Material de Comportamento Organizacional 2023 - Cópia

Instituto Superior Técnico Angola – ISTA
Departamento de Economia e Gestão

Coordenação do Curso de Contabilidade e Administração
Disciplina: COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
Designação Da Cadeira: Comportamento Organizacional

Regime: Semestral
Posição No Curso: 3º Ano
Tempos Lectivos 1h:30 /Semana
Sessão Nº 01 Data: ____/____/202___
Docente: Pedro António
Tema: Apresentação do Professor e Breves Considerações da cadeira.
OBJETIVO GERAL DA AULA
Diagnosticar o comportamento organizacional e proporcionar um clima favorável propicio à produtividade.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
– Definir Comportamento Organizacional;
– As principais metas de C.O, a natureza e o escopo de C.O;
– Caracterizar sua importância e beneficios do estudo de C.O; – Os seus níveis de abordagem
comportamental; – Descrever o que fazem os executivos.
1. INTRODUÇÃO
As organizações são sistemas cujo grau de complexidade sendo variável, carecem de uma analise
aprofundada de maneira a conseguir obter-se uma razoável visão e compreensão das mesmas.
Enquanto sistema, uma organização é composta por vários subsistemas os quais se inter-relacionam e
interinfluenciam de forma que o todo é maior do que a soma das partes ou elementos.
Este princípio chave da teoria sistémica tem implicações directas na forma como as organizações são
abordadas, estudadas e compreendidas. As organizações enquanto entidade vivas e dinâmicas devem
possuir algumas capacidades, como sejam a capacidade de renovarem, inovarem, aprenderem, ajustarem-
se às mudanças internas e externas, transformar informação em conhecimento, resolver problemas,
acrescentar valor.
As organizações e a gestão das mesmas evoluíram nos últimos 100 anos de um paradigma de
produtividade para um novo paradigma que surgiu na década de oitenta do passado século XX, que é o da
competitividade. A este ultimo incorporou-se-nos últimos anos, a vertente da qualidade.
A área do Comportamento Organizacional será tão antiga quanto o próprio homem, embora enquanto
disciplina tenha um carácter recente como recente é a própria gestão no sentido de ser passível de estudo e
analise sistemática.
Docente: Pedro António / Este Material É De Uso Exclusivo Da Disciplina Comportamento Organizacional = Ista
Qualquer Cópia Sem A Devida Autorização Está Sujeita A Penalidade Legal.
O Comportamento Organizacional enquanto disciplina importante para a compreensão das realidades
organizacional, tantas vezes elas próprias contraditórias na sua evolução, recebeu e recebe contributos de
várias ciências como sejam a psicologia, sociologia social, economia gestão, antropologia ,etc.
provavelmente a capacidade de conseguir integrar conhecimento de varias proveniências disciplinas seja um
dos grandes trunfos do comportamento organizacional.
A riqueza do Comportamento Organizacional também se afirma pela multiplicidade de áreas que abarca e
pela dimensão que as mesma assumem ou podem assumir. Por tudo isso esperamos ter colocando neste
“produto”, aqui designado por Comportamento Organizacional, um pouco mais à vista o iceberg, tendo a
clara noção do imenso que continua submerso mas disponível para outros e novos desafios.
1.1- O Que é Comportamento Organizacional?
O que você sabe sobre comportamento organizacional e sua relação com os resultados de uma empresa?
Esse é um tema que não pode escapar do radar de gestores. Ao lado de seus colaboradores, em todos os
níveis, eles são responsáveis por levar a missão, visão e valores do negócio para o campo prático. Ou seja,
isso se dá não apenas por meio da teoria, mas principalmente com atitudes. São elas que contaminam
positiva ou negativamente o grupo e, por consequência, aproximam ou afastam a empresa de seus
objectivos.
O compromisso e as responsabilidades são significativas, portanto. Mas como implementar o
comportamento organizacional nas empresas?
De que forma o tema é abordado individualmente e em grupo?
Quais os tipos de comportamento organizacional e as ferramentas de avaliação a utilizar no processo?
Nesta abordagem vamos destacar não apenas o conceito e a importância do comportamento
organizacional, mas principalmente debater o que pode ser feito para alcançar harmonia, motivação e
engajamento no ambiente de trabalho.
O que é comportamento organizacional?
(Conceito e Definição)
Qual a importância do comportamento organizacional Tipos de comportamento organizacional
Comportamento Individual Comportamento em grupo Qual o impacto do comportamento das pessoas nos
resultados das empresas?
Critérios de Avaliação de Comportamento Ferramentas de Avaliação comportamento organizacional
reunião O objectivo do comportamento organizacional é garantir as condições necessárias para o
andamento e desenvolvimento dos trabalhos.
As Principais Metas Do Comportamento Organizacional São: a explicação, previsão e controle do
Comportamento humano.
A explicação refere-se a identificação das causas ou razões que

impulsionaram determinados fatos/acontecimentos/fenômenos.
A previsão está direcionada para eventos futuros estabelecendo os resultados alcançados através de uma
ação específica.
O controle apresenta-se como um objetivo controverso, pois há em si uma dificuldade em monitorar o
comportamento do ser humano, o qual é integrante fundamental nas organizações. O controle implica na
contribuição mais valiosa que o comportamento organizacional acarreta para o trabalho gerando eficácia.
Admitese que esta é a maior dificuldade: monitorar o comportamento do ser humano. Mas, por que?
Conceito Comportamento organizacional é uma forma de estudo e análise de condutas individuais e
colectivas de líderes e colaboradores e suas implicações no ambiente de trabalho. Consiste não apenas no
diagnóstico, mas no entendimento das necessidades de desenvolvimento das equipes, individual e
colectivamente, para o benefício da organização. (Cunha,M,et al (2007).
Para Robbins,S (2009) comportamento organizacional são acções e atitudes das pessoas nas organizações.
Ainda afirma Cunha (2007),é a disciplina que tem por domínio especifico o estudo de indivíduos e grupos
em contexto organizacional, e o modo como os processos e as praticas internas afectam indivíduos e grupos.
De acordo com Dubrin (2003,p.02), Define: “Comportamento Organizacional é o comportamento humano
no local de trabalho, a interacção entre as pessoas e a organização em si. As principais metas do
comportamento organizacional são explicar, prever e controlar o comportamento.”
Stephen P.Robbins (habilidades Humanas) é um campo de estudos que investiga o impacto que
indivíduos, grupos e a estrutura têm sobre o comportamento dentro das organizações com o propósito de
utilizar este conhecimento para melhorar a eficácia organizacional.
John A. Wagner III John R.Hollenbeck é um campo de estudos voltado a prever, explicar, compreender e
modificar o comportamento humano no contexto das empresas.
O trabalho sempre ocupou lugar central na vida das diferentes comunidades e gradativamente foi sendo
limitado pelas condições sociais que foram se estabelecendo. Com isso pode-se verificar que, as
organizações estão fazendo um redesenho da estrutura, preocupando-se com o ambiente externo,
proporcionando aos profissionais experientes, tratamentos diferenciados, beneficiando-se em vários
aspectos como: qualidade de vida profissional, grandes perspectivas de conquistar as metas e objectivos
traçados, inter-relacionamentos mais maduros e estabilizados.
Existe diferente concepções quanto o comportamento, dividido em:
- comportamento individual: retrata as reacções inerente ao individuo e suas condutas no contexto
organizacional;
- comportamento grupal: refere-se à gama de reacções dos indivíduos que compõem um grupo: como as
acções emergentes do comportamento grupal retrata as múltiplas influencias decorrentes da dinâmica
existente, incluindo as pessoas, a interacção, o sentimento, as actividades (tarefas), a comunicação e os
objectivos;
- Comportamento Organizacional: refere-se às manifestações emergentes no contexto das organizações,
indicando os controles, o processo decisório e os esquemas técnico-administrativos assumidos num dado
organizaciona
momento
l.
Seu objectivo é garantir as condições necessárias para o andamento e desenvolvimento dos trabalhos,
fazendo uso de técnicas para motivar e engajar as pessoas em prol de objectivos e resultados pré-
determinados. Resumidamente, o comportamento organizacional envolve tudo aquilo que é necessário
para que o ambiente de trabalho esteja harmonioso e que cada colaborador tenha tranquilidade e segurança
para a realização de suas actividades.
Definição Antes de avançarmos, vale citar ainda a definição dada por John W. Newstrom no livro
Comportamento Organizacional: O Comportamento Humano no Trabalho (Ed. Bookman).
Comportamento organizacional é o estudo sistemático e a aplicação cuidadosa do conhecimento sobre
como as pessoas agem dentro das organizações, seja como indivíduos, seja em grupos. Ele busca
identificar as formas pelas quais as pessoas podem agir de maneira mais eficaz.
Entendido o conceito e a definição, vamos agora tratar sobre a importância do comportamento
organizacional. Qual a importância do comportamento organizacional Em tópicos, vamos relacionar agora
algumas boas razões para você se interessar pelo estudo do comportamento organizacional e adicionar
essa competência ao seu currículo.
R/ Auxilia em vários aspectos da gestão de pessoas na organização Ajuda na compreensão de todas as
complexidades comuns às relações interpessoais. - Torna o gestor mais bem preparado para lidar com as
individualidades e seus reflexos no grupo. Permite a ele analisar a dinâmica de relacionamentos em grupos
de diferentes tamanhos actua em favor do desenvolvimento da inteligência emocional em escala individual
e colectiva Possibilita melhor compreender e gerenciar as relações intergrupais entre diferentes
departamentos de uma mesma empresa.
-Torna a comunicação facilitada, independentemente do nível de hierarquia envolvido permite uma visão
mais abrangente sobre o capital humano disponível Possibilita trabalhar a resiliência do grupo de modo a
se adaptar às mais variadas situações no quotidiano corporativo.
Comportamento organizacional individual Há vários tipos de comportamento organizacional e também
dois níveis: individual e grupal Tipos de comportamento organizacional. O comportamento organizacional
varia conforme os valores a ele direccionados ou mesmo de acordo com suas aplicações em uma empresa,
tendo como foco os seus objectivos. Dessa forma, podemos dividi-lo em diferentes tipos, já que não há um
consenso entre os principais autores quanto a eles. Comportamento organizacional voltado à ética Tem
como base o cumprimento das tarefas destinadas a um indivíduo ou grupo, observando as normas de
conduta desejadas para o exercício profissional. Está totalmente ligado com os valores da organização,
relacionando a tais padrões toda a operação e processos nela desenvolvidos.
Quando se fala em ética, é esperado que o comportamento organizacional seja pautado não apenas pela
honestidade e transparência, mas também no respeito às regras e aos demais colegas, seus superiores e
também clientes. Comportamento organizacional baseado na responsabilidade. A responsabilidade no
ambiente corporativo é um conceito bastante amplo, o que aparece também nos esforços de qualificação
do comportamento organizacional. Isso significa que não há relação directa apenas com obrigações
relacionadas a prazos e resultados, por exemplo. No conceito, se inclui também o próprio comportamento
individual do profissional, ou seja, de que maneira ele se comporta no ambiente de trabalho e como as
suas atitudes se reflectem no colectivo.
Comportamento organizacional que estimula a competitividade As características do modelo de negócio
também podem influenciar bastante no comportamento organizacional. Um exemplo disso são as
empresas que têm no lucro o objetivo maior, como as instituições financeiras. Esse cenário molda um
ambiente de competitividade intensa, onde as individualidades não dão espaço ao trabalho em equipe e
seus interesses se sobrepõem aos colectivos.
Com metas bem delimitadas, o clima organizacional costuma ser tomado por disputas acirradas, por vezes
transitando por um tênue limite entre o que é ou não uma conduta profissional. Comportamento
organizacional autocrático Quando as diferenças hierárquicas aparecem de forma clara no quotidiano da
empresa, temos aí um exemplo clássico do que se chama de comportamento organizacional autocrático. É
um modelo que se assemelha à liderança ditatorial, demarcando claramente quem está no comando e
abaixo dele.
O líder que conduz sua empresa dessa forma pode até ser cortês com suas equipes, mas sem deixar margem
para que ela participe mais activamente dos processos. Centralizador, ele dá instruções e espera que os
colaboradores as cumpram. Na prática, ou o indivíduo se encaixa no código da organização, ou está fora
dela. Comportamento organizacional baseado na perseguição Não é difícil concluir que este último tipo de
comportamento organizacional é bastante negativo. Há diferentes formas de a perseguição ser manifestada
no ambiente corporativo. Entre elas, estão o assédio ou constrangimento ao colaborador, uso de palavras
ofensivas, comunicação agressiva e repreensão em frente aos colegas. É um modelo capaz de prejudicar não
apenas o indivíduo, além de adoecê-lo, como a todo o grupo e, por consequência, afectar a produtividade e
os resultados.
Comportamento Individual O estudo do comportamento organizacional é dividido em níveis. Os mais
comuns são o individual e o grupal. No primeiro caso, a análise se concentra sobre o colaborador e seus
objectivos, interesses, motivações, habilidades e competências profissionais, além de valores, percepções e
atitudes. Parte de uma investigação sobre o seu rendimento e o que pode atrapalhar o crescimento na
carreira. Também é avaliado de que forma ele reage à cultura da empresa ou às suas regras, buscando
identificar aquilo que de alguma forma afecta a produtividade e qualidade no trabalho.
O objectivo é estabelecer uma conexão entre os profissionais, alcançando um clima organizacional favorável
para que as potencialidades do grupo prevaleçam.
Quando há sucesso na abordagem, o grupo consegue actuar de forma conjunta e efectiva, o que resulta em
maior motivação, produtividade e qualidade no trabalho. Já a empresa, como é de se esperar, acaba
favorecida pelos melhores resultados quando há esse nível de engajamento. Nos próximos tópicos, vamos
aprofundar quais são e como se dão os reflexos desse estudo sobre a organização. comportamento
organizacional grupo O clima organizacional é de suma importância para a produtividade de uma empresa
Qual o impacto do comportamento das pessoas nos resultados das empresas?
Nessa hora, O capital humano é, de facto, o maior bem que uma empresa possui. Embora os inegáveis
avanços industriais e tecnológicos em diferentes períodos da história, a figura do homem continua sendo
imprescindível para a maioria dos negócios. E isso vale tanto para produzir bens na indústria, quanto para
revendê-los no comércio ou para a prestação de serviços. Um prédio não é erguido sem mão de obra
qualificada. Um restaurante não funciona sem profissionais habilidosos na cozinha. o consumidor tem o
poder de decisão, mas é um vendedor – e não uma máquina – que o conduz até a compra.
Portanto, líderes não podem desconsiderar seus colaboradores para alcançar os objectivos estabelecidos
para uma organização. Mas como isso seria possível se aspectos como produtividade e desempenho são
afectados por questões relacionadas ao ambiente?
Obviamente, não. É por isso que o estudo do comportamento organizacional nos níveis individual e grupal
é fundamental. A partir daí, o que poderia gerar prejuízos para os resultados da empresa se torna um
elemento a mais para qualificar os números alcançados por ela. Dados reforçam a necessidade da
abordagem organizacional Não faltam estudos conduzidos no Brasil e no exterior para reforçar a
importância do comportamento organizacional para alcançar profissionais mais satisfeitos e melhores
resultados nas empresas. Separamos alguns dados que ajudam nessa compreensão. Confira:
O desafio, portanto, é definir uma estratégia para que o comportamento organizacional atue em favor da
empresa e não contra os seus resultados.
Ferramentas de Avaliação Agora que conhece os principais critérios para avaliar o comportamento
organizacional na sua empresa, a pergunta é: como fazer isso?
Existem ferramentas que podem ajudá-lo na tarefa. É muito importante conhecê-las para que possa avaliar
qual se aplica melhor às suas necessidades.
Toda empresa tem sua própria cultura e estrutura organizacional. Algumas influenciam o mundo inteiro
por sua ousadia e inovação, criam tendências no modo de gerir pessoas, buscar resultados e se
transformam em referencias.
Toda essa influencia tem directamente seus impactos nos comportamentos do Capital Humano, que inserido
numa sociedade, também é um influenciador dos comportamentos desta.
OBJECTIVOS ORGANIZACIONAIS OBJECTIVOS PESSOAIS

 Crescimento sustentado  Melhorias salarias
 Lucratividade  Melhorias benefícios
 Produtividade  Estabilidade no emprego
 Qualidade nos produtos/serviços  Segurança no trabalho
 Redução de custos  Qualidade de vida e satisfação no trabalho
 Participação no mercado novos e novos  Consideração e respeito
clientes  Oportunidade de crescimento
 Competitividade  Liberdade para trabalhar  Imagem no mercado.  Liderança liberal
 Orgulho da organização.
Resumindo:
Quando o clima organizacional não é saudável, a desmotivação aparece. Pode começar em nível individual
para, em seguida, contaminar o grupo. Não há como desvincular tal cenário dos resultados obtidos.
Também são possíveis consequências o aumento nos índices de absenteísmo (faltas não justificadas),
turno ver (rotatividade), dificuldades na retenção de talentos e afastamentos por motivos de saúde. A
propósito, o viés ocupacional é grande motivador de esforços de comportamento organizacional na
empresa. Colaboradores importunados, reprimidos, desanimados ou que se sintam descontentes ou até
mesmo agredidos no exercício da função se tornam susceptíveis ao adoecimento. Sem equilíbrio físico e
psicológico, o profissional afectado não apenas terá o rendimento diminuído, como poderá ter de se
ausentar do trabalho, sem ser desligado da empresa. Por outro lado, precisa ser assim?
Actividade nº 01
1- Qual a diferença entre Comportamento Organizacional e comportamento dos individuos
que à compõe ???
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2- Porquê é que o comportamento individual pode afectar o todo organizacional?
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3- As pessoas são recursos ou parceiros da organização?
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Regime: Semestral
Sessão Nº 0 2 Data: ____/____/2022
Tema: Génese da Teoria Comportamental; Principais variáveis que afectam o comportamento;

1.2- Enfoque comportamental (Contextualização do Comportamento Organizacional na Abordagem
Humanística ou
Behavoirista)
Objectivo Geral da Aula
 Diagnosticar o comportamento organizacional e proporcionar um clima favorável propicio à

produtividade.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
– Conhecer as principais variáveis que afectam o Comportamento; Descrever o enfoque
comportamental;
– Identificar os desafios e oportunidades no campo C.O;
– Responder a questão: o que é comportamento organizacional?
– Compreender a necessidade de contextualizar os saberes da disciplina ao serviço público
– Passar a ser sensível ao fator sócio humano da Administração Pública
1.2.1- GÉNESE DA TEORIA COMPORTAMENTAL
 Surge na década de 40 (O Comportamento Administrativo; Simon, Herbert A.; E.U.A.; 1947);

 Redefinição total dos conceitos administrativos;
 Crítica às Teorias Clássica e das Relações Humanas Amplia o seu conteúdo e diversifica a
sua natureza;
 Crítica severa à Teoria Burocrática;
 Incorporação da Sociologia da Burocracia;
 Nova abordagem das ciências do comportamento e adopção de posições explicativas e descritivas.
1.2.2- Enfoque comportamental (Contextualização do Comportamento
Organizacional na Abordagem Humanística ou Behavoirista)
A partir dos trabalhos da Escola das Relações Humanas, a Teoria Da Administração passa a apresentar
novos pontos.
Na abordagem comportamental (ou Behaviorista):
 Salienta a presença das ciências do comportamento humano,
 Busca soluções mais humanas e flexíveis para os problemas organizacionais,
 Adopta posições explicativas e descritas ( versus normativas e prescritas das teorias anteriores).
 Predomina a ênfase nos indivíduos, mas dentro de um contexto organizacional.
 Tem sua origem na oposição da Teoria das Relações Humanas frentes aos pontos tratados pela
abordagem clássica.
 Surgiu no final de 1940.
Um dos seus representante é o Austríaco nacionalizado americano George Elton Mayo , em que uma das
suas celebre fase é: A concepção de homem social, na Teoria das Relações Humanas é derivado do facto
de que a motivação económica é secundária na determinação do rendimento do trabalhador, sendo
prioritário, o reconhecimento do trabalho, a aprovação e a participação social.
Como todos os estudos, a Teoria das Relações Humanas também sofreu críticas severas em alguns
aspectos, de maior ou menor profundidade, como por exemplo: negação do conflito entre empresa e
trabalhadores; restrição de variáveis que foram analisadas; concepções utópicas do trabalhador – operário
feliz e integrado ao trabalho, nem sempre existe; ênfase excessiva nos grupos informais – a integração
grupal foi super valorizada; espionagem disfarçada – espionar as ideias e insatisfações dos trabalhadores
para inteirar-se dos movimentos trabalhistas reivindicatórios e ausência de novos critérios de gestão, só
indicando de forma mais prática, o que deve ou não ser feito, (FERREIRA etal, 2002).
A Teoria das Relações Humanas e sua abordagem levantou aspectos que começaram a ser analisados com
seriedade dentro do contexto organizacional. A análise constante dos factores motivadores do trabalho, o
estímulo a um comportamento favorável às mudanças exigidas pelo ambiente e à iniciativa dos
funcionários são aspectos que não devem passar despercebidos a qualquer gestor que queira estar
actualizado.
1.2.3- A Motivação Humana
Para compreender a motivação humana, o primeiro passo é o conhecimento do que a provoca e dinamiza.
A motivação existe dentro das pessoas e se dinamiza com as necessidades humanas. Todas as pessoas têm
suas necessidades próprias, que podem ser chamadas de desejos, aspirações, objectivos individuais ou
motivos. As necessidades humanas ou motivos são forças internas que impulsionam e influenciam cada
pessoa determinando seus pensamentos e direccionando o seu comportamento diante das diversas
situações da vida. As necessidades ou os motivos constituem as fontes internas de motivação da pessoa.
Cada pessoa possui motivos ou necessidades que condicionam seu comportamento e que são pessoais e
individuais, pois são determinados por factores que formam a personalidade, por traços biológicos e
psicológicos e pelas características adquiridas pela experiência pessoal e aprendizagem de cada pessoa.
Ademais, cada pessoa pode sentir e perceber seus motivos e necessidades de maneira diferente, em
diferentes épocas ou situações.
Vamos definir motivação como o processo responsável pela intensidade, direcção e persistência
dos esforços de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta. Embora a motivação, de maneira
geral, se relacione ao esforço para atingir qualquer objectivo, vamos reduzir nosso foco nos objectivos
organizacionais para reflectir nosso interesse específico no comportamento relacionado ao trabalho .
Os três elementos-chave em nossa definição são intensidade , direcção e persistência. Intensidade

se refere a quanto esforço a pessoa despende . Este é o elemento a que mais nos referimos quando falamos
de motivação. Contudo , a intensidade não é capaz de levar a resultados favoráveis, a menos que seja
conduzida em uma direcção que beneficie a organização.
A teoria comportamental baseia o entendimento do comportamento através do comportamento individual

das pessoas nos referimos em algumas ocasiões. Para tal, tornou-se assim, necessário o estudo da
motivação humana. Os behavioristas identificam a necessidade do administrador em conhecer o
comportamento humano para uma melhor qualidade de vida dentro das organizações.
Aqui são apresentadas duas teorias que trabalham com a motivação humana dentro das
organizações:  Hierarquia das necessidades de Maslow  Teoria dos dois factores de
Herzberg.
O Modelo de Factores de Higiene/Motivação (Herzberg) e o Modelo da Hierarquia das Necessidades
(Maslow).
1.2.3.1- Hierarquia das necessidades de Maslow

Abraham H.Maslow (1908 – 1970) categorizou as necessidades humanas em uma hierarquia de
importância, visualizada em uma pirâmide.
Ele caracterizou dois grupos de necessidades:
Secundarias
Primarias  Sociais
 Fisiológicas  De estima
 Segurança  De auto -
realização.
Factores Determinantes na Hier
arquia das Necessidades
Hierarquia das necessidades de Maslow
• Se fundamenta nos aspectos:

– Somente quando um nível inferior de necessidade está satisfeito, é que o nível superior
surge no comportamento humano,
– Entretanto, quando alguma necessidade de nível mais baixo deixa de ser satisfeita, ela volta
a predominar o comportamento,
– Cada indivíduo possui sempre mais de uma necessidade como impulso motivacional
atuando em seu organismo,
– A frustração de uma necessidade pode se tornar uma ameaça psicológica, – Nem todos os
indivíduos chegam ao topo da pirâmide de necessidades.
• Apesar de pesquisas não confirmarem cientificamente a teoria de Maslow, a Hierarquia das
Necessidades é ainda aceita e serve de base para orientação do administrador nas organizações.
Aspectos da Teoria da Hierarquia das Necessidades (A. Maslow)

 A criação de um ambiente, criado pela organização, que permita a auto-realização
máxima do indivíduo.
Teoria dos dois Factores de (F.Herzberg), Americano
Principal objectivo: explicar melhor o comportamento dos indivíduos, em situação de trabalho (vs.
Perspectiva tradicional);
Existem 2 factores que orientam o comportamento / motivação humana:
 Factores higiénicos ou extrínsecos (condições ambientais, enquanto o indivíduo trabalha –

exemplo: condições físicas de trabalho, salário, benefícios sociais e políticas de supervisão);
 Factores motivacionais ou intrínsecos (relacionados com a execução de tarefas, i.e., com o
conteúdo do cargo sentimentos de realização, crescimento e reconhecimento profissionais)
A teoria, em essência, afirma:

Docente: Osvaldo P.Lussindo Luciano / Este Material É De Uso Exclusivo Da Disciplina Comportamento
Organizacional = Ista Qualquer Cópia Sem A Devida Autorização Está Sujeita A Penalidade Legal.
 A satisfação do indivíduo no cargo depende do conteúdo do cargo ou actividades motivadoras /

desafiadoras neste – factores motivadores;
 A insatisfação do indivíduo no cargo depende do ambiente, supervisão, colegas e contexto geral no
próprio cargo – factores higiénicos.
1.2.3.2- Teoria dos dois Factores de Herzberg Factores Higiénicos

• Ou extrínsecos, pois estão localizados no ambiente que rodeia os indivíduos na organização. São
administrados e decididos pela empresa.
– Salários
– Benefícios
– Tipos de supervisão,
– Condições físicas e ambientais de trabalho,
– Políticas da empresa,
– Clima de relacionamento entre funcionários e empresa.
• É como o indivíduo se sente em relação à sua empresa.
• Nas Escolas anteriores, somente os factores extrínsecos eram utilizados na motivação dos
empregados.
• Segundo os estudos de Herzberg:
– quando os factores higiénicos são precários, eles provocam insatisfação dos empregados,
– e quando são óptimos, eles apenas evitam a insatisfação dos empregados, não aumentando
sua satisfação.
• Por este motivo, são também chamados de factores insatisfacientes.
1.2.3.3- Teoria dos dois Factores de Herzberg Factores motivacionais
• Ou intrínsecos, pois estão sob o controle do indivíduo.

• Referem-se ao conteúdo do cargo e às tarefas executadas pelos empregados.
– Crescimento individual,
– Progresso profissional, – Responsabilidade, – Reconhecimento.
– É o como o indivíduo se sente em relação ao seu cargo.
1.2.3.4- Teoria dos dois Factores de Herzberg Enriquecimento dos cargos
O que causa períodos de trabalho felizes e infelizes?

Análise dos factores motivadores e dos factores de contexto ou higiénicos.
Pagar bons salários e assegurar boas condições de trabalho, não basta para produzir entusiasmo e elevada
motivação nos empregados o entusiasmo provém do tipo de trabalho que o empregado realiza.
• Para Herzberg, a motivação no trabalho deve ser contínua.
• Assim, ele propõe o que se chama de ‘enriquecimento dos cargos’.
• Este enriquecimento pode ser vertical ou horizontal.
• Efeitos desejáveis
– Aumento da motivação
– Aumento da produtividade
– Redução do absenteísmo – Redução na rotatividade
• Efeitos indesejáveis
– Aumento da ansiedade frente à novas tarefas,
– Sentimentos de exploração quando mantida remuneração
– Redução das relações interpessoais, devido à maior exigência do cargo.
– Conflitos entre expectativas e resultados.
1.3- DESAFIOS E OPORTUNIDADES NO CAMPO DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

1.3.1- O mundo está mudando com uma rapidez incrível:
Estamos em uma Aldeia Global, onde as Organizações fazem transacções independentemente do lugar ou
tempo, graças à Tecnologia das Informações;
A única constante é a mudança Constante;
Mudança rápida e profunda, veloz e
descontínua.
2. O ambiente de negócios está mudando:
Estamos saindo da era Industrial – activos tangíveis e bens físicos como máquinas, instalações,
equipamentos, ferramentas e o capital financeiro;
Estamos entrando na era do Conhecimento – activos intangíveis e bens intelectuais, era de ideias,
concepções, capital intelectual em alta. O conhecimento está se tornando a moeda mais importante do 3º
milénio.
3. A força de trabalho está mudando:
 As pessoas estão se caracterizando por:

 Novas habilidades e competências;
 Diferentes valores sociais;
 Diferentes etnias e raças;
 Diferentes idades e bases culturais;
 Diferentes perspectivas, preferências de estilo de vida e valores pessoais.
4. As expectativas de clientes e consumidores estão mudando:

Só prosperam as empresas que são capazes de oferecer qualidade elevada aos clientes, melhores serviços,
baixo custo e valor agregado;
Era da gestão da qualidade total (compromisso de todos os seus membros);
Encantar o cliente superar suas expectativas passa a ser seu grito de guerra;
Incessante necessidade de mudança e inovação, pois as necessidades e expectativas dos clientes estão
sempre mudando.
5. As organizações estão mudando:
Estão enxugando gorduras, reduzindo tamanho, eliminando níveis hierárquicos, terceirizando actividades
não essenciais, formando alianças com outras organizações, criando novas estruturas mais simples e
eficazes, tornando-se globais e utilizando tecnologias mais sofisticadas.
6. Os gerentes e dirigentes estão mudando também:
Necessidades de constantes mudanças e ajustes pessoais e organizacionais para assegurar a
competitividade; Mudanças nos termos que reflectem os ajustes comportamentais: líder, coordenador,
coach, facilitador ou incentivador.
7. O conhecimento humano está se tornando o principal factor de produção de riquezas:
Na era da informação o mundo dos negócios depende cada vez mais da produção de ideias e de conceitos.
São bens essenciais negociados no mercado;
O saber não é um bem económico no sentido clássico – o seu uso não o destrói e sua transferência não
representa perda para quem o detém.
8. DIVERSIDADE ORGANIZACIONAL
A diversidade da força de trabalho significa que as organizações estão se tornando mais heterogéneas em
termos de raça, etnia e sexo de seus participantes. Mas o termo também se aplica a qualquer pessoa que
fuja da norma convencional.
9. C.O E VANTAGEM COMPETITIVA
Assuntos críticos enfrentados pelos executivos
 Trabalhar com pessoas de diferentes culturas;

 Administrar a diversidade da força de trabalho;
 Aumentar a qualidade e a produtividade;
 Melhorar as habilidades humanas;
 Dar autonomia para as pessoas (empowerment);  Estimular a inovação e a mudança.
EXERCÍCIOS / QUESTÕES
1. Como surgiu a Teoria das Relações Humanas?
2. Qual é o principal representante da Teoria das Relações Humanas?
3. Cite dois itens nos quais estão centradas as críticas à Teoria das Relações Humanas.
4. O que você acha de positivo nessa Teoria?
EXERCÍCIOS /ENTREGAR
1- Como os conceitos de comportamento organizacional se relacionam com as funções, papéis e
habilidades dos executivos?

Regime: Semestral
Sessão Nº 03 Data: ____/____/202___
1.4- Fundamentos do Comportamento Individual : Personalidade, Valores, atitudes e satisfação com o

trabalho
Objetivos de Aprendizagem , Depois de ler este capítulo, você será capaz de:
1 -Definir personalidade, descrever como ela é mensurada e explicar os fatores que a influenciam.
2- Descrever a estrutura do Indicador de Tipos de Personalidade Myers-Briggs (MBTI®) e avaliar seus
pontos fortes e fracos.
3- Identificar as características-chave no modelo Big Five.
4- Demonstrar como as características do Big Five preveem comportamentos no trabalho.
5- Identificar os traços de personalidade mais relevantes para o comportamento organizacional.
1.4.1- Personalidade
Por que algumas pessoas são calmas e passivas, enquanto outras são agressivas e agitadas?
Alguns tipos de personalidade são mais adaptáveis a determinados tipos de trabalho?
Antes de podermos responder a essas perguntas, precisamos responder a outra questão básica: o que é
personalidade?
O que é personalidade?
Quando falamos sobre personalidade, não estamos dizendo que uma pessoa tem charme,uma atitude positiva diante da
vida, um rosto sorridente ou que seja eleita ‘Miss Simpatia’de um concurso de beleza. Quando um psicólogo fala sobre
personalidade, referese a um conceito dinâmico que descreve o crescimento e o desenvolvimento de todo o sistema
psicológico de um indivíduo.
Definindo a personalidade A definição de personalidade mais frequentemente utilizada foi proposta por Gordon Allport
há mais de 70 anos. Ele disse que a personalidade é “a organização dinâmica interna daqueles sistemas psicofísicos do
indivíduo que determinam seu ajuste individual ao ambiente”. 2 Para nossos propósitos aqui, vamos considerar a
personalidade a soma total das maneiras como uma pessoa reage e interage com as demais. Ela é mais frequentemente
descrita com base nos traços mensuráveis exibidos por um indivíduo.
Mensurando a personalidade A razão mais importante para os gestores precisarem mensurar a personalidade é porque as
pesquisas têm mostrado que os testes de personalidade são úteis na decisão de contratação e os ajudam a prever quem é a
melhor escolha para uma vaga existente. Alguns deles usam os testes de personalidade para melhor entender e administrar
as pessoas com quem trabalham. A maneira mais comum de mensurar a personalidade é utilizar questionários de
autoavaliação, por meio dos quais os indivíduos se autoavaliam ao se classificarem de acordo com uma série de factores,
tais como “eu me preocupo muito com os outros”. Apesar de essas autoavaliações funcionarem bem quando benfeitas,
uma de suas deficiências é que o candidato pode mentir ou administrar a imagem que quer transmitir — isto é, fingir algo
bom e criar uma boa impressão. As evidências mostram que, quando as pessoas sabem que seus testes de personalidade
serão usados para auxiliar em uma decisão de contratação, os resultados apresentam uma variação padrão em que os
candidatos parecem mais conscienciosos e emocionalmente estáveis do que quando fazem o teste apenas para se conhecer
melhor. Outro problema é a precisão. Um candidato apto para a função pode simplesmente ter estado em um dia de mau
humor quando o levantamento foi feito, e isso tornará o resultado do teste menos preciso.
As pesquisas de avaliações realizadas por observadores proporcionam uma análise independente da personalidade. Nelas,
um colega ou outro observador faz a avaliação da personalidade de um indivíduo (às vezes com o conhecimento do
sujeito avaliado, às vezes não). Mesmo sabendo que os resultados de autoavaliação e de observações independentes estão
fortemente correlacionados, as pesquisas sugerem que as últimas são um indicador mais preciso para prever o sucesso
profissional. Todavia, cada um deles pode nos dizer algo específico sobre o comportamento do indivíduo no ambiente de
trabalho.
Determinantes da personalidade Uma das primeiras discussões no estudo da personalidade centrou-se em tentar definir se
ela é resultado da hereditariedade ou do ambiente. Obviamente, não existe uma resposta simples para isso. A
personalidade parece resultar de ambas as influências. Contudo, pode ser uma surpresa saber que as pesquisas tendem a
corroborar uma maior importância da hereditariedade em detrimento da importância do ambiente.
A hereditariedade se refere aos fatores determinados pela genética de um indivíduo.

A estatura, a beleza dos traços, o gênero, o temperamento, a força e flexibilidade muscular, o nível de energia e os ritmos
biológicos são algumas das características que costumam ser consideradas, completa ou substancialmente, influenciadas
pelos pais da pessoa,ou seja, por seus perfis biológico, fisiológico e psicológico. A abordagem hereditária argumenta que
a explicação definitiva para a personalidade de um indivíduo está na estrutura molecular de seus genes, localizada nos
cromossomos. Pesquisadores em vários países estudaram milhares de pares de gêmeos idênticos que foram afastados no
nascimento e criados separadamente. Caso a hereditariedade não tivesse um papel importante na determinação da
personalidade, seria natural esperar poucas semelhanças entre os irmãos separados. Mas evidências sugerem que eles
possuem muitas coisas em comum. Para cada traço de comportamento, uma parte significativa das semelhanças entre os
gêmeos acabou associada a fatores genéticos. Por exemplo, um par de gêmeos separados havia 39 anos e criados em
localidades distantes cerca de 70 quilômetros uma da outra dirigiam carros do mesmo modelo e cor. Fumavam sem parar
a mesma marca de cigarro, possuíam cachorros com o mesmo nome e costumavam passar férias na mesma praia, a 2,4
mil quilômetros de suas residências, hospedados a poucas quadras um do outro.
Os primeiros estudos sobre a estrutura da personalidade tentaram identificar e classificar características

duradouras que pudessem descrever o comportamento das pessoas,incluindo timidez, agressividade,
submissão, preguiça, ambição, lealdade e extroversão. Essas características, quando exibidas em um
grande número de situações, são chamadas de traços de personalidade de um indivíduo. Quanto mais
consistentes as características ao longo do tempo e quanto maior a frequência com que ocorrem em
situações diversas,maior a importância desses traços para a descrição do indivíduo.
1.4.2.1- O Indicador de Tipos de Personalidade Myers-Briggs
Um dos modelos mais amplamente utilizados de tipologia de personalidade em todo o mundo é o chamado
Indicador de Tipos de Personalidade Myers-Briggs (ou Myers-Briggs Type Indicator em inglês, também
conhecido pela sigla MBTI). É um teste de personalidade, com cem questões, que avalia como as pessoas
agem ou se sentem em determinadas situações. Com base nas respostas dadas, as pessoas são classificadas
como extrovertidas ou introvertidas (E ou I), sensoriais ou intuitivas (S ou N, segundo as siglas em inglês),
racionais ou emocionais (T ou F) e julgadoras ou perceptivas (J ou P). Esses termos são definidos da
seguinte maneira:
 Extrovertidos (E) versus Introvertidos (I). Os indivíduos extrovertidos são expansivos,sociáveis e

assertivos. Os introvertidos são quietos e tímidos.
 Sensoriais (S) versus Intuitivos (N). Os indivíduos sensoriais são pragmáticos e preferem ordem e
rotina. Eles focam os detalhes. Os intuitivos confiam em processos inconscientes, são mais
criativos e têm uma visão ampliada das situações.
 Racionais (T) versus Emocionais (F). Os indivíduos racionais usam a lógica e o raciocínio para
lidar com problemas, tomando decisões objetivas. Os emocionais tomam as decisões baseados em
valores pessoais e sentimentos acerca do assunto.
 Julgadores (J) versus Perceptivos (P). Os tipos julgadores gostam de ter controle e querem ter seu
mundo estruturado e organizado. Os perceptivos são flexíveis e espontâneos e tendem a sentirem-
se ansiosos e inseguros ao tomar decisões.
Essas classificações são combinadas em 16 tipos de personalidade, sendo cada pessoa identificada com um
dos itens de cada um dos quatro pares. Vamos analisar alguns exemplos.Os do tipo
Introvertido/Intuitivo/Racional/Julgador (INTJ) são visionários. Geralmente,possuem mentes originais e
uma grande inclinação para ter ideias e propósitos próprios. São céticos, críticos, independentes,
determinados e frequentemente teimosos. Os do tipo ESTJ são organizados. Eles são realistas, lógicos,
analíticos, decididos e possuem uma tendência natural para os negócios ou para a mecânica. Gostam de
organizar e dirigir atividades. O tipo ENTP é idealizador, inovador, individualista, versátil e atraído por
ideias empreendedoras. É o tipo de pessoa que pode ser muito útil para a resolução de problemas
desafiadores, mas que talvez não aceite tarefas rotineiras. Um livro recente que trouxe o perfil de 13
empreendedores contemporâneos que criaram empresas de enorme sucesso, como a Apple, a FedEx, a
Honda, a Microsoft e a Sony, mostra que todos eles são do tipo racional intuitivo (NT).12 Esse resultado é
particularmente interessante, pois apenas 5 por cento da população se enquadra nesse tipo.
1.4.2.2- O modelo Big Five de personalidade
O MBTI pode não ter evidências que o apoiem, mas não se pode dizer o mesmo do modelo de
personalidade de cinco fatores — mais comumente chamado ‘Big Five’. Um número considerável de
pesquisas indica que são cinco dimensões básicas que fundamentam todas as outras e englobam as
variações mais significativas na personalidade humana.
Esses cinco fatores são:
 Extroversão. Dimensão que se refere ao nível de conforto de uma pessoa com seus
relacionamentos. Os extrovertidos costumam ser agregadores, assertivos e sociáveis. Os
introvertidos costumam ser reservados, tímidos e quietos.
 Amabilidade. Dimensão que se refere à propensão de um indivíduo em acatar as ideias dos outros.
As pessoas muito amáveis são cooperativas, receptivas e confiáveis. As pessoas que têm baixa
pontuação nessa dimensão são frias, desagradáveis e confrontadoras.
 Conscienciosidade. É uma medida de confiabilidade. Uma pessoa altamente conscienciosa é

responsável, organizada, confiável e persistente. Aquelas que têm baixa pontuação nessa dimensão
são facilmente distraídas, desorganizadas e pouco confiáveis.
 Estabilidade emocional. Dimensão geralmente rotulada por seu oposto o neuroticismo é que se
refere à capacidade de uma pessoa para lidar com o estresse. As pessoas com estabilidade
emocional positiva costumam ser calmas,autoconfiantes e seguras. Aquelas com pontuação
negativa tendem a ser nervosas,ansiosas, deprimidas e inseguras.
 Abertura para experiências. Dimensão que se refere aos interesses de uma pessoa e seu fascínio por
novidades. Pessoas muito abertas são criativas, curiosas e sensíveis artisticamente. As que ficam na
outra ponta dessa dimensão tendem a ser convencionais, conservadoras e se sentem melhor com
coisas já familiares.
Como as características Big Five preveem comportamentos no trabalho?As pesquisas sobre essas cinco
dimensões de personalidade encontraram importantes relações entre elas e o desempenho no trabalho.
Evidências sugerem que os indivíduos confiáveis,cuidadosos, conclusivos, capazes de planejar,
organizados, trabalhadores, persistentes e orientados para resultados costumam apresentar um desempenho
no trabalho superior na maioria das ocupações, se não em todas elas. Além disso, os funcionários mais
conscienciosos demonstram também maior conhecimento do trabalho, provavelmente porque se
preocupam em aprender mais (uma revisão de 138 estudos revelou que a conscienciosidade se relacionava
fortemente às notas dos alunos nas provas).Os níveis mais altos de conhecimento do trabalho, então,
contribuem para um melhor desempenho.
As pessoas que obtêm muitos pontos em estabilidade emocional são mais felizes que as que fazem menos
pontos. Dos traços de personalidade do Big Five, a estabilidade emocional é o mais relacionado à
satisfação com a vida, o trabalho e a baixos níveis de estresse. Isso é provavelmente verdadeiro, pois os
indivíduos com maiores pontuações têm mais probabilidade de ser positivos e otimistas em seus
pensamentos e experimentam menos emoções negativas. Por sua vez, as pessoas que têm pouca
estabilidade emocional são hipervigilantes (sempre procurando problemas ou sinais iminentes de perigo) e
particularmente vulneráveis aos efeitos físicos e psicológicos do estresse. Os extrovertidos também
tendem a ser mais felizes na vida pessoal e profissional de uma forma geral. Eles experimentam mais
emoções positivas que os introvertidos e expressam esses sentimentos com mais liberdade.
Quadro- Traços que mais importam para o sucesso nos negócios de empresas privadas
Mais importantes Menos importantes
Persistência Boa oratória
Atenção aos detalhes Trabalho em equipe
Eficiência Flexibilidade e adaptabilidade
Competência analítica Entusiasmo
Estabelecimento de metas desafiadoras Habilidade de escutar os outros
Figura - Influência dos traços de personalidade do Big Five no comportamento organizacional
 Em empregos que exigem trabalhos ou interações interpessoais frequentes.
Bémdescobriu que os extrovertidos
são maispropensosa mentirduranteumaentrevista
de empregoque os
introvertidos. Os indivíduos que têm maior pontuação em abertura para experiências são mais criativos nas
ciências e nas artes que aqueles com baixa pontuação.
Como a criatividade é um item importante na defi nição de liderança, as pessoas abertas tendem a ser
líderes mais efetivos. Elas também se sentem mais à vontade com as ambiguidades e mudanças do que
aquelas que têm pontuação menor nesse quesito. Consequentemente, as pessoas denominadas ‘abertas’
lidam melhor com as mudanças organizacionais e se adaptam melhor a tais situações. Evidências recentes
sugerem, porém, que tais indivíduos também são especialmente suscetíveis a acidentes de trabalho.
Em um estudo com profissionais de empresas públicas e privadas, os autores concluíram que a abertura a
experiências é a dimensão de personalidade que exerce maior influência sobre o comprometimento
organizacional. Geralmente esperamos que as pessoas amáveis sejam mais felizes do que as
desagradáveis. E elas realmente o são, mas só um pouco. As pessoas amáveis são a primeira escolha
quando os indivíduos selecionam seus parceiros, amigos ou colegas de equipe na empresa.
EXERCÍCIOS / QUESTÕES
1. Identificar os traços de personalidade mais relevantes para o comportamento organizacional.

2. Faça um comentário a volta do modelo Big five?
3. Sobre os indicadores de Tipos de Personalidade Myers-Briggs, qual deve ser o seu tipo?
.
1.4.3 – VALORES
A pena de morte é uma coisa certa ou errada? Se uma pessoa gosta do poder, isto é bom ou ruim? As
respostas a essas perguntas envolvem critérios de valor. Alguns podem defender a pena de morte,
argumentando que é o castigo adequado para crimes como homicídio ou traição. Outros vão argumentar,
com a mesma veemência, que o Estado não tem o poder de tirar a vida de cidadãos.
Os valores representam convicções básicas de que "um modo específico de conduta ou de condição de
existência é individualmente ou socialmente preferível a modo contrário ou oposto de conduta ou de
existência". Eles contêm um elemento de julgamento, baseado naquilo que o indivíduo acredita ser
correto, bom ou desejável.
Os valores possuem atributos tanto de conteúdo como de intensidade. O atributo de conteúdo determina
que um modo de conduta ou de condição de existência é importante. O atributo de intensidade especifica o
quanto ele é importante. Quando classificamos os valores de uma pessoa de acordo com sua intensidade,
temos o sistema de valores dela. Todos nós temos uma hierarquia de valores que formam nosso sistema de
valores. O sistema é identificado em termos da importância relativa que atribuímos a valores como
liberdade, prazer, auto-respeito, honestidade, obediência e justiça.
Os valores são fluidos e flexíveis? De maneira geral, não. Os valores costumam ser relativamente estáveis
e duradouros. Uma parcela significativa de nossos valores é estabelecida durante a infância — a partir de
nossos pais, professores, amigos ou outras pessoas. Quando crianças, ouvíamos que determinados
comportamentos ou resultados eram sempre desejáveis ou sempre indesejáveis. Havia pouco espaço para
ambigüidade. Você aprendia,por exemplo, que devia ser sempre honesto e responsável. Nunca lhe
disseram para ser um pouco honesto ou levemente responsável. E esse aprendizado de valores absolutos,
ou "preto no branco", que, de certa forma, garante a sua estabilidade e duração. O processo de
questionamento de nossos valores, evidentemente, pode causar uma mudança. Mas o mais freqüente é que
o questionamento sirva apenas para reforçar os valores que j á temos.
1.4.3.1- A importância dos valores
Os valores são importantes no estudo do comportamento organizacional porque estabelecem a base para a
compreensão das atitudes e da motivação, além de influenciarem nossas percepções. As pessoas entram
para as organizações com noções preconcebidas das coisas que "devem" ou que "não devem" ser feitas.
Evidentemente,essas noções não são desprovidas de valores. Pelo contrário, elas contêm interpretações do
que é certo e errado.
Além disso, implicam que certos comportamentos ou resultados sejam preferíveis a outros.
Conseqüentemente, os valores encobrem a objetividade e a racionalidade. Os valores geralmente
influenciam as atitudes e o comportamento. Suponhamos que você entre para uma empresa com a
convicção de que a remuneração com base no desempenho é uma coisa correta e que a remuneração com
base no tempo de casa é errada. Qual seria a sua reação ao descobrir que sua nova empresa remunera o
tempo de casa em detrimento do desempenho? Provavelmente você ficaria desapontado — e isso poderia
causar insatisfação com o trabalho e levá-lo à decisão de não se esforçar muito pois, "de qualquer forma,
isto não vai resultar em mais dinheiro". Suas atitudes e seu comportamento seriam diferentes se seus
valores fossem convergentes com a política de remuneração da empresa? E muito provável que sim.
1.4.3.2- Tipos de valores

Podemos classificar os valores? A resposta é: Sim! Nesta seção, examinaremos duas abordagens para o
desenvolvimento da tipologia de valores. Levantamento de Valores de Rokeach Milton Rokeach criou a
Rokeach Value Survey (RVS), ou levantamento de valores de Rokeach, em português. A RVS consiste em
dois conjuntos de valores, cada qual com 18 itens.
Um conjunto, chamado de valores terminais, refere-se a condições de existência desejáveis. Estes referem-
se às metas que uma pessoa gostaria de atingir durante sua vida. O outro conjunto, chamado de valores
instrumentais,contém os modos preferenciais de comportamento ou os meios para se chegar às metas dos
valores terminais.
Diversos estudos confirmam que os valores RVS variam muito de um grupo para outro. Pessoas de uma
mesma categoria ocupacional (executivos, sindicalistas, pais ou estudantes) tendem a ter valores similares.
Por exemplo,um estudo comparou grupos de executivos, membros do sindicato dos metalúrgicos e
membros de um grupo de ativistas comunitários. Embora houvesse algumas áreas de intersecção entre os
três grupos, havia também diferenças significativas.
Geração Contemporânea de Trabalhadores Reuni uma série de análises recentes sobre valores no trabalho
em quatro grupos na tentativa de capturar os valores próprios de diferentes gerações na força de trabalho
nos Estados Unidos.9 (Não existe uma presunção de que este modelo possa ser aplicado universalmente a
diferentes culturas.).
Os trabalhadores que cresceram influenciados pela Grande Depressão, pela Segunda Guerra Mundial e
pelo Muro de Berlin entraram para a força de trabalho entre os anos 50 e o começo dos anos 60
acreditando em trabalho duro, no status quo e em figuras de autoridade. Nós os chamamos Veteranos.
Uma vez funcionários, costumavam ser leais aos seus patrões. Em termos dos valores terminais do RVS,
essas pessoas provavelmente dão maior importância a uma vida confortável e à segurança familiar.
QUADRO - 1 Valores Terminais e Instrumentais Segundo o Levantamento de Valores de Rokeach
Valores Terminais
Uma vida confortável (uma vida próspera) Valores Instrumentais
Uma vida emocionante (ativa, estimulante)
Um sentido de realização (contribuição duradoura) Ambição (esforço no trabalho, vontade)
Um mundo em paz (livre de guerras ou conflitos) Visão ampla (mente aberta)
Um mundo de beleza (beleza da natureza e das Capacidade (competência, eficácia)
artes) Animação (alegria,contentamento)
Igualdade (fraternidade, oportunidades iguais para Limpeza (asseio, arrumação)
todos) Coragem (defesa de seus ideais)
Segurança familiar (cuidado com os entes queridos) Perdão (capacidade de perdoar os outros)
Liberdade (independência, liberdade de escolha) Ser prestativo (trabalhar pelo bem-estar dos
Felicidade (contentamento) demais)
Harmonia interior (liberação de conflitos interiores) Honestidade (sinceridade, ser verdadeiro)
Amor maduro (intimidade espiritual e sexual) Imaginação (ousadia, criatividade)
Segurança nacional (proteção contra ataques) Independência (autoconfiança, auto-suficiência)
Prazer (uma vida com alegria e lazer) Intelectualidade (inteligência, capacidade de
Salvação (salvaguarda, vida eterna) reflexão)
Respeito por si próprio (auto-estima) Lógica (coerência, racionalidade)
Reconhecimento social (respeito, admiração) Afetividade (carinho, ternura)
Amizade verdadeira (forte companheirismo) Obediência (ser respeitável, cumpridor dos
Sabedoria (compreensão madura da vida) deveres)
Polidez (cortesia, boas maneiras)
Responsabilidade (compromisso, ser confiável)
Autocontrole (limites, autodisciplina)
Quadro 3-2 . Classificação dos Principais Volores dos grupos de Executivos, de Sindicalistas e de
Ativistas (apenas as cinoco primeiras posições)
Executivos Sindicalistas Avistas
Valores Valores Valores Valores Valores Valores

terminais Instrumentais terminais Instrumentais terminais Instrumentai s
1. 1. Honestidade 1. Segurnaça 1. 1. Igualdade 1. Honestidade

Familiar Responsabilide
Respeito
2.Segurnaça 2 2 Liberdade 2 Honestidade 2 Paz Mundial 2 Ser
familiar Responsabilidade Prestativo
3 Liberdade 3 Capacidade 3 Felicidade 3 Coragem 3. Segurnaça 3 Coragem
Familiar
4 Sentido De 4 Ambição 4 Respeito po si 4 independencia 4 Respeito po si 4.
Realização proprio proprio (auto– Responsabilide
(auto – estima) estima)
5 Felicidade 5 independencia 5. Amor 5 Capacidade 5 Liberdade 5 Capacidade
maduro
Quadro 3-3- Valores Do Trabalho Dominantes Na Força De Trabalho Actual
Grupo Ingresso No Idade Actual Valores Trabalhistas Dominantes
Mercado De Aproximada
Trabalho
1.Veterenos Anos 50 ou inicio Mais de 60 anos Trabalhos árduo,conservadorismo, conformismo,
dos anos 60 leadade à organização.
2.Baby 1965 a 1985 De 40 anos a 60 Sucessos,realização,ambição,rejeição ao
Boomers anos autoritarismo,leadade à carreira.
3.Geração X 1985 a 2000 De 25 anos a 40 Estilo de vida equilibrado,trabalho em
anos equipe,rejeição a normas,leadade aos
relacionamentos.
4.Geração da De 2000 em diante Menos de 25 anos Auto-confiança,sucesso,financeiro,independencia
Tecnologia pessoal junto com trbalho de equipe,lealdade a si
mesmos e aos relacionamentos.
A chamada Geração Xteve sua vida moldada pela globalização, pela carreira profissional do pai e da
mãe, pela MTV, pela Aids e pelos computadores. Esses indivíduos valorizam a flexibilidade, um estilo
de vida equilibrado e a obtenção de saüsfação no trabalho. A família e os relacionamentos são muito
importantes para eles. O dinheiro também tem sua importância como um indicador da qualidade de seu
desempenho profissional, mas eles estão dispostos a trocar aumentos de salário, títulos, segurança e
promoções por uma vida com mais opções e mais tempo para o lazer. Nessa busca pelo equilíbrio, as
pessoas dessa geração estão menos dispostas a se sacrificar por seus empregadores do que as gerações
precedentes. Na RVS, eles valorizam mais a amizade verdadeira, a felicidade e o prazer.
Os membros da Geração da Tecnologia, que ingressaram mais recentemente na força de trabalho,

cresceram em tempos prósperos e, por isso, tendem a ser otimistas em relação à economia, a acreditar
em si mesmos e em sua capacidade de ter sucesso. Essa geração não tem problemas com a diversidade
e foi a primeira criada dentro da tecnologia. Desde crianças, estão habituados com DVDs,
videocassetes, telefones celulares e Internet. São indivíduos que valorizam muito o dinheiro e querem
tudo o que ele pode comprar. Eles buscam o sucesso financeiro.
Como a geração que os antecedeu, gostam de trabalhar em equipes, mas confiam principalmente em si
mesmos.Tendem a enfatizar valores terminais como liberdade e uma vida confortável.
A compreensão de que os valores individuais variam de uma pessoa para outra, mas costumam refletir
os valores da sociedade em que o indivíduo foi criado, é uma valiosa ajuda para a explicação e a
previsão de comportamentos.
Os trabalhadores na faixa dos 60 anos, por exemplo, tendem a aceitar melhor a autoridade se
comparados com seus colegas dez ou 15 anos maisjovens. Já os trabalhadores na casa dos 30 anos
tendem, mais que seus pais, a se rebelar contra horas-extra e trabalho nos finais de semana, e têm
maior probabilidade de largar uma carreira na metade para buscar outra que lhe ofereça mais tempo de
lazer.
1.4.3.3- Valores, lealdade e comportamento ético
Houve um declínio na ética do mundo dos negócios? Os recentes escândalos em corporações,

envolvendo manipulação de contas e conflitos de interesse, certamente levam a acreditar nesse
declínio. Mas esse é um fenômeno recente?
Embora esta questão seja discutível, muita gente acredita que o declínio desses valores éticos começou
no final da década de 1970.1 1 Se houve um declínio dos padrões de ética, talvez nosso modelo de
quatro gerações de valores dominantes no trabalho (veja o Quadro 3-3) possa fornecer uma explicação.
Afinal de contas, os executivos sempre declararam que as ações de seus superiores são a principal
influência sobre o comportamento ético em suas organizações.1 2 Devido a esse fato, os valores das
pessoas que ocupam os níveis médio e alto na gestão de uma empresa têm uma forte influência sobre
todo o padrão ético da organização.
Pela Geração X. No final dos anos 90, boa parte das posições de média e alta gerência das empresas
eram ocupadas pelos Baby Boomers.
Para esse grupo a lealdade é com a carreira. Seu foco é em si mesmo e sua principal preocupação é "ser
o primeiro". Esses valores podem ser coerentes com um declínio nos padrões éticos. Isso poderia
ajudar a explicar o declínio dos padrões éticos no mundo dos negócios iniciado no final dos anos 70?
A novidade potencialmente positiva nessa análise é que os componentes da Geração X estão galgando
o primeiro escalão. Como sua lealdade é devotada aos relacionamentos, é provável que considerem
mais as implicações éticas de suas ações sobre as pessoas ao seu redor. O resultado disso? Podemos
esperar durante as próximas duas décadas uma elevação dos padrões éticos nos negócios apenas como
consequência da mudança de valores pessoais dos responsáveis pela gestão das organizações.
1.4.3.4- Os valores em diferentes culturas
Como os valores diferem de uma cultura para outra, o conhecimento dessas diferenças pode ser de
grande valia para a explicação e a previsão do comportamento de funcionários vindos de diferentes
países.
Um Referencial para a Avaliação de Culturas Uma das abordagens mais amplamente usadas na análise
da variação entre diversas culturas foi elaborada por Geert Hofstede.1 3 Ele pesquisou mais de 116 mil
funcionários da IBM em 40 países a respeito de seus valores relativos ao trabalho e descobriu cinco
dimensões de valores de uma cultura nacional. Elas são assim definidas:
• Distância do poder. O grau em que as pessoas de um país aceitam que o poder seja distribuído
desigualmente dentro de instituições e organizações. Esta aceitação pode ser graduada em desde o
relativamente igual (pouca distância do poder) até o extremamente desigual (muita distância do poder).
• Individualismo versus coletivismo. O individualismo refere-se ao grau em que as pessoas de um
país preferem agir como indivíduos, e não como membros de grupos. O coletivismo significa um baixo
grau de individualismo.
• Quantidade na vida versus qualidade de vida. A quantidade na vida refere-se ao grau de
prevalência de valores como a agressividade, a busca por dinheiro e bens materiais e a
competitividade. A qualidade de vida refere-se ao grau em que as pessoas valorizam os
relacionamentos e mostram sensibilidade e preocupação com o bemestar dos o u t r o s .
• Fuga de incertezas. O grau em que as pessoas de um país preferem situações estruturadas em vez
das desestruturadas. Nas culturas em que prevalece um alto grau de fuga de incertezas, as pessoas têm
níveis mais altos de ansiedade, que se manifestam como maior nervosismo, estresse e agressividade.
• Orientação para longo prazo versus para curto prazo. As pessoas de culturas com orientação para
longo prazo pensam no futuro e valorizam a frugalidade e a persistência. Valores de orientação de
curto prazo dão mais importância ao passado e ao presente, enfatizando o respeito às tradições e o
cumprimento de obrigações sociais. Quais as conclusões da pesquisa de Hofstede? Aqui seguem
algumas delas. A China e a África Ocidental obtiveram alta pontuação em distância do poder; os
Estados Unidos e a Holanda obtiveram baixa pontuação. A maioria dos países asiáticos mostrou-se
mais coletivista que individualista; e no quesito inividualismo os Estados Unidos obtiveram a mais alta
pontuação. A Alemanha e Hong Kong obtiveram alta pontuação na valorização da quantidade; a
Rússia e a Holanda pontuaram baixo nesse quesito. Sobre a fuga de incertezas, a França e a Rússia
obtiveram alta pontuação; Hong Kong e os Estados Unidos, baixa. China e Hong Kong demonstraram
orientação para longo prazo, enquanto a França e os Estados Unidos demonstraram orientação para
curto prazo.
O Modelo Globe para o Estudo de Culturas As dimensões culturais apontadas pela pesquisa de
Hofstede se tornaram a estrutura básica para fazer a diferenciação entre culturas. Isso apesar de os
dados da pesquisa se concentrarem em uma única empresa e de ela ter sido realizada há mais de 30
anos. Desde então, muita coisa mudou no mundo.
Algumas das mudanças mais óbvias são o fim da União Soviética, a unificação da Alemanha, o fim do
apartheid na África do Sul e o surgimento da China como potência global. Todos estes acontecimentos
sugerem a necessidade de uma atualização das dimensões de diferenciação entre culturas. O projeto
Globe oferece essa atualização.1 5 Iniciado em 1993, o projeto de pesquisa Globe (Global Leadership
and Organizational Behavior Effectiveness)* é uma investigação sobre cultura e liderança em
diferentes nações. Utilizando dados de 825 organizações em 62 países, o Globe identificou nove
dimensões em que as culturas nacionais diferem entre si (ver o Quadro 3-4 para exemplos de cada
dimensão).
• Agressividade. A extensão em que a sociedade estimula as pessoas a serem duras, confrontadoras,
agressivas e competitivas, em contraste com serem suaves e humildes. Essa dimensão eqüivale ao
valor relativo a quantidade na vida do modelo de Hofstede.
• Orientação para o futuro. A extensão em que a sociedade estimula e recompensa as pessoas por
pensarem no futuro, por meio de comportamentos como o planejamento, investimentos e adiamento
de recompensas. Essa dimensão eqüivale à orientação para longo prazo no modelo de Hofstede.
• Diferenças entre os sexos. A extensão em que a sociedade maximiza as diferenças dos papéis sexuais.
• Fuga de incertezas. Da mesma forma que a identificada por Hofstede, o Globe define esta dimensão
como a extensão em que a sociedade se baseia em normas e procedimentos para lidar com a
imprevisibilidade de futuros acontecimentos.
• Distância do poder. Da mesma forma que Hofstede, o Globe define essa dimensão como o grau em
que as pessoas de um país aceitam que o poder seja distribuído desigualmente nas instituições e nas
organizações.
• Individualismo/coletivismo. Novamente, como no modelo de Hofstede, essa dimensão é definida
como o grau em que as pessoas são estimuladas pelas instituições sociais a se integrar em grupos
dentro das organizações e da sociedade.
• Coletivismo de grupo. Ao contrário do foco nas instituições sociais, essa dimensão refere-se à
extensão em que as pessoas se sentem orgulhosas de participar de pequenos grupos, como a família,
um círculo de amigos ou a empresa para a qual trabalham.
• Orientação para o desempenho. Refere-se à extensão em que a sociedade estimula e recompensa as
pessoas por sua melhoria de desempenho e excelência.
• Orientação humanista. Refere-se à extensão em que a sociedade estimula e recompensa as pessoas
por serem justas, altruístas, generosas, atenciosas e gentis com as outras. Aproxima-se da dimensão
de qualidade de vida de Hofstede.
Uma comparação entre as dimensões identificadas no modelo de Hofstede e as do projeto Globe
sugere que estas últimas são uma extensão daquelas, não uma substituição. O projeto Globe confirma
que as cinco dimensões identificadas por Hofstede são ainda válidas. Entretanto, o projeto somou
algumas dimensões extras e ofereceu uma mensuração mais atualizada da pontuação de cada país em
cada uma delas. Por exemplo, na década de 1970 os Estados Unidos obtiveram a mais alta pontuação
em individualismo no mundo, mas agora ficam entre as nações intermediárias nessa dimensão.
Podemos esperar que os novos estudos sobre questões multiculturais no comportamento humano e em
práticas organizacionais se utilizem cada vez mais das dimensões identificadas pelo projeto Globe para
avaliar as diferenças entre os países.
Implicações para o Comportamento Organizacional Há vinte anos, poderíamos dizer que nossos
conceitos sobre comportamento organizacional tinham um forte viés norte-americano. A maioria deles
foi desenvolvida por estudiosos norte-americanos com base em aspectos do contexto interno dos
Estados Unidos.
O comportamento organizacional se tornou uma disciplina global e, como tal, seus conceitos precisam
refletir os diferentes valores culturais dos povos de diferentes países. Felizmente inúmeras pesquisas
têm sido publicadas nos últimos anos, o que nos permite especificar quando os conceitos de
comportamento organizacional são aplicáveis para diferentes culturas e quando não são. Ao logo dos
próximos capítulos faremos sempre comentários sobre a possibilidade de generalização dos conceitos
de comportamento organizacional, bem como sobre a necessidade de sua adequação para cada cultura
específica.
1.4.4 - Atitudes
As atitudes são afirmações avaliadoras — favoráveis ou desfavoráveis — em relação a objetos,

pessoas ou eventos. Refletem como um indivíduo se sente em relação a alguma coisa. Quando digo
"gosto do meu trabalho",estou expressando minha atitude em relação ao trabalho.
As atitudes não são o mesmo que os valores, mas ambos estão inter-relacionados. Você pode perceber
isso ao examinar os três componentes de uma atitude: cognição, afeto e comportamento.
A convicção de que "discriminar é errado" é uma afirmação avaliadora. Essa opinião é o componente
cognitivo de uma atitude. Ela estabelece a base para a parte mais crítica de uma atitude: o seu
componente afetivo. O afeto é o segmento da atitude que se refere ao sentimento e às emoções e se
traduz na afirmação "não gosto do João porque ele discrimina as minorias". Finalmente, e vamos
discutir este assunto em maior profundidade mais adiante, o sentimento pode provocar resultados no
comportamento. O componente comportamental de uma atitude se refere à intenção de se comportar
de determinada maneira em relação a alguém ou alguma coisa. Então, para continuar em nosso
exemplo, posso decidir evitar a presença de João por causa dos meus sentimentos em relação a ele.
Encarar as atitudes como compostas por três componentes — cognição, afeto e comportamento — é
algo muito útil para compreender sua complexidade e as relações potenciais entre atitudes e
comportamento. Mas, para efeito de clareza, tenha em mente que o termo atitude normalmente é usado
para se referir essencialmente à parte afetiva dos três componentes.
Também tenha em mente que, ao contrário dos valores, as atitudes são menos estáveis. As mensagens
publicitárias,por exemplo, procuram mudar suas atitudes em relação a certos produtos ou serviços: se o
pessoal da Ford conseguir despertar em você um sentimento favorável em relação a seus carros, essa
atitude pode levá-lo a um comportamento desejável (para eles) — você comprar um veículo dessa
marca.
Dentro das organizações, as atitudes são importantes porque afetam o comportamento no trabalho. Se
os trabalhadores acreditam, por exemplo, que os supervisores, auditores, chefes e engenheiros de
produção estão todos conspirando para fazê-los trabalhar mais pelo mesmo salário, é importante tentar
compreender como essa atitude surgiu, sua relação com o comportamento real dos trabalhadores e
como isso pode ser mudado.
1.4.4.2- Tipos de atitudes
Uma pessoa pode ter milhares de atitudes, mas o estudo do comportamento organizacional se
concentra em um número limitado delas, relacionadas ao trabalho. Essas atitudes revelam avaliações
positivas ou negativas que os trabalhadores têm em relação a diversos aspectos de seu ambiente de
trabalho. A maior parte das pesquisas na área de comportamento organizacional tem focalizado três
tipos de atitudes: satisfação com o trabalho, envolvimento com o trabalho e comprometimento
organizacional.
Satisfação com o Trabalho O termo satisfação com o trabalho se refere à atitude geral de uma pessoa
em relação ao trabalho que ela realiza. Uma pessoa que tem um alto nível de satisfação com seu
trabalho apresenta atitudes positivas em relação a ele, enquanto uma pessoa insatisfeita apresenta
atitudes negativas. Quando se fala em atitudes do trabalhador, quase sempre se refere à satisfação com
o trabalho. Na verdade, freqüentemente as duas expressões são usadas como termos equivalentes.
Como os pesquisadores de comportamento organizacional atribuem uma grande importância à
satisfação no trabalho, faremos uma análise mais detalhada dessa atitude mais adiante neste capítulo.
Envolvimento com O Trabalho O termo envolvimento com o trabalho é um acréscimo mais recente à
literatura sobre o comportamento organizacional.
Embora não exista um consenso sobre o significado do termo, uma definição viável estabelece que o
envolvimento com o trabalho é o grau em que uma pessoa se identifica psicologicamente com seu
trabalho e considera seu desempenho nele como um fator de valorização pessoal.
Os funcionários com alto nível de envolvimento com o trabalho se identificam profundamente com ele
e, realmente, preocupam-se com o tipo de trabalho que realizam. Um alto nível de envolvimento com o
trabalho relaciona-se positivamente à cidadania organizacional e ao desempenho.
Além disso, demonstrou-se que altos níveis de envolvimento com o trabalho estão ligados a um
absenteísmo menor e a índices mais baixos de demissões voluntárias.
No entanto, o envolvimento com o trabalho parece ser um indicador mais consistente da rotatividade
do que do absenteísmo, respondendo por 16 porcento da variação do primeiro.
Comprometimento Organizacional A terceira atitude no trabalho que vamos discutir é o

comprometimento organizacional, definido como a situação em que o trabalhador se identifica com
uma empresa e seus objetivos, desejando manter-se parte dessa organização. Assim, enquanto o
envolvimento no trabalho significa uma identificação com as tarefas realizadas, o comprometimento
organizacional diz respeito à identificação com a organização na qual se trabalha.
Parece haver uma relação positiva entre o comprometimento organizacional e a produtividade, mas ela
não chega a ser significativa. Da mesma maneira que o envolvimento com o trabalho, as evidências de
pesquisa demonstram uma relação negativa entre o comprometimento organizacional e altos níveis de
rotatividade e absenteísmo. De fato, estudos demonstram que o nível individual de comprometimento
organizacional é um indicador muito melhor para prever a rotatividade do que a satisfação com o
trabalho, que é mais comumente usada como previsor, sendo capaz de explicar até 34 por cento do
índice de rotatividade.
O comprometimento organizacional provavelmente é um indicador melhor por se tratar de uma

resposta mais global e duradoura à organização como um todo do que a satisfação com o trabalho. Um
funcionário pode não estar satisfeito com suas funções atuais e, assim, considerá-las como temporárias,
enquanto continua satisfeito com a organização em que trabalha como um todo. Quando a insatisfação
abrange a imagem da empresa em si, há maior probabilidade de que as pessoas se demitam.
O maior problema com estas evidências é que a maioria foi pesquisada há quase três décadas. Portanto,
elas precisam ser melhoradas para refletir as mudanças ocorridas no relacionamento entre empregado e
empregador. O contrato informal de lealdade entre empregados e empregadores que existia há 30 anos
está seriamente abalado, e a idéia de um funcionário permanecer em uma única organização pela maior
parte de sua carreira se tornou obsoleta. Dessa forma, "medidas do vínculo entre funcionário e
empresa, tais como o comprometimento,são problemáticas dentro do novo cenário das relações de
trabalh ". Isso sugere que o comprometimento organizacional é uma atitude relacionada ao trabalho
que tem menos importância hoje. Podemos esperar que algo em seu lugar, como um comprometimento
ocupacional, torne-se uma variável mais relevante já que refletiria melhor a fluidez atual da força de
trabalho.
1.4.4.3- Atitudes e consistência
Você já reparou como as pessoas mudam o que dizem para não contradizer suas ações? Talvez um
amigo seu costume repetir insistentemente que a qualidade dos carros importados é superior à dos
carros nacionais e que ele jamais compraria um veículo que não fosse estrangeiro. Mas ele acaba de
ganhar de seu pai um carro fabricado no país e, de repente, o produto não é mais tão ruim. Ou quando
uma caloura tenta uma vaga nos clubes estudantis da sua universidade, fazendo apologia dessas
entidades, e é barrada em todos eles, pode mudar de opinião, dizendo: "Afinal, o convívio em um
desses clubes também não é tudo isso que dizem!".
As pesquisas mostram que, geralmente, as pessoas buscam consistência em suas próprias atitudes e
entre suas atitudes e seu comportamento. Isso significa que as pessoas procuram reconciliar atitudes
divergentes e alinhar atitudes com comportamento de maneira que ambos pareçam racionais e
coerentes. Quando surge uma inconsistência,desencadeiam-se forças que levam o indivíduo de volta ao
estado de equilíbrio em que as atitudes e o comportamento se tornam coerentes novamente. Isso pode
acontecer por meio da modificação da atitude ou do comportamento, ou ainda através de uma
racionalização capaz de justificar a discrepância. Os executivos da indústria de cigarros são um bom
exemplo. Como — talvez você pergunte — esses indivíduos convivem com a enxurrada de dados que
vinculam o hábito de fumar aos problemas de saúde? Eles podem argumentar que ainda não houve
uma prova definitiva de que o câncer é causado pelo cigarro. Podem fazer uma lavagem cerebral em si
próprios falando continuamente sobre os benefícios do fumo. Podem ter consciência das
conseqüências negativas do hábito de fumar, mas racionalizam afirmando que as pessoas vão fazê-lo
de qualquer modo e que as empresas do ramo apenas atendem a uma liberdade de escolha. Podem
aceitar as evidências das pesquisas e começar a agir mais ativamente para produzir cigarros menos
nocivos ou, pelo menos, reduzir sua disponibilidade para grupos mais vulneráveis, como os
adolescentes. Ou, se a dissonância for demasiada, podem abandonar seus empregos.
1.4.4.4- Teoria da dissonância cognitiva
Podemos presumir, com base nesse princípio da consistência, que o comportamento de uma pessoa é
previsível se conhecermos suas atitudes em relação a um determinado assunto? Se o Sr. Jones
considera o nível de remuneração de sua empresa muito baixo, um aumento substancial de salário
mudaria seu comportamento e o faria trabalhar com mais vigor? Infelizmente, a resposta para esta
questão é bem mais complexa do que apenas um sim ou um não.
Quanto mais específica a atitude e quanto mais específico o comportamento, mais forte é o vínculo
entre ambos. Por exemplo, perguntar a um funcionário qual é, especificamente, sua intenção em
continuar na empresa pelos próximos seis meses pode prever com mais exatidão a sua permanência, ou
não, do que perguntar se ele está satisfeito com a remuneração.
As atitudes que são lembradas mais facilmente têm maior probabilidade de prever o comportamento do
que aquelas de difícil acesso na memória. Curiosamente, temos mais probabilidade de lembrar as
atitudes que são freqüentemente expressas. Assim, quanto mais falamos sobre nossa atitude em relação
a um dado assunto, mais nos lembramos desta atitude e maior a probabilidade de que ela molde nosso
comportamento.
Há uma maior probabilidade de que ocorram discrepâncias entre as atitudes e o comportamento

quando a pressão social para determinados comportamentos é muito grande. Isso tende a caracterizar
o comportamento nas organizações e pode explicar por que um funcionário com atitudes claramente
anti-sindicais participa de reuniões do sindicato ou por que os executivos da indústria de cigarros,
que não são fumantes e acreditam que o fumo causa câncer, não fazem nada para desestimular seus
colegas a fumar no escritório!
Finalmente, a relação entre atitude e comportamento costuma ser mais forte quando a atitude diz
respeito a algo de que a pessoa tem experiência direta. A previsão de comportamento que obtemos
perguntando a um grupo de estudantes, sem qualquer experiência significativa de trabalho, como seria
trabalhar para um supervisor autoritário é muito menos confiável do que se fizéssemos a mesma
pergunta para funcionários que trabalharam realmente para um chefe assim.
Teoria da Autopercepção Embora a maioria dos estudos envolvendo a relação A-C tenha obtido
resultados positivos, outros pesquisadores conseguiram correlações ainda mais amplas mirando em
outra direção: eles procuraram determinar se o comportamento influencia as atitudes. Essa abordagem,
chamada de teoria da autopercepção, obteve descobertas bastante animadoras. Vamos fazer uma
revisão sucinta dessa teoria.
Quando perguntadas sobre sua atitude em relação a um tema qualquer, as pessoas se lembram dos
comportamentos relevantes acerca do assunto e, então, inferem sua atitude a partir do seu
comportamento. Assim, se perguntamos a um trabalhador o que ele acha de ser um especialista em
treinamento na rede Marriott de hotéis, ele provavelmente vai pensar: "tenho esse emprego na Marriott
há dez anos. Ninguém me obrigou a ficar. Portanto, devo gostar do emprego!". A teoria da
autopercepção argumenta, assim, que as atitudes são utilizadas, depois do fato consumado, para dar
sentido a uma ação que já ocorreu, e não como guias que fornecem orientação prévia a uma ação. Ao
contrário do que prega a teoria da dissonância cognitiva, aqui as atitudes são apenas afirmações verbais
casuais. Quando se pergunta às pessoas sobre suas atitudes e elas não têm fortes sentimentos ou
convicções, a teoria da autopercepção diz que elas tendem a criar respostas plausíveis.
A teoria da autopercepção vem sendo muito apoiada. Enquanto a relação atitude-comportamento é

geralmente positiva, a relação comportamento-atitude é mais forte. Isso é particularmente verdadeiro
quando as atitudes são vagas e ambíguas. Quando temos pouca experiência com relação a um
determinado assunto, ou pensamos pouco sobre ele, tendemos a inferir nossa atitude a partir do nosso
comportamento. Entretanto, se nossas atitudes já foram estabelecidas previamente e são bastante
definidas, elas provavelmente orientarão o nosso comportamento.
1.4.4.5- Uma aplicação: enquetes sobre atitudes
Tudo o que foi visto até aqui indica que o conhecimento das atitudes dos funcionários pode ser muito
útil para os administradores em sua tentativa de prever o comportamento deles. Mas como obter
informações sobre as atitudes dos funcionários? Com sugere o texto de abertura deste capítulo, no
exemplo da VSP, o método mais popular é a utilização das enquetes sobre atitudes.
Essas enquetes apresentam uma série de afirmações ou perguntas cuja pontuação indica o grau de
concordância do pesquisado. Alguns exemplos: os níveis salariais desta empresa são compatíveis com
os praticados no mercado; meu trabalho faz uso do melhor da minha capacidade ou eu sei o que meu
chefe espera de mim. Preferencialmente, os itens devem ser escolhidos sob medida para obter as
informações específicas de interesse dos executivos. E estabelecida uma pontuação de atitudes,
resultante da soma das respostas fornecidas pelo funcionário. Pode-se, então, calcular a pontuação
média para cada grupo funcional, departamento, divisão ou para a organização como um todo.
Os resultados dessas enquetes frequentemente surpreendem os executivos. Por exemplo, os

administradores de uma das unidades da Springfield Remanufacturing acreditavam que tudo estava
uma maravilha. Como os funcionários se envolviam ativamente nas decisões da unidade e a
lucratividade estava em alta em toda a organização, os executivos presumiam que o moral estava alto.
Para confirmar sua convicção, realizaram uma pequena enquete. Perguntou-se aos funcionários se eles
concordavam ou não com as seguintes afirmações: (1) suas opiniões são acatadas no ambiente de
trabalho; (2) aqueles que sentem vontade de se tornarem líderes dentro da empresa têm essa
oportunidade; (3) nos últimos seis meses, alguém na empresa conversou com você sobre seu
desenvolvimento pessoal. No resultado da enquete, 43 por cento discordavam da primeira afirmação,
48 por cento discordavam da segunda, e 62 por cento, da terceira. Os administradores ficaram
perplexos. Como aquilo estava acontecendo? Por mais de 12 anos, foram realizadas naquela unidade
reuniões de avaliação no chão da fábrica todas as semanas. E a maioria dos executivos vinha das
hostes trabalhadoras. Os executivos reagiram criando uma comissão de representantes de todos os
departamentos da unidade e dos três turnos. A comissão descobriu que havia uma série de pequenas
coisas que estavam alienando os funcionários. Como resultado, colheu-se uma série de sugestões que,
depois de implementadas, melhoraram significativamente a percepção dos funcionários sobre sua
influência na tomada de decisões e sobre suas oportunidades de carreira naquela divisão.
A utilização freqüente dessas enquetes oferece aos executivos um valioso feedback sobre como os
funcionários percebem suas condições de trabalho. Políticas e práticas, que para os administradores
são objetivas e justas,podem ser vistas como injustas pelos funcionários em geral ou por algum grupo
deles. E importante para a administração saber se estas percepções distorcidas resultaram em atitudes
negativas em relação ao trabalho e à organização. Isso acontece porque, como veremos no Capítulo 5,
o comportamento dos funcionários se baseia em percepções, não na realidade. O uso regular de
enquetes sobre atitudes pode alertar sobre problemas potenciais e as intenções dos funcionários e
permitir que se possam empreender ações para evitar repercussões.
1.4.4.6- Atitudes e a diversidade da força de trabalho

Os executivos têm se preocupado cada vez mais com a mudança nas atitudes dos funcionários no que
se refere a assuntos como raça, sexo e outros aspectos da diversidade. Um comentário feito a um
colega do sexo oposto,que há 20 anos seria tomado como um galanteio — por exemplo, um homem
dizendo a uma colega que o calçado que ela está usando é sexy —, hoje pode se tornar o fim de uma
carreira. Por esse motivo, as empresas estão investindo em treinamento para remodelar as atitudes de
seus funcionários.
Nos Estados Unidos, a maioria dos grandes empregadores e uma grande parte dos pequenos e médios
mantêm algum tipo de treinamento para a diversidade. Alguns exemplos: os policiais de Escondido,
Califórnia, recebem 36 horas por ano de treinamento sobre diversidade. A Agência Federal de Aviação
dos EUA patrocina um seminário obrigatório sobre diversidade, com oito horas de duração, para seus
funcionários na região da costa do Pacífico. A rede de restaurantes Denny colocou todos os seus
gerentes em um programa de treinamento sobre diversidade de dois dias, com um programa diário de
sete a nove horas.
Como são esses programas sobre diversidade e como buscam a mudança de atitudes? Quase todos eles
incluem uma fase de auto-avaliação. As pessoas são induzidas a fazer um auto-exame e a encarar os
seus possíveis
Satisfação com o trabalho

Discutimos anteriormente, em termos sucintos, a satisfação com o trabalho — tanto no início deste
capítulo como no Capítulo 1. Nesta seção, vamos examinar esse conceito mais cuidadosamente. Como
medimos a satisfação com o trabalho? Qual a sua influência sobre a produtividade, o absenteísmo e a
rotatividade dos funcionários?
Mensuração da satisfação com o trabalho

Definimos anteriormente a satisfação com o trabalho como a atitude geral de uma pessoa em relação
ao trabalho que realiza. Esta definição é, obviamente, muito ampla — ainda que seja inerente ao
conceito. Lembre-se, o trabalho de uma pessoa é muito mais do que as atividades óbvias, como
organizar papéis, programar um computador,atender clientes ou dirigir um caminhão. O trabalho
requer a convivência com colegas e superiores, a ' obediência às regras e políticas organizacionais, o
alcance de padrões de desempenho, a aceitação de condições / de trabalho geralmente abaixo do ideal e
outras coisas do gênero . Isso significa que a avaliação que um funcionário faz de sua satisfação ou
insatisfação com o trabalho é resultado de uma complexa somatória de diferentes elementos. Como,
então, podemos medir esse conceito?
As duas abordagens mais comumente utilizadas são a classificação única global e a soma de
pontuação, formadas por diferentes facetas do trabalho. A classificação única global nada mais é do
que perguntar aos funcionários questões do tipo "Levando tudo em consideração, o quanto você está
satisfeito com o seu trabalho?". Os funcionários respondem marcando as alternativas propostas, de um
a cinco, que correspondem a avaliações que vão de "extramemente satisfeito" a "extremamente
insatisfeito". Já a somatória das facetas do trabalho é mais sofisticada.
Ela identifica elementos-chave no trabalho e pergunta ao funcionário qual a sua opinião sobre cada um
deles.
Fatores típicos incluídos aqui são a natureza do trabalho, a supervisão, a remuneração atual, as
oportunidades de promoção e o relacionamento com os colegas. Esses fatores são classificados em
uma escala padronizada e, depois, somados para se obter uma pontuação geral da satisfação no
trabalho.
Alguma dessas abordagens é superior à outra? Poderíamos pensar intuitivamente que essa última, que
avalia diversos aspectos do trabalho, pode levar a um resultado mais acurado da mensuração da
satisfação com o trabalho. A pesquisa, contudo, não confirma essa intuição. Parece ser uma daquelas
raras situações em que a simplicidade funciona tão bem quanto a complexidade. As comparações entre
esses dois métodos mostram que o primeiro funciona tão bem quanto o segundo. A melhor explicação
para isso é que o conceito de satisfação com o trabalho é tão amplo que uma única pergunta pode
capturar sua essência.
Quão satisfeitas as pessoas estão com seu trabalho?
A maioria das pessoas está satisfeita com seu trabalho? A resposta parece ser um sonoro "sim" nos
Estados Unidos e em boa parte dos países mais desenvolvidos. Estudos independentes realizados junto
a trabalhadores norteamericanos nos últimos 30 anos costumam indicar que eles, em sua maioria, estão
satisfeitos com seus empregos.
Embora a variação das respostas seja grande — vai desde um piso de 50 por cento até um teto de 70
por cento —, um número maior de pessoas se declara feliz com seu trabalho do que as que se declaram
infelizes. Além disso,este resultado pode ser estendido para outros países desenvolvidos. Por exemplo,
estudos semelhantes foram realizados no Canadá, no México e alguns países europeus, com mais
resultados positivos que negativos.
Apesar destes resultados positivos, as tendências atuais não são muito encorajadoras. As evidências
indicam um acentuado declínio da satisfação com o trabalho desde o início da década de 1990. Um
estudo da Conference Board revelou que 58,6 por cento dos norte-americanos estavam satisfeitos com
seu trabalho em 1995. Em 2002, essa porcentagem baixou para 50,4 porcento . O declínio mais
acentuado ocorreu na faixa etária de 35 a 44 anos. Em 1995, 61 por cento deste grupo se diziam
satisfeitos. Em 2002, esse número caiu para apenas 47 por cento.
Quais os fatores que podem explicar esta queda recente da satisfação no trabalho? Os especialistas
sugerem que ela pode ser creditada ao esforço dos empregadores em aumentar a produtividade, o que
resulta em sobrecarga de trabalho e prazos menores para a realização das tarefas. Outro motivo,
freqüentemente citado nas queixas dos trabalhadores, é o fato de eles terem menos controle sobre seu
trabalho.
1.4.5- O efeito da satisfação com o trabalho sobre o desempenho
O interesse dos executivos quanto à satisfação no trabalho costuma se centrar nos seus efeitos sobre o
desempenho dos funcionários. Os pesquisadores perceberam esse interesse e, portanto, encontramos
vários estudos voltados a avaliar o impacto da satisfação com o trabalho sobre a produtividade, o
absenteísmo e a rotatividade dos funcionários. Vamos examinar a situação atual dos conhecimentos
nessa área.
Satisfação e Produtividade Como conclui o texto do quadro "Mito ou Ciência", funcionários felizes
não são, necessariamente, funcionários mais produtivos. No nível individual, a evidência sugere
exatamente o contrário — a produtividade é que conduz à satisfação.
As consequências da insatisfação
O que acontece quando os funcionários estão insatisfeitos no trabalho? A insatisfação dos funcionários
pode ser expressa de diversas maneiras. Por exemplo, em vez de pedir demissão, os funcionários
podem reclamar,tornar-se insubordinados, furtar algo da empresa ou fugir de suas responsabilidades de
trabalho.
• Saída. Comportamento dirigido para o abandono da empresa, incluindo a busca de um novo

emprego e a demissão.
• Comunicação. Tentativa ativa e construtiva de melhorar as condições, incluindo a sugestão de
melhorias, a discussão dos problemas com os superiores e algumas formas de atividade sindical.
• Lealdade. Espera passiva, mas otimista, de que as condições melhorem, incluindo a defesa da
organização às críticas externas e a crença de que a empresa e seus dirigentes farão "a coisa certa".
• Negligência. Deixar as coisas piorarem, incluindo o absenteísmo ou atrasos crônicos, redução do
empenho e aumento os índices de erros.
Os comportamentos saída e negligência englobam nossas variáveis de desempenho — produtividade,
absenteísmo e rotatividade. Mas esse modelo amplia as alternativas de respostas dos funcionários,
incluindo a comunicação e a lealdade — comportamentos construtivos que permitem que os
indivíduos tolerem situações desagradáveis ou revivam condições de trabalho satisfatórias.
Quadro 3.5. respostas para a insatisfação com o trabalho
Resumo e implicações para os executivos
Por que é importante conhecer os valores de uma pessoa? Embora não tenham impacto direto sobre o
comportamento,os valores influenciam fortemente as atitudes dos indivíduos. Portanto, o
conhecimento do sistema de valores de uma pessoa pode ajudar no entendimento de suas atitudes.
Como os valores de cada pessoa são diferentes, os executivos podem utilizar o Levantamento de
Valores de Rokeach para avaliar candidatos a emprego a fim de determinar se seus valores são
convergentes com aqueles da organização. O desempenho e a satisfação com o trabalho de um
funcionário tendem a ser maiores quando seus próprios valores coincidem com os da organização. Por
exemplo, uma pessoa que valoriza a criatividade, independência e liberdade provavelmente não irá se
adaptar muito bem em uma organização que busca a conformidade de seus funcionários. Os executivos
costumam valorizar mais, avaliar positivamente e alocar recompensas para os funcionários mais
"ajustados" e estes se sentem mais satisfeitos quando percebem que se ajustam. Isso leva à conclusão
de que os executivos devem se preocupar, durante a seleção de candidatos, em encontrar os indivíduos
que tenham não apenas as habilidades, experiências e motivação requeridas pelo emprego, mas que
também tenham um sistema de valores compatível com o da organização.
Os executivos devem buscar conhecer as atitudes de seus funcionários porque elas fornecem
indicadores de problemas potenciais, além de influenciarem o comportamento. Funcionários satisfeitos
e comprometidos, por exemplo, apresentam índices mais baixos de rotatividade e absenteísmo. Como
os executivos querem manter as demissões e as ausências em níveis bem baixos — especialmente entre
os funcionários mais produtivos —, é bom que saibam o que pode gerar atitudes positivas no trabalho.
Os executivos também precisam ter consciência de que os funcionários tentarão reduzir a dissonância
cognitiva.
Mais importante ainda é saber que a dissonância pode ser administrada. Se os funcionários precisam
realizar atividades que parecem inconsistentes ou incoerentes com suas próprias atitudes, a pressão
para a redução da dissonância resultante pode ser minimizada quando eles percebem que esta é
imposta exteriormente e está fora de seu controle, ou que as recompensas são significativas o suficiente
para superar a dissonância.
Questões para revisão

l.Faça uma comparação entre os valores dominantes dos Veteranos, dos Baby Boomers,
dos membros da Geração X e da Geração da Tecnologia e os valores terminais
identificados no Levantamento de Valores de Rokeach.
2. Compare os componentes cognitivos e afetivos de uma atitude.
3 . 0 que é dissonância cognitiva? Qual a sua relação com as atitudes?
4 . 0 que é a teoria da autopercepção? Como ela pode melhorar nossa capacidade de prever
comportamentos?
5. Quais os fatores contingenciais que podem melhorar a relação estatística entre atitudes e
comportamento?
6 . 0 que pode explicar o recente declínio da satisfação com o trabalho?
7. Trabalhadores felizes são trabalhadores produtivos?
8. Qual a relação entre satisfação com o trabalho e absenteísmo? E com a rotatividade? Qual dessas é a
relação mais forte?
9. Como os executivos podem fazer com que seus funcionários aceitem mais facilmente trabalhar com
colegas de culturas e valores diferentes dos seus?
10. Faça uma comparação entre as respostas de saída, comunicação, lealdade e negligência dadas pelos
funcionários para a sua insatisfação no trabalho.
Questões para reflexão crítica
l."Há 35 anos, os jovens trabalhadores que contratávamos eram ambiciosos, conscienciosos,esforçados

e honestos.
Os de hoje não possuem mais os mesmos valores." Você concorda com esse comentário feito por um
executivo? Justifique sua opinião.
2. Você acha que pode haver alguma relação significativa e positiva entre certos valores pessoais e
uma carreira de sucesso em organizações como uma instituição financeira, uma associação de classe e
um órgão de segurança pública? Discuta.
3. "Os executivos devem fazer tudo o que for preciso para melhorar o nível de satisfação de seus
funcionários." Você concorda com essa afirmação?
Justifique sua resposta.

4. Discuta as vantagens e desvantagens da utilização regular de enquetes sobre atitudes como meio de
monitorar a satisfação dos funcionários.
5. Quando se pergunta aos trabalhadores se escolheriam novamente o mesmo trabalho ou se
gostariam que seus filhos seguissem a mesma carreira, menos da metade responde afirmativamente.
Que efeito, se é que há algum, você acredita que isso pode ter sobre a satisfação com o trabalho?

Regime: Semestral
Sessão Nº Data: ____/____/202
1.5- As emoções no contexto organizacional

As emoções são experiencias fundamentais da nossa subjectividade, do nosso mundo interno. Sentimos
alegria, medo, tristeza, culpa, orgulho, vergonha, temor, nojo, admiração, insatisfação, ciúme, paixão
etc.
O nosso corpo dá colorido à experiencia emocional pois, quando nos emocionamos, podemos sentir
batidas mais fortes no coração, suor, fraqueza nas pernas, tensão, tontura, secura na garganta etc.
Percebemos, então, que as nossas emoções fazem parte de nossa vida psíquica, assim como a nossa
cognição (racionalidade). Sentir as emoções é algo importante, pois elas nos ajudam a avaliar
situações, preparam as nossas acções, servem como valoração para situações de vida, colaboram na
nossa autopercepção assim como na percepção do meio ambiente.
Vivemos duas vidas psíquicas: a vida racional (cognição) e a vida emocional (vida afectiva); muitas
vezes pensamos actuar racionalmente de determinada maneira em dada situação, mas, na hora. As
nossas emoções se pronunciam de maneira mais forte e acabamos manifestando-as de forma intensa.
Viver o equilíbrio da vida cognitiva e da vida emocional é o que nos leva à uma maior saúde
psíquica.
Podemos expressar as nossas emoções palavras, pelos gestos, pelo que fazemos e pelo que pensamos,
assim como nos nossos desejos, sonhos, fantasias e expectativas.
A emoção é um sentir diferente do sentimento. A emoção é um estado agudo e transitório, enquanto o

sentimento é um estado mais atenuado e durável. Exemplo de Emoção: ira, paixão.
Exemplo de Sentimento: ódio, amor.
Desde o final do seculo XIX, juntamente com o surgimento da administração cientifica as

organizações são constituídas com a finalidade de tentar controlar as emoções de sues funcionário.
Dentro desta perspectiva, uma organização bem administrada seria aquela que sanasse, com eficácia,
emoções como ressentimentos, raivas,ódio, administradores tentavam construir organizações isentas de
emoções, mesmo sabendo que elas fazem parte da vida psíquica de todo ser humano. Havia a crença
de que toda e qualquer emoção seria destruidora.
Hoje, as organizações reconhecem que as emoções podem afectar o desempenho no trabalho e que
fazem parte da natureza humana. É um erro ignorar o mundo emocional do funcionário ou considerar
apenas a racionalidade como factor actuante da personalidade humana no ambiente de trabalho.
Emoções negativas podem contaminar o ambiente de trabalho, assim como as emoções positivas
podem alavancar a produtividade e a relação humana dentro das empresas, agindo como motivadoras
para uma performance melhor.
A expressão de emoções de maneira intensa, sejam emoções
positivas ou negativas, é vista pela organização como um
comportamento inapropriado, pois, nesta perspectiva,entende-se que
as mesmas alteram e tumultuam o desempenho rotineiro do
ambiente organizacional.
Por vezes, um grande esforço emocional cria desconfortos emocionais em muitos funcionários,
principalmente quando o ambiente de trabalho exige que os mesmos manifestem emoções
incongruentes com aquilo que realmente sentem. Sabemos que está é uma realidade muito comum nos
ambientes de trabalho, pois nem sempre as pessoas convivem amigavelmente com outras, já que
muitas vezes os
estilos de personalidade não se compatibilizam.
Seja qual for o caso, muitas vezes o trabalho obriga que o funcionário interaja com pessoas com
as quais não tem afinidade no dia a dia e, desta forma, a situação acaba forçando a
demonstração de emoções falsas de simpatia e apreço.
Podemos subdividir as emoções em:

1. Emoções Sentidas
2. Emoções
Demonstradas.
As Emoções Sentidas: são aquelas autenticas e reais sentidas pelo individuo. As Emoções
Demonstradas :
são aquelas aprendidas e que soa reconhecidas socialmente como apropriadas para uma determinada
tarefa ou situação organizacional.
No mundo organizacional é de praxe um executivo demonstrar seriedade quando fornece ao

funcionário a sua avaliação de desempenho e disfarçar a raiva quando perde uma oportunidade de
promoção. Profissionais que actuam na área de vendas são treinados para serem sorridentes e
simpáticos, independentemente de seu estado de humor, assim como um funcionário deve se
mostrar feliz o tempo todo em um parque da Disney. Nas empresas, é muito comum que as pessoas
demonstrem comportamentos emocionais que disfarcem as verdadeiras emoções sentidas.
Conhecer e reconhecer as emoções é uma habilidade essencial no mundo organizacional, pois,

através deste tipo de leitura ou reconhecimento das próprias emoções e das emoções dos noutros, o
profissional poderá compreender melhor os processos seletivos das empresas, as lideranças, os
conflitos interpessoais e os desvios de comportamentos no ambiente de trabalho. Pessoas que
conhecem as suas próprias emoções, e são capazes de ler as emoções dos outros, podem ser mais
eficazes em seu trabalho.
A Percepção Interpessoal
Cada um de nós percebe a sai mesmo e ao mundo que nos rodeia de maneira singular e pessoal, pois a
percepção é um processo onde organizamos e interpretamos as nossas impressões sensoriais.
Graças à percepção, levamos informações à nossa mente e, a partir desses dados, poderemos decidir
como devemos agir diante das mais diversas situações; poderemos prever o que pode acontecer e nos
prepararmos para enfrentar a situação da melhor maneira possível.
Por outro lado, para que possamos compreender melhor a maneira como uma pessoa se comporta, é
importante conhecer detalhadamente de que forma ela percebe a si mesma e ao mundo que a rodeia.
Por meio do estudo do processo perceptivo, seremos capazes de reconhecer como funcionam seus
processos de aprendizagem e como ocorre sua adaptação ao meio em que vive. Além disso,
poderemos identificar de que maneira esta pessoa apreende emocionalmente a realidade à sua volta
e como reagirá em diferentes contextos de sua vida. Cada ser humano recebe estímulos do ambiente
através de seus órgãos sensoriais (visão, olfato, tato, paladar, audição) e, desta forma, vivência
aquilo que chamamos de sensação. Por exemplo, quando tocamos um tecido, o órgão sensorial que
confere a sensação deste toque é o tato.
Sensação e percepção são duas experiências indissociáveis, portanto, e desta maneira, o cúmulo de
experiencias sensórias ao longo da vida invade a nossa percepção. Vale pensar que o que
percebemos não depende apenas do estimulo actual recebido, mas também da situação ou do
cenário onde tudo acontece, muitas variáveis são importantes em nosso processo perceptivo como:
1. Experiências sensórias anteriores
2. Nossos sentimentos e emoções do momento
3. Nossos desejos
4. Nossas necessidades
5. Nossos objectivos
A ilusão de ´tica refere-se ao estimulo físico percebido pelo ser humano como uma forma diferente da
que ele tem na realidade. Como as imagens vão se sobrepondo em nossa retina, temos ai a sensação do
movimento,mas o que realmente esta na tela é uma fotografia estática. À partir desta constatação.
Formalizou-se uma das principais Teorias Psicológicas conhecida como Gestalt, que é um termo
alemão de difícil tradução.
Resumo Emoções
Os executivos podem controlar as emoções de seus colegas e dos subordinados? Não . As emoções são
partes integrantes da natureza humana. Os executivos cometem um erro ao ignorar os elementos
emocionais do comportamento organizacional ou ao avaliar o comportamento das pessoas como se
fosse puramente racional.Com o disse muito bem um consultor: "Não se podem separar as emoções do
ambiente de trabalho porque não podemos separar as emoções das pessoas". Os executivos que
compreenderem o papel das emoções vão melhorar significativamente sua capacidade de explicar e
prever o comportamento individual.
As emoções afectam o desempenho no trabalho? Sim. As emoções negativas, especialmente, podem

prejudicar o desempenho . Esta é a mais provável razão pela qual as organizações procuram eliminar
as emoções do ambiente de trabalho . Mas as emoções podem também melhorar o desempenho .
Como? De duas maneiras .
Primeiro , as emoções podem alavancar a vontade , agindo assim como motivadoras para um
desempenho melhor. Segundo ,o esforço emocional reconhece que os sentimentos são parte do
comportamento necessário ao trabalho . Dessa maneira, a capacidade de administrar eficazmente as
emoções em posições de liderança ou de vendas, por exemplo, pode ser crítica para o sucesso.
O que diferencia as emoções funcionais das disfuncionais no trabalho? Embora não haja uma resposta
definitiva para esta questão, foi sugerido que a variável crítica moderadora seria a complexidade da
tarefa atribuída ao indivíduo . Quanto mais complexa a tarefa, menor o nível de emocionalidade
permitido para que não haja interferência no desempenho . Embora um mínimo de emocionalidade
seja até necessário para um bom desempenho , altos níveis interferem com a capacidade de se realizar
uma tarefa, especialmente quando o trabalho envolve processos de cognição detalhada ou de cálculo.
Como a tendência é de que o trabalho se torne cada vez mais complexo , percebe-se por que as
organizações se esforçam para impedir a demonstração muito exacerbada de emoções —
especialmente aquelas mais intensas — dentro do ambiente de trabalho .
Questões para reflexão crítica (Personalidade e emoções )

1 . "A hereditariedade determina a personalidade. "(a) Elabore uma argumentação que corrobore esta
afirmativa, (b) Elabore uma argumentação que a refute.
2 . " O tipo de tarefa desempenhada por um funcionário modera a relação entre a sua personalidade e
a sua produtividade no trabalho. " Você concorda co m esta afirmação? Discuta.
3. Um dia seu chefe parece nervoso, estressado e discorda de tudo . Outro dia, ele parece calmo e
relaxado . Esse comportamento sugere que os traços de personalidade não são consistentes de um dia
para o outro?
4 . 0 que os chefes podem fazer, se é que podem , para administrar as emoções? Existem implicações
éticas nisso? Quais?
5. Cite alguns exemplos de situações em que a expressão das emoções pode trazer uma melhoria de
desempenho no trabalho .
1.6- Percepção E Tomada De Decisões Individual
8. Identificar as condições em que os indivíduos têm mais probabilidade de usar a intuição na tomada
de decisões.
9. Descrever quatro estilos de tomada de decisões.
10. Comparar os três critérios éticos para a tomada de decisões
1.6.1- O que é percepção?
A percepção pode ser definida como o processo pelo qual os indivíduos organizam e interpretam suas
impressões sensoriais com a finalidade de dar sentido ao seu ambiente . Entretanto , o que uma pessoa
percebe pode ser substancialmente diferente da realidade objetiva. Geralmente , embora não
necessariamente, existe desacordo .
Por exemplo , é possível que todos os funcionários de uma empresa a vejam como um excelente local
para trabalhar — condições favoráveis de trabalho , tarefas e atividades interessantes, boa remuneração
Depois de ler esta temática, você será capaz de:

1 . Explicar com o duas pessoas vêm a mesma coisa e a interpretam de maneira diferente.
2. Citar os três determinantes da atribuição.
3. Descrever com o as simplificações podem ajudar ou prejudicar nossa forma d e julgar os outros .
4. Explicar com o a percepção afecta o processo de tomada de decisão.
5. Citar os seis passos do modelo de tomada de decisões racionais.
6. Descrever as ações do tomador de decisões estritamente racional .
7. Listar e explicar oito vieses ou erros comuns de decisão.
,administração responsável e compreensiva—, mas, como a maioria de nós sabe, é muito raro
encontrar tal unanimidade .
Por que a percepção é importante para o estudo do comportamento organizacional? Simplesmente

porque o comportamento das pessoas baseia-se em sua percepção da realidade, não na realidade em si.
O mundo importante para o comportamento é o mundo na forma em que é percebido.
1.6.2- Factores que influenciam a percepção
Como podemos explicar o fato de as pessoas olharem para uma mesma coisa e cada uma a perceber de
uma maneira diferente? Uma série de fatores opera m para moldar e, por vezes, distorcer a percepção .
Esses fatores podem estar no observador, no objeto ou alvo da percepção , ou no contexto da situação
em que se dá a percepção.
Quando uma pessoa observa um alvo e tenta interpretar o que está percebendo , essa interpretação é
fortemente influenciada pelas características pessoais do observador. Entre as características pessoais
mais relevantes que afetam a percepção estão atitudes, motivações, interesses, experiências passadas e
expectativas. Se você espera que os policiais sejam autoritários, que os jovens não tenham ambição ou
que os funcionários públicos sejam inescrupulosos, você vai percebê-los desta forma,
independentemente de eles terem esses traços.
As características do alvo que está sendo observado também podem afetar a percepção . As pessoas
barulhentas costumam chamar mais a atenção do que as quietas. O mesmo se pode dizer a respeito de
pessoas muito atraentes. Com o os alvos não são observados isoladamente , a sua relação co m o
cenário influencia a percepção , do mesmo modo que a nossa tendência de agrupar coisas próximas o u
parecidas.
Factores Que Influenciam A Percepção
1.6.3- Percepção da pessoa: fazendo julgamentos sobre os outros
Agora vamos tratar da mais relevante aplicação dos conceitos sobre percepção no estudo do
comportamento organizacional. Trata-se do debate sobre a percepção da pessoa.
Teoria da atribuição
Nossas percepções sobre as pessoas são diferentes daquelas que temos acerca dos objetos inanimados
— como mesas, máquinas ou edifícios — porque fazemos inferências sobre o comportamento das
pessoas que não fazemos co m relação aos objetos. Os objetos inanimados estão sujeitos às leis da
natureza, mas não têm crenças, motivações ou intenções . As pessoas têm. Consequentemente , quando
observamos pessoas, tentamos encontrar explicações quanto ao motivo de seus comportamentos .
Nossa percepção e julgamento das ações de um indivíduo, portanto ,serão significativamente
influenciados pelas suposições que fazemos sobre o estado de espírito dele.
A teoria da atribuição foi proposta para explicar por que julgamos as pessoas diferentemente conforme
o sentido que atribuímos a um dado comportamento. 2 Basicamente, a teoria sugere que , quando
observamos o comportamento de alguém, tentamos determinar se a causa deste comportamento é
interna ou externa. Essa determinação , contudo , depende muito de três fatores: (1 ) diferenciação, (2)
consenso e (3 ) coerência. Primeiro , vamos esclarecer as diferenças entre causas internas e causas
externas e, depois, discutiremos cada um dos três fatores determinantes .
Os comportamentos de causas internas são aqueles vistos como os que estão sob o controle do
indivíduo. O comportamento de causas externas é aquele visto como resultante de estímulos de fora,
ou seja, a pessoa é vista como se tivesse sido forçada àquele comportamento pela situação. Se seu
funcionário chega atrasado ao trabalho, você pode imaginar que ele ficou na farra até tarde e perdeu a
hora de levantar. Esta seria uma atribuição interna.
Mas você também pode imaginar que o atraso se deve a um enorme engarrafamento de trânsito
causado por um acidente. Esta seria uma atribuição externa.
A diferenciação se refere à questão de o indivíduo mostrar, ou não , comportamento s diferentes em
situações diversas. O funcionário que chegou tarde hoje tem sido motivo de reclamações dos colegas
por ser um "folgado"?
O que queremos apurar é se esse comportamento não é usual. Se não for, o observador provavelmente
lhe dará uma atribuição externa. Mas se o comportamento é usual, certamente será julgado como de
causa interna.
Se todas as pessoas que enfrentam uma determinada situação responde m de maneira semelhante ,
podemos dizer que este comportamento mostra consenso. No exemplo do nosso funcionário atrasado,
este seria o caso se todos os colegas que fazem o mesmo caminho também tivessem se atrasado. Do
ponto de vista da atribuição, se o consenso é alto, espera-se uma causa externa; mas se os outro s
funcionários que fazem o mesmo caminho chegaram no horário , você deve concluir que a causa do
atraso é interna.
Finalmente , o observador busca a coerência nas ações de uma pessoa. A pessoa reage sempre da
mesma forma? Chegar dez minutos atrasado não é um comportamento visto da mesma maneira para
um funcionário que não costuma fazer isso (digamos que ele não se atrasa há meses) como é para
aquele cujo atraso faz parte da rotina (o que chega tarde duas ou três vezes por semana) . Quanto mais
coerente o comportamento , mais inclinado fica o observador a atribuí-lo a causas internas .
Uma das descobertas mais interessantes da teoria da atribuição é que existem erros e vieses que podem
distorcer as atribuições. Por exemplo , há substancial evidência de que , quando julgamos o
comportamento das outras pessoas, tendemos a subestimar a influência dos fatores externo s e
superestimar a influência dos fatores internos ou pessoais. Isto é chamado de erro fundamental de
atribuição e pode explicar por que um gerente de vendas está pronto a atribuir o fraco desempenho de
seus vendedores à preguiça deles, e não ao lançamento de um produto concorrente inovador. Há
também a tendência de os indivíduos atribuírem o próprio sucesso a fatores internos ,como capacidade
e esforço, e de colocar a culpa dos fracassos em fatores externos, como falta de sorte. Isto é chamado
de viés de autoconveniência.
Simplificações frequentemente usadas no julgamento das outras pessoas Costumamos utilizar diversas
simplificações quando julgamos as pessoas. Observar e interpretar o que os outros fazem é um trabalho
penoso . Consequentemente , desenvolvemos técnicas para tornar essa tarefa mais facilmente
administráveis. Essas técnicas costumam ser valiosas. Elas nos permitem chegar rapidamente a
percepções precisas e oferecem dados válidos para previsões. Entretanto , não estão livres de erros.
Também podem nos criar problemas , e frequentemente criam. A compreensão dessas simplificações
pode ser útil para reconhecermos quando elas podem resultar em distorções significativas.
Percepção Seletiva Todas as características que fazem com que uma pessoa, um objecto ou um evento
se sobressaia aumentam a probabilidade de que ele seja percebido . Por quê? Porque é impossível para
nós assimilar tudo o que vemos — apenas alguns estímulos podem ser assimilados. Esta tendência
explica por que, como mencionamos antes, prestamos mais atenção em carros que são iguais ao nosso
ou por que um funcionário recebeu ma advertência por algo que passaria despercebido se feito por
outra pessoa. Como não podemos observar tudo o que se passa à nossa volta, nós nos empenhamos em
uma percepção seletiva. Um exemplo clássico mostra como nossos interesses podem influenciar
significativamente quais serão as questões que vamos perceber.
1.6.4- A ligação entre a percepção e a tomada de decisões individual
Nas organizações, os indivíduos tomam decisões, isto é, escolhem entre duas ou mais alternativas. Os
alto executivos, por exemplo , determinam as metas da organização, quais produtos ou serviços
oferecer, como financiar suas operações ou onde localizar uma nova unidade da empresa. Os
executivos de nível médio e inferior determinam o cronograma de produção , selecionam os novos
funcionários e decidem como financiar os aumentos salariais. Evidentemente , as decisões não são
prerrogativa somente dos executivos. Os demais funcionários também tomam decisões que afetam seu
trabalho e a organização. As mais óbvias decisões neste nível são as de ir ou não ao trabalho , quanto
esforço despender nas atividades e cumprir ou não o que foi determinado pelo chefe imediato . Além
disso, um número crescente de organizações está dando maior autonomia aos seus funcionários,
transferindo para eles um poder de decisão historicamente reservado aos executivos. A tomada de
decisão individual é, portanto , uma parte importante do comportamento organizacional.
Mas a forma como as pessoas tomam as decisões e a qualidade de suas escolhas finais dependem
muito de suas percepções .
A tomada de decisão ocorre em reação a um problema. Isto é, existe uma discrepância entre o estado
atual das coisas e o estado desejável que exige u m a consideração sobre cursos de ação alternativos.
Assim, se o seu carro quebrar e você depender dele para chegar à escola, você terá um problema que
requer uma decisão.
Infelizmente, a maioria dos problemas não se apresenta de forma tão clara, com um rótulo dizendo
"problema" para sua identificação. O que é um problema para uma pessoa pode ser um estado
satisfatório para outra. Um executivo pode ver a queda de dois por cento nas vendas do trimestre de
sua divisão como um problema sério, que exige sua imediata ação. Um outro executivo da mesma
empresa, responsável por outra divisão, pode ver essa queda de dois por cento nas vendas como
perfeitamente aceitável. Desta forma, o conhecimento sobre a existência de um problema e sobre a
necessidade de uma decisão depende da percepção da pessoa.
Com o as decisões devem ser tomadas?

Vamos começar descrevendo como as pessoas deve m se comportar para maximizar ou otimizar
determinados resultados. Chamamos isso de processo racional de tomada de decisão.
Processo de tomada de decisões racionais

Aquele que toma decisões para otimizar é racional, isto é, faz escolhas consistentes para a
maximização de valor, dentro de certos limites. Estas escolhas são feitas seguindo-se um modelo de
tomada de decisões racionais de seis passos. Algumas premissas específicas sustentam este modelo .0
Modelo Racional Os seis passos do modelo de tomada de decisões racionais.
O modelo começa com a definição do problema. Como já foi mencionado , um problema existe
quando há uma discrepância entre o estado existente e um estado desejável. Se você estiver calculando
suas despesas mensais e descobrir que gasta cem dólares a mais do que o previsto em seu orçamento ,
terá definido um problema.Muitas decisões mal tomadas têm origem na não-identificação do problema
ou em sua definição equivocada.
Uma vez definido o problema, o tomador de decisões precisa identificar os critérios de decisão que
serão importantes para a sua resolução. Nesta etapa, ele determina o que é relevante para decidir. E
aqui que entram no processo interesses, valores e outras preferências pessoais do tomado r de decisões.
A identificação destes critérios é importante pois o que parece relevante para uma pessoa pode não
parecer para outra. E bom também ter em mente que quaisquer fatores não identificados nesta etapa
são considerados irrelevantes para o tomador de decisões.
Raramente todos os critérios identificados tê m importância igual. Assim, o terceiro passo do modelo é
pesar os critérios identificados anteriormente para lhes atribuir a prioridade correta nas decisões.
O quarto passo requer que o tomador de decisões defina as alternativas possíveis para resolver o
problema de forma satisfatória. Nesta etapa, as alternativas são apenas listadas, sem qualquer tentativa
de avaliá-las.
Melhorando a criatividade na tomada de decisões O tomador de decisões precisa ter criatividade, ou
seja, habilidade de gerar idéias novas e úteis. Essas idéias devem ser diferentes daquilo que já foi feito
e apropriadas para o problema ou oportunidade presente . Por que a criatividade é importante no
processo de tomada de decisão? Porque permite que o tomador de decisões avalie e compreenda
melhor o problema, inclusive percebendo aspectos que outros não conseguem ver.
Entretanto , o valor mais óbvio da criatividade está em ajudar o tomador de decisões a identificar todas
as alternativas viáveis.
Potencial Criativo A maioria das pessoas possui um potencial criativo que pode ser usado quando elas
se confrontam com a necessidade de solucionar um problema. Mas, para que este potencial se
manifeste totalmente ,elas precisam sair das rotas psicológicas pré-traçadas, que geralmente as
prendem , e aprender a pensar sobre o problema de maneiras diferentes.
1.6.3- Com o as decisões são realmente tomadas nas organizações?
Os tomadores de decisões dentro das organizações seguem este modelo de racionalidade? Eles
examinam cuidadosamente os problemas , identificam todos os critérios relevantes, usam sua
criatividade para identificar todas as alternativas viáveis e se dedicam à avaliação detalhada de cada
alternativa até encontrar a escolha ideal?
Quando os tomadores de decisões são novatos, com pouca experiência, quando eles enfrentam
problemas simples, co m poucas alternativas de ação ou quando o custo de procurar e avaliar
alternativas é pequeno , o modelo racional oferece uma descrição bastante precisa do processo
decisório. Mas tais situações são uma exceção. Boa parte das decisões tomadas no mundo real não
segue o modelo racional. Por exemplo , as pessoas geralmente se contentam em encontrar u m a
solução aceitável ou razoável para o seu problema em vez de buscar a alternativa ótima. Por esta razão,
os tomadores de decisões geralmente fazem uso limitado de sua criatividade. As escolhas costumam
ficar na área dos sintomas do problema e na proximidade da alternativa mais óbvia. Como observou
recentemente um especialista em tomada de decisões, " a maioria das decisões significativas é tomada
mais por meio de julgamentos subjetivos do que por um modelo estabelecido de prescrições".
O que se segue é uma revisão de grande parte das evidências para oferecer uma descrição mais precisa
de como a maioria das decisões é realmente tomada nas organizações.
1.6.3.1- Limitação da racionalidade
Quando você escolheu qual universidade cursar, analisou todas as alternativas viáveis? Você
identificou todos os critérios importante s para a sua decisão? Avaliou cada uma das alternativas em
relação a seus critérios para encontrar a universidade ideal? Provavelmente as respostas para estas
perguntas são negativas. Não fique chateado . Poucas pessoas escolhem sua faculdade desta maneira.
Em vez de otimizar, você provavelmente apenas se satisfez.
Quando enfrentamos um problema complexo , tendemos a reagir reduzindo- o a um nível em que ele
pode ser compreendido mais facilmente. Isso acontece porque a nossa capacidade limitada de
processamento de informações torna impossível assimilar e compreender todos os dados necessários
para a otimização. Então as pessoas se satisfazem, isto é, buscam soluções que sejam suficientes e
satisfatórias.
Como a capacidade da mente humana para formular e solucionar problemas complexos é bem menor
do que a exigida por uma racionalidade total, as pessoas operam dentro de u m a limitação da
racionalidade. Elas constroem modelos simplificados que extraem os aspectos essenciais do s
problemas , sem capturar toda a sua complexidade . Podem, então , agir racionalmente dentro dos
limites desse modelo simplificado.
Como a limitação da racionalidade funciona para a maioria das pessoas? Uma vez identificado um
problema, começa a busca por critérios e alternativas de solução. Mas a lista de critérios costuma ser
enorme . O tomador de decisões vai identificar, então , uma lista com as escolhas mais notáveis. Essas
são as escolhas mais fáceis de se encontrar e elas tendem a ter bastante visibilidade. Em muitos casos,
vão representar critérios familiares e soluções previamente testadas. Quando essa lista limitada de
alternativas tiver sido levantada, o tomador de decisões fará uma revisão de seus itens. Mas esta
revisão não será completa — nem todas as alternativas serão avaliadas cuidadosamente . Em vez disso,
a pessoa começará pelas alternativas mais parecidas com a situação atual. Seguindo por esse caminho
familiar e bem conhecido , quando encontrar uma alternativa "suficientemente boa" — que atenda a
um nível aceitável de desempenho —, a revisão estará terminada. Dessa forma, a solução final vai
representar uma escolha satisfatória, não a ideal.
1.6.3.2- Intuição
A tomada de decisão intuitiva é um processo inconsciente gerado pelas experiências vividas. Este
processo não funciona necessariamente como uma alternativa ao método racional; na verdade , eles
são complementares. E, principalmente , a intuição pode ser uma força poderosa no processo de
tomada de decisões. Pesquisas com jogadores de xadrez, por exemplo , oferecem excelentes exemplos
do modo como funciona a intuição.
1.6.3.2- Limites organizacionais

A própria organização apresenta limites para as decisões. Os executivos, por exemplo , tomam suas
decisões levando em conta os sistemas de avaliação de desempenho e de recompensas da empresa para
atender às normas formais e para se adequar aos limites de tempo impostos pela organização. Decisões
tomadas anteriormente também funcionam como limites para as novas escolhas.

IDENTIFICAÇÃO DA DISCIPLINA

Regime: Semestral
Sessão Nº 0
Tema : 2 Os Grupos
2.1. Os grupos
As informações obtidas e relacionadas à forma de integração dos grupos e equipes têm suas
peculiaridades. Fazse necessário uma reflexão e leitura que favoreçam o comportamento das pessoas
envolvidas, assim como, a forma de direcionamento que as pessoas tomam dentro desse organismo
social e a relação de desempenho desenvolvidas dessa interacção.
A apostila dividiu as informações em duas “sessões” com intuito de orientar o aprendizado quanto
à definição e as características dos grupos. Também como o comportamento colectivo influencia o
comportamento individual. Aproveitando situa em um “terceiro momento”, como se dá o processo de
motivação, a expressão da comunicação e as situações de liderança.
A segunda parte, denominada “segunda sessão”realiza uma breve introdução sobre a definição das
equipes, suas características e diferenças. Para que depois possa mostrar aspectos voltados para as
tipologias e as etapas de desenvolvimento dos grupos. Ainda podemos ver os “elementos que
direccionam o comportamento” dos integrantes das equipes. Por fim destacar-se-á o que diz a literatura
científica acerca dos indicadores da “efectividade” das equipes e como manifestam seu desempenho.
2.1.1- A Importância dos Grupos

Os homens são seres sociais, portanto, necessitam viver em grupo. Apesar de passar despercebidos
para si mesmos que já estão inseridos nesse contexto social. O primeiro grupo a que pertencemos é a
família, e aos poucos vamos estendendo a participação no ambiente em que vivemos, como a escola,
grupos religiosos e na vida adulta a admissão ao grupo organizacional.
Ao pertencermos a determinados grupos, adquirimos atitudes e comportamentos parecidos que nos
molda de uma forma que levam as pessoas a perceber que somos participantes de certo seguimento,
que muitas vezes chamamos de estereótipo. Quando isso acontece estamos nos referindo aos
comportamentos próprio do grupo a que um sujeito é integrante, onde os participantes apresentam
comportamentos parecidos ou semelhantes. Alguns grupos parecem tão homogéneos (com excepção
das diferenças individuais) que as pessoas falam, gesticulam e riem da mesma forma, por exemplo.
Fazer parte de um grupo é importante para todo e qualquer indivíduo, mesmo para aqueles que
negam isso. Toda pessoa que é integrante de um grupo tem um papel dentro dele. Um papel definido e
activo (ou ativo-passivo ou passivo). Caso tenha que encarar a situação de ser inserido em um novo
grupo, como a entrada num grémio estudantil, nova comunidade, nova escola, faculdade, entre outros,
a tensão e a ansiedade diante dessa realidade assusta, porque há uma angústia em se encaixar, procurar
semelhantes e/ou aliados. Sair do anonimato é complexo para alguns e para outros é mais uma
oportunidade, mas não deixa de ser um desafio.
Todo grupo tem regras, normas, direitos e deveres, que necessariamente não precisam ser
colocadas em Atas, mas apenas implícitas. Aos poucos, se reconhece o poder exercido, os benefícios e
punição por não cumprir o que já está determinado, qual a forma de participar obtendo sucesso e
prestígio ou então sofrer as consequências da má participação.
Algo que as pessoas não entendem, seja escola, faculdade, organização ou núcleo familiar, elas é
que tem que se encaixar e não ao contrário. O que pode acontecer é entrar para o grupo e tentar
transformá-lo o que nem sempre é fácil ou possível. Por inúmeras razões, uma delas é se o grupo está
propício a mudanças, a segunda se ele quer mudanças ou se as regras já são tão velhas e arraigadas que
não cabe nada novo e o terceiro e último é se as mudanças que a pessoa quer no grupo são realmente
necessárias.
2.1.2-Os Grupos e a Organização

A figura do “capataz” dentro da organização é falida, já que os bons administradores/gestores
encontram formas democráticas e atraentes para lidar com os indivíduos, com a finalidade de
promover o bem-estar de todos, assim como do desenvolvimento da organização. O ideal e ter uma
liderança participativa em todos os aspectos, pois dessa forma, compreendem-se os diferentes tipos de
percepção, desenvolvimento cognitivo, objectivos e valores que pertencem aquele grupo.
Faz-se necessário abrir oportunidades para que as pessoas possam compartilhar suas ideias,
convicções, valores, queixas e até opiniões para mudança de algo. Sendo que tudo deve ser bem
analisado, compreendido e “editado” para dar retorno ao grupo, favorecendo as relações e as
mudanças, caso elas sejam implementadas, cogitadas ou prometidas para o futuro.
2.1.3-Comportamento Grupal
As pessoas são moldadas desde o seu nascimento, montam sua personalidade nas interacções com
a família e os demais grupos citados no capítulo anterior, reflectindo assim suas características também
e não só as individuais dentro do contexto grupal. Assim, é através dessas particularidades que se
posicionam e se expressam dentro do grupo. O desejo de aceitação é inerente ao ser humano,
desejamos parecer melhor do que somos diante dos demais, principalmente daqueles que admiramos.
Por conta disso, a mudança é sempre algo difícil e complicado, porque não é só a pessoa, mas as
circunstâncias que vivem ou que experimentaram dentro grupos dos que a trouxeram até aqui.
Além da vivência nesse grupo actual e a potencialidade do envolvimento, que pode ser de carácter
positivo ou negativo, o próprio grupo é maior do que ele. Há comportamentos que uma pessoa jamais
demonstraria sozinha, mas quando está envolvida no grupo é capaz de coisas que ela mesma não
entende porque os praticou, ou justifica pelo grupo. De forma que para administrar grupos, devemos
indivíduos pensar quais são e quem são os indivíduos que o compõe. Essa é uma análise que pode
levar ao sucesso ou ao fracasso. Caso desprezemos no grupo alguém que tem uma influência mais
significativa que os demais, estaremos dando de frente para o “paredão”, ou para simplificar não
conseguiremos administrar nem a nós mesmos.
Entende-se que o grupo tem seus padrões de convivência pré-estabelecidos com suas normas que
podem favorecer ou prejudicar os planos de uma organização. Algo bem real que vemos é a
organização dos grupos de metalúrgicos na grande São Paulo. O que mostra que não é algo fácil
administrar grupos ou gerenciá-los. Assim podemos utilizar a comunicação, que é também um recurso
encontrado por eles. Mas o importante é saber negociar, ser flexível e compreender a dinâmica e as
queixas do grupo. Pois há casos que a personalidade do gestor mais atrapalha do que ajuda e endurecer
nunca foi um bom negócio, ainda mais quando pensamos que sabemos tudo quando não sabemos nada.
Além do mais os grupos sofrem influência e passam por transformações. Pessoas entram pessoas saem,
os conceitos mudam, se ampliam, desconectam, resistem, abdicam. São muitas as variáveis que o
gestor deve lidar num grupo. É importante acompanhar bem de perto a evolução dos grupos e suas
influências. Como também se há sofrimento por parte de componentes que afecta a todos. Ou ainda,
perturbações da ordem dentro do grupo e como estão as lideranças deles. Alguns teóricos dizem que os
grupos se tornam uma só pessoa, como os torcedores de times de futebol, chegando a comportamentos
bizarros e inescrupulosos conduzidos pela massa. Extremo a esses há os que defendem que a única
forma de mudança grupal é a aprendizagem individual.
2.1.4-O Grupo e suas Influências
Há poder e influência nos grupos, para estudá-los é necessário verificar como ocorre a interacção
social desses indivíduos, sua história e cultura. Através da interacção social os indivíduos buscam
mudanças em suas atitudes, crenças e práticas. Tentam o ajustamento agindo com influência uns sobre
os outros de forma a alcançar seus objectivos. Os papéis dentro do grupo passam por mudanças devido
ao poder que um membro exerce sobre o outro, mas sempre haverá a dinâmica do poder e da liderança
dentro do grupo.
Os grupos têm influências variadas, uns são compostos por pessoas mais cultas, intelectuais onde
o poder da influência é examinado, repensado e “digerido” ou não, outros apresentam uma resistência
maior para mudanças. Porém, quando o grupo é coeso, sua influência sobre seus componentes é bem
maior. os maioritários são os grupos mais formais, constituídos pela maioria.
Nas Organizações não é diferente, existem grupos minoritários e maioritários. Contudo, devemos
lembrar que os indivíduos podem ocupar posição maioritária em um grupo e o contrário em outro. O
núcleo central tem maior poder e se vir a se afastar muito pode se desintegrar. Quanto mais próximo ao
núcleo mais sólido e resistente às mudanças. As variabilidades e influências nos grupos tende a gerar
novos grupos, se transformando e construindo novos realizando modificações na estrutura do grupo.
Quanto mais flexível o indivíduo for mais fácil será modificar seu comportamento no grupo ou o poder
exercido sobre o mesmo.
2.1.5-Equipes de Trabalho
Os grupos dentro das organizações podem alterar o desempenho e a produtividade e
consequentemente o desenvolvimento da própria instituição. As equipes de trabalho ou grupos de
trabalho tem aumentado nos últimos anos. O primeiro aspecto de uma equipe é que ela tem que ter os
mesmos objectivos que são comuns a todos, não só fazer parte de um departamento. O segundo se
refere à responsabilidade, ou seja, em quem recai a execução das actividades para atingir a finalidade.
O terceiro seria o objectivo compartilhado. Devendo haver um esforço e comprometimento. Segundo
Greenberg e Baron (1995) e González e Cols (1996), as equipes e grupos de trabalho tem suas
diferenças. Nos grupos, há esforço individual, responsabilidade por resultados individuais, objectivo
individual e unidades de trabalho independente. Já as equipes o esforço é colectivo, a responsabilidade
é compartilhada por resultados globais, objectivo de trabalho compartilhado e unidades de trabalho
semi-autônomas ou autónomas. Quando identificamos essas diferenças dentro da organização fica
possível partir de um ponto para favorecer o desenvolvimento e a interacção deles.
2.1.6 -Tipos de Equipes

Identificar os tipos de equipes não é fácil, porque nem sempre as características que observamos
podem não ser próprias da equipe. As classificações são diversas e fica complicado chegar a um
consenso. Mas há alguns critérios que ajudam na identificação como: tempo, duração, missão, natureza
da actividade, a ordem de seus elementos e a finalidade das tarefas.
Na organização podem existir equipes permanentes e as temporárias. Uma que se une em prol de
um objectivo temporário e a outra que está na organização e faz parte de um trabalho permanente. No
primeiro caso podemos citar as pessoas que são contratadas para a época de natal no comercio e em
algumas indústrias ou na Páscoa. Os permanentes são os contratados para integrar uma equipe que tem
o objectivo de atender ou produzir por período indeterminado, como exemplo uma indústria têxtil ou
de móveis. Casos em que estão sempre renovando seus produtos com o intuito de agradar seus clientes
e mantê-los. Podemos citar também a indústria automobilística.
Quando o foco é a missão temos as equipes de trabalho. Já para “incrementar a efectividade dos
processos organizacionais”, surgem às equipes de desenvolvimento. Os grupos de tarefas, equipes
propriamente dita e tripulação surgem quando o elemento da estrutura da equipe é priorizado. Nos
grupos de tarefa é enfatizado o cumprimento da tarefa antes que a sobrevivência do grupo. Quando o
objectivo é atingido o grupo se desfaz. Nas equipes o elemento mais importante são os indivíduos e o
sucesso da inter-relação deve ser favorável para cumprir as tarefas necessárias. Já as tripulações o mais
importante é o objectivo, vindo em segundo a tecnologia que geralmente é complexa.
O modo de classificar se as equipes são temporárias ou permanentes se refere à duração e ao
objectivo. Essas não são as únicas formas de classificação, sendo preciso realizar uma pesquisa maior.
2.1.7-Fases de Desenvolvimento das Equipes
Existem estágios de desenvolvimento das equipes, que não necessariamente segue um padrão ou
passos definidos, podendo passar por uns e depois voltar antes de ir para outro. Podemos citar cinco
etapas: 1) Formação; 2) conflito; 3) Normatização; 4) Desempenho; 5) Desintegração. Na formação
se inicia os contactos entre os membros, identificação, forma de contribuir com os objectivos da
equipe. O conflito se dá através do processo de ajuste ou negociação. O que depende das características
de personalidade e cada um.
Porém, o conflito não quer dizer que será sempre como uma “guerra”. Pode ser apenas disputa,
discordância entre eles. Já Normatização é um termo utilizado para revelar as relações mais próximas
entre os componentes, o diálogo espontâneo, troca de informações e tolerância diante de opiniões
opostas. O Desempenho é o quarto estágio que indica a evolução da equipe nas suas tarefas e
objectivos alcançados. A forma que encontraram para sobreviver a todas as adversidades e chegar ao
sucesso. A Desintegração se dá quando as equipes formadas alcançaram seus objectivos e não existe
mais razão para que os membros continuem juntos ou ligados.
2.1.8-O que Afecta a Estrutura das Equipes
Existem elementos que afectam a estrutura das equipes de trabalho. Uma delas são as normas que
regem o comportamento e o desempenho dos membros e a tolerância com o sucesso ou fracasso de
cada um. São diferentes das regras de uma organização por serem estabelecidas de forma informal.
Outra seria a forma como são apresentados os papéis atribuídos aos participantes dentro da equipe.
Pois o papel atribuído deve ser desenvolvido de forma aceitável.
Realizando aquilo para o que foi proposto. Sendo que esse papel pode não ser espontâneo. Existe
ainda o prestígio ou status que se alcança. Que pode ser interpretado como um reconhecimento social
dado a um membro. Isso pode trazer consequências positivas ou negativas. O prestígio geralmente leva
aos objectivos, enquanto o contrário pode colocar obstáculos ao desempenho e a realização.
2.1.9-Efetivação
Os autores abordam e defendem que os processos sociais que cercam a execução do trabalho,
“devem manter ou incrementar a possibilidade da equipe sobreviver, para a realização das etapas
subsequentes do trabalho”. (apostila). Dizendo que o processo produtivo tem critérios determinados
para sua efectivação. Sendo prematuro dizer que uma equipe é efectiva se ela atingir o estágio da
desintegração. Então, para sua efectividade os critérios fundamentais seriam: obter resultados
positivos no trabalho em si, nível de satisfação alcançado pelos integrantes e a sobrevivência da
equipe.
Somente a partir da definição, as equipes podem manter um esquema dinâmico de interacções. É
importante também, ver o cenário em que está inserida.
Não há receita de sucesso, mas sabemos que toda equipe deve ter suporte para passar por todas as
adversidades e mesmo assim conseguir atingir seus objectivos e promover a satisfação de seus
componentes. Esse suporte não é só material, qualitativo ou quantitativo, mas também a nível social.
2.1.10-Resumo
Os aspectos que envolvem os grupos e equipes de trabalho são vários e diferentes como os indivíduos
que a compõe. Fazemos parte de grupos e de equipes desde que nascemos, embora o assunto explorado
seja o da Organização, fazer parte é uma necessidade humana. Estamos sempre tentando nos encaixar.
Às vezes são mais fáceis, outras mais difíceis, contudo é uma busca. O apoio do grupo ou da equipe
naquilo que realizamos em prol de todos é alimento para nosso eu, para renovar as nossas forças para
continuar lutando pelo que se quer atingir. São muitos estágios para crescer, se efectivar, construir ou
reconstruir, mas o importante é pertencer e saber que já realizamos algo positivo está realizando ou
vamos realizar. Bom é estar em paz consigo mesmo e com os grupos que pertencemos. Dar o melhor
em prol de todos que no fundo é um retorno certo para nós mesmos.
2.2 - Tipos de grupos sociais
Grupos primários – aqueles em que predominam os contactos primários, isto é, os contactos pessoais
directos; exemplos: a família, os vizinhos, o grupo de lazer;
Grupos secundários - grupos sociais mais complexos, como as igrejas e os partidos políticos, nos quais
predominam os contactos secundários; os contactos sociais, nesse caso realizam-se de maneira pessoal
e directa, mas sem intimidade; ou de maneira indirecta, por meio de cartas, internet, etc.;
Grupos intermediários – aqueles em que se alternam e se complementam as duas formas de contactos
sociais:
primários e secundários; um exemplo desse tipo de grupo é a escola.
Podes escolher um dos seguintes:

• Equipas e projectos: partilha e discute actualizações com a tua equipa ou projecto. Este tipo de grupo
tem uma conversa automaticamente sincronizada associada ao mesmo e está fechado por predefinição.
Os grupos de equipas e projectos têm um limite de 250 membros do grupo. Não existem moderadores
neste tipo de grupo, apenas administradores. Não é permitida a adesão automática ao grupo.
• Discussões abertas: fornece opiniões sobre projectos, produtos ou outras iniciativas.
• Comunicados: partilha eventos da empresa, actualizações às políticas ou outros avisos da empresa. Os
grupos de comunicados têm as notificações activadas para todos os utilizadores, independentemente do
número de membros.
• Social e mais: conhece os teus colegas em grupos para desportos, hobbies ou outras actividades
sociais.
• Compra e venda: coloca itens à venda, marca itens como vendidos e procura itens para comprar. Os
grupos de compra e venda só podem ser criados por administradores do Workplace.
• Grupos multiempresariais: permitem que as pessoas de várias organizações colaborem. Os grupos
multiempresariais podem ser secretos ou fechados. Podes convidar pessoas de outras empresas para
grupos multiempresariais.
2.3- Cultura organizacional
Depois de ler esta temática, você será capaz de:

1. Descrever a institucionalização e sua relação com a cultura
organizacional. 2. Definir as características comuns que formam a
cultura organizacional
3. Comparar culturas fortes com culturas fracas.
4. Identificar os efeitos funcionais e disfuncionais da cultura organizacional sobre as pessoas e a
organização.
5. Explicar os fatores determinantes da cultura organizacional.
6. Listar os fatores que mantêm uma cultura organizacional.
7. Esclarecer como a cultura é transmitida aos funcionários.
8. Esboçar as diversas alternativas de socialização disponíveis para os executivos.
9. Descrever uma cultura voltada para o cliente.
10. Identificar as características de uma cultura espiritualista.
2.3.1- O que é cultura organizacional?
Há muitos anos, perguntei a um executivo o que ele achava que era cultura organizacional. Ele
respondeu com a mesma declaração utilizada pela Suprema Corte dos Estados Unidos na tentativa de
definir pornografia: "Não consigo definir o que é, mas a reconheço quando a vejo". Essa abordagem
não é aceitável para os nossos propósitos.
Precisamos de uma definição básica que sirva como ponto de partida para nossa missão de conhecer
melhor esse fenômeno. Nesta seção, propomos uma definição específica e revemos diversos assuntos
periféricos em torno dela.
2.3.2- Uma definição
Parece que todos concordam que cultura organizacional se refere a um sistema de valores
compartilhado pelos membros que diferencia uma organização das demais. Esse sistema é, em última
análise, um conjunto de características- chave que a organização valoriza. As pesquisas sugerem que
existem sete características básicas que, em seu conjunto, capturam a essência da cultura de uma
organização.
1. Inovação e assunção de riscos. O grau em que os funcionários são estimulados a inovar e a assumir
riscos.
2. Atenção aos detalhes. O grau em que se espera que os funcionários demonstrem precisão, análise e
atenção aos detalhes.
3. Orientação para os resultados. O grau em que os dirigentes focam mais os resultados do que as
técnicas e os processos empregados para o seu alcance.
4. Orientação para as pessoas. O grau em que as decisões dos dirigentes levam em consideração o
efeito dos resultados sobre as pessoas dentro da organização.
5. Orientação para a equipe. O grau em que as atividades de trabalho são mais organizadas em termos
de equipes do que de indivíduos.
6. Agressividade. O grau em que as pessoas são competitivas e agressivas, em vez de dóceis e
acomodadas.
7. Estabilidade. O grau em que as atividades organizacionais enfatizam a manutenção do status quo em
contraste com o crescimento.
Cada uma dessas características existe dentro de um continuum que vai de um grau baixo até um grau
elevado. A avaliação da organização em termos dessas sete características revela, portanto, uma
ilustração complexa da cultura organizacional. Esse quadro se torna a base dos sentimentos de
compreensão compartilhada que os membros têm a respeito da organização, de como as coisas são
feitas e a forma como eles devem se comportar. O como essas características podem ser combinadas
para criar organizações extremamente diferentes.
2.3.3- Cultura é um conceito descritivo
A cultura organizacional se refere à maneira pela qual os funcionários percebem as características

da cultura da empresa, e não ao fato de eles gostarem ou não delas. Trata-se de um conceito
descritivo. Isso é importante porque diferencia esse conceito daquele da satisfação com o trabalho.
As pesquisas sobre cultura organizacional têm buscado medir como os funcionários vêem sua
organização: ela estimula o trabalho em equipe? Recompensa a inovação? Reprime as iniciativas?
Por sua vez, a satisfação com o trabalho procura medir a resposta afetiva ao ambiente de trabalho. Ela
se refere à maneira como os funcionários se sentem em relação às expectativas da organização, às
práticas de recompensas e a outros aspectos. Embora os dois conceitos tenham, sem dúvida, certos
pontos de intersecção, tenha sempre em mente que o conceito de cultura organizacional é descritivo
enquanto o de satisfação com o trabalho é voltado para a avaliação.
2.3.4- As organizações possuem culturas uniformes?
A cultura organizacional representa uma percepção comum mantida pelos membros da organização.
Isso ficou explícito quando definimos cultura como um sistema compartilhado de valores. Devemos
esperar, portanto, que indivíduos com diferentes históricos e em níveis diversos dentro da organização
descrevam a cultura organizacional em termos semelhantes.
O reconhecimento de que a cultura organizacional possui propriedades comuns não significa, contudo,
que não possa haver subculturas dentro da organização. A maioria das grandes organizações possui
uma cultura dominante e diversos nichos de subculturas.
Organização A
Essa empresa é uma indústria manufatureira. Espera-se que os executivos documentem completamente
todas as suas decisões. Os "bons administradores" são aqueles capazes de oferecer dados detalhados
que dêem sustentação às suas recomendações. As decisões criativas, que incorrem em mudanças
significativas ou em riscos, não são encorajadas.
Como os responsáveis por projetos fracassados são abertamente criticados e punidos, os executivos
procuram não implementar idéias que se desviem muito do status quo. Um gerente de nível hierárquico
mais baixo cita uma expressão freqüentemente usada na empresa: "Se não estiver quebrado, não tente
consertar".
Existem vários regulamentos e regras que devem ser obedecidos pelos funcionários. Os chefes
supervisionam os subordinados bem de perto para garantir que não haja desvios. Os dirigentes estão
preocupados com a produtividade,independentemente do impacto que isso tenha sobre o moral dos
funcionários ou sobre o índice de rotatividade.
As atividades de trabalho são planejadas para os indivíduos. Existem departamentos.distintos e linhas
de autoridade e espera-se que os funcionários tenham pouco contato com colegas que ficam fora de sua
área funcional ou linha de comando. A avaliação do desempenho e as recompensas enfatizam o
esforço individual; entretanto, a antigüidade na empresa tende a ser o fator básico na determinação de
aumentos salariais e promoções.
Organização B
Essa empresa também é uma indústria manufatureira. Aqui, contudo, os dirigentes estimulam e
recompensam a mudança e a assunção de riscos. As decisões baseadas na intuição têm o mesmo valor
que aquelas consideradas totalmente racionais. Os dirigentes se orgulham de sua história de
experimentação de novas tecnologias e de seu sucesso no lançamento regular de produtos inovadores.
Executivos ou funcionários que tiverem uma boa idéia são encorajados a "levá-la adiante". Os
fracassos são tratados como "experiências de aprendizagem". A empresa se orgulha de ser orientada
para o mercado e de responder rapidamente às mudanças nas necessidades de seus consumidores.
Existem poucas regras e regulamentos a serem seguidos e a supervisão é frouxa, pois os executivos
acreditam que seus funcionários são esforçados e confiáveis. Os dirigentes se preocupam com a alta
produtividade, mas acreditam que ela é obtida por meio do correto tratamento dispensado ao seu
pessoal. A empresa se orgulha de sua reputação como um bom lugar para trabalhar.
As atcividades de trabalho são planejadas em torno de grupos e seus membros são estimulados a
interagir com outras pessoas em outras funções e em níveis de autoridade diferentes. Os funcionários
falam positivamente sobre a competição saudável entre as equipes. As pessoas e as equipes possuem
suas metas e os bônus se baseiam na realização desses resultados. Os funcionários desfrutam de
considerável autonomia para escolher a maneira de atingir seus objetivos.
A cultura dominante expressa os valores essenciais compartilhados pela maioria dos membros da
organização. Quando falamos em cultura de uma organização, estamos nos referindo à sua cultura
dominante. É essa visão macro de cultura que confere à organização sua personalidade distinta.
As subculturas tendem a ser desenvolvidas nas grandes organizações para refletir problemas, situações
ou experiências comuns a alguns de seus membros. Essas subculturas podem ser definidas por
designações de departamentos e separação geográfica. O departamento de compras, por exemplo, pode
ter uma subcultura compartilhada unicamente por seus membros.
Ela incluirá os valores essenciais da cultura dominante acrescidos dos valores específicos daquele
departamento. Da mesma forma, um escritório ou unidade separado fisicamente do restante da
organização pode assumir uma personalidade diferente. Mais uma vez, os valores essenciais são
mantidos, mas eles também são modificados para refletir a situação específica dessa unidade.
Se as organizações não tivessem uma cultura dominante e fossem compostas apenas de diversas
subculturas, o valor da cultura organizacional como variável independente seria sensivelmente
reduzido pois não haveria uma interpretação uniforme acerca do que os comportamentos apropriados e
os não-apropriados representam. É o aspecto do "valor compartilhado" que torna a cultura
organizacional um instrumento poderoso para orientar e modelar o comportamento. E isso o que nos
permite dizer, por exemplo, que a cultura da Microsoft valoriza a agressividade e a assunção de riscos,
e, então, utilizar essa informação para entender melhor o comportamento dos executivos e dos
funcionários daquela empresa. Mas não devemos ignorar que muitas organizações possuem
subculturas capazes de influenciar o comportamento de seus membros.
2.3.5- Culturas fortes versus culturas fracas
Tem se tornando comum a prática de diferenciar culturas fortes de culturas fracas.1 0 O argumento
aqui é que as culturas fortes têm um impacto maior sobre o comportamento dos funcionários e estão
mais diretamente relacionadas à redução da rotatividade.
Em uma cultura forte, os valores essenciais da organização são intensamente acatados e amplamente
compartilhados.
- Quanto mais membros aceitarem os valores essenciais e quanto maior seu comprometimento com
eles, mais forte será a cultura. Consistentemente com esta definição, uma cultura forte terá uma
influência maior sobre o comportamento de seus membros por causa do grau de compartilhamento e
intensidade,que cria um clima interno de alto controle comportamental. Por exemplo, a empresa
Nordstrom, sediada em Seattle, criou uma das mais fortes culturas de serviços do setor varejista. Os
funcionários da Nordstrom sabem exatamente, em termos muito precisos, o que se espera deles, e essa
expectativa acaba por moldar seu comportamento.
Um resultado específico da cultura forte é um índice mais baixo de rotatividade da força de trabalho.
Uma cultura forte demonstra um elevado grau de concordância entre seus membros sobre os pontos de
vista da organização. Essa unanimidade de propósitos gera coesão, lealdade e comprometimento
organizacional. Tais qualidades, por sua vez, reduzem a propensão dos funcionários a deixar a
organização.
2.3.6- Cultura versus formalização
Uma cultura organizacional forte aumenta a consistência do comportamento. Nesse sentido, podemos
dizer que uma cultura forte funciona como um substituto da formalização.
No capítulo anterior, examinamos como as regras e regulamentações da formalização agem para
controlar o comportamento dos funcionários. Uma formalização intensa na organização gera
previsibilidade, ordem e consistência.
Nosso ponto aqui é que uma cultura organizacional forte pode fazer o mesmo sem necessidade de
documentação escrita. Portanto, podemos encarar a cultura organizacional forte e a formalização como
dois caminhos diversos para se chegar ao mesmo fim. Quanto mais forte a cultura organizacional,
menos os executivos precisam se preocupar em desenvolver regras e regulamentos para orientar o
comportamento dos funcionários. Essa orientação é introjetada pelos funcionários à medida que eles
aceitam a cultura organizacional.
2.3.7- Cultura organizacional versus cultura nacional
No decorrer de todo este livro, argumentamos que as diferenças nacionais — ou seja, a cultura de cada país —
precisam ser levadas em consideração para que se possa prever com maior exatidão o comportamento
organizacional em várias nações. Mas a cultura do país se sobrepõe à cultura organizacional? Uma unidade da
IBM na Alemanha, por exemplo, reflete mais a cultura alemã ou a cultura organizacional da IBM?
As pesquisas indicam que a cultura do país tem um impacto maior sobre os funcionários do que a cultura
organizacional. Os funcionários da IBM em Munique, portanto, são mais influenciados pela cultura alemã do
que pela cultura organizacional da IBM. Isso quer dizer que, por mais forte que seja a cultura organizacional na
modelagem do comportamento dos funcionários, a cultura do país sempre será mais influente.
Essa conclusão precisa ser qualificada para reflectir a auto-seleção que ocorre durante o estágio de contratação
dos funcionários. Uma empresa multinacional de origem britânica, por exemplo, está menos preocupada em
contratar um "italiano típico" para suas instalações na Itália do que em contratar um italiano que se ajuste à
forma como a organização trabalha. Podemos esperar, portanto, que o processo de seleção seja utilizado pelas
multinacionais para encontrar e contratar candidatos que se ajustem à sua cultura dominante, mesmo que eles
sejam, de certa forma, atípicos em relação a seus conterrâneos.
2.3.8- O que fazem as culturas?
Fizemos referência ao impacto da cultura organizacional sobre o comportamento. Também

argumentamos,explicitamente, que uma cultura forte está associada à redução da rotatividade de
funcionários. Nesta seção,vamos examinar mais detalhadamente as funções desempenhadas pela
cultura e avaliar se ela pode ser considerada como um passivo para a organização.
2.3.8.1- Funções da cultura
A cultura desempenha diversas funções dentro de uma organização. Em primeiro lugar, ela tem o papel
de definidora de fronteiras, ou seja, cria distinções entre uma organização e as outras. Segundo, ela
proporciona um senso de identidade aos membros da organização. Terceiro, facilita o
comprometimento com algo maior do que os interesses individuais de cada um. Quarto, estimula a
estabilidade do sistema social. A cultura é a argamassa social que ajuda a manter a organização coesa,
fornecendo os padrões adequados para aquilo que os funcionários vão fazer ou dizer. Finalmente, a
cultura serve como sinalizador de sentido e mecanismo de controle que orienta e dá forma às atitudes e
comportamentos dos funcionários. E essa última função que nos interessa particularm ent e . Como
deixa bem claro a citação a seguir, a cultura define as regras do jogo:
A cultura é, por definição, sutil, intangível, implícita e sempre presente. Mas toda organização
desenvolve um conjunto básico de premissas, convicções e regras implícitas que governam o
comportamento no dia-a-dia do trabalho... Até que os recém-chegados aprendam as regras, eles não
são considerados membros plenos da organização. As transgressões cometidas pelos altos executivos
ou pelos funcionários da linha de frente são desaprovadas unanimemente e punidas severamente. A
conformidade às regras torna-se a base fundamental para a recompensa e a mobilidade ascendente.
O papel da cultura na influência do comportamento dos funcionários parece ganhar importância cada
vez maior no actual ambiente de trabalho. A medida que as organizações expandiram a amplitude de
controle, "achataram" a estrutura, introduziram o trabalho em equipe, reduziram a formalização e
deram mais autonomia aos funcionários, os valores compartilhados, decorrentes de uma cultura
organizacional forte, asseguraram que todas as pessoas caminhassem para a mesma direção.
Como veremos neste capítulo, as decisões sobre quem recebe um convite para se juntar a uma
organização, quem tem o desempenho avaliado como excelente e quem ganha uma promoção são
fortemente influenciadas pelo ajuste entre indivíduo e organização — ou seja, se as atitudes e os
comportamentos dos candidatos ou funcionários se mostram compatíveis com a cultura organizacional.
Não é uma coincidência que os funcionários dos parques temáticos da Disney pareçam todos
saudáveis, atraentes e arrumados, com um sorriso brilhante. Essa é a imagem que a Disney quer passar.
A empresa contrata funcionários que ajudam a manter essa imagem. Depois de contratados, uma forte
cultura organizacional, sustentada por regras e regulamentos formais, assegura que todos eles vão se
comportar de maneira relativamente uniforme e previsível.
2.3.8.2- A cultura como um passivo
Estamos falando de cultura sem julgamento de valores. Não dissemos que ela é boa ou ruim, apenas
que I existe. Boa parte de suas funções, como vimos, é favorável tanto à organização como a seus
funcionários. A cultura melhora o comprometimento organizacional e aumenta a consistência do
comportamento dos funcionários.
Esses são aspectos claramente benéficos à organização. Do ponto de vista do funcionário, a cultura é
positiva porque reduz a ambigüidade. Ela diz ao funcionário como as coisas devem ser feitas e o que é
importante. Mas não devemos ignorar os aspectos potencialmente disfuncionais da cultura,
especialmente de culturas fortes, que afetam a eficácia da organização.
Barreira a Mudanças : A cultura se torna um passivo quando os valores compartilhados não estão em
concordância com aqueles que podem melhorar a eficácia da organização. Isso tem maior
probabilidade de ocorrer quando a organização está em um ambiente dinâmico.1 9 Quando o ambiente
passa por rápidas mudanças, uma cultura arraigada pode não ser mais adequada. Assim, a consistência
do comportamento é um ativo quando a empresa lida com um ambiente estável, entretanto, isso pode
se tornar um fardo e dificultar a resposta às mudanças no ambiente. Isso ajuda a explicar os desafios
que os executivos de empresas como Mitsubishi, Eastman Kodak, Xerox e Boeing, e até de órgãos
governamentais como o FBI, enfrentaram há pouco tempo para se adaptar às novidades em seus
ambientes.2 0 Essas organizações possuem culturas fortes que funcionaram bem no passado, mas a
cultura forte se transformou em uma barreira a mudanças quando "trabalhar da mesma forma de
sempre" deixou de ser eficaz.
Barreira a Diversidade : A contratação de novos funcionários que não se pareçam com a maioria dos
membros | da organização — por causa de raça, sexo, deficiências ou outras diferenças — cria um
paradoxo.2 1 A administra- ção quer que os novos funcionários aceitem os valores essenciais da
cultura organizacional; caso contrário, eles não se ajustarão à organização nem serão aceitos pelos
demais. Ao mesmo tempo, a administração quer aprovar abertamente e apoiar as diferenças que esses
trabalhadores levam para dentro da empresa.
As culturas fortes exercem uma pressão considerável sobre a conformidade dos funcionários. Elas
limitam a amplitude da variação dos valores e estilos que podem ser aceitos. Em algumas ocasiões,
como no amplamente divulgado caso da Texaco, em que altos executivos fizeram comentários
desrespeitosos sobre minorias (e 1.400 funcionários ganharam na Justiça uma indenização de 176
milhões de dólares), uma cultura forte conivente com o preconceito pode até mesmo solapar as
políticas formais da empresa em relação à diversidade.2 2
As organizações procuram e contratam pessoas diferentes por causa das forças alternativas que elas
levam para o ambiente de trabalho. Essas forças e comportamentos diversos, no entanto, tendem a ser
minimizados em culturas fortes à medida que as pessoas tentam se adequar a elas. As culturas fortes,
portanto, podem se tornar um passivo quando eliminam as diferenças que as pessoas com históricos
diversos levam para a organização. Mais ainda, elas são um passivo quando sustentam vieses
institucionais ou se tornam insensíveis às pessoas que são diferentes.
Barreira a Aquisições e Fusões: Tradicionalmente, os fatores básicos que norteavam as decisões sobre
aquisições e fusões estavam relacionados a vantagens financeiras ou a sinergia de produtos. Agora, a
maior preocupação é a compatibilidade cultural.2 3 Embora um demonstrativo financeiro favorável ou
uma boa linha de produtos possa representar o atrativo inicial para um candidato à aquisição, a
possibilidade de o negócio dar certo está mais relacionada ao grau em que as duas culturas são
compatíveis entre si.
Muitas das aquisições consumadas nos anos 90 já fracassaram. A principal causa desses fracassos foi o
conflito entre as culturas organizacionais.2 4 Por exemplo, a aquisição da NCR pela AT&T, em 1991,
foi um desastre. Os funcionários sindicalizados da AT&T se recusaram a trabalhar no mesmo prédio
que os funcionários nãosindicalizados da NCR. Por outro lado, a cultura conservadora e centralizadora
da NCR não aceitou a insistência da AT&T em chamar os supervisores de "treinadores" e remover as
portas das salas dos executivos.
2.3.8.3- Ações da administração
Com base nas características identificadas anteriormente, podemos sugerir algumas ações que os
executivos podem empreender para tornar a cultura de sua empresa mais voltada para o cliente. Estas
ações são planejadas para criar funcionários com habilidade, competência e disposição necessárias
para solucionar os problemas dos clientes, sempre que surgirem.
Seleção O ponto inicial da construção de uma cultura voltada para o cliente é a contratação de pessoas
com personalidade e atitudes consistentes com a orientação para o cliente. A Southwest Airlines é um
bom exemplo de empresa que focou o seu processo de seleção na eliminação de candidatos que não
possuem uma personalidadesociável. Os candidatos passam por diversas entrevistas para que seus
potenciais futuros colegas e executivos avaliem cuidadosamente sua personalidade em busca de traços
como extroversão e jovialidade, necessários a todos os funcionários da empresa.
Estudos confirmam que a afabilidade, o entusiasmo e a atenção dos funcionários afetam positivamente
a percepção que os clientes têm da qualidade do serviço. Portanto, buscam-se essas qualidades nos
candidatos. Além disso, eles também devem demonstrar habilidade para ouvir, paciência e
preocupação com os outros, características associadas à personalidade orientada para as pessoas.
Treinamento e Socialização Nem sempre as organizações que buscam se tornar voltadas para o cliente
têm a possibilidade de renovar toda a sua força de trabalho. E mais comum que elas precisem enfrentar
o desafio de tornar os seus funcionários efetivos mais orientados para o cliente. Nesse caso, o foco
estará no treinamento e não na contratação. Isso descreve o dilema enfrentado pelos dirigentes de
empresas como General Motors, Shell e
JPMorgan na última década, quando elas tentaram mudar o foco dos produtos. O conteúdo desses
programas de treinamento varia bastante, mas sempre engloba a melhoria do conhecimento do
produto, escuta ativa, demonstração de paciência e de emoções.
Além disso, até os funcionários novos dotados de atitudes amigáveis para com os clientes talvez
necessitem entender as expectativas dos dirigentes. Dessa maneira, todos os novos contratados devem
ser socializados dentro das metas e dos valores da organização. Por último, mesmo o mais focado
funcionário pode perder o rumo uma vez ou outra. Para que isso não aconteça, os treinamentos devem
ser constantemente atualizados para reforçar sempre os valores e a orientação para o cliente.
Desenho da Estrutura A estrutura da organização deve oferecer mais controle aos funcionários. Isso
pode ser conseguido por meio da redução das regras e dos regulamentos. Os funcionários têm maior
probabilidade de satisfazer os clientes se tiverem maior controle sobre a prestação dos serviços.
Portanto, a administração deve permitir que eles ajustem seu comportamento para atender às mudanças
nas demandas dos clientes. O que o cliente não quer ouvir é uma frase como "eu não posso resolver
isso, você precisa falar com outra pessoa", ou "isso é contra as políticas da empresa". Além disso, o
uso de equipes multifuncionais pode melhorar o atendimento porque a prestação de serviços
freqüentemente requer um esforço coordenado entre diferentes funções. Autonomia A delegação de
maior autonomia aos funcionários, para que eles possam tomar decisões sobre as tarefas do dia-a-dia, é
coerente com a baixa formalização. A autonomia é um componente necessário em uma cultura voltada
para o cliente porque permite que o funcionário possa tomar decisões no momento do atendimento ao
cliente, satisfazendo-o plenamente. A Entreprise-Rent-A-Car, por exemplo, descobriu que a satisfação
do cliente não está totalmente livre de problemas. O cliente "plenamente satisfeito" é aquele que teve
um problema e considerou que ele foi solucionado pelo funcionário com rapidez e cortesia. Essa
autonomia dos funcionários,com o poder de tomar decisões na hora em que o problema surge, resultou
em melhores índices de satisfação dos clientes para a Entreprise.
Liderança Os líderes expressam a cultura da organização tanto por suas palavras como por seus atos.
Os líderes em culturas voltadas para o cliente devem expressar uma visão focada no cliente e
demonstrar, por meio de seu comportamento constante, seu comprometimento com os clientes.
Na maioria das empresas bem-sucedidas na implementação desse tipo de cultura, foi o principal
executivo foi quem serviu de modelo na difusão da mensagem. A fabricante de microchips United
Microelectronics, de Taiwan, por exemplo, recentemente contratou Jackson Hu como presidente
exatamente por causa de seu sucesso anterior em mudar a cultura de uma empresa, levando os
funcionários a entender melhor as necessidades dos clientes e a melhorar a qualidade do serviço.
Avaliação de Desempenho: Existem muitas evidências de que as avaliações de desempenho com base
no comportamento são consistentes com a melhoria do atendimento ao cliente. A avaliação com base
no comportamento considera o desempenho do funcionário em termos de suas atitudes — em critérios
como esforço, comprometimento, trabalho em equipe, sociabilidade e capacidade de resolver os
problemas do cliente — em vez de avaliar os resultados mensuráveis que ele obtém. Por que a
avaliação do comportamento é superior a dos resultados para a melhoria do serviço? Porque incentiva
o funcionário a adotar comportamentos que levam à melhoria da qualidade dos serviços e lhe dá maior
controle sobre as condições que afetam a avaliação de seu desempenho.
Além disso, uma cultura voltada ao cliente será reforçada por avaliações que incluem a opinião dos
consumidores.
Por exemplo, a avaliação dos gerentes de contas da PeopleSoft baseia-se na satisfação do cliente com a
utilização dos softwares da empresa. Apenas o fato de os funcionários saberem que parte de sua
avaliação será feita pelos clientes já faz com que eles se preocupem em melhorar a qualidade de seu
atendimento. Evidentemente,esse tipo de avaliação só pode ser usado com funcionários que têm
contato direto com os clientes.
Sistema de Recompensa Finalmente, se a administração espera que os empregados ofereçam bons

serviços, é preciso que isto seja recompensado. E preciso reconhecer aqueles funcionários que
despendem grandes esforços para satisfazer os clientes e que foram apontados por estes como
"particularmente diligentes" no atendimento. E, além disso, é preciso vincular os pagamentos e as
promoções à excelência do serviço prestado ao cliente.
2.3.9- Cultura organizacional e espiritualidade
O que as empresas Southwest Airlines, Hewlett-Packard, Men's Wearhouse, AES, Wetherill

Associates e Tom's of Maine têm em comum? Elas estão entre o número crescente de organizações
que adotam a espiritualidade no ambiente de trabalho.
2.3.9.1- O que é espiritualidade?

A espiritualidade no ambiente de trabalho nada tem que ver com práticas religiosas. Nem com Deus ou
teologia.A espiritualidade no ambiente de trabalho apenas reconhece que as pessoas possuem uma vida
interior, que alimenta e é alimentada por um trabalho com significado, realizado dentro do contexto de
uma comunidade. As organizações que promovem uma cultura espiritual reconhecem que as pessoas
possuem mente e espírito, que elas buscam sentido e propósito no trabalho realizado e que procuram se
conectar com outros seres humanos,fazendo parte de uma comunidade.
2.3.9.2- Por que espiritualidade agora?

Os modelos tradicionais de administração e comportamento organizacional não dão muito espaço para
a espiritualidade. Como vimos em nossa discussão sobre emoções, o mito da racionalidade assume que
uma organização bem-administrada deve eliminar os sentimentos. Da mesma forma, preocupações
com a vida interior dos funcionários não têm lugar dentro do modelo absolutamente racional. Mas,
como descobrimos que o estudo das emoções melhora nossa compreensão do comportamento
organizacional, o reconhecimento da espiritualidade poderá nos ajudar a entender o comportamento
dos trabalhadores do século XXI.
Evidentemente, os trabalhadores sempre possuíram uma vida interior. Por que, então, essa busca de
sentido e propósito no trabalho só emergiu agora? Existem muitas razões.
2.3.9.3- Características de uma organização espiritual
O conceito de espiritualidade no ambiente de trabalho remete às discussões anteriores sobre temas

como valores,ética, motivação, liderança e equilíbrio entre vida profissional e vida pessoal. Como
veremos, as organizações espirituais se preocupam em ajudar as pessoas a desenvolver e alcançar seu
pleno potencial. Isso lembra bastante a descrição feita por Maslow da necessidade de auto-realização,
que abordamos na discussão sobre motivação. Da mesma maneira, as organizações preocupadas com a
espiritualidade dão mais atenção direta aos problemas gerados pelos conflitos entre vida profissional e
vida pessoal.
O que diferencia uma organização que adota a espiritualidade no ambiente de trabalho das demais?
Embora as pesquisas sobre esse assunto ainda sejam preliminares, nossa revisão identificou cinco
características culturais que parecem ser evidentes nessas organizações.
Forte Sentido de Propósito As organizações espirituais constróem sua cultura em torno de um
propósito significativo. Embora os lucros sejam importantes, não são o valor essencial da empresa. A
maximização dos lucros pode ser a meta dos investidores, mas ela não desperta as emoções e a
imaginação dos funcionários. As pessoas desejam ser inspiradas por propósitos em que elas acreditam
ser importantes e valiosos. A Southwest Airlines, por exemplo, está profundamente comprometida em
oferecer tarifas mais baixas, pontualidade de vôos e um serviço agradável para os passageiros. A
Tom's of Maine se esforça para vender produtos de limpeza e higiene feitos com ingredientes naturais
e ecologicamente corretos. A AES, maior companhia independente de energia do mundo, busca
fornecer eletricidade para todo o mundo e mudar radicalmente a vida das pessoas e o seu bem-estar
econômico.
Foco no Desenvolvimento Individual As organizações espirituais valorizam o ser humano. Elas não
são meras fornecedoras de empregos. Buscam criar culturas em que as pessoas possam aprender e
crescer continuamente. A Men's Wearhouse, por exemplo, acredita que o sucesso está em liberar todo
o potencial humano de seus funcionários. Para chegar a isso, o treinamento da empresa vai muito além
de ensinar as pessoas a vender itens de vestuário masculino. Ele também inclui sessões sobre como ser
uma pessoa melhor, mais acessível e mais disponível para os amigos, familiares e colegas.
Confiança e Respeito As organizações espirituais são caracterizadas pela confiança mútua entre seus
membros, pela honestidade e pela transparência. Seus executivos não temem admitir os próprios erros.
Eles tratam as pessoas com dignidade e respeito, criando um ambiente livre de medo e de abusos. Os
dirigentes dessas organizações costumam ser extremamente sinceros com seus funcionários, clientes e
fornecedores. O presidente da Wetherill Associates, uma indústria de autopeças muito bem-sucedida,
diz: "Não dizemos mentiras aqui. E todo mundo sabei I
Razões para o Crescente Interesse na Espiritualidade • Como uma contrapartida para as pressões e o
estresse de um ritmo de vida agitado. Os estilos de vida contemporâneos - com pais e mães solteiros,
mobilidade geográfica, natureza temporária do trabalho, novas tecnologias que distanciam as pessoas...
— acentuam a falta que muitas pessoas sentem de laços comunitários e aumenta a necessidade de
envolvimento e conexão.
• As religiões instituídas não dão conta das necessidades de muitas pessoas, que seguem buscando
outras referências para substituir a ausência de uma crença e para preencher o crescente vazio que
sentem com a vida.
• As demandas da profissão transformaram a atividade profissional em um aspecto dominante da vida
das pessoas, que ainda questionam o sentido de seu trabalho.
• O desejo de integrar os valores pessoais com os valores profissionais.
• Um número crescente de pessoas está descobrindo que a busca de mais aquisições materiais não lhe
traz satisfação.
2.3.9.4- Resumo e implicações para os executivos
A cultura organizacional como uma variável interveniente. Os funcionários formam uma percepção
geral subjetiva da organização com base em fatores como o grau de tolerância aos riscos, a ênfase nas
equipes e o apoio às pessoas. Essa percepção genérica torna-se efetivamente a cultura ou a
personalidade da organização. As percepções favoráveis ou desfavoráveis afetam, então, o
desempenho e a satisfação dos funcionários e, quanto mais forte for a cultura, maior será o seu
impacto.
A personalidade das pessoas tende a ser estável ao longo do tempo e o mesmo acontece com as
culturas mais fortes. Por isso, os executivos têm dificuldade para mudar culturas fortes. Quando uma
cultura não se ajusta mais ao seu ambiente, os executivos tentam modificá-la. Mas, como discutiremos
na seção Ponto e Contraponto,mudar uma cultura organizacional é um processo longo e complicado.
Conseqüentemente, os executivos devem tratar a cultura de suas organizações como relativamente
fixas, pelo menos a curto prazo.
Uma das principais implicações da cultura organizacional sobre a administração está relacionada às
decisões sobre seleção de pessoal. A contratação de pessoas com valores que não se ajustam aos da
empresa geralmente resulta em funcionários com pouca motivação e baixo comprometimento, que se
sentem insatisfeitos com seu trabalho e com a organização.6 5 Não surpreende, portanto, o fato de que
os funcionários "desajustados" apresentam índices de rotatividade muito mais altos do que os que se
sentem bem integrados na empresa.
Também não devemos negligenciar a influência que a socialização tem sobre o desempenho do
funcionário.
O desempenho depende, consideravelmente, daquilo que ele sabe acerca do que pode ou não fazer. A
compreensão a respeito da maneira correta de se executar uma tarefa indica que houve uma
socialização adequada. Além disso, a avaliação de desempenho de um funcionário inclui sua
adequação à organização. Ele se dá bem com os colegas? Tem bons hábitos de trabalho e demonstra as
atitudes corretas? Essas qualidades são diferentes conforme o trabalho ou a organização. Em algumas
atividades, por exemplo, os funcionários são mais bem avaliados se demonstrarem agressividade e
explicitarem suas ambições. Em outras atividades na mesma organização, ou na mesma atividade em
uma organização diversa, essa demonstração pode ter uma avaliação negativa. Conseqüentemente, a
socialização adequada se torna um fator importante a influenciar tanto o desempenho real como a
maneira pela qual ele é percebido pelos demais.
Unidade 3 Liderança, Influencia, Poder E Politica Nas Organizações

3.1- INTRODUÇÃO
A influência de um líder dentro de uma organização é de extrema importância para o sucesso da

organização ou até mesmo para mudar alguma percepção negativa em relação a algo ou alguém. O
líder é aquele que tem poder de influenciar indivíduos ou grupos.
O tema da liderança, ao referir-se à condição destacada de um indivíduo sobre outros, pelos mais
diferentes motivos, é um dos mais antigos na literatura da política, da sociologia, da história, da
psicologia e dos estudos organizacionais. Nem por isto se trata de um tema esgotado e pacífico.
3.2- Conceitos:
a) Doutora em administração e especialista em motivação e liderança, a brasileira Cecilia Bergamini
(2009, p. 14) apresenta a seguinte definição de liderança: “a liderança não pode ser concedida por
poder ou segundo uma estrutura; só se é um líder, se as pessoas seguirem sua liderança, tendo a
liberdade de não o fazerem.”.
b) Outro autor reconhecido e prestigiado na área da Administração pela excelência de seus trabalhos e
grande contribuição, o também brasileiro Idalberto Chiavenato (2010, p.274), defende liderança como:
Comprometimento, empolgação, espírito missionário, visionário, foco em objectivos, senso de
oportunismo e, por extensão, ênfase na participação de todos, na dedicação, impulso, orientação,
reforço, retroacção, motivação e foco no aprendizado das pessoas.
c) “Liderança é o processo de exercer influência sobre um indivíduo ou grupo de indivíduos nos

esforços para a realização de objectivos em determinada situação” (Hersey
e Blanchard, 1977); d) “Liderança é o uso da influência não coercitiva para dirigir as
actividades dos membros de um grupo e levá-los à realizações dos objectivos do grupo” (Jago, 1982).
e) Liderança é o processo de inspirar os outros a trabalhar duro para realizar tarefas importantes”
(SchermerhornJr. e John, 1999:224).
Fica perceptível que diante das definições, o líder é aquele que conquista seus liderados sem usar seu
poder de autoridade, mas através de seu poder de influenciar pessoas. Ele é formador de opinião e é
capaz de motivar seus liderados a alcançarem objectivos e uni-los em prol da mesma causa. Sendo
assim, a liderança é de suma importância por exercer influência no comportamento das pessoas com a
finalidade de motivá-las, impulsioná-las a conquistar resultados. Os “grandes homens”
eram líderes reconhecidos historicamente, dotados da capacidade de influenciar milhares de indivíduos

a seguir suas ordens para a realização de objectivos. Na tentativa de se identificar características
pessoais desses líderes, os estudos da liderança tentaram enumerar as qualidades comuns a todos eles.
No primeiro momento, os estudos sobre a liderança nas ciências sociais não foram diferentes. Stogdill
(1978) resume algumas das principais características enumeradas pelos diversos estudiosos da teoria
de liderança por traços:
a) Traços físicos: energia, aparência, estatura e peso;

b) Traços intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiança;
c) Traços sociais: cooperação, habilidade interpessoal e habilidade administrativa; Traços relacionados
com a tarefa: impulso de realização, persistência e iniciativa.
3.3- Liderança E Sua Importância
A importância e o valor de um líder se fazem sentir praticamente em todas as direcções dentro das
organizações e não somente pelo grupo de colaboradores. Segundo Bennis (1996, p. 22):
Os líderes são importantes por três motivos: em primeiro lugar, eles são responsáveis pela eficácia das
organizações. O sucesso ou fracasso de qualquer organização. Em segundo, as adversidades que
encontramos pelo caminho às vezes nos deixam sem rumo, então buscamos nos líderes um caminho,
um porto seguro. E em terceiro lugar, o líder é aquele que conhece o problema, mas não se prende ao
contexto, seja ele por conta dos cenários administrativos voláteis ou fusões e aquisições ou ainda por
factores demográficos. Logo, a liderança vem tornando-se cada vez mais importante, pois é através de
um líder que uma equipe se motiva a realizar suas funções com êxito, e consequentemente, geram
resultados satisfatórios para a organização.
3.4 - LIDERANÇA COMO INFLUÊNCIA

Gestores apresentam autoridade formal, criam regras, exercem controle, minimizam riscos, ou seja,
apresentam uma postura mais “fria” com os subordinados, buscando atender os objectivos da
organização. Já os líderes apresentam uma postura mais “humana” com seus liderados, pois
periodizam, ouvem, conversam, enfim, valorizam as características individuais promovendo o
desenvolvimento do grupo e transformando-o em equipe de trabalho. Covey (2004) relata que a
diferença entre o gestor e o líder está em como enxergam as situações e os objectivos. O
gerenciamento é a visão dos métodos, analisa o melhor modo de se conseguir determinadas coisas.
Enquanto a liderança lida com objectivos e metas concentrando-se em conseguir coisas desejadas.
Complementando tais afirmações, para o especialista em liderança Warren Bennis (1996), existem
muitas diferenças entre líderes e gerentes. Entre as diferenças, Bennis aponta que enquanto o gerente
administra, copia e mantém, o líder inova, é original e desenvolve. Líderes sabem identificar
problemas e desenvolvem habilidades necessárias para resolvê-los.
Em suma, gestores e líderes não são a mesma coisa, porém trabalhando juntos, podem desempenhar
papéis importantes para o futuro de uma organização. Aliás, a gestão e liderança não são concorrentes,
mas complementares. O papel de gestor busca os interesses da organização e o papel de líder busca o
interesse das pessoas, mantendo o equilíbrio necessário à organização.
Existem vários tipos de liderança. Uma delas é a chamada “liderança transformacional”. A liderança
transformacional destaca as metas dos subordinados e aumenta sua autoconfiança para se alcanças
metas mais elevadas. É uma liderança de extrema importância - principalmente em épocas de mudança
e crise - pois implica em transformar, mudar estratégias de uma organização inteira. E a mudança
dentro de uma organização é essencial para evitar a estagnação. Um líder com alto poder de influência
é capaz de desempenhar este papel transformador de modo eficaz. (VECCHIO, 2009, p. 156).
Já os líderes carismáticos apresentam autoconfiança e conseguem influenciar seus liderados de modo

eficaz, pois os mesmos já se encontram propensos a aceitar. Um ponto negativo dessa liderança
acontece quando o líder incentiva devoção ao ego. Por outro lado, o ponto positivo ocorre quando os
líderes carismáticos procuram aumentar o compromisso dos liderados com os princípios ideológicos.
Sendo assim, líderes que apresentam tal característica têm um diferencial a seu favor em relação à
influência e bom convívio com sua equipe, pois inspiram confiança e aceitação. Porém, é preciso ficar
atento para que este convívio não crie intencionalmente, entre seus liderados, devoção às suas pessoas.
(VECCHIO, 2009)
Um terceiro tipo é chamado de liderança estratégica. Uma definição de liderança estratégica é

apresentada por Chiavenato e Sapiro (2010, p. 274) segundo a qual:
A capacidade de antecipar, vislumbrar e manter flexibilidade, e saber

delegar poderes para criar mudança estratégica sempre que necessário for.
A liderança estratégica implica administrar por meio das pessoas os
recursos da organização […] os líderes estratégicos devem aprender como
influenciar o comportamento das pessoas em um ambiente incerto e
muitas vezes imprevisível. Em outras palavras, liderança estratégica
significa liderar líderes de líderes.
Chiavenato e Sapiro apresentam os seguintes aspectos multifuncionais de liderança estratégica:
 Determinação da direcção estratégica: significa criar uma visão de longo prazo da intenção
estratégica da organização, motivando os funcionários por meio da herança da organização.
 Exploração e desenvolvimento das competências essenciais: significa explorar e desenvolver
competências essenciais em muitas áreas funcionais diferentes para implementar as estratégias
organizacionais. Os líderes estratégicos avaliam se as competências essenciais são enfatizadas nos
esforços de implementação estratégica.
 Desenvolvimento do capital humano: o capital humano representa o acervo de conhecimentos,
habilidades e competências da força de trabalho da organização, que requer investimento em
termos de preparo, treinamento e desenvolvimento. Saber localizar, utilizar e incentivar talentos,
construir equipes eficazes constituem competências que o líder estratégico precisa possuir em grau
elevado.
 Sustentação de uma cultura organizacional eficaz: a cultura organizacional é um complexo de
ideologias, símbolos e valores centrais que é compartilhado por toda a organização e que
influencia poderosamente a maneira pela qual ela realiza os negócios. Daí a necessidade de uma
orientação impulsionadora e empreendedora que torne as pessoas protagonistas da acção.
 Ênfase em práticas éticas: os líderes estratégicos devem praticar acções que aumentem a
probabilidade de fazer prevalecer uma cultura ética em suas organizações. Isso envolve: a) Criar e
desenvolver um código de conduta para a organização; b) Rever e actualizar continuamente o
código de conduta; c) Disseminar o código de conduta a todas as pessoas; d) Desenvolver e
implementar métodos, procedimentos e práticas de auditoria interna; e) Criar e desenvolver
sistemas de recompensas que premiem o desempenho excelente; f) Criar um ambiente de trabalho
que transforme a organização no melhor lugar para se trabalhar.
 Controles organizacionais balanceados: controles são necessários para ajudar a garantir que a
organização atinja seus resultados desejados de competitividade estratégica e retornos acima da
média. Diante dos seis aspectos descritos por Chiavenato e Sapiro, fica notório que o líder que
apresentar esses conjuntos de características - e preparo essencial para colocá-los em prática - terá
a competência ideal para conduzir uma equipe motivada a apresentar elevado desempenho na
organização.
3.5 - CARACTERÍSTICAS DA LIDERANÇA
Para Chiavenato e Sapiro (2010), a liderança aplicada nos dias de hoje, apresenta grandes diferenças
em relação à actuação dos antigos líderes, e isso é perceptível tanto no tratamento com os seus
liderados, quanto no
desempenho da organização, como mostra o Quadro 1:
Comparando as características do Quadro 1, nota-se que o líder que apresenta “qualidade da liderança
estratégia” trata-se de um líder apto a mudanças, mais culto, flexível e, principalmente, que procura
manter um relacionamento mais próximo e humano com as pessoas que o rodeia. Dessa forma, o líder
conquista seus liderados pela confiança que é capaz de transmitir diante da postura adoptada e não
apenas porque possui autoridade, como era no modelo tradicional de liderança.
Além das mudanças da liderança em relação ao passado, Chiavento e Sapiro (2010) apontam a
hierarquia das lideranças, pois, segundo eles, a liderança passa por profundas diferenças quando
realizada no nível institucional (pelo presidente e directores) e no nível táctico (gerentes), em
comparação com a liderança típica do nível operacional (supervisores), como pontuado no Quadro 2:
Segundo o Quadro 2, para cada nível organizacional existe um tipo de líder, com características
específicas, pois cada um deles precisa apresentar linguagem e postura ideal para passar a mensagem e
conduzir seus liderados a executar suas tarefas com sucesso. Nota-se que um nível organizacional
depende do outro para que os objectivos traçados pelos dirigentes sejam alcançados.
Independente do nível organizacional que o líder actuar, Chiavenato e Sapiro (2010, p. 277) apontam
algumas características que devem ser adoptadas:
 Ser mestre em gerenciar a ambiguidade em situações pouco claras.

 Inspirar confiança e crença no futuro.
 Ter uma paixão por metas e resultados.
 Possuir inquestionável integridade para ganhar confiabilidade das pessoas.
 Preparar e desenvolver as pessoas para o sucesso.
 Ter um fortíssimo ego e não apenas um grande ego.
 Ter a coragem de tomar decisões, mesmo que difíceis.
A necessidade de um líder apresentar tais características dá-se pelo facto dele enfrentar os seguintes
imperativos, como apontam Chiavento e Sapiro (2010, p. 278):
 Conduzir as pessoas para resultados: o líder alcança resultados através das pessoas que com ele
trabalha. Deve ter capacidade de preparar e impulsionar as pessoas para alcançarem resultados grupais.
Impulsionar o desempenho: o líder é responsável por alcançar metas e resultados, tanto pessoalmente
como através de sua equipe de trabalho. Deve saber colocar expectativas de desempenho e ajudar de
maneira confiável as pessoas a alcançarem resultados.
Fazer parcerias dentre e entre equipes: um papel crítico do líder é ser eficaz como líder. Seja ele um
líder formal ou informal de um grupo que requer forte espírito de equipe, deve saber criar e manter
uma equipe de elevado desempenho e fazer parcerias cruzadas com outras equipes.
Gerenciar o trabalho quotidiano: envolvendo recursos, tempo, orçamento e tudo o que necessita ser
desdobrado eficazmente para alcançar objectivos do trabalho grupal.
Influenciar através do poder pessoal: os líderes necessitam que as coisas sejam feitas apenas usando
seu poder pessoal de influência e sua força de ganhar confiabilidade sem apelar para sua posição
hierárquica.  Ter faro para localizar e desenvolver talentos: o líder deve saber identificar, avaliar e
seleccionar talentos internos ou externos. Saber construir sua equipe com gente melhor do que ele.
Fazer da equipe a sua ferramenta de alcançar sucesso colectivo. Essa é uma habilidade essencial para a
liderança.
 Inspirar lealdade e confiança: ao atrair e reter talentos, o líder deve buscar a satisfação no trabalho,
que é um aspecto-chave para a retenção dos melhores. Bons líderes criam um ambiente onde o clima
permite que as pessoas possam maximizar seus talentos e desempenhar acima das expectativas.
É notório que o líder bem preparado é capaz de conduzir seus liderados ao êxito de suas funções,
através de seu poder motivacional e de sua confiabilidade. Dessa forma, consegue criar um ambiente
de trabalho agradável com uma equipe coesa e talentosa.
Para O´Toole (1998), a eficácia da liderança tem pouco a ver com o que fazer e como fazer. Ao
contrário da sabedoria transmitida, quando os líderes falham em promover mudanças, a culpa
raramente recai sobre uma escolha equivocada de manuais de como fazer “[…] aqueles que
conseguem promover mudanças, de forma eficaz e moral, agem.
Todavia, de acordo, quando os líderes de uma empresa compreendem que as mudanças devem basear-
se na cultura existente daquela organização e quando demonstram paciência para envolver no processo
de mudança toda esta mesma organização, então é possível transformar a empresa. (O´TOOLE, 1998).
Na mesma linha de raciocínio, Chiavenato e Sapiro (2010) afirmam que toda estratégia implica
movimento – e movimento significa mudança - e o líder é o principal agente da mudança
organizacional.
Segundo Chiavenato e Sapiro, a mudança cultural – diferentemente da mudança em produtos, serviços,
processos, tecnologias – é geralmente lenta e demorada. Ela sofre resistências e barreiras e de todos os
tipos. Mas é preciso mudar, pois:
A mudança da cultura organizacional não somente é possível e desejável

como também indispensável e fundamental para o sucesso
organizacional, levando-se em conta que a organização actua em
ambientes altamente dinâmicos, mutáveis, instáveis, voláteis e em
constante transformação. (CHIAVENATO e SAPIRO, 2010, p. 274):
Logo, a liderança estratégica implica em lidar com a mudança cada vez mais rápida e profunda que
caracteriza o actual cenário competitivo. Em razão dessa complexidade e mutabilidade, os líderes
estratégicos devem aprender como influenciar o comportamento das pessoas em um ambiente incerto e
muitas vezes imprevisível.
3.6 - Liderança e Poder
A liderança, assim como o poder, só pode ser percebida nas suas manifestações. Entretanto, o conceito
de liderança não deve ser confundido com o conceito de poder. Ambos se relacionam por partirem da
mesma fonte, a legitimidade no âmbito colectivo, mas não possuem conotações semelhantes. Sendo a
autoridade uma das bases do poder, reduzir o conceito de liderança a uma manifestação da autoridade
é tentar compreender as expressões maiores que envolvem as relações sociais para além do visível.
É oportuno verificar um exemplo do uso inapropriado do conceito de poder e sua utilização como
sinónimo de autoridade. Verifica-se de que forma ambos (o poder e a autoridade) são utilizados para
associá-los a um conceito de liderança:
Liderança eficaz se apoia na maneira como um gerente usa o “poder” para influenciar o
comportamento de outras pessoas. Poder é a habilidade para conseguir que outra pessoa faça alguma
coisa que você quer que seja feita. É a habilidade para fazer com que as coisas aconteçam da maneira
com que você quer (Schermerhorn Jr, 1999:224).
Liderança é a maneira como se usa o poder e poder é o exercício da autoridade. Esta forma de
conceituação segue o clássico modelo de definir A como B e B como C, de maneira que, ao final, A, B
e C por serem uma única coisa, não são coisa nenhuma.
Por fim, o poder é uma capacidade colectiva e, como tal, deve der adquirida, desenvolvida e mantida.
Os indivíduos inserem-se em suas relações a partir de funções que desempenham no âmbito colectivo,
de forma orgânica ou não, podendo influir, coordenar, liderar, representar, organizar e conferir
legitimidade. O poder e suas manifestações estão imbricados dentro de um processo histórico e
dialéctico, sobre a influência constante das mudanças sociais.
Os indivíduos possuem papel importante dentro dessa relação de mudança histórica, actuando como
personagens centrais e desempenhando as funções essenciais de coordenação e modificação da
realidade social. Desta forma, os indivíduos que compõem a colectividade devem estar cientes do
contexto histórico e do carácter dinâmico das mudanças sociais que ocorrem, procurando desempenhar
os papéis colectivos que lhes são legitimamente conferidos pelos demais membros. Assim, se o
conceito de liderança levar em conta os factores apontados acima, com o intuito de não amalgamar
capacidade colectiva com atributos individuais, é possível fazer avançar uma proposição.
Desta forma, liderança pode ser entendida como uma manifestação de natureza tanto psicológica
quanto social e política que ocorre (a) no interior de uma classe social (numa fracção ou segmento),
categoria social ou grupos formais ou informais (social e politicamente organizados), (b) entre classes
(fracções ou segmentos) categorias ou grupos sociais, (c) no interior de organizações e (d) entre
organizações. A liderança é um atributo individual e/ou colectivo que deve levar em consideração o
carácter histórico e dialéctico das mudanças internas e externas (relações vinculares entre os
integrantes, dinâmica do âmbito colectivo ou organizacional, mudanças das normais sociais, influência
do contexto ambiental etc.)
que influenciam na aceitação e legitimidade da figura do líder, seja este uma pessoa, um grupo ou uma
organização. A liderança apresenta-se como manifestação natural, decorrente de delegação de
autoridade ou adquirida mediante atributos reconhecidos por outros como portadores de uma
representação real ou simbólica, com o objectivo de atingir objectivos imaginários e concretos (de
natureza económica, jurídica, política, ideológica e social), sejam eles de ordens individuais ou
colectivas. A liderança difere da autoridade e do simples carisma porque pressupõe a prática
democrática, emancipatória e esclarecedora, voltada sempre aos interesses de uma ética colectiva.
Deste modo, o papel do líder requer não só capacidades próprias como também colectivas. Uma
liderança não ocorre sem a legitimação dos integrantes que compõem a colectividade que a confere.
Deste modo, a liderança pode ser transitória e requer, do líder, um constante investimento em sua
manutenção.
3.7 - A Influência do Poder e a Politica
A noção mais abrangente do termo poder relaciona-se e é sinónimo do termo potência. Potência
designa a capacidade e/ou a possibilidade que um indivíduo, um grupo, uma instituição ou uma
determinada organização têm de realizar algo, ou seja, de agir. É sempre a disposição para cometer um
ato. É a energia acumulada que deve sustentar uma acção efectiva. Essa acção que é efectivada (o ato
que ocorre) pode ter ou não um sentido moral ou ser simplesmente uma realização de ordem extrema
do particularismo. Essa é a primeira implicação em uma reflexão científica sobre o poder. Não
podemos designar ao poder um tipo de sentido privilegiadamente moral. As acções possuem
finalidades e estão de acordo com determinados modelos de racionalização, mas isso tampouco quer
dizer que a razão possua em seu centro uma moral determinada.
O político é uma esfera mais especializada do poder e refere-se especialmente a tudo o que diz respeito
à vida comunal, em sociedade. A esfera política é a esfera que se dirige à cidadania e, portanto, a um
estatuto especial do indivíduo. O cidadão é uma forma particular do indivíduo, como pode ser também
parte integrante da constituição do modelo de pessoa humana, no que dependerá do modo como cada
sociedade monta sua própria cosmologia e sua explicação para o que são os seres humanos. O poder
dirige-se ao sujeito, e o poder político dirige-se mais especificamente ao indivíduo e ao cidadão. Em
nossa própria cultura sociedade, o político diz respeito fundamentalmente à cidadania, ao governo e ao
Estado, bem como às disputas políticas (disputas de poder evocadas a partir de discursos político
partidários).
O Poder enquanto ciências técnicas: De acordo com Descartes o poder relaciona-se intimamente com
o desenvolvimento do conhecimento científico. O poder é uma determinação do saber científico e da
tecnologia. A maior resultante dessa concepção de poder encontra-se no que chamamos de
modernidade. A positividade observada pelo pensamento cartesiano e seus desdobramentos modernos
é reposicionada crítica ou negativamente por duas grandes vertentes do pensamento dos séculos XIX e
XX. De um lado, o pensamento europeu continental de Nietzsche e do pós-Nietzsche e, de outro, pela
tradição pragmatista norte-americana. Em ambos os casos, a crítica a essa concepção de poder dirige-
se ao modo como, nas sociedades ocidentais, a ciência e os meios técnicos transformaram o
vocabulário do poder e passaram a funcionar como justificação objectiva para a dominação. No campo
do pensamento estratégico, a afirmação de Michel Foucault é de grande precisão analítica. O que o
autor nos ensina é que o conhecimento é uma das estratégias no âmbito das relações de poder. Assim,
o seu uso visa a promover determinados modos de funcionamento dos grupos, de formas de
comunicação e de entendimento comum e do desenvolvimento de determinadas capacidades nos
indivíduos.
– O poder visto como uma perspectiva construtiva do desejo: Essa é uma temática deveras
abrangente e envolve os trabalhos de pensadores e activistas sociais como Félix Guattari e Toni Negri.
Esse conceito de poder envolve ainda um entendimento dos afectos e das afecções. Nesse âmbito,
devemos considerar também a presença de alguns dos elementos que irão caracterizar os processos do
“empowerment”. Assim, poder-desejo é o eixo transformacional constitutivo do empowermente – o
“empoderamento”, o dar-se poder, fortalecimento, reforçamento de poder.
– Poder enquanto razão: De acordo com Hegel é associado ao desenvolvimento histórico e uma
filosofia e uma destinação da razão. A razão seria o princípio condutor de uma Filosofia Política e da
formação de um EstadoNação esclarecido. O pensamento hegeliano, nesse sentido, tem como
perspectiva do desenvolvimento da racionalidade a figura dos Estados-Nação modernos. Sua
abordagem figura o Príncipe Esclarecido, tomando o modelo monárquico como afirmação concreta do
poder bem solucionado. Suas discussões sobre uma filosofia do processo histórico geraram obras
famosas e deterministas sobre o “final da Historia” através da constituição de um Grande Império
Mundial, os Estados Unidos da América (Francis Fukuyama).
– Poder como soberania (vontade geral): Definido por Rousseau como o poder que se constitui como
vontade geral. Ele se encontra como deseja da maioria e pode ou não ser mobilizado, manipulado ou
simplesmente deixado em seu próprio movimento massivo. A Assembleia Popular representaria um
princípio de soberania do povo.
– Poder na história, como violência: Para Marx/Engels a perspectiva histórica também se apresenta
no pensamento marxista, relacionando o poder com o domínio da violência social e da violência de
classe.
– Poder legítimo: Para Weber o Estado deve construir mecanismos que forneçam e fortaleçam sua
legitimidade, transformando suas acções e políticas em conjuntos compartilhados de crenças.
3.7.1 – A Ciência Politica
Estuda o comportamento dos indivíduos e dos grupos dentro de um ambiente político (estruturação de
conflitos, a alocação de poder e como as pessoas manipulam o poder para o atendimento de seus
próprios interesses)
3.8- LIDERANÇA, PODER E POLÍTICA NAS ORGANIZAÇÕES
3.8.1- Introdução A liderança é, de certa forma, um tipo de poder pessoal.
Pela liderança, uma pessoa influencia outras pessoas em função dos relacionamentos existentes. A
influência significa uma transacção interpessoal por meio da qual uma pessoa age no sentido de
modificar ou provocar o comportamento de uma outra de maneira intencional. A influência é um
conceito estreitamente ligado ao conceito de poder e autoridade;
Conceito de poder: O poder significa o potencial de influência de uma pessoa sobre outra(s);O poder em
uma organização é a capacidade de afectar e controlar as decisões e acções das outras pessoas, mesmo
quando elas possam resistir. Por outro lado, a autoridade é o poder legítimo, ou seja, o poder que tem uma
pessoa em virtude do papel ou posição que ocupa em uma estrutura organizacional. Autoridade é o poder
legal e socialmente aceito - Um indivíduo que ocupa uma elevada posição em uma organização tem poder
pelo fato de sua poção ter o que chamamos de poder de posição. Em uma organização, o poder do
presidente é maior do que o do gerente, devido à autoridade formalmente atribuída pela sua posição
hierárquica e não devido às suas características pessoais que certamente o capacitaram a ocupar o cargo.
A capacidade de influenciar, persuadir e motivar os liderados está fortemente ligada ao poder que se
percebe na pessoa.
Tipos de poder French e Raven distinguem cinco diferentes tipos de poder:1. Poder coercitivo: é o poder
baseado no temor e na coerção. O liderado percebe que o fracasso em atender às exigências do líder
poderá levá-lo a sofrer algum tipo de punição ou penalidade que ele quer evitar.2. Poder de recompensa: é
o poder que se apoia na esperança de alguma recompensa, incentivo, elogio ou reconhecimento que o
liderado espera obter.3. Poder legitimado: é o poder que decorre do cargo ou posição ocupada pelo
indivíduo no grupo ou na hierarquia organizacional. É a nível acção hierárquica que estabelece os
escalões de autoridade dentro da organização.4. Poder de competência: é o poder baseado na
especialidade, no talento, na competência, na experiência ou no conhecimento técnico da pessoa. É
também chamado de poder de perícia.5. Poder de referência: é o poder baseado na apelo. O líder que é
admirado por certos traços de personalidade desejáveis. O poder de referência emana da admiração e do
desejo de se parecer com o líder.
Dependência o aspecto mais importante do poder é o facto de que ele é uma função da dependência.
Quanto maior a dependência de um subordinado em relação ao seu chefe, tanto maior é o poder do chefe
sobre o subordinado. Se o chefe possui algo que somente ele possui e controla e que os subordinados
precisam, ele os transforma em dependentes e passa a ter poder sobre eles. A dependência é inversamente
proporcional às fontes de suprimento. A posse de algo abundante não aumenta o poder. Se todo mudo é
rico, o dinheiro não representa uma fonte de poder. Se um chefe monopoliza informações, prestígio ou
algo que as pessoas desejam, elas se tornam dependentes dele. E, pelo contrário, quanto mais uma pessoa
ou organização expandir suas opções, menos poder ela vai colocar na mão dos outros.
3.8.2- A dependência é tanto maior quando o recurso controlado é importante, escasso e não-substituível.
1. Importância: para que haja dependência, o recurso controlado precisa ser importante e valioso.
Ex.: Em empresas de alta tecnologia, os engenheiros de pesquisa e desenvolvimento se tornam um grupo
poderoso, enquanto em empresas orientadas para o mercado, a área de marketing tem maior poder.
2. Escassez: um recurso precisa ser percebido como escasso para gerar dependência. Se o recurso é
abundante, sua posse não aumenta o poder. Ex.: Possuir um recurso escasso pode aumentar o salário, mas
também o poder e valor das pessoas. É o caso do conhecimento.
3. Não-substituição: o poder aumenta na medida em que não existem substitutos viáveis. O recurso
precisa ser percebido como de difícil substituição por outro. Ex.: O reconhecimento da competência de
uma pessoa aumenta seu valor, sua visibilidade e sua mobilidade na organização.
Tácticas de poder: Maneira como os líderes influenciam as pessoas nas organizações:
1. Razão: utilização de fatos e dados para elaborar uma apresentação lógica ou racional de ideias.
2. Amabilidade: utilização de elogios, criação de um clima de boa vontade, postura humilde e tentativa de
parecer amigável ao fazer um pedido.
3. Coalizão: obtenção de apoio de outras pessoas na organização para uma determinada ideia.
4. Barganha: uso de negociação por meio de troca de benefícios, favores ou vantagens.
5. Afirmação: utilização de uma abordagem directa e vigorosa, lembretes repetidos, ordens para
cumprimento ou citação de regras que exigem obediência.
6. Autoridades superiores: obtenção de apoio dos níveis mais altos da organização para a ideia.
7. Sanções: utilização de recompensas e punições, como promessas ou ameaças em relação a salários,
avaliação do desempenho ou promoções.
3.8.3- Há uma adequação da táctica ao objectivo visado:

A expectativa em relação ao sucesso orienta a escolha das tácticas. A cultura organizacional influencia as
tácticas gerenciais para obter poder. Algumas culturas estimulam o uso da amabilidade, outras encorajam
a razão e outras utilizam sanções e a afirmação. Quando querem benefícios de seus superiores, os
gerentes usam relações cordiais e amabilidade. Quando o objectivo é a aceitação de uma ideia, usam a
razão. Quando querem favores dos subordinados, os gerentes usam a amabilidade, e quando querem
vender uma ideia a eles, usam a razão. Quando a experiência anterior indica alta probabilidade de
sucesso, fazem um simples pedido para obter aquiescência. Quando o sucesso é menos provável, usam a
afirmação e as sanções.
Gerência ou Liderança? Liderança e administração são conceitos que costumam ser confundidos,
indevidamente. A administração busca a ordem e consistência através da elaboração de planos formais,
do desenho organizacional e da monitorização dos resultados alcançados em comparação com os planos
estabelecidos. A liderança, por outro lado, se relaciona com o enfrentamento da mudança. O líder define
direcções através do desenvolvimento de uma visão do futuro, e depois engaja as pessoas comunicando-
lhes essa visão e inspirando-as para superar os obstáculos. O administrador se fundamenta na sua posição
na hierarquia organizacional, enquanto o líder se fundamenta em suas próprias qualidades pessoais. Para
combinar gerência e liderança, o executivo moderno precisa demonstrar um balanço e foco sobre os
processos organizacionais (gerência) e uma genuína preocupação com as pessoas (liderança).
3.8.4- Gerência ou Liderança?

A política significa o poder em acção, ou seja, a aplicação do poder e da autoridade para alcançar
resultados desejados. Na verdade, quando as pessoas convertem seu poder em acção dentro das
organizações, elas estão fazendo política. As pessoas que têm habilidades políticas sabem utilizar com
eficácia suas bases de poder. A política organizacional envolve actividades para adquirir, desenvolver e
utilizar poder e outros recursos para obter os resultados pretendidos quando existe incerteza ou desacordo
quanto às escolhas. A política está relacionada com o uso do poder para influenciar o processo decisório
ou o comportamento das pessoas. O comportamento político nas organizações envolve certas actividades
que não são solicitadas como parte do papel formal na organização, mas que influenciam ou tentam
influenciar a distribuição de vantagens e desvantagens dentro
Política Morgan (1996: ) defende a ideia de que a organização é um sistema político, em que funcionários
com interesses divergentes, trabalham juntos para atingir objectivos particulares, como desenvolver uma
carreira, ganhar dinheiro, realizar sonhos. A política existe nas organizações porque as pessoas pensam de
forma diferente e agem também de uma forma diferente. Essa divergência de interesses gera conflitos que
são enfrentados através de acções políticas. Morgan demonstra, também, que existem muitas formas pelas
quais o poder pode ser exercido: automaticamente ("vamos fazer desta maneira");burocraticamente
("espera-se que façamos desta maneira");tecnocraticamente ("a melhor maneira de fazer isto é desta
forma");democraticamente ("como vamos fazer isto?").
3.8.5- Robbins salienta que os comportamentos políticos podem ser do tipo:
1. Retenção de informação-chave para os tomadores de decisão a fim de manter sua importância no
processo decisório.2. Denúncia de colegas no sentido de destruir possíveis concorrentes.3. Divulgação de
boatos.4. Vazamento de informações confidenciais sobre as actividades da organização no sentido de
mostrar importância.5. Troca de favores com outras pessoas na organização para benefício mútuo.6.
Lobby por alguma decisão na organização para que ela seja aceita.
3.8.5.1- Teorias de Liderança

Liderança é inata? Abordagem Genética - Antigamente acreditava-se que o indivíduo nascia com
características , aptidões e valores próprios de um líder. Na moderna Administração acredita-se que os
valores , ideais e características de um líder são aprendidos através da experiência e do relacionamento
com o meio ambiente. O que significa ser um líder? Líder é quem influencia os outros a atingir
objectivos. Os líderes orquestram a mudança, estabelecem orientações e motivam as pessoas a superar
obstáculos e a mover a organização em direcção a seu futuro ideal.
3.8.5.2- Estudo Sobre Liderança Abordagens tradicionais

Traços Estudo sobreliderança3 abordagens Comportamento Situação / Contingencial
Teoria dos Traços: É a perspectiva mais antiga e foi dominante por várias décadas. Focaliza lideres
individualmente e tenta determinas as características (traços) pessoais partilhados pelos grandes líderes.
Na década de 70 surgiu uma visão mais equilibrada: embora nenhum traço garanta o sucesso da liderança,
certas características são potencialmente úteis. Sendo elas: Empenho Motivação de liderança Integridade
Autoconfiança Conhecimento do negócio Alto nível de esforço Querer liderar Honestidade e
credibilidade Superação de obstáculos, tomada de decisões e instilação de confiança interpretação de
informações e alto nível de conhecimento
3.8.5.3- Teorias Comportamentais

Identificação do que fazem os lideres. As características pessoais são consideradas menos importantes
que o real comportamento exibido pelos líderes. Comportamento foco Desempenhas tarefas Velocidade,
qualidade e precisão do trabalho, quantidade de produção e obediência de regras. Esforços do líder para
atingir metas. Satisfação e estabilidade social do grupo, desenvolvimento e mantimento de relações
harmoniosas de trabalho. Sentimentos e no bem-estar das pessoas, apreciação por elas e redução do
estresse. Manutenção do grupo toma decisão sozinho e anuncia ao grupo. Líder autocrático Participação
nas tomadas de decisão pedem aos outros que forneçam inputs.
Líder democrático
3.8.5.4- Teorias comportamentais

Pesquisa da Universidade de Iowa (1930, Kurt Lewin)a. Liderança autocrática: o líder fixa directrizes,
centraliza o poder e a tomada de decisão. Toma as decisões, informa ao grupo o que ele deve fazer e o
supervisiona cerradamente. O líder é dominador e pessoal nos elogios e críticas ao grupo.b. Liderança
liberal (laissez-faire): o líder tem participação mínima, supervisão totalmente afastada e dá completa
liberdade para as decisões grupais ou individuais. O líder não faz nenhuma tentativa de avaliar ou regular
as acções do grupo.c. Liderança democrática: o líder esboça as directrizes que são debatidas pelo grupo,
incentiva a participação do grupo nas decisões e descentraliza autoridade. O líder conduz e orienta o
grupo e limita- se aos fatos em seus elogios e críticas ao grupo.
Teorias comportamentais
Pesquisa da Universidade de Michigan (1940)Liderança centrada no empregado. Trata-se da liderança
focada nas relações humanas no trabalho. Os supervisores centrados nos empregados enfatizavam
fortemente o relacionamento com os subordinados e o seu bem-estar. Liderança centrada na produção.
Trata-se da liderança focada nos resultados do trabalho. Os supervisores centrados na produção tendiam a
colocar maior ênfase no trabalho a ser feito. Em geral, os supervisores centrados nos empregados tinham
os grupos de trabalho mais produtivos que os dos supervisores centrados na produção.
3.8.5.4- Teorias comportamentais

Pesquisa da Universidade de Ohio State: questionário foi entregue a organizações industriais e militares
para medir as percepções dos subordinados quanto ao comportamento de liderança de seus superiores. A.
Consideração com as pessoas: Um líder focado nas pessoas considera os sentimentos das pessoas e, tal
como o líder centrado no empregado, tenta fazer as coisas mais agradáveis aos seus seguidores. Foco na
estrutura do trabalho: um líder focado na estrutura do trabalho está mais preocupado com o alcance dos
requisitos da tarefa e com a agenda de trabalho, no que é similar ao supervisor centrado na produção.
3.8.5.5- Efeitos do comportamento do líder
O comportamento do líder influencia as atitudes e o desempenho . X Decisão autocrático democrático X
orientado para o desempenho orientado para a manutenção Comportamento Comportamento de
desempenho e manutenção: a combinação ideal é ter os dois tipos de comportamento. Se o líder precisa
ter altos índices de comportamento orientado ao desempenho, também tem de estar orientado para a
manutenção. comportamento orientado para tarefas comportamento orientado para relações Lideres
eficazes planea, programa, coordena, proporciona recursos e estabelece metas de desempenho Demonstra
confiança, amigável, atencioso, expressa apreciação, informa.
Teoria Contingencial Não existem traços e comportamentos universalmente importantes. O

comportamento deve variar de acordo com a situação. Tannenbaum e Schmidt3 factores Forças que
actuam-no líder forças que actuam no empregado Forças que actuam na organização valores pessoais,
inclinações, sentimentos de segurança e confiança nos subordinados. conhecimento e experiência,
prontidão para assumir responsabilidade pela tomada de decisão, interesse pela tarefa ou problema,
entendimento e aceitação das metas da organização. Estilo de liderança valorizado pela organização,
medida segundo o qual trabalha como uma unidade eficaz, problema em si e tipo de informação
necessária para resolver, quantidade de tempo para tomada de decisão.
3.8.5.6- Teoria caminho-objectivo Robert House

Preocupa-se com o modo com que os líderes influenciam as percepções de seus seguidores acerca de seus
objectivos de trabalho e com os caminhos que seguem em sua realização.1 – características pessoais dos
seguidores 2 – pressão e exigência ambiental com as quais os subordinados precisam lidar para atingir
metas. Factores Comportamentos 1 – liderança directiva desempenho de tarefas 2 – liderança de apoio
manutenção do grupo 3 – liderança participativa estilo decisório 4 – liderança de realização motivação de
pessoas, metas desafiadores e recompensas por bom desempenho. Características dos seguidores
adequação dos comportamentos directivo de apoio participativo de realização Objectivos e desempenho
dos seguidores determinam levando a Factores ambientais
3.8.5.7- Teoria Situacional de Hersey e Blanchard
Diz que deve haver uma relação entre: Comportamento de Tarefa: quantidade de orientação e direcção
que o líder oferece Comportamento de Relacionamento: quantidade de apoio sócio emocional dado pelo
líder; Maturidade: nível de prontidão dos funcionários no desempenho de uma tarefa Os conceitos de
Liderança Situacional podem ser aplicados a qualquer pessoa que queira influenciar outra pessoa, já que
está teoria não fala de uma relação hierárquica. O factor determinante que deve ser adoptado na escolha
do estilo de liderança é a maturidade, “capacidade e a disposição das pessoas em assumir
responsabilidades” (HERSEY E BLANCHARD), dos indivíduos que o líder pretende influenciar;
3.8.5.8- Teoria Situacional de Hersey e Blanchard – 04 estilos de liderança

Determinar: é usado para pessoas que não possuem a capacidade nem vontade de assumir
responsabilidades. Estilo de liderança directivo que possui uma orientação clara e específica Persuadir:
usado para pessoas sem capacidade, mas com disposição para assumir responsabilidades, encontrando-se
estas entre a maturidade baixa e moderada. O estilo mais apropriado para este caso é o directivo chamado
de “persuadir”, que apresenta o líder com a função de convencer psicologicamente os liderados a
adoptarem os comportamentos adequados Compartilhar: usado para pessoas com capacidade, mas sem
disposição, que se encontram entre a maturidade moderada e alta Estilo de liderança participativo de
apoio chamado de “compartilhar”, onde o líder e o liderado tomam juntos a decisão, e o líder facilita a
tarefa e a comunicação Delegar: usado para pessoas com capacidade e disposição para assumir
responsabilidades, ou seja, possuem uma alta maturidade. O mais adequado seria um estilo discreto
chamado de “delegação”, os chamados liderados maduros possuem a responsabilidade de executar os
planos, decidindo a melhor maneira para se fazer isto.
Modelo Contingencial de Fiedler

Este modelo é também conhecido como modelo contingencial de liderança eficaz. O autor afirma que a
eficácia depende de dois factores: Estilo de cada líder Situação em que o líder está envolvido. Sabe-se
que situações diferentes levam a diferentes estilos de liderança, e neste modelo são abordados dois estilos
de liderança: Liderança motivada para as tarefas - que oferece uma maior atenção na finalização das
tarefas; Liderança motivada para os relacionamentos - que procura manter boas relações interpessoais.
Habilidades básicas de Liderança (Robbins)
1. Habilidades de carácter: com as quais demonstra integridade através do autoconhecimento,

sensibilidade, acção baseada em valores, balanço pessoal, apoio e suporte pessoal, abertura espiritual e
responsabilidade como fonte confiável.2. Habilidades relacionais: com as quais o líder mantém
interconexões com as pessoas através do diálogo, inclusão social, consenso, busca de acordos, retroacção
construtiva e solução colaborativa de problemas. Relações humanas e participativas como comunicação
de apoio e espírito de equipe são absolutamente essenciais. Além disso, deve saber desenvolver um clima
de aprendizagem, intensa transmissão de informação e experiência, avaliação de resultados e retroacção,
aconselhamento de carreira e agente de mudança organizacional.3. Habilidades de mediação: com as
quais o líder transforma conflitos em oportunidades por meio da honestidade e empatia, confrontação
apoiadora, valorização da diversidade, inteligência emocional, empatia, negociação baseada em interesses
e resolução de conflitos como fonte mediadora.4. Habilidades de sabedoria: com as quais o líder aumenta
a compreensão das pessoas, como imaginação, intuição, julgamento, inovação, raciocínio crítico,
resolução paradoxal de problemas e planeamento estratégico revolucionário como fonte orientadora.5.
Habilidades conclusivas: com as quais o líder motiva as pessoas a agir, envolvendo outras pessoas,
construindo coalizões, talentos.6. Habilidades de acção: Com as quais o líder compromete as pessoas para
alcançar resultados, como dedicação, responsabilidade, autocorrecção, preocupação com qualidade,
compromisso, perseverança e resultados avaliados como fonte impulsionadora.
Habilidades básicas de Liderança (Robbins)
Essas seis habilidades básicas são eminentemente comportamentais. Elas não são traços de personalidade
ou estilos de gerenciamento, mas significam um conjunto de acções e comportamentos identificáveis que
o líder deve desempenhar e que proporcionam certos resultados. Essas habilidades são intimamente inter-
relacionadas e se superpõem umas sobre as outras. As habilidades do líder precisam ser reunidas e
estreitadas entre si para proporcionar mais integração e força conjunta. Líderes eficazes não
desempenham apenas uma ou outra habilidade independente das demais, mas priorizam o conjunto delas;
Habilidades pessoais do líder eficaz (Robbins)
1. Administrar a tensão do quotidiano: o líder deve saber trabalhar em um ambiente de tensão criativa e
lidar com estressores para balanceá-los adequadamente;2. Desenvolver sua auto-atenção: para definir e
redefinir valores e prioridades, identificar seu estilo de comportamento e avaliar a atitude das pessoas
quanto à mudança que pretende incentivar.3. Resolver criativamente os problemas: o líder utiliza uma
abordagem racional ou abordagem criativa na solução de problemas, dependendo da sua natureza.
Habilidades interpessoais do líder eficaz (Robbins)
1. Ganhar poder e influência: o líder precisa ganhar poder e exercer influência, para então em ponderar as
pessoas sob sua orientação de modo a repartir esse poder e proporcionar-lhes maior responsabilidade e
autonomia.2. Comunicar para proporcionar apoio: o líder precisa saber comunicar em duas vias. Isso
envolve saber ouvir as pessoas, facilitar sua comunicação, entender os seus problemas e pontos de vista,
para poder aconselhar e orientar. E envolve também a manifestação de ideias, pontos de vista,
transmissão de informações e conhecimentos, experiências e expectativas.3. Motivar as pessoas: o líder
precisa diagnosticar o desempenho das pessoas, criar um ambiente agradável e motivador e recompensar
o bom desempenho no sentido de reforçá-lo e incentivá-lo.4. Administrar conflitos: o líder deve
identificar as causas e origens de possíveis conflitos em sua equipe, escolher as estratégias adequadas
para resolvê-los adequadamente e administrar possíveis confrontações; De acordo com Schein (1999), as
certezas das lideranças formam a cultura que é confirmadapelos membros da organização, quando são
postas em prática. Cada vez que as certezas são confirmadas,elas são reforçadas. Ao mesmo tempo, se as
ideias iniciais dos líderes não funcionam, elas são abandonadas ou substituídas por novas soluções que
venham a resolver os problemas de forma a diminuir a ansiedade do grupo.
Para Queiroz (1996), é possível dizer que ao líder cabem dois papéis fundamentais: a) auxiliarno aumento
da motivação dos liderados. Não se trata aqui de incentivar os trabalhadores ao alcance do objectivo
proposto, mas sim o papel do líder é, antes de tudo, desenvolver um ambiente de trabalho no qual o
trabalhador possa accionar a sua motivação intrínseca, e b) manter a energia motivadora dos liderados.
Se, por um lado, é impossível motivar alguém, por outro lado, é muito fácil desmotivar uma pessoa. O
líder, através fundamentalmente de uma comunicação correcta e de um adequado esforço de
reconhecimento, precisa estar constantemente preocupado em manter a motivação do seu liderado.Quick
(1996: 66) sublinha que: “quando os membros da equipa participam nos processos de decisão de uma
organização, a motivação, a moral e o desempenho profissional do empregado aumenta.Quanto maior a
participação do empregado, maior será o seu compromisso tanto com o trabalhocomo com a
organização”.
Os sistemas de recompensas nas organizações que aprendem estão mais voltados para oreconhecimento e
o reforço da aprendizagem. As organizações devem unir o pagamento e as práticas de promoção a tomada
de riscos, à flexibilidade, à melhoria contínua e a outros comportamentos que uma organização que
aprende requer. Mais que isso, significa remover as punições ao fracasso e à divergência (Pedleret al.,
1991).
Assim, perante os novos paradigmas que se estão a impor às organizações e com base na revisãoda
literatura realizada, desenvolveu-se um modelo conceptual (Figura 1) da “organização que aprende”,que
assenta, fundamentalmente, nas quatro dimensões atrás expostas: (1) Cultura organizacional, (2) Desenho
organizacional, (3) Partilha de informação e (4) Liderança.
Tema : Unidade 4 – Assédio Moral E Sexual Nas Organizações, Responsabilidade
ASSÉDIO MORAL NAS ORGANIZAÇÕES/ ASSÉDIO SEXUAL NA RELAÇÃO DE
TRABALHO:
Mozzato e Pereira (2010, p. 120) afirmam que: a herança colonial e escravocrata encontra-se
intrínseca à cultura organizacional brasileira, podendo, por consequência, ser manifestada no local
de trabalho por meio da falta de dignidade e respeito ao trabalhador.
Já para Barreto (2006), considera que, para os homens, trabalho tem o significado de dignidade,
responsabilidade, capacidade, competitividade e força. Já para as mulheres significa sobrevivência,
independência, realização individual, possibilidade de sair de casa e fazer novos amigos.
Porém, este ato de “realização”, se torna frustrante em um ambiente de assédio, onde o chefe não
vê problema algum em agredir seus funcionários e ainda os deixa psicologicamente abalados e sem
reacção.
Apesar do discurso da crescente valorização do capital humano, o que tem ocorrido na realidade é que as
empresas, com seu corpo gerencial, ainda não encontraram o caminho certo no que diz respeito à sua
administração eficaz. Uma análise do quotidiano do trabalho tem mostrado que para se tornarem
competitivas as empresas utilizam práticas que agridem os trabalhadores, desrespeitando-os no
ambiente de trabalho. Por outro lado, as pessoas se tornam muito fragilizadas devido a essas
investidas, que afectam suas condições emocionais, podendo causar um dano que é, muitas vezes,
irreversível. As agressões sofridas pelas pessoas no ambiente organizacional podem exercer seus efeitos
sobre a motivação e o interesse pelo trabalho, causando, assim, prejuízo à organização e também à
subjectividade de cada pessoa.
Sabe-se que o assédio moral no trabalho não é um tema novo, porém, somente nos últimos anos
vem ganhando espaço em debates académicos, nas redes de comunicação, nas reuniões empresariais e
na criação de leis específicas.
41 O que é assédio moral no ambiente de trabalho
Por conceito de assédio moral, Hirigoyen (2002, p.65) entende:
Por assédio em um local de trabalho temos que entender toda e qualquer conduta abusiva
manifestando-se sobretudo por comportamentos, palavras, actos, gestos, escritos que
possam trazer dano à personalidade, à dignidade ou à integridade física ou psíquica de
uma pessoa, pôr em perigo seu emprego ou degradar o ambiente de trabalho.
- O assédio moral é visto como um terror psicológico, onde diz que as relações afectivas no trabalho
podem se tornar risco à saúde dos trabalhadores no momento em que passam a ser autoritárias,
intimidadoras e assimétricas. Impondo assim, sofrimento, medo, vergonha e silêncio forçado aos
trabalhadores.
- É a exposição dos trabalhadores e trabalhadoras a situações humilhantes e constrangedoras,

repetitivas e prolongadas durante a jornada de trabalho e no exercício de suas funções, sendo mais
comuns em relações hierárquicas autoritárias e assimétricas, em que predominam condutas negativas,
relações desumanas e à éticas de longa duração, de um ou mais chefes dirigida a um ou mais
subordinado(s), desestabilizando a relação da vítima com o ambiente de trabalho e a organização,
forçando-o a desistir do emprego.
Tipos de assédio moral/ Sexual
Destacam-se: "assédio sexual por intimidação", que é o mais genérico, e o "assédio sexual por
chantagem", ”assédio moral”.
- O assédio sexual por intimidação caracteriza-se por incitações sexuais importunas, de uma
solicitação sexual ou de outras manifestações da mesma índole, verbais ou físicas, com o efeito de
prejudicar a actuação laboral de uma pessoa ou de criar uma situação ofensiva, hostil, de intimidação ou
abuso no trabalho.
- O assédio moral pode ser realizado de várias formas, pode ser um chefe agredindo um
subordinado ou um grupo de pessoas (forma mais comum), pode ser um colega de trabalho agredindo
outro colega, ou os subordinados agredindo o chefe (forma mais rara).
- O "assédio sexual por chantagem" traduz exigência formulada por superior hierárquico a um
subordinado, para que se preste à actividade sexual, sob pena de perder o emprego ou benefícios advindos
da relação de trabalho. É a chantagem sexual relacionada com o emprego. Esse tipo de assédio pressupõe
abuso de autoridade; é estudado dentro do contexto das assimetrias de poder, pois a vítima tem
dificuldade de devolver a ofensa no mesmo nível, temendo que o revide lhe acarrete
consequências irreparáveis, logo, tende a permanecer em posição assimétrica, procurando evitar o
assediador da melhor forma possível. O estado de tensão daí advindo prejudica, sem dúvida, o
desenvolvimento da actividade produtiva.
- A agressão do chefe em um subordinado é a forma mais comum de se encontrar nas

empresas, segundo Hirigoyen (2002), esta situação leva os assediados a aceitarem tudo o que lhe for
proposto para manter seu emprego, e a empresa muitas vezes, deixa uma pessoa perversa dirigir
seus funcionários ou porque não dá a mínima importância para este fato, ou porque lhe convém.
- A agressão entre colegas ocorre pela dificuldade que o ser humano tem de conviver com as
diferenças, ou por motivos de inveja, segundo Hirigoyen (2002), por exemplo, estética, riqueza, ou até
diplomas.
Já a agressão de subordinados sobre um chefe, é mais raro de ocorrer, isto pode dar-se quando uma
pessoa é contratada de fora da empresa para assumir um cargo de chefia e seus métodos são reprovados
pelo grupo, ou no caso de um colega de trabalho ser promovido a chefe. Nos dois casos a direcção não
levou em conta a opinião do pessoal com o qual esta pessoa irá trabalhar.
Quem são os assediadores
Assediadores, são pessoas com cargos de poder e influência na empresa, que têm medo de perderem
seu emprego para outras pessoas que possam ser julgadas melhores que elas, para mascararem sua
própria incompetência, ou para valorizarem-se e mostrar aos outros subordinados quem é que manda. O
assediador manifesta-se e age melhor em uma empresa que seja considerada desorganizada e mal
estruturada.
Assediadores são consideradas pessoas perversas, pois são perigosas e fazem de tudo para
chegarem ou manterem-se no poder, elas utilizam-se da persuasão para reduzir sua vítima a uma
posição de impotência para que possam agredi-la com total segurança, sem que esta possa revidar.
Estratégias De Um Agressor:
 Escolher a vítima e isolar do grupo.

 Impedir de se expressar e não explicar o porquê.
 Fragilizar, ridicularizar, inferiorizar, menosprezar em frente aos pares.
 Culpabilizar/responsabilizar publicamente, podendo os comentários de sua incapacidade invadir,
inclusive, o espaço familiar.
 Desestabilizar emocional e profissionalmente.
 Destruir a vítima, o que engloba vigilância acentuada e constante.
 A vítima se isola da família e amigos, passando muitas vezes a usar drogas,
 principalmente o álcool.
 Livrar-se da vítima que são forçados/as a pedir demissão ou são demitidos/as,
frequentemente, por insubordinação.
 Impor ao colectivo sua autoridade para aumentar a produtividade.
O que pode ser feito para não estimular o assédio moral nas organizações
Segundo Figueiredo (2012), o assédio moral pode levar a empresa a ter possíveis gastos com
indemnizações judiciais e abalar a imagem dela perante a sociedade, o que leva a empresa a
perder sua credibilidade perante clientes e parceiros comerciais. Também encontra dificuldade em
contratar pessoas com maior grau de escolaridade.
Por isso, dá-se a importância de criar um programa de prevenção por parte da empresa que proporcione
aos funcionários um espaço para diálogo ou outros canais de comunicação com pessoas preparadas
para ouvi-los, como ouvidores, por exemplo, onde o funcionário possa falar e denunciar sem que
tenha medo, pois esses espaços devem transmitir confiança e garantir total sigilo das informações ali
prestadas. Outro aspecto importante para a empresa é estar vinculada à norma internacional SA
8000, onde assegura que os direitos humanos básicos sejam garantidos e que a gerência da
empresa esteja preparada para assumir tamanha responsabilidade.
Assim, deve-se exterminar esta prática dentro das empresas, pois só prejudica o caminho de sucesso
da mesma e atrapalha a vida de um ser humano que quer trabalhar para poder suprir suas necessidades e
desejos na vida.
Recomenda-se às trabalhadoras que se encontram em situação de assédios sexual que os números de

vítimas assediadas que recorrem ao judiciário ainda são pequenos, mas que cabe a própria sociedade
modificar este quadro, pois somente assim este fenómeno deixará de assolar as relações de trabalho nas
organizações. Além do que, imprescindível que aquelas pessoas que estão sofrendo assédio sexual
procurem produzir provas irrefutáveis dos fatos, possibilitando comprovar o assédio e repeli-lo na esfera
judicial.
Resumo
O assédio moral é um mal que atinge muitas pessoas dentro das empresas,independentemente do sexo,
idade ou cor. É uma agressão que dura um determinado tempo, tortura psicológica e fisicamente o
assediado, fazendo com que o mesmo se afaste do trabalho, se sinta desmotivado e pensando que ele é o
causador e o culpado por estar naquela situação. Os agressores geralmente são pessoas com cargos
elevados na empresa que possuem alguma influência sob o assediado, não se preocupam com o bem estar
do funcionário, pensam somente neles mesmos e em suas posições dentro da organização.
Os assediados não são considerados pessoas frágeis, pelo contrário, o agressor às assedia justamente por
elas trabalharem muito, serem dedicadas e possuírem potencial de crescimento na empresa, para isso,
utilizam-se de conhecimentos e fraquezas existentes nos trabalhadores para assediá-los.
E isso traz um grande problema para a empresa, pois além de perderem ótimos funcionários, perdem a
credibilidade perante o mercado, bem como com clientes e fornecedores. A empresa só perde com o
assédio moral, pois como exposto no texto, a jurisprudência em decisões judiciais relata que apesar de no
Brasil não ter uma lei específica para assédio moral, todas as decisões são tomadas em favor do
assediado, sendo que a empresa possui mais perdas financeiras com esses reparos judiciais.
Por isso, os gestores precisam criar um ambiente saudável e agradável nas empresas, onde estimule a
prática de participação dinâmica de todos os funcionários, fazendo com que se envolvam de forma
pacífica e cooperativa uns com os outros, não em um clima de competição, mas em um clima de ajuda
mútua.
Para isso, é possível a criação de espaços de conversação, onde possam expressar suas angústias e
sugestões relativas ao trabalho, um local onde os funcionários sintam-se a vontade e seguros de falarem
sobre si. Participar de reuniões ou congressos que falem sobre o assunto, também ajuda na prevenção do
mesmo. Assim, deve-se exterminar esta prática dentro das empresas, pois só prejudica o caminho de
sucesso da mesma e atrapalha a vida de um ser humano que quer trabalhar para poder suprir suas
necessidades e desejos na vida.
BIBLIOGRAFIA BÁSICA
BANOV, Márcia R. Psicologia no Gerenciamento de Pessoas. São Paulo. Atlas, 2009.
BERGAMINI, C. W.; CODA, R. Psicodinâmica da vida organizacional: motivação e liderança. São
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ROBBINS, P. Stephen. Comportamento organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 2002.
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Instituto Superior Técnico Angola – ISTA

Departamento de Economia e Gestão

Disciplina: COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

Designação Da Cadeira: Comportamento Organizacional

Tema: Apresentação do Professor e Breves Considerações da cadeira.

OBJETIVO GERAL DA AULA

Diagnosticar o comportamento organizacional e proporcionar um clima favorável propicio à produtividade.

A explicação refere-se a identificação das causas ou razões que

OBJECTIVOS ORGANIZACIONAIS OBJECTIVOS PESSOAIS

Tema: Génese da Teoria Comportamental; Principais variáveis que afectam o comportamento;

Objectivo Geral da Aula

 Diagnosticar o comportamento organizacional e proporcionar um clima favorável propicio à

1.2.1- GÉNESE DA TEORIA COMPORTAMENTAL

 Surge na década de 40 (O Comportamento Administrativo; Simon, Herbert A.; E.U.A.; 1947);

1.2.3- A Motivação Humana

Os três elementos-chave em nossa definição são intensidade , direcção e persistência. Intensidade

A teoria comportamental baseia o entendimento do comportamento através do comportamento individual

1.2.3.1- Hierarquia das necessidades de Maslow

• Se fundamenta nos aspectos:

Aspectos da Teoria da Hierarquia das Necessidades (A. Maslow)

Teoria dos dois Factores de (F.Herzberg), Americano

 Factores higiénicos ou extrínsecos (condições ambientais, enquanto o indivíduo trabalha –

A teoria, em essência, afirma:

 A satisfação do indivíduo no cargo depende do conteúdo do cargo ou actividades motivadoras /

1.2.3.2- Teoria dos dois Factores de Herzberg Factores Higiénicos

1.2.3.3- Teoria dos dois Factores de Herzberg Factores motivacionais

• Ou intrínsecos, pois estão sob o controle do indivíduo.

1.2.3.4- Teoria dos dois Factores de Herzberg Enriquecimento dos cargos

O que causa períodos de trabalho felizes e infelizes?

1.3- DESAFIOS E OPORTUNIDADES NO CAMPO DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

 As pessoas estão se caracterizando por:

4. As expectativas de clientes e consumidores estão mudando:

 Trabalhar com pessoas de diferentes culturas;

Disciplina: COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

1.4- Fundamentos do Comportamento Individual : Personalidade, Valores, atitudes e satisfação com o

A hereditariedade se refere aos fatores determinados pela genética de um indivíduo.

Os primeiros estudos sobre a estrutura da personalidade tentaram identificar e classificar características

 Extrovertidos (E) versus Introvertidos (I). Os indivíduos extrovertidos são expansivos,sociáveis e

1.4.2.2- O modelo Big Five de personalidade

 Conscienciosidade. É uma medida de confiabilidade. Uma pessoa altamente conscienciosa é

Figura - Influência dos traços de personalidade do Big Five no comportamento organizacional

1. Identificar os traços de personalidade mais relevantes para o comportamento organizacional.

1.4.3.2- Tipos de valores

QUADRO - 1 Valores Terminais e Instrumentais Segundo o Levantamento de Valores de Rokeach

Valores Valores Valores Valores Valores Valores

1. 1. Honestidade 1. Segurnaça 1. 1. Igualdade 1. Honestidade

Os membros da Geração da Tecnologia, que ingressaram mais recentemente na força de trabalho,

1.4.3.3- Valores, lealdade e comportamento ético

Houve um declínio na ética do mundo dos negócios? Os recentes escândalos em corporações,

1.4.3.4- Os valores em diferentes culturas

As atitudes são afirmações avaliadoras — favoráveis ou desfavoráveis — em relação a objetos,

Comprometimento Organizacional A terceira atitude no trabalho que vamos discutir é o

O comprometimento organizacional provavelmente é um indicador melhor por se tratar de uma

1.4.4.3- Atitudes e consistência

1.4.4.4- Teoria da dissonância cognitiva

Há uma maior probabilidade de que ocorram discrepâncias entre as atitudes e o comportamento

A teoria da autopercepção vem sendo muito apoiada. Enquanto a relação atitude-comportamento é

1.4.4.5- Uma aplicação: enquetes sobre atitudes

Os resultados dessas enquetes frequentemente surpreendem os executivos. Por exemplo, os

1.4.4.6- Atitudes e a diversidade da força de trabalho