Comportamento Humano - Resumo
Comportamento Humano - Resumo
Comportamento Humano - Resumo
Determinantes Psicossociais
Os determinantes psicossociais são fatores que influenciam as atitudes e comportamentos dos
indivíduos dentro das organizações. Esses fatores incluem:
1. Personalidade: A personalidade de um indivíduo pode afetar suas atitudes e
comportamentos no local de trabalho. Por exemplo, um indivíduo extrovertido pode ser mais
propenso a assumir riscos, enquanto um indivíduo introvertido pode ser mais cauteloso.
2. Valores: Os valores pessoais de um indivíduo podem afetar suas atitudes e comportamentos
no local de trabalho. Por exemplo, um indivíduo que valoriza a honestidade pode ser mais
propenso a reportar um comportamento antiético no local de trabalho.
3. Atitudes: As atitudes de um indivíduo em relação a uma determinada situação ou objeto
podem afetar seu comportamento no local de trabalho. Por exemplo, se um indivíduo tem
uma atitude positiva em relação ao trabalho em equipe, ele pode ser mais propenso a
colaborar com outros funcionários.
4. Normas sociais: As normas sociais dentro da organização podem influenciar as atitudes e
comportamentos dos indivíduos. Por exemplo, se uma organização valoriza a pontualidade,
os funcionários podem ser mais propensos a chegar ao trabalho no horário correto.
5. Pressão do grupo: A pressão do grupo pode influenciar as atitudes e comportamentos dos
indivíduos dentro das organizações. Por exemplo, se um grupo de colegas de trabalho está
trabalhando até tarde todas as noites, um funcionário pode sentir-se pressionado a fazer o
mesmo, mesmo que isso não seja necessário.
6. Liderança: Os líderes da organização podem influenciar as atitudes e comportamentos dos
funcionários através da comunicação, do exemplo e do feedback. Um líder que valoriza a
inovação pode incentivar os funcionários a buscar novas ideias e soluções.
7. Cultura organizacional: A cultura organizacional pode afetar as atitudes e comportamentos
dos indivíduos dentro da organização. Por exemplo, se a cultura organizacional valoriza a
diversidade e inclusão, os funcionários podem ser mais propensos a valorizar esses
aspectos também.
Esses determinantes psicossociais podem afetar as atitudes e comportamentos dos indivíduos
dentro das organizações. É importante que as organizações reconheçam esses fatores e trabalhem
para promover um ambiente de trabalho saudável e produtivo que incentive atitudes e
comportamentos positivos.
Mecanismos de Defesa
Os mecanismos de defesa são estratégias psicológicas inconscientes que as pessoas utilizam para
lidar com situações que geram desconforto, estresse, ansiedade ou conflito. Esses mecanismos
podem ser usados em diversas situações, incluindo aquelas relacionadas ao ambiente de trabalho.
Abaixo, identifico e tipifico alguns dos mecanismos de defesa mais comuns, juntamente com
exemplos de como eles podem ser aplicados no contexto organizacional.
1. Negação: é a recusa em aceitar a realidade de uma situação. Pode ocorrer quando uma
pessoa é confrontada com informações ou situações que desafiam sua autoimagem ou suas
crenças. No ambiente de trabalho, a negação pode ocorrer quando um funcionário se recusa
a admitir que está com problemas de desempenho, ou quando uma empresa se recusa a
reconhecer que está enfrentando dificuldades financeiras.
2. Projeção: é a atribuição de sentimentos, pensamentos ou comportamentos próprios a outras
pessoas. Pode ocorrer quando uma pessoa se sente ameaçada ou envergonhada por seus
próprios pensamentos ou ações. No ambiente de trabalho, a projeção pode ocorrer quando
um funcionário acusa um colega de não ser confiável, quando na verdade ele próprio é quem
não é confiável.
3. Racionalização: é a justificativa de comportamentos ou decisões com argumentos
aparentemente lógicos ou razoáveis, mas que na verdade são desculpas para evitar lidar
com sentimentos desconfortáveis. No ambiente de trabalho, a racionalização pode ocorrer
quando um funcionário justifica um atraso com a desculpa de que estava sobrecarregado de
trabalho, quando na verdade ele procrastinou.
4. Sublimação: é a transformação de impulsos ou emoções indesejadas em comportamentos
socialmente aceitáveis ou produtivos. Pode ocorrer quando uma pessoa usa a energia de
emoções negativas, como raiva ou frustração, para se dedicar a uma tarefa. No ambiente
de trabalho, a sublimação pode ocorrer quando um funcionário canaliza sua frustração em
relação a um colega em um projeto em que ele se dedica muito.
5. Deslocamento: é a transferência de emoções ou impulsos de uma situação para outra,
menos ameaçadora ou mais aceitável. Pode ocorrer quando uma pessoa não consegue lidar
diretamente com uma situação que a causa desconforto ou medo. No ambiente de trabalho,
o deslocamento pode ocorrer quando um funcionário desconta sua frustração em casa em
um colega no trabalho.
É importante lembrar que esses mecanismos de defesa são naturais e podem ajudar as pessoas a
lidar com situações difíceis. No entanto, quando usados de maneira excessiva, podem se tornar
prejudiciais à saúde mental e ao bem-estar emocional. É importante estar ciente dos mecanismos
de defesa que utilizamos e buscar ajuda profissional se necessário.
Resumo Semana 2
Motivação e desempenho
A motivação nas organizações pode ser gerada de várias maneiras, dependendo do tipo de
organização e dos seus objetivos. Algumas das formas mais comuns incluem:
Estabelecer metas claras e desafiadoras - metas bem definidas e desafiadoras podem motivar os
funcionários a trabalhar duro para alcançá-las.
Oferecer incentivos e recompensas - recompensas monetárias, como bônus, ou benefícios, como
férias remuneradas, podem incentivar os funcionários a trabalhar de forma mais produtiva e
eficiente.
Criar um ambiente de trabalho positivo - um ambiente de trabalho agradável, com boa
comunicação, colaboração e respeito mútuo, pode incentivar os funcionários a se sentirem mais
motivados e comprometidos.
Desenvolver oportunidades de crescimento e desenvolvimento profissional - oferecer treinamentos,
cursos e outras oportunidades de desenvolvimento profissional pode motivar os funcionários a se
dedicarem mais ao trabalho e a se sentirem mais valorizados pela empresa.
No caso específico do programa de assistência nos EUA, é importante considerar que programas
de assistência social podem gerar desincentivos para a procura por emprego se os benefícios
oferecidos forem maiores do que o salário que seria recebido por meio de um emprego. Isso pode
levar as pessoas a optarem por receber os benefícios em vez de procurar emprego.
Uma forma de lidar com esse desafio seria ajustar os benefícios oferecidos para que não sejam
excessivamente altos em relação ao salário de um emprego. Além disso, o programa poderia ser
complementado com programas de treinamento e desenvolvimento profissional para ajudar as
pessoas a desenvolverem habilidades que lhes permitam obter empregos melhor remunerados.
Outra forma de lidar com esse desafio seria criar incentivos para a busca de emprego, como
oferecer um bônus para quem conseguir um emprego em um determinado período de tempo após
a inscrição no programa de assistência social. Isso poderia incentivar as pessoas a procurar
emprego mesmo que os benefícios oferecidos pelo programa de assistência sejam relativamente
altos.
Os modelos de diagnósticos de motivação e desempenho são usados pelas organizações para
avaliar o grau de motivação dos seus colaboradores e entender como isso afeta o seu desempenho.
Um dos modelos mais conhecidos é a teoria da expectativa de Vroom, que destaca quatro conceitos
fundamentais: valência, instrumentalidade, expectativa e habilidade.
A valência refere-se ao valor que o colaborador atribui ao resultado que pode ser alcançado com o
seu desempenho. Por exemplo, um colaborador pode valorizar a oportunidade de um aumento
salarial como um resultado valioso. Se o resultado não for valioso para o colaborador, ele não se
sentirá motivado a alcançá-lo.
A instrumentalidade refere-se à crença do colaborador de que, se ele desempenhar bem suas
tarefas, ele receberá recompensas por isso. Se o colaborador não acredita que seu desempenho
levará a recompensas, ele pode não se sentir motivado a se esforçar.
A expectativa refere-se à crença do colaborador de que seu esforço levará a um desempenho
adequado. Se o colaborador acredita que seu esforço não levará a um desempenho adequado, ele
pode não se sentir motivado a se esforçar.
A habilidade refere-se à capacidade do colaborador de desempenhar a tarefa em questão. Se o
colaborador não tiver as habilidades necessárias para desempenhar a tarefa, ele pode não se sentir
motivado a se esforçar.
Além desses quatro conceitos, a exatidão na percepção de papéis também é importante para
entender a motivação e o desempenho dos colaboradores. Isso se refere à clareza e precisão com
que os colaboradores entendem seus papéis e responsabilidades na organização. Se os
colaboradores tiverem uma percepção imprecisa de seus papéis, eles podem não saber o que se
espera deles e podem não se sentir motivados a desempenhar suas tarefas adequadamente.
Para avaliar a motivação e o desempenho dos colaboradores, é importante usar uma variedade de
técnicas, incluindo entrevistas, questionários e avaliações de desempenho. Essas técnicas ajudam
a identificar as causas subjacentes da falta de motivação e desempenho inadequado, permitindo
que a organização desenvolva estratégias eficazes para aumentar a motivação e o desempenho
dos seus colaboradores.
Teoria do Reforço
A teoria do reforço de Skinner pode ser aplicada no ambiente organizacional para aumentar a
motivação dos funcionários e melhorar o desempenho e produtividade da empresa. Através do uso
de reforços positivos, é possível incentivar comportamentos desejados e aumentar a probabilidade
de que esses comportamentos sejam repetidos no futuro.
Por exemplo, os gerentes podem utilizar elogios, reconhecimento público, prêmios e bonificações
para reforçar comportamentos desejados, como a realização de tarefas de forma eficiente, a
colaboração entre equipes, a participação em treinamentos e o alcance de metas estabelecidas.
Esses reforços positivos podem aumentar a satisfação e a motivação dos funcionários, além de
melhorar sua autoestima e confiança no trabalho.
Além disso, os gerentes podem utilizar o reforço negativo para reduzir comportamentos
indesejados, como atrasos, faltas e baixa qualidade no trabalho. Através do uso de consequências
negativas, como a redução de salários ou a perda de benefícios, é possível diminuir a probabilidade
de que esses comportamentos sejam repetidos no futuro.
No entanto, é importante lembrar que o uso excessivo de reforços negativos pode levar a um clima
organizacional negativo e gerar ressentimento entre os funcionários. Por isso, é recomendável
utilizar reforços negativos com cautela e sempre procurar maneiras de incentivar comportamentos
positivos.
Em resumo, a teoria do reforço de Skinner pode ser aplicada no ambiente organizacional para
aumentar a motivação dos funcionários e melhorar o desempenho e produtividade da empresa. O
uso de reforços positivos e negativos adequados pode incentivar comportamentos desejados e
reduzir comportamentos indesejados, gerando um ambiente de trabalho mais motivador e
produtivo.
Resumo Semana 3
Conceituando Organizações
Uma organização pode ser definida como uma estrutura social planejada, composta de pessoas e
recursos, com a finalidade de atingir determinados objetivos. Existem diferentes tipos de
organizações, cada uma com características distintas.
Os principais tipos de organizações são:
Empresas: organizações que produzem bens ou serviços com o objetivo de lucro.
Organizações sem fins lucrativos: organizações que têm uma finalidade social ou comunitária,
como ONGs, associações, sindicatos, entre outras.
Órgãos públicos: organizações responsáveis por prestar serviços públicos, como governos,
prefeituras, órgãos reguladores, entre outros.
Existem diferentes tipos de organogramas, que são representações gráficas da estrutura
hierárquica de uma organização. Alguns exemplos são:
Organograma vertical: mostra a estrutura hierárquica de cima para baixo, com os cargos superiores
no topo e os inferiores na base.
Organograma horizontal: apresenta a estrutura da organização de forma horizontal, mostrando os
diferentes departamentos ou áreas de atuação.
Organograma circular: representa a organização em forma de círculo, com o líder no centro e os
demais membros da equipe em volta.
A finalidade das organizações é alcançar seus objetivos específicos, que podem variar de acordo
com o tipo de organização e sua área de atuação. As organizações são criadas para atender às
necessidades e demandas de determinados grupos, sejam eles clientes, colaboradores, acionistas,
comunidade ou sociedade em geral.
As empresas têm como finalidade produzir bens ou serviços para gerar lucro e retorno financeiro
para seus acionistas ou proprietários. Já as organizações sem fins lucrativos são criadas para
promover ações de interesse público, como projetos sociais, culturais, educacionais ou ambientais.
Os órgãos públicos, por sua vez, têm a finalidade de prestar serviços públicos à população, como
saúde, educação, segurança, transporte, entre outros. Eles são responsáveis pela implementação
e execução de políticas públicas, visando o bem-estar da sociedade como um todo.
Independentemente do tipo de organização, todas têm a finalidade de alcançar seus objetivos
específicos de maneira eficiente e eficaz. Para isso, é necessário ter uma gestão competente,
definir estratégias e planos de ação, gerir recursos humanos e financeiros, tomar decisões
assertivas e acompanhar os resultados alcançados.
Cada tipo de organização pode ter uma forma de administração distinta, de acordo com suas
características e objetivos. Por exemplo, uma empresa pode ter uma administração mais focada
em resultados financeiros, enquanto uma organização sem fins lucrativos pode ter uma
administração mais voltada para a gestão de recursos e desenvolvimento de projetos sociais. Em
geral, a administração de uma organização envolve a definição de objetivos, o planejamento
estratégico, a gestão de recursos humanos e financeiros, a tomada de decisões e o controle de
resultados.
Organograma Piramidal. Missão, visão e valores.
O organograma piramidal é uma representação gráfica da estrutura hierárquica de uma
organização, na qual os cargos superiores estão no topo e os inferiores na base. É um dos tipos
mais comuns de organograma e é utilizado principalmente em empresas e organizações
governamentais.
Na estrutura piramidal, o poder e a autoridade são centralizados no topo da hierarquia, geralmente
nas mãos do CEO ou presidente. Os demais cargos são distribuídos de acordo com a função e a
responsabilidade de cada área ou departamento.
A missão, visão e valores de uma organização são elementos fundamentais para a definição da
sua identidade e propósito. Esses conceitos ajudam a estabelecer a cultura organizacional e
orientam as decisões estratégicas da empresa.
A missão é a razão de ser da organização, sua finalidade ou objetivo principal. Ela deve ser clara
e sucinta, definindo a atividade principal da empresa e o público-alvo que ela atende.
A visão é uma declaração de futuro, que apresenta a direção que a organização pretende seguir a
longo prazo. Ela deve ser inspiradora e desafiadora, motivando os colaboradores a trabalhar em
conjunto para alcançar os objetivos estabelecidos.
Os valores são os princípios éticos e morais que norteiam o comportamento e as decisões da
organização. Eles devem ser alinhados com a missão e a visão, refletindo a cultura e a identidade
da empresa.
Em resumo, a missão, visão e valores são importantes para a definição da identidade e propósito
de uma organização. Elas ajudam a guiar as decisões estratégicas e a estabelecer a cultura
organizacional, além de serem uma forma de comunicação para o público interno e externo.
Habilidades
Habilidade pode ser definida como a capacidade de uma pessoa de desempenhar tarefas ou
executar atividades com competência, eficiência e eficácia. Essas habilidades podem ser
aprendidas ou inatas, e geralmente envolvem a aplicação de conhecimento, aptidões e atitudes
específicas.
Os gestores à frente de organizações precisam de várias habilidades para liderar e gerenciar suas
equipes de forma efetiva. As habilidades administrativas mais importantes incluem:
Habilidade técnica: é a capacidade de entender e aplicar conhecimentos técnicos, como finanças,
marketing, contabilidade e outras áreas funcionais. Por exemplo, um gestor de vendas deve ter
conhecimentos sobre vendas, marketing e finanças.
Habilidade humana: é a capacidade de lidar com pessoas e se comunicar de forma eficaz. Um
gestor precisa entender as emoções e necessidades dos membros da equipe e motivá-los a
alcançar objetivos comuns. Ele deve ser capaz de trabalhar em equipe, liderar, resolver conflitos e
tomar decisões difíceis.
Habilidade conceitual: é a capacidade de compreender conceitos abstratos e complexos e ver as
interações entre diferentes partes da organização. Um gestor precisa pensar estrategicamente e
analisar problemas complexos para tomar decisões informadas.
Habilidade de tomada de decisão: é a capacidade de tomar decisões rápidas e precisas com base
em informações limitadas ou incompletas. Um gestor precisa avaliar as opções e escolher a melhor
para a organização.
Habilidade de planejamento: é a capacidade de estabelecer objetivos, criar planos de ação e
implementar estratégias para alcançar esses objetivos. Um gestor deve ser capaz de priorizar
tarefas e recursos para alcançar metas de curto e longo prazo.
Essas habilidades administrativas são essenciais para os gestores liderarem suas equipes e
organizações com sucesso. Um gestor eficaz deve ter um equilíbrio dessas habilidades para tomar
decisões informadas e motivar sua equipe a alcançar os objetivos da organização.
Independente do modelo gerencial, as habilidades técnicas, humanas e conceituais possuem
volume e grau de importância que variam a medida que mais se aproximam da operação, por
exemplo, para executivos as habilidade conceituais devem ser mais expandidas do que para
gestores intermediários e supervisores, notem que as habilidades humanas apresentam o mesmo
grau e volume para todos e as habilidades técnicas são mais importantes para supervisores
apresentando maior grau nesta função que para gestores intermediários e executivos.
Resumo Semana 4
Necessidades Sociais
As necessidades sociais são uma classe de necessidades psicológicas que se referem às relações
sociais e à interação com outras pessoas. Existem três necessidades sociais básicas identificadas
por William Schutz: inclusão, controle e afeição.
A necessidade de inclusão se refere à necessidade que as pessoas têm de ser aceitas e incluídas
em grupos sociais. Isso inclui a necessidade de ser reconhecido, ser ouvido e se sentir valorizado
pelos outros.
A necessidade de controle se refere à necessidade que as pessoas têm de sentir que têm algum
controle ou influência sobre o ambiente ao seu redor. Isso pode incluir ter autoridade ou
responsabilidade por projetos, tarefas ou equipes, bem como ter a capacidade de tomar decisões
importantes.
A necessidade de afeição se refere à necessidade que as pessoas têm de ser amadas e apreciadas
pelos outros. Isso inclui a necessidade de amor, afeto, intimidade e amizade.
Além dessas três necessidades sociais básicas, existem outras considerações importantes para o
comportamento humano em sociedade, como a equidade e as comparações sociais. A equidade
se refere à justiça distributiva, ou seja, a consistência e a formalidade no tratamento das pessoas.
As comparações sociais são as avaliações que as pessoas fazem de si mesmas em relação aos
outros, levando em conta as normas sociais e os padrões de comportamento.
Outra importante consideração em relação às necessidades sociais é a justiça interacional, que se
refere à sensibilidade social, explicação e empatia que as pessoas têm umas pelas outras. Isso
envolve a capacidade de entender as emoções e perspectivas dos outros e responder de maneira
apropriada, mostrando consideração e respeito.
Em resumo, a teoria do campo social de Lewin enfatiza a importância das interações entre o
indivíduo e o grupo e sugere que o comportamento humano é influenciado por forças internas e
externas ao indivíduo. A teoria destaca a necessidade de compreender e mudar as normas e
expectativas do grupo e do ambiente social para promover a mudança no comportamento
individual.
Comportamento Humano nas organizações.
Resumo Semana 5
Capital Cultural
Pierre Bourdieu foi um sociólogo francês que dedicou sua carreira ao estudo da estrutura social,
das desigualdades e do poder simbólico. Um dos conceitos-chave desenvolvidos por Bourdieu foi
o de capital cultural, que se refere aos recursos culturais que uma pessoa possui e que podem ser
usados para obter vantagens sociais e econômicas.
De acordo com Bourdieu, o capital cultural pode ser dividido em três tipos: o capital cultural
incorporado, o capital cultural objetivado e o capital cultural institucionalizado.
O capital cultural incorporado se refere ao conhecimento e às habilidades que uma pessoa adquire
ao longo da vida, como a capacidade de ler e escrever, o domínio de uma língua estrangeira, a
habilidade de tocar um instrumento musical ou a compreensão de conceitos matemáticos
avançados. Esse tipo de capital cultural é internalizado na pessoa, tornando-se parte de sua
identidade e de sua forma de pensar e agir no mundo.
O capital cultural objetivado se refere aos objetos culturais que uma pessoa possui, como livros,
obras de arte, instrumentos musicais e tecnologia avançada. Esses objetos podem ser usados
como símbolos de prestígio e status, mas também podem ser usados para ampliar o capital cultural
incorporado de uma pessoa, fornecendo-lhe acesso a informações e conhecimentos valiosos.
Por fim, o capital cultural institucionalizado se refere às credenciais formais que uma pessoa possui,
como diplomas acadêmicos, certificações profissionais e prêmios culturais. Essas credenciais
podem ser usadas como prova da competência e do valor de uma pessoa em uma determinada
área, mas também podem ser usadas para excluir aqueles que não possuem essas credenciais.
Segundo Bourdieu, o capital cultural não é distribuído igualmente na sociedade, mas é acumulado
por aqueles que possuem mais recursos econômicos e sociais. Assim, o capital cultural pode ser
usado como uma forma de reproduzir as desigualdades e as hierarquias sociais, perpetuando as
vantagens dos grupos privilegiados em detrimento dos grupos menos favorecidos.
O conceito de capital cultural de Bourdieu tem sido amplamente utilizado na sociologia e em outras
disciplinas para entender as desigualdades sociais e educacionais, bem como para informar
políticas públicas que buscam reduzir essas desigualdades e promover a igualdade de
oportunidades.
Cerimônias e ritos.
Ritos são ações simbólicas que ajudam a moldar e reforçar a cultura organizacional. Eles são
geralmente repetitivos, formais e com uma estrutura estabelecida, criando um senso de
continuidade e tradição na organização. As cerimônias são compostas por uma ou mais sequências
de ritos e são eventos formais que acontecem em um momento específico.
A seguir, estão listados alguns dos ritos mais comuns em organizações:
Rito de passagem: este rito marca a transição de um indivíduo de uma posição para outra na
organização, como a promoção de um funcionário ou a aposentadoria de um colega.
Rito de integração: este rito é projetado para integrar novos membros na cultura da organização,
geralmente envolvendo treinamento e orientação para os novos funcionários.
Rito de reforço: este rito é realizado para revitalizar a cultura organizacional e reenergizar os
membros, geralmente envolvendo eventos de celebração ou recompensas.
As cerimônias organizacionais são uma forma importante de transmitir e reforçar a cultura
organizacional, ajudando a criar um senso de comunidade e coesão entre os membros da
organização. Os ritos que compõem as cerimônias são uma parte fundamental do processo de
criação e manutenção da cultura organizacional.
Mudanças organizacionais.
O desenvolvimento organizacional (DO) é uma abordagem de mudança planejada que visa
melhorar a eficácia e o desempenho organizacional, por meio da intervenção na cultura, estrutura
e processos da organização. A mudança organizacional é um processo necessário para que as
organizações se adaptem ao ambiente externo em constante mudança e garantam sua
sobrevivência e crescimento.
No entanto, a mudança organizacional pode enfrentar resistência dos funcionários e gerentes, que
podem se sentir ameaçados pela mudança ou não acreditar que a mudança seja necessária. A
resistência à mudança pode se manifestar de várias maneiras, como rejeição aberta, complacência,
comportamento passivo-agressivo e sabotagem.
Para lidar com a resistência à mudança, o DO utiliza uma abordagem participativa e colaborativa,
que envolve todos os membros da organização na identificação dos problemas e no
desenvolvimento de soluções. A comunicação clara e frequente, o treinamento e o desenvolvimento
de habilidades, a criação de um ambiente de confiança e apoio e a liderança eficaz são algumas
das estratégias que podem ser utilizadas para superar a resistência à mudança.
Além disso, o DO também enfatiza a importância da cultura organizacional para a mudança bem-
sucedida. A cultura pode ser um obstáculo à mudança se for incompatível com os objetivos da
mudança, ou pode ser um facilitador se estiver alinhada com os objetivos da mudança. Portanto, a
intervenção na cultura é uma parte fundamental do DO, que visa criar uma cultura de apoio à
mudança, com valores, crenças e comportamentos que incentivem a inovação, a aprendizagem e
a adaptação.
Resumo Semana 6.
A escala Likert.
A Escala Likert é uma das escalas mais comumente usadas na pesquisa social e organizacional
para medir atitudes, percepções e opiniões dos indivíduos em relação a diferentes variáveis. Ela
permite que os participantes respondam a afirmações usando uma escala de múltiplos pontos,
geralmente variando de "discordo totalmente" a "concordo totalmente".
Na análise do clima e cultura organizacional, a Escala Likert pode ser aplicada para medir a
percepção dos funcionários em relação a várias dimensões relevantes, como comunicação,
liderança, trabalho em equipe, reconhecimento, oportunidades de desenvolvimento, equilíbrio entre
trabalho e vida pessoal, entre outros. Aqui está um exemplo de como a Escala Likert pode ser
usada na análise do clima e cultura organizacional:
Comunicação:
Discordo totalmente
Discordo
Neutro
Concordo
Concordo totalmente
Exemplo de afirmação: "A comunicação na nossa organização é clara e eficaz."
Liderança:
Discordo totalmente
Discordo
Neutro
Concordo
Concordo totalmente
Exemplo de afirmação: "Nossos líderes demonstram habilidades de liderança eficazes e inspiram
confiança na equipe."
Trabalho em equipe:
Discordo totalmente
Discordo
Neutro
Concordo
Concordo totalmente
Exemplo de afirmação: "Existe um bom espírito de colaboração e cooperação entre os membros
da equipe."
Os participantes da pesquisa são solicitados a indicar seu nível de concordância com cada
afirmação, selecionando a opção que melhor representa sua percepção. As respostas são então
codificadas numericamente para fins de análise estatística. Pode-se calcular uma média das
respostas para cada dimensão avaliada, obtendo assim uma medida quantitativa do nível de
percepção dos funcionários em relação ao clima e cultura organizacional.
Por exemplo, se em uma pesquisa de clima organizacional um funcionário responder "Concordo"
para a afirmação sobre comunicação, "Concordo totalmente" para a afirmação sobre liderança e
"Neutro" para a afirmação sobre trabalho em equipe, as respostas podem ser atribuídas às
seguintes pontuações: comunicação = 4, liderança = 5, trabalho em equipe = 3. A partir dessas
pontuações, pode-se calcular uma média para cada dimensão e obter uma visão geral do clima e
cultura organizacional em relação a essas áreas específicas.
A análise dos resultados obtidos com a Escala Likert pode revelar padrões, tendências e áreas de
melhoria no clima e cultura organizacional. Por exemplo, se a média de pontuação em comunicação
for baixa, pode indicar a necessidade de melhorar os canais de comunicação interna e a
transparência nas informações. Esses insights são valiosos para orientar os esforços de melhoria
e implementar ações específicas para criar um clima organizacional mais saudável e positivo.
No entanto, é importante considerar que a Escala Likert é apenas uma ferramenta na análise do
clima e cultura organizacional. Ela deve ser complementada com outras formas de coleta de dados,
como entrevistas, grupos focais e observações diretas, para obter uma compreensão mais
completa e aprofundada do ambiente organizacional.
Ao construir uma pesquisa de clima organizacional usando a escala Likert, é importante considerar
os seguintes passos:
Defina os objetivos da pesquisa: Determine claramente o propósito da pesquisa e os aspectos
específicos do clima organizacional que deseja avaliar. Por exemplo, você pode focar na
comunicação, liderança, reconhecimento ou outras variáveis relevantes.
Elabore as afirmações: Crie uma lista de afirmações ou declarações relacionadas ao clima
organizacional que abordem os aspectos identificados nos objetivos. Essas afirmações devem ser
claras, objetivas e evitar ambiguidades. É recomendável que uma combinação de afirmações
positivas e negativas seja incluída para obter uma visão mais abrangente.
Estruture a escala de resposta: Determine a escala de resposta que será usada. A escala Likert de
cinco pontos é comumente usada, variando de "discordo totalmente" a "concordo totalmente". Você
também pode optar por uma escala de sete pontos para maior granularidade nas respostas.
Crie um questionário: Organize as afirmações e a escala de resposta em um questionário
estruturado. É recomendável agrupar as afirmações por temas relacionados para facilitar a análise
posterior.
Pilote a pesquisa: Realize um piloto da pesquisa com um pequeno grupo de funcionários para
verificar a clareza das afirmações e a funcionalidade do questionário. Faça ajustes, se necessário,
antes de administrá-la a todo o público-alvo.
Administre a pesquisa: Distribua o questionário aos funcionários. Isso pode ser feito por meio de
formulários online, e-mail ou em formato impresso, dependendo da preferência e da logística da
organização. É importante garantir a confidencialidade e anonimato das respostas para incentivar
a franqueza.
Analise os resultados: Uma vez que a pesquisa tenha sido concluída, analise os dados coletados.
Calcule as médias das respostas em cada afirmação e identifique as áreas de força e fraqueza.
Também é possível realizar análises estatísticas mais avançadas, como análise de cluster, para
identificar perfis diferentes de funcionários com percepções semelhantes.
Além da escala Likert, existem outras escalas e formas de conduzir pesquisas de clima
organizacional. Alguns exemplos incluem:
Escala de classificação: Os funcionários são solicitados a classificar diferentes aspectos do clima
organizacional em uma escala de importância ou satisfação, por exemplo, de 1 a 5.
Entrevistas individuais: Realização de entrevistas individuais com os funcionários para obter uma
compreensão mais aprofundada de suas percepções sobre o clima organizacional. Essa
abordagem permite a exploração de questões específicas e o esclarecimento de respostas.
Grupos focais: Reuniões de grupos focais com um pequeno grupo de funcionários para discutir
abertamente suas opiniões e experiências sobre o clima organizacional. Essa técnica facilita a troca
de ideias e permite uma compreensão mais rica das percepções dos funcionários.
Observação direta: Observação do ambiente de trabalho e interações entre os funcionários para
avaliar o clima organizacional. Isso pode ser feito por meio de observação não participante ou
participante, dependendo do contexto.
A escolha da escala e do método de pesquisa dependerá dos recursos disponíveis, da cultura
organizacional e dos objetivos específicos da pesquisa. É importante adaptar a abordagem para
melhor se adequar às necessidades da organização e garantir a validade e a confiabilidade dos
resultados.
Resumo semana 7.
Chefe x Líder
As diferenças entre um chefe e um líder são fundamentais para compreender a natureza da
liderança nas organizações. Embora esses termos sejam frequentemente usados de forma
intercambiável, eles descrevem papéis distintos e abordagens diferentes.
Um chefe é geralmente definido como alguém que tem autoridade formal e poder hierárquico sobre
os outros. Ele ocupa uma posição de controle e toma decisões com base em sua autoridade formal.
O foco principal de um chefe é o cumprimento de metas e objetivos, muitas vezes usando sua
posição de poder para direcionar e comandar os subordinados. No entanto, um chefe nem sempre
é capaz de inspirar e motivar as pessoas além das expectativas básicas do trabalho.
Por outro lado, um líder é alguém que influencia e guia outras pessoas, independentemente de sua
posição hierárquica. A liderança não está vinculada a um título ou posição formal, mas sim à
habilidade de inspirar e motivar os outros. Um líder cria um ambiente positivo, estimula a
criatividade, encoraja o desenvolvimento de habilidades e promove o crescimento pessoal e
profissional dos membros da equipe. O líder é aquele que inspira confiança, compartilha uma visão
clara e trabalha em conjunto com os outros para alcançar metas comuns.
Max Weber, sociólogo alemão conhecido por suas contribuições para a teoria das organizações,
também teve uma visão significativa sobre liderança organizacional. Ele introduziu o conceito de
liderança carismática, que vai além da autoridade formal e se baseia na devoção pessoal e na
influência carismática do líder. Weber argumentava que os líderes carismáticos tinham a
capacidade de inspirar seguidores por meio de qualidades excepcionais, carisma pessoal e visão
inspiradora. Esses líderes eram capazes de mobilizar pessoas e conduzi-las a alcançar objetivos
significativos.
Weber também enfatizou a importância da legitimidade do poder do líder. Enquanto um chefe pode
exercer poder puramente com base em sua posição formal, um líder verdadeiro é capaz de
conquistar a legitimidade e o respeito dos seguidores por meio de suas ações e comportamento. A
liderança eficaz, segundo Weber, era baseada na combinação de autoridade formal e aceitação
legítima pelos seguidores.
Em resumo, a principal diferença entre um chefe e um líder reside na abordagem adotada e na
forma como influenciam as pessoas. Enquanto um chefe usa principalmente o poder formal para
comandar e controlar, um líder inspira, motiva e guia as pessoas, buscando o envolvimento e o
desenvolvimento delas. Max Weber contribuiu com a visão de liderança carismática e a importância
da legitimidade do poder na liderança organizacional.
Abordagens de Liderança
O Grid Gerencial, também conhecido como Grade Gerencial ou Grid de Liderança, é um modelo
desenvolvido por Robert Blake e Jane Mouton na década de 1960. Esse modelo busca analisar e
descrever os diferentes estilos de liderança com base em dois fatores principais: a preocupação
com as pessoas e a preocupação com a produção.
O Grid Gerencial é representado em uma grade com dois eixos. O eixo horizontal representa a
preocupação com a produção, ou seja, o grau de ênfase dado à realização de tarefas, cumprimento
de metas e obtenção de resultados. O eixo vertical representa a preocupação com as pessoas, ou
seja, o grau de atenção e cuidado dado às necessidades, motivação e desenvolvimento dos
membros da equipe.
Combinando esses dois eixos, o Grid Gerencial define cinco estilos de liderança:
Nesse estilo, o líder tem alta preocupação tanto com as pessoas quanto com a produção. O líder
busca criar um ambiente de trabalho colaborativo, motivador e orientado para resultados. Ele
valoriza as contribuições individuais, promove o desenvolvimento da equipe e incentiva a
participação ativa. Esse estilo de liderança é considerado o mais eficaz e pode levar a altos níveis
de desempenho e satisfação no trabalho.
O Grid Gerencial oferece uma maneira simples de avaliar os estilos de liderança e identificar áreas
de melhoria. O objetivo é que os líderes desenvolvam habilidades para equilibrar a preocupação
com as pessoas.
O modelo 3D de Reddin
Likert
Rensis Likert, renomado psicólogo e especialista em comportamento organizacional, desenvolveu
uma abordagem sistemática para entender e classificar os diferentes estilos de liderança. Ele
propôs quatro sistemas de liderança, que são:
Sistema de Liderança Autoritário-Coercitivo:
Nesse sistema, o líder exerce um alto grau de controle sobre os subordinados, tomando todas as
decisões importantes sem a participação da equipe. A comunicação é unidirecional, e os
subordinados são tratados como meros executores de ordens. O líder usa punições e recompensas
extrínsecas para motivar a equipe. Esse estilo de liderança é baseado em uma estrutura hierárquica
rígida, com baixo nível de confiança e pouca participação dos membros da equipe nas decisões.
Sistema de Liderança Autoritário-Benevolente:
Nesse sistema, o líder assume a responsabilidade pelas decisões, mas está disposto a ser mais
amigável e a considerar as necessidades dos subordinados. No entanto, a comunicação continua
sendo predominantemente unilateral, e as decisões importantes são tomadas pelo líder. O líder
mostra interesse pelo bem-estar dos subordinados, mas ainda mantém um alto grau de controle e
direção.
Sistema de Liderança Consultivo:
Nesse sistema, o líder busca ativamente o envolvimento dos subordinados na tomada de decisões.
O líder consulta a equipe, busca opiniões e sugestões antes de tomar uma decisão final. A
comunicação é bidirecional, e os subordinados têm a oportunidade de expressar suas ideias e
contribuições. Embora o líder mantenha o poder de tomar a decisão final, há um nível mais alto de
participação e envolvimento dos membros da equipe.
Sistema de Liderança Participativo:
Esse sistema é caracterizado por uma liderança verdadeiramente participativa e colaborativa. O
líder compartilha o poder e a responsabilidade com os subordinados, e a tomada de decisões é
feita de forma coletiva. A comunicação é aberta e transparente, e todos os membros da equipe têm
voz ativa nas discussões e decisões. Esse estilo de liderança enfatiza a confiança, a autonomia e
o empoderamento dos subordinados, promovendo um ambiente de trabalho colaborativo e
engajado.
Cada um desses sistemas de liderança possui diferentes níveis de eficácia e impacto nos
resultados organizacionais. Likert acreditava que o sistema participativo era o mais efetivo e estava
associado a níveis mais altos de produtividade, satisfação no trabalho e comprometimento dos
funcionários. Os outros sistemas, mais autoritários, tendiam a resultar em menor satisfação,
motivação e desempenho dos subordinados. A abordagem participativa valoriza a colaboração, a
confiança e a responsabilidade compartilhada, incentivando a inovação e a motivação intrínseca.
Liderança Situacional
A liderança situacional é um modelo desenvolvido por Paul Hersey e Kenneth Blanchard que enfoca
a adaptação do estilo de liderança às necessidades específicas da situação. Essa abordagem
reconhece que não há um estilo de liderança único e universalmente eficaz, e que diferentes
situações requerem diferentes abordagens de liderança.
De acordo com o modelo de liderança situacional, o estilo de liderança deve ser ajustado com base
em dois fatores principais: o nível de prontidão (ou maturidade) dos seguidores e a natureza da
tarefa ou objetivo a ser realizado.
Nível de prontidão dos seguidores:
O nível de prontidão refere-se à capacidade e disposição dos seguidores em realizar uma
determinada tarefa ou objetivo. Esse conceito é dividido em quatro estágios de prontidão:
Prontidão baixa (R1): Nesse estágio, os seguidores têm pouca habilidade ou motivação para
realizar a tarefa. Eles podem estar inseguros, desorientados ou desmotivados. Nessa situação, o
líder deve adotar um estilo mais diretivo, fornecendo instruções claras e orientação detalhada.
Prontidão moderada (R2): Nesse estágio, os seguidores têm alguma habilidade, mas ainda
precisam de apoio e orientação do líder. Eles podem enfrentar desafios ou ter dúvidas. O líder
adota um estilo de liderança mais orientador, fornecendo direção e apoio, enquanto ainda mantém
algum nível de controle.
Prontidão alta (R3): Nesse estágio, os seguidores têm as habilidades necessárias para realizar a
tarefa, mas podem precisar de apoio emocional ou de encorajamento do líder. Nessa situação, o
líder adota um estilo mais de apoio, oferecendo encorajamento, reconhecimento e suporte quando
necessário.
Prontidão máxima (R4): Nesse estágio, os seguidores têm alta competência e motivação para
realizar a tarefa. Eles são autônomos e confiantes em suas habilidades. O líder adota um estilo de
liderança de delegação, fornecendo autonomia e confiança nos seguidores para tomarem suas
próprias decisões e assumirem a responsabilidade.
Natureza da tarefa ou objetivo:
Além do nível de prontidão dos seguidores, o modelo de liderança situacional também considera a
natureza da tarefa ou objetivo a ser alcançado. Algumas tarefas podem exigir um estilo mais
diretivo, enquanto outras podem permitir mais autonomia e delegação.
O modelo de liderança situacional enfatiza que os líderes eficazes são aqueles que podem
diagnosticar corretamente a prontidão dos seguidores e adaptar seu estilo de liderança para
corresponder à situação. Isso requer flexibilidade, habilidades de comunicação e a capacidade de
ajustar o comportamento de liderança com base nas necessidades dos seguidores e nas demandas
da tarefa.
Em resumo, a liderança situacional de Hersey e Blanchard propõe que o estilo de liderança eficaz
varia de acordo com a prontidão dos seguidores e a natureza da tarefa. Os líderes devem ser
capazes de adaptar seu comportamento de liderança para fornecer a direção, o apoio, a orientação
ou a delegação adequados, com base nessas considerações situacionais. Essa abordagem
reconhece a importância de ajustar a liderança para maximizar a eficácia e alcançar resultados
positivos na organização.
O Lider Colch.
O coaching é um processo de desenvolvimento pessoal e profissional que envolve um
relacionamento colaborativo entre um coach (treinador) e um coachee (cliente). O objetivo do
coaching é ajudar o coachee a identificar e alcançar metas, desenvolver habilidades, superar
desafios e maximizar seu potencial.
O líder coach é um estilo de liderança que incorpora princípios e técnicas de coaching no contexto
organizacional. O líder coach atua como um facilitador, orientando e apoiando sua equipe no
desenvolvimento de suas habilidades, no alcance de metas e no crescimento profissional. Algumas
características do líder coach incluem:
Escuta ativa: O líder coach tem a habilidade de ouvir atentamente e compreender as necessidades,
preocupações e perspectivas de sua equipe. Ele se concentra em criar um ambiente seguro e
confiável para a comunicação aberta.
Perguntas poderosas: O líder coach faz perguntas que desafiam a equipe a pensar de forma crítica,
explorar alternativas e descobrir soluções. Ele incentiva a reflexão e o autoconhecimento.
Empoderamento: O líder coach capacita sua equipe, fornecendo autonomia e encorajando a
tomada de decisões. Ele acredita no potencial dos membros da equipe e os inspira a assumir
responsabilidade por seu próprio crescimento e desenvolvimento.
Feedback construtivo: O líder coach fornece feedback contínuo e construtivo, destacando pontos
fortes e oportunidades de melhoria. Ele utiliza o feedback como uma ferramenta para o
desenvolvimento individual e coletivo.
Estabelecimento de metas: O líder coach trabalha com sua equipe para definir metas desafiadoras
e alcançáveis. Ele acompanha o progresso, oferece suporte e fornece recursos para ajudar a
equipe a atingir seus objetivos.
Desenvolvimento de habilidades: O líder coach identifica as necessidades de desenvolvimento da
equipe e cria oportunidades de aprendizado. Ele fornece treinamento, orientação e mentoria para
promover o crescimento profissional.
Inspiração e motivação: O líder coach inspira e motiva sua equipe, criando uma visão compartilhada
e estabelecendo expectativas claras. Ele demonstra entusiasmo, encoraja o trabalho em equipe e
reconhece o desempenho excepcional.
Ao adotar o estilo de liderança coach, os líderes podem criar um ambiente de trabalho mais
colaborativo, promover o autodesenvolvimento da equipe e estimular a inovação e a criatividade.
Isso resulta em um maior engajamento dos colaboradores e um melhor desempenho individual e
organizacional.
RESUMO COMPORTAMENTO
HUM. - SEMANA 7 - MAURO EM
27/05/2023 - EADVIDEOS