Resumo Semana 1- Comportamento Humano nas Organizações

Subcampos do Comportamento Organizacional

O comportamento organizacional é uma área multidisciplinar que se concentra no estudo do
comportamento humano em organizações. Existem vários subcampos do comportamento
organizacional, cada um com sua própria área de foco e métodos de análise. Os principais
subcampos do comportamento organizacional incluem:
1. Psicologia Organizacional: Estudo do comportamento humano no contexto das
organizações, examinando temas como motivação, liderança, tomada de decisão,
comunicação e clima organizacional.
2. Comportamento humano em gerenciamento: foco na relação entre o comportamento
humano e o gerenciamento de uma organização, incluindo como os gerentes podem
influenciar o comportamento dos funcionários para atingir metas organizacionais.
3. Teoria das Organizações: estudo de como as organizações são estruturadas e
administradas, incluindo como as estruturas organizacionais e culturais afetam o
comportamento dos funcionários.
4. Comportamento intergrupal: estudo das relações entre grupos na organização e como essas
relações podem afetar o comportamento dos funcionários, bem como a produtividade e o
desempenho organizacional.
5. Desenvolvimento organizacional: foco na melhoria do desempenho organizacional através
de mudanças planejadas e gerenciadas em processos, sistemas e cultura organizacional.
6. Teoria do comportamento: estudo do comportamento humano na organização e a maneira
como ele é influenciado pelo ambiente de trabalho, pela estrutura organizacional e pelas
relações interpessoais.
7. Antropologia Organizacional: estudo das organizações a partir de uma perspectiva cultural,
enfatizando a diversidade cultural e como ela pode afetar o comportamento dos funcionários
e a eficácia organizacional.
Cada subcampo do comportamento organizacional tem seu próprio conjunto de teorias,
metodologias e práticas que ajudam a compreender o comportamento humano nas organizações
e a melhorar o desempenho organizacional.

Comportamento Organizacional na atualidade

Existem várias questões importantes relacionadas ao comportamento humano nas organizações
na atualidade. Algumas das principais questões são:
1. Diversidade e inclusão: Com o aumento da diversidade nas organizações, é importante que
os líderes e gestores tenham uma compreensão clara de como as diferenças culturais, de
gênero, etnia, idade e outras podem afetar o comportamento humano no local de trabalho.
É essencial promover a inclusão e garantir que todas as vozes sejam ouvidas para criar um
ambiente de trabalho saudável e produtivo.
2. Equilíbrio trabalho-vida: Com o aumento da tecnologia e das demandas de trabalho, muitos
funcionários lutam para manter um equilíbrio saudável entre o trabalho e a vida pessoal. Os
empregadores precisam fornecer opções flexíveis de trabalho e garantir que os funcionários
tenham tempo para cuidar de si mesmos, suas famílias e outros compromissos importantes.
3. Saúde mental: A saúde mental é uma questão crescente no local de trabalho. É essencial
que as organizações promovam a saúde mental e o bem-estar de seus funcionários,
 oferecendo recursos e apoio para problemas de saúde mental, como ansiedade e
depressão.
4. Tecnologia e trabalho remoto: Com o aumento do trabalho remoto e das tecnologias de
comunicação, é importante que as organizações encontrem maneiras eficazes de gerenciar
a comunicação e a colaboração virtual. Os líderes precisam fornecer orientação clara e
suporte para garantir que os funcionários se sintam conectados e produtivos, mesmo quando
estão trabalhando em locais diferentes.
5. Liderança e gestão de mudanças: As organizações estão constantemente enfrentando
mudanças, desde mudanças tecnológicas até fusões e aquisições. É essencial que os
líderes sejam capazes de gerenciar efetivamente a mudança e manter a motivação e o
engajamento dos funcionários durante esses períodos de transição.
Essas questões estão se tornando cada vez mais relevantes à medida que as organizações
enfrentam novos desafios e mudanças na forma como trabalham. É importante que as
organizações estejam preparadas para enfrentar essas questões e trabalhar para criar um
ambiente de trabalho saudável e produtivo para todos os funcionários.

Determinantes Psicossociais
Os determinantes psicossociais são fatores que influenciam as atitudes e comportamentos dos
indivíduos dentro das organizações. Esses fatores incluem:
1. Personalidade: A personalidade de um indivíduo pode afetar suas atitudes e
comportamentos no local de trabalho. Por exemplo, um indivíduo extrovertido pode ser mais
propenso a assumir riscos, enquanto um indivíduo introvertido pode ser mais cauteloso.
2. Valores: Os valores pessoais de um indivíduo podem afetar suas atitudes e comportamentos
no local de trabalho. Por exemplo, um indivíduo que valoriza a honestidade pode ser mais
propenso a reportar um comportamento antiético no local de trabalho.
3. Atitudes: As atitudes de um indivíduo em relação a uma determinada situação ou objeto
podem afetar seu comportamento no local de trabalho. Por exemplo, se um indivíduo tem
uma atitude positiva em relação ao trabalho em equipe, ele pode ser mais propenso a
colaborar com outros funcionários.
4. Normas sociais: As normas sociais dentro da organização podem influenciar as atitudes e
comportamentos dos indivíduos. Por exemplo, se uma organização valoriza a pontualidade,
os funcionários podem ser mais propensos a chegar ao trabalho no horário correto.
5. Pressão do grupo: A pressão do grupo pode influenciar as atitudes e comportamentos dos
indivíduos dentro das organizações. Por exemplo, se um grupo de colegas de trabalho está
trabalhando até tarde todas as noites, um funcionário pode sentir-se pressionado a fazer o
mesmo, mesmo que isso não seja necessário.
6. Liderança: Os líderes da organização podem influenciar as atitudes e comportamentos dos
funcionários através da comunicação, do exemplo e do feedback. Um líder que valoriza a
inovação pode incentivar os funcionários a buscar novas ideias e soluções.
7. Cultura organizacional: A cultura organizacional pode afetar as atitudes e comportamentos
dos indivíduos dentro da organização. Por exemplo, se a cultura organizacional valoriza a
diversidade e inclusão, os funcionários podem ser mais propensos a valorizar esses
aspectos também.
Esses determinantes psicossociais podem afetar as atitudes e comportamentos dos indivíduos
dentro das organizações. É importante que as organizações reconheçam esses fatores e trabalhem
para promover um ambiente de trabalho saudável e produtivo que incentive atitudes e
comportamentos positivos.

Comportamentos Aparentes e Subjacentes

Comportamentos aparentes e subjacentes são conceitos importantes no estudo do comportamento
humano nas organizações. O comportamento aparente é aquilo que as pessoas observam e
percebem de forma direta, como ações visíveis, expressões faciais e tom de voz. Já o
comportamento subjacente é o que está por trás dessas ações aparentes, como pensamentos,
sentimentos e motivações.
A diferença entre esses dois tipos de comportamentos é fundamental para entendermos as razões
pelas quais as pessoas agem de determinada maneira no ambiente de trabalho. Comportamentos
aparentes podem ser facilmente observados, medidos e avaliados pelos outros, mas muitas vezes
não são suficientes para explicar completamente as atitudes e comportamentos de uma pessoa.
Por exemplo, um funcionário que sempre chega atrasado pode ter uma série de razões subjacentes
para esse comportamento, como problemas pessoais ou insatisfação com o trabalho.
Por outro lado, o comportamento subjacente pode ser mais difícil de observar e avaliar, pois envolve
aspectos internos da personalidade e da vida do indivíduo. Esses comportamentos são
influenciados por experiências passadas, crenças, valores e outras variáveis psicológicas que não
são facilmente observáveis. No entanto, é importante levar em consideração esses aspectos para
entender as razões por trás de um comportamento aparente.
Ao estudar o comportamento humano nas organizações, é importante ter em mente que os
comportamentos aparentes e subjacentes são interligados e influenciam um ao outro. Mudanças
no comportamento aparente podem ser consequência de mudanças no comportamento subjacente
e vice-versa. Por exemplo, se um funcionário começa a se sentir mais satisfeito com o trabalho,
isso pode levar a uma melhoria no comportamento aparente, como a pontualidade e a
produtividade.
Em resumo, o comportamento aparente e o comportamento subjacente são conceitos
complementares que ajudam a explicar as atitudes e comportamentos dos indivíduos nas
organizações. Entender as razões subjacentes por trás de um comportamento aparente é
fundamental para promover mudanças duradouras e positivas no ambiente de trabalho.

Mecanismos de Defesa
Os mecanismos de defesa são estratégias psicológicas inconscientes que as pessoas utilizam para
lidar com situações que geram desconforto, estresse, ansiedade ou conflito. Esses mecanismos
podem ser usados em diversas situações, incluindo aquelas relacionadas ao ambiente de trabalho.
Abaixo, identifico e tipifico alguns dos mecanismos de defesa mais comuns, juntamente com
exemplos de como eles podem ser aplicados no contexto organizacional.
1. Negação: é a recusa em aceitar a realidade de uma situação. Pode ocorrer quando uma
pessoa é confrontada com informações ou situações que desafiam sua autoimagem ou suas
crenças. No ambiente de trabalho, a negação pode ocorrer quando um funcionário se recusa
a admitir que está com problemas de desempenho, ou quando uma empresa se recusa a
reconhecer que está enfrentando dificuldades financeiras.
2. Projeção: é a atribuição de sentimentos, pensamentos ou comportamentos próprios a outras
pessoas. Pode ocorrer quando uma pessoa se sente ameaçada ou envergonhada por seus
próprios pensamentos ou ações. No ambiente de trabalho, a projeção pode ocorrer quando
um funcionário acusa um colega de não ser confiável, quando na verdade ele próprio é quem
não é confiável.
 3. Racionalização: é a justificativa de comportamentos ou decisões com argumentos
aparentemente lógicos ou razoáveis, mas que na verdade são desculpas para evitar lidar
com sentimentos desconfortáveis. No ambiente de trabalho, a racionalização pode ocorrer
quando um funcionário justifica um atraso com a desculpa de que estava sobrecarregado de
trabalho, quando na verdade ele procrastinou.
4. Sublimação: é a transformação de impulsos ou emoções indesejadas em comportamentos
socialmente aceitáveis ou produtivos. Pode ocorrer quando uma pessoa usa a energia de
emoções negativas, como raiva ou frustração, para se dedicar a uma tarefa. No ambiente
de trabalho, a sublimação pode ocorrer quando um funcionário canaliza sua frustração em
relação a um colega em um projeto em que ele se dedica muito.
5. Deslocamento: é a transferência de emoções ou impulsos de uma situação para outra,
menos ameaçadora ou mais aceitável. Pode ocorrer quando uma pessoa não consegue lidar
diretamente com uma situação que a causa desconforto ou medo. No ambiente de trabalho,
o deslocamento pode ocorrer quando um funcionário desconta sua frustração em casa em
um colega no trabalho.
É importante lembrar que esses mecanismos de defesa são naturais e podem ajudar as pessoas a
lidar com situações difíceis. No entanto, quando usados de maneira excessiva, podem se tornar
prejudiciais à saúde mental e ao bem-estar emocional. É importante estar ciente dos mecanismos
de defesa que utilizamos e buscar ajuda profissional se necessário.
Resumo Semana 2

Comportamento Humano nas Organizações

O processo de Tomada de Decisão

O modelo de tomada de decisão pode ser aplicado a diversos contextos, inclusive a decisões
políticas e militares, como no exemplo do ataque ao bunker onde estava Osama bin Laden, em que
o ex-presidente dos Estados Unidos, Barack Obama, teve que tomar uma decisão crítica.
Em maio de 2011, o governo americano recebeu informações de que Osama bin Laden estava
escondido em um complexo no Paquistão. Obama convocou sua equipe de segurança nacional e
iniciou um processo de tomada de decisão para decidir se deveria ou não autorizar um ataque para
capturar ou matar Bin Laden.
Seguindo o modelo de tomada de decisão, Obama e sua equipe passaram por várias etapas:
Identificação do problema: A informação de que Osama bin Laden estava escondido no complexo
representou um problema para o governo americano, pois ele havia sido responsável por inúmeros
ataques terroristas.
Definição de critérios: A equipe de Obama definiu critérios para avaliar a decisão, incluindo a
segurança das tropas americanas, a eficácia da operação, o impacto político e diplomático, entre
outros.
Geração de alternativas: A equipe de Obama gerou várias alternativas para resolver o problema,
incluindo a captura de Bin Laden, um ataque aéreo ou um ataque terrestre.
Avaliação das alternativas: Cada alternativa foi avaliada com base nos critérios definidos na etapa
2. A opção de um ataque terrestre foi considerada arriscada, enquanto um ataque aéreo poderiater
consequências políticas negativas.
Escolha da melhor alternativa: Obama escolheu a opção de um ataque direto ao complexo para
capturar ou matar Bin Laden, considerando os riscos e benefícios da decisão.
Implementação da decisão: A decisão de Obama foi implementada através de uma operação militar
que resultou na morte de Osama bin Laden.
Avaliação dos resultados: A operação foi considerada um sucesso, mas o governo americano
enfrentou críticas internacionais e domésticas por violar a soberania do Paquistão.
O exemplo de Obama no caso do ataque ao bunker onde estava Osama bin Laden ilustra como o
modelo de tomada de decisão pode ser aplicado a decisões complexas e críticas, e como pode
ajudar a garantir que todas as opções sejam consideradas e avaliadas de forma criteriosa antes de
se tomar uma decisão.
A tomada de decisões nas organizações é um processo crucial que pode influenciar diretamente o
sucesso ou fracasso da empresa. Esse processo pode ser influenciado por uma série de elementos
da percepção, que podem afetar a forma como as informações são processadas e interpretadas
pelos tomadores de decisão.
Por exemplo, a atenção seletiva pode ser influenciada pelas prioridades e objetivos da empresa, o
que pode levar a uma avaliação tendenciosa das opções disponíveis. Se a empresa estiver focada
em reduzir custos, por exemplo, pode haver uma tendência a avaliar opções que atendam a esse
objetivo, mesmo que outras opções possam ser mais vantajosas a longo prazo.
Da mesma forma, a interpretação das informações pode ser influenciada pelas crenças e valores
organizacionais. Se uma empresa valoriza a inovação, por exemplo, pode haver uma tendência a
interpretar informações de maneira que favoreça soluções inovadoras, mesmo que outras soluções
mais tradicionais possam ser mais eficazes.
A memória também pode influenciar o processo de tomada de decisões nas organizações.
Decisões anteriores podem afetar a avaliação das opções disponíveis e podem levar a uma
tendência a escolher opções semelhantes às escolhidas anteriormente, mesmo que outras opções
possam ser mais vantajosas.
Por fim, a emoção também pode ter um papel importante no processo de tomada de decisões
organizacionais. As emoções dos tomadores de decisão podem influenciar a forma como as
informações são percebidas e avaliadas, e isso pode afetar a decisão final. Por exemplo, um
tomador de decisão que está sob pressão para tomar uma decisão rápida pode escolher uma opção
que ofereça uma solução rápida, mesmo que essa opção não seja a melhor a longo prazo.
Em resumo, os elementos da percepção têm uma influência significativa no processo de tomada
de decisões nas organizações. É importante que os tomadores de decisão estejam cientes desses
fatores e tomem medidas para minimizar a influência de crenças pessoais e emoções nas decisões
organizacionais. Isso pode ajudar a garantir que as decisões tomadas sejam objetivas e baseadas
em dados e informações relevantes.

Arquétipo de líder e Recall(Recordação)

O arquétipo do líder é um padrão comportamental comum que pode ser encontrado em líderes de
diversas áreas, como política, negócios e esportes. Esse arquétipo é caracterizado por traços de
personalidade como a confiança, a determinação, a visão de longo prazo e a capacidade de inspirar
e motivar os outros.
A recordação ou recall é a capacidade de lembrar informações previamente aprendidas e utilizá-
las para tomar decisões. A influência desse elemento na tomada de decisões pode variar de acordo
com o contexto e com o tipo de informação que precisa ser lembrada.
No contexto de liderança, a recordação pode ser um elemento importante na tomada de decisões.
Líderes com boa memória podem lembrar de situações passadas e usar essa informação para
orientar suas decisões futuras. Isso pode ser particularmente útil em situações complexas, onde a
experiência passada pode ajudar a evitar erros e a encontrar soluções eficazes.
No entanto, a recordação também pode levar a vieses cognitivos, onde o líder pode ser influenciado
por experiências passadas que podem não ser relevantes para a situação atual. Por exemplo, um
líder que teve sucesso em uma situação semelhante no passado pode ter uma tendência a replicar
essa abordagem, mesmo que as circunstâncias sejam diferentes e exigem uma solução diferente.
Além disso, a recordação pode ser influenciada por fatores como o estresse e a fadiga, o que pode
afetar a capacidade do líder de lembrar informações importantes e tomar decisões informadas.
Em resumo, a recordação é um elemento importante na tomada de decisões em liderança, mas
deve ser usada com cautela. Líderes com boa memória podem lembrar de informações importantes
e usar essa informação para tomar decisões informadas, mas também precisam estar cientes dos
possíveis vieses cognitivos e de fatores que podem afetar sua capacidade de lembrar informações.

Elementos da tomada de decisão racional e o fatores limitantes deste tipo de

condução nas organizações.
A tomada de decisão racional é um processo em que o tomador de decisão avalia todas as
informações disponíveis, define os objetivos, considera todas as alternativas possíveis e escolhe a
melhor opção com base em critérios objetivos. Alguns elementos-chave da tomada de decisão
racional incluem:
Identificação do problema: o tomador de decisão deve identificar claramente qual é o problema que
precisa ser resolvido e definir seus objetivos.
Coleta de informações: o tomador de decisão deve coletar todas as informações relevantes para o
problema e avaliar sua relevância e confiabilidade.
Identificação de alternativas: o tomador de decisão deve identificar todas as alternativas possíveis
para resolver o problema.
Avaliação de alternativas: o tomador de decisão deve avaliar cada alternativa com base em critérios
objetivos e escolher a melhor opção.
Implementação: o tomador de decisão deve implementar a decisão escolhida e monitorar seus
resultados para garantir que está atendendo aos objetivos definidos.
No entanto, a tomada de decisão racional pode ser limitada por diversos fatores nas organizações,
como:
Tempo: muitas vezes, os tomadores de decisão têm prazos limitados para tomar decisões, o que
pode limitar sua capacidade de coletar informações e avaliar alternativas adequadamente.
Informações incompletas ou inexatas: nem sempre as informações necessárias para tomar
decisões estão disponíveis ou são precisas.
Incerteza: em algumas situações, é difícil prever os resultados de cada alternativa e isso pode levar
a uma tomada de decisão menos precisa.
Influências externas: fatores como pressão de grupos de interesse, opinião pública e ações de
concorrentes podem influenciar as decisões tomadas.
Viés pessoal: os tomadores de decisão podem ter suas próprias crenças e valores pessoais que
podem afetar sua capacidade de avaliar alternativas objetivamente.
Em resumo, embora a tomada de decisão racional seja um processo ideal, existem diversos fatores
limitantes que podem tornar esse tipo de condução difícil nas organizações. É importante que os
tomadores de decisão estejam cientes desses fatores e tomem medidas para minimizar sua
influência na tomada de decisões.

Reduzindo problemas de percepção no processo de tomada de decisões

Problemas de percepção podem ter um grande impacto na tomada de decisão nas organizações.
A boa notícia é que existem algumas estratégias que podem ser usadas para reduzir esses
problemas e melhorar a precisão e a qualidade das decisões tomadas. Algumas dessas estratégias
incluem:
Aumentar a diversidade: Quando um grupo de pessoas com diferentes perspectivas e experiências
é envolvido no processo de tomada de decisão, é mais provável que a tomada de decisão seja
mais precisa. A diversidade pode ajudar a reduzir a influência de preconceitos e crenças pessoais
na tomada de decisão.
Analisar dados de forma objetiva: É importante que a tomada de decisão seja baseada em fatos, e
não em opiniões ou suposições. É importante, portanto, que os dados sejam analisados de forma
objetiva, sem viés pessoal.
Reduzir a influência de emoções: As emoções podem influenciar negativamente a tomada de
decisão. Por isso, é importante tentar reduzir a influência de emoções nas decisões, e tomar
decisões de forma mais racional e objetiva.
Estabelecer processos claros de tomada de decisão: Quando um processo claro de tomada de
decisão é estabelecido, as decisões podem ser mais bem fundamentadas e a influência de
preconceitos e crenças pessoais pode ser reduzida.
Monitorar e avaliar decisões tomadas: É importante monitorar e avaliar as decisões tomadas para
determinar se elas foram bem-sucedidas e se a abordagem de tomada de decisão pode ser
melhorada. A avaliação constante pode ajudar a melhorar a precisão e a qualidade das decisões
tomadas.
Em resumo, a redução de problemas de percepção na tomada de decisão pode ser alcançada por
meio do aumento da diversidade, análise objetiva de dados, redução da influência de emoções,
estabelecimento de processos claros de tomada de decisão e monitoramento e avaliação
constante. A adoção dessas estratégias pode ajudar as organizações a tomar decisões mais
precisas e bem fundamentadas.
O modelo Gerencial de tomada de decisão

O modelo gerencial de tomada de decisão é um processo estruturado que ajuda os gerentes a

tomar decisões mais eficazes e bem informadas. Esse modelo é composto por várias etapas que
descrevem o processo de tomada de decisão. As etapas mais comuns incluem:
Identificação do problema: Nesta etapa, o gerente identifica um problema ou oportunidade que
requer uma decisão. É importante definir o problema com clareza para que possa ser resolvido de
forma eficaz.
Definição de critérios: O gerente deve definir os critérios que serão usados para avaliar as possíveis
soluções para o problema. Esses critérios podem incluir questões financeiras, de tempo, de
qualidade, de risco, entre outras.
Geração de alternativas: Nesta etapa, o gerente deve gerar várias alternativas para resolver o
problema. É importante considerar várias opções para que a melhor decisão possa ser tomada.
Avaliação das alternativas: Cada alternativa deve ser avaliada com base nos critérios definidos na
etapa 2. As alternativas que melhor atendem aos critérios devem ser selecionadas para a próxima
etapa
Escolha da melhor alternativa: Nesta etapa, o gerente escolhe a melhor alternativa para resolver o
problema com base nas avaliações realizadas na etapa 4.
Implementação da decisão: A decisão escolhida deve ser implementada e comunicada a todos os
envolvidos. O gerente deve garantir que a implementação seja bem-sucedida e que os resultados
sejam monitorados para que possíveis ajustes possam ser feitos.
Avaliação dos resultados: Nesta última etapa, o gerente avalia os resultados da decisão e verifica
se o problema foi resolvido de forma eficaz. Se necessário, ajustes devem ser feitos para melhorar
a tomada de decisão em futuras ocasiões.
Em resumo, o modelo gerencial de tomada de decisão envolve a identificação do problema,
definição de critérios, geração de alternativas, avaliação das alternativas, escolha da melhor
alternativa, implementação da decisão e avaliação dos resultados. Seguir essas etapas pode ajudar
os gerentes a tomar decisões mais eficazes e bem informadas.

Criatividade e processo criativo

O processo criativo é fundamental para gerar inovações em soluções e encontrar novas
abordagens para problemas complexos. Uma das etapas essenciais para o processo criativo é a
saturação, que ocorre quando se mergulha profundamente em um problema e se examinam todas
as possibilidades para encontrar insights.
A saturação é importante porque, muitas vezes, as ideias mais criativas e inovadoras surgem
quando se explora completamente um problema e se consideram todas as possibilidades. Isso
pode envolver pensar em diferentes perspectivas e abordagens, ou experimentar soluções que
pareçam improváveis à primeira vista.
O brainstorming é uma técnica popular de geração de ideias que pode ser usada para estimular o
processo criativo. Ele envolve reunir um grupo de pessoas para gerar uma grande quantidade de
ideias em um curto período de tempo, sem julgamento ou crítica.
O processo de brainstorming geralmente envolve as seguintes etapas:
Definir o problema ou objetivo: O grupo deve concordar sobre o problema ou objetivo em questão
antes de começar a gerar ideias.
Gerar ideias: O grupo deve pensar em tantas ideias quanto possível, sem julgamento ou crítica.
Neste ponto, todas as ideias são válidas.
Refinar e agrupar ideias: Uma vez que o grupo tenha gerado uma grande quantidade de ideias,
elas podem ser refinadas e agrupadas para eliminar redundâncias e identificar padrões.
Selecionar as melhores ideias: O grupo deve selecionar as ideias mais promissoras para explorar
mais profundamente.
Implementar ideias: As ideias selecionadas devem ser implementadas e testadas na prática para
determinar sua eficácia.
No entanto, o processo criativo não se limita ao brainstorming. Ele envolve uma série de etapas
cruciais que podem ser organizadas em uma escala de delimitação de esforço, que varia desde a
simples identificação de problemas até a implementação e teste de soluções.
Essas etapas podem incluir:
Identificar o problema ou oportunidade: Isso envolve identificar e definir claramente o problema ou
oportunidade a ser abordado.
Coletar informações: É preciso coletar informações relevantes para entender melhor o problema e
suas causas.
Analisar informações: As informações coletadas devem ser analisadas e avaliadas para identificar
padrões e soluções potenciais.
Gerar ideias: É necessário gerar uma grande quantidade de ideias para abordar o problema de
diferentes perspectivas.
Selecionar as melhores ideias: As ideias devem ser refinadas e avaliadas para selecionar as
melhores opções para abordar o problema.
Desenvolver um plano: O plano deve descrever como as ideias selecionadas serão implementadas
na prática.
Implementar e testar soluções: As soluções devem ser implementadas e testadas para avaliar sua
eficácia.
Reavaliar e ajustar: O processo de solução de problemas deve ser reavaliado periodicamente para
fazer ajustes e melhorias.
Ao seguir essas etapas cruciais, as organizações podem cultivar um processo criativo e inovador
que ajude a encontrar soluções criativas e eficazes para os problemas.

Motivação e desempenho

A motivação nas organizações pode ser gerada de várias maneiras, dependendo do tipo de
organização e dos seus objetivos. Algumas das formas mais comuns incluem:
Estabelecer metas claras e desafiadoras - metas bem definidas e desafiadoras podem motivar os
funcionários a trabalhar duro para alcançá-las.
Oferecer incentivos e recompensas - recompensas monetárias, como bônus, ou benefícios, como
férias remuneradas, podem incentivar os funcionários a trabalhar de forma mais produtiva e
eficiente.
Criar um ambiente de trabalho positivo - um ambiente de trabalho agradável, com boa
comunicação, colaboração e respeito mútuo, pode incentivar os funcionários a se sentirem mais
motivados e comprometidos.
Desenvolver oportunidades de crescimento e desenvolvimento profissional - oferecer treinamentos,
cursos e outras oportunidades de desenvolvimento profissional pode motivar os funcionários a se
dedicarem mais ao trabalho e a se sentirem mais valorizados pela empresa.
No caso específico do programa de assistência nos EUA, é importante considerar que programas
de assistência social podem gerar desincentivos para a procura por emprego se os benefícios
oferecidos forem maiores do que o salário que seria recebido por meio de um emprego. Isso pode
levar as pessoas a optarem por receber os benefícios em vez de procurar emprego.
Uma forma de lidar com esse desafio seria ajustar os benefícios oferecidos para que não sejam
excessivamente altos em relação ao salário de um emprego. Além disso, o programa poderia ser
complementado com programas de treinamento e desenvolvimento profissional para ajudar as
pessoas a desenvolverem habilidades que lhes permitam obter empregos melhor remunerados.
Outra forma de lidar com esse desafio seria criar incentivos para a busca de emprego, como
oferecer um bônus para quem conseguir um emprego em um determinado período de tempo após
a inscrição no programa de assistência social. Isso poderia incentivar as pessoas a procurar
emprego mesmo que os benefícios oferecidos pelo programa de assistência sejam relativamente
altos.
Os modelos de diagnósticos de motivação e desempenho são usados pelas organizações para
avaliar o grau de motivação dos seus colaboradores e entender como isso afeta o seu desempenho.
Um dos modelos mais conhecidos é a teoria da expectativa de Vroom, que destaca quatro conceitos
fundamentais: valência, instrumentalidade, expectativa e habilidade.
A valência refere-se ao valor que o colaborador atribui ao resultado que pode ser alcançado com o
seu desempenho. Por exemplo, um colaborador pode valorizar a oportunidade de um aumento
salarial como um resultado valioso. Se o resultado não for valioso para o colaborador, ele não se
sentirá motivado a alcançá-lo.
A instrumentalidade refere-se à crença do colaborador de que, se ele desempenhar bem suas
tarefas, ele receberá recompensas por isso. Se o colaborador não acredita que seu desempenho
levará a recompensas, ele pode não se sentir motivado a se esforçar.
A expectativa refere-se à crença do colaborador de que seu esforço levará a um desempenho
adequado. Se o colaborador acredita que seu esforço não levará a um desempenho adequado, ele
pode não se sentir motivado a se esforçar.
A habilidade refere-se à capacidade do colaborador de desempenhar a tarefa em questão. Se o
colaborador não tiver as habilidades necessárias para desempenhar a tarefa, ele pode não se sentir
motivado a se esforçar.
Além desses quatro conceitos, a exatidão na percepção de papéis também é importante para
entender a motivação e o desempenho dos colaboradores. Isso se refere à clareza e precisão com
que os colaboradores entendem seus papéis e responsabilidades na organização. Se os
colaboradores tiverem uma percepção imprecisa de seus papéis, eles podem não saber o que se
espera deles e podem não se sentir motivados a desempenhar suas tarefas adequadamente.
Para avaliar a motivação e o desempenho dos colaboradores, é importante usar uma variedade de
técnicas, incluindo entrevistas, questionários e avaliações de desempenho. Essas técnicas ajudam
a identificar as causas subjacentes da falta de motivação e desempenho inadequado, permitindo
que a organização desenvolva estratégias eficazes para aumentar a motivação e o desempenho
dos seus colaboradores.

Teoria das necessidades e motivação

As teorias das necessidades, ligadas também ao conceito de valência são frequentemente
aplicadas nas organizações para entender o que motiva seus colaboradores e, assim, desenvolver
estratégias para melhorar o desempenho e a motivação. A aplicação dessas teorias geralmente
está relacionada a métricas de desempenho e motivação, que ajudam a medir a eficácia das
estratégias adotadas.
Uma das teorias das necessidades mais conhecidas é a teoria da hierarquia das necessidades de
Maslow, que postula que as necessidades humanas são organizadas em uma hierarquia, com as
necessidades mais básicas, como as necessidades fisiológicas e de segurança, no nível mais
baixo, e as necessidades mais elevadas, como as necessidades de autorrealização e de
autoestima, no nível mais alto. Essa teoria pode ser aplicada em organizações para entender o que
motiva seus colaboradores e desenvolver estratégias que abordem essas necessidades.
Por exemplo, um colaborador pode estar motivado a atender às suas necessidades fisiológicas,
como ter um salário que permita pagar suas despesas básicas. Uma organização pode, então,
desenvolver uma estratégia para oferecer salários competitivos e benefícios para atender a essa
necessidade e aumentar a motivação e o desempenho do colaborador.
Outra teoria das necessidades é a teoria da necessidade de realização, de McClelland, que sugere
que algumas pessoas têm uma necessidade inata de alcançar sucesso em suas atividades. Essa
teoria pode ser aplicada em organizações para identificar colaboradores que têm essa necessidade
e oferecer oportunidades para que eles possam ter sucesso em suas tarefas, o que pode aumentar
a motivação e o desempenho.
Uma das métricas de desempenho mais comuns nas organizações é a avaliação de desempenho,
que mede o desempenho de um colaborador em relação a metas e expectativas pré-determinadas.
Essa métrica pode ser combinada com as teorias das necessidades para entender o que motiva os
colaboradores e desenvolver estratégias para melhorar o desempenho. Por exemplo, um
colaborador pode ser avaliado em relação à sua capacidade de atender a metas relacionadas a
sua necessidade de realização.
Em resumo, a vinculação das teorias das necessidades e as métricas de desempenho e motivação
nas organizações pode ser uma ferramenta eficaz para melhorar a motivação e o desempenho dos
colaboradores. Ao compreender as necessidades dos colaboradores, as organizações podem
desenvolver estratégias que atendam a essas necessidades e, assim, aumentar a motivação e o
desempenho dos seus colaboradores.

Necessidades psicológicas de Murray

A teoria das necessidades psicológicas de Murray é uma das teorias mais antigas sobre as
necessidades humanas e como elas motivam as pessoas. De acordo com essa teoria, as
necessidades humanas são motivadas por desejos internos, que são afetados por fatores internos
e externos. Os fatores internos incluem as características da personalidade do indivíduo, enquanto
os fatores externos incluem a situação em que o indivíduo se encontra.
Murray identificou várias necessidades psicológicas básicas que motivam o comportamento
humano, que incluem:
Realização: A necessidade de alcançar objetivos e ter sucesso em atividades desafiadoras.
Deferência: A necessidade de ser respeitado e reconhecido por outras pessoas.
Ordem: A necessidade de ordem e organização em torno do indivíduo.
Autonomia: A necessidade de tomar decisões independentes e ter controle sobre a própria vida.
Lealdade: A necessidade de ser fiel e dedicado a um grupo ou pessoa.
Domínio: A necessidade de controlar e influenciar outras pessoas e eventos.
Apoio: A necessidade de receber apoio emocional e social dos outros.
Mudança: A necessidade de variedade e novidade na vida.
Resistência: A necessidade de desafiar e resistir a outros.
Agressão: A necessidade de dominar e controlar os outros.
Cada uma dessas necessidades psicológicas pode afetar a motivação e o comportamento humano
de maneiras diferentes. Por exemplo, a necessidade de realização pode motivar um indivíduo a
trabalhar duro para alcançar metas e objetivos desafiadores, enquanto a necessidade de autonomia
pode motivar um indivíduo a buscar trabalhos ou situações que lhe permitam ter mais controle
sobre sua vida.
É importante notar que a teoria de Murray não é uma teoria das necessidades hierárquicas como
a de Maslow, mas sim uma teoria de necessidades múltiplas. Isso significa que as diferentes
necessidades psicológicas podem ter diferentes graus de importância e podem se manifestar de
maneira diferente em diferentes situações.
Em resumo, a teoria das necessidades psicológicas de Murray identifica várias necessidades
humanas que motivam o comportamento humano, incluindo realização, deferência, ordem,
autonomia, lealdade, domínio, apoio, mudança, resistência e agressão. Cada uma dessas
necessidades pode afetar a motivação e o comportamento humano de maneiras diferentes, e as
organizações podem usar essa teoria para entender melhor as necessidades de seus
colaboradores e desenvolver estratégias para melhorar a motivação e o desempenho.

Teorias de aprendizagem e Motivação

A motivação e a aprendizagem estão intimamente ligadas, pois a motivação é um fator importante
na determinação do nível de engajamento e esforço que uma pessoa coloca em uma tarefa de
aprendizado. As teorias de aprendizagem fornecem uma estrutura para entender como as pessoas
aprendem, enquanto as teorias de motivação ajudam a entender o que motiva as pessoas a se
engajar no processo de aprendizado.
Uma das principais teorias de motivação é a teoria da expectativa de Vroom, que destaca a
importância da instrumentalidade na motivação. A instrumentalidade se refere à crença de que o
comportamento de uma pessoa está diretamente relacionado à recompensa que ela receberá. Em
outras palavras, se uma pessoa acredita que seu comportamento levará a uma recompensa
desejada, ela terá mais motivação para se engajar na tarefa em questão.
A teoria da expectativa também enfatiza a importância da relação entre comportamento e
recompensa. Quando uma pessoa é recompensada por seu comportamento, ela é mais propensa
a repetir esse comportamento no futuro. Por outro lado, se o comportamento não for recompensado,
a pessoa pode ser menos propensa a se engajar nessa atividade no futuro.
O hedonismo é um conceito relacionado à motivação e se refere à busca do prazer e da evitação
da dor. Segundo essa teoria, as pessoas são motivadas a buscar experiências agradáveis e evitar
experiências desagradáveis. O hedonismo pode ser visto como uma forma de instrumentalidade,
pois as pessoas podem acreditar que se engajar em determinadas atividades levará a uma maior
sensação de prazer ou evitação de dor.
Por exemplo, um estudante pode ser motivado a estudar para um exame porque acredita que uma
boa nota levará a uma sensação de realização e satisfação pessoal (hedonismo) e a uma melhor
chance de obter uma boa posição no mercado de trabalho (instrumentalidade). Da mesma forma,
um funcionário pode ser motivado a trabalhar mais horas porque acredita que isso levará a uma
promoção (instrumentalidade) e a um aumento de salário, o que lhe permitirá comprar bens e
serviços desejados (hedonismo).
Em resumo, a teoria da expectativa destaca a importância da instrumentalidade na motivação,
enquanto o hedonismo se refere à busca do prazer e da evitação da dor como uma forma de
motivação. A compreensão desses conceitos pode ajudar as organizações a desenvolver
estratégias eficazes de motivação e incentivar comportamentos desejados entre seus
colaboradores.

Teoria do Reforço
A teoria do reforço de Skinner pode ser aplicada no ambiente organizacional para aumentar a
motivação dos funcionários e melhorar o desempenho e produtividade da empresa. Através do uso
de reforços positivos, é possível incentivar comportamentos desejados e aumentar a probabilidade
de que esses comportamentos sejam repetidos no futuro.
Por exemplo, os gerentes podem utilizar elogios, reconhecimento público, prêmios e bonificações
para reforçar comportamentos desejados, como a realização de tarefas de forma eficiente, a
colaboração entre equipes, a participação em treinamentos e o alcance de metas estabelecidas.
Esses reforços positivos podem aumentar a satisfação e a motivação dos funcionários, além de
melhorar sua autoestima e confiança no trabalho.
Além disso, os gerentes podem utilizar o reforço negativo para reduzir comportamentos
indesejados, como atrasos, faltas e baixa qualidade no trabalho. Através do uso de consequências
negativas, como a redução de salários ou a perda de benefícios, é possível diminuir a probabilidade
de que esses comportamentos sejam repetidos no futuro.
No entanto, é importante lembrar que o uso excessivo de reforços negativos pode levar a um clima
organizacional negativo e gerar ressentimento entre os funcionários. Por isso, é recomendável
utilizar reforços negativos com cautela e sempre procurar maneiras de incentivar comportamentos
positivos.
Em resumo, a teoria do reforço de Skinner pode ser aplicada no ambiente organizacional para
aumentar a motivação dos funcionários e melhorar o desempenho e produtividade da empresa. O
uso de reforços positivos e negativos adequados pode incentivar comportamentos desejados e
reduzir comportamentos indesejados, gerando um ambiente de trabalho mais motivador e
produtivo.

Teoria da Aprendizagem Social e Teoria da Autoeficácia.

A teoria da aprendizagem social, desenvolvida por Albert Bandura, sugere que o aprendizado
ocorre através da observação e da interação social, em vez de apenas pela experiência direta ou
pelo condicionamento clássico e operante. Segundo Bandura, as pessoas podem aprender
observando o comportamento de outras pessoas e o resultado desses comportamentos, e aplicar
esses conhecimentos em situações futuras.
A teoria da aprendizagem social também destaca a importância da modelagem, que é a imitação
de comportamentos de outras pessoas. As pessoas tendem a modelar comportamentos de
indivíduos que elas percebem como modelos, como pessoas influentes, com habilidades e
características que admira.
Um dos conceitos mais importantes na teoria da aprendizagem social é a autoeficácia, que se refere
à crença de uma pessoa em sua capacidade de realizar uma tarefa ou alcançar um objetivo. A
autoeficácia é um fator importante na motivação, desempenho e realização de metas, e pode ser
influenciada por várias fontes.
Algumas das fontes de autoeficácia incluem:
Experiências passadas: A experiência bem-sucedida em uma tarefa aumenta a autoeficácia para
a realização da mesma tarefa no futuro.
Modelagem: Observar outras pessoas bem-sucedidas na realização de uma tarefa aumenta a
autoeficácia para a realização da mesma tarefa.
Persuasão verbal: A persuasão positiva de outras pessoas, como encorajamento e feedback
positivo, pode aumentar a autoeficácia.
Estados emocionais: O estado emocional de uma pessoa, como a ansiedade ou a confiança, pode
afetar sua autoeficácia.
Nível de estresse: O estresse moderado pode aumentar a autoeficácia, enquanto o estresse
excessivo pode diminuir.
Habilidade percebida: A percepção da própria habilidade em uma tarefa pode afetar a autoeficácia.
Em resumo, a teoria da aprendizagem social destaca a importância da observação e interação
social no aprendizado, enquanto a teoria da autoeficácia destaca a importância da crença em si
mesmo na motivação e realização de metas. As fontes de autoeficácia podem ser influenciadas por
experiências passadas, modelagem, persuasão verbal, estados emocionais, nível de estresse e
habilidade percebida.
Comportamento Humano nas organizações

Resumo Semana 3

Conceituando Organizações
Uma organização pode ser definida como uma estrutura social planejada, composta de pessoas e
recursos, com a finalidade de atingir determinados objetivos. Existem diferentes tipos de
organizações, cada uma com características distintas.
Os principais tipos de organizações são:
Empresas: organizações que produzem bens ou serviços com o objetivo de lucro.
Organizações sem fins lucrativos: organizações que têm uma finalidade social ou comunitária,
como ONGs, associações, sindicatos, entre outras.
Órgãos públicos: organizações responsáveis por prestar serviços públicos, como governos,
prefeituras, órgãos reguladores, entre outros.
Existem diferentes tipos de organogramas, que são representações gráficas da estrutura
hierárquica de uma organização. Alguns exemplos são:
Organograma vertical: mostra a estrutura hierárquica de cima para baixo, com os cargos superiores
no topo e os inferiores na base.
Organograma horizontal: apresenta a estrutura da organização de forma horizontal, mostrando os
diferentes departamentos ou áreas de atuação.
Organograma circular: representa a organização em forma de círculo, com o líder no centro e os
demais membros da equipe em volta.
A finalidade das organizações é alcançar seus objetivos específicos, que podem variar de acordo
com o tipo de organização e sua área de atuação. As organizações são criadas para atender às
necessidades e demandas de determinados grupos, sejam eles clientes, colaboradores, acionistas,
comunidade ou sociedade em geral.
As empresas têm como finalidade produzir bens ou serviços para gerar lucro e retorno financeiro
para seus acionistas ou proprietários. Já as organizações sem fins lucrativos são criadas para
promover ações de interesse público, como projetos sociais, culturais, educacionais ou ambientais.
Os órgãos públicos, por sua vez, têm a finalidade de prestar serviços públicos à população, como
saúde, educação, segurança, transporte, entre outros. Eles são responsáveis pela implementação
e execução de políticas públicas, visando o bem-estar da sociedade como um todo.
Independentemente do tipo de organização, todas têm a finalidade de alcançar seus objetivos
específicos de maneira eficiente e eficaz. Para isso, é necessário ter uma gestão competente,
definir estratégias e planos de ação, gerir recursos humanos e financeiros, tomar decisões
assertivas e acompanhar os resultados alcançados.
Cada tipo de organização pode ter uma forma de administração distinta, de acordo com suas
características e objetivos. Por exemplo, uma empresa pode ter uma administração mais focada
em resultados financeiros, enquanto uma organização sem fins lucrativos pode ter uma
administração mais voltada para a gestão de recursos e desenvolvimento de projetos sociais. Em
geral, a administração de uma organização envolve a definição de objetivos, o planejamento
estratégico, a gestão de recursos humanos e financeiros, a tomada de decisões e o controle de
resultados.
Organograma Piramidal. Missão, visão e valores.
O organograma piramidal é uma representação gráfica da estrutura hierárquica de uma
organização, na qual os cargos superiores estão no topo e os inferiores na base. É um dos tipos
mais comuns de organograma e é utilizado principalmente em empresas e organizações
governamentais.
Na estrutura piramidal, o poder e a autoridade são centralizados no topo da hierarquia, geralmente
nas mãos do CEO ou presidente. Os demais cargos são distribuídos de acordo com a função e a
responsabilidade de cada área ou departamento.
A missão, visão e valores de uma organização são elementos fundamentais para a definição da
sua identidade e propósito. Esses conceitos ajudam a estabelecer a cultura organizacional e
orientam as decisões estratégicas da empresa.
A missão é a razão de ser da organização, sua finalidade ou objetivo principal. Ela deve ser clara
e sucinta, definindo a atividade principal da empresa e o público-alvo que ela atende.
A visão é uma declaração de futuro, que apresenta a direção que a organização pretende seguir a
longo prazo. Ela deve ser inspiradora e desafiadora, motivando os colaboradores a trabalhar em
conjunto para alcançar os objetivos estabelecidos.
Os valores são os princípios éticos e morais que norteiam o comportamento e as decisões da
organização. Eles devem ser alinhados com a missão e a visão, refletindo a cultura e a identidade
da empresa.
Em resumo, a missão, visão e valores são importantes para a definição da identidade e propósito
de uma organização. Elas ajudam a guiar as decisões estratégicas e a estabelecer a cultura
organizacional, além de serem uma forma de comunicação para o público interno e externo.

Gestão e funções administrativas

Gestão é o conjunto de processos, técnicas e ferramentas utilizados para planejar, organizar, dirigir
e controlar os recursos e atividades de uma organização, visando alcançar seus objetivos de
maneira eficiente e eficaz. É uma atividade essencial para o sucesso de qualquer tipo de
organização, seja ela uma empresa, um órgão governamental ou uma organização sem fins
lucrativos.
As funções administrativas são um conjunto de atividades que compõem o processo de gestão e
são responsáveis por garantir que a organização atinja seus objetivos de forma organizada e
coordenada. Elas são classificadas em quatro principais:
Planejamento: é a função administrativa que envolve o estabelecimento de objetivos e metas, a
definição de estratégias e planos de ação para alcançá-los e a alocação de recursos necessários.
Organização: é a função administrativa que envolve a estruturação da organização, definindo as
atividades, responsabilidades e autoridades de cada cargo ou função, bem como a criação de
sistemas e processos para garantir a eficiência e eficácia dos processos.
Direção: é a função administrativa que envolve a liderança e motivação dos colaboradores, visando
alcançar os objetivos estabelecidos. Inclui a comunicação, a delegação de responsabilidades, a
coordenação e o monitoramento das atividades.
Controle: é a função administrativa que envolve a avaliação dos resultados alcançados, a
comparação com os objetivos estabelecidos e a tomada de medidas corretivas quando necessário.
Inclui o monitoramento e a análise dos indicadores de desempenho, a avaliação do uso dos
recursos e a análise de custo-benefício.
Essas funções são interdependentes e devem ser aplicadas de forma integrada e contínua para
garantir o sucesso da gestão e o alcance dos objetivos da organização.

Planejamento, objetivos e metas

O planejamento é uma das principais funções administrativas e consiste no processo de definir os
objetivos e metas da organização, bem como as estratégias e ações necessárias para alcançá-los.
O planejamento é essencial para garantir que a organização esteja preparada para enfrentar os
desafios e oportunidades que surgem ao longo do tempo, e que possa alcançar seus objetivos de
maneira eficiente e eficaz.
Os objetivos são resultados que a organização deseja alcançar em um determinado período de
tempo, e devem ser claros, específicos, mensuráveis, alcançáveis e relevantes. Eles devem estar
alinhados com a missão, visão e valores da organização, e podem ser de curto, médio ou longo
prazo.
Já as metas são indicadores que quantificam e detalham os objetivos, e servem para monitorar o
progresso e avaliar se as estratégias e ações definidas estão gerando os resultados esperados. As
metas devem ser definidas de forma específica, mensurável, atingível, relevante e temporal, e
devem ser desdobradas para todos os níveis da organização.
O planejamento estratégico é o processo de definir os objetivos e metas de longo prazo da
organização, bem como as estratégias e ações necessárias para alcançá-los. Já o planejamento
tático e operacional são os processos de desdobramento e implementação das estratégias e ações
em níveis intermediários e operacionais da organização.
O planejamento é fundamental para garantir que a organização esteja preparada para enfrentar os
desafios e oportunidades que surgem ao longo do tempo, e que possa alcançar seus objetivos de
maneira eficiente e eficaz. Além disso, o planejamento ajuda a minimizar os riscos e incertezas,
aumentar a eficiência e eficácia das operações, e aprimorar o desempenho e a competitividade da
organização.

Evolução das Organizações e vertentes de gestão.

As organizações passaram por diversas fases ao longo do tempo, desde a sua origem na era pré-
industrial até os dias atuais, em que a tecnologia e a globalização transformaram o mundo dos
negócios de forma significativa. Algumas das principais fases e modelos de gestão são:
Era pré-industrial: Nesta fase, as organizações eram baseadas em pequenas unidades familiares,
nas quais as atividades produtivas eram realizadas em casa ou em pequenas oficinas. A gestão
era centralizada e informal, sem muita formalidade e padronização.
Era industrial: Com a Revolução Industrial, as organizações se tornaram maiores e mais
complexas, e as atividades produtivas foram transferidas para as fábricas. A gestão passou a ser
mais formal e burocrática, baseada em princípios de hierarquia, padronização e controle.
Era pós-industrial: Com o advento da tecnologia e a globalização, as organizações passaram por
uma nova transformação, com a ênfase na inovação, criatividade e flexibilidade. A gestão tornou-
se mais participativa, baseada em equipes, liderança compartilhada e tomada de decisão
descentralizada.
Era digital: Com a revolução digital, as organizações passaram a adotar novas formas de trabalho,
como o home office e o trabalho remoto. A gestão tornou-se ainda mais descentralizada e flexível,
com a adoção de tecnologias como a inteligência artificial, a internet das coisas e a análise de
dados.
Entre as principais vertentes de gestão, podemos citar:
Administração clássica: A vertente clássica da gestão foi desenvolvida no início do século XX por
Taylor, Fayol e Weber, e enfatizava a eficiência e a padronização das operações.
Administração científica: Desenvolvida por Taylor, a administração científica enfatizava a
racionalização e a padronização dos processos produtivos, com base em estudos de tempos e
movimentos.
Teoria das relações humanas: Desenvolvida na década de 1930, a teoria das relações humanas
enfatizava a importância das relações interpessoais no ambiente de trabalho, e o papel da
motivação e do bem-estar dos colaboradores.
Teoria da contingência: Desenvolvida na década de 1960, a teoria da contingência enfatiza que
não existe uma única forma ideal de gestão, e que a escolha da estratégia e das práticas deve ser
feita de acordo com as características específicas da organização e do ambiente.
Administração participativa: Desenvolvida na década de 1980, a administração participativa
enfatiza a participação dos colaboradores na tomada de decisão, a descentralização da autoridade
e o desenvolvimento de equipes auto-gerenciadas.
Gestão estratégica: A gestão estratégica enfatiza a importância do planejamento e da definição de
objetivos claros e mensuráveis, e a necessidade de alinhar as atividades da organização com a
sua missão e visão de longo prazo.

Hawthorne, Teoria X Y e Modelo Japonês

O experimento de Hawthorne foi um estudo conduzido por Elton Mayo e sua equipe na fábrica da
Western Electric, nos Estados Unidos, entre os anos de 1924 e 1932. O objetivo do experimento
era entender como as condições de trabalho afetavam a produtividade dos funcionários.
O estudo foi dividido em três etapas: a primeira etapa, realizada entre 1924 e 1927, envolveu a
manipulação das condições físicas de trabalho, como a iluminação, a temperatura e a umidade,
para avaliar o efeito dessas variáveis na produtividade dos trabalhadores. No entanto, os resultados
não foram conclusivos.
Na segunda etapa, realizada entre 1927 e 1932, foram feitas alterações nas condições sociais e
psicológicas de trabalho, como a participação dos funcionários nas decisões da empresa, a
melhoria do relacionamento entre colegas de trabalho e a criação de grupos informais de trabalho.
Essas mudanças tiveram um impacto significativo na produtividade dos trabalhadores, mostrando
que fatores sociais e psicológicos eram tão ou mais importantes do que as condições físicas de
trabalho.
A terceira etapa do experimento envolveu a análise do impacto das relações de poder e das
políticas organizacionais no comportamento dos trabalhadores. Esse estudo mostrou que a forma
como a empresa se relacionava com os funcionários, o estilo de liderança dos gestores e as
políticas organizacionais tinham um impacto significativo na produtividade e na satisfação dos
trabalhadores.
As teorias X e Y de MacGregor são duas visões opostas sobre a natureza humana e a forma como
as pessoas devem ser gerenciadas. Segundo a teoria X, os funcionários são preguiçosos,
desmotivados e precisam ser controlados e monitorados de perto. Já segundo a teoria Y, os
funcionários são capazes de autocontrole, responsabilidade e motivação intrínseca, e que o papel
do gestor é estimular essa motivação.
O modelo japonês de administração é um conjunto de práticas de gestão que se originaram no
Japão após a Segunda Guerra Mundial e que foram desenvolvidas por empresas como a Toyota.
Esse modelo é caracterizado por uma forte ênfase na qualidade, na eficiência e no trabalho em
equipe. Algumas das principais práticas do modelo japonês são o kaizen (melhoria contínua), o
kanban (sistema de produção just-in-time) e o andon (sistema de alerta para problemas de
qualidade). Além disso, o modelo japonês valoriza a participação dos colaboradores no processo
de tomada de decisão, a comunicação clara e transparente e a busca constante pela inovação e
pelo aperfeiçoamento. O modelo japonês de administração foi amplamente difundido no mundo
ocidental a partir dos anos 1980 e 1990, e influenciou significativamente as práticas de gestão em
todo o mundo.

Terceira e quarta revolução industrial

A terceira revolução industrial é um período histórico que começou na década de 1960 e se
estendeu até a década de 1990. Esse período é marcado pela introdução da tecnologia da
informação e da automação na produção industrial. Foi uma época em que a eletrônica e a
tecnologia da informação começaram a ser amplamente utilizadas nas fábricas e empresas,
aumentando a eficiência e a produtividade.
A introdução de novas tecnologias, como a computação, a robótica e a automação, permitiu a
criação de novos processos produtivos e a produção em massa de produtos com maior qualidade
e menor custo. Com o aumento da automação, os processos de produção se tornaram mais
eficientes, reduzindo os custos e aumentando a competitividade das empresas.
A quarta revolução industrial é o período atual em que vivemos, que se iniciou na década de 2010.
Esse período é caracterizado pela fusão de tecnologias digitais, físicas e biológicas, criando novas
formas de interação entre humanos, máquinas e ambientes. A quarta revolução industrial é
marcada pela adoção de tecnologias como a Internet das Coisas (IoT), a inteligência artificial, a
impressão 3D, a robótica avançada, entre outras.
Essas tecnologias estão transformando os processos produtivos e a forma como vivemos e
trabalhamos. A quarta revolução industrial está mudando a maneira como nos relacionamos com
a tecnologia, com as empresas e com as pessoas ao nosso redor. A digitalização e a automatização
estão tornando a produção mais eficiente e a comunicação mais rápida e efetiva. A quarta revolução
industrial também está criando novos empregos e oportunidades de negócios, bem como
transformando as indústrias existentes.
Em resumo, a terceira revolução industrial foi marcada pela introdução da tecnologia da informação
e da automação na produção industrial, enquanto a quarta revolução industrial é caracterizada pela
fusão de tecnologias digitais, físicas e biológicas, criando novas formas de interação entre
humanos, máquinas e ambientes.

Abordagens emergentes sobre gestão e a psicologia positiva e os níveis intrafísico,

individual e interpessoal
Além da psicologia positiva aplicada à gestão, existem outras abordagens emergentes sobre gestão
que se baseiam em diferentes níveis de análise. Uma delas é a abordagem intrafísica, que enfatiza
a importância da gestão do corpo e da saúde para o desempenho no trabalho. Essa abordagem
busca incentivar a prática de atividades físicas e hábitos saudáveis para melhorar o desempenho
dos funcionários.
Outra abordagem emergente é a abordagem individual, que enfatiza a importância do
desenvolvimento pessoal e profissional dos funcionários. Essa abordagem busca oferecer
oportunidades de aprendizado e desenvolvimento para que os funcionários possam crescer e se
desenvolver profissionalmente.
A abordagem interpessoal é outra abordagem emergente que se concentra nas relações humanas
no ambiente de trabalho. Essa abordagem enfatiza a importância de desenvolver habilidades
sociais e emocionais para criar ambientes de trabalho saudáveis e produtivos. Isso pode incluir o
desenvolvimento de habilidades de comunicação, empatia e resolução de conflitos.
A psicologia positiva aplicada à gestão pode ser vista como uma abordagem que abrange todos
esses níveis de análise. Ela enfatiza a importância do bem-estar individual e interpessoal dos
funcionários, bem como da gestão intrafísica para melhorar o desempenho no trabalho. Além disso,
a psicologia positiva aplicada à gestão também enfatiza a importância da liderança positiva para
criar ambientes de trabalho saudáveis e produtivos.
Em resumo, as abordagens emergentes sobre gestão que se baseiam em diferentes níveis de
análise, como a abordagem intrafísica, individual e interpessoal, buscam criar ambientes de
trabalho saudáveis e produtivos, focando no bem-estar dos funcionários e na sua felicidade. A
psicologia positiva aplicada à gestão é uma abordagem que abrange todos esses níveis de análise,
enfatizando a importância do bem-estar individual e interpessoal dos funcionários, bem como da
gestão intrafísica e da liderança positiva.

Competências, habilidades de desenvolvimento das organizações.

As competências pessoais referem-se ao conjunto de habilidades individuais que permitem que
uma pessoa seja efetiva no ambiente de trabalho. Isso inclui habilidades como comunicação,
pensamento crítico, resolução de problemas, organização e gerenciamento de tempo. As
competências interpessoais são habilidades que envolvem interações com outras pessoas, como
a capacidade de trabalhar em equipe, liderança, empatia e negociação.
Um líder desempenha um papel fundamental na construção de competências e motivação na
operação fim das organizações. O líder deve ser capaz de desenvolver e aprimorar as
competências pessoais e interpessoais dos membros da equipe, fornecendo treinamento e
feedback. Além disso, o líder deve inspirar e motivar sua equipe, criando um ambiente de trabalho
positivo e desafiador.
Exemplos de competências pessoais incluem:
1. Comunicação clara e eficaz: ser capaz de se expressar de maneira clara e concisa, tanto
verbalmente quanto por escrito.
2. Pensamento crítico: ser capaz de analisar informações e tomar decisões informadas.
3. Resolução de problemas: ser capaz de identificar problemas, encontrar soluções e
implementá-las.
4. Gerenciamento de tempo: ser capaz de priorizar tarefas e gerenciar efetivamente o tempo
para concluir as tarefas dentro do prazo.
 5. Flexibilidade: ser capaz de se adaptar a mudanças e novas situações.
Exemplos de competências interpessoais incluem:
1. Trabalho em equipe: ser capaz de colaborar e trabalhar efetivamente com outras pessoas.
2. Liderança: ser capaz de influenciar e motivar os outros.
3. Empatia: ser capaz de entender as emoções e perspectivas dos outros.
4. Negociação: ser capaz de chegar a um acordo com outras pessoas.
5. Comunicação interpessoal: ser capaz de se comunicar efetivamente com outras pessoas.
Em suma, a liderança é fundamental na construção de competências e motivação na operação fim
das organizações, pois os líderes devem ser capazes de desenvolver as habilidades pessoais e
interpessoais de seus colaboradores, inspirar e motivar sua equipe para alcançar os objetivos da
organização. A liderança deve criar um ambiente positivo, desafiador e encorajador que permita
que os membros da equipe prosperem e cresçam.

Habilidades
Habilidade pode ser definida como a capacidade de uma pessoa de desempenhar tarefas ou
executar atividades com competência, eficiência e eficácia. Essas habilidades podem ser
aprendidas ou inatas, e geralmente envolvem a aplicação de conhecimento, aptidões e atitudes
específicas.
Os gestores à frente de organizações precisam de várias habilidades para liderar e gerenciar suas
equipes de forma efetiva. As habilidades administrativas mais importantes incluem:
Habilidade técnica: é a capacidade de entender e aplicar conhecimentos técnicos, como finanças,
marketing, contabilidade e outras áreas funcionais. Por exemplo, um gestor de vendas deve ter
conhecimentos sobre vendas, marketing e finanças.
Habilidade humana: é a capacidade de lidar com pessoas e se comunicar de forma eficaz. Um
gestor precisa entender as emoções e necessidades dos membros da equipe e motivá-los a
alcançar objetivos comuns. Ele deve ser capaz de trabalhar em equipe, liderar, resolver conflitos e
tomar decisões difíceis.
Habilidade conceitual: é a capacidade de compreender conceitos abstratos e complexos e ver as
interações entre diferentes partes da organização. Um gestor precisa pensar estrategicamente e
analisar problemas complexos para tomar decisões informadas.
Habilidade de tomada de decisão: é a capacidade de tomar decisões rápidas e precisas com base
em informações limitadas ou incompletas. Um gestor precisa avaliar as opções e escolher a melhor
para a organização.
Habilidade de planejamento: é a capacidade de estabelecer objetivos, criar planos de ação e
implementar estratégias para alcançar esses objetivos. Um gestor deve ser capaz de priorizar
tarefas e recursos para alcançar metas de curto e longo prazo.
Essas habilidades administrativas são essenciais para os gestores liderarem suas equipes e
organizações com sucesso. Um gestor eficaz deve ter um equilíbrio dessas habilidades para tomar
decisões informadas e motivar sua equipe a alcançar os objetivos da organização.
Independente do modelo gerencial, as habilidades técnicas, humanas e conceituais possuem
volume e grau de importância que variam a medida que mais se aproximam da operação, por
exemplo, para executivos as habilidade conceituais devem ser mais expandidas do que para
gestores intermediários e supervisores, notem que as habilidades humanas apresentam o mesmo
grau e volume para todos e as habilidades técnicas são mais importantes para supervisores
apresentando maior grau nesta função que para gestores intermediários e executivos.

Papéis dos gestores na liderança em organizações

Henry Mintzberg, um renomado teórico da administração, identificou dez papéis que os gestores
desempenham na liderança de organizações. Esses papéis são divididos em três categorias:
interpessoal, informativo e decisório. Abaixo, discutirei cada um desses papéis em mais detalhes:
Papéis interpessoais: esses papéis envolvem interações com outras pessoas dentro e fora da
organização. São eles:
1-Líder: o gestor atua como líder da equipe, motivando e orientando seus membros.
2-Ligação: o gestor atua como um ponto de contato para a equipe, mantendo relações com outras
pessoas dentro e fora da organização.
3-Porta-voz: o gestor representa a organização em contatos com outras pessoas e grupos.
Papéis informativos: esses papéis envolvem a coleta e disseminação de informações. São eles:
4-Monitor: o gestor coleta informações internas e externas para entender o ambiente da
organização.
5-Disseminador: o gestor compartilha informações com sua equipe e outras partes interessadas.
6-Porteiro: o gestor decide quem terá acesso a informações e em que momento.
Papéis decisórios: esses papéis envolvem a tomada de decisões. São eles:
7-Empreendedor: o gestor é responsável por identificar oportunidades de mudança e inovação
dentro da organização.
8-Alocador de recursos: o gestor decide como e onde alocar os recursos da organização.
9-Negociador: o gestor negocia com outras partes interessadas para atingir objetivos da
organização.
10-Tomador de decisão: o gestor toma decisões para resolver problemas e alcançar objetivos da
organização.
É importante lembrar que os gestores desempenham esses papéis simultaneamente e que a
ênfase em cada papel pode variar dependendo da organização e das circunstâncias. Além disso,
um gestor pode desempenhar diferentes papéis em diferentes momentos do dia ou da semana,
dependendo do que é necessário no momento. No entanto, a compreensão desses papéis pode
ajudar os gestores a se tornarem mais eficazes em suas funções de liderança.

Gestão com centralidade nos Indivíduos

A administração ou gestão centrada no indivíduo é um modelo de gestão que enfatiza a importância
do desenvolvimento e satisfação dos colaboradores como forma de alcançar melhores resultados
para a organização como um todo. Nesse modelo, a organização é vista como uma comunidade
de indivíduos que trabalham juntos para atingir seus objetivos.
Alguns dos elementos-chave da administração centrada no indivíduo incluem:
Foco na satisfação e desenvolvimento do colaborador: nesse modelo, a organização valoriza o
bem-estar e a realização pessoal dos colaboradores e busca oferecer oportunidades para que eles
cresçam e desenvolvam suas habilidades.
Liderança colaborativa: os líderes nesse modelo de gestão são vistos como facilitadores, ajudando
os colaboradores a alcançar seus objetivos e fornecendo orientação e suporte quando necessário.
Comunicação aberta e transparente: a administração centrada no indivíduo enfatiza a importância
da comunicação aberta e transparente entre todos os membros da organização, de forma que as
preocupações e sugestões dos colaboradores sejam ouvidas e valorizadas.
Autonomia e empoderamento: os colaboradores nesse modelo são incentivados a tomar iniciativa
e assumir responsabilidades, com liberdade para tomar decisões e agir de forma independente.
Foco na qualidade do trabalho: a administração centrada no indivíduo valoriza a qualidade do
trabalho realizado pelos colaboradores e busca garantir que eles tenham os recursos necessários
para realizar suas tarefas com eficácia.
Exemplos de práticas de gestão centrada no indivíduo incluem:
Feedback frequente e construtivo aos colaboradores sobre seu trabalho e desempenho, para que
eles possam se desenvolver e melhorar continuamente.
Oportunidades de treinamento e desenvolvimento para ajudar os colaboradores a adquirir novas
habilidades e crescer em suas funções.
Flexibilidade no horário de trabalho e na localização do trabalho, permitindo que os colaboradores
trabalhem de maneira mais eficiente e equilibrada.
Incentivo à colaboração e trabalho em equipe, por meio de projetos conjuntos e atividades sociais.
Promoção de um ambiente de trabalho seguro e inclusivo, com políticas que proíbam discriminação
e assédio.
A administração centrada no indivíduo pode trazer muitos benefícios para as organizações,
incluindo maior engajamento dos colaboradores, melhorias na produtividade e retenção de talentos.
Comportamento Humano nas Organizações

Resumo Semana 4

Padrões de interdependência e papéis organizacionais.

Os padrões de interdependência e papéis organizacionais são fundamentais para entender como
as atividades são realizadas em uma organização. Os padrões de interdependência referem-se à
forma como as atividades e tarefas são relacionadas entre si, enquanto os papéis organizacionais
referem-se às diferentes funções e responsabilidades que as pessoas desempenham dentro da
organização.
Existem diferentes padrões de interdependência que podem ser encontrados nas organizações,
incluindo a interdependência agrupada, sequencial, recíproca e inclusiva.
Na interdependência agrupada, as pessoas trabalham sozinhas, mas recorrem a uma fonte de
recursos comum. Por exemplo, um grupo de pessoas pode trabalhar em diferentes projetos, mas
compartilham um mesmo recurso, como um software ou equipamento de escritório.
Na interdependência sequencial, as atividades de uma área dependem do resultado das atividades
da área anterior. Por exemplo, em uma linha de produção, a colocação de uma peça só pode ser
feita depois que a peça anterior foi instalada corretamente. Nesse caso, o comprador fornece a
matéria-prima para o gerente de produção, que por sua vez repassa a peça para o projetista
finalizar o produto.
Na interdependência recíproca, as atividades de duas ou mais áreas são interdependentes, ou seja,
cada uma depende da outra para executar suas tarefas. Por exemplo, a equipe de vendas depende
da equipe administrativa para fornecer informações financeiras e documentos para fechar as
vendas, enquanto a equipe administrativa depende da equipe de vendas para fornecer informações
precisas sobre o que deve ser faturado.
Já na interdependência inclusiva, diferentes áreas da organização trabalham juntas em um projeto,
como engenheiros, pesquisadores de mercado, produção e vendas. Nesse caso, cada área
contribui com sua expertise para o projeto e a colaboração entre elas é fundamental para o sucesso
do projeto.
Quanto aos papéis organizacionais, eles podem ser divididos em três níveis hierárquicos:
estratégico, tático e operacional. Cada nível tem diferentes funções e responsabilidades. O nível
estratégico é composto pelos executivos e gerentes de nível superior que são responsáveis por
definir a direção estratégica da organização e tomar decisões importantes. O nível tático é
composto pelos gerentes de nível médio que são responsáveis por implementar as estratégias
definidas pelos executivos e garantir que as atividades sejam realizadas de acordo com as diretrizes
estabelecidas. E, por fim, o nível operacional é composto pelos trabalhadores de linha de frente e
outros funcionários que são responsáveis por realizar as tarefas diárias e rotineiras da organização.

Normas no ambiente de trabalho

Normas no trabalho são regras ou regulamentos que são estabelecidos para orientar o
comportamento dos funcionários em um ambiente de trabalho. Essas normas podem ser escritas
ou não escritas, e são criadas para garantir que todos os funcionários sigam as mesmas diretrizes
e comportem-se de maneira adequada no ambiente de trabalho.
Algumas normas no trabalho podem incluir:
Políticas de vestimenta: Especificam o código de vestimenta que os funcionários devem seguir no
trabalho, incluindo o que é apropriado e o que não é permitido.
Horários: As normas de horário definem as horas de trabalho e os intervalos de descanso para os
funcionários.
Conduta profissional: Essas normas definem as expectativas de comportamento dos funcionários
no ambiente de trabalho, incluindo a ética profissional, respeito aos colegas de trabalho, respeito
ao cliente, entre outras coisas.
Uso de tecnologia: Normas que especificam o uso correto da tecnologia no ambiente de trabalho,
incluindo o uso de computadores, telefones e outros dispositivos eletrônicos.
Saúde e segurança: Normas que visam garantir a saúde e segurança dos funcionários, incluindo
medidas de segurança no local de trabalho, equipamentos de proteção individual, etc.
Política de privacidade: Normas que regulam o uso e a proteção das informações confidenciais dos
funcionários e da empresa.
Política de assédio e discriminação: Normas que proíbem o assédio e a discriminação no ambiente
de trabalho, incluindo a discriminação com base em raça, gênero, idade, religião, entre outros.
É importante que as normas no trabalho sejam claramente comunicadas aos funcionários para que
todos entendam as expectativas e possam segui-las adequadamente. As normas devem ser
aplicadas de forma justa e consistente para evitar qualquer tipo de conflito ou desrespeito no
ambiente de trabalho. Quando as normas são seguidas adequadamente, isso pode levar a um
ambiente de trabalho mais seguro, produtivo e respeitoso para todos os funcionários.

Esquema de Wagner III e Hollenbeck

O esquema de comunicação de papéis segundo Wagner III e Hollenbeck é um modelo que

descreve como as pessoas se comunicam e coordenam suas ações em um contexto de equipe.
Este modelo destaca quatro elementos principais que contribuem para a comunicação efetiva e a
coordenação de papéis dentro de uma equipe:
Papéis: os papéis descrevem as responsabilidades e tarefas que cada membro da equipe precisa
cumprir para atingir os objetivos da equipe. Cada papel é definido em termos de uma série de
atividades, tarefas e responsabilidades.
Normas: as normas são as expectativas compartilhadas sobre como os membros da equipe devem
se comportar em relação às tarefas, papéis e responsabilidades. As normas podem ser implícitas
ou explícitas e são geralmente estabelecidas com base em valores, crenças e práticas da equipe.
Comunicação: a comunicação é a troca de informações entre os membros da equipe. A
comunicação é fundamental para coordenar as ações dos membros da equipe e garantir que cada
um cumpra suas responsabilidades de forma adequada.
Feedback: o feedback é a informação que os membros da equipe fornecem uns aos outros sobre
o desempenho individual e da equipe. O feedback é uma ferramenta importante para ajustar o
comportamento e melhorar o desempenho da equipe.
O modelo de comunicação de papéis de Wagner III e Hollenbeck destaca a importância da
comunicação efetiva e da coordenação de papéis na construção de equipes bem-sucedidas. Ao
estabelecer papéis claros, normas e canais de comunicação abertos, os membros da equipe podem
trabalhar juntos de maneira mais eficiente e eficaz para alcançar seus objetivos compartilhados. O
feedback contínuo e construtivo também é fundamental para ajudar os membros da equipe a ajustar
seu comportamento e melhorar seu desempenho individual e coletivo.

Etapas do processos comunicativo e gestão visual da comunicação.

As etapas do processo de comunicação são as seguintes:
Emissor: a pessoa ou a fonte que envia a mensagem.
Codificação: a conversão da mensagem em um formato compreensível para o receptor.
Canal: o meio pelo qual a mensagem é transmitida (por exemplo, telefone, email, carta, etc.).
Decodificação: a interpretação da mensagem pelo receptor.
Receptor: a pessoa que recebe a mensagem.
Feedback: a resposta ou reação do receptor à mensagem.
A gestão visual é uma técnica que utiliza elementos visuais, como gráficos, tabelas, diagramas e
outras ferramentas, para facilitar a comunicação e a compreensão de informações. Ela envolve a
criação de representações visuais de dados e informações para torná-las mais fáceis de entender
e analisar.
A gestão visual pode ser aplicada em vários contextos, como no gerenciamento de projetos, no
gerenciamento de processos e em equipes de trabalho. Por exemplo, em um processo de
produção, um gráfico de Gantt, ou um quadro KANBAN, podem ser usados para mostrar
visualmente o progresso do projeto e identificar gargalos e atrasos. Em uma equipe, um quadro de
KANBAN pode ser usado para acompanhar as tarefas e responsabilidades de cada membro da
equipe e garantir que todos estejam cientes do progresso e das prioridades.
A gestão visual ajuda a simplificar a comunicação e torná-la mais clara e acessível para todos os
envolvidos. Ela pode reduzir a necessidade de comunicação verbal e escrita, economizando tempo
e evitando confusão. Além disso, a gestão visual pode facilitar a identificação de problemas e a
tomada de decisões, permitindo que as equipes sejam mais eficientes e eficazes.

Barreiras ao processo de comunicação eficaz

No ambiente organizacional, as barreiras ao processo de comunicação eficaz podem incluir:
Credibilidade: quando o emissor da mensagem não é considerado confiável pelo receptor, isso
pode afetar a aceitação da mensagem.
Probidade: a percepção do receptor sobre a integridade ou honestidade do emissor pode afetar a
compreensão e a aceitação da mensagem.
Ruído: qualquer interferência física ou ambiental que possa perturbar a transmissão da mensagem,
como barulho, distrações, etc.
Hierarquia: a posição hierárquica dos indivíduos envolvidos na comunicação pode criar uma
barreira à transmissão efetiva da mensagem.
Ambiguidade: a falta de clareza na mensagem pode levar a uma interpretação equivocada ou a
uma falta de compreensão.
Diferenças culturais: as diferenças culturais entre emissor e receptor podem criar barreiras à
compreensão da mensagem.
Sobrecarga de informação: quando há excesso de informações a serem transmitidas, pode haver
uma sobrecarga de informações que dificulta a compreensão da mensagem.
Falta de feedback: quando o receptor não fornece feedback ao emissor, pode haver uma falta de
compreensão da mensagem ou um mal-entendido sobre as informações transmitidas.
Falta de habilidade de comunicação: quando as habilidades de comunicação do emissor ou
receptor são inadequadas, pode haver uma falta de clareza ou compreensão da mensagem.
O desequilíbrio de poder refere-se à situação em que uma pessoa ou grupo tem mais poder ou
influência do que outra pessoa ou grupo em uma interação comunicativa. Isso pode afetar a
qualidade da comunicação, já que a pessoa ou grupo mais fraco pode sentir-se intimidado ou não
confiante o suficiente para expressar suas ideias e opiniões de forma clara e efetiva. Além disso, a
pessoa ou grupo mais forte pode não estar disposta a ouvir ou considerar as opiniões e ideias da
pessoa ou grupo mais fraco, o que pode levar a uma comunicação unilateral e prejudicar o
relacionamento interpessoal.
O uso de jargão é outra interferência na comunicação que pode afetar negativamente a clareza e
compreensão da mensagem. Jargão é um conjunto de termos técnicos ou específicos de uma área
de conhecimento ou profissão, que muitas vezes são incompreensíveis para pessoas fora dessa
área. O uso de jargão pode dificultar a comunicação efetiva e levar a mal-entendidos,
especialmente se o receptor não estiver familiarizado com os termos específicos usados pelo
emissor.
Em ambos os casos, é importante que o emissor adapte sua linguagem e comportamento para
facilitar a comunicação, garantindo que a mensagem seja clara e compreensível para o receptor.
Além disso, é fundamental que o receptor sinta-se à vontade para expressar suas ideias e opiniões
sem medo de retaliação ou julgamento. A comunicação efetiva requer equilíbrio de poder e a
eliminação do uso desnecessário de jargão técnico ou específico de uma área.
Identificar essas barreiras é fundamental para que sejam superadas e a comunicação seja efetiva,
clara e objetiva no ambiente organizacional.

A socialização de novos papéis no ambiente organizacional na dimensões

funcionais, hierárquica e inclusivas.
A socialização de novos papéis no ambiente organizacional é um processo importante para a
integração e adaptação de novos membros à cultura, valores e normas da organização. Esse
processo ocorre em três dimensões principais: funcional, hierárquica e inclusiva.
Na dimensão funcional, a socialização de novos papéis é voltada para a compreensão das tarefas,
atividades e responsabilidades específicas de cada função ou departamento da organização. Isso
inclui a aprendizagem das habilidades técnicas necessárias para executar as tarefas e a
compreensão dos processos e procedimentos específicos de cada área. A socialização funcional
pode envolver treinamentos, mentoria, observação de processos e interações com outros membros
da equipe.
Na dimensão hierárquica, a socialização de novos papéis é focada na compreensão das relações
de poder, autoridade e responsabilidade dentro da organização. Isso inclui a compreensão da
hierarquia organizacional, a relação entre gestores e subordinados e a cultura organizacional. A
socialização hierárquica pode envolver a apresentação da estrutura organizacional, a definição de
expectativas de desempenho e comportamento e a orientação sobre políticas e procedimentos
organizacionais.
Na dimensão inclusiva, a socialização de novos papéis é voltada para a integração dos novos
membros em grupos e equipes de trabalho. Isso inclui a compreensão da dinâmica de trabalho em
equipe, a identificação de líderes informais, a compreensão da cultura organizacional e a
construção de relacionamentos interpessoais positivos. A socialização inclusiva pode envolver a
realização de atividades em grupo, eventos sociais e o desenvolvimento de um ambiente de
trabalho acolhedor e inclusivo.
É importante ressaltar que a socialização de novos papéis deve ser um processo contínuo, e não
apenas uma atividade pontual. As organizações devem estar comprometidas em ajudar seus
membros a se adaptarem e se desenvolverem em suas funções e a se engajarem na cultura
organizacional de forma eficaz.

Táticas para a socialização de papéis e o continuum conservação-inovação.

A socialização é o processo pelo qual os indivíduos aprendem e internalizam as normas, valores,
crenças e comportamentos que são considerados apropriados em um determinado contexto social.
A socialização de novos papéis no ambiente organizacional pode ser facilitada por meio de diversas
táticas. Algumas das principais táticas incluem:
Orientação: fornecer informações sobre a organização, a cultura, as políticas e procedimentos, as
expectativas de desempenho e comportamento e as oportunidades de desenvolvimento.
Mentoria: fornecer orientação e apoio personalizado por meio de um mentor experiente na
organização.
Treinamento: fornecer treinamento em habilidades técnicas específicas, bem como treinamento em
comunicação, liderança e outras habilidades comportamentais.
Rotação de trabalho: permitir que os novos membros da equipe experimentem diferentes funções
e departamentos para que possam entender melhor a organização e como as diferentes funções
trabalham juntas.
Trabalho em equipe: incentivar o trabalho em equipe e a colaboração para que os novos membros
da equipe possam construir relacionamentos interpessoais positivos e aprender uns com os outros.
Feedback: fornecer feedback construtivo regularmente para ajudar os novos membros da equipe a
entenderem como estão se saindo e como podem melhorar.
Outro aspecto importante da socialização de papéis é o continuum conservação-inovação. O
continuum conservação-inovação refere-se à tensão que as organizações enfrentam entre a
necessidade de manter a estabilidade e a consistência (conservação) e a necessidade de se
adaptar e inovar para acompanhar as mudanças no ambiente externo (inovação).
A socialização de novos membros da equipe pode ser afetada pelo continuum conservação-
inovação. Por exemplo, se uma organização valoriza a conservação mais do que a inovação, pode
ser mais difícil para os novos membros da equipe trazer novas ideias e abordagens para a
organização. Por outro lado, se uma organização valoriza a inovação mais do que a conservação,
pode ser mais difícil para os novos membros da equipe se adaptarem à cultura organizacional
estabelecida.
Para superar essa tensão, as organizações devem equilibrar a necessidade de manter a
estabilidade e a consistência com a necessidade de se adaptar e inovar. Isso pode ser feito, por
exemplo, incentivando a diversidade e a inclusão, criando um ambiente de trabalho que promova
a colaboração e o aprendizado contínuo, e incentivando os membros da equipe a experimentar
novas abordagens e ideias.
Existem várias formas de socialização, cada uma com suas próprias características e objetivos.
Abaixo estão algumas delas:
Socialização coletiva: É a socialização que ocorre em grupo, onde o indivíduo aprende os valores
e normas de um determinado grupo social.
Socialização individual: É a socialização que ocorre de forma individual, através da interação do
indivíduo com o ambiente que o cerca.
Socialização sequencial: É a socialização que ocorre em etapas, onde o indivíduo passa por
diferentes fases de socialização.
Socialização aleatória: É a socialização que ocorre de forma casual, através de experiências
fortuitas ou acidentais.
Socialização serial: É a socialização que ocorre através de uma sequência de eventos ou atividades
que levam o indivíduo a aprender determinados valores e normas.
Socialização disjuntiva: É a socialização que ocorre de forma fragmentada, onde o indivíduo
aprende valores e normas de diferentes fontes, sem que haja uma conexão entre elas.
Socialização destruinte: É a socialização que ocorre quando os valores e normas que o indivíduo
aprendeu em um contexto social são confrontados e desafiados em outro contexto social.
Socialização investidora: É a socialização que ocorre quando o indivíduo recebe uma carga
emocional positiva em relação aos valores e normas que está aprendendo, tornando-os mais
significativos e duradouros.
Cada uma dessas formas de socialização pode ter um papel importante na formação dos valores,
crenças e comportamentos de um indivíduo e na sua adaptação aos diferentes contextos sociais.
O conhecimento dessas formas de socialização pode ajudar a compreender como os indivíduos se
adaptam e se integram em diferentes grupos e organizações.

Teoria de relações interpessoais de Kurt Lewin.

A teoria de relações interpessoais de Kurt Lewin, também conhecida como teoria de dinâmica de
grupo, foi desenvolvida na década de 1940 e teve como objetivo investigar a influência das relações
interpessoais no comportamento individual e grupal.
De acordo com essa teoria, as relações interpessoais são cruciais para a formação e manutenção
dos grupos, influenciando diretamente a dinâmica e o desempenho do grupo. Segundo Lewin,
existem três fatores que influenciam as relações interpessoais e a dinâmica dos grupos:
Atração interpessoal: Refere-se à tendência de os indivíduos se aproximarem e formarem vínculos
com pessoas que possuem características semelhantes ou que admiram. A atração interpessoal
pode influenciar a coesão do grupo e a motivação dos seus membros.
Comunicação: Refere-se ao fluxo de informações entre os membros do grupo. A comunicação
eficaz é crucial para a coordenação de esforços e para a tomada de decisões em grupo. Lewin
também destacou a importância da clareza e da precisão na comunicação para evitar mal-
entendidos e conflitos.
Normas: Refere-se às regras, valores e expectativas compartilhados pelos membros do grupo. As
normas podem influenciar o comportamento dos membros do grupo e a conformidade com as
decisões do grupo. Lewin argumentou que as normas devem ser claras e compreendidas por todos
os membros do grupo para evitar conflitos e mal-entendidos.
Lewin também desenvolveu o conceito de liderança democrática, onde o líder é visto como um
facilitador da participação dos membros do grupo na tomada de decisões e na resolução de
problemas. Esse tipo de liderança foi considerado mais eficaz do que a liderança autocrática, onde
o líder toma todas as decisões sem a participação dos membros do grupo.
A teoria de relações interpessoais de Kurt Lewin teve uma grande influência no desenvolvimento
de outras teorias e modelos de comportamento grupal e liderança, tornando-se uma referência
importante na área de psicologia social e organizacional.
A teoria do campo social, também desenvolvida por Kurt Lewin, é uma teoria ampla que explora as
interações entre o indivíduo e o grupo dentro do contexto social mais amplo. A teoria parte da
premissa de que o comportamento humano é influenciado por um campo de forças, que é composto
por elementos internos e externos ao indivíduo.
Segundo a teoria do campo social, o comportamento humano é determinado pela interação entre
o indivíduo e o ambiente, ou seja, as forças internas e externas atuam juntas para moldar o
comportamento. O ambiente social inclui tanto o grupo em que o indivíduo está inserido quanto o
contexto mais amplo em que o grupo está localizado.
Lewin argumentou que o comportamento humano é moldado pela tensão entre os desejos e
necessidades individuais e as pressões e expectativas do grupo e do ambiente social. Ele afirmou
que as mudanças no comportamento podem ser alcançadas alterando-se as forças que atuam no
campo social. Isso significa que, para mudar o comportamento individual, é preciso mudar as
normas e expectativas do grupo, bem como as influências externas que moldam o comportamento.
A teoria do campo social destaca a importância da compreensão das dinâmicas de grupo e das
influências sociais no comportamento humano. Ela sugere que as interações entre o indivíduo e o
grupo são complexas e dinâmicas e que a mudança pode ser alcançada através da compreensão
e da mudança das forças que atuam no campo social.

Necessidades Sociais
As necessidades sociais são uma classe de necessidades psicológicas que se referem às relações
sociais e à interação com outras pessoas. Existem três necessidades sociais básicas identificadas
por William Schutz: inclusão, controle e afeição.
A necessidade de inclusão se refere à necessidade que as pessoas têm de ser aceitas e incluídas
em grupos sociais. Isso inclui a necessidade de ser reconhecido, ser ouvido e se sentir valorizado
pelos outros.
A necessidade de controle se refere à necessidade que as pessoas têm de sentir que têm algum
controle ou influência sobre o ambiente ao seu redor. Isso pode incluir ter autoridade ou
responsabilidade por projetos, tarefas ou equipes, bem como ter a capacidade de tomar decisões
importantes.
A necessidade de afeição se refere à necessidade que as pessoas têm de ser amadas e apreciadas
pelos outros. Isso inclui a necessidade de amor, afeto, intimidade e amizade.
Além dessas três necessidades sociais básicas, existem outras considerações importantes para o
comportamento humano em sociedade, como a equidade e as comparações sociais. A equidade
se refere à justiça distributiva, ou seja, a consistência e a formalidade no tratamento das pessoas.
As comparações sociais são as avaliações que as pessoas fazem de si mesmas em relação aos
outros, levando em conta as normas sociais e os padrões de comportamento.
Outra importante consideração em relação às necessidades sociais é a justiça interacional, que se
refere à sensibilidade social, explicação e empatia que as pessoas têm umas pelas outras. Isso
envolve a capacidade de entender as emoções e perspectivas dos outros e responder de maneira
apropriada, mostrando consideração e respeito.
Em resumo, a teoria do campo social de Lewin enfatiza a importância das interações entre o
indivíduo e o grupo e sugere que o comportamento humano é influenciado por forças internas e
externas ao indivíduo. A teoria destaca a necessidade de compreender e mudar as normas e
expectativas do grupo e do ambiente social para promover a mudança no comportamento
individual.
Comportamento Humano nas organizações.

Resumo Semana 5

Cultura e as definições de Edward Burnett Tyler

A cultura é um conceito amplo que se refere ao conjunto de crenças, valores, costumes, tradições,
comportamentos e práticas compartilhadas por um grupo de pessoas. A cultura é aprendida e
transmitida de geração em geração e é uma das principais formas pelas quais os seres humanos
dão sentido ao mundo e se relacionam com ele.
Edward Burnett Tyler foi um antropólogo britânico que é frequentemente considerado o fundador
da antropologia cultural. Ele nasceu em 1832 em Londres e estudou literatura clássica e direito na
Universidade de Oxford. Ele se tornou interessado em antropologia depois de ler os trabalhos de
Johann Jakob Bachofen e Lewis Henry Morgan.
Tyler foi um dos primeiros antropólogos a estudar a cultura em si mesma e a desenvolver uma
teoria da evolução cultural. Em seu livro "Primitive Culture", publicado em 1871, ele definiu cultura
como "todo aquele complexo que inclui conhecimentos, crenças, arte, moral, leis, costumes e todas
as outras capacidades e hábitos adquiridos pelo homem como membro da sociedade".
Ele argumentou que a cultura evoluiu ao longo do tempo, passando por estágios primitivos até a
civilização. Ele também propôs a ideia de "sobrevivência cultural", que se refere à persistência de
práticas e crenças culturais em face das mudanças sociais e tecnológicas.
Além de seus trabalhos sobre cultura, Tyler também estudou religião e mitologia. Ele foi um dos
primeiros antropólogos a argumentar que a religião era uma forma de explicar o mundo natural e
as experiências humanas, e que as crenças religiosas evoluíram ao longo do tempo.
Tyler foi um dos membros fundadores da Associação Antropológica em 1871 e atuou como seu
presidente de 1882 a 1884. Ele morreu em 1917, deixando para trás uma importante contribuição
para o desenvolvimento da antropologia cultural. Seu trabalho foi muito influente e inspirou muitos
outros antropólogos a seguir seus passos no estudo da cultura e da evolução cultural.
A cultura pode ser apreendida de duas formas: assistemática e sistemática. A apreensão
assistemática da cultura é a maneira pela qual as pessoas aprendem sobre as práticas e valores
culturais ao longo da vida cotidiana, através da observação e da participação nas atividades e
interações sociais. Esse processo é geralmente não intencional e não estruturado, e é moldado por
uma variedade de fatores, como a família, a educação, a mídia e a religião.
Por outro lado, a apreensão sistemática da cultura envolve a aprendizagem formal e estruturada
dos aspectos da cultura, como a história, a linguagem, a religião, as artes e a filosofia. Esse
processo geralmente ocorre em instituições como escolas, universidades e instituições culturais, e
é mediado por especialistas em cada uma dessas áreas.
Independentemente da forma como a cultura é apreendida, ela possui algumas características
gerais que a distinguem de outras formas de comportamento humano. Algumas dessas
características incluem:
A cultura é compartilhada por um grupo de pessoas: a cultura é aprendida e transmitida de geração
em geração dentro de um grupo social específico, como uma comunidade, uma nação ou uma
organização.
A cultura é simbólica: a cultura é composta por símbolos, como a linguagem, os gestos e os
artefatos, que são usados para representar significados e ideias.
A cultura é adaptativa: a cultura permite que as pessoas se adaptem ao ambiente físico e social
em que vivem, fornecendo soluções para problemas e desafios específicos.
A cultura é dinâmica: a cultura está em constante mudança e evolução, refletindo as mudanças nas
condições sociais, econômicas, políticas e tecnológicas.
A cultura é integrada: a cultura é composta por muitos elementos interconectados, como valores,
crenças, práticas e instituições, que formam um sistema coeso e interdependente.
Essas características gerais da cultura ajudam a definir e distinguir a cultura como um fenômeno
complexo e multifacetado, que influencia e é influenciado pelo comportamento humano em muitos
níveis.

Capital Cultural
Pierre Bourdieu foi um sociólogo francês que dedicou sua carreira ao estudo da estrutura social,
das desigualdades e do poder simbólico. Um dos conceitos-chave desenvolvidos por Bourdieu foi
o de capital cultural, que se refere aos recursos culturais que uma pessoa possui e que podem ser
usados para obter vantagens sociais e econômicas.
De acordo com Bourdieu, o capital cultural pode ser dividido em três tipos: o capital cultural
incorporado, o capital cultural objetivado e o capital cultural institucionalizado.
O capital cultural incorporado se refere ao conhecimento e às habilidades que uma pessoa adquire
ao longo da vida, como a capacidade de ler e escrever, o domínio de uma língua estrangeira, a
habilidade de tocar um instrumento musical ou a compreensão de conceitos matemáticos
avançados. Esse tipo de capital cultural é internalizado na pessoa, tornando-se parte de sua
identidade e de sua forma de pensar e agir no mundo.
O capital cultural objetivado se refere aos objetos culturais que uma pessoa possui, como livros,
obras de arte, instrumentos musicais e tecnologia avançada. Esses objetos podem ser usados
como símbolos de prestígio e status, mas também podem ser usados para ampliar o capital cultural
incorporado de uma pessoa, fornecendo-lhe acesso a informações e conhecimentos valiosos.
Por fim, o capital cultural institucionalizado se refere às credenciais formais que uma pessoa possui,
como diplomas acadêmicos, certificações profissionais e prêmios culturais. Essas credenciais
podem ser usadas como prova da competência e do valor de uma pessoa em uma determinada
área, mas também podem ser usadas para excluir aqueles que não possuem essas credenciais.
Segundo Bourdieu, o capital cultural não é distribuído igualmente na sociedade, mas é acumulado
por aqueles que possuem mais recursos econômicos e sociais. Assim, o capital cultural pode ser
usado como uma forma de reproduzir as desigualdades e as hierarquias sociais, perpetuando as
vantagens dos grupos privilegiados em detrimento dos grupos menos favorecidos.
O conceito de capital cultural de Bourdieu tem sido amplamente utilizado na sociologia e em outras
disciplinas para entender as desigualdades sociais e educacionais, bem como para informar
políticas públicas que buscam reduzir essas desigualdades e promover a igualdade de
oportunidades.

Distinção entre cultura organizacional e os demais tipos de cultura.

A cultura pode ser definida como o conjunto de valores, crenças, normas, costumes, tradições e
artefatos que são compartilhados por um grupo de pessoas e que orientam seu comportamento e
suas interações sociais. Esse conceito pode ser aplicado a diferentes contextos, incluindo
organizações, sociedades, grupos étnicos, entre outros.
A cultura organizacional é um tipo específico de cultura que se desenvolve em organizações e que
influencia a forma como as pessoas se comportam e interagem dentro da empresa. A cultura
organizacional é influenciada pelos valores e objetivos da empresa, pelas práticas de gestão
adotadas, pelas crenças e expectativas dos funcionários, e pelas interações sociais que ocorrem
no ambiente de trabalho.
Diferentemente da cultura nacional ou étnica, que se desenvolve ao longo de séculos e é
transmitida de geração em geração, a cultura organizacional é mais fluida e pode ser moldada e
influenciada pela liderança da empresa e pelas mudanças no ambiente externo.
Além da cultura organizacional, existem outros tipos de cultura, como a cultura popular, que se
refere às expressões artísticas e culturais de uma sociedade em geral; a cultura de consumo, que
se refere aos valores e comportamentos relacionados ao consumo de produtos e serviços; e a
cultura política, que se refere às crenças e valores relacionados à política e ao poder.
Enquanto a cultura organizacional é específica de uma empresa e se desenvolve a partir de sua
história, práticas e valores, os outros tipos de cultura se referem a fenômenos mais amplos e
abrangem um conjunto maior de pessoas e comportamentos. A cultura organizacional é importante
para as empresas, pois pode afetar o desempenho, a produtividade, a satisfação e o engajamento
dos funcionários. Por isso, muitas empresas se esforçam para desenvolver e manter uma cultura
organizacional positiva e alinhada com seus objetivos e valores.

Apreensão de cultura Schein.

Edgar Schein, um dos principais teóricos da cultura organizacional, propôs que a cultura pode ser
aprendida através de três níveis, que são:
Nível superficial: são os aspectos visíveis e palpáveis da cultura, como símbolos, artefatos, rituais,
cerimônias e histórias. Esses elementos podem ser facilmente observados e identificados por
pessoas de fora da organização, mas nem sempre são facilmente compreendidos.
Nível intermediário: é o nível das crenças e valores, que são mais difíceis de serem identificados e
compreendidos. As crenças são pressupostos e interpretações que os membros da organização
têm sobre a realidade, enquanto os valores são os critérios de julgamento que orientam o
comportamento dos indivíduos.
Nível profundo: é o nível mais profundo e inconsciente da cultura, que inclui os pressupostos
básicos e as premissas que são considerados tão verdadeiros que nem sequer são questionados
pelos membros da organização. Esses pressupostos estão enraizados na história, na tradição e na
experiência coletiva da organização e são difíceis de serem modificados.
Schein argumenta que é importante que os líderes da organização tenham uma compreensão
profunda dos três níveis da cultura para poderem mudá-la de forma eficaz. Enquanto as mudanças
no nível superficial podem ser mais fáceis de serem realizadas, as mudanças no nível intermediário
e profundo requerem um esforço maior e um compromisso mais profundo por parte dos membros
da organização.

Cultura dominante e subcultura no ambiente organizacional.

No ambiente organizacional, a cultura dominante refere-se ao conjunto de valores, crenças, normas
e práticas compartilhadas pela maioria dos membros da organização. É a cultura que prevalece na
empresa e que é transmitida de geração em geração de funcionários, moldando a maneira como
as coisas são feitas e como as pessoas interagem entre si. A cultura dominante geralmente é
estabelecida pelos fundadores da empresa e pelos líderes que exercem influência significativa na
organização.
Por outro lado, uma subcultura é um conjunto de valores, crenças, normas e práticas que diferem
da cultura dominante e que são compartilhados por um grupo menor de membros da organização.
As subculturas geralmente se formam em torno de interesses ou características compartilhados,
como departamento, posição hierárquica, gênero, idade, etnia, entre outros. As subculturas podem
ser uma fonte de força e coesão para os membros do grupo, mas também podem criar conflitos e
divisões dentro da organização.
É importante que os líderes da organização estejam cientes das subculturas existentes e entendam
como elas podem afetar o desempenho da empresa e o ambiente de trabalho. Às vezes, as
subculturas podem ser benéficas para a organização, fornecendo ideias inovadoras ou uma visão
alternativa. No entanto, se as subculturas forem muito divergentes da cultura dominante, podem
criar problemas de comunicação, coordenação e cooperação entre os membros da organização.

Papéis da cultura no ambiente organização e os meios de transmissão.

A cultura organizacional pode assumir diversas funções nas organizações, como:
Orientação: a cultura pode ajudar a orientar e guiar os comportamentos dos membros da
organização, definindo o que é aceitável e o que não é.
Identidade: a cultura pode fornecer uma identidade comum aos membros da organização,
ajudando-os a se identificar como parte de um grupo maior.
Coesão: a cultura pode promover a coesão e a unidade entre os membros da organização,
criando um senso de pertencimento e solidariedade.
Controle: a cultura pode ser usada como um meio de controle, incentivando os membros da
organização a se conformarem com as normas e valores estabelecidos.
Os meios de transmissão cultural são os métodos pelos quais a cultura é transmitida de uma
geração para outra na organização. Os principais meios de transmissão cultural são:
Cerimônias: eventos formais que marcam ocasiões importantes na vida da organização, como
inaugurações, premiações, entre outros.
Ritos: são as práticas e comportamentos que são realizados regularmente pelos membros da
organização, como reuniões de equipe, avaliações de desempenho, entre outros.
Rituais: são práticas que têm um significado simbólico para os membros da organização, como a
celebração do aniversário da empresa, a comemoração de uma grande conquista, entre outros.
Histórias: são as narrativas compartilhadas pelos membros da organização que refletem sua
história e cultura, ajudando a moldar a identidade da organização.
Mitos: são narrativas que explicam a origem ou significado de elementos importantes da cultura
da organização, como suas práticas e valores.
Heróis: são indivíduos que são valorizados e admirados pelos membros da organização por seu
desempenho exemplar ou por personificar os valores da organização.
Símbolos: são elementos visuais ou materiais que representam a cultura da organização, como
logotipos, slogans, uniformes, entre outros.
Linguagem: é a forma como a cultura é expressa verbalmente pelos membros da organização,
incluindo jargões, expressões idiomáticas, entre outros.
Esses meios de transmissão cultural podem ser usados pelos líderes da organização para moldar
e fortalecer a cultura da empresa, promover a identificação dos membros com a organização e
melhorar o desempenho da empresa.
O'Reilly, Chatman e Caldwell são autores que propuseram sete características básicas que
compõem a cultura organizacional. Essas características são:
Inovação e tomada de risco: a cultura organizacional com essa característica incentiva a inovação
e a experimentação, encorajando os membros a assumir riscos calculados para alcançar novas
ideias e soluções.
Atenção a detalhes: essa característica se refere à cultura organizacional que valoriza a precisão
e a qualidade do trabalho, enfatizando a importância de atenção aos detalhes para alcançar os
resultados desejados.
Orientação para resultados: a cultura organizacional orientada para resultados enfatiza a
importância de alcançar metas e objetivos, colocando um forte foco em desempenho e resultados
tangíveis.
Orientação para pessoas: essa característica se refere à cultura organizacional que valoriza as
pessoas como um recurso importante da organização, priorizando o bem-estar dos membros e
incentivando a colaboração e o trabalho em equipe.
Orientação para equipe: essa característica se refere à cultura organizacional que valoriza a
colaboração e o trabalho em equipe, incentivando os membros a trabalhar juntos para alcançar os
objetivos da organização.
Agressividade: essa característica se refere à cultura organizacional que incentiva a competição e
a busca por sucesso, incentivando os membros a tomar iniciativas agressivas para alcançar os
objetivos da organização.
Estabilidade: essa característica se refere à cultura organizacional que valoriza a estabilidade e a
previsibilidade, encorajando a adoção de práticas e processos estabelecidos e a minimização de
riscos.
Essas características ajudam a entender como a cultura organizacional é moldada e quais valores
são enfatizados em uma organização. É importante destacar que cada organização pode ter uma
combinação diferente dessas características, o que pode afetar a forma como a cultura é percebida
pelos membros da organização e influenciar o comportamento e desempenho dos membros.

Cerimônias e ritos.
Ritos são ações simbólicas que ajudam a moldar e reforçar a cultura organizacional. Eles são
geralmente repetitivos, formais e com uma estrutura estabelecida, criando um senso de
continuidade e tradição na organização. As cerimônias são compostas por uma ou mais sequências
de ritos e são eventos formais que acontecem em um momento específico.
A seguir, estão listados alguns dos ritos mais comuns em organizações:
Rito de passagem: este rito marca a transição de um indivíduo de uma posição para outra na
organização, como a promoção de um funcionário ou a aposentadoria de um colega.
Rito de integração: este rito é projetado para integrar novos membros na cultura da organização,
geralmente envolvendo treinamento e orientação para os novos funcionários.
Rito de reforço: este rito é realizado para revitalizar a cultura organizacional e reenergizar os
membros, geralmente envolvendo eventos de celebração ou recompensas.
As cerimônias organizacionais são uma forma importante de transmitir e reforçar a cultura
organizacional, ajudando a criar um senso de comunidade e coesão entre os membros da
organização. Os ritos que compõem as cerimônias são uma parte fundamental do processo de
criação e manutenção da cultura organizacional.

Gestão da Cultura Organizacional.

A gestão da cultura organizacional envolve a gestão dos elementos culturais presentes em uma
organização, incluindo valores, normas, tradições e comportamentos compartilhados pelos
membros da equipe. A cultura organizacional é uma parte importante da identidade da organização
e pode afetar a forma como os funcionários trabalham, como os clientes são tratados e como a
organização é vista pela comunidade.
Os elementos culturais são considerados informações sociais, ou seja, são compartilhados entre
os membros da organização e influenciam a forma como os indivíduos se comportam e se
relacionam uns com os outros. Eles são transmitidos através da interação social, observação e
imitação, e podem ser influenciados por fatores externos, como políticas governamentais e
mudanças na sociedade.
Embora a gestão da cultura organizacional seja importante para garantir que a organização esteja
alinhada com seus valores e objetivos, é importante reconhecer que a cultura é uma construção
social complexa e não pode ser gerenciada de maneira direta ou controlada por meio de políticas
ou procedimentos. A cultura organizacional é influenciada por muitos fatores, incluindo o ambiente
externo, as experiências dos membros da organização e a história da organização, tornando
impossível controlá-la completamente.
No entanto, existem intervenções no desenvolvimento organizacional que podem ajudar a moldar
a cultura da organização, como o treinamento e desenvolvimento de funcionários, a seleção
cuidadosa de novos membros da equipe, a comunicação clara de valores e objetivos
organizacionais, a mudança de políticas e procedimentos para incentivar comportamentos
desejados, e a celebração de marcos e sucessos que reflitam os valores da organização. Essas
intervenções podem ajudar a moldar a cultura da organização e garantir que ela esteja alinhada
com seus objetivos e valores.

Mudanças organizacionais.
O desenvolvimento organizacional (DO) é uma abordagem de mudança planejada que visa
melhorar a eficácia e o desempenho organizacional, por meio da intervenção na cultura, estrutura
e processos da organização. A mudança organizacional é um processo necessário para que as
organizações se adaptem ao ambiente externo em constante mudança e garantam sua
sobrevivência e crescimento.
No entanto, a mudança organizacional pode enfrentar resistência dos funcionários e gerentes, que
podem se sentir ameaçados pela mudança ou não acreditar que a mudança seja necessária. A
resistência à mudança pode se manifestar de várias maneiras, como rejeição aberta, complacência,
comportamento passivo-agressivo e sabotagem.
Para lidar com a resistência à mudança, o DO utiliza uma abordagem participativa e colaborativa,
que envolve todos os membros da organização na identificação dos problemas e no
desenvolvimento de soluções. A comunicação clara e frequente, o treinamento e o desenvolvimento
de habilidades, a criação de um ambiente de confiança e apoio e a liderança eficaz são algumas
das estratégias que podem ser utilizadas para superar a resistência à mudança.
Além disso, o DO também enfatiza a importância da cultura organizacional para a mudança bem-
sucedida. A cultura pode ser um obstáculo à mudança se for incompatível com os objetivos da
mudança, ou pode ser um facilitador se estiver alinhada com os objetivos da mudança. Portanto, a
intervenção na cultura é uma parte fundamental do DO, que visa criar uma cultura de apoio à
mudança, com valores, crenças e comportamentos que incentivem a inovação, a aprendizagem e
a adaptação.

Processos de Mudança organizacional.

Os processos de mudança organizacional podem ser classificados em diferentes categorias,
dependendo do grau de participação e envolvimento dos colaboradores e do uso de estratégias
mais ou menos coercitivas. A seguir, apresentamos uma breve descrição de algumas dessas
categorias:
Educação: esse processo envolve a transmissão de informações sobre as mudanças planejadas e
os motivos por trás delas. É uma estratégia que busca conscientizar os colaboradores sobre a
necessidade de mudança e explicar os benefícios que a organização espera alcançar.
Participação: esse processo envolve a participação ativa dos colaboradores no planejamento e
implementação das mudanças. É uma estratégia que busca envolver os colaboradores no processo
de mudança e aumentar o seu comprometimento com os objetivos da organização.
Apoio da gerência: esse processo envolve o apoio da alta gerência às mudanças planejadas e a
sua demonstração de comprometimento com a sua implementação. É uma estratégia que busca
estabelecer uma liderança forte e visível para a mudança.
Barganha/incentivos: esse processo envolve a utilização de incentivos financeiros ou outras
recompensas para motivar os colaboradores a apoiar as mudanças planejadas. É uma estratégia
que busca alinhar os interesses dos colaboradores com os objetivos da organização.
Persuasão oculta: esse processo envolve a utilização de técnicas persuasivas para convencer os
colaboradores a apoiar as mudanças planejadas. É uma estratégia que pode ser vista como
manipulativa e que pode prejudicar a confiança dos colaboradores na liderança da organização.
Coerção: esse processo envolve o uso de força ou ameaças para garantir a implementação das
mudanças planejadas. É uma estratégia que pode ser vista como autoritária e que pode prejudicar
a motivação e o comprometimento dos colaboradores.
Cada processo de mudança organizacional tem seus prós e contras, e a escolha da estratégia mais
adequada dependerá do contexto da organização e dos objetivos da mudança. Em geral, os
processos que envolvem maior participação e envolvimento dos colaboradores tendem a ter
resultados mais positivos a longo prazo, pois aumentam o comprometimento e a motivação dos
colaboradores com os objetivos da organização.

Linhas gerais dos textos base:

O texto "Comportamento humano nas organizações" aborda o conceito de cultura organizacional e
sua importância para as organizações. São destacados os elementos que compõem a cultura,
como valores, normas, ritos e símbolos, e como eles influenciam o comportamento dos indivíduos
e das equipes. O texto também discute a transmissão da cultura organizacional e os diferentes
meios pelos quais ela pode ser aprendida, como a observação e o convívio no ambiente de
trabalho.
É ressaltada a importância da cultura organizacional como um diferencial competitivo e como um
elemento que pode impactar positiva ou negativamente a performance da empresa. Além disso, é
discutida a impossibilidade de gerir completamente a cultura organizacional, uma vez que ela é um
fenômeno social que se desenvolve de forma orgânica e dinâmica.
Por fim, são apresentadas algumas intervenções no desenvolvimento organizacional que podem
ser utilizadas para influenciar a cultura, como o treinamento e desenvolvimento, a comunicação e
a liderança. O texto destaca a importância da gestão da cultura organizacional para o sucesso das
empresas e para a promoção de um ambiente de trabalho saudável e produtivo.
O capítulo 14 do livro "Comportamento Organizacional" aborda a cultura, mudança e
desenvolvimento organizacional. Os autores discutem a importância da cultura organizacional na
determinação do comportamento dos membros da organização e como ela pode ser gerenciada
para promover a mudança organizacional. Eles apresentam os principais conceitos e definições
relacionados à cultura organizacional, incluindo subculturas e a diferença entre cultura forte e fraca.
Os autores destacam que a cultura organizacional pode ser uma fonte de vantagem competitiva
para as empresas, desde que seja bem gerenciada. Eles discutem os fatores que influenciam a
cultura organizacional, como os valores e crenças dos fundadores, a seleção de pessoal, a
socialização organizacional e as cerimônias e rituais.
Os autores também abordam a mudança organizacional e como ela pode ser promovida por meio
da gestão da cultura. Eles apresentam o modelo de Lewin de mudança organizacional e discutem
as etapas de descongelamento, mudança e recongelamento. Eles também discutem os desafios
da mudança organizacional, incluindo a resistência dos membros da organização à mudança.
Por fim, os autores apresentam o desenvolvimento organizacional como uma abordagem
sistemática para promover a mudança organizacional. Eles discutem as intervenções do
desenvolvimento organizacional, como o treinamento e desenvolvimento, a consulta e a equipe de
intervenção. Eles também destacam a importância da avaliação dos resultados do desenvolvimento
organizacional para medir o sucesso das intervenções.
Comportamento humano nas organizações (Capítulo 3) Neide Pérsico e Sonia Beatriz Bagatini
O texto aborda a importância da cultura organizacional no comportamento humano nas
organizações. Inicia explicando o que é cultura organizacional e sua relação com os valores,
crenças e normas compartilhados pelos membros da organização. O texto destaca que a cultura é
um elemento fundamental na identidade da organização e na construção de sua imagem perante
os stakeholders.
Além disso, o texto apresenta as funções da cultura organizacional, como a criação de identidade
e coesão entre os membros da organização, a transmissão de valores e normas, e a diferenciação
em relação a outras organizações.
O texto ainda aborda a questão da gestão da cultura organizacional, ressaltando que embora seja
impossível controlá-la completamente, é possível influenciá-la por meio de ações que promovam a
mudança cultural. São citadas algumas estratégias para gerir a cultura organizacional, como a
definição de valores e missão claros, a criação de um clima organizacional positivo e o incentivo à
inovação.
Por fim, o texto destaca a importância da cultura organizacional para o sucesso da organização e
para a satisfação e motivação dos funcionários.
Comportamento Humano nas Organizações.

Resumo Semana 6.

Clima organizacional, variáveis relacionadas.

Clima organizacional é um conceito que se refere ao ambiente psicológico e emocional percebido
pelos indivíduos dentro de uma organização. É a atmosfera geral que prevalece no local de
trabalho, influenciada pelas atitudes, crenças, valores, normas e comportamentos compartilhados
pelos membros da organização.
O clima organizacional é formado por uma série de variáveis que podem afetar a percepção e a
experiência dos funcionários no ambiente de trabalho. Algumas das principais variáveis do clima
organizacional incluem:
Comunicação: Refere-se à qualidade e efetividade da comunicação dentro da organização. Isso
inclui a comunicação entre líderes e subordinados, colegas de trabalho e diferentes níveis
hierárquicos. Uma comunicação aberta, clara e transparente geralmente contribui para um clima
organizacional positivo.
Liderança: O estilo de liderança adotado pelos gestores tem um impacto significativo no clima
organizacional. Líderes que são inspiradores, apoiadores, que promovem a participação dos
funcionários e fornecem orientação adequada geralmente contribuem para um clima positivo. Por
outro lado, líderes autoritários, que não valorizam a opinião dos funcionários e não fornecem
suporte podem criar um clima negativo.
Cultura organizacional: Refere-se aos valores, crenças, normas e práticas compartilhados pelos
membros da organização. Uma cultura organizacional positiva promove a colaboração, o respeito,
a ética, a inovação e a aprendizagem contínua. A cultura também pode influenciar o grau de
flexibilidade, adaptabilidade e orientação para resultados da organização.
Reconhecimento e recompensas: O reconhecimento adequado e as recompensas justas por um
trabalho bem-feito são variáveis importantes do clima organizacional. A falta de reconhecimento ou
recompensas insatisfatórias podem gerar insatisfação e desmotivação nos funcionários.
Relações interpessoais: O relacionamento entre os membros da organização afeta diretamente o
clima organizacional. Relações positivas, respeitosas e colaborativas entre colegas de trabalho
promovem um clima organizacional saudável, enquanto conflitos, competição excessiva e falta de
cooperação podem criar um clima negativo.
Autonomia e participação: A percepção de autonomia e a oportunidade de participar de decisões e
processos organizacionais podem afetar o clima. Funcionários que têm voz e influência em seu
trabalho e nas decisões da empresa geralmente experimentam um clima positivo.
Suporte organizacional: O suporte oferecido pela organização aos funcionários também é uma
variável importante. Isso inclui o suporte emocional, a disponibilidade de recursos adequados, o
equilíbrio entre trabalho e vida pessoal, bem como a promoção do desenvolvimento profissional e
oportunidades de crescimento.
Essas são apenas algumas das principais variáveis do clima organizacional, e é importante
considerar que elas podem variar de acordo com cada organização e contexto específico.
Compreender e gerenciar essas variáveis é fundamental para criar um clima organizacional
saudável e positivo, promovendo o bem estar dos funcionários e o desempenho da organização
como um todo. Um clima organizacional saudável incentiva a motivação, o engajamento, a
criatividade e a colaboração entre os membros da equipe.
Ao compreender e gerenciar as variáveis do clima organizacional, os gestores podem implementar
estratégias eficazes para melhorar o ambiente de trabalho. Isso pode envolver a promoção de uma
cultura de comunicação aberta e transparente, o estabelecimento de práticas de liderança
participativa, a implementação de programas de reconhecimento e recompensa, a promoção de
relacionamentos interpessoais saudáveis e a criação de oportunidades de desenvolvimento e
crescimento para os funcionários.
Além disso, a condução regular de pesquisas de clima organizacional, como mencionado
anteriormente, é uma ferramenta valiosa para monitorar e avaliar o clima ao longo do tempo. Essas
pesquisas fornecem dados quantitativos e qualitativos que podem ser utilizados para identificar
áreas de melhoria, detectar tendências, comparar diferentes departamentos ou grupos e tomar
medidas corretivas.
No entanto, é importante lembrar que a melhoria do clima organizacional não é um processo
isolado. Requer um compromisso contínuo por parte da liderança e de toda a organização. É
fundamental envolver os funcionários no processo, ouvindo suas opiniões, levando em
consideração suas preocupações e envolvendo-os na busca de soluções. Uma abordagem
participativa e colaborativa é essencial para criar um clima organizacional positivo e sustentável.
Compreender as variáveis do clima organizacional, conduzir pesquisas apropriadas e implementar
ações efetivas são passos fundamentais para promover um clima organizacional saudável. Ao
cultivar um ambiente de trabalho positivo, as organizações podem criar condições propícias para o
bem-estar dos funcionários, aumentar a satisfação, o engajamento e a produtividade, além de atrair
e reter talentos qualificados.

Pesquisa de Clima Organizacional.

As pesquisas de clima organizacional são uma ferramenta comumente utilizada para avaliar a
percepção dos funcionários em relação ao clima existente na organização. Essas pesquisas
fornecem insights valiosos sobre o ambiente de trabalho, as práticas organizacionais e as áreas
que precisam de melhorias. Uma das técnicas mais amplamente utilizadas para conduzir pesquisas
de clima organizacional é a escala Likert.
A escala Likert é uma escala de resposta que permite aos participantes indicar seu nível de
concordância ou discordância em relação a uma série de afirmações. Ela é composta por uma série
de declarações relacionadas ao clima organizacional, e os funcionários são solicitados a selecionar
uma resposta em uma escala de cinco ou sete pontos, variando de "discordo totalmente" a
"concordo totalmente". As respostas são pontuadas numericamente e, ao final, os resultados são
analisados para identificar tendências e áreas-chave de melhoria.

A escala Likert.
A Escala Likert é uma das escalas mais comumente usadas na pesquisa social e organizacional
para medir atitudes, percepções e opiniões dos indivíduos em relação a diferentes variáveis. Ela
permite que os participantes respondam a afirmações usando uma escala de múltiplos pontos,
geralmente variando de "discordo totalmente" a "concordo totalmente".
Na análise do clima e cultura organizacional, a Escala Likert pode ser aplicada para medir a
percepção dos funcionários em relação a várias dimensões relevantes, como comunicação,
liderança, trabalho em equipe, reconhecimento, oportunidades de desenvolvimento, equilíbrio entre
trabalho e vida pessoal, entre outros. Aqui está um exemplo de como a Escala Likert pode ser
usada na análise do clima e cultura organizacional:

Comunicação:
Discordo totalmente
Discordo
Neutro
Concordo
Concordo totalmente
Exemplo de afirmação: "A comunicação na nossa organização é clara e eficaz."
Liderança:
Discordo totalmente
Discordo
Neutro
Concordo
Concordo totalmente
Exemplo de afirmação: "Nossos líderes demonstram habilidades de liderança eficazes e inspiram
confiança na equipe."
Trabalho em equipe:
Discordo totalmente
Discordo
Neutro
Concordo
Concordo totalmente
Exemplo de afirmação: "Existe um bom espírito de colaboração e cooperação entre os membros
da equipe."
Os participantes da pesquisa são solicitados a indicar seu nível de concordância com cada
afirmação, selecionando a opção que melhor representa sua percepção. As respostas são então
codificadas numericamente para fins de análise estatística. Pode-se calcular uma média das
respostas para cada dimensão avaliada, obtendo assim uma medida quantitativa do nível de
percepção dos funcionários em relação ao clima e cultura organizacional.
Por exemplo, se em uma pesquisa de clima organizacional um funcionário responder "Concordo"
para a afirmação sobre comunicação, "Concordo totalmente" para a afirmação sobre liderança e
"Neutro" para a afirmação sobre trabalho em equipe, as respostas podem ser atribuídas às
seguintes pontuações: comunicação = 4, liderança = 5, trabalho em equipe = 3. A partir dessas
pontuações, pode-se calcular uma média para cada dimensão e obter uma visão geral do clima e
cultura organizacional em relação a essas áreas específicas.
A análise dos resultados obtidos com a Escala Likert pode revelar padrões, tendências e áreas de
melhoria no clima e cultura organizacional. Por exemplo, se a média de pontuação em comunicação
for baixa, pode indicar a necessidade de melhorar os canais de comunicação interna e a
transparência nas informações. Esses insights são valiosos para orientar os esforços de melhoria
e implementar ações específicas para criar um clima organizacional mais saudável e positivo.
No entanto, é importante considerar que a Escala Likert é apenas uma ferramenta na análise do
clima e cultura organizacional. Ela deve ser complementada com outras formas de coleta de dados,
como entrevistas, grupos focais e observações diretas, para obter uma compreensão mais
completa e aprofundada do ambiente organizacional.
Ao construir uma pesquisa de clima organizacional usando a escala Likert, é importante considerar
os seguintes passos:
Defina os objetivos da pesquisa: Determine claramente o propósito da pesquisa e os aspectos
específicos do clima organizacional que deseja avaliar. Por exemplo, você pode focar na
comunicação, liderança, reconhecimento ou outras variáveis relevantes.
Elabore as afirmações: Crie uma lista de afirmações ou declarações relacionadas ao clima
organizacional que abordem os aspectos identificados nos objetivos. Essas afirmações devem ser
claras, objetivas e evitar ambiguidades. É recomendável que uma combinação de afirmações
positivas e negativas seja incluída para obter uma visão mais abrangente.
Estruture a escala de resposta: Determine a escala de resposta que será usada. A escala Likert de
cinco pontos é comumente usada, variando de "discordo totalmente" a "concordo totalmente". Você
também pode optar por uma escala de sete pontos para maior granularidade nas respostas.
Crie um questionário: Organize as afirmações e a escala de resposta em um questionário
estruturado. É recomendável agrupar as afirmações por temas relacionados para facilitar a análise
posterior.
Pilote a pesquisa: Realize um piloto da pesquisa com um pequeno grupo de funcionários para
verificar a clareza das afirmações e a funcionalidade do questionário. Faça ajustes, se necessário,
antes de administrá-la a todo o público-alvo.
Administre a pesquisa: Distribua o questionário aos funcionários. Isso pode ser feito por meio de
formulários online, e-mail ou em formato impresso, dependendo da preferência e da logística da
organização. É importante garantir a confidencialidade e anonimato das respostas para incentivar
a franqueza.
Analise os resultados: Uma vez que a pesquisa tenha sido concluída, analise os dados coletados.
Calcule as médias das respostas em cada afirmação e identifique as áreas de força e fraqueza.
Também é possível realizar análises estatísticas mais avançadas, como análise de cluster, para
identificar perfis diferentes de funcionários com percepções semelhantes.
Além da escala Likert, existem outras escalas e formas de conduzir pesquisas de clima
organizacional. Alguns exemplos incluem:
Escala de classificação: Os funcionários são solicitados a classificar diferentes aspectos do clima
organizacional em uma escala de importância ou satisfação, por exemplo, de 1 a 5.
Entrevistas individuais: Realização de entrevistas individuais com os funcionários para obter uma
compreensão mais aprofundada de suas percepções sobre o clima organizacional. Essa
abordagem permite a exploração de questões específicas e o esclarecimento de respostas.
Grupos focais: Reuniões de grupos focais com um pequeno grupo de funcionários para discutir
abertamente suas opiniões e experiências sobre o clima organizacional. Essa técnica facilita a troca
de ideias e permite uma compreensão mais rica das percepções dos funcionários.
Observação direta: Observação do ambiente de trabalho e interações entre os funcionários para
avaliar o clima organizacional. Isso pode ser feito por meio de observação não participante ou
participante, dependendo do contexto.
A escolha da escala e do método de pesquisa dependerá dos recursos disponíveis, da cultura
organizacional e dos objetivos específicos da pesquisa. É importante adaptar a abordagem para
melhor se adequar às necessidades da organização e garantir a validade e a confiabilidade dos
resultados.

Aplicando Instrumentos de avaliação do Clima Organizacional.

A aplicação de instrumentos de avaliação do clima organizacional é uma etapa fundamental para
obter dados e informações sobre a percepção dos funcionários em relação ao ambiente de trabalho.
Existem várias abordagens e métodos para aplicar esses instrumentos, e aqui estão algumas
considerações importantes:
Escolha do instrumento adequado: Existem diferentes instrumentos disponíveis para avaliar o clima
organizacional, como questionários, entrevistas estruturadas, grupos focais e observações diretas.
A escolha do instrumento deve ser baseada nos objetivos da avaliação, nos recursos disponíveis
e nas preferências da organização.
Anonimato e confidencialidade: Para obter respostas honestas e genuínas, é fundamental garantir
o anonimato e a confidencialidade das respostas dos funcionários. Isso promove a sinceridade e a
franqueza nas respostas, permitindo uma avaliação mais precisa do clima organizacional.
Comunicação clara e transparente: Ao aplicar os instrumentos de avaliação, é importante
comunicar claramente aos funcionários o propósito da avaliação, a importância de sua participação
e como as informações serão utilizadas. Isso ajuda a criar confiança e aumenta a taxa de
participação.
Amostragem representativa: Para obter resultados representativos, é necessário garantir que a
amostra de funcionários selecionada para participar da avaliação seja representativa da
organização como um todo. Isso significa incluir funcionários de diferentes departamentos, níveis
hierárquicos, gêneros, idades, etc.
Escolha adequada de escalas e perguntas: Se estiver usando questionários, é importante
selecionar escalas e formular perguntas que sejam relevantes e adequadas ao contexto da
organização. Utilizar escalas Likert, como discutido anteriormente, pode ser uma opção popular
devido à sua facilidade de uso e análise.
Treinamento dos avaliadores: Se a avaliação envolver entrevistas ou observações diretas, é
essencial treinar os avaliadores para que eles apliquem o instrumento de forma consistente e
objetiva. Isso ajuda a minimizar vieses e inconsistências nos dados coletados.
Análise e interpretação dos resultados: Após a coleta dos dados, é necessário realizar uma análise
cuidadosa para identificar tendências, padrões e áreas de melhoria. É importante interpretar os
resultados levando em consideração o contexto específico da organização e envolver as partes
interessadas na análise e discussão dos resultados.
Feedback e ação: Por fim, é crucial fornecer feedback aos funcionários sobre os resultados da
avaliação do clima organizacional. Isso demonstra o compromisso da organização em abordar as
questões identificadas e promover melhorias. Com base nos resultados, ações concretas devem
ser tomadas para abordar os aspectos problemáticos e promover um clima organizacional mais
saudável.
A aplicação de instrumentos de avaliação do clima organizacional é um processo contínuo, e é
importante realizar avaliações periódicas para acompanhar as mudanças ao longo do tempo e
garantir que as ações tomadas estejam tendo impacto positivo.
Processos de Melhoria do Clima Organizacional
Para conduzir processos que levem à melhoria do clima organizacional, é necessário adotar uma
abordagem abrangente e sistemática. Aqui estão algumas formas de conduzir esse processo:
Análise e diagnóstico: Realizar uma análise aprofundada do clima organizacional por meio de
pesquisas, entrevistas, observações e análise de dados. Isso envolve identificar áreas de força e
fraqueza, entender as percepções e preocupações dos funcionários e obter insights sobre os
principais fatores que influenciam o clima.
Envolvimento e comunicação: Envolver os funcionários desde o início é fundamental para garantir
que suas vozes sejam ouvidas e que eles se sintam parte do processo de melhoria do clima.
Comunicar de forma clara os objetivos, o propósito e o plano de ação para a melhoria do clima,
estabelecendo um diálogo aberto e transparente.
Definição de metas e prioridades: Com base na análise do clima organizacional, definir metas e
prioridades claras para a melhoria. Identificar as áreas críticas que requerem atenção imediata e
estabelecer metas mensuráveis e realistas.
Ações corretivas: Implementar ações corretivas para abordar as áreas problemáticas identificadas.
Isso pode envolver melhorias na comunicação, programas de treinamento e desenvolvimento,
revisão de políticas e práticas, mudanças na liderança ou na cultura organizacional, entre outros.
Envolvimento da liderança: A liderança desempenha um papel crucial na criação de um clima
organizacional saudável. Os líderes devem estar comprometidos e engajados no processo de
melhoria do clima, demonstrando comportamentos coerentes com os valores e a cultura desejados.
Eles devem agir como modelos e facilitadores da mudança.
Monitoramento e feedback: Implementar mecanismos de monitoramento contínuo do clima
organizacional para acompanhar o progresso e ajustar as ações, se necessário. Fornecer feedback
regular aos funcionários sobre as medidas tomadas e os resultados alcançados, criando um ciclo
de aprendizado e melhoria contínua.
Desenvolvimento de habilidades: Investir no desenvolvimento de habilidades e competências dos
funcionários, oferecendo oportunidades de capacitação e crescimento profissional. Isso contribui
para fortalecer o engajamento e o sentimento de pertencimento dos funcionários.
Cultura de reconhecimento: Estabelecer uma cultura de reconhecimento e recompensa,
valorizando o desempenho, as contribuições e as ideias dos funcionários. Reconhecer e
recompensar de forma justa e consistente ajuda a fortalecer a motivação e o senso de realização
dos colaboradores.
Avaliação periódica: Realizar avaliações periódicas do clima organizacional para acompanhar os
resultados das ações implementadas, identificar novas áreas de melhoria e garantir que as medidas
tomadas estejam tendo impacto positivo.
Lembrando que melhorar o clima organizacional é um processo contínuo e complexo, que requer
comprometimento, envolvimento de todas as partes interessadas e ajustes ao longo do tempo.
SEMANA 7 - MAURO EM 27/05/2023
Comportamento Humano nas Organizações.

Resumo semana 7.

Liderança nas organizações.

Liderança nas organizações é o processo de influenciar e inspirar indivíduos e equipes a alcançar
metas comuns, guiando-os em direção ao sucesso e ao crescimento. Um líder eficaz é capaz de
estabelecer uma visão clara, motivar os membros da equipe, tomar decisões sábias e promover a
colaboração e a comunicação entre os membros.
Um exemplo marcante de liderança é Mahatma Gandhi, líder político e pacifista indiano. Gandhi é
conhecido por sua abordagem não violenta na luta pela independência da Índia do domínio
britânico. Ele personificou os princípios da liderança transformadora, mobilizando e unificando as
massas através de suas ações e palavras inspiradoras. Gandhi liderou o movimento de
desobediência civil, promovendo a resistência pacífica e a não cooperação com as leis injustas.
Sua liderança exemplar foi caracterizada pela humildade, empatia, resiliência e persistência,
tornando-se um símbolo de liberdade e justiça.
Confúcio, um filósofo chinês, também oferece um insight valioso sobre liderança através de sua
famosa citação: "Conte-me e eu esqueço. Mostre-me e eu apenas me lembro. Envolva-me e eu
compreendo." Essa frase destaca a importância da prática e da experiência no processo de
aprendizado e compreensão. Um líder eficaz não apenas instrui e orienta seus seguidores, mas
também os envolve ativamente nas atividades e desafios, permitindo que eles adquiram
conhecimento e compreensão por meio de experiências diretas. Essa abordagem engajadora ajuda
a fortalecer o vínculo entre líder e equipe, além de promover um ambiente de aprendizado contínuo
e crescimento mútuo.
Portanto, a liderança nas organizações envolve inspirar, motivar e orientar os outros em direção a
um objetivo comum, assim como exemplificado por Mahatma Gandhi. E, seguindo o ensinamento
de Confúcio, os líderes eficazes reconhecem a importância de envolver ativamente suas equipes
para que possam compreender e internalizar os valores, objetivos e desafios da organização.

Histórico da construção de liderança e aspectos Sociológicos e Psicológicos.

A construção dos conceitos de liderança ao longo da história tem sido influenciada por várias
disciplinas, incluindo sociologia e psicologia. Tanto os aspectos sociológicos quanto os psicológicos
têm desempenhado papéis importantes na compreensão da liderança.
Historicamente, a liderança foi frequentemente associada a características inatas e traços pessoais,
com ênfase na posição de autoridade e poder. Essa visão, conhecida como abordagem dos traços,
argumentava que os líderes possuíam características distintas, como carisma, inteligência e
assertividade, que os tornavam eficazes. No entanto, essa perspectiva foi criticada por não levar
em consideração o contexto social e as interações entre líderes e seguidores.
A sociologia contribuiu para a compreensão da liderança ao enfatizar o papel do contexto social e
das relações de poder. A teoria do conflito, desenvolvida por sociólogos como Max Weber, abordou
as dinâmicas de poder e autoridade nas organizações e nas sociedades em geral. Weber destacou
a importância do carisma e da legitimidade na liderança, argumentando que os líderes eficazes são
aqueles que conquistam a lealdade e o apoio dos seguidores.
Além disso, a sociologia também investigou as estruturas de poder e as relações hierárquicas nas
organizações. A teoria da burocracia de Max Weber e os estudos sobre estruturas organizacionais
exploraram como a autoridade é exercida e como os líderes se encaixam em sistemas
organizacionais mais amplos.
A psicologia, por sua vez, trouxe uma perspectiva individualizada para o estudo da liderança. A
teoria dos traços foi complementada por abordagens que se concentravam nos comportamentos e
nas habilidades dos líderes. A teoria comportamental identificou diferentes estilos de liderança,
como autocrático, democrático e laissez-faire, e argumentou que o comportamento do líder era um
fator crucial para a eficácia.
Posteriormente, a psicologia se voltou para os aspectos psicológicos e cognitivos da liderança. A
teoria do líder-servo, proposta por Robert K. Greenleaf, enfatizou a importância do altruísmo, da
empatia e da preocupação com o bem-estar dos seguidores. A liderança transformacional,
desenvolvida por James MacGregor Burns e Bernard Bass, destacou a capacidade dos líderes de
inspirar e motivar os seguidores, estimulando o crescimento e a mudança positiva.
Outro aspecto importante é a liderança situacional, como mencionado anteriormente, que incorpora
elementos tanto da sociologia quanto da psicologia. Essa abordagem reconhece que o estilo de
liderança eficaz depende da prontidão dos seguidores e da natureza da tarefa, enfatizando a
necessidade de adaptação e flexibilidade.
Em resumo, a construção dos conceitos de liderança envolve contribuições da sociologia e da
psicologia. A sociologia destaca as dinâmicas sociais, as estruturas de poder e as relações
hierárquicas, enquanto a psicologia se concentra nos traços individuais, nos comportamentos, nas
habilidades e nos aspectos cognitivos da liderança. Ambas as disciplinas são cruciais para uma
compreensão abrangente da liderança e ajudam a moldar as teorias e modelos de liderança
utilizados atualmente. Líder eficaz:

Liderança: Eficaz, Carismática, Formal e Informal.

Um líder eficaz é aquele que consegue alcançar resultados positivos e influenciar de maneira
significativa sua equipe ou organização. Esse tipo de líder é capaz de motivar, inspirar e direcionar
os membros da equipe, promovendo um ambiente de trabalho produtivo e colaborativo. Um líder
eficaz demonstra habilidades de comunicação, capacidade de tomada de decisões, habilidades
interpessoais e uma visão clara, além de possuir conhecimentos e competências relevantes para
o contexto em que atua.
Liderança carismática:
A liderança carismática é um estilo de liderança em que o líder utiliza seu carisma pessoal para
atrair seguidores e influenciá-los. Os líderes carismáticos possuem uma personalidade magnética,
inspiradora e persuasiva, capaz de despertar entusiasmo e comprometimento em seus seguidores.
Eles são vistos como exemplos a serem seguidos e são capazes de articular uma visão
convincente, criando um forte vínculo emocional com seus seguidores. A liderança carismática
pode ter um impacto poderoso, mas também pode depender muito da personalidade e do carisma
individual do líder.
Liderança formal:
A liderança formal refere-se à liderança exercida por meio de posições e papéis designados dentro
de uma estrutura organizacional. Os líderes formais são aqueles que ocupam posições de
autoridade e poder, como gerentes, supervisores ou diretores. Eles têm autoridade legitimada pela
organização e são responsáveis pela tomada de decisões, direção de equipes e garantia do
cumprimento dos objetivos organizacionais. A liderança formal é baseada na estrutura hierárquica
da organização e segue os protocolos e procedimentos estabelecidos.
Liderança informal:
A liderança informal surge de forma não oficial dentro de um grupo ou organização,
independentemente de posições ou cargos formais. Os líderes informais são reconhecidos pelos
membros do grupo por sua influência, habilidades interpessoais, experiência ou conhecimento. Eles
ganham respeito e seguidores por meio de suas contribuições e capacidade de influenciar outros
membros do grupo. A liderança informal pode ser tão poderosa quanto a liderança formal, pois é
baseada na confiança, na experiência e na influência social dentro do grupo.
Essas definições ajudam a compreender diferentes aspectos e abordagens da liderança,
considerando a eficácia, o carisma e as dinâmicas formais e informais dentro de uma organização
ou grupo.

Chefe x Líder
As diferenças entre um chefe e um líder são fundamentais para compreender a natureza da
liderança nas organizações. Embora esses termos sejam frequentemente usados de forma
intercambiável, eles descrevem papéis distintos e abordagens diferentes.
Um chefe é geralmente definido como alguém que tem autoridade formal e poder hierárquico sobre
os outros. Ele ocupa uma posição de controle e toma decisões com base em sua autoridade formal.
O foco principal de um chefe é o cumprimento de metas e objetivos, muitas vezes usando sua
posição de poder para direcionar e comandar os subordinados. No entanto, um chefe nem sempre
é capaz de inspirar e motivar as pessoas além das expectativas básicas do trabalho.
Por outro lado, um líder é alguém que influencia e guia outras pessoas, independentemente de sua
posição hierárquica. A liderança não está vinculada a um título ou posição formal, mas sim à
habilidade de inspirar e motivar os outros. Um líder cria um ambiente positivo, estimula a
criatividade, encoraja o desenvolvimento de habilidades e promove o crescimento pessoal e
profissional dos membros da equipe. O líder é aquele que inspira confiança, compartilha uma visão
clara e trabalha em conjunto com os outros para alcançar metas comuns.
Max Weber, sociólogo alemão conhecido por suas contribuições para a teoria das organizações,
também teve uma visão significativa sobre liderança organizacional. Ele introduziu o conceito de
liderança carismática, que vai além da autoridade formal e se baseia na devoção pessoal e na
influência carismática do líder. Weber argumentava que os líderes carismáticos tinham a
capacidade de inspirar seguidores por meio de qualidades excepcionais, carisma pessoal e visão
inspiradora. Esses líderes eram capazes de mobilizar pessoas e conduzi-las a alcançar objetivos
significativos.
Weber também enfatizou a importância da legitimidade do poder do líder. Enquanto um chefe pode
exercer poder puramente com base em sua posição formal, um líder verdadeiro é capaz de
conquistar a legitimidade e o respeito dos seguidores por meio de suas ações e comportamento. A
liderança eficaz, segundo Weber, era baseada na combinação de autoridade formal e aceitação
legítima pelos seguidores.
Em resumo, a principal diferença entre um chefe e um líder reside na abordagem adotada e na
forma como influenciam as pessoas. Enquanto um chefe usa principalmente o poder formal para
comandar e controlar, um líder inspira, motiva e guia as pessoas, buscando o envolvimento e o
desenvolvimento delas. Max Weber contribuiu com a visão de liderança carismática e a importância
da legitimidade do poder na liderança organizacional.
Abordagens de Liderança
O Grid Gerencial, também conhecido como Grade Gerencial ou Grid de Liderança, é um modelo
desenvolvido por Robert Blake e Jane Mouton na década de 1960. Esse modelo busca analisar e
descrever os diferentes estilos de liderança com base em dois fatores principais: a preocupação
com as pessoas e a preocupação com a produção.

O Grid Gerencial é representado em uma grade com dois eixos. O eixo horizontal representa a
preocupação com a produção, ou seja, o grau de ênfase dado à realização de tarefas, cumprimento
de metas e obtenção de resultados. O eixo vertical representa a preocupação com as pessoas, ou
seja, o grau de atenção e cuidado dado às necessidades, motivação e desenvolvimento dos
membros da equipe.

Combinando esses dois eixos, o Grid Gerencial define cinco estilos de liderança:

Liderança Autoritária (1,1):

Nesse estilo, o líder tem baixa preocupação tanto com as pessoas quanto com a produção. Há uma
abordagem desinteressada, em que o líder evita assumir responsabilidade ou tomar decisões. Esse
estilo de liderança geralmente resulta em um ambiente de trabalho desmotivador e com baixa
produtividade.
Liderança de Paizão (1,9):
Nesse estilo, o líder tem alta preocupação com as pessoas, mas baixa preocupação com a
produção. O líder adota uma abordagem amigável e busca agradar os membros da equipe,
colocando as relações interpessoais acima dos resultados. Embora haja uma atmosfera positiva, a
falta de foco na produção pode levar a um desempenho abaixo do esperado.
Liderança de Clube Social (9,1):
Nesse estilo, o líder tem alta preocupação com a produção, mas baixa preocupação com as
pessoas. O líder está focado em cumprir metas e atingir resultados, porém, não demonstra grande
interesse pelas necessidades individuais dos membros da equipe. Esse estilo pode resultar em um
ambiente de trabalho competitivo e pouco colaborativo.
Liderança do Meio-termo (5,5):
Nesse estilo, o líder mantém um equilíbrio moderado entre a preocupação com as pessoas e a
preocupação com a produção. O líder busca alcançar resultados sem deixar de levar em
consideração as necessidades e motivação dos membros da equipe. É um estilo de liderança
flexível e equilibrado, que visa promover tanto a produtividade quanto o bem-estar dos
colaboradores.

Liderança de Equipe (9,9):

Nesse estilo, o líder tem alta preocupação tanto com as pessoas quanto com a produção. O líder
busca criar um ambiente de trabalho colaborativo, motivador e orientado para resultados. Ele
valoriza as contribuições individuais, promove o desenvolvimento da equipe e incentiva a
participação ativa. Esse estilo de liderança é considerado o mais eficaz e pode levar a altos níveis
de desempenho e satisfação no trabalho.

O Grid Gerencial oferece uma maneira simples de avaliar os estilos de liderança e identificar áreas
de melhoria. O objetivo é que os líderes desenvolvam habilidades para equilibrar a preocupação
com as pessoas.

O modelo 3D de Reddin

A Teoria 3D de Reddin, desenvolvida por William J. Reddin, é um modelo de liderança que se

baseia em três dimensões principais: Tarefa, Relacionamento e Efetividade. Essas dimensões são
utilizadas para descrever diferentes estilos de liderança e fornecer orientações sobre como os
líderes podem adaptar seu comportamento para obter melhores resultados.
Dimensão Tarefa:
A dimensão Tarefa refere-se ao grau de ênfase que um líder coloca na realização de tarefas e no
cumprimento de metas. Em um extremo dessa dimensão, temos líderes voltados para a tarefa, que
estão focados principalmente em atingir resultados e cumprir os objetivos estabelecidos. Esses
líderes tendem a ser direcionados para a ação, definem metas claras e esperam que os membros
da equipe sigam instruções precisas.
No outro extremo da dimensão, temos líderes voltados para as pessoas, que estão mais
preocupados com o bem-estar e o desenvolvimento dos membros da equipe. Eles valorizam a
colaboração, a comunicação aberta e a participação dos membros da equipe nas decisões. Esses
líderes tendem a promover um ambiente de trabalho mais participativo e flexível.
Dimensão Relacionamento:
A dimensão Relacionamento refere-se ao grau de interação e envolvimento que um líder tem com
os membros da equipe. No extremo alto dessa dimensão, temos líderes que se concentram em
construir relacionamentos sólidos, promovendo a confiança, a empatia e a cooperação. Esses
líderes são atentos às necessidades individuais dos membros da equipe e se esforçam para criar
um ambiente de trabalho harmonioso.
No extremo baixo dessa dimensão, temos líderes mais distantes, que mantêm um relacionamento
mais formal e focam menos em aspectos pessoais. Eles podem ser mais objetivos e diretos em
suas interações com os membros da equipe, concentrando-se principalmente nas questões
relacionadas ao trabalho.
Dimensão Efetividade:
A dimensão Efetividade refere-se à capacidade do líder de adaptar seu comportamento de acordo
com a situação e alcançar resultados efetivos. Essa dimensão reconhece que não existe um único
estilo de liderança que seja eficaz em todas as situações. Em vez disso, os líderes precisam ser
flexíveis e ajustar sua abordagem de acordo com as demandas da situação.
A Teoria 3D de Reddin sugere que líderes eficazes são capazes de equilibrar o foco na tarefa e no
relacionamento, dependendo da situação específica. Eles reconhecem que diferentes situações
podem exigir diferentes graus de ênfase em tarefas e relacionamentos, e adaptam seu
comportamento para maximizar a efetividade.
Essa teoria oferece uma estrutura para que os líderes avaliem seu próprio estilo de liderança e
façam ajustes quando necessário. Ao compreender as três dimensões e como elas interagem, os
líderes podem se tornar mais versáteis em sua abordagem e criar um impacto positivo tanto nas
tarefas realizadas quanto nos relacionamentos estabelecidos com os membros da equipe.

Likert
Rensis Likert, renomado psicólogo e especialista em comportamento organizacional, desenvolveu
uma abordagem sistemática para entender e classificar os diferentes estilos de liderança. Ele
propôs quatro sistemas de liderança, que são:
Sistema de Liderança Autoritário-Coercitivo:
Nesse sistema, o líder exerce um alto grau de controle sobre os subordinados, tomando todas as
decisões importantes sem a participação da equipe. A comunicação é unidirecional, e os
subordinados são tratados como meros executores de ordens. O líder usa punições e recompensas
extrínsecas para motivar a equipe. Esse estilo de liderança é baseado em uma estrutura hierárquica
rígida, com baixo nível de confiança e pouca participação dos membros da equipe nas decisões.
Sistema de Liderança Autoritário-Benevolente:
Nesse sistema, o líder assume a responsabilidade pelas decisões, mas está disposto a ser mais
amigável e a considerar as necessidades dos subordinados. No entanto, a comunicação continua
sendo predominantemente unilateral, e as decisões importantes são tomadas pelo líder. O líder
mostra interesse pelo bem-estar dos subordinados, mas ainda mantém um alto grau de controle e
direção.
Sistema de Liderança Consultivo:
Nesse sistema, o líder busca ativamente o envolvimento dos subordinados na tomada de decisões.
O líder consulta a equipe, busca opiniões e sugestões antes de tomar uma decisão final. A
comunicação é bidirecional, e os subordinados têm a oportunidade de expressar suas ideias e
contribuições. Embora o líder mantenha o poder de tomar a decisão final, há um nível mais alto de
participação e envolvimento dos membros da equipe.
Sistema de Liderança Participativo:
Esse sistema é caracterizado por uma liderança verdadeiramente participativa e colaborativa. O
líder compartilha o poder e a responsabilidade com os subordinados, e a tomada de decisões é
feita de forma coletiva. A comunicação é aberta e transparente, e todos os membros da equipe têm
voz ativa nas discussões e decisões. Esse estilo de liderança enfatiza a confiança, a autonomia e
o empoderamento dos subordinados, promovendo um ambiente de trabalho colaborativo e
engajado.
Cada um desses sistemas de liderança possui diferentes níveis de eficácia e impacto nos
resultados organizacionais. Likert acreditava que o sistema participativo era o mais efetivo e estava
associado a níveis mais altos de produtividade, satisfação no trabalho e comprometimento dos
funcionários. Os outros sistemas, mais autoritários, tendiam a resultar em menor satisfação,
motivação e desempenho dos subordinados. A abordagem participativa valoriza a colaboração, a
confiança e a responsabilidade compartilhada, incentivando a inovação e a motivação intrínseca.

Liderança LIFO (Life Orientations) desenvolvidos por Allan Katcher

Estilos de Liderança LIFO (Life Orientations) desenvolvidos por Allan Katcher. O modelo LIFO é
uma abordagem que identifica quatro estilos principais de liderança com base nas preferências
comprtamentais. Vamos explorar esses estilos:
Produtor:
Os líderes com estilo de Produtor são direcionados para a ação e têm uma abordagem orientada
para resultados. Eles são enérgicos, assertivos e focados em atingir metas e objetivos. Os
produtores são decisivos, autossuficientes e tendem a assumir o controle das situações. Eles são
conhecidos por sua iniciativa, liderança autônoma e habilidades de resolução de problemas.
Planejador:
Os líderes com estilo de Planejador são orientados para a análise e a organização. Eles preferem
estruturar e planejar meticulosamente as tarefas e projetos. Os planejadores são cuidadosos,
detalhistas e têm uma abordagem sistemática. Eles se destacam na elaboração de planos
estratégicos, desenvolvimento de processos eficientes e garantia da qualidade do trabalho.
Comunicador:
Os líderes com estilo de Comunicador são orientados para as pessoas e têm habilidades
excepcionais de comunicação. Eles são empáticos, colaborativos e valorizam o trabalho em equipe.
Os comunicadores são excelentes ouvintes, comunicadores persuasivos e criadores de
relacionamentos. Eles se esforçam para construir uma cultura de confiança, colaboração e apoio
mútuo.
Solucionador:
Os líderes com estilo de Solucionador são orientados para a resolução de problemas e têm uma
mentalidade analítica. Eles são criativos, inovadores e se destacam na identificação e solução de
desafios complexos. Os solucionadores são curiosos, adaptáveis e encorajam a experimentação.
Eles são conhecidos por sua abordagem de resolução de problemas baseada em dados e por
incentivar a aprendizagem contínua.
O modelo LIFO reconhece que cada pessoa possui uma combinação de preferências
comportamentais, mas geralmente um ou dois estilos são mais dominantes. O objetivo é ajudar os
líderes a identificar seus estilos predominantes e desenvolver a capacidade de adaptar seu
comportamento de liderança às necessidades da situação e da equipe.
É importante destacar que não existe um estilo de liderança "melhor" ou "pior". Cada estilo tem
suas próprias forças e limitações, e a eficácia do líder depende de como ele adapta seu estilo de
liderança às necessidades da situação e dos membros da equipe.

Liderança Situacional
A liderança situacional é um modelo desenvolvido por Paul Hersey e Kenneth Blanchard que enfoca
a adaptação do estilo de liderança às necessidades específicas da situação. Essa abordagem
reconhece que não há um estilo de liderança único e universalmente eficaz, e que diferentes
situações requerem diferentes abordagens de liderança.
De acordo com o modelo de liderança situacional, o estilo de liderança deve ser ajustado com base
em dois fatores principais: o nível de prontidão (ou maturidade) dos seguidores e a natureza da
tarefa ou objetivo a ser realizado.
Nível de prontidão dos seguidores:
O nível de prontidão refere-se à capacidade e disposição dos seguidores em realizar uma
determinada tarefa ou objetivo. Esse conceito é dividido em quatro estágios de prontidão:
Prontidão baixa (R1): Nesse estágio, os seguidores têm pouca habilidade ou motivação para
realizar a tarefa. Eles podem estar inseguros, desorientados ou desmotivados. Nessa situação, o
líder deve adotar um estilo mais diretivo, fornecendo instruções claras e orientação detalhada.
Prontidão moderada (R2): Nesse estágio, os seguidores têm alguma habilidade, mas ainda
precisam de apoio e orientação do líder. Eles podem enfrentar desafios ou ter dúvidas. O líder
adota um estilo de liderança mais orientador, fornecendo direção e apoio, enquanto ainda mantém
algum nível de controle.
Prontidão alta (R3): Nesse estágio, os seguidores têm as habilidades necessárias para realizar a
tarefa, mas podem precisar de apoio emocional ou de encorajamento do líder. Nessa situação, o
líder adota um estilo mais de apoio, oferecendo encorajamento, reconhecimento e suporte quando
necessário.
Prontidão máxima (R4): Nesse estágio, os seguidores têm alta competência e motivação para
realizar a tarefa. Eles são autônomos e confiantes em suas habilidades. O líder adota um estilo de
liderança de delegação, fornecendo autonomia e confiança nos seguidores para tomarem suas
próprias decisões e assumirem a responsabilidade.
Natureza da tarefa ou objetivo:
Além do nível de prontidão dos seguidores, o modelo de liderança situacional também considera a
natureza da tarefa ou objetivo a ser alcançado. Algumas tarefas podem exigir um estilo mais
diretivo, enquanto outras podem permitir mais autonomia e delegação.
O modelo de liderança situacional enfatiza que os líderes eficazes são aqueles que podem
diagnosticar corretamente a prontidão dos seguidores e adaptar seu estilo de liderança para
corresponder à situação. Isso requer flexibilidade, habilidades de comunicação e a capacidade de
ajustar o comportamento de liderança com base nas necessidades dos seguidores e nas demandas
da tarefa.
Em resumo, a liderança situacional de Hersey e Blanchard propõe que o estilo de liderança eficaz
varia de acordo com a prontidão dos seguidores e a natureza da tarefa. Os líderes devem ser
capazes de adaptar seu comportamento de liderança para fornecer a direção, o apoio, a orientação
ou a delegação adequados, com base nessas considerações situacionais. Essa abordagem
reconhece a importância de ajustar a liderança para maximizar a eficácia e alcançar resultados
positivos na organização.
O Lider Colch.
O coaching é um processo de desenvolvimento pessoal e profissional que envolve um
relacionamento colaborativo entre um coach (treinador) e um coachee (cliente). O objetivo do
coaching é ajudar o coachee a identificar e alcançar metas, desenvolver habilidades, superar
desafios e maximizar seu potencial.
O líder coach é um estilo de liderança que incorpora princípios e técnicas de coaching no contexto
organizacional. O líder coach atua como um facilitador, orientando e apoiando sua equipe no
desenvolvimento de suas habilidades, no alcance de metas e no crescimento profissional. Algumas
características do líder coach incluem:
Escuta ativa: O líder coach tem a habilidade de ouvir atentamente e compreender as necessidades,
preocupações e perspectivas de sua equipe. Ele se concentra em criar um ambiente seguro e
confiável para a comunicação aberta.
Perguntas poderosas: O líder coach faz perguntas que desafiam a equipe a pensar de forma crítica,
explorar alternativas e descobrir soluções. Ele incentiva a reflexão e o autoconhecimento.
Empoderamento: O líder coach capacita sua equipe, fornecendo autonomia e encorajando a
tomada de decisões. Ele acredita no potencial dos membros da equipe e os inspira a assumir
responsabilidade por seu próprio crescimento e desenvolvimento.
Feedback construtivo: O líder coach fornece feedback contínuo e construtivo, destacando pontos
fortes e oportunidades de melhoria. Ele utiliza o feedback como uma ferramenta para o
desenvolvimento individual e coletivo.
Estabelecimento de metas: O líder coach trabalha com sua equipe para definir metas desafiadoras
e alcançáveis. Ele acompanha o progresso, oferece suporte e fornece recursos para ajudar a
equipe a atingir seus objetivos.
Desenvolvimento de habilidades: O líder coach identifica as necessidades de desenvolvimento da
equipe e cria oportunidades de aprendizado. Ele fornece treinamento, orientação e mentoria para
promover o crescimento profissional.
Inspiração e motivação: O líder coach inspira e motiva sua equipe, criando uma visão compartilhada
e estabelecendo expectativas claras. Ele demonstra entusiasmo, encoraja o trabalho em equipe e
reconhece o desempenho excepcional.
Ao adotar o estilo de liderança coach, os líderes podem criar um ambiente de trabalho mais
colaborativo, promover o autodesenvolvimento da equipe e estimular a inovação e a criatividade.
Isso resulta em um maior engajamento dos colaboradores e um melhor desempenho individual e
organizacional.

Gerações nas organizações

As diferentes gerações, incluindo os baby boomers, geração X, geração Y (também conhecida
como millennials), geração Z e geração Alpha, têm características distintas e trazem impactos
significativos para o ambiente organizacional. Vou descrever cada uma delas com suas
particularidades e impactos correspondentes:
Baby Boomers:
Os baby boomers são a geração nascida aproximadamente entre meados da década de 1940 e
meados da década de 1960. Eles cresceram em um período de pós-guerra, com um forte senso de
otimismo e prosperidade econômica. Algumas características e particularidades dos baby boomers
são:
Lealdade às organizações: Os baby boomers tendem a ser leais às organizações em que trabalham
e a valorizar a estabilidade e a segurança no emprego.
Hierarquia: Eles geralmente respeitam e valorizam a hierarquia no ambiente de trabalho.
Comunicação face a face: Preferem a comunicação pessoal e direta, como reuniões presenciais
ou chamadas telefônicas.
Acúmulo de experiência: Valorizam a experiência e acreditam na progressão linear na carreira, com
base no tempo de serviço.
O impacto dos baby boomers no ambiente organizacional inclui a criação de culturas de trabalho
mais formais, uma abordagem focada em longo prazo e uma forte ética de trabalho.
Geração X:
A geração X é composta por indivíduos nascidos aproximadamente entre o início da década de
1960 e o início da década de 1980. Essa geração viveu uma transição para uma era de avanços
tecnológicos e globalização. Algumas características e particularidades da geração X são:
Equilíbrio entre trabalho e vida pessoal: A geração X valoriza o equilíbrio entre trabalho e vida
pessoal, buscando uma integração saudável entre os dois.
Independência e adaptabilidade: Eles são independentes, autossuficientes e adaptáveis a
mudanças no ambiente de trabalho.
Respeito pela competência: Valorizam a competência e esperam que as pessoas sejam julgadas
pelo seu desempenho.
Conhecimento tecnológico: Embora tenham vivido uma parte de suas vidas sem tecnologia
avançada, a geração X também se adaptou e adquiriu habilidades tecnológicas ao longo do tempo.
O impacto da geração X no ambiente organizacional é uma abordagem mais pragmática para o
trabalho, maior flexibilidade nas estruturas organizacionais e uma transição suave para a adoção
de tecnologias emergentes.
Geração Y (Millennials):
A geração Y, nascida aproximadamente entre o início da década de 1980 e o final da década de
1990, cresceu em uma época de rápidos avanços tecnológicos, como a internet e os dispositivos
móveis. Algumas características e particularidades da geração Y são:
Tecnologicamente conectados: Os millennials são nativos digitais e estão constantemente
conectados, utilizando a tecnologia em sua vida pessoal e profissional.
Equilíbrio entre propósito e lucro: Eles valorizam o propósito e a missão da organização em que
trabalham, além do lucro financeiro.
Flexibilidade e autonomia: Desejam flexibilidade no trabalho, como horários flexíveis e
oportunidades de trabalho remoto. Também valorizam a autonomia e a liberdade de tomar
decisões.
Aprendizado contínuo: A geração Y busca constantemente oportunidades de aprendizado e
desenvolvimento profissional.
O impacto da geração Y no ambiente organizacional inclui uma maior adoção de tecnologia no local
de trabalho, mudanças nas práticas de gestão e uma ênfase na diversidade e inclusão.
Geração Z:
A geração Z, também conhecida como centennials, nasceu aproximadamente entre o final da
década de 1990 e meados da década de 2010. Essa geração cresceu em uma era de mídias sociais
e avanços tecnológicos ainda mais rápidos. Algumas características e particularidades da geração
Z são:
Multitarefa e digitalmente hábeis: A geração Z é altamente multitarefa e possui habilidades digitais
avançadas. Eles cresceram usando dispositivos móveis e estão sempre conectados.
Empreendedorismo e inovação: Muitos membros da geração Z têm um espírito empreendedor
desde jovens e são criativos na resolução de problemas.
Valorização da diversidade: A geração Z valoriza a diversidade étnica, cultural e de gênero,
buscando ambientes de trabalho inclusivos e equitativos.
Feedback constante: Eles apreciam o feedback regular e desejam um ambiente de trabalho
colaborativo.
O impacto da geração Z no ambiente organizacional é a necessidade de adaptação a novas
tecnologias, a promoção de uma cultura de inclusão e a integração de novas formas de trabalho e
comunicação.
Geração Alpha:
A geração Alpha é a mais jovem e ainda está em processo de crescimento. Eles nasceram a partir
de meados da década de 2010 até os dias atuais. Como essa geração ainda é muito jovem, é difícil
prever suas características e impactos no ambiente organizacional. No entanto, é provável que
cresçam com ainda mais tecnologia e conectividade do que as gerações anteriores.
As características e impactos da geração Alpha no ambiente organizacional só se tornarão mais
claros à medida que eles amadurecerem e ingressarem no mercado de trabalho.
Em resumo, cada geração traz suas próprias características e particularidades, moldadas pelo
contexto histórico e tecnológico em que cresceram. Compreender essas diferenças e criar um
ambiente de trabalho inclusivo que valorize as diversas perspectivas das gerações pode levar a
uma colaboração mais eficaz e uma cultura organizacional saudável.

RESUMO COMPORTAMENTO
HUM. - SEMANA 7 - MAURO EM
27/05/2023 - EADVIDEOS