EduardoGilDaCosta MIEEC 2013 Dis

FACULDADE DE E NGENHARIA DA U NIVERSIDADE DO P ORTO
Desenvolvimento de processos de
negócio em empresas industriais
Quadro de referência orientado à criação de valor
e compatível com a norma ISO 9001
Eduardo Gil da Costa
Mestrado Integrado em Engenharia Electrotécnica e de Computadores
Orientador: José António Faria (Prof. Doutor)
20 de Julho de 2013
c Eduardo Gil da Costa, 2013
Resumo
O presente trabalho foi realizado no âmbito do Mestrado Integrado em Engenharia Electrotéc-

nica, na Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto.
O trabalho consistiu na criação de um quadro de referência que constituísse um instrumento
para apoiar o desenvolvimento de sistemas de gestão baseados em processos de negócio, orien-
tados à criação de valor e, simultaneamente, cumprindo com os requisitos da norma NP EN ISO
9001.
No âmbito do trabalho foi inicialmente revista a literatura, que resultou na clara definição da
terminologia relevante e na consolidação de conceitos relacionados com processos, indicadores de
desempenho e modelos de processos de negócio.
Numa segunda fase foram desenvolvidos modelos de representação de processos que, reunidos
num quadro de referência, foram aplicados na concepção e implementação dos sistema de gestão
de duas empresas, cujos modos de funcionamento foram também analisados e descritos neste
documento.
Ambas as empresas são de natureza industrial e do ramo metalomecânico, e têm filosofias de
produção distintas. A primeira dedica-se à realização de projetos mecânicos e o seu funcionamento
é essencialmente ETO (engineering-to-order). A segunda é uma empresa de produção em série,
com uma gama de produtos próprios que produz para stock (MTS – make-to-stock) e operando na
área da subcontratação, com produtos que produz por encomenda (MTO – make-to-order).
Os níveis de aderência ao modelo por parte dos participantes foram elevados, para o que
contribuiu a facilidade de leitura das representações gráficas dos processos.
Os resultados atingidos permitem concluir que o quadro de referência pode ser utilizado no de-
senvolvimento de sistemas de gestão baseados em processos, em diferentes tipos de organizações,
sendo possível garantir uma orientação à criação de valor e, simultaneamente, a conformidade
com a norma ISO 9001.
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Abstract
Business process development in industrial organizations

A value oriented and ISO 9001 compliant framework
The present thesis was conducted under the MIEEC, MSc in Electrical Engineering and Com-
puters at the Faculty of Engineering of the University of Porto.
The work consisted in designing a framework to develop value oriented and ISO 9001 com-
pliant business process management systems.
An initial literature review resulted in a clear definition of relevant terminology and on the
consolidation of process, performance indicators and business process models related concepts.
In a second step a process model framework was developed and applied in the design and
implementation of management systems in two different companies which operating processes
were firstly analyzed.
The companies, both metal sector industries, have different production philosophies. The first
company designs and builds special machines and its operations are essentially ETO (engineering-
to-order). The second is a mass production company, with its own range of MTS (make-to-stock)
products, also operating in the subcontracting business with MTO (make-to-order) products.
Participant adherence levels to the model were high, mainly due to the good readability of the
graphical process models.
The obtained results lead to the conclusion that the framework can be used in the development
of process based management systems in different types of organizations, guaranteeing a value
orientation and, simultaneously, the compliance with ISO 9001.
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iv
Agradecimentos
Em primeiro lugar, quero agradecer ao Zé Faria. Colega de curso, amigo e, nestes tempos mais
recentes, orientador, foi um provocador permanente e conseguiu que este trabalho tenha alterado
a minha forma de ver os processos, com consequências positivas na minha atividade profissional
e nos resultados que deixo nas empresas onde atuo.
Em segundo lugar quero agradecer à minha família e aos meus amigos. O apoio e confiança
que me transmitiram foi crucial para o desenvolvimento deste projeto.
Finalmente, a Mitó. A ela agradeço TUDO e dedico este trabalho.
Eduardo Gil da Costa
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(www.gettyimages.com)..............
“What you measure is what you get”

Robert Kaplan e David Norton em [1]......
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viii
Conteúdo
1 Introdução 1
1.1 Motivação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
1.2 Âmbito e objetivos do trabalho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
1.3 Estrutura da dissertação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
2 Contextualização 3
2.1 Empresa de projetos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
2.1.1 Sistema de Informação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
2.1.2 Secção Administrativa e Financeira . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
2.1.3 Departamento Comercial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
2.1.4 Departamento Técnico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
2.1.5 Departamento de Produção . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
2.1.6 Secção de Metrologia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
2.1.7 Gestão da Qualidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
2.2 Empresa de produção em série . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
2.2.1 Sistema de Informação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
2.2.2 Área Administrativa e Financeira . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
2.2.3 Área Comercial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
2.2.4 Área Técnica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
2.2.5 Gestão da Qualidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
3 Enquadramento teórico 15
3.1 Terminologia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
3.1.1 Processo, procedimento e instrução . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
3.1.2 Atividade e tarefa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
3.1.3 Função . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
3.1.4 Conclusão . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
3.2 Processos de negócio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
3.2.1 Evolução histórica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
3.2.2 Tipos de processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
3.2.3 Caracterização de processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
3.2.4 Representação gráfica de processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
3.3 Arquiteturas de processos de negócio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
3.4 Indicadores de desempenho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
3.4.1 Introdução . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
3.4.2 Classificação de indicadores de desempenho . . . . . . . . . . . . . . . 33
3.4.3 Seleção de indicadores de desempenho . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
3.4.4 Caraterização de indicadores de desempenho . . . . . . . . . . . . . . . 34
ix
x CONTEÚDO
4 Quadro de referência 37
4.1 Modelo de quadro de referência para o desenvolvimento de sistemas de gestão
baseados em processos de negócio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
4.2 Casos de aplicação do modelo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
4.2.1 Processos operacionais identificados na Empresa de Projetos . . . . . . . 41
4.2.2 Processos operacionais identificados na Empresa de Produção em Série . 47
4.2.3 Análise qualitativa dos processos desenvolvidos . . . . . . . . . . . . . . 53
5 Conclusões e Trabalho Futuro 57
A Curriculum Vitae 59
A.1 Informação pessoal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
A.2 Formação académica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
A.3 Formação profissional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
A.4 Experiência profissional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
A.5 Atividades de Docência, Consultoria e Formação Profissional . . . . . . . . . . . 64
A.5.1 Orientação de Dissertações de Mestrado na Faculdade de Engenharia da
Universidade do Porto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
A.5.2 Atividades de Consultoria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
A.5.3 Consultoria em Programas Formação-Ação . . . . . . . . . . . . . . . . 72
A.5.4 Atividades de Formação Profissional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
A.5.5 Orientação de Estágios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82
B Fluxogramas: Simbologia 83
C Indicadores 85
C.1 Económico-Financeira . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
C.2 Comercial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
C.3 Compras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
C.4 Produção . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
C.5 Logística . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94
C.6 Recursos Humanos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
C.7 Qualidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
C.8 Ambiente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98
D Modelos de representação gráfica de processos 99

D.1 Matriz de responsabilidades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
D.2 Diagrama swimlane . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
D.3 Fluxograma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
D.4 Instrução . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106
E Modelos de processos desenvolvidos 109

E.1 Empresa de projetos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110
E.2 Empresa de produção em série . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118
Referências 125
Lista de Figuras
2.1 Organigrama geral simplificado da empresa de projetos . . . . . . . . . . . . . . 4

2.2 Organigrama geral simplificado da empresa de produção em série . . . . . . . . 10
3.1 Pilares do BPM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

3.2 Exemplo de diagrama swimlane Fonte: Sharp (2009) [2] . . . . . . . . . . . . . 25
3.3 Exemplo de fluxograma Fonte: OMG (2011) [3] . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
3.4 Exemplo de matriz de responsabilidades Fonte: Harmon (2010) [4] . . . . . . . 27
3.5 Exemplo de matriz de responsabilidades com identificação dos papéis desempe-
nhados pelos atores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
3.6 Modelo da cadeia de valor segundo Michel Porter Fonte: Harmon (2010) [5] . . 30
3.7 Modelo SCOR Supply Chain Council (www.supply-chain.org) Fonte: Harmon
(2010) [5] . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
3.8 Modelo VRM Value-Chain Group (www.value-chain.org) Fonte: Harmon (2010)
[5] . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
4.1 Modelo de sistema de gestão adotado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

4.2 Empresa de Projetos – Representação simplificada dos processos operacionais . . 42
4.3 Empresa de Projetos – Fluxograma do sub-processo P210 - Gerir consultas de
clientes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
4.4 Empresa de Projetos – Fluxograma do sub-processo P220 - Projetar equipamen-
tos e dispositivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
4.5 Empresa de Projetos – Fluxograma do sub-processo P223 - Comprar materiais
e serviços . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
4.6 Empresa de Projetos – Fluxograma do sub-processo P221 - Produzir componentes 46
4.7 Empresa de Projetos – Fluxograma do sub-processo P222 - Montagem de equi-
pamentos e dispositivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
4.8 Empresa de Produção em Série – Representação simplificada dos processos ope-
racionais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
4.9 Empresa de Produção em Série – Fluxograma do sub-processo P210 - Gerir ar-
mazém de produto acabado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
4.10 Empresa de Produção em Série – Fluxograma do sub-processo P211 - Gerir con-
sultas de peças de subcontratação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
4.11 Empresa de Produção em Série – Fluxograma do sub-processo P220 - Desenvol-
ver produtos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
4.12 Empresa de Projetos – Fluxograma do sub-processo P221 - Comprar materiais
e serviços . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
4.13 Empresa de Projetos – Mapa de Processos simplificado . . . . . . . . . . . . . . 53
4.14 Empresa de Produção em Série – Mapa de Processos simplificado . . . . . . . . 54
xi
xii LISTA DE FIGURAS
Abreviaturas e Símbolos
BP Processo de Negócio
(Business Process)
BPM Gestão de Processos de Negócio
(Business Process Management)
BPMN (Business Process Model and Notation)
BPR Re-engenharia de Processos de Negócio
(Business Process Reengineering)
BSC (Balanced Scorecard)
CRM Gestão do Relacionamento com Clientes
(Customer Relationship Management)
ERP Aplicação informática integrada de gestão
(Enterprise Resource Planning)
EVM Enterprise Value Map
IT Tecnologias de informação
(Information technologies)
KPI Indicador de desempenho
(Key Performance Indicator)
TQM Gestão da Qualidade Total
(Total Quality Management)
xiii
Capítulo 1
Introdução
A presente dissertação foi realizada no âmbito do Mestrado Integrado em Engenharia Ele-

trotécnica e Computadores da Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto, ao abrigo do
Regulamento da FEUP para Atribuição do Grau de Mestre a Licenciados anteriores ao Processo de
Bolonha que “visa permitir a implementação na FEUP da recomendação do Conselho de Reitores
das Universidades Portuguesas de 8 de Janeiro de 2011 referente à possibilidade de obtenção do
grau de Mestre pelos licenciados ao abrigo do sistema de graus anterior ao Processo de Bolonha”,
aplicável “a candidatos que tenham mais de 5 anos de experiência profissional relevante na área
em que desejam obter o grau”.
1.1 Motivação
O trabalho apresentado nesta dissertação surgiu do interesse e necessidade de agregar, num

documento único, metodologias utilizadas no desenvolvimento de Sistemas de Gestão, em coe-
rência com o estado da arte da abordagem por processos e cumprindo com os requisitos da norma
NP EN ISO 9001.
A experiência profissional acumulada desde 1986 até 2002 em funções de direção departa-
mental de áreas como Produção, Concepção & Desenvolvimento, Manutenção e Qualidade, com-
plementada com formação específica em Gestão de Empresas, permitiu desempenhar, desde 2003,
a atividade de consultoria nas áreas de Gestão, Gestão de Operações e Melhoria Contínua.
Mais recentemente, desde 2010, o desempenho da função de orientação de dissertações de
mestrado em ambiente empresarial no Departamento de Engenharia e Gestão Industrial da FEUP,
facilitou a ligação ao meio académico, tendo constituído o principal fator motivacional para a
realização da presente dissertação.
No Anexo A deste documento é feita uma descrição cronológica da formação académica e
profissional recebida, das funções desempenhadas e projetos realizados e das ações de formação
ministradas.
1
2 Introdução
1.2 Âmbito e objetivos do trabalho

O objetivo principal do presente trabalho consiste na definição de metodologias que sirvam
de base à conceção, desenvolvimento e implementação de Sistemas de Gestão baseados em pro-
cessos. Os Sistemas de Gestão deverão constituir instrumentos efetivos de criação de valor nas
organizações e, simultaneamente, cumprir com os requisitos da norma NP EN ISO 9001.
Para a realização do trabalho foram utilizadas experiências desenvolvidas em duas empresas
industriais do ramo metalomecânico, cujos Sistemas de Gestão serão submetidos a auditorias con-
ducentes à certificação, segundo a norma acima referida, durante o ano de 2013.
A primeira empresa, denominada de “empresa de projetos” ao longo deste trabalho, dedica-
se à concepção e fabrico de equipamentos de mecanização, dispositivos hidráulicos de aperto
e soluções flexíveis para a montagem de subconjuntos mecânicos, maioritariamente destinados
a empresas fornecedoras do ramo automóvel. Adicionalmente, a empresa representa algumas
marcas de componentes mecânicos, e fornece os serviços de mecanização de peças metálicas e de
assistência a equipamentos por si fabricados.
A segunda empresa, denominada de “empresa de produção em série” neste trabalho, dedica-se
à produção de peças de latão pelos processos de fundição por gravidade e baixa pressão. A em-
presa possui produtos próprios, na sua maioria acessórios hidráulicos para a construção civil, que
comercializa junto de instaladores e grossistas. A empresa atua também no mercado da subcon-
tratação, produzindo peças de acordo com especificações dos clientes.
Para além do objetivo principal enunciado no início desta secção, constitui objetivo adicional
que os mapeamentos de processos e as metodologias a desenvolver sejam adaptáveis a diferentes
organizações. Este facto permitirá que este documento possa ser utilizado como quadro de refe-
rência e ferramenta de apoio na concepção e desenvolvimento de Sistemas de Gestão baseados em
processos.
1.3 Estrutura da dissertação

Este documento encontra-se organizado em capítulos, secções e sub-secções.
Neste primeiro capítulo foram descritos os aspetos motivacionais que conduziram à decisão
de elaborar a presente dissertação, sendo também definidos os objetivos e âmbito respetivos.
No capítulo 2 é apresentada uma descrição das empresas que serviram de base à realização
deste trabalho e dos seus modelos organizativos e processuais.
No capítulo 3 é feita a revisão bibliográfica e o enquadramento teórico do trabalho.
No capítulo 4 é descrito o modelo de quadro de referência adotado e o enquadramento na
norma ISO 9001, suportado por exemplos de aplicação às duas empresas descritas no capítulo 2.
Finalmente, no capítulo 5, são apresentadas conclusões do trabalho realizado e possibilidades
futuras de evolução.
Capítulo 2
Contextualização
Neste capítulo é feita uma descrição detalhada das empresas que serviram de base à realiza-
ção deste documento, sendo dada especial ênfase às suas formas de organização e aos processos
funcionais e de suporte existentes.
Os modelos de organização existentes nas empresas, assim como processos, procedimentos ou
atividades, são descritos e designados segundo as terminologias utilizadas pelas empresas numa
fase anterior ao início do trabalho. Notar-se-á a utilização ambígua, e sem regras pré-definidas,
de terminologias, nomeadamente confundindo processos com atividades, funções com processos
e processos com procedimentos.
Um objetivo deste capítulo consiste em contextualizar o trabalho, proporcionando uma base
de compreensão para as representações gráficas dos processos, e documentos relacionados, que
serão posteriormente apresentados no capítulo 4. Outro objetivo consiste no levantamento e de-
teção de incongruências na utilização de diferentes terminologias, que serão clarificadas em fases
posteriores.
2.1 Empresa de projetos
A empresa de projetos assume-se como uma empresa de engenharia, detentora de know-how

no projeto de máquinas, equipamentos e dispositivos hidráulicos de aperto, assim como em so-
luções flexíveis para a mecanização e montagem de sistemas mecânicos, com recurso a níveis
elevados de automação.
Para o exercício da sua atividade a empresa dispõe de uma departamento técnico, responsável
pela concepção e desenvolvimento de todos as soluções que fornece aos seus clientes, que constitui
a razão de ser da empresa. A empresa poderia prescindir da estrutura de produção, subcontratando
todo o fabrico, que manteria a sua identidade.
Com menor expressão, a empresa presta serviços de assistência técnica a equipamentos por
si fabricados, de consultoria em engenharia mecânica e automação, de mecanização de peças, e
venda de componentes mecânicos de marcas suas representadas.
3
4 Contextualização
Direção Geral
DG
Gestão da
Qualidade
GQ
Deptº Técnico Deptº Deptº

Comercial Técnico Produção
DC DT DP
Projeto
PRJ
Apoio adm./
Armazém Desenho Fabrico Montagem Metrologia
ﬁnanceiro
ARM DES FAB MTG MET
AAF
Preparação de Sub

Limpeza Operadores Montadores
trabalho contratação
OP-‐LMP OP-‐FAB OP-‐MTG
PTR SCT
Figura 2.1: Organigrama geral simplificado da empresa de projetos
Os produtos e serviços vendidos pela empresa encontram-se categorizados em Equipamentos,

Dispositivos, Automação, Mercadorias, Assistências, Mecanizações e Consultoria.
A empresa está organizada em três departamentos – Comercial, Técnico e Produção – e duas
secções de apoio – Administrativa/Financeira e Metrologia. A área da Gestão da Qualidade é
transversal a toda a empresa e o seu gestor depende diretamente da Direção Geral. A estrutura
organizacional da empresa encontra-se representada na Figura 2.1.
Nas sub-secções seguintes são descritas funções e processos associados a cada área, sendo pre-
viamente feita uma breve apresentação do sistema de informação e demais aplicações informáticas
instaladas na empresa, devido ao interesse transversal que possuem na análise.
2.1.1 Sistema de Informação

A empresa dispõe de uma aplicação informática PHC-Corporate instalada em rede, que utiliza
para:
Clientes: gestão de consultas, orçamentação, gestão de propostas, gestão de encomen-

das, gestão de contas correntes;
Fornecedores: gestão de encomendas, gestão de contas correntes;
Armazém: gestão de stocks;
Projeto: gestão de projetos;
Produção: gestão de obras, gestão de ordens de fabrico, custeio;

2.1 Empresa de projetos 5
Faturação: emissão de documentos de transporte e faturas;
Tesouraria: pagamentos e recebimentos, controlo de contas bancárias.
O departamento técnico recorre, para o projeto de equipamentos e dispositivos, às aplicações

Inventor e Autocad. Todos os utilizadores, de todos os departamentos, possuem instalações da
suite Microsoft Office.
2.1.2 Secção Administrativa e Financeira
A secção administrativa e financeira é responsável pelo tratamento de documentos contabilís-

ticos, por assegurar o relacionamento com os serviços externos de contabilidade, pela gestão de
contas correntes de clientes e fornecedores e pelas atividades de tesouraria.
Esta secção é ainda responsável por atividades relacionadas com gestão de pessoas, nomeada-
mente recrutamento, seleção, acolhimemto e integração, formação e rescisões, e pela preparação
de dados para o processamento de salários que é efetuado pelos serviços externos de contabilidade.
Esta secção fornece também apoio de secretariado, sendo além disso responsável pela recepção
da empresa e pelas equipas de limpeza internas e externas.
2.1.3 Departamento Comercial
O departamento comercial é responsável por todos os processos relacionados com clientes

e, devido à forma como a empresa se encontra organizada, tem intervenção ativa em parte dos
processos relacionados com aprovisionamentos.
Os processos que estão documentados e apoiados em procedimentos são: gestão de consultas
de clientes, gestão de encomendas e gestão de reclamações de clientes. De forma informal ou não
documentada, o departamento comercial é também responsável pela prospeção de novos clientes
e mercados, e por atividades de marketing, nomeadamente gestão da imagem – catálogos institu-
cionais e sítio na internet e divulgação do negócio – participações em feiras.
Consultas de Clientes
O processo de gestão de consultas é iniciada por um pedido do cliente, onde o objeto da

consulta se encontra identificado, sendo aberto um processo comercial. A primeira atividade con-
siste na análise da viabilidade da consulta, sendo tido em consideração o interesse comercial, a
capacidade técnica e a disponibilidade para realizar o trabalho. Caso se revele necessário os de-
partamentos técnico e de produção são envolvidos nesta análise.
Se a consulta for considerada viável, as atividades seguintes consistem na orçamentação e
elaboração da proposta comercial, que é posteriormente enviada ao cliente. Na orçamentação, o
departamento técnico pode ser de novo envolvido.
O departamento comercial procede ao acompanhamento da proposta até obter resposta do cli-
ente, encerrando o processo comercial após tomar uma das seguintes ações: início do processo de
gestão de encomendas em face de adjudicação; abertura de um novo processo comercial se forem

sugeridas alterações que modifiquem o objeto do trabalho; ou classificação do motivo se o cliente
não adjudicar o trabalho.
Encomendas de Clientes
O processo de gestão de encomendas é iniciado com a abertura de uma encomenda de cliente

e termina com o envio e faturação dos produtos ou serviços adjudicados.
O processamento da encomenda varia com a categoria do produto ou serviço a fornecer. Nos
casos mais simples, Mercadorias, Assistências e Consultoria, são frequentes situações em que o
processo de encomenda é despoletado diretamente, ou seja, sem ter havido um processo prévio de
consulta/orçamento/proposta.
No caso das Mercadorias os produtos encomendados são expedidos para o cliente, passando
antes por um processo de encomenda a fornecedor quando não existirem em stock. Todos os
restantes serviços e produtos implicam abertura de uma obra, pelo departamento comercial, à
qual são imputados custos de materiais, mão de obra, deslocações e estadias. A gestão das obras
depende do departamento de produção.
Para os produtos ou serviços das categorias Equipamentos, Dispositivos e Automação, a en-
comenda do cliente, juntamente com toda a documentação relacionada, é endereçada ao departa-
mento técnico que procede à abertura e gestão do novo projeto.
Reclamações de Clientes
O processo de gestão de reclamações de clientes é iniciado com a receção de uma reclamação,

sendo comunicada ao responsável pelo departamento comercial que, juntamente com o gestor da
qualidade, a analisa.
Desta análise, em que são envolvidos responsáveis das áreas relacionadas com a reclamação,
resulta um plano de ações conducentes à sua correção. O departamento comercial é mantido
informado sobre a execução do plano, procedendo ao encerramento da reclamação após a sua con-
clusão.
Encomendas a Fornecedores
O armazém, integrado no departamento comercial, é responsável pela gestão de artigos de

stock, efetuando encomendas a fornecedores em face de necessidades de reposição. No caso de
encomendas a fornecedores efetuadas por outros departamentos, o armazém é notificado, proce-
dendo à monitorização dos prazos de entrega, à receção dos artigos e à sua entrega ao responsável
pela compra.
2.1 Empresa de projetos 7
2.1.4 Departamento Técnico
O departamento técnico é responsável pela elaboração de projetos e pela supervisão da sua

execução.
Na sequência de uma encomenda de cliente é aberto um projeto, sendo definido um técnico
que atuará como seu gestor durante toda a execução, que inclui as fase de fabrico, montagem e
colocação em marcha nas instalações do cliente, para além do projeto propriamente dito.
Durante o projeto, compete ao gestor proceder à abertura de desenhos no sistema informático
e gerar ordens de fabrico, assim como consultar fornecedores e também encomendar componentes
específicos que não sejam de stock.
Compete ainda ao gestor do projeto assegurar a ligação ao departamento técnico do cliente e
a organização de toda a documentação, nomeadamente através dos dossiers técnico e do projeto.
O dossier técnico, que acompanha o equipamento, integra todos os desenhos técnicos – de
conjunto e de detalhe, esquemas – elétricos, hidráulicos, pneumáticos, de refrigeração e de lubri-
ficação, programas, lista de peças – de reserva e de desgaste, lista de ferramentas e manuais – de
instruções e do operador.
O dossier do projeto, destinado aos arquivos da empresa, inclui, para além de todos os docu-
mentos que integram o dossier técnico, a documentação proveniente do, ou trocada com o cliente,
nomeadamente caderno de encargos e especificações técnicas, relatórios de ensaios e medições,
catálogos e consultas a fornecedores de componentes específicos e todos os restantes documentos
ou relatórios relacionados com o projeto.
O processo de gestão de projetos e os procedimentos de gestão da documentação encontram-se
formalmente documentados.
Para além da gestão do departamento, o responsável pelo departamento técnico assegura a
gestão do sistema de informação da empresa, tanto ao nível de equipamentos como de aplicações.
Esta função inclui os procedimentos de segurança relativos a documentos e dados informáticos.
2.1.5 Departamento de Produção
O departamento de produção encontra-se dividido em duas secções, fabrico e montagem.
Secção de Fabrico
A secção de fabrico dedica-se à produção de peças maquinadas, de acordo com desenhos

provenientes do departamento de projetos ou, no caso de se tratar de fornecimento de serviços
de Mecanização, de acordo com desenhos do cliente. A cada tipo de peça ou conjunto de peças
iguais fabricadas corresponde uma diferente ordem de fabrico. Todas as ordens de fabrico estão
associadas a uma obra.
O planeamento da execução das ordens de fabrico é feito pelo responsável da produção, tendo
em conta prazos requeridos e disponibilidade dos equipamentos. Nos casos em que exista falta
de capacidade dos meios produtivos internos o responsável pode recorrer à subcontratação de
operações de fabrico, ou mesmo do fabrico total das peças. O processo de subcontratação é tratado
como um processo de compras sendo a receção dos artigos, como noutras situações relatadas,
assegurada pelo armazém.
Tempos de mão-de-obra, tempos-máquina e quantidades produzidas são imputados às ordens
de fabrico. Uma determinada obra agrega esses valores para todas as ordens de fabrico que a
constituem, sendo-lhe diretamente imputados quantidades e valores de matérias-primas.
O controlo dimensional das peças fabricadas é assegurado pelos operadores da secção de fa-
brico com o apoio, sempre que requerido, da secção de metrologia.
Secção de Montagem
Na secção de montagem é feita a assemblagem de Equipamentos, Dispositivos e sistemas de

Automação. Os seus colaboradores asseguram também os serviços de Assistência, normalmente
nas instalações do cliente.
O planeamento da montagem é assegurado pelo responsável da produção, sendo também sua
a responsabilidade pela execução do serviço de montagem propriamente dito. No entanto, a su-
pervisão de todas as operações é feita pelo técnico gestor do projeto, que tem responsabilidades
funcionais sobre todo o projeto e execução.
O controlo final dos produtos é feito em conjunto com a secção de metrologia. No caso de
equipamentos é feita a medição das peças neles produzidas e, no caso de disposivos, são eles pró-
prios sujeitos a controlo dimensional.
O departamento de produção é ainda responsável pela manutenção de todos os equipamen-

tos produtivos e infra-estruturas técnicas da empresa existindo, para a maioria deles, planos de
manutenção preventiva.
2.1.6 Secção de Metrologia
A secção de metrologia é responsável pela operação dos equipamentos tri-dimensionais de

medição, pela elaboração de relatórios dimensionais, pela divulgação de boas práticas de metro-
logia junto de todos os colaboradores da empresa e pela gestão de equipamentos de medição e
ensaio.
2.1.7 Gestão da Qualidade
A gestão da qualidade, como função autónoma diretamente dependente da direção geral, existe
para dar cumprimento aos requisitos da norma ISO 9001 [6].
O gestor da qualidade é o responsável pelo Sistema de Gestão implementado na empresa, pela
sua manutenção e pela sua revisão.
2.2 Empresa de produção em série 9
São ainda atribuições do gestor da qualidade os processos de gestão documental, tratamento de

não conformidades e oportunidades de melhoria, avaliação da satisfação de clientes e qualificação
e avaliação de fornecedores.
2.2 Empresa de produção em série

A empresa de produção em série é uma fundição que se dedica à produção de peças de latão de
pequena e média dimensão. A empresa dispõe de equipamentos que lhe permitem moldar peças
por gravidade e por baixa pressão, dar acabamento superficial por granalhagem e mecanizar em
tornos, frezadoras e máquinas transfer.
A empresa possui uma extensa gama de produtos próprios, maioritariamente acessórios hi-
dráulicos para redes de água. A venda destes produtos é feita junto de armazenistas, para o que a
empresa conta com um vendedor. A empresa possui ainda um balcão de vendas nas suas instala-
ções destinado a clientes profissionais.
Desde o início dos anos 2000 a empresa procurou diversificar áreas de negócio, para compen-
sar reduções de vendas em produtos largamente dependentes da construção civil, tendo apostado
no mercado da subcontratação. Atualmente estes produtos constituem uma percentagem elevada
do volume de negócios da empresa, e destinam-se na totalidade a clientes não nacionais.
Para acompanhar as exigências do mercado da subcontratação a empresa aproveitou e me-
lhorou a capacidade de que dispunha para o desenvolvimento de novas ferramentas. Moldes e
ferramentas são subcontratados, assim como operações especiais do processo de fabrico – poli-
mento, pintura e cromagem.
A empresa está organizada em 3 áreas: Administrativa e Financeira, Comercial e Técnica.
A estrutura organizacional da empresa encontra-se representada na Figura 2.2, onde, para além
das 3 áreas funcionais referidas, pode ser constatada a existência de uma secção de Gestão da
Qualidade. Esta secção, embora sem dimensão para poder ser considerada uma área funcional,
depende diretamente da gerência e é independente das restantes áreas.
Nas sub-secções seguintes são descritas funções e processos associados a cada área. De forma
semelhante à secção anterior, será previamente feita uma descrição do sistema de informação
instalado na empresa.
2.2.1 Sistema de Informação
A empresa possui uma aplicação informática Sage-Next instalada em rede, que utiliza para:
Clientes: gestão de contas correntes;
Fornecedores: gestão de contas correntes;
Armazém: gestão de artigos e gestão de stocks;
Faturação: emissão de documentos de transporte e faturas;

Gerência
Área
Área Área
Administra-va
Comercial Técnica
e Financeira
Apoio Vendas Engenharia Gestão da

administa-vo Prod. Próprios do Produto Qualidade
Contabilidade Vendas Planeamento e

& Tesouraria Subcontratação Controlo
Armazém
Compras Fundição
Prod. Acabado
Maquinação
Montagem e
Embalagem
Figura 2.2: Organigrama geral simplificado da empresa de produção em série
Tesouraria: pagamentos e recebimentos, controlo de contas bancárias.
A empresa desenvolveu uma outra aplicação que retira da Sage-Next informação relevante de
artigos e que utiliza para:
Produção: emissão e gestão de ordens de fabrico, controlo de produção, custeio.
Todos os utilizadores possuem instalações da suite Microsoft Office.
2.2.2 Área Administrativa e Financeira

A área administrativa e financeira é, tal como na empresa de projetos, responsável pelo tra-
tamento de documentos contabilísticos, por assegurar o relacionamento com os serviços externos
de contabilidade, pela gestão de contas correntes de clientes e fornecedores e pelas atividades de
tesouraria. Nesta área são também agregados os dados para o processamento de salários que é
realizado pela empresa externa de contabilidade.
Todas as compras da empresa são feitas ou autorizadas por esta área.
A área administrativa e financeira é também responsável pela recepção da empresa e, na au-
sência de colaboradores da área comercial, dá assistência ao balcão de vendas. O processamento
de encomendas de clientes é também efetuado nesta área, assim como a emissão de documentos
de transporte e faturas.
Finalmente, esta área da empresa fornece apoio de secretariado.
2.2.3 Área Comercial

A área comercial da empresa possui duas formas de atuação distintas, conforme se trate de
produtos próprios ou produtos de subcontratação.
Em ambas as situações, embora existam procedimentos instituídos, a gestão de consultas,
orçamentação, gestão de propostas e gestão de encomendas não é realizada no Sage-Next. Essa
situação será alterada brevemente, passando o registo de encomendas de clientes a ser feito no
Sage-Next, o que permitirá automatizar o processo de geração de ordens de fabrico, atualmente
manual e desempenhado pela área de produção.
O tratamento de reclamações não é documentado. Eventuais ações desenvolvidas no sentido
de corrigir as causas que deram origem às reclamações também não são documentadas.
Produtos Próprios
Nas vendas de produtos próprios a empresa possui um vendedor, responsável pela promoção,
divulgação e vendas, junto de clientes armazenistas e grossistas, no território nacional. A empresa
não desenvolve iniciativas comerciais em mercados externos, pelo que, salvo situações pontuais
sem relevância, os produtos próprios não são exportados.
As encomendas de clientes recolhidas pelo vendedor são entregues na empresa e processadas
com o apoio da área administrativa. Encomendas diretas dos clientes são processadas de forma
idêntica.
Numa primeira fase é efetuada uma consulta ao stock informático dos artigos encomenda-
dos. Sendo superior às quantidades encomendadas, são dadas instruções ao armazém de produto
acabado para separar a encomenda e são emitidos os documentos de transporte. Caso seja ne-
cessário contratar serviços de transporte é efetuada reserva junto de um fornecedor habitual e os
documentos são entregues ao armazém de produto acabado, que tratará da expedição.
Se o stock informático for menor que as quantidades encomendadas é passada informação
à área técnica, que emite uma ordem de fabrico. Situação idêntica acontece na sequência de
verificações periódicas a artigos com níveis de stock abaixo do mínimo. As quantidades a fabricar
são estabelecidas tendo em conta o consumo médio do último ano e a sensibilidade do responsável
da área comercial. Não são calculados lotes económicos.
A área comercial é ainda responsável pela atualização do catálogo de produtos próprios da
empresa, pela correspondente tabela de preços e pela manutenção do sítio que a empresa possui
na internet.
Produtos de Subcontratação
A empresa não possui uma estratégia de promoção da atividade de subcontratação, tendo apos-
tado, atá à data, na divulgação via “bons serviços prestados”. Durante o corrente ano é previsível
a participação numa grande feira internacional do setor da subcontratação.
Os negócios de subcontratação surgem na sequência de contactos de clientes que solicitam
propostas de fornecimento de peças fundidas, cujos desenhos enviam. A empresa procede à or-
çamentação da peça e envia, ao potencial cliente, uma proposta de fornecimento. Até esta fase,
existe coincidência de procedimentos com a gestão de consultas da empresa de projetos.
Em face de uma adjudicação, a empresa procede à encomenda de ferramentas – molde, caixa
de machos, ferramentas de mecanização, e estabelece um cronograma para o início da produção,
sendo normal existir, pela parte do cliente, um processo de aprovação de primeiras amostras, a que
se segue uma série piloto. A liderança do processo de produção de primeiras amostras e pré-séries
é da área de engenharia do produto.
Depois de aprovada a peça, o cliente envia planos de fornecimento ou encomendas, a área
comercial solicita ao departamento técnico a produção das peças e os fornecimentos são efetuados.
2.2.4 Área Técnica
A área técnica integra as secções de engenharia do produto, planeamento e controlo, fundição,

maquinação, montagem e embalagem.
Secção de Engenharia do Produto
A secção de engenharia do produto é responsável pela orçamentação e pelo desenvolvimento

de novas peças, intervindo também em todas as atividades de melhoria dos processos de fabrico.
A orçamentação é efetuada com base numa folha de cálculo que reúne os diversos elementos
necessários ao apuramento do custo de produção de peças.
O processo de desenvolvimento de novas peças é iniciado com a adjudicação.
Numa primeira fase a engenharia do produto procede à subcontratação do molde, caixas de
machos e eventuais gabaritos de apoio à mecanização e controlo dimensional. Estas ferramentas
são posteriormente testadas na empresa até serem aprovadas.
A engenharia do produto é responsável pelas fases seguintes que incluem todos os ensaios a
que as novas peças são submetidas e pré-séries de produção, até obter a aprovação das primeiras
amostras pelo cliente.
Durante o processo de desenvolvimento de novas peças, a engenharia do produto elabora o
dossier do produto que inclui:
• desenhos das peças;
• desenhos das ferramentas;

• gamas operacionais, gamas de controlo e instruções de trabalho para cada operação de fa-
brico;
• relatórios dimensionais e de ensaios.
A engenharia do produto procede ainda à abertura do artigo no Sage-Next definindo, para to-
das as operações, tempos-padrão e quantidades de matéria-prima. Estes dados são aferidos pela
secção de planeamento e controlo depois da entrada em produção da peça.
Secção de Planeamento e Controlo
A secção de planeamento e controlo desenvolve as seguintes atividades principais:
• emissão de ordens de fabrico;
• planeamento da execução das ordens de fabrico em função da disponibilidade existente e

dos prazos de entrega requeridos;
• processamento de registos da produção – por posto de trabalho e ordem de fabrico, quanti-

dades produzidas e tempos gastos;
• emissão de relatórios de controlo da produção.
A partir dos dados provenientes dos últimos lotes produzidos, a secção de planeamento e con-
trolo é responsável, para cada peça, pela atualização dos dossiers do produto e das fichas de artigo
no Sage-Next. Esta atividade conduz à existência de um controlo permanente dos custos industri-
ais de todas as peças.
Secção de Produção – Fundição, Maquinação, Montagem e Embalagem
As diversas secções de produção - fundição, maquinação, montagem e embalagem - têm que,

com base nos dossiers do produto e nas indicações constantes das ordens de fabrico, afinar os
diversos equipamentos e produzir, garantindo os prazos definidos.
As secções de produção efetuam todas as operações definidas nas gamas operacionais e de
controlo das peças. Ao longo da produção dos diversos lotes, efetuam o registo de quantidades de
peças boas produzidas, quantidades de peças rejeitadas por tipo de defeito e tempos de produção.
As peças que são sujeitas a operações subcontratadas (e.g. polimento, pintura ou cromagem)
são disponibilizadas pela produção no armazém de produto acabado, que é responsável por con-
tactar a empresa subcontratada e combinar o transporte das peças.
A receção das peças provenientes das empresas subcontratadas é feita pela secção de monta-
gem e embalagem que procede ao registo e separação de peças defeituosas, que serão reparadas
sempre que for possível.
2.2.5 Gestão da Qualidade

Tal como na empresa de projetos, o gestor da qualidade é o responsável pelo Sistema de Gestão
implementado na empresa, pela sua manutenção e pela sua revisão.
A secção de gestão da qualidade é também responsável pela gestão de equipamentos de medi-
ção e ensaio, pelos processos de gestão documental, tratamento de não conformidades e oportuni-
dades de melhoria, avaliação da satisfação de clientes e qualificação e avaliação de fornecedores.
Capítulo 3
Enquadramento teórico
Neste capítulo são abordados os temas relacionados com este trabalho, sendo feito o enqua-
dramento teórico de cada um deles.
Os temas abordados são:
• Terminologia;
• Processos de negócio;
• Indicadores de desempenho;
3.1 Terminologia
Uma consulta à bibliografia existente sobre processos de negócio revela diferenças nas defi-
nições dos diversos conceitos. Nesta secção é feito um levantamento dessas definições segundo
diferentes autores, sendo estabelecidas comparações, e definida a terminologia a utilizar neste
trabalho.
3.1.1 Processo, procedimento e instrução
Os conceitos de processo e de procedimento são sistematicamente misturados e confundidos,

conduzindo a dificuldades na definição dos âmbitos respetivos.
As definições de processo segundo vários autores e referências bibliográficas são:
15
16 Enquadramento teórico
AUTOR / REFERÊNCIA DEFINIÇÃO DE PROCESSO

ISO 9000 [7] “conjunto de atividades interrelacionadas ou intera-
tuantes que transformam entradas em saídas”
Dicionário Priberam da Língua Portu- 1. método, sistema, modo de fazer uma coisa,
guesa 2. conjunto de manipulações para obter um resul-
tado,
3. o conjunto dos papéis relativos a um negócio.
Dicionário de Língua Portuguesa da 1. modo de fazer uma coisa, norma, método, sis-
Porto Editora tema,
2. ato de proceder ou andar,
3. processamento,
4. seguimento, decurso,
5. (DIREITO) ação judicial, demanda,
6. conjunto das peças relativas a um negócio.
Longman Modern English Dictionary série de atos ou mudanças, procedendo de uma para
a seguinte
WordNet - 3.1 “a particular course of action intended to achieve a
(http://wordnet.princeton.edu) result”
Business Process Model and Notation “a sequence or flow of activities in an organization
(BPMN) Version 2.0 [3] with the objective of carrying out work”
Nota: Este documento acrescenta a definção de pro-
cesso de negócio: “a defined set of business acti-
vities that represent the steps required to achieve a
business objective, which include the flow and use of
information and resources”
Em Workflow modeling: tools for process improvement and application development [2] todos
os conceitos referidos são reunidos numa única definição que será adotada neste trabalho:
Processo: Conjunto de tarefas interrelacionadas, iniciadas em resposta a um evento e exe-

cutadas com o objetivo de alcançar um resultado bem identificado e com valor
para o cliente.
As definições de procedimento variam também, dependendo de autor e referência bibliográ-

fica, sendo, em alguns casos, coincidentes com a definição de processo.
O objetivo de estar em concordância com a norma ISO 9000 conduz à necessidade de definir
procedimento, diferenciando-o de processo.
3.1 Terminologia 17
As definições de procedimento segundo vários autores e referências bibliográficas são:
AUTOR / REFERÊNCIA DEFINIÇÃO DE PROCEDIMENTO

ISO 9000 [7] “modo especificado de realizar uma atividade ou um
processo”
Dicionário Priberam da Língua Portu- 1. modo de atuar,
guesa 2. comportamento,
3. processo
Dicionário de Língua Portuguesa da 1. comportamento, maneira de proceder,
Porto Editora 2. processo, ação.
Longman Modern English Dictionary ato ou forma de proceder
WordNet - 3.1 “a particular course of action intended to achieve a
(http://wordnet.princeton.edu) result”
Obs: igual à definição de processo
Business Process Model and Notation “a sequence or flow of activities in an organization
(BPMN) Version 2.0 [3] with the objective of carrying out work”
Tendo em conta todos os conceitos referidos, neste trabalho é adotada a seguinte definição:
Procedimento: Modo, forma ou maneira de atuar ou proceder, para realizar uma atividade ou
um processo.
A norma ISO 9001 [6] faz referência à obrigatoriedade de existirem procedimentos documen-
tados.
Tendo em conta a definição adotada, em que procedimento é um modo, forma ou maneira de
proceder, neste trabalho é considerado que a documentação de procedimentos é efetuada recor-
rendo a instruções escritas, que são definidas da seguinte forma:
Instrução: Documento escrito que explicita o modo, forma ou maneira de atuar ou proceder,
para realizar uma atividade ou um processo.
As instruções podem ser de trabalho, de manutenção, de metrologia, de segurança, ou outras.

3.1.2 Atividade e tarefa

Nas definições de processo e procedimento estão contidos dois conceitos, que importa cla-
rificar: atividade e tarefa. Tal como na secção anterior, também estes conceitos são por vezes
coincidentes.
As definições de atividade segundo vários autores e referências bibliográficas são:
AUTOR / REFERÊNCIA DEFINIÇÃO DE ATIVIDADE

Dicionário Priberam da Língua Portu- 1. ocupação profissional (= profissão)
guesa 2. realização de uma função ou operação específica
Dicionário de Língua Portuguesa da 1. conjunto de atos ligados ordenadamente para a
Porto Editora realização de determinado fim
Business Process Model and Notation “work that a company or organization performs
(BPMN) Version 2.0 [3] using business processes”, acrescentando “an acti-
vity can be atomic or non-atomic (compound)” e
“the types of activities that are a part of a process
model are: process, sub-process, and task”
A definição de tarefa segundo diferentes autores e referências bibliográficas é:
AUTOR / REFERÊNCIA DEFINIÇÃO DE TAREFA

Dicionário Priberam da Língua Portu- 1. obra ou porção de trabalho que se deve acabar
guesa num determinado prazo,
2. encargo.
Dicionário de Língua Portuguesa da 1. trabalho que se deve fazer num determinado
Porto Editora tempo,
2. qualquer trabalho habitual,
3. qualquer iniciativa ou empreendimento,
4. empreitada.
Business Process Model and Notation “an atomic activity that is included within a pro-
(BPMN) Version 2.0 [3] cess”, acrescentando “a task is used when the work
in the process is not broken down to a finer level of
process model detail”
Citando Alex Sharp em [2], podemos concluir que “uma tarefa pode ser uma função e uma
atividade pode ser um processo ou uma função”, a que pode ser acrescentado o facto de, segundo
o BPMN, uma tarefa ser uma atividade.
Tendo em conta o facto de atividade e tarefa possuírem definições muito semelhantes, por
vezes coincidentes, neste trabalho serão utilizadas as seguintes definições:
3.1 Terminologia 19
Atividade: Trabalho desenvolvido para realizar um processo ou parte dele.
Tarefa: Trabalho desenvolvido para realizar uma atividade ou parte dela.
3.1.3 Função
O conceito de função, apesar de ter sido utilizado diversas vezes, ainda não foi definido neste
trabalho.
O significado de função segundo diferentes autores e referências bibliográficas é:
AUTOR / REFERÊNCIA DEFINIÇÃO DE FUNÇÃO

Dicionário Priberam da Língua Portu- 1. exercício de atribuições,
guesa 2. trabalho
Dicionário de Língua Portuguesa da 1. desempenho de uma atividade ou de um cargo;
Porto Editora exercício; ocupação; serviço, 2. atividade exercida;
cargo; profissão; trabalho
WordNet - 3.1 “as ações e atividades atribuídas, requeridas ou es-
peradas de uma pessoa ou grupo de pessoas”
Por forma a clarificar o termo função, no presente trabalho é adotada a definição de [2], porque
está em concordância com as definições acima apresentadas e, simultaneamente, garante a não
existência de confusão com outros termos, nomeadamente com atividade:
Função: Ocupação ou departamento que concentra competências.
3.1.4 Conclusão
A análise dos conceitos definidos nas sub-secções anteriores, permite concluir que:
• Os processos são constituídos por sub-processos e atividades, são iniciados na sequência de

um evento (entrada) e produzem um resultado para o cliente do processo (saída);
• As atividades e tarefas são trabalho efetivamente desenvolvido, respetivamente, para a

realização de processos e atividades;
• As atividades e as tarefas, quando são realizadas por pessoas, ou grupos de pessoas, impli-
cam a existência de funções definidas;
• Os procedimentos, ou a forma de realizar processos, atividades e tarefas, são descritos atra-

vés de instruções, que podem ser de diversos tipos e com formas adaptadas às organizações
onde são utilizadas.
3.2 Processos de negócio

Nesta secção é inicialmente feito um resumo da evolução das organizações até aos dias de
hoje, sendo justificada a abordagem por processos de negócio, tal como é atualmente entendida.
Seguidamente são analisadas formas de identificar, modelar, representar graficamente e ana-
lisar processos, tendo permanentemente em conta conceitos como simplificação, melhoria pelo
aumento da eficiência e criação de valor para as organizações.
3.2.1 Evolução histórica
Até à revolução industrial, a produção assentava totalmente na habilidade de artesãos, que

eram especialistas numa determinada área e capazes de conceber e trabalhar um produto desde as
matérias primas até à configuração final.
Com a invenção da máquina a vapor, não acessível a pequenos artesãos, apareceram as primei-
ras grandes empresas produtivas empregando um elevado número de trabalhadores. Os trabalhos
de Adam Smith no final do século XVIII e sua aplicação em diversas indústrias conduziram a
novas formas de organização, através da divisão do trabalho. Um grupo de trabalhadores, cada
um especialista numa determinada operação, era capaz de produzir quantidades muito superiores
às produzidas pelo mesmo número de trabalhadores, mas em que cada um fabricava um produto
integralmente do início até ao fim (Adam Smith (1723-1790) [8]).
Em 1911, Frederick Taylor apresentou no seu livro The Principles of Scientific Management
[9] a gestão científica do trabalho, levando mais longe os trabalhos de Adam Smith, através dos
desenvolvimentos que propôs para a melhoria dos processos.
Embora se tenha assistido a desenvolvimentos tecnológicos, à criação de especialistas em múl-
tiplas áreas e ao aparecimento de novos produtos impensáveis no início da revolução industrial,
a estrutura das organizações manteve-se semelhante até aos dias de hoje. As organizações são
estruturas agrupando recursos para atingir objetivos. Os recursos, quando são pessoas, estão orga-
nizados segundo funções e estruturados em departamentos.
A organização por funções possui inúmeras vantagens: proporciona a utilização eficiente de
recursos, os desenvolvimentos através da especialização e cria ainda oportunidades de carreiras
profissionais. Mas, se cada unidade funcional apenas estiver concentrada na melhor utilização dos
seus recursos, a perspetiva global pode ser negligenciada [2].
Um exemplo deste problema é comum em empresas industriais: o departamento de produção
está unicamente concentrado em produzir o maior número de produtos e não planeia paragens
3.2 Processos de negócio 21
dos equipamentos para efetuar operações de manutenção preventiva. Quando os equipamentos

param por avaria, consideram que a responsabilidade é do departamento de manutenção. Muitas
empresas tentaram resolver este problema integrando a estrutura funcional da manutenção dentro
da produção, mas o problema manteve-se, porque na realidade apenas foi passado para outro nível.
O que antes era discutido ao nível das direções dos departamento de produção e manutenção, é
agora discutido dentro do departamento de produção entre as chefias das secções produtivas e da
manutenção.
As desvantagens de uma organização estritamente funcional são [2] e [4]:
• Os processos são fragmentados, não sendo visíveis na sua globalidade;
• Os esforços de melhoria e aumento da eficiência são desenvolvidos ao nível da função, sem

ter em conta o desempenho da organização;
• Passagens de testemunho entre unidades funcionais constituem barreiras e conduzem a atra-

sos, erros e custos.
Nos anos 80 do século XX foram apresentados os primeiros trabalhos propondo uma análise
transversal das organizações através re-engenharia dos processos (BPR, business process reengi-
neering). O objetivo consistia em identificar, tornar visíveis, repensar e redesenhar processos de
negócio. “As organizações centradas nos processos focavam-se no todo e eliminavam ineficiências
e irracionalidades acumuladas” [2].
A abordagem dos processos pela re-engenharia introduziu o termo “processo de negócio” mas,
como forma isolada de melhorar e resolver problemas, foi rapidamente abandonada. Entre as suas
principais desvantagens devem ser referidas a dificuldade de implementação, os elevados custos
associados, quer pelas competências necessárias dos intervenientes, quer pelas necessidades de
investimento em tecnologia, e também o foco único e permanente na mudança. Um processo de
mudança possui ineficiências associadas e é uma fonte indutora de stress nos intervenientes.
A partir da década de 90 do século passado assistiu-se a uma generalização e massificação da
qualidade. Termos como melhoria contínua e qualidade total (TQM, total quality management)
entraram no léxico das organizações e, a partir de 2000, uma revisão da norma ISO 9001 introduziu
a orientação por processos como requisito dos sistemas de gestão da qualidade.
A gestão de processos de negócio (BPM, business process management), consiste na união
dos conceitos de re-engenharia dos processos (BPR) e da qualidade total (TQM) [2].
As evoluções que existiram nas IT, tecnologias de informação, tornaram possível que muitas
aplicações informáticas integradas de gestão (ERP, enterprise resource planning) tenham passado
a dispor de módulos de workflow (e.g. SAP, Microsoft Dynamics, ou as portuguesas PHC e Pri-
mavera) que simplificam a implementação e automatização de processos, ultrapassando um dos
obstáculos à re-engenharia dos processos nos anos 80.
A gestão de processos de negócio é então composta pelos três pilares referidos, BPR, TQM e
IT, que estão representados na Figura 3.1.
BPR
BPM
TQM IT
Figura 3.1: Pilares do BPM
3.2.2 Tipos de processos
Numa organização, os processos de negócio, ou simplesmente processos, podem ser classifi-

cados da seguinte forma [4]:
• Processos de gestão;
• Processos-chave ou operacionais;
• Processos de suporte.
Processos de gestão são processos através dos quais são definidas a política e a estratégia da
empresa e são garantidos os seus valores. Estes processos definem as regras para as funções de
planeamento, organização, comunicação e monitorização do sistema de gestão dentro da organi-
zação.
Processos-chave (core processes) geram produtos ou serviços e criam valor para as partes inte-
ressadas (stakeholders) da organização. Estes processos são, normalmente, transversais às diversas
funções e as suas ineficiências residem, habitualmente, nos interfaces ou fronteiras (boundaries)
entre unidades funcionais. Normalmente os processos das áreas comercial, concepção e desenvol-
vimento, e produção enquadram-se neste tipo de processos. Exemplos de processos-chave podem
ser conceber novos produtos, tratar consultas de clientes, elaborar orçamentos ou processar enco-
mendas de clientes.
Processos de suporte (support processes) não adicionam valor, mas são necessários para garan-
tir que os processos-chave funcionem. Recrutar novos colaboradores ou realizar ações de manu-
tenção preventiva em equipamentos constituem exemplos deste tipo de processos.
Os processos podem também ser classificados em função da natureza do cliente do processo,

da seguinte forma [2]:
• Processos externos;
• Processos internos.
De um modo geral, verifica-se que os processos que servem clientes externos são processos-
chave, e os processos que servem clientes internos são processos de suporte.
A forma como os processos são agregados revela-se de grande importância na concepção de
um sistema de gestão. Segundo Sharp (2009) [2] a tendência, natural, de considerar processos de
pequena dimensão deve ser contrariada. Para atingir este objetivo, alguns autores referem macro-
processos, como elementos agregadores de processos pequena dimensão. Outros autores são fiéis
ao termo processos, considerado-os constituídos por sub-processos. Neste trabalho é utilizada a
segunda alternativa.
3.2.3 Caracterização de processos

Segundo Sharp (2009) [2] para caracterizar um processo é necessário definir:
• Designação do processo;
• Objetivo;
• Forma de medir o grau de cumprimento do objetivo;
• Evento que o despoleta (entrada do processo);
• Resultado (saída do processo);
• Cliente do processo (interno ou externo);
• Outras partes interessadas (stakeholders);
• Principais sub-processos e atividades que o constituem;
• Atores ou intervenientes;
• Quando ocorre e com que frequência;
• Interações com outros processos.
A designação deve, sempre que possível, ser um verbo acompanhado de um objeto [2]. Por
exemplo, satisfazer encomenda, adquirir um bem, ou contratar colaborador, são designações cor-
retas de processos.
A designação pode constituir um elemento de apoio para verificar se um conjunto de atividades
é um processo. Se estiver implícita a ideia de resultado contável, nesse caso estaremos em presença
de um processo. Nos exemplos anteriores podemos saber quantas encomendas foram satisfeitas,
quantos bens foram adquiridos, ou quantos colaboradores foram contratados.
Sharp (2009) [2] menciona a possibilidade de confundir áreas funcionais com processos. Um
exemplo deste erro pode ser “gerir recursos humanos” que, não sendo contável, não constitui um
processo.
Os objetivos devem ser claramente definidos, especificando o que se pretende atingir ou ga-
rantir através do processo. O seu desempenho deve ser avaliado medindo o grau de cumprimento
do objetivo, o que implica a definição e monitorização de indicadores de desempenho (KPI, key
performance indicator). A forma de adequadamente selecionar KPI é abordada na secção 3.4.
A descrição de um processo deve conter todos os sub-processos e atividades que o constituem
e quem os(as) executa – atores e intervenientes, a forma como estão relacionados e ainda como
é feita a transição de um sub-processo ou atividade para o sub-processo ou atividade seguinte.
Esta descrição é normalmente feita sob a forma de diagramas e, pela sua importância, é tratada
separamente na sub-secção 3.2.4.
3.2.4 Representação gráfica de processos
Nesta sub-secção são apresentados os seguintes métodos de representação gráfica de proces-

sos:
• Diagramas swimlane,
• Fluxogramas,
• Matrizes de responsabilidade,
sendo descritas as suas vantagens e limitações e traçadas orientações relativamente à sua utilização.
3.2.4.1 Diagramas swimlane
Os diagramas swimlane “popularizaram-se porque realçam as variáveis relevantes – quem, o

quê e quando – numa notação simples, requerendo pouco ou nenhum treino para serem entendi-
dos”. [2]. Na Figura 3.2 é apresentado um exemplo de diagrama swimlane.
Nestes diagramas cada ator no processo possui a sua própria pista – o termo swimlane deriva
da associação com piscinas (swimming pools) em que cada nadador possui a sua pista (lane) –
sendo percetível o seu papel no processo, as suas responsabilidades em cada atividade ou tarefa e
o percurso – fluxo – do processo dentro da organização.
Do lado esquerdo do diagrama swimlane são designados os atores no processo. Os atores
podem ser pessoas, grupos de pessoas, funções ou departamentos e até, em casos específicos, um
outro processo.
O fluxo do processo é representado de forma gráfica, tipicamente recorrendo a caixas para as
atividades ou tarefas que são ligadas através de setas indicando o sentido do desenvolvimento do
processo. Cada caixa constitui um passo (step) do processo.
Figura 3.2: Exemplo de diagrama swimlane

Fonte: Sharp (2009) [2]
A designação dos passos do processo deve ser estabelecida por forma a facilitar a compreensão
do diagrama [2]. Se, por exemplo, a atividade consistir na recepção de encomendas de cliente, e
assumindo que que está descrita numa instrução de trabalho IT001, a designação do passo deverá
ser “receber encomenda” e nunca, simplesmente, o código da instrução de trabalho. Contudo, se
a designação for “receber encomenda (IT001)”, a informação é mais completa pois, para além de
fornecer indicação sobre a atividade, indica onde podem ser encontradas informações detalhadas
sobre a forma de a desempenhar.
Os diagramas swimlane podem ser apresentados com níveis de detalhe diferentes [2], a que
correspondem diferentes designações: swimlane handoff e swimlane de fluxo.
Os diagramas swimlane handoff centram-se na transferência de responsabilidade entre ato-
res, pelo que são mais simples, mais intuitivos e adequados quando o objetivo for documentar o
processo para explicar o seu funcionamento.
Se o objetivo for aperfeiçoar o processo, deve ser considerada a utilização de diagramas swim-
lane de fluxo, que possuem um nível de detalhe das atividades superior, conduzindo a diagramas
mais complicados e menos intuitivos.
A representação gráfica dos fluxos pode ser feita segundo vários formatos que, não raras ve-
zes, estão associados a aplicações informáticas (e.g. Microsoft Visio, Omnigraffe, Bonita Open
Solution, entre muitos outros). Algumas destas aplicações estão em concordância com o BPMN,
Business Process Model and Notation [3], que constitui um standard no que refere a modelização
e representação de processos. A simbologia proposta por este standard é muito completa e, por
essa razão, muitos autores adotam modelos de simbologia mais simples.
No Anexo B são apresentados os símbolos utilizados neste trabalho.
Figura 3.3: Exemplo de fluxograma

Fonte: OMG (2011) [3]
3.2.4.2 Fluxogramas
Os diagramas swimlane, devido às pistas, tornam-se difíceis de criar quando os fluxos são mais
complexos. Nesses casos os resultados são confusos e de leitura complicada e os fluxogramas são
uma opção viável.
Os fluxogramas podem ser desenvolvidos na horizontal ou na vertical. Como não existe a
restrição das pistas, o seu desenho possui mais graus de liberdade. As considerações sobre repre-
sentação gráfica de fluxos feitas na secção anterior são também aplicáveis aos fluxogramas.
Um exemplo de fluxograma segundo o standard BPMN é apresentado na Figura 3.3
Nos fluxogramas torna-se menos claro evidenciar os atores envolvidos nas diferentes ativida-
des. Uma forma de contornar este problema é associar a cada ator uma cor e colorir o interior das
caixas das atividades.
Tal como nos diagramas swimlane, para os fluxogramas será adotada, neste trabalho, a simbo-
logia apresentada no Anexo B.
Figura 3.4: Exemplo de matriz de responsabilidades

Fonte: Harmon (2010) [4]
3.2.4.3 Matrizes de responsabilidade
Os diagramas swimlane e os fluxogramas são ferramentas de elevado potencial para a repre-

sentação de processos. No entanto, as organizações podem possuir alguns tipo de hierarquia de
processos, independente da sua hierarquia funcional [4], e necessitar de a representar graficamente
de forma clara.
As matrizes de responsabilidade permitem representar processos, ou conjunto de processos,
evidenciando a sua sequência e, simultaneamente, especificando responsabilidades. Na Figura 3.4
é apresentado um exemplo de matriz de responsabilidade.
Como pode ser verificado na Figura 3.4, esta forma de representação tem como limitação a
obrigatoriedade do fluxo ser linear.
Em presença de situações de maior complexidade, pode ser conveniente organizar os processos
hierarquicamente, situação em que as matrizes de responsabilidade poderão ter um papel relevante,
como representação de 1o nível, agregando diversos processos de 2o nível que serão representados
recorrendo a diagramas swimlane ou fluxogramas.
As matrizes de responsabilidade proporcionam também uma forma clara de definir níveis de
responsabilidade dos diversos atores nos processos.
PROCESSO A"vidade A"vidade A"vidade A"vidade

#100 #1 #2 #3 #4
Ator A
Ator A
Ator A
Ator A
Ator A
Responsável Executante Consultor Informado
Figura 3.5: Exemplo de matriz de responsabilidades com identificação dos papéis desempenhados
pelos atores
Considerando os seguintes tipos de responsabilidade, ou intervenção nos processos – Respon-

sável, Executante, Consultor, Informado – pode ser associado a cada tipo um símbolo diferente e
representar graficamente na parte inferior da matriz.
Na Figura 3.5 é apresentada uma matriz de responsabilidade exemplificativa da situação des-
crita, tendo sido utilizada uma simbologia monocromática para facilitar reproduções do docu-
mento.
3.2.4.4 Resumo
Nesta secção foram apresentadas três formas de representar processos ou conjuntos de proces-
sos, através de diagramas swimlane, fluxogramas e matrizes de responsabilidades.
As vantagens associadas a cada forma de representação são
MATRIZ SWIMLANE FLUXOGRAMA
Adequado a representações Adequado a modelos deta- Adequado para fluxos com-
de alto nível lhados com um ator por ati- plexos
vidade
Leitura simples Leitura simples Liberdade na disposição dos
elementos gráficos
Agrega vários atores a cada Ênfase nas transferências
atividade (handoff ) entre atores ou no
fluxo
Permite especificar responsa-
bilidades dos atores
Por outro lado, as desvantagens associadas a cada forma de representação são
3.3 Arquiteturas de processos de negócio 29
MATRIZ SWIMLANE FLUXOGRAMA

Adequado apenas para fluxos Adequado apenas para fluxos Leitura pode ser difícil
lineares simples
Com base na análise anterior, pode ser concluído que:
Matrizes de responsabilidade são mais adequadas para processos, ou conjuntos de processos,

de alto nível ou transversais a múltiplos atores, funções ou departamentos;
Diagramas swimlane são preferíveis quando os fluxos forem simples e for importante uma lei-
tura simples, não exista excesso de atividades com múltiplos atores e houver um número limitado
de decisões ou retornos no fluxo;
Fluxogramas constituem a representação gráfica mais adequada a fluxos complexos.
A adequabilidade das representações gráficas aos 3 pilares do BPM pode ser vista da seguinte
forma:
BPR: Diagramas swimlane, pela facilidade de leitura, capacidade de representar fluxos e por
proporcionar uma leitura simples aos intervenientes;
TQM: Qualquer das formas de representação. As matrizes de responsabilidade têm um papel

importante em processos, ou conjunto de processos de alto nível, cabendo aos diagramas swimlane
representações de nível intermédio, cabendo aos fluxogramas a representação de fluxos comple-
xos, que pode ser associada a um nível inferior;
IT: Fluxos de IT nunca são lineares, pelo que, dependendo da sua complexidade, a opção deve
ser tomada entre diagramas swimlane e fluxogramas.
3.3 Arquiteturas de processos de negócio

Segundo Harmon P. [5], um dos primeiros autores a estudar a cadeia de valor foi Michael
Porter que, em 1985, no livro Competitive Advantage, a descreveu da forma representada na Fi-
gura 3.6
Figura 3.6: Modelo da cadeia de valor segundo Michel Porter

Mais recentemente vários autores apresentaram quadros de referência (frameworks) de proces-

sos de negócio, sendo os principais [5] o SCOR, representado na Figura 3.7 e o VRM, representado
na Figura 3.8.
O primeiro quadro de referência referido, SCOR, propõe que os processos sejam associados
a três níveis. O Nível 1 compreende os processos da cadeia de abastecimento (supply chain) ou
da cadeia de valor. O Nível 2 inclui os processos de alto nível que possibilitam a realização da
cadeia de valor (na Figura 3.7 Plan, Source, Make, Deliver e Return). Os processos do Nível 2 são
decompostos em sub-processos, que constituem o Nível 3 do SCOR [5].
O segundo quadro de referência, VRM, possui algumas semelhanças com o SCOR, mas in-
troduz modificações que o tornam mais simples de compreender. No Nível 1, o mais alto da
hierarquia proposta pelo VRM, são considerados três macro-processos: Planeamento, Execução
e Gestão. No Nível 2 são considerados processos dentro de cada macro-processo, onde são in-
cluídos, para além dos processos do Nível 2 do SCOR (Buy = Source, Make, Fulfill = Deliver e
Support = Return), os processos de Market, Investigação (Research), Desenvolvimento (Develop)
e Vendas (Sell). Finalmente, no Nível 3, são incluídos os sub-processos associados aos processos
do Nível 2 [5].
3.3 Arquiteturas de processos de negócio 31
Figura 3.7: Modelo SCOR

Supply Chain Council (www.supply-chain.org)
Figura 3.8: Modelo VRM

Value-Chain Group (www.value-chain.org)
3.4 Indicadores de desempenho
Nesta secção são abordadas formas de medir os processos, pela utilização de indicadores (KPI)
que efetivamente permitam avaliar o desempenho, tanto ao nível processual, como ao nível global
das organizações.
Serão inicialmente introduzidos os conceitos de visão, objetivos e inciativas estratégicas que
conduzem à necessidade de utilizar indicadores, sendo de seguida abordadas formas de classificar
indicadores e metodologias para os selecionar.
3.4.1 Introdução
“Todas as organizações monitorizam o seu desempenho. Umas possuem sistemas elaborados

de medição do desempenho que lhes permitem determinar o que se passa em tempo real, enquanto
a maioria monitoriza uma variedade de parâmetros, revendo-os no final de cada semana ou mês”
[4].
A medição do desempenho constitui um fator diferenciador, estando as organizações que pos-
suam, e utilizem, informação sobre os seus processos e os mercados em melhor posição para
desempenhar melhor [4].
Para saber o que interessa medir, é necessário saber o que se quer – objetivos estratégicos1 ,
para depois definir como se vai lá chegar – iniciativas estratégicas.
Segundo Lukac, E. [10] as empresas frequentemente definem a sua estratégia começando por
definir a sua visão sobre como querem ser vistas e, sobretudo, como se querem ver.
Para dar um significado real à visão, as empresas definem objetivos estratégicos. Exemplo
de objetivos estratégicos são “aumentar a taxa de penetração em um ou vários mercados” ou
“melhorar a sustentabilidade da empresa”.
Para ser possível atingir os objetivos estratégicos, a empresa tem que definir e desenvolver
iniciativas estratégicas. Estas iniciativas podem, ou não, ser as mais eficazes e podem, ou não, criar
valor. Uma estratégia bem definida deve caminhar no sentido de criar valor para os acionistas, para
os clientes e para as restantes partes interessadas (shareholders) [10]. A empresa deve também
ser capaz de mostrar às partes interessadas o que está a ser feito e a forma como isso conduz à
criação de valor [11]. Este autor propõe formas de atingir este objetivo utilizando uma ferramenta
desenvolvida pela empresa de consultoria Deloitte Consulting: Enterprise Value MAP (EVM).
Para ser capaz de medir o grau de concretização das iniciativas estratégicas a empresa tem que
definir indicadores de desempenho (KPI).
Esta iniciativa deve ser progressivamente estendida a todos os processos de negócio e áreas
funcionais da empresa, criando formas de monitorizar o seu desempenho e o grau de alinhamento
com a estratégia definida para a empresa.
Nas sub-secções seguintes são descritas formas de classificar e caracterizar e selecionar indi-
cadores de desempenho.
1 Objetivos estratégicos são frequentemente referidos como fatores críticos de sucesso
3.4 Indicadores de desempenho 33
3.4.2 Classificação de indicadores de desempenho
Segundo Harmon (2010) [4] os indicadores de desempenho podem ser classificados como:
Indicadores externos quando fornecem informação sobre um determinado processo ou sobre a

cadeia de valor;
Indicadores internos quando fornecem informação sobre os resultados de sub-processos ou ati-

vidades dentro do processo ou da cadeia de valor.
A classificação de um indicador como externo, não significa que esteja relacionado com si-
tuações externas à empresa. Realmente, se considerarmos toda a cadeia de valor, a quantidade
de produtos entregues a clientes é um indicador externo, mas um indicador que mede a saida
de um determinado sub-processo dentro da cadeia de valor é também um indicador externo ao
sub-processo subsequente.
Ainda segundo harmon (2010) [4, p. 143], as organizações ou os gestores de sub-processos
tendem a focar-se nos indicadores internos. No entanto, para efetivamente medir o desempenho da
organização ou de cada sub-processo, deve haver uma focagem inicial nos indicadores externos.
Depois desses indicadores estarem garantidos pode-se passar o foco para os indicadores internos,
pois todas as melhorias e aumentos de eficiência se refletirão nos resultados da organização ou
sub-processo.
Outra forma de classificar indicadores é, segundo diversos autores[4], [12]:
Indicadores de resultado (lagging indicators) medem resultados passados da empresa, portanto

não podem ser alterados;
Indicadores indutores (leading indicators) medem variáveis controláveis que estão indireta-
mente ligadas a indicadores de resultado, sendo possível tomar ações conducentes à melhoria do
desempenho destes.
Sempre que possível constitui boa prática selecionar e monitorizar indicadores indutores, pois
proporcionam aos gestores dos processos a possibilidade de desenvolver medidas corretivas.
Uma última forma de classificar indicadores é:
Indicadores de eficiência estão relacionados com a qualidade dos produtos ou serviços presta-
dos e com a satisfação dos clientes;
Indicadores de eficácia estão relacionados com produtividade, com custos e com o grau de
utilização dos recursos disponíveis.
As três formas de classificar indicadores apresentadas possuem semelhanças entre elas, con-
forme é sugerido por Harmon (2010) [4]. Indicadores internos são frequentemente também de
resultado, e de eficiência, enquanto que indicadores externos são muitas vezes indutores, e de efi-
cácia. Independentemente da forma de classificação, as empresas devem dispor de indicadores de
ambos os tipos, como forma de monitorizar o desempenho dos seus negócios e o valor criado para
as diversas partes interessadas.
3.4.3 Seleção de indicadores de desempenho

Para a avaliação do desempenho do negócio, segundo Olve, N. [13], uma correta seleção de
indicadores deve seguir as seguintes regras:
• Os indicadores não devem ser ambíguos e devem ser definidos uniformemente dentro da
organização;
• Os indicadores a utilizar devem cobrir suficientemente os aspetos do negócio que estão

incluídos na estratégia e fatores críticos de sucesso;
• Os indicadores devem ser úteis para a definição de objetivos, os quais devem ser considera-
dos realistas por quem vai ser responsável por os atingir;
• O processo de medição deve ser fácil.
Um grande número de referências bibliográficas refere também que os indicadores e os obje-

tivos devem ser SMART:
• Specific (específicos) — devem ser claramente definidos e compreendidos;
• Measurable (mensuráveis) -– devem poder ser medidos e analisados;
• Attainable (atingíveis) -– deve haver uma possibilidade de serem atingidos;
• Relevant (relevantes) -– devem agregar valor e estar alinhados à estratégia;
• Time-bound (temporizáveis) -– devem ser bem definidos em termos de duração, prazo ou

periodicidade.
3.4.4 Caraterização de indicadores de desempenho

Tendo em conta os critérios de seleção mencionados na sub-secção 3.4.3 depois de escolhido,
o indicador de desempenho deve ser caracterizado através de um conjunto de atributos.
Neste trabalho é utilizada a seguinte metodologia de caracterização, resultante da conjugação
das propostas de diversos autores: Caldeira (2012) [14], Bancaleiro (2006) [15], Ângelo (2005)
[16], Krauth et al (2005) [17].
3.4 Indicadores de desempenho 35
CARACTERÍSTICA DEFINIÇÃO
Designação Nome atribuído
Exemplo: Variação do volume de negócios
Abreviatura Código atribuído dentro da organização
Exemplo: VNvar
Descrição Texto explicativo do significado do indicador
Exemplo: Variação do volume de negócios relativamente ao pe-
ríodo homólogo anterior
Objetivo estratégico Indicar o objetivo estratégico quando houver uma relação causa-
efeito
Exemplo: Aumentar quota de mercado
Tipo Externo/interno, de resultado/indutor, de eficiência/de eficácia
Fonte dos dados Local ou forma de obtenção dos dados conducentes ao apura-
mento do indicador
Fórmula de cálculo Fórmula matemática que permite apurar o valor do indicador
Unidade Unidade de medida
Exemplos: e, h, %
Polaridade + quando o objetivo é ser o mais elevado possível,
− quando o objetivo é ser o mais reduzido possível
Frequência da monitori- Periodicidade do apuramento de valores.
zação Exemplos: diária, mensal, anual
Valor em períodos anteri- Valor obtido para o indicador em períodos anteriores. Pode ser
ores apresentado como valor ou em gráfico
Alvo para o período atual Valor efetivamente estabelecido para ser atingido durante o pe-
ríodo atual
Valor no período atual Valor efetivamente obtido durante o período atual
Pode ser apresentado em gráfico, mostrando dados de períodos
anteriores, e frequentemente conjugado com o valor-alvo
Desvio Desvio, normalmente em percentagem, entre o valor no período
atual e o valor-alvo
No Anexo C é apresentada uma lista de indicadores, que resultou da conjugação entre a enorme
quantidade de indicadores propostos na literatura e as experiências recolhidas em empresas, no-
meadamente quanto à aplicabilidade e facilidade de utilização.
Capítulo 4
Quadro de referência
O modelo de quadro de referência para o desenvolvimento de sistemas de gestão adotado neste

trabalho foi desenvolvido a partir de modelos existentes na literatura e com base na experiência e
reflexão do autor. O modelo teve por base os seguintes objetivos:
• constituir um instrumento para o desenvolvimento de um sistema de gestão baseado em

processos de negócio,
• satisfazer as expectativas das várias partes interessadas (stakeholders),
• contribuir para a criação de valor na organização, e
• garantir o cumprimento dos requisitos da norma ISO 9001.
Neste capítulo é inicialmente efetuada uma descrição do quadro de referência para o desenvol-
vimento de sistemas de gestão adotado. Posteriormente são apresentados os casos de aplicação do
modelo às duas empresas descritas no capítulo 2: a empresa de projetos e a empresa de produção
em série.
Finalmente, é efetuada uma breve análise qualitativa dos processos desenvolvidos.
37
38 Quadro de referência
4.1 Modelo de quadro de referência para o desenvolvimento de siste-

mas de gestão baseados em processos de negócio
O modelo desenvolvido e aplicado neste trabalho teve como base ambos os modelos refe-
ridos na secção 3.3, embora dividindo os processos de acordo com os três tipos definidos na
sub-seccção 3.2.2: Gestão do sistema, Operações e Suporte.
Gestão do sistema
• processos relacionados com a avaliação do desempenho do negócio, dos processos e das
pessoas, e com a avaliação da satisfação dos clientes,
• processos relacionados com o planeamento do negócio, que inclui o planeamento estratégico

(definição e revisão da visão, dos objetivos estratégicos e das iniciativas estratégicas), o
planeamento dos recursos, a melhoria, a inovação e o marketing.
Operações
• todos os processos que contribuem para a cadeia de valor, relacionados com as áreas de
vendas, engenharia do produto, compras, produção e prestação de serviços, distribuição e
assistência pós-venda.
Suporte
• todos os processos de apoio e suporte ao sistema, relacionados com as áreas de gestão
de recursos (pessoas, equipamentos, infra-estruturas, ambiente de trabalho, ambientais e
energéticos) e gestão de documentos e dados.
Na Figura 4.1 encontra-se representado o modelo adotado neste trabalho.

Os processos podem ser desmultiplicados em sub-processos, sempre que forem demasiado
complexos e o seu fraccionamento facilitar uma melhor compreensão do seu funcionamento.
Codificação de processos e instruções

Para a documentação dos processos e sub-processos foram desenvolvidos os modelos apre-
sentados no Anexo D, que serão utilizados neste trabalho. Sempre que possível será utilizada
uma representação matricial para os processos e uma representação por diagrama swimlane ou
por fluxograma para os sub-processos. No Anexo D é também apresentado o modelo de instrução
desenvolvido e aplicado.
Nas duas empresas foi adotada uma codificação de processos e sub-processos, constituída pela
letra P seguida por três algarismos com os seguintes significados:
4.1 Modelo de quadro de referência para o desenvolvimento de sistemas de gestão baseados em
processos de negócio 39
Gestão do Sistema
Avaliação Planeamento
Avaliação Avaliação
Planeamento Planeamento Inovação &
de da saBsfação Melhoria
estratégico dos recursos markeBng
desempenho dos clientes
Partes interessadas
Partes interessadas
Operações | Cadeia de valor
Engenharia Assistência
Vendas do produto
Compras Produção Distribuição
pós-‐venda
Gestão de Gestão do Gestão de

Gestão de Gestão de Gestão
infra-‐ ambiente documentos
pessoas equipamentos ambiental
estruturas de trabalho e dados
Suporte
Figura 4.1: Modelo de sistema de gestão adotado
Primeiro algarismo:
• 1 — Processos e sub-processos de gestão;
• 2 — Processos e sub-processos operacionais;
• 3 — Processos e sub-processos de suporte.
Segundo algarismo:
• 0 — Processos e sub-processos transversais ao negócio;
• 1 — Processos e sub-processos relacionados com a área comercial;
• 2 — Processos e sub-processos relacionados com a área de produção e compras.
Terceiro algarismo
• Sequencial com início em 0.
A título de exemplo, o processo P220 é um processo operacional relacionado com a área de

produção ou compras.
As instruções possuem também codificações semelhantes nas duas empresas, do tipo Ix-yaaa,
em que:
x:
• T — Instruções de trabalho;
• Q — Instruções de metrologia;
• M — Instruções de manutenção;
• H — Instruções de higiene e segurança;
• S — Instruções de serviço ou gerais.
y:
• 0 — Instruções não relacionada com uma área específica ou transversais a diversas áreas;
• C — Instruções relacionadas com a área comercial;
• P — Instruções relacionadas com a área de produção;
• Q — Instruções relacionadas com a área da qualidade.
aaa:
• Número sequencial com início em 001.
Como exemplo, a IT-C001 é uma instrução de trabalho relacionada com a área comercial.
4.2 Casos de aplicação do modelo 41
4.2 Casos de aplicação do modelo

O modelo de quadro de referência desenvolvido foi aplicado nas duas empresas descritas no
Capítulo 2. Neste projeto de dissertação serão apenas apresentados os processos operacionais, por
serem os que melhor retratam as diferenças entre as duas empresas.
Neste trabalho não serão apresentadas instruções de trabalho, sendo apenas mencionados os
seus códigos e designações sendo, em alguns casos, feita um curta descrição do seu âmbito. Os
motivos estão relacionados com a necessidade de não tornar público modos de proceder internos
das empresas e com o facto das instruções de trabalho serem efetivamente desenvolvidas pelos
colaboradores das empresas, cabendo ao autor desta dissertação o seu enquadramento no sistema.
4.2.1 Processos operacionais identificados na Empresa de Projetos
Os produtos e serviços vendidos pela Empresa de Projetos encontram-se categorizados em

Equipamentos, Dispositivos, Automação, Mercadorias, Assistências, Mecanizações e Consultoria.
Os processos operacionais (ou core), que efetivamente criam valor na organização, estão rela-
cionados com a angariação de encomendas, desenvolvimento, compras, produção ou preparação
do serviço, expedição ou prestação do serviço, faturação e, nos casos em que se aplique, posta-
em-marcha nas instalações do cliente.
A primeira fase do trabalho realizado na Empresa de Projetos, apresentada nesta dissertação,
consistiu na representação dos processos relacionados com as categorias Equipamentos e Dispo-
sitivos, por no conjunto corresponderem a mais de 90% do volume de negócios da empresa.
Os processos identificados são:
CÓDIGO DESIGNAÇÃO
P200 Vender produtos e serviços
P201 Produzir equipamentos
P202 Produzir dispositivos
Estes processos estão representados de forma simplificada na Figura 4.2. A representação

completa utilizando os modelos matriciais adotados pode ser consultada no Anexo E.1. Neste
anexo podem ainda ser consultadas as representações completas de todos os sub-processos, utili-
zando o modelo de fluxograma adotado.
Os passos dos processos operacionais consistem em sub-processos e atividades.

As atividades encontram-se descritas nas seguintes instruções de trabalho:
IT-C001, Definição e implementação da estratégia comercial
IT-C002, Expedição
IT-P001, Regras para definição de operações a subcontratar
IT-P002, Procedimento de colocação em marcha de equipamentos
IT-P003, Recolha de componentes para a montagem
IT-Q001, Inspeção final a equipamentos
P200 - Vender produtos e serviços
Objetivos Definir Implementar Encomenda

Gerir
estratégicos estratégia estratégia s
consultas
(vendas) comercial comercial de clientes
+
P201 – Produzir equipamentos
Definir oper.
Encomenda Projetar Produzir Reunir
a
de cliente equip./disp. componentes componentes
subcontratar
+ +
Equipament
Colocar
Montar Aprovar Expedir o
equipamento
equip./disp. equipamento equipamento validado
em marcha
pelo cliente
+
P202 – Produzir dispositivos
Definir oper.
Encomenda Projetar Produzir Reunir
a
de cliente equip./disp. componentes componentes
subcontratar
+ +
Montar Aprovar Expedir Dispositivo

equip./disp. dispositivo dispositivo validado
pelo cliente
+
Figura 4.2: Empresa de Projetos – Representação simplificada dos processos operacionais
Informa
cliente
Abre Elabora Aprova Envia

Recebe Viável Elabora
processo. Orç.? proposta proposta proposta
consulta ? S S orçamento
comercial comercial comercial comercial
Tempo S
?
Acompanha Respo Adjud. Encomenda

cliente sta? S ? de cliente
S
S
Fecha
Rever
processo Peq. ?
S ?
comercial
Fecha
processo Fim
comercial
Figura 4.3: Empresa de Projetos – Fluxograma do sub-processo P210 - Gerir consultas de clien-
tes
IT-Q002, Inspeção final a dispositivos

Os sub-processos são:
P210 Gerir consultas de clientes
P220 Projetar equipamentos e dispositivos
P221 Produzir componentes
P222 Montar equipamentos e dispositivos
O sub-processo Gerir consultas de clientes é despoletado por uma consulta de cliente e

encontra-se representado na Figura 4.3. A saída do processo pode ser uma adjudicação, mate-
rializada numa encomenda de cliente, ou pode ser uma não adjudicação. O processo pode também
ser finalizado se tiver decorrido um intervalo de tempo pré-definido sem ter havido resposta do
cliente.
Os indicadores de desempenho associados a este sub-processo são:
• Taxa de adjudicações por segmento e total;
• Taxa de consultas não viáveis.
A instrução de trabalho IT-C003, Gestão de consultas e propostas, contém a descrição das

atividades que integram este sub-processo.
Envia
S desenhos Acompanha Acompanha
Abre Atualiza Nomeia Estudo
Ok ? Projeto para fabrico fabrico e teste e Ok ?
projeto plano projetista preliminar
montagem ensaios
Comprar S
Especifica
materiais
materiais
+
Contrata S
Elabora Coloca em Valida
transporte e Ok ? Fim
manuais marcha produto
envia
Figura 4.4: Empresa de Projetos – Fluxograma do sub-processo P220 - Projetar equipamentos e

dispositivos
O sub-processo Projetar equipamentos e dispositivos é despoletado por uma encomenda de

cliente e encontra-se representado na Figura 4.4. A saída do processo é constituída por equipa-
mentos ou dispositivos validados.
• Atrasos no cumprimento do cronograma;
• No médio de alterações a projetos
• Desvio nos custos (por razões imputáveis a DT).
A instrução de trabalho IT-P005, Projetar equipamentos e dispositivos, contém a descrição

das atividades que integram este sub-processo. Porém, algumas atividades, pela sua importância,
pela sua complexidade ou por serem comuns a outros sub-processos, são descritas em instruções
de trabalho independentes, nomeadamente: IT-Q001, Inspeção final a equipamentos, IT-Q002,
Inspeção final a dispositivos, IT-P002, Colocação em marcha de equipamentos e IT-P008, Elaborar
dossier do produto e manual técnico.
O sub-processo Gerir consultas de clientes integra ainda, num dos passos, o sub-processo:
P223 Comprar materiais e serviços
O sub-processo Comprar materiais e serviços é despoletado por uma encomenda interna ou

por uma avaliação de necessidade de produtos de stock e encontra-se representado na Figura 4.4.
A saída do processo é constituída por materiais ou serviços recepcionados.
• Compras reclamadas;
• Taxa de fornecedores com nível C.

Encomenda
interna
S S
Consul Consultar Selecionar Qualiif Encomendar
ta ? mercado fornecedor ? a fornecedor
Artigos com
existência
<min Qualificar
fornecedor
Reclamar a
fornecedor
S S S
Acompanha Prazo Rececionar
Rec? Ok? Fim
mento Ok? material
S Obra
Definir
em
ações
risco?
Figura 4.5: Empresa de Projetos – Fluxograma do sub-processo P223 - Comprar materiais e

serviços
Recupera
Comprar S
Abre Avalia Mecaniza
ficha de necessidade materiais componente Inspeciona Ok ?
fabrico s de MP + s
Envia para Fecha ficha

Fim
montagem de fabrico
Figura 4.6: Empresa de Projetos – Fluxograma do sub-processo P221 - Produzir componentes
A instrução de trabalho IT-C004, Comprar materiais e serviços, contém a descrição das ati-
vidades que integram este sub-processo, sendo algumas delas descritas em instruções de trabalho
independentes: IT-C005, Consultar e encomendar a fornecedores, IT-C006, Qualificar e avaliar
fornecedores, IT-Q004, Inspeção a materiais comprados e IT-Q005, Ações corretivas, preventivas
e de melhoria.
O sub-processo Produzir componentes é despoletado por uma encomenda interna e encontra-

se representado na Figura 4.6. A saída do processo é constituída pelos componentes produzidos.
• Atrasos ao cronograma;
• Taxa de defeitos.
A instrução de trabalho IT-P006, Produzir componentes mecanizados, contém a descrição

das atividades que integram este sub-processo, sendo algumas delas descritas em instruções de
trabalho independentes: IT-P003, Recolha de componentes para a montagem e IT-Q003, Inspeção
de componentes mecanizados.
O sub-processo Produzir componentes integra ainda, num dos passos, o sub-processo Comprar
materiais e serviços.
O sub-processo Montagem de equipamentos e dispositivos é despoletado por uma enco-

menda interna e encontra-se representado na Figura 4.7. A saída do processo é constituída pelos
equipamentos ou dispositivos montados e aprovados internamente.
• Taxa de defeitos.
Recupera
S
Abre Monta
Requisita Reúne
ficha de equip. ou Inspeciona Ok ?
materiais materiais
fabrico dispositivos

Fim
aprovação de fabrico
Figura 4.7: Empresa de Projetos – Fluxograma do sub-processo P222 - Montagem de equipa-

mentos e dispositivos
A instrução de trabalho IT-P007, Montar equipamentos e dispositivos, contém a descrição

das atividades que integram este sub-processo, sendo algumas delas descritas em instruções de
trabalho independentes: IT-P003, Recolha de componentes para a montagem, IT-Q001, Inspeção
final a equipamentos e IT-Q002, Inspeção final a dispositivos.
4.2.2 Processos operacionais identificados na Empresa de Produção em Série

A Empresa de Produção em Série possui um catálogo de produtos próprios, na sua maioria
acessórios para tubos hidráulicos. Nos últimos anos a empresa tem desenvolvido esforços para
angariar negócios na área da subcontratação que representa atualmente mais de 40% do seu volume
de negócios.
Os processos operacionais (ou core), que efetivamente criam valor na organização, estão re-
lacionados com a angariação de encomendas, quer de produtos próprios quer de subcontratação,
desenvolvimento, compras, produção, expedição e faturação.
Os processos identificados são:
P200 Vender produtos próprios
P201 Vender produtos de subcontratação
P202 Produzir peças
Estes processos estão representados de forma simplificada na Figura 4.8. A representação

completa utilizando os modelos matriciais adotados pode ser consultada no Anexo E.2. Neste
anexo podem ainda ser consultadas as representações completas de todos os sub-processos, utili-
zando o modelo de fluxograma adotado.
Os passos dos processos operacionais consistem em sub-processos e atividades.

P200 – Vender produtos próprios

Definir Implementar Processar Gerir
Objetivos
estratégia estratégia encomendas Arm. Prod.
estratégicos
comercial comercial (prod Acabado
(vendas PP)
próprios) +
Expedir Peças
Faturar
produtos vendidas
produtos
próprios
P201 – Vender produtos de subcontratação

Objetivos Definir Implementar Gerir Desenvolver
estratégicos estratégia estratégia consultas produtos
(vendas comercial comercial (subcontr.) (subcontr.)
subcontr) + +
Processar Gerir Produtos de

pedidos Arm. Prod. Expedir Faturar subcontratação
(subcontr.) Acabado produtos produtos vendidos
+
P202 – Produzir peças
Necessidade de Planear Subcontratar

peças em APA produção Fundir Maquinar operações
Inspeção
Montar Inspeção final Embalar Peças em APA
intermédia
Figura 4.8: Empresa de Produção em Série – Representação simplificada dos processos operacio-
nais
Calcula S
Existe
necessidade
?
s
S Peças S
Acompanha Prazo
em
prazos ok ?
stock?
Informa Renegoceia
produção prazos
Produção
Emite
OF
+
Processa
Fim
encmenda
Figura 4.9: Empresa de Produção em Série – Fluxograma do sub-processo P210 - Gerir armazém
de produto acabado
As atividades encontram-se descritas nas seguintes instruções de trabalho: IT-C001, Defi-

nição e implementação da estratégia comercial para os produtos próprios IT-C002, Definição e
implementação da estratégia comercial para a subcontratação IT-C003, Faturar produtos IT-C004,
Expedir produtos próprios IT-C005, Expedir produtos de subcontratação IT-C006, Processar enco-
mendas de produtos próprios IT-C009, Processar pedidos de produtos de subcontratação IT-P002,
Planear e controlar a produção IT-P003, Fundir peças IT-P004, Mecanizar peças IT-P005, Sub-
contratar operações IT-P006, Inspeção intermédia IT-P007, Montar peças ou conjuntos IT-P008,
Inspeção final IT-P009, Embalar peças
Os sub-processos são:
P210 Gerir armazém de produto acabado
P211 Gerir consultas de subcontratação
P220 Desenvolver produtos
P221 Comprar materiais
O sub-processo Gerir armazém de produto acabado é despoletado por encomendas ou pe-

didos de clientes, por previsões de consumo e por análises ao mercado, sendo calculadas neces-
sidades de produto acabado, emitidas ordens de fabrico e monitorizados os prazos solicitados à
produção. Este sub-processo está representado na Figura 4.9. A saída do processo consiste nas
encomendas processadas.
• Taxa de satisfação imediata de encomendas;

Envia
informação
a cliente
Abre S Elabora Aprova Envia

Recebe Viável Elabora
processo. proposta proposta proposta
consulta ? orçamento
comercial comercial comercial comercial
S
Recebe
Acompanha Adjud. Encomenda
resposta do
cliente ? de cliente
cliente
S
Rever
?
Fecha
processo Fim
comercial
Figura 4.10: Empresa de Produção em Série – Fluxograma do sub-processo P211 - Gerir consul-
tas de peças de subcontratação
• Atraso no processamento de encomendas;
• Inventário de produtos próprios.

A instrução de trabalho IT-C013, Gerir armazém de produto acabado, contém a descrição
das atividades que integram este sub-processo. Pela sua especificidade, as bases do cálculo de
necessidades de produto acabado estão definidas na IT-C014, Cálculo de necessidades de peças.
O sub-processo Gerir consultas de peças de subcontratação é iniciado por uma consulta de

cliente e descreve todos os passos desde a elaboração da proposta comercial, passando pelo seu
acompanhamento junto do cliente, até à sua adjudicação materializada numa encomenda ou a sua
não adjudicação, que constituem as saída deste sub-processo. A sua representação gráfica pode
ser visualizada na Figura 4.10.
• Taxa de adjudicação;
• Taxa de consultas não viáveis.

A instrução de trabalho IT-C007, Gestão de consultas e propostas, contém a descrição das
atividades que integram este sub-processo. As regras estabelecidas para orçamentar uma nova
peça são descritas separadamente na IT-C008, Elaborar orçamentos.
O sub-processo Desenvolver produtos decorre na sequência de uma encomenda interna ou de

cliente e inclui todos os passos até à aprovação da peça e correspondente libertação para produção,
e encontra-se graficamente representado na Figura 4.11.
Comprar
Abre Recebe
Ferramentas Ensaio
projeto ferramentas
+
S S S
Aprova
Ok ? Ok ? 1ª série Ok ?
amostras
Corrige
ferramentas
ou processo
Elabora
Liberta para
dossier do Fim
produção
produto
Figura 4.11: Empresa de Produção em Série – Fluxograma do sub-processo P220 - Desenvolver

produtos
• Desvio de custos relativamente ao orçamento.
A instrução de trabalho IT-P010, Desenvolver novos produtos, contém a descrição das ati-
vidades que integram este sub-processo. A cada novo produto está associado um conjunto de
documentos – Ficha Técnica, Instruções de Produção por equipamento, Planos de Inspeção por
operação e Desenhos Técnicos – que constituem o Dossier do Produto, cujas regras se encontram
especificadas na IT-P001, Constituição do dossier do produto.
O sub-processo Comprar materiais e serviços na fase inicial de aquisição de ferramentas –
moldes, caixas de machos, dispositivos de apoio à mecanização, gabaritos de controlo.
Na início do sub-processo Desenvolver novos produtos é necessário adquirir ferramentas –
moldes, caixas de machos, dispositivos de apoio à mecanização, gabaritos de controlo. Por essa
razão, o segundo passo é constituído pelo sub-processo:
P221 Comprar materiais e serviços
O sub-processo Comprar materiais e serviços surge na sequência de uma encomenda interna

e encontra-se representado na Figura 4.6
Nos processos operacionais, uma encomenda interna pode surgir de:
• necessidade de ferramentas para uma nova peça;

Encomenda
interna
S S
Consul Consultar Selecionar Qualiif Encomendar
ta ? mercado fornecedor ? a fornecedor
Artigos com
existência
<min Qualificar
fornecedor
Reclamar a
fornecedor
S S S
Acompanha Prazo Rececionar
Rec? Ok? Fim
mento Ok? material
S
Definir
Risco?
ações
Figura 4.12: Empresa de Projetos – Fluxograma do sub-processo P221 - Comprar materiais e

serviços
• deteção de necessidades de artigos de stock, efetuada pelo planeamento da produção (P202,

Produzir produtos) para executar uma ordem de fabrico – matérias primas e componentes;
• listagem de artigos com existência inferir ao stock mínimo.
A saída do processo é constituída pelos materiais ou serviços recepcionados.

• Compras reclamadas;
• Taxa de fornecedores com nível C.
A instrução de trabalho IT-C010, Comprar materiais e serviços, contém a descrição das ati-
vidades que integram este sub-processo. Algumas destas atividades são descritas em instruções
de trabalho independentes: IT-C011, Consultar e encomendar a fornecedores, IT-C012, Qualificar
e avaliar fornecedores, IT-Q001, Inspeção a materiais comprados e IT-Q002, Ações corretivas,
preventivas e de melhoria.
Produzir
Equipamentos
equipamentos
Encomenda
Vender • Projetar equip. ou disposi4vos

Obje4vos • Produzir componentes
estratégicos produtos e
• Montar equip. ou disposi4vos
serviços • Comprar materiais e serviços
Encomenda
• Gerir consultas Produzir

Disposi4vos
disposi4vos
Figura 4.13: Empresa de Projetos – Mapa de Processos simplificado
4.2.3 Análise qualitativa dos processos desenvolvidos
Uma análise aos modelos dos processos, para as duas empresas, permite concluir que o mo-
delo adotado se adequa a qualquer das organizações, apesar das diferenças nos seus modos de
funcionamento.
A Empresa de Projetos possui, para as duas categorias de produtos analisadas, um funciona-

mento do tipo ETO (engineering-to-order).
No mapa de processos representado na Figura 4.13 é percetível o destaque dado à angariação
de encomendas – processo de vendas – que vão constituir a entrada de qualquer dos processos
de produção. Nesta empresa o processo de vendas é comum às várias categorias de produtos
(constitui exceção única a venda de mercadorias, que não foi considerada neste trabalho).
No caso da Empresa de Projetos deve também ser salientado que as compras são efetuadas
durante a fase de projeto dos equipamentos ou dispositivos. Para isso foram criadas instruções de
trabalho que especificam, não só as tarefas associadas ao processo de compra, como as responsa-
bilidades na seleção e qualificação de fornecedores e, numa fase seguinte, consulta, encomenda e
receção dos artigos ou serviços comprados.
A Empresa de Produção em Série possui um funcionamento do tipo MTS (make-to-stock),

no caso dos produtos próprios, e um funcionamento do tipo MTO (make-to-order), no caso dos
produtos de subcontratação.
A representação gráfica do mapa de processos da Empresa de Produção em Série é apresentada
na Figura 4.14.
Nesta empresa, as atividades de angariação de encomendas são distintas para as duas catego-
rias de produtos.
Vender
Obje5vos Produtos
estratégicos produtos
próprios
próprios
• Gerir consultas
• Gerir armazém prod. acabado
• Produzir peças
• Desenvolver produtos
• Comprar materiais e serviços
Vender
Obje5vos Produtos de
estratégicos
produtos de
subcontratação
subcontratação
Figura 4.14: Empresa de Produção em Série – Mapa de Processos simplificado
No caso dos produtos próprios, a equipa de vendas contacta os clientes, ou os clientes contac-
tam a empresa, sendo recolhidas encomendas para os produtos de catálogo que a empresa possui.
No caso dos produtos de subcontratação, uma encomenda (na realidade, um contrato de for-
necimento) angariada na sequência de um processo de consulta, desencadeia o sub-processo de
desenvolvimento de uma nova peça. Após aprovação pelo cliente, a sua produção é feita por
encomenda, de acordo com os pedidos do cliente.
Na Empresa de Produção em Série, após ser recebida uma encomenda de produtos próprios
ou um pedido de fornecimento de peças de subcontratação, o armazém de produto acabado é
notificado para proceder ao envio respetivo. O armazém de produto acabado, que em termos
funcionais integra a área comercial, é responsável por avaliar as necessidades e encomendar as
peças à produção, emitindo uma ordem de fabrico.
No caso da produção MTO o armazém apenas procede a pequenos ajustes das quantidades
pedidas, pois as existências são normalmente nulas. No caso da produção MTS o armazém tem
em conta quantidades mínimas de produção, relacionadas com dimensão de lotes económicos.
Nesta empresa, a produção de peças é, na realidade, um sub-processo da gestão do armazém
de produto acabado que, por sua vez, é um sub-processo dos processos de vendas.
As compras são planeadas e concretizadas na sequência da atividade de planeamento, dentro
do processo “Produzir peças”. Numa instrução de trabalho específica estão definidas responsa-
bilidades na seleção e qualificação de fornecedores, consulta, estabelecimento de contratos de
fornecimento, encomenda e receção dos artigos ou serviços comprados.
Ambas as empresas possuem sistemas informáticos integrados (ERP): a Empresa de Projetos

dispõe de um sistema PHC Corporate e a Empresa de Produção em Série dispõe de um sistema
Sage Next. Em conjunto com as empresas que fornecem os serviços de manutenção dos sistemas
informáticos, os ERP de ambas as empresas estão a ser dotados de workflows alinhados com os
processos identificados e descritos neste trabalho.
Capítulo 5
Conclusões e Trabalho Futuro
O objetivo principal do presente trabalho consistiu na definição de um quadro de referência

que constituísse um instrumento efetivo para apoiar o desenvolvimento de Sistemas de Gestão
baseados em processos de negócio, orientados à criação de valor e, simultaneamente, cumprindo
com os requisitos da norma NP EN ISO 9001. Adicionalmente era pretendido que o quadro de
referência possuísse um grau de flexibilidade que permitisse a sua adaptação a organizações de
diferentes naturezas.
Inicialmente foi efetuada uma revisão à terminologia existente na literatura, tendo sido de-
tetadas diferenças, o que conduziu a uma clarificação de conceitos e às definições de processo,
procedimento, atividade, tarefa, função e instrução a utilizar no trabalho.
Seguidamente foi revista a literatura e consolidadas noções relacionadas com processos, indi-
cadores de desempenho e ainda com modelos de processos de negócio. Com base nos conheci-
mentos adquiridos foram desenvolvidos modelos de representação de processos.
Posteriormente, os modelos de representação dos processos foram aplicados no desenvolvi-
mento e implementação do sistema de gestão de duas empresas, cujos modos de funcionamento
foram também analisados e descritos neste documento.
A implementação de um sistema baseado em processos é, em si própria, um processo difícil,
pelas dificuldades decorrentes da alteração de modos de trabalho e pela resistência à mudança
sempre presente.
Atualmente, no final de junho de 2013, os processos já implementados permitem concluir que
o quadro de referência proposto é adequado às duas empresas em que se encontra em utilização,
sendo garantido o cumprimento de um dos objetivos iniciais do trabalho.
A aderência das pessoas foi positiva e a sua habituação foi rápida, para o que contribuiu a faci-
lidade de leitura das representações gráficas dos processos feitas sobre os modelos desenvolvidos
neste trabalho. Os indicadores de desempenho estão a ser monitorizados e estão a ser recolhidos
dados que permitam conhecer a sua evolução, com o objetivo de definir metas até ao final do
corrente ano civil.
A compatibilidade do quadro de referência com a norma ISO 9001 foi analisada e verificada a
sua adequabilidade, cumprindo-se dessa forma outro dos objetivos iniciais deste trabalho.
57
58 Conclusões e Trabalho Futuro
Os resultados atingidos permitem concluir que o quadro de referência constitui um instrumento

passível de ser utilizado no desenvolvimento de sistemas de gestão baseados em processos, com
uma orientação à criação de valor, sendo compatível com a norma ISO 9001, e utilizável em
diferentes organizações.
Em termos de desenvolvimentos futuros, um teste importante ao modelo adotado acontecerá

na sequência das auditorias de certificação, a que os sistemas de gestão das empresas que serviram
de base ao trabalho serão submetidos.
O resultado dessas auditorias permitirá validar um dos objetivos iniciais do trabalho, que con-
sistia em garantir a conformidade com os requisitos da norma ISO 9001. Independentemente das
conclusões das auditorias, haverá lugar, garantidamente, a propostas de melhoria que implicarão
correções ao modelo.
Com o objetivo de tornar o modelo mais universal é recomendável efetuar testes em diferentes
tipos de organizações, como é o caso de empresas orientadas à prestação de serviços, com o
objetivo de comprovar as características dinâmicas e o potencial evolutivo do modelo.
Em termos pessoais, a decisão de realizar o presente trabalho teve origem na recomendação

do Conselho de Reitores das Universidades Portuguesas de 8 de Janeiro de 2011 referente à “pos-
sibilidade de obtenção do grau de Mestre pelos licenciados ao abrigo do sistema de graus anterior
ao Processo de Bolonha”, aplicável “a candidatos que tenham mais de 5 anos de experiência pro-
fissional relevante na área em que desejam obter o grau”.
Numa fase inicial, a intenção era utilizar projetos previamente desenvolvidos como base prá-
tica da dissertação de mestrado. A revisão da bibliografia e as reuniões de orientação rapidamente
permitiram constatar a necessidade de alterar formas de pensar e modelar processos, tendo condu-
zido ao desenvolvimento do modelo apresentado neste trabalho.
A conjugação dos fatores referidos provocou um enriquecimento pessoal e profissional, sus-
tentado por uma maior motivação para o desenvolvimento de sistemas de gestão baseados em
processos de negócio e reforçado pela satisfação face aos resultados já alcançados nas empresas
que serviram de base ao trabalho.
Anexo A
Curriculum Vitae
A.1 Informação pessoal

Apelido / Nome próprio: Gil da Costa, Eduardo José Rego
Morada: Rua Particular de Monsanto, 92,

4250-362 Porto
Telemóvel: +351 917 531 115
Correio eletrónico: [email protected]

[email protected]
Data de nascimento: 17.08.1958
Ordem dos Engenheiros: Membro no 34136
Formador: Certificado no EDF 47363/2004 DN
A.2 Formação académica

2002 a 2003 MBA em Gestão de Empresas
Escola de Gestão do Porto da Universidade do Porto
1976 a 1983 Licenciatura em Engenharia Electrotécnica

Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto
59
60 Curriculum Vitae
A.3 Formação profissional

DESCRIÇÃO DURAÇÃO ANO ORGANIZAÇÃO
(HORAS) FORMADORA
Tutoria em Formação-Acção 30 2008 AEP
Liderança, motivação e gestão de equipas 30 2008 Twelve Consulting
Como escolher KPIs 12 2008 EGP
Formação de tutores 12 2006 AEP
Formação inicial de consultores 17 2004 AEP
Auditor em Responsabilidade Social - norma SA 8000 37 2004 SGS
Formação de formadores 108 2003 AESBUC
Inovação e internacionalização 42 2001 Printinova
Gestão da inovação 42 2001 Printinova
Diagnóstico e estratégia empresarial 220 2000 AEP
Norma QS-9000 16 1996 Bureau Veritas
Die-casting technology 30 1994 Buhler
Especialização em Fundição Injectada 175 1993 CINFU
Die-casting machines setup 30 1993 Buhler
Die-casting technology 30 1991 Buhler
Electronic maintenance of die-casting machines 30 1988 Buhler
Hydraulic maintenance of die-casting machines 30 1988 Buhler
Gestão da manutenção 30 1988 AEP
A.4 Experiência profissional 61
A.4 Experiência profissional

de 2010 ao presente
FUNÇÃO Professor Auxiliar Convidado
EMPRESA FEUP, Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto
SETOR Ensino Universitário
RESPONSABILIDADES Docente convidado a 35,7%, responsável por orientação de disserta-

ções de mestrado em ambiente empresarial
de 2002 ao presente
FUNÇÃO Consultor sénior e formador
EMPRESA Profissional liberal e egc & associados, lda., Porto
SETOR Consultoria
RESPONSABILIDADES Desenvolvimento e implementação de projetos nas áreas de:
• Estratégia, Gestão e Organização de Empresas

• Gestão de Operações
• Conceção, desenvolvimento e implementação de Sistemas de Ges-
tão - Qualidade, Ambiente e SST
• Sistemas de informação
Formação profissional e projetos de coaching nas áreas de:
• Desenvolvimento de planos estratégicos

• Gestão da produção e produtividade
• Melhoria contínua e implementação de metodologias lean
2008, de janeiro a setembro
FUNÇÃO Diretor Geral Adjunto
EMPRESA OPENLINE, Lda., Porto
SETOR Serviços de engenharia. Manutenção e reabilitação de edifícios, cons-

trução e engenharia civil. Assistência técnica, consultoria, estudos e
projetos de eficiência energética, certificação energética de edifícios.
Sistemas de energias renováveis.
RESPONSABILIDADES Apoio à Direção Geral na gestão estratégica e operacional.

Também responsável por:
62 Curriculum Vitae
• Departamento de Manutenção;
• Área de Certificação de Edifícios e Energias Renováveis.
de 1997 a 2002
FUNÇÃO Diretor Industrial
EMPRESA Portéme, Portas e Derivados, S.A., Frazão Paços de Ferreira
SETOR Portas interiores.
RESPONSABILIDADES Direção fabril, responsável pelas áreas de Engenharia do Produto e

Processo, Produção, Planeamento, Informática e SST.
de 1990 a 1997
FUNÇÃO Diretor Técnico (1990 a 1996) e Diretor da Qualidade (1996 a 1997)
EMPRESA Küpper & Schmidt, Componentes para Automóveis, Lda., Oliveira de

Azeméis
SETOR Fundição injetada de metais não ferrosos e fornecedora de primeira

linha da indústria automóvel.
RESPONSABILIDADES Enquanto Diretor Técnico, coordenação das áreas de Engenharia, in-

cluindo atividades de natureza técnico comercial junto dos departa-
mentos de Compras e Engenharia dos clientes, Produção, Manutenção
e Formação Profissional.
Como Diretor da Qualidade, coordenação do Departamento de Garan-
tia da Qualidade.
de 1988 a 1990
FUNÇÃO Diretor de Manutenção Industrial
EMPRESA SONAFI, Sociedade Nacional de Fundição Injectada, S.A., Matosi-

nhos
SETOR Fundição injetada de metais não ferrosos e fornecedora da indústria

automóvel.
RESPONSABILIDADES Coordenação geral do Departamento de Manutenção.
de 1987 a 1988
FUNÇÃO Diretor do Departamento de Estudos Eléctricos e Electrónicos
EMPRESA Ed. Ferreirinha & Irmão, Porto

A.4 Experiência profissional 63
SETOR Máquinas-ferramenta.
RESPONSABILIDADES Responsável por projeto, desenvolvimento e montagem de protótipos

de máquinas ferramenta.
de 1986 a 1987
FUNÇÃO Engenheiro projetista
EMPRESA CATIM, Centro de Apoio Tecnológico à Industria Metalomecânica,

Porto
SETOR Centro tecnológico.
RESPONSABILIDADES Projetos de sistemas de automação.

64 Curriculum Vitae
A.5 Atividades de Docência, Consultoria e Formação Profissional
A.5.1 Orientação de Dissertações de Mestrado na Faculdade de Engenharia da

Universidade do Porto
ano letivo 2012/2013, 2o semestre
ESTUDANTE CURSO TÍTULO DA DISSERTAÇÃO EMPRESA DE ACO- CLASSIF.

LHIMENTO

LHIMENTO
Ana Rita Cardoso Maga- Aplicação de ferramen- Sonafi 18
lhaes tas Lean Manufacturing à
MIEM mudança de moldes
Gilberto Miguel Valada- Implementação de ferra- HERCULANO 17
res Correia da Lage mentas lean numa uni- ALFAIAS AGRÍ-
MIEM dade industrial COLAS
Pedro Manuel da Eira Co- Melhoria do fluxo e UNICER 16
elho eliminação de desper-
MIEIG dícios numa linha de
enchimento de barril
João Pedro Rodrigues Cu- Study of the Impact of En- Business Net Part- 16
nha Oliveira terprise 2.0 in Companies ners GmbH
MIEIG
Guilherme Guedes Lopes Integrated forecasting and Tescoma s.r.o. 15
MIEIG inventory management in
a wholesale company
Nuno André Cunha Cor- Elaboração e implemen- LIPOR 15
reia de Faria tação de um plano geral
MIEIG de manutenção preditiva,
preventiva e curativa
Hugo José Soares Fafiães Análise de Desvios de Efacec 14
Braga Materiais na Cadeia de
MIEIG Abastecimento
Ana Francisca Lopes Validação de equipamen- UNICER 13
Veiga tos em linhas de enchi-
MIEIG mento
A.5 Atividades de Docência, Consultoria e Formação Profissional 65

LHIMENTO
Filipe José Guerner Maia Packing na Origem PARFOIS 18
MIEIG
António Francisco Ri- Melhoria de processos lo- PARFOIS 17
beiro de Carvalho e gísticos com base em me-
Sá todologias lean
MIEIG
Diogo Meira Brandão Melhoria do Fluxo de Tabaqueira 17
MIEIG Produção de Semi-
Produtos na Indústria do
Tabaco
Fernando Alberto Freitas Implementação da Filoso- MATCERAMICA 17
da Silva fia KAIZEN na Pintura e
MIEM Vidração
Simão Pedro Matias An- Fluxo de informação e Bosch 17
tão material
MIEIG
Dulce Cláudia Coutinho Redesenho do sistema de Medlog 16
Ribeiro qualidade
MIEIG
Luís Magalhães Análise do fluxo do ta- Tabaqueira 16
MIEIG baco em rama e proposta
de melhoria
Maria Margarida Aboim Melhoria do Processo de Tabaqueira 16
Sampaio de Menezes Sot- Recuperação de Órgãos
tomayor de Máquinas numa Uni-
MIEIG dade Industrial
João Filipe de Azeredo Definição e implementa- 16
Loureiro ção de um sistema MRP
MIEIG em economias emergen-
tes
Rui Miguel Amaral de Al- Concepção do processo Europa & Cartão 14
meida Correia de Abastecimento e Ar-
MIEM mazenamento de Maté-
rias Primas numa indús-
tria transformadora
66 Curriculum Vitae

LHIMENTO
Alexandre da Silva Gui- Service Design para IT Novabase 18
marães Service Management
MIEIG
Jorge Miguel da Rocha Project Management – Tabaqueira, S.A 18
Monteiro Centralized Extraction for
MIEM the Laser Printing System
José Eduardo Gomes Sistematização da Pre- FELINO 17
Araújo paração e Organização
MIEM do trabalho de máquinas
CNC
Júlio Sérgio Novais Oli- Desenvolvimento de uma INEGI 16
veira Metodologia de Apoio ao
MIEIG Planeamento Estratégico
Manuel João Póvoas de Lean Thinking na produ- CIN 15
Vasconcelos e Sousa ção de tintas em pó e apli-
MIEIG cação de metodologias de
Controlo do Processo à
operação de extrusão

LHIMENTO
Luís Miguel Correia de Modelo de Gestão da Sonae 19
Carvalho Afectação de Recursos
MIEIG Humanos a Projetos
João Miguel Ferreira dos Modelo de Gestão de GALP Energia 18
Santos Stocks para um Armazém
MIEIG de Peças de Reserva
Marco André Costa Fer- Aumento da Eficiência na Eurico Ferreira 18
reira Indústria da Construção:
MIEIG dos Sistemas ERP à Filo-
sofia Lean Construction
Gabriela Mónica de Modelização do Processo GALP Energia 17
Sousa Pacheco Bi Ma- de Decisão para Manuten-
deira ção de Tubagens Industri-
MIEIG ais numa Refinaria
João Pedro Bessa Pacheco Aplicação de Metodolo- Cabelte 17
Leite de Carvalho gias para Optimização do
MIEM Rendimento de um Equi-
pamento de Produção de
Cabos Eléctricos
Janine Borja Dias da Fon- Lean Thinking - Melhoria Tabaqueira 16
seca da Visibilidade de Inven-
MIEIG tário no Processo Indus-
trial
Daniel Jorge Bastos da Reestruturação do Arma- SONAFI 15
Silva zém de Manutenção
MIEM
Fernando Pedro Teixeira Optimização e Racionali- Sonae Indústria 15
Neto zação de Consumos Ener-
MIEM géticos
Paulo Renato do Couto Optimização dos Fluxos Alfatubo 15
Lopes numa Linha Produtiva de
MIEIG uma Fábrica de Tubos de
Plástico
Rafael Sacilotti Corrêa Optimização e Reorgani- Cabelte 15
MIEM zação de Postos de Traba-
lho
Pedro Emanuel Viana da Optimização da Informa- J. Soares Correia 13
Silva ção na Gestão de uma
MIEIG Frota Rodoviária
68 Curriculum Vitae

LHIMENTO
Tiago Miguel Castelhano Palletizing Business Con- Tabaqueira, SA 18
Martinho tinuity - Project Manage-
MIEIG ment
André Ricardo Faria Ma- Introdução ao Balanced Sociedade Trans- 17
chado Scorecard formadora de
MIEM Alumínios, SA
João Abel Vieira Sousa Aplicação de Redes Neu- INESC Porto 17
MIEM ronais na Previsão de
Vendas para Retalho
Andreia de Fátima da Melhoria Contínua no Tabaqueira, SA 16
Silva Viana Controlo de Materiais
MIEIG Críticos
Nuno Ildefonso Análise do Processo Pro- Ambitat 16
MIEEC dutivo e Aplicação de Me-
todologia Lean numa Fá-
brica de Móveis
Paulo Jorge da Mota Ma- Optimização dos Proces- Sociedade Trans- 16
galhães sos de Armazenagem e formadora de
MIEM Expedição Alumínios, SA
Carlos Manuel de Araújo Parametrização de um Sociedade Trans- 15
Abreu da Fonseca ERP para implementação formadora de
MIEM Lean na Produção Alumínios, SA
João Pedro Domingues Implementação de um 14
Dias da Fonseca Balanced Scorecard em
MIEIG Unidade Industrial
A.5.2 Atividades de Consultoria
em 2013
EMPRESA/ENTIDADE SETOR PROJETO

SERI, Mindelo Metalomecânico Concepção e implementação de Sistema de
Gestão da Qualidade segundo o referencial
normativo ISO 9001.
MAS Casting, Trofa Metalomecânico Concepção e implementação de Sistema de
normativo ISO 9001.
Mecaltex, Valongo Metalomecânico Definição de plano estratégico.
em 2011/12

Moldetipo, Marinha Metalomecânico Definição de plano estratégico. Implementa-
Grande ção de projeto lean.
SONAFI, S. Mamede Metalomecânico Apoio na reorganização do Departamento de
de Infesta Manutenção.
em 2010

Ciclo Fapril, Águeda Metalomecânico Acompanhamento na implementação de SI
(PHC).
em 2009

Carlton Life, Porto Alojamento para Optimização dos processos nucleares de Ali-
pessoas dependen- mentação, Lavandaria e Limpeza.
tes
Ciclo Fapril, Águeda Metalomecânico Levantamento de necessidades em SI e ela-
boração de Caderno de Encargos com vista à
substituição do SI existente.
70 Curriculum Vitae
em 2007

Carlton Life, Porto Alojamento para Definição dos processos nucleares de Alimen-
pessoas dependen- tação, Lavandaria, Limpeza e Farmácia, e ela-
tes boração dos processos de concurso para for-
necedores externos, incluindo Cadernos de
Encargos.
AEBA, Trofa Associação Regio- Concepção e implementação de Sistema de
nal Gestão Integrado segundo os referenciais nor-
mativos ISO9001, ISO14001 e NP4397.
Serralharia Oliveira, Metalomecânico Desenvolvimento de procedimentos com
Paços de Ferreira vista à Marcação CE de plataformas elevató-
rias.
em 2006/07

SERI, Mindelo Metalomecânico Concepção e implementação de Sistema de
normativo ISO 9001.
Saul, Nogueira & Nu- Mobiliário em ma- Revisão do Sistema de Gestão da Qualidade.
nes, Freamunde deira
em 2006

Openline, Porto Reabilitação e ma- Concepção e implementação de Sistema de
nutenção de edifí- Gestão da Qualidade segundo o referencial
cios normativo ISO 9001.
Irmarfer, Freamunde Tendas para even- Concepção e implementação de Sistema de
tos Gestão da Qualidade segundo o referencial
normativo ISO 9001.
em 2005/06

Termoave, Trofa Instalador de ar Concepção e implementação de Sistema de
condicionado Gestão Integrado segundo os referenciais nor-
mativos ISO9001, ISO14001 e NP4397.
em 2005
Lusofoto, Freixieiro Distribuidor de ma- Diagnóstico estratégico.
terial fotográfico
Electro-Magalhães, Empreiteiro de Concepção e implementação de Sistema de
Paços de Ferreira electricidade Gestão da Qualidade segundo o referencial
normativo ISO 9001.
72 Curriculum Vitae
A.5.3 Consultoria em Programas Formação-Ação

Os Programas Formação-Ação são destinados exclusivamente a PME e são financiados pelo
Programa Operacional do Potencial Humano, POPH , no âmbito da tipologia de intervenção 3.1.1.,
“Programa de formação-acção para PME”, do eixo 3, “Gestão e aperfeiçoamento profissional”.
(http://www.poph.qren.pt/content.asp?startAt=2&categoryID=367)
A metodologia de intervenção assenta em 3 fases, ocorrendo as duas últimas em simultâneo:
• Elaboração de Diagnóstico de situação, Plano de desenvolvimento ou Plano de ação e Plano

de formação, desenvolvidos por consultor generalista apoiado, se necessário, por consultor
especialista,
• Implementação das medidas constantes do Plano de desenvolvimento ou Plano de ação, por

colaboradores da empresa com apoio de consultor(es) especialista(s),
• Implementação do Plano de formação.
em 2013
PROGRAMA: Academia PME;
ORGANISMO INTERMÉDIO: IAPMEI; ENTIDADE BENEFICIÁRIA: AIMMAP.
EMPRESA RAMO TRABALHO REALIZADO

Fisola-IP, Albergaria Fabrico de postes Diagnóstico de Situação. Melhoria do pla-
de energia eléctrica neamento da produção; Planos de inspeção e
ensaio; Tratamento de NC; Avaliação de for-
necedores; Revisão de KPI e elaboração de
dashboard.
Mardouro, SA, V. N. Fabrico de louça Diagnóstico de Situação. Estratégia de expan-
Gaia em alumínio são comercial; Comunicação interna; Defini-
ção de KPI e elaboração de dashboard.
Metanorfer, Lda., Vale Metalização Diagnóstico de Situação. Revisão de custeio
de Cambra industrial; Melhorias no planeamento da pro-
dução e gestão do armazém; Revisão de KPI
e de dashboard.
Manuel Guerra, Lda., Estampagem, Sub- Diagnóstico de Situação. Implementação de
V. N. Gaia contratação SMED.
em 2012

Norfer, Lda., Vale de Serralharia de Diagnóstico de Situação. Definição de es-
Cambra construção civil tratégia comercial; Procedimentos de acom-
panhamento de clientes; Procedimentos para
planeamento e monitorização da montagem;
Revisão de KPI e elaboração de dashboard.
C & G, Lda., Famali- Manutenção de sis- Diagnóstico de Situação. Ferramenta de
cão temas eletrónicos apoio à orçamentação; Base de dados de con-
trolo da produção; Definição de KPI e elabo-
ração de dashboard.
CAAP, Lda., Gondo- Serralharia de Diagnóstico de Situação. Eliminação de des-
mar construção civil perdício - 5S; Layout fabril; Revisão de KPI.
Gloma, Vila do Conde Pintura de compo- Diagnóstico de Situação. Definição de estra-
nentes tégia de internacionalização; Custeio indus-
trial; Dossier de produto; Definição de estru-
tura documental.
PROGRAMA: Formação PME;

ORGANISMO INTERMÉDIO: AEP; ENTIDADE BENEFICIÁRIA: AEBA.

Formefeitos, Lda., Carpintaria Diagnóstico e Plano de Desenvolvimento
Trofa
Tealt, Sto. Tirso Trabalhos em al- Diagnóstico e Plano de Desenvolvimento.
tura Definição de requisitos para SI; Planeamento
de obras; Melhorias operacionais no arma-
zém.

ORGANISMO INTERMÉDIO: AEP; ENTIDADE BENEFICIÁRIA: CATIM.

Infesta-ST, Lda., S. Manutenção de ele- Diagnóstico e Plano de Desenvolvimento.
Mamede de Infesta trodomésticos Melhorias operacionais no armazém de peças
de reserva.
74 Curriculum Vitae
em 2011
PROGRAMA: Formação de Empresários;

GM Lux, Trofa Empreiteiro de ele- Diagnóstico de Situação; Elaboração de sis-
tricidade tema de custeio de obras e de quadro.
Artaco, Trofa Textil Diagnóstico de Situação; Introdução de me-
lhorias no sistema de informação.
Ambitrofa, Trofa Tratamento de Diagnóstico de Situação.
águas
PC Com, Trofa Comércio de Diagnóstico de Situação.
mat.informático
em 2010

Metalagreste, Lda., Serralharia de Diagnóstico de Situação. Custeio industrial;
Sobral do Monte construção civil Revisão de KPI e elaboração de dashboard;
Agraço Melhoria da comunicação externa; Layout fa-
bril; Planeamento da produção; Procedimen-
tos de inspeção em curso de fabrico.
Diviplan, Lda., Construção civil Diagnóstico de Situação. Custeio industrial;
Pregança–Lourinhã Plano de tesouraria; Definição de KPI.
Luís Domingos & Ir- Metalomecânica Diagnóstico de Situação. Critérios de reparti-
mão, Lda., Campelos– ção de custos gerais; Simplificar workflow de
Torres Vedras documentos; Apuramento custos da não qua-
lidade; Melhorias no planeamento da produ-
ção
Jimo, Lda., Póvoa do Mobiliário metá- Diagnóstico de Situação. Plano de comunica-
Varzim lico para o sector ção interna; Manual de acolhimento; Sistema
HORECA de controlo de documentos; Revisão de mate-
rial de comunicação externa.


Trofiléctrica, Trofa Empreiteiro de Elaboração de quadro de objectivos e respec-
electricidade tivos indicadores.
Katyjó, Trofa Têxtil Elaboração de procedimentos para a área de
recepção e tratamento de encomendas, plane-
amento e controlo da produção e expedição.
Especificação de sistema informático.
Nuno & Castro, Trofa Comércio de má- Elaboração de procedimento para orçamenta-
quinas e equipa- ção, recepção, preparação, expedição e con-
mentos industriais trolo de encomendas de clientes, vendas ao
balcão, controlo de stock e inventário e emis-
são de encomendas a fornecedores, recepção
e armazenamento de artigos comprados.
M. António Silva, Fundição Diagnóstico e Plano de Desenvolvimento.
Lda., Trofa Custeio industrial e orçamentação.
Criação de metodologia para constituição de
Dossiers de Produto.
Elaboração de procedimentos de controlo e
inspecção.
Elaboração de procedimentos de manutenção
industrial.
Organizações Quitex, Trader e Hotelaria Diagnóstico e Plano de Desenvolvimento.
Porto Optimização do funcionamento de armazém.
Elaboração de Manual de Boas Práticas para
uma unidade hoteleira.
76 Curriculum Vitae
em 2009

Circuitos de Inovação, Sistemas de ener- Diagnóstico e Plano de Desenvolvimento.
Lordelo – Paredes gias renováveis Redefinição da estratégia da empresa.
Desenvolvimento da estratégia de marketing.
Falual, Trofa Metalomecânica Diagnóstico e Plano de Desenvolvimento.
Desenvolvimento de ferramenta de apura-
mento de custos industriais.
Mebol, Trofa Metalomecânica Reformulação do layout das áreas de armaze-
nagem.
em 2006

Agostinho Sousa Fabrico de móveis Redefinição do layout da empresa.
Campos, Rebordosa em madeira
Costa Carregal, Porto Tipografia Diagnóstico de Situação.
Sersilport, Mindelo Fabrico de portas Diagnóstico de Situação.
de interior Redefinição do layout da empresa.
SPE-Design, Maia Projecto e execu- Custeio industrial
ção de espaços co-
merciais
em 2005


Arcitel, Porto Instalador AVAC Levantamento de necessidades em SI.
Electrum-Trofa, Trofa Eléctrico Redefinição do layout da empresa.
Farmácia Sá da Ban- Saúde Diagnóstico de Situação.
deira, Porto Levantamento de necessidades em SI.
Redefinição dos layouts dos espaços de arma-
zenagem.
Medil, Trofa Comércio de mate- Organização da área de assistências técnicas.
rial de escritório
Superfície, Ermesinde Levantamentos to- Desenvolvimento de ferramenta informática
pográficos para controlo de projectos.
SPE-Design, Maia Projecto e execu- Diagnóstico de Situação.
ção de espaços co- Redefinição da estratégia da empresa.
merciais Custeio industrial.
Redefinição do layout fabril.
em 2004


Termo-Ave, Ventila- Instalador AVAC Diagnóstico de Situação.
ção e Ar Condicio-
nado, Lda., Trofa
Openline Portugal – Reabilitação de Adequação do sistema da qualidade à norma
Tecnologias de Rea- edifícios e ma- ISO9001:2000.
bilitação de Edifícios, nutenção sob
Lda, Porto contrato
ERA Imobiliária, Comercialização Desenvolvimento de ferramentas informáti-
Trofa de Imóveis cas de controlo comercial.
M. António Silva, Fundição de latão Concepção e execução de sistema informático
Lda., Trofa de gestão da produção.
Torneiras OFA, Lda., Grossista de mate- Reengenharia dos processos comerciais e re-
Trofa rial sanitário formulação do layout dos armazéns.
78 Curriculum Vitae
em 2003

Auto Pintura Trofense, Agência Renault Adequação do sistema da qualidade às espe-
Lda., Trofa cificações da nova regulamentação para a dis-
tribuição automóvel.
Projecto e implementação de ferramentas
CRM.
Isoibérica – Isolamen- Isolamentos térmi- Concepção e execução de sistema informático
tos, Lda., Famalicão cos e acústicos de gestão e custeio de obras.
Mário Jorge Oliveira Importação e dis- Reengenharia da actividade logística e con-
Lopes, Lda., Leça da tribuição de artigos cepção de armazém.
Palmeira decorativos
Trofepim – Equipa- Fabrico de máqui- Reengenharia do processo fabril e reformula-
mentos para a indús- nas para indústria ção do layout.
tria de madeiras, Lda., da madeira
Trofa

ORGANISMO INTERMÉDIO: AEP; ENTIDADE BENEFICIÁRIA: AIDA.

Antebólicas, Indústria Fabrico de antenas Reengenharia do processo produtivo e refor-
de Produtos Metálicos, parabólicas mulação do layout.
Lda., Ovar
Deltamatic, Engenha- Automatização de Adequação do sistema da qualidade à norma
ria e Automação In- processos ISO9001:2000.
dustrial, S.A., Vale de
Cambra
em 2002
ORGANISMO INTERMÉDIO: AEP; ENTIDADE BENEFICIÁRIA: AIDA.

Alves Pereira Tapeça- Fabrico de tapeça- Criação de procedimentos de gestão indus-
rias, S.A., S. Paio de rias trial.
Oleiros


Confecções Serra, Confecção de ves- Criação de procedimentos de gestão indus-
Lda, Maia tuário trial.
J. Melo Cortiças, Lda., Selecção e marca- Reengenharia do processo fabril e reformula-
Rio Meão ção de rolhas de ção do layout.
cortiça
80 Curriculum Vitae
A.5.4 Atividades de Formação Profissional
em 2013
ENTIDADE AÇÃO DURAÇÃO

AIMMAP, Associação dos Industriais Gestão de Operações e Monitorização de Pro- 14h
Metalúrgicos Metalomecânicos e Afins cessos
de Portugal
M. António Silva, Lda. Organização e Gestão da Produção 16h
em 2012

AIMMAP, Associação dos Industriais Gestão de Operações e Monitorização de Pro- 14h
Metalúrgicos Metalomecânicos e Afins cessos
de Portugal
em 2011

AIMMAP, Associação dos Industriais O Excel como ferramenta para tomar melho- 20h
Metalúrgicos Metalomecânicos e res decisões
Afins de Portugal Gestão de Operações e Monitorização de Pro- 14h
cessos
em 2010

Introdução a Ferramentas Office 25h
AEBA, Associação Empresarial do Controlo Dimensional de Peças Técnicas 15h
Baixo Ave Orçamentação de Peças de Fundição 15h
Qualidade na Subcontratação 15h
em 2006

AIDA, Associação Industrial do Dis- Planeamento e Controlo da Produção Indus- 24h
trito de Aveiro trial
AEBA, Associação Empresarial do Estratégia de Produção e Operações 15h
Baixo Ave
em 2005

AEPF, Associação Empresarial de Pa- Sensibilização para a Produtividade para 70h
ços de Ferreira Operadores
Gestão da Produção para Empresários 8h
AIA, Associação Industrial de Águeda
Gestão da Produção 42h
AIA, Associação Industrial de Águeda Tempos e Métodos 180h
(Formação a 9 turmas da empresa Ciclo
Fapril, S.A.)
em 2004

Fundação da Juventude, Porto Técnicos Superiores de Higiene e Segurança 21h
no Trabalho: Gestão das Organizações
AIA, Associação Industrial de Águeda Gestão da Produção 42h
AEPF, Associação Empresarial de Pa- Gestão da Produção para Empresários 14h
ços de Ferreira
em 1992/93

Reciclagem para Operadores de Máquinas de
CINFU, Porto
Fundição Injectada: Manutenção
Especialização em Fundição Injectada para
Quadros Médios e Superiores: Manutenção
industrial
Küpper & Schmidt, Oliveira de Especialização em Fundição Injectada para
Azeméis Operadores de Máquinas
Sensibilização para a Qualidade e Produtivi-
dade para Operadores de Máquinas
82 Curriculum Vitae
A.5.5 Orientação de Estágios
em 2010
INSTITUIÇÃO EMPRESA ÂMBITO NOME / ÁREA DE FORMAÇÃO

Faculdade de Engenharia M. António Mestrado Integrado em Mário Sérgio Moreira Borges
Universidade do Porto Silva, Lda. Engenharia Mecânica Finalista de Eng. Mecânica
em 2007

Ordem dos Engenheiros Termoave, Lda. Estágio de Admissão à Pedro Pinheiro
OE Engenharia Electrotécnica
AEP, Associação Empre- Ciclo Fapril , Programa InovJovem Beatriz Marmelo e Silva
sarial de Portugal S.A. Gestão da Produção Engenharia Metalúrgica
em 2006

Electrum Trofa, Programa InovJovem Vítor Pedro Freitas
Lda. Gestão da Produção Engenharia Electrotécnica
Trofiléctrica, Programa InovJovem Rui Malheiro
AEBA, Associação
Empresarial do Baixo
M. António Programa InovJovem Jorge Pereira
Ave
Silva, Lda. Gestão da Produção Engenharia Metalúrgica
PR Informática, Programa InovJovem Ernesto Pinto
Anexo B
Fluxogramas: Simbologia
Atividade ou tarefa Dados, registos
Sub-processo Documentos
+
Operação manual Armazenamento de dados
Decisão Fluxo de atividades

Fluxo de dados
Ligador
Grupo
Fim
83
84 Fluxogramas: Simbologia
Anexo C
Indicadores
Neste apêndice propõe-se uma lista de indicadores abrangendo as áreas:
Económico-Financeira
Comercial
Compras
Produção
Logística
Recursos Humanos
Qualidade
Ambiente
De entre os parâmetros de caracterização de indicadores de desempenho listados na sec-
ção 3.4.4 optou-se por apresentar apenas:
ABREV Abreviatura
DESIGNAÇÃO Designação
UN Unidades de medida
FÓRMULA DE CÁLCULO Fórmula de Cálculo
A maioria dos indicadores apresentados vem sendo usada pelo autor na sua atividade de con-
sultoria. Esses indicadores de base foram no entanto completados recorrendo a vários trabalhos
publicados de que se destaca, [15], [14], [16] e [17].
85
C.1 Económico-Financeira 86
ABREV DESIGNAÇÃO UN FÓRMULA DE CÁLCULO
VAB Valor Acrescentado Bruto e VT + Proveitos suplementares + Trabalhos para a própria empresa - CMVMC - FSE -
Outros custos e perdas operacionais
Situação Líquida
SOLV Solvabilidade % Passivo
ENDIV Endividamento % Passivo

Ativo
Situação Líquida
AF Autonomia Financeira % Ativo = SOLV × ENDIV
Estrutura do Endividamento % Passivo de Curto Prazo

Passivo
Passivo de Médio e Longo Prazo

Peso do Endividamento de Longo Prazo % Ativo
LG Liquidez Geral % Ativo Corrente

Passivo de Curto Prazo
LR Liquidez Reduzida % Ativo Corrente - Inventários

Passivo de Curto Prazo
Disponibilidades
LI Liquidez Imediata % Passivo de Curto Prazo
Capitais Permanentes
FM Fundo de Maneio % Ativo não corrente
VT Vendas totais e
RCP Rentabilidade dos Capitais Próprios Lucro

Situação Líquida do ano anterior
RV Rentabilidade das Vendas Lucro

VT
Indicadores
continua . . .
Resultados Operacionais
ROV Rentabilidade Operacional das Vendas VT
RAC Rentabilidade do Activo Lucro

Ativo
EBITDA Lucros antes de juros, impostos, depreciações e amortizações

C.1 Económico-Financeira
RO Resultado operacional
Resultado líquido
Margem operacional % ROl

VT
Custos com compras

Compras % VT
Investimento em novos produtos ou proces- % Dividendos distribuídos

VT
sos
Investimento em sistemas de informação % Dividendos distribuídos

VT
FSE Fornecimentos e serviços externos % Custos com FSE

VT
Custos com pessoal

GCP Gastos com pessoal % VT
Taxa de custos fixos nos FSE % Custos fixos com FSE

Custos com FSE
Taxa de custos fixos nas vendas totais % Custos fixos

VT
Taxa de custos variáveis nas vendas totais % Custos variáveis

VT
Prazo médio de recebimento dias
continua . . .
87
88
Prazo médio de pagamento dias
Taxa de rotação de stocks % Consumo médio anual

Stock disponível
Saldo total de clientes em dívida e
Saldo total vencido de clientes e
Vendas por trabalhador VT

Número de trabalhadores
Vendas por trabalhador produtivo direto VT

Número de ETIs produtivos diretos
Custos produção
% Custos produção % Custos totais dos produtos
Indicadores
C.2 Comercial

C.2 Comercial
VT Vendas totais e
VT no período
Variação das vendas % VT no período anterior
VT - vendas planeadas
Variação das vendas face ao planeado % VT
Taxa de clientes ativos % Número de clientes ativos

Número de clientes
Taxa de novos clientes % Número de novos clientes

Número de clientes
Número de clientes perdidos

Taxa de clientes perdidos % Número de clientes
% de clientes responsável por X% das ven- %

das
Taxa de vendas aos X melhores clientes % Vendas aos X melhores clientes

VT
Vendas por cliente e VT

Número de clientes
Vendas de um tipo de produto (segmento) e
Taxa de vendas a novos clientes % Vendas a novos clientes

VT
Variação das vendas a clientes que transita- %

ram do período anterior
Vendas médias por cliente e VT

Número de clientes ativos
89
continua . . .
90
Eficiência das visitas a clientes (consultas) % Número de consultas

Número de visitas a clientes
Eficiência das visitas a clientes (encomen- % Número de encomendas

Número de visitas a clientes
das)
Número de propostas
Taxa de resposta a consultas % Número de consultas
Prazo médio de resposta a consultas de cli- Dias

entes
Número de adjudicaçõe
Taxa de adjudicação % Número de propostas
Valor médio da encomenda e VT

Número de encomendas
Atraso médio Dias
Custos com publicidade e marketing

Despesas com publicidade e marketing % VT
Indicadores
C.3 Compras
C.3 Compras
Valor das compras no período

Variação das compras % Valor das compras no período anterior
Taxa de fornecedores nível A % Número de fornecedores nível A

Número total de fornecedores
91
C.4 Produção 92
TEEP (Total effective equipment perfor- % OEE × L = L ×U × P × Q

mance)
Número de horas de trabalho planeadas

L Carga (Loading) % Número de horas de calendário
OEE OEE (Overall equipment effectiveness) % U ×P×Q
U Taxa de Disponibilidade (Uptime) % Número de horas de trabalho efetivas

Número de horas de trabalho planeadas
P Rendimento (Performance) %
Número de produtos bons

Q Taxa de Qualidade % Número de produtos iniciados
Total de unidades produzidas

Cadência Un/Un tempo Total de horas de produção
Total de unidades produzidas

Produtividade Un/Un tempo Total de horas de produção
Custo orçamentado - Custo real

Desvio relativamente ao orçamentado % Custo real
Número de encomendas com prazos de entraga cumpridos

Taxa de cumprimento de prazo de entrega % Número total de encomendas
Número de produtos produzidos com defeitos

% defeitos na produção % Número de produtos produzidos
Número de produtos entregues ao cliente com defeitos

% defeitos no cliente % Número de produtos entregues ao cliente
continua . . .
Indicadores
Tempo médio de desenvolvimento de um tempo

C.4 Produção
novo produto
Tempo médio do ciclo de produção tempo
Taxa de ocupação dos equipamentos produ- %

tivos
Custos subcontratação
% Custos subcontratação % Custos totais de produção
93
C.5 Logística 94
Custo por unidade armazenada e/Un Gasto total com armazéns

Número de unidades armazenadas
% da capacidade de armazém utilizada %
% nas vendas de gastos com armazéns % Gasto total com armazéns

VT
Custos de movimentação e armazenagem

Custos de movimentação e armazenagem % VT
Custos de transportes
Custos de transportes % VT
Custos de acidentes nos transportes

Custos de acidentes nos transportes % VT
Indicadores
C.6 Recursos Humanos
Número de trabalhadores Un
C.6 Recursos Humanos
Idade média Anos Soma das idades dos trabalhadores

Número de trabalhadores ao serviço
Soma de anos de antiguidade dos trabalhadores

Antiguidade média Anos Número de trabalhadores
Escolaridade média Anos Soma dos anos de escolaridade dos trabalhadores

Número de trabalhadores
Número médio de ETIs a termo no período

Rácio de trabalhadores a termo % Número médio de ETIs no período
Número médio de ETIs temporários no período

Rácio de trabalhadores temporários % Número médio de ETIs no período
Número de horas de ausência de trabalho num período

Taxa de absentismo % Número de horas potenciais de trabalho no período
Total de horas de formação no período

Média de horas de formação por trabalhador Número médio de trabalhadores no período
Custos com formação

Custos com formação % VT
Número de trabalhadores produtivos diretos

Rácio de operacionalidade % Número total de trabalhadores
Índice de satisfação dos trabalhadores %
Índice de avaliação de desempenho %
NAT Número de acidentes de trabalho Un
continua . . .
95
96
Número de baixas por acidentes de trabalho

Taxa de baixas por acidentes de trabalho % NAT
IF Índice de frequência de acidentes de trabalho Un Número de acidentes de trabalho×106

Número de pessoas hora trabalhadas
IG Índice de gravidade de acidentes de trabalho Un
Número total de dias perdidos×103

ID Índice de duração de acidentes de trabalho Un Número de pessoas hora trabalhadas
Indicadores
C.7 Qualidade

C.7 Qualidade
Índice de satisfação de clientes %
Número de reclamações Un
Custos com reclamações

Custos com reclamações % VT
Número de não conformidades Un
Custos da não qualidade

Custos da não qualidade % VT
Custos com qualidade

Custos da qualidade % VT
Grau de execução das ACPM (Ações Corre- %

tivas Preventivas e de Melhoria)
97
C.8 Ambiente 98
Sucata de matérias primas

Taxa de resíduos de matérias-primas % Consumo total de matérias primas
Resíduos para valorizaçãos

Taxa de resíduos para valorização % Resíduos totais
Gastos com tratamento de resíduos % Gastos com tratamento de resíduos

VT
Consumo total de energia

Intensidade Energética tep/ e VAB
Emissões de dióxido de carbono equivalente

Intensidade Carbónica Emissões/tep Consumo total de energia
Consumo total de energia

Consumo Específico de Energia tep/Un produção Volume de produção
Custos com gasóleo

Consumo de gasóleo em viaturas operacio- % VT
nais
Indicadores
Anexo D
Modelos de representação gráfica de

processos
Neste anexo são apresentados os modelos desenvolvidos para a representação gráfica dos pro-
cessos e das instruções.
Os modelos têm por base documentos em MS-Powerpoint. A escolha desta aplicação deveu-se
ao facto de ser corrente nas empresas, relativamente a outras aplicações específicas de modelação
de processos.
Para cada modo de representação são apresentadas duas figuras: a primeira com o modelo
propriamente dito, correspondente ao Master Slide, e a segunda o documento de trabalho com os
campos a preencher realçados a cor verde.
99
D.1 Matriz de responsabilidades 100
Processo:& Código:& P& .&

Logo$po& Página:& de&
Âmbito:&
da&empresa& Data:& .& .&
Resp:&
+&
Cliente:&
Dados&
Registos&e&
Documentos&
Documentos&externos:& Indicadores:& Legenda:&
Entrada& Saída& Código& Abreviatura& Designação& Un& Responsável&
Executante&
Consultor&
Informado&
Mod.&xxx.A& Este&documento&após&impressão&não&é&sujeito&a&controlo&documental& ©&EMPRESA& Elaborado&por:& Aprovado&por:&

Modelos de representação gráfica de processos
Processo:&Nome&do&Processo& Código:& P&000&.&A&
Logo$po& Página:& 00& de& 00&
Âmbito:&Descrição&sucinta&do&âmbito&–&1ª&linha&
da&empresa& Descrição&sucinta&do&âmbito&–&2ª&linha& Data:& AA&.&MM&.&DD&
Descrição&sucinta&do&âmbito&–&3ª&linha& Resp:& Sigla&
Evento&que& Resultado&ou&
despoleta&ou& Nome&do& Nome&da& Nome&da& Nome&da& Nome&do& Nome&da& Nome&da& Nome&da& nº&da&pág.&
nº&pág&ant& SubVprocesso& A$vidade& A$vidade& A$vidade& SubVprocesso& A$vidade& A$vidade& A$vidade& seguinte&
+& +& +&
Ator&A&
Ator&A&
Cliente:&
D.1 Matriz de responsabilidades
Iden$ﬁcação&do&
Ator&A& cliente&do&
processo&
Ator&A&
Ator&A&
Ator&A&
Ator&A&
IT100 R100 R101 R102 IT200 R103

BD101
Dados&
Nome&do&documento& ID&dos&registos& ID&da&BD& Nome&do&documento&
Registos&e&
ID&dos&registos& ID&dos&registos& ID&dos&registos&
Documentos&
Documentos&externos:& Indicadores:& Legenda:&
Entrada& Saída& Código& Abreviatura& Designação& Un& Responsável&
Nome&do&documento& Nome&do&documento& Código& Abrev& Designação&do&indicador& Unidade& Executante&
Nome&do&documento& Nome&do&documento& Código& Abrev& Designação&do&indicador& Unidade& Consultor&
Nome&do&documento& Informado&
Nome&do&documento& Código& Abrev& Designação&do&indicador& Unidade&
Mod.&xxx.A& Este&documento&após&impressão&não&é&sujeito&a&controlo&documental& ©&EMPRESA& Elaborado&por:& Nome& Aprovado&por:& Nome&

101
D.2 Diagrama swimlane 102
Processo:& Código:& P& .&

Logo$po& Página:& de&
Âmbito:&
da&empresa& Data:& .& .&
Resp:&
Documentos&
Registos&e&Dados&
Documentos&externos:& Indicadores:& Cliente:&
Entrada& Saída& Código& Abreviatura& Designação& Un&
Mod.&xxx.A& Este&documento&após&impressão&não&é&sujeito&a&controlo&documental& ©&EMPRESA& Elaborado&por:& Aprovado&por:&

Processo:&Nome&do&Processo& Código:& P&000&.&A&
Logo$po& Página:& 00& de& 00&
Âmbito:&Descrição&sucinta&do&âmbito&–&1ª&linha&
da&empresa& Descrição&sucinta&do&âmbito&–&2ª&linha& Data:& AA&.&MM&.&DD&
Descrição&sucinta&do&âmbito&–&3ª&linha& Resp:& Sigla&
Atividade Atividade Op Atividade 2
Ator&
D.2 Diagrama swimlane
Sub- Sub-
processo processo
Ator&
+& +&
Nome do grupo
Ator&
Op Fim
Ator&
Atividade
Ator&
IT1 R1 R2 R3 IT2 R4
BD1
Nome&do&documento& ID&dos&registos& ID&da&BD& Nome&do&documento&
Documentos&
ID&dos&registos& ID&dos&registos& ID&dos&registos&
Registos&e&Dados&
Documentos&externos:& Indicadores:& Cliente:&
Entrada& Saída& Código& Abreviatura& Designação& Un& Nome&do&cliente&do&processo&
Nome&do&documento& Nome&do&documento& Código& Abrev& Designação&do&indicador& Unidade&

Mod.&xxx.A& Este&documento&após&impressão&não&é&sujeito&a&controlo&documental& ©&EMPRESA& Elaborado&por:& Nome& Aprovado&por:& Nome&

103
D.3 Fluxograma 104
Processo:( Código:( P( .(
LogoLpo( Página:( de(
Âmbito:(
da(empresa( Data:( .( .(
Resp:(
Cliente:(
Dados(
Registos(e(
Documentos(
Documentos(externos:( Indicadores:( Observações:(
Entrada( Saída( Código( Abreviatura( Designação( Un(
Mod.(xxx.A( Este(documento(após(impressão(não(é(sujeito(a(controlo(documental( ©(EMPRESA( Elaborado(por:( Aprovado(por:(

Processo:(Nome(do(Processo( Código:( P(000(.(A(
LogoLpo( Página:( 00( de( 00(
Âmbito:(Descrição(sucinta(do(âmbito(–(1ª(linha(
da(empresa( Descrição(sucinta(do(âmbito(–(2ª(linha( Data:( AA(.(MM(.(DD(
Descrição(sucinta(do(âmbito(–(3ª(linha( Resp:( Sigla(
D.3 Fluxograma
Op
Sub- Sub-
Atividade Atividade processo processo Atividade Atividade 2
+( +(
Op
Nome do grupo Fim
Cliente:(
R1 IT1 R2 BD1
Dados(
Registos(e(
ID(dos(registos( Nome(do(documento( ID(dos(registos( ID(da(BD(
Documentos(
Documentos(externos:( Indicadores:( Observações:(
Entrada( Saída( Código( Abreviatura( Designação( Un( Nome(do(cliente(do(processo(
Nome(do(documento( Nome(do(documento( Código( Abrev( Designação(do(indicador( Unidade(

Mod.(xxx.A( Este(documento(após(impressão(não(é(sujeito(a(controlo(documental( ©(EMPRESA( Elaborado(por:( Nome( Aprovado(por:( Nome(

105
106 Modelos de representação gráfica de processos
D.4 Instrução
Logo$po& Código:& I& K& .&

da& Instrução& Página:& de&
empresa& Data:& .& .&
Título:&
Âmbito:&
Descrição& Responsável&
Este&documento&após&impressão&não&é&sujeito&a&controlo&documental&
Elaborado&por:&
Mod.&XXX.A& ©&EMPRESA& Aprovado&por:&
D.4 Instrução 107
Logo$po& Código:& I&x&K&y000&.&A&

da& Instrução& Tipo&de&Instrução& Página:& 00& de& 00&
empresa& Data:& AA&.&MM&.&DD&
Título:& Título&da&instrução&
Âmbito:& Descrição&sucinta&do&âmbito&–&1ª&linha&
Descrição&sucinta&do&âmbito&–&2ª&linha&
Descrição&sucinta&do&âmbito&–&3ª&linha&
Descrição& Responsável&
Texto&da&instrução& Nome&
Este&documento&após&impressão&não&é&sujeito&a&controlo&documental&
Elaborado&por:& Nome&
Mod.&XXX.A& ©&EMPRESA& Aprovado&por:& Nome&
108 Modelos de representação gráfica de processos
Anexo E
Modelos de processos desenvolvidos
109
E.1 Empresa de projetos 110
Processo: Vender produtos e serviços Código: P200. A

Empresa de Página: 01 de 01
Âmbito: Todos os produtos comercializados e serviços prestados pela empresa
Projetos Data: 13 . 06 . 01
Resp: DC
Objetivos Definir Implementar Encomenda

Gerir
estratégicos estratégia estratégia -------- -------- -------- -------- -------- s
consultas
(vendas) comercial comercial de clientes
+
DC
DT Cliente:
Dep. Técnico
DP Dep. Produção
DG
IT- IT-
P210
C001 C001
Dados
Registos e
Documentos
Documentos externos: Indicadores: Legenda:
Entrada Saída Código Abreviatura Designação Un Responsável
Objetivos estratégicos Encomendas de clientes Volume de vendas por segmento e total € Executante
Caderno de encargos Consultor

Informado
Mod. 006.A
Este documento após impressão não é sujeito a controlo documental © EMPRESA Elaborado por: GQ Aprovado por: DG
Processo: Produzir equipamentos Código: P201. A
Âmbito: Todos os equipamentos produzidos pela empresa
Resp: DG
Equipament
Definir oper. Colocar
Encomenda Projetar Produzir Reunir Montar Aprovar Expedir o
a equipamento
de cliente equip./disp. componentes componentes equip./disp. equipamento equipamento validado
subcontratar em marcha
pelo cliente
+ + +
E.1 Empresa de projetos
PRJ
Cliente:
DP
Cliente final
FAB
MTG
ARM
MET
DG/DC
IT- IT- IT- IT- IT-

P220 P221 P222
P001 P003 Q001 C002 P002
Dados
Registos e
Documentos
Encomenda de cliente Fatura Executante

Margem de lucro %
Caderno de encargos Atraso relativamente ao prazo dias Consultor
pretendido
Informado
Mod. 006.A
111
Código: P202. A
112
Processo: Produzir dispositivos
Âmbito: Todos os dispositivos produzidos pela empresa
Resp: DG
Definir oper. Dispositivo

Encomenda Projetar Produzir Reunir Montar Aprovar Expedir
a -------- validado
de cliente equip./disp. componentes componentes equip./disp. dispositivo dispositivo
subcontratar pelo cliente
+ + +
PRJ
Cliente:
DP
Cliente final
FAB
MTG
ARM
MET
DG/DC
IT- IT- IT- IT-

P220 P221 P222
P001 P003 Q002 C002
Dados
Registos e
Documentos
Encomenda de cliente Fatura Margem de lucro Executante

%
Caderno de encargos Atraso relativamente ao prazo dias Consultor
pretendido
Informado
Mod. 006.A
Processo: Gerir consultas de clientes Código: P210. A
Âmbito: Todas as consultas de clientes e todos os produtos e serviços
Resp: DC
Informa
cliente
Tempo S
?
Abre Elabora Aprova Envia

Recebe Viável Elabora Acompanha Respo Adjud. Encomenda
processo. Orç.? proposta proposta proposta
consulta ? S S orçamento cliente sta? S ? de cliente
comercial comercial comercial comercial S
S
Fecha
Rever
processo Peq. ?
S ?
comercial
Fecha
processo Fim
comercial
Cliente:
IT-
C003
Dep. Técnico
Dados
Dep. Produção
Registos e
Documentos
Documentos externos: Indicadores: Observações:
Entrada Saída Código Abreviatura Designação Un Este processo, exceto

onde referido, está
Taxa de adj. por segmento e integralmente
Consulta de cliente Encomenda %
total documentado na IT-C003
Especificações do cliente Obra Taxa de consultas não viáveis %
Mod. 006.A
113
Código: P220. A
114
Processo: Projetar equipamentos e dispositivos
Âmbito: Todos os equipamentos e dispositivos, mesmo quando tenham projeto do cliente
Resp: DT
Envia
S desenhos Acompanha Acompanha S Contrata
Abre Atualiza Nomeia Estudo
Ok ? Projeto para fabrico fabrico e teste e Ok ? transporte e
projeto plano projetista preliminar
montagem ensaios envia
Comprar
Especifica
materiais
materiais
+
S
Elabora Coloca em Valida
Ok ? Fim
manuais marcha produto
IT- IT- IT- IT-

Cliente:
IT-
P223
P005 Q001 Q002 P008 P002
Dep. Produçãp
Dados
Cliente final
Registos e
Documentos

Especificações do cliente Desenhos Atrasos ao cronograma (projeto) dias integralmente
documentado na IT-P005
Dossier do produto/Manual técnico Nº de alterações ao projeto Un
Desvio dos custos (resp.
projeto) %
Mod. 006.A
Processo: Produzir componentes Código: P221. A
Âmbito: Todos os componentes fabricados destinados a produtos vendidos pela empresa
Resp: DP
Recupera
Comprar S
Abre Avalia Mecaniza
ficha de necessidade materiais componente Inspeciona Ok ? Fim

montagem de fabrico
fabrico s de MP + s
Cliente:
IT- IT- IT-
P223
P006 Q003 P003
Dep. Produção
Dados
Cliente final
Registos e
Documentos

Encomenda interna Componentes mecanizados Atrasos ao cronograma dias integralmente
Desenhos Taxa de defeitos %
Mod. 006.A
115
Código: P222. A
116
Processo: Montagem de equipamentos e dispositivos
Âmbito: Todos os equipamentos e dispositivos fabricados na empresa
Resp: DP
Recupera
S
Abre Monta
Requisita Reúne Envia para Fecha ficha
ficha de equip. ou Inspeciona Ok ? Fim
materiais materiais aprovação de fabrico
fabrico dispositivos
Cliente:
IT- IT- IT- IT-
P007 P003 Q001 Q002
Cliente final
Dados
Registos e
Documentos

Componentes Equipamentos Atrasos ao cronograma dias integralmente
Desenhos Dispositivos Taxa de defeitos %
Mod. 006.A
Processo: Comprar materiais e serviços Código: P223. A
Âmbito: Todos os materiais e serviços comprados para stock ou diretamente para obras ou
Projetos ordens de fabrico Data: 13 . 06 . 01
Resp: DC
Reclamar a
fornecedor
Encomenda
interna
S S S S S
Consul Consultar Selecionar Qualiif Encomendar Acompanha Prazo Rececionar
Rec? Ok?
ta ? mercado fornecedor ? a fornecedor mento Ok? material
Artigos com
existência
<min Qualificar
fornecedor S Obra
Definir
em
ações Fim
risco?
Cliente:
IT- IT- IT- IT- IT-
C004 C-005 C006 Q005 Q004
Dep. Produção
Dados
Registos e
Documentos

Encomendas internas Recepção de materiais/serviços Compras reclamadas % integralmente
Avaliação de necessidades de Taxa de fornecedores com nível documentado na IT-C004
%
stock C
Mod. 006.A
117
E.2 Empresa de produção em série 118
Processo: Vender produtos próprios Código: P200. A

Produção em
Data: 13 . 06 . 01
Série Âmbito: Todos os produtos próprios vendidos pela empresa Comercia
Resp:
l
Definir Implementar Processar Gerir
Objetivos Expedir Peças
estratégia estratégia encomendas Arm. Prod. Faturar
estratégicos produtos -------- -------- vendidas
comercial comercial (prod Acabado produtos
(vendas PP) próprios
próprios) +
Gerência Cliente:
Cliente final
Comercial
Vendas Subcontr.
Apoio
administrativo
Armazém de
prod. acabado
IT- IT- IT- IT- IT-

P210
C001 C001 C006 C004 C003
Dados
Registos e
Documentos
Objetivos estratégicos Faturas a cliente Volume de vendas por segmento e total € Executante
Medidas estratégicas Consultor

Informado
Mod. xxx.A
Este documento após impressão não é sujeito a controlo documental © EMPRESA Elaborado por: GQ Aprovado por: Gerência
Processo: Vender produtos de subcontratação Código: P201. A
Produção em
Data: 13 . 06 . 01
Série Âmbito: Todas as peças de subcontratação vendidas pela empresa Comercia
Resp:
l
Objetivos Definir Implementar Gerir Desenvolver Processar Gerir Produtos de
estratégicos estratégia estratégia consultas produtos pedidos Arm. Prod. Expedir Faturar subcontratação
(vendas comercial comercial (subcontr.) (subcontr.) (subcontr.) Acabado produtos produtos vendidos
subcontr)
+ + +
Gerência Cliente:
Cliente final
Comercial
Vendas Subcontr.
E.2 Empresa de produção em série
Engª Produto
Apoio
administrativo
Armazém de
prod. acabado
IT- IT- IT- IT- IT-

P211 P220 P210
C002 C002 C009 C005 C003
Dados
Registos e
Documentos
Objetivos estratégicos Faturas a cliente Volume de vendas por segmento e total € Executante
Medidas estratégicas Consultor

Informado
Mod. xxx.A
119
Código: P202. A
120
Empresa de
Processo: Produzir peças
Página: 01 de 01
Produção em
Data: 13 . 06 . 01
Série Âmbito: Todas as peças produzidas na empresa
Resp: Técnica
Necessidade de Planear Subcontratar Inspeção

peças em APA produção Fundir Maquinar operações Montar Inspeção final Embalar Peças em APA
intermédia
Gestão Qualidade Cliente:

APA
Técnica
Planeam e Contr.
Fundição
Maquinação
Mont. e Emb.
IT- IT- IT- IT- IT- IT- IT- IT-

P002 P003 P004 P005 P006 P007 P008 P009
Dados
Registos e
Documentos
Ordem de fabrico Entrada de peças em APA OEE por posto, por secção, global % Executante
Atraso dias Consultor

Sucata por tipo de defeito e posto de % Informado
trab
Mod. xxx.A
Processo: Gerir armazém de produto acabado Código: P210. A
Produção em Âmbito: Todas os produtos vendidos pela empresa
Data: 13 . 06 . 01
Série Comercia
Resp:
l
Calcula S
Existe Processa
necessidade Fim
? encmenda
s
S Peças S
Acompanha Prazo
em
prazos ok ?
stock?
Informa Renegoceia
produção prazos
Produção
Emite
OF
+
Cliente:
IT- IT-
C013 C014 P202
APA
Dados
Registos e
Documentos

Taxa de satisfação imediata de
Encomenda/pedido de cliente Encomenda processada % integralmente
encomendas
Atraso no processamento de documentado na IT-C013
Previsões de consumo dias
encomendas
Análises de mercado Inventário de produtos próprios €
Mod. xxx.A
121
Código: P211. A
122
Empresa de
Processo: Gerir consultas (peças de subcontratação)
Página: 01 de 01
Produção em Âmbito: Todas as consultas de clientes relativas a peças de subcontratação
Data: 13 . 06 . 01
Série Comercia
Resp:
l
Envia
informação
a cliente
S
Abre S Elabora Aprova Envia Recebe Fecha
Recebe Viável Elabora Acompanha Adjud. Encomenda
processo. proposta proposta proposta resposta do processo Fim
consulta ? orçamento cliente ? de cliente
comercial comercial comercial comercial cliente comercial
S
Rever
?
Cliente:
IT- IT-
C007 C008
Engenharia do produto
Dados
Registos e
Documentos

Consulta de cliente Encomenda Taxa de adjudicação % integralmente
documentado na IT-C007
Especificações do cliente Taxa de consultas não viáveis €
Análises de mercado
Mod. xxx.A S
Processo: Desenvolver produtos Código: P220. A
Produção em Âmbito: Todos os novos produtos
Data: 13 . 06 . 01
Série Eng.
Resp:
Produto
Comprar S S Elabora
Abre Recebe Aprova S Liberta para
Ferramentas Ensaio Ok ? Ok ? 1ª série Ok ? dossier do Fim
projeto ferramentas amostras produção
+ produto
Corrige
ferramentas
ou processo
Cliente:
IT-
P010 P221 IT-
P001 Comercial
Dados
Registos e
Documentos

Encomenda interna S
Libertação para produção Atrasos ao cronograma dias integralmente
Desvio de custos rel. orçamento %
Normas e especificações
técnicas
Mod. xxx.A S
123
Código: P221. A
124
Empresa de
Processo: Comprar materiais e serviços
Página: 01 de 01
Produção em Âmbito: Todos os materiais, equipamentos e serviços comprados. Inc. matérias primas,
ferramentas e subcontratação de operações. Data: 13 . 06 . 01
Série Admin/
Resp:
FIn
Reclamar a
fornecedor
Encomenda
interna
S S S S S
Consul Consultar Selecionar Qualiif Encomendar Acompanha Prazo Rececionar
Rec? Ok?
ta ? mercado fornecedor ? a fornecedor mento Ok? material
Artigos com
existência
<min Qualificar
fornecedor S
Definir
Rsco?
ações Fim
Cliente:
IT- IT- IT- IT- IT-
C010 C-011 C012 Q002 Q001
Comercial
Dados
Técnica
Registos e
Documentos

Encomendas internas Artigos disponibilizados Compras reclamadas % integralmente
documentado na IT-C010
LIstagens de artigos Fornecedores com nível C %
Mod. xxx.A S
Referências
[1] Robert S Kaplan e David P Norton. The Balanced Scorecard – Measures that Drive Perfor-
mance. Harvard Business Review, January-Fe:11, 1992.
[2] Alec Sharp e Patrick McDermott. Workflow modeling: tools for process improvement and
application development. Artech House Publishers, 2009.
[3] OMG. Business Process Model and Notation, v2.0 (BPMN). Relatório técnico January,
Object Management Group, Inc. (OMG), 2011.
[4] Paul Harmon. Business Process Change: A Guide for Business Managers and BPM and Six
Sigma Professionals. Morgan Kaufmann, 2nd edição, 2010.
[5] Paul Harmon. The Scope and Evolution of Business Process Management. Em Jan vom
Brocke e Michael Rosemann, editores, Handbook on Business Process Management 1.
Springer Berlin Heidelberg, Berlin, Heidelberg, 2010.
[6] IPQ. Sistemas de Gestão da Qualidade - Requisitos (ISO 9001:2008). Relatório técnico,
2008.
[7] IPQ. Sistemas de Gestão da Qualidade - Fundamentos e vocabulário (ISO 9000:2005). Re-
latório técnico, 2005.
[8] Adam Smith. An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations. 1776.
[9] Frederick Taylor. The Principles of Scientific Management. 1911.
[10] Eugene G Lukac e Don Frazier. Linking strategy to value. Journal of Business Strategy,
33(4):49–57, 2012.
[11] Brent Wortman. Value-changing behavior: getting the habit. Journal of Business Strategy,
26(4):38–45, 2005.
[12] Maria Gabriela Pombo Sousa e Múcia M Portela de Lima Rodrigues. O Balanced Scorecard
– Um instrumento de gestão estratégica para o séc. XXI. Editora re edição, 2002.
[13] Nils-Goran Olve, Jan Roy, e Magnus Wetter. Performance Drivers: A Practical Guide to
Using the Balanced Scorecard. John Wiley & Sons, Inc., 1999.
[14] Jorge Caldeira. 100 Indicadores da Gestão - Key Performance Indicators. 2012.
[15] José Bancaleiro. Indicadores Tradicionais de Recursos Humanos. Relatório técnico, 2006.
[16] Lívia B. Ângelo. Indicadores de Desempenho Logístico. Relatório técnico, 2005.
125
126 REFERÊNCIAS
[17] Elfriede Krauth, Hans Moonen, Viara Popova, e Martijn Schut. Performance indicators in
logistics service provision and warehouse management -– a literature review and framework.
Em Euroma, páginas 1–10, 2005.

EduardoGilDaCosta MIEEC 2013 Dis

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EduardoGilDaCosta MIEEC 2013 Dis

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EduardoGilDaCosta MIEEC 2013 Dis

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Direitos autorais:

Formatos disponíveis

FACULDADE DE E NGENHARIA DA U NIVERSIDADE DO P ORTO

Eduardo Gil da Costa

Mestrado Integrado em Engenharia Electrotécnica e de Computadores

Orientador: José António Faria (Prof. Doutor)

O presente trabalho foi realizado no âmbito do Mestrado Integrado em Engenharia Electrotéc-

Business process development in industrial organizations

Finalmente, a Mitó. A ela agradeço TUDO e dedico este trabalho.

Eduardo Gil da Costa

“What you measure is what you get”

5 Conclusões e Trabalho Futuro 57

D Modelos de representação gráfica de processos 99

E Modelos de processos desenvolvidos 109

2.1 Organigrama geral simplificado da empresa de projetos . . . . . . . . . . . . . . 4

3.1 Pilares do BPM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

4.1 Modelo de sistema de gestão adotado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

A presente dissertação foi realizada no âmbito do Mestrado Integrado em Engenharia Ele-

O trabalho apresentado nesta dissertação surgiu do interesse e necessidade de agregar, num

1.2 Âmbito e objetivos do trabalho

1.3 Estrutura da dissertação

2.1 Empresa de projetos

A empresa de projetos assume-se como uma empresa de engenharia, detentora de know-how

Deptº Técnico Deptº Deptº

Preparação de Sub

Figura 2.1: Organigrama geral simplificado da empresa de projetos

Os produtos e serviços vendidos pela empresa encontram-se categorizados em Equipamentos,

2.1.1 Sistema de Informação

Clientes: gestão de consultas, orçamentação, gestão de propostas, gestão de encomen-

Fornecedores: gestão de encomendas, gestão de contas correntes;

Armazém: gestão de stocks;

Projeto: gestão de projetos;

Produção: gestão de obras, gestão de ordens de fabrico, custeio;

Faturação: emissão de documentos de transporte e faturas;

Tesouraria: pagamentos e recebimentos, controlo de contas bancárias.

O departamento técnico recorre, para o projeto de equipamentos e dispositivos, às aplicações

2.1.2 Secção Administrativa e Financeira

A secção administrativa e financeira é responsável pelo tratamento de documentos contabilís-

2.1.3 Departamento Comercial

O departamento comercial é responsável por todos os processos relacionados com clientes

O processo de gestão de consultas é iniciada por um pedido do cliente, onde o objeto da

gestão de encomendas em face de adjudicação; abertura de um novo processo comercial se forem

O processo de gestão de encomendas é iniciado com a abertura de uma encomenda de cliente

O processo de gestão de reclamações de clientes é iniciado com a receção de uma reclamação,

O armazém, integrado no departamento comercial, é responsável pela gestão de artigos de

2.1.4 Departamento Técnico

O departamento técnico é responsável pela elaboração de projetos e pela supervisão da sua

2.1.5 Departamento de Produção

O departamento de produção encontra-se dividido em duas secções, fabrico e montagem.

A secção de fabrico dedica-se à produção de peças maquinadas, de acordo com desenhos

Na secção de montagem é feita a assemblagem de Equipamentos, Dispositivos e sistemas de

O departamento de produção é ainda responsável pela manutenção de todos os equipamen-

2.1.6 Secção de Metrologia

A secção de metrologia é responsável pela operação dos equipamentos tri-dimensionais de

2.1.7 Gestão da Qualidade

São ainda atribuições do gestor da qualidade os processos de gestão documental, tratamento de

2.2 Empresa de produção em série

2.2.1 Sistema de Informação

Clientes: gestão de contas correntes;

Fornecedores: gestão de contas correntes;

Armazém: gestão de artigos e gestão de stocks;