Modelos de Remuneração e Incentivos em forças de vendas,

aplicado à empresa Epoch

Luís Filipe Fernandes Monteiro

Mestrado em Gestão Aplicada

Orientador:
Prof. Dr. Vitor Santos, Prof. Auxiliar Convidado,
ISCTE Business School
Departamento de Marketing, Operações e Gestão Geral

novembro, 2022
Departamento de Marketing, Operações e Gestão Geral

Modelos de Remuneração e Incentivos em forças de vendas,

aplicado à empresa Epoch

Luís Filipe Fernandes Monteiro

Mestrado em Gestão Aplicada

Orientador:
Prof. Dr. Vitor Santos, Prof. Auxiliar Convidado,
ISCTE Business School
Departamento de Marketing, Operações e Gestão Geral

novembro, 2022
AGRADECIMENTOS
Regressar à universidade cerca de 30 anos depois foi um desafio que me propus fazer e uma
forma de conciliar e valorizar a experiência obtida ao longo de uma carreira empresarial com o
saber académico. As novas metodologias e teorias de Gestão, neste primeiro quarto do século
XXI aliadas com as alterações provocadas pela crise pandémica que vivemos, abrem uma janela
de incertezas, mas também de oportunidades para o futuro.
Em primeiro lugar quero agradecer à minha esposa, Mena, e aos meus filhos Tomás e
Beatriz, pelo incentivo e apoio incondicional ao longo deste percurso.
Aos meus amigos Carlos Coutinho Silva, Miguel Amaro e Sebastião Zaragoza, pela
literatura cedida e pelo entusiasmo com que trocámos ideias ao longo deste tempo.
Ao grupo de amigos do “Let´s Golf” pelas minhas ausências, mas por uma boa causa que
sempre compreenderam, Daniel Letras, João Barbosa, Luís Henriques, Mário Gouveia e Pedro
Rafael.
Agradeço, também aos colegas de turma do mestrado pelo excelente relacionamento nos
trabalhos desenvolvidos e ao corpo docente do ISCTE pelos ensinamentos e disponibilidade ao
longo de todo o curso.
À Epoch, ao Vasco Torres, por toda a disponibilidade demonstrada desde o início de todo
o processo de análise da empresa.
Ao meu orientador, Professor Doutor Vitor Santos, por prontamente ter aceitado o convite
para me orientar, incentivar, rigor, espírito critico, sempre disponível e pela boa disposição que
o caracteriza, sem ele o trabalho apresentado não teria o mesmo valor.
Por fim, à minha família e aos amigos que são a família que escolhemos tendo sido
fundamentais pelo apoio e incentivo.

A todos, o meu sincero Obrigado!

Luís Monteiro
RESUMO
Os incentivos tradicionais, como aumentos e bónus, são apostas que para as gerações
Millennials e Z, se apresentam como arriscadas. Gerir satisfação no trabalho e envolvimento
dos colaboradores pode não ser suficiente. A pandemia alterou a forma de trabalho.
O presente projeto tem como objetivo melhorar o modelo de remuneração e incentivos na
força de vendas da empresa Epoch, de modo a aumentar o tempo de permanência dos seus
colaboradores. A rotatividade dos colaboradores faz aumentar os custos com recrutamento e
formação contribuindo negativamente no atingimento dos objetivos comerciais.
Analisar a perceção dos colaboradores da área comercial da empresa sobre motivação,
sistema de remuneração e incentivos e o impacto do trabalho a tempo parcial, voluntário e
involuntário.
No estudo foram utilizados métodos qualitativos e quantitativos. A obtenção dos dados
secundários mais importantes para o projeto iniciou-se fazendo uma revisão da literatura tendo
sido usada uma pesquisa qualitativa. Os dados primários foram obtidos através de um
questionário realizado à força de vendas, obtiveram-se 38 respostas correspondente a 95% dos
delegados comerciais da empresa. A análise dos dados foi efetuada por análise quantitativa.
Os resultados demonstraram que a maioria dos colaboradores estão motivados com o seu
trabalho e têm forte apetência por remuneração variável. O trabalho a tempo parcial é usado de
forma voluntária, permitindo a sua conciliação com outras atividades. A falta de componente
base, no modelo de remuneração, aliado a uma distribuição de incentivos não financeiros
desadequada das necessidades de cada colaborador, contribuem para a grande rotatividade dos
colaboradores.

Palavras-chave: Modelos de Remuneração; Sistemas de Recompensas; Incentivos; Vendas;

Forças de Vendas; Tempo Parcial.

Classificação JEL: M52, J33.

i
ii
ABSTRACT
Traditional incentives, such as raises and bonuses, are bets that for generations Millennials and
Z present themselves as risky. Managing job satisfaction and employee involvement may not
be enough. The pandemic has changed the way of working.
This project aims to improve the model of remuneration and incentives practiced in the
sales force of the company Epoch, in order to increase the length of stay of its employees. The
turnover of employees increases the costs of recruitment and training, contributing negatively
to the achievement of commercial objectives.
Analyze the perception of employees in the commercial area of the company about their
motivation, compensation system and incentives and the impact of part-time, voluntary and
involuntary work.
Qualitative and quantitative methods were used in the study. Obtaining the most important
secondary data for the project began by reviewing the literature and qualitative research was
used. The primary data were obtained through a questionnaire conducted by the sales force, 38
responses were obtained corresponding to 95% of the company's commercial delegates. Data
analysis was performed by quantitative analysis.
The results showed that most employees are motivated by their work and have a strong
appetite for variable remuneration. Part-time work is used voluntarily, allowing its
reconciliation with other activities. The lack of a base component in the remuneration model,
combined with a distribution of non-financial incentives that are not adequate to the needs of
each employee, contribute to a high turnover of employees.

Keywords: Remunerations models; Sales Compensation; Incentives; Sales; Sales Force; Part-
Time.

JEL Classification: M52, J33.

iii
iv
ÍNDICE GERAL

RESUMO ................................................................................................................................... i

ABSTRACT ............................................................................................................................. iii

ÍNDICE DE FIGURAS........................................................................................................... ix

ÍNDICE DE QUADROS......................................................................................................... ix

GLOSSÁRIO E ABREVIATURAS ...................................................................................... xi

1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................ 1

1.1 OBJETIVOS ......................................................................................................................... 1

1.1.1 Objetivos específicos ......................................................................................................... 2

1.2 ESTRUTURA........................................................................................................................ 3

1.3 LÓGICA GERAL ................................................................................................................. 3

2 REVISÃO DA LITERATURA ....................................................................................... 5

2.1 MOTIVAÇÃO E LIDERANÇA.......................................................................................... 5

2.2 RECOMPENSAS E COMPENSAÇÃO ............................................................................. 6

2.2.1 Salário ................................................................................................................................ 7
2.2.2 Comissões .......................................................................................................................... 7
2.2.3 Bónus.................................................................................................................................. 7
2.2.4 Concursos de Vendas ......................................................................................................... 8
2.2.5 Pacotes de Benefícios ......................................................................................................... 8

2.3 MODELOS DE REMUNERAÇÃO .................................................................................. 10

2.3.1 Remuneração por Cargo (Funcional ou Tradicional) ....................................................... 10
2.3.2 Remuneração por Habilitações e/ou Competências ......................................................... 11
2.3.3 Remuneração Variável ..................................................................................................... 11
2.3.4 Remuneração Extra, Prémios e Comissões ...................................................................... 12
2.3.5 Participação Acionista ...................................................................................................... 12
2.3.6 Participação nos lucros e resultados ................................................................................. 12
2.3.7 Compartilhamento de ganhos (Gainshare) ....................................................................... 13

2.4 INCENTIVOS ..................................................................................................................... 13

2.4.1 Incentivos aplicados em empresas ................................................................................... 14
2.4.2 Programas de incentivos em outsourcing ......................................................................... 15

2.5 TEMPO PARCIAL (PART-TIME) .................................................................................. 16

v
 2.5.1 Vantagens do trabalho a tempo parcial ............................................................................ 16
2.5.2 Desvantagens do trabalho a tempo parcial ....................................................................... 17
2.5.3 Ponto vista da Entidade Empregadora ............................................................................. 17
2.5.4 Trabalho a Tempo Parcial de Forma Voluntária .............................................................. 17
2.5.5 Trabalho a Tempo Parcial de Forma Involuntária ........................................................... 18

3 METODOLOGIA .......................................................................................................... 19

3.1 RECOLHA DE DADOS / TIPO DE PESQUISA ............................................................ 19

3.2 OBJETIVOS ....................................................................................................................... 19

3.3 MÉTODO DE AMOSTRAGEM ...................................................................................... 20

3.4 FORMA DE APLICAÇÃO ............................................................................................... 20

3.5 PRÉ TESTE ........................................................................................................................ 20

3.6 QUESTIONÁRIO............................................................................................................... 21

4 ANÁLISE E DIAGNÓSTICO ...................................................................................... 25

4.1 ANÁLISE EXTERNA ........................................................................................................ 25

4.1.1 Análise - PESTAL............................................................................................................ 25
4.1.1.1 Análise Política ........................................................................................................ 26
4.1.1.2 Análise Económica .................................................................................................. 26
4.1.1.3 Análise Social .......................................................................................................... 27
4.1.1.4 Análise Tecnológica ................................................................................................ 28
4.1.1.5 Análise Ambiental ................................................................................................... 29
4.1.1.6 Análise Legal ........................................................................................................... 30
4.1.2 Análise indústria/sector .................................................................................................... 30
4.1.3 Concorrência .................................................................................................................... 33
4.1.4 Clientes, consumidores .................................................................................................... 35

4.2 ANÁLISE INTERNA ......................................................................................................... 37

4.2.1 História da Empresa ......................................................................................................... 37
4.2.2 Visão, Missão e Valores ................................................................................................... 37
4.2.3 Análise ao problema da empresa...................................................................................... 38

4.3 ANÁLISE COMPETITIVA .............................................................................................. 39

4.3.1 Análise SWOT ................................................................................................................. 40
4.3.2 Análise SWOT Dinâmica (TOWS) .................................................................................. 41
4.3.3 Vantagem competitiva da empresa .................................................................................. 42

5 ANÁLISE DE DADOS .................................................................................................. 43

vi
 5.1 ANÁLISE DOS DADOS DO QUESTIONÁRIO............................................................. 43
5.1.1 Caracterização da Amostra............................................................................................... 43
5.1.2 Análise da Motivação ....................................................................................................... 44
5.1.3 Análise Recompensas e incentivos .................................................................................. 44
5.1.4 Análise trabalho temporário ............................................................................................. 46

6 PROPOSTA E PLANO DE IMPLEMENTAÇÃO ..................................................... 47

6.1 PLANO DE IMPLEMENTAÇÃO .................................................................................... 47

6.2 CRONOGRAMA ................................................................................................................ 48

6.3 INDICADORES DE CONTROLO DO PROJETO ........................................................ 48

7 CONCLUSÕES .............................................................................................................. 49

7.1 CONTRIBUTOS................................................................................................................. 50

7.2 LIMITAÇÕES .................................................................................................................... 50

8 BIBLIOGRAFIA............................................................................................................ 51

NETGRAFIA.......................................................................................................................... 57

ANEXOS ................................................................................................................................. 59

ANEXO A - Questionário e representação gráfica dos resultados ............................................. 59

vii
viii
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 2.1 - Pirâmide de Maslow.............................................................................................. 8
Figura 2.2 - Componentes e Objetivos Plano Compensação Financeiro .................................. 9
Figura 2.3 - Comportamento associado aos planos de comissões (Vendedores) ................... 14
Figura 4.1 - Acontecimento a viver nos próximos 12 meses: Mudar de emprego ................. 28
Figura 4.2 - Produção de eletricidade em Portugal entre janeiro e agosto de 2022................ 31
Figura 4.3 - Distribuição de emprego por FER em 2020........................................................ 31
Figura 4.4 - Evolução do rácio do emprego (direto e indireto) por MW instalado ................ 32
Figura 4.5 - Distribuição de emprego por fonte de energia renovável em 2025 e 2030......... 32
Figura 4.6 - Capacidade solar instalada em MW, Portugal, 2015-2020 ................................. 33
Figura 4.7 - Capacidade em operação Galp em GW por fonte de energia renovável ............ 34
Figura 4.8 - Número acumulado de clientes no mercado livre ............................................... 36
Figura 4.9 - Consumo anual no mercado livre e no mercado regulado .................................. 36
Figura 4.10 - Estrutura organizacional da Epoch ................................................................... 40
Figura 5.1 - Tempo experiência profissional na área comercial ............................................. 43
Figura 5.2 - Se aumentarem as recompensas financeiras terei melhor rendimento ................ 44
Figura 5.3 - Modelo de remuneração preferido ...................................................................... 45
Figura 5.4 - Preferência em remuneração variável versus remuneração fixa ......................... 45
Figura 5.5 - Incentivo não financeiro que gostava de ter no seu sistema de recompensas ..... 46
Figura 5.6 - Preferência trabalho tempo parcial vs tempo completo ...................................... 46

ÍNDICE DE QUADROS
Quadro 3.1 - Objetivos específicos do estudo ........................................................................ 21
Quadro 4.1 - Análise SWOT .................................................................................................. 41
Quadro 6.1 - Cronograma 1º Semestre 2023 .......................................................................... 48

ix
x
GLOSSÁRIO E ABREVIATURAS
APREN- Associação de Energias Renováveis
BdP - Banco de Portugal
DRE - Diário da República Eletrónico
ERSE - Entidade Reguladora dos Serviços Energéticos
FER - Fonte de Energia Renovável
GW - Gigawatt; medida de potência de energia elétrica; 1 gigawatt = 109 watt
IFR - Incentivo Fiscal à Recuperação
INE - Instituto Nacional de Estatística
IPC - Índice de preços de compra
IRS - Imposto sobre o Rendimento das Pessoas Singulares
ISP - Imposto sobre Produtos Petrolíferos
MW - Megawatt; medida de potência de energia elétrica; 1 megawatt = 1.000.000 watt
OE - Orçamento do Estado
PAEC - Plano de Ação para a Economia Circular
PIB - Produto Interno Bruto
PME - Pequena e Média Empresa
RA - Realidade Aumentada
RF - Remuneração Fixa
RV - Remuneração Variável
EU - União Europeia

xi
xii
1 INTRODUÇÃO
A pandemia teve um grande impacto no que os colaboradores esperam da sua experiência de
trabalho e naquilo que as empresas devem oferecer para que estes queiram permanecer. As
empresas devem evoluir o seu paradigma focando-se numa experiência holística dos
colaboradores que coloque igual ênfase no crescimento, envolvimento e bem-estar. Estes três
fatores são essenciais, o seu equilíbrio levará a uma experiência positiva ou negativa dos
colaboradores (Mckinsey, 2022).
Abordar as complexidades de vendas na atualidade requer o desenvolvimento de novos
modelos de remuneração que ofereçam uma motivação clara para a forma como uma força de
vendas pode continuar a vender de forma eficaz. Os vendedores estão a interagir com clientes
que efetuam imensas pesquisas anteriores, devido à disponibilidade de canais digitais e
presenciais. Os vendedores encontram cada vez mais um maior número de pessoas que
precisam de influenciar nas organizações dos clientes e estão a vender novos tipos de produtos,
complexos e digitais. Como resultado, o ciclo médio de compra é cada vez mais longo. A
adaptação da combinação de comissões, quotas, salários e bónus à força de vendas pode ser um
motor de crescimento. Verificou-se que as análises inteligentes aos modelos de remuneração
têm um impacto 50% maior nas vendas do que as alterações nos investimentos publicitários
(Mckinsey, 2018).

1.1 OBJETIVOS
A vantagem do presente estudo é oferecer uma visão generalizada do tema das remunerações e
incentivos. A importância do tema e a sua relevância para uma empresa de serviços onde os
seus colaboradores são o seu ativo mais valioso.
Sendo o problema crítico identificado na empresa, o tempo de permanência em média
inferior a 9 meses dos colaboradores da força de vendas, diminuir a rotatividade vai permitir
reduzir custos de recrutamento e formação de modo a atingir mais facilmente os objetivos de
venda.
O grande objetivo geral deste projeto é o de resolver o problema da empresa e apresentar
uma proposta de implementação.
A ligação ao sector das energias renováveis coloca a empresa Epoch, previsivelmente numa
área de bastante desenvolvimento nos próximos anos, quer tecnológica quer de investimento.
No mundo atual a descarbonização é o tema na ordem do dia devido aos problemas climáticos.
A escalada do preço da energia proporciona a escolha do solar como fonte energética de

1
referência. Compete à empresa aproveitar a situação atual e fidelizar ao máximo o seu grande
ativo que são os colaboradores.

1.1.1 Objetivos específicos

A realização de um questionário no nosso estudo permitiu analisar as preferências dos colaboradores da
área comercial da empresa em três vertentes:
o Motivação;
o Sistema de recompensas e incentivos;
o Trabalho a tempo parcial.
Tendo sido definidos os seguintes objetivos específicos:
• Motivação individual e satisfação no trabalho;
• Principal motivo para mudar de emprego;
• Incentivos monetários aumentam o desempenho nas vendas;
• Preferência entre remuneração fixa e variável, melhor relação entre elas;
• Satisfação com o sistema de remuneração e incentivos em vigor;
• Incentivos não financeiros preferidos e a sua forma de gestão;
• Dificuldade, complexidade e a duração do tempo de venda;
• Trabalho a tempo completo, tempo parcial voluntário ou tempo parcial involuntário.

A grande maioria dos colaboradores, 87%, estão motivados com o seu trabalho. Cerca de
89% dos inquiridos, consideram a remuneração e os incentivos financeiros e não financeiros
como o principal motivo para mudar de emprego.
O aumentar das recompensas financeiras é para 74% dos colaboradores da Epoch, motivo
para que tenham uma melhor performance nas vendas. Estes resultados vêm de encontro ao
referido por Alavi et al. (2021), em que a compensação variável influencia positivamente o
esforço de trabalho.
Conforme referido por Johnston e Marshall (2016), as recompensas que motivam um
vendedor podem não motivar outro e o que motiva uma pessoa numa fase da sua carreira pode
não motivar durante outro período. Neste sentido, 82% dos colaboradores da Epoch, ficaram
entusiasmados com a possibilidade de poderem efetuar a gestão dos incentivos não financeiros
duma forma flexível e através de uma APP.
O tempo de venda de soluções tecnológicas é cada vez mais demorado, para 61% dos
inquiridos no nosso estudo, indo de encontro ao também defendido pela Mckinsey (2018), em
que o ciclo médio de compra é cada vez mais longo.

2
 A atividade de venda porta a porta, proporciona o recrutamento de colaboradores a tempo
parcial. A flexibilidade horária e as preferências dos colaboradores quanto ao tempo de
trabalho, 55% dos colaboradores da Epoch, como têm outras tarefas ou são estudantes, preferem
o trabalho a tempo parcial. Segundo Shierholz (2014), os trabalhadores que trabalham a tempo
parcial pela sua preferência constituem o grupo de colaboradores a tempo parcial de forma
voluntária.

1.2 ESTRUTURA
Este projeto está dividido em 7 capítulos de modo a responder aos principais objetivos do
estudo:
• Capítulo 1, introdução do tema a abordar onde são definidos os objetivos, a estrutura e
os resultados que se esperam obter.
• Capítulo 2, é feita uma revisão da literatura, as componentes da motivação e da liderança
sobre as forças de vendas, os sistemas de recompensas, os modelos de remuneração e
incentivos. O capítulo inclui por fim a temática do trabalho a tempo parcial.
• Capítulo 3, detalha a metodologia empregue no projeto. As vantagens da utilização do
questionário aos colaboradores da empresa.
• Capítulo 4, é efetuado um estudo de mercado, através da análise e diagnostico externo.
É realizada uma análise PESTAL, uma abordagem ao sector das energias renováveis,
concorrência e clientes. Seguido por uma análise interna ao problema da empresa
Epoch, uma análise SWOT e uma análise dinâmica TOWS.
• Capítulo 5, é descrito, analisado e interpretado os dados obtidos no questionário.
• Capítulo 6, de modo a solucionar o problema diagnosticado é efetuada a proposta,
apresenta-se o plano de implementação e os indicadores de controlo do projeto.
• Capítulo 7, apresenta-se as conclusões conforme o objetivo deste projeto, os contributos
e as limitações.

1.3 LÓGICA GERAL

Espera-se no presente estudo que a analise da literatura efetuada contribua para um esclarecer
de dúvidas sobre o tema controverso dos modelos de remuneração e incentivos que é complexo
e ambíguo, num momento de profundas transformações, o contributo do questionário realizado
aos colaboradores da empresa e a sua análise sobre este tema permitem complementar as

3
conclusões. O estudo de mercado bem como a análise interna efetuada à empresa são decisivos
para o compreender do problema.
Em estudos futuros, de modo a aprofundar os resultados obtidos, deve utilizar-se novos
métodos que permitam, com mais tempo, obter resultados e construir um plano de
implementação que seja útil aos interesses da empresa.

4
2 REVISÃO DA LITERATURA
O desempenho de um vendedor é o resultado de uma interação complexa de muitos fatores.
Muitos desses fatores são o resultado das características pessoais, motivação e perceção do
trabalho de um indivíduo. É vital que os gestores de vendas tenham uma compreensão clara do
desempenho dos vendedores para que possam maximizar o potencial de desempenho dos
vendedores na organização (Johnston & Marshall, 2016).
Para Suleman (2003) o salário não é unicamente o preço do trabalho, mas é
fundamentalmente o resultado da intencionalidade das organizações, transformando-se assim
em regra. As empresas não atribuem um salário único. As políticas salariais são hoje uma
“alavanca” para atrair os trabalhadores e incitá-los a envolver-se nos objetivos da empresa.
Uma compreensão profunda das estruturas de incentivos internos é fundamental para o
desenvolvimento de uma teoria viável da empresa, uma vez que estes incentivos determinam
em grande medida como os indivíduos dentro de uma organização se comportam (Baker et al.,
1988).
A oportunidade de passar de um regime salarial fixo para um regime de remuneração
variável aumenta o nível médio de esforço e a sua variação, os trabalhadores com elevada
qualificação concentram-se no regime de remuneração variável, no entanto, em interações
repetidas, os salários de eficiência reduzem a atração do pagamento de desempenho. A
motivação social e a reputação influenciam tanto a oferta de incentivos como o seu efeito de
triagem (Eriksson & Villeval, 2008).

2.1 MOTIVAÇÃO E LIDERANÇA

Para os nossos propósitos, a motivação é vista como a quantidade de esforço que o vendedor
deseja gastar em cada atividade ou tarefa associada ao trabalho. A valência de um vendedor
para o desempenho numa dimensão específica, parece ser uma função das suas mentalidades e
valências para recompensas.
As mentalidades são as estimativas do vendedor da probabilidade de que a melhoria da
performance levará a um aumento da obtenção de recompensas particulares. Por exemplo, o
aumento das vendas conduzirá a um aumento das compensações. Valências para recompensas
são a perceção do vendedor sobre a conveniência de receber recompensas acrescidas como
resultado de um melhor desempenho. O vendedor acha atraente um aumento do nível de
compensação. As recompensas que motivam um vendedor podem não motivar outro. O que

5
motiva uma pessoa numa fase da sua carreira pode não motivar durante outro período (Johnston
& Marshall, 2016).
Vários estudos testaram a capacidade de modelos de motivação, para prever a quantidade
de esforço que os trabalhadores vão gastar em várias atividades de trabalho. O modelo de
desempenho do vendedor sugere que a motivação é apenas um dissuasor do desempenho do
trabalho. Assim, parece inadequado usar apenas a motivação para prever diferenças no
desempenho do trabalho. A motivação de um indivíduo para gastar esforço pode explicar até
40 % da variação no desempenho geral do trabalho (Churchill et al., 1979).
Para Johnston e Marshall (2016), pesquisas sugerem que os vendedores bem-sucedidos têm
crença no que vendem, porque estão a vender o valor dos seus produtos e serviços. É preciso
ensinar os vendedores a apreciarem o que estão a vender, a valorizarem a essência de serem
vendedores e o valor que trazem aos clientes. Um gestor precisa conhecer os membros da
equipa a nível individual e aprender sobre personalidades para que as capacidades (e os sonhos)
possam ser maximizados. A essência do desenvolvimento de uma organização de vendas bem-
sucedida é ajudar os membros da equipa a desenvolver uma missão mais profunda para o seu
trabalho e um entendimento para o que os faz funcionar como indivíduos.

2.2 RECOMPENSAS E COMPENSAÇÃO

“A questão da estrutura remuneratória, ou em termos mais gerais, dos Sistemas de
Recompensa, é de importância decisiva para a saúde de qualquer Empresa” António Pita de
Abreu no prefácio à 1ª edição do livro, Os sistemas de recompensas (Camara, 2021, pp. 13).
Para Johnston e Marshall (2016), o sucesso de qualquer vendedor é uma combinação
complexa de forças, que pode influenciar positivamente, ou negativamente, o seu desempenho.
Por um lado, as empresas optam frequentemente por avaliar e premiar diferentes dimensões do
desempenho das vendas. As empresas utilizam uma variedade de métricas baseadas no
desempenho para avaliar os seus vendedores, incluindo o volume total de vendas, a realização
de quotas, despesas de venda, rentabilidade das vendas, novas contas geradas, serviços
prestados aos clientes, desempenho de deveres administrativos, ou alguma combinação destes.
A compensação financeira total paga aos vendedores compreende várias componentes,
cada uma das quais pode ser concebida para atingir objetivos diferentes. O núcleo dos planos
de compensação de vendas consiste num pagamento de salários e incentivos (Baker et al.,
1988).

6
2.2.1 Salário
Um salário faz parte da componente base, é uma soma fixa de dinheiro pago a intervalos
regulares. O valor do salário pago a um determinado vendedor é geralmente uma função da
experiência, competência e tempo de trabalho dessa pessoa. Os ajustamentos salariais são úteis
para recompensar os vendedores pela realização de atividades de relacionamento com o cliente
que podem não resultar diretamente em vendas a curto prazo, como a prospeção de novos
clientes ou a prestação de serviços pós-venda. Também podem ajudar a ajustar-se às diferenças
no potencial de vendas por territórios (Jobber et al., 2019).

2.2.2 Comissões
As empresas que pagam aos seus vendedores um salário base também oferecem pagamentos
adicionais de incentivos para valorizar um bom desempenho. Esses incentivos podem assumir
a forma de comissões ligadas ao volume de vendas ou à rendibilidade. Estes incentivos são
úteis para orientar os esforços dos vendedores para objetivos estratégicos específicos durante o
ano, bem como para fornecer recompensas adicionais para os vendedores de topo dentro da
força de vendas. Os pagamentos de comissões são particularmente úteis para motivar um
elevado nível de esforço de venda (Jobber et al., 2019).

2.2.3 Bónus
Oliveira (2001), refere-se a bónus por desempenho individual e ainda em pagamento por
produtividade, diferencial de mercado, prémio por vendas, bónus para a direção, gratificações
e atingimento de metas. Os nomes podem variar, no entanto, o princípio é o mesmo: remunerar
as pessoas de acordo com o seu desempenho, de acordo com o atingimento de metas pré-
estabelecidas, com os resultados alcançados pela empresa.
Um bónus é um pagamento feito à discrição da gestão para alcançar ou superar algum nível
de desempenho definido. Enquanto as comissões são normalmente pagas por cada venda que é
feita, um bónus normalmente não é pago até que o vendedor ultrapasse algum nível de vendas
totais ou outro aspeto de desempenho. Assim, os bónus são geralmente incentivos adicionais
para motivar os vendedores a atingirem níveis elevados de desempenho em vez de fazerem
parte do plano de compensação básico. Os bónus quase nunca são usados sozinhos como forma
de compensação; pelo contrário, são combinados com um ou mais elementos de compensação.
A obtenção de quotas é muitas vezes o requisito mínimo para que um vendedor ganhe um

7
bónus. Para ser eficaz, as quotas (como objetivos) devem ser específicas, mensuráveis e
realisticamente alcançáveis (Johnston & Marshall, 2016).

2.2.4 Concursos de Vendas

Muitas empresas realizam concursos de vendas para incentivar esforços suplementares
destinados a objetivos específicos a curto prazo. Um concurso pode oferecer recompensas
adicionais para os vendedores que obtenham um volume específico de encomendas de novos
clientes ou que excedam as suas quotas para um novo produto durante um período. Os
vencedores do concurso podem receber prémios adicionais de dinheiro, géneros ou viagem
(Johnston & Marshall, 2016).

2.2.5 Pacotes de Benefícios

Para Maslow (1954), apenas as necessidades que não estão satisfeitas são motivadoras. Na
figura 2.1 na base da pirâmide estão as necessidades primárias, quando atingimos essas
necessidades básicas o próximo objetivo é a Segurança, depois o Social, a Autoestima e
finalmente as Realizações Pessoais.

Figura 2.1 - Pirâmide de Maslow

Fonte: Schermann (2022).

O incentivo é uma recompensa oferecida depois da conclusão de uma tarefa para que possa
resultar num novo acontecimento. Os benefícios podem ser extrínsecos, por meio de
reconhecimento ou prémio, ou intrínsecos, que seria a própria satisfação do vendedor de ter
realizado algo. Os benefícios são usados como forma de reconhecer o desempenho. O
estabelecimento de um objetivo é influenciado pela proximidade, dificuldade e especificidade.

8
Estas três características são a base para um programa de incentivos de sucesso. As campanhas
não devem durar muito tempo, os objetivos devem ser desafiadores, mas não muito difíceis,
além de claros e precisos. Os pacotes de benefícios, destinam-se a satisfazer as necessidades
básicas de segurança do vendedor. Normalmente incluem seguro de saúde e de invalidez,
seguro de vida e um plano de reforma. Mas também facilidades disponibilizadas pela empresa
para uso próprio que podem ir além do seu uso estritamente profissional (viatura, pagamento
de portagens, combustível, telemóvel, portátil). Os tipos e os montantes incluídos, são
geralmente uma questão de política da empresa e aplicam-se a todos os colaboradores. O pacote
de benefícios que uma empresa oferece aos seus vendedores deve ser comparável ao oferecido
pelos seus concorrentes de modo a evitar uma desvantagem no recrutamento. As principais
formas de compensação financeira dos vendedores são resumidas na figura 2.2. Para além da
compensação financeira, existem diversas formas de incentivos não financeiros. Estas podem
assumir a forma de oportunidades para promoção ou vários tipos de reconhecimento por
desempenho, como prémios especiais (Johnston & Marshall, 2016).

Figura 2.2 - Componentes e Objetivos Plano Compensação Financeiro

Fonte: elaboração própria, a partir de Johnston e Marshall (2016).

9
2.3 MODELOS DE REMUNERAÇÃO
Devido à diversidade de opções, é difícil encontrar um modelo de remuneração mais adequado
a uma organização. Normalmente, as empresas oferecem benefícios diferentes para cada
função. A metodologia de remuneração aos colaboradores influencia os resultados
empresariais, esta, deve estar vinculada com a avaliação de desempenho, para que sejam
estabelecidos critérios justos, sendo fundamental para estimular o desenvolvimento das
pessoas, e para permitir que eles alcancem os resultados esperados.

2.3.1 Remuneração por Cargo (Funcional ou Tradicional)

Para Lacombe (2005) é um sistema antigo e burocrático, que merece críticas, visto inibir a
criatividade e o empreendedorismo, para promover a obediência às normas e procedimentos,
enfatiza a disciplina e a hierarquia, não promove a motivação nem a procura de melhores
resultados para a empresa por parte dos trabalhadores.
A remuneração por cargo também conhecida por remuneração funcional, ou tradicional, é
a forma mais utilizada pelas empresas para recompensar os colaboradores pelo seu trabalho,
representando ainda hoje a “ancora”, ou seja, a maior parcela do “mix” total de remuneração.
A maioria das empresas continuam a usar a remuneração por cargo como a principal forma de
remuneração pelos seguintes fatores:
• É definida com o sistema de cargos/funções e salários, ajuda a dar coerência interna à
empresa, proporciona definições básicas que ajudam a estruturar o trabalho;
• Permite a equidade externa. Por meio de pesquisas salariais a empresa pode comparar
os seus salários com os do mercado concorrentes e, assim, estabelecer diretrizes
adequadas para atrair e reter a mão-de-obra desejada;
• Permite a equidade interna. Os salários são estabelecidos a partir de regras aplicadas a
todos na empresa, produzindo um sentimento de justiça entre os colaboradores.
Os principais métodos de remuneração funcional ou cargo, para Chiavenato (2014) são: o
método de Escalonamento Simples (Job Ranking), o método de Categorias Predeterminadas
(Classification Method pelos ingleses) ou (Grade Description System pelos americanos), o
método de Comparação por Fatores e o método de Avaliação por Pontos (Point Rating),
sendo este o método de avaliação de remuneração dos cargos mais conhecido e utilizado no
mundo.

10
2.3.2 Remuneração por Habilitações e/ou Competências
Para Milkovich e Boudreau (2000) a remuneração por habilitações paga os trabalhadores
baseando-se no que eles sabem fazer, e não no que efetivamente exercem, e dessa forma as
habilitações podem ser baseadas no conhecimento, que se relaciona a função exercida, ou em
multi-habilitações, que se relaciona a capacidade do trabalhador de exercer diferentes funções.
Chiavenato (2020) define a remuneração por habilitações como sendo a que paga salários
com base no que os trabalhadores demonstram saber e não com o cargo que ocupam.
Este modelo de remuneração é mais utilizado pelas empresas com uma estratégia voltada
para a inovação e o desenvolvimento. Uma maneira de incentivar a qualificação dos
profissionais é vincular benefícios aos níveis de especialização. Ao premiar as habilitações, aos
poucos, a empresa direciona a formação dos colaboradores para suprir as suas necessidades.
Este estímulo ajuda, a reduzir a rotatividade e favorece o recrutamento interno. Gerir um
sistema de remunerações baseado nas competências significa reduzir os níveis hierárquicos,
descentralizar os processos de tomada de decisão e colocar ênfase no desenvolvimento das
pessoas (Correia, 1996).
Camara (2021) afirma que este método não apresenta resultados muito diferentes daqueles
que são apresentados pelo método anterior. Na maioria dos casos, as competências do titular de
uma determinada função correspondem aos requisitos dessa função. A única diferença pode
dever-se ao impacto que estes têm no tipo de clima organizacional ou nível de motivação que
produzem.

2.3.3 Remuneração Variável

Algumas empresas remuneram os seus colaboradores por tarefa realizada ou unidade de tempo.
É o caso do pagamento por cada venda realizada ou pela hora de trabalho, por exemplo. Nestes
casos, o principal cuidado é que a remuneração nunca poderá ser inferior ao salário mínimo
nacional em vigor, ou proporcional ao tempo de trabalho realizado.
A vantagem da remuneração variável é a sua capacidade de unir os esforços dos
colaboradores com os objetivos pretendidos pela empresa. A sua flexibilidade permite que, a
cada novo momento a organização estabeleça a sua política de remuneração variável de acordo
com os seus objetivos. Este tipo de remuneração permite aumentar o valor atribuído aos
colaboradores nas fases prósperas e diminuir o valor atribuído nas alturas de recessão (Telles e
Assis, 2009).
Para Kohn (1995) esta forma de remuneração não cria compromisso duradouro por parte
do trabalhador, apenas modifica temporariamente o comportamento do mesmo. Na mesma

11
forma, Bergamini (1998) refere que existe uma reação positiva imediata, no entanto, não se
manterá no longo prazo.

2.3.4 Remuneração Extra, Prémios e Comissões

A expressão “extra” contempla os benefícios anexos aos vencimentos do colaborador, subsídio
de refeição, seguro de saúde, cheque-creche ou pagamento de formação. Estes incentivos
podem ser determinantes para que o colaborador permaneça na empresa e não procure outras
ofertas de trabalho. A retenção do colaborador, evitando custos em recrutamento externo fica
facilitado se a empresa tiver um bom pacote de vantagens. Embora sejam variáveis, os prémios
e as comissões merecem uma menção à parte, porque exercem um papel importante na
motivação dos colaboradores. Os primeiros estão vinculados a metas individuais ou coletivas.
Resumidamente, a empresa oferece um benefício financeiro ou uma experiência de vida na
situação de um resultado preestabelecido a ser alcançado. As comissões são uma percentagem
pela realização de um negócio, vendas ou contratos. O benefício é uma percentagem do proveito
económico da atividade realizada com sucesso.

2.3.5 Participação Acionista

Para Wood Jr. e Picarelli Filho (1999), a participação acionista é uma das componentes mais
complexas da remuneração estratégica. Devido às dificuldades operacionais, causadas pelas
implicações com a legislação do trabalho e a regulamentação do mercado financeiro, como a
distância entre a forma de remuneração e a percepção do seu benefício. Utilizado para os cargos
de gestão, a participação acionista consiste em oferecer uma parte da empresa ao colaborador,
ainda que pequena. Pode ser feito com quotas ou ações, dependendo do tipo de sociedade (Lda.
ou S.A.).

2.3.6 Participação nos lucros e resultados

O colaborador pode receber dividendos ou lucrar com a venda do título financeiro. Obtém um
benefício extra, condicionado ao resultado da empresa. A legislação permite a distribuição de
uma parte do lucro da empresa aos colaboradores. Pode ser definido um objetivo coletivo ou
individual que, uma vez atingido, permite receber uma percentagem sobre os lucros da empresa.
A consequência desta medida é aumentar a motivação e a sensação de pertença, principalmente
dos colaboradores de nível operacional.

12
2.3.7 Compartilhamento de ganhos (Gainshare)
O compartilhamento de ganhos, é descrito como um sistema de gestão no qual uma organização
procura níveis mais altos de desempenho por meio do envolvimento e participação dos seus
colaboradores. À medida que o desempenho melhora, os funcionários compartilham
financeiramente os ganhos. É uma abordagem de equipa, geralmente todos os colaboradores de
um local ou departamento/operação estão incluídos.
Para Gomez-Mejia et al. (2000), este é definido como um sistema organizacional de
envolvimento dos colaboradores com uma fórmula financeira de distribuição dos ganhos por
toda a organização. Estes ganhos podem estar associados ao aumento da produtividade, redução
de custos, ou melhoria de outros objetivos pré-determinados. Perante um aumento da
produtividade este traduz-se em valores monetários partilhados entre a empresa e os
empregados. O desempenho individual tem menos influência do que o desempenho coletivo
sobre as recompensas que os trabalhadores podem obter através do Gainshare.

2.4 INCENTIVOS
Nas últimas décadas, surgiram duas versões contraditórias sobre os efeitos do desempenho dos
incentivos monetários nas vendas (Jenkins et al., 1998).
Um grupo de estudos conclui que os incentivos monetários aumentam o desempenho das
vendas (Lazear, 2000; Locke et al., 1988). Outro grupo de estudos conclui que os incentivos
monetários impedem o desempenho das vendas (Condry, 1977; Kohn, 1993; Zoltners et al.,
2012).
Alavi et al. (2021), concilia estas opiniões opostas no contexto de complexas inovações de
serviços. Concretamente, que a parte da compensação variável influencia positivamente o
esforço de trabalho. No entanto, maiores incentivos monetários dificultam o comportamento
dos vendedores se os incentivos ao serviço forem elevados, de forma antecipada, porque
colocam pressão no desempenho (Habel et al., 2021).
Para Cadsby et al. (2007), as perdas de produtividade ocorrem quando os interesses da
entidade empregadora e dos colaboradores estão desalinhados. O pagamento pelo desempenho
é proposto como solução para este problema. Utilizando uma experiência laboratorial,
verificou-se que os trabalhadores produziram mais ao abrigo do pagamento com um programa
de incentivos. No entanto, indivíduos mais avessos ao risco eram menos propensos ao
pagamento pelo desempenho e menos a responder aos seus incentivos, optando por uma
compensação salarial fixa.

13
 Cadsby et al. (2016), demonstraram que a eficácia dos incentivos de desempenho está
inversamente relacionada com os níveis de aversão ao risco. Para cerca de 16,5% dos
participantes, o desempenho não melhora com o pagamento de incentivos, e a probabilidade de
tal falha aumenta com a aversão ao risco.
Para Lim (2014), se os laços sociais forem fortes de tal forma que os membros do grupo se
preocupem com os pagamentos uns dos outros, um incentivo de grupo pode motivar o vendedor
de melhor rendimento a orientar o colega de equipa de baixo rendimento sobre como melhorar
a produtividade de vendas. No entanto, se os laços sociais forem fracos, é melhor usar um
incentivo individual.
Os programas de incentivos às vendas são construídos para poderem resolver os objetivos
a curto e a longo prazo dos negócios. A figura 2.3 sintetiza os comportamentos associados aos
planos de comissões. Estabelece a resposta comportamental que se pode esperar dos
vendedores, dependendo da relação entre o salário base e variável. Quanto mais a empresa
depender de novos negócios, mais relevantes são os programas de incentivos de vendas.

Salário Componente O foco dos vendedores

Base Variável
100% 0% Manutenção de clientes. Atendimento ao cliente em vez de
uma abordagem de vendas.
70% 30% Retenção de clientes e foco em novos negócios (gerar leads).
50% 50% Foco novos negócios, mais do que na gestão de contas.
0% 100% Foco total em novos negócios.

Figura 2.3 - Comportamento associado aos planos de comissões (Vendedores)

Fonte: elaboração própria, a partir de Crane (2015).

Os programas de incentivos devem definir o desempenho da equipa e contribuir para o

sucesso da implementação da estratégia da empresa. O objetivo de vendas tem de ser claro e os
processos eficazes. A empresa deve testar o programa de modo a evitar lacunas que os
vendedores são rápidos a encontrar.

2.4.1 Incentivos aplicados em empresas

Segundo a legislação portuguesa os incentivos a utilizar podem ser financeiros ou não
financeiros fazendo parte da remuneração variável do trabalhador.
Os incentivos financeiros podem ser participação nos lucros, bónus, comissões, prémios e
são pagos dentro de um período máximo de 1 ano (curto prazo). Os programas de bónus de

14
retenção e participação societária por diferentes modelos propostos são praticados nos cargos
mais altos das empresas, sendo pagos dentro de um período entre 2 e 5 anos (longo prazo).
Os incentivos não financeiros não estão ligados diretamente ao desempenho do trabalhador,
mas sim a um pacote que garante a sua segurança, os mais comuns são: plano de saúde, vale-
refeição, subscrição APP (Netflix/Spotify), cartão combustível, auxílio-creche, vale-viagem,
inscrição no ginásio, horário flexível, trabalhar em regime de teletrabalho, bolsa de estudo,
curso de línguas, dias extra de férias, períodos sabáticos ou folga no dia do aniversário.
Pode considerar-se de incentivos não tangíveis a criação no local de trabalho de zonas de
compartilhamento de jogos, salas de relaxamento ou simplesmente espaços de lazer, permitindo
aumentar o envolvimento e a satisfação das equipas de vendas.
Algumas empresas passaram a considerar a possibilidade dos seus colaboradores utilizarem
um período mais longo de ausência da empresa para realização de projetos pessoais, como uma
especialização, um curso superior, uma viagem, permitindo ao colaborador um regresso mais
motivado e renovado para enfrentar as suas responsabilidades (Muniz, 2022).

2.4.2 Programas de incentivos em outsourcing

As organizações de vendas, por vezes optam por subcontratar (outsourcing) os seus programas
de incentivo. As PME com poucos vendedores constroem o seu próprio programa de incentivos,
mas para outras grandes organizações de vendas, subcontratar um programa de incentivos à
venda pode ser uma boa decisão de negócio. O processo de vendas dos tempos modernos é
muito complicado e algumas empresas podem ter dificuldade em manter a sua força de vendas
motivada. As organizações precisam de estruturas complexas e mecanismos de rastreio para os
objetivos de um programa. As empresas de incentivos, podem ajudar a consolidar importantes
fontes de dados e informações para fornecer uma boa visão do que está a acontecer com o
programa.
Empresas especializadas como por exemplo, a Cobee, a Mercer e a Coverflex fazem a
gestão de programas de incentivos. O colaborador pode aceder via website ou através de uma
App mobile e escolher o que melhor se adapta a si como forma de complemento salarial a que
tem direito. A empresa decide os limites e os colaboradores gerem os seus incentivos.
Incentivo social, refeições, creche, formação, seguro de saúde, ginásio, acesso a descontos
em lojas ou marcas aderentes, podem facilmente ser gerenciados pelo colaborador.

15
2.5 TEMPO PARCIAL (PART-TIME)
Os métodos de trabalho flexíveis têm uma grande importância visto afetarem as vidas, atitudes
e comportamentos em relação ao trabalho, permitindo dedicar tempo a responsabilidades além
do mesmo e permitindo ainda, que os colaboradores apreciem mais os seus trabalhos (Altindag
& Siller, 2014).
Os trabalhadores que fazem menos horas do que as 40 horas semanais, estão em regime de
trabalho a tempo parcial. Segundo o Código do Trabalho, Lei n.º 7/2009 no seu artigo 150º “o
que corresponda a um período normal de trabalho semanal inferior ao praticado a tempo
completo em situação comparável” (DRE, 2009).
Normalmente os contratos em part-time são de 16, 20 ou 25 horas semanais, não podendo
exceder 75% das horas de um horário completo. Na maioria das situações o trabalho a tempo
parcial implica horários diferenciados, por turnos ou aos fins de semana. As empresas podem
contratar trabalhadores nestas circunstâncias sempre que haja necessidade de pessoal extra. Este
tipo de contrato é utilizado nas situações de vendas porta a porta, atividades sazonais (época
alta), atividades com necessidade de pessoal em determinados horários (por exemplo, ao fim
de semana).

2.5.1 Vantagens do trabalho a tempo parcial

O trabalho a tempo parcial pode oferecer uma forma de integração no mundo laboral, conciliar
a combinação do mesmo com as responsabilidades do cuidado familiar, educação, formação ou
até mesmo a reforma parcial. Permite que os estudantes ganhem dinheiro para pagar as suas
despesas e ao mesmo tempo ganhem experiência de trabalho. Os jovens à procura do primeiro
emprego podem obter experiência laboral de modo a perceber a sua verdadeira vocação e ao
mesmo tempo diminuir a dependência financeira dos pais (Fagan et al., 2014).
Pode resumir-se as principais vantagens do trabalho a tempo parcial:
• Horário flexível;
• Conciliação com outras atividades, como outro emprego ou estudos;
• Igualdade de tratamento, proteção do emprego (despedimento, maternidade);
• Possibilidade de continuar a receber o subsídio de desemprego parcial;
• Igualdade de condições (horas extra, gratificações, férias, licença por doença, etc);
• Mais tempo para a família, projetos pessoais e para os hobbies;
• Menor desgaste físico e mental em relação a um trabalho a tempo inteiro.

16
2.5.2 Desvantagens do trabalho a tempo parcial
A precaridade do trabalhador retira-lhe segurança e estabilidade, enumera-se as principais
desvantagens do trabalho a tempo parcial:
• O horário pode não ser compatível com as responsabilidades familiares;
• Menor vencimento, pois trabalham menos horas;
• Horários por turnos e aos fins de semana;
• Impacto negativo na progressão da carreira;
• Dispensados mais facilmente que os colaboradores a tempo inteiro;
• Risco na mudança para tempo parcial pode afetar o retomar do trabalho a tempo
completo no futuro.

2.5.3 Ponto vista da Entidade Empregadora

As entidades empregadoras que usam este regime podem apresentar benefícios em termos de
recrutamento e retenção, fornecimento de flexibilidade operacional e redução dos custos de
mão-de-obra. Segundo Sandor (2011), a opção pelo trabalho a tempo parcial permite:
• O ajuste dos custos de produção e mão-de-obra, levando a ganhos de produtividade;
• Ajustamento das horas para coincidir com as condições cíclicas;
• Horários flexíveis de modo a atender às preferências dos colaboradores promovem
melhores relações com as chefias e com os colegas;
• É mais fácil recrutar e reter trabalhadores que não querem ou não podem trabalhar a
tempo completo.

2.5.4 Trabalho a Tempo Parcial de Forma Voluntária

Para Shierholz (2014), os colaboradores que trabalham a tempo parcial pela sua preferência,
porque querem ou necessitam de um horário parcial, ou devido a outros interesses ou
obrigações, constituem o grupo de colaboradores a tempo parcial de forma voluntária.
Salientar que aqui não são apenas incluídos os colaboradores que não querem um emprego
a tempo completo, para Logan (1994), o colaborador a tempo parcial de forma voluntária,
também são, os indivíduos cujas circunstâncias (doença e incapacidade ou responsabilidades
como o cuidado de crianças e/ou idosos) os impedem de trabalhar noutro regime.

17
2.5.5 Trabalho a Tempo Parcial de Forma Involuntária
Os trabalhadores a tempo parcial de forma involuntária são considerados os que querem e estão
disponíveis para trabalhar a tempo inteiro, mas devido à sua entidade patronal não lhe permitir
um número suficiente de horas, tiveram de aceitar um horário parcial (Shierholz, 2014).
Para Logan (1994), aqueles que trabalham em regime de tempo parcial porque não
conseguem encontrar emprego a tempo completo constituem o grupo de colaboradores a tempo
parcial de forma involuntária.

18
3 METODOLOGIA
3.1 RECOLHA DE DADOS / TIPO DE PESQUISA
Para o estudo do projeto da empresa Epoch, recorreu-se a fontes de recolha de dados de
informação primária e secundária. Na recolha dos dados primários o instrumento utilizado foi
a realização de um questionário quantitativo aos colaboradores da força de vendas da empresa.
Segundo Berger (2016), o questionário é um método de investigação utilizado para obter
informações sobre grupos de pessoas que representam um grupo de interesses maior.
Para a obtenção dos dados secundários mais importantes para o projeto, recorreu-se às
seguintes fontes secundarias: acesso a documentação interna da empresa, consulta da base de
dados Scopus, livros técnicos, artigos científicos publicados nomeadamente no The Journal of
Finance e Journal of Marketing, teses de mestrado, repositório do ISCTE, estudos de
consultoras McKinsey e Deloitte, estudos sectoriais, consultas on-line, INE, Statista, Pordata,
EDP, procedendo-se desta forma a uma pesquisa mais qualitativa.
Na realidade para a elaboração do presente projeto utilizaram-se os dois tipos de pesquisa:
quantitativa e qualitativa que se irá integrar para a obtenção de resultados.
Para Bryman (2012), a investigação de métodos mistos: combinação de investigação
quantitativa e qualitativa, pode parecer uma forma simples de resolver a divisão entre as duas
estratégias de investigação, mas não o é sem controvérsia. Além disso, pode haver dificuldades
práticas associadas à investigação de métodos mistos. O argumento contra os métodos mistos
à investigação tende a basear-se, num ou em ambos os tipos de argumentos:
• os métodos de investigação carregam compromissos epistemológicos;
• a investigação quantitativa e qualitativa são paradigmas separados.
A versão técnica sobre a natureza da investigação quantitativa e qualitativa encara
essencialmente as duas estratégias de investigação como compatíveis. Como resultado, a
investigação de métodos mistos torna-se viável e desejável.

3.2 OBJETIVOS
A empresa Epoch tem um problema grave de tempo de permanência dos colaboradores da força
de vendas, média inferior a 9 meses. Em comparação a média do sector da energia e que
segundo informação da EDP é de 12 meses. O objetivo principal é reduzir a rotatividade para
aumentar o tempo de permanência dos colaboradores na empresa. A realização do questionário
permitiu analisar as preferências dos inquiridos em três vertentes:
• Motivação e satisfação no trabalho;

19
 • Sistema de recompensas e incentivos;
• Trabalho a tempo parcial.
Analisar estas vertentes permite verificar o grau de satisfação com as condições atuais,
comparar com a concorrência e ainda porque pretendem mudar de emprego. Usar os incentivos
certos pode potenciar a satisfação e bem-estar dos colaboradores, aumentar a motivação e
adaptar o tempo de trabalho à atividade, são fatores que contribuem para o aumento do tempo
de permanência na força de vendas. As vantagens para a empresa serão deste modo a redução
de custos com recrutamento e formação. A estabilidade dos colaboradores na força de vendas
leva a um aumento do volume de vendas da empresa.

3.3 MÉTODO DE AMOSTRAGEM

A seleção dos elementos foi efetuada por amostra não probabilística tendo sido utilizado para
o estudo o método de amostragem por conveniência. O objetivo era inquirir a totalidade dos
colaboradores da área comercial da empresa. Foram enviados um total de 40 questionários,
tendo-se obtido 38 respostas ou seja 95% dos colaboradores.

3.4 FORMA DE APLICAÇÃO

Foi construído um questionário no Google Forms e realizado online entre os dias 20 e 30 de
outubro de 2022. Procedeu-se ao seu envio por email e WhatsApp, através da base de dados
interna disponibilizada pela empresa. O texto foi escrito de forma clara e simples para que não
existisse uma dupla interpretação.

3.5 PRÉ TESTE

A vantagem de fazer um pré teste é que frequentemente ajuda a descobrir problemas no
questionário que não se poderia ter previsto, o que pode resolver antes de se realizar um estudo
maior. As pessoas têm tendência para interpretar mal, mesmo as questões que consideramos
simples (Berger, 2016).
Foram consideradas as seguintes questões ao avaliar o estudo piloto:
• Os inquiridos podem facilmente entender todas as perguntas?
• As perguntas permitem obter a informação desejada?
• Há alguma pergunta que não tenha pedido que deva fazer?
• Há alguma pergunta que não devia fazer?
• O pré teste sugere que deva experimentar um método diferente de recolha de dados?

20
 Foi realizado um pré-teste ao questionário, tendo sido submetido aos administradores da
Epoch, a sua experiência na área e após as suas respostas foram corrigidos aspetos de forma e
conteúdo no questionário enviado. Estas pessoas não fizeram parte da amostra.

3.6 QUESTIONÁRIO
Para Treadwell (2014), um questionário é o conjunto específico de perguntas que os inquiridos
respondem. Um inquérito a uma série de perguntas entregues a uma amostra definida de pessoas
com a expectativa de que as suas respostas sejam devolvidas imediatamente ou dentro de alguns
dias. O processo de inquérito começa com questões ou hipóteses de investigação teoricamente
levantadas e continua através do design de perguntas, entregando as perguntas aos inquiridos,
obtendo as suas respostas e analisando-as.
O questionário elaborado tem uma primeira secção para caracterização da amostra com as
variáveis: faixa etária, género, experiência profissional na área comercial e na empresa,
perguntas 1-4. A segunda secção pretende analisar a motivação e satisfação dos colaboradores,
perguntas 5-9. Na terceira secção, o objetivo é analisar os sistemas de recompensas e incentivos,
perguntas 10-18. Finalmente a quarta secção pretende analisar a relação com o trabalho a tempo
parcial, perguntas 19 e 20. O quadro 3.1 apresenta a relação entre os objetivos específicos do
estudo a analisar e as perguntas formuladas aos inquiridos:

Quadro 3.1 - Objetivos específicos do estudo

Objetivos específicos Pergunta

Caracterização da amostra. 1-4
Saber a atual motivação individual e satisfação no trabalho. 5-6
Saber sobre a expectativa de carreira e permanência na empresa. 7-8
Saber o principal motivo para mudar de emprego. 9
Saber se os incentivos monetários aumentam o desempenho nas vendas. 10
Saber da preferência entre remuneração fixa e variável, melhor relação entre elas. 11-12
Analisar a satisfação com o sistema de remuneração e incentivos em vigor, comparando-
13-14
o com o praticado na concorrência.
Saber quais os incentivos não financeiros preferidos e a sua forma de gestão. 15-16
Saber sobre a dificuldade, complexidade e a duração do tempo na venda 17-18
Preferência pelo trabalho a tempo completo, tempo parcial voluntário ou tempo parcial
19-20
involuntário. Analisar o tempo de trabalho diário.
Fonte: elaboração própria, 2022.

21
 As perguntas que integram o questionário são perguntas fechadas com respostas de escolha
múltipla, também foi utilizado, para aferir grande parte das variáveis, escalas de Likert, de 1 a
5, devido à facilidade na recolha de dados de um grande número de respostas.
Para Berger (2016), a escala de Likert permite quantificar opiniões e crenças e assim obter
indicações mais precisas do que com muitas outras metodologias.
• Pergunta 1: Variável para caracterização da amostra, “faixa etária”.
Foram criados 3 intervalos de idade de modo a simplificar a resposta ao inquirido: menos de
26 anos, 26 a 40 anos e mais de 40 anos.
• Pergunta 2: Variável para caracterização da amostra, “Género”.
Foram criadas 3 alternativas de modo a simplificar a resposta ao inquirido: masculino, feminino
e outro.
• Pergunta 3: Variável para caracterização da amostra, “tempo da experiência
profissional na área comercial”.
Foi analisada com base numa escala crescente de anos de experiência, intervalado de modo a
simplificar a resposta ao inquirido. Os grupos utilizados foram: menos de 6 meses, 6 meses até
2 anos, 2 até 5 anos e 5 ou mais anos de experiência.
• Pergunta 4: Variável para caracterização da amostra, “tempo de colaborador na
Epoch”.
Foi analisada com base numa escala crescente de anos de experiência, intervalado de modo a
simplificar a resposta ao inquirido. Os grupos utilizados foram: menos de 6 meses, 6 meses até
2 anos e 2 ou mais anos.
• Perguntas 5 e 6: Vertente da motivação e satisfação no trabalho.
Avaliado 2 itens (e.g. “Estou entusiasmado/a e orgulhoso/a com o meu trabalho”; “Gosto das
tarefas que realizo”). Estes itens foram validados de 1 a 5 valores por cada inquirido (1-
Discordo totalmente, 3- Não concordo nem discordo, 5- Concordo totalmente). Quanto maior
for o valor obtido maior motivação e satisfação com o trabalho.
• Pergunta 7: Vertente da motivação e satisfação no trabalho.
Saber, o tempo previsto para a continuação na carreira comercial. Foi analisada com base numa
escala crescente de anos, intervalado de modo a simplificar a resposta ao inquirido. Os grupos
utilizados foram: até 1 ano, 1 a 3 anos, 4 a 10 anos, mais de 10 anos e não sabe ou não responde.
• Pergunta 8: Vertente da motivação e satisfação no trabalho.
Saber a intenção de saída da empresa, por parte de cada inquirido, foi avaliada com base numa
escala de Likert: “É possível que eu procure um novo trabalho no próximo ano”),

22
numa avaliação feita de 1 a 5 valores (1- Discordo totalmente, 3- Não concordo nem discordo,
5- Concordo totalmente). Quanto menor o valor obtido mais satisfeito está com o trabalho atual,
não tendo a necessidade de procurar um novo.
• Pergunta 9: Objetivo saber “Qual o principal motivo para mudar de emprego”.
Esta pergunta conforme a sua resposta pode ser incluída numa das 3 vertentes do questionário.
Foram criadas 5 alternativas de modo a simplificar a resposta ao inquirido: remuneração e
incentivos financeiros, condições de trabalho, desacordo com a chefia, trabalho tempo parcial
e falta de incentivos não financeiros.
• Pergunta 10: Vertente das recompensas, incentivos.
Objetivo específico de saber se os incentivos monetários aumentam o desempenho nas vendas.
Avaliado numa escala de Likert de 1 a 5 valores (1- Discordo totalmente, 3- Não concordo nem
discordo, 5- Concordo totalmente), sendo objetivo desta escala que, quanto maior o valor
obtido, maior será a preferência do inquirido com aumento de recompensas financeiras aumenta
o seu rendimento produtivo.
• Pergunta 11: Vertente das recompensas, incentivos.
Foram criadas 3 alternativas de modo a simplificar a resposta ao inquirido: % base vs. Variável,
“Qual o seu modelo de remuneração preferido”. Sendo que uma maior preferência por
remuneração variável mostra maior apetência ao risco enquanto uma maior preferência por
remuneração base valoriza a estabilidade social.
• Pergunta 12: Vertente das recompensas, incentivos.
Objetivo específico de saber da preferência entre remuneração variável e fixa. Avaliado numa
escala de Likert de 1 a 5 valores (1- Discordo totalmente, 3- Não concordo nem discordo, 5-
Concordo totalmente), sendo objetivo desta escala que, quanto maior o valor obtido, maior será
a preferência do inquirido por remuneração variável.
• Perguntas 13 e 14: Vertente das recompensas, incentivos.
Com o objetivo específico de analisar a satisfação com o sistema de remuneração e incentivos
em vigor, comparando-o com o praticado na concorrência. Avaliado 2 itens (e.g. “Estou
satisfeito com o Sistema de Remuneração e Incentivos praticado na Epoch”; “O Sistema de
remuneração praticado na Epoch é melhor do que o da concorrência”). Estes itens foram
validados de 1 a 5 valores por cada inquirido (1- Discordo totalmente, 3- Não concordo nem
discordo, 5- Concordo totalmente). Um maior valor obtido na pergunta 13 representa a
concordância com o atual sistema de remuneração, assim como quanto mais elevado o valor
obtido na pergunta 14 representa que o sistema da Epoch é melhor do que o da concorrência.

23
 • Pergunta 15: Vertente das recompensas, incentivos.
Objetivo específico de saber qual o incentivo não financeiro preferido. Foram criadas 5
alternativas de modo a simplificar a resposta ao inquirido. “Qual o incentivo não financeiro que
gostava de ter no seu sistema de recompensas?”.
• Pergunta 16: Vertente das recompensas, incentivos.
Saber se os inquiridos preferem gerir os seus incentivos. Foram criadas 2 alternativas de modo
a simplificar a resposta ao inquirido. “Como gostava que fossem geridos os seus incentivos”.
Analisar se os inquiridos preferem escolher os incentivos através da utilização duma App ou se
essa gestão deve ser feita pela empresa de um modo fixo.
• Perguntas 17 e 18: Objetivo específico saber sobre a dificuldade, complexidade e a
duração do tempo na venda.
Avaliado 2 itens (“Vender soluções tecnológicas é cada vez mais simples e fácil.”; “Para vender
soluções tecnológicas, demoro cada vez menos tempo. Os clientes decidem rapidamente.”).
Estes itens foram validados de 1 a 5 valores por cada inquirido (1- Discordo totalmente, 3- Não
concordo nem discordo, 5- Concordo totalmente). O objetivo desta escala que, quanto menor o
valor obtido, maior será a dificuldade na venda e mais tempo para a concluir. Neste caso a
resposta pela negativa é colocada de modo a não ir de encontro à tendência de os inquiridos
concordarem maioritariamente com as afirmações.
• Pergunta 19: Variável objetivo específico, tipo de trabalho tempo parcial.
Foram criadas 5 alternativas de modo a simplificar a resposta ao inquirido. “Qual a afirmação
que melhor se adapta ao seu caso?”. Analisar preferência pelo trabalho a tempo completo,
tempo parcial, voluntário ou involuntário.
• Pergunta 20: Variável objetivo específico, tempo de trabalho diário.
Foram criadas 4 alternativas de modo a simplificar a resposta ao inquirido. “Em média, qual o
seu tempo de trabalho diário?”. Analisar a carga horaria atual.

24
4 ANÁLISE E DIAGNÓSTICO
4.1 ANÁLISE EXTERNA
A envolvente macro foi abordada através de uma análise PESTAL, na envolvente micro
analisaremos o sector das energias renováveis, mercado, concorrência e clientes.
As projeções apresentadas são feitas num momento de enorme instabilidade, construídas
em cima de variáveis também incertas como sejam: as taxas de juro continuarem a subir, o
preço do petróleo e do gás ficarem dentro da previsão ou o do arrefecimento da economia
mundial. Controlar a subida da inflação é o grande desafio dos bancos centrais e dos governos
para 2023. O Instituto Nacional de Estatística (INE), o Banco de Portugal (BdP), a Comissão
Europeia (EU) ou o Fundo Monetário Internacional (FMI), entre outros, tem corrigido
frequentemente as suas previsões para 2022-24, com alterações significativas devido
precisamente aos acontecimentos, por um lado do impacto da pandemia de COVID-19 e por
outro das consequências da invasão militar da Rússia à Ucrânia.

4.1.1 Análise - PESTAL

Acredita-se que o professor Francis Aguilar da Universidade de Harvard foi o responsável por
criar a Análise PEST no ano de 1967, o acrónimo, correspondendo às iniciais dos grupos de
fatores ou variáveis a serem analisadas:
• Política: estabilidade governativa, legislação e regulamentação dos mercados, política
fiscal, legislação laboral;
• Economia: evolução do produto interno bruto, taxas de juro e de inflação, nível de
desemprego, níveis salariais, custo da energia;
• Social: variáveis culturais e sociais, tendências demográficas, hábitos de consumo,
estilos de vida, distribuição do rendimento, sistema educativo, aspetos religiosos;
• Tecnologia: atividades relacionadas com a tecnologia, investimentos públicos e
privados em I&D, proteção de patentes, infraestruturas tecnológicas.
Passaram a ser considerados os termos Environment que significa ambiente, em inglês, e
Legal.
PESTEL ou PESTAL (em português) é uma ferramenta de análise estratégica que se
implementa de modo a estudar a envolvente externa da empresa. As variáveis apresentadas
caracterizam-se por estar fora do controlo direto da empresa, podendo, contudo, representar
ameaças ou oportunidades que a organização deverá procurar evitar ou aproveitar ajudando-a
a reagir a mudanças que ocorram no seu exterior (Aldea et al., 2013).

25
4.1.1.1 Análise Política
Portugal caracteriza-se por ser um país politicamente estável, sendo atualmente liderado por
um governo moderado de maioria absoluta. As políticas inscritas no Orçamento de Estado para
2023, são assumidas para promover o investimento e apoiar as empresas a responder ao
aumento dos preços dos combustíveis e de outras matérias-primas, mitigando os seus efeitos
negativos nos seus orçamentos. Um conjunto de medidas e políticas, das quais se destacam
algumas dirigidas às empresas em especial ao setor das energias renováveis e aos jovens:
• Investimento de 2100 milhões de euros na transição energética no próximo ano, bem
como criar um incentivo ao autoconsumo e venda de excedente de energia à rede;
• Implementar um novo incentivo ao consumo e venda de excedente de energia à rede,
uma medida que se destina a particulares ou pequenos negócios com fontes de energia
renovável instalada. Custo orçamental em 2023 de 5 milhões de euros;
• Majoração em 20% em IRC dos gastos de energia de modo a mitigar os efeitos da subida
dos preços da energia na estrutura de custos;
• Não agravamento das tributações autónomas, nas situações em que o sujeito passivo
tenha prejuízo fiscal, caso tenha obtido lucro tributável em um dos três períodos de
tributação anteriores. Custo orçamental em 2023 de 10 milhões de euros;
• Reforço do regime do IRS Jovem, aumentando a isenção aplicável aos rendimentos dos
jovens para 50% no primeiro ano, 40% no segundo ano, 30% nos terceiro e quarto anos
e 20% no último ano. Esta medida aplica-se a jovens com idade entre os 18 e os 26 anos.
Das medidas previstas no Acordo de Concertação Social de Melhoria de Rendimentos,
Salários e Competitividade 2022-2026, em 2023, o acordo assume o compromisso de um
aumento de 7,8% do Salário Mínimo Nacional e de um referencial para o aumento médio de
salários no setor privado de 5,1% no próximo ano (OE, 2023).
No âmbito da transição energética, a taxa de IVA dos painéis solares passou de 23% para
6% em 1 de julho de 2022 (EDP, 2022a).

4.1.1.2 Análise Económica

A projeção de outubro do Banco de Portugal (BdP) aponta para que a economia portuguesa
continue a recuperação após o choque pandémico beneficiando da recuperação do turismo e do
consumo privado, num enquadramento externo agravado pela invasão russa da Ucrânia de que
resultaram aumento das taxas de juro e da inflação. Os efeitos adversos destes choques têm sido

26
atenuados pelo bom desempenho do mercado de trabalho, pela poupança acumulada durante a
crise pandémica e pelas medidas de apoio. Mantendo um perfil de crescimento, cresce 6,7%
em 2022, no entanto não atualizou ainda a sua previsão para 2023-24. A inflação em 2022
deverá aumentar para 7,8%, a subida dos preços tem sido mais persistente do que o esperado
em reflexo da subida do preço dos produtos energéticos e alimentares, bem como a forte procura
de bens e serviços. O banco central, espera uma inflexão no final do ano e uma redução em
2023 (BdP, 2022).
Segundo as previsões de julho pela Comissão Europeia, a economia portuguesa deverá
crescer 6,5% em 2022 e 1,9% em 2023. A inflação prevista para 2022 é de 6,8% e 3,6% em
2023. Devido aos elevados custos atuais da energia, a inflação deve manter-se no segundo
semestre. Espera-se uma moderação mais substancial em 2023 (EU, 2022).
O Produto Interno Bruto (PIB) em volume aumentou 7,1% em termos homólogos e registou
uma taxa nula em cadeia no 2.º Trimestre de 2022. A evolução em termos homólogos reflete
em parte um efeito de base, dado que no 1º trimestre de 2021 estiveram em vigor várias medidas
de combate à pandemia que condicionaram a atividade económica. O contributo da procura
interna para a variação do PIB diminuiu no 2º trimestre, verificando-se um crescimento menos
acentuado do consumo privado e do investimento (INE, 2022a).
Tendo por base a informação apurada em setembro 2022, a taxa de variação homóloga do
Índice de Preços no Consumidor (IPC) é estimada em 9,3%, um aumento de 0,4% face ao mês
anterior. Esta taxa registada é a mais elevada desde outubro de 1992 (INE, 2022b).
A remuneração bruta total mensal média por trabalhador aumentou 3,1% no trimestre
terminado em junho de 2022, em relação ao mesmo período de 2021, para 1.439 Euros. Em
termos reais, tendo como referência a variação do Índice de Preços do Consumidor, a
remuneração bruta total média diminuiu 4,6% (INE, 2022d).

4.1.1.3 Análise Social

O envelhecimento demográfico em Portugal continuou a acentuar-se de forma expressiva,
salientando os desequilíbrios já evidenciados na década anterior. Segundo dados INE (2021a)
dos Censos 2021, há 182 idosos por cada 100 jovens no país. Em 2020, nasceram apenas 8,2
bebés por mil habitantes, valor que desceu face aos 8,4 e 8,5 em 2019 e 2018, respetivamente.
Um quadro sociocultural desta natureza tem impacto negativo no consumo em geral.
A pandemia da COVID-19 veio introduzir novos hábitos de consumo. Os confinamentos e
o teletrabalho vieram reforçar mudanças nos comportamentos de consumo, que já eram
detetáveis antes. A proporção de pessoas em teletrabalho, que cresceu para valores não antes

27
vistos durante a pandemia, diminuiu cerca de 11% em relação a 2020, de 31,1% para 20,1%.
Diminuiu também a referência à pandemia COVID-19 como justificação para trabalhar a partir
de casa, de 29,6% em 2020 para 17,5% em 2021 (INE, 2021b).
O número de pessoas desempregadas continua muito baixo, a taxa de desemprego, em
agosto, situou-se em 6%, inferior em 0,3% ao valor do mês homologo de 2021 e praticamente
inalterada em relação aos três meses anteriores (INE, 2022c).
Para o BdP (2022), o emprego cresceu 2,3% em 2022 contra 1,9% em 2021, enquanto a
taxa de desemprego está em 5,8%, valor historicamente baixo.
Segundo o estudo Marktest (2019), 910 mil portugueses esperavam mudar de emprego nos
próximos 12 meses. A figura 4.1, mostra a distribuição por faixa etária em relação ao
acontecimento que espera vir a viver nos próximos 12 meses, verificando-se que a inclinação
para a mudança de emprego atinge o seu valor mais elevado de 26,7% nos indivíduos entre os
25 e os 34 anos.

Figura 4.1 - Acontecimento a viver nos próximos 12 meses: Mudar de emprego

Fonte: adaptado de Marktest (2019)

4.1.1.4 Análise Tecnológica

Segundo a Statista (2022a) o custo médio para instalação de sistemas solares fotovoltaicos
diminui-o de 4.808 Euros por kilowatt em 2010 para 857 Euros por kilowatt em 2021, devido
à evolução tecnológica e à disponibilidade de materiais que fizeram reduzir o custo de
produção.
A produção solar é atualmente de 2,5% da geração global de eletricidade. Os combustíveis
fosseis contribuem com mais de 60%, representando a maior fatia da produção mundial de
eletricidade. No entanto as fontes renováveis, hidroelétrica incluída, estão projetadas para
serem em 2050 a maior fonte de produção mundial de energia elétrica (Statista, 2022a).

28
 De acordo com o INE (2021b), a percentagem de agregados familiares com ligação à
internet em casa através de banda larga aumentou 2,4% em relação ao ano anterior, sendo agora
de 84,1%. A internet é utilizada por 82,3% da população residente dos 16 aos 74 anos.
Na Universidade de Tecnologia de Chalmers, em Gotemburgo, investigadores criaram um
sistema energético que permite capturar e armazenar energia solar por 18 anos, libertando-a
como calor, quando necessário (EDP, 2022b).
A pandemia veio alterar os comportamentos de compras dos consumidores e a migração
para os espaços digitais. Novas tecnologias estão a emergir, como por exemplo a realidade
aumentada (RA). Esta tecnologia está a ser cada vez mais explorada pelas empresas a nível
global e tem sido uma das formas mais eficazes de proporcionar uma experiência semelhante
ao ambiente totalmente físico. De acordo com um estudo publicado pelo Statista (2022b), até
2024 haverá cerca de 1,7 mil milhões de dispositivos móveis de RA em todo o mundo. Em
2022, a estimativa é de 1,07 mil milhões de dispositivos móveis de utilizadores de RA em todo
o mundo (Marketshow, 2022).

4.1.1.5 Análise Ambiental

A transição energética, é um dos pilares da estratégia europeia 2030 que rege o Plano de
Recuperação e Resiliência (PRR) é orientada por conceitos de sustentabilidade, baseados nos
Objetivos de Desenvolvimento Sustentável das Nações Unidas, e está dividido em três grandes
áreas: Resiliência, Transição Climática e Transição Digital. A Transição Climática, tem um
fundo projetado de 3.059 milhões de euros estando previsto o investimento em eficiência
energética e na produção de energia de fontes renováveis em regime de autoconsumo (EDP,
2022a).
O avanço para uma economia mais circular constitui um dos principais pilares das políticas
públicas de ambiente, tendo em vista a mobilização para uma resposta alinhada com os
objetivos a que Portugal se propôs no âmbito do Acordo de Paris e dos Objetivos de
Desenvolvimento Sustentável (ODS) 2030 das Nações Unidas. O Plano de Ação para a
Economia Circular (PAEC), sob o mote “Liderar a Transição”, foi aprovado através da
Resolução do Conselho de Ministros n.º 190-A/2017, de 11 de dezembro de 2017 e identifica
um conjunto de ações a nível macro e micro, tendo em vista acelerar a transição para uma
economia mais circular, assumindo os agentes económicos um papel fundamental neste
processo (DGAE, 2022).
A preocupação com a proteção do ambiente continua a ser uma prioridade para as gerações
Zs e millennials. De acordo com o estudo desenvolvido pela Deloitte (2022), cerca de 75% dos

29
inquiridos acreditam que o mundo está num ponto de viragem na resposta às alterações
climáticas. A maioria dos Gen Zs e millennials (90%) estão a fazer pelo menos alguns esforços
para reduzir o seu próprio impacto no ambiente.
Os danos causados pelas alterações climáticas levarão a uma redução de 10% da taxa de
crescimento do PIB mundial até 2050 e de 25% até 2100 (CDP, 2020).

4.1.1.6 Análise Legal

A lei portuguesa n.º 98/2021 de 31 de dezembro, em vigor a 01-02-2022, define a Lei de bases
do clima. É reconhecida a emergência climática e de entre vários objetivos destacam-se:
• Promover o aproveitamento das energias de fonte renovável e a sua integração no
sistema energético nacional;
• Combater a pobreza energética, nomeadamente através da melhoria das condições de
habitabilidade e do acesso justo dos cidadãos ao uso de energia.
ERSE (2022a), a diretiva n.º 21/2022, aprova a atualização da tarifa de energia do setor
elétrico a vigorar a partir de 01-10-2022.
A diretiva n.º 19/2022 da ERSE (2022b), define o preço regulado para instalação urgente
de equipamento de medição no regime de autoconsumo, entrou em vigor a 03-09-2022.

4.1.2 Análise indústria/sector

Reduzir a importação de combustíveis fósseis, diminuir a emissão de gases com efeito estufa e
reduzir o preço da energia elétrica, o sector das energias renováveis tem contribuído para um
Portugal ambientalmente mais sustentável e mais autónomo do ponto de vista energético, mas
também para o desenvolvimento económico do país, o crescimento do sector das renováveis,
em particular no solar e na energia eólica.
A procura de energia em termos globais deverá aumentar mais de 30% ao longo dos
próximos 20 anos, as fontes renováveis de energia são recursos naturais, capazes de se
regenerarem num curto espaço de tempo e de um modo sustentável.
A produção de eletricidade usando o sol é possível através de painéis solares fotovoltaicos
ou de painéis solares térmicos. No primeiro caso, as células fotovoltaicas ao receberem os raios
solares transformam-nos em eletricidade. No segundo, a utilização de espelhos de modo a
concentrar a luz solar para aquecer um fluido, gera vapor que faz rodar as pás de uma turbina,
criando um movimento de rotação do eixo do gerador, produzindo eletricidade. O sol pode ser

30
usado para aquecer as águas domésticas, ou de processos industriais evitando o uso de
eletricidade ou de gás.
Segundo dados publicados pela APREN (2022), entre janeiro e agosto de 2022 foram
gerados 27 822 GWh de eletricidade. A figura 4.2, mostra a produção por fonte de energia,
onde se destaca os 54,65% em origem renovável:

Figura 4.2 - Produção de eletricidade em Portugal entre janeiro e agosto de 2022

Fonte: adaptado de APREN (2022).

O Plano Nacional de Energia e Clima (PNEC) 2030, aprovado e publicado em julho de

2020, consolida as metas nacionais e as medidas de descarbonização e confirma a proeminência
do setor das energias renováveis, consolidando o objetivo de neutralidade climática até 2050
para a economia e sociedade europeias.
Segundo o estudo da Deloitte (2021), a contribuição para o PIB das energias renováveis
atingirá cerca de 5% do PIB em 2030 com um valor de 12,8 mil milhões de euros. Com um
crescimento previsto até 2030, o emprego deve aproximar-se dos 160.000 postos de trabalho.
As fontes eólica e hídrica registam o maior número de trabalhadores no sector (76%) do
valor total conforme verificado na figura 4.3 que mostra a distribuição de emprego por Fonte
de Energia Renovável (FER) em 2020:

Figura 4.3 - Distribuição de emprego por FER em 2020

Fonte: Deloitte (2021).

31
 No entanto a fonte solar foi a que gerou mais empregos (direto e indireto) por capacidade
instalada, registando 7,5 colaboradores por MW instalado em 2020. Conforme se pode verificar
na figura 4.4, houve uma quebra mais acentuada, de 2019 para 2020, devido ao facto de o
emprego ter aumentado menos que a capacidade instalada, o que reflete o aumento de escala
deste sector.

Figura 4.4 - Evolução do rácio do emprego (direto e indireto) por MW instalado

Fonte: Deloitte (2021).

Nos próximos anos, o crescimento previsto da potência instalada na produção de

eletricidade a partir de fontes renováveis, terá um impacto no emprego no sector das FER, em
particular devido ao crescimento do solar. Pode verificar-se na figura 4.5 que o emprego irá
crescer em todas as fontes de energia, embora a ritmos diferentes, todas as fontes de energia
irão aumentar o número de colaboradores, entre 2025 e 2030 (Deloitte, 2021).

Figura 4.5 - Distribuição de emprego por fonte de energia renovável em 2025 e 2030
Fonte: adaptado de Deloitte (2021).

32
 No final de 2020, a energia solar tinha uma capacidade total instalada de 1030 MW. As
reduções de custos do solar fotovoltaico no telhado residencial são impulsionadas por melhorias
tecnológicas contínuas, o que vai permitir o aumentar do uso de energia solar no setor
residencial. O segmento residencial vai ter um crescimento significativo no mercado de energia
solar distribuída em Portugal nos próximos anos. Na figura 4.6 vemos a evolução da capacidade
solar instalada entre 2015 e 2020:

Figura 4.6 - Capacidade solar instalada em MW, Portugal, 2015-2020

Fonte: adaptado de APREN (2021).

4.1.3 Concorrência
Segundo a GlobalData (2021), as principais empresas em Portugal no setor solar fotovoltaico
são: Energias de Portugal, S.A.; New Finerge, S.A.; Donauer Solar Systems, Lda; Coeptum -
Sistemas de Energia, Unipessoal Lda.
Os principais comercializadores de energia em Portugal (Edp, Galp e Iberdrola), oferecem
no seu portefólio soluções de energia integradas com a instalação de painéis solares
fotovoltaicos permitindo a particulares e empresas produzir e consumir a sua própria
eletricidade, reduzir a fatura energética podendo inclusive vender o excesso de energia à rede
elétrica.

GALP
A Galp atualizou em 2021 a sua estratégia para o investimento resiliente numa transição
energética acelerada, tornando-se uma empresa dinâmica e, com uma posição material nas
energias renováveis e novas energias, e com as operações industriais a serem progressivamente
descarbonizadas e transformadas num hub de energia verde. Relativamente ao sector das
energias renováveis, a Galp é um dos principais players de energia solar fotovoltaica na
Península Ibérica, com 1,2 GW em operação e 9,6 GW de projetos em desenvolvimento em

33
Espanha, Portugal e Brasil. Promovendo uma expansão ágil do portefólio baseada numa
diversificação geográfica e tecnológica, a Galp pretende alcançar uma capacidade operacional
bruta renovável de cerca de 12 GW até 2030. A figura 4.7 mostra a capacidade em operação ao
final de cada ano em gigawatt (GW):

Figura 4.7 - Capacidade em operação Galp em GW por fonte de energia renovável

Fonte: adaptado de Galp (2022).

Em relação à oferta solar, a Galp propõe uma instalação personalizada com recurso ao
software ei Tech2Perform. Prevê um retorno do investimento em cinco anos tornando o sistema
inteiramente lucrativo depois desse período. Se o sistema gerar mais energia que a consumida,
pode armazenar a energia instalando uma bateria ou vender o excesso na rede de distribuição.

EDP
Em meados dos anos 70, o sector elétrico português passou para uma fase de nacionalização,
depois do 25 de Abril de 1974, o conflito social e político predominava no país. A EDP foi
constituída em 1976 e herdou um cenário complexo de desequilíbrio na eletrificação de todo o
território nacional.
Atualmente está presente em 29 mercados e conta com mais de nove milhões de clientes
em eletricidade e gás natural, 75% de toda a energia que gera provém de fontes renováveis. O
investimento em renováveis está a ser feito para que seja 100% verde em 2030. Dados
disponibilizados pela empresa no seu site, relativos a 2021:
• Capacidade instalada de 24.651 MW
• 11,427 Milhões de pontos de fornecimento
• 12.236 colaboradores

34
Capacidades instaladas em energia renovável no 1º semestre 2022:
• Solar 1,28 GW
• Eólica 12,54 GW
• Hídrica 7,7 GW (5,5 GW Península Ibérica e 2,2 GW Brasil)
Na oferta da Edp em painéis solares, destaca-se a garantia de 25 anos na gama Premium e
de 10 anos na gama Quality, 10% de desconto na energia consumida a partir da rede elétrica, a
oferta da instalação e a possibilidade de facilidades de pagamento até 60 mensalidades.

IBERDROLA
O grupo Iberdrola iniciou o seu compromisso com as energias renováveis há mais de duas
décadas como um pilar fundamental para construir um modelo de negócio limpo, confiável e
inteligente. Líder mundial em energia renovável, comprometida em alcançar uma economia
neutra em carbono até 2050, o que representa uma grande oportunidade para criar riqueza e
gerar empregos. Dados disponibilizados pela empresa no seu site, relativos ao 1º Semestre de
2022:
• Capacidade instalada de 59.522 MW
• 33,98 Milhões de pontos de fornecimento
• 39.968 empregados
A oferta Iberdrola contempla os seguintes aspetos positivos: visita de um técnico comercial
a casa para avaliar a viabilidade técnica antes de instalar os painéis, sem custos adicionais;
painéis de 340W; garantia de 3 anos na instalação e de 10 anos na bateria modelo Huawei de 5
Kwh; App Iberdrola para monitorizar em tempo real a energia produzida e consumida.

4.1.4 Clientes, consumidores

As condições geográficas e ambientais de Portugal proporcionam a instalação de sistemas
fotovoltaicos, com uma média anual de horas de sol que vai aumentando de norte para sul do
território (2.300-3.000). Lisboa a par de La Valeta e Atenas, é das capitais europeias com maior
exposição solar com cerca de 2.800 horas por ano.
Os sistemas podem ser instalados em telhados, paredes, ou no chão, em estruturas
específicas fixas ou mesmo flutuando em superfícies aquáticas. A montagem pode incluir um
dispositivo para acompanhar o movimento do sol. Os sistemas fotovoltaicos variam de
pequenos sistemas montados no telhado, com capacidades que variam de poucos quilowatts a

35
dezenas de quilowatts, para autoconsumo, a grandes centrais de produção para a rede pública
de centenas de megawatts (DGEG, 2022).
No dia 1 de janeiro de 2013 foram extintas por completo as tarifas reguladas de
fornecimento a clientes finais, a partir dessa data e, com o alargamento do período transitório,
até final de 2025 para clientes finais em baixa tensão normal, e até de 31 de dezembro de 2021
e 31 de dezembro de 2022 para fornecimentos de eletricidade em MT e BTE, respetivamente,
vão vigorar tarifas transitórias, publicadas pela ERSE.
Em média durante o ano de 2020, cerca de 5,3 milhões de clientes registavam consumo no
âmbito do mercado livre, o que representou um crescimento de cerca de 2,4% face a 2019
(ERSE, 2021).
Na figura 4.8 pode verificar-se a evolução do número acumulado de clientes no mercado
livre desde 2013.

Figura 4.8 - Número acumulado de clientes no mercado livre

Fonte: adaptado de ERSE (2021).

Por outro lado, a figura 4.9 apresenta a evolução do consumo médio anual atribuído a
clientes no mercado livre, desde 2013, de forma cumulativa ao consumo no mercado regulado.

Figura 4.9 - Consumo anual no mercado livre e no mercado regulado

Fonte: adaptado de ERSE (2021).

36
4.2 ANÁLISE INTERNA
4.2.1 História da Empresa
A Epoch - Solutions, Lda., é uma empresa de prestação de serviços de projeto e consultoria,
formação, engenharia, auditoria e fiscalização com enfoque na área das telecomunicações fixas
e moveis e, desde 2018, também muito focada nas energias alternativas e mobilidade elétrica.
Fundada em 1999, por investidores e gestores nacionais provenientes do sector publico e
privado, com um vasto conhecimento de coordenação e implementação de projetos e
experiência profissional nas atividades de gestão, auditoria, consultoria e formação.
Na primeira fase da sua existência, a empresa estava muito direcionada para a área das
telecomunicações. Nos últimos anos tem vindo a desenvolver competências na área da energia.
Esta é uma área de negócio em grande desenvolvimento e de aposta estratégica para o futuro.
Com um quadro de profissionais especializados e sempre a acompanhar as inovações e
tendências de mercado, nomeadamente nas energias alternativas e na mobilidade elétrica.

4.2.2 Visão, Missão e Valores

“Um mundo de energias e comunicação” como Visão, baseia-se na Política da Qualidade de
modo a garantir a perenidade no cumprimento da sua Missão:
“Prestação de serviços e fornecimento de competências, internas e externas, que acompanhem
o mundo e a sua evolução tecnológica, com enfoque na área das comunicações e das energias
alternativas.”
A Epoch tem como seus valores e princípios a prática sistemática, em todas as suas
atividades profissionais, dos requisitos que a seguir se referem:
Espírito ético, de rigor e de parceria no relacionamento com os clientes, fornecedores e
outros parceiros, dinamizando a melhoria contínua.
Profissionalismo e conhecimento dos seus consultores, de modo a garantir ao cliente a
satisfação das suas expectativas;
Otimização dos processos e procedimentos, de forma a rentabilizar o seu desempenho;
Competência técnica nos serviços e soluções apresentadas, acrescentando mais valias aos
negócios;
Harmonização de conceitos e parcerias, que incorporem mais valias à sua oferta comercial
de serviços.

37
4.2.3 Análise ao problema da empresa
A Epoch utiliza um modelo de remuneração 100% variável baseado em número de vendas.
Podemos considerá-lo como de comissionamento puro. O colaborador recebe um valor fixo
(comissão), por cada venda realizada, conforme tabela de comissionamento em vigor. Esta
tabela tem objetivos mensais e trimestrais, caso sejam alcançados existe uma majoração aos
valores pagos, funcionando como um prémio de atingimento.
Com esta política de remuneração, a empresa consegue atrair colaboradores com vontade
de assumir o risco, ficam dependentes a 100% da remuneração variável. A empresa consegue
facilmente adaptar as tabelas de remuneração ao seu objetivo comercial e reduz riscos de quebra
de vendas em alturas em que os resultados não são alcançados. No entanto não é criado um
compromisso duradouro com os colaboradores. A rotatividade é grande, o tempo de
permanência média por colaborador na força de vendas é inferior a 9 meses, fazendo aumentar
os valores gastos com recrutamento e formação.
No sentido de combater a rotatividade, a empresa atribui um prémio de permanência, caso
o colaborador esteja ao seu serviço no final do primeiro ano e um outro prémio a ser pago no
final do segundo ano. A aplicação desta medida não tem sortido o efeito desejado.
A Epoch é desde 2018 um prestador de serviços da EDP Comercial, com contrato de
exclusividade para a comercialização, instalação e manutenção das soluções e produtos do
portfolio da comercializadora de energia, nomeadamente na área das energias renováveis onde
se destacam os painéis solares. O contrato tem a duração anual e é renovável mediante
candidatura onde são avaliados inúmeros itens como o preço das tarefas, as competências
legais, o desempenho das funções técnicas, mas sobretudo a avaliação da performance
comercial da empresa.
A EDP fornece mensalmente os objetivos de vendas aos seus prestadores de serviço. Para
cumprir estes objetivos a Epoch tem uma força de vendas com cerca de 40 colaboradores
atuando principalmente na área da grande Lisboa no mercado residencial (B2C) e no mercado
empresarial (B2B).
No mercado residencial a abordagem aos clientes é efetuada pelas equipas de venda através
de venda porta a porta (VPP), a utilização de meios de telemarketing é da exclusiva
responsabilidade da comercializadora, sendo a empresa penalizada se tiver esta forma de
abordagem aos clientes.
O melhor horário para encontrar os clientes em casa, é o pós-laboral, deste modo a empresa
privilegia o varrimento das zonas residenciais entre as 17H00 e as 21H00. Por este motivo o
recrutamento de colaboradores tem algumas especificidades como exemplo: não oferta de

38
horário a tempo completo; possibilidade dos colaboradores desempenharem outra atividade. Já
o modo de atuação no mercado empresarial (B2B), tem a duração normal diurna entre as 9H00
e as 18H00 e é efetuado por colaboradores com mais experiência e conhecimentos técnicos na
área das energias renováveis.

4.3 ANÁLISE COMPETITIVA

A Epoch, no âmbito das áreas de atuação e negócio determinou como partes interessadas
relevantes para a organização as seguintes entidades:
• Clientes
A garantia da constante conformidade dos produtos e serviços fornecidos pela Epoch, quer a
nível qualitativo, quer a nível quantitativo, e a sua capacidade em apoiar os clientes na procura
de produtos e soluções que satisfaçam as suas necessidades (explicitas e implícitas), aliados às
questões de confiança e profissionalismo no negócio.

• Estrutura de capital
A geração de mais-valias e a rentabilidade dos capitais investidos para a estrutura de capital e
a garantia da satisfação dos clientes e, como consequência, de todas as outras partes
interessadas, associado ao desejado crescimento sustentado da Epoch nos mercados onde esta
atua.

• Trabalhadores
A manutenção dos postos de trabalho e de adequadas condições de trabalho, associada à
respetiva remuneração salarial, a obtenção e renovação de conhecimentos e capacidades
profissionais, o reconhecimento do mérito profissional e a procura constante de garantir a
conformidade dos processos e seus resultados.

• Fornecedores e Parceiros
A cadeia de fornecimento da Epoch tem como requisitos a manutenção e o aumento das relações
comerciais com a organização, visando satisfazer as necessidades dos seus processos de
negócio e o seu crescimento sustentado para que, consequentemente possam aumentar o
fornecimento de produtos e serviços junto da empresa, e consequente geração de mais-valias
das suas atividades económicas. Os fornecedores pretendem ser parceiros ativos na satisfação
das necessidades da Epoch e seus clientes.

39
 • Sociedade em Geral
A manutenção dos postos de trabalho, de acordo com as reais necessidades da empresa, a
geração de mais-valias económicas e, consequentes, lucros tributáveis, como também a
manutenção da característica de empresa como geradora de riqueza para o tecido empresarial
português.
A figura 4.10 mostra a estrutura organizacional atual da empresa.

Figura 4.10 - Estrutura organizacional da Epoch

Fonte: elaboração própria, 2022.

4.3.1 Análise SWOT

A aplicação da metodologia acima identificada - Análise SWOT, na Epoch identifica-se um
conjunto de oportunidades e riscos, os quais são tidos em consideração para, quando e onde
aplicável, serem adequadamente avaliados e tratados, por forma a estabelecer o planeamento
do sistema de gestão, no qual é possível verificar:
• Identificação das ações para prevenir e mitigar os riscos e aproveitar e maximizar as
oportunidades;
• Integração e implementação das ações nos processos identificados;
• Avaliação da eficácia das ações efetivamente implementadas.

A identificação, avaliação e tratamento desta informação permite à Epoch elaborar e,

sempre que aplicável, rever a sua análise SWOT discriminada no quadro 4.1 e, na sequência
das conclusões da sua análise detalhada, incluir, se necessário, no planeamento as ações para
eliminar ou minimizar os riscos identificados e potenciar as oportunidades.

40
Quadro 4.1 - Análise SWOT

Forças Fraquezas
S1. Contrato de parceria EDP W1. Alto turn-over da equipa comercial
S2. Equipa qualificada W2. Subcontratação de mão-de-obra
S3. Infraestrutura e meios adequados W3. Risco monocliente
S4. Produtos/serviços certificados W4. Custos de estrutura elevados
Oportunidades Ameaças
O1. Novas áreas de negócio (postos T1. Aparecimento de novos players
carregamento elétrico) T2. Concorrência elevada
O2. Mercado alternativo pouco explorado T3. Margem do Negócio
(energia) T4. Baixo crescimento da economia
O3. Parcerias estratégicas – Parque solar
O4. Diversificação da atividade (energia)
Fonte: elaboração própria, 2022.

4.3.2 Análise SWOT Dinâmica (TOWS)

Verifica-se que os pontos chaves identificados para os fatores internos das forças e fraquezas
devem alavancar as oportunidades de mercado referenciadas, tendo em consideração as
ameaças externas identificadas.
Estratégia ofensiva: Forças * Oportunidades
S1*O1 - Aproveitar a parceria com a EDP de modo a ampliar a sua envolvência de negócios
com a comercializadora.
S2S3*O2O3 - Utilizar a vantagem de possuir os meios necessários e uma equipa qualificada,
para estabelecer parcerias estratégicas nas novas áreas no mercado da energia.
S4*O4 - Utilizar a sua capacidade de serviço para a diversificação da atividade na área da
energia.
Estratégia de confronto: Forças * Ameaças
S1S2*T3T4 - Aproveitar a carteira de clientes da marca para reforçar a sua presença no
segmento das energias renováveis, onde se espera um forte crescimento nos próximos anos.
S3S4*T1T2 - Aproveitar a sua infraestrutura e a qualidade dos produtos e serviços certificados
de modo a anular um possível crescimento da concorrência.

41
 Estratégia de reforço: Fraquezas * Oportunidades
W1W2*O2O4 - Aproveitar a experiência e o know-how adquirido pelas equipas de vendas na
procura de novos negócios.
W3*O1 – Utilizar o modelo adquirido com o grupo EDP de modo a expandir a atividade a
novas áreas de negócio nomeadamente nos postos de carregamento rápidos.
W4*O3 – Reduzir o custo de estrutura fazendo parcerias estratégicas.
Estratégia defensiva: Fraquezas * Ameaças
W3*T1 - Investir na procura de novos clientes diversificando a sua oferta de produtos.
W1W2*T3 - Aproveitar a grande rotatividade de colaboradores oferecendo-lhes a oportunidade
de continuar na empresa numa outra área de atividade.
W4*T4 – Reduzir custos de estrutura na prevenção dum baixo crescimento económico.

4.3.3 Vantagem competitiva da empresa

A EDP privilegia o canal de vendas diretas (VPP) como forma de aumentar a sua carteira de
clientes. Numa época em que o telemarketing e as vendas on-line ganham quota de mercado,
as vendas porta a porta continuam a resistir e a representar uma importante fatia no peso das
vendas das comercializadores de energia (EDP, Galp, Iberdrola, Fenosa) bem como dos
operadores de telecomunicações (NOS, Vodafone, Altice).
A venda porta a porta é vista atualmente como algo do passado, mas também como a melhor
educação de vendas que se pode receber. O ato de bater portas para vender exige um estabelecer
de regras cruciais ao sucesso:
• Ser educado e cordial, conversar com o potencial cliente antes de promover o produto
que está a vender;
• Ganhar o interesse do comprador no início da abordagem;
• Mostrar segurança sobre o produto que comercializa;
• Não sair frustrado caso não consiga a venda.
Como vantagem competitiva da Epoch na venda porta a porta destacam-se: a abordagem
comercial; as características do portfólio e o know-how do mercado.

42
5 ANÁLISE DE DADOS
Neste capítulo vai descrever-se, analisar e interpretar os dados obtidos no estudo através do
questionário efetuado à força de vendas da Epoch. O questionário pode ser consultado no Anexo
A, a representação gráfica das respostas ao questionário foi gerada automaticamente pelo
Google Forms.
Foi efetuado um processo de triagem após a compilação de todas as respostas, esta análise
preliminar permitiu verificar a não existência de respostas duplicadas, não houve a necessidade
de eliminar questionários por respostas incompletas, as perguntas eram de resposta obrigatória
e só era permitido o envio do questionário quando completo.
Foi utilizada a técnica de análise descritiva aos dados quantitativos do questionário, sendo
a análise estatística de conteúdo realizada manualmente através do programa Microsoft Excel.

5.1 ANÁLISE DOS DADOS DO QUESTIONÁRIO

Primeiramente fez-se uma análise exploratória dos dados com o intuito de detetar erro nos
dados, não tendo sido detetada nenhuma irregularidade, deu-se início à sua análise descritiva.

5.1.1 Caracterização da Amostra

Foram obtidas 38 respostas válidas aos 40 questionários enviados, 18 (47,4%) têm mais de 40
anos de idade, 11 (28,9%) têm idades compreendidas entre os 26 e os 40 anos e 9 (23,7%) têm
menos de 26 anos.
A amostra quanto ao género, é constituída por 21 (55,3%) indivíduos do sexo masculino e
17 (44,7%) do sexo feminino.
Quanto à experiência profissional na área comercial, 47,4% têm 5 ou mais anos de
experiência, enquanto 10,5% têm menos de 6 meses de experiência. Detalhe na figura 5.1:

Figura 5.1 - Tempo experiência profissional na área comercial

43
 A Epoch foi fundada em 1999, mas só iniciou atividade nesta área comercial em 2018. Em
relação à antiguidade na empresa, 10 (26,3%) dos colaboradores está na empresa há mais de 2
anos, 15 (39,5%) têm entre 6 meses e 2 anos, enquanto 13 (34,2%) estão há menos de 6 meses
na empresa.

5.1.2 Análise da Motivação

Na vertente da motivação 47,4% dos inquiridos estão muito entusiasmados e orgulhosos com
o seu trabalho, enquanto 39,5% estão entusiasmados e orgulhosos e 13,2% não estão motivados
nem desmotivados. Não existem colaboradores desmotivados ou insatisfeitos.
Questionados sobre se gostam das tarefas que realizam 94,8% respondeu positivamente.
A perspetiva em relação ao futuro na área comercial, 23,7% pretendem ficar mais de 10
anos na atividade, 23,7% entre 4 e 10 anos, 28,9% de 1 a 3 anos enquanto 18,4% não sabe ou
não responde e 5,3% tem uma perspetiva de permanência até 1 ano.
A possibilidade de procurar um novo emprego no próximo ano é encarada por 15,8%,
enquanto 63,1% dos inquiridos não pretendem procurar emprego no próximo ano, 21,1% não
tem uma opinião formada.
O principal motivo para a mudança de emprego deve-se precisamente a remuneração e
incentivos financeiros 68,4%, seguido da falta de incentivos não financeiros 21,1%. Os
restantes 10,5% referiram desacordo com a chefia, relação com colegas ou condições de
trabalho. Não obtivemos respostas por motivo do trabalho a tempo parcial.

5.1.3 Análise Recompensas e incentivos

Aumentar as recompensas financeiras permite ter um melhor rendimento é uma opinião
partilhada por 73,6% dos inquiridos. Avaliado numa escala de Likert de 1 a 5 valores em detalhe
conforme a figura 5.2:
(1-Discordo totalmente, 3-Não concordo nem discordo, 5-Concordo totalmente)

Figura 5.2 - Se aumentarem as recompensas financeiras terei melhor rendimento

44
 Inquiridos sobre qual o modelo de remuneração preferido, em que uma maior preferência
por remuneração variável mostra maior apetência ao risco e uma preferência por remuneração
base valoriza a estabilidade social. Na figura 5.3, observa-se a distribuição das preferências dos
inquiridos, onde a maioria 65,8% prefere ter uma relação 50%-50% (Base-Variável).

Figura 5.3 - Modelo de remuneração preferido

Podemos observar na figura 5.4, que existe uma tendência preferencial por remuneração
variável, 18 (47,4%), enquanto para 7 (18,4%), têm preferência por remuneração fixa. Os
restantes 13 (34,2%) têm uma opinião neutra.
(1-Discordo totalmente, 3-Não concordo nem discordo, 5-Concordo totalmente)

Figura 5.4 - Preferência em remuneração variável versus remuneração fixa

Os colaboradores de um modo geral responderam que estão satisfeitos com o sistema de

remuneração e incentivos da empresa, só 7,9% dos inquiridos não estão satisfeitos e 15,8% tem
uma opinião neutra.
Já em relação ao comparativo do sistema de remuneração da Epoch com o praticado na
concorrência, 8 (21,1%) respondeu que o sistema da Epoch é muito melhor, 14 (36,8%) melhor
e 15 (39,5%) não acha melhor nem pior. Só 1 (2,6%) considera o sistema da concorrência
melhor.

45
 O incentivo não financeiro preferido por 50% dos inquiridos é o plano de saúde, na figura
5.5 podemos observar a distribuição das preferências:

Figura 5.5 - Incentivo não financeiro que gostava de ter no seu sistema de recompensas

Poder gerir os incentivos numa App e de uma forma flexível tem a concordância de 81,6%
dos inquiridos, ao invés de serem fixos e geridos pela empresa.
Vender soluções tecnológicas é cada vez mais difícil para 16 (42,1%), 10 (26,3%) não tem
opinião formada, enquanto 12 (31,6%), consideram que é cada vez mais simples e fácil.
Os clientes demoram na sua decisão de compra, 60,5% dos inquiridos considera que
demoram cada vez mais tempo para poder vender soluções tecnológicas.

5.1.4 Análise trabalho temporário

Adaptando-se à flexibilidade horária, 55,2% dos colaboradores como tem outras tarefas ou são
estudantes preferem o trabalho a tempo parcial. O trabalho a tempo completo reúne a
preferência de 44,7%. Na figura 5.6, vemos a distribuição detalhada destas preferências:

Figura 5.6 - Preferência trabalho tempo parcial vs tempo completo

Em relação ao tempo médio de horas de trabalho diário, 39,4% dos colaboradores trabalha
8 ou mais horas, enquanto 18,4% trabalha até 4 horas e 42,1% trabalha em média 4 a 6 horas.

46
6 PROPOSTA E PLANO DE IMPLEMENTAÇÃO
As alterações climáticas são uma realidade, a oportunidade que apresenta a transição energética
vai levar a um aumento de empregos até 2030. A produção de energia fotovoltaica está a
quebrar recordes sendo o solar a grande aposta nos próximos anos. As novas gerações millenials
e Z são consumidoras sustentáveis, a receita para o sucesso das empresas passa pelas energias
alternativas de modo a serem atingidas as metas da descarbonização.
A Epoch está inserida no sector das energias renováveis e deve aproveitar as condições
atuais para fazer crescer e fortalecer a sua equipa de vendas. Propõe-se uma alteração ao modelo
de remunerações, investindo em 3 vertentes: remuneração fixa, flexibilidade de incentivos e
aumento do número de horas diárias - trabalho a tempo completo.

6.1 PLANO DE IMPLEMENTAÇÃO

Para solucionar o problema anteriormente diagnosticado do reduzido tempo de permanência na
empresa por parte dos colaboradores da força de vendas, a proposta passa por implementar 3
modificações ao modelo de remuneração:
Proposta 1: Remuneração Fixa.
Introduzir uma componente de remuneração fixa, propõe-se um valor em cerca de 30% da
remuneração média mensal. Permite aos colaboradores receber um rendimento que o ajude na
sua satisfação de necessidades mínimas de segurança. A atividade de venda de curto prazo está
cada vez mais dificultada. A remuneração base permite compensar o vendedor em meses de
menor produção. Este esforço adicional em valores fixos por parte da empresa, pode ser
balanceado com uma redução nos prémios por quantidade de comissões pagas, ajustando assim
as tabelas remunerativas. No questionário efetuado aos colaboradores, 86,8% têm preferência
por um modelo de remuneração com componente base.
Proposta 2: Flexibilidade de incentivos.
Estabelecer uma parceria com uma empresa externa para o fornecimento de software de
gestão de incentivos de modo que os colaboradores os possam gerir através de uma App. A
escolha de benefícios permite a cada colaborador optar pelo incentivo que se adapta à sua
necessidade conforme a fase da sua vida. O questionário realizado mostrou uma dispersão de
gostos por incentivos não financeiros desde plano de saúde, vale de viagem, auxílio creche ou
subscrições em ginásio. A maioria 81,6% pretende a sua flexibilização podendo gerir os
incentivos através de uma APP.

47
Proposta 3: Aumento do número de horas diárias – trabalho a tempo completo.
Aproveitando a disponibilidade dos colaboradores para trabalhar mais horas diárias,
podemos diminuir o número de colaboradores em trabalho a tempo parcial (4horas),
incentivando a sua passagem para tempo completo. O questionário revelou que 44,7% dos
inquiridos preferem trabalhar a tempo completo na empresa.

6.2 CRONOGRAMA
Atendendo às medidas propostas no Plano de Implementação, definiu-se o seguinte cronograma
para o primeiro semestre de 2023, conforme quadro 6.1:
Quadro 6.1 - Cronograma 1º Semestre 2023

Fonte: elaboração própria, 2022.

6.3 INDICADORES DE CONTROLO DO PROJETO

Pretende fazer-se um acompanhamento evolutivo da implementação do novo modelo de
remuneração e incentivos. Neste sentido, deve efetuar-se um novo estudo através de
questionário aos colaboradores 6 meses após o início das alterações.
Fazer o acompanhamento mensal de modo a analisar a sua evolução, medindo os seguintes
indicadores KPIs:
• Indicador de tempo de permanência na empresa:
Número de meses na empresa / Número de colaboradores
• Medir a utilidade do uso da APP:
Número de escolha de incentivos / Número de colaboradores que acedem à APP
• Analise tempo trabalho diário:
Número de colaboradores tempo parcial / Número de colaboradores tempo completo

48
7 CONCLUSÕES
O principal objetivo deste estudo é o de aumentar o tempo de permanência dos colaboradores
da força de vendas na empresa Epoch, que é inferior a 9 meses. Perceber o grau de satisfação e
motivação da força de vendas, analisar o modelo de remuneração e incentivos, relação com o
trabalho a tempo parcial voluntário ou involuntário.
Os resultados demonstraram que a maioria dos colaboradores estão motivados com o seu
trabalho e com uma forte apetência por remuneração variável. O uso do trabalho a tempo parcial
por alguns colaboradores é feito de forma voluntaria, conciliando-o com outras atividades. A
falta de componente base, no modelo de remuneração de modo a satisfazer uma parte do que
são as necessidades básicas e sociais aliado a uma distribuição de incentivos não financeiros
desadequada às necessidades de cada colaborador, contribuem para a grande rotatividade na
força de vendas.
Quando o esforço despendido pelos vendedores é crucial para o aumento das vendas, o
pagamento de incentivos é preferível porque os incentivos capitalizam o aumento da relevância
da relação esforço-recompensa (Lal et al., 1994). No estudo realizado através do questionário,
74% dos colaboradores da Epoch, são da mesma opinião, o aumento de recompensas
financeiras leva a um melhor rendimento. Na revisão da literatura, obtivemos também que um
grupo de estudos conclui que os incentivos monetários aumentam o desempenho das vendas
(Lazear, 2000; Locke et al., 1988).
Para Segalla et al. (2006), ao serem pagos com base em incentivos, os vendedores procuram
resultados imediatos, minimizando o envolvimento em prospeção ou serviço em contas
correntes porque não geram ganhos de curto prazo. Pedimos aos inquiridos no estudo que
considerassem que tipo de remuneração variável e fixa adotar. Esta pergunta pode ser simples
com uma resposta óbvia: mais incentivo variável para o desempenho e fixo para a satisfação de
princípios básicos sociais. Mas a questão de como distribuir a compensação de recompensas
provavelmente cria mais problemas com os colaboradores confrontados com a notícia de que
vão receber menos uns do que os outros.
A analise ao modelo de remuneração da Epoch, revelou que 60% dos colaboradores apesar
de estarem satisfeitos ou muito satisfeitos com o atual modelo, 90% pretendem a mudança para
um sistema que lhes ofereça uma maior segurança e estabilidade social, nomeadamente com
uma componente fixa que represente em média 50% da remuneração total.
A Epoch deve tratar os colaboradores como se tivessem vindo para ficar, investir na
formação e mostrar-lhes um futuro na organização, a oportunidade de alcançar o crescimento

49
profissional e pessoal, aproveitando a oportunidade para reter efetivamente os seus
colaboradores.

7.1 CONTRIBUTOS
O presente projeto pretende dar um contributo útil para a gestão no seu geral e em particular ao
sector das energias renováveis. Por ser pioneiro na abordagem ao tema das remunerações em
forças de venda porta a porta e na relação com o trabalho a tempo parcial, muito usado nesta
atividade. A sua publicação vai permitir enriquecer os estudos sobre a temática das
remunerações e incentivos, ajudando a promover e divulgar este projeto.

7.2 LIMITAÇÕES
Por razões de confidencialidade no âmbito do contrato de prestação de serviços estabelecido
com a comercializadora EDP, não nos foram disponibilizadas informações relativas aos
concorrentes da Epoch, impedindo deste modo uma análise aos seus concorrentes diretos. Era
nosso objetivo efetuar uma análise mais profunda, aceder aos resultados das forças de vendas
e aos modelos de remuneração praticados pelas empresas concorrentes de modo a encontrar
lacunas e poder estabelecer um paralelismo de procedimentos que nos foi referido que é
transversal no seu modo de atuação nas empresas do setor.
Existiu alguma resistência na obtenção das respostas ao questionário, havendo a
necessidade de insistir várias vezes com os colaboradores da empresa.
Em relação à literatura, tivemos dificuldades na obtenção de estudos em forças de venda
porta a porta no mercado português, onde a sua realização é escassa ou praticamente inexistente,
assim como no mercado internacional.
Por outro lado, neste tipo de estudo a amostra é limitada à empresa. Para um estudo mais
generalizado no setor, um maior número de respondentes era aconselhável, abrindo a
oportunidade a outras forças de venda nomeadamente no mercado das energias e das
telecomunicações de se prenunciarem sobre a temática.

50
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57
58
ANEXOS
ANEXO A - Questionário e representação gráfica dos resultados

Pergunta 1. Faixa etária

• menos de 26 anos
• 26-40 anos
• mais de 40 anos

Pergunta 2. Género
• Masculino
• Feminino
• Outro

59
Pergunta 3. Qual o tempo da sua experiência profissional na área comercial?
• menos de 6 meses
• 6 meses até 2 anos
• 2 até 5 anos
• 5 ou mais anos

Pergunta 4. Há quanto tempo é colaborador/a da Epoch?

• menos de 6 meses
• 6 meses até 2 anos
• 2 ou mais anos

60
Pergunta 5. Estou entusiasmado/a e orgulhoso/a com o meu trabalho
(1-Discordo totalmente, 3-Não concordo nem discordo, 5-Concordo totalmente)

Pergunta 6. Gosto das tarefas que realizo

(1-Discordo totalmente, 3-Não concordo nem discordo, 5-Concordo totalmente)

Pergunta 7. Em relação ao seu futuro, qual a sua perspetiva de continuação na área comercial
- vendas?
• Até 1 ano
• 1 a 3 anos
• 4 a 10 anos
• não sabe ou não responde

61
Pergunta 8. É possível que eu procure um novo trabalho no próximo ano
(1-Discordo totalmente, 3-Não concordo nem discordo, 5-Concordo totalmente)

Pergunta 9. Qual o principal motivo para mudar de emprego?

• Remuneração e incentivos financeiros
• Condições de trabalho, relação com colegas
• Desacordo com a chefia
• Trabalho tempo parcial
• Falta de incentivos não financeiros

Pergunta 10. Se aumentarem as recompensas financeiras terei melhor rendimento

(1-Discordo totalmente, 3-Não concordo nem discordo, 5-Concordo totalmente)

62
Pergunta 11. Qual o seu modelo de remuneração preferido?
• Base 70%, Variável 30%
• Base 50%, Variável 50%
• 100 % Variável

Pergunta 12. Prefiro a remuneração Variável à remuneração Fixa

(1-Discordo totalmente, 3-Não concordo nem discordo, 5-Concordo totalmente)

Pergunta 13. Estou satisfeito com o Sistema de Remuneração e Incentivos praticado na Epoch
(1-Discordo totalmente, 3-Não concordo nem discordo, 5-Concordo totalmente)

63
Pergunta 14. O Sistema de remuneração praticado na Epoch é melhor do que o da concorrência
(1-Discordo totalmente, 3-Não concordo nem discordo, 5-Concordo totalmente)

Pergunta 15. Qual o incentivo não financeiro que gostava de ter no seu sistema de
recompensas?
• Subscrição APP (Uber/Netflix/HBO/Spotify)
• Vale de Viagem
• Auxílio Creche
• Subscrição num Ginásio
• Plano de Saúde

64
Pergunta 16. Como gostava que fossem geridos os seus incentivos
• Ter a opção de poder escolher numa APP
• Fixos, geridos pela empresa

Pergunta 17. Vender soluções tecnológicas é cada vez mais simples e fácil.
(1-Discordo totalmente, 3-Não concordo nem discordo, 5-Concordo totalmente)

Pergunta 18. Para vender soluções tecnológicas, demoro cada vez menos tempo. Os clientes
decidem rapidamente.
(1-Discordo totalmente, 3-Não concordo nem discordo, 5-Concordo totalmente)

65
Pergunta 19. Qual a afirmação que melhor se adapta ao seu caso?
• Prefiro trabalho tempo parcial porque me dá mais tempo para executar outras tarefas
• Prefiro trabalho tempo parcial porque tenho outro emprego
• Prefiro trabalho tempo parcial porque sou estudante
• Prefiro trabalho a tempo completo na Epoch
• Prefiro trabalho tempo completo, mas ainda não encontrei emprego

Pergunta 20. Em média, qual o seu tempo de trabalho diário?

• até 4 horas
• de 4 a 6 horas
• 8 horas
• mais de 8 horas

66