Gestão de remunerações

Índice
CAPÍTULO 1: INTRODUÇÃO.......................................................................................................4

1.1. Introdução..............................................................................................................................4

1.1 Objectivos de estudo..............................................................................................................4

1.1.1. Objectivo geral...................................................................................................................4

1.2. Metodologia...........................................................................................................................4

1.3. Estrutura do trabalho.............................................................................................................4

CAPÍTULO 2: REVISÃO DA LITERATURA...............................................................................5

2.1.Revisão da literatura teórica…………………………………………………………………...5

2.1. Conceito de remuneração……………………………………………………..……………....5

2.2. Componentes de remuneração………………………………………………………………5

2.3. Remuneração variável ………………………………………………………………………6

2.4. Tipos de recompensas…………………………………………………………………………8

2.4.1. Recompensas financeiras……………………………………………………………………8

2.4.2. Recompensas não financeiras……………………………………………………………….9

2.5. Gestão de remuneração……………………………………………………………………10

2.6. O Sistema de Recompensas face à Gestão de Recursos Humanos.....................................14

3. Importância da Gestão de Remuneração.................................................................................15

CAPÍTULO 3: CONCLUSÃO.......................................................................................................16

3.1. Conclusão................................................................................................................................16

IV. Bibliografia...............................................................................................................................17
CAPÍTULO 1: INTRODUÇÃO
1.1. Introdução
O presente trabalho apresenta como tema: a gestão de remunerações onde veremos aspectos
básicos relativos a esta.

Não é uma tarefa fácil fazer a gestão das remunerações de uma organização pois há sempre
detalhes a serem considerados, principalmente no que diz respeito à remuneração da equipe,
afinal, pretende-se fazer o pagamento da maneira mais certa e justa pelo trabalho realizado pelos
funcionários, de modo a conseguir que os objectivos organizacionais sejam alcançados mediante
a gestão de remunerações

1.1 Objectivos de estudo

1.1.1. Objectivo geral
 Saber como se faz a gestão de remunerações.
1.1.2. Objectivos específicos
 Conceituar a remuneração;
 Conhecer os quatro componentes da remuneração;
 Saber o que é remuneração variável;
 Diferenciar as recompensas financeiras das não financeiras.

1.2. Metodologia
A metodologia usada para a elaboração do presente trabalho foi a de pesquisa bibliográfica,
mediante o uso de livros disponíveis na Universidade Católica de Moçambique - Extensão de
Nacala e alguns pdf's da internet.

1.3. Estrutura do trabalho

O presente trabalho compreende, uma capa, folha de rosto, índice, compreende também, 3
capítulos, sendo o primeiro, a introdução, no segundo capítulo, trata-se da revisão da literatura
com abordagem relativa ao tema. No terceiro capítulo, tratar-se vai da breve conclusão e por fim
temos as referências bibliográficas.

3
CAPÍTULO 2: REVISÃO DA LITERATURA
2. Revisão da literatura teórica

Neste capitulo, o objectivo e de referir-se a fundamentação teórica que deseja adoptar para que se
possa tratar do tem em estudo.

2.1. Conceito de remuneração

De acordo com (Furtado, 2021), "remuneração é o conjunto de tudo o que é dado pelo
empregador ao empregado em contrapartida da execução do seu trabalho, incluindo o seu salario,
ou seja, salario é sempre remuneração mas remuneração nem sempre é salário".

A remuneração corresponde à soma do salário estipulado em contrato com outras vantagens a

serem adquiridas na vigência do contrato de trabalho, como horas extras, adicionais nocturnas,
bónus, comissões entre outras (Pantaleao, 2018).

2.2. Os componentes da remuneração

De acordo com (Janiques, 2017), as quatro componentes de remuneração são:

 Remuneração básica – é a remuneração recebida pelas pessoas em troca do seu trabalho,

geralmente, é uma remuneração fixa e pode ser determinada com base no cargo exercido pela
pessoa, nas habilidades requeridas e possuída ou nas competências exigidas e entregues pelas
pessoas. Ela é composta pelo salario base e por benefícios como as ferias, bónus, seguro de
saúde, entre outros.
 Incentivos salariais - são programas desenhados e desenvolvidos para recompensar os
funcionários pelo desempenho bem-sucedido, que podem ser através de bónus, participação
nos resultados, premiações como viagens, etc.
 Incentivos não financeiros – é tudo aquilo que vai além do dinheiro e que serve para compor
o pacote "atração" ao profissional, como a participação em metas e resultados, prémios em
viagens, prémios em bens, entre outros.
 Benefícios – também considerados remuneração indirecta, são aqueles concedidos através de
diversos programas, como ferias, seguro de vida, plano de saúde, refeições subsidiárias,
transportes subsidiários, entre outros.

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2.3. Remuneração variável
Chiavenato, (2015) afirma que:
Remuneração variável é a parcela da remuneração total acreditada periodicamente trimestral,
semestral ou anualmente a favor do funcionário. Em geral, é de carácter selectivo (para alguns
funcionários e executivos) e depende dos resultados alcançados pela empresa seja na área, no
departamento ou no cargo, determinado período, por meio do trabalho da equipe ou do trabalho
isolado de cada funcionário. Algumas empresas brasileiras têm migrado para esse sistema como a
Rhodia, Mangels, Monsantos, Crefisul e Iochpe-Maxion, que aderiram ao novo figurino. As
denominações variam conforme a empresa: pay for performance, remuneração variável,
participação nos resultados, salário flexível. O desenho do programa também vário, mas o
objectivo é sempre o mesmo: fazer do funcionário um aliado e parceiro nos negócios da empresa.
Diz ainda o autor acima que, a condição fundamental para a remuneração variável é a existência
de uma estrutura de cargos e salários na empresa que possa servir de base para o sistema. Além
disso, a remuneração variável requer quatro aspetos básicos:
1. A empresa deve estar orientada em seu planeamento estratégico para administração por
objectivos (APO) eminentemente participativa, democrática e envolvente. A APO torna-se
um poderoso instrumento de avaliação de desempenho e rendimento, quando:
 Os objectivos são criados e desempenhados pelos funcionários, que deverão
trabalhar com eles, sem pressões ou normas coercitivas;
 Os objectivos são dirigidos aos aspetos essenciais do negócio
 Um contrato vivo e não um esquema de regras e normas
2. Processo simples e de fácil compreensão e acompanhamento que permite a quantificação
objetiva do desempenho da organização, das unidades e dos funcionários.
3. Flexibilidade, maneira que permita ajustes sempre que necessário.
4. Transparência nos critérios de premiação, que devem ser negociados e aceitos por todos os
funcionários envolvidos (pp.319, 320 e 321).
A remuneração variável é um conjunto de programas que incluem as gratificações, incentivos
e outros tipos de benefícios relacionados com uma remuneração baseada no desempenho dos
colaboradores. A remuneração variável complementa a remuneração fixa, mas por ser variável
a recompensa não é necessariamente mensal e a quantia também sofre alterações (Pantaleao,
2018).

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  Vantagens e desvantagens da remuneração variável
De acordo com (JobConvo, 2019) dentre as vantagens destacamos:
a) A melhoria de produtividade;
b) Incentivos à busca de entrega de resultados de alta qualidade;
c) Redução dos custos e despesas;
d) Incentivo individual e de equipas na realização das funções.

E nas desvantagens destacamos:

a) A possível diferença salarial entre funcionários que ocupam o mesmo cargo pode gerar
insatisfação;
b) Dependendo do objetivo final, o colaborador pode focar mais em quantidade do que
qualidade;
c) Funcionários podem sentir-se inseguros e frustrados;
d) Se o incentivo for sempre o mesmo, a motivação pode desaparecer com o tempo

2.4. Tipos de recompensas

De acordo com ( RH portal, 2022), as recompensas podem ser financeiras e não financeiras:

2.4.1. Recompensas financeiras

As recompensas financeiras consistem, basicamente, em pagamentos que são feitos para os

profissionais de uma organização, como o salário, bónus, comissão, benéficos monetários etc.
Alem disso, podem ser indiretas, por exemplo, nos planos de benefícios e serviços sociais, como
ferias, adicional noturno, gorjetas, seguro de vida, auxilio transporte e alimentação.

As Recompensas financeiras, no “pacote” engloba toda uma remuneração percebida por um

colaborador, alguns pagamentos são classificados como sendo a parte do salário. Trata-se de uma
espécie de incentivos, dado na forma de dinheiro para que um determinado trabalhador prefira
uma certa empresa em detrimento de outra. Não há nada de errado com isso e a prática se constitui
em uma disputa legítima de mercado pelos melhores profissionais.

Na outra mão, temos o funcionário em questão. Muitas vezes sua condição é tal que mesmos os
esforços no trabalho não são suficientes para bancar todo o seu custo de vida. A ida e a volta para
o trabalho, por exemplo, podem consumir parte considerável dos recursos recebidos a título de
salário, por exemplo.

6
 Nesse sentido, surge a figura do auxílio-transporte. Trata-se de uma ajuda custeada pela empresa,
de modo que o impacto com deslocamento não seja tão forte assim. Existem vários outros que
podem citar, como comissões, seguros de vida, planos de saúde com coparticipação, entre outros.
A ideia é favorecer o corpo de funcionários da empresa.

2.4.2. Recompensas não financeiras

Recompensas não financeiras ao contrário das recompensas financeiras, as não financeiras vão
além do dinheiro: incluídos horários mais flexíveis, reconhecimento por desempenho,
oportunidades de desenvolvimento, preocupação com o bem-estar e um ambientem organizacional
atrativo.

Trata-se de alguns pontos que, muitas vezes, são ignorados pelas empresas, mas que fazem um
diferença extrema na perceção que o colaborador tem da instituição. Quando não há nenhuma
recompensa não financeiras, os profissionais costumam se desmotivar, o que impacta
negativamente nos resultados. Isso acontece porque as pessoas têm necessidades específicas e a
produtividade é afetada quando não nos sentimos bem, principalmente no ambiente de trabalho, já
que é onde destinamos grande parte do nosso tempo.

Recompensas não financeiras: nesse caso, tudo aquilo que vai além do dinheiro e que serve para
compor o pacote de atracão ao profissional pode ser considerado um incentivo não financeiro.
Apesar de que, algumas vezes, o real valor desses benefícios não é enxergado, a verdade é que
eles compõem uma parcela significativa para aqueles profissionais que valorizam a qualidade de
vida.

Sendo assim, aqueles "apetrechos" que são ligados ao bem-estar do funcionário e são ofertados
como benefícios podem fazer parte dessa classificação. Falamos de flexibilização no horário de
trabalho, com extensão para o ambiente, como no caso do home Office; desenvolvimento
profissional, refinamentos internos, possibilidades de reconhecimento na carreira e, ate mesmo,
um bom plano de carreira.

Segundo Sousa, Duarte, Sanches & Gomes, (2012, "as recompensas extrínsecas são de natureza
material, assumindo, em muitos casos a formara de prémios monetários, por exemplo: o salário,
os incentivos, os benefícios, os símbolos de estatuto. As recompensas intrínsecas prendem-se
com recompensas não-matérias, intangíveis. São mecanismos de reconhecimento”.

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 Figura 1: Recompensas financeiras e não financeiras

Compensação

Financeiras Não Financeiras

Directa: Indereta: Relativo ao Relativo ao ambiente de trabalho:

Legal: cargo:  Politicas de RM
 Salário  Planos de incetivos  Variedade  Simbolos de statius
 Premios  Gratificações  Identidade  Reconhecimento
 Comissões  Horas extras  Significado  Orgulho
 Bónus  Adcional periculosidade  Autonomia  Condicões ambientais
 Adicional insalubridade  Retroação  Qualidade de vida no trabalho
 Descanso semanal remun.  Cafeteria
 Seguro desempro  Area de lazer
 Ferias  Segurança no emprego
 13º salário Flexibelidade:
Volutaria:  Flextime
 Tempo não trabalho  Semana reduzida
 Complementação de aposentadoria  Compartilhamento de cargos
 Seguros de vida em grupo  Rodizio de cargos
 Beneficios sociais
 Serviços sociais
 Premios de produção

Tabela 02 - Tipos de Recompensas

Tipos de recompensas Recompensas a Nível Individual Recompensas a Nível

Organizacional

 Reconhecimento pessoal  Reconhecimen

 Funções mais interessantes e to público
Recompensas desafiadoras.  Delegação de
Intrínsecas  Delegação de competências e maiores competências.
responsabilidades.  Novos projetos

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  Planeamento de carreira e desafiadores
desenvolvimento profissional.  Recompensas
de equipa
 Recompensas financeiras: Aumentos;  Recompensas
Desempenho; Outros prémios. de equipa.
Recompensas  Promoções.  Utilização de
Extrínsecas cartão de
crédito e outras
ajudas de
custo.
Fonte: Sousa, Duarte, Sanches & Gomes, (2012).

2.5. Gestão de remuneração

Segundo (Chiavenato, 2015), Pode-se definir gestão de salários como o conjunto de normas e
procedimentos que visam estabelecer e/ou manter estruturas de salários equitativas e justas na
organização. Essas estruturas de salário deverão ser equitativas e justas com relação:

1. Aos salários em relação aos demais cargos da própria organização, visando-se, pois, o
equilíbrio interno desses salários.
2. Aos salários em relação aos mesmos cargos de outras empresas que actuam no mercado
de trabalho, visando-se, pois, o equilíbrio externo dos salários.

Ainda para o mesmo autor, com o estabelecimento e/ou manutenção de estruturas de salários
equilibradas, a gestão de salários propõe-se a atingir os seguintes objectivos:

1. Remunerar cada funcionário de acordo com o valor do cargo que ocupa.

2. Recompensá-lo adequadamente pelo seu desempenho e dedicação.
3. Atrair e reter os melhores candidatos para os cargos.
4. Ampliar a flexibilidade da organização, dando-lhe os meios adequados à movimentação
do pessoal, racionalizando as possibilidades de desenvolvimento e encarreiramento.
5. Obter dos funcionários plena aceitação dos sistemas de remuneração adotados pela
empresa.
6. Manter equilíbrio entre os interesses financeiros e a sua política de relações com os
funcionários (p.297 e 299).

9
Assim podemos dizer que, a gestão de remuneração é uma concepção que procura tratar dos
determinantes mais significativos da remuneração em organizações, de modo a permitir a efectiva
valorização dos empregados.

Figura 2: O sistema de gestão salarial

Avaliação
de cargos

Implantação
e/ou
Adminitracao manutenção Classificaçã Políticas da Política
de salários de estruturas o de cargos organização salarial
salariais

Pesquisa
salarial

Retroação (reciclagem)
Fonte: (Chiavenato, 2015)

Administração de salários segundo (Klein, 2011), “a administração de salarial compreende os

processos de construção das faixas selarias e gerenciamento das movimentações solarias. A
maioria das empresas estabelece um calendário anual para realização dessas atividades que estão
sob coordenação da área de remuneração”.

Implantação de estruturas selarias de acordo com (Scielo, 2020):

Estrutura salarial refere-se aos valores para cargos específicos e as relações entre estes valores. O
foco principal deste conceito está nas relações entre os valores salariais estabelecidos para cada
um dos diversos cargos da organização, ou seja, uma escala salarial. Por outro lado, vincula o
conceito de estrutura salarial à estrutura de cargos, sugerindo que o organizador deve projetar os
cargos, para depois selecionar pessoas para preenche-los e, então, definir as respetivas
recompensas
10
Avaliação e classificação de cargos de acordo com (Chiavenato, 2015):

A avaliação e classificação de cargos são os dois componentes da administração salarial que

cuidam do que cuidam do equilíbrio interno dos salários. A avaliação de cargos (Job evaluation) é
um meio de determinar o valor relativo de cada cargo dentro da estrutura organizacional e,
portanto, a posição relativa de cada cargo dentro da estrutura de cargos da organização. No
sentido estrito, a avaliação de cargos procura determinar a posição relativa de cada cargo com os
demais: as diferenças significativas entre os diversos cargos são colocadas em uma base
comparativa a fim de permitir uma distribuição equitativa dos salários dentro de uma organização
para neutralizar qualquer arbitrariedade.

De acordo com os resultados da avaliação, os cargos podem ser classificação em classes de

cargos. O agrupamento dos cargos em classes visa facilitar a gestão salarial, alem de permitir que
cada classe de cargos tenha um tratamento genérico em termos de salários, benefícios sociais,
regalias e vantagens, sinais de status. A classificação de cargos é fixada arbitrariamente. Para o
propósito de estabelecer salários é costume dividir as series em graus ou grupos de cargos (classes
de cargos) para os quais são atribuídas faixas de classes de salários com limites máximos e
mínimos. No final, cada classe passa a ter um relativo grau de importância e todos os cargos nela
contidos passam a ter igual tratamento (p.313).

Políticas organizacionais de acordo com (Equipe Nortus, 2017), “são conjuntos de directrizes
que definem o modo de agir da organização. Para que sejam cultivados comportamentos que
estejam alinhados com a direcção estratégica da empresa, fortalecendo a cultura da
organizacional naturalmente”.

Pesquisa salarial de acordo com (Chiavenato, 2015):

A gestão de salários procura obter o equilíbrio interno de salários dentro da organização como
também obter o equilíbrio externo de salários em relação ao mercado de trabalho. Assim, antes de se
definir as estruturas salariais da empresa convêm pesquisar e analisar os salários da comunidade
através de:

a) Uso de pesquisas feitas por empresas nas quais tenha participado;

b) Uso de pesquisas feitas por empresas especializadas;
c) Promover a própria pesquisa salarial.

A montagem de uma pesquisa de salários deve levar em conta:

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 1. Quais os cargos a serem pesquisados (cargos de referencia).
2. Quais as companhias a serem pesquisadas (empresas participantes)
3. Qual a época da pesquisa (periodicidade)
A pesquisa de salários pode ser feita através de:
1. Questionamentos.
2. Visitas a empresa.
3. Reuniões com especialistas em salários.
4. Telefonemas e e-mails entre especialistas em salários.
5. Aquisição de pesquisas feitas por empresas especializadas (p.314).
Politica salarial de acordo com (Chiavenato, 2015):
Política salarial é o conjunto de princípios e diretrizes que refletem a orientação e a
filosofia da organização no que tange aos assuntos de remuneração de seus colaboradores.
Assim, as normas presentes e futuras, bem como as decisões sobre cada caso individual,
devem orientar-se por esses princípios e diretrizes (p.316).

Entre os sistemas de remuneração o plano de cargos e salários é fundamental, como instrumento

gerêncial estabelece a estrutura de cargos da organização, define as atribuições, deveres e
responsabilidades de cada cargo e estabelece os níveis salariais a serem praticados. A boa gestão
salarial possui dois pilares fundamentais que são o equilíbrio interno: garantia de uma adequada
harmonia interna dos cargos e salários dentro da organização e o equilíbrio. Externo: provedor da
harmonia dos cargos e salários com o mercado de mão-de-obra.

2.5. Fatores que Influenciam os Sistemas de Recompensas

De acordo com Sousa, Duarte, Sanches & Gomes, (2012):

Numa gestão estratégica de recompensas podem definir-se dois tipos de motivação: os positivos e
os negativos.

Em relação ao primeiro tipo, o sistema de recompensas é aceite de forma generalizada, quando

existe uma política de credibilidade e transparência do mesmo. Isto significa que é necessário
haver uma informação clara e acessível e que a comunicação dos princípios e variáveis que fazem
parte do sistema permita uma percepção de rigor na sua aplicação.

Um outro factor de relativa importância, em muitos casos associado a determinado tipo de

funções, ou tipos de gestão muito específicos, por exemplo, gestão por objectivos são as
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 recompensas variáveis. Neste caso, existe uma relação clara entre a retribuição e o desempenho,
mas que necessita de estar apoiada num sistema credível de incentivos/desempenho.

Importa também referir a relevância da criação de um sistema de gestão em que exista um

equilíbrio entre a satisfação dos objectivos individuais e a prossecução dos objectivos
organizacionais. Este poderá conduzir a uma maior dedicação dos colaboradores, proporcionando-
lhes, como contrapartida, um nível de recompensas superior.

Também o reconhecimento, componente fortemente motivadora ao nível individual, e a realização

profissional são fatores de motivação importantes, uma vez que, após cada etapa ultrapassada,
intensifica-se a vontade de conquistar novos e superiores níveis de realização pessoal.

Analisando os fatores de motivação de caris negativos, podemos apontar, em primeiro lugar, a

falta de clareza, provocando insatisfação, lançando a dúvida sobre a justiça do sistema e
conduzindo a um clima de desconfiança. A perceção da injustiça mina o compromisso e a
identidade com a empresa e pode conduzir ao decrescimento da produtividade e da qualidade do
trabalho.

Um outro facto de grande importância é a equidade interna, pois a incapacidade para explicar
porque é que as funções iguais, com conteúdos e desempenhos de igual qualidade, níveis de
qualificação e competências similares, correspondem remunerações claramente distintas provoca
consequências negativas para a organização

Analisamos ainda o factor equidade externo, pois este pode representar a falta de competitividade
externa da empresa, se as suas práticas de recompensas tiverem desvios (negativos) significativos
em relação ao mercado, implicando a consequente perda de colaboradores críticos para o sucesso
da empresa (p.88 e 89).

2.6. O Sistema de Recompensas face à Gestão de Recursos Humanos

Segundo (Sousa, Duarte, Sanches & Gomes, (2012):

Esta prática (sistemas de recompensas) recebe inputs do recrutamento e selecção dado que esta
condiciona, por via da aferição de competências e validação de aspectos-chave para a contratação,
o tipo de recompensa a atribuir ao contratado. Recebe ainda inputs do acolhimento e integração, já
que, por via do ajustamento de expectativas das partes, podem proceder-se a correcções no
sistema de recompensas, sobretudo ao nível das recompensas intrínsecas. Outro dos principais

13
 inputs é o da qualificação de funções, que ajuda a definir os níveis salarias do sistema de
recompensas.

Trata-se de uma prática que visa ajustar desempenhos profissionais e comportamentais, aferidos
das mais diversas formas e incidindo nos mais diversos aspectos, através das recompensas a
atribuir, o mais evidente e directo input é o da qualificação de funções, que ajuda a definir os
níveis salarias do sistema de recompensas (p.113).

2.9. Objectivos de Gestão de Remuneração

(Janiques, 2017) defende que os objectivos da gestão de remuneração são:
 Definir atribuições, autoridades, responsabilidades e valor relativo (peso) de cada cargo.
 Estabelecer uma estrutura salarial adequada às necessidades da empresa.
 Desenvolver sistemas de incentivos que compensem o desempenho individual.
 Oferecer oportunidades de remuneração que motivem continuamente os colaboradores, buscando,
assim, assegurar crescentes índices de produtividade.
 Subsidiar os demais subsistemas de RH (Recrutamento e Seleção, Treinamento, Medicina e
Segurança do trabalho, Relações Trabalhistas, Benefícios etc.).
 Servir de base para a implantação de Plano de Carreira e Sucessão.
 Definir Políticas e Normas para assessorar os Gestores na administração de Pessoas.

3. Importância da Gestão de Remuneração

(Scielo, 2020) afirma que:

Não se trata apenas de um aumento de salario ou uma bonificação, embora ambos possam fazer
parte da estratégia de remuneracao0 da sua empresa. Estamos falando de descobrir o que os
colaboradores querem e o que vai deixá-los mais satisfeitos e produtivos.

Esses benefícios precisam estar dentro da realidade de mercado, ser financeiramente viáveis para
a empresa e ajudar a organização a atingir os objectivos traçados. Isso significa, por exemplo, que
você pode descobrir que os colaboradores gostariam de ter o melhor plano de saúde que existe. No
entanto, não é economicamente viável para a empresa oferecer esse benefício a todos os
colaboradores. Ainda assim, essa informação pode ser usada de forma estratégica. A organização
pode, por exemplo, dar esse benefício a quem tem cargos mais altos ou apresenta um desempenho
diferenciado. Além de ser um sistema de incentivo e recompensa para estimular os colaboradores,
a remuneração estratégica é importante para a retenção de talentos.

14
CAPÍTULO 3: CONCLUSÃO
3.1. Conclusão
Chegado ao fim do presente trabalho, concluímos que quando as empresas não utilizam um
sistema de remuneração adequado estão fadadas a uma administração equivocada de cargos e
salários, pois passam a tratar as questões salarias com pouca técnica. Por esse motivo é necessário
utilizar analises técnicas adequadas que estejam respaldadas por normas e procedimentos.

Quando a administração de remuneração é realizada de forma pouco estruturada, sem análise

técnica consistentes, acontece o que é muito comum nas empresas, insatisfação dos funcionários,
por estes sentirem que, para alguns, a administração é de uma forma, enquanto para outros é de
outra. Essa situação gera sentimento de falta de regras, transparência e injustiça que, com certeza,
interfere na produtividade e no clima organizacional.

Com uma visão unificada das informações que influenciam o aumento salarial e promoção dos
colaboradores, a gestão de remuneração gera mais produtividade e segurança para o gestor na
tomada de decisão.

IV. Bibliografia

RH portal. (12 de 04 de 2022). o que são recompesas financeiras e nao financerias?

Remuneracao e gestão de remuneração.

Chiavenato, I. (2015). Recursos humanos (10 ed.). Rio de Janeiro: Elsevier Editora Ltda.

Furtado, M. (26 de 06 de 2021). Google. Obtido de Academy, Convenia:

https://conveniacademy.eadbox.com/

Janiques, R. (15 de 08 de 2017). Google. Obtido em 28 de 04 de 2022, de

file:///C:/Users/estudante/Desktop/02488572e2a126d73bacce30a5234d3a20b42381.pdf

JobConvo. (2019). Remuneração Variavel. Obtido em 30 de 04 de 2022, de Google:

https://articles.jobconvo.com/remuneracao-variavel-entenda-o-que-e-vantageis-e-como-

15
 funciona/

Pantaleao, S. F. (22 de 11 de 2018). Obtido de Guia trabalhista:

http://www.guiatrabalhista.com.br/tematicas/diferenca-salario-remuneracao.htm

Scielo. (9 de 06 de 2020). Administracao de empresas. Obtido em 02 de 05 de 2022, de google:

www.scielo.br

Sousa, M. J., Duarte, T., Sanches, P. G., & Gomes, J. (2012). Gestão de Recursos Humanos (10ª
ed.). Lisboa: Lidel- edições técnicas, lda.

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