Remuneração

Estratégica
 Material Teórico
Componentes do Sistema de Remuneração Estratégica III

Responsável pelo Conteúdo:

Prof. Dr. Reinaldo Zychan de Moraes

Revisão Textual:
Prof. Esp. Claudio Pereira do Nascimento
 Componentes do Sistema de
Remuneração Estratégica III

• Transformando Custos Fixos em

Variáveis: A Remuneração Variável ;
• Remuneração Variável de Curto Prazo;
• Remuneração Variável de Longo Prazo;
• Construção de um Modelo de
Remuneração Variável;
• Participação Acionária.

OBJETIVOS DE APRENDIZADO
• Remuneração variável de curto e longo prazo;
• Mostrar a construção de um modelo de remuneração variável;
• Apresentar a participação acionária no modelo de remuneração variável.
 Orientações de estudo
Para que o conteúdo desta Disciplina seja bem
aproveitado e haja maior aplicabilidade na sua
formação acadêmica e atuação profissional, siga
algumas recomendações básicas:
Conserve seu
material e local de
estudos sempre
organizados.
Aproveite as
Procure manter indicações
contato com seus de Material
colegas e tutores Complementar.
para trocar ideias!
Determine um Isso amplia a
horário fixo aprendizagem.
para estudar.

Mantenha o foco!
Evite se distrair com
as redes sociais.

Seja original!
Nunca plagie
trabalhos.

Não se esqueça
de se alimentar
Assim: e de se manter
Organize seus estudos de maneira que passem a fazer parte hidratado.
da sua rotina. Por exemplo, você poderá determinar um dia e
horário fixos como seu “momento do estudo”;

Procure se alimentar e se hidratar quando for estudar; lembre-se de que uma

alimentação saudável pode proporcionar melhor aproveitamento do estudo;

No material de cada Unidade, há leituras indicadas e, entre elas, artigos científicos, livros, vídeos
e sites para aprofundar os conhecimentos adquiridos ao longo da Unidade. Além disso, você tam-
bém encontrará sugestões de conteúdo extra no item Material Complementar, que ampliarão sua
interpretação e auxiliarão no pleno entendimento dos temas abordados;

Após o contato com o conteúdo proposto, participe dos debates mediados em fóruns de discus-
são, pois irão auxiliar a verificar o quanto você absorveu de conhecimento, além de propiciar o
contato com seus colegas e tutores, o que se apresenta como rico espaço de troca de ideias e de
aprendizagem.
UNIDADE Componentes do Sistema de Remuneração Estratégica III

Transformando Custos Fixos em

Variáveis: A Remuneração Variável
A política de remuneração de uma empresa consiste em um conjunto de dife-
rentes formas de recompensa que se complementam e objetivam alinhar atitudes e
comportamentos com as metas da empresa. Assim, dentre as diversas formas que
compõem este mix, as alternativas de remuneração variável são aquelas que melhor
se adequam a busca de resultados com a recompensa (WOOD JR.; FILHO, 2009).

Segundo Pontes (2011), a remuneração variável, desde que ligada às metas orga-
nizacionais, é a principal modalidade de remuneração estratégica, pois incentiva o
“ganha-ganha” empresarial.

Assim, os autores Wood Jr. e Filho (2009) sinalizam que como consequência dos
frequentes processos de mudança organizacional que as empresas têm sofrido ao
longo das últimas décadas (transição da era industrial para a pós-industrial), a remu-
neração variável surge como uma nova alternativa de gerar competitividade para as
empresas através da atração e retenção de talentos. Assim, surge nas empresas a
necessidade de rever seus sistemas de apoio que se tornaram obsoletos com a nova
realidade gerencial que tem sido implantada na organização.

A modernização dos sistemas organizacionais de uma empresa não pode estar divorciada de
Explor

uma alteração do sistema de remuneração. Caso isso ocorra, cria-se, no decorrer desse processo,
uma enorme distância entre o novo modelo organizacional e a forma como a empresa remune-
ra seus funcionários. A nova filosofia organizacional fala sobre o trabalho em grupo, melhoria
contínua e orientação para os resultados, já os modelos tradicionais de remuneração valorizam
descrições de cargos, possui foco no indivíduo, pagando salário fixos.

Caro aluno, ficou claro para você a contradição com a qual as empresas têm
se deparado?

É a partir deste ponto de contradições que nossa discussão se voltará para a

relação da remuneração variável com os objetivos organizacionais.

Objetivos da Remuneração Variável

Apesar da grande diversidade de alternativas de remuneração variável, todas elas
apresentam o mesmo objetivo: alinhar e convergir esforços para melhorar o desem-
penho da empresa. Assim, os autores Wood Jr. e Filho (2009) apontam que este
objetivo pode ser desdobrado em quatro outros:
1. Vincular o desempenho e a recompensa de forma a motivar o indivíduo e
o grupo a buscarem a melhoria continuada e ultrapassar seus níveis clássi-
cos de desempenho;
2. Partilhar os bons e maus resultados da empresa;

8
 3. Transformar custo fixo em custo variável;
4. Comprometer todas as áreas e processos da organização com os resulta-
dos esperados.

Em complemento a este desdobramento, os autores apontam que cada alternati-

va de remuneração variável dá ênfases a cada um desses objetivos citados.

De maneira geral, as alternativas podem ser classificadas em dois grandes grupos:

• a remuneração variável de curto prazo; e
• a remuneração variável de longo prazo.

Veja mais sobre a importância e as implicações da remuneração variável no artigo “Modelo

Explor

de Remuneração Variável Atrelada ao Balanced Scorecard” publicado em 2012 na ANPAD.

Acesse em: http://bit.ly/2Y03Lwh

A seguir, vamos abordar com maiores detalhes a remuneração variável de curto

e de longo prazo.

Remuneração Variável de Curto Prazo

Segundo Wood Jr. e Filho (2009), algumas empresas pagam uma bonificação
para os empregados que, ao longo de um período de até um ano fiscal, alcançarem
determinados objetivos estabelecidos. Esta prática é conhecida como remuneração
variável de curto prazo.

Em síntese, podemos dizer que a remuneração variável de curto prazo compreen-

de as práticas administrativas em um sistema de bonificação. Ou seja, uma vez que
sejam alcançados os objetivos estipulados, uma bonificação será recebida. É comum
que ocorra um diálogo entre a empresa e os empregados para determinar como os
resultados alcançados serão transformados em bonificação.

Trocando ideias... Importante!

A remuneração variável de curto prazo pode assumir a forma de comissionamento para a área
de vendas, bônus executivo, programas ou planos de participação nos lucros e/ou nos resulta-
dos, incentivos por aumento de habilidades ou conhecimentos, bônus para key people e incen-
tivos por projetos (WOOD JR., FILHO, 2009).

Para o estabelecimento do plano de bônus, é comum que a empresa elabore

uma estrutura de indicadores que segue a seguinte lógica:
• são definidos um conjunto de indicadores organizacionais que a empresa al-
meja alcançar;

9
9
UNIDADE Componentes do Sistema de Remuneração Estratégica III

• esses indicadores estipulados são desmembrados em indicadores de diretorias

(áreas/departamentos); e
• essas áreas são separadas em equipes de trabalho.
Abaixo, no quadro 1, podemos observar as vantagens e os fatores condicionan-
tes da remuneração variável:
Quadro 1 – Vantagens e fatores condicionantes da remuneração variável
Vantagens Fatores Condicionantes
·· Reforça a cultura participativa e o ·· Estruturas organizacionais pequenas
trabalho em grupo; (células, mini fábricas, entre outras.) para
·· Melhora a coordenação do trabalho; que o vínculo entre ação e resultado
·· Leva uma visão mais abrangente do seja claro;
negócio e dos sistemas; ·· Sistemas de medição simples,
·· Leva a uma ênfase na melhoria da transparentes e eficazes;
qualidade e redução de custos; ·· Atitude gerencial favorável à participação
·· Incentiva a busca de inovação de e ao trabalho em grupo;
produtos, processos e gestão; ·· Grupos maduros e capacitados;
·· Reduz a resistência a mudanças; ·· Objetivos factíveis;
·· Aumenta a pressão dos funcionários por ·· Cultura e sistemas que permitam aos
sistemas de gestão mais eficazes. funcionários participar da gestão.
Fonte: adaptado de WOOD JR.; FILHO (2009)

Sobre a participação nos lucros e/ou resultados, os autores Wood Jr. e Filho
(2009) destacam que esse não é um assunto novo no Brasil.

Trocando ideias... Importante!

A Constituição Federal, nas versões de 1946, 1967 e 1988, prevê a participação dos funcioná-
rios nos lucros da empresa. Entretanto, foi apenas no mandato do Presidente Itamar Franco
que o assunto foi regulamentado pela Medida Provisória (MP) 794. Assim, após diversas
reedições, o programa de participação nos lucros e/ou nos resultados (PLR) foi promulgado
pela Lei nº 10.101/2000, que regulamentou essa forma de remuneração variável (WOOD JR.;
FILHO, 2009).

No quadro 2, podemos visualizar os principais pontos da Lei 10.101/2000:

Quadro 2 – Principais pontos da Lei 10.101/2000
·· Toda empresa deverá estabelecer com seus funcionários uma forma de participação nos lucros ou resultados;

·· Os critérios podem ser índices de produtividade, qualidade ou lucratividade;

·· O acordo deve contemplar regras claras de participação, como: mecanismos de medição, periodicidade da
distribuição e período de vigência;
·· É vedado o pagamento de qualquer antecipação ou distribuição de valores a título de participação nos lucros ou
resultados da empresa em mais de duas vezes no mesmo ano civil e em periodicidade inferior a um trimestre civil;
·· O instrumento de negociação deverá ser arquivado no sindicato dos trabalhadores;

·· Os pagamentos a título de participação ficam livres de encargos trabalhistas ou previdenciários;

·· As participações atribuídas aos funcionários podem ser deduzidas como despesas operacionais pela pessoa jurídica;

·· O imposto devido pelos funcionários deve ser recolhido pela empresa (recolhimento na fonte);

·· A distribuição não deverá substituir a remuneração nem constituir base de incidência de qualquer encargo
trabalhista ou previdenciário.
Fonte: adaptado de BRASIL. Lei nº 10.101/2000

10
 Para saber mais sobre a o programa de participação nos lucros e/ou nos resultados (PLR),
Explor

acesse o site e veja a Lei nº 10.101/2000. Disponível em: http://bit.ly/2OketJx

Caro aluno, observe que a Lei sobre os programas de PLR é um instrumento

muito interessante, pois possibilita que empresas utilizem os benefícios para reduzir
as obrigações trabalhistas e sociais, além disso, os benefícios também são um ins-
trumento poderoso de gestão que, bem trabalhado, pode aumentar as relações de
comprometimento de seus funcionários com a busca por resultados organizacionais.

Abaixo, no quadro 3, vamos observar as vantagens e os fatores condicionantes

da participação nos lucros e nos resultados:

Quadro 3 – Vantagens e fatores condicionantes da participação nos lucros e nos resultados – (PLR)
Vantagens Fatores Condicionantes
· Aumenta, entre os funcionários, a
· Percentual da remuneração total representada
compreensão da natureza do negócio;
· Reforça a importância da convergência
pela participação nos lucros e nos resultados
deve ser suficiente para motivar esforços e
de esforços;
· Leva a uma visão mais abrangente do negócio
representar uma remuneração de risco;
· Transparência na divulgação dos resultados;
e dos sistemas; · Visão mais clara do vínculo entre ações
· Reduz a resistência a mudanças;
· Aumenta a pressão dos funcionários por
individuais, ações grupais, resultados setoriais,
resultados globais e influências externas.
sistemas de gestão mais eficazes.
Fonte: adaptado de WOOD JR.; FILHO (2009)

Remuneração Variável de Longo Prazo

De acordo com os autores Wood Jr. e Filho (2009), além da remuneração va-
riável de curto prazo, a qual acabamos de discutir nos tópicos anteriores, existe
também a remuneração variável de longo prazo. Esta difere da de curto prazo por
bonificar o alcance de objetivos e metas que proporcionem a estabilidade do negó-
cio, mantenha ou aumente a valorização da empresa e consiga manter os profissio-
nais nela. Sua prática pode ser realizada através da participação acionária e com o
pagamento em longo prazo de bonificações.

Importante! Importante!

No decorrer desta unidade exploraremos com maiores detalhes a participação acionária.

Ainda de acordo com os autores, a grande diferença entre esses dois tipos de
remuneração variável é que, na remuneração variável de longo prazo, os objetivos
organizacionais estabelecidos e suas formas de pagamento ultrapassam o tempo de
um ano fiscal.

11
11
UNIDADE Componentes do Sistema de Remuneração Estratégica III

Assim, os autores também destacam que antes da implantação de um sistema de

remuneração variável, é imprescindível que a empresa conheça os fatores críticos
de sucesso (FCS) que podem garantir que os resultados almejados sejam alcança-
dos. Veja, no quadro 4, estes fatores críticos de sucesso:

Quadro 4 – Fatores criticos de sucesso (FCS)

Fatores Descrição
Durante a construção do sistema de remuneração
Convergência com a
variável deverão ser definidos indicadores e objetivos
orientação estratégica da
de desempenho que se agrupem às diretrizes e os
empresa
objetivos estratégicos da empresa.
O sistema de remuneração consiste em um sistema
de apoio, logo sua construção e sua manutenção são
atividades-meio, não atividades-fim. Dessa forma, é
Simplicidade e flexibilidade fundamental que o sistema seja simples de manter e
usar. Os indicadores e metas de desempenho devem
acompanhar prontamente as prováveis mudanças
que este sistema deve sofrer.
Os indicadores e metas de desempenho devem ser
claros de forma que todos os envolvidos o entendam,
Clareza e objetividade além disso, cada membro deve reconhecer e
entender sua contribuição individual e de seu grupo
para o alcance dos objetivos.
Fonte: adaptado de WOOD JR.; FILHO (2009)

Construção de um Modelo
de Remuneração Variável
De acordo com Wood Jr. e Filho (2009), os componentes essenciais de um mo-
delo de remuneração variável podem ser visualizados no quadro 5.

Quadro 5 – Componentes essenciais de um modelo de remuneração variável

Componentes Essenciais Descrição

Condições que levam a organização a atingir seus

objetivos. Nesta etapa são definidas questões sobre
Fatores determinantes
a gestão, o comportamento organizacional e as
metas e objetivos.

São os sinais vitais da empresa. Mostram para os

indivíduos e grupos como seus ações estão gerando
impacto sobre a empresa. Os indicadores podem ser
quantitativos (traduzem diretamente o resultado
Indicadores de desempenho
mais subjetivos que precisam ser medidos por
escalas comparativas para serem analisados), ou
comportamentais (usados para analisar atitudes e
posturas de indivíduos e grupos).

12
 Componentes Essenciais Descrição
São as diversas formas de reconhecimento
do desempenho que podem ser agrupadas
Formas de remuneração
nos dois grupos que vimos ao longo desta
utilizadas
unidade: Remuneração variável de curto prazo e
Remuneração variável de longo prazo.
Fonte: adaptado de WOOD JR.; FILHO (2009)

Recomendações para a implantação de

um sistema de remuneração variável
Os autores Wood Jr. e Filho (2009) listam uma séria de recomendações e pontos
que merecem atenção antes e durante a implantação de um sistema de remunera-
ção variável, são eles:
1. Definição da amplitude do sistema: o plano de remuneração variável
pode ser aplicado de diferentes formas, em diferentes áreas da empresa.
Além disso, é possível aplicá-lo apenas em áreas específicas da empresa.
O fundamental aqui é que ocorra o alinhamento entre os diversos sistemas
entre si e com as diretrizes estratégicas;
2. Gatilho do sistema de remuneração variável: uma das hipóteses dos
programas de remuneração variável é de que eles são autossustentáveis, ou
seja, entende-se que as metas definidas e o conjunto de indicadores a ele
atrelado sejam capazes de gerar um fundo financeiro para o pagamento da
remuneração variável;
3. Estabelecimento de pesos para os fatores de desempenho: cada em-
presas possui uma realidade única. Os pesos dados para os diversos fatores
de desempenho devem estar de acordo com esta realidade;
4. Escolha de indicadores de desempenho: este é um passo fundamental
para a construção de um sistema de remuneração variável. Uma vez que o
sistema é implementado, os indicadores vão estabelecer a base das decisões.
Ou seja, se os indicadores forem mal escolhidos, existe alta chance de existi-
rem focos distorcidos e de comprometimento dos processos decisórios;
5. Negociação dos níveis de desempenho: a empresa e os funcionários
devem negociar os níveis de desempenho a ser atingido. A melhor forma
de determinar esses níveis é através da participação direta dos envolvido;
6. Matriz de resultados: consiste em uma representação gráfica das bases
de sustentação de um programa de remuneração variável. Através dela é
possível observar o nível de responsabilidade dos profissionais envolvidos e
seu impacto para o atingimento dos resultados da empresa, assim como o
potencial de premiação para os funcionários que consigam alcançar todas
as suas metas (100%). Veja no quadro 6 um exemplo de matriz de resultado;

13
13
UNIDADE Componentes do Sistema de Remuneração Estratégica III

Quadro 6 – Matriz de resultados

Dimensão do resultado

Potencial de
Globais Diretoria Área Individuais
Premiação
responsabilidade

Diretores 40% 30% 10% 20% 3 salários

Nível de

Gerentes 20% 30% 30% 20% 2 salários

Supervisores 10% 30% 40% 20% 1 salário

Coordenadores 10% 30% 40% 20% 1 salário
Fonte: adaptado de WOOD JR.; FILHO (2009)

7. Estabelecimento de fórmulas de cálculo: as fórmulas de cálculo irão

definir os valores a serem distribuídos como recompensa pelo desempe-
nho, assim, estas fórmulas devem ser simples e estabelecidas de maneira
participativa entre a organização e os funcionários, sempre com muita
transparência para todos os envolvidos;
8. Estabelecimento de formas de recompensa: estas devem ser estabe-
lecidas em função das possibilidades da empresa e das expectativas dos
funcionários. Logo, essas formas de recompensas devem ser estabelecidas
de maneira participativa entre a empresa e seus funcionários.

Participação Acionária
A participação acionária consiste em uma prática aplicada, normalmente, nos níveis
mais estratégicos da empresa, como é o caso da gerência, diretoria, vice-presidência e
presidência. Este modelo de remuneração variável consiste em remunerar resultados
obtidos através da concessão de ações da empresa, tornando estes executivos sócios
da empresa, o que gera maior comprometimento e possibilita a obtenção de lucros
com o movimento dessas ações. A peculiaridade deste modelo de remuneração variá-
vel está no fato de que ele proporciona, a quem recebe o prêmio (ações da empresa),
um sentimento de comprometimento muito forte, na exata medida em que se vale do
“poder de posse, do ter, da propriedade”. Assim, na medida em que o funcionário vai
aumentando seu número de ações da empresa, ele se torna cada vez mais próximo da
figura de proprietário, logo, sua perspectiva de pensar e agir se voltam integralmente
para esse rumo (MARRAS; NETO, 2012).

Objetivos do Plano de Participação Acionária

De acordo com Wilson (1995), o principal objetivo do programa de participação
acionária é gerar um senso de identidade, comprometimento e orientação para
resultados entre os funcionários da empresa. Além disso, uma de suas vantagens
principais é o fato de não implicar desembolso de caixa para a empresa.

14
Explor
Caro aluno, talvez você esteja se perguntando sobre qual é de fato a diferença entre um
programa de participação acionária e um programa de participação nos lucros (PLR).
No caso do programa de participação nos lucros (PLR), o funcionário recebe uma recompen-
sa caso o desempenho da empresa no curto prazo supere determinado patamar.
Já o programa de participação acionária oferece a este mesmo funcionário a copropriedade
da empresa, focando uma relação e um compromisso de longo prazo.

Vale ressaltar que o sucesso de uma empresa ocorre em função tanto dos resulta-
dos de curto, como os de médio e de longo prazo. Dessa forma, é muito importante
que o sistema de Remuneração Estratégica contemple um balanceamento dinâmico
entre esses focos.

O que Esperar do Plano de Participação Acionária?

Segundo Wood Jr. e Filho (2009), a complexidade de um plano de participação
acionária torna a concepção e implementação cuidadosa do projeto em uma condição
fundamental para seu sucesso. Assim, os autores destacam que algumas expectativas e
condicionantes desse tipo de plano são.
• Maior alinhamento entre os interesses do colaborador participante, dos
acionistas majoritários e da organização. É evidente que isto só se torna
possível se houver transparência na gestão, divulgação sistemática de resulta-
dos e instrumentos que viabilizem a participação efetiva dos colaboradores em
processos decisórios;
• Fortalecimento do senso de identidade dos colaboradores. Uma vez que
o funcionário seja proprietário de ações, ele tende a ter mais interesse pelos
resultados da empresa, sua gestão e seu futuro. Esse interesse deve refletir-se
em sua conduta no dia a dia. O condicionante para que isso seja possível é que
a gestão seja participativa e leve à convergência de interesses e esforços para
objetivos comuns;
• Aumento do comprometimento do funcionário com os objetivos da em-
presa. O plano de participação acionária deve dar ao colaborador o senti-
mento de pertencer a um grupo destacado. O fator simbólico é essencial para
solidificar os laços dos funcionários entre si e dos funcionários com a empresa.

Como Alinhar o Plano com os Objetivos Empresariais?

Os autores Wood Jr. e Filho (2009) definem dois grandes objetivos para os
programas de participação acionária: o primeiro consiste em aumentar o direcio-
namento para atender as metas específicas. O segundo se refere a criar ou reforçar
o senso de identidade e comprometimento. Assim, os autores exploram com maior
profundidade esses dois objetivos citando os seguintes exemplos:

15
15
UNIDADE Componentes do Sistema de Remuneração Estratégica III

• Se o objetivo do programa de participação acionária é aumentar o direcionamento

e a convergência de esforços para atender as metas de crescimento, então uma ação
aconselhável é dimensionar a remuneração total dos executivos de tal forma que o
componente “ações” seja salientado. Dessa forma, seus ganhos serão diretamente
proporcionais ao crescimento pretendido. O mesmo pode acontecer em empresas
que precisam recuperar a rentabilidade ou superar uma crise. Neste caso, distribuir
ações entre os funcionários dos diversos níveis hierárquicos pode ser crucial para
reorientar a empresa. O risco assumido em conjunto se torna um fator de coesão e
pode render ganhos para todos, se o plano de recuperação tiver sucesso;
• Se o objetivo do programa de participação acionária for apenas reforçar o senso de
identidade e comprometimento dos colaboradores com a empresa, então o plano
de distribuição de ações se torna um veículo repleto de simbolismo. Neste caso, seus
objetivos podem ser mais ampliados, tornando-se mais ambiciosos. Se conveniente-
mente conjugado com um sistema de metas estratégicas nos diversos níveis e com
transparência e eficácia na divulgação de resultados, tal programa pode servir de
alavanca para melhorar o desempenho organizacional.

Vantagens e Desvantagens do Programa

de Participação Acionária
Segundo Wood Jr. e Filho (2009) a participação acionária traz ganhos e riscos para
a empresa. Assim, no quadro 7, podemos observar esses ganhos e riscos.

Quadro 7 – Ganhos e riscos de um plano de participação acionária

Ganhos Riscos
·· Mudanças na legislação trabalhista e na
·· Aumento do comprometimento
regulamentação do mercado financeiro;
via copropriedade; ·· Distribuição mal dimensionada de ações pode
·· Incentivo a comportamentos proativos e
reduzir seu valor unitário e prejudicar acionistas;
ações de melhoria; ·· Desvalorização das ações pode descaracterizar o
·· Estímulo à colaboração e esforços coletivos
sistema de recompensa como tal;
coordenados; ·· Programas focados em grupos específicos
·· Estímulo e ações individuais voltadas para o
podem levar a conflitos entre grupos
aumento do valor dos negócios.
participantes e não participantes.
Fonte: adaptado de WOOD JR.; FILHO (2009)

Formas de Participação Acionária

Os autores Wood Jr. e Filho (2009) listam as seguintes formas de participação
acionária:
• Distribuição de ações: é a forma mais tradicional de participação acionária.
Consiste na distribuição de ações da empresa com base no desempenho dos
funcionários. Inicialmente essa distribuição era restrita aos níveis hierárquicos mais
altos, porém, com o avanço dos processos de privatização, as empresas passaram
a estender essa forma de remuneração para os demais níveis hierárquicos;
• Venda de ações (stock purchase): consiste da disponibilidade, para os fun-
cionários, em condições especiais de pagamento, de um número limitado de

16
 ações da empresa. Assim, o participante tem pleno direito sobre a compra das
ações, mas em alguns casos são estabelecidos períodos de carência (vesting),
que variam de dois a cinco anos;
• Opção de compra (stock option): consiste na empresa conceder a seus fun-
cionários a possibilidade de comprar ações por um preço prefixado em uma
data futura. Normalmente é estabelecido um prazo de carência (vesting) de três
a cinco anos para o pleno exercício da opção e o preço de exercício corres-
ponde ao valor de mercado da ação na data da concessão da opção. Assim,
ocorre ganho para o funcionário se o preço de mercado das ações, na data do
exercício da opção, superar o preço prefixado;
• Ações restritas: consistem na concessão de ações às quais se aplicam restrições
no uso. Essas restrições são tipicamente estabelecidas na forma de um prazo
de carência (vesting) para o pleno poder das ações, relacionado ao tempo de
serviço na empresa, ao tempo após a concessão efetiva das ações ou mesmo
ao alcance de determinadas metas individuais ou corporativas. Normalmente
o tempo varia de três a cinco anos. Se o funcionário não atender às restrições
impostas no período determinado, as ações podem ser confiscadas;
• Ações virtuais (phantom stocks): consistem em um modelo utilizado em
empresas de capital fechado na qual unidades análogas a ações são criadas e
cujo valor é ajustado conforme a variação do valor de mercado da empresa ou
seu desempenho. Para o cálculo do valor de mercado da empresa, são normal-
mente contratadas empresas especializadas. Esta categoria é, em geral, utiliza-
da quando existe perspectiva de crescimento da empresa através da criação de
novos negócios ou expansão dos negócios existentes;
• Direitos sobre valorização de ações: nesta modalidade o funcionário par-
ticipante recebe um montante em dinheiro equivalente à valorização de um
número de ações da empresa após um período determinado.

Tendências sobre a Concessão de Participação Acionária

Por fim, vale apontar que no Brasil, a concessão de participação acionária por em-
presas de capital nacional não é uma prática corrente, sendo esta metodologia mais
comum entre empresas multinacionais. No que se refere à legislação, no Brasil não
são definidos especificamente critérios a serem observados em relação à concessão
de participação acionária, cabendo à empresa concedente definir as regras que julgar
necessárias para a regulamentação do plano.

Já no Estados Unidos, a modalidade de ações restritas aparece como uma ten-

dência, principalmente quando comparada à opção de compra, devido à volatilidade
dos mercados financeiros e à flexibilidade atribuída a esse tipo de plano. Entretanto,
está sendo construído um consenso entre os especialistas norte-americanos sobre
a utilização de planos de participação combinados, uma vez que cada modalidade
apresenta características, vantagens e desvantagens próprias.

17
17
UNIDADE Componentes do Sistema de Remuneração Estratégica III

Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:

Leitura
Consolidação das Leis do Trabalho
http://bit.ly/2OgHPsd
Remuneração estratégica impulsiona melhores resultados
http://bit.ly/2OghavL
Remuneração estratégica
http://bit.ly/2OjP6Yl
Remuneração estratégica
http://bit.ly/2Ofr9RP

18
Referências
MARRAS, J. P.; NETO, P. M. Remuneração estratégica. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012.

PONTES, B. R. Administração de cargos e salários: carreira e remuneração. 15. ed.

São Paulo: LTr, 2011.

WILSON, T. B. Innovative reward systems for the changing workplace. New

York: McGraw Hill, 1995.

WOOD JR., T.; FILHO, V. P. Remuneração Estratégica: a nova vantagem com-

petitiva. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009.

19
19