O NOVO MODELO DE RECURSOS HUMANOS: GESTO DE PESSOAS

O NOVO MODELO DE RECURSOS HUMANOS: GESTO DE PESSOAS

RESUMO
O objetivo deste trabalho espelhar o paralelo entre Gesto de Pessoas e Recursos Humanos vulgo RH, que desde o surgimento e desenvolvimento da administrao e suas teorias o tratam-o assim. Porm, provado e comprovado que o homem no constitui recurso da empresa ou da organizao, mas um colaborador e participante da atividade bsica da mesma e capaz de mudar o curso das suas atuaes, coisa que os recursos normalmente no fazem. Por outrossim, visualizar como as empresas e organizaes tratam o homem na sua organizao e a insistente presena do departamento de Recursos Humanos, que sugerirmos ser substitudo pelo departamento mais moderno de Gesto de Pessoas que mais amplo e significativo. O novo modelo vem resgatar o prestgio (valor) humano perdido ao longo dos anos pelo conceito e tratamento destinados a recursos para os homens. Palavras-Chave: gesto, pessoas, organizao, polticas.

1. INTRODUO Este trabalho tem como ttulo O Novo Modelo de Recursos Humanos: Gesto de Pessoas que corresponde ao conjunto de mtodos e polticas referentes ao treinamento e desenvolvimento pessoal, recrutamento e seleo, remunerao por competncia e habilidade e sistema de avaliao. Estes mtodos ou polticas so traados pela direo da empresa ou organizao, e que muita das vezes no correspondem as expectativas da tica empresarial, devido a forma como tais mtodos e polticas so elaborados e principalmente executados. Este trabalho vai abordar parte destas polticas e mtodos, de modo que possamos entender melhor o grau de envolvimento do trabalho humano nas organizaes e a correspondente remunerao, como fruto deste trabalho. No esquecendo como bvio os processos de recrutamento, seleo, treinamento, enquadramento e relaes do indivduo como funcionrio de determinada organizao. 2. APRESENTAO O trabalho em mos resulta de uma anlise das principais vertentes e teorias ligadas a gesto de pessoas, que para alguns ainda recursos humanos. O entendimento de algumas organizaes de enquadrar o homem como recurso organizacional remota dos tempos mais antigo e do surgimento dos primeiros estudos sobre administrao, propriamente na criao da hierarquia organizacional, com a criao do departamento de recursos humanos. Todos os estudos ligados ao homem, tratava-o como recurso da organizao. Com o tempo, isto foi mudando. Hoje a rea que cuida dos funcionrios ou pessoal atribuda a Gesto de Pessoas. Isto porque a pessoa diferente dos recursos organizacionais e ela no um recurso, pois tem a capacidade que os recursos (materiais, financeiros, tecnolgicos, etc.) no tm. Enquanto aqueles so recursos, o homem parte integrante da organizao com 1

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autonomia de permanecer nesta ou naquela organizao e de gerenciar os recursos a ele disposto, coisa que os recursos propriamente ditos no conseguem fazer, pois so comandados pelo homem. Abrangncia deste trabalho envolve o homem como elemento que faz a organizao funcionar, as prprias organizaes e as principais polticas e mtodos de gesto de pessoas sob a viso tica. 3. PROBLEMA DA PESQUISA O problema que este trabalho vai procurar discutir e entender como as organizaes fazem e conduzem as suas polticas e mtodos de pessoal no olhar da tica organizacional (ou empresarial), bem como, as principais injustias que so registradas pela tica e praticadas pelas organizaes, concernente ao trabalho e ao trabalhador hoje. 4. HIPTESES A princpio este trabalho nos conduzir a duas hipteses: A Viso dos funcionrios como elemento principal da gesto de pessoas e como eles encaram as polticas e mtodos desenvolvidos pela organizao. A forma como as organizaes enquadram a tica no tratamento que do ao pessoal que faz organizao funcionar. 5. OBJETIVOS: 5.1. GERAIS Analisar as tendncias das polticas e procedimentos usuais na gesto de pessoas e como ela transformada em lucro ou diferencial organizacional. 5.2. ESPECFICOS Abordar detalhadamente as polticas e mtodos da gesto de pessoas hoje nas organizaes. Analisar tais polticas e mtodos na vertente tica, quer seja na tica da responsabilidade, quer seja na tica da convico. Entender o elo entre funcionrios e a organizao, bem como as relaes entre eles. Tecer algumas propostas consideradas convenientes e eticamente aceitveis para a gesto de pessoas. 6. REFERENCIAL TERICO A palavra organizao tem origem numa raiz latina, significando instrumento, ou seja, alguma coisa com que se realizam aes (Barry, W. S. Fundamentos da Gerncia traduo de Francisco Maia e Rildo Souto Maior, Zahar Editores Rio de Janeiro1966, pg. 60), estas aes so desenvolvidas por pessoas que o objeto de estudo deste trabalho. A responsabilidade social empresarial diz respeito tomada de deciso orientada eticamente, vale dizer, condicionada pela preocupao com o bem-estar da coletividade. Isto implica ... gerar ganhos sociais ou benefcios para os stakeholders. (SROUR, Robert Henry 2

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tica Empresarial: A Gesto da Reputao, 2 tiragem, editora Campus, Rio de Janeiro 2003, p. 382). Todo o preparo que a empresa d aos seus trabalhadores moldado em respeitar os interesses da populao, preservar o meio ambiente e satisfazer as exigncias legais(SROUR, Robert Henry tica Empresarial: A Gesto da Reputao, 2 tiragem, editora Campus, Rio de Janeiro 2003, p. 382). 7. JUSTIFICATIVA So vrios os fatores que contriburam para a elaborao deste trabalho, comeando pela prpria teoria de recursos humanos, correndo pelas prticas do cotidiano e chegando a atual teoria de gesto de pessoa. O desenvolvimento tecnolgico do mundo de hoje, o desenvolvimento acadmico do homem hoje, a volatilidade do mercado aliado as exigncias da sociedade permite estabelecer diferenas entre homem e recursos. Esta diferenciao a base crucial que motivou a elaborao deste trabalho. Ao longo da histria das organizaes muitos estudiosos escreveram obras sobre os recursos humanos, hoje as obras so escritas sobre a gesto de pessoas, no fcil mudar, mas verifica-se um processo de mudana, por que quase todas se no mesmo todas as organizaes j entenderam que o homem no recurso, razo pela qual no contabilizado. Esta mudana de como visualizar o homem na organizao vai beneficiar o prprio homem e, sobretudo, a organizao que vai passar a ter funcionrios bem mais capacitados e auto-motivados. Porm, pressupe-se nesta obra o estudo das teorias e prticas administrativas, desde o recrutamento at o seu enquadramento no decurso das atividades da organizao, bem como entender a relao tica organizao versus pessoal. 8. METODOLOGIA Este trabalho fruto de observaes e Anlises das teorias administrativas, sociolgicas e contemplao do exerccio administrativo. As reflexes feitas e as informaes obtidas permitiram chegar s concluses presentes neste trabalho. A observao e pesquisa foram os principais mtodos usados para o desenvolvimento deste trabalho, que se pode considerar til para a abordagem da gesto de pessoas nas organizaes. 9. GESTO DE PESSOAS. 9.1. NOO DE GESTO DE PESSOAS A ideia primria do termo Gesto de Pessoas proporcionar um aparato melhor s atividades e diretrizes ligadas aos funcionrios da organizao e delinear polticas eficazes para valorizao do homem no seio da organizao. Porm, a implementao desta ideia acarreta um conjunto de fatores ligados aos mtodos e polticas de recrutamento, seleo, treinamento e enquadramento de trabalhadores. Como se pode perceber, a gesto de pessoas formada por pessoas e organizaes, estando ambos ligados pelo vnculo da empregabilidade. nas organizaes em que as pessoas passam a maior parte do tempo de suas vidas, buscando atingir os seus objetivos individuais, como sobrevivncia, estabilidade, reconhecimento, entre outros. As organizaes tm tambm os seus objetivos a atingirem, mas para tal, dependem exclusivamente das 3

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pessoas e da forma como estas pessoas sero orientadas com vista o alcance das metas traadas. Os objetivos individuais dos funcionrios so incorporados nos objetivos gerais da organizao, razo pelo qual se diz que h ou deve haver sincronia entre os objetivos da organizao e dos trabalhadores. Chiavenato (1999) esquematiza os principais objetivos dos indivduos e da organizao1 da seguinte forma: Figura 1: ilustra os Objetivos organizacionais e individuais Objetivos Organizacionais Objetivos Individuais Sobrevivncia; Melhores Salrios; Crescimento Sustentado; Melhores Benefcios; Lucratividade; Estabilidade no Emprego; Produtividade; Segurana no Trabalho; Qualidade nos produtos/servios; Qualidade de Vida no Trabalho; Reduo de Custos; Satisfao no Trabalho; Participao no Mercado; Considerao e Respeito; Novos Mercados; Oportunidades de Crescimento; Novos Clientes; Liberdade para Trabalhar; Competitividade; Liderana Liberal; Imagem no Mercado. Orgulho da Organizao. A Gesto de Pessoas a rea da organizao destinada a cuidar das polticas e mtodos que dizem respeito as pessoas na organizao. A gesto de pessoas contingencial e situacional, porque abarca aspectos ligados a cultura (do indivduo e da organizao), caractersticas ambientais, o negcio da organizao, a tecnologia, os processos internos e as relaes entre trabalhadores, etc. Estas so variveis que influenciam na gesto de pessoas. A gesto de pessoas pode tambm ser entendida como o conjunto de polticas e prticas definidas por uma organizao para orientar o comportamento humano e as relaes interpessoais no ambiente de trabalho. 9.2. OS PROCESSOS E POLTICAS DA GESTO DE PESSOAS A gesto de pessoas envolve atividades diversas das quais se destacam as seguintes polticas: Anlise e descrio dos cargos: em funo da estrutura da organizao o pessoal enquadrado. Esta anlise feita pela equipe de gesto da organizao. Desenho de cargos: compete a equipe administrativa desenhar e enquadrar as pessoas nos respectivos cargos. Recrutamento e seleo de pessoal: a fase de procura e seleo dos possveis trabalhadores para a organizao. Admisso de candidatos selecionados: o momento de enquadrar os selecionados para fazerem parte do processo laboral da organizao.
1 CHIAVENATO, Idalberto: Gesto de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizaes, editora Campus S.A Rio de Janeiro 1999, p. 5.

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Orientao e Integrao de novos funcionrios: a altura de entrosar e integrar os novos trabalhadores da organizao, este acompanhamento bastante importante e poder ser determinante para o futuro dos novos trabalhadores e da prpria organizao. Administrao de cargos e salrios: tanto a organizao atravs de seus rgos como o trabalhador preocupam-se com esta fase, pois esta que mostrar o quanto se produziu e o quanto se recebe como remunerao. Incentivos salariais e benefcios sociais: isto servir de motivao extra para o trabalhador, pois sentir o quanto importante para a organizao e o quanto ela o valoriza. Avaliao do desempenho dos funcionrios: sempre bom avaliar se os objetivos traados esto a ser cumpridos realmente, bem como mensurar a capacidade produtiva dos funcionrios e analisar se vale apenas manter ou recrutar mais funcionrios. Comunicao aos funcionrios: um elemento importante, pois permitir o fluxo de informao entre todos os elementos da organizao. Fazer chegar a mensagem ao destinatrio sem sofrer inmeras transformaes por outros elementos, ou seja, manter uma linha comunicativa direta. Treinamento e desenvolvimento de pessoal: o treinamento e a atualizao constante dos funcionrios permitem ter um diferencial frente concorrncia no mercado. Desenvolvimento organizacional: os trabalhadores devem acompanhar o crescimento da organizao e ambos estarem numa linha de crescimento contnuo. Higiene, segurana e qualidade de vida no trabalho. Relaes com empregados e sindicatos: manter uma relao simptica e cordial com o trabalhador e o sindicato, pois poder ser diferencial em momentos crticos de apuros. Os processos da gesto de pessoas so seis: 1. Processos de Agregar Pessoas: Envolvem os processos de recrutamento e seleo de pessoas, ou seja, o processo de enjeitar sangue novo na organizao. 2. Processo de Enquadrar Pessoas: o processo de desenhar as atividades que os novos trabalhadores vo desempenhar na organizao. Fazem parte deste processo: o desenho organizacional, o desenho de cargos, a anlise e descrio de cargos, a orientao das pessoas e a avaliao do desempenho. Autores como Chiavenato chamam a esta fase como processo de aplicar pessoas, levando em considerao que elas (pessoas) podem ser aplicadas como sendo recurso (como por exemplo o dinheiro aplicado na bolsa de valor ou na compra de uma secretria). As pessoas no so aplicadas, mas sim enquadradas nas funes pelas quais foram recrutadas, treinadas e capacitadas. Muita das nossas organizaes ainda usam este modelo de aplicar pessoa, o que no se encaixa na metodologia de gesto de pessoas, mas no de recursos humanos. Se as pessoas so aplicadas no seio da organizao ao ser admitidas na mesma, pressupe que elas no tm domnio do saber, o que no verdade. 3. Processo de Recompensar pessoas: o processo de motivar e incentivar as pessoas a trabalharem. Fazem parte deste processo as polticas de remunerao, benefcios e servios sociais. 4. Processo de Desenvolver Pessoas: serve para capacitar pessoas e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal, envolve polticas como treinamento e desenvolvimento de pessoas, programas de mudanas e desenvolvimento de carreira, 5

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programas de comunicao e consonncia. 5. Processo de Dinamizar pessoas: serve para a organizao criar condies ambientais, psicolgicas satisfatrias para a execuo das atividades, envolve polticas como disciplina, higiene, segurana e qualidade de vida e manuteno de relaes sindicais. Para alguns autores chamam de processos de manter pessoas. As pessoas s so mantidas por dois motivos: primeiro especialista em uma nica rea e para tal sujeita-se as condies impostas a ele e segundo falta de ambio e orgulho profissional, quando um funcionrio no tenciona crescer na carreira facilmente mantido na organizao. Os funcionrios generalistas ou nexalistas conservam em si o orgulho de estar sempre a crescer e a inovar, pelo que difcil de ser mantido. Ou a organizao adapta-se as inovaes para garantir a continuidade dos funcionrios ou os funcionrios tornam-se autnticos gira-organizaes. 6. Processo de Monitorar Pessoas: serve para acompanhar o desenrolar das atividades da organizao e controlar para verificar se os resultados so satisfatrios. Importa salientar que controle por excesso torna-se contraproducente. 9.3. PLANEJAMENTO ESTRATGICO DA GESTO DE PESSOAS O ciclo administrativo de uma organizao engloba quatro processos: planejar, organizar, dirigir e controlar. Na gesto de pessoas tambm se cumpre este ciclo. No processo de planejamento de recursos humanos destacam-se trs reas ou estgios2: planejamento, programao e avaliao. Num primeiro momento os gestores de RH procuram conhecer os planos de negcios da organizao para garantir que o nmero de pessoal esteja disponvel. No planejamento de RH (modelo em extino) ou Gesto de Pessoas (modelo em ascenso) necessrio ter em ateno: A Misso da Organizao: que a razo de ser e existncia da organizao; a finalidade ou motivo pelo qual a organizao foi criada e para o que ela deve servir. A Viso da Organizao: a imagem que a organizao tem a respeito de si mesma e do seu futuro. A projeo de si mesma mostrar quem ela e como os outros a encaram. Aps a definio da misso e viso da organizao traa-se a estratgia organizacional, que corresponde ao comportamento global e integrado da organizao em relao ao ambiente que a circunda. Ao definir as estratgias organizacionais o passo seguinte ser a anlise do mercado de trabalho, isto , a confrontao entre oferta e demanda. O Mercado de Trabalho o espao de transaes, em que uns oferecem a sua fora de trabalho e outros a recompensa deste trabalho. Ele composto pela oferta de oportunidades de trabalho e por aqueles que precisam destas oportunidades. Podemos resumir o mercado de trabalho no quadro abaixo3

2 BATEMAN, Thomas S. e SNELL, Scott A. Administrao: Construindo Vantagem Competitiva (traduo de

Celso A. Rimoli), editora Atlas S.A So Paulo 1998, p. 278. 3 CHIAVENATO, Idalberto: Gesto de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizaes, editora Campus S.A Rio de Janeiro 1999, p. 83.

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Figura 2: Mercado de Trabalho em oferta e em demanda

Mercado de Trabalho em Oferta Investimentos em recrutamento para atrair candidatos. Critrios de seleo mais flexveis e menos rigorosos. Investimentos em treinamento inadequao dos candidatos. para compensar Mercado de Trabalho em Demanda Baixos investimentos em recrutamento devido oferta de candidatos. Critrios de seleo mais rgidos e rigorosos para aproveitar abundncia de candidatos. a Poucos investimentos em treinamento para aproveitar candidatos j treinados. Oferta salariais mais baixas para aproveitar a competio entre candidatos.

Ofertas salariais estimulantes para atrair candidatos.

Investimentos em benefcios sociais para atrair candidatos Poucos investimentos em benefcios sociais, pois no h e reter funcionrios. necessidade de mecanismos de fixao pessoal. nfase no recrutamento interno, como meio de ficar com nfase no recrutamento externo como meio de melhorar o os funcionrios atuais e dinamizar os planos de carreiras. potencial humano, substituindo funcionrios por candidatos de melhor qualificao.

9.4. RECRUTAMENTO O Recrutamento o processo pelo qual a organizao atrai candidatos a sua rea de recursos humanos para abastecer o processo seletivo. Ele pode ser interno ou externo. A primeira etapa de um Processo Seletivo envolve o Recrutamento, pelo qual a organizao comunica e divulga oportunidades de emprego e atrai os candidatos em potencial para o processo seletivo. O Recrutamento envolve um conjunto de tcnicas que visa atrair candidatos potencialmente qualificados, dentre os quais sero selecionados os futuros participantes da organizao, com base na descrio e anlise de cargos. O Recrutamento pode ser interno, externo ou envolver ambos. O Recrutamento Interno envolve a promoo, transferncia ou promoo e transferncia. Apresenta como vantagens: o fato de ser uma fonte mais prxima, rpida e de menor custo; a obteno de informaes mais precisas; e a possibilidade de preparao para a promoo e de melhoria do moral e das relaes internas. Como desvantagens, podemos citar o fato de que os recursos humanos internos s vezes no so suficientes; requer treinamento; pode gerar ressentimento por parte dos no promovidos; tende a reduzir a inovao no trabalho, e ainda, a demasiada nfase na promoo pode despertar o carreirismo. O Recrutamento Externo pode ocorrer por intermdio de anncios, agncia de recrutamento, escolas e universidades, cartas casuais de candidatos, banco de dados de candidatos, sindicatos e associaes de classe, tabuletas, propagandas, murais, indicaes, intercmbio entre empresas, transferncias, arquivos, rdio e televiso, congressos e convenes, associaes religiosas e culturais. Esta forma de recrutamento tem como vantagens a pr-seleo, a possibilidade de renovar o ambiente e o investimento em novos talentos. Como desvantagens, apresentamos o fato de ser um processo demorado e caro. O Recrutamento culmina com a apresentao do currculo ou com o preenchimento da proposta de trabalho. O currculo funciona como um catlogo ou portflio do candidato. 7

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Resumidamente temos: Figura 3: Recrutamento interno e recrutamento externo

Interno O preenchimento das vagas feita atravs dos prprios funcionrios atuais. Os funcionrios internos so os candidatos preferidos. Isto exige que sejam promovidos ou transferidos para as novas oportunidades. A organizao oferece uma carreira de oportunidades ao funcionrio.

Recrutamento Externo O preenchimento das vagas e oportunidades feito atravs da admisso de candidatos externos. Os candidatos os candidatos externos so os preferidos. Isto exige que sejam recrutados externamente e selecionados para preencher as oportunidades. A organizao oferece oportunidades aos candidatos externos.

O recrutamento interno envolve os funcionrios atuais da organizao que muita das vezes feita por promoes a cargos mais elevados dos que ocupam, podendo ser na forma horizontal ou vertical em relao ao cargo antes da promoo. O recrutamento externo feito aos potenciais candidatos a ingressar no mercado de recursos humanos da organizao. 9.5. SELEO A Seleo o processo de filtragem do recrutamento, selecionam-se aqueles que reunirem as condies propostas pela organizao. A pessoa, em toda a sua complexidade, o elemento essencial do processo seletivo. Desta forma, quando a empresa admite algum est admitindo toda a sua histria e sua carga emocional, e no apenas o ocupante de um cargo vago, com as qualidades exigidas por ele. Portanto, a vida da pessoa deve ser considerada porque indissocivel de sua vida como integrante de uma organizao. A finalidade do processo seletivo identificar os indivduos cujas caractersticas indicam que eles tm timas possibilidades de se tornarem colaboradores da organizao e contribuir para a satisfao da mesma. Dessa forma, os procedimentos de um processo seletivo permitem identificar as caractersticas de cada pessoa e avaliar no apenas suas competncias tcnicas, mas, sobretudo, sua capacidade de trabalho, suas motivaes profundas, suas reaes em face das regras preconizadas pela empresa e sua capacidade de integrao. Para isto, as empresas buscam engajar as pessoas cujos comportamentos parecem mais adequados ao estilo da empresa. 8

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Nesse sentido, deve-se levar em conta que antes da pessoa ser considerada uma colaboradora, ela membro de um grupo social e que, ao ser admitida, passar por um processo de socializao, que se traduz em conformismo em relao aos valores dominantes. A aceitao destes valores importante para a sua adaptao e integrao ao sistema. As pessoas escolhidas nem sempre so as que revelam os melhores resultados em testes, e sim as mais adequadas a uma situao predeterminada. O levantamento e a busca de correlao entre comportamentos, algumas caractersticas de personalidade, interesses, aptides e capacidades, experincias profissionais anteriores, conhecimentos especficos na rea, estabilidade profissional, expectativas em relao empresa, entre outros, compreendem um processo complicado, principalmente porque, na avaliao de alguns aspectos comportamentais, pode ocorrer a interferncia da subjetividade. Assim, a preparao, a competncia, a atitude profissional e a tica das pessoas envolvidas num processo seletivo essencial, de forma que possuam uma auto-percepo e uma autocrtica muito desenvolvidas, a fim de que no se deixem influenciar pelos seus valores pessoais, preconceitos e esteretipos, levando-as a uma avaliao superficial, atrelada aos seus critrios pessoais, desconsiderando as estratgias e os objetivos organizacionais. So citados, a seguir, alguns preconceitos e esteretipos mais comuns: Efeito Halo: consiste em deixar que uma caracterstica da pessoa encubra todas as demais, influenciando a sua avaliao. o chamado julgamento primeira vista. Predisposio pessoal: ocorre quando existe um preconceito contra certos grupos especficos em relao a raa, religio, poltica, ou preferncia por certos tipos humanos. Confiar na experincia: pensar que a experincia anterior a melhor garantia de habilidade. Viso parcial: avaliar as caractersticas do indivduo de modo isolado e no no conjunto. Apoiar-se no candidato mdio para no incorrer no perigo dos extremos. Outro fator que, indiscutivelmente, faz parte de qualquer processo de interao entre as pessoas a empatia. Esta consiste no envolvimento naquilo que a outra pessoa experimenta ou vivencia; pode ser caracterizada pela participao imediata nos sentimentos, nas emoes, nas impresses de outrem. Este aspecto tambm pode interferir na avaliao do selecionador. No caso de haver um despreparo do selecionador, poder ocorrer a manipulao por parte do candidato durante o processo seletivo. Cabe ressaltar, tambm, que o candidato poder manipular as informaes sobre si mesmo ou comportar-se de forma diferente ao se sentir ameaado. So inmeras as tcnicas e testes que podem ser utilizados num processo seletivo, estando entre eles: Provas ou testes de conhecimentos ou de capacidades: visam avaliar de forma mais objetiva o grau de noes, conhecimentos e habilidades adquiridos por meio do estudo, da prtica ou do exerccio. Podem ser orais, escritos ou de realizao (por meio da execuo de um trabalho). Quanto rea de conhecimentos abrangidos, podem ser gerais . quando so destinados a verificar o grau de cultura geral necessrio ocupao ou generalidades de conhecimento . ou especficos, quando avaliam conhecimentos tcnicos e especficos diretamente relacionados ao cargo em referncia. Especificamente quanto forma, quando so realizados por intermdio da linguagem escrita, podem ser classificados em 9

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tradicionais, do tipo dissertativo expositivo; objetivos, por meio de testes objetivos, ou mistos, quando empregam tanto a forma tradicional quanto a mista. Testes psicomtricos: so medidas objetivas e padronizadas de amostras de comportamento. Geralmente referem-se a: capacidades (habilidade atual da pessoa em determinadas atividades ou comportamentos, adquirida a partir do desenvolvimento de uma aptido por meio do treino ou da prtica); aptides (potencialidade ou predisposio da pessoa em aprender determinada habilidade ou comportamento, sendo inata, portanto); interesses ou caractersticas de comportamento humano envolvendo a determinao do .quanto., isto , da quantidade de presena daquelas aptides, interesses ou caractersticas de comportamento no candidato. Baseiam-se nas diferenas individuais, que podem ser fsicas, intelectuais e de personalidade, buscando analisar o que varia e quanto varia na aptido do indivduo em relao ao conjunto de indivduos tomados como padro. A caracterstica principal a comparao dos perfis individuais. Testes de personalidade: visam analisar os diversos traos determinados pelo carter (traos adquiridos) e pelo temperamento (traos inatos). So genricos quando revelam os traos gerais de personalidade numa sntese global, sendo tambm chamados de psicodiagnsticos. So especficos quando avaliam determinados traos ou aspectos da personalidade, como equilbrio emocional, interesses, frustraes, ansiedade, agressividade, nvel motivacional, adaptabilidade ao tipo de funo e de ambiente. Tcnicas de simulao: consistem em dramatizar a situao com a qual a pessoa ir se deparar quando estiver trabalhando, bem como em provas situacionais, em que se observa o indivduo durante a execuo de determinadas tarefas, previamente selecionadas. Entrevistas de seleo: consiste numa fonte coletora de fatos aparentes e fatos passados. a tcnica que mais influencia a deciso final, devendo, portanto, ser conduzida com bastante habilidade e tato, a fim de que possa produzir os resultados esperados. A entrevista pode ser dirigida ou estruturada (com roteiro), no dirigida ou no-estruturada (sem roteiro) ou mista (mescla de perguntas estruturadas e no-estruturadas). A entrevista tem dois objetivos fundamentais: a informao e o esclarecimento. importante perceber a dinmica e a funcionalidade do entrevistado, a fim de triar as informaes essenciais. importante que a entrevista seja bem manejada pelo selecionador. A chave principal est na investigao que se realiza durante o seu transcurso. As observaes so sempre registradas em funo de hipteses que o entrevistador vai emitindo. Desta forma, este deve estar constantemente verificando e retificando as hipteses que vo sendo formuladas. Este processo dialtico construdo pelo observar, pensar e imaginar, com o intuito de que o selecionador no se torne apenas um verificador de dados, mas sim um investigador. importante ter clareza quanto aos objetivos da tcnica ou do teste que ser utilizado, verificar se adequado para a idade e as condies psicolgicas e sociais do examinando, qual o tempo disponvel para a aplicao e interpretao dos resultados, quais so as possibilidades prticas para a aquisio do instrumento e, principalmente, se o instrumento adequado para o que se deseja medir. Os testes a serem escolhidos tambm devem ser observados quanto validade, preciso e confiabilidade. Assim, independentemente de qual seja a ferramenta a ser utilizada no processo seletivo, deve-se ter cuidado com as interferncias negativas e os erros de critrios. 10

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O processo seletivo pode ser classificado como: a) seleo de estgio nico, em que as decises so baseadas no resultado de um nico teste; b) seleo sequencial de dois estgios, em que uma deciso de investigao mais demorada pode ser tomada, quando as informaes colhidas no primeiro estgio forem julgadas insuficientes para uma deciso definitiva; c) seleo sequencial de trs estgios, que se d quando as decises so tomadas numa sequncia, com base em trs tcnicas de seleo. importante ter claro, tambm, que o processo de seleo no representa um fim em si mesmo, mas um meio que possibilita organizao realizar os seus objetivos. Assim, todos os instrumentos utilizados no processo seletivo, sejam eles tcnicas, testes ou entrevistas, visam a um mesmo fim: predizer qual dos indivduos ter melhor capacidade de integrao e adaptao organizao. 10. RECOMENDAES Atendendo a caracterstica voltil que sustenta o mercado hoje, difcil delinear uma poltica eticamente eficaz e eficiente, pois em menos de vinte e quatro horas poder ser mudada. Mas traos importantes devem ser mantidos em funcionamento constante, de forma a no deixar que a rea de gesto de pessoas pare devido volatilidade do mercado. 1. Que os profissionais no se limitem apenas ao princpio da convico nas normas e regulamentos da empresa, mas que faam valer a sua voz de forma responsvel, pois s se muda se existir exigncias e contestaes, ou seja, no se acomodar nas normas para restringi-los; 2. Que as pessoas no se limitam apenas em dominar uma rea do saber, mas que seja multidisciplinar, pois assim, nunca sero alienado totalmente; 3. Que as polticas de seleo de pessoas sejam mais transparentes em funo do mercado e das caractersticas da regio, isto porque todos podem ter as mesmas oportunidades, mas com meios insuficientes para alcanar um bom resultado; 4. Que a ideia de que o homem um recurso da organizao possa ser ultrapassado pelo conceito de Gesto de Pessoas, pois os recursos no possuem a capacidade que o homem tem. Essa viso tradicional de que o homem um recurso para empresa deve ser descartada, pois ele algum que decide por si mesmo o que melhor para ele diferentemente dos recursos que so manejados de acordo a vontade do homem. Em suma, que as empresas possam combinar a eficcia e eficincia empresarial com polticas eticamente responsveis e teis ao enquadramento e desenvolvimento do homem no seio dela.

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11. CONSIDERAES FINAIS Este trabalho uma anlise das Tcnicas e Polticas usadas pela Organizao para admitir ou capacitar pessoas a seu servio. Podem-se tecer as seguintes concluses: As organizaes tm necessidades em potencializar a sua rea de gesto de pessoas e a melhor maneira de que fazer traar polticas e tcnicas de recrutar, selecionar e enquadrar pessoas. A gesto de pessoas a rea que determinar o grau e a capacidade produtiva da organizao, quando mais capacitada for maior produtividade a organizao ter. Mais do que o cumprimento das normas e regulamentos, a tica da responsabilidade predominante na gesto de pessoas. A gesto de pessoa uma rea bastante vasta e engloba: agregar pessoa, isto , recrutar, selecionar as pessoas que funcionaram na organizao; o controle de pessoas, a recompensa de pessoas, enfim, tudo aquilo que diz respeito s pessoas na organizao.

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12. BIBLIOGRAFIA BARRY, W. S. Fundamentos da Gerncia, traduo de Francisco Maia e Rildo Souto Maior Zahar Editores, Rio de Janeiro1966. BATEMAN, Thomas S. e SNELL, Scott A. Administrao: Construindo Vantagem Competitiva (traduo de Celso A. Rimoli), editora Atlas S.A So Paulo 1998. CHIAVENATO, Idalberto Gesto de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizaes, 6 tiragem Editora Campus S.A Rio de Janeiro 1999. CHIAVENATO, Idalberto Teoria Geral da Administrao 6 edio Revista e Atualizada, volume II Editora Campus Rio de Janeiro 2002. FRANOIS, A. R. Manual de Organizao, AO Livro Tcnico A.S Rio de Janeiro 1972. HAMPTON, David R. Administrao: Comportamento Organizacional, McGrowHill/ So Paulo 1990. SROUR, Robert Henry tica Empresarial: A Gesto da Reputao, 2 tiragem, editora Campus, Rio de Janeiro 2003.

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