Débora Soares Joana

UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE
ESCOLA DE ENGENHARIA DE PETRÓPOLIS

CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
DÉBORA SOARES JOANA
IMPLEMENTAÇÃO DE METODOLOGIAS PARA GERIR E AVALIAR A

MATURIDADE DE PROJETOS DE PD&I
PETRÓPOLIS
2022
DÉBORA SOARES JOANA

Projeto Final de conclusão de curso

apresentado ao corpo docente do
departamento de Engenharia de produção
da escola de Engenharia de Petrópolis da
Universidade Federal Fluminense, como
parte dos requisitos para obtenção do título
de Engenheira de Produção.
Orientadora:
Profa. Dra. Ercilia de Stefano
Coorientador:
Dr. Pedro Porto Silva Cavalcanti
Petrópolis
2022
Débora Soares Joana

Projeto Final de conclusão de curso

apresentado ao corpo docente do
departamento de Engenharia de produção
da escola de Engenharia de Petrópolis da
Universidade Federal Fluminense, como
parte dos requisitos para obtenção do título
de Engenheira de produção.
BANCA EXAMINADORA
_____________________________________________
Prof.ª Dr.ª Ercilia de Stefano - Orientadora
UFF - RJ
_____________________________________________
Dr. Pedro Porto Silva Cavalcanti - Coorientador
_____________________________________________
Prof. Dr. Alberto Eduardo Besser Freitag - Membro convidado
CEFET - RJ
_____________________________________________
Bruno Guimarães Torres - Membro convidado
UFF - RJ
Petrópolis
2022
AGRADECIMENTOS
À minha orientadora, Prof.ª Dr.ª Ercília de Stefano, e ao meu Coorientador, Dr.

Pedro Porto Silva Cavalcanti, por terem aceito o convite de me acompanhar no
desenvolvimento deste trabalho, pelos ensinamentos, pela paciência e pelas críticas
construtivas que possibilitaram alcançar o resultado do projeto.
Aos professores da Universidade Federal Fluminense, pelos ensinamentos.
Aos meus amigos que a faculdade me presenteou, que não citarei todos os
nomes, por todos os momentos felizes e tristes que vivemos juntos. Sem vocês essa
trajetória seria mais difícil.
Ao meu amigo, Vinícius de Sá, pelo companheirismo e apoio.
A todos os membros da minha família que contribuíram, de alguma forma, para

a minha formação. Especialmente, ao meu irmão, David Joana, cujo proporcionava
conselhos e ensinamentos sábios que auxiliaram nas minhas decisões e na minha
formação acadêmica.
À minha sobrinha, Alícia Joana, por estar sempre do meu lado me incentivando
e renovando as minhas energias. Mesmo tão nova, você tem uma contribuição muito
grande para esse feito.
À minha avó, Esmeralda Soares (In Memoriam), por ter me ensinado a ser forte
e a lutar pelos meus objetivos sem perder a minha essência.
Aos meus pais, Sueli Joana e Jorge Joana, deixo aqui a minha eterna gratidão.
Obrigada por todo incentivo, apoio, amor e carinho. Vocês fizeram muitos sacrifícios
para eu poder realizar os meus sonhos e é por isso que tudo que eu faço é para vocês.
Sem vocês, não teria conseguido.
RESUMO
A gestão de projetos vem se tornando cada vez mais importante para as

organizações, já que a partir do seu emprego eficiente obtém-se vantagens
competitivas, um melhor planejamento e controle dos recursos e tarefas, permitindo
assim otimizar o tempo de execução, custo e qualidade. No entanto, o gerenciamento
de projetos de pesquisa, desenvolvimento e inovação podem ser desafiadores devido
ao seu alto grau de incerteza e as inúmeras mudanças que podem ocorrer no seu
escopo, impossibilitando a aplicação de abordagens tradicionais de gestão de projetos
e carecendo de um método para auxiliar na análise das fases de maiores riscos e
imprecisão do desenvolvimento de um projeto. Sendo assim, o presente trabalho tem
como intuito apresentar um modelo de gestão de projetos e um método para avaliar a
maturidade de uma inovação voltados para as atividades de pesquisa,
desenvolvimento e inovação (PD&I). O estudo se desenvolveu a partir de uma
pesquisa de estudo de casos, obtendo os dados através de questionário e
documentos de uma organização que atua no ramo da mineração. Após o
entendimento das particularidades da unidade de análise indicou-se o emprego do
framework Scrum e do TRL (Technology Readiness Level) para apoiar no processo
de gerenciamento de projeto. E mediante a aplicação dessas metodologias, fora
possível observar que elas contribuíram, de forma significativa, na definição das
tarefas, comunicação frequente com o cliente, na categorização e visualização dos
status dos projetos. No entanto, mesmo com resultados relevantes, constatou-se a
necessidade de continuar com a implementação do método para validar a sua
eficiência.
Palavras-Chave: Gestão de projetos, Scrum, PD&I, TRL (Technology

Readiness Level), Avaliação da inovação.
ABSTRACT
Project management has become increasingly important for organizations,

since its efficient use provides competitive advantages, better planning and control of
resources and tasks, thus allowing for the optimization of execution time, cost, and
quality. However, the management of research, development, and innovation projects
can be challenging due to their high degree of uncertainty and the countless changes
that can occur in their scope, thus making it impossible to apply traditional project
management approaches and lacking a method to help analyze the phases of risks
and imprecision in the development of a project. Thus, this work aims to present a
project management model and a method to evaluate the maturity of an innovation
focused on the activities of research, development and innovation (RD&I). The study
was developed from case study research, obtaining data through a questionnaire and
documents from an organization that operates in the mining industry. After
understanding the particularities of the unit of analysis, the use of the Scrum framework
and TRL (Technology Readiness Level) was indicated to support the project
management process. And through the application of these methodologies, it was
possible to observe that they contributed, significantly, in the definition of tasks,
frequent communication with the customer, categorization, and visualization of the
projects' status. However, even with relevant results, it was found the need to continue
with the implementation of the method to validate its efficiency.
Keywords: Project Management, Scrum, R&D, TRL (Technology Readiness

Level), Innovation Assessment.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Ciclo de vida do projeto............................................................................... 9
Figura 2 - Curva ciclo de vida do projeto. .................................................................. 10
Figura 3 - Processo Scrum. ....................................................................................... 21
Figura 4 - Quadro Kanban. ........................................................................................ 27
Figura 5 - Integração Design Thinking e Scrum. ....................................................... 30
Figura 6 - Escala TRL. .............................................................................................. 35
Figura 7 - Fases TRL e o Vale da morte. .................................................................. 36
Figura 8: SIPOC do setor de P&D ............................................................................. 50
Figura 9: Gráfico de verificação do conhecimento. ................................................... 55
Figura 10 - Gráfico levantamento dos modelos de gestão de projetos. .................... 55
Figura 11 - Gráfico perspectiva da dificuldade. ......................................................... 56
Figura 12 - Gráfico perspectiva da dificuldade no planejamento. .............................. 57
Figura 13 - Gráfico análise da comunicação na equipe. ........................................... 58
Figura 14 - Gráfico mecanismos utilizados................................................................ 59
Figura 15 - Gráfico coleta das lições aprendidas. ..................................................... 60
Figura 16 - Gráfico aplicação das lições aprendidas. ................................................ 60
Figura 17 - Gráfico levantamento dos problemas nos projetos. ................................ 61
Figura 18 - Gráfico averiguação da adoção de uma metodologia. ............................ 62
Figura 19 - Processo de iniciação. ............................................................................ 64
Figura 20 - Modelo do Termo de abertura. ................................................................ 66
Figura 21 - Story Mapping do Backlog ...................................................................... 67
Figura 22 - Estrutura do Backlog. .............................................................................. 68
Figura 23 - Processo de planejamento. ..................................................................... 68
Figura 24 - Processo de execução. ........................................................................... 69
Figura 25 - Kanban estruturado................................................................................. 70
Figura 26 - Burndown. ............................................................................................... 71
Figura 27 - Kanban de mudanças. ............................................................................ 72
Figura 28 - Processo de monitoramento e controle. .................................................. 73
Figura 29 - Registro de lições aprendidas. ................................................................ 74
Figura 30 - Processo de encerramento. .................................................................... 75
Figura 31 - Escala adaptada TRL.............................................................................. 77
Figura 32 - Story mapping Projeto A ......................................................................... 84
Figura 33 - Kanban de acompanhamento Projeto A. ................................................ 85
Figura 34 - Burndown Projeto A - primeira Sprint. ..................................................... 85
Figura 35 - Burndown Projeto B - primeira Sprint. ..................................................... 86
Figura 36: Análise de soluções Projeto A. ................................................................. 90
Figura 37 - Desdobramento de Sistemas, Subsistemas e componentes do Projeto A.
.................................................................................................................................. 91
Figura 38 - Painel de controle dos projetos. .............................................................. 93
Figura 39 - Modelo Scrum (Parte 1). ....................................................................... 106
Figura 43 - Modelo proposto: TRL (Parte 1). ........................................................... 110
LISTA DE TABELAS
Tabela 1- Grupo de processos de gerenciamento de projetos e suas áreas de
conhecimento. ........................................................................................................... 14
Tabela 2 - Os sete temas e questionamentos do PRINCE2...................................... 17
Tabela 3 - Escala TRL e suas evidências. ................................................................ 39
Tabela 4 - Cronograma do projeto. ........................................................................... 48
Tabela 5: Estrutura do questionário. ......................................................................... 52
Tabela 6 - Descrição TRL adaptada.......................................................................... 77
Tabela 7 - Etapas da implantação. ............................................................................ 81
Tabela 8 - Requisitos iniciais dos clientes. ................................................................ 83
Tabela 9 - Panorama do total de atividades Planejadas X Realizado ....................... 87
Tabela 10 - Mapa de parâmetros do Projeto A.......................................................... 89
Tabela 11 - Priorização dos projetos. ........................................................................ 92
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
NASA Agência Espacial Norte Americana

P&D Pesquisa e Desenvolvimento
PD&I Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação
PMBOK Project Management Body of Knowledge
PMI Project Management Institute Inc.
PO Product Owner
SM Scrum Master
SSMA Saúde, segurança e meio ambiente
TRL Technology Readiness Level
1
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO 4
1.1 O problema e sua importância 5
1.2 Hipótese 6
1.3 Objetivos 6
1.3.1 Objetivo Geral 6
1.3.2 Objetivos Específicos 6
1.4 Justificativa 7
2 REVISÃO DE LITERATURA 8
2.1 Gerenciamento de projetos 8
2.1.1 Ciclo de vida do projeto 9
2.1.2 Metodologias de gestão de projetos 11
2.1.2.1 Metodologia tradicional 12
2.1.2.1.1 Guia PMBOK 12
2.1.2.1.2 PRINCE2 15
2.1.2.2 Metodologia ágil 18
2.1.2.2.1 Scrum 19
2.1.2.2.2 Lean Thinking 23
2.1.2.2.3 Kanban 25
2.1.2.2.4 Design Thinking 28
2.2 Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação (PD&I) 30
2.2.1 Gestão de Projetos de Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação (PD&I) 33
2.3 TRL 34
3 METODOLOGIA 42
3.1 Classificação da pesquisa 42
3.2 Pesquisa bibliográfica 44
3.2.1 Busca 44
2
3.2.2 Organização 44
3.2.3 Seleção 44
3.2.4 Leitura, anotação e análise crítica 45
3.2.5 Redação 45
3.3 Pesquisa de campo 45
3.3.1 Procedimentos de coleta de dados 45
3.3.2 Procedimentos de análise de resultados 47
4 CRONOGRAMA 48
5 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS 49
5.1 Contextualização da empresa 49
5.1.1 Situação atual 50
5.1.2 Análise do questionário 54
5.2 Modelo proposto 63
5.2.1 Processo de gerenciamento de projetos 63
5.2.1.1 Iniciação 64
5.2.1.2 Planejamento 66
5.2.1.3 Execução 68
5.2.1.4 Monitoramento e controle 70
5.2.1.5 Encerramento 73
5.2.2 Processo de avaliação e priorização dos projetos 75
5.3 Plano de implantação do modelo proposto 80
5.4 Resultados da implantação do modelo proposto 82
5.4.1 Fase 1 – Framework Scrum 83
5.4.2 Fase 2 – Avaliação e monitoramento TRL 88
5.4.3 Painel de controle do projeto 93
6 CONCLUSÕES 94
6.1 Trabalhos futuros 96

3
REFERÊNCIAS 97
APÊNDICE A – Modelo proposto: Scrum (Parte 1) 106
APÊNDICE B – Modelo proposto: Scrum (Parte 2) 107
APÊNDICE C – Modelo proposto: Scrum (Parte 3) 108
APÊNDICE D – Modelo proposto: Scrum (Parte 4) 109
APÊNDICE E – Modelo proposto: TRL (Parte 1) 110
APÊNDICE F – Modelo proposto: TRL (Parte 2) 111
APÊNDICE G – Modelo proposto: TRL (Parte 3) 112
APÊNDICE H – Modelo proposto: TRL (Parte 4) 113

4
1. INTRODUÇÃO
No decorrer dos anos, o gerenciamento de projetos vem passando por uma

grande evolução, se tornando uma área de suma importância para as organizações
que querem obter vantagem competitiva. Segundo Keeling (2017), o surgimento do
gerenciamento de projetos se deu desde a antiguidade, quando os antepassados
começaram a projetar e construir templos, cidades, pirâmides e caravelas. No entanto,
essa temática não era muito explorada e somente na década de 1950 começou a se
popularizar, aparecendo ferramentas e metodologias para auxiliar na entrega dos
projetos realizados em empresas de diferentes áreas de atuação (FERNANDEZ,
2016).
Devido ao dinamismo do mercado e a necessidade de inovar para atender as

necessidades dos clientes, as organizações têm desenvolvido projetos cada vez
maiores e estrategicamente importantes (PINTO et al., 2019). Projeto é definido pelo
PMBOK (2017) como sendo um esforço temporário exercido para criar um produto,
serviço ou resultado único. Este, faz-se presente e é espalhado em todo o tipo de
empresa e setores. E, por mais que os projetos possuam características comuns,
como ter início e fim bem definidos, recursos próprios e objetivos específicos, cada
um tem a sua particularidade, sendo indispensável realizar adequações na forma de
gerenciá-los.
O Gerenciamento de Projetos é dado como a aplicação de conhecimentos,

habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de cumprir os seus
requisitos (PMBOK, 2017). Kerzner (2015) completa que o gerenciamento de projeto
utiliza técnicas especiais de gestão e tem como objetivo planejar, organizar, avaliar,
monitorar e controlar as tarefas e os recursos disponíveis dentro da empresa da
melhor maneira possível. É tido como uma metodologia interdisciplinar na qual auxilia
atingir o objetivo definido no projeto.
Com a implementação da gestão de projetos nas organizações, torna-se

possível assegurar que os recursos sejam alocados de maneira correta, reduzindo
seu tempo de execução, os custos e garantindo a melhoria da qualidade. Ademais, a
gestão de projetos favorece as companhias a atenderem as necessidades de seus
clientes padronizando tarefas rotineiras e reduzindo o número daquelas que poderiam
ser esquecidas (MARTINI et al., 2017).
5
Existem diferentes tipos de metodologias, guias e frameworks para apoiar a

gestão de projetos. Isso dito, cabe à companhia avaliar quais práticas irão garantir o
sucesso do projeto em questão e agregar valor ao negócio. Ressalta-se que ao
escolher uma abordagem para gerenciar o projeto, faz-se necessário identificar as
características específicas do mesmo, para que não ocorra o insucesso na entrega,
já que a escolha errônea dos métodos e ferramentas para gerenciá-los, segundo
Tereso et al. (2019), é a principal fonte de falha.
De acordo com Mello et al. (2016), os projetos de pesquisa, desenvolvimento e

inovação diferenciam-se de projetos comuns por possuírem alto grau de incerteza.
Isso acontece devido à natureza das atividades de pesquisa e desenvolvimento, já
que neste ambiente trabalha-se com experimentações, invenções e descobertas e,
com isso, ocorre uma indefinição em relação ao resultado que será obtido no projeto.
Ademais, Esteves (2018) aponta que, devido a existência de alto risco técnico,
organizacional e econômico, contribuindo para um grande grau de incerteza, o custo
do projeto pode aumentar e isso impactará no seu custo-benefício, podendo torná-lo
inviável.
Nota-se que, diante das características dos projetos de natureza científica e de

inovação, de acordo com a OCDE (1997), o seu gerenciamento pode ser dificultado,
impactando diretamente no seu desempenho. Desse modo, Benzecry (2017) expõe
que nesse caso é necessário aplicar uma metodologia de gestão de projetos que
proporcione uma flexibilidade diante as incertezas e mudanças recorrentes que
podem acontecer em projetos desse cunho.
Perante o exposto, para garantir o sucesso dos projetos realizados nas áreas
de pesquisa, desenvolvimento e inovação, torna-se essencial buscar e adaptar
práticas de gerenciamento de projetos para auxiliar, de maneira mais eficaz, o
planejamento e controle das atividades, as mudanças no escopo e os riscos
presentes.
1.1 O problema e sua importância
Devido ao aumento da competitividade e das mudanças tecnológicas, a gestão

de projetos tem conquistado cada vez mais espaço nas organizações. De acordo com
Kerzner (2020), isso se dá devido aos avanços tecnológicos e a necessidade de
6
realizar investimentos em Pesquisa e Desenvolvimento para aumentar as linhas de

produtos/serviços, buscando atender os clientes. Dessa forma, segundo Flesch et al.
(2018), para maximizar os resultados, agregar valor aos entregáveis e diminuir as
incertezas presentes nos projetos desenvolvidos pelas empresas, faz-se necessário
aplicar uma metodologia de gerenciamento de projetos.
Os projetos de Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação (PD&I) são elementares

para as organizações se destacarem no mercado e para a sociedade. Eles necessitam
de um grau de atenção maior em razão de aspectos intrínsecos, os quais diferencia-
os dos projetos tradicionais, limitando o uso de metodologias convencionais para
dirigi-los. No entanto, conforme Oliveira et al. (2018) citam, atualmente há uma
escassez de estudos referentes às abordagens de gestão de projetos utilizadas em
pesquisa, desenvolvimento e inovação, sendo necessário moldar e desenvolver novos
métodos de gestão que sejam capazes de mitigar as adversidades existentes nos
projetos destes ramos.
1.2 Hipótese
É possível desenvolver um framework de gestão e avaliação de projetos

voltados para pesquisa, desenvolvimento e inovação de produtos e processos.
1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivo Geral
O presente trabalho tem como objetivo desenvolver e implementar uma

metodologia para gerenciar, classificar e monitorar projetos de natureza científica,
tecnológica e de inovação.
1.3.2 Objetivos Específicos
Para alcançar o objetivo geral o estudo propõe como objetivos específicos:
● Entender os tipos de metodologias para gerenciar projetos;

● Identificar as peculiaridades e necessidades dos projetos de pesquisa,
desenvolvimento e inovação de produtos e processos;
● Desenhar um modelo de gerenciamento e avaliação de projetos;
● Avaliar a maturidade tecnológica dos projetos de inovação;
7
● Desenvolver painel de controle para monitoramento dos projetos de PD&I.
1.4 Justificativa
A gestão de projetos vem evoluindo a cada dia e vem sendo uma ferramenta
crucial para auxiliar as empresas a atingirem seus objetivos estratégicos, visto que, a
partir da sua implementação eficiente, torna-se possível melhorar o controle das
mudanças de escopo, a comunicação, a qualidade do produto ou serviço, dentre
outras. Kerzner (2015) acrescenta que, com a implementação do gerenciamento de
projetos, consegue-se entregar as atividades dentro do prazo, do custo estimado e
com o desempenho esperado. Sendo assim, é de suma importância que as empresas
que desenvolvem projetos de PD&I analisem as técnicas e metodologias existentes
no mercado que atendam às suas particularidades e auxiliem no alcance dos seus
objetivos.
Dado posto, o presente trabalho tem como intuito aplicar técnicas e ferramentas
mais eficientes e ágeis para auxiliar no planejamento, execução, monitoramento,
controle e avaliação das atividades dos projetos presentes no setor de pesquisa,
desenvolvimento e inovação. Dessa forma, de acordo com Guerra (2016), pode-se
oferecer aos clientes uma resposta mais rápida às suas demandas, dando mais
flexibilidade ao projeto.
8
2 REVISÃO DE LITERATURA
2.1 Gerenciamento de projetos
O gerenciamento de projetos não é um tema relativamente novo, no entanto,

segundo Kabeyi (2019), tem-se uma inexistência de registros sobre a forma que os
projetos eram conduzidos e planejados e devido a este fato durante muito tempo era
uma área desconhecida e pouco explorada.
PMBOK (2017, p. 542) define que:
“Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto,

serviço ou resultado único. Estes são realizados para cumprir objetivos
através da produção de entregas. Um objetivo é definido como um resultado
a que o trabalho é orientado, uma posição estratégica a ser alcançada ou um
propósito a ser atingido, um produto a ser produzido ou um serviço a ser
realizado. Uma entrega é definida como qualquer produto, resultado ou
capacidade único e verificável que deve ser produzido para concluir um
processo, fase ou projeto. As entregas podem ser tangíveis ou intangíveis”
(PMBOK, 2017).
Como citado por Vargas (2016) o projeto faz-se presente em todos os níveis
de uma organização e em diversas áreas do conhecimento, como em tarefas
administrativas, estratégicas e operacionais. Dessa forma, o autor argumenta que um
projeto é um empreendimento não recorrente e possui um início, meio e fim bem
estruturado no qual é coordenado por pessoas respeitando os requisitos de tempo,
custo, recurso e qualidade preestabelecidos. Este influencia diretamente as
estratégias de um negócio e, com isso, sua iniciação poderá ser impulsionada devido,
por exemplo, as necessidades da sociedade, o cumprimento de requisitos legais e
sociais, para alterar ou implementar as táticas de negócio e desenvolver uma nova
tecnologia para atender a demanda do mercado (PMBOK, 2017).
“Os projetos são uma maneira chave de criar valor e benefícios nas
organizações” (PMBOK, 2017). No entanto, para garantir este feito, faz-se necessário
aplicar táticas de gestão de projetos para garantir, segundo Guerini (2021), uma
execução das demandas de maneira eficiente e um controle mais preciso dos
insumos.
De acordo com Ferreira (2019) a gestão de projetos tornou-se popular devido

a necessidade de se adequar às mudanças sociais e econômicas proporcionadas pela
9
Revolução Industrial. Desde então, segundo Andriani, Michaloski e Oliveira (2021), o

gerenciamento de projetos vem se tornando cada vez mais relevante dentro das
organizações, já que passou a ser imprescindível estruturar e organizar as habilidades
e os conhecimentos para a entrega de um bom projeto.
“O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades,

ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de cumprir os seus requisitos”
(PMBOK, 2017). Sendo assim, Keeling (2017) conclui que o gerenciamento de
projetos utiliza métodos estruturados para planejar o que deve ser realizado, conduzir
a execução das atividades, verificar e controlar o desempenho e garantir que os
requisitos do projeto sejam entregues.
2.1.1 Ciclo de vida do projeto
“O ciclo de vida do projeto é a série de fases pelas quais um projeto passa, do

início à conclusão” (PMBOK, 2017). O ciclo de vida é uma forma simplificada e
genérica de estruturar o gerenciamento de projetos de qualquer natureza,
complexibilidade e tamanho. Conforme Cavalcanti e Silveira (2016) o ciclo possui
etapas que apresentam tarefas padronizadas que são determinadas de maneira lógica
para que possibilite a entrega dos resultados. O Guia PMBOK completa explicando
que essas etapas podem ser sequenciais, interativas ou sobrepostas.
Figura 1 - Ciclo de vida do projeto.
Fonte: PMBOK, 2017.
Vargas (2016) aponta que um ciclo de vida possui diversas considerações e

características que podem variar de acordo com a sua fase. O autor explica que em
10
um ciclo de vida inicia com um progresso e necessidade de esforço baixo e vai

aumentando gradativamente até atingir o seu máximo e depois tem-se um declínio no
qual representa o final do projeto. O custo das mudanças também pode ser
acompanhado e estimado de acordo com as etapas genéricas.
Figura 2 - Curva ciclo de vida do projeto.
Fonte: PMBOK, 2017.
Em um ciclo de vida do projeto, existem fases relacionadas com o

desenvolvimento do produto, serviço ou resultado, que são chamadas de ciclo de vida
de desenvolvimento. Os ciclos de vida de desenvolvimento podem ser (PMBOK,
2017):
● Preditivos ou cascata: ciclo conduzido de acordo com um planejamento

cuidadosamente gerenciado nos quais escopo, prazo e custo do projeto
são determinados nas fases iniciais.
● Iterativos: os prazos e custos são estimados no início do ciclo de vida,

porém conforme a evolução do projeto podem ser adequados de acordo
com as necessidades.
● Incrementais: neste ciclo, a entrega é produzida por meio de uma série

de iterações que, continuamente, adicionam funcionalidade dentro de
um período predeterminado. A entrega contém os recursos necessários
e suficientes e é considerada completa somente após a última iteração.
11
● Adaptativos ou ágil: caracterizam-se pela elaboração progressiva dos

requisitos com base em planejamento iterativo curto e execução de
ciclos. Ademais, o escopo é esmiuçado antes do início de cada iteração,
possibilitando reagir às mudanças de forma mais reativa.
● Híbridos: o ciclo de vida possui uma mistura do adaptativo e do preditivo,

já que quando se tem requisitos conhecidos o ciclo preditivo é seguido
e para os atributos que ainda apresentam a necessidade de amadurecer
segue o ciclo adaptativo. O modelo híbrido de gestão de projetos
emprega princípios e ferramentas de uma ou mais abordagem, já que
este visa realizar customizações para atender as particularidades de
cada projeto e modelo de negócio da empresa (ALCANTARA et al.,
2020).
Segundo Cavalcanti e Silveira (2016), o ciclo de vida do projeto facilita o

entendimento e possibilita um maior controle sobre a evolução, recursos gastos, as
entregas intermediárias e finais de um projeto. No entanto, para um melhor
gerenciamento do projeto a equipe deve selecionar aquele que se adeque às
necessidades, já que, “o ciclo de vida do projeto precisa ser flexível suficiente para
lidar com a variedade de fatores incluídos no projeto, como, o alto grau de mudança
e de incerteza” (PMBOK, 2017).
2.1.2 Metodologias de gestão de projetos
A metodologia é um conjunto de processos, atividades e ferramentas que

fazem parte de uma disciplina específica, como gestão de projetos, e que é projetado
para atingir um objetivo específico (KERZNER, 2015). À vista disso, Kerzner (2015)
comenta que as metodologias de gestão de projetos são fundamentadas em políticas
e procedimentos rígidos que com a aplicação bem estruturada é possível melhorar o
desempenho durante a execução do projeto, aumentar a confiança dos clientes,
reduzir o tempo de entrega, custos, realizar uma boa execução das tarefas, ajustar o
escopo durante a execução para atender novos requisitos dos clientes, capturar
melhores práticas e entre outros benefícios.
12
Diante disso, no presente trabalho, serão explicitadas duas metodologias de

gestão de projetos, a tradicional e a ágil. Além disso, apresentarão os guias, melhores
práticas e framework de cada grupo.
2.1.2.1 Metodologia tradicional
A metodologia tradicional ou cascata é uma abordagem criada por Winston

Royce em 1970, na qual leva em consideração estágios do ciclo de vida de projetos
preditivos focados em desenvolvimento de software. Destaca-se que o ciclo de vida
preditivo é definido pelo PMBOK (2017) sendo um ciclo onde o escopo, prazo e custos
do projeto são estabelecidos na fase do planejamento do projeto.
A filosofia desta metodologia partiu do mesmo princípio dos processos de

indústria de fabricação de hardware e de construção civil (PERIDES et al., 2021).
Segundo Perestrelo (2019), esta, possui um fluxo de desenvolvimento sequencial,
possuindo etapas bem definidas, resultados específicos e uma documentação que a
auxiliará a prosseguir para a fase seguinte.
O modelo tradicional pode ser aplicado em projetos que possuem requisitos

bem definidos e compreendidos e um escopo estável ou que sofre pouca alteração
durante o desenvolvimento de um projeto. Ademais, Ferreira (2021) afirma que por
ser mais densa e orientada aos processos, as atividades lineares são focadas em
entregar valor para as partes interessadas apenas no final do projeto. Isto posto,
atualmente existem diversas práticas e guias que utilizam a lógica da metodologia
tradicional, como, o Guia PMBOK e a PRINCE2.
2.1.2.1.1 Guia PMBOK
Visando aumentar as chances de sucessos no desenvolvimento de projetos

distintos, a instituição Project Management Institute (PMI), no qual foi fundada em
1969, desenvolveu o guia PMBoK (Project Management Body of Knowledge). Esta foi
uma das pioneiras na criação de práticas padronizadas e aceitas no âmbito de gestão
de projetos e devido a isso, é reconhecida pela American National Standards Institute
(ANSI).
Baracat (2016) diz que o Guia PMBOK é um conjunto de métodos e

ferramentas genéricos de gerenciamento de projetos no qual foi organizado de acordo
13
com as áreas de conhecimento de um dado projeto. Este apresenta detalhes sobre

conceitos-chave, tendências emergentes, considerações para fazer a adaptação dos
processos de gerenciamento de projetos e informações sobre como ferramentas e
técnicas são aplicadas aos projetos (PMBOK, 2017). Ademais, o mesmo apresenta o
ciclo de vida do projeto e formas de gerenciar programas e portfólio de uma empresa.
Vale mencionar que:
“Um programa é definido como um grupo de projetos, programas subsidiários

e atividades de programa relacionados, gerenciados de modo coordenado
visando a obtenção de benefícios que não estariam disponíveis se eles
fossem gerenciados individualmente. Um portfólio é definido como projetos,
programas, portfólios subsidiários e operações gerenciados em grupo para
alcançar objetivos estratégicos” (PMBOK, 2017).
O PMBOK define cinco grupos de processos que possibilitam executar o

projeto em uma sequência lógica e de acordo com as fases do ciclo de vida do projeto.
Estes grupos são: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e
encerramento. O primeiro grupo é a iniciação onde, segundo Dias et al. (2016), ocorre
a definição de um novo projeto. Por seguinte entra-se no planejamento no qual define-
se o escopo e os meios necessários para atingir os objetivos. A execução é onde
ocorre o processo para concluir o trabalho (PMBOK, 2017). Dias (2016) afirma que na
fase de monitoramento e controle, é o momento para acompanhar o desempenho do
projeto e realizar o gerenciamento das mudanças. E por fim o encerramento que é
quando ocorre a finalização e entrega do projeto.
O guia PMBOK identifica 10 áreas de conhecimento do projeto, sendo elas:

integração, escopo, cronograma, custo, qualidade, recursos, comunicação, riscos,
aquisições e partes interessadas. Segundo Flesch et al. (2018), as áreas de
conhecimento citadas contêm seus processos, práticas, ferramentas, entradas
necessárias e saídas planejadas. Com isso, o guia possui um total de 49 processos,
que serão explicitados na Tabela 1.
14
Tabela 1- Grupo de processos de gerenciamento de projetos e suas áreas de conhecimento.

Grupos de processos de gerenciamento de projetos
Áreas de
conhecimento Monitoramento
Iniciação Planejamento Execução Encerramento
e controle
Monitorar e
Orientar e
controlar o
gerenciar o
Desenvolver Desenvolver o trabalho do
Trabalho do Encerrar o
Integração do o Termo de Plano de Projeto;
Projeto; Projeto ou
projeto Abertura do Gerenciamento realizar o
gerenciar Fase
Projeto do Projeto controle
conhecimento
Integrado de
do projeto
mudanças
Planejar o
Gerenciamento
Validar o
do Escopo;
Escopo do escopo;
coletar os
projeto controlar o
requisitos; definir
escopo
o Escopo; criar a
EAP.
Planejar o
Gerenciamento
do Cronograma;
definir as
atividades;
Cronograma sequenciar as Controlar o
do projeto atividades; cronograma
estimar as
durações das
atividades;
desenvolver o
cronograma
Planejar o
gerenciamento
dos custos;
Custos do Controlar os
estimar os
projeto custos.
custos;
determinar o
orçamento
Planejar o
Qualidade do Gerenciar a Controlar a
Gerenciamento
projeto Qualidade Qualidade
da Qualidade
Planejar o Adquirir
Gerenciamento recursos
Recursos do dos Recursos; desenvolver a Controlar os
projeto estimar os equipe recursos
recursos das gerenciar a
atividades equipe
15
Planejar o
Comunicações Gerenciamento Gerenciar as Monitorar as
do projeto das Comunicações Comunicações
Comunicações
Planejar o
Gerenciamento
dos Riscos;
identificar os
riscos;
Realizar análise
Implementar
Riscos do qualitativa dos Monitorar os
Respostas aos
projeto riscos; Riscos
Riscos
realizar a Análise
Quantitativa dos
Riscos;
planejar as
respostas aos
riscos
Planejar o
Aquisições do Conduzir as Controlar as
Gerenciamento
projeto Aquisições Aquisições
das Aquisições
Planejar o Gerenciar o Monitorar o
Partes Identificar as
Engajamento Engajamento Engajamento
interessadas Partes
das Partes das Partes das Partes
do projeto Interessadas
Interessadas Interessadas Interessadas
Fonte: PMBOK (2017).
Na sexta edição do guia PMBOK tem-se 60 ferramentas e técnicas sugeridas

para serem aplicadas em cada área do conhecimento. Estas, são divididas de acordo
com a sua finalidade, sendo: técnicas de coleta de dados, análise de dados,
representação de dados, tomada de decisões, habilidades de comunicação e
habilidade interpessoais e de equipe.
Isto posto, Baracat (2016) afirma que o PMBOK é um guia com as melhores
práticas para desenvolver um projeto que auxiliará atingir o sucesso. Ferreira (2021)
complementa que o guia contém sim as boas práticas utilizadas na administração de
projetos, porém não é uma metodologia pronta e, com isso, é necessário analisar as
peculiaridades de cada projeto para aplicar as técnicas de maneira eficiente, já que o
mesmo não deve ser aplicado de maneira uniforme em todos os casos.
2.1.2.1.2 PRINCE2
16
Segundo Angelo e Lukosevicius (2016) Project IN Controlled Enviroment

(PRINCE2) começou a ser utilizada desde 1989 nos projetos governamentais do
Reino Unido. O PRINCE2 foi criado com o objetivo de desenvolver projetos voltados
a novas tecnologias de informação e comunicação. No entanto, atualmente, este
método é adaptável e pode ser aplicado em projetos de qualquer tipo, tamanho,
organização, cultura e região geográfica (ANGELO E LUKOSEVICIUS, 2016).
De maneira geral, assim como o PMBOK, o PRINCE2 também é um modelo

generalista no qual apresenta as boas práticas vivenciadas na gestão de projetos.
Fernandez (2016) atesta que este é um método estruturado e baseado em experiência
adquirida de gerentes de projeto, contribuições de patrocinadores, equipes de projeto,
acadêmicos, especialistas e consultores.
O PRINCE2 é formado por princípios, temas e processos nos quais possibilita

um funcionamento adequado através, segundo Ferreira (2021), uma condução
genuína, integrada e efetiva da equipe. Ademais, para Ângelo e Lukosevicius (2016)
o que permite a aplicação do método em diferentes projetos são os princípios já que
o mesmo serve como mandamentos e alicerces. Desse modo, os princípios definidos
pelos autores Ângelo e Lukosevicius (2016), Axelos (2009) e Fernandez (2016), são:
1. Justificativa contínua para o negócio: levantar o motivo pelo qual o projeto

se originou. Essa razão deve se perpetuar, de maneira válida e acordada,
até o fim do ciclo de vida.
2. Papéis e responsabilidades: estabelecer uma estrutura organizacional que
define, de maneira compreensível, quem são as partes interessadas e as
suas responsabilidades.
3. Aprender com a experiência: a equipe deve compartilhar lições aprendidas
de outros projetos ou fases anteriores para que ocorra uma melhoria
contínua no gerenciamento de projetos.
4. Gerenciamento por estágios: dividir o projeto em estágios para que possa
planejar, monitorar e controlar de forma que crie pontos de controles e
intervalos regulares para tomar decisões.
5. Gerenciamento por exceção: estabelecer limites de tolerâncias aceitáveis
para prazo, custo, qualidade, escopo, risco e benefícios para que assim seja
possível otimizar o tempo da equipe e entregar o resultado.
17
6. Foco no produto: antes de estruturar as atividades para entregar o projeto,

faz-se necessário definir as entregas e as suas especificações de
qualidade.
7. Adequação ao ambiente do projeto: adaptar o PRINCE2 de acordo com o
grau de incerteza do projeto, levando em consideração a complexidade,
tamanho, capacidade, riscos, importância e partes interessadas.
Além dos princípios, o PRINCE2 tem os temas que, para Dias (2018) são
equivalentes às áreas de conhecimentos abordadas no PMBOK e irão descrever os
aspectos do gerenciamento de projetos. Sendo assim, os temas citados são: Business
case, organização, qualidade, planos, riscos, mudanças e progressos. Ademais, tais
necessitam ser tratados de forma contínua e em paralelo até o fim do projeto e cada
um dos temas resume-se em perguntas que devem ser respondidas. Na Tabela 2 é
possível observar o questionamento necessário para cada tema.
Tabela 2 - Os sete temas e questionamentos do PRINCE2.

Tema Questionamentos
Business Case Por que devemos realizar este projeto?
Organização Quem é o responsável por cada processo?

Qualidade O que será necessário?
Planos Como? Quanto? Quando?

Riscos Caso isso ocorra, o que faremos?
Mudança Qual seria o impacto da mudança?
Progresso Onde estamos agora? Para onde estamos indo? Devemos
continuar?
Fonte: Ferreira (2021).
O PRINCE2 é constituído por processos, recomendações, lista de verificações

bem definidos que representa as fases que devem ser realizadas no decorrer do
projeto (FLESH et al., 2018). Com isso, de acordo com Da Silva Angelo e Lukosevicius
(2016), os processos são: starting-up a project (SU), pré-projeto onde ocorre a
verificação da viabilidade do projeto; directing a Project (DP), realização de atividades
para direcionar o projeto; initiating a Project (IP), iniciação e elaboração do
planejamento e da linha de base do projeto; Managing a Stage Boundary (SB),
18
gerenciamento das passagens de estágio; Controlling a Stage (CS), realizar o controle

e monitoramento das atividades realizadas em um determinado estágio; Managing
Product Delivery (MP) coordenar a qualidade e entrega dos produtos; e Closing
Project, encerramento do projeto.
Segundo Ferreira (2021), os processos determinam um fluxo linear de

atividades necessárias para gerenciar todo o projeto. Além disso, a partir deles torna-
se capaz assegurar que os requisitos propostos pelos clientes estejam claros para a
equipe, permitindo um planejamento e execução baseado no produto e qualidade.
2.1.2.2 Metodologia ágil
De acordo com Sampaio (2020), no final da década de 90 o mercado passou a

ser mais competitivo. Com isso, houve a premência das empresas atenderem as
necessidades dos clientes de maneira rápida, mesmo possuindo orçamentos, prazos
e recursos limitados. Perides et al. (2021) completam que, com os avanços
tecnológicos, os projetos voltados para desenvolvimento de software começaram a
apresentar um grande índice de insucessos nas execuções, impossibilitando ou
atrasando as entregas. Portanto, observou-se que para serem mais responsiva seria
necessário rever a metodologia usual utilizada, a tradicional, já que, segundo Monares
e Oliveira (2020), os gestores que atuavam principalmente na área de tecnologia da
informação, possuíam diversas dificuldades de gerenciar as mudanças, definir
escopo, estabelecer esforços, definir requisitos e realizar entregas no prazo.
Diante desse cenário, Sutherland (2014) aponta que em 2001 um grupo de 17

profissionais da área de desenvolvimento e gestão de projeto criaram o Manifesto Ágil
e descreveram o seu conceito, princípios, processos e boas práticas que propiciam
agilidade, flexibilidade e entrega assertiva e de qualidade dos produtos/serviços
desenvolvidos.
Os preceitos que envolvem a metodologia ágil são (SUTHERLAND, 2014, p.

8):
● Pessoas em vez de processos;

● Produtos que realmente funcionem em vez de documentação dizendo
como o produto deveria funcionar;
19
● Trabalhar com os clientes em vez de negociar com eles; e

● Responder às mudanças em vez de seguir um plano.
Dessa forma, constata-se que o método ágil é um conjunto de

comportamentos, processos, práticas e ferramentas utilizados para a criação e
disponibilização de produtos para os usuários finais (PERESTRELO, 2019). Este é
aplicado em projetos em que ocorrem muitas mudanças durante o desenvolvimento,
sendo necessário, segundo Perides (2021), manter uma comunicação frequente e
interativa com o cliente, um planejamento constante e entregas incrementais durante
o ciclo de vida do projeto.
A gestão ágil é uma abordagem de gerenciamento de projetos que surgiu com

o intuito de confrontar os métodos tradicionais (MONARES E OLIVEIRA, 2020),
aprimorando e simplificando a forma que as organizações atendem às expectativas
dos clientes. Com isso, ao longo desses anos, diversas técnicas, ferramentas e
frameworks foram criadas para auxiliar projetos que necessitam de uma abordagem
ágil. Jugend (2014) expõe que o Scrum e o Extreme Programming (XP) são os
principais métodos de gestão ágil, porém existem outros, como, Lean thinking, Lean
Software Development, Kanban, Design Thinking. Ressalta-se que Kanban e o Lean
Software Development não podem ser considerados como um método ágil
propriamente dito, mas estão sendo integrados aos outros métodos (JUGEND, 2014).
Assim como o Lean thinking e Design Thinking.
2.1.2.2.1 Scrum
O Scrum é um framework simples e leve desenvolvido pelo Jeff Sutherland para

ser utilizado na gerenciar o desenvolvimento de produtos complexos (SABBAGH,
2014). Sutherland (2014) diz que nome scrum é um termo oriundo do jogo de rugby
no qual significa que os jogadores estão unidos e sincronizados em um mesmo sentido
com o propósito de obter uma pontuação. Scrum é a estrutura construída para colocar
os valores do manifesto ágil em prática, sendo assim, o seu objetivo é proporcionar
uma agilidade e interatividade nas entregas que são realizadas de forma cíclica
(CRUZ, 2018).
Para Cruz (2018), o framework Scrum tem uma abordagem empírica, iterativa
e incremental que possibilita aperfeiçoar o controle de riscos e a previsibilidade.
20
Ademais, Sabbagh (2014) cita que com a utilização desse método tem-se: entregas
frequentes de retorno ao investimento dos clientes, redução dos riscos, maior
qualidade no produto gerado, mudanças que são vistas como vantagem competitiva,
visibilidade do progresso do projeto, redução do desperdício e aumento de
produtividade. Contudo, para o método funcionar e gerar os benefícios citados, faz-se
necessário aderir os pilares que constituem esse sistema.
Sutherland (2014) apud Cruz (2018) afirma que o Scrum é sustentado por três
pilares, sendo eles:
● Transparência: as etapas, atividades, informações e resultados do

projeto devem estar visíveis e disponíveis para os envolvidos
entenderem o os acontecimentos.
● Inspeção: o processo deve ser verificado frequentemente para encontrar
oportunidades de melhorias e, com isso, obter agilidade e diminuir os
atrasos das entregas; e
● Adaptação: quando os desvios são levantados durante uma inspeção e
são considerados críticos para o projeto, o processo deve ser ajustado
rapidamente atendendo às novas exigências e possibilitando, assim, a
redução do risco de insatisfação do cliente.
O sistema do Scrum busca aproveitar a forma que as equipes trabalham,

oferecendo as ferramentas para se auto-organizar e, o mais importante, aprimorar
rapidamente a velocidade e a qualidade de seu trabalho (SUTHERLAND, 2014). No
entanto, para isso funcionar, Ribeiro e Ribeiro (2015) apontam a necessidade de
seguir o ciclo, regras, eventos, artefatos e responsabilidades presentes neste método.
Cooper e Sommer (2018) explicam que o Scrum funciona através da divisão

do processo de desenvolvimento em diversas sprints incrementais, iterativas e de
curta duração. A sprint, segundo Baracat (2016), é um ciclo de desenvolvimento com
período específico determinado com antecedência no qual pode durar de duas a
quatro semanas. Durante uma sprint a equipe do projeto deve realizar as atividades
que agregam valor no produto que será entregue ao cliente (ALMEIDA, 2016). Na
Figura 3 é explicitado o processo clássico de como funciona uma Sprint.
21
Figura 3 - Processo Scrum.
Fonte: Scrum study (2018).
Cruz (2018) e Sutherland (2014) declaram que no Scrum existem três

responsabilidades cruciais que compõe a equipe Scrum, o product owner (PO) ou
dono do produto, Scrum Master e o time de desenvolvimento. O PO é responsável por
entender os requisitos do negócio e definir a ordem das entregas que irão agregar
valor para os clientes. O compromisso do Scrum Master é apoiar, orientar e analisar
a melhor forma de conduzir a equipe. Além disso, Cruz (2018) complementa que este
indivíduo deve assegurar que o processo do scrum seja praticado. E, o time de
desenvolvimento é constituído por 5 a 9 pessoas. Este grupo é auto-organizado e tem
como propósito traçar ações para transformar as premissas, definidas pelo usuário,
em funcionalidades/produtos.
Para auxiliar no entendimento das demandas e no registro das necessidades

dos clientes, o Scrum conta com ferramentas que possibilitará, nas palavras de
Fernandes (2020), executar o projeto de maneira organizada, atendendo todas as
exigências e mantendo os conceitos, valores e princípios ágeis. Isto dito, o Product
Backlog é o principal artefato utilizado. Ele é uma lista constituída por todas as
características, funções, tecnologias, melhorias e correções, especificada pelo
usuário, que precisam ser desenvolvidas para entregar um produto (CRUZ, 2018). A
lista é elaborada e atualizada pelo PO de acordo com as solicitações das partes
interessadas. Ainda, Dias (2018) complementam que o Product Backlog pode ser
subdividido em Sprint Backlog, que é a lista de requisitos priorizada e detalhada no
qual deve a equipe deve transformar em atividades para serem realizadas dentro de
22
uma dada Sprint. No entanto, Cruz (2018) destaca que existem outros artefatos,
como, o burndown chart, gráfico utilizado para acompanhar o progresso da equipe
durante o ciclo da sprint. O Scrum Board, quadro com as tarefas da sprint
categorizadas em: a fazer, em andamento e feito, abordado por Cooper e Somme
(2018). E, Camargo e Ribas (2019), apresentam o user stories, cartões que contém,
de forma resumida, a descrição das funcionalidades do projeto. Acrescenta-se que o
backlog do produto é constituído por um grupo de user stories.
O detalhamento e monitoramento das atividades são feitas através dos eventos

que tem a finalidade de acompanhar a rotina da equipe e minimizar riscos e avarias
que podem prejudicar o produto final. Sendo assim, no decorrer da sprint ocorrem
quatro eventos, sendo eles (CRUZ, 2018, p. 64-66 & GUERINI, 2021):
● Planejamento da Sprint ou Sprint Planning: é uma reunião que acontece

no início de um ciclo. Nela a equipe deve levantar os itens presentes no
Backlog do Produto, definir e priorizar as tarefas que podem ser
entregues dentro do período estipulado.
● Daily meeting ou reunião diária: é um alinhamento diário para

compartilhar os status das atividades programadas. Estas possuem 15
minutos de duração e realiza-se três questionamentos chaves: “O que
você fez ontem?”, “O que vai fazer ontem?” e “Tem algum impedimento
que está impactando no andamento das suas atividades?”.
● Sprint review ou revisão da sprint: é uma reunião de quatro horas com

todas as partes interessadas que têm como propósito apresentar os
resultados da sprint, comparando o que foi entregue e o que deveria ter
sido entregue.
● Retrospectiva da sprint: essa cerimônia objetiva levantar e analisar os

pontos positivos e negativos em relação ao desenvolvimento da equipe.
Desse modo, o time poderá traçar uma estratégia para poder melhorar
o desempenho nas próximas sprints.
Como aponta Baracat (2016), o Framework Scrum pode ser aplicado em

diferentes tipos de projetos, principalmente, naqueles que apresentam dinamismo no
23
escopo. Esse conjunto de práticas genéricas possui um processo enxuto que foca na
execução, acolhe a incerteza e promove a criatividade. No entanto, a sua
implementação pode ser difícil em consequência da resistência dos membros da
equipe.
2.1.2.2.2 Lean Thinking
O Lean é uma filosofia de gestão da produção desenvolvida pela Toyota no

final da segunda guerra mundial. Devido à crise que o Japão estava passando, a
escassez de recursos e investimentos, o Lean foi criado a partir de princípios e valores
da cultura japonesa com o intuito de flexibilizar e “aumentar a eficiência da produção
pela eliminação consistente e completa de desperdícios” (OHNO, 1997, p. 8) e para
que assim pudessem obter vantagens competitivas.
Como aponta Womack (2004), os desperdícios são atividades que retém

recursos e não agregam valor ao produto e/ou serviço. Ohno (1997) define os setes
desperdícios que impactam diretamente na eficiência da operação, sendo eles:
desperdício de superprodução; desperdício de tempo disponível (espera); desperdício
em transporte; desperdício do processamento em si; desperdício de estoque
disponível (estoque); desperdício de movimento; desperdício de produzir produtos
defeituosos. Posto isto, o Lean veio para eliminar esses desperdícios por meio da
melhoria contínua, produzindo na hora certa, com o mínimo de estoque e na
quantidade necessária.
Além do foco na redução dos desperdícios, segundo Rezende et. al (2015), o

Lean também busca melhor qualidade do produto, reduz o tempo de entrega aos
clientes, produzir mais com menos, aumentar o aprendizado e a flexibilidade.
Womack e Jones (2004) declaram que o pensamento enxuto ou lean thinking

é uma forma de acabar com o desperdício. O Lean thinking é uma forma de
“especificar valor, alinhar na melhor sequência as ações que criam valor e realizar
essas atividades sem interrupções e de forma cada vez mais eficaz” (WOMACK E
JONES, 2014). Sendo assim, torna-se possível organizar os processos de maneira
ágil de forma que o cliente receba o que deseja, na quantidade certa e com qualidade.
Ademais, conforme Womack e Jones (2004) e Sohi et al. (2016), o lean thinking é uma
24
forma de pensar que busca conseguir mais com menos esforço humano, menos
equipamento, menos tempo e menos espaço.
O lean thinking possui cinco princípios básicos que segundo Womack e Jones
(2004) e Valente e Aires (2018) são:
● Valor: identificar as necessidades dos clientes e desenvolver soluções

que estejam dispostos a pagar;
● Fluxo de valor: levantamento de todas as ações necessárias para criar

e lançar um bem ou serviço que possua valor para o cliente e para o
produto;
● Fluxo contínuo: criação de um processo fluido, sequencial e sem

interrupção com tempos de concepção e de processamento de pedido
reduzidos;
● Fluxo puxado ou produção puxada: produzir apenas quando o processo

posterior solicitar, eliminando estoque intermediário. Sendo assim, o
consumo do cliente dita o andamento da produção;
● Melhoria contínua: procura atingir a perfeição através do aprimoramento

contínuo dos processos.
Hoje em dia, os princípios e conceitos do pensamento enxuto aparecem em

múltiplos domínios do conhecimento de forma adaptada e de acordo com o contexto,
por exemplo, no gerenciamento de projetos de software. Sendo assim, o autor Silva
(2017) cita que alguns exemplos de variações, como, o Lean manufacturing, Lean
enterprise, Lean office, Lean service e Lean Software Development.
O Lean Software Development (LSD) é uma filosofia baseada nos princípios do

Lean para o desenvolvimento de produtos de valor para clientes de forma enxuta e
ágil. Poppendieck e Poppendieck (2011) afirma que o LSD é constituído pelos
seguintes princípios: eliminar desperdício, construir com qualidade; promover e criar
o conhecimento; adiar o compromisso; realizar entregas rápidas; respeitar as pessoas
e otimizar todo o processo. Em suma, esta abordagem, segundo Poppendieck e
25
Poppendieck (2011) não é uma metodologia, mas sim um conjunto de elementos que
podem ser colocados em práticas de acordo com o ambiente.
Estes princípios podem ser vistos como operações para orientar a prática de
desenvolvimento ágil de software, ou seja, ações que buscam criar valor e eliminar
desperdícios, como, a elaboração de documentação. De maneira geral, o LSD é uma
ideologia semelhante à metodologia ágil, visto que, ambas possuem o foco na
qualidade, entregas contínuas e rápidas, busca por feedbacks constantes ao longo
dos ciclos de desenvolvimento, comunicação constantes e adaptabilidade. Portanto,
para Fernandez (2020), a filosofia Lean enriquece o conceito de metodologias ágil, e
ao combinar os dois princípios em prol do gerenciamento de projetos obtém-se clareza
no projeto, agilidade e resultados que favorecem a equipe e os clientes.
2.1.2.2.3 Kanban
Segundo Ohno (1978) o kanban é um sistema criado pela Toyota com o intuito
de operar o sistema puxado de produção de forma fluida, suave e impedindo a
superprodução. A palavra kanban é um termo da cultura japonesa que tem como
significado cartão ou sinal. Com isso, Teixeira (2019) e Moreira (2012) declaram que
este método utiliza cartões para conceder instruções sobre a fabricação ou retirada
de um material. Esses cartões contêm informações como: nome e código do produto,
quantidade a ser produzida, fornecedor (interno ou externo) e local de
armazenamento. Tubino (2017) ressalta que o kanban pode ser em formato de
painéis, sinais eletrônicos, contendores ou qualquer outro mecanismo que passe os
dados necessários sobre a produção.
O seu funcionamento foi baseado no sistema de atendimento ao cliente e na

reposição de estoques das prateleiras dos supermercados (TUBINO, 2017), já que
um item é produzido, atendido ou reposto apenas quando o processo subsequente
solicita, fazendo com que a produção, atendimento ou reposição de estoque seja
“puxado” de acordo com a demanda. Isto dito, o kanban é um dispositivo de controle
no qual autoriza a liberação de coleta, movimentação e produção de materiais na
produção (SLACK, 2018, p. 798), possibilitando assim, segundo Ohno (1978), a
redução de mão-de-obra, estoques controlados e eliminação de produtos defeituosos.
26
Ohno (1978) declara que para o funcionamento factual do sistema kanban

torna-se indispensável seguir as seguintes regras:
1. O processo subsequente recolhe o número de itens indicados pelo

kanban no processo precedente.
2. O processo inicial produz itens na quantidade e sequência indicadas

pelo kanban.
3. Nenhum item é produzido ou transportado sem um kanban.
4. Serve para afixar um kanban às mercadorias.
5. Produtos defeituosos não são enviados para o processo seguinte. O

resultado é mercadorias 100% livres de defeitos.
6. Reduzir o número de kanbans aumenta sua sensibilidade aos

problemas.
O conceito do kanban vem sendo aplicado em diversas áreas, como, na gestão

de projetos. David J. Anderson adaptou esse sistema para o desenvolvimento de
software e em 2007 lançou o livro “Kanban: Mudança Evolucionária de Sucesso para
seu Negócio de Tecnologia”, com o intuito de entregar no prazo, com qualidade e sem
desperdícios através de uma criação e controle do fluxo de trabalho (CAMARGO &
RIBAS, 2019).
Para Camargo e Ribas (2019) o fluxo de trabalho são etapas de um processo

que o item passa para ser criado. Os itens são atividades a serem realizadas pelo time
que avança nas etapas até serem concluídos por completo. Sendo assim, o fluxo de
trabalho é uma forma de mapear todas as etapas do desenvolvimento de um projeto
e cabe à equipe definir estas conforme a necessidade. Na Figura 4 observa-se um
exemplo de quadro Kanban.
27
Figura 4 - Quadro Kanban.
Fonte: Camargo e Ribas (2019).

A partir da utilização do Kanban pode-se obter uma maior eficiência no fluxo de
trabalho, já que, permite enxergar as tarefas que precisam ser executadas e todo o
trabalho que está sendo feito de forma clara e objetiva. No entanto, conforme
Anderson e Carmichael (2016), para utilizar o método kanban deve-se seguir as
seguintes práticas:
1. Visualizar: montar um quadro kanban, físico ou virtual, para obter uma

visualização do progresso das atividades, permitindo assim um maior
entendimento do trabalho que está sendo realizado e possibilitando a
identificação rápida de melhorias;
2. Limitar o work in progress ou trabalho em progresso: seguindo a filosofia

lean, uma atividade não pode ser iniciada até que outra não seja
concluída ou cancelada. Sendo assim, para cada etapa do processo faz-
se necessário impor a quantidade de tarefas que podem ser feitas e ao
atingir o limite nenhum item pode entrar nesta etapa. Com isso, tem-se
uma menor fila entre as etapas do processo, maior agilidade nas
entregas e mais organização;
28
3. Gerenciar o fluxo: o fluxo kanban deve ser acompanhado de forma que

impedimentos e gargalos sejam identificados possibilitando a criação de
valor e otimização das entregas.
4. Tornar as políticas explícitas: definir e articular a política do processo

de maneira simples, estruturada, visível e mutável.
5. Implementar feedbacks cíclicos: através dos feedbacks obtém-se uma

mudança progressiva do processo.
6. Melhorar de forma colaborativa: o kanban é um sistema que promove

melhorias incrementais e que permite mudanças que agreguem valor à
organização.
De maneira geral, conforme Bhavsar et al. (2020), o kanban é uma ferramenta

visual que proporciona transparência de todo o processo de desenvolvimento.
Ademais, os autores completam que ele pode ser combinado com frameworks ágeis,
como o Scrum, visto que, além de possuir características do manifesto ágil, com essa
mistura consegue-se estimular e agilizar as mudanças e melhorar a comunicação
durante uma reunião.
2.1.2.2.4 Design Thinking
Camargo e Ribas (2019) afirmam que o design thinking é uma abordagem

criada no ano de 1969 com o intuito de aprimorar a forma de desenvolver produtos e
serviços criativos e inovadores através da aplicação de um modelo mental de
visualização, compreensão e briefing. Brown (2020) completa que o design thinking é
uma forma de pensar que utiliza princípios de designers, métodos e ferramentas para
resolver problemas complexos que supra a necessidade dos clientes. Ademais, de
acordo com o mesmo autor, este é baseado na capacidade do ser humano ser
intuitivo, reconhecer padrões e desenvolver ideias que tenham um significado além
do funcional, emocional. Sendo assim, o design thinking é voltado para o “ser humano
que vê na multidisciplinaridade, colaboração e tangibilização de pensamentos e
processos, caminhos que levam a soluções inovadoras para negócios” (VIANNA et
al., 2012, p.12).
29
O design thinking pode ser aplicado em diferentes tipos de projetos, sendo mais
indicado para projetos que possuem dificuldade de definição e condições incertas.
Independentemente do tipo de projeto, ao aplicar o design thinking deve ser levado
em consideração restrições imprescindíveis para o processo de criação, criatividade
e busca por soluções eficientes. As limitações podem ser observadas de acordo com
os seguintes critérios: “praticabilidade, o que é funcionalmente possível num futuro
próximo; viabilidade, o que provavelmente se tornará parte de um modelo de negócios
sustentável; e desejabilidade, o que faz sentido para as pessoas” (BROWN, 2020,
p.24).
Dam e Siang (2016) afirmam que existem diversos modelos com diferentes
etapas para a aplicação do design thinking. Conforme Brown (2020), o modelo IDEO
constitui-se pelas seguintes fases:
“Inspiração, problema ou a oportunidade que motiva a busca por soluções; a

ideação, o processo de gerar, desenvolver e testar ideias; e a implementação,
o caminho que vai do estúdio de design ao mercado. Os projetos podem
percorrer esses espaços mais de uma vez à medida que a equipe lapida suas
ideias e explora novos direcionamentos.” (BROWN, 2020, p.21)
Outro modelo bastante utilizado é o D.school da universidade de Stanford, o

qual, de acordo com o Guia The Design Thinking Bootcamp Bootleg, possui cinco
etapas: empatia, definição, ideação, prototipação e teste. Segundo o instituto de
design de Stanford e também Steinke et al. (2017), a fase da empatia tem como
objetivo entender o comportamento e problemas do usuário através da observação,
envolvimento e imersão no seu ambiente. Na definição é quando ocorre o
estabelecimento dos requisitos, percepções e problemas coletados na etapa anterior
para assim sintetizar o escopo e parâmetros do projeto. A ideação é a etapa que
acontece o levantamento de várias ideias que poderão ser soluções viáveis para o
problema. Após gerar as ideias faz-se necessário produzi-las e projetá-las para o
ambiente próximo ao real. Dessa forma, entra-se na fase de prototipação que tem
como intuito conhecer as suas falhas e estudar se o mesmo atenderá as necessidades
do cliente. Por último tem-se a fase de teste que objetiva coletar feedbacks sobre as
soluções sugeridas, para assim aprimorá-las de acordo com os resultados.
Pereira (2018) aponta que os modelos de design thinking desenvolvidos

possuem algumas diferenças em relação às divisões das fases. No entanto, possuem
semelhanças e carregam os fundamentos da abordagem. Isto dito, os princípios
30
presentes no método, segundo Camargo e Ribas (2019) e Pereira (2018), são:

colaboração multidisciplinar para criar valor para o cliente, empatia, experimentação
e criatividade.
Ademais, segundo Bechara (2017) e Macedo et al. (2015), diferentemente do

modelo tradicional de gestão de projetos, o design thinking não é um método linear e
sequencial, mas sim uma abordagem que pode ocorrer de forma simultânea,
comunicativa e cíclica que permite atender as necessidades dos clientes mediante
aos insights para aprimorar o produto e/ou serviço desenvolvido. Dessa maneira,
Steinke et al. (2017) declaram que o design thinking proporciona agilidade e ao ser
combinado com o framework Scrum, obtém-se clareza dos requisitos do usuário,
impactando na visão do produto, o backlog do produto e na necessidade de
retrabalhos. Dado isto, na Figura 5, tem-se o fomento dessa filosofia no processo de
planejamento e desenvolvimento do Scrum.
Figura 5 - Integração Design Thinking e Scrum.
Fonte: Pereira, 2018.
2.2 Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação (PD&I)
Devido aos avanços tecnológicos e a globalização, as organizações vêm

buscando diversos meios para criar produtos/serviços inovadores que atendam às
necessidades do mercado de forma que consigam obter vantagem competitiva. Xavier
(2015) afirma que a atual economia depende de inovação, tecnologia e inteligência
31
para entregar produtos e serviços. Sendo assim, para suprir essa ânsia por inovação,
as empresas começaram a investir em atividades que auxiliam na busca por
conhecimento e por soluções inovadoras para ampliação de portfólio (SZOLLOSI,
OTTO & TERADA, 2018).
Para Araújo (2017) a pesquisa e desenvolvimento (P&D) é um fator crucial no

processo de desenvolvimento de agentes inovadores, já que, segundo Benzecry
(2017), suas atividades contribuem significativamente para a obtenção do
conhecimento. Haubert, Schreiber e Schmidt (2017) completam que a partir desse
processo as empresas conseguem obter um crescimento financeiro e econômico. À
vista disso, a Pesquisa e o Desenvolvimento (P&D) são o emprego do trabalho criativo
de forma sistemática, com o objetivo de aumentar o volume de conhecimentos,
abrangendo o conhecimento do homem, da cultura e da sociedade, bem como a
utilização desses conhecimentos para novas aplicações (MANUAL OECD, 2015).
De acordo com Carvalho, Reis e Cavalcante (2011) para conseguir aplicar os

conhecimentos no desenvolvimento de novos produtos, serviços e processos faz-se
necessário aplicar atividades que compõem o processo sistêmico de P&D. Sendo
assim, Lazzarotti, Manzini e Mari (2011) apud Salimi e Rezaei (2018), OCDE e a Lei
do Bem, definem as três atividades de P&D como: pesquisa básica, pesquisa aplicada
e desenvolvimento experimental. A pesquisa básica objetiva adquirir sabedoria, por
meio de trabalhos experimentais e teóricos, sobre novos princípios. A pesquisa
aplicada é realizada quando se tem um objetivo específico e necessita obter novos
conhecimentos. Ademais, esta verifica se os resultados da pesquisa básica podem
ser empregados, utilizando-os para solucionar problemas. O desenvolvimento
experimental propõe-se em utilizar conhecimentos introdutórios para atestar a
viabilidade técnica ou econômica de novos produtos, processos, sistemas e serviços
ou, até mesmo, comprovar a melhoria dos produtos, processos, sistemas e serviços
já existentes.
Helmann et al. (2015) dizem que o ramo do P&D possui um potencial enorme
para compreender novos conhecimentos e utilizá-los em prol da sociedade. Posto
isso, salienta-se que as atividades de P&D, citadas anteriormente, são peças-chave
para o processo de inovação tecnológica. OCDE (2015) ressalta que o P&D é uma
das atividades cruciais incluídas nesse progresso no qual aplica-se em diferentes
32
fases com o objetivo de ser uma fonte de ideias inventivas e para resolver problemas
que surgirão.
A inovação pode ser entendida de diversas formas. Para Guerra (2016) a

inovação é compreendida como um processo de mudanças onde é criado um novo
produto, processos e serviços ou são aperfeiçoados consideravelmente. Outros
autores, como Rothwell e Gardiner (1985), completam que a inovação também é um
processo realizado para transformar uma oportunidade e aumentar a tecnologia já
existente em um bem.
O Manual de Oslo (2018) cita que uma empresa pode ter inovações focadas
no produto, processo, organizacionais e marketing. A inovação do produto é quando
ocorrem modificações radicais para melhorar a performance do produto/serviço ou a
elaboração de um bem novo. A inovação de processos é o aprimoramento ou criação
do sistema de produção e de distribuição de forma que os custos sejam reduzidos
e/ou a qualidade melhorada. A inovação organizacional é quando ocorrem mudanças
nas normas do negócio, organização do ambiente de trabalho ou em relações
externas. E a inovação de marketing envolve alterações na formulação, embalagem,
estratégias de promoção e precificação do produto oferecido pela empresa (OCDE,
2015).
Ademais, segundo Carvalho, Reis e Cavalcante (2011), essas inovações

também podem ser vistas de forma incremental, no qual acrescenta ou substitui uma
característica no produto ou no processo tornando-o mais eficiente, e radical que é a
criação de um novo produto ou processo que não existe no mercado, podendo criar
um novo segmento de mercado e indústria. Dessa forma, ao analisar os dois tipos de
inovação, Ishizaka e Lizarelli (2016) acrescentam que o grau de mudança da inovação
incremental é baixo em relação ao radical, assim como os riscos envolvidos no
desenvolvimento.
Como aponta Drucker (1985), a inovação é uma ferramenta que possibilita

explorar as mudanças existentes no mercado de forma que enxergue as
oportunidades de negócios. Nesse contexto, esta é movida pela habilidade de
estabelecer relações, detectar oportunidade e tirar proveito dela (TIDD & BESSANT,
2015). Tidd e Bessant (2015) completam que a inovação é importante tanto para
33
negócios individuais quanto para a sociedade, já que a partir dela torna-se possível
ter um crescimento econômico.
2.2.1 Gestão de Projetos de Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação (PD&I)
A gestão de projetos possui uma grande interdisciplinaridade e seus estudos

refletem esta característica, principalmente quando envolvem a inovação, visto que
estes são totalmente dependentes da integração de saberes de múltiplas áreas
(GUERRA, 2016). Weber (2018) declara que a inovação se faz presente em qualquer
parte da organização. Assim, Guerra (2016) completa que para torná-la em realidade
é imprescindível transformá-la em projetos que irão exigir investimentos em prol da
obtenção da sabedoria para assim conseguir implementá-la de forma eficaz. Estes
projetos, ao serem realizados nas organizações, garantirão ganhos econômicos,
tecnológicos e vantagem perante a concorrência.
Os projetos de PD&I possuem aspectos distintos dos projetos comuns, dado

que em projetos comuns, por exemplo, construção de imóveis, o resultado e os
requisitos já são conhecidos. E, são executados sem depender de um conhecimento
científico e da tecnologia, sendo feito apenas para legitimar uma decisão já tomada
(GUERRA, 2016). As características de projetos de PD&I estão intimamente ligadas
à incerteza e aos riscos, visto que, de acordo com Mello (2016), quando se trata dos
resultados, tem-se um grau de incerteza maior devido ao desconhecimento científico
e tecnológico e, com isso, os riscos e a complexibilidade também aumentam. O autor
complementa que outro aspecto a ser considerado é o longo tempo do processo de
desenvolvimento no qual pode apresentar riscos comerciais e econômicos. Esses
riscos se dão devido ao cenário dinâmico que exige rapidez no lançamento de novos
produtos/serviços.
Além do mais, os projetos de PD&I que apresentam complexibilidade possuem

objetivos obscuros, dificultando a sua identificação, gerenciamento e controle dos
projetos, pois Baccarini (1996) afirma que quando se entende a complexidade há a
possibilidade de planejar e controlar o projeto de forma mais eficaz.
Quando se trata das esferas da gestão de projetos (escopo, cronograma,

custos e recursos), Mello (2016) afirma que a definição de escopo desses projetos é
trabalhosa em razão do ambiente ser “novo”, não explorado, instável e muito variável.
34
Por isso, a sua definição, bem como das atividades que irão compor o projeto só são
realizadas após testar as hipóteses. Assim como as atividades, o cronograma é
elaborado posteriormente.
Destaca-se que a estimativa de recursos é um fator no qual pode comprometer

o desenvolvimento dos projetos voltados à pesquisa e inovação. Xavier et al. (2014)
explanam que os gestores desses projetos devem identificar, alocar e gerenciar os
recursos externos e internos. Quando não se levanta todas as necessidades, tem-se
um grande risco de insucesso. Por isso, para Souza e Schmitz (2016), é
imprescindível a presença do recurso humano capacitado em projetos desse ramo,
pois a falta de conhecimento pode influenciar negativamente, no prazo, no custo e no
grau de complexibilidade.
Em projetos de PD&I há muitas mudanças e, Benzecry (2017) relembra que

quanto mais inovador é o projeto, maior é a chance de as mudanças ocorrerem ao
longo do seu ciclo de vida. Estas são de suma importância para o processo de
inovação. No entanto, em virtude dos riscos e incertezas, a falta da utilização de uma
metodologia para gerenciar e organizar esses projetos, segundo Xavier et al. (2014),
pode contribuir para o baixo desempenho na venda dos novos itens desenvolvidos.
De acordo com Oliveira et al. (2018), atualmente, existem poucas metodologias

de gestão de projetos que podem ser utilizadas no gerenciamento de projetos P&D.
Com isso, os gestores dessa área têm a necessidade de analisar e adaptar as
abordagens existentes de acordo com as dificuldades. Posto isso, Xavier et al. (2015)
afirmam que o gerenciamento de um projeto inovador carece de cuidado, visto que
impacta diretamente no desempenho da empresa e a sua devida aplicação
proporcionará melhoria contínua no desempenho, melhor produtividade, qualidade e
ganho de maturidade.
2.3 TRL
Devido às mudanças nos costumes da sociedade e das novas necessidades

que surgiram nos últimos anos, os produtos e serviços inovadores disponibilizados no
mercado passaram a possuir um grande grau de complexidade, conforme Andersen
(2019). Dado isso, as organizações passaram a se preocupar com o rumo que o
35
desenvolvimento da tecnologia percorre até o seu lançamento no mercado,

averiguando o quão pronto ele está para ser disponibilizado.
Pensando nisso, tem-se a ferramenta a Technology Readiness Level (TRL),

que foi criada pela NASA, nos anos 70, conforme Olechowski et al. (2015), com o
objetivo de avaliar se a tecnologia aeroespacial desenvolvida estava pronta para
realizar as missões.
De acordo com Mankins (1995), o TRL é um processo sistêmico de avaliação

que visa avaliar a maturidade de uma tecnologia e comparar a maturidade entre
diferentes tecnologias. Segundo Fernandez (2016), a partir deste instrumento torna-
se possível caracterizar a tecnologia de acordo com a sua maturidade, levando em
consideração padrões que foram atribuídos ao projeto que pode incluir novas ideias,
teoria científicas, produto inteiramente inovador, processo ou incremento de um
sistema já desenvolvido. Andersen (2019) conclui que o TRL é uma descrição do
histórico de um sistema, subsistema ou componente de uma tecnologia que apresenta
a sua real situação, fornece uma base para apreciar a maturidade e definir o seu
avanço.
Conforme Delgado (2019) e Mankins (1995), a abordagem TRL é dividida em

nove níveis, TRL1 ao TRL9, que engloba todo o ciclo de vida do desenvolvimento de
uma tecnologia. Sendo o TRL 1 a tecnologia está prematura, iniciando o
desenvolvimento, e TRL 9 já está pronta para ser comercializada. Na Figura 6 é
possível analisar cada fase da escala do TRL elaborada pela NASA.
Figura 6 - Escala TRL.
Fonte: NASA (2016).

36
De acordo com a EMBRAPA (2018) e Rocha (2017), para simplificar o

entendimento, os níveis do TRL podem ser divididos em três fases, sendo: pesquisa,
desenvolvimento e produto. A pesquisa é composta pelos níveis de 1 a 3, já que é
onde ocorrem atividades para formular, explorar e testar o conceito de forma
experimental. Mankins (2009) apud Bezerra (2021) aponta que essa fase ocorre em
empresas públicas ou privadas focadas em pesquisa e que possuem apoio do
governo. Os níveis 4, 5 e 6 são voltados para o desenvolvimento e demonstração do
conceito a partir da construção de um protótipo para realizar demonstrações em um
ambiente relevante. Nesta etapa, tem-se a busca por empresas parceiras que irão
investir na tecnologia. Já os níveis 7, 8 e 9 fazem parte da consolidação do produto,
uma vez que acontece a elaboração de um protótipo piloto que desempenha sua
função em um ambiente operacional.
A transição do nível de pesquisa para o de desenvolvimento pode apresentar

dificuldades em relação aos recursos disponíveis, uma vez que, segundo Leite el al
(2019), para desenvolver as atividades dos TRL 4-6 faz-se necessário projetar,
fabricar e testar o protótipo tendo assim custos e riscos técnicos muito elevados. Ao
chegar nesse estágio muitas tecnologias não têm condições de avançar, devido à falta
de recursos, e acaba não sendo inseridas no mercado. Dessa forma, os TRL 4-6 são
conhecidos como vale da morte em razão de possuir uma fronteira entre o
conhecimento científico e o cliente final da tecnologia (BEZERRA, 2021) que pode
impactar na transferência da tecnologia para o mercado. Ademais, essa lacuna é onde
tem um gap de apoio e recursos para desenvolvimento e go-to-market. (DELGADO,
2019). Ressalta-se que algumas instituições, como a EMRAPII, possuem modelos de
financiamentos para auxiliar na transição dessa fase.
Figura 7 - Fases TRL e o Vale da morte.

37
Fonte: Leite et al., 2019.
Cada etapa possui uma característica e possui um marco que precisa ser
atingido e evidenciado para dar continuidade. E conforme ocorre o avanço no nível
tem-se uma diminuição das incertezas envolvidas no processo de desenvolvimento.
Isto posto, para elucidar os novos níveis, Mankins (1995), descreve da seguinte
maneira:
● TRL 1 (princípios básicos observados e descritos): ocorrem as

atividades voltadas para pesquisa científica básica e inicia a
transferência para a pesquisa aplicada e desenvolvimento. Dessa forma,
possui um baixo nível de maturidade e baixo custo envolvido.
● TRL 2 (conceito e/ou aplicação da tecnologia formulado): inicia as

atividades especulativas voltadas para invenções. Com isso, é investido
uma pequena parcela para a realização de experimentos pontuais.
● TRL 3 (prova de conceito analítica e experimental de características e/ou

funções críticas): nesta etapa as atividades de P&D começam. É onde
ocorre a construção e ajustes de uma prova de conceito para concretizar
a teoria desenvolvida no TRL 2. A aplicação é relativamente baixa.
● TRL 4 (validação de componente e/ou em ambiente de laboratório): após

obter sucesso nos testes da prova de conceito realiza-se a integração e
teste dos elementos básicos e críticos da tecnologia. Nesta fase espera-
se ter gastos maiores do que os custos para atingir o TRL 3.
38
● TRL 5 (validação de componente e/ou “breadboard” em ambiente

relevante): os elementos básicos e críticos da tecnologia devem ser
integrados aos elementos de suporte para serem testados em um
ambiente simulado. Os custos desse nível podem ser do mesmo dígito
do TRL 4 ou até mesmo o dobro.
● TRL 6 (demonstração de modelo ou protótipo de sistema/subsistema em

ambiente relevante – terra ou espaço): acontece a demonstração da
tecnologia através de testes em um ambiente relevante. Para chegar
nessa etapa, espera-se ter um custo muito alto para o desenvolvimento
da tecnologia, podendo ser similar ou até três vezes menor do que o
necessário para alcançar o TRL 7.
● TRL 7 (demonstração de protótipo de sistema/subsistema em ambiente

necessário/espacial): diferente do TRL 6, nesta etapa a demonstração
da tecnologia acontece em um local definido ou local que realmente será
empregado. E neste momento, o protótipo deve estar com as mesmas
características/escala do sistema planejado. Tem-se um desembolso de
P&D muito elevado que representa uma parcela significativa do
investimento total.
● TRL 8 (sistema real completo e provado em voo através de testes e

demonstrações - em terra ou em voo): as tecnologias já estão sendo
integradas e aplicadas no ambiente real. Para realizar a implantação,
dependendo da tecnologia, é necessário realizar um investimento muito
alto.
● TRL 9 (sistema real provado em voo através de operação em missões

bem-sucedidas): a tecnologia já está implantada e pode-se replicá-las e
operacionalizadas. Os gastos são altos, mas inferiores ao nível anterior.
Para determinar em qual nível do TRL a tecnologia está, o autor Mankins (1995)
elaborou uma série de perguntas norteadoras para gerar evidências em cada nível, e
39
a partir da resposta obtida poderá avançar para o próximo TRL. Na Tabela 3 são
apresentadas essas informações.
Tabela 3 - Escala TRL e suas evidências.

TRL Descrição Questões/Evidências
Princípios básicos Descrição dos princípios básicos que
1
observados e descritos fundamentam a tecnologia
Conceito e/ou aplicação da Descrição de exemplos de aplicação prática
2 tecnologia formulado identificadas
Prova de conceito analítica ● Quais funcionalidades chaves foram

e experimental de demonstradas?
características e/ou ● Quais métricas foram utilizadas para
3
funções críticas demonstrar a prova de conceito?
● O que motivará a aplicação dessa
tecnologia?
4 Validação de componente ● Foi desenvolvido um protótipo de
e/ou em ambiente de laboratório que integra os elementos
laboratório chaves necessários para funcionar?
● Quais são as funcionalidades chave do
protótipo?
● Como o protótipo integra as
funcionalidades e resolvem o problema?
● Quais parâmetros utilizou-se para avaliar o
desempenho do protótipo?
● Como essas funcionalidades se
correlacionam com a expectativa de um
potencial usuário da tecnologia?
5 Validação de componente ● Quem é o cliente final?
e/ou “breadboard” em ● Quais são as funções e características
ambiente relevante solicitadas?
● Como os requisitos dos clientes são
integrados no protótipo?
● Quais parâmetros utilizou-se para definir o
sucesso do processo de integração?
6 Demonstração de modelo ● Quais requisitos desenvolvidos pelos
ou protótipo de fornecedores e clientes?
sistema/subsistema em ● Como foi a demonstração do protótipo
ambiente relevante realizada para fornecedores e clientes?
● Quais foram as métricas usadas para
determinar o sucesso desse processo
40
7 Demonstração de protótipo ● Qual a lista final dos requisitos dos

de sistema/subsistema em clientes?
ambiente ● Como foi a adaptação do produto com o
necessário/espacial sistema do cliente?
● Quais foram as métricas utilizadas para
definir o sucesso desse processo?
8 Sistema real completo e ● Como foi a implementação da tecnologia
provado em voo através com o sistema real do usuário?
de testes e demonstrações ● Quais foram os testes e demonstrações
utilizadas para qualificar a versão final
como entregável?
● Como foi o processo de aceitação do
cliente em relação a entrega?
9 Sistema real provado em ● Descrição do uso operacional do produto.

voo através de operação
em missões bem-
sucedidas
Fonte: Mankins (1995) e Delgado (2019).
Para realizar a avaliação da maturidade de uma tecnologia é indispensável

seguir um processo estruturado que, segundo Delgado (2019), tem como intuito
auxiliar na análise de todo o contexto. Conforme Rocha (2016), no decorrer do tempo,
o procedimento para a aplicação do TRL passou por adaptações para atender as
necessidades das empresas que buscavam por uma métrica. Dessa forma, além das
perguntas explicitadas na Tabela 3, tem-se outros métodos de identificar o nível de
prontidão, como a calculadora TRL desenvolvida pelo Laboratório de pesquisa da
força Aérea dos Estados Unidos, o checklist do Departamento de Defesa dos Estados
Unidos e os critérios contidos no guia Handbook no qual foi criado pela Agência
Espacial Europeia.
A escala TRL é ferramenta estratégica de gestão de projetos que permite a

identificação da fase de prontidão atingida, possibilitando aos investigadores e à
gestão superior supervisionar a sua evolução, programar o trabalho a ser
desenvolvido e a respectiva orçamentação (MARESI, BARBOSA & BRAGA, 2017).
Olechowski, Eppinger e Joglekar (2015) apud Delgado (2019) ressaltam que ela
propicia o entendimento da maturidade da tecnologia e, com isso, pode-se tomar
decisões mais concretas em relação ao desenvolvimento, aplicação e integração em
projetos complexos de engenharia. Sendo assim, a partir dessa compreensão, torna-
se possível gerenciar projetos que não excedam prazo e custo e apresentam menos
41
chances de serem cancelados na fase de desenvolvimento. Ademais, essa ferramenta

facilita “a identificação do portfólio de tecnologias já apoiadas, o “vale da morte” das
tecnologias e onde a política de fomento deverá colocar o maior número de recurso.”
(MARTIN, 2019).
Contudo, Moresi, Barbosa e Braga (2017) e Delgado (2019) concluíram que o

TRL possibilita compartilhar o conhecimento sobre a maturidade e os riscos da
tecnologia e facilitar a compreensão através de uma linguagem padronizada sobre o
status do desenvolvimento.
Atualmente, essa abordagem está sendo utilizada em diferentes áreas e,

devido a isso, diversas organizações adaptam e padronizam a sua aplicabilidade
conforme as suas características e necessidades. Isto dito, Bakke (2017) apud
PROFNIT (2019) apresentam os outros modelos de avaliação dos riscos presentes
no desenvolvimento e implantação da tecnologia, eles são: níveis de Prontidão de
Fabricação (MRL); Nível de Preparação para Integração (IRL); Nível de prontidão de
capacidade (CRL); Nível de prontidão de software (SRL); Nível de prontidão humana
(HRL); Nível de prontidão de logística (LRL); Nível de prontidão operacional (ORL); e,
Nível de prontidão programática (PRL).
42
3 METODOLOGIA
“A pesquisa é um procedimento formal, com método de pensamento reflexivo,

que requer um tratamento científico e se constitui no caminho para conhecer a
realidade ou para descobrir verdades parciais” (MARCONI & LAKATOS, 2021, p.182).
Sendo assim, Cervo, Bervian e da Silva (2007) concluíram que a pesquisa é um
processo de investigação de problemas teóricos e/ou práticos através do emprego de
métodos científicos sistemáticos.
Para Pereira et al. (2018) o método científico é um conjunto de regras básicas

e lógicas que devem ser utilizadas para buscar respostas dos problemas analisados.
Assim sendo, para elaborar uma pesquisa científica é essencial definir
sistematicamente os caminhos para alcançar os resultados.
Neste capítulo, serão explicitados a classificação da pesquisa e os

procedimentos de coleta e interpretação de dados bibliográficos e de campo.
3.1 Classificação da pesquisa
Gil (2017) afirma que cada pesquisa possui a sua singularidade. Para conduzir
uma pesquisa científica de forma eficiente, faz-se necessário definir métodos de
acordo com a sua característica e seus os objetivos que são preestabelecidos pelo
pesquisador. Gil (2017) completa que a utilização de um sistema de classificação é
crucial para obter o reconhecimento ade semelhanças e diferenças entre as
modalidades de pesquisa. Com isso, o pesquisador poderá escolher as opções que
melhor se adequam na resolução dos seus problemas, permitindo assim atingir os
seus objetivos em menos tempo e com recursos necessários. Dado isso, o presente
trabalho foi desenvolvido de acordo com as classificações de pesquisa determinadas
por Turrioni e Mello (2012), dos quais são definidas quanto à natureza, aos objetivos,
à abordagem e aos métodos.
No ponto de vista da natureza de pesquisa, pode-se definir como básica ou

aplicada. Conforme Gil (2017), a pesquisa básica tem como objetivo reunir estudos
para sanar a curiosidade intelectual gerando conhecimento de algo novo. Já a
pesquisa aplicada, conforme Zucatto, Freitas e Marzonni (2020) e Gil (2020), utiliza
estudos para resolver problemas realísticos, práticos e imediatos. Isto dito, neste
43
trabalho utilizou-se a pesquisa aplicada, visto que se estruturou um método para

gerenciar projetos do âmbito de PD&I de forma mais eficiente e de acordo com as
peculiaridades dessa área.
De acordo com Turrioni e Mello (2012) os objetivos são classificados como:

exploratório, descritivo, explicativo e normativo. O exploratório tem como finalidade
explicar um determinado tema e com isso consegue-se ter uma familiaridade com a
questão estudada. Esta, tem o intuito de fornecer um panorama dos fatos e
fenômenos, procurando, segundo Collis e Hussey (2005), padrões, ideias ou
hipóteses, em vez de testar ou confirmar uma hipótese. O descritivo busca caracterizar
um dado cenário sem interferi-lo. O explicativo tem como objetivo explicar a causa e
efeito de um assunto, buscando sempre esclarecer o seu porquê. Já a normativa,
estabelece padrões para realizar determinado processo.
O objetivo que empregou-se neste trabalho possui o caráter exploratório, já

que, como explicitado pelo Gil (2017), este proporcionou um conhecimento maior
sobre o tema mediante a buscas bibliográficas relacionados a gestão de projetos,
deixando-o mais explícito para possíveis aplicações práticas no ramo da inovação.
Quanto à abordagem, aplicou-se a pesquisa quantitativa e a pesquisa

qualitativa. Segundo Proetti (2018), a quantitativa é utilizada para mensurar opiniões,
atitudes, preferências através de análises estatísticas, objetivando atingir um
resultado conclusivo. Já a qualitativa visa compreender e interpretar os fatos sociais
através da coleta de dados em seu ambiente natural. Desse modo, elas, por
intermédio de entrevistas e questionários, contribuíram para o entendimento da
percepção dos indivíduos inseridos no ambiente de PD&I, possibilitando assim
interpretar as respostas obtidas e transformar as informações em números.
Já o método ou procedimento que proporcionou um suporte para a formulação

da pesquisa foi o estudo de caso. O estudo de caso busca investigar fenômeno
contemporâneo em profundidade e em seu contexto de vida real, especialmente
quando os limites entre o fenômeno e o contexto não são claramente evidentes (YIN,
2015, p. 17). Este, possibilita a partir de um estudo exaustivo e poucos objetivos (GIL,
2002), obter um conhecimento amplo e detalhado de um problema e identificar as
suas variáveis.
44
3.2 Pesquisa bibliográfica
De acordo com Marconi e Lakatos (2021), a pesquisa bibliográfica tem como

propósito proporcionar ao pesquisador uma síntese de informações sobre um
determinado assunto para solucionar um problema ou comprovar uma hipótese. Gil
(2017) aponta que a pesquisa bibliográfica é estruturada a partir de um material
publicado, sendo alguns deles: livros, revistas, jornais, teses e artigos de eventos
científicos. No entanto, para realizar uma boa revisão bibliográfica faz-se necessário
seguir etapas que auxiliarão na construção do texto. Estas etapas incluem a
realização de uma busca por referências bibliográficas, aplicação de ferramentas para
organizá-las, seleção de obras essenciais, análise crítica e redação.
3.2.1 Busca
Para a produzir a revisão da literatura necessitou obter conceitos e

fundamentações sobre o assunto estudado em livros, periódicos e teses. Sendo
assim, para auxiliar nesta busca utilizou-se as seguintes ferramentas: portal de
periódicos CAPES, Google acadêmico, Scielo, Scopus, repositório institucional das
universidades e livros. Essa busca teve como base os objetivos do projeto, sendo
assim, buscou-se informações sobre as melhores práticas de gestão de projetos,
atividades de pesquisa e desenvolvimento, inovação e avaliação da maturidade de
inovação tecnológica.
3.2.2 Organização
As referências bibliográficas encontradas foram organizadas em um

documento Word e divididas e armazenadas em uma pasta no Google Drive de acordo
com o seu tema. Esta pasta serviu como um backup permitindo assim que os dados
encontrados não sejam perdidos. Ademais, utilizou-se o software Mendeley para
gerenciar e realizar anotações nos arquivos encontrados.
3.2.3 Seleção
A seleção das referências bibliográficas foi feita de acordo com a qualidade e

confiabilidade das fontes. Isto dito, levou-se em conta a classificação Qualis dos
periódicos encontrados sobre o tema estudado, o fator de impacto (FI) e o número de
45
citações das obras. Ressalta-se que priorizou-se periódicos que obtiveram

classificação acima de B4.
3.2.4 Leitura, anotação e análise crítica
Para elucidar sobre o tema, iniciou-se a com obras tradicionais, visto que é
onde contém conceitos e fundamentos. Posteriormente, foi feita uma leitura mais
aprofundada, exploratória e reflexiva das referências encontradas para assim
possibilitar realização da análise interpretativa que busca avaliar a coerência da
pesquisa desenvolvida.
No decorrer da leitura dos arquivos, grifou-se as partes mais interessantes e

importantes que compõem a revisão bibliográfica. Ademais, para as referências
bibliográficas principais foi feito fichamento para sintetizá-los.
3.2.5 Redação
O relatório foi redigido logo após o levantamento e leitura de todos os materiais

que auxiliou na construção de um texto embasado com princípios científicos e
contribuiu para a compreensão do tema referente à gestão de projetos voltados para
pesquisa e desenvolvimento.
3.3 Pesquisa de campo
“A pesquisa de campo é utilizada com o propósito de extrair informações de um

determinado problema, para o qual se procura uma resposta, de uma hipótese, que
se queira comprovar, ou, descobrir novos fenômenos ou as relações entre eles”
(MARCONI & LAKATOS, 2021, p.216). Este tipo de pesquisa utiliza técnicas para
coletar, documentar e analisar os fenômenos de uma unidade de análise,
possibilitando assim adquirir dados que agregará valor ao trabalho.
No presente capítulo serão abordados os procedimentos para realização da

coleta e da análise dos dados.
3.3.1 Procedimentos de coleta de dados
Para Lakatos e Marconi (2021), as técnicas de coleta dos dados são

constituídas por regras ou processos utilizados na ciência, tornando-se possível reunir
46
informações que apoie o pesquisador no alcance dos seus objetivos. Dessa forma,
devido a classificação do presente trabalho ser pesquisa de caso, as ferramentas que,
segundo Gil (2017), são relevantes para serem empregues na coleta de dados são:
fontes documentais, entrevista e a observação. O autor completa que com a aplicação
dessas técnicas o estudo de casos terá a garantia e profundidade necessária para
proporcionar uma maior credibilidade.
As fontes documentais ou pesquisa documental são dados primários e

secundários que são recolhidos de um ambiente para serem consultados com o
objetivo de obter conhecimento sobre a organização. Conforme Gil (2017) e Turrioni
e Mello (2012), exemplo de principais fontes documentais são: relatórios, jornais,
revistas, documentos pessoais, documentos disponibilizados na internet, contratos. À
vista disso, recolheu-se os relatórios padrões de gestão de projetos, cronogramas,
registros de andamento das atividades, registro do processo de desenvolvimento,
trabalhos relacionados a gerenciamento de projetos inovadores e entre outros
documentos que foram examinados cuidadosamente para viabilizar a extração e
tratamento das informações mais relevantes para o trabalho.
Turrioni e Mello (2012) afirmam que a entrevista é uma maneira de obter

opiniões, conhecimentos e explicações sobre um tema através de uma conversa. Na
presente obra, a entrevista foi empregada para obter informações dos colaboradores
do setor de P&D sobre o mecanismo do gerenciamento de projetos e, assim, obter
uma compreensão para tratar as dificuldades. Outrossim, a entrevista foi conduzida
de forma não estruturada, visto que, a pesquisa tem um cunho exploratório e tem com
o objetivo explorar de maneira ampla o tema através de discussões abertas e
transparentes.
“A observação é uma tática de coleta de dados para conseguir informações e

utilizar os sentidos na obtenção de determinados aspectos da realidade” (TURRIONI
E MELLO, 2012). Esta, foi usada, de maneira espontânea, para observar os fatos e
levantar os problemas reais presentes no ambiente de análise.
Além das técnicas citadas acima, optou-se em, também, aplicar o questionário.
“O questionário é um instrumento de coleta de dados, constituído por uma série
ordenada de perguntas, que devem ser respondidas por escrito e sem a presença do
entrevistador” (MARCONI & LAKATOS, 2021, p.231). Este foi constituído por
47
perguntas abertas e fechadas e teve como objetivo entender as dificuldades que os

pesquisadores possuem no gerenciamento de projetos assim como mensurar o
entendimento sobre a utilização de melhores práticas nessa área.
3.3.2 Procedimentos de análise de resultados
De acordo com Lakatos e Marconi (2021), antes de analisar os resultados os

dados passam por uma seleção, onde é verificado a existência de inconsistências das
informações obtidas, codificação, que é a categorização e classificação dos dados, e
a tabulação, etapa na qual transporta os dados para uma tabela para que assim sejam
interpretados. Após realizar essa mineração de dados, obtém-se os resultados e
realiza-se análise e interpretação.
Dado posto, neste estudo os dados foram organizados de forma sistêmica de

acordo com a temática, para que assim seja possível filtrar as mais essenciais para a
pesquisa. Os dados qualitativos, que serão obtidos através das entrevistas, pesquisa
bibliográfica e documental, foram documentados e adicionados nos resultados para
embasar as teses. Já os para os dados quantitativos, extraídos, principalmente, do
questionário, utilizou-se uma análise estatística básica. Ressalta-se que estes foram
tratados na ferramenta Excel e transformados para gráficos e tabelas para facilitar a
interpretação. Com a realização eficiente da análise de dados, o estudo apresenta
uma solução para o problema de gestão de projetos de PD&I.
48
4 CRONOGRAMA
Para elaborar o projeto final necessitou-se seguir algumas etapas cruciais. Dado
isto, criou-se um cronograma com as principais tarefas para alcançar o objetivo geral
e os prazos para a sua conclusão.
Tabela 4 - Cronograma do projeto.

Nº ATIVIDADES JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ
1 Realizar pesquisa bibliográfica
2 Caracterizar a metodologia científica
3 Analisar o cenário de gestão de projetos da empresa
4 Elaborar um questionário de opinião
5 Aplicar o questionário de opinião
6 Analisar os resultados obtidos
7 Realizar o levantamento de ferramentas
8 Montar o passo-a-passo do framework
9 Aplicar framework
10 Formular a conclusão e considerações finais
Fonte: Autora (2022).
49
5 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
5.1 Contextualização da empresa
Fundada em 2007, a empresa estudada atua no ramo de tecnologia para

mineração, desenvolvendo novos processos e equipamentos sustentáveis para a
realização do processamento e beneficiamento de minérios e rejeitos com tecnologia
industrial a seco. O setor mineral (mineração e a transformação mineral) é um dos
setores fundamentais para a economia brasileira, dado que, segundo o Ministério de
Minas e Energia (MME) (2021), ele é responsável por cerca de 2,5% do PIB nacional.
Em 2016, o valor da produção mineral brasileira atingiu um faturamento de US$ 27
bilhões e exportou 9,4% do total das exportações nacionais de bens minerais,
resultando em um montante de US$ 17,4 bilhões (MINISTÉRIO DE MINAS E
ENERGIA, 2017). Em 2020, o setor de mineração teve um saldo de US 32,5 bilhões,
o equivalente a 63,8% do saldo da balança comercial brasileira (INSTITUTO
BRASILEIRO DE MINERAÇÃO, 2020).
Atualmente, a organização possui cerca de 150 funcionários e é dividida,

basicamente, em três áreas: centro tecnológico, planta-piloto de beneficiamento a
seco e a matriz administrativa. Os dados presentes no trabalho em questão
correspondem ao do Centro Tecnológico, situado no estado do Rio de Janeiro.
O Centro Tecnológico é o local focado na busca de soluções inovadoras e

sustentáveis para transformar a mineração em um ramo mais sustentável. Sendo
assim, este local é composto pelo setor de P&D, em que ocorre todo o processo de
desenvolvimento de produtos e processos, laboratório químico, onde são realizadas
análises químicas e mineralógicas, SSMA (saúde, segurança e meio ambiente),
manutenção, qualidade e a linha de montagem, a qual acontece a industrialização dos
equipamentos desenvolvidos.
O setor de pesquisa e desenvolvimento é um dos pontos chave da empresa,

porquanto possibilita se manter competitividade, aumentar produtividade e
sustentabilidade. Em 2019, após ser adquirida por uma grande mineradora, a empresa
iniciou uma grande mudança na cultura organizacional, onde vem reformulando os
seus processos e implementando novos métodos de gestão. E uma das principais
50
necessidades observadas é o aperfeiçoamento dos métodos de administração e

categorização dos projetos.
5.1.1 Situação atual
A empresa possui um total 24 iniciativas de P&D em diferentes frentes de

atuação, sendo algumas focadas em inovação, que cria novos produtos e processos,
em excelência operacional, na qual visa a melhoria de produtos e processos. O setor
é constituído por 29 colaboradores que são divididos em duas áreas: desenvolvimento
conceitual - ocorre o processo de planejamento, criação, testes e validações das
inovações, e prototipação – realiza-se as atividades de projetar os produtos/processos
e fabricação de protótipos. Para obter um maior entendimento do funcionamento do
setor elaborou-se um SIPOC (Figura 8).
Figura 8: SIPOC do setor de P&D
Os projetos são criados e executados de acordo com as necessidades do ramo

de mineração. Dessa forma, eles são pensados para serem feitos de maneira ágil e
eficiente, de modo que a inovação seja realizada antecipadamente ao mercado,
trazendo vantagem competitiva para a empresa. Após levantar qual projeto será
realizado, é definido o líder e a equipe que trabalhará nele. O líder, em conjunto com
as partes interessadas (os fornecedores identificados no SIPOC, bem como a equipe
51
designada) realizará todo o planejamento, definindo as atividades, prazos,

responsabilidades e recursos necessários para o desenvolvimento do projeto.
Inicialmente, a área de P&D não adotava nenhuma metodologia de gestão de

projetos, sendo assim, para o planejamento e a execução dos projetos, utilizava-se
apenas algumas ferramentas, como, cronograma, gráfico de Gantt, Curva S, Status
Report. O cronograma, elaborado no Microsoft Excel ou no Microsoft Project, é
utilizado para realizar todo o detalhamento das atividades, definição de datas
planejadas e realizadas e dos respectivos responsáveis da execução. A partir do
cronograma, utilizam-se a Curva S, para acompanhar e controlar o progresso das
atividades planejadas x realizadas no decorrer do tempo, e o gráfico Gantt da
programação dos marcos. Além disso, para o alinhamento do status e desempenho
do projeto é realizada, periodicamente, uma reunião de performance para apresentar
o Status Report. As reuniões são feitas mensalmente e nelas é informado um resumo
das tarefas executadas no período, as atividades atrasadas, não planejadas, o que
precisa fazer e o que está em andamento. Ou seja, é a reunião de acompanhamento
dos projetos.
Destaca-se que a empresa utiliza o cronograma e Curva S para acompanhar

as metas organizacionais, já que, com a Curva S é possível observar se o avanço das
atividades planejadas estão acima ou abaixo da meta do período.
Conforme o PMBOK (2017) e Tereso (2019) essas ferramentas e técnicas são

tidas como boas práticas. Porém, notou-se que devido à complexidade dos projetos,
bem como às mudanças organizacionais que a empresa vem passando, há uma
carência de método estruturado e com processos definidos, com práticas e
ferramentas, que contribuem de forma significativa no desempenho do gerenciamento
de projetos que contêm um alto grau de incerteza.
Isto posto, a fim de compreender o ponto de vista dos colaboradores e

identificar os problemas enfrentados em relação à gestão de projetos em P&D,
aplicou-se um questionário composto por 16 perguntas, sendo 14 questões de múltipla
escolha e 2 questões abertas. Para formular as perguntas levou-se em consideração
as fases do gerenciamento de projetos (planejamento, execução, monitoramento e
controle e encerramento), ferramentas e técnicas já empregadas, os tipos de modelos
52
de gestão de projetos e os problemas enfrentados no desenvolvimento dos projetos.

Na Tabela 5 é possível visualizar as perguntas realizadas e as suas alternativas.
Tabela 5: Estrutura do questionário.

Nº Perguntas Respostas possíveis
1 Possui conhecimento sobre as boas Sim;

práticas de gerenciamento de Não
projetos?
2 A empresa adota algum modelo de Sim;

referência para gerenciamento de Não
projetos?
3 De acordo com a resposta anterior, se Modelo tradicional, por exemplo, as

sim. Qual modelo de gestão de boas práticas do PMBOK;
projetos abaixo a empresa adota? Framework Scrum;
Lean thinking;
Design thinking;
Outra;
Nenhum modelo específico.
4 Em sua opinião, projetos de P&D são: Fáceis de se gerenciar, pois são

projetos comuns;
Razoáveis de se gerenciar, pois
mesmo com algumas
imprevisibilidades é possível manter
um controle mínimo;
Difíceis de se gerenciar, devido a
existência de incertezas;
Não tenho uma opinião formada
sobre o assunto.
5 O que é mais difícil de planejar em um Cronograma (detalhar as atividades

projeto de P&D? e estimar tempo);
Custos e recursos (pessoas e
materiais);
Escopo do projeto;
Outra.
6 Numa escala de 1 a 5, onde 1 Definição de cronograma;

representa pouco impacto e 5 muito Detalhamento das atividades;
impacto, classifique os itens abaixo de Projeção de custos e recursos
acordo com sua opinião no que se (materiais e pessoas);
refere ao grau de dificuldade no Definição do escopo do projeto;
gerenciamento de projetos de P&D. Alinhar as expectativas das partes
interessadas;
7 Na sua opinião, os projetos de P&D Sim;

necessitam de um planejamento Não;
53
contínuo?
8 Como você avalia a comunicação da Excelente;

equipe durante a execução do projeto? Bom;
Regular;
Ruim;
Péssimo;
9 Com relação aos mecanismos e Ótimo, pois atendem perfeitamente

ferramentas utilizadas (cronograma, a esse tipo de projetos;
Curva S e Kanban) para planejar e Bom, mas deixam a desejar em
acompanhar os projetos de P&D, você alguns quesitos;
considera: Regular, pois não se aplicam bem
aos projetos de P&D;
Ruim, deveria haver uma maior
flexibilidade em virtude da natureza
do projeto.
10 Na sua opinião, é necessário a

Sim;
aplicação de métodos e ferramentas
Não;
que possibilitem a visualização das
tarefas e dos avanços obtidos?
11 Existe um processo formalizado, na

empresa, de coleta das lições Sim;
aprendidas durante e ao final do Não;
projeto?
12 Levando em consideração a pergunta

acima, em relação às lições Sim;
aprendidas, existe algum plano de Não;
melhoria contínua?
13 Selecione os três principais problemas Problemas de comunicação;

presentes nos projetos de P&D: Não cumprimento dos prazos;
Mão de obra insuficiente;
Mudanças constantes no escopo do
projeto;
Não cumprimento dos orçamentos
no final do projeto;
Mudanças de prioridades
constantes ou falta de prioridade;
Alinhar as expectativas das partes
interessadas;
Promessas entregáveis
inalcançáveis;
Falta de uma ferramenta e
metodologia de apoio;
Falta de engajamento da equipe;
Falta de definição de
54
responsabilidades;
14 Na sua opinião, é necessário ter um

método padronizado e que atenda às Sim;
peculiaridades da área de P&D para o Não;
gerenciamento de projetos?
15 O que você considera como sendo

falho no gerenciamento de projetos da Texto livre.
área de P&D?
16 O que você acha que ainda precisa ser

feito para melhorar a gestão dos Texto livre.
projetos de P&D?
5.1.2 Análise do questionário
A pesquisa foi realizada com 13 colaboradores, três ocupam cargos táticos e

10 são operacionais, os quais foram escolhidos de forma estratégica, já que eles são
os mais envolvidos no planejamento e execução dos projetos da área e com isso o
peso da contribuição seria mais significativa e efetiva. Além disso, as respostas foram
realizadas de forma individual e anônima.
Após o término da pesquisa, realizou-se a tabulação dos dados e com isso

tornou-se possível analisá-los e interpretá-los. A primeira pergunta tem como intuito
detectar a quantidade de pessoas que não possuem o conhecimento sobre as
práticas, técnicas e ferramentas utilizadas, mesmo trabalhando diretamente com
projetos. A pesquisa apontou que 77% possuem conhecimento e os outros 23%
assinalaram que não dispõem desse entendimento (Figura 9). Sabe-se que a equipe
qualificada é um fator crucial para obter sucesso em um projeto. Dessa forma, é de
suma relevância que o time compreenda todo o ciclo de desenvolvimento de projeto
e a finalidade dos métodos de gestão para que assim consigam cooperar no avanço
desse processo. Desse modo, como o setor lida com vários projetos e nem todos
possuem conhecimento sobre projetos, cabe realizar um nivelamento desse
conhecimento técnico para que isso não venha se tornar um empecilho para o alcance
dos objetivos.
55
Figura 9: Gráfico de verificação do conhecimento.
A pergunta 2 busca identificar se a empresa, no geral, segue algum modelo de

gerenciamento de projetos, 3 pessoas informaram que não e 10 disseram que sim.
Observa-se que esse resultado foi o mesmo da pergunta anterior e isso pode significar
que se o indivíduo tem o entendimento limitado sobre a gestão de projetos não
consegue identificar as práticas utilizadas dentro da organização. A partir dessa
questão originou-se uma mais restrita sobre abordagens de gestão de projetos, a qual
apresentava alguns exemplos de frameworks e boas práticas e com isso obteve-se o
resultado apresentado na Figura 10.
Figura 10 - Gráfico levantamento dos modelos de gestão de projetos.
Fonte: Autor (2022).
Conforme explicitado no gráfico acima, a empresa já vem aplicando em outras

áreas as metodologias de projetos, principalmente os métodos tidos como ágil. Outra
56
metodologia dita foi a Front-End Loading (FEL) que é uma metodologia estruturada
de planejamento de projetos de capital. Conforme Fernandez (2016) e Flesch (2018),
o FEL é usualmente aplicado em projetos industriais de transformação e tem como
intuito assegurar um planejamento em fases iniciais do projeto. Ademais, em
entrevistas informais e observações constatou-se que a utilização de um modelo pode
variar de setor e cada um emprega aquela que melhor se adeque ao seu processo,
podendo até haver metodologia híbrida.
Depois de obter uma visão geral, iniciaram-se as perguntas orientadas para o

P&D. Assim, a quarta pergunta se refere ao grau de dificuldade em gerenciar projetos
de pesquisa e desenvolvimento. Na Figura 11 verifica-se o resultado da pesquisa.
Figura 11 - Gráfico perspectiva da dificuldade.
Mediante a pesquisa notou-se que apenas 8% informaram que esse tipo de

projeto é fácil de gerenciar, já que é comum. No entanto, 92% dos entrevistados
notificaram que há um grau de dificuldade devido ao ambiente incerto e imprevisível.
Levando em consideração as particularidades dos projetos de P&D e as fases

do gerenciamento de processos, questionou-se, na pergunta 5 qual área do
conhecimento é mais difícil de planejar. A etapa de planejamento é fundamental para
o projeto já que é onde se especifica tudo o que precisa ser feito no projeto e, conforme
Kerzner (2011), com um planejamento interativo, sistêmico e flexível é possível
57
minimizar incertezas, aprimorar o desempenho da operação e compreender melhor

os objetivos. Dito isso, na Figura 12 mostra-se o resultado.
Figura 12 - Gráfico perspectiva da dificuldade no planejamento.
O cronograma possui maior representatividade na votação devido à

complexidade de detalhar atividade do projeto e estimar a duração, já que estas
podem variar de acordo com os resultados de um teste, sendo necessário realizar
modificações na linha de pesquisa, por exemplo. Com isso, tem-se um gasto de tempo
muito grande para elaborar um cronograma completo e que, posteriormente, terá que
passar por inúmeras revisões, como acontece atualmente no setor. Além de
identificar as dificuldades do planejamento, através da questão 6 certificou-se quais
etapas mais impactam no gerenciamento dos projetos de P&D. Isto posto, mediante
o ranqueamento, a opção mais votada, em termos de possuir um maior grau de
dificuldade no gerenciamento de projetos dessa área, foi a definição de cronograma.
Seguido do detalhamento das atividades, projeção de custos e recursos (materiais e
pessoas), alinhar as expectativas das partes interessa e, por último, definição de
escopo.
Abordou-se, na questão 7, se os projetos de P&D necessitam de um

planejamento contínuo. Na opinião de 100% dos entrevistados o planejamento
contínuo e incremental deve ser realizado, pois como mencionado, o cronograma é
feito no início do projeto e, posteriormente, é revisado de acordo com a demanda e
mudanças. Portanto, isso tem um efeito negativo no controle e monitoramento das
atividades, uma vez que, se tivesse um planejamento recorrente, evitaria o retrabalho
58
e garantiria a utilização de capital humano em atividades relevantes e que realmente

acrescentam valor no resultado final do projeto.
Uma boa qualidade na comunicação em gerenciamento de projetos pode

impedir o aparecimento de cenários indesejados (SOUZA, 2016). Dessa forma, para
verificar se a comunicação é um dos impeditivos para alcançar as expectativas
desejadas, inquiriu-se como é a comunicação nas equipes durante a execução do
projeto. Como apresentado na Figura 13, 7,7% avaliaram a comunicação sendo
excelente, 53,8% boa e 38,5% regular. As opções “Ruim” e “Péssimo” não foram
assinaladas. Entretanto, constatou-se, através de entrevistas não-estruturadas com
os colaboradores, que antes da adoção de reuniões diárias para o acompanhamento
das atividades, o fluxo de informação e comunicação da equipe não eram eficazes.
Figura 13 - Gráfico análise da comunicação na equipe.
A pergunta 9 foi criada com o intuito de saber se essas técnicas e as

ferramentas já utilizadas na rotina de gerenciamento são boas para a característica
desses projetos. Ressalta-se que no corpo da pergunta abordou-se as seguintes
ferramentas: gráfico Gantt, Curva S, Status report e lista de atividades. Conforme se
observa na Figura 14, somente 23,1% dos entrevistados afirmam que esses
mecanismos são ótimos para esse tipo de projeto, 46,2% dos entrevistados disseram
que são bons, mas são insuficientes e os outros 30,8% marcaram que são regulares.
59
Figura 14 - Gráfico mecanismos utilizados.
Conclui-se que, com estas respostas, as técnicas podem atender as

necessidades dos projetos, porém devido ao elevado grau de incerteza e
complexidade das iniciativas, faz-se necessário, meios de realizar replanejamentos e
análises dos requisitos dos clientes de forma constante (TERESO, 2018).
Na pergunta 10, ainda levando em consideração as ferramentas mais utilizadas

pelas organizações, foi perguntado se é necessária a aplicação de técnicas que
possibilitem a visualização das tarefas e dos avanços obtidos, dado que, com a estas
tem-se uma gestão visual e torna-se possível diminuir os atrasos, solucionar
problemas de forma rápida e melhorar ainda mais a comunicação. Atualmente, na
empresa, esse monitoramento é feito de forma verbal nas reuniões e isso dificulta
compreender e visualizar o planejamento e os impedimentos. Sendo assim, como
resposta, 100% dos entrevistados informaram que sim, é indispensável a adoção
dessas ferramentas.
As lições aprendidas estão entre as 20 práticas mais utilizadas pelas empresas

(TERESO, 2018). Elas visam melhorar o desempenho de projetos atuais e futuros,
implementar melhorias e evitar erros através do registro do conhecimento e da
identificação de abordagens de sucessos e fracassos, dificuldades, oportunidades e
riscos do projeto. O conhecimento coletado através do registro de lições aprendidas
pode auxiliar no processo de inovação. Tendo em vista que os projetos de P&D
requerem um bom gerenciamento do conhecimento, perguntou-se, na questão 11, se
a empresa tem um processo para coletar as lições aprendidas. Como evidenciado no
60
Figura 15, 30,8% disseram que existe um processo, enquanto 69,2% afirmaram que
não existe.
Figura 15 - Gráfico coleta das lições aprendidas.
Com o intuito de saber mais sobre o gerenciamento das lições aprendidas, foi
indagado, na questão 12, se existe um plano de melhoria contínua para aplicar o
conhecimento registrado. No entanto, conforme previsto, o resultado foi o mesmo do
anterior.
Figura 16 - Gráfico aplicação das lições aprendidas.
Para entender os principais obstáculos presentes no ambiente de P&D, foi

solicitado que cada entrevistado selecionasse os três principais problemas presentes
61
nos projetos. Ressalta-se que para elaborar essa questão, levantou-se uma lista,
baseada nas informações presentes na literatura e com os pontos previamente
observados na empresa, com 11 problemas mais recorrentes neste cenário. Dado
isto, como pode-se observar na Figura 17, os principais problemas mais votados
foram: Mudança de prioridades constantes ou falta de prioridades de projetos (61,5%),
falta de uma ferramenta e metodologia de apoio para a gestão de projetos (38,5%) e
prometer entregáveis inalcançáveis (30,8%).
Figura 17 - Gráfico levantamento dos problemas nos projetos.
Como o objetivo do estudo é elaborar um framework para a gestão de projetos

de P&D, a pesquisa foi finalizada indagando se na visão dos entrevistados é
imprescindível ter um método genérico, padronizado e que atenda às peculiaridades
do campo. Como apresentado na Figura 18, 85% disseram que sim e os outros 15%
informaram que não. Destaca-se que as pessoas que marcaram “Não”, justificaram
as suas respostas expondo que: esses projetos são dinâmicos, distintos e requerem
criatividade e ao criar padrões pode limitar as inovações e impedir o alcance do
resultado final.
62
Figura 18 - Gráfico averiguação da adoção de uma metodologia.
“Sem uma metodologia de gestão de projetos, pode ser difícil concluir projetos
bem-sucedidos com frequência” (KERZNER, 2020, pág. 185). Ademais, de acordo
com a OCDE (2005) apud Fernandez (2016), para alcançar a inovação é crucial ter
um processo criativo e para ter um processo criativo é importante ter procedimentos
estruturados que propiciarão um desenvolvimento inovativo com velocidade,
eficiência e qualidade. Com isso, pode-se dizer que ao ter uma metodologia de gestão
de projetos de P&D consegue-se determinar caminhos pelo qual a inovação será
alcançada. Além disso, todo projeto possui um ciclo de vida: iniciação, planejamento,
execução, monitoração/controle e encerramento, e os projetos de P&D, não são
diferentes disso. Sendo assim, se existe esse processo, cabe a utilização de um
conjunto de abordagens que esteja apto a atender as necessidades organizacionais
e culturais, possibilitando assim maximizar os resultados e minimizar os impactos
negativos (TORRES, 2013).
Além das questões quantitativas, a fim de obter opiniões abertas, aplicou-se

duas perguntas sobre as falhas no gerenciamento de projetos e as suas
oportunidades de melhorias. De maneira geral os colaboradores informaram que as
falhas estão ligadas à falta de padronização dos processos, já que não há um fluxo
definido que explicite o que é necessário para cada etapa; falta de alinhamento de
metas e desejos que veem da diretoria para os projetos de P&D; falta de definição e
limitação do escopo; identificação e manutenção dos projetos prioritários; não ter
aplicação adequada de uma abordagem de gestão de projetos; falta de conhecimento
63
técnico na gestão e no desenvolvimento de projetos; e, planejamento realizado

voltado para o senso de urgência, sem pensar nas incertezas que podem ocasionar
erros nos testes e acidentes.
Como melhorias para sanar os hiatos do gerenciamento, os entrevistados

afirmaram que a utilização de um procedimento e metodologia, onde tem-se um
cronograma realista, escopo definitivo, sem acréscimos significativos, com restrições
de atuações e comunicação alinhada, poderiam ser uma solução para as iniciativas
da área. Ademais, comentaram que a organização poderia focar em projetos de
grandes impactos, e com isso poderia obter uma maior visibilidade de onde destinar
os recursos
Este questionário foi essencial para o levantamento de premissas para a

elaboração de um framework padronizado, que viabilize um planejamento e controle
das atividades e possibilite uma visualização simples dos estágios de cada projeto em
desenvolvimento que atenda às necessidades da unidade de análise.
5.2 Modelo proposto
Sabe-se que atualmente há diversos modelos de referências para se utilizar no

gerenciamento de projetos que servem para dar suporte às estratégias da
organização. No entanto, ao iniciar a adoção de uma metodologia faz-se necessário
identificar aquela que melhor se adere à natureza dos projetos desenvolvidos na
empresa ou utilizar meios para realizar adaptações de acordo com o contexto em que
está inserido (TORRES, 2013; FERNANDEZ, 2016).
Isto dito, para montar um modelo que atenda as premissas e mitigue os
problemas presentes no setor de P&D da organização estudada utilizou-se as
ideologias do Scrum, Kanban, nível de maturidade tecnológica (TRL) e algumas das
boas práticas presentes no PMBOK sétima edição.
5.2.1 Processo de gerenciamento de projetos
Para um melhor entendimento do framework proposto (Apêndice A-D), a

explicação será desdobrada de acordo com os grupos de processos: Iniciação,
Planejamento, Execução, monitoramento/controle, encerramento. Os grupos de
processo são compostos por entradas, ferramentas/técnicas, e saídas que são
64
ajustadas para atender às necessidades da organização, dos Stakeholders e do

projeto (PMBOK, 2021). Ademais, o guia PMBOK destaca que eles podem ser
iterados dentro de uma fase ou ciclo de vida do projeto. O número de iterações e
interações entre os processos varia de acordo com as necessidades do projeto.
5.2.1.1 Iniciação
A iniciação é onde ocorre a definição de um novo projeto ou uma nova fase de

um projeto existente (PMBOK, 2017). Nela tem-se todo o processo de formalização
das necessidades do cliente, o alinhamento das expectativas do projeto, elaboração
do escopo inicial, definição de recursos, da equipe, determinação dos grupos de
entregas e dos prazos. Essas informações serão obtidas na reunião de kick off em
que estarão presentes os Stakeholders e o gestor de P&D. E para auxiliar nessa etapa
a adoção do Termo de Abertura do projeto será crucial para registrar de maneira clara
e formal o comprometimento da equipe de atender os requisitos e premissas do
projeto. Na Figura 19 é explicitado as atividades empreendidas nessa fase.
Figura 19 - Processo de iniciação.
Considerando que um dos problemas citados pelos entrevistados é a mudança

no escopo, devido a não delimitação do projeto e promessa de entregáveis inatingível,
com a utilização do termo de abertura este problema pode ser minimizado, já que será
possível: alinhar a real viabilidade do projeto, definir apenas aquilo que é possível
entregar no tempo e custo determinados e explanar os recursos disponíveis e
necessários para entregar o projeto.
65
Ressalta-se que o escopo pode ser algo que necessite de interações, sendo
necessário realizar atualizações ao longo do projeto e mudanças, sem comprometer
os gastos de capital, podem ser uma forma de obter vantagens competitivas
(KERZNER, 2011). Porém, visando a agilidade nas adaptações e na redução do custo
de mudanças, o detalhamento do escopo não será feito na etapa inicial, mas sim nos
ciclos de planejamento, já que é a etapa onde ocorre um acompanhamento interativo
dos requisitos com o cliente e, uma vez que isso ocorre, se tem mais chance de
sucesso devido a entrega de valor (CORREIA E MARTENS, 2020).
Normalmente, o termo de abertura é conhecido por ser uma ferramenta da

metodologia tradicional, porém ele já é abordado no Guia SBOK, que apresenta as
boas práticas utilizadas no Scrum. Ele conterá a justificativa, os objetivos e os
benefícios do projeto, bem como as principais entregas necessárias para atingir o
objetivo, os requisitos, as limitações, a equipe e as partes interessadas do projeto.
Destaca-se que para a área de P&D estudada, em que possui projetistas,

químicos, eletricistas, engenheiros, geólogos, e entre outros cargos, cabe ao gestor
avaliar o tipo de projeto (produto ou processo) que está sendo desenvolvido para
estruturar um time de desenvolvimento multidisciplinar. O Scrum Master o qual,
segundo o guia Scrum, é o responsável em manter o ambiente produtivo, deve
resolver os problemas que surgirem e aplicar os princípios da metodologia. Dado isso,
este será um colaborador que exercerá uma grande interação com todos os membros
do setor e que tem conhecimento nas práticas de gerenciamento de projetos. E o
Product Owner poderá ser aquele que tem uma interface grande com os clientes do
projeto, que nesse caso poderá ser o Gestor de P&D.
A reunião de kick off servirá de input para o preenchimento do documento que

será elaborado pelo PO. Na Figura 20 pode-se observar um template do termo de
abertura. Com o documento finalizado, deve-se solicitar a aprovação dos
Stakeholders e, se estiverem de acordo com as condições, pode-se avançar para a
etapa de planejamento, caso ao contrário, realiza-se uma nova reunião de
alinhamento.
66
Figura 20 - Modelo do Termo de abertura.

TERMO DE ABERTURA
Nome do Projeto: <<Nome do Projeto>>
Código do Projeto: <<Código do Projeto>>
Versão do Documento: <<Versão do Documento>>
Justificativa
Objetivo
Benefícios
Requisitos Restrições
Equipe Stakeholders
Nome E-mail Função Nome E-mail Telefone
Grupo de atividades chaves

Etapas Entrega Marco
Aprovador Data Aprovador Data
5.2.1.2 Planejamento
O planejamento é onde se refinam os objetivos e define as ações necessárias

para atingir a meta que o projeto precisa alcançar. A partir dos requisitos iniciais,
coletados na iniciação, o PO desempenha a análise e priorização. Para realizar essa
análise e priorização deve-se levar em consideração o modelo Kano, que possibilita
identificar os atributos de alto impacto na satisfação do cliente (GUIA SBOK, 2017).
Essa avaliação leva em consideração cinco categorias, sendo elas: requisitos
obrigatórios - sua falta causa insatisfação e tem um alto valor para o cliente; linear -
agrega valor conforme o desempenho, atrativos - causa satisfação por ser um
requisito inesperado; neutro - não gera satisfação ou insatisfação; e reverso - causa
insatisfação (SILVA, 2018). Ademais, ao realizar a priorização aconselha-se
considerar o risco, incerteza e as dependências existentes nos requisitos (GUIA
SBOK, 2017).
Após a priorização dos requisitos, deve-se analisar o backlog do produto.

Dessarte, inicia-se o desdobramento dos requisitos em user story e, posteriormente,
67
em tarefas através da reunião de Sprint Planning. Essa reunião, é conduzida pelo

Scrum Master, que a partir das informações e decisões montará o backlog da Sprint.
Destaca-se que os requisitos podem ser condições ou atributos que precisam

estar presentes no serviço, processo ou produto desenvolvido e podem ser
atualizados conforme a experimentação e priorização, de acordo com os feedbacks
recebidos. Sendo assim, o backlog também será interativo e incremental que conterá
os requisitos dos clientes e as melhorias do projeto.
De acordo com a priorização, o PO, junto com a equipe, definirá o objetivo da

Sprint para que assim consigam realizar o detalhamento dos requisitos, criando os
user stories. A partir da definição das user stories o time determinará quantas
semanas a Sprint durará, mediante a estimativa de complexidade. Com as user stories
selecionadas, realiza-se o desdobramento em tarefas que, também, passarão pelo
processo de estimativas de complexidade e esforço, e atribuição de
responsabilidades, formando o sprint backlog.
Patton (2014) declara que para o processo de construção do backlog há a

possibilidade de utilizar a ferramenta visual user story mapping. Ainda segundo o
autor, essa técnica auxilia na visualização dos requisitos e o passo a passo para
concluí-los, no entendimento dos problemas e na compreensão dos desejos dos
clientes. À vista disso, durante a reunião de planejamento, o Scrum Master pode
aplicar essa técnica para apoiar na concepção do planejamento. Na Figura 21 tem-se
um exemplo de story mapping adaptado para o estudo.
Figura 21 - Story Mapping do Backlog

68
Com a finalidade de realizar a definição da pontuação das user stories e das

tarefas a equipe deverá seguir a sequência de Fibonacci (1, 2, 3, 5, 8, 13, 21) onde 1
representa pouca complexidade e não requer muito esforço e 21 grande complexidade
e necessidade de mais recursos. Menciona-se que se uma tarefa tiver uma pontuação
muito alta significa que ainda precisa de desdobramentos.
Figura 22 - Estrutura do Backlog.
Esse processo de planejamento será realizado de forma incremental e cíclica,

realizando entregas contínuas que agreguem valor. Sendo assim, ele deverá ser
mantido de maneira macro e deverá ser detalhado à medida que for obtendo
resultados significativos, pois assim a equipe não gasta energia e tempo
desenvolvendo um plano que pode mudar com base nos feedbacks. Nota-se que, com
a adoção do planejamento adaptativo e incremental, será possível auxiliar os
problemas e dificuldades identificados na pesquisa, a definição de cronograma e
detalhamento das atividades, dado que, atualmente, há um empenho muito grande
para a efetivação dessas atividades apenas no início do projeto.
Figura 23 - Processo de planejamento.
5.2.1.3 Execução
69
Na etapa de execução ocorre a realização e acompanhamento das tarefas

definidas na reunião de Sprint Planning. O time de desenvolvimento efetua as
entregas ao longo do timebox da Sprint, sendo necessário ter um o acompanhamento
do progresso diariamente por meio de reuniões rápidas e indicadores. O Scrum
Master ministrará reuniões diárias com a equipe para atualizar os status das
atividades e identificar os impedimentos existentes, com objetivo do time conseguir se
ajudar. Além disso, com a adoção dessas reuniões, torna-se possível melhorar a
comunicação e deixar o processo mais transparente.
A fim de aprimorar a visualização de informações e o esclarecimento dos

status, recomenda-se a aplicação da ferramenta Kanban. Como já abordado
anteriormente, o Kanban é uma ferramenta visual que permite a identificação de
gargalos e tarefas complexas, através de um quadro que contém o fluxo de trabalho
(PMBOK, 2021).
Figura 24 - Processo de execução.
Na Figura 25 é apresentado um quadro Kanban, pensado para o setor de P&D,

que é dividido em três quadrantes: escopo do projeto, atividades priorizadas e status
das atividades. Na parte do escopo do projeto, tem-se o backlog do produto que são
70
os requisitos levantados. Nas atividades priorizadas, constarão os cartões do Sprint

backlog. E, no status das atividades, tem-se o fluxo de trabalho padronizado: em
andamento, concluído e bloqueado (atividades que não serão concluídas na Sprint
por alguma restrição). Destaca-se que ao concluir uma tarefa torna-se imprescindível
realizar a comprovação através de evidências. As evidências podem ser anexadas em
uma pasta do projeto, onde todos conseguirão acessar.
Figura 25 - Kanban estruturado.
Os cartões abertos são uma forma de identificar a atividade que está sendo
realizada e o seu responsável. No entanto, pensando no gerenciamento das
informações, demanda-se a criação de padrões para distinguir a Sprint em que se
realizou a tarefa e qual requisito ela se refere.
5.2.1.4 Monitoramento e controle
O processo de monitoramento e controle tem como intuito acompanhar,

analisar e controlar as atividades executadas e o desempenho do projeto. Nota-se que
essa fase tem uma interação muito forte com a etapa de execução. Para a
metodologia, além da realização do acompanhamento por meio do quadro Kanban,
propõe-se realizar a elaboração do gráfico burndown para monitorar a taxa de
produtividade (taxa ideal de burndown) da equipe durante uma Sprint, verificando a
71
quantidade do trabalho realizado em comparação com o trabalho esperado que deve

ser feito (PMBOK, 2021). Para elaborar o burndown, leva-se em consideração as
pontuações das tarefas e a quantidade de dias trabalhados.
Figura 26 - Burndown.
Fonte: Adaptado de PMI (2018).
Ao longo da execução do trabalho podem aparecer imprevistos que impactarão

diretamente o escopo do projeto havendo a necessidade de se realizar adequações.
Considerando a elevada quantidade de mudanças no escopo, que ocorrem no setor
de P&D, bem como a falta de ferramentas para administrar estas potenciais
adaptações, recomenda-se utilizar um Kanban. Esse quadro (Figura 27), diferente do
Kanban de acompanhamento, conterá as solicitações das necessidades de mudanças
que impactarão de forma significativa o projeto. Essas mudanças deverão ser
priorizadas e incorporadas no backlog do produto que será efetivado na próxima
Sprint. Destaca-se que, as mudanças que ocorrem em um projeto são inevitáveis e é
essencial ter uma forma de respondê-las ao invés de seguir apenas um determinado
plano, já que com isso pode-se ter uma vantagem competitiva (GUIA SBOK, 2017).
72
Figura 27 - Kanban de mudanças.
Outra ferramenta que será adotada, no processo de monitoramento e controle,

é o nível de maturidade da tecnologia (TRL). O TRL será utilizado para avaliar o
andamento e reorganizar a prioridade do projeto conforme os resultados obtidos. O
Gestor e o PO são partes importantíssimas para esse processo, já que, mediante os
níveis de maturidade, terão como responsabilidade “cancelar o projeto ou Sprint que
não apresente o retorno e viabilidade esperada” (CAMARGO & RIBAS, 2019), e
paralisar projetos que estejam com a maturidade mais baixa para alocar recursos em
projetos presentes no “vale da morte”. Esse processo será detalhado na seção 5.2.2.
As informações obtidas sobre o progresso do projeto serão consolidadas em

um dashboard. Os dashboards são técnicas de representação visual utilizadas em um
sistema de mensuração de desempenho de cunho operacional que mede o
desempenho em comparação a alvos e limites usando dados de tempo real
(KERZNER, 2016). Cada projeto terá um painel com informações críticas que
auxiliarão no monitoramento do escopo, das atividades, das mudanças, dos
requisitos. Sendo assim, os indicadores a serem coletados são: total de requisitos
concluídos, velocidade da sprint, quantidades de mudanças por sprint, escala TRL do
73
projeto, total de tarefas concluídas e tarefas bloqueadas e descritivo breve das lições
aprendidas. Esses dados serão coletados pelo Scrum Master, que, posteriormente,
enviará para o gestor que acompanhará o desempenho do projeto.
Figura 28 - Processo de monitoramento e controle.
5.2.1.5 Encerramento
No processo de encerramento tem-se as atividades de finalização do projeto

ou de uma Sprint. Nele, ocorrerá a entrega do resultado da Sprint ou do produto final,
identificação de melhorias e arquivamento das informações. Para entregar os
incrementos ou o projeto final, demanda-se apresentar e validar o resultado para o
PO e as partes interessadas. Essa apresentação, denominada reunião de revisão, é
marcada no final da Sprint pelo Scrum Master e nela a equipe deverá explicitar tudo o
que foi realizado, bem como as evidências do desenvolvimento.
Em seguida, a equipe do projeto identifica oportunidades de melhoria para as

próximas Sprints ou projetos. Essa identificação pode ser realizada em uma reunião
de retrospectiva, utilizando o processo de registro de lições aprendidas. As lições
aprendidas são uma forma de realizar a gestão do conhecimento, visto que gera uma
base de dados de informações do projeto e do seu desempenho. Sendo assim, no
74
cenário de P&D, essa prática torna-se crucial para a retenção do conhecimento, não
repetir os erros do passado e garantir os resultados de sucesso no futuro. Na Figura
29 exibe-se a ferramenta de registro de lições aprendidas.
Figura 29 - Registro de lições aprendidas.

REGISTRO DE LIÇÕES APRENDIDAS
Nome do Projeto: <<Nome do Projeto>>
Código do Projeto: <<Código do Projeto>>
Versão do Documento: <<Versão do Documento>>
O que está Erro ou O que Por que Quais foram as Qual é a sugestão
Nº Data de identificação Fase Palavras-Chave
sendo alisado? acerto? ocorreu? ocorreu? consequências? para o futuro?
1
Em relação à documentação, a equipe do projeto informará a data de

identificação da lição aprendida, fase do projeto (iniciação, planejamento, execução,
monitoramento e controle e encerramento), explanação do que está sendo analisado,
se foi um erro ou acerto, o que ocorreu, o motivo do acontecimento, as consequências
e sugestões. A palavra-chave corresponde a etapa do processo interno do setor, por
exemplo, compras de insumos, fabricação, experimentos, análise química, entre
outros.
Salienta-se que a pesquisa apontou que inexiste um plano para implementação

das oportunidades de melhorias inscritas no registro de lições aprendidas. Portanto,
para iniciar o emprego efetivo dessa prática, inicialmente, a planilha de registro servirá
de input para o planejamento das próximas Sprints e para a resolução de problemas.
Após a efetivação do registro das lições aprendidas, o Scrum Master, com o

PO, deve verificar se o projeto foi finalizado ou se tem alguma pendência a ser
cumprida. Se houver, faz-se necessário rodar mais sprints para atingir os objetivos,
mas se não houver, o PO precisará enviar todos os resultados para o gestor de P&D,
onde o mesmo realizará os trâmites de validação e entrega final do projeto para o
cliente. E posteriormente, com esse feito, o time do projeto poderá se reunir
novamente para realizar uma análise da sua performance, através de outra reunião
de retrospectiva do projeto.
75
Figura 30 - Processo de encerramento.
5.2.2 Processo de avaliação e priorização dos projetos
Mediante os resultados da pesquisa realizada, atualmente, os membros do

setor de P&D da unidade em questão afirmam que uma das maiores contrariedades
é a constante mudança de prioridades ou falta de priorização. Após o levantamento
desse problema, identificou-se que uma das causas raiz é a falta de visualização dos
status dos diversos projetos, inviabilizando a identificação, por parte dos gestores, de
como estava o andamento dos projetos, os atrasos e as necessidades. Notou-se
assim que a organização não possui um portfólio. Sabe-se que a falta de um portfólio
de projetos pode impactar diretamente na comunicação das prioridades da empresa,
na identificação de riscos e redundâncias e na alocação de recursos (FERNANDES E
ABREU, 2008; BELINI E DECHECHI, 2021). Destaca-se que a alocação e projeção
de recursos também foi apontado na pesquisa como sendo uma das dificuldades no
planejamento de projetos de P&D.
Visando criar uma forma de auxiliar a definição de prioridades de projetos,

pensou-se em uma ferramenta que, conforme Delgado (2018), permite avaliar e
compreender os projetos de cunho tecnológico, que apresentam riscos e incertezas
durante o processo de desenvolvimento. Silva et al (2020) afirmam que a priorização
apoia o aproveitamento dos recursos, incrementando o gerenciamento da mudança e
justificando o alto investimento no projeto. O modelo de maturidade TRL “é uma das
ferramentas necessárias no gerenciamento do processo das atividades de P&D”
76
(ROCHA, 2016), dado que permite que os gestores e as partes interessadas

entendam de forma única o status da tecnologia/projeto e gerenciem os seus riscos.
Ademais, o TRL apoia na tomada de decisão em termos de desprendimento de
recursos e esforço em determinadas fases do projeto.
Para o contexto do setor de P&D estudado, buscou-se manter a essência dos

noves níveis da escala proposta pela NASA, como observado na Figura 31. No
entanto, para se aproximar da linguagem técnica utilizada na empresa, optou-se por
dividir os níveis em quatro grupos, que estão de acordo com as atividades de P&D:
pesquisa básica, prova de conceito, prototipação e industrialização. Na pesquisa
básica tem-se o TRL 1 e TRL 2, dado que ambos são a fase inicial e buscam o
conhecimento sobre um determinado assunto científico ou fenômeno. Na prova de
conceito é onde ocorre o teste de conceito através de experimentos e validação com
testes de laboratório do conceito desenvolvido na etapa anterior. Esse grupo é
composto pelos TRL 3 e 4. Na fase de prototipação (TRL 5 e TRL 6), acontece o
desenvolvimento experimental mediante a construção de protótipos, visto que ocorre
a junção do conhecimento teórico e prático em prol do amadurecimento da ideia, da
certificação da viabilidade das funções dos produtos ou processos. E, por último, a
categoria de industrialização a qual ocorre a demonstração do projeto em escala
piloto. Dessa forma, efetua-se testes em ambientes operacionais e monitoramento dos
resultados para iniciar a comercialização. Menciona-se que nessa fase não ocorrem
muitas atividades de pesquisa e desenvolvimento já que o conceito já está formado e
não há muitas incertezas técnicas, apenas melhorias pontuais e incrementais.
77
Figura 31 - Escala adaptada TRL.
A partir das escalas, é necessário estipular os requisitos para a realização da

avaliação e classificação do projeto. Sendo assim, precisa-se realizar adaptações no
modelo da NASA, uma vez que foi feito para o ambiente aeroespacial. Como apontado
na Tabela 6, para cada TRL foram desenvolvidas questões orientadoras e as suas
saídas que servirão de comprovação do alcance da classe, garantindo a liberação
para iniciar a próxima etapa.
Tabela 6 - Descrição TRL adaptada.

TRL Definição Questão Saídas
1 Captura da ideia Qual é a ideia? Termo de abertura
2 Definição da ideia Pode ser aplicada? Revisão bibliográfica
Desenvolvimento do Como será o meu Características e
3
conceito produto/processo? funções do produto
A ideia de aplicação/função Teste de bancada
4 Validação Funcional
principal funciona? com a principal função
Validação da Aplicação
O protótipo de bancada está
Piloto de cada função Protótipo piloto todas
5 desempenhando todas as
secundária em ambiente as funções
funções, além da principal?
semi-industrial
O protótipo piloto está
Demonstração da desempenhando todas as
Protótipo Piloto
6 Aplicação Piloto Industrial funções em ambiente
industrial
das Funções Integradas semelhante a planta/ambiente
operacional?
O protótipo industrial está Protótipo validado
Industrialização do
7 operando e integrado no para a implementação
protótipo
ambiente relevante? em escala industrial
A tecnologia está qualificada e Tecnologia
8 Entrega da tecnologia
finalizada? operacionalizável
78
É possível reproduzir o mesmo

Monitoramento da Tecnologia disponível
9 projeto com os mesmos
tecnologia entregue para replicações
requisitos e funcionalidades?
A classificação final do projeto dependerá da efetivação das exigências do nível

avaliado e dos seus precedentes. Por exemplo, quando se acredita que um projeto já
está no TRL 7, todas as perguntas deverão ser satisfatoriamente respondidas e todas
as entregas devem ser realizadas em forma de registros. Para um melhor
entendimento do funcionamento do método no processo de desenvolvimento de
projeto, elaborou-se um fluxograma, representado nos Apêndices E, F, G e H, que
apresenta as atividades e os responsáveis por cada uma delas.
Para um projeto de P&D, quando há uma demanda de desenvolvimento de um

produto ou processo, a qual deve ser registrada em um termo de abertura, torna-se
indispensável levantar os princípios científicos básicos que irão embasar a ideia a ser
concebida. Ao realizar essa pesquisa elabora-se a documentação do TRL1 para
avaliar se o projeto está adequado e viável para a transferência da maturidade.
Com a viabilidade prévia do projeto, avança-se para o TRL 2 onde ocorre a

identificação de como e onde a ideia/inovação pode ser aplicada e a fundamentação
teórica do meio acadêmico para a formulação do projeto. O projeto só prosseguirá
mediante a entrega da pesquisa bibliográfica constatando a sua viabilidade técnica.
No TRL 3 ocorre o levantamento das funções e características do

produto/processo por meio da coleta de requisitos com os Stakeholders. Essa recolha,
também, é feita através da reunião de kick off, abordada no gerenciamento de
projetos. A partir dessas informações e da validação se o projeto é executável, passa-
se para o TRL4. Neste estágio é desenvolvido um protótipo de laboratório com as
características principais para ser testado. Obtendo êxito nos resultados o projeto
inicia as atividades para a comprovação do TRL 5. Este dispõe de tarefas semelhantes
ao nível anterior, no entanto, nessa etapa a equipe deve fabricar um protótipo mais
completo e que opere em um ambiente relevante mais próximo do ambiente real.
Na fase 6 ocorre a demonstração do desempenho operacional das funções do

protótipo de escala piloto onde é testado e verificado se os parâmetros estipulados
serão alcançados. De acordo com o desfecho do experimento, muda-se para o TRL
7. Nele acontece o teste de desempenho operacional de longa duração, no ambiente
79
real. Dessa forma, constrói-se e integra-se um protótipo real para a realização das
últimas validações.
É crucial que nessas fases sejam realizadas a definição de parâmetros e de

indicadores para que se consiga verificar se os objetivos estão sendo alcançados à
medida que forem ocorrendo os testes de validações das funções e características.
Dado isso, depois de construir os protótipos, elabora-se um plano de testes
informando o que será testado, por quanto tempo, os objetivos e parâmetros que
precisam ser alcançados, o procedimento para a realização dos testes e os recursos
que serão utilizados. Ademais, os resultados devem ser documentados.
Conforme IEA RETD TCP (2017), as atividades de pesquisa e desenvolvimento

tecnológico propriamente ditas vão até os TRL 6-7, posto que os TRL 8-9 são voltados
para a consolidação, certificação, produção do produto/processo para ser
comercializado ou lançamento no mercado e para realização do monitoramento junto
ao cliente.
A organização estudada possui um setor de engenharia de produto, de

manufatura/montagem e de operacionalização e monitoramento da tecnologia que
são responsáveis pelas atividades de disponibilização da tecnologia para o cliente.
Dessa forma, a aplicabilidade da avaliação dos projetos de P&D da organização
estudada só atingirão o nível 7 da régua TRL. Destaca-se que os TRL 8 e 9 não serão
auditados pelo o setor de P&D, apenas acompanhados.
Após realizar a avaliação dos TRL nos projetos da organização, entra-se na

etapa de priorização. O TRL tem como usabilidade classificar novas tecnologias e
possibilitar a comparação com outras e, assim, facilitar o entendimento sobre o estágio
de desenvolvimento de um portfólio e, dessa forma, subsidiar decisões de fomento de
recursos para a inovação (VELHO et al., 2017 apud MARTIN et al., 2019). Sendo
assim, um projeto de P&D pode ser priorizado de acordo com o grau de maturidade,
pois quanto mais avançado, menos risco a organização corre para lançar o produto
inovador.
A avaliação e recolha de evidências dos estágios do TRL são de

responsabilidade do Product Owner de cada projeto e do Scrum Master. Já a
priorização, deve ser feita pelo grupo de gestão estratégica da empresa e é
80
comunicado para o gerente da área. Nota-se que o TRL é uma técnica que incrementa
a fase de monitoramento e controle do projeto de forma que tenha uma frequência
contínua e cíclica da avaliação.
5.3 Plano de implantação do modelo proposto
A fim de aplicar o framework Scrum e o TRL nos projetos de P&D, elaborou-se

uma estratégia para a implementação que se dividirá em três fases. Na fase 0, o gestor
da área determina em quais projetos serão aplicados o framework, define as
responsabilidades e apresenta a metodologia proposta. Essa apresentação pode ser
por meio de um treinamento sobre o modelo de gestão de projetos. O Scrum é uma
prática muito conhecida por diversos funcionários, porém observou-se, na pesquisa,
que muitos do setor não tem o entendimento sobre as boas práticas do gerenciamento
de projetos. Por esse motivo, o objetivo desse curso é nivelar o conhecimento sobre
a gestão de projetos e mostrar a importância da sua adoção. Já em relação ao nível
de maturidade tecnológica, a maioria dos colaboradores não tinham conhecimento
prévio. Assim, além da apresentação geral faz-se necessário aplicar treinamentos
pontuais e detalhados.
O nivelamento do conhecimento é uma das etapas crucias e a capacitação é

de suma importância para os colaboradores, pois consolidam o entendimento perante
os temas estudados e os prepara para a mudança de cultura (RASNACIS & BERZISA,
2016; KERZNER, 2020). Ademais, os autores completam que, ao realizar essa
ambientação, propicia-se uma implementação mais rápida das melhores práticas e
maior apoio funcional em razão do esclarecimento fornecido durante o treinamento
sobre a utilidade da metodologia para atingir o objetivo comum.
Com a elucidação do tema, principia-se a fase 1 que é aonde são realizadas

as atividades da adoção das práticas Scrum nos projetos do setor. Dito isso, primeiro
realiza-se a definição das datas de celebrações (reuniões de abertura, reuniões de
planejamento da sprint e o horário das reuniões diárias) e implementação das
cerimônias. Após a implementação, ocorre a atividade de validação da abordagem
nos projetos. Essa legitimação será feita por meio de análise da velocidade da equipe
e por aplicação de questionários para averiguar o grau de satisfação dos
colaboradores e das entregas realizadas.
81
A fase 2 refere-se ao passo a passo da implementação do meio de avaliação

do projeto através da escala TRL. Rocha (2016) declara que a primeira etapa para a
adoção dessa ferramenta é definir a equipe de apoio da avaliação. Para a escolha do
time deve-se levar em consideração as pessoas conhecedoras da tecnologia
desenvolvida, como, os analistas de P&D, gestores e equipe do projeto. Tendo a
definição da equipe, o próximo passo é padronizar o conhecimento do conceito e do
objetivo do emprego da ferramenta. O TRL é um tópico novo para a empresa e em
razão do seu grau de complexidade, semelhante à fase 1, deve ser realizado um curso
para a equipe da avaliação, que será segregado de acordo com os quatros grupos
apresentados anteriormente (pesquisa básica, prova de conceito, prototipação e
industrialização). Destaca-se que antes de apresentar os quatros grupos detalhados,
realizar-se-á uma reunião introdutória a qual todos os colaboradores do setor
participarão.
Em seguida, a equipe deve identificar o projeto que será avaliado e definir todas
as tecnologias/componentes desenvolvidas nele (NBR ISO 16290:2015; Rocha,
2016). Com essa determinação, iniciam-se às tarefas de coleta das informações e
documentações do projeto e de retorno das questões estabelecidas. A última etapa
da fase 2 é o fornecimento dos dados obtidos no relatório final do projeto e reportar o
status para os cargos estratégicos. Na Tabela 7 tem-se os marcos da implantação.
Tabela 7 - Etapas da implantação.

# Nome da tarefa
1 Fase 0 – Formação da estratégia
1.1 Definir projeto de experimento
1.2 Definir responsabilidades
1.3 Apresentar o modelo proposto
2 Fase 1 - Framework Scrum
2.1 Definir datas das celebrações
2.2 Implementar primeiro planejamento da Sprint
2.3 Implementar daily
Acompanhar aderência dos projetos a metodologia Scrum
2.4
(Gráficos)
3 Fase 2 - Avaliação TRL
3.1 Definir equipe de apoio
3.2 Apresentar a fase de pesquisa básica (TRL 1 e 2)
3.3 Apresentar a fase de prova de conceito (TRL 3 e 4)
3.4 Apresentar a fase de prototipação (TRL 5 e 6)
82
3.5 Apresentar a fase de industrialização (TRL 7, 8 e 9)

3.6 Coletar informações
3.7 Armazenar análise de maturidade dos projetos
3.8 Consolidar documentos
5.4 Resultados da implantação do modelo proposto
Nesta seção serão apresentados os resultados obtidos, durante a

implementação do modelo proposto na seção 5.2. Inicialmente, para a aplicação de
metodologia, fora selecionado, pelo gerente da área, dois projetos: Projeto A e Projeto
B. Dentre os 24 projetos do setor, estes foram escolhidos devido ao fato de serem
estratégicos para a empresa. Além disso, são iniciativas disruptivas que podem
substituir as tecnologias existentes no setor de mineração. Dessarte, esses projetos
têm como intuito desenvolver equipamentos que irão proporcionar aumento de
produtividade, capacidade produtiva, incremento na qualidade do produto e redução
da emissão de gases de efeito estufa.
Os projetos encontravam-se em estágios iniciais de planejamento e execução e

possuíam atrasos na realização de suas atividades, impactando assim na sua
inserção no mercado. Dessa forma, visando obter agilidade e uma visão sistêmica dos
estágios percorridos, optou-se por iniciar a aplicação neles.
O Projeto A foi o primeiro a adotar o framework Scrum. Ele já estava na fase de

iniciação, em transição para o planejamento. As atividades como, reunião de kick off
com as partes interessadas, levantamento prévio dos requisitos e metas, já tinham
sido efetuadas. A definição dos papéis foi determinada em conjunto com a empresa
controladora, dessa forma, o PO e o Scrum Master foram indicados, dado que
possuíam conhecimentos sólidos sobre o problema a ser sanado, bem como os
princípios do Scrum. O time de desenvolvimento foi formado por sete colaboradores
do setor de P&D que possuíam familiaridade com o tema.
Algo parecido aconteceu com o Projeto B. Contudo, encontravam-se pendentes

a definição do PO e do Scrum Master, já que anteriormente tinha-se apenas o líder do
projeto, responsável pelo gerenciamento das atividades e também fazia parte da
equipe de desenvolvimento, o gerente de P&D e alguns outros membros da equipe.
Com isso, como o líder do projeto tem um maior entendimento do produto e das suas
83
funcionalidades, definiu-se que o líder do projeto seria o Product Owner. Para assumir
o papel de Scrum Master optou-se em escolher o analista que já estava habituado
com a estrutura do Scrum e com as atividades de gestão de projetos e equipe.
Mediante a formação da equipe, aplicou-se um workshop na área de P&D com

o intuito de apresentar a metodologia proposta e as ferramentas que serão utilizadas
no planejamento e acompanhamento do projeto. Esse minicurso foi estruturado e
ministrado pelo Scrum Master que recolheu informações relevantes sobre os temas
com a empresa controladora.
Por se tratarem de projetos em fase embrionária de pesquisa e

desenvolvimento e como ainda não possuem patente, as informações apresentadas
serão genéricas e baseadas no processo de desenvolvimento do produto.
5.4.1 Fase 1 – Framework Scrum
Antes de iniciar a execução da fase 1, havia uma tarefa pendente da etapa de

iniciação, a elaboração do termo de abertura. Ela é uma das atividades cruciais para
dar início ao planejamento dos projetos. Dessa forma, o Scrum Master nomeado,
recolheu os dados e preencheu o template de Termo de Abertura, apresentado na
seção 5.2.1.1. Com o termo de abertura, o Product Owner realizou o levantamento
dos requisitos e a priorização baseada na análise Kano e de acordo com a voz do
cliente, como pode-se observar na Tabela 8.
Tabela 8 - Requisitos iniciais dos clientes.

Projeto Requisitos Cliente Análise Kano
Elaborar projeto conceitual Engenharia Obrigatório
Estudar viabilidade econômica e Obrigatório

Financeiro
técnica
Projeto A
Construir equipamento com x produto Qualidade Obrigatório
Obter relatos de teste Engenharia Obrigatório
Expandir equipamento em x metros Engenharia Linear
Reduzir o parâmetro x Operação Obrigatório

Projeto B Garantir confiabilidade do equipamento Manutençã Linear
o
84
Utilizar componente x Engenharia Atrativo
Alcançar a viabilidade econômica do

Engenharia Obrigatório
projeto
Garantir a eficiência energética Engenharia Atrativo

Em seguida, o Scrum Master marcou a primeira reunião de planejamento da

Sprint, a qual foi realizada virtualmente. Na reunião foi explicado mais detalhadamente
o projeto para a equipe e as primeiras entregas necessárias. Com o objetivo de facilitar
a construção do backlog da Sprint, em ambos os projetos, elaboraram-se os Story
mapping (Figura 32) utilizando a ferramenta Mural.
Figura 32 - Story mapping Projeto A
Por meio do story mapping, realizou-se o processo de pontuação das user story
e das tarefas com a sequência de Fibonacci. Como resultado da sua efetivação,
obteve-se o backlog da Sprint. Mediante as estimativas, o time do Projeto A acordou
que, para a primeira Sprint, seria necessário a duração de nove dias de trabalho e o
time do Projeto B de 15 dias. Destaca-se que segundo Sutherland (2014) é
recomendado que Sprint dure de 1 a 4 semanas.
Com o backlog da Sprint concluído, inicia-se a primeira Sprint. Na Figura 33

observa-se um exemplo do Kanban, estruturado na ferramenta Microsoft Teams, que
85
o Scrum Master criou para o acompanhamento das tarefas. As atualizações do status

eram realizadas na daily, que ocorria na parte da manhã, durante 15 minutos.
Figura 33 - Kanban de acompanhamento Projeto A.
À medida que ocorriam as conclusões dos trabalhos era realizada a atualização

do progresso do gráfico Burndown (Figura 34). Ao fim da primeira interação, reportou-
se os resultados na reunião de revisão a qual todas as evidências de conclusão das
atividades e o desempenho da equipe foram apresentados. Ao analisar o burndown,
percebe-se que o planejamento do Projeto A não foi muito realista e precisava de
aprimoramento, dado que, dos 84 pontos estimados apenas 33 foram concluídos e
das 20 tarefas planejadas apenas 55% foram concluídas no prazo estipulado.
Figura 34 - Burndown Projeto A - primeira Sprint.

86
No Projeto B aconteceu o mesmo fenômeno. Na Sprint 1, a velocidade e o

desempenho não ocorreram conforme o planejado, como pode ser analisado na
Figura 35. Portanto, notou-se que o resultado do burndown foi impactado por quatro
atividades, das 12 programadas, que despendiam um tempo considerável para
executá-las e, dessa forma, possuíam as maiores pontuações de estimativa (uma
atividade com 13 pontos e três com 21 pontos). À vista disso, dos 115 pontos ficaram
restando 76 pontos para alcançar o objetivo. Ressalta-se que, durante a Sprint, o time
de desenvolvimento reportou para o PO sobre as dificuldades e impedimentos para
dar continuidade nessas atividades e o PO tomou a decisão de bloquear as três
atividades que retinham a pontuação 21 para desdobrá-las na próxima reunião de
planejamento da Sprint.
Figura 35 - Burndown Projeto B - primeira Sprint.
Dado isto, nas reuniões de retrospectiva da sprint foram identificados os

motivos da improdutividade e observou-se que a causa raiz foi o mau
dimensionamento das tarefas e o processo engessado e demorado de compras e
contratações que a empresa possui. Acrescenta-se que essa dificuldade também
pode ter sido provocada em razão de ser uma nova abordagem adotada para a
equipe, já que ainda estavam se adaptando. Esse assunto foi registrado como uma
lição aprendida e foi considerado no planejamento da Sprint 2.
87
Os mesmos passos de planejamento, execução, monitoramento e controle e

encerramento foram repetidos nas outras Sprints. Atualmente, devido a alguns fatores
externos e internos, a empresa estudada necessitou interromper as atividades
operacionais. Dessa maneira, os projetos de P&D foram paralisados e não foi possível
continuar o acompanhamento da aderência e da aplicação da metodologia Scrum nos
projetos.
Todavia, a fim de investigar a velocidade e produtividade das equipes, com a

implantação do Scrum, levantou-se os dados do planejamento e execução das três
primeiras Sprints, como exibido na Tabela 9.
Tabela 9 - Panorama do total de atividades Planejadas X Realizado

Projeto A Projeto B
Sprint 1 Sprint 2 Sprint 3 Sprint 1 Sprint 2 Sprint 3
Total de tarefas Planejadas 20 47 49 12 24 7
Total de tarefas Realizadas 11 43 47 4 6 4
Total de esforço/pontos
84 119 140 115 54 45
estimados
Total de pontos Realizados 33 103 136 39 28 27
Esforço/pontuação restante 51 16 4 76 26 18
Nota-se que o Projeto A se adaptou melhor com os princípios do Scrum, já que

em um curto espaço de tempo essa equipe conseguiu identificar o seu ritmo e a
capacidade de trabalhar de forma mais eficiente, entregando cada vez mais tarefas e
reduzindo as pendências. Neste projeto, as atividades que ficavam pendentes
detinham uma forte relação com o processo moroso de compras de equipamentos,
materiais e serviços para a realização dos testes do protótipo, posto que, dependendo
do tipo de compra, o processo poderia durar até 90 dias. Assim, o time não conseguia
cumprir com as metas deliberadas.
Com base nos resultados apresentados do Projeto B, percebe-se que o time

deteve mais dificuldade de aplicar o conhecimento do framework Scrum. Mesmo
esmiuçando e selecionando as tarefas conforme a prioridade, ao logo das Sprints, o
time de desenvolvimento não conseguia entregar nem a metade do trabalho proposto.
Buscando entender esse fenômeno, notou-se que o histórico da velocidade, a qual é
medida pela quantidade de prontos entregues por sprint, não estava sendo levada em
88
consideração para a realização do dimensionamento das atividades de cada Sprint.

O planejamento não estava realista e pouco detalhado, existiam atividades ambíguas
e com pouca clareza do que era necessário para desenvolve-las. Ademais, a maior
parte das atividades com maiores pontuações (complexidade) dependia de resultados
dos testes de funcionamento do protótipo, que eram imprevisíveis, e também do
processo de compra para adquirir insumos (que era moroso). Ou seja, o escopo de
entregáveis por Sprint estava muito mal dimensionado.
Salienta-se que outro fator importantíssimo que impactou foi a mudança de

prioridade na execução do Projeto B. Os colaboradores do time de desenvolvimento
tiveram que direcionar forças para outro projeto da área, diminuindo o tempo para se
dedicarem neste, comprometendo a velocidade e as entregas incrementais.
5.4.2 Fase 2 – Avaliação e monitoramento TRL
No primeiro momento, a avaliação nível de Maturidade Tecnológica, ocorreu

no Projeto A. Após a disseminação do conhecimento da ferramenta foi realizado um
levantamento dos dispositivos e elementos tecnológicos inovadores presentes no
projeto que deveriam ser analisados. Sendo assim, levantou-se cinco subsistemas e
seis componentes para serem avaliados.
Na próxima etapa coletou-se as informações através das perguntas realizadas

para o Gestor da área e para o conhecedor do produto. E por meio disso, constatou-
se que o projeto já estava no TRL 5, em razão de ter um protótipo que desempenhava
as funções de alguns componentes em um ambiente relevante. Ademais, para a
comprovação do nível atingido faz-se necessário fornecer evidências documentadas.
Todavia, o Projeto A não documentava formalmente os seus avanços, sendo assim,
com o propósito de realizar um melhor gerenciamento de informação e formalizar as
evidências fora acordado com a equipe o incremento dessas atividades no backlog do
produto. Dessa maneira, em cada Sprint seria efetuado o mapeamento das entregas
essenciais de cada fase do TRL. Essas entregas serão consolidadas e centralizados
em um único relatório que apresentará todo o histórico do progresso da maturidade.
A fim de responder à questão “Qual é a ideia?”, no TRL 1, foi coletado o termo

de abertura, feito na fase de iniciação, que especificava o nome do projeto, a descrição
da ideia, justificativa, princípios básicos e os responsáveis pelo projeto. O TRL 2 é
89
onde especifica se o projeto/tecnologia pode ser aplicado. Essa questão só pode ser
respondida mediante a busca de fundamentações teóricas e aplicações práticas
semelhantes ao tema abordado. Realizando esse levantamento da revisão da
literatura e do mercado, o time comprovou que os projetos já haviam passado da fase
de pesquisa básica. Para a certificação do TRL 3 estruturou-se uma árvore funcional
para mostrar a estrutura do produto. Através dela especifica-se a principal finalidade
e característica do produto e as funções que apoiam o seu desempenho técnico.
Tendo isso, inicia-se a fase de elaboração e efetivação do teste preliminar da

função principal do produto. Antes de começar o teste, estabeleceram-se as
condições dos testes e a hipótese. Nesse projeto, o experimento foi feito de forma
estática em uma bancada e obtiveram-se resultados que validaram os parâmetros
estipulados, comprovando o TRL 4. Todos os procedimentos e resultados foram
registrados através de imagens fotográficas e gráficos de comportamento.
No TRL 5, para demostrar e validar o funcionamento dos subsistemas do

projeto, primeiramente, foram mapeados os parâmetros relevantes para o
entendimento das funções do equipamento e para os requerimentos. Para estruturar
esse mapa, aplicou-se o conceito da abordagem CTQ (Crítico para Qualidade)
abordado no ambiente Lean Six Sigma. O CTQ, segundo Pinto (2018), tem como
intuito transformar as necessidade e desejos dos clientes em critérios de qualidade.
Dessa forma, a partir dos requisitos do produto fornecidos pelos stakeholders criou-
se indicadores mensuráveis para monitorar o desempenho de cada item. A Tabela 10
contém o modelo utilizado para a realização do mapeamento.
Tabela 10 - Mapa de parâmetros do Projeto A.

Análise
Requisitos Cliente KPI Quantificação Un
Kano
Reduzir o parâmetro x Operação Obrigatório Índice X 2 %
Garantir confiabilidade
Manutenção Linear MTTF 2000 h
do equipamento
Garantir confiabilidade
Manutenção Linear MTBF 4 h
do equipamento
Utilizar componente x Engenharia Atrativo Índice X 57 mm
Alcançar a viabilidade
Engenharia Obrigatório VPL 7 %
econômica do projeto
90
Relação
energia
Garantir a eficiência
Engenharia Atrativo entrada x 63 %
energética
energia de
saída
Em seguida, para averiguar se o protótipo preliminar está desempenhando os

elementos requisitados em um ambiente relevante, empregou-se a ferramenta FAST
para elaborar um plano de teste. O diagrama FAST é uma técnica lógica que
possibilita visualizar o inter-relacionamento das funções que são necessárias para
alcançar o objetivo e esclarecer a definição funcional de um projeto (BACCIN, 2017).
Para a aplicação dessa técnica, foi realizado um brainstorming com o time de

desenvolvimento, facilitando o entendimento do que deveria ser testado e o motivo e
permitindo buscar soluções inovadoras. Como exemplificado na Figura 36, o esquema
contém um dos requisitos do cliente. Realizando a leitura da esquerda para direta é
explanado como cada requisito será feito e lendo da direita para esquerda têm-se as
justificativas das ações.
Figura 36: Análise de soluções Projeto A.
Com essa estruturação básica, o Time estabeleceu os testes necessários para

validar a aplicação do produto em um ambiente semi-industrial e obteve-se os
resultados prévios que comprovavam a legitimidade do projeto. Entretanto, mesmo
com resultados satisfatórios, careceu-se amadurecer dois subsistemas e dois
componentes para entregar uma melhor performance e aprimorar o protótipo para que
91
opere de forma integrada no ambiente relevante. Por conseguinte, os passos para

alcançar o TRL 6 não foram dados, ficando, assim no nível.
A Figura 37, possui uma organização desmembrada da iniciativa em que o

sistema é o produto que será entregue no final do projeto; os subsistemas são as
funções que o impulsionam a finalidade do produto; e os componentes são os
materiais que compõe o subsistema. Frisa-se que para avaliar o projeto como um todo
é preciso levantar as inovações presentes nele e entender cada interação e
contribuição para o projeto ter um bom desempenho técnico.
Figura 37 - Desdobramento de Sistemas, Subsistemas e componentes do Projeto A.
No segundo momento, após a validação, por parte do gestor, do nível de

maturidade atingido do Projeto A, iniciou-se a implantação da escala no Projeto B.
Nesta iniciativa foram identificados, inicialmente, seis sistemas e nove subsistemas os
quais, também, passaram pela avaliação qualitativa através das questões
orientadoras e da coleta dos fundamentos.
Projeto B está entrando na fase de prototipação, mas especificamente, no TRL

5, onde validará cada elemento do produto. Essa autenticação aconteceria por meio
de teste estáticos e dinâmicos no modelo construído, similar ao produto final, porém
devido a suspensão das atividades na empresa, não foi possível obter resultados
significativos que comprovassem a maturidade do projeto. Isto dito, este projeto
encontra-se no nível 4 da prontidão tecnológica.
Destaca-se que no Projeto B, as entregas foram efetivadas de forma cíclica,

visto que os dados estavam dispersos, precisando centraliza-los e padronizá-los de
92
acordo com as saídas de cada TRL. E a partir disso, elaborou-se um relatório de

histórico e evidências de entregáveis do TRL 1-4. Ademais, aplicou-se as mesmas
ferramentas de auxílio a avaliação utilizadas no Projeto A.
Com base nessas avaliações da prontidão da tecnologia, pode-se observar que

ambos os projetos estão na zona do vale da morte (TRL 4-6). Nessa fase pode haver
uma escassez de recursos e muitos projetos não conseguem suporte para superar
esse gap, sendo necessário dar descontinuidade. Na empresa estudada, esse
indicador pode ser crucial para definir a prioridade dos projetos, já que quanto mais
consolidada é o produto/tecnologia, tem-se mais chance de obter investidores
(públicos e privados) e clientes para adquirir a inovação e menos chances de ocorrer
falhas. Ademais, considerando a quantidade significativa de iniciativas do setor e os
recursos limitados, o gestor, quando tiver que tomar a decisão de alocação dos
mesmos, deverá optar por projetos com estágio mais avançados e que se alinhem
com o planejamento estratégico da organização.
Dessarte, levando em consideração os projetos estudados, ambos possuem

um grande impacto na estratégia da empresa, no entanto o Projeto A encontra-se mais
avançado. Portanto, o mesmo poderia ter prevalência em termos de financiamentos e
empenho de pessoas em relação ao Projeto B.
Por meio desse pensamento, desenvolveu-se um portifólio priorizado que

permitirá definir maneiras mais apropriadas para execução e monitoramento de um
conjunto de projetos e os tipos de resultados esperados de acordo com o nível de TRL
que se espera alcançar. Ademais possibilitará enxergar, de forma centralizada, o
status de cada projeto e deliberar sobre a alocação e realocação dos recursos
limitados em projetos ativos.
Tabela 11 - Priorização dos projetos.

ID Projeto Prioridade Maturidade
A 1 TRL 5
B 2 TRL 4
A prioridade apresentada na Tabela 11, levou em consideração apenas os

níveis de maturidade, deixando o critério de objetivos estratégicos coorporativos de
fora.
93
5.4.3 Painel de controle do projeto
O dashboard será uma forma de visualizar, de forma rápida, a performance do

projeto. Para a efetivação desse mecanismo utilizou-se o Microsoft Excel, que captava
dados do backlog, do registro de lições aprendidas e do Kanban para gerar o
panorama geral do andamento do projeto no formato do quadro apresentado na Figura
38.
Figura 38 - Painel de controle dos projetos.
Percebe-se que o painel de controle contém informações relevantes que

precisam de atenção para realizar os planejamentos conforme a realidade. Ademais,
esse mecanismo foi programado para possibilitar a centralização dos dados de todos
os projetos em um único lugar. Sendo assim, à medida que a metodologia for
disseminada na área, o gerente conseguirá realizar o monitoramento a qualquer
momento, sem precisar aguardar as reuniões de revisão.
94
6 CONCLUSÕES
O presente trabalho concluiu o propósito e certificou a possibilidade de elaborar

e implementar uma metodologia de gerenciamento, classificação e monitoramento de
projetos que se adeque as iniciativas do ambiente de pesquisa, desenvolvimento e
inovação do setor de mineração.
Essa pesquisa se desenvolveu devido à carência de estudos sobre a gestão

de projetos aplicados nesse âmbito. Sendo assim, a partir da revisão da literatura,
constatou-se que, atualmente, a metodologia tradicional de gerenciamento de projetos
não é suficiente para assegurar o sucesso de projeto de natureza complexa, incerta e
mutável, sendo, assim, é necessário aplicar abordagens que possuem estrutura
flexíveis e adaptativas. Projetos desse cunho são característicos do ambiente de
pesquisa, desenvolvimento e inovação, pois é onde se tem uma grande probabilidade
de mudança e de perplexidades técnicas envolvidas no ciclo de vida do projeto.
Ademais, levantou-se a importância de certificar a prontidão do projeto antes

de ser lançado. Essa avaliação, além de caracterizar um projeto, possibilita enxergar
o “esforço necessário a ser empreendido na pesquisa e no desenvolvimento de cada
tecnologia, ora em estudo, dando subsídio aos pesquisadores para condução de seus
projetos, bem como abrir novas frentes de estudos e pesquisas” (ANDRADE et al.,
2018).
Com a realização da pesquisa bibliográfica e do questionário aplicado na

unidade de análise foi possível identificar os problemas e necessidades presentes nos
projetos do setor de P&D. Através de uma análise minuciosa, atentou-se que a
implantação de um modelo que juntasse as boas práticas tradicionais e a filosofia ágil
poderia ser uma oportunidade de melhoria.
A metodologia foi desenvolvida unindo o processo do framework Scrum, para

deixar as atividades dos projetos mais dinâmicas e adaptáveis ao cenário de muitas
mudanças, a ferramenta TRL, para classificar a maturidade dos projetos e identificar
os riscos que possuem, e o dashboard, para monitorar e controlar os resultados
obtidos ao longo do ciclo de vida do projeto. A sua aplicação foi feita em dois projetos
e dividida em dois momentos: Scrum e TRL.
95
Os projetos foram geridos através das cerimônias (reunião de planejamento da

sprint, reunião diária, reunião de revisão e de retrospectiva) e artefatos (backlog do
produto, burndown) da estrutura Scrum e outros mecanismos, como, story mapping e
kanban, que são, frequentemente, utilizados nas técnicas ágeis de gestão de projetos.
Os mesmos foram classificados mediante o retorno das questões norteadoras e o
cumprimento dos requisitos estipulados de cada nível do TRL e monitorados e
controlados por meio da consolidação das informações sobre a velocidade da sprint,
lições aprendidas, avaliação TRL e atividades concluídas em um dashboard.
Ao empregar o framework Scrum, concluiu-se que devido ao processo de

compra, dificuldade em dimensionar as tarefas e necessidade da equipe focar em
outros projetos do setor, as equipes tiveram dificuldade em cumprir objetivos das
sprints, deixando sempre atividades em aberto. No entanto, é natural que quando
ocorre uma mudança no processo e na cultura organizacional, tem-se uma dificuldade
de se adaptar e aceitar as novas rotinas. Ademais, quando o projeto tem inovação, no
início, a equipe possui uma certa imprevisibilidade para planejar as atividades e
estipular a velocidade.
Por motivos da paralisação nas atividades na organização, a amostra coletada

foi insuficiente para validar de maneira legítima o sucesso dessa etapa de
gerenciamento nos projetos. No entanto, mesmo com essa adversidade, a aplicação
dessa abordagem proporcionou uma melhoria na comunicação, na priorização das
atividades, detalhamento mais adequado das tarefas, na formalização do escopo e no
gerenciamento das mudanças, já que possuiu um feedback constante do cliente,
possibilitando incrementar e mudar o produto de acordo com as necessidades.
Já a adoção da escala TRL nos projetos analisados auxiliaram na

categorização, visualização de seus status e na estruturação de um portfólio
priorizado de acordo com o risco envolvido no desenvolvimento das iniciativas.
Mediante o exposto, o Projeto A está entrando na fase de prototipação, mais
especificamente, o TRL 5, e o Projeto B no TRL 4. Esses estão passando pela
transição do ambiente de pesquisa para o de comercialização, o “Vale da morte”
apresentado na revisão da literatura. Essa fase demanda muitos recursos e ao
explicitar o estágio em uma métrica comum, torna-se mais fácil para o tomador de
decisão reconhecer o esforço necessário para executar as atividades.
96
A utilização da ferramenta dashboard para o monitoramento e controle dos

projetos foi essencial para alinhar as informações de forma visual e rápida. Com ela,
os colaboradores e o gestor tiveram acesso a dados atualizados e fidedignos, que
eram acessados tanto nas reuniões diárias quanto nas reuniões de revisões e de
performance, que ocorriam mensalmente com todo o setor. Este feito permitiu
analisar os dados de forma ágil para tomar as devidas decisões e prever e mitigar
riscos.
O Scrum e o TRL são abordagens consolidadas, capazes de lidar com

incerteza, complexibilidade e criatividade. Eles viabilizam que as equipes avaliem o
que já criaram, o que precisa ser criado e de que forma. A implementação não foi
efetivada por completo, sendo assim cabe aos Product Owner e Scrum Master
avaliarem o avanço da metodologia e aplicarem correções de acordo com a demanda
e suas limitações.
6.1 Trabalhos futuros
Para trabalhos futuros, aconselha-se que a proposta abordada seja

acompanhada até o fim do ciclo de vida dos Projeto A e B, para que assim possa-se
levantar dados quantitativos e qualitativos para validar a utilidade do mesmo. Além
disso:
• Aplicar um questionário para medir o nível de satisfação da equipe e das
partes interessadas;
• Aplicar as metodologias de avaliação da maturidade em gestão de
projetos;
• Propagar esse estudo para os outros projetos da área;
• Realizar o gerenciamento de custos através de ferramentas como a Curva
S;
• Continuar com a avaliação e documentação do nível de maturidade
tecnológica;
• Desenvolver um painel de indicadores para o acompanhar os demais
projetos.
97
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106
APÊNDICE A – Modelo proposto: Scrum (Parte 1)

Figura 39 - Modelo Scrum (Parte 1).

107
APÊNDICE B – Modelo proposto: Scrum (Parte 2)


108
APÊNDICE C – Modelo proposto: Scrum (Parte 3)


109
APÊNDICE D – Modelo proposto: Scrum (Parte 4)


110
APÊNDICE E – Modelo proposto: TRL (Parte 1)

Figura 43 - Modelo proposto: TRL (Parte 1).

111
APÊNDICE F – Modelo proposto: TRL (Parte 2)


112
APÊNDICE G – Modelo proposto: TRL (Parte 3)


113
APÊNDICE H – Modelo proposto: TRL (Parte 4)


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UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE

ESCOLA DE ENGENHARIA DE PETRÓPOLIS

DÉBORA SOARES JOANA

IMPLEMENTAÇÃO DE METODOLOGIAS PARA GERIR E AVALIAR A

IMPLEMENTAÇÃO DE METODOLOGIAS PARA GERIR E AVALIAR A

Projeto Final de conclusão de curso

IMPLEMENTAÇÃO DE METODOLOGIAS PARA GERIR E AVALIAR A

Projeto Final de conclusão de curso

À minha orientadora, Prof.ª Dr.ª Ercília de Stefano, e ao meu Coorientador, Dr.

Aos professores da Universidade Federal Fluminense, pelos ensinamentos.

Ao meu amigo, Vinícius de Sá, pelo companheirismo e apoio.

A todos os membros da minha família que contribuíram, de alguma forma, para

A gestão de projetos vem se tornando cada vez mais importante para as

Palavras-Chave: Gestão de projetos, Scrum, PD&I, TRL (Technology

Project management has become increasingly important for organizations,

Keywords: Project Management, Scrum, R&D, TRL (Technology Readiness

NASA Agência Espacial Norte Americana

1.1 O problema e sua importância 5

1.3.1 Objetivo Geral 6

1.3.2 Objetivos Específicos 6

2.1 Gerenciamento de projetos 8

2.1.1 Ciclo de vida do projeto 9

2.1.2 Metodologias de gestão de projetos 11

2.1.2.1 Metodologia tradicional 12

2.1.2.1.1 Guia PMBOK 12

2.1.2.2 Metodologia ágil 18

2.1.2.2.2 Lean Thinking 23

2.1.2.2.4 Design Thinking 28

2.2 Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação (PD&I) 30

2.2.1 Gestão de Projetos de Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação (PD&I) 33

3.1 Classificação da pesquisa 42

3.2 Pesquisa bibliográfica 44

3.2.4 Leitura, anotação e análise crítica 45

3.3 Pesquisa de campo 45

3.3.1 Procedimentos de coleta de dados 45

3.3.2 Procedimentos de análise de resultados 47

5 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS 49

5.1 Contextualização da empresa 49

5.1.1 Situação atual 50

5.1.2 Análise do questionário 54

5.2 Modelo proposto 63

5.2.1 Processo de gerenciamento de projetos 63

5.2.1.4 Monitoramento e controle 70

5.2.2 Processo de avaliação e priorização dos projetos 75

5.3 Plano de implantação do modelo proposto 80

5.4 Resultados da implantação do modelo proposto 82

5.4.1 Fase 1 – Framework Scrum 83

5.4.2 Fase 2 – Avaliação e monitoramento TRL 88

5.4.3 Painel de controle do projeto 93

6.1 Trabalhos futuros 96

APÊNDICE A – Modelo proposto: Scrum (Parte 1) 106

APÊNDICE B – Modelo proposto: Scrum (Parte 2) 107

APÊNDICE C – Modelo proposto: Scrum (Parte 3) 108

APÊNDICE D – Modelo proposto: Scrum (Parte 4) 109

APÊNDICE E – Modelo proposto: TRL (Parte 1) 110

APÊNDICE F – Modelo proposto: TRL (Parte 2) 111

APÊNDICE G – Modelo proposto: TRL (Parte 3) 112

APÊNDICE H – Modelo proposto: TRL (Parte 4) 113

No decorrer dos anos, o gerenciamento de projetos vem passando por uma