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UNIVERSIDADE PAULISTA
CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTÃO DE RECURSOS
HUMANOS

PROJETO INTEGRADO
MULTIDISCIPLINAR V
Coca - Cola

David de Sena Magalhaes

RA: 2296057
Júlia Mandarano Gomes
RA: 2308847

São Paulo
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RESUMO

Nesse projeto iremos abordar como as disciplinas aprendidas no bimestre se

encaixam no dia a dia da empresa Coca Cola, veremos abaixo quais modelos de
liderança a empresa agregou, veremos como a matemática financeira está ligada
aos ativos e passivos. Poderemos observar como funciona a administração dos
cargos, salários e benefícios assim como conheceremos um pouco sobre a história
da empresa e sua trajetória no mercado atual.
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Palavras-chave: modelos de liderança – matemática financeira – Coca Cola –

administração
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SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO.....................................................................................................
2. MODELOS DE LIDERANÇAS...........................................................................
3. MATEMÁTICA FINANCEIRA..............................................................................
4. ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS.........................
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS.................................................................................
6. REFERÊNCIAS ...................................................................................................
ANEXO.....................................................................................................................
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1. INTRODUÇÃO

O projeto multidisciplinar V, tem como principal objetivo estudar a organização de uma

empresa.
A empresa estudada em questão é a Coca-Cola, uma das maiores empresas do ramo de
bebidas do mundo, a Coca-Cola atende exclusivamente a linha de bebidas, como
refrigerantes, cervejas, sucos, energéticos, hidratação dentre outros. O mercado de
atendimento é todas as idades, desde crianças a adultos. Trabalha somente com bebidas,
desde refrigerantes a energéticos. A Coca-Cola atende praticamente todos as regiões e
países do mundo. Atualmente emprega 100.300 (2016) e seu valor no mercado é de US$
180,14 bilhões, ela oferece aproximadamente 500 marcas distribuídas em 200 países, além
de suasbebidas homônimas. Seus principais fornecedores são: Andina, Bandeirantes, Brasal,
Femsa, Solar, Sorocaba e Uberlândia e seus principais concorrentes são a PESPI e
GUARANA ANTARTIDA. Seu organograma é micro administrativo.
Vendo isso podemos perceber que é uma empresa de grande porte e multinacional.
Estudaremos como funciona sua liderança no aspecto interno e externo. Como é feito sua
avaliação de desempenho e descrições de cargos veremos se os salários e benefícios estão
de acordo com os pisos salarias dos países em que opera. Também seremos capazes de
ver como funciona sua gestão financeira se possui outros gestores e etc.
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2. MODELOS DE LIDERANÇA
Liderança Formal, Liderança Informal e Liderança de Fato

Liderança Formal: Associa-se a uma posição na estrutura de poder hierárquico e é

determinada pela lei ou pela hierarquia da empresa.
Liderança Informal: é caracterizada por um colaborador com talento nato de
liderança que cresce na visão dos seus colegas e consegue uma posição de
influenciador dentro da equipe.
Liderança de Fato: é aquela que acontece aparentemente de formal natural

Teorias de Liderança
A teoria do traço de personalidade: Essa é a mais antiga das teorias de liderança e data
dos anos 1930 do século XX. Segundo ela, o líder nasce com diversas características
pessoais específicas, que o tornam uma pessoa diferente das demais. Essas características
podem ser físicas, intelectuais, sociais ou relacionadas com as tarefas que devem ser
desenvolvidas pelo líder. Qualquer que seja a situação, ele deve inspirar confiança nos seus
liderados.
Teorias de estilo de liderança: Essas teorias buscam explicar a liderança por meio dos
diferentes comportamentos do líder perante os seus liderados, a maneira com que ele se
comporta quando orienta seus colaboradores durante suas tarefas. Essas teorias indicam
estilos diferentes de liderança: a autocrática, a democrática e a delegada.
Teoria situacional de liderança: Essa teoria tenta explicar o processo de liderança pela
hipótese de que o líder se comporta de acordo com a situação. Ela sugere que o líder eficaz
é aquele capaz de ajustar-se a diferentes tipos de pessoas ou grupos, nas mais diferentes
situações

Coaching e Mentoring

O QUE É O COACHING?

Coaching é um processo de desenvolvimento de ferramentas e competências para

conseguir alcançar uma meta num período de tempo previamente definido. Para isso, o
coach irá auxiliar o seu coachee a sair do ponto de situação em que se encontra, utilizando
estratégias que promovam maior empenho, foco e ação, onde, em conjunto, irão
desenvolver tarefas para que as metas sejam alcançadas num prazo pré-definido.

O coach não precisa de ter experiência na área do seu cliente e, também, não é a sua
função aconselhar e dar soluções para os seus problemas. O processo de coaching passa
por auxiliar no autoconhecimento, de forma a que o coachee procure respostas através das
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questões e tarefas que lhe são direcionadas, fazendo com que ele ganhe mais consciência
das suas capacidades, do seu valor e dos seus objetivos, empoderando-se das suas
respostas, agindo de forma assertiva e concretizando os seus objetivos, seja na vida
pessoal ou na carreira profissional.

De salientar que o coaching não deve ser confundido com a consultoria em gestão de
carreira, onde é feita uma abordagem mais orientadora e diretiva, dando sugestões
concretas de cariz técnico, estratégico e tático para que o cliente desenvolva competências
que lhe permitam ter maiores possibilidades de integrar o mercado de trabalho, sendo que
a gestão de carreira destina-se a apoiar os desempregados a encontrar um novo emprego
e a recolocar ativos nos quadros das empresas.

O QUE É O MENTORING?

O mentoring, ou em português mentoria, é uma relação entre duas pessoas, onde uma
pessoa com menos experiência e geralmente mais jovem, a ingressar no mercado, função
ou empresa, é orientada por uma pessoa mais velha, que irá partilhar os seus
conhecimentos e experiências, orientando e aconselhando o desenvolvimento da carreira,
como por exemplo o programa de mentoring e voluntariado preventivo, SAGAZ.

O Mentor ajudará o mentee, ou mentorado, a aprender e a crescer numa relação de

compromisso, onde ambos possuem níveis de experiência diferentes. Essa relação pode ser
formal ou informal, mas a diferenciação desses dois métodos é assunto para um próximo
artigo. O que é importante focar é que o mentor irá ajudar o mentorado partilhando
ensinamentos profissionais, podendo estes ter uma perspectiva pessoal, ajudando-o a
ultrapassar as suas principais dificuldades, que porventura estejam a atrapalhar o seu
sucesso.

ENTÃO QUAL A PRINCIPAL DIFERENÇA ENTRE COACHING E MENTORING?

Muito provavelmente enquanto lia as definições acima, já foi identificando algumas

peculiaridades de cada um dos processos. Vou deixar ainda mais claro, afinal, este é o
nosso principal objetivo.

Vejamos, se por um lado o coaching é um processo que ajuda a pessoa a agir, otimizando o
seu potencial, ao procurar sair do estado atual de forma a alcançar os seus objetivos,
o mentoring é direcionado para a orientação profissional e pessoal, onde o mentor tem um
alto nível de experiência, com sustentação teórica e prática para auxiliar uma pessoa menos
experiente. Como ferramentas básicas, o coach utiliza as perguntas e o mentor recorre aos
diálogos, com o objetivo de transmitir os seus conhecimentos e dar orientação relacionada
com a rotina de trabalho, recorrendo também ao aconselhamento.

Até aqui já abordamos a diferença entre coaching e mentoring, mas vamos acrescentar mais
alguns pontos importantes, focando-nos, agora, nas sessões. No coaching o foco é
direcionado para a ação e a concretização dos resultados, envolvendo o presente e o futuro,
no mentoring está direcionado para o desenvolvimento de carreira, abrangendo passado,
presente e futuro.

A propósito da abordagem, no coaching esta irá centrar-se nos resultados a ser alcançados,
enquanto no mentoring a preocupação é como agir no âmbito profissional e de carreira. De
salientar que a pessoa responsável pelo processo de coaching é um coach, que terá que ter
certificação. Já no processo de mentoring o responsável é um mentor, que não precisa de
ter uma certificação específica, contudo tem que atender aos requisitos e ter experiência e
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conhecimento numa área em concreto. Por fim, relativamente à duração do processo,

no coaching há um número de sessões que apresentam durações pré-estabelecidas e
no mentoring é mais livre, não existindo um número limite de sessões e duração das
mesmas.

Deve estar a questionar-se: “Quais os resultados que se pretendem conquistar com cada
um destes processos?” Durante o texto deixei escapar algumas informações, mas vou
sintetizar. No coaching procura-se alcançar as metas e objetivos, no mentoring o foco está
na transferência de conhecimento e a expertise para o desenvolvimento de competências
pessoais e profissionais. Assim, o mentoring pode recorrer a estratégias de coaching, mas
o contrário não é possível.

Treinamento e Desenvolvimento de Liderança na Coca colam

Os colaboradores da empresa têm um plano de desenvolvimento para a liderança. Sempre

procuram formas de inovação nos processos e produtos.
Para sustentar o crescimento e a atenção com nossos clientes, estamos constantemente
buscando maneiras de inovar em nossos processos e produtos. Isso leva à
responsabilidade de investir no treinamento de nossos colaboradores, ao mesmo tempo em
que mostramos seu potencial e liderança. Nossos colaboradores contam com um Plano de
Desenvolvimento que fortalece suas competências de liderança, funcionais e técnicas.
Com o objetivo de determinar que formação é mais adequada para cada um, realizamos
diagnósticos para detectar necessidades de treinamento mediante ferramentas como
assessment, avaliação 360° e entrevistas comportamentais; posteriormente desenhamos o
estilo de aprendizagem personalizada que está composta de experiências críticas através
do trabalho, processos de colaboração como feedback, acompanhamentos, mentoring e
coaching, assim como de treinamento sincrônico e assincrônico.Investimos mais de 2mil
USD $11.9 milhões, o que representa uma média de USD$263 por pessoa. Para
complementar estes processos, em 2016 transferimos a 459 gerentes e 50 diretores entre
nossos países para impulsionar a inovação dentro da companhia.
Além disso, permanentemente contamos com as Escolas Funcionais da Universidade
FEMSA, que está focada em gerar capacitações para os processos essenciais do negócio.
Em 2016 investimos USD $202 mil e aproximadamente 1 milhão de horas em desenvolver e
fortalecer os conhecimentos técnicos de nossos colaboradores alinhados com as melhores
práticas determinadas pelos Centros de Excelência.
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3. MATEMÁTICA FINANCEIRA
Matemática financeira é uma área de aplicação prática da matematica que consiste em
cálculos direcionados à melhor organização e ao maior controle do dinheiro.
Mais do que uma ciência, é uma ferramenta bastante útil no dia a dia, tanto para cuidar das
contas pessoais quanto daquelas que pertencem a uma empresa.

Conceitos básicos da matemática financeira

Capital (C)

Representa o valor do dinheiro no momento atual. Este valor pode ser de um investimento,
dívida ou empréstimo.

Juros (J)

Representam os valores obtidos pela remuneração de um capital. Os juros representam, por

exemplo, o custo do dinheiro tomado emprestado.

Ele pode também ser obtido pelo retorno de uma aplicação ou ainda pela diferença entre o
valor à vista e a prazo em uma transação comercial.

Montante (M)

Corresponde ao valor futuro, ou seja, é o capital mais os juros acrescidos ao valor.

Assim, M = C + J.

Taxa de Juros (i)

É o percentual do custo ou remuneração paga pelo uso do dinheiro. A taxa de juros está
sempre associada a um certo prazo, que pode ser por exemplo ao dia, ao mês ou ao ano.

JUROS COMPOSTOS

No final de 2 anos, o dono da empresa de verá efetuar um pagamento de R$

200.000,00 referente ao valor de empréstimo contraído hoje, mais os juros
devidos (já incluídos no valor do pagamento), correspondentes a uma taxa de 4% a.m.
Pergunta-se: Qual o valor emprestado?

R: n = 2 a no s (24 meses)
M = R$ 200 .000,00
i = 4 % (0,04)
C =?

C=M
(1 + i)
n
C = R$ 200.000,00
(1 + 0,04)
24
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C = R$ 78.02 4,29

R: O valor emprestado é de R$ 78.024 ,29

VALOR RESGATADO (JUROS SIMPLES)

A empresa recebeu R$ 20.943,00 de juros comercial relativo a uma aplicação

efetuada durante um semestre e meio à taxa de 234,94 % a.a., no regime de
capitalização simples. Qual o valor resgatado pela empresa?

R: M=J+J
(i. n)
M =?
J = R$ 20.943 ,00
i = 234,94%
n = 6 meses

M = R$ 20.94 + R$ 20 .943 ,00 =

(234,94. 0,5)

M= R$ 21.121,29

R: O valor resgatado pela empresa é de R$ 21.121,29.

Amortização
Amortização é um processo de extinção de uma dívida através de pagamentos
periódicos que são realizados em função de um planejamento, de modo que prestação
corresponde à soma do cada reembolso do capital ou do pagamento de juros do saldo
devedor, podendo ser o reembolso de ambos. Sendo que juros são sempre calculados
sobre o saldo devedor

Os principais sistemas de amortização são:

1. Sistema de Pagamento único: Um único pagamento no final.
2. Sistema de Pagamentos variáveis: Vários pagamentos diferenciados.
3. Sistema Americano: Pagamento no final com juros calculados período a período.
4. Sistema de Amortização Constante (SAC): A amortização da dívida é constante e igualem
cada período.
5. Sistema Price ou Francês (PRICE): Os pagamentos são iguais.
6. Sistema de Amortização Misto (SAM): Os pagamentos são as médias aritméticas dos
sistemas SAC e Price.
7. Sistema Alemão: Os juros são pagos antecipadamente com prestações iguais, exceto o
primeiro pagamento que corresponde aos juros cobrados no momento da operação.

Em todos os sistemas de amortização, cada pagamento é a soma do valor amortizado com

os juros do saldo devedor, isto é:

Pagamento = Amortização + Juros

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4. ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS

Características para composição de um cargo: é a base para determinar

critérios e técnicas de remuneração e recrutamento. As características para composição de
um cargo são: ocupação dentro da estrutura da organização, onde ele se encaixa nas
tarefas da empresa, qual sua importância para que os processos e procedimentos sejam
realizados de forma correta e coerente para que a empresa alcance seus objetivos.

O que é a descrição de cargo?

A descrição de cargos é um processo que consiste em determinar, pela observação e
pelo estudo, os fatos ou elementos que compõem a natureza de um cargo e o torna distinto
dos outros cargos existentes na organização

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Nas organizações atuais se faz necessário uma equipe coesa, motivada,

capacitada e comprometida com os objetivos organizacionais, e para isso a
organização deve ter um sistema de avaliação d e desempenho baseado na
participação do colaborador na organização, e não apenas u m sistema
superficial, baseado apenas na opinião dos superiores hierárquicos, mas
abrangendo aspetos concretos da vida do trabalhador.

Conceito de Avaliação de Desempenho

Quando se fala em avaliação de desempenho, deveria estar subentendido o

processo sistemático de coleta de dados, orientado por critérios pré -
estabelecidos e conhecidos por aqueles que serão avaliados, o que permite a
formação de um julgamento de valor baseado e m evidencias. (ROGERS;
BADHAM, 1994)

São cinco os métodos tradicionais mais utilizados: escalas gráficas, escolha

forçada, pesquisa de campo, incidentes críticos e listas de verificação. A crítica
que se faz a esses métodos é que são burocráticos e rotineiros e que consideram
as pessoas como sendo homogêneas. (CHIAVENATO, 2004)

Avaliar é apreciar, estimar, fazer ideia de ajuizar, criticar o u julgar e desempenho

é o comportamento real do colaborador em face de uma expectativa ou de um
padrão de comportamento estabelecido pela organização.
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Assim, a avaliação de desempenho é a crítica que deve ser feita na defasagem

existente no comportamento do colaborador entre a expectativa de desempenho
definida com a organização e o seu desempenho real. (SIQUEIRA, 2002)

Em resumo, a avaliação do desempenho é um conceito dinâmico, pois os

empregados são sempre avaliados, seja formal ou informalmente, com certa
continuidade nas organizações. Além do mais, a avaliação de desempenho
constitui uma técnica de direção imprescindível na atividade administrativa. É um
meio através do qual se podem localizar problemas de supervisão de pessoal,
de integração do empregado à organização ou ao cargo que ocupa, de
dissonâncias, de desaproveitamento de empregados com potencial mais
elevado do que aquele que é exigido pelo cargo, de motivação, etc.
(CHIAVENATO, 2006)

Processo de formulação da Avaliação de Desempenho

Implantar sistemas de avaliação de desempenho em ambientes organizacionais

tem sido um grande desafio para os profissionais da área d e recursos humanos,
mesmo nos países em que há farta produção científica e tecnológica disponível.
(ABBAD-OC, 1994)

Um modelo de avaliação de desempenho, para ser bem-sucedido, deve

respeitar as características culturais da organização que o adota. Infelizmente,
no Brasil é corrente a reprodução de modelos, talvez devido à anunciada
escassez de produção científica e tecnológica na área. " - Mesmo os modelos
mais avançados podem fracassar se as práticas informais de avaliação forem
inadequadas. (CESTRO; LIMA; VEIGA, 1995

Métodos e Tipos de Avaliação de Desempenho

A avaliação de desempenho possui diversos métodos de utilização, desde os

tradicionais aos mais modernos. Dentre os vários métodos tradicionais de
avaliação de desempenho passaremos a citar os mais utilizados:

- Escalas gráficas: é o método que avalia o desempenho das pessoas através

de fatores de avaliação previamente definidos e graduados, sendo que é
baseado em uma tabela de dupla entrada. (CHIAVENATO, 2004)

- Escolha forçada: é o método que avalia o desempenho das pessoas através de

blocos de frases descritivas que focalizam aspectos do comportamento, o
avaliador escolhe a frase que mais se aplica ao desempenho do avaliado.
(CHIAVENATO, 2004)

- Pesquisa de Campo: é um método complexo, pois se baseia no princípio da

responsabilidade da linha e da função staff no processo de avaliação de
desempenho. Esse método consiste numa entrevista com os gerentes, sendo
que um especialista responderá um formulário a partir das informações
coletadas na entrevista. (CHIAVENATO, 2004)

- Método de incidentes críticos: é o método que busca avaliar os desempenhos

positivos e negativos, fazendo com que sejam analisados os pontos fortes s e os
pontos do avaliado. (CHIAVENATO, 2004)

- Listas de verificação: é o método que consiste num checklist dos fatores de

desempenho de cada funcionário, sendo que esses fatores recebem uma
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avaliação quantitativa. Esse método é uma simplificação do método de escalas

gráficas. (CHIAVENATO, 2004)

CHIAVENATO (1998), salienta ainda que para além destes métodos tradicionais
citados, atualmente existem métodos modernos também utilizados pelas
organizações tais como:

- Método de Avaliação por Resultados: liga-se aos programas de administração

por objetivos. Este método base ia-se numa comprovação periódica entre os
resultados fixados (ou separados) para cada funcionário e os resultados
efetivamente alcançados. (CHIAVENATO, 1998)

- Avaliação de 360 Graus: Sendo uma avaliação circular, participam nela todos
os que interagem com o avaliado. Deste modo, abrange o superior hierárquico,
os colaboradores, os pares, o s colegas e todos os demais que estão à volta do
avaliado, numa abrangência de 360º. (CHIAVENATO, 1998)

- Método de avaliação por objetivos: Consiste na negociação e no

estabelecimento de meta s individuais ou grupos, entre executores de tarefas e
respectivos líderes. É uma espécie de contrato bilateral de resultados; é um
método objetivo e voltado para o futuro, sendo que a retro informação ao
avaliado pode ser concomitante com a execução das tarefas. (CHIAVENATO,
1998)

COMPENSAÇÂO E BENEFÍCIOS.

Nossa Gente conta com um esquema de compensação e benefícios que reconhece os

resultados individuais e a contribuição com a geração de valor da companhia derivado do
esforço e compromisso de seu trabalho.

Garantimos que a remuneração que recebem nossos colaboradores em todos os níveis

seja competitiva e em igualdade de condições para homens e mulheres. Neste sentido
garantimos que os colaboradores diretos em posições de entrada à companhia contem
com um salário em média 5.692 vezes maior com relação ao salário mínimo de cada país.
Além disso, a partir de estudos de consultoras internacionais que nos ajudam a realizar
comparativos por país, conseguimos determinar que 25% de nossos colaboradores
contam com um salário integrado maior ou igual à faixa do mercado.
Em 2016, 20.700 colaboradores receberam uma avaliação de desempenho derivada do
programa Administração por Objetivos que nos ajuda a monitorar a contribuição dos
colaboradores com as metas e objetivos do negócio, ao mesmo tempo que permite
remeter os candidatos a um tipo de compensação, assim como reconhecer os lucros da
equipe, detectar áreas de oportunidade e trabalhar em conjunto para melhorar.
Na Coca-Cola FEMSA oferecemos benefícios superiores aos que determina a lei nos
países onde temos instalações, alguns deles são: plano de seguro de vida para todo o
pessoal administrativo, assistência médica, assim como incentivos de curto e longo prazo
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para níveis de diretores. Para os colaboradores que estão prestes a tornarem-se mães ou
pais oferecemos licença maternidade/ paternidade conforme a normativa local. Em 2016
começamos uma primeira fase de monitoramento do índice de retorno dos colaboradores
que pediram a licença, obtendo resultados muito positivos. Para nossos colaboradores que
se aposentam, contamos com planos de aposentadoria e, em algumas ocasiões,
oferecemos um esquema complementar de serviços de atendimento médico e/ou um
pagamento vitalício. Estes benefícios são determinados de acordo com as condições de leis
de cada país e, em alguns casos, ainda excedem.

Fazemos cumprir os períodos de aviso prévio e outro tipo de notificações, outorgamos

períodos de férias, pagamento de horas extra, acesso a previdência social e uniformes,
entre outros benefícios acordados nos contratos coletivos de trabalho. Por sua vez, estes
contratos são avaliados periodicamente com os representantes sindicais de cada
operação.
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5. CONSIDERAÇÕES FINAIS OU CONCLUSÃO

Ao final desses projetos percebemos que a empresa não deixa claro sua
gestão financeira nem sua estrutura. Mas observamos que seu modelo de liderança
é eficaz e sua organização e cobiçada pelas correntes por ser uma empresa
multinacional eles deixam a desejar quanto as informações para cargos disponíveis.
Sem elaboração de um modelo de descrição de cargos e suas exigências para cada
cargo.
Sobre os salários e benefícios vimos o quanto a empresa se destaca nesses
aspectos oferecendo salários altos e com benéficos como assistência medica, plano
de seguro de vida etc...
De acordo com as informações fica comprovado que eles têm muitas
oportunidades de crescimento bem como treinamentos adequados para que possam
desenvolver seus talentos tendo chances de criar uma carreira dentro da
organização. Por usarem um dos modelos de avaliação de Chiavenato avaliação
360 percebemos que eles se importam de dar um feedback construtivo para que os
funcionários melhorem. Por esses motivos observo que a COCA COLA é considera
uma das melhores empresas para trabalhar, uma das ideias que podem ser usadas
para melhorar o recrutamento de novos pessoais é uma pagina na web ou ate
mesmo um aplicativo onde eles anunciam os cargos e seus requisitos e as pessoas
mandem seus currículos
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6. REFERÊNCIAS

Jornal do comercio UOL, disponível em

http://jcrs.uol.com.br/_conteudo/2017/10/economia/592730-lucro-liquido-da-coca-
cola-
avanca-para-us-1-45-bilhao-no-terceiro-trimestre.html acessado 15/04/22
matemática essencial, disponível em
Matemática Essencial: Matemática Financeira: Sistemas de Amortização (uel.br)
Coca cola Femsa, disponível em
Treinamento e desenvolvimento para a liderança. - KOF (coca-colafemsa.com)

ALMEIDA, David Fok da Costa. A avaliação de desempenho nas

organizações. RHPortal, [S. l.], p. 1-8, 2 out. 2015

CHIAVENATO I. Recursos humanos: o capital humano das organizações. 9

Ed. Rio de Janeiro: Elsevier; 2009.

CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos na s

organizações. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004

ALMEIDA, David Fok da Costa. A avaliação de desempenho nas

organizações. RHPortal, [S. l.], p. 1-8, 2 out. 2015.

BARBOSA, Suria. Gestão horizontal: como funciona o modelo organizacional em

que Google e Netflix apostam. Napratica.com, [S. l.], p. 1-6, 5 jun. 2019.

CHIAVENATO, Idalberto. Desempenho humano nas empresas: Como desenhar

cargo e avaliar desempenhos – São Paulo: Atlas, 2006.

GESTÃO DE PESSOAS. Avaliação de Desempenho. Solides, [S. l.], p. 1-10, 4

jan. 2021.

GIMENES, Antônia Maria. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO COMO

ESTRATÉGIA DE RECURSOS HUMANOS. Inesul, [S. l.], p. 1-16, 5 jan. 2015.