GESTÃO DE RECURSOS

HUMANOS
Unidade 4
Gestão organizacional
por competências
 CEO

DAVID LIRA STEPHEN BARROS

DIRETORA EDITORIAL
ALESSANDRA FERREIRA

GERENTE EDITORIAL

LAURA KRISTINA FRANCO DOS SANTOS

PROJETO GRÁFICO

TIAGO DA ROCHA

AUTORIA

MÁRCIA VALÉRIA MARCONI

KARINE HERANI
 Márcia Valéria Marconi
AUTORIA

Olá! Meu nome é Márcia Valéria Marconi, sou formada em

Ciências Contábeis, possuo mais de 20 anos de experiência nas
áreas de contabilidade, controladoria, custos, recursos humanos e
educação. Passei por empresas, como a Esso Brasileira de Petróleo
Ltda., Sadia S.A., Econet Editora Ltda, Grupo Uninter, Universidade
Positivo e FAEC. Sou apaixonada pelo que faço e adoro transmitir
minha experiência de vida àqueles que estão no início de suas
carreiras. Fui convidada pela Editora Telesapiens a integrar seu
elenco de autores independentes e estou muito feliz em poder
ajudar você nesta fase de muito estudo e trabalho. Conte comigo!

Karine Herani
Unidade 4

Meu nome é Karine Herani, sou advogada com mais de 22

anos de experiência na área de consultoria jurídica empresarial e
gestão de negócios, desenvolvimento de negócios, processos de
inovação, negócios internacionais e gestão de projetos. Trabalho
como consultora e tive oportunidade de trabalhar em diferentes
setores da indústria, de alimentos a equipamentos, em três países
diferentes. Estou imensamente feliz em iniciar com você essa
jornada rumo a novos conhecimentos. Vamos lá?

4 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

 ÍCONES
Unidade 4

GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS 5

 Gestão por competências e Estratégia organizacional.......... 9
SUMÁRIO

Definição de gestão.............................................................................................. 9

Gestão participativa........................................................................................... 11

Modelo de Gestão por resultados .................................................................. 15

Desenvolvendo competências......................................................................... 17

Várias formas de dinâmica de grupo.............................................................. 19

Gestão corporativa e o desenvolvimento das

competências............................................................................ 23
Gestão corporativa............................................................................................. 23

Gerenciamento de conflitos.................................................... 38
Mudanças e os impactos no ambiente de trabalho..................................... 38
Unidade 4

Competitividade no ambiente de trabalho.................................................... 40

Economia comportamental.............................................................................. 45

Profissionalismo nas decisões estratégicas envolvendo

pessoas...................................................................................... 49
Criatividade e inovação ..................................................................................... 49

Gestão de pessoas e legislação....................................................................... 53

6 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

 Você sabe quais são os principais estudos da gestão de
recursos humanos? Nessa disciplina, você aprenderá os conteúdos

APRESENTAÇÃO
mais procurados sobre Gestão de negócios. Além disso, será
capaz de conhecer as competências de Gestão corporativa e
compreender a importância do Gerenciamento de conflitos.

Desse modo, ao final da disciplina, você estará preparado

para tomar decisões sobre as práticas voltadas à competitividade
no mercado de trabalho, que se relaciona com as mudanças
na organização na empresa. Por essa razão, abordar esse tema
significa também compreender as decisões estratégicas na
organização, seu conceito, o papel, as informações sistêmicas e
que traga criatividade para alcançar o sucesso na organização.
Entendeu? Ao longo desta unidade letiva, você vai mergulhar

Unidade 4
neste universo!

GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS 7

 Olá! Seja muito bem-vindo à Unidade 4. Nosso objetivo
é auxiliar você no desenvolvimento das seguintes competências
OBJETIVOS

profissionais até o término desta etapa de estudos:

1. Interpretar os tipos de Gestão Estratégica.

2. Apontar para a importância do desenvolvimento das

competências.

3. Explicar a diferença entre desenvolvimento de pessoal

e treinamento na gestão corporativa.

4. Desenvolver o profissional para levantar e utilizar

os dados da gestão de risco e a imparcialidade do
profissional na tomada de decisão.

Então? Preparado para uma viagem sem volta rumo ao

Unidade 4

conhecimento? Ao trabalho!

8 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

Gestão por competências e
Estratégia organizacional
Ao término deste capítulo, você será capaz
de entender os tipos de gestão estratégica.
A gestão de pessoas não é uma tarefa fácil! É
OBJETIVO necessário entender o papel que as pessoas
podem desenvolver para a conquista de melhores
resultados na organização. E, então? Motivado
para desenvolver a forma de pensar sobre as suas
escolhas? Vamos lá!

O maior desafio da empresa é a satisfação das necessidades

do indivíduo e da realização de seus sonhos. Veremos os principais
modelos de gestão de pessoas, sabendo que o modelo adotado

Unidade 4
depende da empresa e de todos os fatores relativos a cada um
particularmente.

Definição de gestão
Não é fácil definir objetivos, planejar, colocar tudo em prática
e, principalmente, fazer com que as pessoas realizem suas atividades
e compartilhem os objetivos. São exercícios diários de conhecimento,
de estratégia e de relacionamento, que conduzem uma empresa
ao desenvolvimento. Para identificar as melhores ferramentas
para conduzir as pessoas, de forma que deem o seu melhor e que
façam isso em equipe, as lideranças precisam de um alto nível de
conhecimento da cultura da empresa, do perfil dos profissionais e
dos recursos que possuem para essa finalidade. A maneira da gestão
de pessoas é um modelo particular, de acordo com a definição de
cada empresa, pois cada uma tem sua cultura individual. Ao definir a
melhor maneira de realizar a gestão, devemos:

GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS 9

 Imagem 4.1: Definição de gestão

Mapear a cultura
de empresa,
identificando seus
valores e estilos e sua
história, entendendo
como aconteceu o
desenvolvimento, e
o que vale a pena ou
não na empresa.

Identificar os Conhecer o negócios

objetivos, as metas e e o mercado em que
a visão de futuro da atua a empresa,
empresa, com base seus desafios, o
na seguinte pergunta: perfil dos clientes,
Como a empresa quer as oportunidades e,
Unidade 4

estar daqui 10 anos? principalmente, o que

o cliente valoriza

Mapear o perfil
dos profissionais e
equipes que fazem
parte da empresa,
identificando o
ciclo evolutivo do
desempenho, do
perfil pessoal e das
expectativas e sonhos
de vida

Fonte: Elaborada pela autoria (2020).

Para definir o modelo de gestão de pessoas de uma

empresa, esses fatores são fundamentais, porque a finalidade
essencial da gestão é encontrar a melhor forma de conduzir as
pessoas para seus resultados. Também precisamos dizer que
não existe um modelo específico, uma receita pronta. O grande
desafio dos gestores é tornar os interesses individuais e coletivos

10 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

próximos, fazendo com que essa união mova a empresa em
direção a um crescimento diferenciado, utilizando suas habilidades
e competências de liderança, por meio das ferramentas da
administração de pessoal.

A evolução de uma empresa é um processo

contínuo; portanto, é fundamental que seus
gestores pensem nessa evolução em curto, médio e
NOTA longo prazos, de forma a viabilizar um crescimento
consistente e competitivo.

Imagem 4.2 – Gestão participativa

Unidade 4

Fonte: Freepik

Gestão participativa
Sendo desenvolvido de maneira mais marcante na
década de 1980, esse Modelo de Gestão participativa está em
uso há algum tempo. A visão mecanicista para a humanista e sua
transição desse modelo, a globalização e a crescente necessidade
de desenvolvimento de um melhor nível de competitividade de

GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS 11

 nossas empresas demandam novas formas de gestão, deixando
de lado a visão do ser humanista e aperfeiçoando a criatividade,
a motivação, o comprometimento e a efetiva participação dos
funcionários, nos resultados e nos rumos da empresa. No entanto,
a abertura de mercado impôs um novo ritmo às nossas empresas
e a seus gestores e os desafios estão se intensificando.
A existência humana, porque humana não pode
ser muda, silenciosa, nem tampouco pode
nutrir-se de falsas palavras, mas de palavras
verdadeiras, com que os homens transformam
o mundo. Existir humanamente é pronunciar o
mundo, é modificá-lo. O mundo pronunciado,
por sua vez, volta-se problematizado aos
sujeitos pronunciantes, a exigir deles novo
Unidade 4

pronunciar. (Freire, 1975, p. 93)

Nesse modelo de gestão participativa, os empregados

participam do processo decisório da empresa, participando
efetivamente dos rumos da organização, não apenas contribuindo
com ideias.

Esse modelo que apresenta técnicas, conceitos,

experiências práticas e um profundo conteúdo filosófico
doutrinário, é um modelo complexo de ser implantado, pelo fato
de que a participação não é natural nos modelos convencionais
de administração e porque ainda temos alguns paradigmas que
mantêm o funcionário à margem da organização de seu trabalho,
onde o papel de gestão está apenas com o gestor e os empregados
ficam a margem da tomada de decisão.

Considerando que esse modelo seja implementado,

podemos estender a participação aos clientes. Um exemplo
dessa extensão são os Conselhos de clientes criados por uma
empresa para desenvolver uma gestão compartilhada com os

12 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

fornecedores, formadores de opinião e sociedade, dependendo
da atividade e do grau de importância da ampliação dos níveis
decisórios para a conquista dos resultados. Uma prática muito
comum, hoje, nas organizações, em relação ao Modelo de Gestão
Participativa, é o estabelecimento de equipes autogerenciáveis,
as quais podem estar inseridas no processo operacional ou na
realização de projetos, e são uma ferramenta de desenvolvimento
organizacional muito significativa e com grandes resultados. Nas
equipes autogerenciáveis, observamos que:
Imagem 4.3: Equipes autogerenciáveis

Unidade 4
As funções
Há autonomia
de apoio a A equipe
Há para todos
Objetivos Todos operações tem total
intercâmbio os tipos de
Claros compartilham estão condição
de papéis questões
objetivos embutidas no de suportar
- multifun- (estratégicas e
próprio grupo o processo
cionalidade operacionais)
decisório

Fonte: Elaborada pela autoria (2020).

Quanto à autonomia para todos os tipos de questões

– estratégicas e operacionais. Operacionalmente, o Modelo de
Gestão participativa tem um nível complexo de implantação,
principalmente em relação à operacionalização do processo
decisório em grandes empresas.

Com isso, podemos concluir que:

• as pessoas têm maior interesse em participar, quando

encontram afinidades entre os interesses do indivíduo
e do grupo;

GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS 13

 • pessoas diferentes refletindo sobre um mesmo tema
sempre geram resultados melhores;

• na gestão participativa, é fundamental a mensuração

de resultados a curto prazo, de modo a estabelecer
credibilidade quanto à viabilidade do processo;

• quanto maior for o diálogo, maiores serão os resultados;

• quanto maior o grupo, mais difícil a implantação do

processo participativo.

Como vantagens do Modelo de Gestão participativa,

podemos destacar:
Unidade 4

• os resultados para a organização são maiores: há

um desenvolvimento significativo das pessoas e,
consequentemente, da organização;

• efetiva participação das pessoas na realização dos

objetivos da empresa e na consolidação de seu futuro;

• potencializa o desenvolvimento das pessoas, melhora

o clima organizacional e possibilita uma melhor
distribuição de responsabilidades.

• sólido e consistente processo decisório;

• estabelecimento de uma maior competitividade da

empresa, principalmente por proporcionar às pessoas
um senso de pertencimento;

• respeito à diversidade, melhorando o nível de qualidade

das decisões e de ações desenvolvidas na empresa.

A implantação desse modelo depende de um trabalho de

ajuste da organização em três dimensões:

14 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

 • Comportamental: substituição de estilos tradicionais
por um processo de cooperação mútua, liderança,
autonomia e responsabilidade. Perguntar, envolver,
delegar, consultar, informar em vez de simplesmente
mandar;

• Estrutural: redesenho dos cargos, dos grupos de

trabalho e da estrutura como um todo, para que a
participação não dependa somente das atitudes e da
disposição das pessoas, mas, também, do sistema de
normas e procedimentos. A estrutura tem que estimular
e favorecer a participação;

• Interfaces: a gestão é compartilhada em diferentes

interfaces e não apenas entre os funcionários. Clientes,

Unidade 4
fornecedores e distribuidores são consultados em
algumas decisões. Projetos são desenvolvidos de
forma compartilhada, caracterizando uma organização
participativa interna e externamente;

Se os valores relacionados à participação não forem

claramente identificados, é preciso abrir mão desse modelo, pelo
menos a curto prazo, pois será necessário preparar a empresa
para essa nova forma de ver e operacionalizar a gestão.

Qualquer modelo de gestão traz benefícios e desafios

proporcionais à quantidade de desafios que o mercado apresenta.
Vale entender essa dinâmica e encontrar a melhor maneira de gerir
as pessoas, considerando que o Modelo Participativo beneficia a
empresa e seus profissionais.

Modelo de Gestão por resultados

Esse modelo tem como objetivo gerir pessoas, tendo
como base de desenvolvimento e avaliação metas mensuráveis

GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS 15

 de maneira quantitativa e qualitativa. Foca no resultado e não
necessariamente no processo realizado para atingi-lo. Promove,
aparentemente, maior liberdade na realização e com isso, pode
ser mais rígido à medida que avalia as pessoas pelos resultados
que alcançam, podendo, muitas vezes, esconder necessidades
de desenvolvimento, imprevistos ou qualquer evento que
mude o curso dos resultados. Cabe aos gestores promover um
acompanhamento mais criterioso da evolução dos resultados, com
a finalidade de monitorar possíveis mudanças e reavaliar metas,
uma gestão mais sistêmica e adotando uma maior flexibilidade.

Utilizando modelo de gestão por resultado parte de

objetivos, metas e resultados para o negócio, que se desdobram
em resultados por área as quais, por sua vez, desdobram-se
Unidade 4

em resultados por funcionários. Sendo utilizados indicadores

quantitativos e qualitativos, de forma a mensurar ao longo do
tempo a efetiva geração de resultados.

Este modelo, ultimamente utilizado e considerado por

relevantes instituições de ensino como um dos mais influentes
conceitos de gestão dos últimos 75 anos, pode ser desenvolvido
por meio de um sistema de gestão chamado Balanced Scorecard
– BSC. Esse sistema foi desenvolvido por Robert Kaplan e David
Norton, na década de 1990, e se expandiu após a publicação,
em 1996, do livro Translating Strategy into Action – The Balanced
Scorecard.

16 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

 Imagem 4.4 – Balanced Scorecard

Unidade 4
Fonte: Freepik.

Desenvolvendo competências
A palavra competência é conhecida como aquela que
integra as diversas dimensões humanas para o desenvolvimento
das atividades, as ações humanas estabelecem a criação de
conhecimentos e habilidades, em que as crenças e os valores
do indivíduo determinam sua identidade, a forma como age e se
comporta perante as diferentes situações da vida. Ela é a identidade
que determina a motivação para a atitude. A competência define-
se, portanto, como o modo singular com que uma habilidade é
colocada em prática – por isso são fundamentais a autoestima e
a identificação do sujeito da ação para determinar os diferentes
graus de competência. A competência engloba os conhecimentos,
os modos singulares presentes na realização humana e as
habilidades.

GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS 17

 Imagem 4.5: Modelos de Gestão por competências

Competência Competências Competências

de negócio das áreas profissionais

Fonte: Elaborada pela autoria (2020).

As competências do negócio

Envolvem tudo o que a empresa precisa desenvolver e

conquistar, organiza seus objetivos para ser mais competitiva.
Contudo, é necessário mapear como cada área da organização vai
contribuir para a realização dessas competências.

As competências das áreas

Unidade 4

É necessário definir as competências necessárias para

cada membro de cada área, a fim de contribuir para a obtenção
das competências no negócio e das áreas, principalmente.

As competências dos profissionais

Todos nós temos um conjunto de habilidades,

conhecimentos e atitudes, que devem ser praticadas na
organização, de maneira focada, fazendo com que a área e o
profissional realizem suas atividades e aplicando suas melhores
competências e sempre com os mesmos objetivos.

No entanto, é fundamental que a visão, as estratégias e

as competências do negócio estejam bem claras, que envolvem
uma atenção significativa para não comprometerem os resultados
objetivados e identificando-se o que é essencial ao negócio e
atendendo às críticas.

18 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

Várias formas de dinâmica de grupo
Segundo Cartwright & Zander (1975), existem três formas
de conceituar de dinâmica de grupo:

• A primeira forma trata a dinâmica de grupo como um

sistema de ideias políticas, presente nas maneiras de
coordenação e na direção de grupos, frisando assim, a
influência da liderança democrática, a comunicação dos
membros nas decisões e as vantagens das atividades
cooperativas em grupos, tanto para a coletividade
como para os indivíduos;

• A segunda forma representa o respeito a um conjunto de

recursos, como técnicas de atuação de papéis, de debates,

Unidade 4
de observação e de feedback de processos coletivos;

• A terceira forma refere-se a um espaço de pesquisa

destinado a alcançar a informação sobre a condição do
grupo, das regras que ajustam seu desenvolvimento
e de suas inter-relações com os indivíduos, ou seja,
outros grupos dedicados a produzir a informação
acerca da natureza de vida.

Mas o que significa um grupo? Vários autores,

como Michener (1990) e McDavid & Harari (1980),
indicam que para existir um grupo deve haver
VOCÊ SABIA? comunicação entre seus membros e objetivos
comuns, sendo assim, para existir um grupo é
necessária a interação entre duas ou mais pessoas,
essa comunicação se dá mediante as necessidades
e tende à produção de suas satisfações. A forma
de produção do grupo se atinge em função
de seus objetivos, que são diferentes dos
objetivos individuais, que se comprometem,
necessariamente, na ajuda entre seus membros.

GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS 19

 Imagem 4.6 – Ajuda entre membros
Unidade 4

Fonte: Freepik

Segundo Pichon-Riviére (1980), os grupos são considerados

conjuntos reservados de indivíduos unidos em progressão de
tempo e espaço, pronunciados por suas recíprocas exibições
internas, que se orientam de maneira clara ou oculta à prática de
um trabalho, a qual compõe sua meta, interagindo por meio de
complexas estruturas e assunção de papéis.

As dinâmicas de grupos são utilizadas no campo da gestão

de pessoas, na extensão de treinamento, desenvolvimento e
de habilidades em relações humanas etc. Tal prática se torna
interessante porque o indivíduo é sociável por natureza e apenas
vive, ou sobrevive, em função de seus inter-relacionamentos
grupais. Desde o nascimento, a pessoa participa de diferentes
grupos, em uma estável exposição entre a procura de sua
identidade particular, coletiva e social (Zimerman & Osorio, 1997).

20 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

 As características dos grupos baseiam-se na natureza do
convívio que integram os indivíduos que o compõe: informação
direta, tomada de conhecimento de uma intenção comum
e preparação de uma organização para que o projeto tenha
resultado. É por meio dessas qualidades que um grupo pode ser
identificado, se esses elementos forem perdidos de vista, o grupo
sumirá (Amado & Guittet, 1978).

Nas atividades dos grupos, cada indivíduo é diferente dos

demais, em benefício, motivações, princípios, atitudes etc., que
são projetadas sobre os diferentes membros e sobre o grupo
inteiro. Cada membro colabora com forças assertivas e negativas,
explícitas e ocultas. No método de convívio entre o grupo,
despertam novas forças, que apesar de serem do indivíduo,

Unidade 4
acontecem simplesmente devido à interação com os outros
membros (Mailhiot, 1991).
Imagem 4.7: Estilos de liderança

Liderança Autoritária

Liderança de Apoio

Liderança Participativa

Liderança Orientada

Fonte: Elaborada pela autoria (2020).

Podemos entender com isso que o líder deve ser coerente

nas suas palavras e ações para conduzir a equipe para o melhor
caminho.

GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS 21

 As dinâmicas de grupos podem ser utilizadas como uma
estratégia para socialização, treino de relações humanas ou, ainda
mudança de comportamento do indivíduo.

Podemos concluir que a importância da dinâmica de grupo

como um instrumento de aprendizagem dentro de um ambiente
organizacional, traz como base de que forma esse processo irá
incorporar conhecimento e atitudes diferenciadas do sujeito
em relação ao objetivo proposto em grupo e à identidade nele
encontrada.

Neste tópico, vimos que existem tendências da

gestão estratégica do conhecimento e que qualquer
modelo de gestão traz benefícios e desafios para
RESUMINDO as organizações. Conhecemos os diferentes
Unidade 4

modelos de gestão: participativa, que foca na

maior inclusão dos colaboradores, fornecedores e
distribuidores, mas atividades da empresa; modelo
de gestão por resultado, modelo mais rígido por
avaliar a performance pelos resultados concretos
alcançados; modelo de gestão de competência,
concentra no desenvolvimento de competências.
Em gestão de pessoas, a interação, a comunicação
e o compartilhamento de ideias é essencial, e
muitas são as técnicas aplicadas como dinâmica
de grupo para desenvolvimento. Os modelos
de gestão são combinados com os diferentes
estilos de liderança para otimizarem os recursos
e melhorar os resultados. Não há um estilo ou
modelo melhor que o outro, há aquele que melhor
se ajusta para direcionar a empresa para seus
objetivos. Aprendemos que precisamos entender
que existem vários tipos de gestão e encontrar
entre elas a melhor maneira de gerir pessoas.

22 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

Gestão corporativa e o
desenvolvimento das
competências
Ao término deste capítulo, você será capaz
de entender e destacar a importância do
desenvolvimento das competências. E, então?
OBJETIVO Motivado para desenvolver a forma de pensar
sobre as suas escolhas? Então, vamos lá!

Gestão corporativa
Qual a importância de desenvolvermos pessoas? Antes
de responder a essa questão, leia e reflita sobre este provérbio

Unidade 4
chinês: “Se queres colher em três anos, planta trigo; se queres
colher em dez anos, planta uma árvore; mas, se queres colher
para sempre, desenvolve o homem”.

Com base nisso, podemos afirmar que desenvolver

pessoas é garantir a sustentabilidade tanto da empresa como do
indivíduo e mais do que isso, é assegurar a empregabilidade e a
competitividade.

O desenvolvimento de pessoas pode aplicar diferentes

ferramentas e adotar metodologias variadas, como dinâmicas de
grupo, cursos de formação, treinamento, dentre outros. Importante
ressaltar que desenvolver pessoas não é somente dar informações.
Além de fornecer conteúdo, envolve auxiliar a aplicação prática,
avaliar a utilização, fazer correções ajustes permanente ao longo
da aplicação do conhecimento, desenvolvendo habilidades,
competências e expertises.

Marras (2009, p. 146) refere-se a treinamento como “[...]

um processo de assimilação cultural a curto prazo, que objetiva

GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS 23

 repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes
relacionadas diretamente à execução de tarefas ou à sua
otimização no trabalho”.
Imagem 4.8 - Otimização do trabalho
Unidade 4

Fonte: Freepik.

Nesse sentido, Chiavenato (2009, p. 362) acrescenta que

“[...] desenvolver pessoas não é apenas dar-lhes informação para
que elas aprendam novos conhecimentos, habilidades e destrezas
e se tornem mais eficientes naquilo que fazem”. Desenvolver é,
acima de tudo, um “enriquecimento da personalidade humana”.

O desenvolvimento visa à carreira da pessoa, a qual

pressupõe uma progressão gradativa na organização. E o
Desenvolvimento Organizacional (DO) é uma abordagem de
mudança organizacional fundamentada na pesquisa e ação, na
alteração das atitudes dos trabalhadores e na modificação da
direção a ser seguida pela empresa.

24 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

 E ainda, o Desenvolvimento Organizacional (DO) utiliza
algumas técnicas: treinamento da sensitividade, Análise Transacional
(AT), desenvolvimento de equipes, consultoria de procedimentos,
reunião de confrontação e retroação de dados (feedback).

Assim, conforme Chiavenato (2009), há três estratos de

processos para o desenvolvimento de pessoas: treinamento,
desenvolvimento de pessoas e Desenvolvimento Organizacional (DO).

Antigamente, o treinamento era visto como um

instrumento de ajuste da pessoa ao cargo. Mas, recentemente, ele
é entendido como uma forma de fazer crescer as competências
dos indivíduos nas organizações.

Nesse sentido, Marras (2009, p. 145) confere ao

Unidade 4
treinamento uma característica de “[...] estado de mudança no
conjunto de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes (CHA) de cada
trabalhador”.

Chiavenato (2009) salienta que, quando a pessoa é

preparada para desempenhar de forma adequada as suas
funções, o treinamento torna-se uma fonte de lucratividade,
possibilitando aos empregados colaborarem efetivamente com os
resultados do negócio, ao mesmo tempo que engrandece o seu
capital intelectual.

Assim, nas organizações, o treinamento deve ser instituído

como um esforço contínuo e ininterrupto, voltado para a melhoria
dos atributos dos ocupantes dos cargos, mesmo que já apresentem
uma excelente performance, como também direcionado a um
upgrade na sua produtividade.

Vinculado a isso, Marras (2009) dispõe uma lista de

objetivos relacionados ao treinamento:

GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS 25

 • Específicos: formação profissional (grau ideal de
capacidade laboral para determinada profissão),
especialização (conhecimento ou prática específica) e
reciclagem (atualização de conceitos, conhecimentos
ou práticas de trabalho);

• Genéricos: aumento direto da produtividade (propicia a

possibilidade de realizar ações mais precisas e corretas),
aumento direto da qualidade (fornece o conhecimento
ao trabalhador sobre aquilo que é bem-feito), incentivo
motivacional (estimular o funcionário a ser mais
eficaz e eficiente), otimização pessoal e organizacional
(crescimento profissional, projeção social, alavancagem
de melhoria econômica), atendimento de exigências das
mudanças (transformações tecnológicas, de processos,
Unidade 4

comportamentais etc.).

Para atingirmos os objetivos de um treinamento, é crucial

fazer um planejamento das suas ações, e na figura a seguir
destacamos alguns aspectos.

26 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

 Imagem 4.9 – Programa de treinamento

Quem deve ser treinado Treinado ou instruendos

Métodos de treinamento ou
Como treinar
recursos instrucionais

Assunto conteúdo do
Em que treinar
treinamento

Por quem Instrutor o treinador

Onde treinar Local de treinamento

Época ou o horário do
Quando treinar
treinamento

Unidade 4
Para que treinar Objetivos do treinamento

Fonte: Chiavenato (2009, p. 376).

Identificados os ingredientes da programação de

treinamento, é hora de estruturá-lo. Para isso, Chiavenato (2009,
p. 368) enuncia quatro etapas:

1. Diagnóstico: é o levantamento das necessidades

ou carências de treinamento a serem atendidas ou
satisfeitas. Essas necessidades podem ser passadas,
presentes ou futuras.

2. Desenho: é a elaboração do projeto ou programa

de treinamento para atender às necessidades
diagnosticadas.

3. Implementação: é a execução e condução do programa

de treinamento.

4. Avaliação: é a verificação dos resultados obtidos com

o treinamento.

GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS 27

 Marras (2009) afirma que a primeira etapa é que dá
subsídio ao plano de treinamento, pois nela podemos identificar
quem deve ser treinado e o que deve ser aprendido.

Entretanto, para que seja eficaz, Marras (2009) atesta que

a segunda etapa deve ser desmembrada em oito fases, como
mostra a seguir.
Imagem 4.10 – Fases do treinamento

Prescrição do Dá os detalhes dos objetivos, comportamento

treinamento final é teste, análises das tarefas.
Análise do assunto Desenvolve um conjunto de regras; uma lista de
pontos de aprendizagem.
Planejamento das táticas Determina as estruturas de ensino e as táticas
de ensino apropriadas.
Redação em Uma cópia barata do rascunho do curso que
Unidade 4

rascunho do curso possa ser facilmente alterada.

Teste com pessoas Um teste do curso com treinandos típicos. O
curso está em julgamento.
Revisão do curso Continuar a revisão e o reteste até que seja
alcançado um padrão aceitável.
Produção instalação do Versão final do curso juntamente com a
curso administração e a manutenção.
Validação do curso Diferença entre pré-teste e pós-teste.

Fonte: Marras (2009, p. 156).

Somente após a demarcação de todos os elementos do

desenho do treinamento é que iniciamos a aplicação prática. Por
último, fazemos aferição dos resultados alcançados comparados
àqueles que foram traçados e esperados pela empresa.

Marras (2009) construiu uma lista com algumas das

inúmeras técnicas,que são comumente empregadas pelas
corporações no treinamento:

28 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

• Aula expositiva: o instrutor fala a um grupo sobre os
conhecimentos necessários;

• Estudo de caso: o instrutor solicita aos treinandos a

análise escrita de um case (termo do inglês que significa
caso-problema);

• Dramatização: o treinando representa um papel, como

um ator, orientado pelo seu instrutor;

• Workshop: exploram-se em grupo soluções de

problemas práticos rotineiros;

• Brainstorming (termo do inglês que significa

tempestade de ideias): estimula a criatividade e a
rapidez de raciocínio dos treinandos;

Unidade 4
• Simulação: instrumento utilizado para treinar
operações técnicas específicas, a exemplo de máquinas,
equipamentos, veículos (automóveis, aviões etc.). Por
meio dessa técnica, é possível verificar a habilidade
motora e/ou visual dos treinandos e suas reações às
situações propostas;

• Painel: especialistas em determinado assunto

apresentam e discutem um tema para os treinandos;

• Simpósio: é uma técnica com mesmo formato do

painel, mas apresentada mais formalmente. Além
disso, os expositores se apresentam individualmente, e
cada qual apresenta um viés do tema central;

• Palestra: um especialista apresenta aos treinandos a

sua opinião ou o seu conhecimento acerca do tema de
sua especialidade ou para o qual ele foi convidado a
falar. Permite aos treinandos conhecer e debater com
o palestrante detalhes do tema;

GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS 29

 • Conferência: é como a palestra, com a diferença de ser
mais formal.

Chiavenato (2009) faz um agrupamento dessas técnicas

em forma de classificação quanto ao uso, ao tempo (época) e ao
local, conforme podemos visualizar na figura a seguir.
Imagem 4.11 – Classificação das técnicas de treinamento

Orientadas Leitura, instrução

programada, instrução
para o assistida por computador.
conteúdo
Dramatização,
treinamento da
Orientadas sensitividade,
Quanto para o desenvolvimento de
ao uso processo grupos
Unidade 4

Estudo de casos,
Mistas jogos simulações,
(conteúdo e conferência e várias
processo) técnicas on-the-job

Antes do
Técnicas de Programa de indução ou
ingresso na integração à empresa
treinamento
Quanto empresa
ao tempo
(época) Após o
Treinamento no local
(em serviço) ou fora do
ingresso na local de trabalho
empresa (fora de serviço)

Treinamento de tarefas,
No local de rodízio de cargos,
trabalho enriquecimento de cargos.
Quanto
ao local
Aulas, filmes, painéis,
Fora do local casos, dramatização,
de trabalho debates, simulações, jogos.

Fonte: Chiavenato (2009, p. 380).

30 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

 As organizações investem cada vez mais no aprendizado
de seus colaboradores. Com isso, vem despontando a educação
corporativa que, conforme Chiavenato (2009, p. 388), “[...] é
um modelo diferente do treinamento tradicional”, pois faz
uso das tecnologias da informação, colocando em evidência o
desenvolvimento das pessoas. Sobre esse assunto, trataremos no
tópico a seguir.

Para saber mais sobre educação corporativa, leia

“Educação corporativa: uma nova abordagem de
treinamento e desenvolvimento”, disponível QR
SAIBA MAIS code.

Unidade 4
Chiavenato (2009) diz que existe uma diferença entre
treinamento e desenvolvimento de pessoas. Ele explica que,
enquanto o treinamento se atém ao presente, o desenvolvimento
mira no futuro, ou seja, o treinamento é orientado ao cargo atual
buscando melhorar o desempenho imediato. Já o desenvolvimento
é dirigido aos cargos a serem ocupados futuramente. Ambos
constituem processo de aprendizagem e visam à modificação do
comportamento das pessoas por meio da incorporação de novos
hábitos, atitudes, conhecimentos, competências e destrezas
(Chiavenato, 2009).

Diante disso, podemos afirmar que o desenvolvimento visa

à carreira da pessoa, a qual pressupõe uma progressão gradativa
na organização.

GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS 31

 Com base em Chiavenato (2009, p. 415), citamos, a seguir,
as principais ferramentas empregadas pelas empresas para o
desenvolvimento de carreira.

• Centros de avaliação: proporcionam retroação sobre

as forças e fraquezas dos candidatos e a compreensão
de suas habilidades, ajudando-os a desenvolver
objetivos e planos de carreiras adequados e realísticos;

• Testes psicológicos: servem para ajudar os

colaboradores a compreender melhor seus interesses,
competências e habilidades.

• Avaliação do desempenho: é outra fonte de

informação valiosa para o desenvolvimento de carreira;
Unidade 4

• Projeções de promoções: são julgamentos feitos

pelos gerentes quanto ao avanço potencial de
seus colaboradores. Essas projeções ajudam os
colaboradores a melhorar seus conhecimentos e
experiências;

• Planejamento de sucessão: focaliza o preparo das

pessoas para preencher posições mais complexas na
medida em que se tornam vagas. Os colaboradores
recebem novos encargos para prepará-los para assumir
crescentes responsabilidades.

Um dos modos de desenvolvimento de carreira que mais

vem sendo praticado pelas corporações bem-sucedidas são os
programas de trainees. Chiavenato (2009, p. 418) aponta-os como
“[...] uma espécie de curto-circuito dos antigos programas de
carreira profissional, uma vez que os treinandos são posicionados,
após a sua formação e desenvolvimento, em determinados pontos
já avançados ao longo da carreira da empresa”.

32 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

 Saiba que os participantes de um programa de trainee
fazem um estágio planejado, recebem treinamento de altos
executivos da empresa, participam ativamente de várias atividades
e são rigorosamente monitorados e avaliados quanto ao seu
desempenho. Esses programas, além de capacitarem as pessoas
para exercer funções estratégicas, tornam-nas membros aptos
para encararem possíveis mudanças organizacionais. Mas esse é
o assunto que abordaremos na seção seguinte.

O Desenvolvimento Organizacional (DO), para Chiavenato

(2009, p. 419), “[...] é uma abordagem de mudança organizacional” com
base na pesquisa e ação, na alteração das atitudes dos trabalhadores
e na modificação da direção a ser seguida pela empresa.

O DO faz uso de um processo dinâmico, o qual é

Unidade 4
apresentado na figura a seguir.
Imagem 4.12 – Fases do processo de Desenvolvimento Organizacional

Processos de DO

Diagnóstico Intervenção Reforço

Obter e analisar Buscar ação Acompanhamento

dados sobre a corporativa para para apoiar e
situação e definir implementar reforçar a
a mudança mudança
objetivos de
mudança desejada

Descongelamento Mudança Recongelamento

Processo de mudança

Fonte: Chiavenato (2009, p. 421).

Podemos perceber na figura, que o DO é um ciclo,

em que há o reconhecimento da necessidade de mudança

GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS 33

 (descongelamento), a mudança em si e o recongelamento, que
corresponde à estabilização da nova situação.

Para tanto, o DO adota uma variedade de técnicas e, dentre

elas, Chiavenato (2009) indica:

• Treinamento da sensitividade: é o mesmo que

sensibilização e consiste em aumentar a sensibilidade
das pessoas em relação às suas habilidades e às
dificuldades de relacionamento interpessoal por meio
de grupos de treinamento;

• Análise Transacional (AT): corresponde ao

autodiagnóstico das relações interpessoais por meio
de qualquer forma de comunicação, mensagem ou de
relação com os demais;
Unidade 4

• Desenvolvimento de equipes: é a mudança de

comportamento por meio da crítica mútua entre várias
pessoas de diferentes níveis, procurando um ponto de
encontro em que a cooperação seja mais proveitosa;

• Consultoria de procedimentos: a equipe é coordenada

por um consultor que auxilia no desenvolvimento do
senso de unidade entre os membros;

• Reunião de confrontação: o consultor interno ou

externo ajuda os grupos antagônicos em conflito por
meio da autoavaliação e da própria avaliação;

• Retroação de dados (feedback): atividades e processos

que refletem e espelham a maneira pela qual uma
pessoa é percebida ou visualizada pelas outras.

Ressaltamos que, embora cada organização empregue a

técnica que lhe convém, na verdade, qualquer união de esforços
para modificar a empresa como um todo por intermédio da

34 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

mudança de mentalidade das pessoas pode ser considerada
Desenvolvimento Organizacional (DO).

O primeiro passo para aplicação dos indivíduos na

organização é o direcionamento, que é o caminho a ser seguido
dentro da empresa.

Conforme Chiavenato (2009), a orientação das pessoas

corresponde a posicioná-las em suas atividades e esclarecê-las
do papel que cada uma deve desempenhar, enfatizando a sua
importância e contribuição para os objetivos organizacionais.

Quando as pessoas ingressam na empresa, precisam saber

para onde devem conduzir as suas atividades e seus esforços.
Chiavenato (2009, p. 172) reporta que “[...] imprimir rumos e

Unidade 4
direções, definir comportamentos e ações, estabelecer metas e
resultados a cumprir são algumas providências orientadoras que
a organização deve oferecer aos seus funcionários”.

Após vencer o processo seletivo, os novos empregados

são admitidos e passam a ocupar os cargos. Contudo, antes que
eles comecem a executar suas tarefas, é imprescindível integrá-los
ao contexto de trabalho, esclarecendo a filosofia do ambiente e
repassando as suas práticas, por meio de uma socialização.

Existem inúmeras formas de integrar os novos

colaboradores às empresas. Aprenda mais sobre
o assunto e amplie o seu conhecimento sobre
SAIBA MAIS “Estratégias de socialização: a forma mais eficaz
para integração entre indivíduo e organização”.

GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS 35

 A socialização, como destaca Chiavenato (2009, p. 181),
é “[...] o modo pelo qual a organização procura marcar no novo
participante a maneira de ele pensar e agir de acordo com os
ditames da organização”.

Chiavenato (2009, p.89) indica que os métodos de

socialização mais utilizados são:

• Processo seletivo: quando as entrevistas contam com

a participação dos futuros colegas de trabalho e são
exibidas todas as informações relativas à empresa, de
forma que o próprio indivíduo veja com seus olhos como
ela funciona e como os membros que nela convivem se
comportam.

• Conteúdo do cargo: quando o novo participante

Unidade 4

recebe tarefas capazes de proporcionar-lhe sucesso

no início de sua carreira para, depois, receber outras
gradativamente mais complicadas e crescentemente
desafiadoras.

• Supervisor como tutor: quando o novo colaborador

se liga a um tutor capaz de cuidar de sua integração na
empresa, acompanhando-o e orientando-o durante o
período inicial na empresa.

• Equipe de trabalho: quando a integração do novo

colaborador é atribuída a um grupo de pessoas da
empresa com a finalidade de exercer influência sobre
o comportamento do indivíduo, incluindo-o em um
ambiente social.

• Programa de integração: chamado também de

programa de indução. Tem por finalidade fazer com
que o novo participante aprenda e incorpore os valores,
normas e padrões de comportamento que a empresa

36 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

 considera imprescindíveis para um bom desempenho
em seus quadros.

• Dentre os métodos citados, o programa de integração

é o mais aplicado por ser formal e intensivo e também
porque visa a familiarizar os novos colaboradores com
a linguagem usual da empresa e com a modelagem do
trabalho.

Recíproco: Que se verifica ou se realiza entre os elementos

referentes a dois lados (duas pessoas, dois lados, dois grupos etc.);
(ação recíproca); bilateral.

Neste tópico, vimos a importância da definição das

competências para desenvolvimento e conquista
dos objetivos, que pode tornar a organização mais

Unidade 4
RESUMINDO competitiva. Aprendemos que existem estilos
principais de liderança, que podem ser utilizadas
pelo mesmo líder em situações distintas; técnicas
de desenvolvimento organizacional, aplicando
técnicas, como: treinamento de sensitividade,
análise transacional, feedback, reuniões, dentre
outras. Havendo três categorias de processo
de desenvolvimento de pessoas: treinamento,
desenvolvimento de pessoas e desenvolvimento
organizacional. Aprofundamos um pouco mais
nos objetivos estratégicos do treinamento e em
sua estrutura, que normalmente apresenta quatro
etapas: diagnóstico, desenho, implementação e
avaliação.

GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS 37

 Gerenciamento de conflitos
Ao término deste capítulo, você será capaz de
entender a diferença entre desenvolvimento de
pessoal e treinamento na gestão corporativa.
OBJETIVO O mundo em que vivemos se encontra em
constante transformação! E, então? Motivado
para desenvolver a forma de pensar sobre as suas
escolhas? Então, vamos lá!

A primeira mudança significativa que vem ocorrendo

em escala global é o surgimento de uma sociedade baseada na
informação, que se manifesta por meio do rápido desenvolvimento
tecnológico; a segunda é o processo de globalização, que
quebra barreiras geográficas, removendo obstáculos para a
Unidade 4

comercialização de bens e serviços (Vergara, 2009).

Mudanças e os impactos no
ambiente de trabalho
O mundo se transforma constantemente e o ambiente
corporativo também! Existem casos de sucesso de organizações
em todas as partes do mundo e aprendemos a aplicar em nossas
empresas tecnologias vindas de outros países, porque temos um
enorme volume de informação neste mundo globalizado.

Podemos, por exemplo, comprar produtos da China, Japão

e EUA, com a mesma facilidade que os adquirimos em nossas
cidades, devido as novas tecnologias. Hoje os concorrentes podem
estar em locais geograficamente diferentes, não são somente a
vizinhança do bairro.

Aquelas empresas que não estiverem prontas para a

mudança, ficarem estagnadas e presas aos processos e políticas
antigas, serão atropeladas e correm o risco de quebrar. Desta

38 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

forma, é preciso que as empresas tenham estratégias bem
definidas e envolvam todos para que possam ser executadas na
prática. Com isso, percebemos que a comunicação é de extrema
importância para que a empresa continue competitiva, pois
todos devem estar unidos no propósito da empresa e alinhados
na missão, visão e valores. Portanto, para que os colaboradores
possam cumprir com os objetivos da empresa com qualidade,
devem estar qualificados profissionalmente, sempre buscando o
lucro. Para isso, ele deve se sentir como o “dono” da empresa, ser
ouvido e participar das decisões, desde simples sugestões para
redução de custos até grandes planejamentos, de acordo com o
cargo que ocupa.

Os produtos e/ou serviços oferecidos, tem enorme

Unidade 4
valor agregado, uma vez que o valor percebido pelo cliente/
consumidor, considerando preço versus benefício em comparação
com a concorrência. O valor agregado não representa o preço do
produto ou serviço, e sim um diferencial, que, na visão do cliente,
comprova a escolha de determinado produto/serviço, em vez de
outros similares ofertados no mercado. Exemplos de atributos
que agregam valor e geram marcas renomadas são: entrega com
agilidade, o atendimento personificado, a garantia estendida, os
serviços de pós-venda.

A empresa deve estar em constante atualização, para que

a empresa seja competitiva e agregue valor aos seus produtos e
serviços, dando atenção para o desenvolvimento dos processos e
das pessoas e, principalmente, buscando sempre o melhor e mais
adequado modelo de gestão, que geram transformações que
impactam diretamente nas organizações.

GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS 39

 Competitividade no ambiente de
trabalho
Imagem 4.13: Competitividade
Unidade 4

Fonte: Freepik

Devido à concorrência global, estão sendo preocupantes

os níveis de competitividade. Desta forma as organizações devem
se tornar mais flexíveis, adaptáveis e ágeis em dar respostas aos
problemas e inovações nos processos e estruturas para a rápida
reorganização e adaptação ao mercado atual.

Nesse sentido, precisamos ter ciência de que as empresas

estão passando por transformações, que nem sempre são iniciadas
internamente, mas que são forçadas pela necessidade de se manterem
vivas em um mercado global dinâmico e exigente (Neri, 1999).

Para permanecerem competitivas, muitas organizações

estão realizando parcerias, cooperações, enfim, alianças que
configuram novas relações com concorrentes e fornecedores, em
busca de minimizar as ameaças que possuem em comum ou por
necessidade de redução de custos (Vergara, 2009).

40 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

 Falando nas mudanças no ambiente de trabalho, quais são
elas?

As transformações pelas quais as empresas vêm passando

podem ser divididas em três áreas principais. A evolução
tecnológica introduz processos que muitas vezes dispensam a
presença do colaborador, possibilita maior rapidez e volume no
fluxo de informações e permite a criação da organização virtual ou
teletrabalho (Vergara, 2009).

A organização virtual, o teletrabalho ou trabalho

remoto são as atividades realizadas fora do
ambiente organizacional. Essa é uma prática
REFLITA comum em algumas áreas, como publicidade,
editorial e marketing, e possível graças à internet,

Unidade 4
aos notebooks e a maiores opções de controle de
resultados.

O segundo tipo de transformação é a organizacional, que

se refere a novas estruturas, caracterizadas pela redução de níveis
hierárquicos; desenvolvimento de composições em rede; ênfase
em equipes multidisciplinares, multifuncionais e com alto grau
de autonomia (autogerenciadas); maior delegação de tarefas;
compartilhamento de poder e visão estratégica por parte de todos
os colaboradores, e não apenas da cúpula (Vergara, 2009).

Por último, existem as mudanças no comportamento

humano, que estão ligadas ao relacionamento interpessoal, as
responsabilidades do colaborador na organização, a ética e o
papel da organização na construção e no desenvolvimento da
carreira dos colaboradores, entre outros.

A descentralização na tomada de decisão, o

compartilhamento das responsabilidades e a busca por
autorrealização das pessoas pessoal e profissional, e não

GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS 41

 apenas bons salários, são casos de transformações que afetam
diretamente as pessoas.

Diante desse cenário de fortes transformações, ainda

há espaço no mercado e nas empresas para o profissional
“treinamento é perda de tempo, eu sei tudo o que preciso?”. Aquele
que oferece resistência ou rejeita a cultura organizacional voltada
ao aprendizado constante (atualmente chamada pela expressão
em inglês lifelong learning), adotando a conduta do “eu sei tudo”,
estará em uma posição delicada e com dias contatos no mercado,
já que as empresas que adotam a gestão de pessoas apresentam
melhores resultados práticos.
Figura 4.14 Gestão de pessoas
Unidade 4

Em um ambiente negocial tão dinâmico e veloz, onde as

transformações acontecem rapidamente, é preciso criar empresas
resilientes, isto é, capaz de se adaptarem a mudanças, enfrentar
adversidades e crescer, buscando inovar.

Uma empresa resiliente tem três qualidades evidentes:

42 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

 • aprende continuamente;

• prioriza a construção de relacionamentos com

colaboradores e stakeholders;

• mantém-se firme no seu propósito e nos objetivos que

extrapolam o puramente financeiro, os organizacionais
e os de sustentabilidade.
´
Nesse contexto, aprender quer dizer saber o que
não está sendo feito corretamente no âmbito
operacional, comercial, econômico. É conhecer os
EXPLICANDO
MELHOR pontos de melhoria e buscar solucionar de forma
inovadora e eficiente.

Essas organizações voltadas para culturas de

Unidade 4
desenvolvimento de pessoas e conhecimento, modernamente
estão sendo chamadas de “empresa que aprende”. A empresa
que aprende não é uma definição ou decisão que seja definida por
ordem superior e implementada imediatamente; é uma construção
na cultura da organização, e para que seja implementada requer:

• Ambiente seguro e participativo para os colaboradores,

no qual não haja receio de compartilhar dúvidas,
ideias inovadoras, de reportar erros ou condutas
inapropriadas. Um ambiente receptivo a participação
é fundamental para que todos se sintam parte da
empresa e zelem pelos interesses dela.

• A cultura do calar, de fechar os olhos para tudo o que

não está certo, porque “não vale a pena se envolver”,
havendo problemas que precisam ser reportados e não
pode afetar a continuidade das operações, da reputação
e da cultura organizacional. Além de não estar alinhada
à gestão de pessoas, é ultrapassada, ambientes no

GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS 43

 qual prevalece o receio são comprovadamente menos
produtivas.

• Ambiente que propicie a inovação, desenvolver a

criatividade e cultura da experimentação sem culpa por
erro ou falhas.

• Ambientes motivadores. Pessoas motivadas buscam

oferecer alta performance e comprometimento com
propósito e objetivos.

Especialmente em momentos de crise é preciso buscar

aprender o que está acontecendo.

A expressão Lifelong learning refere-se à

capacidade de aprendizagem contínua. O termo
Unidade 4

lifelong learners refere-se às pessoas que estão

SAIBA MAIS em constante processo de aprendizagem, abertas
para aprender sobre novos temas e desenvolver
novas habilidades e competência. Essas pessoas
estão mais ajustadas ao mercado de trabalho
atual. Aprender a aprender constantemente é
vital para um desempenho e produtividade em
um mercado tão competitivo como o atual. A
tecnologia tornou o mercado de trabalho ainda
mais dinâmico, exigente e competitivo, o que
requer de profissionais e candidatos uma postura
inovadora e lifelong learning.

44 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

 Imagem 4.15 - Lifelong learning

Unidade 4
Fonte: Freepik.

Economia comportamental
A interdisciplinaridade é uma realidade tanto no
desempenho das funções e atividades profissionais quanto
na formação e desenvolvimento de pessoas. Cada vez mais se
entende a riqueza que a diversidade e interdisciplinaridade traz
para os processos das empresas, especialmente nos processos de
inovação e produtividade.

A economia comportamental mescla conceitos e princípio

de duas áreas do conhecimento: psicologia e economia, para
melhor compreender o comportamento humano em situações
econômicas. Analisa fatores que podem influenciar na tomada de
decisão das pessoas, partindo do princípio que as pessoas não são
puramente racionais nos momentos de tomada de decisão; elas
sofrem influência de diversos fatores, como: emocionais, cognitivos

GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS 45

 e sociais. Compreendendo o processo de decisão das pessoas,
é mais fácil definir os fatores motivadores, como aprendem,
processam e retêm informações. E assim, possibilita projetar
estratégias e políticas organizacionais mais eficazes, considerando
as características e tendências comportamentais mais acuradas.
Proporciona tomadas de decisão mais informadas, cria ambientes
e culturas organizacionais motivadores e produtivos.

Para promover essa análise econômica comportamental,

existem alguns conceitos-chave, vejamos:

• Heurísticas: São os atalhos mentais usados nos

processos simplificados e rápidos de decisão,
normalmente são baseados em análises rápidas e
superficiais da situação, fundadas em ideias fixas
Unidade 4

e conceitos já familiares. Esse processo pode gerar

pressuposições e conclusões pré-concebidas que
conduzem a erros de avaliação e tomada de decisão.

• Viés cognitivo: O viés cognitivo se refere a padrões

sistemáticos de desvios do raciocínio lógico,
influenciando o processo de tomada de decisão
baseado em informações, crenças e valores pré-
concebidos. Podem comprometer o processo de livre
convencimento e livre decisão, vinculando a pessoa a
somente uma ideia e possibilidade.

• Formato, modelo ou framing. A forma como a

informação é transmitida influencia diretamente em
como ela é absorvida pela pessoa e também na decisões
que serão tomadas a partir desses dados.

A economia comportamental pode ser aplicada para

otimizar o processo de gestão de pessoas, promovendo maior
comprometimento, engajamento, motivação e satisfação a

46 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

colaboradores e funcionários. Aplicando os conceitos de economia
comportamental para gestão de pessoas, como:

• Nudging. Refere-se à utilização de pequenos estímulos

para direcionar o comportamento e influenciar a
tomada de decisão, não se confunde com manipulação
ou coerção, e sim a criar um ambiente que guie a
pessoa a um determinado comportamento, como criar
ambiente de trabalho mais visual e arquitetonicamente
mais estimulantes, visando comportamentos mais
criativos e inovadores.

• Avaliação constante através de feedback e valorização

de esforços com recompensas. Incentivar através
de feedbacks positivos quando a performance atinge

Unidade 4
as metas é comprovada forma eficiente de motivar a
constante alta performance.

• Comunicação eficiente. A comunicação é chave para

gestão de pessoas, não como fazer progressos efetivos
no desenvolvimento de pessoas sem comunicação
eficaz.

• Ambientes inclusivos e participativos. A sensação de

pertencimento, de que é parte da organização, de que
é ouvido quando se manifesta são fatores altamente
motivadores.

GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS 47

 Neste tópico, vimos que devido aos níveis
de competividade, é muito importante o
gerenciamento de conflitos. Aprendemos que é
RESUMINDO fundamental que a empresa esteja em constante
atualização para acompanhar as transformações
que traz impactos internos e externos.
O ambiente negocial e organizacional é vivo, está
em constante transformação, e isso exige que as
pessoas e organizações também se transformem
não só para acompanhar o mercado, como
também para poder oferecer soluções inovadoras
e agregar ao mercado.
A forma mais eficiente de se alcançar a adaptação
no mercado é o aprendizado contínuo. Não
somente os funcionários e colaboradores devem
Unidade 4

aprender a aprender constantemente, mas essa

máxima também vale para as empresas, que
podem aprender com seus próprios processos,
operações e experiencias confrontando com a
concorrência e resultados.

48 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

Profissionalismo nas decisões
estratégicas envolvendo
pessoas
Ao término deste capítulo, você será capaz de
entender que a inovação e o pensamento criativo,
para as organizações contemporâneas, são a
OBJETIVO base para a garantia da competitividade e do
sucesso organizacional, além de serem elementos
diferenciais para gerar qualidade. É necessário
entendermos a importância da criação, em um
ambiente inovador. E, então? Motivado para
desenvolver a forma de pensar sobre as suas
escolhas? Vamos lá!

Unidade 4
Criatividade e inovação
Imagem 4.16: Inovação e criatividade

Fonte: Freepik

GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS 49

 Veremos como podemos abordar nosso cenário
organizacional e gerenciar pessoas, a fim de garantir uma rotina
inovadora e criativa. Assim, a gestão da inovação que surgiu nos
Estados Unidos foi idealizada pelo professor e economista Joseph
Schumpeter. Ele criou o paradigma da inovação, o qual representa
uma mudança impulsionadora no crescimento da economia das
empresas. Precisamos considerar que, atualmente, o crescimento
e desenvolvimento das empresas dependem de importantes
variáveis: tecnologia, inovação e pessoas. Nesse sentido, a gestão
da inovação está concentrada no gerenciamento do conhecimento,
com o propósito de gerar novos produtos e serviços. Assim, temos
a formação de um conceito, o de inovação. Vejamos:

• A performance organizacional efetiva é determinada

pelo ajuste entre a estrutura social da organização e o
Unidade 4

ambiente, sendo que as organizações de sucesso são

aquelas em que o grau de diferenciação e os meios de
integração coincidem com as demandas do ambiente.

• Diferentes graus de incerteza = graus de diferenciação.

• Ambientes mais estáveis e departamentos mais

formalizados.

• Grande incerteza (orientados a relacionamentos) versus

pouca incerteza (orientados a tarefas).

• Ambientes mais instáveis – rápidos feedbacks sobre os

resultados.

• Departamentos diferem em termos de orientações

para as metas.

Depois de entendermos que as organizações inovadoras

tendem a ser mais lucrativas, temos outro aspecto a considerar:
as empresas modernas possuem novas exigências de mercado,
e uma delas é a diversidade. Atender à diversidade do mundo

50 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

atual é saber estreitar as fronteiras entre as empresas. É aí
que entra o conhecimento, o qual permeia a ação do indivíduo
e é considerado o elemento básico da mudança e da inovação.
Na complexidade das empresas, o conhecimento é um recurso
transformador e representa um estímulo para o desenvolvimento
e para o alcance de novas conquistas. Seu gerenciamento é uma
estrutura organizacional aberta que possibilita novas tecnologias.

Em conformidade com Chiavenato (2004), a estrutura

organizacional aberta consiste em um sistema que interage
com o ambiente, por intermédio de múltiplas entradas e saídas.
Dos estudos pautados na Gestão do Conhecimento, o que mais
teve destaque foi a adaptação dos cenários que envolvem o
compartilhamento do conhecimento, no cenário organizacional,

Unidade 4
elaborada pelos autores japoneses Nonaka e Takeuchi (1997, p. 34),
os quais descrevem três tipos de conhecimento: tático (individual),
social (socializado pelo grupo) e organizacional (conhecimento
que está de posse da organização).

Já no site da Revista Você RH, é possível encontrar um

artigo esclarecedor sobre a Gestão do Conhecimento. Nesse
viés, podemos considerar que a Gestão do Conhecimento é
a aprendizagem organizacional (AO), que, por sua vez, não é
meramente a somatória do conhecimento dos indivíduos, visto
que ela vai além dos indivíduos, embora dependa deles. A AO é a
passagem do conhecimento tácito para o conhecimento explícito
e acontece do indivíduo para o grupo e vice-versa. Observe a figura
e correlacione com seu entendimento sobre AO. A aprendizagem
organizacional, ou AO, consiste em um processo técnico e social
de mudança, caracterizada por diversos autores.

Assim, as organizações inovadoras possuem diferenças

significativas em suas rotinas e competências. Isso pode conduzir

GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS 51

 ao surgimento de novas populações organizacionais, com novas
formas de se atuar e organizar.

Para saber mais sobre Educação corporativa, leia o

artigo “Educação corporativa nas empresas: o que
é, benefícios e como implementar”, disponível no
VOCÊ SABIA? QR code.
Unidade 4

É preciso que existam recursos, conhecimento, estrutura de

suporte e condições ambientais, para haver inovação. A inovação
tecnológica pode causar mudanças nas organizações e nas
populações e melhorar as competências de alguns participantes
do processo organizacional, fazendo com que surjam novas
competências individuais e coletivas.
Imagem 4.17 - Competências individuais

Fonte: Freepik

52 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

 Com o avanço do desenvolvimento social e com o
compartilhamento do conhecimento, o capital humano necessita
entender a gestão do conhecimento como uma ferramenta, a
qual fomenta as competências agregadas, adquiridas por meio
dos três níveis do conhecimento, com o intuito de garantir a
manutenção dos indivíduos para o alcance dos objetivos definidos
e fortalecendo a estratégia empresarial.

É preciso um investimento na estratégia de gestão de

pessoas, muito mais do que fortalecer os indivíduos que interagem
por intermédio do conhecimento. Essas estratégias tornam-se
atrativas porque procuram encontrar e manter seus talentos,
além de desenvolvê-los nas perspectivas teóricas e práticas. O
fato é que as empresas estão transformando seu cenário ao se

Unidade 4
voltarem para a educação organizacional.

O grande impacto da parceria é estabelecer uma Gestão

de Pessoas justa e composta por gestores que valorizam o
capital humano como um grande parceiro da organização. As
práticas pessoais e empresariais envolvidas permite-nos trabalhar
em conjunto, transferindo e compartilhando informações,
experiências e cultura.

Gestão de pessoas e legislação

Como vimos ao longo de nosso percurso de aprendizado,
gestão de pessoas é um conceito muito mais abrangente, que
transformou o papel do RH, evoluindo de função puramente contábil
para a função de desenvolvedor de pessoas. Contudo, vimos que
alguns elementos tradicionais como remuneração competitiva e
benefícios ganham nova roupagem na gestão de pessoas, não
somente como contrapartida financeira para prestação de serviço,
e sim, como fatores de motivação e determinantes para maior
engajamento e alta performance. Ainda que esteja claro e evidente

GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS 53

 que as pessoas, os funcionários ou colaboradores, não buscam
no trabalho somente contraprestação financeira, muito além do
salário, as pessoas buscam hoje pertencimento, participação nas
oportunidades de crescimento e desenvolvimento, de criação em
inovação, dentre outras. O que torna a função do RH muito mais
complexa, se antes meramente quantitativa (aumenta- se o salário,
melhora-se a performance), hoje está mais centrada em análises
qualitativas. Só benefícios financeiros não trazem satisfação aos
funcionários e colaboradores; em outras palavras, não é o bastante
para motivá-los a buscar alta performance e permanecer engajado
com a empresa. Para o RH atrair e reter os talentos que a empresa
precisa, é importante desenvolver um plano de desenvolvimento
estratégico para funcionários e colaboradores que vá muito além
de remuneração puramente financeira.
Unidade 4

Mas obviamente isso não quer dizer que os salários,

benefícios, bônus e as comissões não tenham um valor para o
funcionário ou colaborador; dessa forma, o RH precisa fazer o uso
estratégico dos fatores motivadores que têm à disposição. Daí a
importância de conhecer aspectos legais referentes ao trabalho
para a elaboração de um plano estratégico eficaz.

RH e leis trabalhistas

As leis trabalhistas normatizam em todos os aspectos

relevantes da relação entre colaboradores e empregadores,
definindo direitos e deveres de cada um na relação trabalhista.

Assim como o ambiente negocial as relações trabalhistas

também passaram por fortes transformações ao longo dos
últimos anos acompanhando as mudanças da sociedade
Brasileira. Conhecer as leis trabalhistas é fundamental para os
profissionais de RH, em especial para os de departamento pessoal,
que atuam em questões mais administrativas, como benefícios,
remuneração, horas trabalhadas e organização de cronogramas

54 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

de trabalho. A elementos que devem ser aliados às estratégias de
desenvolvimento.

O objetivo da legislação trabalhista é não só regular a

relação entre empregado e empresa, como também garantir
qualidade de vida no trabalho.
Imagem 4.18 - Qualidade de vida no trabalho

Unidade 4
A consolidação das leis do trabalho (CLT) reúne o conjunto
de regras que regem os vínculos empregatícios entre empresas e
funcionários. Desde sua publicação em 1943, vem passando por
diversas atualizações para acompanhar as mudanças do mercado
e da sociedade. A cada dia, a CLT é desafiada por novas questões,
como as novas formas de contratação.

Em 2017, a reforma trabalhista, Lei n.º 1.3467/2017, trouxe

mudanças significativas para a legislação trabalhista, buscando
flexibilizar as relações de trabalho e simplificar os processos de
contratação, visando equilibrar a relação empregado x empresa.
Temos como exemplo o caso dos contratos temporários de
trabalho e as mudanças na contabilização da jornada de trabalho,

GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS 55

 que antes englobava o tempo de deslocamento (trânsito) até o
trabalho e hoje não faz mais parte. Outra mudança relevante é
com relação ao período de férias, que agora pode ser dividido em
três períodos, sendo que um deles não pode ser inferior a 14 dias.

A carteira de trabalho (CTPS), criada pelo Decreto-lei n.

926, é documento obrigatório a todos que trabalham no Brasil,
sejam brasileiros, ou não. Nesse documento, devem constar todas
as informações referentes à vida laboral e ao contrato de trabalho
da pessoa, comprovando o vínculo empregatício e a relação de
trabalho. Hoje, a carteira de trabalho tem seu formato digital,
mas não extinguiu a validade das antigas carteiras impressas,
justamente porque nas empresas estão o histórico do trabalhador.
É obrigação do empregador fazer o registro da relação de trabalho
Unidade 4

na carteira de trabalho sob pena de multa.

Mas antes de chegar à efetiva contratação do candidato,

o profissional de RH tem que concluir o processo seletivo, que
atualmente ganhou novas fases em razão das mudanças no
ambiente de negócio nas empresas que fazem parte desses
projetos desse processo os testes de fit cultural, inteligência
emocional ética e outros que a empresa achar necessário, isso
porque precisam ser recrutados e selecionados os candidatos que
estejam na linha 12 com a cultura organizacional visão e missão
da empresa sendo assim o processo seletivo se tornou um pouco
mais complexo exigindo análise de capacidades técnicas objetivas
e de aspectos subjetivos da personalidade e comportamento do
candidato. Durante esse processo, muitos dados são coletados,
informações são compartilhadas do candidato e da empresa.

Traz à tona um questionamento bastante atual, como

contratar seguindo todas as leis de proteção de dados.

A Lei n. 13.709, de 2020, lei de proteção de dados, é

imperativa sobre todas as ações e relações que envolvam

56 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

compartilhamento de informações de dados pessoais. O que
muda no processo de seleção com a lei de proteção de dados?

É preciso desenvolver processo de seleção e recrutamento

mais centralizados, no qual todos os dados são arquivados e
compartilhados em segurança, além de total transparência em
como os dados serão utilizados. A adequação da lei de proteção
de dados, e como serão manuseados esses dados, devem ser
definidos desde o planejamento do processo seletivo.

É importante também que, durante o processo de

recrutamento e seleção, a empresa se concentre em requerer
informações e dados que sejam de fato relevantes para o exercício
da função contratação ou fit cultural do candidato. Informações
de cunho puramente pessoal que não estejam alinhados à análise

Unidade 4
objetiva para a contratação deve ser evitada, protegendo a
privacidade e a segurança dos dados do candidato. E este é mais
um encargo que cabe ao RH, definir de forma precisa quais são os
dados necessários para avaliação de seleção.

É preciso que durante o processo de seleção na coleta

de todos os dados e informações o candidato, que é titular dos
dados, de autorização expressa para os o uso e compartilhamento
e armazenamento das informações da empresa.

É importante também que seja disponibilizada ao candidato

um canal direto acesso aos seus dados, para que ele tenha total
autonomia para acessar, alterar ou excluir seus dados a qualquer
momento que deseje. Revogar a qualquer tempo o consentimento
expresso dado para o compartilhamento e armazenamento de
seus dados.

O objetivo da lei é facilitar a criação de processos de

proteção de dados e não criar obstáculos para recrutamento,
seleção e contratação.

GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS 57

 A preocupação e o zelo com a segurança dos dados
pessoais não devem ser somente no processo seletivo, é uma
obrigação imperiosa da empresa proteger todos os dados de seus
funcionários e colaboradores.

Neste tópico, vimos que o mundo corporativo tem

passado por diversas transformações, em que a
inovação e o pensamento criativo, traz a garantia
RESUMINDO da competitividade e do sucesso organizacional.
Por isso, o administrador precisa saber como
conhecer e analisar os riscos e o custo-benefício
do negócio. Para poder estar alinhado ao mercado
e ser um diferencial frente aos concorrentes
analisar a gestão de risco junto as mudanças e
competitividade no ambiente do trabalho.
Unidade 4

Vimos também que a função do RH é complexa,

envolve aspectos legais relevantes. A lei de
proteção de dados traz novas exigências e padrões
a serem cumpridos no gerenciamento de dados
pessoais, visando proteger a privacidade.
E, então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu
tudo? Agora, só para termos certeza de que você
realmente entendeu o tema de estudo deste
capítulo, vamos resumir tudo o que vimos. Você
deve ter aprendido que o modelo de gestão por
competências e suas particularidades.
Caro estudante, você chegou ao fim desta aula,
parabéns! Nela, você aprendeu análise sobre
avaliação de desempenho de cargos. Para
complementar seu aprendizado, não deixe de
realizar as atividades que acompanham esta aula.
Até a próxima!

58 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

AMADO, G.; GUITTET, A. A dinâmica da comunicação nos grupos.
São Paulo: Jorge Zahar. 1978.

REFERÊNCIAS
CARTWRIGHT, D.; ZANDER, A. (org). Dinâmica de grupo: pesquisa
e teoria. São Paulo: Pedagógica e Universitária, 1975.
CASCIO, W; BOUDREAU, J. Investimento em pessoas. Porto
Alegre: Bookman. 2010.
CHIAVENATO, Idalberto: Gestão de pessoas. Rio de Janeiro:
Campus, 2004.
HIPÓLITO, J. A. Administração salarial – a remuneração por
competência como diferencial competitivo. São Paulo: Atlas, 2001.
ICESP – Recursos Humanos. Um estudo sobre a importância
da dinâmica de grupo no processo de aprendizagem de
professores. Revista eletrônica ICESP – Recursos Humanos, v.1,

Unidade 4
n. 3, jan. 2015.
LEWIN, K. Problemas de dinâmica de grupo. 3. ed. São Paulo:
Cultrix, 1948.
LEWIN, K. Princípios da psicologia topológica. São Paulo: Cultrix.
1973.
MAILHIOT. Dinâmica e gênese dos grupos. Coleção Psicologia e
Grupos: São Paulo: Livraria Duas Cidades, 1991.
MINTZBERG, Henry, et al. Management não é o que você pensa.
Porto Alegre: Bookman. 2011.
MOSCOVICI, F. H. Laboratório de sensibilidade. Rio de Janeiro:
Fundação Getúlio Vargas, 1965.
MOSCOVICI, F. H. Desenvolvimento interpessoal, 2. ed. Rio de
Janeiro: J. Olympio, 1980.
MOSCOVICI, F. H. A organização por trás do espelho. Rio de
Janeiro: José Olympio, 2001.
MOSCOVICI, F. H. Desenvolvimento interpessoal. Rio de Janeiro:
José Olympio, 2001a.

GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS 59

 MOSCOVICI, F. Equipes dão certo: a multiplicação do talento
humano. 5. ed. Rio de Janeiro: J. Olympio, 1999.
PICHÓN-RIVIÈRE E. História dos grupos operacionais técnica.
Tema de psicologia social. Vol. 3. Buenos Aires,1980.
ULRICH, D.; ULRICH, W. Por que trabalhamos? Porto Alegre:
Bookman. 2010.
ULRICH, D. et al. RH de dentro para fora. Porto Alegre: Bookman.
2013.
WEBBER, A. C. M. Afinal, onde estão os líderes? Porto Alegre:
Bookman. 2010.
ZIMERMAN, D.E.; Osório L. C. et al. Como trabalhamos com
grupos. Porto Alegre: Artmed, 1997.
Unidade 4

60 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS