Slides TGA Resumao
Slides TGA Resumao
Slides TGA Resumao
Consultoria - 1
CURSO de ADMINISTRAO DE EMPRESAS COMPONENTE CURRICULAR: TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO I Carga Horria: 64 h/a SEMESTRE/PERODO/ANO: 1 Semestre A e B - 2011
R.H.A. Consultoria - 2
TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO I Objetivos: O curso de Teorias Geral da Administrao pretende contribuir na formao do futuro administrador com conhecimentos necessrios a respeito do conceito da organizao e sua relao com o processo administrativo. Apresentar ao aluno uma primeira noo do processo administrativo e suas funes. Descrever as principais contribuies tericas e prticas para a formao do conhecimento administrativo.
R.H.A. Consultoria - 3
Ementa: Viso Geral da Administrao. Evoluo e conceitos de administrao. Estruturas organizacionais. Viso geral das funes de administrao: tomada de deciso, descentralizao, administrao por objetivos. Administrao e os ambientes de negcio e a criatividade. Administrando a mudana organizacional. Novos sistemas de gesto.
R.H.A. Consultoria - 4
Programa: I Conceitos Bsicos. I.1 Organizaes e Administrao. I.2 Administrao na Histria. I.3 Bases da Moderna Administrao.
R.H.A. Consultoria - 5
II.2 Eficincia e Eficcia. II.3 Modelo Japons de Administrao. II.4 Responsabilidade Social e Ambiental.
R.H.A. Consultoria - 6
III Processo de Administrao. III.1 Processo decisrio e resoluo de problemas. III.2 Planejamento e Estratgia. III.3 Tcnicas de Planejamento Operacional. III.4 Processo de organizao. III.5 Estruturas avanadas. III.6 Execuo e Controle.
R.H.A. Consultoria - 7
Metodologia:
Aulas expositivas com apresentao da teoria combinada com a resoluo de problemas, seguidas de debates; anlise de textos selecionados; trabalho dirigido; produo escrita; seminrios. Exerccios para fixao dos conhecimentos adquiridos.
R.H.A. Consultoria - 8
O desempenho do aluno ser acompanhado durante todo o semestre, por meio da realizao de atividades programadas como: - avaliaes individuais, - avaliaes em grupo e seminrios, nas diversas avaliaes sero exigidas tanto em forma escrita como oral.
R.H.A. Consultoria - 9
I CONCEITOS BSICOS I.1 - Organizaes e Administrao I.2 Administrao na Histria I.3 Bases da Moderna Administrao
R.H.A. Consultoria - 10
RECURSOS OBJETIVOS - HUMANOS - MATERIAIS - FINANCEIROS - INFORMAO - ESPAO - TEMPO - PRODUTOS ORGANIZAO - SERVIOS
R.H.A. Consultoria - 11
R.H.A. Consultoria - 12
R.H.A. Consultoria - 13
R.H.A. Consultoria - 14
2. Anonimato:
A nfase colocada sobre as tarefas ou operaes e no sobre as pessoas; O importante que a operao seja executada, no importa por quem;
3. Rotinas padronizadas:
Para operar procedimentos e canais de comunicao; Apesar da atmosfera impessoalizada, as organizaes apresentam a tendncia a desenvolver grupos informais dentro delas.
R.H.A. Consultoria - 15
R.H.A. Consultoria - 16
Industrializao Neoclssica
1950 - 1990
Era da Informao
APS 1990
Funcional, burocrtica, piramidal, centralizadora, rgida e inflexvel. nfase nos rgos. Teoria X. Foco no passado, nas tradies e nos valores. nfase na manuteno do status quo. Valor experincia anterior. Esttico, previsvel, poucas e gradativas mudanas; Poucos desafios ambientais. Pessoas como fatores de produo inertes e estticos, sujeitos a regras e a regulamentos rgidos para serem controlados. Relaes industriais.
Matricial enfatizando departamentalizao por produtos / servios ou unidades estratgicas. Transio. Foco no presente e no atual. nfase na adaptao ao ambiente.
Fluida e flexvel, totalmente descentralizada, redes de equipes multifuncionais. Teoria Y. Foco no futuro destino. nfase na mudana e na inovao. Valor ao conhecimento e criatividade. Mutvel, imprevisvel, turbulento,com grandes e intensas mudanas. Pessoas como seres humanos proativos, dotados de inteligncia e habilidades e que devem ser impulsionadas. Administrao de Pessoas.
Intensificao das mudanas e com maior velocidade. Pessoas como recursos organizacionais que precisam ser administrados. Administrao Rec. Humanos
Denominao
R.H.A. Consultoria - 17
2. FUNES ORGANIZACIONAIS So tarefas especializadas que contribuem para a organizao realizar seus objetivos. ADMINISTRAO GERAL PRODUO (OPERAES) MARKETING FINANAS PESQUISA E DESENVOLVIMENTO (P&D) RECURSOS HUMANOS (RH)
R.H.A. Consultoria - 18
R.H.A. Consultoria - 19
R.H.A. Consultoria - 20
2.1 Produo (Operaes) Produo por processo contnuo: o fornecimento virtualmente ininterrupto de um nico produto ou servio, como gasolina, corantes, acar ou transmisso de programas de televiso. Os processos contnuos funcionam como mquinas que trabalham ininterruptamente, para produzir sempre o mesmo produto.
R.H.A. Consultoria - 21
2.1 Produo (Operaes) Produo unitria e em pequenos lotes: o fornecimento de produtos e servios sob encomenda, simples ou complexos: Ex.: Montagem de avies, navios e plantas petroqumicas, organizao e realizao de Jogos Olmpicos, Eleies Presidenciais, Produo de Programas de televiso e revises peridicas de automveis.
R.H.A. Consultoria - 22
R.H.A. Consultoria - 23
2.3 Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) Transforma as informaes de marketing, as idias criativas e os avanos da cincia em produtos e servios. Tem tambm outras tarefas, como a identificao e introduo de novas tecnologias (Ex.: novas matrias-primas e frmulas) e melhoramentos nos processos produtivos, para reduzir custos. Profissionais: tcnicos de todas as profisses que trabalham em laboratrios, centros de pesquisa e oficinas para idealizar e desenvolver produtos e servios de todos os tipos. As pequenas organizaes s vezes tm P&D, mas, em muitos casos, as idias e as frmulas so compradas ou copiadas de organizaes maiores e mais inovadoras.
R.H.A. Consultoria - 24
R.H.A. Consultoria - 25
R.H.A. Consultoria - 26
R.H.A. Consultoria - 27
R.H.A. Consultoria - 28
R.H.A. Consultoria - 29
Execuo: Consiste em realizar atividades planejadas, por meio da aplicao de energia fsica e intelectual.
Controle: Procura assegurar a realizao de objetivos. a funo que consiste em comparar as atividades realizadas com as atividades planejadas, para possibilitar a realizao dos objetivos.
R.H.A. Consultoria - 30
4 TODOS SO GERENTES As pessoas que administram qualquer conjunto de recursos so administradores, gerentes ou gestores. Quase todas as pessoas, independentemente da posio que ocupam, ou do ttulo de seus cargos, desempenham tarefas de administrao. Quem quer que esteja manejando recursos ou tomando decises est administrando. importante em qualquer escala de utilizao de recursos: pessoal, familiar, organizacional e social.
R.H.A. Consultoria - 31
R.H.A. Consultoria - 32
4.3 Administrao nas Organizaes: Os administradores ou gerentes so as pessoas responsveis pelo desempenho de outras pessoas, que formam sua equipe, e sobre essa equipe tambm tm autoridade. A autoridade um recurso que d aos gerentes a capacidade ou poder de tomar decises e acionar o trabalho de seus funcionrios e outros recursos. Os gerentes so tambm chamados de Chefes.
R.H.A. Consultoria - 33
5. O Trabalho de Administrar: Administrar um processo complexo, que compreende trs aspectos principais: 1. Tomar Decises; 2. Administrar pessoas e, 3. Trabalhar com informaes.
R.H.A. Consultoria - 34
R.H.A. Consultoria - 35
R.H.A. Consultoria - 36
5.2 Administrar Pessoas: Para trabalhar eficazmente com pessoas precisamos das ferramentas comportamentais da administrao: Entendimento das diferenas individuais; Cultura organizacional Processos como motivao, dinmica de grupos e comunicao. Todas essas idias convergem para o processo de liderana. Um gestor deve desenvolver suas competncias para trabalhar eficazmente com pessoas.
R.H.A. Consultoria - 37
R.H.A. Consultoria - 38
R.H.A. Consultoria - 39
R.H.A. Consultoria - 40
R.H.A. Consultoria - 41
6.4 Competncia Intrapessoal: Compreende todas as relaes e formas de reflexo e ao da pessoa a respeito dela prpria, como: Auto-anlise Auto-controle Auto-motivao Auto-conhecimento Capacidade de organizao pessoal e, Administrao do prprio tempo.
R.H.A. Consultoria - 42
I CONCEITOS BSICOS I.1 - Organizaes e Administrao I.2 Administrao na Histria I.3 Bases da Moderna Administrao
R.H.A. Consultoria - 43
1. As Primeiras Organizaes - A administrao praticada desde que existem os primeiros agrupamentos humanos. - As teorias e tcnicas da administrao surgiram e vm aprimorando-se h muito tempo, desde que os administradores do passado enfrentaram problemas prticos e precisaram de solues para resolv-los. - Tudo comeou h mais de 6.000 anos, na regio onde hoje fica o Oriente Mdio, durante o perodo conhecido como REVOLUO URBANA. - Foi a poca que surgiram as cidades, que precisaram de administradores e obras pblicas.
R.H.A. Consultoria - 44
R.H.A. Consultoria - 45
1.1 Egito: Outras evidncias de que os egpcios eram bons planejadores pode ser encontrada em sua organizao militar. Para proteo do reino, os egpcios criaram um exrcito regular, formado de soldados assalariados, e construram uma rede de fortes. Todos os fortes continham grandes celeiros, suficientes para suprir vrias centenas de homens durante um ano. Eram reabastecidos por um centro de suprimentos de retaguarda.
R.H.A. Consultoria - 46
R.H.A. Consultoria - 47
R.H.A. Consultoria - 48
2 Grcia: No sculo V a.C. teve incio na Grcia um frtil perodo de produo de idias e solues que viriam a influenciar a administrao das organizaes de todos os tipos. Alguns dos principais temas que os gregos desenvolveram so: Democracia; Estratgia; Igualdade de todos perante a Lei; tica na administrao pblica, Raciocnio metdico e, Qualidade.
R.H.A. Consultoria - 49
R.H.A. Consultoria - 50
2.2 Mtodo: Outra importante contribuio dos gregos o mtodo de procurar o verdadeiro conhecimento sobre a natureza do Universo e do ser humano por meio da investigao sistemtica, em vez de aceitar as explicaes da mitologia. O filsofo Aristteles entendia que o conhecimento comea com o estudo da realidade. Essa a perspectiva emprica, que se encontra na base das experincias cientficas. Esse ponto de vista pode ser encontrado nos mtodos usados pela administrao cientfica, tais como: O estudo sistemtico das tarefas e O entendimento de que a tcnica apenas uma aplicao particular de um princpio geral.
R.H.A. Consultoria - 51
R.H.A. Consultoria - 52
R.H.A. Consultoria - 53
3.1 Construo e Administrao do Imprio: Roma apresenta o primeiro caso no mundo de organizao e administrao de um imprio multinacional. A extenso do territrio criou grandes problemas para os administradores romanos: Controle das provncias, recolhimento de impostos, manuteno de funcionrios civis e militares, construo de uma rede de estradas e servios pblicos, etc. Para cuidar desses problemas, os romanos criaram diferentes tipos de executivos: Reis, Imperadores, Csares, Cnsules, Magistrados, etc. Muitas das concepes dos romanos ainda sobrevivem na administrao pblica.
R.H.A. Consultoria - 54
3.2 Foras Armadas: No sculo III a.C., o exrcito romano havia avanado em termos de organizao e j apresentava caractersticas que pouco se modificariam nos sculos seguintes: Ex.: Alistamento de profissionais, regulamentao, burocratizao, planos de carreira e organizao. O que faria do exrcito romano o modelo para os prximos milnios eram os centuries. Os Centuries formaram a primeira corporao de oficiais profissionais da histria. Principais responsabilidades: Comando em campanha, motivao dos soldados e transmisso de disciplina
R.H.A. Consultoria - 55
4 Renascimento: o perodo que se iniciou em seguida Idade Mdia, no sculo XV, na Itlia, e em seguida se irradiou para a Europa. No campo das idias, o Renascimento foi movido por valores humanistas, como: a melhoria da condio individual, o desenvolvimento pessoal e, a retomada dos conceitos estticos dos gregos.
R.H.A. Consultoria - 56
4.1 Veneza: No sculo XV, a cidade de Veneza era uma poderosa concentrao de homens de negcios, que tinham forte presena no cenrio poltico. A cidade era dominada por famlias de comerciantes que se juntavam em sociedade, para explorar oportunidades de negcios. Entre as prticas adotadas pelos comerciantes venezianos, incluam-se: Sociedades de famlias para construir empresas, por meio de contratos de durao limitada. As empresas fretavam navios para o comrcio internacional. Entrega de mercadorias em consignao para distribuidores, que recebiam pagamentos de comisses sobre vendas. Uso de livros de contabilidade e do sistema das partidas dobradas.
R.H.A. Consultoria - 57
R.H.A. Consultoria - 58
R.H.A. Consultoria - 59
R.H.A. Consultoria - 60
Em 1494, o frade Luca Pacioli divulgou o sistema das partidas dobradas utilizado em Veneza. Desenvolvido pelos banqueiros de Gnova e Florena no sculo anterior, esse sistema tinha a lgica intrnseca que o tornaria o padro universal da contabilidade. O fato de Pacioli no ser um comerciante, mas professor, indica que as questes administrativas j comeavam a se transformar em rea do conhecimento, alcanando o terreno da especulao intelectual. Mtodo de Partidas Dobradas. Exemplo e Significado
R.H.A. Consultoria - 61
Mas, nesse caso, a soma das duas contas creditadas ser sempre exatamente igual ao valor lanado na conta debitada. Ex.:
1) Uma conta a dbito e uma conta a crdito: Dbito na conta A no valor de.......................100 Crdito na conta B no valor de.......................100 2) Uma conta a dbito e duas contas a crdito: Dbito na conta A no valor de........................100 Crdito na conta B no valor de.............70 (+) Crdito na conta C no valor de........30 100 3) Duas contas a dbito e uma conta a crdito: Dbito na conta A no valor de..............20 (+) Dbito na conta B no valor de.........80 100 Crdito na conta C no valor de . 100
O mtodo das partidas dobradas a razo pela qual, na Contabilidade, a soma de todos os valores debitados sempre igual soma de todos os valores creditados. E tambm por isso que, no Balano Patrimonial, o total do Ativo sempre igual ao total do Passivo. No Ativo, classificam-se, basicamente, contas que tm saldo devedor; no Passivo, aquelas que tm saldo credor.
R.H.A. Consultoria - 62
R.H.A. Consultoria - 63
4.2 Maquiavel: Entrou para a histria como sinnimo de esperteza mal-intencionada, que o sentido do adjetivo maquiavlico. Essa a conseqncia da popularizao de certos princpios simplificados que ficaram associados ao pensamento de Maquiavel, como: Se tiver que fazer o mal, o prncipe deve faz-lo de uma s vez. O bem, deve faz-lo aos poucos. O Prncipe ter uma s palavra. No entanto, dever mud-la sempre que for necessrio. O Prncipe deve preferir ser temido do que amado. Os fins justificam os meios.
R.H.A. Consultoria - 64
R.H.A. Consultoria - 65
R.H.A. Consultoria - 66
R.H.A. Consultoria - 67
R.H.A. Consultoria - 68
5.1 Eficincia: James Mill: Apontou a necessidade de reduzir ao mnimo o nmero de tarefas de cada trabalhador, a fim de aumentar a velocidade e a eficincia. Antecipou-se aos problemas que seriam atacados por Taylor, ao sugerir que tempos e movimentos deveriam ser analisados e sistematizados para produzir a combinao mais eficiente.
R.H.A. Consultoria - 69
R.H.A. Consultoria - 70
R.H.A. Consultoria - 71
R.H.A. Consultoria - 72
I CONCEITOS BSICOS I.1 - Organizaes e Administrao I.2 Administrao na Histria I.3 Bases da Moderna Administrao
R.H.A. Consultoria - 73
R.H.A. Consultoria - 74
Estadunidense, inicialmente tcnico em mecnica e operrio, formou-se engenheiro mecnico estudando noite. considerado o Pai da Administrao Cientfica por propor a utilizao de mtodos cientficos cartesianos na administrao de empresas. Seu foco era a eficincia e eficcia operacional na administrao industrial. Sua orientao cartesiana (evidente, metdico) extrema ao mesmo tempo sua fora e fraqueza. Seu controle inflexvel, mecanicista, elevou enormemente o desempenho das indstrias em que atuou, todavia, igualmente gerou demisses, insatisfao e estresse para seus subordinados e sindicalistas.
R.H.A. Consultoria - 75
R.H.A. Consultoria - 76
- Administrao Cientfica 3 Fases: - 1. Fase - Ataque aos problemas dos salrios; - Estudo sistemtico do tempo; - Definio de tempos-padro; - Sistema de administrao de tarefas;
R.H.A. Consultoria - 77
- 2. Fase - Ampliao de escopo, da tarefa para a administrao; - nfase deslocou-se da Produtividade do Trabalhador para aprimoramento dos mtodos de trabalho (Administrao de Operaes Fabris 1903); - Definio de princpios de administrao do trabalho: - Seleo e treinamento de pessoal; - Salrios altos e custos baixos de produo; - Identificao da melhor maneira de executar a tarefa; - Cooperao entre administrao e trabalhadores;
R.H.A. Consultoria - 78
- 3. Fase - Consolidao dos princpios; - Desenvolver uma cincia para cada elemento do trabalho, para substituir o velho mtodo emprico (baseado na experincia, sem carter cientfico); - Selecionar cientificamente e depois treinar, instruir e desenvolver o trabalhador, que, no passado, escolhia seu prprio trabalho e treinava-se o melhor que podia; - Cooperar sinceramente com os trabalhadores, de modo a garantir que o trabalho seja feito de acordo com princpios da cincia que foi desenvolvida; - Existe uma diviso quase igual de trabalho e de responsabilidade entre a administrao e os trabalhadores. A administrao incumbe-se de todo o trabalho para o qual esteja mais bem preparada que os trabalhadores, enquanto no passado quase todo o trabalho e a maior parte da responsabilidade recaam sobre a mo-de-obra;
R.H.A. Consultoria - 79
R.H.A. Consultoria - 80
R.H.A. Consultoria - 81
R.H.A. Consultoria - 82
R.H.A. Consultoria - 83
Henry Ford (30 de Julho de 1863, Wayne County, Michigan, EUA - 7 de Abril de 1947, Dearborn)
Foi o fundador da Ford Motor Company e o primeiro a aplicar a montagem em srie de forma a produzir, em massa, automveis a um preo acessvel. Este feito no notvel apenas pelo fato de ter revolucionado a produo industrial mas, tambm, porque influenciou de tal forma a cultura moderna que alguns acadmicos, socilogos e historiadores identificam esta fase social e econmica da histria como Fordismo, relacionado, tambm, com o taylorismo.
Henry Ford inventou o mitico Ford Model T, um dos automveis mais vendidos de todos os tempos, montou o seu primeiro motor em cima da banca da sua cozinha. A alta produo conseguida por Ford tem como caracterstica "Voc pode ter o carro marcante a cor do veculo, que era preta.
que quiser, da cor que quiser, contanto que Desta forma, ele conseguia montar os veculos sem ter que ele seja o Ford Model diferenciar o processo de pintura. T e preto".
R.H.A. Consultoria - 84
- Foi quem elevou ao mais alto grau os dois princpios da produo em massa, que a fabricao de produtos no diferenciados em grande quantidade: peas padronizadas e trabalhador especializado; - Em 1910 estabeleceu a primeira planta dedicada exclusivamente montagem final de produtos com peas fabricadas em plantas distintas (o produto em processo desloca-se ao longo de um percurso enquanto os operadores ficam parados); - Em 1914 adotou o dia de trabalho com 08 (oito) horas e duplicou o valor do salrio, para 5 dlares por dia, dizia que seus operrios deveriam poder comprar o produto que fabricavam. - Em 1923 foram produzidos 2,1 milhes de unidades do Modelo T; - Em 1926 a Ford montava automveis em 19 pases, alm dos Estados Unidos. - Em 1915 j era o principal fabricante na Inglaterra. - At a sua morte foram produzidas 17 milhes de unidades do Modelo T.
R.H.A. Consultoria - 85
R.H.A. Consultoria - 86
1.2 Henry Ford e a Linha de Montagem A grande aceitao dos princpios da administrao cientfica e da linha de montagem responsvel pela expanso da atividade industrial mundial. Hoje Taylor e Ford se sentiriam em casa, pois qualquer indstria, fbrica de porte utiliza-se de seus sistemas. A tecnologia sofisticou: existem robs ao lado de pessoas, computadores, cronmetros digitais e cmeras de vdeo, mas os princpios so os mesmos.
R.H.A. Consultoria - 87
R.H.A. Consultoria - 88
R.H.A. Consultoria - 89
R.H.A. Consultoria - 90
R.H.A. Consultoria - 91
Seus princpios seguiam dois critrios principais: - A administrao o processo de planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar. A administrao funo distinta das demais (finanas, produo e distribuio). Funes do Gestor: 1 - Tomada de decises 2 - Organizar 3 - Staffing (assessoria) 4 - Liderar 5 Motivar 6 - Controlar 7 Comunicar 8 - Planejar
Vida:
Criou o Centro de Estudos Administrativos, onde se reuniam semanalmente pessoas interessadas na administrao de negcios comerciais, industriais e governamentais, contribuindo para a difuso das doutrinas administrativas. Entre seus seguidores estavam Luther Guilick, James D. Mooney, Oliver Sheldon e Lyndal F. Urwick. Tambm direcionou seu trabalho para a empresa como um todo, ou seja, procurando cuidar da empresa de cima para baixo, ao contrrio das idias de Frederick Taylor e Henry Ford.
R.H.A. Consultoria - 92
Fayol e a Escola do Processo de Administrao Principais tpicos: -A administrao funo distinta das demais funes da empresa, como finanas, produo e distribuio; - A administrao compreende 05 funes: - Planejamento, Organizao, Comando, Coordenao e Controle - EMPRESA: - Funo Comercial - Funo Financeira - Funo de Segurana - Funo de Contabilidade - Funo Tcnica
( Compra, venda e troca) ( Procura e utilizao de capital) ( Proteo da Propriedade e das pessoas) ( Registro de estoques, balanos, custos, estatsticas) ( Produo, Manufatura)
R.H.A. Consultoria - 93
R.H.A. Consultoria - 94
1.3 Henri Fayol e a Escola do Processo de Administrao: Uma vez organizada a empresa, seus colaboradores necessitam de ordens para saber o que fazer. Suas aes precisam de coordenao e suas tarefas precisam de controle gerencial, esse o papel dos gerentes. Sua teoria se completa com a proposio de 14 princpios que devem ser seguidos para que a administrao seja eficaz, so diretrizes que devem orientar a ao dos administradores.
R.H.A. Consultoria - 95
R.H.A. Consultoria - 96
X ORDEM
XI EQUIDADE
Tratamento das pessoas com benevolncia e justia, no excluindo a energia e o rigor quando necessrios. Manuteno das equipes como forma de promover seu desenvolvimento. Faz aumentar o zelo e a atividade dos agentes.
R.H.A. Consultoria - 97
R.H.A. Consultoria - 98
R.H.A. Consultoria - 99
A autoridade contrapartida da responsabilidade que tm essas pessoas de zelar pelo cumprimento da Lei.
As organizaes formais, ou burocrticas, apresentam 03 (trs) caractersticas que as distinguem dos grupos informais ou primrios (famlia, grupos de amigos, etc.): - Formalidade; - Impessoalidade; e - Profissionalismo.
obedincia Utilitria: objetivo obter resultados por meio de barganhas com os funcionrios. A remunerao o principal meio de controle. Ex.: Industrias, Comrcio. Normativa: objetivo realizar misso ou tarefa em que os participantes acreditam. Ex.: Organizaes religiosas, organizaes polticas, hospitais gerais, universidades e organizaes de voluntrios.
Organizaes de combate
Poder Utilitrio
- Combinao de poder normativo e coercitivo em organizaes de combate. - Combinao de poder normativo e utilitrio em alguns sindicatos. - Combinao de poder utilitrio e coercitivo em algumas empresas como propriedades rurais que operam no sistema de semi-escravido.
1.6 - Modelo de Peter Blau e Richard Scott: Classificao das organizaes segundo o tipo de beneficirio:
Exemplo Clubes, associaes, cooperativas Empresas de forma geral Hospitais, agncias sociais, universidades. Organizaes do Estado e do governo
Individualismo
do de
Desestmulo inovao
Indefinio de responsabilidades
Dependentes de regras
MODELOS DE ORGANIZAO
Dependentes de pessoas
-Representante do perodo de transio da administrao cientfica para a administrao geral; -Membro ativo da Administrao Cientfica; -Trabalhou com contabilidade de custos, custo-padro e sistemas de incentivos salariais pela produtividade; -1899 fundou a Companhia Emerson 1. Empresa de consultoria em Administrao; - dizia que: as vantagens da abundncia de recursos naturais eram perdidas por causa da ineficincia e do desperdcio.
-Planejamento Estratgico e estrutura -Criou departamentos funcionais: - Produo, Vendas, Desenvolvimento e finanas. - Os chefes desses departamentos formavam um Comit Executivo com a funo de administrar a empresa como um todo. - A Funo de Planejamento Estratgico foi separada das operaes do dia-a-dia. - O comit tinha a funo de estabelecer os objetivos de longo prazo da companhia, referentes : - Lucro, Direo a seguir e polticas bsicas. - Departamento de Desenvolvimento (1903) responsvel por lidar com todos os tipos de concorrncia, desenvolvimento e atividades experimentais, responsabilidades: - Definir a estrutura organizacional global - Analisar, interpretar e planejar formas de enfrentar a concorrncia, acompanhamento de negcios existentes, dos novos negcios e das parcerias com outras empresas; - Melhorar a posio estratgica na rea de matrias-primas e sua distribuio em todas as empresas do grupo; - Investigar e desenvolver novas invenes e inovaes de dentro ou de fora da empresa.
UM PANORAMA DAS CINCIAS DO COMPORTAMENTO E SEUS OBJETOS DE ESTUDO NAS ORGANIZAES PSICOLOGIA - APRENDIZAGEM - PERSONALIDADE - LIDERANA - MOTIVAO - PROCESSO DE TOMAR DECISES - SELEO DE PESSOAL - STRESS E QUALIDADE DE VIDA - DINMICA DE GRUPO - TEORIA DAS ORGANIZAES - PODER - CONFLITO - COMPORTAMENTO DOS GRANDES GRUPOS
INDIVDUO
SOCIOLOGIA
GRUPO
PSICOLOGIA SOCIAL
- DINMICA DE GRUPO - LIDERANA - PROCESSOS DE DECISO DE PEQUENOS GRUPOS - MUDANA DE ATITUDES - CULTURA ORGANIZACIONAL - AMBIENTE ORGANIZACIONAL
GRUPO
ANTROPOLOGIA
CINCIA POLTICA
4 Pensamento Sistmico: Todas as teorias modernas so sistmicas, j que procuram integrar diferentes enfoques ao mesmo tempo: 4.1 A Idia de Sistema 4.2 Estrutura dos Sistemas 4.3 Aprendendo a usar o enfoque Sistmico
4.2 Estrutura dos Sistemas: Qualquer sistema pode ser representado como conjunto de elementos ou componentes interdependentes, que se organizam em trs partes: Entradas Processo, e Sada Ex.: Uma fbrica (ou qualquer outro sistema de produo) processa (transforma) entradas como matrias-primas e mo-de-obra para fornecer produtos as sadas. As entradas e sadas tm a funo de fazer o sistema interagir com outros sistemas, que formam o ambiente. Todo sistema mantm com o ambiente uma relao de troca de energia, na forma de importao de insumos e exportao de resultados.
II.2 Eficincia e Eficcia. II.3 Modelo Japons de Administrao. II.4 Responsabilidade Social e Ambiental.
2.2 - Custo da No-Qualidade agrupam-se em duas categorias: Custos Internos dos defeitos, e Custos Externos dos defeitos.
CUSTOS DE AVALIAO
Era da Inspeo
Era da qualidade total -Produtos e servios definidos com base nos interesses do consumidor; -Observao de produtos e servios durante o processo produtivo; - Qualidade garantida do fornecedor ao cliente.
- Observao direta do - Observao direta do produto produto ou servio pelo ou servio pelo fornecedor, ao fornecedor ou consumidor; final do processo produtivo; - Produtos e servios inspecionados um a um ou aleatoriamente. - Produtos e servios inspecionados com base em amostras.
FEIGENBAUM
DEMING
JURAN ISHIKAWA
A
FORNECEDORES
B
DISTRIBUIO
C
PRODUO, MONTAGEM, ACABAMENTO, TESTE.
D
INSPEO FINAL
CLIENTES
Juran -Em 1954 recorreram a outro professor, Joseph M. Juran, que ministrou uma srie de cursos e seminrios de controle da qualidade destinados alta e mdia gerncia. - Em 1955, baseando-se na orientao de Juran, a JUSE criou o curso de controle da qualidade para o gerente mdio; - Em 1957 criou o curso de controle da qualidade para a alta administrao. - Em 1979 Juran fundou o Juran Institute, onde ficou at 1989, ano em que passou o comando para um de seus colaboradores.
- Este sistema permite estruturar hierarquicamente as causas de determinado problema ou oportunidade de melhoria, bem como seus efeitos sobre a qualidade.
Desconhece a legislao
No tm equipamento de segurana.
Insuficiente
Sem conservao
Sem equipamento
Sem sinalizao
FISCALIZAO
VIAS
6 Prmios da Qualidade: Desde a dcada de 1950, foram criados trs prmios importantes para impulsionar o movimento da qualidade: Prmio Deming; Prmio Baldrige; e Prmio Europeu da Qualidade.
POLTICA E ESTRATGIA: Avalia como a organizao define, implanta e rev sua poltica e estratgia e como a coloca em ao.
RECURSOS: - Mtodos de administrao de recursos financeiros, Avalia o grau de eficincia e eficcia com informacionais, materiais e outros; que a organizao utiliza seus recursos. - Mtodos administrao das relaes c/ fornecedores.
SATISFAO DO CLIENTE: - Entendimento, por parte do cliente, dos produtos e Avalia o desempenho da empresa, servios da empresa. considerando a satisfao dos clientes externos. - Capacidade de avaliar as reaes dos clientes aos produtos e servios. SATISFAO DAS PESSOAS: Avalia o desempenho da empresa, considerando a satisfao de seus funcionrios. IMPACTO NA SOCIEDADE: Avalia o desempenho da empresa, considerando a proteo da qualidade de vida, do ambiente e dos recursos naturais. RESULTADOS DO NEGCIO: Avalia o desempenho da empresa, considerando os resultados para seus investidores. - Entendimento como pessoas percebem a empresa. - Mtodos para avaliar o grau de satisfao dos funcionrios. - Entendimento da sociedade a respeito da empresa. - Mtodos para avaliar o impacto da empresa na sociedade. - Mtodos para medir o desempenho financeiro da empresa. - Mtodos para medir outros aspectos do desempenho da empresa.
II.2 Eficincia e Eficcia. II.3 Modelo Japons de Administrao. II.4 Responsabilidade Social e Ambiental.
II.2 Eficincia e Eficcia. II.3 Modelo Japons de Administrao. II.4 Responsabilidade Social e Ambiental.
P R O D U T I V I D A D E
INEFICINCIAS INEVITVEIS
DESPERDCIOS
ELIMINAO DE DESPERDCIOS
JUST IN TIME
PRODUO FLEXVEL
4.1 Combate ao desperdcio: Pas pequeno, com poucos recursos naturais, o Japo estimulou em seus habitantes o esprito de economia e eficincia, a combatividade e a capacidade de cooperao para sobreviver num ambiente hostil. Depois da Guerra, a escassez de recursos tornou-se dramtica, provocando dificuldades que s se amenizaram como resultado de um longo perodo de trabalho duro e metdico (ordenado). Com isso eles adotaram a doutrina de aprimorar continuamente a utilizao de recursos na administrao de suas empresas.
II.2 Eficincia e Eficcia. II.3 Modelo Japons de Administrao. II.4 Responsabilidade Social e Ambiental.
Trs estgios do desenvolvimento moral: 2.1 Estgio pr-convencional de desenvolvimento moral (tica). 2.2 Estgio convencional de desenvolvimento moral (tica). 2.3 Estgio ps-convencional de desenvolvimento moral (tica).
3 Responsabilidade Social: As organizaes tm responsabilidades sociais elas tm a obrigao de agir no melhor interesse da sociedade, portanto, devem pautar sua ao pelo princpio do estgio psconvencional de desenvolvimento moral (o da convico). tica uma questo de qualidade das relaes humanas e indicador do estgio de desenvolvimento social. Assim como os indivduos tm responsabilidades sociais, na medida que seu comportamento afeta outras pessoas, h pessoas e grupos dispostos a cobrar essas responsabilidades por meio do ativismo poltico, da imprensa, da legislao e da atuao nos parlamentos.
AS EMPRESAS USAM RECURSOS DA SOCIEDADE. JUSTO QUE AS EMPRESAS TENHAM RESPONSABILIDADES EM RELAO SOCIEDADE.
A EMPRESA TEM OBRIGAES UNICAMENTE COM SEUS ACIONISTAS. NO CABE EMPRESA RESOLVER PROBLEMAS SOCIAIS.
A Lei n.o. 6.938 instituiu um regime de responsabilidade civil objetiva para os danos ao ambiente, conferindo ao Ministrio Pblico a legitimao para agir nessa matria. Ampliada pela Lei n.o. 7.347 de 1.985, que permitiu a ao de outras instituies, inclusive ONGs ambientais, como autoras de ao civil pblica visando reconstituio do bem lesado ou indenizao pelo dano causado ao meio ambiente. A Constituio Federal de 1.988 estabeleceu em seu artigo 225: Todos tm direito ao meio ambiente ecologicamente equilibrado, bem de uso comum do povo e essencial qualidade de vida, impondo-se ao Poder Pblico e coletividade o dever de defend-lo e preserv-lo para as presentes e futuras geraes.
O papel dessas organizaes no governamentais (ONGs), tambm chamadas entidades do Terceiro Setor, tornou-se mais importante medida que os problemas sociais se agravaram e o Estado tornou-se insuficiente para resolv-los. Exemplos de ONGs. do terceiro Setor: Instituies de Caridade: Casas Andr Luiz, a Cruz Vermelha e a Mdicos sem Fronteiras; Pastoral da Criana Multi-Mistura; Associaes de desenvolvimento comunitrio: Cooperativa das Costureiras da Rocinha (RJ), e as Sociedades Amigos de Bairros Frum das Associaes de Bairros; Miraciclo Reciclagem em Mirassol; Associaes de proteo do meio ambiente: Fundao SOS Mata Atlntica; Grupos de interesse especfico: AACD e a Rede Feminina de Combate ao Cncer; Entidades que promovem o associativismo e a prestao de servio: Escoteiros e Rotary Club. Fundaes com atividades assistencialistas ou educacionais Alfabetizao Solidria.