O documento discute conceitos sobre negociação e gestão de conflitos. Aborda como as diferenças individuais podem gerar conflitos no ambiente corporativo e a importância de entender estilos de negociação e resolução criativa de problemas. Também apresenta os objetivos e competências desenvolvidas na disciplina.
O documento discute conceitos sobre negociação e gestão de conflitos. Aborda como as diferenças individuais podem gerar conflitos no ambiente corporativo e a importância de entender estilos de negociação e resolução criativa de problemas. Também apresenta os objetivos e competências desenvolvidas na disciplina.
O documento discute conceitos sobre negociação e gestão de conflitos. Aborda como as diferenças individuais podem gerar conflitos no ambiente corporativo e a importância de entender estilos de negociação e resolução criativa de problemas. Também apresenta os objetivos e competências desenvolvidas na disciplina.
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Elisete Alice Zanpronio de Oliveira
Como seres sociais, estamos constantemente negociando
tudo com todos os demais. Essa negociao se faz tanto subjetiva como objetivamente. Seremos melhores negociadores, e por isso mais felizes, quanto mais respeitarmos e valorizarmos os interesses alheios. Nessa disciplina voc ser instigado a compreender como as diferenas individuais e o comportamento dos indivduos interfere nos relacionamentos pessoais e profissionais gerando situaes de conflito no ambiente corporativo. Administrar conflitos envolve a negociao, assim voc ser conduzido a entender os princpios bsicos da negociao, suas tcnicas e estilos de negociao e de negociadores, que facilitar enfrentar diferentes situaes presentes no cotidiano organizacional. Compreender a influncia do Iceberg Comportamental, entendendo que como esses fatores intrnsecos muitas vezes retratam atitudes e aes dos indivduos as quais nem sempre compreendemos. Ser incitado tambm a analisar os tipos de conflitos e princpios de gerenciamento de conflitos existentes, avaliando a melhor alternativa para sua soluo, facilitando a tomada de deciso. Web Aula 1 Conceitos bsicos sobre Negociao e Influncia. Estratgias e resultados da Negociao. Os fatores e Aspectos da Negociao. As etapas da Negociao. Tipos de Negociao. Estilos de Negociadores. Web Aula 2 Diferenas individuais na gerao de conflito, Iceberg Comportamental, Definies de Conflito, Tipos de Conflito e Gerenciamento de Conflito: Liderana na Gesto de Conflitos e negociao. Inteligncia Emocional. Resoluo Criativa de Problemas. Modelos para anlise de problemas e Tomada de Deciso. Na unidade utilizaremos todos os recursos necessrios e disponveis para o desenvolvimento da discusso do contedo, sendo assim, faremos uso de: Textos da prpria web aula e de outros sites que possam contribuir para a discusso; Vdeos que possam esclarecer ou aprofundar determinados contedos; Fruns para discusso de tpicos onde seja possvel a troca de ideias e contedos entre os discentes e docentes; Avaliaes virtuais onde ser realizada a verificao do aprendizado; Entre outros recursos que podero ser utilizados visando maior entendimento da matria. A disciplina de Negociao e Gesto de Conflitos tem como objetivo contribuir para o desenvolvimento das seguintes competncias e habilidades: Tomada de deciso Competncia: Capacidade de buscar e selecionar alternativas, identificando a que garanta o melhor resultado, cumprindo prazos definidos e considerando limites e riscos. Habilidades: Tomar decises relativamente rpidas visando a melhoria contnua. Enfrentar situaes arriscadas com assertividade e responsabilidade. Analisar o contexto da tomada de deciso, calculando os riscos. Relacionamento interpessoal Competncia: Habilidade para interagir com as pessoas de forma emptica, inclusive diante de situaes conflitantes, demonstrando atitudes assertivas, comportamentos maduros e no combativos. Habilidades: Contornar situaes conflitantes com propriedade e flexibilidade. Interagir com as pessoas de maneira espontnea. Estabelecer clima de confiana. Manter bom relacionamento. Obter a colaborao e o respeito das pessoas de sua equipe. Criatividade/ Inovao Competncia: Capacidade para conceber e adotar solues inovadoras, viveis e adequadas para as situaes apresentadas. Habilidades: Colocar ideias em ao. Usar estratgias criativas para resolver problemas. Adotar mtodos diferenciados para situaes especficas. Agora que tivemos nosso primeiro contato delineando um contrato psicolgico sobre a disciplina Negociao e Gesto de Conflitos e sabe quem sou, convido voc a embrenhar-se na leitura e aprendizado destes temas instigantes que auxiliaro em seu crescimento pessoal e profissional! Impressionante como difcil comear a escrever, no por falta de conhecimento ou de contedo para abordar, mas sim por escolher a melhor didtica para facilitar o seu aprendizado. Inspirei-me na frase de Lao-Ts filsofo chins que viveu no sculo VI a.C, que uma longa caminhada comea com o primeiro passo e deste modo, espero que a metodologia que escolhi deixe a web aula prazerosa e instigadora. Vencerei esse desafio? Desde os primrdios da humanidade, o homem aprendeu que para sobreviver necessita conviver em grupo e assim fazer algumas concesses: partilhar, barganhar e buscar solues e alternativas para problemas em comum. Embora do termo negociao seja relativamente novo, em relao a conceitos e teorias acadmicas, a negociao em si no nova, est ligada ao poder e aos interesses individuais ou coletivos, como nos mostra a histria da civilizao humana, ao retratar a expanso do Imprio Romano ou os descobrimentos martimos durante a Era das Grandes Navegaes, que fez com que Pedro lvares Cabral descobrisse o Brasil em 1500. Em pases como os Estados Unidos, Frana, Inglaterra, o tema Negociao comeou a fazer parte dos programas de treinamento gerencial por volta dos anos 1950. No Brasil, somente ao final da dcada de 1970, com a abertura poltica e revitalizao do movimento sindical e maior participao dos empregados no processo decisrio dos gestores que se iniciou a sistematizao do assunto. Mas o que negociao? A palavra negociao tem sua raiz no latim, cuja origem est na palavra negocium, que formada pela juno dos termos: A etimologia da palavra nos permite afirmar que negociao significa negar o cio ou pr-se em movimento para alcanar os objetivos. Em sintonia com a etimologia da palavra, Steele et al (1980, p. 3 apud MARTINELLI; ALMEIDA, 1997, p. 30) negociao o processo pelo meio do qual as partes se movem das suas posies iniciais divergentes at um ponto no qual o acordo pode ser obtido Seguindo este raciocnio, negociar enfrentar os problemas ou situaes para encontrar solues e, para entender esse desafio que a negociao imprescindvel entender a significado de negociar. Se voc pesquisar nos dicionrios da lngua portuguesa, provavelmente encontrar que negociar o ato de realizar negcios; exercer comrcio; ajustar; agenciar; intermediar; celebrar, discutir acordos com as partes envolvidas, entre outros. Podemos afirmar que negociar uma forma de viver. No h como fugir deste fato, queira ou no, somos negociadores e comeamos a negociar quando nascemos, pois a primeira forma que encontramos de recebermos alimento foi chorar, para que nossa mame nos alimentasse e, a partir da, no paramos mais. A vida um processo constante de negociao e, durante nossa existncia, negociamos tudo, negociamos nosso aprendizado quando procuramos uma vaga no mercado de trabalho, negociamos nossa imagem pessoal diante da sociedade, pois as pessoas nos interpretam de acordo com essa imagem, como veremos na Unidade 2, ao estudarmos sobre a Janela de Johari. Como vimos anteriormente, a negociao faz parte do nosso dia a dia e, assim, quanto mais aprendermos sobre ela, melhores sero os resultados. Assim sendo, a partir de agora vamos apreciar como vrios autores definem negociao? Segundo Junqueira (1984, p. 12): Negociao o processo de buscar aceitao de ideias, propsitos ou interesses visando ao melhor resultado possvel, de tal modo que as partes envolvidas terminem a negociao conscientes de que foram ouvidas, tiveram oportunidade de apresentar toda sua argumentao e que o produto final seja maior que a soma das contribuies individuais. Para Wanderley (1998, p. 21), negociao o mtodo utilizado para alcanar os objetivos por meio de um acordo, nas situaes em que existam interesses comuns, complementares ou antagnicos entre as pessoas envolvidas. J para Fisher e Ury (1985, p. 30 apud MARTINELLI; ALMEIDA, 1997, p. 24), a negociao um processo de comunicao bilateral, com o objetivo de se chegar a uma deciso conjunta. Acuff (1993, p. 21 apud MARTINELLI; ALMEIDA, 1997, p. 25) concorda com o pensamento de Fisher e Ury, quando afirma que negociao o processo de comunicao com o propsito de atingir um acordo agradvel sobre diferentes ideias e necessidades. Observou que os autores ao definir negociao ressaltam-na como mtodo utilizado para alcanar os objetivos? A razo para isso que ao nos aprofundarmos no estudo voc entender que a negociao um processo e como todo processo existe etapas a serem seguidas. Mas vamos continuar a entender a viso dos autores sobre negociao? Uma das explicaes que mais condiz com a realidade do coach a escrita por Wanderley (1998, p. 21), onde ele alega que [...] negociao um relacionamento e no um fato isolado, existindo dois fatores: a emoo e a comunicao. Entendendo na prtica Escolhi um trecho do filme Tomates Verdes Fritos que descreve uma negociao onde se percebe claramente a importncia da emoo e da comunicao. Vamos assistir? Nesta cena contextualizada a explicao de Wanderley (1998, p. 21) retratada acima, pois o irmo para convencer a menina utiliza de metforas, comparando-a com a bela prola extrada da ostra e demonstrando seu carinho por ela, ou seja, ele utiliza a forma de comunicao adequada e a sensibiliza pela emoo, fazendo com que ela desa da rvore e v ao casamento, porm com outra roupa, reforando tambm o pensamento de Fisher e Ury citado anteriormente, que negociao o processo de comunicao com o propsito de atingir um acordo agradvel sobre diferentes ideias e necessidades. Partindo desses argumentos, identificamos que a comunicao uma habilidade que deve ser aprendida e intensificada pelos negociadores, pois por meio dela que o negociador poder obter informaes relevantes que o conduzir a um acordo eficaz. Nesta cena contextualizada a explicao de Wanderley (1998, p. 21) retratada acima, pois o irmo para convencer a menina utiliza de metforas, comparando-a com a bela prola extrada da ostra e demonstrando seu carinho por ela, ou seja, ele utiliza a forma de comunicao adequada e a sensibiliza pela emoo, fazendo com que ela desa da rvore e v ao casamento, porm com outra roupa, reforando tambm o pensamento de Fisher e Ury citado anteriormente, que negociao o processo de comunicao com o propsito de atingir um acordo agradvel sobre diferentes ideias e necessidades. Partindo desses argumentos, identificamos que a comunicao uma habilidade que deve ser aprendida e intensificada pelos negociadores, pois por meio dela que o negociador poder obter informaes relevantes que o conduzir a um acordo eficaz. Saiba Mais Um dos mais renomados especialistas em negociao William Ury, co-fundador do Harvard Negotiation Project, em uma entrevista para a revista HSM explica sobre a arte de Negociar. Convido voc a ler na ntegra sua entrevista. No site da HSM. <http://www.intermanagers.com.br/artigos/arte- da-negociacao>. Negociao o uso da informao e do poder, com o fim de influenciar o comportamento dentro de uma rede de tenso (COHEN, 1980, p. 14 apud MARTINELLI; ALMEIDA, 1997, p. 24). Para obter a eficcia na negociao, devemos distinguir e empregar adequadamente as variveis ou aspectos que envolvem a negociao: Informaes, Tempo e Poder. Figura 3 As trs variveis da negociao. Podemos afirmar que a informao tudo aquilo que diminui dvidas e aumenta as probabilidades de acertos, pois a capacidade de se empregar corretamente as informaes no tempo exato e pode resultar no xito na negociao. O autor enfatiza a importncia da informao e do poder haja vista que, neste mundo globalizado, quando utilizamos a informao e o tempo de forma adequada, suscitamos o poder. Podemos entender essas trs variveis como uma s: PODER. Para entendermos melhor o que poder, veja o pensamento de Morgan (1996, apud ARAUJO; GARCIA, 2010, p. 303), [...] o poder o meio pelo qual conflitos de interesses so, afinal, resolvidos. O poder influencia quem consegue o qu, quando e como. Seguindo essa linha de raciocnio, Vergara (1999, apud ARAUJO; GARCIA, 2010, p. 305), complementa afirmando que, [...] so as pessoas que exercem poder, podendo valer-se de estruturas, estratgias, objetivos, informaes ou outra coisa qualquer. O poder diz respeito capacidade que A tem de influenciar o comportamento de B, de maneira que B aja de acordo com a vontade de A [...] o aspecto mais importante do poder o de ser uma funo de dependncia. Quanto maior a dependncia de B em relao a A, maior o poder de A nesse relacionamento (ROBBINS, 2005, p. 302, grifos do autor). Nesse sentido, observe o quadro abaixo, que descreve alguns instrumentos de poder. Quadro 1: Instrumentos de Poder. Muitos so os motivos que levam as pessoas a buscar o poder. Buscamos o poder para difundir nossos valores pessoais, morais, religioso e social; para obter apoio as nossas ideias, ideais e viso sobre o mundo e, por fim, para nos autopromovermos e sermos aceitos na sociedade onde estamos inseridos. Para saber mais O poder tem origens diversas, tais como o poder formal, que encontramos nas placas dos escritrios das empresas com as atribuies dos cargos das pessoas que ocupam aquela sala (presidente, diretor, gerente, assessor, entre outros). Tambm est ligado formao profissional que a pessoa possui. Exemplo: mdico, juiz, diretor, delegado, psiclogo, entre outros. Figura 4 Fontes de poder do negociador. A figura acima demonstra as duas fontes de poder do negociador. O poder interno est ligado ao poder pessoal do negociador, sendo intrnseco a ele obter esse poder. Perceba que no poder interno esto as habilidades e competncias pessoais do negociador. J o poder externo est no ambiente e pode ser adquirido e manipulado por todos, como, por exemplo, a informao que est disponvel para todos, mas necessita de uma ao do negociador para obt-la. Questes para reflexo Como est sua capacidade de avaliar, decidir e agir para obter resultados, utilizando-se todos os recursos disponveis? Quer se avaliar? Que tal avaliar-se fazendo o teste denominado QUAL O SEU PODER DE REALIZAO? cujo autor JOS AUGUSTO WANDERLEY, consultor em liderana e negociao e autor do livro NEGOCIAO TOTAL: encontrando solues, vencendo resistncias, obtendo resultados, no qual ainda acessaremos vrios materiais durante esta unidade. Acesse http://www.jawanderley.pro.br/questionario2.html e teste-se! E a, qual foi seu resultado? Esse teste nos faz repensar algumas atitudes do nosso dia a dia, afinal, buscamos resultados e assim esse teste auxiliar voc a entender quais os pontos em que deve focar para aumentar sue desempenho. O teste nos faz perceber que a negociao est relacionada ao processo de mudana das condies atuais para as condies futuras ou desejadas, assim, o poder do negociador interfere de forma substancial nesse processo. Segundo Junqueira (1984, p. 35) [...] poder a capacidade de provocar mudanas ou impedir que elas ocorram, de acordo com a prpria determinao. A negociao no um evento isolado, ela um relacionamento contnuo onde as partes envolvidas buscam chegar a um acordo, preferencialmente um ganha/ganha (ganhos mtuos). Porm, em negociao existem quatro resultados possveis: Perde/perde: Acontece quando nenhuma das partes supre as suas necessidades ou desejos, ou seja, as duas saem perdendo. Desta forma, ambas relutam em negociar novamente, sendo improvvel um futuro acordo; Ganha/perde: apenas um negociador sai ganhando, assim, o principal problema que uma das partes sai da negociao sem que suas necessidades tenham sido satisfeitas e, provavelmente, jamais o perdedor voltar a negociar com o vencedor; Infelizmente a lei de Gerson de levar vantagem em tudo, ainda predomina na maioria das cabeas dos negociadores, fazendo com que ocorra o perde/perde ou o perde/ganha. Ganha/ganha: Os dois lados da negociao sairo ganhando e apresentaro um sentimento positivo, o que fortalecer o desejo de negociar novamente entre si; Para simbolizar o ganha/ganha escolhi a figura do yang ying que, de acordo com a filosofia chinesa, representa as duas foras existentes que regem o universo, que buscam o equilbrio das partes, j que em uma negociao, o resultado ideal o equilbrio da satisfao entre as partes, o ganha/ganha, ou seja, quando ambas as partes tem a sensao de que obtiveram ganhos nesse processo. Isso no significa que o ganho de um ser igual ao ganho do outro. Pode ser que uma das partes tenha maior lucro ou satisfao que a outra, mas ambas sentiro que existiu ganho na negociao. Nada acontece: ocorre quando a negociao no se concretiza e, muitas vezes, este resultado est ligado percepo de uma das partes de que ocorrer um ganha/perde e, assim, busca evitar um resultado que no seja o ganha/ganha. Entendendo na prtica Vamos imaginar que entramos em uma revenda de carros seminovos e encontramos um carro que corresponde aos nossos sonhos de consumo: beleza, conforto, baixa quilometragem, conservao e o preo dentro do que estvamos dispostos a pagar. O vendedor nos garante que o carro nunca foi batido. Diante desses fatos, resolvemos comprar o carro. Samos contentes da revenda por acreditar ter feito um excelente negcio. No dia seguinte, aps ter exibido o carro para os amigos e familiares, ligamos para nosso corretor de seguros fazer a vistoria do carro para assegurarmos o bem. O perito da seguradora vem fazer a vistoria do carro e nos informa que ele no poder ser assegurado, pois se trata de um carro que teve perda total e foi vendido em leilo e que vrios carros que ele havia realizado a percia oriunda daquela revendedora haviam apresentado o mesmo problema. Qual a sensao que sentimos? Parece que em nossa testa est escrito trouxa! Imediatamente nos dirigimos revendedora para desfazemos o negcio. O vendedor afirma categoricamente que desconhecia tal fato e que foi a primeira vez que isso ocorreu na revendedora e oferece um carro da mesma marca um ano mais novo, pelo mesmo valor do carro anterior e ressalta que o carro pertenceu apenas a uma pessoa. Educadamente, afirmamos que o carro no nos interessa e desfazemos o negcio. Analisando essa estria, vamos entender os quatro resultados possveis da negociao. Quadro 2 Os possveis resultados da organizao. Facilitei o entendimento sintetizando no quadro os possveis resultados da negociao com os momentos da estria? Quando pensamos em negociao, pensamos em um acordo, correto? Ento porque muitas vezes a negociao no se concretiza? Voc j ouviu falar em margem de negociao? Pois ento, este o motivo pelo qual muitas vezes no ocorre a negociao, pois o desejvel difere do mnimo aceitvel. Difcil para entender? Ento vamos ver na prtica. Vamos imaginar que a empresa E&E Empreendimentos Agropecurios S/A est buscando no mercado um candidato para preencher a vaga do Gerente de Recursos Humanos. O candidato vaga preenche todos os requisitos solicitados, dependendo apenas chegarem ao acordo no quesito salrio. Vamos analisar as hipteses de acordo entre a empresa E e o candidato C. Caso 1: 100% de chances de haver contratao, pois o candidato est pleiteando um salrio entre R$ 8.000,00 a R$10.000, 00 e a empresa est disposta a pagar entre R$ 12.000, 00 a R$ 15.000,00, o que significa que o G da empresa ser maior que o G do candidato, pois ela consegue contratar abaixo do valor que estava disposta a pagar. Caso 2: As chances so muito grandes de contratao, pois o candidato est pleiteando um salrio entre R$ 13.000,00 a R$11.000,00 e a empresa est disposta a pagar entre R$ 12.000,00 a R$ 15.000,00. Neste caso ainda o G da empresa ser maior que o G do candidato, pois o valor desejado pelo candidato ainda menor que o salrio mximo que a empresa est disposta a pagar. Caso 3: Aqui as chances so idnticas ao caso 1, pois o candidato est pleiteando um salrio entre R$ 13.000,00 a R$14.000,00 e a empresa est disposta a pagar entre R$ 12.000,00 a R$15.000,00, ou seja, a proposta do candidato condiz com o valor desejvel da empresa. Neste caso, o G de ambos so praticamente iguais. Caso 4: Aqui no h chances de negociao, haja vista que o candidato est pleiteando um salrio acima de R$ 12.000,00 e a empresa est disposta a pagar o valor mximo de R$ 10.000,00, que bem inferior ao desejado pelo candidato. Neste exemplo conseguimos identificar que muitas vezes mesmo querendo que a negociao acontea, ela no ocorrer devido margem de negociao. Material Complementar 1 OS FATORES E ASPECTOS DA NEGOCIAO OS FATORES E ASPECTOS DA NEGOCIAO Voc se recorda que j abordamos anteriormente que negociao no um fato isolado e sim um relacionamento? Pois ento, Junqueira (1984, p. 28) alega que [...] tudo que for feito durante uma negociao ter profunda influncia na prxima negociao com aquela mesma pessoa. No item anterior, entendemos que toda negociao um processo que envolve sete etapas, de acordo com Junqueira (1984), as quais se apresentam em trs momentos distintos: antes da negociao, durante a negociao e aps a negociao. Voc j imaginou o que devemos fazer antes de iniciar uma negociao? A primeira etapa da negociao a preparao, que ocorre antes do encontro com a outra parte. Podemos afirmar que este um momento de busca de informaes, introspeco e reflexo, o qual o negociador est distante da outra parte, pois se trata do planejamento inicial. Muitas negociaes so ganhas ou perdidas por causa da qualidade desta etapa. na preparao que vamos buscar informaes sobre o assunto e sobre a outra parte da negociao, para planej-la cuidadosamente. Porm, para isso temos que ver a situao por dois ngulos: o nosso e o do outro. Nesse contexto, podemos utilizar a sabedoria de Sun Tzu, autor do livro A arte da Guerra escrito sculo IV a.C., mas que serve de exemplo at hoje, quando alegou que, se voc conhece a voc e ao inimigo, no preciso temer nenhum combate. Se voc s conhece a voc, para cada vitria haver uma derrota. Se voc no conhece nem a voc nem ao inimigo, voc ir sucumbir em todos os combates (Ditado popular). Para tanto, devemos avaliar alguns pontos cruciais tais como: Estou preparado para esta negociao? Se a negociao no ocorrer como planejado e no fecharmos o acordo, quais sero os transtornos e consequncias? Analisei todos os pontos fortes e fracos da negociao? Estou ciente de quanto de gordura temos para enxugar e qual a margem da negociao (concesses) que posso oferecer para flexibilizao do acordo? Tracei os objetivos a atingir? O quanto esta negociao importante para a outra parte? Defini a MADI - Melhor Alternativa Disponvel em caso de Impasse? Se a resposta para tais questionamentos foram positivas, significa que temos o conhecimento do assunto que negociaremos. Agora temos que nos atentar a outros aspectos da negociao, identificando a realidade pessoal dos negociadores, alm dos seus interesses pessoais, bem como as habilidades de relacionamento. Saiba Mais Precisamos arquitetar vrias hipteses e simular diversos cenrios para a negociao, estando preparado inclusive para um impasse durante a negociao. Aprenda um pouco mais assistindo a reportagem sobre Negociao no link: <http://www.jawanderley.pro.br/videos1.html>. Nada como ouvir um dos melhores especialistas no assunto, concorda? Percebeu como a preparao importante? De acordo com Wanderley (1998), existem trs palavras-chaves para a preparao: a oportunidade, velocidade e qualidade, sendo indispensvel a criatividade e a imaginao. Na preparao coletamos todas as informaes sobre a outra parte da negociao e estudamos para dominar o assunto, agora chegada a hora por em prtica tudo que foi planejado para o momento principal, que o encontro entre as partes. Na preparao coletamos todas as informaes sobre a outra parte da negociao e estudamos para dominar o assunto, agora chegada a hora por em prtica tudo que foi planejado para o momento principal, que o encontro entre as partes. A segunda etapa da negociao a abertura. Este ser o primeiro momento diante da outra parte. Podemos dizer que se trata do quebra-gelo, aquele momento no qual conversamos e criamos um clima propcio para a negociao. Podemos fazer uma analogia desta etapa com a preparao da terra por um agricultor que a prepara para o plantio, com carinho e cuidado, para que a colheita seja farta. Devemos considerar dois aspectos importantssimos nesse momento, o corao e a mente, ressaltando que antes da mente vem o corao, os sentimentos. Seguindo este raciocnio, Wanderley (1998) enfatiza que a abertura refere- se ao corao, s emoes e ao relacionamento, e isso significa gerar confiana e criar um clima construtivo e no defensivo, tornando as pessoas receptivas, prontas para ouvir e prestar informaes relevantes ao processo de negociao. A abertura no o momento de apresentar o que vai ser negociado, mas o momento ideal para lanar a isca. Aproveite o momento para clarificar que voc est ali para solucionar problemas e satisfazer necessidades, destacando os benefcios dessa parceria. Percebeu a importncia da etapa da avaliao e controle? Para saber mais A abertura o momento onde devemos aproveitar para estreitar o relacionamento, assim, preste ateno aos detalhes do ambiente (quadros, fotos, livros) e aproveite para comentar sobre isso. Exemplo: voc v na foto o negociador e uma criana ostentando um peixe na mo. Aproveite esta deixa para comentar sobre filhos, lazer, entre outros assuntos ou para mencionar algo que voc leu ou assistiu sobre o assunto. Lembre-se que a ateno aos detalhes pode fazer a diferena, criando um clima de confiana. Aproveite esse clima de confiana que se instaurou durante a abertura para dar incio terceira etapa, a explorao. Como o nome j diz, neste momento devemos aproveitar todas as chances para compreender as expectativas do outro em relao ao acordo. Na explorao procuramos saber ou confirmar os problemas reais, as solues e os possveis benefcios que o outro negociador procura alcanar. Esta a etapa a qual devemos ouvir mais que falar, para que nos certifiquemos que estamos no caminho certo. Junqueira (1984) sugere que iniciemos esta etapa com colocaes assertivas como: Antes de falarmos sobre o que penso, gostaria de saber sua opinio sobre... Se voc no se importar, poderia esclarecer seu ponto de vista sobre... Mesmo que tenhamos ideias ou posies divergentes do outro negociador, necessitamos encontrar pontos de convergncia, ou seja, interesses em comum (aqui podemos utilizar das informaes que foram levantadas na etapa de preparao), pois esses interesses que facilitaro minimizar as opinies conflitantes. Este o momento em que nosso objetivo principal confirmarmos se aquilo que entendemos o que realmente a outra parte ponderou. Desta forma, necessitamos nos certificar sobre o nosso entendimento, pois podemos ter deturpado algumas informaes. Que tal explorarmos mais um pouco? Para isso, utilize perguntas abertas em que a outra parte possa confirmar nossa percepo, tais como: Deixe-me ver se entendi corretamente seu pensamento...; Poderia por gentileza, sintetizar para mim seu ponto de vista? Agora que confirmamos a necessidade da outra parte, o momento de partirmos para a quarta etapa, a apresentao. A apresentao o momento onde apresentamos nossa proposta ao outro negociador. fundamental que ao apresentar a proposta fortaleamos como ela atender s expectativas e necessidades da outra parte, detectadas desde a etapa da preparao at a explorao. A apresentao o momento onde apresentamos nossa proposta ao outro negociador. fundamental que ao apresentar a proposta fortaleamos como ela atender s expectativas e necessidades da outra parte, detectadas desde a etapa da preparao at a explorao. Uma frase de impacto para iniciar esta etapa, de acordo com Junqueira (1984, p. 31) : [...] com base nas informaes que voc acaba de me dar, gostaria de sugerir... Segundo o autor, na apresentao devemos enumerar as caractersticas da nossa proposta, enfatizando os pontos fortes que a outra parte julga relevantes. Temos que mostrar que nossa proposta solucionar os problemas, alm de discorrer sobre os benefcios e solues que ela trar. A apresentao o momento onde devemos vender nosso peixe, mostrando porque negociar conosco vantajoso. Mesmo que durante a reunio tenhamos sido claros na apresentao de nossa proposta, pode ser que ainda surjam algumas dvidas. Por isso, este o momento de esclarec-las. Assim, entramos na etapa da clarificao. Aqui temos que sanar todas as possveis dvidas que tenham restado durante a apresentao. Para isso, importante que faamos algumas perguntas, tais como: Algo que eu tenha dito no ficou claro? Fui suficientemente claro em minhas explicaes ou restaram dvidas quanto a... As perguntas nesta etapa so muito importantes, porm temos que tomar cuidado na formulao delas, para que no d a impresso que o outro ignorante, o que pode causar tenso e emperrar definitivamente a negociao. Entendendo na prtica Escolhi outra cena do filme vdeo Erin Brockovich Uma mulher de talento parte 2 para que voc entenda a importncia da preparao, abertura e apresentao da proposta. Vamos assistir? Quero ressaltar algumas tticas apresentadas na cena, a que mais me chamou a ateno foi a ttica utilizada pelo Sr. Masry que, ao perceber que eram trs pessoas enviadas pela PG&E, chamou seus dois assistentes e orientou-os como se portar (mesmo sem silncio) em uma mesa de negociao, fazendo com que os opositores se sentissem intimidados por estarem no territrio do inimigo e ainda em menor nmero. Alm do conhecimento do assunto, outra estratgia perfeita da Erin foi correlacionar ao valor da parte afetada de seus clientes ao corpo dos negociadores, apelando para a emoo dos negociadores. Mas a tacada de mestre que desestruturou os negociadores foi dizer que a gua que foi oferecida a eles era do poo contaminado. Essa ttica pode ser correlacionada etapa da clarificao, concorda? Muitas vezes as objees iniciais so um sinal de interesse da outra parte para continuar a negociao, mas as razes mais comuns das objees so o medo de errar e a falta de confiana na outra parte e, ao nos mostrarmos interessados, as barreira e o medo diminuiro. Chegou o momento de fechar o acordo, pois no podemos ficar apenas no lero-lero. Vamos ao final? na ao final que ocorre o fechamento do acordo ou negcio, por isso devemos ficar atentos aos sinais do outro negociador, pois ningum fechar um acordo se no for pedido. Partindo do pressuposto que as etapas anteriores foram desenvolvidas corretamente, provavelmente obteremos sucesso na ao final, porm Junqueira (1984, p. 33) estabelece alguns passos a serem seguidos: Ateno aos sinais de aceitao; Torne sua proposta reversvel; Apresente opes; Recapitule vantagens; Proponha o fechamento do negcio Certo dia, assistindo a uma palestra sobre negociao, o palestrante citou o fato de que um vendedor de um famoso plano de sade sempre o visitava e mostrava as vantagens e benefcios do plano, mas nunca havia proposto o fechamento do negcio. Certo dia, outro corretor o visitou e, alm de explicar as vantagens do plano de sade, props o fechamento do negcio, e o palestrante imediatamente assinou o contrato. Dias depois o outro vendedor foi visit-lo e, ao saber que o palestrante havia adquirido o plano de sade de outro vendedor, ficou indignado e perguntou o motivo do palestrante no ter adquirido dele, que sempre o visitava e mostrava os benefcios do plano. O palestrante simplesmente respondeu: voc nunca me ofereceu!. Muitos acordos no so fechados exatamente pela falta de iniciativa de uma das partes em fazer a proposta final Questo para reflexo Em sua opinio, qual o principal fator que devemos observar durante as etapas da negociao? Voc est negociando com uma empresa para aplicar o programa de coaching para seus executivos e percebe resistncia pelo negociador da empresa para fechar o acordo. Que ao voc tomaria como negociador para fechar o acordo? Se voc acredita que a negociao acabou na ao final, durante o fechamento do acordo, voc est enganado, pois devemos avaliar e controlar se o que foi acordado est sendo cumprido. Chegamos ltima etapa da negociao: o controle e avaliao. na etapa de controle e avaliao que vamos analisar se o que havamos planejado durante a preparao foi realmente acordado, ou seja, analisaremos a diferena entre o previsto e o realizado e, assim como na preparao, nesta etapa tambm no estamos na presena do outro negociador, pois ela realizada individualmente pelo negociador, que deve analisar se tudo que foi acertado est sendo cumprido e comparar o previsto com o realizado. Caso haja desvios, necessrio tomar as providncias cabveis para corrigi-los e, em alguns casos, retomar a negociao. Entendendo na prtica Agora que voc est craque, desafio voc a identificar as etapas da negociao no trecho do filme Obrigado por fumar. Vamos l? E a, conseguiu identificar pelos menos os trs momentos da negociao? Esse filme retrata uma situao de negociao onde a preparao foi importantssima para o resultado final, haja vista que o negociador utilizou de uma estratgia mesclando o emocional e o racional da outra para obter o acordo. Devemos aprender com nossos erros e acerto, mas tambm com os erros e acertos e de outras pessoas, pois o verdadeiro saber adquirido quando incorporamos o conhecimento s nossas aes. Caso contrrio, este conhecimento ser apenas uma iluso. Saiba Mais Agora que vislumbramos os trs momentos da negociao, sabemos que ela um processo e que devemos seguir suas etapas, para no incorrermos nos sete pecados capitais dos negociadores. Voc j ouviu falar nos 7 pecados capitais dos negociadores? Se j, vamos relembrar, mas se ainda no os conhece, vamos conhec-los agora. Acesse o link: <http://www.sdr.com.br/professores/joao_baptista /Os_7_pecados.htm>. A administrao de recursos humanos est diretamente envolvida em negociaes trabalhistas, envolvendo trabalhadores ou representantes sindicais da empresa, porm, existem vrios tipos de negociao, entre elas as negociaes comerciais, negociaes administrativas, negociaes polticas e negociaes diplomticas. Vamos entend-las melhor? A negociao trabalhista aquela realizada entre os representantes dos patres e dos empregados, cujo objetivo bsico a discusso e acordo sobre os salrios e benefcios monetrios e no monetrios, bem como a melhoria nas condies de trabalho. Para Marras (2000, p. 244), a negociao trabalhista o instrumento-chave do RT. Prticas negociais refinadas so o diferencial maior, somadas sua habilidade no relacionamento com trabalhadores e representantes sindicais. A rea denominada Relaes Trabalhistas ou Relaes do Trabalho RT tem como atribuio instalar, compor a mesa de negociao e desenhar as estratgias de enfrentamento de um processo complexo de negociao que o RT deve coordenar do incio ao fim, responsabilizando-se pelos resultados. Durante o planejamento, segundo Marras (2000, p. 244-245, grifo do autor), devem ser observados trs diferentes nveis de ao: No plano operacional, a preocupao deve ser como preparar a mesa negocial, desde sua composio fsica at a composio dos seus membros, passando pelo cronograma de dias e horrios. No plano ttico, a preocupao prever os caminhos provveis que as negociaes devero seguir para programar eventuais formas de atingir as metas previamente estabelecidas. Estilos dos negociadores, iniciativas (como e quem dever tomar essa ou aquela iniciativa entre os negociadores); como reagir a determinadas aes dos adversrios; em que pontos deve-se ou no agredir os membros da bancada contrria etc. No plano estratgico, a preocupao deve estar concentrada nos resultados finais do processo negocial, isto , manter sempre presente as diretrizes da cpula da organizao no tocante a custos, imagem da empresa, proibio de determinadas clusulas (polticas, poltico-sindicais etc.), limites impostos pelo sistema (classe, sindicato patronal, federao etc.), assim como procurar conceder apenas as clusulas consideradas bandeiras pelos empregados, evitando aquelas consideradas perfumaria, no jargo sindical. Na etapa do reconhecimento as partes iniciam as discusses sobre as necessidades que foram levantadas com a exposio dos motivos das reivindicaes que compem a pauta negocial. Nesta fase, cada uma das partes sondam a outra parte, visando entender as necessidades e possibilidades de cada uma das reivindicaes ou concesses. J na etapa da negociao, as partes expem de forma detalhada seu ponto de vista em relao s reivindicaes/concesses, discutindo e definindo previamente, os limites e possibilidades de aceitao/concesso das partes. Por fim, na quarta etapa est a formalizao, que a fase onde j houve o consenso entre as partes, terminando o processo negocial, devendo ser lavrados as clusulas (econmicas, sociais e poltico- sindicais) e itens acordados, que comporo o ACT Acordo Coletivo de Trabalho ou a CCT Conveno Coletiva de Trabalho. Voc sabe a diferena entre ACT Acordo Coletivo de Trabalho e CCT Conveno Coletiva de Trabalho? Vamos entender essa diferena, tomando como fonte de estudo Lacombe (2005, p. 276- 277, grifos do autor), que define como: Conveno coletiva de trabalho o acordo de carter normativo, pelo qual dois ou mais sindicatos representativos de categorias econmicas e profissionais estipulam condies de trabalho aplicveis, no mbito das respectivas representaes, s relaes individuais do trabalho. (Art.611 da CLT). Acordo coletivo de trabalho o pacto celebrado entre a administrao de uma ou mais empresas e os representantes dos empregados, geralmente os dirigentes sindicais, para estabelecer procedimentos a serem observados nas relaes de emprego: salrios, benefcios, condies de trabalho, garantia de emprego e outros tpicos ligados ao trabalho e a relao empregatcia. Diferente das convenes coletivas, nas quais as empresas so representadas por seus sindicatos ou rgos de classe. Agora que voc identificou a diferena existente, sabe que nos acordos anuais para firmar os reajustes salariais entre patres e empregados ocorrem as negociaes trabalhistas, ou seja, o Acordo Coletivo de Trabalho (ACT). Estas negociaes so realizadas em datas previamente estabelecidas, em encontros informais entre as lideranas patronais e de empregados, visando facilitar os acertos e encaminhamentos das discusses para o fechamento do acordo na data base estabelecida da categoria. Saiba Mais A negociao coletiva tem sido considerada o melhor sistema para solucionar os problemas que frequentemente surgem entre o capital e o trabalho, no apenas para fixar salrios e estabelecer condies laborais, mas, tambm, para regular todas as relaes de trabalho entre empregador e empregado. Voc pode entender melhor lendo na ntegra o volume 1, n. 9, da revista Jurdica Virtual, no site da Presidncia da Repblica: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/revista/Rev_ 09/neg_coletiva_Otavio.htm>. Como foi abordado acima, existem outros tipos de negociao alm da trabalhista. Zajdsznajder (1988) esclarece que a negociao diplomtica tem por objeto a paz e a sua preservao, a concluso das guerras e o comrcio. Os procedimentos da negociao diplomtica so bastante estilizados. Etiquetas so seguidas na maneira de convidar para encontros, na maneira de como as partes se dirigem, entre outros. Ele afirma que o encaminhamento das negociaes diplomticas depender em muito das tradies de cada pas e das tradies do relacionamento um com o outro. Quando pensamos em negociao comercial, pensamos apenas em compra e venda de produtos e servios, mas Zajdsznajder (1988), explica que as negociaes comerciais so aquelas de natureza financeira, havendo trs tipos distintos: entre empresas particulares; entre empresas particulares e entidades pblicas, ambas de um mesmo pas; e entre empresas particulares e entidades pblicas de naes diversas. O autor complementa que, embora possa envolver investimentos, a negociao comercial , em geral, de compra ou venda de bens ou servios, constituindo a negociao econmica propriamente dita. A confiabilidade um elemento de enorme importncia nas negociaes comerciais. Zajdsznajder (1988) destaca que na negociao poltica, geralmente so negociados cargos, verbas, diretrizes, polticas, projetos legislativos e decises do poder executivo. A variedade desses objetos faz com que esse tipo de negociao absorva os estilos de outras negociaes. Ela pode ocorrer com sindicatos, grupos de empresrios, dirigentes de organismo governamentais, representantes de naes estrangeiras, sem contar aquela que se realiza no interior das organizaes partidrias, ou seja, dos partidos polticos. Finalizando, Zajdsznajder (1988) nos apresenta a negociao administrativa, onde os objetos de negociao no se distinguem essencialmente dos objetos dos demais tipos de negociao. A diferena especfica da negociao administrativa a sua realizao no interior de organizaes e entre organizaes, por pessoas que ocupam cargos pr- definidos e regulamentos para tais negociaes. Podemos afirmar que a performance de uma organizao est ligada ao desempenho e domnio das tcnicas de negociao administrativas existentes. As pessoas possuem comportamentos diferentes uma das outras e, entender estes comportamentos pode fazer a diferena quando negociamos. Mas como entender o estilo do outro? De acordo com Junqueira (1984), cada pessoa possui um estilo de negociao, que desvendado por meio da anlise das caractersticas do comportamento, dividido em dois pares distintos e antagnicos, a partir dos quais o autor identifica quatro diferentes estilos: catalisador, apoiador, controlador e analtico. Vamos observar a matriz NO PRXIMO SLIDE. Para chegar tabulao dos resultados desta matriz, o autor prope a anlise do comportamento a partir de um questionrio com duas colunas, como no exemplo abaixo onde dever assinalar a alternativa que melhor corresponde s suas caractersticas, colocando na matriz a soma das colunas B e D. Ao anotar o resultado na matriz, ser possvel descobrirmos o estilo predominante do negociador, lembrando que, quanto mais as respostas se aproximarem das extremidades da matriz, mais fortes sero as caractersticas do estilo. Vamos imaginar que, hipoteticamente, ao realizar o teste, a soma dos resultados foi B- 9 e D- 1. Isso significa que o seu estilo INOVADOR e que no gosta de formalidades e prefere sentir que possui o domnio da situao. Agora vamos entender seu estilo? Curioso em entender mais sobre os estilos de negociao, voc resolveu aplicar o teste aos seus colegas de trabalho. Iniciou por Marcelo, o responsvel pela contabilidade, cujo resultado foi B- 1 e D- 2. Isso significa que o estilo de Marcelo DOMINADOR, uma pessoa formal, que segue as normas, mas que tambm prefere sentir que possui o domnio da situao. Agora vamos entender melhor como negociar com esse estilo? A segunda pessoa a qual voc aplicou o teste foi Marilucia, a responsvel pelo RH, onde o resultado do teste apresentou B- 7 e D- 9, significando que o estilo dela APOIADOR, uma pessoa informal e flexvel. Agora vamos entender melhor como negociar com pessoas que possuem o estilo de Marilucia? Por ltimo, voc resolveu aplicar o teste ao Sr. Juarez, responsvel pelo almoxarifado, que est na empresa a mais de vinte anos e tem a fama de ser uma pessoa de difcil trato. O resultado do teste foi B- 0 e D-5, o que apontou que ele possui o estilo ANALTICO. Assim, o estilo do Sr. Juarez de uma pessoa extremamente formal e uma pessoa centrada. Vamos entender como negociar com pessoas que possuem o estilo dele? aps esta anlise dos quatro estilos descritos por Junqueira (1984), percebemos que, para negociar com cada estilo, necessitamos primeiramente compreend-los e, para isso, necessrio analisar suas atitudes e comportamentos. Porm, no podemos rotular as pessoas de acordo com teorias, pois de acordo com Wanderley (1998, p. 114), toda e qualquer teoria uma simplificao da realidade. [...] a teoria deve ser usada para aumentar, e no para diminuir, nossa flexibilidade. Agora que voc j fez essa reflexo, vamos identificar qual seu estilo predominante de negociador? Vamos utilizar o teste adaptado de Wanderley (1998). Para isso, acesse o link abaixo e veja qual seu estilo predominante e conhea seus pontos fortes e fracos. LINK Material Complementar 2 Estilo de Negociao Estilo de Negociao E a, como foi o teste, gostou? Voc pode aplicar esse teste as pessoas da sua equipe, sabendo assim o estilo de cada pessoa, mas lembre-se que para que o teste tenha validade importante a sinceridade nas respostas, caso contrrio, o estilo poder ser diferente do real. Saiba Mais Aproveitando esse raciocnio, quero convid-los a ler o artigo denominado NEGOCIAO GERENCIAL: O ENGODO DOS 17 CAMELOS no link: http://www.jawanderley.pro.br/artigo15.html Gostou? Este artigo, alm de explicar alguns engodos da negociao, nos leva a pensar em quantos aspectos intrnsecos esto arraigados em situaes do nosso cotidiano que nos passam despercebidas. Assim, quando utilizamos a teoria dos estilos para negociar com as pessoas, devemos atentar de que no faamos julgamentos precipitados ou ento pr-julgamentos, analisando as pessoas como nicas e assim dando a elas a ateno que merecem. A negociao um processo e como abordamos anteriormente o negociador deve dominar esse processo e, para tal, deve possuir algumas caractersticas que so fundamentais para lev-lo a obteno de um acordo. Desta forma, vamos iniciar a explicao com uma dessas estrias contadas pelos nossos pais em nossa infncia, que nos auxiliar a entender de forma ldica algumas destas caractersticas essenciais para um negociador. Questo para reflexo Em sua opinio, qual o principal fator que devemos observar durante as etapas da negociao? Voc est negociando com uma empresa para aplicar o programa de coaching para seus executivos e percebe resistncia pelo negociador da empresa para fechar o acordo. Que ao voc tomaria como negociador para fechar o acordo? Certa vez um sbio chins desafiou seus discpulos a decifrarem o seguinte enigma: Um fazendeiro precisava transportar para o outro lado do rio um lobo, um cordeiro e um cesto de alfaces. Porm para realizar a travessia ele dispunha apenas de um pequeno bote, que s suportava ao mesmo tempo um animal ou o cesto de alfaces. Mas como fazer a travessia de modo que no ficasse em momento algum sozinho o cordeiro com a alface ou o lobo com o cordeiro? Os discpulos olharam entre si com um ar de desconfiana e comearam a se concentrar para buscar a resposta para o enigma proposto pelo mestre, mas no era to fcil assim, pois se atravessem o lobo primeiro o cordeiro comeria a alface. Se atravessem a alface o lobo comeria o cordeiro. Como voc resolveria este enigma proposto pelo sbio chins? Quantas viagens de bote entre as margens o fazendeiro deu? Antes de verificar se voc acertou a resposta do enigma, vamos analisar quais as caractersticas que o sbio queria avaliar de seus discpulos? Para resolver este enigma necessrio: ser criativo; ter ateno; planejar a travessia; analisar os riscos; traar objetivos; ser persistente. Resposta do Enigma Para fazer a travessia sem que o lobo coma o cordeiro e o cordeiro coma as alfaces, o fazendeiro dever primeiro atravessar o cordeiro para o outro lado do rio. Em seguida volta para buscar o lobo atravessando-o para a mesma margem onde est o cordeiro, mas dever retornar com o cordeiro para buscar a alface na outra margem deixando o cordeiro e trazendo o cesto de alfaces para a margem onde est o lobo. Por fim, voltar novamente para buscar o cordeiro, dando sete viagens entre as margens. Assim como o sbio chins avaliou as caractersticas necessrias aos seus discpulos para responder ao desafio, vamos analisar as caractersticas fundamentais que um negociador deve possuir ou desenvolver para que consiga chegar a um acordo, satisfazendo ambas as partes, ou seja, para que haja o ganha/ganha. Material Complementar 3 Principais Caractersticas do Negociador. Principais Caractersticas do Negociador Devemos lembrar que, em negociao, aquele ditado faa aos outros, aquilo que voc gostaria que fizessem com voc no correto, pois como vimos nesta unidade, as pessoas so diferentes e assim devemos utilizar empatia, fazendo a elas aquilo que elas realmente gostaria que fizessem. Para saber mais Empatia procurar colocar-se no lugar do outro, sentindo as sensaes, emoes e necessidades que o outro sentiria, no sob a sua viso, pois seno voc poder estar fazendo ao outro o que voc gostaria que fizesse com voc. Exemplo: Voc s sabe realmente a dor que sente uma pessoa que tem enxaqueca, se voc tambm sofrer de enxaqueca. Discorremos nesta Unidade sobre vrios aspectos da negociao, mas, para aprofundarmos nosso conhecimento e entender mais sobre a negociao em mbito organizacional, convido voc a ler o texto no link abaixo, o qual eu acredito que ampliar seus conhecimentos sobre o tema. <http://www.jawanderley.pro.br/artigo23.html>. Chegamos ao final desta Unidade e espero ter contribudo para o seu aprendizado sobre esse tema cativante que a negociao. Como abordamos durante toda a unidade, a negociao um processo complexo, e envolve no apenas a razo, mas tambm emoes. Desta forma, concluo a unidade deixando como dica a orao da sabedoria, para que vocs a utilizem nos momentos difceis de negociao. Senhor, d-me foras para mudar o que pode ser mudado, pacincia para aceitar o que no pode ser mudado e sabedoria para distinguir uma coisa da outra!