Aula TGA Unid II Processo Administrativo 13set22
Aula TGA Unid II Processo Administrativo 13set22
Aula TGA Unid II Processo Administrativo 13set22
ESCOLA OPERACIONAL
ESCOLA DO PROCESSO ADMINISTRATIVO
ABORDAGEM UNIVERSALISTA DA
ADMINISTRAÇÃO
IMPLICAÇÕES DA TEORIA
NEOCLÁSSICA
DESCENTRALIZAÇÃO
A autoridade para decidir, controlar e
agir deve ser repassada tão próxima do
local da ação quanto possível.
Nível da hierarquia em que são tomadas as
decisões
DESCENTRALIZAÇÃO
CENTRALIZAÇÃO
Autoridade de decisão
próxima da alta Autoridade de
administração. decisão deslocada
para a gerência de
base.
Fatores de influência
Treinamento e desenvolvimento dos níveis
técnicos e gerenciais
Inovação tecnológica
Desenvolvimento interpessoal
Grau de descentralização
Tamanho da empresa
Ramo de atividade
Crenças e valores da organização
Nível técnico, gerencial e de instrução dos
subordinados
Tipo de estrutura
Efeitos da descentralização
Motivação para todos os níveis
Resultados operacionais consistentes
Redução do tempo para decidir
Diminuição dos custos ligados a decisão
Aumento do nível de responsabilidade dos
funcionários
Estruturas mais flexíveis
Pessoas bem informadas
Respostas mais aceleradas as ameaças e
oportunidades externas
Problemas ocasionados pela
descentralização
Decisões ambíguas ou dispersas
Comprometimento das metas globais
Desacordo entre matriz e unidade
Dificuldade de exercer o papel de gerente geral
Gerenciamento através de imposição de metas
Falta de pessoal capacitado para decidir
Diferenças entre descentralização e
delegação segundo Djalma Rebouças
Descentralização Delegação
Ligada ao cargo Ligada à pessoa
Atinge vários níveis hierárquicos Atinge um nível hierárquico
Caráter mais formal Caráter mais informal
Abordagem menos pessoal Abordagem mais pessoal
Mais estável no tempo Menos estável no tempo
Organização linha e assessoria
Autoridade funcional
Não pode decidir
Não é uma atividade fim
Staff
Serviços (contabilidade e propaganda)
Monitorização (relatórios e pesquisa)
Consultoria e assessoria
Planejamento e controle
Estrutura linha e assessoria
Cury, 2010.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO
(Base para agrupar posições em departamentos ou para obter homogeneidade
de tarefas)
Funcional
Divisional
Produtos ou serviços
Geográfica
Clientes
Processo
Projetos
Matricial
Equipe
Rede
Funcional
Cury, 2010.
Funcional
Aplicação
Primeiros anos de funcionamento de uma
organização
Pequenas empresas
Pouca variedade de produtos ou serviços
Pequena diversificação tecnológica
Poucos canais de distribuição
Operações em uma mesma localização geográfica
Ambiente externo estável
Funcional
Vantagens Desvantagens
Especialização Resposta à mudanças
externas
Plano de carreira Comunicação ruim entre
Amplitudes de controle departamentos
Comunicação entre Decisões postergadas
pessoas do mesmo Rotina
departamento Pouca variedade de
produtos
Divisional
Vantagens Desvantagens
Resposta às mudanças
Necessidade do cliente
Custos
Metas direcionadas para o
Comprometimento da
produto eficiência
Estimula a
Comprometimento da
descentralização especialização
Competição pelos
recursos corporativos
Divisional/Produto
Agrupamento de acordo com o produto ou serviço
realizado.
Aplicação
Linhas de produção
Área comercial
Especialização do processo de venda
Em qualquer nível hierárquico
Primeiro escalão
Gerencial
Níveis inferiores
Estruturação de novas linhas de produção
Empresas de grande porte
Organograma divisional por produto
Cury, 2010.
Divisional/Produto
Vantagens Desvantagens
Avaliação de Chefia dispersa
desempenho Custo
Inovação Comprometimento
Flexibilidade da Carreira
Divisional/Cliente
Agrupamento de acordo com cada cliente ou
grupo de clientes.
Aplicação
Lojas de departamento
Bancos
Todos os níveis
Elevado nível de customização
Elevados volumes de vendas
Divisional/Cliente
Vantagens Desvantagens
Necessidades dos Custo elevado
clientes Responsabilidade
Aperfeiçoamento do divergente
produto Dificuldade de
Melhoria de diagnosticar
desempenho da problemas extra-
equipe comercial comerciais xxxxxxxx
Matricial
Daft, 1999.
Matricial
Aplicação
Projetos específicos
Estruturas horizontais de coordenação
Estruturas flexíveis
Combinação entre especialização e resultados
Matricial
Cadeias de comando funcionais e divisionais(projeto)
VANTAGENS DESVANTAGENS
Diagnóstico de problemas Conflitos entre as duas
Eficiência no uso dos estruturas
recursos humanos Desequilíbrio de poder
Flexibilidade e
adaptabilidade ao ambiente
Cooperação interdisciplinar
Equipe
Equipes permanentes
Aplicação
Tarefas específicas
Coordenação de departamentos
Equipes pós-reengenharia
Organograma por equipe
Daft, 1999.
Equipe
Vantagens Desvantagens
Treinamento Falta de lealdade
Redução de barreias Conflito
interdepartamentais Descentralização não
Rapidez tomada de planejada
decisão Decisões erradas por falta
Motivação de visão geral da empresa
Rede
Conectado eletronicamente
Regidas por um pequeno escritório central.
Aplicação:
Tecnologia de ponta
E-business
Estrutura de rede
Daft, 1999.
Rede
Vantagens Desvantagens
Competitividade Sem controle direto
global da administração
Flexibilidade do Falta de lealdade
trabalho Comprometimento
Adaptação a da cultura
mudanças
Sem custos de
estrutura
ADMINISTRAÇÃO POR
OBJETIVOS
“Alfred Sloan também criou o conceito de administração por objetivos, mas
não usou esse nome, que foi inventado por Peter Druker.” (Maximiano,2010)
“Sloan e Pierre du Pont criaram o modelo de administração das grandes
corporações, compreendendo a estrutura das unidades de negócios e as
práticas de planejamento estratégico.” (Maximiano,2010)
“Creio que foi o produto administrativo mais concreto e operacional
derivado da Abordagem Neoclássica. Trata-se de uma tecnologia gerencial
cujo objetivo é motivar o desempenho mais efetivo tanto da parte dos
gerentes quanto dos subordinados por meio de um sistema participativo de
fixação de objetivos e de fornecimento de feedback.” (Caravantes, 2005)
Idealizadores e autores - Administração
por objetivos
1902 – 1914 - DuPont - Pierre du Pont desenvolveu técnicas
para medir o desempenho global da empresa e não apenas a
eficiência fabril. Controle financeiro, técnicas de
administração financeira e previsão de vendas. Conceito de
retorno sobre o investimento. 1914 – Acionista e Presidente do
conselho da GM.
Colaboradores:
Pierre du Pont
Arthur Moxham
(Contabilidade de custos Consecução dos objetivos
e administração analítica)
Alfred P. Sloan Obtenção de resultados
Donaldson Brown (ROI )
Peter Drucker
APO
PRINCÍPIOS DA APO
Objetivos
Planejamento estratégico
Estabelecimento conjunto dos objetivos (método participativo)
Interligação dos objetivos
Objetivos departamentais
Superior, gerente e subordinado.
Prazo
Prazo de execução planejado
Controle e mensuração sobre o desempenho
Elaboração dos indicadores
Revisão e feedback
Treinamento
Apoio do Staff assessoria durante a implantação
Exemplo de objetivos e indicadores
Aumentar volume de vendas: unidades
vendidas
Diversificar praças: número de praças
Aumentar representantes: número de
representantes
Aumentar vendedores: número de vendedores
Despesas com publicidade: percentual das
vendas
Fonte: Chiavenato, 2000.
Critérios para elaboração de objetivos e
metas eficazes
Atinentes a uma área de resultado
Metas departamentais
Específicas
Quantificar metas
Mensuráveis
Verificar se as metas foram atingidas
Desafiadoras
Um pouco além do provável resultado
Realistas
De acordo com disponibilidade de recursos existentes e de acordo com circunstâncias favoráveis
Previsíveis
Tempo definido de realização e mensuração
Interligados
Entre departamentos
Exequíveis
Razoáveis de realização
Vinculadas
Plano de recompensas e estratégia de motivação
Firmes
Poucas alterações
Fonte: Daft, 1999.
Citações sobre APO: Maximiano,2010
Caravantes, 2005 e Chiavenato, 2000.
“Da produção eficiente para a estratégia.”
“Os métodos participativos substituíram os hierárquicos.”
“É uma técnica participativa de planejamento e avaliação.”.
“Se um objetivo não pode ser medido, seus resultados não
podem ser conhecidos, e se um objetivo não pode ser
controlado, o ato de atingi-lo não pode ser avaliado.”.
“A APO continua nas empresas possivelmente, por se tratar
de uma metodologia coerente, consistente e integrada.”.
“O processo participativo substitui o processo hierárquico,
no qual o chefe simplesmente define os objetivos e os
transmite pela cadeia de comando abaixo.”
“É um estilo exigente e compensador de administração de
empresas.”
Citações sobre APO: Maximiano,2010
Caravantes, 2005 e Chiavenato, 2000.
“Somente um constante fluxo de informações sobre as
atividades das divisões e acerca do desempenho em
termos de vendas, output, e acima de tudo, renda dos
investimentos poderia permitir que os administradores
gerais das divisões operassem sem estar sujeitos a uma
constante supervisão pessoal.”
“Sloan tornou o lucro um aspecto residual para a maioria
dos administradores.”
“As pessoas e a organização antes estavam mais
preocupadas em trabalhar do que em produzir
resultados.”
“Quando os métodos participativos substituíram os
hierárquicos, a essência do APO tornou-se redundante.”
“O termo objetivos da empresa deveria ser substituído por
objetivos gerais e departamentais”
Bibliografia
DAFT, R. Administração. 4ª ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999.
DAFT, R. Organizações. 2ª ed. São Paulo: Cengage Learning, 2010.
CHIAVENATO, I. Administração: teoria, processo e prática. 2ª
ed. São Paulo: Makron Books, 1994.
CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração. 6ª
ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
CURY, A. Organização e métodos: uma visão holística. 8ª ed. São
Paulo: Atlas, 2010.
FISCHMANN, A. Planejamento estratégico na prática. São Paulo:
Atlas, 1991.
MAXIMIANO, A. Introdução à administração. 7ª ed. São Paulo:
Atlas, 2007.
MORGAN, G. Imagens da organização. São Paulo: Atlas, 1996