Introducere

Analizând multitudinea aspectelor legate atât de complexa mişcare turistică,

specialiştii şi cercetătorii cu preocupări în acest domeniu au ajuns la concluzia că turismul,
văzut şi înţeles ca o activitate economică, s-a transformat într-o componentă de seamă a
economiilor naţionale ale tot mai multor ţări datorită faptului ca el, ca orice activitate
economică de sine stătătoare, absoarbe un procent important din rândul populaţiei active
care lucrează în unităţile cu profil turistic, contribuie la crearea venitului naţional, iar
încasările din turismul internaţional au o pondere însemnată în totalul exportului de mărfuri
şi servicii al unei ţări.
Lucrarea de faţă este o analiză a activităţii Cabanei Bâlea Lac, cabana la care mi-am
desfăşurat stagiul de practică şi care m-a impresionat prin încercarea de a realiza satisfacţia
clienţilor ( printre care m-am numărat şi eu) asigurând o gamă completă de servicii turistice
de o calitate ireproşabilă.
Întregul personal al cabanei este hotarât să atragă atenţia clienţilor săi printr-o
abordare diferita a ideii de turism bazată pe servicii de cazare, restauraţie şi agrement de o
înaltă calitate.

4
 Capitolul 1.
Prezentarea generală a Cabanei Bâlea Lac

Date de identificare

Numele întreprinderii :SC. Klingeis Impex SRL.

Judeţ: Sibiu
Oraş: Avrig
Cod Postal: 555200
Adresa: Str. Eroilor, Nr 22
Activitatea principală: Selecţia şi plasarea forţei de muncă
Cod unic de înregistrare : RO 12711538
Nr. de ordine în Registrul Comerţului : J32/95/2000
Data înregistrării la Registrul Comerţului : 18 Februarie 2000
Tel : 0269523517
E-mail : www.balealac.ro

1.1. Scurt istoric

Căldarea Glaciară Balea care adăposteşte emblematicul Lac (4,6 ha, altitudine 2034
m) cu cea mai frumoasă cabana semilacustră, este pe departe cel mai important centru al
sporturilor de altitudine din carpaţii României.
Situat în inima masivului Făgăraş - el însuşi cel mai grandios complex montan al
carpaţilor noştri - zona Bâlea Lac, parte a rezervaţiei naturale omonime (180 ha suprafata)
prezintă un relief glaciar tipic cu morene, terase, vale în forma "U" dominat de creste adânc
crenelate din care se înalţă dinspre nord-est spre sud-vest vârfurile Vaiuga 2443 m,
despărţit de Iezerul Caprei 2417 m de Saua Caprei 2315 m şi Paltinul 2398 m.
De aici coboară muchia Bălii spre nord până dincolo de Cascada în Vârful Mierea la
1500 m. Peisajul de o frumuseţe austeră unică este copleşitor atât vara cât mai ales în
anotimpul alb. Atunci se mută aici fascinanta lume a nordului îngheţat cu zăpezi înalte,
sclipitoare atârnate parcă de straşina înălţimilor ce se contopesc în albul norilor efemeri.
Din Saua Netedului - "poarta" accesibilă a Rezervaţiei Faunistice Arpasel - privirea
cuprinde o nesfârşită succesiune de culmi înalte şi îmblănite de hlamida iernii care ascunde
văi glaciare complexe suspendate sau simple, vârfuri ascuţite şi pinteni, ace şi turnuri
masive aliniate cuminte pe un fronton alpin cu iz himalaian.
Cea mai veche atestare a unei ascensiuni în acest masiv a fost consemnată de către
doctorul G. Lindner în jurul anului 1700, în regiunea Balea-Valea Doamnei. Înainte de anul
1750 o noua menţiune precizează prezenţa în zonă a capitanului Jacob Zultner cu scopuri
geografice şi legate de trasarea graniţei.
Un rol important în promovarea turismului l-a avut în această zonă Societatea
Carpatină a Transilvaniei (SKV) - Siebenburgischer Karpatenverein - înfiinţată la Sibiu în
anul 1880. SKV a construit mai multe drumuri de acces în munte şi a efectuat un număr
important de marcaje şi a organizat numeroase ascensiuni de vară şi iarnă, multe dintre ele
în premieră. În anul 1975 pentru facilitarea accesului la cabană şi la traseele de creastă s-a
amenajat linia de telecabina.
În mijlocul celui mai grandios complex montan al Carpaţilor României –Masivul
Făgăraş –Cabana Bâlea Lac, iar în sezonul alb şi Ice Hotel, se află în rezervaţia Naturală
Valea Bâlii, la 2034 m altitudine, la km 116,200 de pe Transfăgărăşan (DN 7C) fiind

5
accesibilă şi din sud –Piteşti, Curtea de Argeş, Vidraru, Piscu Negru– şi din nord –de pe
DN1 (E 68) prin Cârţişoara, Poarta Geniştilor, Poarta Întâlnirii.
Peisajul, de o frumuseţe austeră inegalabilă –creste zimţate şi abrupte tapetate de o
floră policromă de rarităţi şi endemisme, cu ape ce cad sau picură de pe stânci, formează
ansamblul vizual al căldării glaciare în care se integrează ca o mânuşă noua construcţie a
cabanei la care poţi ajunge uşor vara cu orice mijloac rutier şi iarna cu telecabina de la
Bâlea Cascadă.

1.2. Obiectul de activitate

Obiectul de activitate al Cabanei Bâlea Lac îl reprezintă punerea la dispoziţia

turiştilor a serviciilor de cazare, restauraţie şi agrement.
Oferta Cabanei Bâlea Lac are o structură complexă, incluzând o varietate de opţiune
în ceea ce priveşte cazarea în cadrul celor două structuri de primire, un mediu diversificat,
care reuşeste de fiecare dată să satisfacă cerinţele turiştilor şi un număr mare de activităţi
pentru destinderea şi distracţia turiştilor.
Serviciile pe care Cabana Balea Lac le pune la dispoziţia turiştilor sunt următoarele:
• Servicii de cazare în camere cu două, trei sau şase paturi
• Servicii de cazare în garsoniere / apartamente
• Servicii de restauraţie
• Servicii de agrement
• Servicii suplimentare

Toate camerele sunt echipate conform standardelor internaţionale. Mobilierul

confecţionat din lemn natura, într-un stil rustic subtil modernizat, lenjeria de calitate
superioară, toaletele mobilate cu lavou, duş, WC, uscător de păr şi aspirator de aer. Toate
camerele au frigider, televizor, telefon, iar băile dispun permanent de apă caldă. În sezonul
alb se pot asigura la Ice Hotel locuri de cazare în camere cu paturi matrimoniale.
În ceea ce priveşte serviciile de restauraţie trebuie menţionat faptul că lista de
preparate puse la dispoziţia clienţilor este foarte variată, reuşind astfel să satisfacă
preferinţele diversificate ale clienţilor şi, de asemenea, este permanent adaptată sezonului.
Pentru servirea mesei Cabana Bâlea Lac dispune de terasă cu o capacitate de …….
persoane, un salon restaurant cu o capacitate de 100 persoane, un salon vânătoresc cu o
capacitate de 60 persoane, un salonaş cu o capacitate de…… personae.
Bucătăria este de 3 stele conform clasificaţiei specifice, oferind şi meniuri din
bucătăria internaţională, preparate tradiţionale, meniuri naturiste şi delicioasa specialitate a
casei – Păstrăv Balea Lac.
Oferta serviciilor de agrement oferite de Cabana Balea Lac este redusă, ea
cuprinzând următoarele activităţi :
• Scuba-diving
Acest program este destinat persoanelor sunt de acord să renunţe pentru scurt timp la
confortul cotidian şi să fie supuşi unor provocări care implică cooperarea în echipă ca parte
a unui efort comun, realizat sub supravegherea instructorilor certificaţi NAUI. Scufundările
de agrement pot fi efectuate atât de amatori cât şi de scafandri certificaţi. NU este necesara
o experienţă sau o certificare anterioară.
• Plimbari cu ATV-ul
ATV-urile nu pot fi conduse decât de persoanele posesoare de permise de conducere
categoria B, iar plimbările se efectuează sub supravegherea ghizilor de ATV
• Hokey, curling şi patinaj ( iarna, pe suprafaţa îngheţată a lacului )
• Canotajul ( vara )
6
 Serviciile suplimentare cuprind diverse facilităţi precum :
 Pânza proiectare
 Ghid turistic
 DJ
 Foc tabără (cu vin şi ţuică fiartă)
 Foc artificii
 Traducator
 Transport cu elicopterul
 Internet wireless
 Snowmobil
 Incalzire centrală
 Telecabină

1.3 . Resursele întreprinderii/ cabanei

Buna funcţionare a cabanei si desfăşurarea tuturor activităţilor turistice specifice

acestei unităţi de cazare, restauraţie şi agrement sunt direct influenţate de resursele
financiare, umane şi materiale ale Cabanei Bâlea Lac.

1.3.1. Resursele financiare

Resursele financiare reprezintă totalitatea mijloacelor băneşti necesare realizării

obiectivelor economico-sociale într-o anumită perioadă de timp.

An Cifră Venituri Cheltuieli Profit Datorii Active Active Capital

Bilanţ Afaceri ( RON ) ( RON ) ( RON ) ( RON ) Imobilizate Circulante Propriu
( RON ) ( RON ) ( RON ) ( RON )
2005 50 150 63 223 53 585 9 638 239 441 328 126 225 113 188 128

2006 87 523 86 662 88 906 7 561 148 044 111 483 557 683 194 465

2007 192 930 192 981 185 230 7 752 120 880 947 652 521 975 260 371

2008 206 805 206 826 201 273 5 553 109 730 778 134 173 283 309 852

2009 184 276 223 372 215 362 6 486 105 214 609 524 524 167 376 149

Tabelul 1.1

1.3.2. Resursele umane

Resursele umane din turism prezintă câteva particularităţi printre care :

• Consumul de muncă vie superior altor sectoare de activitate întrucât
mecanizarea şi automatizarea proceselor se realizează la o scară mai redusă
• Nivelul ridicat şi complex de pregătire – personalul trebuie să fie de
specialitate, cu pregatire în domeniul turismului şi a serviciilor turistice
• Resursele umane pot avea caracter sezonier în funcţie de fluctuaţia de turişti
• Tendinţa de feminizare a muncii în turism

7
 Datorită importanţei fundamentale a resurselor umane în succesul oricărei afaceri,
este necesară realizarea unui plan de organizare a personalului bine pus la punct. Întregul
personal al cabanei este specializat, bine instruit şi fişa postului fiecărui angajat conţine
sarcini, responsabilităţi clare, astfel încât întreaga activitate desfăşurată în cadrul cabanei să
se desfăşoare cât mai bine.
Personalul cabanei este format din :
• 1 Administrator
• 1 Contabil
• 1 Jurist
• 1 Recepţioner
• 1-2 Barmani ( extrasezon / sezon )
• 1 Bucătar şef
• 1 Bucătar
• 1 Cofetar
• 2-6 Ajutori de bucătar ( extrasezon / sezon )
• 1 Şef de sală
• 2-6 Ospătari ( extrasezon / sezon )
• 2-6 Picoli ( extrasezon / sezon )
• 1 Guvernantă
• 1-3 Cameriste ( extrasezon / sezon )
• 1 Lenjereasă
• 1 Lucrător întreţinere
• 1 Şofer

1.3.3. Resursele materiale

Prestarea serviciilor necesită în primul rând utilizarea de către întreprindere a unor

bunuri (de echipament, materii prime şi materiale etc.) care în combinaţie cu resursele
umane şi financiare asigura satisfacerea nevoilor.
Resursele materiale ce se regăsesc la Cabana Balea Lac sunt foarte numeroase şi, în
acelaşi timp, foarte diverse. Printre acestea putem enumera :

Serviciul Cazare Serviciu Restauratie

46 paturi 51 mese 5frigidere 1 cameră
frigorifică
7 canapele 90 scaune 2 aragazuri 1 congelator
38 noptiere 65 băci 2 friteoze 1 masa refrigerată
17 televizoare 7 gheridoane 2 plite 1 maşină spălat
vase
17 mese 1 televizor 2 cuptoare cu 1 masina spalat
microunde pahare
44 pahare 1 laptop 2 mese calde veselă
lenjerie 3 automate 6 dulapuri 1 hotă

Tabelul 1.2.

8
 Pe lângă aceste active fixe, în momentul în care vorbim de resursele materiale
trebuie avute în vedere şi materiile prime care, în cazul de faţă, cuprind produse de
curăţenie şi întreţinere a curăţeniei în cabană, materiile prime necesare asigurării
serviciului de restauraţiei, materiale birotice,etc..

1.4. Caracterizarea economico- financiară a activităţilor cabanei

1.4.1. Analiza indicatorilor bazei tehnico-materile

Baza tehnico-materială a turismului, numită generic şi structuri de primire turistice,

cuprinde totalitatea mijloacelor materiale de care se foloseşte turismul pentru realizarea
funcţiilor sale economice şi sociale. În acest context sunt luate în vedere atât mijloacele
materiale specifice turismului, cât şi cele comune, aparţinând altor ramuri.
În cadrul bazei tehnico-materiale a turismului, spaţiile de cazare, alimentaţie pentru
turism, agrementul etc., prin numărul, capacitatea şi structura lor, reflectă în cea mai mare
măsură, gradul de dotare şi dezvoltare turistică în ansamblu sau la nivel teritorial.
Fiecare din activităţile cuprinse în oferta turistică se materializează prin utilizarea
unor factori de producţie, din care am amintit pe prim plan ca importanţă forţa de muncă,
dar la care adăugăm ca factor necesar dar nu suficient baza tehnico-materială. Fiecărui
serviciu turistic îi corespunde un anumit tip de echipament, corelaţia între cele două
elemente fiind atât de natură cantitativă cât şi calitativă.
Baza tehnico-materială a ofertei turistice prezintă o serie de particularităţi
faţă de baza tehnico-materială a altor activităţi de producţie
Turismul, ca ramură şi serviciile ce-l compun, imprimă în mod obiectiv bazei
sale materiale o serie de particularităţi, respectiv:
• Corespondenţa dintre baza tehnico-materială şi resursele naturale turistice;
• Adaptarea bazei tehnico-materiale unui anumit segment al cererii turistice;
• Raportul, în general, invers proporţional între efortul investiţional şi calitatea
atracţiei turistice.
Dimensiunea bazei tehnico-materiale este influentată de cuantumul resurselor
natural turistice, iar efectul investiţional este invers proporţional cu calitatea atracţiei
turistice a resurselor naturale.
Baza tehnico-materială cuprinde:
1. baza tehnico-materială a cazării;
2. baza tehnico-materială a alimentaţiei;
3. baza tehnico-materială a agrementului;
4. baza tehnico-materială a transportului.
Indicatorii bazei tehnico-materiale reprezintă mijloacele de muncă ce participă
la desfăşurarea procesului de servire a turiştilor, mijloace pe care le foloseşte turismul
pentru realizarea funcţiilor sale economice şi sociale.

9
 Capitolul 2.
Implicarea factorilor de mediu în activitatea Cabanei Bâlea Lac

2.1. Consideraţii generale cu privire la relaţia întreprindere- mediu ambiant

Întreprinderea îşi organizează şi desfăşoară activitatea sa sub impactul condiţiilor

concrete ale mediului său ambiant.
Mediul ambiant reprezintă un ansamblu de factori eterogeni (de natură economică,
socială, politică, ştiinţifico-tehnică, juridică, geografică, demografică etc.), ce acţionează pe
plan naţional şi internaţional asupra întreprinderii, influenţând relaţiile de piaţă. În figura
1.1 se prezintă o schemă a legăturilor întreprinderii cu mediul ambiant.

DECIZII

MEDIUL ÎNTREPRINDERE INFORMAŢII

AMBIANT

Figura 1.1.

Întreprinderea este partea integrantă a mediului ambiant, este o componentă

economică a acestuia. În condiţiile actuale, mediul ambiant se caracterizează printr-un
dinamism accentuat, printr-o creştere spectaculoasă a frecvenţei schimbărilor. Legătura
dintre natura variabilelor, provenienţa lor şi efectele ce se produc sunt evidenţiate în tabelul
1.3.

Natura variabilelor Provenienţa Efecte

Variabila de intrare Mediu Asupra întreprinderii

Variabila de ieşire Întreprindere Asupra mediului

Tabelul 1.3.

2.2. Componentele mediului ambiant al Cabanei Balea Lac

Componenetele mediului ambiant sunt:

• Micromediul
• Mezomediul
• Macromediul.

10
 Micromediul întreprinderii cuprinde ansamblul componentelor cu care aceasta intră
în relaţii directe. Acestea sunt:
• Furnizorii de mărfuri care sunt agenţi economici ce asigură resursele necesare de materii
prime, materiel, echipamente şi maşini, aparate. Principalii furnizori sunt : Trans Agape,
Tera Impex, Coca-Cola, Păstrăvăria Albota Sibiu
• Prestatorii de servicii reprezentaţi de firme sau persoane particulare care oferă o gamă largă
de servicii utile realizării obiectivelor firmei. Printre prestatorii de servicii amintim : ,
Ventana S.R.L., RCS & RDS
• Furnizorii forţei de muncă sunt unităţile de învăţământ, oficiile forţei de muncă şi
persoanele ce caută un loc de muncă. Principalii furnizori de foţă de muncă pentru Cabana
Bâlea Lac sunt următorii : Agenţia Judeţeană pentru Ocuparea Forţei de Muncă Sibiu
• Organismele publice - asociaţiile profesionale, asociaţiile consumatorilor, mediile de
informare în masă şi publicul consumator . Principalele organisme publice cu care are
tangenţe SC. KLINGEIS IMPEX S.R.L sunt publicaţiile SIBIU %, Zile şi Nopţi
• Concurentii sunt firme sau persoane particulare care-şi dispută aceeaşi categorie de
clienţi, iar în situaţii frecvente aceiaşi furnizori sau prestatori de servicii. Principalul
concurent al Cabanei Bâlea Lac este Cabana Paltinu.
Mezomediul este o noţiune intermediară care devine tot mai necesară în explicarea
evoluţiei macroeconomice a întreprinderii. Pentru remedierea oricăror deficienţe de
explicare se studiază comportamentul întreprinderii din sistemul productiv şi social cel mai
apropiat întreprinderii şi care poate fi un intermediar între macromediul şi micromediul
întreprinderii.
Macromediul cuprinde ansamblul factorilor de ordin general, cu acţiune indirectă şi
pe termen lung asupra activităţii întreprinderii.
Componentele macromediului sunt:
a) Mediul geografic. Se defineşte prin indicatorii: numărul populaţiei, structura pe
vârste şi sexe, dimensiunea medie a unei familii, repartizarea teritorială şi pe medii etc.
b) Mediul economic. Este format din elementele care compun spaţiul economic în
care acţionează întreprinderea (structura pe ramuri a economiei, nivelul de dezvoltare pe
ansamblu şi pe fiecare ramură, gradul de ocupare al forţei de muncă etc.).
c) Mediul tehnologic. Se concretizează prin intermediul unor elemente specifice
cum sunt invenţiile şi inovaţiile, mărimea şi orientarea fondurilor destinate cercetării-
dezvoltării, asimilarea de produse noi etc. Mediul tehnologic sau tehnic este reprezentat în
principal de :
• Nivelul tehnic al maşinilor, echipamentelor, utilajelor, instalaţiilor furnizate
întreprinderilor din ţară sau străinătate;
• Nivelul tehnologiilor folosite de întreprindere;
• Licenţele cumpărate;
• Capacitatea de documentare;
• Capacitatea de inovare.
Mediul ambiant tehnic şi tehnologic prin ansamblul factorilor specifici influenţează:
nivelul productivităţii muncii, nivelul costurilor de producţie, nivelul profitului, calitatea
producţiei, în general rezultatele economice finale ale Cabanei Balea Lac.
În condiţiile impactului rezultatului cercetării ştiinţifice aceşti factori au o influenţă
crescândă ca urmare a accelerării uzurii morale a produselor şi tehnologiilor, a reducerii
duratei de aplicare a cunoştinţelor în toate domeniile de activitate.
Analizând nivelul dezvoltării tehnice şi a tehnologiilor utilizate de Cabana Bâlea
Lac în comparaţie cu alte întreprinderi din ţară şi străinătate cu obiect de activitate similar
se poate constata că firma analizată se află la un nivel superior.

11
 d) Mediul cultural. Cuprinde elemente referitoare la sistemul de valori, obiceiuri,
norme de convieţuire, tradiţii etc.
e) Mediul politic. Concretizat în: structura societăţii, forţele politice şi raporturile
dintre ele, gradul de implicare a statului în economie, gradul de stabilitate a climatului
politic intern etc.
f) Mediul juridic. Cuprinde ansamblul reglementărilor de natură juridică prin care
este vizată activitatea întreprinderii.
g) Mediul natural - relief şi climă. Mediul natural este unul din cei mai importanţi
factori de ordin general, întrucât relieful, peisajul din această zonă în care este amplasată
Cabana Bâlea Lac şi clima întâlnită la 2000m sunt motivele cheie pentru care turiştii aleg
această zonă ca destinaţia perfectă pentru vacanţa lor.

2.3. Relaţia Întreprindere - Piaţă

Întreprinderea turistică apare în cadrul pieţei în calitate de ofertant, adresându-se cu

serviciile sale atât clientilor proveniţi din alte zone, cât şi celor domiciliaţi în zona de
amplasare a unităţilor. Pe această bază se poate aprecia că piaţa întreprinderii turistice
prezintă, din punct de vedere geografic, două componente:
-una locală, în cadrul căreia are loc confruntarea unei părţi a ofertei cu cererea din
perimetrul în care este amplasată întreprinderea
-una naţională şi internaţională în cadrul căreia se confrunta oferta de servicii cu
cererea provenită din alte zone.
Piaţa turistică este o componentă de bază a mediului economico-socială, un element
important al pieţei serviciilor de consum, alături de servicii personale, de sănătate, de
învăţământ.
Piaţa turistică este sfera de interferenţă a ofertei turistice materializată prin
producţia turistică şi cererea turistică materializată prin consum. Întrucât locul ofertei
coincide cu locul consumului, dar nu şi cu locul de formare a cererii, interferenţa se va
transforma în suprapunere în timp şi spatiu a celor doi factori, prin intermediul consumului
turistic.
Principala componentă a mediului în care Cabana Bâlea Lac apare atât în calitate de
producător (ofertant) cât şi de consumator (cumpărător) este piaţa. Piaţa mijloceşte
legăturile multiple ale Cabanei Bâlea Lac cu macromediul şi micromediul sau şi este un
sistem de coordonare şi cooperare care are la bază schimbul şi contractul.
În calitatea sa de componentă a mediului, întreprinderea se află într-un contact
permanent cu diferite componente. Întreprinderea intră într-un ansamblu de relaţii prin care
îşi orientează şi finalizează activitatea economică. Aceste relaţii dintre întreprindere şi
componente ale mediului său extern sunt prin natura şi conţinutul lor de două feluri: relaţii
de piaţă şi relaţii de concurenţă.
Din multitudinea de relaţii ale întreprinderii cu mediul său extern se remarcă prin
amploare şi complexitate relaţiile de piaţă. Acestea au ca obiect vânzarea şi cumpărarea de
mărfuri şi servicii, împrumutul de capital şi angajarea forţei de muncă. Studierea pieţei
constituie premisa şi punctul de plecare în activitatea oricărei întreprinderi.
Mecanismul pieţei reprezintă pentru întreprinderea modernă termenul de
confruntare a situaţiei prezentate cu cea de perspectivă, sursa de idei pentru produse noi sau
pentru modernizarea celor existente.
Relaţiile întreprinderii cu piaţa sunt reflectate şi de fluxul aprovizionare, producţie,
desfacere. De asemenea, această relaţie se reflectă şi în orientarea activităţii întreprinderii
către obiective prioritare cun sunt satisfacerea în condiţii superioare a nevoilor
consumatorilor prin produsele create şi oferite, crearea rentabilităţii şi eficienţei economice
12
pe baza sporirii profitului unitar.
Relaţiile întreprinderii cu piaţa vizează 3 mari componente şi anume:
- piata mărfurilor
- piata capitalului
- piata forţei de muncă.
Natura şi dimensiunile relaţiilor întreprinderii depind de o serie de factori generali
şi specifici, obiectivi şi subiectivi, interni sau externi întreprinderii, cei mai importanţi
fiind: cadrul economico-social, specificul pieţei şi caracterul întreprinderii.

2.4. Obiectivele economice ale Cabanei în condiţiile concurenţiale

Obiectivele prioritare ale Cabanei Bâlea Lac sunt: satisfacerea în condiţii superioare
a nevoilor consumatorilor, prin serviciile create şi oferite şi creşterea eficienţei economice,
pe baza profitului realizat pe fiecare serviciu în parte
Aceste obiective definesc scopul şi însăşi raţiunea existenţei Cabanei Bâlea Lac, iar
o întreprindere bine condusă trebuie să fie puternic polarizată către aceste obiective care să
contribuie la mărirea solvabilităţii, a cifrei de afaceri, a profitului, la menţinerea şi cucerirea
de noi pieţe.
Analiza concurenţei şi a factorilor de monopol nu poate gravita doar în jurul
problemei preţului. Profitul nu poate fi considerat ca fiind singura motivaţie în funcţionarea
mecanismului economiei de piaţă, oricât ar fi el de important.
Concurenţa constă într-o multitudine de forme de comportament ce se manifestă în
cadrul relaţiilor dintre furnizori pentru captarea interesului unei clientele cât mai
numeroase. Pentru definirea acestor forme trebuie avute în vedere următoarele aspecte:
• Interesele şi aspiraţiile clientelei, ţinând seama de faptul că aceasta este eterogenă.
Clientela, formată din consumatori productivi şi neproductivi, cu niveluri diferite de
disponibilităţi financiare, creează segmente de piaţă diferenţiate;
• Libertatea de a acţiona, interesele şi aspiraţiile producătorilor, în calitate de
ofertanţi. Firmele acţionează nu după principiul primului impuls, ci pe baza unor
scenarii strategice. Ele caută să îndeplinească interesele curente de asigurare a
veniturilor cu cele viitoare de dezvoltare şi consolidare a poziţiei lor pe piaţă,
recurgând pentru aceasta la un set diversificat de căi şi metode;
• Existenţa în mediul economic a unor reglementări juridice, a unor reguli cutumiare
şi a unei stări psihosociale care impun sau favorizează anumite acţiuni sau
comportamente din partea agenţilor economici.
În economia de piaţă concurenţa apare ca o necesitate obiectivă, face parte din
„regulile de joc” ale pieţei.
Misiunea SC. KLINGEIS IMPEX SRL. este să investească în oameni, cercetare şi
imagine pentru a promova relevanţa informaţiei, calitatea serviciilor şi noutatea
programelor destinate turiştilor care ne acordă încrederea lor.

Capitolul 3.
Structura Organizatorie a Întreprinderii
13
 3.1. Structura organizatorică – expresie a organizării formale a
întreprinderii

Structura organizatorică este definită ca ansamblul persoanelor, al subdiviziunilor

organizatorice şi al relaţiilor dintre acestea astfel constituite încât să asigure premisele
organizatorice adecvate realizării obiectivelor prestabilite.
Structura organizatorică poate fi considerată drept scheletul firmei şi cuprinde două
părţi:
a) structura de conducere sau funcţională;
b) structura de producţie sau operaţională.
În cadrul acestor părţi se regăsesc componentele primare şi anume postul, funcţia,
compartimentul, relaţiile organizatorice, ponderea ierarhică, nivelul ierarhic.
Postul este alcătuit din ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi
responsabilităţilor desemnate pe anumite perioade de timp fiecărui component al firmei.
Obiectivele postului se regăsesc în sistemul piramidal al obiectivelor firmei. O altă
componenta a postului este autoritatea formală sau competenţa organizaţională ce poate fi
ierarhică atunci când acţionează asupra persoanelor şi funcţională când se exercită asupra
unor activităţi.
În afara autorităţii formale, titularii postului deţin şi autoritate profesională
exprimată de nivelul de pregătire şi experienţa de care dispune o persoană.
Funcţia constituie factorul care generalizează posturi asemănătoare din punct de
vedere al ariei de cuprindere, a autorităţii şi responsabilităţii.
Funcţiile pot fi grupate în:
- funcţii de conducere
- funcţii de execuţie.
Compartimentele sunt rezultatul agregării unor posturi şi funcţii cu conţinut similar
şi/sau complementar reunind persoane care desfăşoară activităţi relativ omogene ţi solicită
cunoştinţe specializate dintr-un anumit domeniu, sunt amplasate într-un anumit spaţiu şi
subordonate nemijlocit unei singure persoane.
Compartimentele pot fi:
- operaţionale
- funcţionale.
Relaţiile organizatorice sunt alcătuite din ansamblul legăturilor dintre
componentele structurii stabilite prin reglementări oficiale. Relaţiile organizatorice pot fi:
- de autoritate
- de cooperare
- de control
- de reprezentare.
Nivelurile ierarhice sunt alcătuite din ansamblul subdiviziunilor organizatorice
plasate pe linii orizontale la aceeaşi distanţă faţă de managementul de vârf al firmei.
Numărul de niveluri ierarhice este influenţat de dimensionarea firmei, diversitatea
activităţilor, complexitatea producţiei dar şi de competenţa managerilor.
Ponderea ierarhică reprezintă numarul persoanelor conduse nemijlocit de un cadru
de conducere şi înregistrează valori diferite. Astfel pe verticala structurii organizatorice
creşte către nivelurile inferioare, iar pe orizontala structurii organizatorice se amplifică pe
măsura trecerii de la compartimente cu activitate tehnico-economică spre compartimente cu
activitate operaţională.
Structura organizatorică prin modul de combinare a resurselor umane, materiale şi
financiare condiţionează eficienţa desfăşurării activităţii necesare realizării obiectivelor,
14
precum şi calitatea şi operativitatea sistemului decizional şi configuraţia sistemului
informaţional.
Sistemul organizaţional trebuie să realizeze obiectivele stabilite în condiţiile
minimizării costului economic şi social, contribuind astfel la armonizarea intereselor
individuale şi de grup.
Funcţionalitatea structurii organizatorice este condiţionată atât de factori endogeni
cât şi exogeni firmei, analiza acestora constituind o rezervă nelimitată în creşterea eficienţei
managementului firmei.
Alături de această formă de organizare poate exista şi o organizare informală
alcătuită din ansamblul gruparilor şi al relaţiilor interumane stabilite spre satisfacerea unor
interese personale.Această organizare informală, deşi însoţeşte organizarea formală
acţionează, de cele mai multe ori, independent de aceasta. Cauzele apariţiei organizării
informale ţin de afectivitate, satisfacţii, interese, aspiraţii, nivel de pregătire, calificare şi
origine socială.
Structura generală a unei întreprinderi cu componentele sale poate fi reprezentată
astfel :

Structura Funcţională
( de conducere )

Structura
organizatorica

Structura Operaţională
(de producţie şi concepţie )
Structura generală
a întreprinderii

Structura celulelor de
promovare socio-
culturală

Figura 1.2.

3.2. Elemente ale structurii funcţionale

Structura de conducere reprezintă ansamblul cadrelor de conducere şi

compartimentelor tehnice, economice, administrative, modul de constituire şi grupare a
acestora, precum şi relaţiile dintre ele.
Structura funcţională este alcătuită din:
1. componente;
2. relaţii;
3. ordinea componentelor;
4. sistem de obiective.
1. Componentele structurii funcţionale sunt următoarele:

15
a) Postul - ansamblul obiectivelor, cu sarcinile, competenţele, responsabilităţile asociate,
care revin spre exercitare, în mod regulat, unei persoane angajate în întreprindere.
Trăsăturile obligatorii ale unui post de muncă sunt:
- autoritate formală - limita în care titularul postului are dreptul de a acţiona pentru
realizarea obiectivelor;
- competenţa profesională - nivelul de pregătire, experienţa, prestigiul profesional;
- responsabilitate - obligaţia titularului de a îndeplini sarcini şi atribuţii derivate din
obiectivele individuale ale postului.
Totalitatea posturilor care sunt definite prin aceleaşi caracteristici principale
formează o funcţie.

b) Funcţia - ansamblul atribuţiilor şi sarcinilor, omogene din punct de vedere al naturii şi

complexităţii lor, desemnate în mod regulat şi organizat unui angajat al întreprinderii.
Funcţia unei persoane este definită prin:
• atribuţiile şi sarcinile de îndeplinit;
• responsabilităţile pe care aceasta le implică;
• competenţele şi relaţiile pe care salariatul trebuie să le manifeste.

c) Compartimentul - o reunire sub aceeaşi autoritate ierarhică a unui anumit număr de

persoane, cărora le revin permanent sarcini bine definite.

După modul de participare la realizarea obiectivelor întreprinderii, compartimentele

sunt:
• operaţionale : contribuie direct la realizarea obiectivelor derivate şi generale ale
întreprinderii (secţiile de producţie, depozitele, atelierele de service);
• funcţionale : participă la fundamentarea strategiilor şi politicii globale a
întreprinderii (diviziile, serviciile).

După natura atribuţiilor, a volumului acestora şi a nivelului de delegare a autorităţii

unei activităţi, se pot distinge:
- compartimentul de bază;
- compartimentul de ansamblu.

2. Relaţiile organizatorice - raporturile instituite între componentele

organizatorice.
În funcţie de natura şi modul de manifestare a competenţelor şi responsabilităţilor,
se disting:
A. Relaţii de autoritate – relaţii a căror manifestare este obligatorie. Ele cuprind:
- relaţii ierarhice - între titularul postului de conducere şi cei ce deţin posturi de execuţie;
- relaţii funcţionale - de către compartimente specializate care emit o serie de indicaţii
metodologice, studii etc.
- relaţii de stat major - ca urmare a delegării sarcinilor, responsabilităţilor de către
conducere unor persoane pentru rezolvarea unor probleme complexe.
B. Relaţii de cooperare - relaţii între titularul unui post situat pe acelaşi nivel ierarhic cu
titularul altui post.
C. Relaţii de control
D. Relaţii de reprezentare - legăturile dintre manageri şi reprezentanţii diferitelor
organizaţii profesionale, sindicate din interiorul întreprinderii sau din afară.
3. Ordinea componentelor organizatorice. Aceasta este realizată prin:

16
 A. Nivelul (treapta) ierarhic(ă) - ansamblul subdiviziunilor plasate la aceeaşi distanţă de
conducerea superioară.
B. Ponderea ierarhică (sau norma de conducere) - numărul de persoane subordonate
nemijlocit unui cadru de conducere.
Structura funcţională a întreprinderii în discuţie se prezintă astfel :

Administrator

Birou Bucătar Şofer Oficiu

Front Office Guvernantă Şef sală
contabil şef juridic

Figura 1.3.

3.3. Structura operaţională

Structura operaţională reprezintă acea componentă a structurii organizatorice

definită prin numărul şi componenţa unităţilor de producţie, prin mărimea şi modul
amplasării spaţiale a acestora, modul de organizare internă, precum şi prin relaţiile de
cooperare ce se stabilesc între acestea în vederea realizării directe a obiectului de activitate
al întreprinderii.
Verigile structurale ce pot fi integrate într-o structură de producţie şi concepţie sunt:
uzine, fabrici, exploatări, secţii de producţie, locuri de muncă. Structura organizatorică a
întreprinderii
Veriga structurală de producţie de bază a unei întreprinderi o constituie secţia de
producţie, care reprezintă o unitate de producţie bine determinată sub aspect administrativ,
în cadrul căreia se execută fie un produs, fie o fază a procesului tehnologic.
În funcţie de rolul pe care îl au în procesul de fabricaţie a produselor incluse în
programul de producţie, secţiile pot fi:
- de bază
- auxiliare;
- de servire.
În secţiile de bază se realizează produsele de bază care dau profilul de producţie al
întreprinderii.
În secţiile auxiliare se realizează produse sau servicii auxiliare producţiei de bază
care ajută la realizarea în bune condiţii a produselor de bază.
În secţiile de servire se execută lucrări, servicii sau activităţi necesare secţiilor de
bază şi auxiliare (depozitele şi magaziile întreprinderii, activităţile de transport intern).
Într-o secţie de producţie de bază, unde predominant este procesul de producţie de bază, se
pot întâlni şi procese de producţie auxiliare.
Atelierul de producţie reuneşte mai multe locuri de muncă, care fie execută
aceeaşi operaţie tehnologică, fie efectuează un ciclu de operaţii tehnologice necesare
obţinerii unei piese, produs sau serviciu.
Locul de muncă - o anumită suprafaţă de producţie, dotată cu mijloace de muncă şi
organizate pentru realizarea unei operaţii sau a unei lucrări de către un muncitor sau un
grup de muncitori.
17
 Tipuri de structură de producţie concepţie
Se disting trei tipuri de structură de producţie şi anume:
a) structura de producţie şi concepţie de tip tehnologic;
b) structura de producţie şi concepţie de tip obiect;
c) structura de producţie şi concepţie de tip mixt.;

Structura operaţională a întreprinderii în discuţie se prezintă astfel :

Lucrător
Cameriste Lenjereasă Barman Ospătari Bucătar Cofetar
întreţinere

Ajutori
Picoli
bucătar

Figura 1.4.

3.4. Documente de formalizare a structurii organizatorice

Pentru formalizarea unei structuri organizatorice se folosesc următoarele

documente:

a) regulamentul de organizare şi functionare care cuprinde cinci părţi şi anume:

- prima parte, denumită organizarea firmei, cuprinde dispoziţii generale, actul normativ de
înfiintare, obiectul de activitate, tipul societăţii, statutul juridic şi prezentarea structurii
organizatorice;
- partea a doua se referă la atribuţiile firmei;
- în partea a treia se fac precizări cu privire la conducerea firmei. Se precizează care sunt
atribuţiile adunării generale a acţionarilor, atribuţiile consiliului de administraţie, atribuţiile
conducerii executive cu detalierea responsabilităţilor pentru funcţiile de director general şi
director pe funcţiuni;
- partea a patra cuprinde atribuţiile şi diagrama de relaţii pentru fiecare compartiment
funcţional şi operaţional;
- partea a cincea cuprinde dispoziţii generale.

b) fişa postului este un document operaţional important ce prezintă în detaliu

elementele cerute unui salariat pentru ca acesta să-şi poată exercita în condiţii normale
activitatea. Fişa postului cuprinde:
- denumirea şi obiectivele postului
- compartimentul din care face parte
- competenţele şi responsabil
- cerinţe referitoare la studii, vechime şi aptitudini.
Fişa postului serveşte ca document organizatoric indispensabil fiecărui salariat şi ca suport
pentru evaluarea muncii acestuia.
Vezi Anexa 12.
c) organigrama - este o reprezentare grafică a structurii organizatorice a
întreprinderii şi redă o parte din componentele structurii, şi anume:
- compartimente
18
- nivelurile ierarhice
- relaţiile organizaţionale
- ponderea ierarhică.
Organigrama este un instrument important folosit în analiza managementului
firmei. Din punct de vedere al sferei de cuprindere pot fi:
- organigrame generale
- organigrame parţiale.
Vezi Anexa 13.

Capitolul 4.
Funcţiunile Întreprinderii

4.1. Funcţiunile – Componente ale sistemului organizării procesuale a

întreprinderii

Un rol deosebit de important în organizarea unei firme îl are organizarea de

ansamblu a proceselor de muncă fizică şi intelectuală, a elementelor componente, analiza
acestora în vederea regrupării lor în funcţie de nivelul obiectivelor, de omogenitatea şi/sau
complementaritatea lor, de nivelul de pregătire al personalului care le realizează şi de
specificul metodelor, tehnicilor şi instrumentelor folosite în vederea realizării obiectivelor
în condiţii de eficienţă.
Ţinând cont că organizarea constituie mijlocul prin care se realizează obiectivele
firmei, conţinutul şi modul său de manifestare sunt condiţionate de sistemul de obiective
ale firmei.
Fiecare perioadă de funcţionare a unei firme este caracterizată prin anumite
obiective fundamentale ce pot fi evaluate din punct de vedere economic.
Derivând aceste obiective fundamentale, se stabilesc obiectivele derivate, adică a
condiţiilor pentru ca un obiectiv fundamental să se îndeplinească. Astfel, funcţiunea
întreprinderii se poate defini ca ansamblul activităţilor omogene şi/sau complementare
desfăşurate de un personal cu anumită specialitate prin folosirea unor metode şi tehnici
specifice cu scopul realizării obiectivelor derivate de gradul I .
Ca o componentă de bază în cadrul funcţiunii, activitatea se poate defini ca
ansamblul atribuţiilor de specialitate de un persoanl cu anumite cunoştiinţe de specialitate
dintr-un anumit domeniu cu scopul îndeplinirii obiectivelor derivate de gradul II.
Continuând nivelul de detaliere, atribuţia se defineşte ca ansamblul sarcinilor
executate cu o anumită periodicitate de un personal care are cunoştinte specifice dintr-un
domeniu mai restrâns cu scopul realizării unui obiectiv specific.
Sarcina, ca element al atribuţiei reprezintă componenta elementară a procesului de
muncă desfăşurată în scopul realizării unui obiectiv individual.
Având în vedere un complex de factori ca profilul şi marimea agentului economic,
ramura în care îşi desfăşoară activitate şi etapa de dezvoltare pe care o parcurge, funcţiunile
firmei se pot prezenta în 3 situaţii şi anume:
- potenţială sau virtuală;
- integrată;
- reală sau efectivă.

În literatura româna de specialitate s-au stabilit urmatoarele 5 funcţiuni ale unei

firme:
1. de cercetare-dezvoltare;
19
2. de producţie;
3. comercială;
4. financiar-contabilă;
5. de personal.

1. Funcţiunea de cercetare-dezvoltare este reprezentată de ansamblul activităţilor

desfăşurate în cadrul firmei, în scopul producerii de idei noi şi transformarea lor în noutăţi
utile. Aceasta funcţiune are un caracter complex, se manifestă în toate domeniile şi rezidă
în necesitatea adaptării permanente a firmelor la noile cuceriri tehnico-stiintifice.
Formele sub care se desfăşoară acţunile sale sunt:
a) cercetarea pură
b) cercetarea fundamentală
c) cercetarea aplicată
d) invenţia şi inovaţia.
Principalele activităţi ale acestei funcţiuni sunt cercetarea ştiinţifică, ingineria tehnologică
şi introducerea progresului tehnic, investiţii precum şi organizarea producţiei şi a muncii.

2. Funcţiunea de producţie este reprezentată de ansamblul activităţilor de bază,

auxiliare şi de servire prin care se realizează obiectivele din domeniul fabricării produselor,
elaborării lucrărilor şi prestarii serviciilor în cadrul firmei.
Principalele activităţi cuprinse în cadrul acestei funcţii sunt: fabricarea sau exploatarea,
întreţinerea şi reapararea utilajelor, producţia auxiliară, controlul tehnic de calitate.

3. Funcţia comercială cuprinde activitatea de realizare a obiectivelor ce se referă la

stabilirea legăturilor unităţii cu mediul ambiant în vederea procurării mijloacelor necesare
desfăşurării activităţii şi desfacerii produselor, serviciilor şi lucrărilor care fac obiectul
activităţii de bază a unităţii.
Aceasta funcţiune cuprinde 3 activităţi: aprovizionarea tehnico-materială, desfacerea şi
marketingul.

4. Funcţiunea financiar-contabilă este reprezentată de activitatea privind

obţinerea şi folosirea mijoacelor financiare necesare unităţii, precum şi înregistrarea şi
evidenţa în expresie valorică a fenomenelor economice din unitate.
Rolul acestei funcţiuni este static, pasiv, uneori chiar un obstacol în introducerea noului.

5. Funcţia de personal cuprinde activităţi de realizare a obiectivelor din domeniul

asigurării şi dezvoltării potenţialului uman necesar.
Principalele activităţi cuprinse în cadrul acestei funcţiuni se referă la planificarea,
recrutarea, formarea, perfecţionarea, motivarea, promovarea, retribuirea şi protecţia
personalului.
Interdependenţele dintre funcţiuni sunt determinate de interdependenţele ce se manifesta
între activităţile desfăşurate în cadrul firmei. Acestea se manifesta în contextul în care
producerea unei dereglări în cadrul unei funcţiuni determină dereglări şi în cadrul
celorlalte, putându-se vorbi chiar de o autoagravare a dereglărilor si de un proces de reglare
în lanţ.
Se impune astfel ca managerii de pe diferite niveluri ierarhice să acţioneze pentru
manifestarea corespunzătoare a tuturor funcţiunilor.
Etapa de dezvoltare în care se află firma la un moment dat constituie factorul
determinant în desfăşurarea activităţilor din cadrul funcţiunilor acesteia.
Intensităţile cu care se manifestă anumite funcţiuni la un moment dat se inversează pe
măsură ce firma trece la o nouă etapă de dezvoltare.
20
 De asemenea, trebuie ţinut cont de faptul că intensitatea de manifestare a unei
funcţiuni trebuie să fie în acord cu posibilităţile firmei respective şi corelată cu intensitatea
de manifestare a celorlalte funcţiuni.
Conducerea firmei are un rol deosebit în coordonarea funcţiunilor, cunoscând
decalajul ce apare între gradul de manifestare a unei funcţiuni şi nivelul rezultatelor
obţinute în domeniul respectiv.
Rezultatele bune obţinute în urma manifestării unei funcţiuni apar după momentele
de maxim în manifestarea acesteia, astfel ca obiectivul principal al managerilor trebuie să
reprezintă o bună corelare între funcţiuni.

4.2. Mecanismul funcţionării întreprinderii

Atât vânzarea şi producerea bunurilor economice cât şi prestarea serviciilor

turistice necesită înfăptuirea a numeroase operaţiuni precum:
a)aprovizionarea cu bunuri de consum, mijloace de producţie, materii prime,
materiale, combustibili, energie, echipamente, instalaţii etc.;
b)operaţiuni de recepţie, păstrare, stocare, pregătirea pentru vânzare;
c)selecţia, angajarea, pregătirea, folosirea resurselor umane;
d)operaţiuni financiar-contabile (atragerea capitalului, alegerea plasamentelor,
investiţiilor, organizarea şi ţinerea evidenţei contabile, evidenţierea profitului şi a
pierderilor etc.);
e)operaţiuni de transport pentru aprovizionare, respectiv livrare, manipulare în
incinta SC;
FUCŢIUNEA
f)întreţinerea capitalului tehnic, exploatarea programelor create pentru conducerea
CERCETARE-
asistată de calculator; DEZLVOTARE
g) publicitate;
h)comerţ exterior;
i)relaţii cu publicul şi clienţii;
j)relaţii cu statul.
Toate aceste elemente se află în interacţiune dinamică în cadrul unui sistem deschis
care, de cele mai multe FUCŢIUNEA DE
ori, se autoreglează.
PRODUCŢIE
Este de menţionat că toate cele cinci funcţiuni ale S.C. Klingeis Impex S.R.L. se
află într-o strânsă interdependenţă, se întrepătrund şi se completează reciproc, formând
sistemul organizării procesuale a întreprinderii. Vezi Figura 1.5.
Interdependenţa dintre activităţile ce se desfăşoară în cadrul firmei, drept
componente ale funcţiunilor acesteia, determină interdependenţa între funcţiuni.
Manifestarea corectă a unei funcţiuni permite manifestarea corectă şi a celorlalte funcţiuni
ale firmei, după cum apariţia unor dereglări în cadrul unei funcţiuni, produce perturbaţii în
celelalte funcţiuni.
Dacă în cazul unei funcţiuni se va produce o dereglare, atunci apare un efect
nefavorabil în desfăşurarea unei activităţi care la rândul său va influenţa altă activitate care
FUNCŢIUNEA
va produce în continuareCOMERCIALA
dereglări în altă funcţiune.
În aceste condiţii rolul managerilor constă în a întrerupe procesul de autoagravare a
dereglărilor şi asigurarea echilibrului necesar realizării obiectivelor S.C. Klingeis Impex
S.R.L.
FUNCŢIUNEA
FINANCIAR-
CONTABILĂ

21
FUNCŢIUNEA DE
PERSONAL
Comandă Proiectare

-produs

materii prime -tehnologie

marketing Aprovizionare

Încasari Desfacere

Figura 1.5.

Capitolul 5.
Strategii Economice ale Întreprinderii.
22
 Planul ca instrument de concretizare şi realizare a strategiilor
5.1. Importanţa strategiilor economice pentru activitatea întreprinderii

Strategia economică reprezintă un concept complex care defineşte ansamblul

obiectivelor pe care conducerea unei unităţi economice îşi propune să le realizeze,
obiective stabilite pe baza de studii, cercetări ştiinţifice şi prognoze, acţiuni ce trebuie
întreprinse pe diferite orizonturi de timp şi modul de alocare a resurselor în vederea
menţinerii competitivităţii şi a dezvoltării viitoare.
Din definirea acestui concept rezultă ca stabilirea obiectivelor reprezintă o
componentă de bază a strategiei economice.
Obiectivul reprezintă, deci, acea componentă a strategiei economice care stabileşte
ce îşi propune să realizeze o unitate economică în cadrul unui anumit orizont de timp.
Pentru a-şi atinge scopul, un obiectiv trebuie să fie precis formulat, cuantificabil şi
măsurabil.
În raport cu orizontul de timp stabilit, obiectivele pot fi:
- pe termen scurt,
- pe termen mediu,
- pe termen lung.
Într-o economie de piaţă, SC. KLINGEIS IMPEX SRL. îşi desfăşoară
activitatea în condiţiile unei puternice competiţii atât pe piaţa internă cât şi pe cea externă.
Pentru a-şi realiza obiectivele propuse SC. KLINGEIS IMPEX SRL. trebuie să-şi
desfăşoare activitatea pe baza unei strategii economice proprii, bine fundamentate sub
raport tehnic şi economic.
Conducerea şi organizarea actitivăţii întreprinderii pe baza unei strategii economice
capată o importanţă crescândă ca urmare a faptului că pe plan mondial s-au realizat mari
progrese în teoria managementului privind aplicarea unor concepte moderne şi noi mutaţii
pe piaţa internă şi externă.
Importanţa şi necesitatea crescândă a adoptării unei strategii economice este
determinată de acţiunea puternică a unor factori dintre care cei mai importanţi sunt:
1. accentuarea competiţiei între firme pe pieţele interne şi externe, competiţie în
care intră şi firme aparţinând ţărilor în curs de dezvoltare;
2. apariţia şi extinderea unor tehnologii moderne cum sunt sistemele flexibile şi
robotizarea sistemelor tehnologice care au dus la creşterea calităţii produselor, reducerea
costurilor şi la scurtarea termenelor de punere pe piaţă a unor noi produse;
3. creşterea considerabilă a calităţii produselor oferite pentru piaţa, ceea ce a condus
la ridicarea exigenţelor consumatorilor în ceea ce priveşte calitatea;
4. aplicarea de către unele întreprinderi a unor strategii avansate de prelucrare, ceea
ce a condus la creşterea productivităţii muncii şi la reducerea costurilor;
5. extinderea folosirii calculatoarelor în cadrul managementului producţiei, ceea ce
a dus la optimizarea deciziilor şi la creşterea performanţelor pe plan economic şi tehnic.
Principalele strategii adoptate de conducerea Cabanei Bâlea Lac pentru creşterea
calităţii serviciilor turistice oferite sunt:
• Strategia inovării – care este determinată de dinamica preferinţelor turiştilor,
evoluţia comportamentului de consum
• Strategia înnoirii – care presupune fabricarea şi lansarea pe piaţă a unor
produse/servicii turistice cu grad de noutate şi care necesită cheltuieli semnificative
în bugetul firmei.

5.2. Elaborarea strategiei economice a întreprinderii

23
 O bună strategie economică trebuie să satisfacă următoarele exigente:
1. să permită o confruntare eficientă a întreprinderii cu altele similare în cadrul unui proces
economic concurenţial şi în condiţiile unui mediu în permanenta evoluţie;
2. să facă faţă cu succes, prin produse noi sau modernizate, exigenţelor sporite ale
consumatorilor sub raportul calităţii şi al preţurilor;
3. să realizeze o perfecţionare continuă a structurilor existente astfel încât acestea să fie cât
mai bine adaptate noilor exigente impuse demodificările care survin în tehnologii, pe
pieţele de desfacere şi cerinţele crescânde ale consumatorilor.
Pentru punerea în aplicare a unei strategii economice se stabilesc anumite politici
economice.
Prin politica economică se întelege acea componentă a strategiei prin care se
precizează acţiunile care trebuie întreprinse pentru punerea în aplicare a strategiei pe
orizonturi de timp mai mici şi limitele în cadrul cărora trebuie realizate obiectivele.
Pentru a putea fi elaborată în mod corect o strategie economică trebuie să
definească clar 4 componente de bază:
1. sfera de aplicare a strategiei economice sau direcţiile în care urmează să-şi desfăşoare
activitatea întreprinderile;
2. desfăşurarea resurselor reprezintă acea componenta care precizează modul în care
întreprinderea îşi va utiliza resursele de muncă, materiale şi băneşti pentru realizarea
obiectivelor propuse;
3. caracteristica distinctivă defineşte domeniul de activitate sau activităţile în care, potrivit
strategiei, întreprinderea trebuie să exceleze;
4. sinergia reprezintă acea componentă a strategiei care defineşte modalităţile de creştere a
capacităţii productive a fiecărei componente a unui ansamblu de activităţi printr-o
judicioasă structurare şi interacţiune a acestora. Realizarea efectului de sinergie duce la
apariţia unor calităţi superioare sumei aritmetice a calităţtii elementelor componente.
Evaluarea strategiei trebuie să se facă pe baza unor criterii obiective prin care să se
stabilească compatibilitatea, consonanţa, avantajul aplicării, fezabilitatea.
Controlul aplicării strategiei economice trebuie să se efectueze cu regularitate şi are
rolul de a evidenţia: lipsurile existente în aplicarea ei şi adoptarea de măsuri pentru
redresarea situaţiei.
Vezi Anexa 14.

5.3. Planul- instrument de concretizare şi realizare a strategiei economice

La nivelul unităţilor economice desfăşurarea organizată a acţiunilor prevăzute şi

aplicarea cu succes a strategiei economice adoptate necesită o anumită activitate de
planificare.
Efectuată la un nivel ştiinţific corespunzător, folosind metode şi tehnici de lucru
adecvate, planificarea reprezintă o funcţiune de bază a managementului.
Prin planificare la nivelul întreprinderii se înţelege programarea, organizarea, coordonarea
şi conducerea pe bază de plan a activităţii economice.
Planificarea economică se concretizează într-un ansamblu de planuri care devin
instrumente esenţiale în activitatea de conducere şi organizare.
Planul reprezintă un sistem de decizii sau de orientări prin care se stabilesc niveluri,
ritmuri şi proporţii ale dezvoltării viitoare pe baza studierii atente a cerinţelor manifestate
pe piaţă şi a resurselor disponibile, astfel încât să rezulte o activitate eficientă din punct de
vedere economic,ethnic, ecologic şi social.

24
 Prin plan se înţelege documentul elaborat sub o anumită formă scrisă pe baza unei
metodologii bine precizate, prin care se concretizează prevederile strategiei economice,
luată în ansamblul ei sau pe diferite componente şi se precizează sarcinile care revin
compartimentelor de producţie şi funcţonale pe anumite perioade de timp.
Prin intermediul planului se realizează legătura între prezent şi viitor, acesta având
un rol esenţial în orientarea agenţilor economice la nivel micro şi macro.
Planificarea economică are un caracter complex iar definirea ei sub diferite aspecte
necesită o clasificare după mai multe criterii:
1. În raport cu gradul de instituţionalizare şi de formalizare:
- formală
- informală
2. După orizontul de timp la care se referă:
- pe termen lung sau de perspectivă
- curentă - ce poate fi pe termen scurt sau foarte scurt.
3. În raport cu nivelul la care se realizează:
- la nivel de organizaţie superioară
- la nivel de întreprindere.
4. În raport cu gradul de importanţă a indicatorilor stabiliţi şi cu orizontul de timp la
care se refera aceştia se poate deosebi:
- strategică
- tactică
Prognoza strategică se realizeaza de regulă la nivelul conducerii de vârf pe termen
lung şi concretizează obiectivele strategiei economice adoptate.
Prognoza tactică concretizează acţiunile şi activităţile la nivelul unei unităţi
economice sunt reunite şi definite prin termenul de planificare internă de întreprindere.
Această planificare internă are două componente aflate într-o strânsă
interdependenţă:
- prognoza tehnico-economic, care are ca obiectiv stabilirea principalilor indicatori
cantitativi şi calitativi pe toate domeniile de activitate;
- prognoza operatică - reprezintă acea parte a prognozei interne de întreprindere care are ca
obiectiv elaborarea programelor de activitate pe diferite verigi structurale şi pe diferite
unităţi de timp.
În condiţiile unei economii de piaţă, întreprinderea îşi organizează activitatea fie
după sistemul producţiei pe stoc, fie după sistemul producţiei pe bază de comenzi.
În astfel de cazuri, punctul de plecare în elaborarea planului economic îl constituie
rezultatele obţinute pe baza efectuării prognozelor de vânzari, prin studierea pe cale
probabilistica a cererii pentru produsul întreprinderii.
Pe baza rezultatelor programului pe termen scurt şi lung se face o estimare a
produsului ce s-ar putea vinde, iar în funcţie de aceasta se determină indicatorii privind
producţia ce urmează a fi realizată.
În funcţie de această producţie se calculează resursele de muncă şi de materiale
necesare, se dimensionează ansamblul indicatorilor economici şi se fac ajustările necesare
ţinând seama de capacitatea de producţie şi de resursele de muncă şi materiale existente.
În condiţiile în care întreprinderea acţionează în cadrul economiei de piaţă,
elaborarea planului economic ţine seama de un grafic de producţie director, elaborat în
prealabil, care stabileşte grupele de produse ce urmează a se executa, cantitatea şi datele de
execuţie, în funcţie de comenzile existente şi de rezultatele prognozelor cererii de produse.

5.4 Elaborarea planului economic al întreprinderii

25
 Fiecare întreprindere îşi întocmeşte un plan economic de ansamblu, care, la rândul
său, cuprinde un ansamblu de planuri, elaborate pe diferite domenii de activitate, denumite
şi secţiuni ale planului. Planul economic trebuie să oglindească prin sistemul de indicatori
ceea ce îşi propune firma să realizeze pe diferite perioade de timp în domeniul activităţii
productive, pe linia introducerii progresului tehnic, a investiţiilor etc.
Planul economic este strâns legat de mediul de business şi de evoluţia acestuia, ca
urmare primele planuri de afaceri au apărut cu mult înainte de mijloacele moderne de
comunicare ale societăţii informaţionale. Un plan economic poate avea ca utilitate
prezentarea firmei sau a ideii/proiectului/afacerii. Acesta poate fi realizat atât pentru afaceri
existente (în vederea prezentării către posibili parteneri sau finanţatori) cât şi pentru afaceri
ce urmează a fi lansate (startup-uri – o bună planificare a acestora şi asigurarea succesului).
În general un plan economic cuprinde următoarele capitole:
• Titlul;
• Cuprins;
• Sumar (Scurtă introducere);
• Descrierea firmei (afacerii);
• Echipa & managementul companiei;
• Prezentare produs(e) / serviciu (ii);
• Analiza pieţei;
• Obiective;
• Strategia firmei/afacerii şi implementare;
• Informaţii financiare;
• Anexe şi alte documente.
În funcţie de situaţie anumite capitole pot fi necesare sau nu. Importanţa fiecărui
capitol variază în funcţie de scopul urmărit şi de contextul în care se realizează planul
economic.De asemenea trebuie verificat la partenerul/firma/instituţia unde se va prezenta
planul economic, cu privire la eventuale cerinţe de realizare a planului economic.

Capitolul 6. Eficienţa Economică a Activităţii Întreprinderii

6.1. Conceptul de eficienţă economică

În sens larg, eficienţă înseamnă obţinerea unor efecte cât mai favorabile în urma
unei activităţi. Orice activitate umană este, în acelasi timp, consumatoare de resurse şi
producătoare de efecte. În acest sens, noţiunea de eficienţa devine aplicabilă celor mai
variate preocupări ale omului. În alt sens, mai restrictiv, eficienţa compară rezultatele unei
acţiuni cu resursele consumate pentru producerea acestora . Eficienţa economică este
exprimată prin relaţia dintre rezultatele obţinute într-o anumită activitate economică şi
cheltuielile efectuate în activitatea respectivă.
Eficienţa economică răspunde modului cum şi cât se folosesc resursele.
Compararea efectelor cu eforturile care le-au determinat reprezintă de fapt numai o
latură a eficienţei economice. Trebuie să se aibă permanent în vedere şi alte elemente cum
ar fi: structura resurselor şi a rezultatelor ( nu trebuie urmărite numai performanţele lor pur
matematice, ci şi efectele faţă de societate ), timpul (ce poate acţiona diferit asupra
elementelor din structura), calitatea efectelor (rezultatele trebuie să prezinte reale utilităţi
sociale).
În general, se consideră că o activitate este eficientă dacă producţia se obţine la

26
costuri reduse, sau atunci când încasările obţinute din vânzarea rezultatelor pe piaţă
depăşesc cheltuielile care s-au efectuat pentru obţinerea acestora.
Eficienţa economică este relaţia dintre efectele obţinute (rezultate) şi eforturile
(cheltuielile)depuse într-o activitate economică într-o anumită perioadă de timp.
Eficienţa economică se poate exprima:
• sub forma randamentului combinării şi utilizării factorilor de producţie care
oglindesc efectele economice obţinute la o unitate de efort depus Ec=Vr, unde
Ec=eficienţa economică şi Vr = veniturile realizate.
• sub forma consumului specific de factori de producţie pentru obţinerea efectelor
scontate în care arată consumul de factori ce revine pe unitate de efect economic util
Ec = Cfp, unde Ec = eficienţa economică şi Cfp=factorii de producţie consumaţi .
Exemplu: Pentru deplasarea unui grup de turişti de 8 persoane cu telecabina,cu
capacitatea de 20 locuri pe distanţa Bâlea Cascada-Bâlea Lac
- efectul: deplasarea călătorilor pe distanţa Bâlea Cascada-Bâlea Lac
- efortul: cheltuielile efectuate de telecabina
Obţinerea unui efect mai mare cu acelaşi efort consumat: Aceeaşi telecabina de 20
locuri transportă 16 persoane pe aceeaşi distanţă
- efectul: deplasarea unui număr dublu de persoane
- efortul: aproximativ acelaşi ca în exemplul precedent

6.2. Indicatori de exprimare a eficienţei economice

În general, eficienţa economică se determină prin :

• raportarea efectelor obţinute la eforturile depuse pentru obţinerea lor
• raportarea eforturilor la efectele înregistrate

NIVELUL
RENTABILITATE EFICIENŢA COSTURILOR

FACTORII DE
PRODUCTIE INVESTIŢII
MIJLOACE FIXE
Figura 1.6.

1.Rentabilitatea
• reprezintă capacitatea unei întreprinderi de a obţine profit
• exprimă eficienţa cu care sunt utilizaţi şi combinaţi factorii de producţie
• se măsoară cu indicatori exprimaţi în mărime absolută şi relativă
- profit ( P) : P =Cifra de afaceri – Cheltuieli totale (în mărime absolută)
- rata rentabilităţii ( în mărime relativă)
- comercială: Rc= (RE/CA)x 100 , unde Rc – rata comercială
RE – rezultatul exerciţiului(profit net)
CA – cifra de afaceri (încasări)
- economică: Re= (RE/At) x 100, unde Re – rata economică
At – active totale
- financiară: Rf = (RE/K)x100 , unde Rf – rata financiară
K - capitaluri

27
2.Eficienţa utilizării potenţialului uman al întreprinderii: exprimă nivelul producţiei pe
un salariat şi se calculează ca:
- productivitate medie a muncii W=Q/Ns, în care :
W-productivitatea muncii unui salariat, într-o anumită perioadă de timp
Q - efectele consumului de muncă(valoarea producţiei marfă sau cifra de afaceri)
Ns – eforturile depuse de resursele umane ale întreprinderii, exprimate prin numărul
salariaţilor, total om-zile lucrate sau total om-ore lucrate
- productivitate marginală a muncii Wm = Q/ Ns, în care:
Wm- productivitate marginală
Q - modificarea producţiei (creştere sau descreştere)
3.Eficienţa utilizării mijloacelor fixe
- cifra de afaceri la 1000 lei mijloace fixe C = CA/MF x 1000
- profitul la 1000 lei mijloace fixe Pf = P/MF x 1000
CA – cifra de afaceri realizată de întreprindere ( ca efect)
P - profitul obţinut de întreprindere( ca efect)
MF – mijloacele fixe folosite (ca eforturi) pentru obţinerea efectelor
4. Nivelul costurilor se exprimă în:
- indicatori absoluţi - suma totală a cheltuielilor
- indicatori relativi–cheltuieli la 100 de lei (1000) cifră de afaceri Cn=(Ch/CA) x 100
Cn – cheltuieli la 100 de lei cifră de afaceri
Ch – cheltuieli totale realizate

Deoarece eficienţa este o categorie economică complexa, S.C. KLINGEIS IMPEX

S.R.L. are în vedere următoarele aspecte:
• Corelarea efectelor, a rezultatelor obţinute cu nevoile materiale şi spirituale ale
societăţii la un moment dat atât cantitativ cât şi structural-calitativ;
• Cheltuielile efectuate trebuiesc să se înscrie în restricţiile impuse de limitele
resurselor naturale;
• Efectele economice trebuie apreciate prin prisma mărimii profitului obţinut
Indicatorii eficienţei economice a turismului se calculează pe baza relaţiei:

6.3. Indicatori de eficienţă a utilizării forţei de muncă

Principalul indicator ce caracterizează eficienţa utilizării reurselor umane în cadrul

unei firme este productivitatea muncii care exprimă însuşirea muncii de a crea un volum de
bunuri într-o untitate de timp. Potrivit altei definiţii, productivitatiea muncii este
capacitatea forţei de muncă de a crea, într-o anumită perioadă de timp, un anumit volum de
bunuri/produse şi de a presta anumite servicii. În expresie valorică, productivitatea muncii
reprezintă raportul între efectul economic obţinut şi efortul depus în vederea realizarii
acestui efect. Prin urmare, productivitatea caracterizează eficienţa cu care este cheltuită o
anumită cantitate de muncă.
Pentru analiza situaţiei generale a productivităţii muncii sunt folosiţi următorii
indicatori:
• Productivitatea medie anuală a muncii Wa=Nz*Nh*Wh
• Productivitatea medie zilnica Wz=Nh*Wh;
• Productivitatea medie orara Wh=Nz*Wz
28
Nz-numărul mediu de zile lucrate;
Nh-numărul mediu de ore lucrate.

6.4. Indicatorii rentabilităţii

Pentru aprecierea profitabilităţii, se calculează diverşi indicatori cum ar fi

-rentabilitatea financiară = profit net / capital propriu * 100%
-rentabilitatea activelor = profit net / total active * 100%
-rentabilitatea comercială = profit net / cifra de afaceri * 100%
Aceşti indicatori de rentabilitate exprimă eficienţa consumului de resurse
(capitaluri, active) sau eficienţa vânzărilor. Valorile înregistrate de firma pentru aceşti
indicatori, calculaţi pentru o anumită perioadă, se compară cu performanţele anterioare ale
firmei dar şi cu valorile medii ale domeniului de afaceri din care firma este parte
componentă.

6.5. Căi de creştere a eficienţei economice

Aşa cum am arătat, eficienţa se obţine ca raport între efecte (outputuri) şi eforturile
depuse pentru obţinerea lor (inputuri).
Creşterea eficienţei economice înseamnă fie creşterea, maximizarea veniturilor, fie
raţionalizarea cheltuielilor.
În servicii, creşterea veniturilor se poate obţine prin:
- creşterea cifrei de afaceri, a încasărilor, a valorii adăugate de servicii. Acest lucru se
realizează prin creşterea cantitativă a producţiei (a spectacolelor într-un teatru, a cantităţii
de marfă transportată, ş.a.) sau prin creşterea sa valorică, respectiv sporirea tarifelor.
- aplicarea unei strategii competitive adecvate, acest lucru putând însemna:
diversificarea, îmbunătăţirea, specializarea producţiei; extinderea sau diversificarea pieţei;
modificarea politicilor de preţ, distribuţie sau promovare etc.
Raţionalizarea cheltuielilor presupune obţinerea unor rezultate superioare, lucru posibil
chiar prin sporirea cheltuielilor actuale. Raţionalizarea cheltuielilor se poate dobândi prin
creşterea productivităţii factorilor de producţie şi creşterea eficienţei de alocare.
Productivitatea factorilor de producţie se referă atât la factorul uman cât şi la
capitalul tehnic.
În ce priveşte factorul uman, căi de creştere a productivităţii ar fi:
- instruirea şi permanenta perfecţionare profesională;
- aplicarea unor strategii de management a resurselor umane care să stimuleze material,
moral şi profesional forţa de muncă;
- planificarea, coordonarea, conducerea şi evaluarea activităţii după principiile ştinţifice
ale managementului;
- stabilirea şi menţinerea unei relaţii deschise cu clienţii, în calitatea lor de „resursă
atrasă” a întrepriderii;
În ce priveşte utilizarea capitalul tehnic, căi de creştere a eficienţei acesteia sunt:
- utilizarea la capacitate optimă a spaţiilor de producţie, a echipamentului şi maşinilor
avute în dotare;
- utilizarea raţională a resurselor;
- extinderea progresului tehnic;
- accelerarea vitezei de rotaţie a capitalului prin reducerea relativă a stocurilor de
mărfuri, a termenului de recuperare a investiţiilor etc.

29
 În sectorul serviciilor, calitatea se exprimă atât în raport cu ofertantul (ţine de:
materiale şi procese; comportamentul personalului; pregătirea personalului) cât şi în raport
cu clientul. Clientul poate fi parte a asigurării calităţii serviciilor.
Un triunghi al calităţii ar putea arăta în felul următor:

Figura 1.7.

Toate
elementele
triunghiului
calităţii
trebuiesc
echilibrate şi
tratate cu
aceiaşi
atenţie.
Insistarea pe
una sau pe alta în detrimentul celorlalte poate duce la dezechilibre cu repercursiuni asupra
calităţii.
După cum se poate observa, personalul are o importanţă foarte mare în asigurarea
calităţii datorită naturii serviciilor, intensive în forţă de muncă. Natura relaţiei cu clientul
poate spori sau diminua calitatea serviciului oferit.
Relaţiile dintre calitate şi eficienţă pot fi privite sub trei aspecte: calitatea şi costul
resurselor; calitatea şi utilizarea resurselor şi calitatea şi eficienţa utilizării resurselor.
De asemenea, o importanţă deosebită pentru creşterea eficienţei economice a S.C.
KLINGEIS IMPEX S.R.L. revine progresului tehnic.Acesta reprezintă totalitatea
realizărilor prin care activitatea devine mai eficientă, la nivel macroeconomic sau
microeconomic. Astfel de realizări constau în:
• Utilizarea unor materiale deţinute prin metode noi;
• Introducerea de noi tehnici de producţie;
• Descoperirea şi aplicarea unor idei ştiinţifice noi;
• Perfecţionarea echipamentelor de producţie;
• Îmbunătăţirea organizării muncii;
• Ridicarea nivelului de pregătire a forţei de muncă etc.
Promovarea progresului tehnic prin retehnologizarea şi modernizarea capacităţii
existente constituie o acţiune foarte complexă din punct de vedere economic, uneori dificil
de realizat, dar care conduce la obţinerea de rezultate dintre cele mai bune pentru
activitatea ce se desfăşoară în unitatea respectivă.

Capitolul 7.
Activitatea desfăşurată în cadrul Cabanei Bâlea Lac
30
 Pe data de 05.07.2010 am ajuns la Cabana Bâlea Lac, însă activitatea de practică
propriu-zisă am început-o a doua zi, pe 06.07.2010. În cele ce urmează voi prezenta pe larg
activitatea desfăşurată aici, în perioada de practică, timp de 20 zile.

Ziua 1 : 7:30-8:30 Aranjarea meselor pentru micul-dejun şi servirea

micului-dejun împreună cu personalul cabanei.
8:30-12:30 Interval în care executam toate sarcinile corespunzătoare
postului de cameristă.
12:30-13:30 Aranjarea meselor pentru prânz şi servirea
prânzului împreună cu personalul cabanei.
13:30-21:30 După servirea prânzului, întrucât activitatea de cameristă trebuia
îndeplinită până la orele 13:00, intram pe salon, în restaurantul
cabanei pe post de picol.
18:00-19:00 Aranjarea meselor pentru cină şi servirea cinei împreună cu restul
personalului.
21:30- 22:00 După orele 21:30, respective 22:00 activitatea de picol înceta şi
ajutam personalul responsabil cu curăţenia la pregătirea
restaurantului şi a saloanelor pentru următoarea zi.

Următoarele două zile – ziua 2 şi ziua 3 - s-au desfăşurat exact ca în prima zi

descrisă anterior.

Ziua 4 : 09:00-09:30 Servirea micului-dejun împreuna cu personalul cabanei.

09:30-12:30 Interval în care executam toate sarcinile corespunzătoare
postului de cameristă.
12:30-13:30 Aranjarea meselor pentru prânz şi servirea
prânzului împreună cu personalul cabanei.
13:30-21:30 În acest interval îndeplineam toate sarcinile, obligaţiile şi
responsabilităţile ce revin unui ospătar.
21:30- 22:00 După orele 21:30, respective 22:00 activitatea de picol înceta şi
ajutam personalul responsabil cu curăţenia la pregătirea
restaurantului şi a saloanelor pentru următoarea zi.

În următoarele 9 zile activităţile din cadrul unităţii de cazare şi restauraţie ale

Cabanei Bâlea Lac s-au derulat conform planului prezentat detaliat în ziua 4.

Ziua 14 : 07:00-8:30 Pregatirea micul-dejun ( ajutor de bucătar ), aranjarea meselor şi

servirea micului-dejun alături de personalul cabanei.
8:30-13:00 În acest intervalul mi-am desfăşurat activitatea în cadrul sectorului
bucătarie realizând activităţi corespunzătoare unui ajutor de bucătar.
13:00-13:30 Aranjarea meselor pentru prânz şi servirea
prânzului împreună cu personalul cabanei.
13:30-21:30 După servirea prânzului reveneam în bucătărie, continuând ca ajutor
de bucătar.
21:30-22:00 La orele 21:30-22:00 începeam curăţenia bucătăriei, a tuturor
aparatelor/maşinilor existente în bucătarie şi bineînţeles a veselei.

Următoarele 3 zile s-au derulat conform zilei 14, prezentată anterior.

Ziua 18 : 07:30-08:30 Aranjarea meselor pentru micul-dejun şi servirea

31
 micului-dejun împreună cu personalul cabanei.
09:30-12:30 Interval în care executam toate sarcinile corespunzătoare
postului de cameristă.
12:30-13:30 Aranjarea meselor pentru prânz şi servirea
prânzului împreună cu personalul cabanei.
13:30-21:30 În acest interval îndeplineam toate sarcinile, obligaţiile şi
responsabilităţile ce revin unui ospătar.
21:30- 22:00 După orele 21:30, respective 22:00 activitatea de picol înceta şi
ajutam personalul responsabil cu curăţenia la pregătirea
restaurantului şi a saloanelor pentru următoarea zi.

În zilele 19 şi 20 activităţile desfăşurate au fost similare ultimei zile prezentate, ziua 18.

Cameristă

Activităţile pe care la realizam pe post de cameristă erau următoarele :

• Verificarea camerei şi a tutror elementelor mobile existente în camere
• Debarasarea lenjeriilor utilizate
• Aspiratul camerei şi ştersul prafului
• Schimbarea lenjeriei
• Schimbarea prosoapelor

Picol

Activităţile pe care le realizam pe post de picol erau următoarele :

• Aranjarea şi supravegherea meselor
• Debarasarea meselor şi pregătirea acestora pentru clienţii următori
• Aşezarea tacâmurilor corespunzătoare imediat după preluare comenzii de către
ospătar
• Servirea preparatelor culinare
• Servirea băuturilor alcoolice şi nealcoolice
• Raportarea către superiorul ierarhic a tuturor solicitărilor şi/sau reclamaţiilor
clienţilor

Ospătar

Activităţile pe care la realizam pe post de ospătar erau următoarele :

• Preluarea comenzilor de mâncare şi băutură într-o manieră eficientă şi profesionistă
• Întocmirea bonurilor de masă pentru bucătărie şi pentru bar
• Acordarea atenţiei cuvenite şi asigurarea unor servicii ireproşabile clienţilor
• Cunoaşterea meniului astfel încât să poată oferi în orice situaţie informaţii
competente cu privire la felurile de mâncare, tacâmuri şi băuturi
• Întocmirea notelor de plată
• Încasarea sumei de bani aferentă consumaţiei

Ajutor de bucătar

32
Activităţile pe care la realizam pe post de ajutor de bucătar erau următoarele :
• Pregătirea coşurilor cu pâine odată cu sosirea bonurilor în bucătarie
• Pregatirea recipientelor cu smântână şi sos de usturoi pentru preparatele calde
• Pregătirea cupelor de îngheţetă şi salată de fructe
• Ajutat la spălatul veselei de bucătărie

Indiferent de postul pe care îl ocupam, pe lângă activităţile de bază enumerate era

necesară şi îndeplinirea altor sarcini curente atribuite de către superiorul direct, în
concordanţă cu necesităţile imediate ale unităţii.

Concluzii

Bâlea Lac este unul din acele locuri minunate de care dipune ţara noastră şi pe care
trebuie să-l vedem măcar odată în viaţă. Peisajele care se intend de o parte şi de alta a
lacului glaciar Bâlea lac, aerul curat şi pur , liniştea care domneşte peste lac şi peste munţi,
cu toate te atrag aici.
În cele 20 zile petrecute la Cabana Bâlea Lac am avut ocazia de a cunoaşte
principalele departamente ale unităţii, cum ar fi restaurantul, barul, recepţia, bucătăria şi
menajul.
De asemenea am putu observa îndeaproape toate activităţile cre converg la
atingerea obiectivelor cabanei şi totodată la satisfacerea deplină a turiştilor ce au ales ca
destinaţie pentru sejurul lor Cabana Bâlea Lac.
Experienţa pe care am căpătat-o în această perioadă de practică este unică şi sunt
convinsă că îmi va folosi mult timp de acum înainte, atât din punct de vedere profesional,
cât şi personal.

33
34