CUPRINS

MODULUL I. DEFINIREA, OBIECTUL ŞI EVOLUŢIA MANAGEMENTULUI..............4

UNITTEA DE STUDIU 1.1. DEFINIREA MANAGEMENTULUI....................................4
UNITTEA DE STUDIU 1.2 SUBIECTUL, OBIECTUL ŞI CONŢINUTUL
MANAGEMENTULUI.........................................................................................................6
UNITTEA DE STUDIU 1.3. EVOLUŢIA MANAGEMENTULUI, ŞCOLI DE GÂNDIRE
MANAGERIALĂ ŞI PROMOTORII ACESTORA.............................................................9
UNITTEA DE STUDIU 1.3.1. ISTORICUL MANAGEMENTULUI............................9
UNITTEA DE STUDIU 1.3.2. MANAGEMENTUL ROMÂNESC..............................13
UNITTEA DE STUDIU 1.4 TENDINŢE ÎN TEORIA MANAGEMENTULUI...............15
MODULUL II FIRMA ŞI RELAŢIILE SALE CU MEDIUL ECONOMIC..........................18
UNITTEA DE STUDIU 2.1. FIRMA ŞI ÎNTREPRINZĂTORII.......................................18
UNITTEA DE STUDIU 2.1.1. CONCEPTUL DE FIRMĂ ŞI ÎNTREPRINZĂTOR....18
UNITTEA DE STUDIU 2.1.2. MEDIUL AMBIANT AL FIRMEI...............................19
UNITTEA DE STUDIU 2.1.3. TIPOLOGIA FIRMELOR.............................................20
UNITTEA DE STUDIU 2.2. FIRMA ÎN EVOLUŢIE........................................................24
UNITTEA DE STUDIU 2.2.1. CREŞTEREA FIRMEI..................................................24
UNITTEA DE STUDIU 2.2.2. ASOCIEREA ŞI REGRUPAREA FIRMELOR............25
MODULUL III REŢEAUA DE ÎNTREPRINDERI, O PREMISĂ MANAGERIALĂ ÎN
ECONOMIA SOCIALĂ DE PIAŢĂ.......................................................................................27
UNITTEA DE STUDIU 3.1. ELEMENTELE DEFINITORII PRIVIND REŢEAUA DE
ÎNTREPRINDERI................................................................................................................27
UNITTEA DE STUDIU 3.2. COMPETITIVITATEA ÎNTREPRINDERILOR ÎN REŢEA
..............................................................................................................................................31
UNITTEA DE STUDIU 3.3 EXTERNALIZAREA CA STRATEGIE PENTRU
CREAREA REŢELELOR DE ÎNTREPRINDERI..............................................................34
UNITTEA DE STUDIU 3.4. AVANTAJELE REŢELEI DE ÎNTREPRINDERI..............36
UNITTEA DE STUDIU 3.5. FEDERALIZAREA ÎNTREPRINDERILOR ÎN VEDEREA
EDIFICĂRII REŢELELOR.................................................................................................37
MODULUL IV MANAGERUL.............................................................................................43
UNITTEA DE STUDIU 4.1. DEFINIREA MANAGERULUI...........................................43
UNITTEA DE STUDIU 4.2. NIVELURI MANAGERIALE.............................................43
UNITTEA DE STUDIU 4.3. STILURI DE MANAGEMENT...........................................48
UNITTEA DE STUDIU 4.3.1 STILURI DE MANAGEMENT – CONŢINUT,
FACTORI DE INFLUENŢĂ...........................................................................................48
UNITTEA DE STUDIU 4.3.2 SISTEME DE CARACTERIZARE A STILURILOR DE
MANAGEMENT.............................................................................................................50
MODULUL V NATURA MUNCII MANAGERIALE.........................................................53
UNITTEA DE STUDIU 5.1. CARACTERISTICILE MUNCII MANAGERIALE...........53

1
 UNITTEA DE STUDIU 5.2. ROLURI MANAGERIALE.................................................54
UNITTEA DE STUDIU 5.3 AGENDA DE LUCRU ŞI REŢEAUA MANAGERIALĂ...55
UNITTEA DE STUDIU 5.4 ABILITĂŢI MANAGERIALE.............................................56
MODULUL VI ORGANIZAREA STRUCTURALĂ A FIRMEI ŞI PROCESUL
DECIZIONAL..........................................................................................................................58
UNITTEA DE STUDIU 6.1 ELEMENTELE STRUCTURII ORGANIZATORICE.........58
UNITTEA DE STUDIU 6.1.1 Postul de muncă..............................................................59
UNITTEA DE STUDIU 6.1.2. Funcţia...........................................................................59
UNITTEA DE STUDIU 6.1.3. Sfera de autoritate..........................................................59
UNITTEA DE STUDIU 6.1.4 Compartimentul de muncă..............................................59
UNITTEA DE STUDIU 6.1.5. Filierele ierarhice...........................................................60
UNITTEA DE STUDIU 6.1.6. Nivelurile ierarhice........................................................60
UNITTEA DE STUDIU 6.1.7 Relaţiile dintre compartimentele de muncă....................62
UNITTEA DE STUDIU 6.2. TIPURI DE STRUCTURI ORGANIZATORICE................64
UNITTEA DE STUDIU 6.2.1 Structura ierarhică...........................................................64
UNITTEA DE STUDIU 6.2.2 Structura funcţională.......................................................65
UNITTEA DE STUDIU 6.2.3. Structura ierarhic – funcţională (mixtă).........................66
UNITTEA DE STUDIU 6.3 PROCESUL DECIZIONAL ÎN FIRMĂ...............................67
UNITTEA DE STUDIU 6.3.1 Decizia şi elementele sale...............................................67
UNITTEA DE STUDIU 6.3.2 Tipologia deciziilor.........................................................68
MODULUL VII ORGANIZAREA AFACERILOR ECONOMICE INTERNAŢIONALE..70
UNITTEA DE STUDIU 7.1.STRATEGIA DE INTERNAŢIONALIZARE A FIRMEI...70
UNITTEA DE STUDIU 7.1.1. MANAGEMENTUL AFACERILOR
INTERNAŢIONALE.......................................................................................................70
UNITTEA DE STUDIU 7.1.2. MANAGEMENTUL INTERNAŢIONAL....................71
UNITTEA DE STUDIU 7.2. INTERNAŢIONALIZAREA – FORME, MOTIVAŢII ŞI
AVANTAJE.........................................................................................................................71
UNITTEA DE STUDIU 7.2.1. FORME DE INTERNAŢIONALIZARE......................71
UNITTEA DE STUDIU 7.2.2. MOTIVAŢII ŞI AVANTAJE ALE
INTERNAŢIONALIZĂRII.............................................................................................73
UNITTEA DE STUDIU 7.3. MODALITĂŢI DE ORGANIZARE A AFACERILOR
ECONOMICE INTERNAŢIONALE; TENDINŢE PE PLAN MONDIAL ÎN CEEA CE
PRIVEŞTE TIPURILE DE ÎNTREPRINDERI ŞI INTERMEDIARI...............................75
UNITTEA DE STUDIU 7.3.1. CONSIDERAŢII GENERALE.....................................75
UNITTEA DE STUDIU 7.3.2. EXPORTUL ŞI IMPORTUL DIRECT.........................76
UNITTEA DE STUDIU 7.3.3. EXPORTUL ŞI IMPORTUL INDIRECT.....................79
MODULUL VIII PROMOVAREA SCHIMBURILOR ECONOMICE INTERNAŢIONALE
..................................................................................................................................................86
UNITTEA DE STUDIU 8.1.CONŢINUTUL ŞI ROLUL PROMOVĂRII VÂNZĂRILOR
..............................................................................................................................................86

2
 UNITTEA DE STUDIU 8.1.1.RECLAMA COMERCIALĂ (PUBLICITATEA
COMERCIALĂ)..............................................................................................................87
UNITTEA DE STUDIU 8.1.2.RELAŢIILE PUBLICE ROLUL ŞI FUNCŢIILE
RELAŢIILOR PUBLICE ÎN AFACERILE ECONOMICE INTERNAŢIONALE.......88
MODULUL IX PRINCIPALELE MIJLOACE DE ACŢIUNE ALE RELAŢIILOR
PUBLICE.................................................................................................................................94
UNITTEA DE STUDIU 9.1. MIJLOACELE ORALE......................................................94
UNITTEA DE STUDIU 9.2. Mijloacele scrise.................................................................96
UNITTEA DE STUDIU 9.3. MIJLOACE AUDIO-VIZUALE..........................................99
UNITTEA DE STUDIU 9.4. TÂRGURILE ŞI EXPOZIŢIILE INTERNAŢIONALE....101
UNITTEA DE STUDIU 9.4.1. DEFINIREA ŞI CLASIFICAREA TÂRGURILOR ŞI
EXPOZIŢIILOR INTERNAŢIONALE.........................................................................101
UNITTEA DE STUDIU 9.4.3. ORGANIZAREA ŞI DESFĂŞURAREA
TÂRGURILOR ŞI EXPOZIŢIILOR INTERNAŢIONALE........................................103
MODULUL X LEASINGUL ŞI FRANCHISINGUL..........................................................107
UNITTEA DE STUDIU 10.1. LEASING – CONŢINUT ŞI MECANISM......................107
UNITTEA DE STUDIU 10.1.1. CONŢINUTUL ŞI AVANTAJELE OPERAŢIUNII DE
LEASING.......................................................................................................................107
UNITTEA DE STUDIU 10.1.2. CLASIFICAREA OPERAŢIUNILOR DE LEASING
........................................................................................................................................109
UNITTEA DE STUDIU 10.1.3. CONTRACTUL DE LEASING................................111
UNITTEA DE STUDIU 10.1.4. ANALIZA EFICIENŢEI OPERAŢIUNII DE
LEASING.......................................................................................................................113
UNITTEA DE STUDIU 10.1.5. POSIBILITĂŢI DE EXTINDERE A LEASINGULUI
ÎN ŢARA NOASTRĂ....................................................................................................115
UNITTEA DE STUDIU 10.2. FRANCHISING – CESIONAREA DREPTULUI DE
COMERCIALIZARE........................................................................................................116
UNITTEA DE STUDIU 10. 2.1. CONŢINUTUL OPERAŢIUNILOR DE
FRANCHISING.............................................................................................................116
UNITTEA DE STUDIU 10. 2.2. CONTRACTUL DE FRANCHISING.....................118
UNITTEA DE STUDIU 10.2.3. FRANCHISING-UL ÎN COMERŢUL
INTERNAŢIONAL.......................................................................................................120
UNITTEA DE STUDIU 10.2.3. FRANCHISING-UL ÎN COMERŢUL INTERNAŢIONAL

3
MODULUL I. DEFINIREA, OBIECTUL ŞI EVOLUŢIA MANAGEMENTULUI

UNITTEA DE STUDIU 1.1. DEFINIREA MANAGEMENTULUI

Managementul, ca ştiinţă s-a conturat relativ recent, ca răspuns la stringentele

necesităţi ale practicii sociale, prin eforturile susţinute de un număr mare de specialişti din
întreaga lume. Managementul este abordat, din multiple puncte de vedere, care adesea se
deosebesc între ele.
Managerii nord-americani, răspândesc definiţiile de ordin pragmatic, de pe poziţia
managerului. Alte abordări, tratează managementul ca ştiinţă.
Din examinarea părerilor diferite, rezultă conţinutul sensibil atribuit ştiinţei
managementului, fiecare specialist având în vedere doar unele elemente care constituie
obiectul acestei ştiinţe, neindicând suficient de riguros specificul său.
După opinia noastră, managementul firmelor, rezidă în studierea proceselor şi
relaţiilor de management din cadrul lor, în vederea descoperirii legităţilor şi principiilor care
le guvernează şi a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici şi modalităţi de conducere, de
natură să asigure obţinerea şi creşterea competitivităţii.1
Esenţa ştiinţei managementului o reprezintă studiul relaţiilor şi proceselor de
management. Ca urmare a studiului se descoperă principiile, legităţile şi alte elemente care
explică conţinutul şi dinamica managementului.
Prin prisma caracterului său aplicativ, un rol major îl deţine conceperea de noi
sisteme, metode, tehnici, procesul de management al întreprinderii în ansamblul său şi ale
componentelor sale majore. Elementele metodologice ale ştiinţei managementului reprezintă
instrumentarul pus la dispoziţia managerilor şi a colaboratorilor acestora pentru a eficientiza
activităţile firmei.
Managementul este un proces conştient de coordonare a acţiunilor individuale şi de
grup pentru realizarea obiectivelor firmelor, într-un mod care să fie favorabil pentru o mare
parte a societăţii.
Deci, în accepţia generală, managementul se desfăşoară în cadrul unei firme care
reprezintă o concentrare de resurse umane şi materiale, orientate spre realizarea unor
obiective şi în care relaţiile dintre persoane şi funcţii se realizează potrivit unui anumit tip de
structură.
De fapt tot ceea ce contribuie la pregătirea omului modern pentru a face faţă
condiţiilor de muncă şi de viaţă din ce în ce mai exigente şi în continuă schimbare este
management. Iată deci, managementul alături de cele două componente ale esenţei
manageriale, exigenţă şi schimbare, în amploarea şi factura conţinutului impuse de prezent.
Dacă s-ar încerca să se facă o paralelă între ceea ce se înţelege prin conducere ca act
social bazat pe mecanisme autoritare, structurate ierarhic şi management, care răspunde mai
degrabă unor cerinţe raţionale ale căror origini se află în autoritatea autentică, s-ar constata că
opera managerială a reclădit în conştiinţa noastră, fără să urmărească acest lucru, ideea
simplă că omul s-a născut liber. Aşa se face că ne-am trezit cu o adevărată revoluţie, prin care
vârfuri de piramidă au coborât la bază fără a se „prăbuşi” ierarhiile, iar comunicarea
informaţional–decizională părăsind verticala se face din ce în ce mai mult pe orizontală, în
structuri noi matriceale cu noduri de autoritate apărute atât din dorinţa executivului cât şi a
operaţionalului şi aceasta în folosul tuturor. Nici nu se putea altfel crearea şi menţinerea unei
atmosfere de cooperare propice valorificării în cel mai bun mod a propriilor competenţe.2

1 Nicolescu O., Verboncu I. – Management, Editura Economică, Bucureşti, 1999

2 Dijmăresu I. „Bazele managementului”, Strategic Management Group, Bucureşti, 1998

4
 În acest conglomerat de şefi şi subordonaţi care comunică amical, distrugând
împreună mitul elitei structurate ierarhic pe trepte care conduceau către un vârf ce concentra
putere şi tensiuni, se produc astăzi valorile materiale şi spirituale, cu pierderi minime.
Aceasta nu înseamnă că a dispărut elita conducerii şi că păşim calm către anarhie. Nu,
asistăm doar la o nouă formă de comunicare, cea relaţională, bazată pe aptitudini pentru
relaţii umane. Această formă după ce şi-a asigurat supremaţia în sfera producţiei a străpuns
până şi carapacea marketingului, înlocuind concurenţa dură, bazată pe legea învingătorilor şi
a învinşilor, cu concurenţa relaţiilor albe, întreţinută prin înţelegere reciprocă, în contextul
jocului cu suma ne-nulă. Se împarte astfel, în mod loial şi pierderea şi câştigul.
Numai în acest mod poate fi realizat scopul managementului de a coordona activităţile
individuale sau de grup, în vederea măririi profitului, a reducerii pierderilor şi a îmbunătăţirii
calităţii bunurilor şi serviciilor, avantaje de care beneficiază întreaga societate, direct sau
indirect.
Calitatea managementului reprezintă un factor major care determină succesul sau
eşecul oricărei firme. Talentul şi fermitatea managerilor, capacitatea lor de a reacţiona la
schimbări şi de a-şi adapta destinele la bine şi la rău, constituie, în final, esenţa succesului
managerial, exprimat prin calitate şi productivitate.
Calitatea domină total sfera serviciilor şi parţial pe cea a producţiei, pe când
productivitatea a fost şi va fi una din marile deziderate ale managementului producţiei.
În evaluarea performanţei procesului de producere a bunurilor şi serviciilor,
productivitatea se plasează mereu la răspântia dintre economic şi social. Chiar şi în firmele
care prosperă vizibil pe termen lung, datorită complexităţii conjuncturale, îmbunătăţirea
complexităţii muncii rămâne o ţintă care trebuie atinsă neapărat. Provocările curente legate de
realizarea acestui ţel se focalizează, într-un mod aproape firesc, asupra managerului, persoana
ale cărei acţiuni pot conduce deopotrivă la succesul sau insuccesul firmei. Viaţa firmelor se
schimbă însă cu o viteză mare, context în care managerii se străduiesc să reziste. Pentru
aceasta ei îşi sacrifică realmente viaţa personală, confundându-şi interesele proprii cu cele ale
firmei. Peste 60 % dintre manageri îşi dedică mai mult de 12 ore pentru activitatea
managerială şi aceasta în condiţiile în care majoritatea deciziilor sunt pregătite în liniştea
weekend-urilor. Numai astfel managerii de la toate nivelurile de responsabilitate se pot
menţine pe linia de plutire în acest mediu veşnic schimbător.
Cu toate acestea, în mod paradoxal, managerul modern practică un stil managerial
energic, liber, cu interese şi idei largi, părăsind sfera specializării limitate. Succesul
managerial se obţine rezolvând problemele ridicate de o lume imprevizibilă, prin utilizarea
unor combinaţii raţionale ale vechilor principii aplicate în condiţii noi, cu metode şi
instrumente actuale. Desigur acest lucru este posibil, dar sunt inevitabile conflictele cu
procedeele de acţiune tradiţionale.
Cerinţa de creştere a productivităţii va domina, fără îndoială şi perspectiva actualului
deceniu, idee la care s-au aliat atât managerii cât şi executanţii aşa încât, în viitor, esenţa
muncii managerului va consta în identificarea şi îndepărtarea obstacolelor din calea realizării
productivităţii.
Caracteristic ştiinţei managementului firmei este situarea omului în centrul
investigaţiei, ca subiect şi ca obiect al managementului, prin prisma obiectivelor ce-i revin, în
strânsă interdependenţă cu obiectivele, resursele şi mijloacele sistemelor în care este integrat.
Managementul firmei este componenta cea mai dezvoltată, cunoscută şi importantă
a ştiinţei managementului – în condiţiile economiei de piaţă. Această realitate poate fi
explicată prin două cauze:
➢ firma este agentul economic de bază al fiecărei economii, principalul generator de
valoare şi de valoare de întrebuinţare;
➢ primele cristalizări ale ştiinţei managementului au avut ca obiect întreprinderea, care
s-a manifestat ca un teren cel mai fertil al inovării pe planul teoriei şi practicii
managementului.

5
 Managementul firmei prezintă un dublu caracter:
– disciplină economică de sinteză;
– caracter multidisciplinar.
Caracterul său economic, decurge din:
• menirea sa ( creşterea eficienţei economice);
• optica economică în care abordează problemele;
• ponderea apreciabilă pe care o au conceptele şi metodele, în cadrul său;
• natura economică a fenomenelor asupra cărora se exercită.
Este o ştiinţă economică de sinteză deoarece preia de la alte discipline din
domeniu: economie politică, analiză economică, organizare, marketing, aprovizionare,
finanţe, o serie de categorii economice şi metode.
Caracterul multidisciplinar al managementul firmei, se realizează prin faptul că,
include o serie de categorii şi metode sociologice , matematice, psihologice, statistice şi
juridice folosindu-le într-o manieră specifică, reflectare a particularităţilor relaţiilor de
management.
UNITTEA DE STUDIU 1.2 SUBIECTUL, OBIECTUL ŞI CONŢINUTUL
MANAGEMENTULUI
Managerul – subiect al managementului
Într-o firmă managerul este persoana responsabilă de performanţa muncii unuia
sau a mai multor indivizi care utilizează resurse materiale (ca de exemplu: tehnologie,
materii prime, facilităţi şi bani) pentru a produce bunuri şi servicii. Rolul managerului este
de a ajuta firma să atingă un înalt nivel de performanţă, prin utilizarea resurselor umane şi
materiale, deci de a face să meargă bine lucrurile prin intermediul altor oameni. Managerii
sunt necesari firmelor de orice tip sau mărime. Şcoli, spitale, agenţii guvernamentale, mici
afaceri de vânzare cu amănuntul, mari corporaţii şi hoteluri au manageri care au aceeaşi
ţintă generală: îmbunătăţirea performanţei firmei.
Firmele sunt importante pentru societate iar managerii sunt importanţi pentru că ei
sesizează dacă instituţiile noastre sociale ne servesc bine sau dacă ne irosesc talentele şi
resursele. Este timpul să îndepărtăm folclorul despre munca managerială şi să o studiem
în mod realist, numai aşa putem începe să-i îmbunătăţim semnificativ performanţa.
Regulile jocului se schimbă continuu. Noii manageri au privirile aţintite către un
viitor excitant şi imprevizibil ce va fi plin atât de riscuri, cât şi de posibilităţi.
Diferenţele dintre managerii tineri, energici şi predecesorii săi impun câteva
caracteristici – de exemplu, flexibilitate şi disponibilitate pentru schimbarea profesiei –
care nu erau obişnuite cu câţiva ani înainte. Noii manageri sunt strălucitori, de diferite
etnii şi foarte harnici, nu sunt împotriva riscurilor şi nici prea răbdători, ei vor să-şi
controleze propriul destin, fără prea mare grijă pentru securitatea serviciului lor.
Puşi faţă în faţă cu obiectivul major al îmbunătăţirii productivităţii, noii manageri
înţeleg că sunt necesare abordări noi. Fiind încurajaţi de către specialişti şi experţi, ei
folosesc mai multe piste inteligente decât bugete de mâna întâi.
Tot mai multe firme îndepărtează managerii care nu pot depăşi limita inferioară,
pentru că managementul înseamnă deja valoare adăugată.
Auzind despre unele însuşiri ce se cer managerilor de astăzi, probabil că v-aţi pus
întrebarea: la ce se rezumă aceste cerinţe ? În ciuda lipsei lor de experienţă, noii veniţi în
management sunt adesea capabili să vadă cu mai multă uşurinţă ingredientele succesului.
Iată câteva dintre acestea, oferite de către N.B. Atwater Jr. de la corporaţia General Mills,
în timpul unei conferinţe la Universitatea Stanford:
➢ Inteligenţă: „Nu trebuie să fiţi un geniu, dar... problemele cu care ne
confruntăm sunt îngrozitor de complexe şi este o mobilizare serioasă a
capacităţii intelectuale pentru a le analiza eficient”.

6
 ➢ Capacitatea de decizie: „Există oameni care văd multe feţe ale unei probleme
şi nu reuşesc niciodată să ajungă la o concluzie. Trebuie să ştiţi ce fel de factori
să luaţi în considerare, când să vă opriţi şi când să luaţi o decizie”.
➢ Abilitatea de a stăpâni discuţiile contradictorii: „... capacitatea de a aduce
elemente utile într-o discuţie purtată chiar în cadrul unor circumstanţe
dificile...persoana care fuge de dialogul constructiv şi care nu acceptă critica
personală, simţindu-se jignită, nu va fi niciodată un bun manager”.
➢ Capacitatea intelectuală şi gândire conceptuală: „Puteţi să analizaţi o situaţie
complexă şi să adoptaţi decizia corectă ? Dvs. trebuie să fiţi capabil să
dezvoltaţi şi să vedeţi clar un singur mare tablou construit dintr-o serie întreagă
de fapte ambigue şi divergente”.
➢ O toleranţă mare pentru stres : „Ziua trece aproape în întregime cu
confruntări legate de dificultăţi şi contradicţii...”
➢ Un înalt nivel energetic şi o bună condiţie fizică.”...sunt, de asemenea,
esenţiale pentru reuşita managerială”.
Firma – obiect al managementului
Definită formal, firma este o organizaţie, deci o colectivitate de oameni care
muncesc împreună potrivit unei diviziuni a muncii pentru a realiza un obiectiv comun.
Între posibilităţile marilor firme, micilor firme, firmelor internaţionale şi ale
firmelor non-profitabile există diferenţe, dar fiecare dintre acestea reprezintă locuri de
muncă pentru manageri. Oricare ar fi ţinta unei cariere manageriale, importanţa
dezvoltării şi utilizării cu succes a capacităţilor cerute unui manager rămâne primordială.
Firmele mari. Urmărind profitul, acestea includ concerne de fabricaţie a unor
bunuri de consum şi firme de servicii ca: bănci, hoteluri şi reţele de restaurante, linii
aeriene, companii de închiriat maşini, asigurări ş.a. Luaţi individual sau în grup, aceşti
giganţi ai lumii afacerilor pot juca un rol important în societate numai dacă managementul
acestora este de calitate.
Firmele mici. Acestea funcţionează în cele mai multe domenii de producţie şi de
servicii şi ca şi marile afaceri, stau la baza economiei. În SUA peste 97% dintre afaceri
sunt clasificate ca afaceri mici. Ele includ proprietăţi exclusive, asociaţii comerciale,
activităţi ale specialiştilor individuali, diverse operaţii part-time şi corporaţii. Asemenea
mici afaceri folosesc în jur de 50% din muncitorii nefermieri americani, furnizează circa
40% din produsul naţional brut şi oferă peste 80% din noile locuri de muncă create în
sectorul privat.
Firme internaţionale. Multe firme mari şi mici funcţionează la scară mondială,
făcând afaceri în mai multe ţări. Pentru micile afaceri, diversitatea activităţilor de import-
export furnizează posibilităţi comerciale atractive. În toate cazurile, provocările
manageriale ale afacerilor bune sunt amplificate când sunt plasate în mediul complex al
diferitelor culturi, în sisteme politice şi condiţii economice diferite. Astăzi economiile
celor mai multe ţări se dezvoltă interdependent iar rolul managementului internaţional este
decisiv.
Firme non-profitabile. Spitalele, şcolile universităţile, muzeele şi centrele civile
sunt firme care nu aduc profit. Împreună cu agenţiile guvernamentale la nivel local sau
naţional ele includ foarte diversificatul şi importantul sector public al economiei. O firmă
non-profitabilă este scutită de impozit de către reglementările guvernamentale. Dar, deşi
aceste firme nu urmăresc obţinerea unui profit, cum fac partenerii lor comerciali, nu
înseamnă că ele nu au aceleaşi probleme manageriale în efortul pe care îl fac pentru a
aservi societatea. O firmă are un scop comun tuturor angajaţilor, o diviziune a muncii şi o
ierarhie a autorităţii caracteristice în care activează managerii.
Conţinutul managementului.
Deşi este greu de definit conţinutul managementului se poate spune că el vizează
toate laturile activităţii umane, iar urmărirea realizării scopului firmei, diviziunea raţională

7
a muncii şi gestiunea ierarhiei autorităţii rămân domeniile de bază ale activităţii
manageriale.
Scopul unei firme este productivitatea unui bun sau prestarea unui serviciu care
satisface nevoile clienţilor săi.
Diviziunea muncii reprezintă procesul de separare al unei activităţi în componente
distincte şi de repartizare a acestora ca sarcini pentru a fi realizate de către indivizi şi/sau
grupuri de specialişti. Rezultatul final al activităţii depuse de fiecare participant pentru
îndeplinirea sarcinilor conform diviziunii muncii va fi atingerea/realizarea scopului
firmei.
Ierarhia autorităţii. Coordonarea componentelor activităţii definite prin
diviziunea muncii din cadrul unei firme se realizează de către manageri prin autoritatea
formală a acestora. Autoritatea reprezintă dreptul managerului de a repartiza sarcini şi de
a dirija activitatea altor persoane în vederea prestării unei munci relevante pentru scopul
firmei. Când un manager uzează de autoritate, în relaţiile lui cu subordonaţii apare
responsabilitatea ce reprezintă o replică dată autorităţii şi este cerinţa ca subordonaţii să
răspundă în faţa managerului de îndeplinirea sarcinilor.
Uzual, într-o firmă existând mai multe funcţii manageriale, este necesară
ierarhizarea acestora potrivit mărimii autorităţii fiecăreia. Într-o ierarhie, conducătorul
firmei se situează pe cel mai înalt nivel al autorităţii formale. Într-un consiliu de
administraţie, ierarhia autorităţii este următoarea: preşedinte, vicepreşedinte, manageri etc.
Autoritatea este prezentă în conducerea tuturor firmelor, având natura fundamental
aceeaşi, deşi variaţia în proporţii sau în grad poate înregistra mărimi considerabile.
De-a lungul timpului s-au impus mai multe genuri de autoritate printre care:
autoritatea tradiţională, autoritatea comportamentală, autoritatea funcţională, autoritatea
integrată, autoritatea relaţiilor orizontale.
Autoritatea tradiţională se defineşte ca fiind dreptul de a comanda şi puterea de a
te face ascultat. Deci, acest gen de autoritate, defineşte două elemente esenţiale: dreptul de
a comanda ca ordinele date să fir esenţiale şi puterea de a impune executarea lor.
Autoritatea comportamentală este caracterul unei comunicări sau ordin în virtutea
căruia acesta este acceptat de membrii unei structuri. Potrivit acestei definiţii numai
persoanele cărora li se adresează un ordin stabilesc dacă acesta are sau nu autoritate. Deci,
în această viziune, adevărata sursă de putere nu este superiorul, ci subordonatul şi aceasta
pentru că un om poate exercita doar puterea pe care alţi oameni sunt dispuşi să i-o
îngăduie.
Autoritatea funcţională este cea care încearcă să coreleze acţiunea cu factorul
timp, precizând că ceea ce se face este rezultatul unei gestiuni raţionale a autorităţii care
nu depăşeşte cadrul şi durata acţiunii. Autoritatea funcţională este o componentă a
procesului de muncă ce o generează şi o întreţine făcând-o să înceteze odată cu propriul
sfârşit.
Autoritatea integrată are la bază libertatea de a acţiona sau libertatea de a executa,
exprimate prin două elemente esenţiale şi anume, încuviinţare şi aptitudine care înlocuiesc
elementele de „drept” şi „putere” enunţate de şcolile anterioare. Sursa de bază a acestui
gen de autoritate este însăşi măsura în care managerul are predispoziţie pentru a-şi asuma
responsabilităţi atât pentru rezultatele obţinute cât şi pentru metodele utilizate în vederea
dobândirii acestora.
Autoritatea relaţiilor orizontale este genul, de autoritate generată de comunicarea
în structurile matriceale unde ierarhiile există doar în măsura în care există recunoaşterea
unicului lanţ care leagă executantul de şef şi anume competenţa profesională şi
aptitudinile pentru relaţiile umane. Această autoritate se bazează, în principal, pe o anume
carismă şi pe cunoştinţe profesionale. Este genul de autoritate care concentrează puterea
unor valori autentice şi ia naştere în nodurile de autoritate ale structurii matriceale, în
planul concurenţial al competenţei dintre specialistul marelui proiect şi ierarhicul

8
tradiţional; ea se recunoaşte fie prin înlocuirea ultimului cu primul, fie prin menţinerea
specialistului şi la proiectul următor.
UNITTEA DE STUDIU 1.3. EVOLUŢIA MANAGEMENTULUI, ŞCOLI DE
GÂNDIRE MANAGERIALĂ ŞI PROMOTORII ACESTORA
UNITTEA DE STUDIU 1.3.1. ISTORICUL MANAGEMENTULUI
Pericles, părintele epocii de aur ateniene, a cunoscut forţa unei idei bune pentru
unirea şi motivarea acţiunilor oamenilor. El a înţeles, de asemenea responsabilitatea unui
conducător de a identifica ceea ce este şi ceea ce nu este unic într-o organizaţie şi apoi de a
comunica membrilor săi aceste diferenţe. Pus în faţa pericolului războiului cu Sparta, el a
utilizat ocazia oferită de discursul funerar pentru a defini în mod clar „cultura corporativă”
– statul atenian.
Pentru lucrurile importante pentru Pericles în acele zile ale anului 413 î.e.n., se numărau:
➢ Demnitatea şi meritul individului: „...Când se pune problema instalării
unei persoane într-o funcţie publică în locul alteia ceea ce contează nu este apartenenţa
la o anumită clasă ci capacitatea reală a persoanei...”
➢ Unicitatea şi inovaţia organizaţională: „Atenienii nu copiază instituţiile
vecinilor lor. Mai degrabă este cazul ca modelul nostru este imitat de alţii decât ca noi
să imităm pe altcineva”.
➢ Îndatorirea faţă de organizaţie: „Aici fiecare individ este interesat nu
numai de afacerile personale, ci şi de afacerile statului”.
➢ Echilibrul între activităţile productive şi odihnă: „...atunci când munca s-a
terminat, ne găsim în măsura de a savura toate tipurile de recreaţii pentru spiritul
nostru”.
Pericles a înălţat democraţia pe noi culmi în Atena şi a contribuit la formarea ei ca
unul dintre cele mai puternice oraşe-state ale timpului său. El a intuit cultura corporativă cu
mult timp înaintea teoreticienilor managementului. Aşa cum a făcut Pericles şi
conducătorii firmelor moderne trebuie să stea faţă în faţă şi să comunice cu toţi cei
preocupaţi de securitatea şi dezvoltarea firmei.
Primele încercări de a elabora o teorie a managementului s-au făcut în cadrul
gândirii clasice cu privire la managementul ştiinţific, managementul administrativ şi
birocraţia.
Managementul ştiinţific a fost elaborat în SUA de către inginerul Friederick Taylor,
care s-a consacrat eliminării ineficienţei şi îmbunătăţirii productivităţii muncii, iar lucrarea
sa „Principiile managementului ştiinţific” apărută în anul 1911 este considerată a fi o
contribuţie însemnată în domeniul managerial.
F.Taylor a accentuat dimensiunea economică a muncii şi motivaţiei, arătând că
ştiinţa şi experimentele puteau contribui la rezolvarea problemelor tehnice, dar că aveau un
aport mai mic la soluţionarea cerinţelor psihologice ale lucrărilor. Prin aplicarea
realizărilor ştiinţei în management a crescut eficienţa, însă Taylor a fost criticat pentru
exploatarea lucrătorilor.
Dintre adepţii lui Taylor care au contribuit la dezvoltarea managementului ştiinţific
se pot aminti Franck şi Lillian Gilberth care s-au preocupat de studiul mişcărilor corpului
uman în procesul muncii şi Henry L., Gantt, asociat al lui Taylor, care a devenit cunoscut
pentru tehnica sa de planificare-eşalonare a activităţilor sau „graficul Gantt”.
Unul din elementele cele mai frapante ce rezultă din abordarea evolutivă a
domeniului managementului îl reprezintă discrepanţa dintre istoria îndelungată a
activităţii de management şi vârsta tânără – un timp istoric – a ştiinţei managementului.
Practic, activitatea de management în forma sa embrionară a apărut o dată cu constituirea
primelor colectivităţi umane, în comuna primitivă.

9
 Matriarhatul, ulterior ginta sau tribul, constituiau forme ale organizării sociale
caracterizate prin elemente specifice de management referitoare la desemnarea
conducătorilor, sarcinile, competenţele şi responsabilităţile acestora, mijloacele utilizate
pentru a conduce, modalităţile de organizare a colectivului, felul în care se adoptă
hotărârile privind viaţa colectivităţii etc.
Evoluţia societăţii a marcat concomitent şi schimbări importante în ceea ce priveşte
conţinutul activităţilor de management implicate, începând cu scopurile urmărite,
continuând cu stabilirea conducătorilor şi a formelor de organizare, cu precizarea
modalităţilor de adoptare şi aplicare a deciziilor etc. şi încheind cu utilizarea anumitor căi
de control.
În fapt, trecerii de la un sistem economic la altul i-a corespuns nu numai un nivel
calitativ superior al activităţilor productive, ci şi o activitate de management cu
caracteristici structurale şi funcţionale sensibil mai bune. Se poate afirma că activitatea de
conducere are o existenţă milenară, în decursul căreia a înregistrat progrese substanţiale,
fără de care, de altfel, nu ar fi fost posibil progresul societăţii omeneşti.
Astfel, în comuna primitivă apar germenii unor procese de conducere concepute şi
derulate la nivelul unor grupuri (colectivităţi) umane, constituite după legături de rudenie
(familie, gintă, trib, clan). Concomitent s-au cristalizat formele incipiente ale activităţii de
conducere la nivel de reguli şi prescripţii.
Au fost desemnate în calitate de conducător cele mai înzestrate persoane (cel mai
iscusit vânător, conducătorul spiritual, cel mai bun războinic, etc.). În felul acesta s-a
asigurat în mare măsură corespondenţa dintre ierarhia valorilor şi ierarhia conducerii
formale. Asistăm la proliferarea atât a conducerii unipersonale (şef de clan, şef religios, şef
războinic), dar şi a unor forme democratice, precum adunarea obştei şi/sau sfatul
bătrânilor.3
Sclavagismul se caracterizează din punct de vedere al conducerii prin:
✔ Apariţia primelor forme de conducere macrosocială, reflectare a creşterii
dimensiunilor colectivităţilor umane, a adâncirii diviziunii sociale a muncii, a dezvoltării
factorilor de producţie. Principala formă de conducere macrosocială o reprezintă statul.
✔ La nivelul conducerii micro-sociale se dezvoltă elemente de natură
structural - organizatorică, informaţionale şi decizionale tot mai complexe şi mai bine
precizate. Semnalăm, în acest context, structura organizatorică a regatului Persiei, în care,
la nivelul fiecărei subdiviziuni organizatorice sunt bine delimitate şi dimensionate
atribuţiile, responsabilităţile şi competenţele.
✔ Se înregistrează progrese pe plan decizional prin fundamentarea deciziilor
luând în considerare tot mai mult factorii economici.
✔ Descoperirea scrierii a permis dezvoltarea sistemelor informaţionale în
accepţiune formalizată.
✔ Asigurarea unui minim de cunoştinţe de cultură generală şi în domeniul
conducerii pentru conducătorii de familii regale.
✔ Ascendenţa conducerii de tip autoritar în detrimentul celei democratice .
✔ Fundamentul motivaţional se diversifică – de la stimulare, la sancţionare –
folosirea forţei sau ameninţarea cu forţa.
✔ Apar posturi de colaboratori specializaţi ai conducerii, precum scribii (la
faraoni egipteni).
✔ Se cristalizează o parte din elementele teoretice ale conducerii ştiinţifice,
prin intermediul unei lucrări, precum: Înţelepciunea lui Solomon, Învăţăturile lui Anouf
către fiul său Khate (Egipt), Codul lui Hammurabi (Babilon).
✔ Se diversifică organizaţiile economice (manufacturi, corporaţii, societăţi pe
acţiuni) şi implicit sistemele de conducere ale acestora.

3 Nicolescu O., Verboncu I – „Management”, Ed. Economică, Bucureşti, 1999

10
 Feudalismul aduce şi el progrese pe planul conducerii, atât teoretic, cât şi etic. În
acest context:
✔ Sistemele de conducere se diversifică purtând amprenta personalităţii
conducătorului.
✔ Predomină conducerea de tip autoritar.
✔ În cadrul sistemelor structural-organizatorice creşte gradul general de
ierarhizare în condiţiile multiplicării numărului de niveluri ierarhice.
✔ Apariţia hârtiei şi a tiparului a condus la dezvoltarea şi diversificarea
sistemului informaţional.
✔ Fundamentul motivaţional de diversifică – creşte ponderea elementelor
economice şi extraeconomice (legarea ţăranului de pământ, de exemplu) şi se apelează la
motivaţii morale substanţiale.
Preocupările pentru a asigura un caracter raţional activităţilor economice au existat
din trecutul îndepărtat, dar managementul ca ştiinţă a conducerii, începe să se cristalizeze
abia în secolul al XIX-lea, se dezvoltă şi se perfecţionează în secolul XX-lea. Într-adevăr o
analiză atentă a evoluţiei economiei, mai alea din ultimii circa 100 de ani, evidenţiază rolul
de factor important al progresului exercitat în economie de conducerea ştiinţifică a
acesteia. Avem în vedere îndeosebi conducerea ştiinţifică în plan microeconomic, la nivel
de firme şi în cadrul acestora. Totuşi, în secolul nostru într-o formă sau alta, a dobândit o
importanţă mai mare decât în trecut şi ştiinţa conducerii la scara economiilor naţionale (la
nivel macroeconomic), iar o serie de preocupări se disting şi la nivelul unor spaţii
economice mai largi, regionale şi chiar pe plan mondial.
Apariţia şi dezvoltarea managementului ca ştiinţă a conducerii au fost istoriceşte
legate de o serie de fenomene, cum ar fi: despărţirea utilizării capitalului de proprietatea
asupra acestuia şi, în context, creşterea rolului specialiştilor în conducerea activităţii
economice, concentrarea şi realizarea producţiei, revoluţia ştiinţifico-tehnică, progresul
ştiinţific-tehnic ce se desfăşoară într-un ritm alert de peste 100 de ani, extinderea
specializării şi cooperării în producţie, atât pe plan naţional, cât şi internaţional.
Paternitatea conceptului de management şi a întemeierii managementului ştiinţific,
„Scientific management” este atribuită lui Frederick W. Taylor, taylorismul fiind prima
încercare mai completă de aplicare a ştiinţei la conducerea firmei.
Contribuţia lui Taylor a constat în sintetizarea unor idei referitoare la generalităţi în
instrumente practice de conducere care au fost aplicate, în primul rând în întreprinderile
din SUA.
Un rol important în dezvoltarea managementului l-a avut Henry Fayol, care în
lucrarea sa „Administraţie generală şi industrială” a definit categoriile de procese din
firmă şi diferitele funcţii ale conducerii: previziunea, organizarea, distribuirea
comenzilor, coordonarea şi controlul, şi a arătat în mod deschis că pentru el
comandamentul suprem este reprezentat de interesele capitalului. Teoria în domeniul
managementului a fost dezvoltată de numeroşi specialişti, ca de pildă: Peter Drucker,
L.Gulick, J. Walter Elliot, L. Urwick, D.J. Bernard, Robert J. Mockler, H.A. Simon, J.
Massie, Eugene F. Brigham, Philip Kotler, W.Jack Duncan şi alţii.
Peter Drucker, unul din cei mai prolifici autori şi publicişti în domeniul la care ne
referim, consideră că „managementul este echivalent cu persoanele de conducere”, acest
concept „fiind doar un eufemism”. Totodată, el arată că „managementul presupune
persoane care direcţionează activitatea celorlalţi şi care îşi realizaează activitatea
determinându-i pe ceilalţi să şi-o realizeze pe a lor”.4 Joseph Massie defineşte
managementul ca fiind „arta conducătorilor de a realiza unele lucruri folosind eforturile
altor oameni”.5

4 P.F.Drucker - „The practice management”, London, Pan Books, Ltd., 1972, p.17
5 J.L. Massie – „The study of management” în Management in a International Context, New York, Harper &
Row Publicters, 1972, p.5

11
 Jean Gerbier consideră că managementul înseamnă „organizare, arta de a
conduce, de a administra, sau altfel spus, conducere.6
A. Marckenzie porneşte de la premisa că un conducător operează în principal, cu
trei elemente – idei, lucruri, oameni – şi ajunge la o definiţie succintă a managementului:
„realizarea prin alţii a obiectivelor propuse”.7
Un alt grup de autori precizează că managementul este „ procesul sau forma de
lucru care implică ghidarea sau orientarea unui grup de oameni spre scopuri s-au
obiective organizaţionale”.8
Konosuka Matsushita, unul dintre marii oameni de afaceri ai Japoniei, adresându-se
unor industriaşi occidentali arăta: Pentru voi „managementul este arta de a face să treacă
într-un mod convenabil ideile patronilor în mâinile lucrătorilor...” Pentru noi
managementul este, în mod precis, arta de a mobiliza şi de a canaliza întreaga inteligenţă a
tuturor în serviciul scopului urmărit de firmă”9. În continuare, Konosuka Matsushita
sublinia că japonezii se află realmente în epoca post - tayloristă, că pun în mod ferm şi
prioritar accentul pe ridicarea continuă a pregătirii lucrătorilor, deoarece pornesc de la
permisa că în condiţiile contemporane foarte complexe şi contradictorii, o firmă pentru a fi
competitivă, nu poate să se bazeze pe inteligenţa câtorva tehnocraţi, oricât de strălucitori ar
fi ei. Prin această orientare, managementul japonez este mai social decât cel occidental. Un
asemenea punct de vedere merită toată atenţia, mai ales că el emană de la reprezentantul
unei ţări care a obţinut cele mai rapide progrese în dezvoltarea industriei şi a exporturilor.
În ceea ce ne priveşte, abordând problemele managementului încă din anii 70, am
considerat că acesta „constituie un sistem de concepte, de metode şi instrumente prin
care se realizează orientarea şi conducerea unei entităţi economice (economie
naţională, întreprindere) spre realizarea unor obiective propuse, în vederea atingerii
unor performanţe cât mai ridicate”.10
Subliniem că pentru prima dată în ţara noastră, după cunoştinţele noastre, şi
raportându-se la literatura mondială, suntem printre primii autori, care am extins sfera de
cuprindere a managementului la nivel macroeconomic.
Indiferent de modul în care definim managementul, punctul de pornire al procesului de
conducere ştiinţifică constă în determinarea obiectivelor în definirea lor corectă, astfel încât
ele să corespundă unor scopuri cum sunt: satisfacerea deplină a cerinţelor clienţilor, a
necesităţilor angajaţilor, asigurarea performanţei şi eficienţei economice, precum şi
responsabilităţii sociale a firmei. În ceea ce priveşte managementul macroeconomic,
obiectivele acestuia sunt subordonate unor scopuri specifice atingerii performanţelor
economice şi sociale la nivelul economiei naţionale.11
Trebuie menţionat că atât în economiile capitaliste, preponderent de piaţă, cât şi cele
socialiste, preponderent centralizat-planificate, între interesele socio-economice la scara
economiei naţionale (macroeconomice) şi cele ale întreprinderii (microeconomice) există atât
interese comune, cât şi unele divergenţe. Una dintre cerinţele fundamentale ale
managementului constă în armonizarea acestor interese. Numai pe această bază se poate
asigura procesul social-economic durabil şi într-o largă perspectivă al oricărei societăţi, al
oricărei economii naţionale.

6 J. Gerbier – „Organisation-Gestion”, Paris, Dunod, 1965, p.7

7 A. Mackenzie – „Harward business review, nov./dec. 1969, p.25.
8Leslie W.Rue, Lloyd L-Bayrs – „Management”, Theory and Aplication, Homewood Richard D.Irwin Inc.,
1983
9 Reprodus după Lionel Stoleru – „L'ambision internationale, Paris, 1987, p. 233.
10 Alexandru Puiu – „Conducerea şi tehnica comerţului exterior”, Bucureşti, Ed. Didactică şi Pedagogică, 1976,
p. 11-12
11 Vezi W.Jack Duncan – „Management”, New York, Toronto.

12
UNITTEA DE STUDIU 1.3.2. MANAGEMENTUL ROMÂNESC
România se înscrie în rândul ţărilor în care preocupările teoretice şi pragmatice privind
managementul firmelor au debutat foarte timpuriu. Fundamentul acestei afirmaţii îl reprezintă
unele realizări obţinute pe acest plan încă din perioada premergătoare primului război
mondial. Dintre acestea menţionăm mai semnificative două.
Utilizarea pentru prima dată în Europa a sistemului taylorist de organizare a muncii
bazat pe MTM a avut loc la „Ţesătoria românească de bumbac” din Piteşti. Rezultatele
obţinute, în ciuda unor dificultăţi inerente începutului, au demonstrat marile posibilităţi de
creştere a eficienţei pe care le prezintă metodele de organizare ştiinţifică, ceea ce s-a reflectat
în apelarea la acestea într-o perioadă relativ scurtă şi de către alte firme . La 25 Ianuarie
1916 , profesorul Virgil Madgearu ţinea cursul introductiv la disciplina „Studiul practic al
întreprinderilor comerciale şi industriale”, primul de acest fel în Europa de Sud - Est şi printre
primele din Europa. Prin acest curs a fost conturat obiectul de studiu al acestei ştiinţe, aflată
pe plan mondial într-o fază incipientă de dezvoltare.
Urmărindu-se formarea unui „spirit de întreprindere românească”, acest curs a
contribuit, prin conţinutul şi modalităţile utilizate – în ciuda unor limite , în bună măsură
inerente, având în vedere perioada şi contextul în care a trăit şi şi-a desfăşurat activitatea – la
conturarea ştiinţei conducerii microeconomice şi a unei şcoli de management româneşti, care
a avut multiple influenţe pozitive pe plan ştiinţific, didactic şi pedagogic şi în special, al
practicii economice.
Preocupări şi acţiuni susţinute pe planul teoriei şi practicii managementului firmei se
manifestă după primul război mondial. Animatorul acţiunilor teoretice l-a constituit Institutul
român pentru organizarea ştiinţifică a muncii (IROM) creat în anul 1927 cu contribuţia unor
reputaţi oameni de ştiinţă: V.Madgearu, G.Ţiţeica, D.Gusti, Gh.Ionescu-Sineşti,
Gh.Marinescu ş.a. Obiectivul său principal era, conform statutului, „a face pasul necesar
pentru ca România să iasă din domeniul empirismului în domeniul organizării raţionale
cu ajutorul ştiinţei”.
Din gama de acţiuni iniţiate şi desfăşurate în perioada interbelică cu sprijinul IROM şi
al Direcţiei orientării profesionale şi organizării ştiinţifice a muncii din Ministerul Muncii
menţionăm traducerea unor lucrări de specialitate, publicarea periodicului „Buletin IROM”,
ce cuprindea noutăţi teoretice şi practice de management autohtone şi străine, experimentarea
de metode şi tehnici în special de organizare a muncii în laboratoarele psiho-tehnice create în
Valea Jiului, Bucureşti ş.a. De reţinut că IROM-ul a fost foarte activ şi pe plan internaţional
afiliindu-se la Consiliul Internaţional de Organizare Ştiinţifică (CIOS) creat în anul 1924, în
urma Congresului de la Praga, cea mai prestigioasă organizaţie ştiinţifică internaţională în
domeniul managementului, la ale cărei congrese trienale a participat activ. Ca urmare a
acestor acţiuni în conducerea unora din marile firme, cum ar fi Melaxa, se aplicau o serie de
concepte şi metode avansate pentru acea perioadă, ceea ce s-a reflectat în nivelul ridicat de
competitivitate nu numai pe piaţa internă, ci şi pe piaţa europeană.
Instaurarea comunismului în perioada de după cel de-al doilea război mondial a
determinat pentru o perioadă îndelungată, de aproape două decenii, o ignorare cvasitotală a
ştiinţei managementului. A fost o perioadă de regres în planul teoriei şi al practicii
managementului.
După 1966, ca urmare a numeroaselor firme în care s-a concretizat marele efort
investiţional efectuat, necesitatea unui management riguros mai ales la nivel microeconomic
s-a resimţit puternic. Sub presiunea necesităţilor practicii şi în contextul unei anumite
deschideri de scurtă durată a României spre Occident, se întreprind mai multe acţiuni pe
planul practicii, cercetări ştiinţifice ale învăţământului în domeniul conducerii şi organizării.
Între acestea menţionăm: acţiunea de organizare ştiinţifică a muncii desfăşurată în 1967 la
nivelul întregii economii naţionale; organizarea cu sprijinul Biroului Internaţional al Muncii,
a Centrului de perfecţionare a pregătirii cadrelor de conducere din firme (CEPECA);
înfiinţarea Institutului de conducere şi organizare a producţiei de la Ministerul Muncii;

13
constituirea cadrului organizatoric pentru soluţionarea problemelor de organizare a producţiei
şi muncii, prin crearea în firme a compartimentelor de organizare; constituirea primului
colectiv de cercetători în domeniul micro-conducerii de la Institutul de Cercetări Economice;
cabinetelor pentru problemele de organizare ştiinţifică a producţiei şi a muncii în 1968, care
din 1970 şi-au desfăşurat activitatea pe bază de contracte; înfiinţarea prin decret al
Consiliului de Stat a Direcţiilor de organizare şi control din ministere; precizarea sferei de
atribuţii care revin firmelor şi centralelor în domeniul conducerii prin Legea nr. 11 din 1971
cu privire la organizarea şi conducerea unităţilor socialiste; introducerea cursului de
conducere a unităţilor industriale la A.S.E.; înfiinţarea în anul 1973 a Consiliului pentru
Problemele Organizării Economico-sociale (COES).
Pe fondul acestei evoluţii s-au elaborat nenumeroase studii consacrate conducerii
unităţilor economice. Dintre lucrările de sinteză elaborate menţionăm Conducerea şi
economia întreprinderii industriale – primul curs universitar de management din perioada
postbelică, Dicţionarul de conducere şi organizare şi Enciclopedia conducerii firmei.
Relevăm, de asemenea, faptul că în ultimul deceniu premiul P.S. Aurelian care se acordă
anual de Academia Română pentru cea mai bună lucrare economică publicată a fost conferit
în mai multe rânduri unor lucrări axate pe conducerea firmelor.
Referitor la învăţământ, cercetarea ştiinţifică şi practica managementului din România
din ultimele două decenii şi jumătate, până la evenimentele din decembrie 1989, se impun
următoarele precizări:
• Pe planul teoriei şi practicii se produce o difuzare apreciabilă a cunoştinţelor
de management ale firmei, în care se regăsesc o mare parte din conceptele şi
instrumentarul managementului din ţările dezvoltate;
• Cursurile şi cercetările ştiinţifice de management erau marcate de perceptele
doctrinei comuniste, mai puţin în ceea ce priveşte instrumentarul şi mai mult
în privinţa interpretării şi folosirii unor concepte;
• Practica managementului firmelor a fost puternic influenţată de manifestarea
sa în cadrul unui sistem economic de tip comunist, supercentralizat, în care
elementele politice şi administrativ-funcţionale prelevau adesea asupra celor
economice. Restricţiile şi mecanismele proprii abordării comuniste
amplificate, în deceniul al nouălea, au determinat o reducere treptată a
funcţionalităţii şi eficienţei sistemelor de management utilizate în economia
românească;
• Între teoria şi practica managementului firmei s-a manifestat un decalaj, care
s-a mărit treptat, ultima fiind mai pregnant afectată de sistemul comunist.
Anul 1990 a marcat şi în acest domeniu începutul unor schimbări radicale. În anii care
au trecut, învăţământul şi cercetarea ştiinţifică de management s-au debarasat în
cvasitotalitate de malformaţiile şi limitările perioadei comuniste. Cea mai mare parte a
conceptelor şi instrumentarul de management la nivel de formă a fost reconsiderată prin
prisma factorilor şi condiţiilor economiei de piaţă. Se fac eforturi de asimilare a ultimelor
noutăţi în management şi de adaptare a lor la condiţiile actuale de tranziţie spre o economie
de piaţă.
Pe planul pragmatic al managementului societăţilor comerciale şi regiilor de stat,
evoluţiile sunt sensibil mai lente. Transformarea firmelor de stat în societăţi comerciale şi
regii autonome nu este încă însoţită de schimbări fundamentale. Mentalitatea personalului de
conducere şi execuţie se schimbă lent şi nu cu profunzimea necesară. Efortul de acumulare a
elementelor de management este prezent la un nivel apreciabil în majoritatea firmelor, mai
ales la nivelul managementului executiv. În baza acestor evoluţii, ca şi a presiunii economiei
de piaţă, fără îndoială că în următorii ani vom asista la schimbări de fond în managementul
societăţilor comerciale şi regiilor autonome de stat, acestea condiţionând însăşi supravieţuirea
lor.

14
 Criza de „autoritate a proprietarului” şi de „autoritate a managementului” ce se
manifestă pe fondul unor crize economice şi de mentalitate (cultură organizaţională)
reprezintă cauzele principale ce generează progresele lente în practica managerială din fostele
firme de stat. Modul şi rapiditatea soluţionării acestor două crize vor marca decisiv
funcţionalitatea şi profitabilitatea acestor categorii de firme.
Cea mai bună este situaţia managerială a firmelor mici şi mijlocii private înfiinţate de
întreprinzătorii particulari. Motivaţia puternică a acestora pentru acţiune şi profit se reflectă
pozitiv în managementul lor. Cu toate acestea nivelul de folosire a elementelor manageriale
moderne în cadrul lor este încă redus. Şi pentru această categorie de firme vor fi necesare în
următorii ani progrese substanţiale pentru care există însă premise superioare reprezentate de
absenţa crizelor proprietarului şi managementului şi de complexitatea şi dimensiunea lor,
sensibil mai reduse.
UNITTEA DE STUDIU 1.4 TENDINŢE ÎN TEORIA MANAGEMENTULUI
Managerii de astăzi beneficiază de setul de cunoştinţe numit „management”. Teoria
managementului explică şi prefigurează comportarea firmelor şi a membrilor săi. Managerii
utilizează teoriile managementului pentru a lua cele mai bune decizii de planificare,
organizare, conducere şi control al productivităţii.
T. Paul Getty, un mare om de afaceri şi unul dintre cei mai bogaţi oameni din lume, a
afirmat că managementul nu poate fi sistematizat, învăţat pe dinafară sau practicat după
formule. El ...”este o artă - chiar o artă creativă”. Este managementul o artă sau ceva mai
mult – poate şi o ştiinţă?
Managementul ca artă.
Arta reprezintă activitatea omului ce are ca scop producerea unor valori estetice şi care
foloseşte mijloace de exprimare specifice dar este şi îndeletnicirea care cere multă pricepere,
măiestrie, multă îndemânare şi anumite cunoştinţe pentru a obţine rezultatul dorit. Putem
spune oare, că managerul norocos este şi el un „artist” în întregime, aşa cum ar spune Paul
Getty?
Istoria este plină de exemple privind persoane care au obţinut succesul managerial
fără o instruire formală. Managerii de succes au o capacitate specială de a învăţa rapid din
experienţă, ei nu numai că participă la evenimentele zilei, dar analizează situaţiile
importante, formulează teorii personale şi le utilizează când iau decizii, au capacitatea de a
se descurca bine cu ajutorul combinării experienţei, practicării şi judecăţii lor, ajungând
astfel în situaţia de a stăpâni „arta” managementului.
Managementul ca ştiinţă.
Managementul are caracteristicile unei ştiinţe. El poate fi studiat, învăţat şi apoi
practicat cu o probabilitate mare de succes.
În general, managementul ca ştiinţă, realizează următoarele:
➢ Pune la dispoziţia managerilor un mijloc de gândire sistematică
asupra comportamentelor oamenilor şi metode ştiinţifice pentru examinarea experienţelor
şi stabilirea relaţiilor de tip „cauză-efect” între rezultatele activităţii şi condiţiile care le-au
generat;
➢ Oferă o abordare logică a problematicii managementului;
➢ Pune la dispoziţia managerilor un sistem propriu de concepte şi
termeni care permit utilizarea unui limbaj unic în analiza situaţiilor concrete apărute în
activitatea lor;
➢ Furnizează managerilor diferite tehnici ce pot fi utilizate în
rezolvarea unor probleme care apar în mod curent în activitatea lor.
Managementul ca profesie.
Disputa privind recunoaşterea sau nu a managementului ca „profesie” şi a
managerilor ca „specialişti” încă nu s-a încheiat. Savanţii cred că profesiuni tradiţionale ca

15
cea de medic, avocat, contabil ş.a., au unele caracteristici comune pe care, în general nu le
are managementul. De exemplu, omul de ştiinţă Edgar Schim afirma că deşi necesare:
• Nu există sisteme educaţionale formale pentru specializarea în
management;
• Nu există un sistem de acreditare sau de licenţiere pentru manageri;
• Managerii nu au clienţi specifici, ei servesc un grup larg de
„jalonări” organizaţionale;
• Nu există un cod al eticii manageriale care să fie acceptat de către
cei din domeniu;
Aşa cum reaminteşte Peter Drucker, managementul va continua să fie un drum de o
importanţă socială majoră
Evoluţia gândirii manageriale
În prezent se conturează o schimbare a tuturor conceptelor de management,
deoarece flexibilitatea firmelor şi pasiunea modificării trebuie să înlocuiască înclinaţia spre
producţia de masă destinată pieţelor mari, care se bazează pe previziuni cât de cât valabile.
Instabilitatea pieţelor cere o vigilenţă permanentă din partea firmelor care nu ajung
niciodată la o situaţie economică excelentă sau o realizează pentru o perioadă foarte scurtă.
În această situaţie există două variante posibile: fie creşterea volumului şi vitezei de
cumpărare-vânzare pentru a rămâne în topul firmelor prospere, fie îmbunătăţirea
continuă a produselor existente şi lansarea de noi produse.
În lume se asistă acum la o tendinţă de fuzionare a firmelor, de restructurări şi de
răsturnări cotidiene ale strategiilor, aceste schimbări neîncetate fiind justificate prin
raţiuni sociale.
Trebuie remarcate, de asemenea, efectele inovatoare ale tehnologiilor moderne
asupra tuturor domeniilor de activitate şi, inclusiv, a afacerilor ca, de exemplu:
➢ Producţia industrială: datorită automatizării şi miniaturizării, în
uzine de dimensiuni reduse se poate obţine o mare varietate de produse într-un timp foarte
scurt;
➢ Concepţia: introducerea proiectării şi execuţiei asistate de calculator
reduce mult ciclul proiectare-produs finit;
➢ Distribuţia: electronica, informatica şi telecomunicaţiile permit
reducerea substanţială a timpului între primirea comenzii şi livrare, asocierea unor
parteneri în întreaga lume, ş.a.
➢ Definirea produselor: distincţia între servicii şi produse devine din
ce în ce mai vagă, existând valorificarea atât a produselor propriu-zise cât şi a unor
combinaţii de servicii informatice şi de funcţii „inteligente”.
Nevoia consumatorilor de a beneficia de o mare varietate de produse şi servicii este
încurajată de noile tehnologii, de concurenţa internaţională cât şi de multiplele firme
locale, născute prin noi tehnici financiare, care atacă piaţa prin specializare. Cumulând
efectul tuturor acestor forţe apărute recent, rezultă în mod evident imposibilitatea enunţării
unor previziuni pentru viitor.
Astfel, o firmă care fabrică un produs ce s-a impus pe piaţă – este deci, în faza de
maturitate – oricând se poate confrunta cu probleme cum ar fi:
➢ Apariţia unui produs concurent;
➢ Creşterea concurenţei unui rival care a
început să aplice o politică de reducere a costurilor şi de ameliorare
a calităţii produsului;
➢ Înfiinţarea unor firme în diverse părţi ale
lumii, conduse de manageri talentaţi, care au pus la punct o
tehnologie nouă, revoluţionară de fabricaţie a produsului;
➢ Reducerea cheltuielilor generale;

16
 ➢ Preluarea, prin cumpărarea de către o firmă cu
un sistem de distribuţie foarte puternic, a fabricaţiei unui produs
similar de la un vechi concurent din ţară;
➢ Formarea unei clientele care solicită o calitate
excepţională pentru fiecare componentă a produsului, cât şi pentru
produsul în ansamblu;
➢ Dereglarea pieţei monetare.
Tendinţele care se manifestă sunt calitatea şi flexibilitatea, iar factorii necesari
dezvoltării lor sunt unităţile restrânse şi autonome, cu muncitori de înaltă calificare,
interesaţi în rezultatele firmei. Automatizarea şi robotizarea nu au ca scop principal
reducerea nevoii de mână de lucru ci trebuie să stimuleze muncitorii pentru fabricarea unor
produse cu o valoare adăugată mare. Această schimbare de atitudine priveşte absolut toate
sectoarele de activitate: industrie, finanţe, alimentaţie, cultură.
Revoluţia ce are loc, în prezent, în management este reprezentată de trecerea de la
„a vrea să faci” la „a trebui să faci”.

MODULUL II FIRMA ŞI RELAŢIILE SALE CU MEDIUL ECONOMIC

UNITTEA DE STUDIU 2.1. FIRMA ŞI ÎNTREPRINZĂTORII.
UNITTEA DE STUDIU 2.1.1. CONCEPTUL DE FIRMĂ ŞI ÎNTREPRINZĂTOR.
Firma poate fi definită ca o entitate economică şi socială în care se produc bunuri şi
servicii destinate pieţei, în vederea satisfacerii nevoilor clienţilor şi realizării de profit. Ea
este constituită dintr-un grup de persoane organizate potrivit anumitor cerinţe juridice,
economice, tehnologice, care concep şi desfăşoară procese de muncă, folosind un anumit
capital.
Firma este denumirea generică pentru orice tip de organizaţie umană. În
accepţiunea tuturor specialiştilor firma este o unitate de bază a economiei naţionale a unei
ţări şi a economiilor naţionale ale mai multor ţări (firma multinaţională), constituită cu
scopul de a produce bunuri materiale sau de a presta servicii necesare existenţei oamenilor.
Firmele producătoare de bunuri materiale denumite şi firme de producţie, pot fi:
firme industriale, firme agricole, firme de producţie etc.
Firmele prestatoare de servicii por fi: firme comerciale, firme de transporturi,
bănci etc.

17
 Ca unitatea de bază a unei economii sau a unor economii, firma trebuie să
reunească în cadrul ei mijloace tehnice şi tehnologice, un număr de angajaţi cu o anumită
pregătire, resurse materiale şi financiare. Pornind de la acest aspect, firma este o
organizaţie tehnico-productivă, socială şi economică.
Caracterul de organizaţie tehnico-productivă îşi găseşte expresia în specificul
activităţilor productive, al tehnologiei folosite şi în dependenţa tehnologică dintre
elementele structurale. Latura tehnico-productivă determină conţinutul activităţii
desfăşurate de firmă şi profilul său de activitate.
Privită ca organizaţie socială firma cuprinde un ansamblu de activităţi umane cu o
finalitate bine determinată şi care dau viaţă tuturor elementelor tehnice, tehnologice şi de
altă natură. Totodată firma se prezintă sub forma unui complex de relaţii structurale
interpersonale sau pluripersonale în care angajaţii sunt diferenţiaţi în funcţie de autoritate,
statut şi rol în realizarea unor obiective precise.
Firma, ca organizaţie structurală, îndeplineşte şi rolul de centru de decizie, ceea ce
înseamnă că o parte a personalului firmei (o minoritate) acţionează asupra celeilalte părţi
cu scopul stabilirii şi realizării obiectivelor. În calitatea sa de centru de decizie, firma
dispune de un sistem de conducere, alcătuit dintr-o structură de conducere şi un proces de
conducere. Atributul esenţial al sistemului de conducere este de a lua decizii.
Privită ca organizaţie economică, firma este un organism independent, cu
autonomie deplină, care dispune de întreaga sa capacitate pentru a participa la circuitul
economic naţional şi internaţional. Ca organizaţie economică, încă de la înfiinţare, îşi
fixează un obiect de activitate, adică o raţiune de a exista. De asemenea o firmă îşi poate
fixa unul sau mai multe obiective economice cum sunt: rentabilitatea, creşterea, calitatea
etc. Obiectivele firmelor variază în funcţie de mărime , statut juridic şi mediu socio-
politic.
Întreprinzătorul reprezintă persoana care iniţiază, singură sau în asociere, o
afacere, asumându-şi riscul de a investi capital în aceasta şi responsabilitatea de a o
conduce şi a administra.
Întreprinzătorul trebuie să posede o serie de trăsături personale şi abilităţi. Analize
psihologice temeinice, având drept obiectiv determinarea tipurilor de persoane care au cele
mai mari şanse de a deveni întreprinzători, au evidenţiat principalele caracteristici de
personalitate şi abilităţi care au cel mai semnificativ impact asupra succesului firmelor.
✔ energia, puterea de a iniţia afacerea, de a înfiinţa întreprinderea şi a
o conduce; aceasta constituie resortul motivaţional care permite întreprinzătorului să-şi
învingă teama de riscul pierderii capitalului investit, să depăşească perioada extrem de
dificilă de muncă intensă şi epuizantă specifică începutului afacerii;
✔ cunoştinţe de specialitate, care pot fi grupate în patru domenii
indispensabile întreprinzătorului: cunoştinţe tehnice, cunoştinţe manageriale, cunoştinţe de
marketing şi cunoştinţe financiar-contabile;
✔ abilităţi mentale, concretizate în inteligenţă, capacitate de analiză şi
sinteză, gândire creativă, capacitate de conceptualizare;
✔ abilităţi de comunicare, care constau în capacitatea de a transmite
mesaje orale şi scrise clare, sintetice, uşor de înţeles;
✔ abilităţi privitoare la relaţiile umane, care se concretizează în
capacitatea de a stabili şi menţine relaţii interpersonale bune, spirit sociabil, stabilitate
comportamentală etc.
✔ capacitate decizională, care priveşte identificarea mai multor soluţii
pentru rezolvarea unei probleme.

18
UNITTEA DE STUDIU 2.1.2. MEDIUL AMBIANT AL FIRMEI.
Firma îndeplineşte obiectivele proprii în mod independent dar, totodată, realizează
un schimb de activităţi cu alte întreprinderi şi, pe această bază, contribuie la realizarea
procesului de ansamblu a producţiei sociale.
Condiţiile de natură eterogenă care exercită influenţa asupra modului în care firma
îşi realizează obiectivele proprii poartă numele de mediu ambiant. Acesta mai poate fi
definit ca o reţea de variabile exogene, cărora firma le opune propriile sale variabile
endogene (resurse materiale, umane, şi financiare).
Mediul ambiant se poate prezenta sub forma unui mediu stabil, schimbător
(instabil) şi turbulent.
Mediul stabil apare ca o excepţie, este doar un moment de scurtă durată şi se
manifestă la intervale de timp foarte mari. Nu este un tip de mediu caracteristic, iar în
ultimele decenii s-a întâlnit foarte rar.
Mediul schimbător prezintă permanente modificări şi obligă firma să aibă o
viziune prospectivă. Este un tip de mediu obişnuit cu care se confruntă întreprinderile în
etapa actuală.
Mediul turbulent este definit de schimbări foarte accentuate, frecvente, bruşte, în
direcţii imprevizibile, adesea transformatoare, ceea ce supune întreprinderea unor presiuni
deosebite, punându-i probleme dificile de adaptare, în genere greu de anticipat. Acest tip
de mediu, specific, mai ales ramurilor de vârf, ceea ce înseamnă că nu are un caracter
dominant. Pentru a face faţă mediului turbulent întreprinderea trebuie să se caracterizeze
prin flexibilitate, supleţe, elasticitate a structurilor, în vederea adaptării rapide la un mod de
acţiune.
Analiza mediului ambiant al firmei permite să se constate existenţa a două
componente: micromediul (mediul intern) şi macromediul (mediul extern).
Ansamblul relaţiilor firmei cu reprezentanţii din cel mai apropiat mediu şi
influenţele pe care aceştia le exercită poartă numele de micromediu.
Macromediul este format din sistemul factorilor exogeni care acţionează indirect
asupra firmei, prin elementele micromediului, exercitându-şi influenţa pe o arie extinsă şi
pe un termen lung.

UNITTEA DE STUDIU 2.1.3. TIPOLOGIA FIRMELOR

Din punctul de vedere al managementului, deosebit de importantă este cunoaşterea
diferitelor tipuri de firme, ale căror particularităţi reclamă abordări diferenţiate pe anumite
planuri. În consecinţă este utilă cunoaşterea clasificării firmelor în funcţie de principalele
variabile de management, care le imprimă particularităţi semnificative.
a) După forma juridică, firmele (întreprinderile) se grupează în două sectoare:
sectorul public şi sectorul privat.
Întreprinderea publică este aceea în care puterile publice, reprezentate prin stat sau
colectivităţi publice, deţin proprietatea asupra patrimoniului. Puterile publice exercită, în
totalitate sau parţial, funcţia de întreprinzător. Ansamblul întreprinderilor publice formează
sectorul public.
Întreprinderile publice, după modul de înfăptuire a autonomiei manageriale, pot fi:
întreprinderi semipublice, întreprinderi publice propriu-zise.
Întreprinderea semipublică este aceea în care puterile publice au o contribuţie
parţială la finanţarea activităţii şi, în consecinţă, participarea lor la conducere şi control
este limitată.

19
 Întreprinderile semipublice, după modalităţile de funcţionare stipulate în statut
(forma juridică propriu-zisă), pot fi: întreprinderi în concesiune, întreprinderi cu
proprietate mixtă.
Întreprinderea semipublică în concesiune se caracterizează prin faptul că puterea
publică transmite unei firme private dreptul de administrare a unui serviciu public potrivit
unor condiţii stipulate într-un caiet de sarcini (în acest caiet de sarcini sunt precizate:
atribuţiile, condiţiile de fixare a preţurilor, obligaţiile de vărsare a unor subvenţii,
obligaţiile de plată a redevenţelor etc.). Întreprinderea semipublică în concesiune are
autonomie decizională deplină în limitele fixate în caietul de sarcini.
Întreprinderea semipublică cu proprietate mixtă este o unitate economică şi
socială în care capitalul său este deţinut de puterile publice şi de una sau mai multe
persoane private. Administrarea firmei semipublice cu proprietate mixtă este realizată de
un grup de persoane. În astfel de întreprinderi se confruntă interesele publice cu cele
private iar controlul activităţii firmei se face numai din interior.
Întreprinderea publică propriu-zisă este o unitate economică şi socială în care
întregul capital este deţinut de puterile publice (de stat). În acest caz puterile publice îşi
asumă toate prerogativele conducerii prin intermediul agenţilor săi. Firmele propriu-zise,
în funcţie de autonomia decizională, pot fi: regii autonome, întreprinderi naţionalizate.
Regiile autonome sunt unităţi economice de interes naţional sau local. Regiile
autonome de interes naţional se înfiinţează prin decizia guvernului, iar cele de interes local
prin decizia organelor judeţene şi municipale ale administraţiei de stat, în ramurile şi
domeniile stabilite prin lege.
Prin actul de înfiinţare al regiei autonome se hotărăşte: obiectul de activitate,
denumirea, sediul social şi patrimoniul.
Întreprinderea naţionalizată, denumită societate naţională sau întreprindere
naţională, rezultă din transferul proprietăţii unei firme iniţial privată sau semipublică către
stat, păstrându-şi forma de societate anonimă, singurul acţionar fiind statul. Firma
naţionalizată se supune regimului comercial de drept comun şi este condusă de un Consiliu
de Administraţie. În ţara noastră, după promulgarea Legii nr. 30/1990, privind societăţile
comerciale, firmele proprietate de stat au fost transformate în societăţi comerciale.
Sectorul privat regrupează toate firmele a căror bază juridică este proprietatea
privată a capitalului.
Întreprinderile private se împart, după numărul posesorilor de capital, în
întreprinderi individuale şi întreprinderi de grup.
Întreprinderea cu proprietate individuală este aceea în care un singur proprietar
înfiinţează, organizează şi conduce activitatea; personalitatea juridică a firmei se confundă
cu cea a întreprinzătorului, a proprietarului fondator.
Întreprinderea cu proprietate individuală este, de regulă, o întreprindere familială şi
se caracterizează prin aceea că patrimoniul aparţine membrilor unei familii care sunt numai
proprietarii sau, cel mai frecvent, sunt coproprietari şi lucrători.
Întreprinderea de grup are ca trăsătură definitorie dreptul de posesiune asupra
patrimoniului său din partea a cel puţin două persoane. Formele pe care le îmbracă firmele
private de grup sunt foarte diverse. Dintre acestea cele mai răspândite sunt întreprinderile
societare.
Întreprinderea societară prezintă drept caracteristică esenţială ”asocierea”,
principalul element al asocierii reprezentându-l ”capitalul”. Conform legilor nr. 15 şi
30/1990 privind societăţile comerciale, întreprinderile societare pot fi organizate sub
următoarele forme: societatea de persoane, societatea în nume colectiv, societatea de
capitaluri, societatea intermediară.
Societatea de persoane constă în asocierea mai multor persoane cu capitalurile lor
cu scopul desfăşurării unei activităţi de dimensiuni modeste care, frecvent, se limitează la o
afacere familială. În cazul acestor societăţi, asociaţii au o responsabilitate nelimitată şi

20
solidară faţă de creditorii societăţii, garantând cu toate veniturile lor, angajamentele şi
datoriile societăţii. Conducerea societăţii de persoane presupune o înţelegere
corespunzătoare a asociaţilor şi împărţirea judicioasă între ei a atribuţiilor de administrare.
Societatea în nume colectiv este o societate comercială constituită prin asociere pe
bază de încredere reciprocă a unor parteneri cunoscuţi între ei, care aduc aporturi
patrimoniale, fiecare asociat participă personal la activităţi îndeplinind un rol în cadrul
societăţii. Funcţionarea societăţii în nume colectiv se poate realiza în două moduri:
➢ dacă nu a fost numit nici un administrator, fiecare asociat poate să angajeze
societatea, iar cazul defineşte o pluralitate de administratori;
➢ dacă a fost numit un administrator, de regulă ales de către asociaţi, acesta
întocmeşte toate actele de gestiune şi răspunde în numele tuturor asociaţilor.
Obligaţiile societăţii în nume colectiv sunt garantate cu patrimoniul social şi cu
răspunderea nelimitată şi solidară a tuturor asociaţilor. Solidaritatea priveşte numai
raporturile cu terţii, nu şi raporturile între asociaţi.
Societatea de capitaluri este o societate pe acţiuni şi are drept caracteristică
definitorie împărţirea patrimoniului într-un număr de părţi denumite acţiuni. Acţiunile pot
fi nominative sau la purtător.
Deţinerea de către o persoană a unor acţiuni constituie baza judiciară a dreptului de
proprietate al persoanei asupra unei părţi corespunzătoare din patrimoniul societăţii. În
funcţie de numărul acţiunilor deţinute se realizează şi participarea la conducerea societăţii.
Responsabilitatea acţionarilor este în concordanţă cu nivelul capitalurilor aduse şi
nu angajează ansamblul patrimoniului lor. Acţionarii primesc periodic venituri variabile
sub formă de dividende, adică o cotă din profitul societăţii atribuită fiecărei acţiuni.
Societatea de capitaluri (pe acţiuni) reprezintă forma juridică de întreprindere privată de
grup cea mai răspândită în lume.
Societatea intermediară este o combinaţie, dar de dimensiune medie, între
societatea de persoane şi societatea de capitaluri. Acest tip de societate poate prezenta
următoarele variante:
➢ societate în comandită simplă şi pe acţiuni;
➢ societate cu răspundere limitată;
➢ societate cu capital variabil.
Societatea în comandită simplă reuneşte capitalurile a două categorii de asociaţii:
comanditari şi comanditaţi (administratori). Comanditarii sunt responsabili până la nivelul
aportului de capital şi nu au dreptul să participe la administrarea societăţii. Comanditaţii
sunt asociaţii care răspund solidar şi nelimitat pentru obligaţiile asumate de societate,
având totodată dreptul de a participa la administrarea acesteia.
Societatea în comandită pe acţiuni este mai mult o societate de capital şi mai puţin
o societate de persoane. Întrucât capitalul social aparţine mai multor asociaţi (persoane)
este împărţit în acţiuni. Acest tip de societate întruneşte regulile privind societatea în
comandită simplă, în cazul comanditaţilor, şi regulile privind societatea pe acţiuni în cazul
comanditarilor.
Societatea cu răspundere limitată reuneşte capitalurile unui număr limitat de
persoane (nu mai mult de 50). Aportul părţilor la capitalul social este limitat la un minim
mai scăzut decât al societăţilor pe acţiuni. Asociaţii sunt responsabili până la nivelul
aportului de capital al fiecăruia, iar cotele de participare la patrimoniul societăţii nu sunt
negociabile ca acţiunile . Părţile sociale ale asociaţilor sunt reprezentate prin certificate
emise de administratorii societăţii şi nu prin titluri nominative şi nici prin titluri la ordin.
Asociaţii îşi pot transmite între ei părţile sociale.
Societatea cu răspundere limitată este administrată de unul sau mai mulţi
administratori (asociaţi sau neasociaţi), numiţi prin contractul de societate, de adunarea
generală de asociaţii care reprezintă majoritatea absolută a capitalului social.

21
 b) În România, potrivit prevederilor legislaţiei, firmele se divid în două categorii
principale:
➢ regii autonome;
➢ societăţi comerciale.
Regiile autonome se organizează şi funcţionează în principal în ramurile strategice
ale economiei naţionale – industria de armament, exploatarea minelor şi a gazelor naturale,
poştă şi transporturi feroviare. Înfiinţarea Regiilor autonome este decisă de Guvernul
României, pentru firmele de interes naţional şi de organele judeţene şi municipale pentru
cele de interes local, în ramurile şi domeniile expres statuate prin lege. De reţinut, după
cum precizează în lege, că regia este proprietara bunurilor din patrimoniul său,, trebuind ca
prin activităţile desfăşurate, bazate pe gestiune economică şi autonomie financiară, să-şi
acopere integral cheltuielile, obţinând şi profit.
Prin actul de înfiinţare al regiei autonome se stabilesc obiectul de activitate,
patrimoniul, denumirea şi sediul principal. Modalităţile principale de organizare a regiei,
inclusiv structura organizatorică, se precizează prin regulamentul de organizare şi
funcţionare al regiei autonome. Anual, regia întocmeşte buget de venituri şi cheltuieli,
bilanţ contabil, cont de profit şi pierdere. Din veniturile realizate după acoperirea
cheltuielilor, regia autonomă constituie fonduri de rezervă, dezvoltare, social-culturale şi
sportive, perfecţionare, cointeresare a personalului. Prin lege se conferă regiei autonome o
sferă largă de atribuţii privitoare la efectuarea de investiţii, contractarea de credite etc.
Managementul de ansamblu al regiei autonome este asigurat în principal de
consiliul de administraţie compus din 7-15 persoane – dintre care una este directorul sau
directorul general al unităţii. Activitatea curentă a regiei este condusă de un manager
general sau director numit de consiliul de administraţie, cu avizul ministerului sau
administraţiei locale, care a aprobat înfiinţarea firmei.
Cea mai mare parte a firmelor de stat s-a transformat în societăţi comerciale.
Acestea se înfiinţează în vederea efectuării de acte economice, fiind persoane juridice şi
îmbrăcând următoarele forme:
➢ societate în nume colectiv, ale cărei obligaţii sociale sunt garantate cu
patrimoniul social şi cu răspunderea nelimitată şi solidară a tuturor asociaţilor;
➢ societatea în comandită simplă, ale cărei obligaţii sociale sunt garantate cu
patrimoniul social şi cu răspunderea nelimitată şi solidară a asociaţilor comanditaţi;
➢ societate în comandită pe acţiuni, al cărei capital social este împărţit în
acţiuni, iar obligaţiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social şi cu răspunderea
nelimitată şi solidară a asociaţilor comanditaţi; comanditaţii sunt obligaţi numai la plata
acţiunilor lor;
➢ societate pe acţiuni, ale cărei obligaţii sociale sunt garantate cu patrimoniul
social; asociaţii sunt obligaţi numai la plata acţiunilor sociale;
➢ societate cu răspundere limitată, ale cărei obligaţii sunt garantate cu
patrimoniul social; asociaţii sunt obligaţi numai la plata părţilor sociale.
Legea prevede pentru fiecare tip de societate comercială modalităţile de constituire:
numai prin contract de societate, pentru primele două categorii la care se adaugă şi statutul
pentru celelalte. Referitor la contractul de asociere acesta trebuie să conţină: numele şi
prenumele sau denumirea asociaţilor, forma şi denumirea, sediul şi obiectul de activitate al
societăţii, capitalul subscris şi vărsat. Pentru fiecare societate se prevede filiera de
constituire, cu precizarea unor termene limită privind succesiunea principalelor faze
implicate.
Privitor la funcţionarea societăţilor comerciale, prevederile legii sunt structurate în
două părţi: comune, valabile deci pentru toate cele cinci tipuri specifice fiecăruia. Comun
lor este faptul că asociaţii primesc cotă parte din beneficii sub formă de dividende,
proporţional cu cota de participare la capitalul total. De asemenea administratorii, factorii
manageriali cu rol major în dirijarea activităţilor, cu aceleaşi responsabilităţi majore,

22
indiferent de tipul societăţii vizavi de: realitatea vărsămintelor efectuate de asociaţi,
existenţa reală a dividendelor plătite, existenţa registrelor cerute de lege şi corecta lor
ţinere, exacta îndeplinire a hotărârilor adunării generale a acţionarilor şi stricta îndeplinire
a îndatoririlor pe care legea, contractul de societate şi statutul le impun.
c) O altă clasificare, din ce în ce mai mult luată în considerare, are la bază criteriul
mărimea firmei. Deşi se pot utiliza numeroşi parametri pentru a exprima dimensiunea unei
organizaţii mai mult sau mai puţin sofisticate, cel mai frecvent folosit este numărul de
salariaţi. Avantajele sale rezidă în uşurinţa obţinerii informaţiilor necesare şi
comparabilitatea sa – nefiind afectat de conversia şi dinamica unităţilor monetare implicate
– indiferent de ţară sau ramură implicate. În funcţie de acest criteriu în România – ca şi în
Uniunea Europeană de altfel – firmele se clasifică în 4 categorii: microîntreprinderi cu 1-9
salariaţi, întreprinderi mici cu 10-49 salariaţi, întreprinderi mijlocii cu 50-249 de salariaţi şi
întreprinderi mari cu peste 250 de salariaţi.
d) Un al doilea criteriu de clasificare utilizat pe scară din ce în ce mai largă în
ultimele decenii este apartenenţa naţională a firmei. În funcţie de acest criteriu delimităm
firme:
➢ naţionale, a căror caracteristică esenţială rezidă în faptul că totalitatea
bunurilor pe care le posedă se află integral în proprietatea unei persoane fizice sau juridice
din statul respectiv;
➢ multinaţionale, caracterizate prin faptul că unităţile componente îşi
desfăşoară nemijlocit activităţile în cel puţin două ţări, fiind proprietatea unui grup
economic privat cu caracter internaţional;
➢ mixte, denumite şi joint-venture sau firme conjuncte, internaţionale, la a
căror constituire participă firme sau persoane fizice din două sau mai multe ţări, veniturile
împărţindu-se în funcţie de ponderea contribuţiei fiecăreia la constituirea capitalului social.
e) În funcţie de caracterul obiectului muncii utilizat, firmele se împart în
extractive şi prelucrătoare. Primele se ocupă cu extracţia obiectelor muncii din natură, iar
celelalte cu transformarea materiilor prime în produse finite. Firmele industriale extractive
se caracterizează printr-o dependenţă pronunţată de factori naturali, îndeosebi la nivelul
activităţilor de producţie, ceea ce se reflectă în criterii economice specifice de evaluare a
lor, în variabile şi restricţii suplimentare de considerat în procesul de management.
UNITTEA DE STUDIU 2.2. FIRMA ÎN EVOLUŢIE
UNITTEA DE STUDIU 2.2.1. CREŞTEREA FIRMEI.
Creşterea constituie un mijloc de realizare a finalităţilor generale proprii oricărei
firme (profitabilitatea, rentabilitatea), precum şi a finalităţii personale ale conducătorilor
acesteia (creşterea conferă prestigiu, notorietate, putere, statut social). Ea depinde de voinţa
conducătorilor firmei şi/sau de starea mediului său.
Există două căi principale de creştere a firmei: creşterea internă (pe cont propriu
folosind resursele de care dispune) şi creşterea externă (în relaţie cu alte firme).
Creşterea internă. Aceasta rezultă prin crearea de către firme a unor capacităţi
adăugând mijloace suplimentare de producţie, de cercetare sau de distribuţie, realizate cu
resursele proprii ale firmei respective (financiare, umane şi tehnice).
Modalităţile de creştere internă sunt de două tipuri:
➢ fabricaţia de către firmă a activelor fixe; de exemplu, firma produce ea
însăşi maşini pentru a-şi asigura creşterea;
➢ cumpărarea de active fixe; firma cumpără sau închiriază maşini cu fondurile
pe care le are la dispoziţie, rezultate din activitatea proprie (autofinanţare).
Creşterea externă. Aceasta se realizează prin cumpărarea altor firme sau de active
existente (materiale, imateriale, financiare).

23
 Operaţiunile de creştere externă presupun existenţa de firme direct concurente,
firme complementare sau chiar fără nici un fel de legături între ele. Operaţiunile de creştere
externă se pot concretiza în: creştere orizontală, creştere verticală şi creştere
conglomerat.
Creşterea orizontală presupune consolidarea firmei prin controlul firmelor situate
în acelaşi stadiu de producţie. Această direcţie de creştere exprimă politica de extensie a
activităţilor firmei. Ea poate fi:
✔ omogenă, atunci când este vorba de o regrupare a firmelor care fabrică
produse asemănătoare;
✔ funcţională, atunci când firmele vizate fabrică produse diferite, dar care
răspund aceleaşi funcţii.
Creşterea orizontală determină reducerea costurilor ca urmare a economiilor de
scară realizate, a posibilităţilor sporite de raţionalizare a activităţilor şi a efectelor de
sinergie pe care le întreţine.
Creşterea verticală constă în trecerea sub acelaşi control a firmelor situate în stadii
de producţie diferite. Se vorbeşte de integrarea în amonte (integrarea furnizorilor) sau de
integrarea în aval (integrarea clienţilor).
Creşterea conglomerat se efectuează între firmele care nu au nici un interes tehnic
comun. Ea exprimă, în general, preocuparea de a folosi orice oportunitate de profit.
Creşterea conglomerat apare frecvent cu ocazia diversificării de plasament. În toate
cazurile, ea exprimă voinţa conducătorilor de creştere foarte rapidă a firmelor.

UNITTEA DE STUDIU 2.2.2. ASOCIEREA ŞI REGRUPAREA FIRMELOR.

Firmele, fie că sunt mici sau mari, nu pot rămâne izolate datorită multiplelor cerinţe
de ordin tehnic, economic şi financiar. Două firme, rămânând juridic autonome, pot să se
asocieze în vederea atingerii unor obiective, cum sunt: realizarea de acţiuni comune
(cumpărări, vânzări, importuri) şi specializarea activităţilor (împărţirea fabricaţiei). În
principal asocierea firmelor se concretizează în acordurile de parteneriat.
Foarte frecvent acordurile de parteneriat reunesc firmele inegale în care o
întreprindere impune condiţiile sale printr-un caiet de sarcini. Prin acordurile de parteneriat
se realizează o cvasiintegrare deoarece una din întreprinderi participantă la asociere, juridic
autonomă, este dependentă de cealaltă care poate să exercite asupra ei efectele de
dominaţie.
În funcţie de condiţiile impuse în caietul de sarcini, acordul de parteneriat se poate
prezenta sub forma: subfurniturii, concesiunii şi franşizei.
Subfurnitura este o modalitate specifică de externalizare care redă situaţia realizării
în exterior a unei părţi a activităţii firmei. În loc de a fabrica ea însăşi anumite componente,
produse sau subansamble de care are nevoie, întreprinderea denumită donator de ordine,
încredinţează realizarea lor altei firme, denumită subfurnizor.
Subfurnitura în raport de caracteristicile sale, este: subfurnitură de capacitate,
subfurnitură de specialitate şi subfurnitură în cascadă.
Subfurnitura de capacitate. În acest caz firma donatoare de ordine este echipată
pentru a fabrica un anumit produs dar preferă subfurnitură pentru o parte a producţiei.
Există mai mulţi factori care explică o astfel de practică, de exemplu: o cerere
conjuncturală puternică, grevele care paralizează unele compartimente ale producţiei,
decizia de a nu investi etc.
Subfurnitura de specialitate. În acest caz, subfurnizorul dispune de o experienţă
tehnică faţă de donatorul de ordine, care nu posedă nici competenţă, nici echipament,
pentru a fabrica produsul care face obiectul subfurniturii. Competenţa subfurnizorului
constituie o garanţie a stabilităţii comenzilor. În caz de recesiune, această formă de

24
subfurnitură este mai puţin utilizată decât cea precedentă pentru că donatorul de ordine nu
se mai poate baza pe propriile sale compartimente de producţie (secţii, ateliere).
Subfurnitura în cascadă constă în combinarea elementelor celor două forme de
subfurnituri amintite şi redă relaţia de parteneriat când firme donatoare solicită ajutorul
subfurnizorului să execute o parte a producţiei şi una sau mai multe părţi ale procesului
tehnic.
Concesionarea este un contract pe o perioadă mai mare de timp prin care firma
denumită concedant se angajează să aprovizioneze concesionarul său cu produse ce poartă
marca sa şi să îi acorde asistenţă tehnică (pregătire, furnizare de logicii pentru gestiune) în
schimbul obligaţiilor subscrise de concesionar.
Concesionarea este un procedeu foarte utilizat pentru a constitui o reţea de
distribuţie omogenă, practicând o politică comună cu toate că diverşi distribuitori sunt din
punct de vedere juridic independenţi. Aşadar, concesionarea este un mijloc de constituire a
unei reţele întinse de distribuţie în termen scurt.
Franşiza este un contract care uneşte o perioadă mai mare de timp un franşizor de
un franşizat. Franşiza este un mijloc pentru franşizat de a crea o firmă pentru franşizor de a
extinde reţeaua vânzărilor sale şi de a creşte rentabilitatea.
Franşizorul efectuează aprovizionările, pune la dispoziţie marca sa, realizează
acţiunile comerciale (publicitate, promovare) şi aduce o asistenţă (pregătire, sfaturi,
instalaţii) franşizaţilor, în schimbul unei redevenţe proporţionale cu vânzările realizate.
Franşizatul contribuie cu capitalul necesar (finanţarea localurilor şi a instalaţiilor) şi cu
activitatea sa (exploatarea comercială).
Regruparea firmelor se realizează, în principal, prin numeroasele forme ale
fuziunii.
Fuziunea reprezintă un procedeu de regrupare a activităţii economice a firmelor
care se concretizează în apariţia altei persoane juridice sau în menţinerea persoanelor noi.
Fuziunea se poate realiza printr-un proces de „topire” a două sau mai multe firme
într-o nouă firmă. În acest caz, pe de o parte, apare o nouă persoană juridică.
Fuziunea se mai poate produce şi prin absorbţie, care poate fi integrală sau parţială.
Absorbţia integrală constă în aceea că o persoană juridică preia în totalitate
drepturile şi obligaţiile altei persoane juridice. Un caz particular al absorbţiei integrale îl
poate reprezenta absorbţia de filială. În această situaţie, firma deţine un procent de
participaţie în filiala sa.
Absorbţia parţială este atunci când o persoană juridică preia o parte a drepturilor şi
obligaţiilor altei persoane juridice, ambele persoane juridice continuând să subziste, dar în
dimensiuni şi structuri organizatorice noi.
Aportul parţial de active constă în aducerea de către o firmă a anumitor elemente
de activ la o altă firmă. Aportul parţial de active al unei firme A este însoţit de obligaţia
firmei primitoare B de a emite noi titluri pe care le transmite, sub formă de acţiuni, firmei
care a realizat aportul.
Crearea unei filiale comune reprezintă operaţia prin care două sau mai multe firme
subscriu cu părţi de capital (cel mai adesea în părţi egale) la constituirea capitalului necesar
unei firme care devine filiala comună a firmelor creatoare. Acestea din urmă exercită, în
comun, conducerea filialei.
Fuziunea poate rezulta şi în urma unei operaţii de sciziune, caz în care se realizează
o fuziune – sciziune. Aceasta este o operaţie prin care o firmă A dispare iar activele sale
sunt preluate de două sau mai multe firme existente, de exemplu B şi C care absorb, în
părţi egale sau diferite, patrimoniul firmei A.
Luarea de participaţii redă cazul când o firmă A participă la capitalul unei firme B,
ceea ce îi permite să deţină un număr de acţiuni (de părţi de capital) la firma B. Atunci
când firma A posedă un număr important de acţiuni dobândeşte capacitate de control

25
asupra firmei B, care a emis acţiunile; ele îi conferă puterea efectivă de a conduce firma la
care a luat participaţii.

MODULUL III REŢEAUA DE ÎNTREPRINDERI, O PREMISĂ MANAGERIALĂ ÎN

ECONOMIA SOCIALĂ DE PIAŢĂ
UNITTEA DE STUDIU 3.1. ELEMENTELE DEFINITORII PRIVIND REŢEAUA DE
ÎNTREPRINDERI.
Conceptul de reţea de întreprinderi reflectă o orientare managerială spre gruparea
unor întreprinderi dintr-unul sau mai multe domenii de activitate, după anumite criterii. În
cadrul unui domeniu de activitate sau chiar într-un grup de domenii de activitate diferite vor
exista, astfel, reţele de întreprinderi partenere dispuse să lucreze în comun.
Reţeaua de întreprinderi a existat sub diferite forme încă înaintea informaticii ca, de
exemplu: reţeaua bancară, reţeaua de distribuţie, reţeaua de cale ferată, reţeaua de agenţii
turistice etc.
Reţelele de întreprinderi sunt cunoscute de mult timp şi pot fi organizate în mai multe forme,
astfel:
• Reţeaua de întreprinderi integrată este un ansamblu de unităţi dispersate care aparţin
din punct de vedere financiar sau juridic unui organism central care emană puterea
instituţională, cum ar fi reţelele bancare, magazinele marilor distribuitori, reţeaua
poştelor etc.
• Reţeaua de întreprinderi federalizată este o grupare de persoane fizice sau juridice
care au nevoi similare, vor să îşi creeze mijloace comune şi funcţionează pe baza unui
cod etic marcat de căutarea unei solidarităţi bazată pe încredere reciprocă totală; spre
exemplu: reţelele de întreprinderi mici şi mijlocii (IMM).
• Reţeaua de întreprinderi contractuală este o grupare de unităţi bazată pe contractul
de concesiune care cunoaşte o anumită reciprocitate între parteneri cu statut de
independenţi. Reţelele de concesionari există în domeniul hotelier, al restaurantelor,
în cel al fabricaţiei de produse de larg consum ş.a. Caracteristicile acestor reţele sunt
împărţirea riscurilor şi cumularea competenţelor profesionale, fiind legate printr-o
strategie de implantare.

26
 • Reţeaua de penetrare se întâlneşte în numeroase domenii ale societăţii umane (social,
politic, religios etc); acest tip de organizare vizează o strategie de penetrare. In
domeniul electronic s-au creat reţelele de vânzare la domiciliu.
Obiectul lucrării de faţă îl constituie reţeaua de întreprinderi federalizate, iar
motivaţia pentru crearea unor astfel de reţele de întreprinderi se bazează, în
principal, pe următoarele considerente:
• ameliorarea politicii concurenţiale;
• echilibrarea portofoliului de activităţi;
• întărirea competenţelor proprii sau reciproce;
• atracţia către aceleaşi surse de profit la nivel imput, throughput şi output;
• adeziunea la un proiect comun;
• nevoia de a elabora politici pe baza unor traiectorii strategice comune;
• necesitatea de a reconsidera oportunitatea menţinerii vechilor tehnologii;
• gruparea informaţiilor privind piaţa mondială; diviziunea activelor;
• decizii luate în comun, în principal, datorită unui acces mai uşor la informaţiile critice
ale întreprinderii şi unei mai uşoare consultări a altor membrii ai echipei;
• omogenizarea planurilor şi a priorităţilor; responsabilitate, putere şi încredere
comună; sistem comun de incitare şi recompensă;
• implantarea procesului, a schimbării şi a viziunii şirului creaţiei de valoare;
• împuternicirea (empowerement) în toate laturile activităţii şi, mai ales, în ceea ce
priveşte negocierile şi rezultatele aşteptate;
• negocierea competenţelor pe piaţa acestora;
• rearhitecturarea pe baza cerinţelor viziunii Intranet, Extranet şi Internet.
Aceste reţele de întreprinderi au organizat, în timp, reconversia sectoarelor în declin,
diversificarea producţiilor, inovaţia, ajutorarea întreprinderilor noi şi au formulat o mare
ambiţie pentru viitor şi anume aceea de cucerire a lumii. Principiul care animă aceste reţele
subliniază/ora concurenţei organizate, negociate în care judecăţile industriale, financiare sau
politice se unesc, în loc să rivalizeze şi să se excludă. Prin intermediul noii arhitecturi,
armonioase a reţelelor se doreşte stimularea superlativităţii globale. Reţelele de întreprinderi
desfac şi recompun frontierele dintre întreprinderi mai mult chiar decât participările comune
la capital. Aceleaşi întreprinderi pot fi angajate în mai multe relaţii de cooperare strategică şi
de alianţă cu parteneri din reţele diferite.
Cooperarea strategică va crea din mers astfel de grupări şi va fi greu de determinat
unde începe o anumită întreprindere şi unde se sfârşeşte alta, toate tinzând către modelul
întreprinderii viitorului.
De câţiva ani grupările inter-întreprinderi sub formă de reţele se dezvoltă puternic în
Europa. Tendinţa exprimă o necesitate evidentă impusă de construcţia europeană, adică o
nouă organizare a pieţelor, deschisă la concurenţa condusă la scară comunitară, precum şi de
competiţia crescută dintre S.U.A., Japonia, noile ţări industrializate şi Europa12.
Deci este nevoie de implicarea întreprinderilor europene în toate planurile
competitivităţii ca:
- reducerea de costuri;
- inovaţie şi creativitate; calitate;
- flexibilitate;
- eficacitate organizatorică ce permite o împărţire a riscurilor; limitarea
incertitudinii şi reducerea timpului.

Această provocare puternică o ilustrează fig. 1

12 Dijmărescu I. – „ Managementul şi Neteconomia”, Editura Lumina Lex, 2001.

27
 Investiţii
Elemente
Investiţi Eforteuropeană
Creşterea
Investiţii
Eleme Exigenţe
Piaţa impus de raţionalizare şi împărţirea riscurilor
cantitative
Accentuar
iCreştere
Reduce
Calitate
Specializa
cucreativităţ
impuse
cucu cu de
nte
Mai
Înlătura
aea
domina
rea
şi
re,
dominant
dominan
dominant
iiunor
cerere
ofertă
şi
mulţi
a
cantita
consumat
rea
competen
capacităţ
nte
costuril
promov
erecentrare
varietăţii
de
teede de
de
ori
concure
ţe
ilor
C+D
or
are
pe
inovaţie
capacitat
de
raţionaliz
tiveşibunuri
şi
utilizatori
nţei
distinctive
producti
preţuril
competen
şi servicii
are
e
Lărgir
ve
or
ţe
ea
pieţel
or

Fig. 1 Piaţa europeană şi logica unei organizaţii parteneriale

Reţelele de întreprinderi asociază diferiţi producători, producători şi furnizori,

producători şi distribuitori sau producători şi utilizatori, stimulează exigenţa privind calitatea
generând legături strânse între toţi cei care participă la acţiunea de creare a bogăţiei sociale.
Altfel spus, metodele moderne de management, exploatând facilităţile de comunicaţie şi de
stabilire a acordurilor permit să se realizeze, mai mult şi mai bine cu mai mulţi şi nu singur.
Federico Butera oferă câteva alternative juridice pentru constituirea reţelelor de
întreprinderi, astfel:
• reţeaua de întreprinderi constituită pe baza unei logici de filieră, adică un ansamblu
de întreprinderi legate unele cu altele printr-un ciclu de producţie;
• reţeaua de întreprinderi constituită într-o logică de sistem de întreprinderi pe
criteriul teritorial sau „districte industriale";
• reţeaua de întreprinderi constituită ca un grup de întreprinderi sudate prin legături
asociative puternice, generatoare de servicii sau de valori (consorţium); reţeaua

28
 de întreprinderi rezultată din fragmentarea marii întreprinderi în mai multe
elemente mici, omogene, imaginative şi suple, numite „quasi-întreprinderi" sau
Entităţi de reţea.
În fiecare caz, organizarea internă a întreprinderii este reaşezată într-un ansamblu mai
vast de raporturi economice şi sociale şi se asistă la „dărâmarea zidurilor castelului" în
favoarea reţelelor organizatorice care gravitează în jurul unuia sau a mai multor centre.
Componentele întreprinderii de reţea sunt:
• nodurile sau centrele de decizie unde se iau deciziile şi se comandă schimbările,
adică centrii vitali ai sistemului;
• legăturile: legături între noduri (metode birocratice, reţele de informare, practici de
cooperare în realizarea proceselor sau a activităţilor);
• structurile: rezultate din combinarea nodurilor şi legăturilor;
• proprietăţile operatorii sau regulile de gestiune (ambalaje, coduri, valori,
sisteme de planificare sau de incitaţie).
Reţeaua de întreprinderi ar trebui, conceptual şi prin natura ei, să funcţioneze ca o
întreprindere dinamică şi capabilă de interacţiune, adaptată structurilor complexe. Reţelele de
întreprinderi nu se încadrează, în mod necesar, în frontiere juridico-administrative similare cu
cele ale unei întreprinderi, dar se pot prezenta sub o mare varietate de modalităţi, mai mult
sau mai puţin secrete sau, din contră, oficializate şi deci cunoscute de terţi.
Reţeaua de întreprinderi presupune ideea de împărţire şi de încredere. Pentru ca ea să
funcţioneze corect, este necesară o anumită încredere pentru a se împărţi toate informaţiile,
chiar şi cele sensibile. Trebuie, deci, să se evite existenţa unei concurenţe distructive între
membrii reţelei de întreprinderi în aşa fel încât Entităţile de reţea să fie, în mod deschis,
concurente pe aceleaşi pieţe sau pentru aceiaşi clienţi. Atributele reţelei de întreprinderi sunt
valabile şi pentru reţelele informatice interne şi pentru reţelele de parteneri. Dispunerea în
reţea trebuie să favorizeze transversalitatea şi să contribuie la împuternicirea prin sinergie a
oamenilor şi a întreprinderilor, creând astfel mai multe valori decât suma actorilor izolaţi. în
acest sens, trebuie asigurate suficiente conexiuni pentru a avea un sistem dezvoltat şi
evolutiv, nu unul forţat, evitând astfel o funcţionare anarhică. Principala problemă a
managementului unei reţele de întreprinderi este gestiunea interdependenţelor între
formularea strategiilor, dezvoltarea competenţelor, dezvoltarea tehnologiilor şi a sistemelor
de gestiunea a resurselor umane. Putem constata că managementul unei reţele de întreprinderi
are multe puncte comune cu cel al întreprinderii cu structură tip reţea.
Se poate considera că reţeaua de întreprinderi este consecinţa evoluţiei organizării
întreprinderilor care au trecut prin următoarele forme:
• centralizarea excesivă, care a creat birocraţie;
• descentralizarea, care a provocat diviziunea;
• complexificarea, care a dus la structurile matriceale;
• sistemele NTIC (Noi Tehnologii de Informare şi Comunicare) şi globalizarea, care fac
să apară reţelele de întreprinderi;
• parteneriatul client-furnizor şi alianţele care constituie reţeaua de întreprinderi;
• alianţele de tip co-petiţie şi co-evoluţie, care creează premisele pentru federalizarea
întreprinderilor.
Întreprinderile care sunt într-o formă hibridă între două modele sau acelea care, în
principal, administrează proiecte sau trebuie să inoveze în permanenţă, în prezent, adoptă
structuri specifice care poartă denumirea de structuri adhocratice. Fie că este vorba de
întreprinderea orizontală cu structură în reţea sau cea cu structură adhocratică, aceste noi
forme de organizaţii sunt marcate de două caracteristici comune şi anume de autonomie şi de
cooperare. Aşa cum spune Annick Renaud Coulorr13, în lucrarea sa „La desorganisation
competitive”, întreprinderea cu structură în reţea permite să se demultiplice capacităţile

13 Renaud Coulon Annick – „La desorganisation competitive”, Ed. Maxim, 1996.

29
întreprinderii într-o mulţime de entităţi mai mici cu o vastă scară de flexibilitate şi un
potenţial de inovaţie mare.
Contrar descentralizării, care nu permite să se creeze o pasarelă între entităţi,
introducerea în reţea vizează, din contră „să federalizeze, să faciliteze şi să armonizeze
diferitele centre de iniţiativă antreprenorială, până la o completă integrare simplă şi eficace”.
Remarcabila reţea de întreprinderi mici şi mijlocii din nordul Italiei este un exemplu
bun de federalizare a întreprinderilor dezvoltate care au stabilit relaţii client-furnizor
fructuoase şi durabile.
Florence Vidal14 scrie că: „Districtele italiene, exemple prin excelenţă ale sistemelor
reticulare, sunt organizări teritoriale compuse din constelaţii de IMM, întreprinderi familiare
etc. care funcţionează potrivit regulilor solidarităţii/concurenţei şi pot astfel să producă
avantaje competitive comparabile cu cele ale unei mari întreprinderi". De exemplu, consorţiul
IMM din Carrare se extinde la nivelul comunei, regiunii, întreprinderilor şi al băncilor care
conduc acţiunile de cercetare, de studii şi promoţionale spre folosul tuturor.
La Sassuolo, industria de pardoseli grupează 3.000 de întreprinderi care funcţionează
şi ele în reţea.
Firma Benetton a creat o reţea de 300 de co-producători de tricotaje şi o reţea de
franchize în întreaga lume pentru vânzare.
În districtul Cadore, unde opt comune sunt aliate în industria optică, au luat naştere
întreprinderile Luxottica, desemnată apoi multinaţională (2,5 miliarde franci francezi),
Montebelluna specializată în producerea de încălţăminte, Trevise specializată în confecţii şi
Verone, specializată în industria agro-alimentară.
Într-un spaţiu restrâns, cum este o reţea deschisă, secretele industriale nu durează
mult, asigurând astfel difuziunea rapidă a inovaţiilor. Secretele reuşitei reţelei de întreprinderi
sunt: ultraspecializarea; relaţiile de încredere cu partenerii; cultul muncii; o gestiune a
costurilor foarte severă; grija pentru calitate; viteza şi eficacitatea; intensitatea schimbărilor în
reţea; consorţiile pentru export; competiţia locală ca element dinamic important ce împiedică
automulţumirea.
Întreprinderile din nordul Italiei inventaseră de mult timp conceptul care apoi a
devenit la modă în S.U.A.: cooperare, adică cooperare între competitori.
UNITTEA DE STUDIU 3.2. COMPETITIVITATEA ÎNTREPRINDERILOR ÎN
REŢEA
Din atributele interne sau externe ale reţelei rezultă posibilitatea de creştere a
competitivităţii care poate fi foarte diversă, astfel:
• creşterea dimensiunii şi a puterii întreprinderii ca rezultat al folosirii în comun a
mijloacelor (fie interne ale întreprinderii, fie a două întreprinderi diferite);
• reducerea costurilor; accelerarea vitezei;
• creşterea fiabilităţii; mărirea flexibilităţii;
• creşterea autonomiei decizionale faţă de client;
• mărirea apropierii virtuale; accelerarea inovării; sporirea penetrării pieţelor;
• o mai mare adaptare locală;
• reducerea costurilor de transport;
• diviziunea sarcinilor şi împărţirea riscurilor; simultaneitatea lansărilor de produse sau
schimbările de politică; îmbunătăţirea imaginii;
• dezvoltarea comunicării.
Întreprinderile din reţea nu iau în seamă destul de mult atuurile şi restricţiile care decurg
din apartenenţa lor în reţea.
Multe reţele integrate pretind că principalul lor atu este apropierea fizică de client, ceea ce
este foarte adevărat. Dar dacă, în acelaşi timp, într-un astfel de grup regulile reţelei împiedică
o entitate să asigure condiţii la fel de favorabile ca şi un alt concurent local neangajat în reţea
14 Vidal Florence, Les reseaus de PME/PMI - L' une de caracteristiques du management italien, Revue de l
Afplane, 1997

30
sau dacă pentru orice problemă particulară entitatea trebuie să ia legătura cu centrul, atuul
apropierii de client se pierde iar clientul îşi dă seama de aceasta, intră în derută şi apartenenţa
la reţea se poate transforma în handicap.
Din contră, dacă atuul strategic este dimensiunea ofertei produselor şi serviciilor pe
care poate să le dea numai reţeaua şi dacă reţeaua este pregătită să piardă anumiţi clienţi
interesaţi, în principal, de nivelul preţului sau de o anume calitate ori de anumite termene,
uniformitatea şi rigiditatea introduse de regulile reţelei nu mai constituie un handicap.
Structura reţelei
Ţinând cont de varietatea şi noutatea reţelelor şi a situaţiilor, încă nu este elaborată o
doctrină unică, dar se pot menţiona câteva linii directoare comune, cum ar fi:
• infrastructură fizică;
• un conţinut material sau nematerial; un sistem de exploatare-producţie; reguli de
funcţionare;
• un sistem de control;
• un cod de etică.
Albert Bressand şi Catherine Distler dau o definiţie a reţelei foarte utilă managerilor:
Reţeaua este un ansamblu de mijloace („infrastructuri") şi de reguli („infostructuri") care
permit actorilor ce au acces la acestea să întreprindă şi să ducă la bun sfârşit proiectele
comune. Acestea trebuie să fie conforme cu aşteptările şi uzanţele comune („infocultura") ale
reţelei şi cu dorinţele clienţilor, ceea ce este ilustrat în tabelul 3.
Pentru o bună administrare a reţelelor este necesară, în primul rând, o infrastructură
fiabilă, unul sau mai mulţi manageri de reţea care să o menţină permanent în funcţiune şi să o
adapteze nevoilor, făcând-o să evolueze fizic.
Încheierea contractelor între parteneri şi definirea şi reglementarea funcţionării
întreprinderii o fac managerii de proces.

Funcţionarea unei reţele de întreprinderi

Tabel nr. 1
Structura unei Funcţia Natura Actorii
reţele de
întreprinderi
Infrastructura Crearea de valoare Fizică prin Operatori deţinători de
prin procesul întreprinderi de reţea competenţe
sau Entităţi de reţea
Infostructura Conceperea şi Organizaţională Manageri de proces
dezvoltarea unui Manageri de entitate de
sistem de relaţii reţea şi Coach
formale şi informale (
Lobby )
Infocultura Comunicarea Strategică Parteneri de tip clienţi -
Internet, Extranet şi furnizori
Internet pe bază de
înţelegere şi
încredere reciprocă

Între actori trebuie să existe încredere; difuzarea cunoştinţelor pot fi rezumate în

termenul conivenţă şi permite tuturor să beneficieze de anumite avantaje strategice.
Infocultura este fundamentală pentru că odată cu creşterea autonomiei ar apare haosul
dacă nu ar exista valori clare şi un minimum de cultură comună.
O mare parte dintre întreprinderi s-au conectat la reţeaua Intranet, asigurând astfel
comunicarea Extranet şi Internet.

31
 Prima etapă în utilizarea Intranetului este formarea personalului. Desigur, curierul
electronic stă la baza funcţionării Intranetului. Etapa imediat următoare este promovarea
conceptului de Schimb de Date Informatizat (SDI).
Parteneriatul client-furnizor în reţeaua de întreprinderi.
În economie, plăţile pentru aprovizionare reprezintă, în medie, 50% din costuri. Dar,
în sectoarele industriale se pot ridica chiar la 65-70% din costul produselor.
La firma Chrysler, în anul 1997, din costul total al automobilului 69% revenea
furnizorilor.
Întreprinderile au înţeles că pentru a reuşi să diminueze costurile totale nu mai este
suficientă concurenţa între furnizori ci chiar ar trebui ameliorate performanţele cuplului
client-furnizor.
Întreprinderea posttayloriană este cea care caută să creeze cu clienţii şi furnizorii săi o
relaţie de parteneriat şi să îi integreze în reţele dar cu menţiunea că nu trebuie să se confunde
adevăratul parteneriat client-furnizor cu marketingul care ţine cont de criterii de selecţie mai
complexe şi mai exigente şi antrenează şi alte relaţii.
De asemenea, cooperările operaţionale clienţi-furnizori în cadrul sistemului JIT (Just
in Times) constituie cazuri limită.
Acest ultim caz reprezintă un model de coordonare a furnizorilor în procesul de
producţie de către clienţii lor dacă aceştia rămân în relaţia de partener şi în calitate de
executant.
Un adevărat parteneriat se realizează atunci când furnizorul participă la concepţia
produsului sau a serviciului şi chiar la producţia acestuia. Acest lucru se întâmplă din ce în ce
mai des în cadrul ingineriei simultane.
În general, furnizorii sunt selecţionaţi pe baza unor criterii strategice potrivit
cerinţelor tehnologiilor utilizate, capacităţii lor de inovare şi a seriozităţii lor.
Concurenţa tot mai dură impune eliminarea costurilor pentru tranzacţii şi înlocuirea
lor cu o formă de integrare care este cooperarea între Entităţile independente din reţea.
Datorită alianţelor cu furnizorii se pot obţine următoarele rezultate favorabile:
• reduceri de costuri de tranzacţie superioare celor pe care le-ar fi obţinut prin tranzacţii
clasice;
• îmbunătăţiri ale calităţii superioare celor pe care o întreprindere ar fi putut să le facă
singură;
• reducerea timpilor de concepţie şi dezvoltare cu 50-75% faţă de norme;
• creşterea flexibilităţii în operaţiile de fabricaţie; dezvoltări tehnologice.
Ideea care stă la baza parteneriatelor este alianţa Entităţilor de reţea pentru câştigarea
pieţei şi pentru creşterea aportului de valoare pentru client, pentru acţionari, pentru personal
şi pentru societate.
Această idee presupune că se formulează şi se acceptă apriori reguli comune, că se
caută nu preţul de cumpărare cel mai scăzut, ci cel mai scăzut preţ total, că se împarte o
cultură comună caracterizată prin progres permanent bazat pe proiecte pe termen lung.
Atribuţiunile de cercetare a cauzalităţilor profunde şi reale, încrederea mutuală, lucrul
în echipă, schimburile de savoir-faire tehnic şi managerial sunt, de asemenea, cerinţe ale unui
parteneriat solid. în special, este bine să se favorizeze echipele de creativitate comune.
Clientul trebuie să încurajeze furnizorul pentru a face o cercetare de excelenţă, lăsându-i-se
însă independenţa. Rezultatele excepţionale nu par să fie întâlnite la filialele dependente care
nu mai sunt concurente, ci mai curând, la furnizori independenţi dar parteneri.
Alegerea, cu grijă, a furnizorilor parteneri printre întreprinderile cele mai bine
administrate şi crearea concurenţei între cei aleşi conduce la micşorarea drastică a numărului
de furnizori în multe sectoare. S-a ajuns chiar că uneori, în cazul unui furnizor inovator
deosebit, clientul să accepte această sursă unică, asumându-şi riscul unei rupturi accidentale
în ciclul de aprovizionare.
Organizarea parteneriatelor specifice reţelelor de întreprinderi

32
 Organizarea parteneriatelor presupune o transformare pozitivă a structurilor
organizatorice şi o redefinire a rolurilor şi a partenerilor fiecărei echipe de lucru din Entităţile
de reţea, promovându-se:
• structuri orientate pe proiecte;
• dezvoltarea comunicării transversale; - revederea competenţelor;
• crearea de sisteme formale şi informale de informare;
• schimburi şi întâlniri informale şi frecvente;
• difuzarea informaţiei;
• ajutorare pentru îmbunătăţiri constante ale calităţii;
• acţionarea în comun asupra factorilor de cost chiar din stadiile de concepţie, de
asistenţă tehnică şi deformare a furnizorilor.
Organizarea interfeţei în parteneriatul client-furnizor
Această acţiune este de mare importanţă şi presupune:
• să se accepte că interfaţa face excepţie de la anumite norme sau practici ale
întreprinderii;
• păstrarea continuităţii persoanelor de contact; împuternicirea necesară celor care
asigură interfaţa din ambele părţi;
• respectarea cuvântului şi stabilirea unor raporturi de încredere;
• existenţa fluxurilor de informare formale şi informale; asigurarea transparenţei;
• crearea unei instanţe pentru luarea deciziilor importante şi pentru arbitraje.
În parteneriatele clienţi-furnizori specifice reţelelor de întreprinderi apare o mişcare de
regândire a arhitecturii întreprinderilor şi anume: externalizarea.
UNITTEA DE STUDIU 3.3 EXTERNALIZAREA CA STRATEGIE PENTRU
CREAREA REŢELELOR DE ÎNTREPRINDERI.
Externalizarea devine din ce în ce mai mult un mijloc de acţiune strategică în vogă şi
poate privi procesul de fabricaţie: activităţile; operaţiile; componentele care sunt asamblate
parţial sau total de către un subproducător; mentenanţa; logistica; cercetarea; formarea;
depanarea; centre de service; construcţii; transporturi; diferite entităţi operaţionale etc.
Externalizarea reprezintă abandonarea unei părţi din valoarea adăugată prin
întreprindere pentru un plus de marjă comercială, de calitate, de reactivitate, pentru o mai
bună concentrare şi valorificare a creierelor, a mijloacelor şi investiţiilor, a procesurilor care
formează competenţele de bază, precum şi a avantajului concurenţial.
Externalizarea s-a dovedit a fi o soluţie din ce în ce mai practică şi utilă pentru
domeniul informaticii conducând cu siguranţă la:
• reducerea costurilor;
• evadarea dintr-un model cultural intern;
• reducerea investiţiilor, capacităţile de finanţare fiind limitate;
• continuarea evoluţiei tehnologice graţie noilor relaţii furnizor-partener;
• reconceperea, plecând de la zero, a sistemului informatic propriu fiecărei Entităţi de
reţea;
• lansarea noilor produse în cadrul alianţelor cu întreprinderi informatice.
Când externalizarea devine o miză strategică majoră practicarea ei necesită din ce în ce mai
multă reflexie şi precauţie.
Pentru reuşita externalizării şi pentru a nu se neglija vreun aspect al demersului privind
externalizarea este util să se ia următoarele măsuri prealabile:
• Clarificarea şi definirea nucleelor de bază (core) privind procesele, activităţile,
operaţiile şi competenţele întreprinderilor. Fără luarea în seamă şi fără păstrarea
acestora în întreprindere externalizarea devine una din componentele fundamentale
ale sinuciderii întreprinderii. Trebuie să se stabilească ce elemente vor constitui
baza sau nucleul activităţii întreprinderii în viitor.

33
 • Realizarea unei viziuni clare privind funcţiunile fără riscuri în cazul externalizării şi
pe cele care pot deveni strategice sau sensibile.
• Angajarea unui comitet de pilotaj al externalizării care să evalueze toate avantajele şi
inconvenientele externalizării şi toate implicaţiile sale.
• Analiza detaliată a funcţiunii externabile, a costurilor sale şi a aspectelor legate de
calitate şi de satisfacerea clienţilor interni şi externi. Trebuie să se evalueze condiţiile
în care externalizarea creează un avantaj concurenţial complementar şi să se evite cu
orice preţ alienarea unor astfel de activităţi.
• Gândirea cu grijă a mijloacelor prin care se va evita situaţia de a fi prizonierul celui
care devine partener prin externalizare (subcontractant).
• Păstrarea cel puţin a unei competenţe tehnice de urmărire, de control etc, în special
în externalizarea informaticii.
• Întocmirea unui caiet de sarcini detaliat în care să se descrie complet şi exact
operaţiunea, resursele şi mijloacele ce trebuie mobilizate şi indicatorii de calitate.
Caietul de sarcini este elementul cheie al reuşitei negocierii privind externalizarea. El
trebuie să cuprindă repartiţia lucrărilor între întreprinderi şi prestatori pentru a
permite, între altele, să se verifice în orice moment, dacă prestatorul utilizează
mijloacele necesare. El serveşte ca bază pentru stabilirea penalităţilor care vor fi
prevăzute în contract.
• Alegerea partenerului examinând: perenitatea, competenţele, mijloacele,
coincidenţa de interese şi politici pe termen lung, raporturile de putere şi influenţă
care pot să se stabilească în relaţiile client-furnizor.
• Rezolvarea problemelor privind personalul preluat de subcontractat. Acest aspect
are o deosebită importanţă în planurile juridic şi social şi, adesea, este o parte a
negocierii acordurilor de externalizare, mai ales atunci când Codul Muncii prevede
menţinerea contractului cu salariatul transferat prin externalizare.
• Elaborarea unei strategii de comunicare cu personalul (şi, în special, cu cel
transferat la subcontractant) pentru a evita demotivarea şi nesiguranţa privind
activitatea lui.
• Organizarea unui transfer de activitate fără riscul discontinuităţii acesteia sau al
unor neplăceri.
• Organizarea interfeţei umane, stabilindu-se de către ambele părţi modul cum vor fi
asigurate relaţiile şi de către cine.
• Asigurarea calităţii contractului de externalizare în ceea ce priveşte conţinutul său,
în special: conformitatea cu caietul de sarcini, penalităţile prezentate în caz de
nerespectarea cauzelor privind termenele, furnizările, respectarea specificaţiilor; de
asemenea, se va urmări calitatea controlului sub aspectul validităţii juridice,
angajând în acest scop un jurist experimentat în includerea unor astfel de tipuri
de contracte.
• Urmărirea strictă a furnizărilor de prestaţii de către un controlor intern. Acesta va
urmări aplicarea tuturor indicatorilor de creştere a calităţii furnizărilor prevăzute în
contract şi va întocmi un tablou de bord ce va fi supravegheat în permanenţă.
Dacă numărul întreprinderilor care externalizează este mare înseamnă că cifra de afaceri a
celor care preiau activităţi va creşte rapid. In consecinţă, este recomandabil să se reflecteze la
posibilitatea preluării prin propriile compartimente funcţionale a unor astfel de activităţi ceea
ce ar permite să se diminueze cheltuielile generale sau chiar să se transforme anumite
funcţiuni interne în entităţi de reţea prestatoare de servicii, vânzându-le, de asemenea, şi în
exterior.
UNITTEA DE STUDIU 3.4. AVANTAJELE REŢELEI DE ÎNTREPRINDERI
Principalele avantaje ale reţelei de întreprinderi constau în aceea că:
• gestionează toată informaţia, în vederea redistribuirii ei în regim de liber acces;

34
 • gestionează resursele cu acces nediscriminatoriu;
• permite interconectarea cu alte reţele;
• scurtcircuitează orice ierarhie;
• nu se formalizează în privinţa procedurilor;
• încurajează iniţiativele şi tot ceea ce contribuie la creşterea eficacităţii;
• în timp, pe măsură ce mediul schimbător impune, reţeaua se restructurează pentru că,
în general, ea se compune din entităţi care se dizolvă şi se formează în funcţie de
cerinţele clienţilor;
• se adaptează uşor la complexitatea mediului pentru că se compune din entităţi
autonome din diferite domenii de activitate şi care sunt repartizate pe teritorii foarte
mari;
• forţa sa rezidă în faptul că dacă o entitate din cadrul reţelei manifestă slăbiciuni, ea
poate să-şi reorienteze activitatea spre alte domenii sau să-şi înceteze activitatea
deoarece entităţile din reţea sunt necesare doar atâta vreme cât servesc cerinţele unui
client şi nici o entitate nu este indispensabilă;
• atât la intrarea, cât şi la ieşirea din reţea entităţile sunt egale între ele, neexistând
entităţi de centru sau de la periferia reţelei;
• datorită sistemului informaţional decizional specific, comunicarea permite să aibă un
mesaj care se transmite fără interferenţe;
• permite să se mobilizeze rapid toate energiile interne, externe sau de oriunde de pe
glob;
• datorită faptului că toate entităţile din reţea sunt în legătură şi conlucrează permanent
nu este necesară o structură greoaie şi complicată;
• toate contactele se fac direct, instantaneu şi simultan în reţea, cea ce face imposibilă
întârzierea şi distorsiunea informaţională;
• dezvoltarea relaţiilor informale şi a încrederii se face prin întâlniri directe între
persoane;
• componenţii reţelei cooperează într-un climat de respect şi recunoştinţă, se cunosc
bine între ei şi îşi petrec timpul împreună într-un climat de bună convieţuire;
• datorită posibilităţii de identificare a circuitelor hamiltoniene, se poate aplica
principiul gestiunii compensării, evitându-se blocajele financiare;
• datorită creării aşa numitelor „bazine de locuri de muncă" în reţea poate fi diminuat
sau evitat complet şomajul;
• entităţile care compun reţeaua fiind deosebite unele de altele, îmbogăţesc reţeaua,
cresc dinamismul şi capacitatea de inovaţie a reţelei precum şi aptitudinea sa de
schimbare şi gustul pentru iniţiativa personală.
UNITTEA DE STUDIU 3.5. FEDERALIZAREA ÎNTREPRINDERILOR ÎN
VEDEREA EDIFICĂRII REŢELELOR.
O reţea se constituie progresiv, recunoscând că în faza de început nu pot fi cunoscute
răspunsurile la toate problemele apărute. Cea mai mare greutate întâmpinată în realizarea
unei reţele de întreprinderi provine de la faptul că majoritatea conducătorilor au fost crescuţi
în structurile ierarhice piramidale şi au rămas credincioşi acestui model, mai ales, pentru că
nu au avut ocazia să cunoască altul.
Se reaminteşte faptul că piramida dă dreptul managerilor să facă ordine, să limiteze
comunicarea între nivelurile ierarhice, să ia decizii unilaterale pe baza autorităţii ierarhice etc.
pe când managerii din reţeaua de întreprinderi răspund la provocările unei rupturi şi ale unei
schimbări radicale pentru care majoritatea oamenilor nu sunt pregătiţi.
Deşi reţelele de întreprinderi nu sunt noi, ele existând de foarte mulţi ani sub formă de reţele
de influenţă, grupuri de interese, de întrajutorare, de solidaritate, reţele de specialitate ca, de
exemplu, Philips, IBM, Bull, Auchan etc, cele apărute în ultimul timp prezintă o serie de
particularităţi care definesc reţeaua într-un mod diferit prin aceea că:

35
 • a renunţat la specializarea pe domenii de activitate, astăzi existând reţele mixte în care
se intersectează mai multe domenii de activitate;
• funcţionează pe baza relaţiilor neoficiale ale căror surse sunt afinităţile şi reguli
instituite tacit şi însuşite benevol de către toţi membrii reţelei;
• se constituie prin federalizarea mai multor entităţi autonome; acceptă principiul
compensării pentru evitarea blocajelor financiare;
• poate evita şomajul prin aplicarea regulilor de transformare a reţelei într-un „bazin de
locuri de muncă" disponibile;
• fiecare entitate din reţea respectă principiile:
• fundamentalismului schimbării;
• creaţiei de valoare;
• promovării conceptelor de Inteligenţă Economică;
• transparenţei totale;
• radicalismului;
• auditului de legalitate;
• auditului de management;
• auditului de eficienţă şi eficacitate;
• delocalizării;
• externalizării;
• complementarităţii;
• conceperii unui portofoliu de activităţi;
• filializării;
• globalizării;
• atomizării şi descentralizării;
• dematerializării;
• transversalizării;
• terţializării şi al servicializării;
• coalizării;
- se bazează pe sistemele de comunicare moderne Intranet, Extranet, Internet;
- are la bază conceptul de organizare procesuală;
- foloseşte pentru gestionarea reţelei fundamentele teoriei grafuri-lor prin CMP/PERT/GERT;
- corelează propriile performanţe cu cele ale modelelor de referinţă globale;
- ia în consideraţie riscul şi estimarea acestuia, deciziile bazându-se pe analiza sensibilităţii.
Generalizarea informaţiei distribuite, în ultimele două decenii, a dat o lovitură foarte
puternică structurii ierarhice piramidale prin descentralizarea informaţiei şi transversalitatea
acesteia. în această perioadă costul unitar al informaţiilor a scăzut de o mie de ori iar
capacităţile de tratare, transmisie şi de memorizare au fost multiplicate de peste un milion de
ori, ceea ce a făcut posibilă descentralizarea Inteligenţei Economice la costuri extrem de mici.
Toate aceste progrese au încurajat dezvoltarea explozivă a informaţiei distribuite şi au
înmulţit numărul reţelelor de întreprinderi.
Reţelele de întreprinderi nu au nici bază, nici niveluri, nici vârf, funcţionarea lor
depinzând de încrederea reciprocă, de intensitatea schimburilor care se transformă, graţie
reţelei, în afaceri avantajoase pentru parteneri.
Fluctuaţia prezentă impune constituirea de entităţi flexibile, deschise, rapide, de
calitate, interactive, neîncetat performante şi cu costuri inferioare celor ale concurenţilor.
Când se demarează acţiunea de edificare a unei reţele de întreprinderi trebuie să se
evite focalizarea problematicii pe conceperea unei organizări a acesteia pentru că reţeaua
funcţionează la început fără organizare.
În timp, ea se structurează sub formă de circuite (ochiuri de reţea) principale
(hamiltoniene) şi de circuite apropiate celor principale sau pseudocircuite. Această
configuraţie este deschisă şi comportă existenţa unor noduri echivalente (entităţi autonome)
care nu pot aspira la deţinerea controlului complet al reţelei.

36
 Relaţiile dintre nodurile reţelei se bazează pe bun simţ, pe lucrul împreună, pe
sinergie în locul lucrului separat, izolat de ziduri şi de proceduri birocratice.
Pe de altă parte, identificând circuitele legăturilor dintre aceste entităţi şi aplicând conceptul
de deblocare prin artificii şi prin aşa-numitele pseudocircuite se păstrează reţeaua de
întreprinderi în stare de succes, putând astfel să se deblocheze circuitele sau să se evite
blocajele viitoare.
Circuitele favorizează transversalitatea, uşurând comunicarea dintre oameni şi cea
între organizaţii complementare graţie responsabilităţii, încrederii, libertăţii, transparenţei şi
autonomiei fiecărei entităţi. Circuitele trebuie să fie selective, evitându-se funcţionarea
anarhică; dar scăderea legăturilor dintre entităţi ar putea conduce la rigidizarea reţelei şi la
diminuarea capacităţii de adaptare la schimbare a acesteia.
Fiecare circuit nou creat prin promovarea unui nou partener amplifică inteligenţa
globală a reţelei, pentru că aceste circuite asigură relaţii orizontale cu clienţii, cu furnizorii,
cu organizaţiile funcţionale, cu pieţele externe; aceste relaţii sunt necesare pentru a asigura
evoluţia reţelei şi pentru ca sarcinile care nu sunt în resortul său să poată fi distribuite unor
specialişti care sunt parteneri ai reţelei de întreprinderi.
Dacă reţeaua de întreprinderi funcţionează bine prin interacţiunea elementelor sale
este posibil să fie unite chiar în exterior importante capacităţi de producţie, concepţie,
distribuţie, obţinându-se performanţe mărite.
Reţeaua de întreprinderi denumită şi bazinul locurilor de muncă este singura formulă
care poate asigura locuri de muncă şi cu ajutorul căreia se poate evita sau diminua şomajul.
Prin codul genetic al reţelelor de întreprinderi fiecare entitate îşi asumă obligaţia de a asigura
cel puţin două locuri de muncă pentru orice nevoie a reţelei. De exemplu, reţeaua japoneză
propusă de „Clubul celor 20", formată din 20x20x20=8.000 de întreprinderi va avea o rezervă
de aproximativ 16.000 locuri de muncă disponibile permanent. Acest lucru permite să se
aplice orice măsură de restructurare a entităţilor din reţea fără ca protecţia socială să sufere.
Măsura este potrivită în reţelele compuse din microîntreprinderi sau întreprinderi mici şi
mijlocii care funcţionează pe principiul diviziunii şi al federalizării.
În prezent, toate aceste entităţi sunt dispersate, cooperează foarte puţin şi nu au
încheiate acorduri de parteneriat pentru a crea un circuit de compensare a slabei lor economii.
Din această situaţie greu de controlat la nivelul economiei a apărut necesitatea creării
unor reţele de întreprinderi puternice, uşoare, competente prin federalizarea acestor
întreprinderi. Exemple de acest gen sunt multiple dar cele din Italia de Nord sunt
semnificative. Aceste reţele favorizează lucrul la distanţă şi permit entităţilor specializate să
fie competente şi să joace un rol important în economia unei regiuni, permiţând angajarea
tinerilor şi creând noi oportunităţi pentru zonele defavorizate. Reţeaua de întreprinderi este un
adevărat sistem regulator în care se poate efectua diviziunea muncii între mai multe
întreprinderi pe bază de parteneriat şi nu pe bază de ierarhii. Momentele de dificultate sunt
astfel depăşite de către toţi membrii reţelei iar suportarea traversării crizei este mult mai
uşoară când efectele acesteia se divid între mai mulţi.
Relaţiile dintre membrii reţelei sunt pozitive, bazate pe coeziune pentru că toată
lumea se cunoaşte şi este motivată ca membrii unei familii.
între salariaţi şi conducători există contacte mai personalizate iar credibilitatea acestora este
cu atât mai mare, cu cât întreprinderea este mai mică.
Conducătorii au contacte bazate pe relaţii umane simple, directe, fluide, nefiind
asfixiate de o structură greoaie, piramidală cu multe niveluri.
Patronul, până mai ieri, se considera omul care ştia totul cel mai bine; astăzi, profesia
lui de credinţă constă în a găsi oameni mai competenţi şi mai puternici decât el. Cu aceştia
patronul trebuie să-şi jaloneze calea spre viitor şi să stabilească legăturile cu mediul.
Reţeaua de întreprinderi favorizează dialogul între oameni şi satisfacţia acestora.
Există şi reţele de mari întreprinderi, reţele multinaţionale, reţele pe zone geografice sau, pur

37
şi simplu, reţele centrate pe activităţi strategice. Toate aceste reţele au particularităţile lor şi
nu constituie obiectul acestei lucrări.
Federaţia
Reţeaua de întreprinderi calificată şi acum ca structură globală este forma cea mai
extinsă de liberalizare a organizării întreprinderii deoarece scopul ei este dezvoltarea unei
integrări a activităţilor mondiale pe baza reţelelor în interconexiune.
Federalizarea poate fi organizată pe produs sau multiprodus prin unirea mai multor
entităţi legate între ele prin politici şi strategii, printr-o entitate culturală minimală, ca şi prin
mijloace tehnologice puternice care permit schimbul de resurse şi de competenţe în scopul
obţinerii unor producţii semnificative. În cadrul unei reţele întreprinderile mici dispun de o
mai mare putere reală, emit propriile strategii şi iau decizii privind procesul lor. Singura lor
restricţie este cea de a respecta liniile politice şi strategice ale unei puteri centrale redusă la
cea mai simplă expresie a ei şi, bineînţeles, să producă un profit pentru a fi reinvestit, să
lanseze noi activităţi, să remunereze salariaţii şi acţionarii.
Această nouă structură, căutată de întreprinderile mari, permite ca, plecând de la o
voinţă politică, să se difuzeze libertatea de stabilire a strategiei şi de organizare. Reţelele
astfel concepute s-au angajat pe această cale şi asigură o completă autonomie de gestiune şi
de conducere pentru unităţile care le compun. Printr-un proces riguros de liberalizare
întreprinderile care optează pentru această strategie organizaţională vizează să instaureze o
reţea integrată de întreprinderi autonome şi foarte antreprenoriale în care vor fi create cele
mai bune condiţii de sinergie şi de interactivitate între unităţile şi componentele interne şi
între unităţi şi pieţe.
Conceptul de reţea rămâne încă vag pentru mulţi. Reţeaua reprezintă un ansamblu
format din multiple componente ale întreprinderii cum sunt sediul social, filialele, unităţile
autonome, centrele de cercetare, reprezentanţele comerciale, fiecare fiind un pol sau un nod al
reţelei.
Regulile de conexiune care există sunt diferite în funcţie de dimensiunile, coeziunea,
potenţialul combinatoriu şi modul de funcţionare a reţelei. Entităţile de reţea nu au nimic
comun cu principiile de comunicare care prezidează funcţionarea unei structuri piramidale.
Mişcarea organizaţională care animă pe cei ce compun reţelele vizează să
federalizeze, să faciliteze, să susţină şi să armonizeze toate iniţiativele antreprenoriale până la
o integrare completă, simplă şi eficace.
Exemple remarcabile de reţele de întreprinderi.
Reţeaua Air Liquide. Un exemplu de constituire a unei reţele antreprenoriale este
furnizat de firma Air Liquide, societate privată franceză creată în 1902, specializată în
producerea şi furnizarea de gaze industriale şi medicale şi a serviciilor asociate. Firma are
300.000 de acţionari, utilizează 26.100 de angajaţi răspândiţi în peste 60 de ţări, 550 de
unităţi principale de producţie, 7 centre de cercetare şi 7.000 Km de conducte care servesc
peste un milion de clienţi. Producţia sa a crescut marcând patru perioade: gaze în butelii, gaze
lichide în camioane cisterne, gaze prin conducte şi producţia de gaze pentru domiciliul
clientului. Air Liquide furnizează valoare adăugată clienţilor săi plecând de la gaze, la
utilizatori şi servicii.
Procesul organizaţional a fost iniţiat de preşedintele firmei Edouard de Royere şi a
fost continuat de către succesorul său Alain Jely printr-o reorganizare profundă a
comercializării produsului. Organizarea piramidală care se compunea din nouă niveluri
ierarhice a fost aplatizată, iar eşaloanele intermediare au fost suprimate până la apropierea
întreprinderii de clienţii săi şi creşterea flexibilităţii.
Echipele comerciale din regiuni s-au reorganizat sub forma unor Entităţi având la
conducerea lor antreprenori, care au legătură directă cu clienţii. în întreaga lume sunt în jur de
200-250 astfel de Entităţi, aproape peste tot fiind numite centre de servire pentru clienţi. Ele
sunt compuse din 20-60 persoane şi sunt responsabile pentru derularea şirului creaţiei de
valoare, de la relaţiile cu clienţii, vânzări, dotarea tehnică, instalarea echipamentului la

38
clienţi, ambalare, expediere, logistică, livrare, recuperarea ambalajelor până la administrarea
clientului, facturare şi încasare.
Întreprinderea s-a divizat în entităţi de talie umană pentru a fi mai flexibilă şi reactivă
la nevoile clienţilor săi. Totodată, noua organizare nu a avut o formă pură de descentralizare.
Air Liquide s-a hotărât să dezvolte reţele între entităţile sale pentru ca să poată opera
schimburi de competenţe şi de mână de lucru.
Paralel cu această puternică prezenţă locală, Air Liquide urmează pe marii săi clienţi
din sectoarele electronic, chimic, rafinărie, siderurgie cu echipe de piaţă responsabile la nivel
mondial pentru a asigura ca peste tot să se ofere aceeaşi calitate.
Reţeaua Xerox. Un alt exemplu semnificativ este firma Xerox Corporate din S.U.A.;
organizată din 1992 cu o structură divizionară aceasta şi-a stabilit ca viziune să se constituie
în reţea antreprenorială. Grupul este format, la nivel mondial, din 9 divizii de afaceri.
În centrală (Corporate) se găsesc compartimentele pentru operaţiuni comerciale şi
servicii, repartizate geografic în patru mari zone (S.U.A., America de Sud, Europa, Japonia)
şi pentru cercetare şi tehnologie.
Federal este denumirea direcţiunilor dintr-o ţară şi are următoarele misiuni:
• să piloteze entitatea din ţară pentru a realiza obiectivele prioritare ale grupului;
• să acţioneze ca susţinător şi centru de competenţă pentru Entităţi în cadrul regiunilor;
• să arbitreze şi să asigure coeziunea şi coerenţa;
• să definească, să comunice, să menţină viziunea strategică a ţării şi grupului;
• să definească şi să aplice principiile politice ale grupului.
Federal este responsabilul compartimentelor financiar, personal şi angajare, legislaţie,
strategia serviciilor la clienţi, comunicaţie, integrarea strategiei, susţinerea şi competenţele
operaţiunilor (vânzări, servicii la clienţi, administraţie), logistic şi gestiunea informaţiei. El
administrează resursele repartizate pentru entităţile din reţea.
Xerox vizează să federalizeze entităţile sale printr-o reţea integrată de tehnologii şi de
unităţi organizaţionale dedicate pieţelor comune.
Federaţia de IMM în cadrul ABB
ABB poate fi menţionat ca grupul care a realizat un model de arhitectură
organizaţională federalizată. ABB a fost organizată pe baza unei arhitecturi matriceale
(teritorii, specializări) care evoluează acum spre o funcţionare de tip reţea deschisă.
Activităţile grupului sunt structurate şi coordonate pe trei regiuni (Europa, Asia,
America) ce servesc ca arenă pentru o cooperare tehnologică transfrontalieră şi ca activităţi
de susţinere.
Întreprinderea este formată din 5.000 de centre de profit răspândite în întreaga lume şi
coordonate din ţară via societăţile de care aparţin şi care fac parte dintr-un holding naţional.
Întreprinderile care îşi asumă o funcţie ca cea de cercetare-dezvoltare se află în
concurenţă în cadrul unei pieţe teritoriale specifice cu o societate pe care grupul o recunoaşte
ca fiind un pol de excelenţă în acest domeniu.
Fiecare dintre centrele de profit operează ca orice întreprindere responsabilă pentru
pieţele sale şi pentru îmbunătăţirea producţiei şi organizării sale cu scopul de a cuprinde toate
activităţile de care are nevoie.
Datorită funcţionării sale pe proiecte şi anvergurii mondiale a operaţiunilor sale, ABB
caută să-şi optimizeze eficacitatea printr-o strategie federativă a competenţelor din unităţile
sale autonome, ceea ce constituie, prin definiţie, o reţea antreprenorială.
Fiecare unitate autonomă a reţelei (sau a subreţelelor continentale) are un anumit
număr de libertăţi esenţiale de funcţionare pe care conducerea grupului caută să o catalizeze
fără încetare:
• libertatea de iniţiativă şi de antreprenoriat;
• libertatea de identificare şi de formare a propriei lor strategii de afaceri, deşi obţine
din reţea un potenţial de competenţe;

39
 • libertatea de parteneriat pentru formarea de alianţe tactice pentru afaceri cu unităţi
interne sau externe.
Pilotajul societăţilor şi centrelor de profit se face plecând de la criterii şi factori
comensurabili în mod obiectiv, bazaţi pe performanţă şi pe pieţe. Pentru că întreprinderea are
această regulă a „focusului pieţei" care permite chiar o anumită competiţie între centrele de
profit pe pieţele comune, performanţele economice sunt cele care ghidează organizarea.
Astfel, centrele de profit care nu obţin profit este logic să dispară.
Experienţa reţelelor de tip keiretsu
Modelul federalizării întreprinderilor mici şi mijlocii ţine mult de tipurile keiretsu din
Japonia şi chaebolus din Coreea. Sub influenţa .asiatică, şi nu americană, tipul de reţea
antreprenorială a devenit o arhitectură mult utilizată.
Întreprinderile japoneze mari sunt organizate potrivit unei funcţionări în reţea; marile
conglomerate japoneze sunt constituite dintr-o multitudine de întreprinderi mici şi mijlocii
legate la un ansamblu de mari întreprinderi din domenii de activităţi complementare.
Faptul că 99% dintre întreprinderile japoneze sunt întreprinderi mici şi mijlocii şi că
unele dinte acestea sunt integrate în activitatea acestor mari grupuri care sunt keiretsu creează
un context pentru afaceri favorabil unui mod de operare descentralizat.
Această înmulţire a întreprinderilor legate între ele într-o dinamică client-furnizor
facilitează organizarea centrelor de profit. Marile întreprinderi industriale membre ale unui
keiretsu, ca Honda sau Tpshiba, au dezvoltat un savoir-faire special pentru integrarea
verticală şi orizontală a partenerilor lor externi. Ele l-au aplicat în amontele producţiei lor şi
în aval pentru tot ce priveşte distribuţia produselor şi serviciilor lor. Aceste reţele complexe
de afaceri sunt operaţionale în keiretsu. în Coreea, cu câteva mici diferenţe, chaebolus
îndeplineşte aceleaşi funcţiuni ca şi keiretsu în Japonia.
Plecând de la dinamica industrială creată la începutul secolului de către întreprinderile
familiale care constituiau zaibatsu, s-au dezvoltat aceste tipuri de întreprinderi în reţele. Ele
se caracterizează printr-o dispoziţie extensivă în reţea a partenerilor şi printr-un flux
important de informaţii de instruire, de ajutor tehnic şi de cercetare-dezvoltare unite printr-un
ansamblu de unităţi care aparţin reţelelor.
Întreprinderile japoneze au dezvoltat astfel o funcţionare eficace şi o gestiune
nocturnă a acestor relaţii interorganizaţionale între unităţi. Acest savoir-faire relaţional
constituie o condiţie a reuşitei economice incontestabile pe care americanii, fără îndoială, le-
au găsit atât de judicioase încât vor să preia modelul de reţea şi să îl impună acum întregii
lumi.
Grupul Toshiba, având propria sa dinamică relativ autonomă, participă la un keiretsu
care se articulează în jurul grupului Mitsubishi. Aceste reţele de parteneriat şi de susţinere
mutuală, bazate pe legături financiare complexe conferă soliditate acestei funcţionări foarte
descentralizate.
În keiretsu există o foarte mare diviziune a muncii între unităţi. Foarte centrate pe
tehnologie şi pe procesuri, acestea au dezvoltat o mare capacitate de apropiere de noile
savoir-faire-uri, pentru a le difuza sau schimba cu partenerii lor. Această capacitate pentru
organizările de învăţare rapidă produce economii la cheltuielile de formare profesională şi
asigură o anumită perenitate unei funcţionări descentralizate în reţea.
Descrierea, istorică şi prospectivă, a arhitecturilor organizaţionale dominante
demonstrează o mişcare, considerată ireversibilă de către mulţi, care merge de la o
centralizare la o liberalizare a puterii strategice.
Această căutare, fără îndoială virtuoasă, a schimbării care vizează să adapteze
organizările la mutaţiile profunde ale mediului lor, exprimă o cercetare constantă dezvoltată
de către conducătorii întreprinderii. Dar ea este şi purtătoare de îndoieli.
Pentru condiţiile din ţara noastră considerăm că federalizarea întreprinderilor în reţele
se recomandă să se facă numai după ce acestea parcurg, în prealabil, următoarele etape

40
 • conceperea unei noi structuri specifice profilului întreprinderii, dar adecvată
federalizării în reţea;
• coabitarea, o perioadă de timp variabilă, a noii structuri cu structura ierarhică
piramidală;

MODULUL IV MANAGERUL.
UNITTEA DE STUDIU 4.1. DEFINIREA MANAGERULUI.
O componentă deosebit de importantă a resurselor umane din firme o reprezintă
managerii. Contribuţia acestora la stabilirea şi realizarea obiectivelor firmei este evident,
fără a se substitui muncii celorlalte categorii de personal, adesea decisivă.
În general se constată două abordări principale. O primă abordare, care include în
categoria managerilor nu numai cadrele de conducere propriu-zise, dar şi personalul de
specialitate. Pentru o asemenea abordare pledează Peter Drucker, după ce face o analiză
evolutivă a cadrelor de conducere.
O a doua tendinţă include în categoria managerilor numai persoanele care efectiv
deţin posturi manageriale, adică cărora le sunt nemijlocit subordonaţi alţi componenţi ai
firmei, ce iau decizii de conducere, deci care influenţează în mod direct acţiunile şi
comportamentul altor persoane.15
Materia primă a managerilor o reprezintă potenţialul subordonaţilor şi propriul lor
talent d ea conduce. Managerii exercită în mod permanent, integral sau parţial, funcţii de
previziune, organizare, coordonare, antrenare şi evaluare, referitoare la procesele de muncă
exercitate de subordonaţii lor. Ca urmare, sfera competenţelor, sarcinilor şi
responsabilităţilor atribuite managerilor este sensibil mai mare comparativ cu cea a
cadrelor de execuţie, reflectare firească a specificităţii şi amplorii obiectivelor ce le revin.
Această a doua abordare o considerăm mai riguroasă, întrucât în delimitarea
managerilor se reflectă mai adecvat specificul procesului de conducere. Prima abordare
este deficitară, întrucât nu face deosebirea între specialiştii şi funcţionarii din cadrul
aparatului managerial şi managerii propriu-zişi, a căror misiune principală constă în
exercitarea previziunii, organizării, coordonării, antrenării şi control-evaluării muncii
primilor.

15 O. Nicolescu , I. Verboncu – „Management”, Ed. Economică, Bucureşti, 1999

41
UNITTEA DE STUDIU 4.2. NIVELURI MANAGERIALE.
Cariera unui manager evoluează, în general, de la responsabilitatea privind câteva
persoane sau grupuri mici, până la niveluri înalte de răspundere cu însărcinări manageriale
tot mai complexe (responsabilitate progresivă)16.
În ierarhia managerială sunt recunoscute, în mod uzual, trei trepte (fig.1) şi anume:
• manageri de nivel operaţional (conducătorii formaţiilor de lucru);
• manageri de nivel mediu;
• manageri de nivel superior (executivi).
Cu cât cineva, avansează pe scara ierarhică dintr-o firmă, cu atât mai mult trec
atribuţiile sale din sfera profesionalului, în domeniul abilităţilor manageriale (fig.2.).
Managerii care nu reuşesc să se debaraseze de "orientarea specialistului" nu
înregistrează, de regulă, succese în funcţiile de conducere deoarece ei supraapreciază
importanţa specialităţii lor pentru succesul firmei.
Managerii operaţionali sau conducătorii formaţiilor de lucru constituie veriga vitală de
legătură între salariaţi şi managerii de nivel mediu, reprezentându-i pe salariaţii din
subordinea lor dar fiind, în acelaşi timp, reprezentanţii managementului în faţa acestora.

MANAGERI
EXECUTIVI

MANAGERI
DE NIVEL MEDIU

MANAGERI OPERAŢIONALI

PERSONAL DE EXECUŢIE

Figura 1: Ierarhia managerială cu trei trepte

Activitate
managerială
Creştere
în ierarhie

Activitate
profesională
Activităţi desfăşurate Treptele ierarhice manageriale

Figura 2: Raportul dintre activitatea managerială şi cea profesională într-o structură cu

trei nivele ierarhice.

16 Dijmărescu I., - „Bazele Managementului – Strategic Management Group”, Bucureşti, 2000.

42
 Conducătorii formaţiilor de lucru îşi exercită calităţile manageriale prin
coordonarea activităţii salariaţilor subordonaţi cărora trebuie să le comunice obiectivele,
să alcătuiască echipe de lucru, să asigure conducerea şi să stimuleze performanţele
( figura 3 ).
Acestui nivel al managementului îi sunt caracteristice, în special, deciziile tactice,
iar obiectivul său este coordonarea comportamentului fiecărui salariat pentru a se atinge
obiectivul grupului din care face parte.
Managerii de nivel mediu, mai mult decât alte categorii de personal, sunt
confruntaţi cu realităţile existente în zona de tranziţie de la lucrătorii şi specialişti tehnici
la manageri. Aceştia trebuie să fie conştienţi că funcţia lor de conducere este necesar să fie
îndeplinită şi însuşită în conformitate cu atribuţiile de manager şi că pe această treaptă
sunt, de asemenea, importante calităţile obţinute în sfera umană.
Funcţia de coordonare a diferitelor grupuri intră în sfera de responsabilitate directă
a managerilor de nivel mediu, care comunică cu personalul de execuţie prin intermediul
conducătorilor formaţiilor de lucru şi au relaţii cu managerii de nivel superior ( figura 5 )

MANAGERI
DE NIVEL

CONDUCERE
COMUNICARE
MANAGERI OPERAŢIONALI
( CONDUCĂTORII
FORMAŢIILOR DE LUCRU )
MOTIVAŢIE
PROCESE DE
GRUP ŞI
LUCRU ÎN
PERSONAL DE
EXECUŢIE

Figura 3. Managementul nivelului de execuţie

Pe lângă calităţile enumerate, managerii de nivel mediu trebuie să dobândească şi

altele, cum ar fi utilizarea eficientă a autorităţii puterii de care dispun. Ei au obligaţia să
soluţioneze situaţiile conflictuale din departamentele subordonate iar în caz de nevoie să
poată aduce modificări în structura firmelor pentru a corespunde noilor pieţe şi oportunităţi.
De asemenea, pot implementa modificările care să asigure creşterea şi dezvoltarea
departamentelor subordonate.

43
AUTORITATEA CONCEPEREA
ŞI PUTEREA STRUCTURILOR
ORGANIZATORIC
E ALTERNATIVE

MANAGERII

SOLUŢIONAREA
STĂRILOR PLANIFICAREA
CONFLICTUALE MODIFICĂRILOR

NIVEL MANAGERIAL MEDIU

------------------------------------------------------------------------------------------------------------

CONDUCĂTORII CONDUCĂTORII
FORMAŢIILOR FORMAŢIILOR
DE PRODUCŢIE DE VÂNZĂRI

PERSONAL DE PERSONAL DE
EXECUŢIE EXECUŢIE
PRODUCŢIE VÂNZĂRI

NIVEL MANAGERIAL OPERAŢIONAL

44
 Figura 4. Managementul nivelului mediu

Managerii de nivel superior trebuie să fie buni strategi, adică iscusiţi planificatori şi
organizatori, să stăpânească situaţia şi să nu piardă niciodată din vedere „ tabloul de
ansamblu” al firmei ( figura 3 ).

MANAGEMENT RESPONSABILITAT
STRATEGIC EA BILANŢULUI
SOCIAL

MANAGEMENT
SUPERIOR

OPERAŢIUNI
MULTIŢIONALE ETICA

NIVEL SUPERIOR
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------
----

MANAGER DE NIVEL MEDIU MANAGER DE NIVEL MEDIU

NIVEL MEDIU
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------
-----

CONDUCĂTORUL CONDUCĂTOR CONDUCĂTORUL CONDUCĂTORUL

FORMAŢIEI UL FORMAŢIEI FORMAŢIEI FORMAŢIEI
PRODUCTIVE VÂNZĂRI FINANŢE CUMPĂRĂRI

PERSONAL PERSONAL PERSONAL PERSONAL

EXECUŢIE EXECUŢIE EXECUŢIE EXECUŢIE
PRODUCŢIE VÂNZĂRI FINANŢE CUMPĂRĂRI

45
NIVEL OPERAŢIONAL
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Fig 5

Managerii firmelor actuale provin din diverse medii sociale şi domenii de

specializare. Un studiu privind managerii de nivel superior din firmele americane a relevat
faptul că 8070 dintre ei provin din familii aparţinând clasei de mijloc, circa 20% au desfăşurat
activităţi în sfera finanţelor, 16% în managementul general, 14% în marketing, 12% au fost
jurişti iar ceilalţi proveneau din diferite alte domenii.
Analizând evoluţia mai multor manageri s-a observat că majoritatea dintre ei au
avut nevoie de 13-20 ani pentru a ajunge la nivelul cel mai înalt al firmei. Nici unul nu a
început activitatea de la nivelul superior sau mijlociu, ci au început prin a desfăşura activităţi
relativ modeste; pe parcurs, făcând dovada motivaţiei si desfăşurând o muncă stăruitoare
pentru firmă au promovat treptat către poziţii cu responsabilitate sporită.
Managementul superior implică foarte puţine funcţii manageriale, este zona
conducătorilor superiori, care trebuie să stăpânească bine teoria şi practica managementului,
să manifeste calităţi deosebite în sfera relaţiilor umane, să poată soluţiona situaţii
conflictuale, să fie adepţi ai îmbunătăţirii concepţiilor organizatorice şi promotori eficienţi ai
schimbărilor.
Cea mai importantă misiune a lor este conducerea relaţiilor cu mediul din afara firmei.
Managerii de nivel superior trasează cursul viitor al firmei prin definirea strategiei şi
adoptarea deciziilor strategice. Atunci când acestea privesc extinderea spre pieţe
multinaţionale, managerii de nivel superior asigură expansiunea corespunzătoare dar şi
eficienţă pentru firmă.
Filozofia firmei este stabilită de managerii de nivel superior, care astfel, sunt
răspunzători de gradul de responsabilitate socială şi spiritul civic ai firmei. Adesea,
comportamentul lor stabileşte standardele etice care caracterizează firmele pe care le conduc.
Există părerea că managementul, ca şi dreptul sau ingineria, reprezintă o profesie. Ca
şi ceilalţi profesionişti, managerii de nivel superior, indiferent de forma sau domeniul în care
îşi desfăşoară activitatea, trebuie să cunoască istoria gândirii manageriale, multe idei care par
că ar fi noi, au fost încercate în trecut cu diferite grade de succes. Managerii de nivel superior
trebuie să înţeleagă ce s-a urmărit prin studiile întreprinse, ce se întâmplă cu teoriile moderne
şi cum se asociază acestea cu problemele actuale şi viitoare ale managementului.
În management, pe lângă structura şi promovarea pe verticală prezentată mai sus,
mai există şi căi de promovare pe orizontală ca, de exemplu:
• Manager al grupului de experţi şi/sau specialişti din sfera personalului funcţional
care asigură consultaţiile de specialitate şi nu are responsabilităţi de conducere a
activităţilor de producţie sau de marketing. Aceştia nu au parcurs treptele inferioare şi
mijlocii ale managementului.
• Mişcarea managerilor numai la niveluri medii (respectiv plafonarea la aceste nivele)
ce poate avea ca motivaţii: numărul mic de posturi la nivelul superior, nedepăşirea de
către manager a nivelului mediu de pregătire, rezultatele sale în postul de manager la
nivel mediu nu justifică o promovare ş.a. Plafonarea carierei nu trebuie însă
considerată ca un fapt negativ deoarece poate produce schimbări nefavorabile ale
comportamentului.
Firmele „respiră” prin persoanele „plafonate” care sunt cei mulţi şi care desfăşoară de
fapt activitatea de bază.

46
UNITTEA DE STUDIU 4.3. STILURI DE MANAGEMENT
UNITTEA DE STUDIU 4.3.1 STILURI DE MANAGEMENT – CONŢINUT,
FACTORI DE INFLUENŢĂ
Stilul de management exprimă modalităţile prin care managerii îşi exercită
atribuţiile ce le revin în realizarea funcţiilor procesului de management, precum şi
atitudinea pe care o au faţă de subordonaţi. Stilul de management reflectă modul în care un
manager gândeşte şi acţionează.
Stilul de management, determinat considerabil de tipul uman căruia îi aparţine
managerul, reflectă în mod sintetic influenţele socio-culturale externe firmei,
particularităţile acesteia şi ale grupurilor umane.
Profilul de management este determinat de acţiunea unor factori caracteristici, cum
sunt: calităţile, caracteristicile şi structura psihică a managerilor; poziţia ierarhică şi modul
de exercitare a puterii, motivaţia, autonomia, relaţia dintre manager şi membrii grupului.
Aceşti factori, la rândul lor, se găsesc într-o relaţie de intercondiţionare formând un
sistem în care modificarea unui element afectează celelalte elemente iar stilul de
management apare ca rezultantă.
Calităţile, caracteristicile şi structura psihică a managerilor reprezintă unul din cei
mai importanţi factori ai stilului de management. Un bun manager trebuie să fie eficient,
adică să posede aptitudini specifice, să se orienteze asupra domeniilor esenţiale sesizând
rapid abaterile de la mersul normal al activităţii şi să ia decizii optime. Personalitatea,
gradul de pregătire, experienţa, voinţa şi motivaţia proprie sunt element cu un rol esenţial
în comportamentul managerilor. Astfel în multe firme străine (nord-americane şi vest-
europene) sunt preferaţi, în general, managerii tineri (30-35 de ani), deoarece la această
vârstă se realizează o îmbinare optimă între nivelul de cunoştinţe, experienţă şi maturitate,
pe de o parte, şi dinamism, interes şi receptivitate pentru nou, pe de altă parte.
Poziţia ierarhică şi modul de exercitare a puterii influenţează stilul de management
în sensul că este mai uşor de condus un grup atunci când managerul se află pe un nivel
ierarhic mai înalt şi puterea poziţiei lui este mai mare. Această caracteristică este atât de
pregnantă şi uşor perceptibilă încât a condus uneori la confuzia cu însuşi stilul de
management.17
În sistemele autoritare, instrumentele de exercitare a puterii managerilor sunt
directivarea şi controlul, iar motivaţia subalternilor se realizează prin constrângere. În
sistemele democratice, puterea managerilor se află într-o corelaţie directă cu capacitatea lor
de antrenare a personalului la realizarea obiectivelor organizaţionale, prin diferite forme de
motivare.
Motivaţia reflectă dorinţa şi disponibilitatea unei persoane de a-şi cheltui efortul în
scopul obţinerii unor rezultate concomitent cu îndeplinirea unor obiective. Motivaţia este
influenţată atât de calităţile şi caracteristicile managerilor cât şi de mediul socio-economic
şi politic. În funcţie de metodele şi instrumentele folosite de manageri pentru a obţine
acceptarea sau supunerea subordonaţilor avem:
➢ motivaţie prin constrângere, când managerul impune acceptarea
obiectivelor sale de către subordonaţi, refuzul antrenând ameninţarea cu sancţionarea;
➢ motivaţie prin cumpărare, când acceptarea scopului comun se realizează
prin stimulente materiale;
➢ motivaţie prin adoptare, când individul, aderă la obiectivele firmei, cu
speranţa că îşi va realiza şi scopurile;
➢ motivaţie prin identificare, atunci când obiectivele firmei sunt considerate
de către individ mai presus decât cele personale.
Autonomia defineşte perioada de timp în care un manager îşi poate exprima
atribuţiile şi responsabilităţile proprii fără să apeleze la şeful ierarhic. Autonomia vizează
17 Constantinescu D. – „ Cunoştinţe economice fundamentale pentru examenul de licenţă”, Ed. Universitară
Craiova, 2003

47
atât domeniul conceptual cât şi cel al acţiunii, depinzând de structura psihică a
managerului (autonomie psihologică) şi de poziţia ierarhică a acestuia (autonomie
funcţională). Poziţia unui manager în ierarhia firmei modifică raportul între autonomia
conceptuală şi cea de acţiune. Astfel, în cazul unei organizări centralizate, delegarea unei
acţiuni strategice va determina creşterea interferenţelor, datorită faptului că autonomia în
domeniul conceptual este mult mai redusă decât autonomia de acţiune.
Relaţia dintre manager şi membrii grupului poate influenţa adoptarea unui stil de
management participativ (de stimulare a creativităţii), sau a unui stil autoritar, rigid care
provoacă tensiuni interpersonale şi insatisfacţii. Relaţia dintre manager şi membrii
grupului influenţează comportamentul şi structura socio-afectivă a grupului.
Cunoscând cât mai bine specificul activităţilor şi caracteristicile grupurilor de
oameni pe care le conduce, managerul îşi poate perfecţiona comportamentul, adoptând
stilul cel mai potrivit. Datorită acestui fapt, fiecare manager are un stil propriu, original,
neexistând un tip unic de manager ideal.

UNITTEA DE STUDIU 4.3.2 SISTEME DE CARACTERIZARE A STILURILOR DE

MANAGEMENT.
Stilurile de management pot fi caracterizate pe baza unor sisteme (criterii)
unidimesionale şi multidimensionale.
Criteriile care servesc la caracterizarea unidimensională a stilurilor de management
pot fi: atitudinea faţă de responsabilitate, autoritatea managerială.
Atitudinea faţă de responsabilitate evidenţiază existenţa a trei stiluri de
management: stilul repulsiv, stilul dominant şi stilul indiferent.
Stilul repulsiv corespunde persoanelor care refuză promovarea în funcţii de
conducere, manifestând în schimb un respect exagerat faţă de independenţa celorlalţi. În
general acest tip de manager are complexe de inferioritate şi încredere redusă în forţele
proprii. Refuzul de a ocupa posturi de conducere şi tendinţa de adoptare a deciziilor în
grabă explică dorinţa de evitare a responsabilităţilor.
Stilul dominant este propriu persoanelor care manifestă un comportament vădit
orientat spre ocuparea unor posturi cât mai înalte în ierarhia firmei. Persoanele cu acest stil
au în general păreri foarte bune despre ei înşişi, o încredere deosebită şi convingerea fermă
că numai ei sunt apţi şi dotaţi să ocupe posturile superioare de conducere. Alte
caracteristici ale managerilor cu stil dominant sunt: plasează responsabilitatea în sarcina
subordonaţilor, nu acceptă ideea că pot greşi, nu sunt preocupaţi de identificarea defectelor
negative din propriul stil.
Stilul indiferent desemnează managerii care nu manifestă, în mod direct, un interes
deosebit faţă de evoluţia lor în ierarhia firmei. Persoanele cu acest stil nu sunt preocupate
în ocuparea funcţiilor de conducere, dar odată promovate au şanse mari să fie eficiente.
În funcţie de modul de manifestare a autorităţii manageriale, R. Lippit şi R. K.
White, apreciază că sunt trei stiluri de management: autoritar, democrat, permisiv.
Stilul autoritar corespunde acelor manageri care refuză orice sugestie din partea
subordonaţilor fiind preocupaţi de realizarea atribuţiilor şi de controlul modului în care
sunt executate sarcinile repartizate.
Stilul democrat este propriu managerilor care asigură participarea subordonaţilor
atât la stabilirea obiectivelor cât şi la repartizarea sarcinilor. Stilul democrat determină
reducerea tensiunilor interpersonale, stimulează participarea activă şi cu interes sporit a
subalternilor la îndeplinirea sarcinilor.
Stilul permisiv se caracterizează prin evitarea oricăror intervenţii în organizarea şi
conducerea grupului. Managerii cu acest stil pun accent pe organizarea şi conducerea
spontană.

48
 Pornind de la autoritatea managerială, N. Mayer , a împărţit stilurile de
management în trei tipuri de bază şi trei tipuri intermediare (fig. 6) apreciind că efectele
cele mai nefavorabile asupra grupului sunt datorate managerilor paternalişti.

Paternalist
Democrat
Majoritar
Autoritar
Permisiv
cu discuţii

Figura nr. 6

Sursa: Constantinescu D. – Op. citate

Sistemele multidimesionale permit gruparea stilurilor de management în funcţie de:

aria deciziilor şi volumul informaţiilor, interesul pentru rezultate, oameni şi eficienţă,
valoarea profesională şi modul de manifestare în relaţiile umane, comportamentul şi
atitudinea.
Aria deciziilor şi volumul informaţiilor permit identificarea următoarelor stiluri :
echilibrat, dispus la risc, speculativ, încrezut, ezitant, şovăielnic şi fricos. Dependenţa
stilurilor de management de aria deciziilor şi volumul informaţiilor este redată în
reprezentarea grafică din fig. 8.

49
 Volumul
dispus
speculativ
ezitant
echilibrat
fricos
şovăielnic
încrezut
Ariala risc
informaţiilor
deciziilor

Figura nr. 7

Sursa: Constantinescu D – Op. citate

50
 Atât încrezutul (nechibzuitul) cât şi speculativul sunt incompetenţi şi adoptă decizii
cu efecte dintre cele mai defavorabile pentru firmă.
La polul opus se situează fricosul şi şovăielnicul, care de teama de a nu greşi,
întârzie adoptarea unor decizii.
W.J. Reddin consideră că valoarea unui manager trebuie apreciată în raport de
interesul său pentru rezultate, oameni şi eficienţă. Această raportare tridimensională a
conducerii ne prezintă opt stiluri de management: altruist, ezitant, autocrat, promotor,
birocrat, autocrat consecvent, delăsător, şi realizator.
Altruistul prezintă un interes redus faţă de rezultate. Este preocupat de crearea unei
atmosfere cordiale şi plăcute, rezolvă problemele parţial şi cu eficienţă minimă.
Autocratul acordă mare importanţă îndeplinirii sarcinilor. Nu are încredere în
oameni considerând că aceştia manifestă dezinteres pentru muncă.
Ezitantul este nehotărât în aplicarea ideilor şi luarea deciziilor dar recunoaşte
necesitatea de a se preocupa pentru îndeplinirea sarcinilor.
Promotorul lucrează cu interes crede în forţa exemplului şi invită pe ceilalţi la
lucru. Are încredere maximă în oameni, stimulează şi dezvoltă relaţiile interumane.
Birocratul respectă întocmai ordinele, regulamentele şi normele pe care le
consideră dogme. Manifestă lipsă de interes faţă de rezultate. Cunoaşte bine rezultatele
anterioare ale firmei.
Autocratul consecvent este preocupat de îndeplinirea sarcinilor şi cunoaşte
problemele firmei. Îi face pe oameni să respecte normele , însă nu ştie să obţină maximul
posibil de la subordonaţi. Are ambiţie, dispune de informaţii şi este eficace.
Delăsătorul sau evazivul consideră îndeplinirea sarcinilor un mijloc de a evita
complicaţiile şi nu cu un scop. Nu manifestă interes pentru rezultate.
Realizatorul are ca obiectiv prioritar organizarea eforturilor subalternilor pentru a
obţine rezultate imediate şi de perspectivă. Îmbină interesele individuale cu cele ale
grupului, stabileşte standarde ridicate şi prezintă un randament maxim.
După valoarea profesională şi modul de manifestare faţă de subordonaţi, Traian
Herseni evidenţiază patru tipuri de manageri:
➢ manageri valoroşi, care ştiu să se poarte cu subordonaţii;
➢ manageri valoroşi, dar influenţabili şi nestăpâniţi;
➢ manageri mediocri sau chiar incapabili, dar care ştiu să se poarte cu
subordonaţii;
➢ manageri mediocri sau incapabili, care nu ştiu să se poarte cu subordonaţii.
După valoarea profesională şi modul de manifestare faţă de şefii ierarhici
deosebim:
➢ manageri competenţi, independenţi faţă de şefii ierarhici;
➢ manageri competenţi, dependenţi de şefii ierarhici;
➢ manageri incompetenţi sau mediocri şi independenţi faţă de şefi;
➢ manageri mediocri sau incompetenţi aserviţi şefilor ierarhici.
Comportamentul şi atitudinea. Conform acestor criterii, stilul de management este
o variabilă rezultativă complexă, determinată de o serie de factori care definesc două
tendinţe dominante: o tendinţă de comportament şi o tendinţă de atitudine.
Tendinţa de comportament, determinată de orientarea spre stilul democrat sau
autoritar, a permis identificarea a cinci sarcini nuanţate de comportament: consecvent
democratic, democratic, fără predominanţă, autoritar şi consecvent autoritar.
Tendinţa de atitudine este determinată de predominanţa acceptării uneia dintre
teoriile X sau Y formulate de D.McGregor. Din acest punct de vedere se pot defini
nuanţele: predominanţa tendinţei de acceptare a teoriei X, predominanţa tendinţei de
acceptare a teoriei Y, lipsa unei note de predominanţă în acceptarea teoriilor X sau Y.

51
MODULUL V NATURA MUNCII MANAGERIALE

UNITTEA DE STUDIU 5.1. CARACTERISTICILE MUNCII MANAGERIALE

Pentru a vedea ce înseamnă să fii manager, ce face un manager şi care sunt
competenţele necesare, se prezintă un succint zilnic al unui director exclusiv:
„ Poşta ( în medie 36 corespondenţe pe zi ), telefoane ( în medie 5 pe zi ) şi întâlniri ( în
medie 8 ) internaţionale calculate din momentul în care aceşti directori intră dimineaţa în
birourile lor şi până seara, când pleacă. Rar a intervenit o modificare. Cafeaua a fost servită în
timpul întâlnirilor, prânzul a fost aproape întotdeauna dedicat întâlnirilor oficiale şi
neoficiale. Când apare un „timp liber”, el este utilizat de către veşnic prezenţii subordonaţi.
Dacă aceşti manageri ar dori să schimbe ritmul, au două posibilităţi la dispoziţie: un tur de
observaţie prin firmă şi discuţii libere care, în general, preced întâlnirile programate”.
Managerul este o persoană preocupată şi ocupată permanent; el nu poate niciodată să
uite problemele de servici şi nu are niciodată plăcerea de a şti ca nu mai are încă ceva de
făcut. Indiferent de tipul funcţiei manageriale, managerii consideră, în permanenţă, că ar
trebui să aibă o contribuţie şi mai mare, să facă mai mult şi, de aceea, ei imprimă munci lor
un ritm alert.
Activitatea unui manager, în orice cadru organizaţional, va fi foarte intensă, ceea ce a.
condus la acordarea unui interes crescut „stresului şi epuizării datorate muncii” în rândurile
managerilor. Oricum, trebuie recunoscut faptul că a fi manager înseamnă că trebuie să se facă
faţă unei presiuni considerabile.
În general, munca managerială se caracterizează prin:
Număr mare de ore de muncă: este tipică o săptămână de muncă de cel puţin 50 ore
iar cea de peste 90 ore nu este ceva nemaiauzit. Lungimea săptămânii de muncă tinde să
crească pe măsura avansării în ierarhia managerială.
Activitate intensă: ziua de munca a unui manager este foarte aglomerată şi include
multe acţiuni distincte. Numărul acţiunilor este mai mare, în general, la nivelurile
manageriale inferioare.
Activitate fragmentată şi variată: întreruperile în muncă sunt frecvente, sarcinile sunt
terminate rapid şi implică multe tipuri diferite de activităţi.
Existenţa şi utilizarea multor tipuri si mijloace de comunicaţie: convorbiri
telefonice, conversaţii în timpul întâlnirilor programate şi neprogramate:, citirea şi
elaborarea de memorii, scrisori, rapoarte ş.a.
Contacte interpersonale multiple: interacţiunea eu alte persoane (subordonaţi, colegi,
superiori, alte persoane din interiorul sau exteriorul firmei) consumă aproape în întregime
timpul de lucru al unui manager.
UNITTEA DE STUDIU 5.2. ROLURI MANAGERIALE
Henry Mintzberg, al cărui studiu asupra activităţii directorilor executivi a constituit
momentul de cotitură în analiza ritmului de lucru managerial, menţionează următoarele
funcţii manageriale:
• Întreţinerea relaţiilor interpersonale. Cea mai mare parte a timpului unui manager
este cheltuită în interacţiunea, prin comunicaţii scrise sau orale, cu persoane din
interiorul şi exteriorul unităţii de muncă.
• Prelucrarea informaţiei: O parte însemnată a muncii oricărui manager este dedicată
prelucrării informaţiei, adică să dea, să primească şi şa analizeze informaţia.

52
 • Luarea deciziei. În final, managerii utilizează informaţia pentru a lua decizii care să
rezolve probleme şi/sau să valorifice posibilităţi18.
H. Mintzberg asociază aceste funcţii cu un set de 10 roluri pe care managerii trebuie să fie
pregătiţi să le joace. După cum este descris în tabelul 2, fiecare rol se încadrează în una dintre
cele trei funcţii enumerate mai sus şi derivă din autoritatea formală, subliniind poziţia unui
manager în cadrul firmei. În esenţă, autoritatea formală a managementului creează roluri
interpersonale, roluri informaţionale şi roluri decizionale

Roluri manageriale identificate de către Henry Mintzberg

Tabelul nr. 1
ROLUL DESCRIERE EXEMPLU
Şef nominal Director – simbol, Primirea vizitatorilor,
îndeplineşte îndatoriri legale semnarea unor documente
sau sociale legale
Conducător ( lider ) Responsabil cu crearea Cele mai multe activităţi ce
motivaţiei subordonaţilor, cu implică subordonaţii
probleme de personal şi cu
instituţia
Legătura Menţine reţeaua de contracte Prelucrarea corespondenţei,
exterioare convorbiri telefonice,
participare la întâlniri
Monitor Caută şi primeşte informaţii Prelucrarea corespondenţei,
pentru a cunoaşte firma şi menţinerea contractelor
mediul său personale, citirea rapoartelor
şi a periodicelor
Dispecer Transmite informaţii altor Prezentarea rapoartelor şi
membri ai firmei memoriilor, informări
telefonice, organizarea de
întruniri
Purtător de cuvânt Transmite informaţii celor din Prezentarea rapoartelor şi
afara firmei memoriilor, informări
telefonice, organizarea de
întruniri.
Întreprinzător Iniţiază proiecte pentru Organizarea de conferinţe
perfecţionări organizatorice privind strategia, identificarea
de noi responsabilităţi şi idei
noi privind producţia
Responsabil cu rezolvarea Răspunde de acţiunea de Rezolvarea conflictelor dintre
perturbaţiilor corectare în cazul unor crize subordonaţi, adaptarea la
neaşteptate situaţiile de criză din mediul
ambiant
Alocarea de resurse Responsabil cu alocarea Programare, bugetare,
resurselor necesare acordarea recompenselor
Negociator Reprezintă firma la negociere Negocierea cu sindicatele,
negocierea cu cumpărătorii,
furnizării, ş.a.

Fiecare dintre aceste roluri reprezintă un ansamblu de activităţi şi ritmuri pentru care
trebuie să fie pregătită o persoană care doreşte să se realizeze ca manager. Totuşi, studii
recente arată că managerii de la toate nivelurile ierarhice îndeplinesc roluri similare, dar cu
18 Dijmărescu I. – Management Evolutiv; Strategic Management group, Bucureşti, 2000.

53
o accentuare diferită. Rolurile de dispecer, şef nominal, negociator, legătură şi purtător de
cuvânt, de exemplu, apar mai importante pentru managerul de nivel mai înalt, decât pentru
cel de nivel inferior.
Tipul de activitate pe care o desfăşoară un manager poate, de asemenea, să
influenţeze importanţa relativă a diferitelor roluri. Aşa cum ar fi de aşteptat, managerii care
lucrează în domeniul vânzărilor se pare că au accentuate rolurile interpersonale, în timp ce
aceea care lucrează în contabilitate şi finanţe le au accentuate pe cele informaţionale.
UNITTEA DE STUDIU 5.3 AGENDA DE LUCRU ŞI REŢEAUA MANAGERIALĂ
Dintre toţi managerii, cei generali sunt solicitaţi cel mai mult din punct de vedere
intelectual şi interpersonal; pentru a-şi uşura activitatea ei întocmesc o agendă de lucru şi
formează o reţea de colaboratori.
Reţeaua managerială. Managerii generali îşi realizează obiectivele cu ajutorul unui
ansamblu (divers şi larg) de colaboratori, în ciuda faptului că în cele mai multe cazuri au un
control direct destul de redus asupra acestora. Ei dedică timp şi eforturi considerabile
dezvoltării relaţiilor între oamenii a căror coparticipare este necesară pentru realizarea
obiectivelor înscrise în agendele de lucru. În cursul desfăşurării evenimentelor şi activităţilor
zilnice, managerii trebuie să fie permanent atenţi la posibilităţile de a-şi dezvolta agendele
prin relaţii interpersonale. Exemplul următor prezintă comportamentul eficace al unui
manager general: „în drumul său spre o întrunire, un manager general s-a întâlnit întâmplător
cu un membru al compartimentului de personal care nu-i era însă subordonat. Uzând de
această posibilitate, într-o conversaţie de două minute, el a realizat următoarele: (a) a pus
două întrebări şi a primit informaţiile de care avea nevoie; (b) a. consolidat bunele lor relaţii,
felicitându-1 pentru un succes recent; (c) 1-a determinat pe membrul compartimentului de
personal să accepte să facă un lucru' care îi era necesar”.
Agenda de lucru. Managerii generali fiecare stabilesc din timp ce au de făcut, în ciuda
nesiguranţei, a marii diversităţi şi a cantităţii enorme de informaţii potenţial relevante pe care
o utilizează. Ei îşi elaborează agende de lucru pentru activitatea lor, care includ obiective şi
planuri pentru perioade lungi şi scurte de timp. Aceste agende se completează continuu pe
baza informaţiilor care apar din diferite surse.
Fig. 9. schiţează complexitatea relaţiilor interpersonale în care managerii generali pot
să se angajeze cu autoritate pentru a-şi îndeplini responsabilităţile lor; multe dintre relaţiile
prezentate trebuie menţinute fără ca managerul să aibă autoritate formală asupra celorlalte
persoane.
UNITTEA DE STUDIU 5.4 ABILITĂŢI MANAGERIALE
Abilitatea este aptitudinea de a transpune cunoaşterea în acţiune, în vederea obţinerii
performanţei dorite. Abilităţile importante pentru manageri şi care permit să ajute pe alţi să
devină productivi în activitatea lor, după Robert L., Katz, se împart în trei categorii: tehnice,
umane şi conceptuale.

54
 SURSE FINANCIARE FURNIZORI, CLIENŢI ŞI GUVERNUL, PRESA
bancheri, acţionari şi alţii. COMPETIŢIA ŞI NPUBLICUL
Variază puţin în funcţie de Adesea face cunoştinţă cu sute Variază puţin dar nu este
tipul muncii manageriale. Va de astfel de persoane, pe unele neobişnuit să cunoască
ajungând să le cunoască foarte
avea relaţii de muncă strânse bine. Nu este neobişnuit să multe dintre persoanele
cu unele dintre acestea şi va existe o relaţie strânsă cu 50 care aparţin altor
cunoaşte multe altele de persoane domenii şi să fie
apropriat cu unele dintre
Exterior
Interior

MANAGERUL GENERAL

ŞEFI COLEGII SUBORDONAŢI SUBORDONAŢI

şi şefii şi subordonaţii IMEDIAŢI ai subordonaţilor.
şi / sau consiliu de acestora.
administraţie De obicei are o bună Cunoaşte puţine
Reţeaua variază în
De obicei are o bună relaţie de lucru, cu 5 dintre aceste
funcţie de activitatea
managerului. Uneori până la 15 persoane. persoane ( între 5 şi
relaţie de muncă cu 10 Adesea are o relaţie 500), recunoaşte
nu există colegi. La
până la 20 persoane. cealaltă extremă, poate foarte strânsă cu mai multe şi are
Adresa are relaţii cunoaşte şi avea bune unele dintre ele şi relaţii strânse cu
foarte strânse cu unele relaţii de muncă cu o le-a modelat într-o câteva. Adesea a
dintre ele. mulţime de persoane echipă în care creat un mediu în
din această categorie. muncesc bine care aceste persoane
împreună lucrează bine
împreună

Fig 1. O reţea interpersonală tipică, întreţinută de către un manager general.

Abilitatea tehnică este aptitudinea de a utiliza o îndemânare tehnică în ceea ce

priveşte metoda, procesul, procedura. Cea mai mare parte a funcţiilor/ serviciilor au
componente de abilitate tehnică, dintre care unele necesită o instruire prealabilă iar altele pot
fi deprinse prin exerciţiu
Abilitatea umană este aptitudinea de a munci bine în cooperare cu alte persoane, ea
apare ca spirit de încredere şi entuziasm. Este o implicare reală în relaţiile interpersonale şi
reclamă un grad înalt de conştiinţă şi o mare capacitate de înţelegere a sentimentelor
celorlalţi. Abilitatea umană este indispensabilă oricărui manager.
Abilitatea conceptuală este capacitatea de a diviza problemele în părţi mai mici, de a
vede relaţiile dintre ele şi de recunoaşte implicaţiile fiecărei probleme asupra altora. O astfel
de capacitate de gândire multidimensională este din ce în ce mai recunoscută ca fiind
necesară pentru succesul managerial.
Deşi cele trei abilităţi sunt strict necesare pentru toţi managerii, importanţa lor tinde să
varieze în funcţie de nivelul ierarhiei manageriale, după cum se arată în figura 10. Astfel, se
constată că abilităţile tehnice sunt ceva mai importante la nivelurile mai joase, unde
managerii se ocupă cu probleme concrete. Problemele mai largi şi mult mai ambigue,
împreună cu deciziile pe termen lung, domină preocupările unui manager de nivel superior,
unde aptitudinile conceptuale câştigă în importanţă relativă.

MANAGERI MANAGERI MANAGERI

DE NIVEL DE NIVEL OPERAŢIONALI
55
SUPERIOR MEDIU
 ABILITĂŢI
CONCEPTUALE

ABILITĂŢI
UMANE

ABILITĂŢI
TEHNICE

Fig. 2. Ponderea relativă a atribuţiilor necesare celor trei niveluri manageriale.

Din enumerarea anterioară a abilităţilor manageriale, se pot deduce aptitudinile care

trebuie dezvoltate şi perfecţionate de-a lungul timpului pentru a asigura succesul unei cariere
manageriale îndelungate. Mijlocul prin care se obţine această perfecţionare este învăţarea.
Învăţarea este o schimbare în comportament ce survine ca rezultat al experienţei şi este o
abilitate ce reflectă capacitatea managerului de a utiliza experienţa proprie şi a altora în
scopul dezvoltării personalităţii lui.
Poate, cu timpul, cea mai importantă pondere a învăţării în domeniul managementului
va deveni din „a învăţa făcând” - adică, la cele învăţate se vor adăuga mereu noi cunoştinţe,
rezultatele din rezolvarea unor situaţii concrete, din încercarea de explicare a cauzelor unor
evenimente şi din analiza răspunsurilor alternative, având potenţial de îmbunătăţire a
lucrurilor în viitor. Unele firme oferă angajaţilor lor o varietate de programe de instruire în
managementul teoretic şi de programe de dezvoltare a carierei. Participarea la aceste
programe este o posibilitate de continuare a educaţiei managerului şi de stăpânire a
abilităţilor şi competenţelor manageriale necesare.
Cei mai buni manageri sunt comunicativi, ştiu să asculte şi să încurajeze iniţiativa şi
riscul asumat de alţii şi îi ajută să se simtă împuterniciţi, dându-le autoritatea necesară pentru
a face ceea ce trebuie de făcut. Se încearcă astfel, să se dezvolte noi capabilităţi la toate
nivelurile manageriale, cu beneficii pentru managerii implicaţi, dar şi pentru firmă, văzută ca
un întreg.

56
MODULUL VI ORGANIZAREA STRUCTURALĂ A FIRMEI ŞI PROCESUL
DECIZIONAL
În vederea realizării obiectivelor, orice firmă trebuie să elaboreze o structură
organizatorică proprie. Aceasta presupune abordarea unui proces de divizare a muncii, de
precizare a responsabilităţii şi autorităţii prin care să asigure o comunicare, în şi între
grupuiri, cât mai eficientă.
Structura organizatorică a unei firme reprezintă totalitatea posturilor şi
compartimentelor de muncă, modul de constituire, grupare şi coordonare, precum şi
legăturile ce se stabilesc între posturi, compartimente de muncă şi persoane.
În ansamblul ei structura organizatorică prezintă două mari părţi: structura de
conducere sau funcţională şi structura de producţie sau operaţională.
Structura de conducere sau funcţională reuneşte ansamblul persoanelor,
compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale astfel constituite şi plasate încât să asigure
condiţiile tehnice, economice şi de personal necesare desfăşurării procesului de
management şi proceselor de execuţie;
Structura de producţie sau operaţională este alcătuită din ansamblul
compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale constituite în vederea realizării directe a
obiectului de activitate al firmei.
UNITTEA DE STUDIU 6.1 ELEMENTELE STRUCTURII ORGANIZATORICE
Modul de concepere a structurii organizatorice depinde de o multitudine de factori
şi va fi diferită de la o firmă la alta, chiar şi în cadrul aceleiaşi ramuri de activitate. Dar, cu
toate deosebirile existente, unele elemente constitutive ale structurii organizatorice sunt
comune, indiferent de particularităţile firmelor:
• posturile (locurile) de muncă;
• funcţiile;
• sferele de autoritate;
• compartimentele de muncă;
• filierele ierarhice;
• nivelurile ierarhice;
• relaţiile dintre compartimentele de muncă.
UNITTEA DE STUDIU 6.1.1 Postul de muncă
Este cea mai simplă subdiviziune organizatorică şi cuprinde totalitatea obiectivelor,
sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor care revin în mod permanant spre executarea
unui angajat.
Obiectivul postului constituie caracteristicile sintetice ale utilităţilor postului,
raţiunile creării sale şi criteriile de evaluare a muncii personalului căruia îi este atribuit.
Sarcina este un proces de muncă simplu sau o componentă de bază a unui proces de
muncă complex ce reprezintă o autonomie funcţională, efectuată, de regulă de o persoană.
Competenţa sau autoritatea defineşte limitele în cadrul cărora titularii de posturi pot
acţiona pentru realizarea obiectivelor.
Responsabilitatea reprezintă obligaţia ce revine titularului postului pe linia
obiectivelor individuale şi a efectuării sarcinilor aferente.
Pentru fiecare post de muncă este necesară întocmirea de către managerii de
compartiemente, a fişei postului în care se precizează: denumirea postului, obiectivele,
sarcinile, competenţele, responsabilităţile, relaţiile cu alte posturi şi condiţiile necesare
unei persoane pentru a ocupa postul (pregătire, aptitudini, deprinderi, experienţă)
UNITTEA DE STUDIU 6.1.2. Funcţia
Constituie factorul de generalizare al unor posturi de muncă asemănătoare din
punctul de vedere al ariei de cuprindere a competenţei (autorităţii) şi responsabilităţii.

57
Funcţia exprimă „întinderea” autorităţii şi responsabilităţii unui conducător, iar postul le
individualizează la nivelul fircărui loc de muncă prin intermediul obiectivelor şi sarcinilor.
Posturile de muncă şi funcţiile, în raport de elemenetele care le definesc, pot fi
împărţite în două categorii:
➢ posturi de conducere, respectiv funcţii de conducere care au o sferă largă de
responsabilitate şi autoritate, implicând sarcini de coordonare a altor posturi;
➢ posturi de execuţie, respectiv funcţii de execuţie, cu responsabilităţi şi
autoritate limitate, restrânse la executarea unor lucrări sau rezolvarea unor probleme,
neimplicând coordonarea altor posturi.
UNITTEA DE STUDIU 6.1.3. Sfera de autoritate
Reprezintă numărul de persoane conduse nemijlocit de către un manager. Sfera de
autoritate depinde de o multitudine de factori şi este variabilă atât pe verticală cât şi pe
orizontală în cadrul structurii oraganizatorice. Sfera de autoritate creşte pe măsură ce se
coboară pe linia ierarhică, datorită simplificării şi repetabilităţii sarcinilor. În plan orizontal
sfera de autoritate este mai redusă în cadrul compartimentelor care realizează activităţi de
concepţie şi mai mare în compartimentele în care lucrările de rutină au o pondere mare.
UNITTEA DE STUDIU 6.1.4 Compartimentul de muncă
Reprezintă o grupare de persoane, subordonate unui manager, care efectuează cu
caracter relativ permanent, sarcini omogene sau complementare contribuind la realizarea
aceloraşi obiective.
În cadrul structurilor organizatorice ale firmelor din ţara noastră, compartimentul
de muncă poate fi reprezentat de: atelier, secţie, birou, serviciu, direcţie,etc.
Compartiemntele de muncă pot fi analizate după mai mute criterii, între care o mai
mare frecvenţă o au următoarele:
✔ după modul de exercitare a autorităţii managerului;
✔ după natura autorităţii exercitate;
✔ după modul de participare la elaborarea deciziilor şi punerea lor în acţiune.
După modul de exercitare a autorităţii managerului distingem: compartimentele
elementare (simple) şi compartimentele de ansamblu (complexe).
Compartimentele elementare (simple) sunt grupări de persoane în cadrul cărora
managerii au autoritate directă asupra persoanelor care execută funcţii de execuţie.
Compartimentele de ansamblu (complexe) reprezintă o grupare a cel puţin două
compartimente elementare aflate sub o autoritate unică a managerului de compartiment.
După natura autorităţii exercitate, compartimentele de muncă pot fi: ierarhice şi
funcţionale.
Compartimentele ierarhice se caracterizează prin autoritatea pe care o au managerii
lor asupra managerilor compartimentelor situate pe nivelurile imediat inferioare de pe
aceeaşi linie sau filieră ierarhică, de a da dispoziţii şi de a fi informaţi asupra felului în care
se transpun în practică dispoziţiile.
Compartimentele funcţionale se caracterizează prin autoritatea funcţională pe care
o au managerii lor asupra managerilor altor compartimente, situate pe acelaşi nivel
ierarhic, de a da îndrumări pe linia specialităţii lor.
După modul de participare la elaborarea deciziilor şi punerea lor în acţiune,
deosebim: compartimente de decizie, compartimente de stat-major şi compartimente de
execuţie.
Compartimentele de decizie se caracterizaează prin autoritatea decizională şi
dreptul de dispoziţie într-un anumit domeniu.
Compartimentele de stat major sunt cele care desfăşoară o activitate de pregătire a
elementelor necesare procesului de luare a deciziilor de către compartimentele de decizie.
Compartimentul de marketing este un compartiment de stat-major penteru că oferă servicii,

58
sub formă de studii, pentru determinarea nivelului producţiei, asimilarea unei tehnologii
etc.
Compartimentele de execuţie sunt cele care desfăşoară o activitate de aplicare şi
realizare a deciziilor elaborate în compartimentele de decizie.
UNITTEA DE STUDIU 6.1.5. Filierele ierarhice
Canalele pe care sunt vehiculate deciziile de la locul de adoptare la cel de
implementare, precum şi informaţiile de la locul de culegere la organele de decizie, se
numesc linii sau filiere ierarhice.
UNITTEA DE STUDIU 6.1.6. Nivelurile ierarhice
Exprimă ordonarea compartimentelor şi funcţiilor de conducere în raport cu
poziţia lor faţă de Consiliul de Administraţie sau de şeful executiv al firmei.19
Ansamblul compartimentelor de muncă dispuse pe diferite niveluri ierarhice şi a
legăturilor ierarhice formează piramida ierarhică (fig. 1).

19 Constantinescu D. – Op. citate

59
hB
123N

60
 Figura 1
Sursa: Constantinescu D. – Op. citate

Dimensiunile unei piramide ierarhice sunt: înălţimea (h) şi baza (B). Înălţimea
piramidei este direct proporţională cu numărul nivelurilor ierarhice (N), iar baza cu
numărul total de personal din firma respectivă.
Structura organizatorică a unei firme, în funcţie de factorii care o determină, poate
fi reprezentată printr-o piramidă înaltă, când cuprinde un număr mare de niveluri ierarhice
sau o piramidă aplatisată, când cuprinde un număr redus de niveluri ierarhice.
Ambele tipuri de piramidă prezintă şi dezavantaje care sunt prezentate în tabelul 1.

Tabelul 1
Configuraţia Avantaje Dezavantaje
piramidelor ierarhice
Asigură posibilitatea Conduce la prelungirea
studierii aprofundate a circuitelor informaţionale şi
problemelor ce trebuie distorsionează informaţiile.
rezolvate.
Contribuie la reducerea
Deciziile adoptate sunt de responsabilităţilor.
calitate superioară.
Determină încetinirea
Înaltă Asigură un grad sporit de procesului de luare a
delegare a autorităţii. deciziilor.

Creează compartimente şi Ocazionează cheltuieli mari

funcţii de conducere cu aparatul de conducere.
specializate.
Conduce la creşterea
birocraţiei.

61
 Asigură comunicaţii directe Personalul de conducere
şi operativitate în este încărcat excesiv.
informare.
Problemele de rezolvat sunt
Apropie conducerea de mai greu de cuprins.
execuţie.
Adoptarea deciziilor se
bazează, într-o mai mare
Determină operativitate în măsură, pe elemente
luarea deciziilor şi subiective.
Aplatisată facilitează controlul
aplicării lor. Determină o centralizare
excesivă în procesul de
Ocazionează cheltuieli adoptare a deciziilor.
reduse cu aparatul de
conducere.

Asigură o creştere
motivaţională a salariaţilor
şi promovarea unor stiluri
de management
participativ.

Cunoaşterea avantajelor şi dezavantajelor celor două tipuri de piramidă prezintă

utilitate atât în procesul de concepere cât şi în cel de perfecţionare a structurii
organizatorice.
UNITTEA DE STUDIU 6.1.7 Relaţiile dintre compartimentele de muncă
Sunt legăturile ce se stabilesc între compartimentele situate pe acelaşi nivel ierarhic
sau pe niveluri ierarhice diferite cu scopul realizării anumitor obiective.
În cadrul unei firme se desfăşoară o varietate de relaţii care pot fi evidenţiate şi
structurate, dacă sunt analizate, după următoarele criterii:
➢ din punct de vedere juridic;
➢ după sensul de transmitere a informaţiilor;
➢ după conţinutul informaţiilor.
Din punct de vedere jurudic, relaţiile pot fi: formale (reglementate) şi informale.
Relaţiile formale (reglementate) sunt acele legături stabile prin prevederile
regulamentului de organizare şi funcţionare al firmei sau prin alte acte normative. Aceste
relaţii constituie coordonata esenţială pe baza căreia îşi desfăşoară activitatea un
compartiment în raport cu celelalte compartimente.
Relaţiile informale sunt acele legături care apar spontan în cadrul sau în
compartimentele de muncă.
După sensul de transmitere a informaţiilor se disting: relaţii unilaterale şi relaţii
bilaterale.
Relaţiile unilaterale sunt legături care se stabilesc între două compartimente şi
constau în obligaţia unei părţi să transmită informaţii celeilalte părţi .
Relaţiile bilaterale sunt legăturile care se realizează în ambele sensuri. Fiecare
compartiment este pe rând furnizor şi beneficiar de informaţii.
După conţinutul informaţiilor se disting: relaţii de autoritate şi relaţii de
cooperare.

62
 Relaţiile de autoritate se stabilesc între două sau mai multe compartimente şi provin
din autoritatea pe care una din părţi o are faţă de cealaltă parte. Astfel de relaţii, în raport
de felul cum se exercită autoritatea, sunt:
➢ relaţii de autoritate ierarhică – reprezintă legăturile dintre două
compartimente situate diferite, dar pe aceeaşi linie ierarhică. În cadrul relaţiilor de
autoritate ierarhică se poate manifesta fenomenul de scurtcircuitare, apreciat, în
general ca un fenomen negativ care afectează unitatea de conducere. Un exemplu de

Şef
Şefde
deformaţie
atelier
secţie
de lucru

63
 Figura 2
Sursa: Constantinescu D. – Op. citate

➢ relaţii de autoritate funcţională – sunt legăturile ce se stabilesc între două

compartimente situate pe acelaşi nivel ierarhic. În cadrul acestor relaţii se poate
manifesta fenomenul de pasarelă, când un compartiment de nivel funcţional transmite

Fenomen
Şef de
pasarelă
P.P.U.P
atelier
secţie

Figura 3
Sursa: Constantinescu D. – Op. citate

Relaţiile de cooperare sunt legături ce se stabilesc între compartimente de muncă

diferite ca profil, situate de regulă la acelaşi nivel ierarhic. Relaţiile de cooperare, în
funcţie de scopul urmărit, pot fi: de colaborare, de tip furnizor-beneficiar, de informare.

64
UNITTEA DE STUDIU 6.2. TIPURI DE STRUCTURI ORGANIZATORICE
Analiza elementelor componente ale structurii organizatorice, a modului de
îmbinare a lor şi, în special, a raporturilor dintre elementele funcţionale şi operaţionale a
permis specialiştilor identificarea a trei tipuri de structuri organizatorice:
• structura ierarhică;
• structura funcţională;
• structura ierarhic-funcţională (mixtă).
UNITTEA DE STUDIU 6.2.1 Structura ierarhică
A fost utilizată prima dată în domeniul militar, constituind forma de organizare a
legiunilor romane. Este o structură simplă, clară, directă, cu un număr redus de
compartimente, predominante fiind cele cu caracter operaţional. Esenţial pentru acest tip
de structură este faptul că la orice nivel ierarhic un subordonat primeşte dispoziţii de la un
singur şef în faţa căruia răspunde pentru întreaga sa activitate.

65
 Patron

Structura ierarhică prezintă aplicabilitate în condiţiile firmelor, cu nivel scăzut de

complexitate al activităţii. Cea mai simplă structură organizatorică de tip ierarhic este
redată în fig. 4.

Figura 4. Structura ierarhică a unei firme mici

Pe măsură ce firma se dezvoltă, între patron şi executanţi (subordonaţi) se interpun
mai multe persoane cu o anumită delegare de autoritate (şef echipă, de personal). În
această situaţie structura organizatorică de tip ierarhic poate conţine, alături de
compartimentele de muncă operaţionale, unul sau câteva compartimente de muncă
funcţionale ( în fig.5 şeful contabil conduce un compartiment de muncă funcţional).

66
 ŞefŞef de Patron
contabil
(Şef de firmă)
echipă

Figura 5. Structura ierarhică a unei firme mici în dezvoltare

În ţara noastră în condiţiile tranziţiei la economia de piaţă, structura ierarhică

devine de mare actualitate. Avantajele şi dezavantajele sunt prezentate în tabelul 2.

Tabelul 2
Avantaje Dezavantaje
Responsabilităţile fiecărui angajat Necesită conducători polivalenţi, cu o pregătire
sunt precizate cu claritate. profesională diversă.

Permite comunicaţii rapide atât în Compartimentele de muncă integrează activităţi

sens ascendent cât şi descendent. eterogene.

67
 Asigură deplină unitate de Comunicaţiile între compartimentele de muncă
conducere. situate pe acelaşi nivel ierarhic se realizează cu
dificultate.
Conferă coerenţă firmei în toate
activităţile desfăşurate. Se poate aplica numai în cazul firmelor de
dimensiune mică, cu un grad redus de dotare tehnică
Necesită cheltuieli de conducere şi un nivel scăzut de complexitate.
reduse.

UNITTEA DE STUDIU 6.2.2 Structura funcţională

A fost concepută de H. Fayol pentru a elimina dezavantajele structurii ierarhice, în
contextul în care firmele devin tot mai mari şi cu un grad ridicat de complexitate. Este un
tip de structură relativ complicată şi confuză, alcătuită din compartimente operaţionale şi
funcţionale. Esenţial pentru acest tip de structură este că la fiecare nivel ierarhic sarcinile
sunt divizate între compartimente specializate, acestea având autoritate deplină asupra
nivelurilor ierarhice inferioare. Un asemenea tip de structură organizatorică este redată în
figura 6, iar avantajele şi dezavantajele sunt prezentate în tabelul 3.

Director

Şef deparament Manager Şef departament Şef departament

resurse umane şi de depozite – financiar contabil
salarizare producţie aprovizionare
transport
Şefi-secţii

Şefi-ateliere

Şefi-formaţii de
lucru

Executanţi
Figura nr. 6
Sursa: Constantinescu D. – Op. citate

Tabelul nr. 3
Avantaje Dezavantaje
Asigură o conducere mult mai calificată prin Determină o dublă sau chiar multiplă subordonare,
existenţa compartimentelor specializate atât a compartimentelor cât şi a personalului.
funcţional care acordă consultanţa de
specialitate managerilor.
Pune probleme de coordonare funcţională şi creează
Simplifică procesul de recrutare a conflicte şi rivalităţi între funcţii.
personalului cu funcţii de conducere, acesta
necesitând o pregătire de cea mai strictă
specialitate. Poate provoca superspecializarea şi managementul
limitat, îngust.
Deciziile adoptate se fundamentează pe

68
 elemente ştiinţifice. Contribuie la slăbirea unităţii de conducere prin
existenţa multor compartimente specializate
Executanţii şi şefii lor nemijlociţi sunt funcţional.
degrevaţi de sarcinile administrative,
putându-se ocupa, în exlcusivitate, de Determină o reţea densă de comunicaţii oblice.
sarcinile posturilor respective.
Nu se poate aplica cu bune rezultate decât în cazul
Permite centralizarea controlului strategic al firmelor care realizează o singură afacere.
rezultatelor.
Necesită cheltuieli de conducere mari.
Permite dezvoltarea funcţională pe
competenţe distincte.

UNITTEA DE STUDIU 6.2.3. Structura ierarhic – funcţională (mixtă)

A apărut după anul 1920 pentru a face faţă nevoilor marii firme şi reprezintă o
simbioză a structurilor ierarhică şi funcţională, conţinând corective destinate să asigure
creşterea funcţionalităţii cadrului organizatoric rezultat.
Structura ierarhic-funcţională prezintă un conţinut complex, ceea ce o recomandă
pentru firmele care desfăşoară activităţi numeroase şi strâns corelate.
Esenţial pentru acest tip de structură este faptul că prevede existenţa atât a unor
compartimente ierarhice, caracterizate prin posibilitatea de a da ordine şi dispoziţii
denumite line, cât şi compartimente funcţionale, denumite state majore sau staff, care ajută
liniile ierarhice sub diferite forme, neavând autoritatea de a emite ordine şi dispoziţii.
Un exemplu de structură organizatorică ierarhic-funcţională poate fi pus în evidenţă
în fig. 7.

Figura nr. 17

Împărţirea compartimentelor firmei în ierarhice şi funcţionale se face în raport cu

natura activităţilor conţinute.
Existenţa compartimentelor funcţionale generează apariţia unor relaţii speciale ca
formă particulară a relaţiilor funcţionale. În cadrul structurii organizatorice se creează o
linie de consultanţă sau de staff care face propuneri, sugestii, fără a decide. Acest rol poate
fi îndeplinit de o persoană sau de un compartiment funcţional. De regulă stafful se ataşează
nivelurilor ierarhice superioare din firmă.
Compartimentele ierarhice, depozitare de autorităţi şi cu putere de decizie,
formează în cadrul strcturii organizatorice o linie de decizie, respectiv line.
Cu toate avantajele pe care le deţine, structura organizatorică de tip ierarhic-
funcţional este criticată, cele mai evidente critici referindu-se la la numeroasele rivalităţi
dintre „funcţionarii de birou” şi „operaţionalii de teren”, respectiv, între staff şi line.

69
 UNITTEA DE STUDIU 6.3 PROCESUL DECIZIONAL ÎN FIRMĂ
UNITTEA DE STUDIU 6.3.1 Decizia şi elementele sale
Decizia reprezintă cel mai important moment al procesului de management şi
presupune alegerea unei căi de acţiune în vederea realizării unor obiective, prin a cărei
aplicare este influenţată activitatea a cel puţin unei alte persoane decât decidentul.
În sinteză, pentru a putea lua o decizie este necesar să se îndeplinească cel puţin
următoarele condiţii:
➢ să se aleagă una din cel puţin două alternative de acţionare;
➢ să existe una sau mai multe persoane care să fie antrenate în procesul de luare a
deciziei;
➢ să fie luată de acel organ sau acea persoană care are dreptul legal şi împuternicirea
abordării deciziei şi asumării corespunzătoare a responsabilităţii;
➢ să se determine factorii care influenţează alegerea unei anumite soluţii;
➢ să existe unul sau mai multe obiective de atins.
Decizia managerială trebuie să îndeplinească o serie de cerinţe de raţionalitate,
între care să fie:
• fundamentată ştiinţific, adică să fie luată în conformitate cu realităţile din
firmă, pe baza unui instrumentar ştiinţific care să înlăture practicismul, improvizaţia,
rutina.
• Împuternicită, adică să fie adoptată de cel în ale cărui sarcini este înscrisă în
mod expres, iar aceasta să dispună de cunoştinţele, calităţile şi aptitudinile necesare
fundamentării respectivei decizii.
• Clară, concisă şi necontradictorie, ceea ce înseamnă că prin formularea
deciziei să se precizeze, conţinutul situaţiei decizionale.
• Oportună, adică să se încadreze în perioada optimă de elaborare şi
operaţionalizare.
• Eficientă, să permită obţinerea unui efect cu un sporit efort redus (eficienţa
reprezintă criteriul de evaluare al activităţii de mangement).
• Completă, adică să cuprindă toate elementele necesare înţelegerii corecte şi
mai ales implementării.
Analiza deciziei, ca moment esenţial al procesului de management, presupune o
interpretare a situaţiei elementelor componente:
✔ decidentul (factorul de decizie);
✔ mediul ambiant;
✔ relaţia (legătura) dintre decident şi mediu.
Decidentul este reprezentat de individul sau gruparea care urmează să aleagă
varianta cea mai avantajoasă din mai multe posibile. Calitatea deciziei depinde de
calităţile, cunoştinţele şi aptitudinile decidentului.
Pentru a lua decizii, decidentul trebuie să îndeplinească două condiţii de bază: să
fie investit cu autoritatea necesară în domeniul respectiv şi să cunoască bine domeniul în
care ia decizii, deci să fie competent.
Mediul ambiant este format din totalitatea condiţiilor interne şi externe firmei care
influenţează şi, la rândul lor, sunt influenţate direct sau indirect de decizia respectivă. În
mediul ambiant se pot manifesta, pentru o anumită situaţie decizională, mai multe stări ale
condiţiilor obiective.
Influenţa mediului din interiorul firmei se manifestă asupra deciziei prin următorii
factori:
➢ competenţa managerilor aflaţi pe diferite niveluri ierarhice;
➢ metodele şi tehnicile de lucru utilizate,
➢ Sistemul informaţional folosit în cadrul firmei;
➢ gradul de înzestrare tehnică,

70
 ➢ nivelul tehnologiilor aplicate.
Mediul ambiant extern influenţează decizia prin cele două componente ale sale:
mediul extern naţional şi mediul extern internaţional.
Principalele categorii de factori ai mediului extern naţional sunt: furnizorii de
mărfuri, furnizorii de personal, prestatorii de servicii, intermediarii, clienţii, concurenţii şi
organismele publice.
Mediul extern internaţional îşi exercită influenţa asupra firmelor prin intermediul
raporturilor dintre state, de acordare sau neacordare de facilităţi în schimburile reciproce
(economice, comerciale, juridice).
Evoluţia mediului ambiant se manifestă uneori contradictoriu în ceea ce priveşte
influenţa asupra procesului de elaborare a deciziilor în cadrul firmei.
Relaţia dintre decident şi mediu se exprimă prin natura legăturilor dintre decizie şi
implicaţiile ei economice, ştiinţifice, sociale, politice, culturale, umane etc.
În legătură cu această relaţie decident-mediu, există, în principal, trei situaţii de
luare a deciziilor: în condiţii de certitudine, de risc (incertitudine cuantificată) şi de
incertitudine.
UNITTEA DE STUDIU 6.3.2 Tipologia deciziilor
Importanţa practică şi teoretico-metodologică a clasificării deciziilor
microeconomice decurge din necesitatea formulării unei opţiuni corecte privind alegerea
metodelor, tehnicilor, şi instrumentelor specifice elaborării, fundamentării şi adoptării
variantei decizionale optime.
După gradul de cunoaştere a mediului ambiant de către decident şi în funcţie de
natura variabilelor care influenţează rezultatele potenţiale, distingem:
• decizii în condiţii de certitudine, caracterizate prin aceea că se manifestă o
singură stare a condiţiilor obiective a cărei probabilitate de apariţie este egală cu
unitatea;
• decizii în condiţii de risc, când nivelul consecinţelor ce caracterizează
variantele decizionale este influenţat de două sau mai multe stări ale condiţiilor
obiective;
• decizii în condiţii de incertitudine, caracterizate prin manifestarea a două
sau mai multe stări ale condiţiilor obiective, fără a cunoaşte nici măcar probabilitatea
de apariţie;
Variabilele cu care operează sunt necontrolabile, iar gradul de certitudine în
obţinerea rezultatelor potenţiale este practic nul.
După orizontul de timp pentru care se adoptă:
➢ decizii strategice (neprogramate) sunt acelea care se referă la probleme
majore, de ansamblu şi pentru a căror rezolvare sunt necesare, cel puţin cu caracter
parţial, unele soluţii digitale. Deciziile strategice se adoptă de regulă la nivelul
grupurilor decizionale, comportă cele mai mari riscuri datorită elementelor aleatorii
cu care se operează şi vizează orizonturi mari de timp;
➢ decizii tactice (programate) se referă la domenii importante ale firmei şi
sunt adoptate pentru o perioadă relativ scurtă de timp. Acestea se iau pentru acţiuni
concrete, imediate şi au un caracter de repetabilitate. Deciziile tactice se
fundamentează pentru realizarea unor obiective derivate din obiectivele strategice;
➢ decizii curente (semiprogramate) sunt cele luate pe baza unor elemente
programate. Se adoptă cu o frecvenţă mare, pe un interval redus de timp.
După numărul de persoane care participă la procesul de elaborare şi
fundamentare, deosebim:
• decizii unipersonale, care sunt elaborate şi fundam,entate de o singură
persoană şi se referă la problemele curente ale firmei;

71
 • decizii de grup sunt elaborate şi fundamentate prin participarea mai multor
persoane.
După frecvenţa cu care sunt luate, deciziile se grupează în:
• decizii unice, care se elaborează în cadrul firmei o singură dată sau de un
număr redus de ori dar la intervale mari de timp. Aceste decizii se referă la situaţii ce
nu au mai avut loc în trecut, solicitând creativitate din partea celor care le iau;
• decizii repetative, care se elaborează de mai multe ori într-o firmă. În acest
caz se pot stabili în prealabil proceduri, modele de elaboarare şi realizare deoarece
astfel de decizii fac referire la situaţii întâlnite anterior.
La rândul lor, deciziile respective pot fi: periodice (cele elaborate la anumite
intervale de timp) şi aleatorii (care se repetă în mod neregulat, necesitatea fundamentării
lor fiind determinată de factori necontrolabili).
După fazele procesului de management, deciziile se pot grupa în următoarele
categorii:
• decizii adoptate în faza previzională, sunt decizii preponderent strategice şi
se iau la cel mai înalt nivel ierarhic (Consiliul de Administraţie);
• decizii adoptate în faza operativă, sunt deciziile preponderent tactice şi
privesc realizarea obiectivelor asumate în condiţiile prestabilite (se iau de managerii
diferitelor activităţi în cadrul firmelor);
• decizii adoptate în faza postoperatorie, care se referă la modalitatea
desfăşurării acţiunilor în trecut şi orientarea acestora spre viitorul evoluţiei firmelor
(aceste decizii sunt luate de managerii situaţi pe niveluri ierarhice şi inferioare şi
chiar de către Adunarea Generală a Acţionarilor).

MODULUL VII ORGANIZAREA AFACERILOR ECONOMICE

INTERNAŢIONALE

UNITTEA DE STUDIU 7.1.STRATEGIA DE INTERNAŢIONALIZARE A FIRMEI

Elaborarea strategiei de pătrundere şi dezvoltare pe piata externă este un atribut
important al managementului firmei cu vocaţie internaţională. Ea presupune luarea în calcul a
evoluţiei cadrului mondial (analiza mediului extern pentru evidenţierea oportunităţilor şi
riscului de afaceri) şi a potenţialului firmei respective (diagnosticul firmei pentru stabilirea
avantajelor şi dezavantajelor acesteia în competiţia internaţională) în vederea determinării
obiectivelor internaţionalizării şi a formelor de internaţionalizare.
UNITTEA DE STUDIU 7.1.1. MANAGEMENTUL AFACERILOR
INTERNAŢIONALE
Noţiunea de management este utilizată în mai multe accepţiuni în literatura de
specialitate şi în practica de specialitate şi în practica de afaceri. Într-o primă abordare, ea
reprezintă o disciplină stiintifică (engl. management science), cuprinzând un ansamblu de
principii, concepte şi teorii privind conducerea (sau reglarea) oricărui tip de organizaţie. Prin
organizaţie se înţelege în acest context un grup de persoane care îşi desfasoară activitatea în
baza unor obiective comune; ea se concretizează în forme dintre cele mai diverse, de la
asociaţiile culturale pâna la firmele cu caracter lucrativ.
Într-o a doua accepţiune, prin management se înţelege o activitate practică, socială,
constând din procesul de conducere/dirijare (engl. management) a resurselor în cadrul unei

72
organizaţii, în scopul atingerii unor obiective. Acesta este sensul în care notiunea se utilizează
cel mai frecvent în domeniul afacerilor. Managementul în acest caz, înseamnă realizarea în
practica economică a patru funcţii de bază: planificare, organizare, coordonare si control.
În sfârsit, prin management se mai înţelege si echipa de conducere a unei organizaţii
sau firme (engl. management staff), respectiv acea parte a personalului organizaţiei, cadrele
care realizează efectiv cele patru funcţii ale managementului.
Între funcţiile managementului şi funcţiile firmei există o strânsă legatură, în sensul ca
managementul este implicat, prin toate componentele sale, în ansamblul activităţilor pe care
le desfasoară o firmă: aprvizionare, producţie, cercetare dezvoltare, marketing, finanţe,
evidenţa contabilă etc.
În cadrul funcţiei de planificare se estimează evoluţia viitoare a activităţii, prin analiza
diferiţilor factori şi corelarea lor, se stabilesc obiectivele firmei, precum şi cele mai
avantajoase căi de acţiune pentru atingerea acestora. Pe această bază se fundamentează
decizia economică, plecând de la principiul evaluării alternativelor decizionale în raport cu
cerinţele eficienţei maxime.
Organizarea este funcţia prin care se grupează şi se repartizează activitaţile în vederea
utilizării cu maximum de eficienţa a resurselor disponibile, se determină organigrame şi se
asigură încadrarea lucratorilor pe compartimente şi locuri de muncă. Un rol important în acest
proces revine stabilirii unor structuri organizatorice echilibrate în care să se îmbine principiul
autorităţii cu cel al competenţei.
Funcţia de coordonare are în vedere stimularea personalului în realizarea participativă
şi eficienţă a sarcinilor rezultate din obiectivele firmei. Ea implică asigurarea unei motivaţii
corespunzătoare atât la nivelul cadrelor de conducere, cât şi a lucrătorilor operativi, precum şi
a unei definiri clare a atribuţiilor ce revin fiecărui membru a organizaţiei. În acest fel se
asigură valorificarea resurselor umane ale firmei, prin selectarea, pregătirea şi promovarea
personalului pe criterii de performanţă.
Controlul presupune urmărirea gradului în care performanţele obţinute corespund
standardelor preconizate, determinarea cauzelor nerealizărilor şi luarea măsurilor corective,
acolo unde este necesar.
În întregul demers managerial un rol esenţial revine comunicării, respectiv procesului
prin care se asigură circulaţia operativă a informaţiilor în interiorul firmei, precum şi între
firma şi mediul economic.
Managementul tradiţional în domeniul producţiei constituie, în continuare, o condiţie
importantă, dar nu singura, pentru prosperitatea întrprinderilor, în prim plan trecând tot mai
mult managementul strategiilor comerciale, al afacerilor economice, în general, cunoscut în
literatura de specialitate şi sub denumirea de management strategic. Ideea centrală a
managementului strategiilor de piată este valorificarea avantajului competitiv, ceea ce
presupune, printre altele, identificarea şi valorificarea unor segmente ale pieţei în care poate
fi obţinută o superioritate a produsului sau a serviciului întreprinderii asupra firmelor
concurente.
UNITTEA DE STUDIU 7.1.2. MANAGEMENTUL INTERNAŢIONAL
Managementul internaţional se particularizează prin mediul în care se desfasoară
activitatea economică a firmei: piaţa mondială; tranzacţiile internaţionale presupun accesul la
pieţe noi, ceea ce impune firmelor să se adpteze unor necesităţi şi oportunităţi specifice. Tipul
şi calitatea managerului reprezintă cheia răspunsului la întrebarea dacă o firmă va intra sau nu
pe piaţa internaţională.
În ceea ce priveşte obiectivele internaţionalizării, firma poate să aibă în vedere:
– sporirea cifrei de afceri, respectiv creşterea puterii economice a firmei, prin
mărirea potenţialului de producţie şi/sau comercial;
– sporirea rentabilităţii capitalurilor investite şi a nivelului profiturilor prin
valorificarea oportunităţilor oferite de piaţa internaţională;

73
 – accelerarea ritmului de dezvoltare a firmei prin stimularea “creşterii interne”
(acumulare de capital) şi respectiv a “creşterii externe” (achiziţii şi fuziuni);
– creşterea ponderii activităţilor internaţionale în ansamblul afacerilor firmei prin
valorificarea economiilor de scară, a posibilităţilor de diferenţiere a producţiei etc.
UNITTEA DE STUDIU 7.2. INTERNAŢIONALIZAREA – FORME, MOTIVAŢII ŞI
AVANTAJE
UNITTEA DE STUDIU 7.2.1. FORME DE INTERNAŢIONALIZARE
Preocesul internaţionalizării se desfăşoară prin diferite tipuri de tranzacţii
internaţionale, acestea fiind grupate în literatura recentă în trei categorii: operaţiuni
comerciale internaţionale; alianţe şi cooperări internaţionale; implantări în străinătate.
În literatură se utilizează o schemă teoretică pentru explicarea acestui proces, bazată
pe cunoscuta “teorie a ciclului produsului”. În această concepţie, în dezvoltarea producţiei la
firma care are prioritate în realizarea unui produs se disting trei faze, cărora le corespund trei
tipuri de strategii în domeniul producţiei şi comercializării.
• Faza produsului nou, când firma deţine avantajul absolut în realizarea produsului, sau
produs nou care se bucură pe piaţa externă de o cerere mare chiar dacă costurile de
producţie şi deci preţurile sunt relativ ridicate; ca atare, firma produce şi comercializează
produsul respectiv pe piaţă sub numele şi pe contul său.
• Perioada de maturitate, adică de dezvoltarea producţiei în cadrul firmei respective şi de
diseminare treptată a tehnologiei către firme terţe, competitive în raport cu firma
respectivă. În aceste condiţii, firma iniţială se confruntă cu concurenţa celorlalţi
producători, ceea ce o determină să transfere o parte a capacităţii sale de producţie unor
firme mai avantajoase din punct de vedere a costurilor prin subcontractare sau eventual
investiţii externe
• Faza de standardizare, când tehnologia este larg accesibilă pe plan internaţional şi un
număr tot mai mare de firme au posibilitatea de realizare a produsului respectiv. Firma
iniţială este dezavantajată în producerea produsului respectiv pe propria piaţă şi preferă să
transfere producţia în străinătate, asigurându-se necesarul prin import.
a) Operaţiunile comerciale internaţionale
Internaţionalizarea afacerilor se poate realiza prin extinderea în străinatate a relaţiilor de
aprovizionare-desfacere, adică prin operaţiunile de import-export, acestea constituie
activitatea de comerţ exterior în sens restrâns.
Principalele forme de operaţiuni comerciale internaţionale sunt următoarele:
– comerţul internaţional cu bunuri (mărfuri fizice), respectiv exportul şi importul de
mărfuri;
– comerţul internaţional cu servicii comerciale, numit şi comerţ invizibil,
cuprinzând turismul internaţional, serviciile conexe operaţiunilor de export-import
(transporturile, asigurările etc) s.a.
– operaţiunile comerciale combinate, respectiv reexportul, contrapartida, switchul
etc., adică tehnicile utilizate pentru valorificarea oportunităţilor de profit comercial şi
facilitarea schimburilor.
În literatură se mai include în operaţiunile de comerţ exterior şi “tehnicile de comerţ
cu inteligentă” (e.g. licenţierea, franşizarea) sau modalităţi de promovare a vânzărilor de
bunuri de echipament (e.g. leasingul). Prin natura lor însă, aceste operaţiuni depăşesc cadrul
comerţului în sens restrâns.
Operaţiunile de export–import reprezintă o formă de internaţionalizare a activităţii
comerciale a firmelor, de interdependenţă între agenţii economici şi economiile naţionale în
sfera comercializării. Ele se caracterizează prin câteva aspecte;
– părţile au interese distincte, chiar opuse, dar convin la armonizarea lor în vederea
încheierii unei afaceri presupuse a fi reciproc avantajoase;

74
 – baza juridică a operaţiunii o constituie contractul de tip sinalagmatic (do ut des);
instrumentul juridic etalon este contractul de vânzare internaţionala;
– orizontul de timp al unei operaţiuni este în principal termenul scurt, chiar dacă relaţia
dintre parteneri poate fi de durată sau se pot încheia tranzacţii pe termen lung (e.g.
exporturile complexe, acestea depăşind de obicei sfera interdependenţelor
comerciale).
a) Implantarea in strainatate
Implantarea în străinătate se realizează pe calea investiţiilor directe, ceea ce presupune o
opţiune pe termen lung din partea firmei investitoare şi participarea la gestiunea societăţii din
ţara terţă. Spre deosebire de operaţiunile comerciale, când procesul internaţionalizării se
referă la activităţile de aprovizionare-desfacere, în acest caz este vorba de o internaţionalizare
a firmei ca atare, care îşi creează pe piaţa externă structuri organizatorice proprii (,,creşterea
internă’’) sau participă la structuri preexistente (,,creşterea externă’’).
Implantarea care vizează crearea ,,ab novo’’ a unei structuri proprii în străinătate se poate
realiza exclusiv prin eforturile investitorului (prin deschiderea de birouri comerciale,
sucursale sau constituirea de filiale) sau prin asociere cu un partener local (creşterea unei
societăţi cu capital străin).
Principalele caracteristici ale implantărilor în străinătate, ca formă de internaţionalizare,
sunt urmatoarele:
– se creează noi entităţi (structuri organizatorice) în străinătate, care fie aparţin
de firma iniţiatoare (birouri comerciale, sucursale), fie sunt persoane juridice
autonome (filiale);
– procesul internaţionalizării are o bază instituţională şi implică activităţi pe
termen nelimitat, desigur în raport cu oportunităţile de profit din ţara gazdă;
– structurile implante în străinătate pot desfăşura activităţi de comerţ exterior,
dar se pot implica în egală măsură în operaţiuni în sfera producţiei.
c) Alianţe şi cooperări internaţionale
Internaţionalizarea activităţilor firmei se poate realiza şi prin diferite forme de alianţe
şi cooperări internaţionale, acestea putând fi încadrate, din punct de vedere al intensităţii
internaţionalizării, între operaţiunile internaţionale şi cele de implantare în străinătate.
Principalele forme de alianţe şi cooperări internaţionale sunt următoarele:
- cooperările pe baze contractuale, în care pot fi incluse contractele de licenţă,
franşizarea, subcontractarea etc., toate constituind forme de transfer internaţional de
tehnologie de producţie (licenţierea, subcontractarea) sau de comercializare (franşizarea);
- alianţe strategice sub formă de asociaţii, consorţii etc. pentru construirea de
obiective în comun, livrări la cheie, consulting-engineering etc.
- cooperarea instituţionalizată reprezentată de societăţile mixte.
În raport cu operaţiunile comerciale, alianţele şi cooperările se particularizează prin
obiectul mai complex, spiritul de cooperare şi interesele comune ale participanţilor, caracterul
de stabilitate al raporturilor dintre parteneri, crearea şi dezvoltarea unor complementarităţi
tehnice, comerciale, financiare între părţi.
Pe de altă parte, în raport cu formele de implantare în străinătate, alianţele şi
cooperările prezintă un grad mai redus de integrare şi instituţionalizare, partenerii păstrându-
şi autonomia decizionala şi identitatea juridică.
UNITTEA DE STUDIU 7.2.2. MOTIVAŢII ŞI AVANTAJE ALE
INTERNAŢIONALIZĂRII
O înteprindere intra pe piaţa internaţionala numai dacă există un stimulent pentru a
realiza acest lucru, dacă există o motivaţie. La rândul lor, motivaţiile pot fi proactive sau
agresive, şi reactive sau defensive. Motivaţiile proactive reprezintă stimuli pentru o
schimbare a strategiei realizate din iniţiativa firmei. Motivaţiile reactive rezultă ca urmare a
răspunsului firmei şi a adaptării acesteia la schimbările impuse de mediul exterior.

75
 Printre motivaţiile proactive literatura de specialitate menţionează avantajele în
realizarea profitului, calitatea de producător unic, avantajul tehnologic, informaţia exclusivă,
implicarea managerială, avantajele fiscale, economiile de scară.
Adeseori, vânzările sunt percepute ca surse potenţiale pentru profituri mai mari sau
profituri suplimentare. Decalajul între percepţie şi realitate, în ceea ce priveşte mărimea
profitului obţinut din vânzările internaţionale, poate fi mai mare atunci când firmele nu au
mai fost implicate în tranzacţii internaţionale. În ciuda unei planificări aprofundate, influenţe
neaşteptate pot schimba mărimea profitului, adesea în mod substanţial. De exemplu,
modificările cursului de schimb pot afecta drastic previziunile privind profitul.
Faptul de a fi unic producător sau de a dispune de un avantaj tehnologic poate
constitui alte stimulente pentru a intra pe pieţele internaţionale. Şi în acest caz, între
avantajele reale şi cele percepute iniţial pot exista diferenţe. Multe firme cred că produsele
sau serviciile pe care le oferă sunt unice, deşi s-ar putea ca acest lucru să nu fie adevărat pe
plan internaţional. Dacă într-adevar produsele sau tehnologia sunt unice, ele pot asigura un
avantaj comparativ, dar elementul care trebuie avut în vedere este durata acestui avantaj.
Aceasta depinde de produs, de tehnologia sa şi de cretivitatea concurenţei. Dacă în trecut
acest avantaj putea dura ani de zile, în prezent acest tip de avantaj s-a scurtat dramatic din
cauza tehnologiilor competitive şi datorită lipsei frecvente de protejare internaţionala a
patentelor.
Cunoaşterea profundă a clienţilor străini sau a situaţiilor de piaţă poate reprezenta
un alt element proactiv. Aceată recunoaştere poate fi rezultatul unei cunoaşteri foarte bune a
firmei partenere, al unor contacte speciale personale, al unei cercetări aprofundate, sau pur şi
simplu al şansei. Desi acest avantaj poate fi folosit ca un stimulent iniţial, este puţin probabil
ca el să reprezinte o motivaţie pe termen lung, întrucât concurenţa – cel puţin pe termen
mediu – poate recupera avantajul informaţional.
Implicarea managerială poate exista pur şi simplu datorită faptului că managerii
consideră că este important să facă parte dintr-o firmă angajată în relaţii internaţionale, ceea
ce de fapt reprezintă o reflectare a unei motivaţii antreprenoriale generale şi anume a dorinţei
pentru o creştere continua.
Avantajele fiscale pot juca şi ele un rol motivaţional major. În multe ţări, regimul
fiscal asigură firmelor anumite reduceri de impozite şi fac activităţile internaţionale mai
profitabile. Ca rezultat al avantajelor fiscale, firmele pot să ofere produsele la un cost mai
scăzut pe pieţele străine, fie pot acumula un profit mai mare.
În sfârşit, o altă motivaţie proactivă majoră o reprezintă economiile de scară.
Creşterea producţiei pentru pieţele internaţionale contribuie la reducerea costului de
producţie pentru vânzările pe piaţa internă şi la creşterea competitivităţii pe plan intern.
Printre motivaţiile reactive se pot menţiona: presiunea concurenţei, supraproducţia,
scăderea vânzărilor pe piaţa internă, excesul de capacitate, saturarea pieţelor interne,
apropierea de clienţi şi parteneri.
O firmă se poate confrunta cu diverse situaţii de presiune a concurenţei cum ar fi:
pierderea segmentului de piaţă pe care îl deţine la intern în favoarea unui concurent local,
care a beneficiat de economiile de scară obţinute ca urmare a activităţilor internaţionale sau
teama de a pierde în mod permanent pieţe străine în favoarea unor concurenţi care s-au
specializat pe aceste pieţe.
În cazul supraproducţiei, apărută de obicei în cazuri de declin al pieţei interne, pieţele
externe au reprezentat în mod tradiţional un debuşeu pentru stocurile existente. Expansiunea
internaţională, ca urmare a supraproducţiei, nu reprezintă de obicei o implicare a
managementului, cât mai degrabă o supapă de siguranţă. O dată ce cererea internă revine la
nivelurile anterioare, activităţile internaţionale sunt restrânse sau chiar terminate. Firmele
care au folosit o dată o astfel de strategie pot întâmpina dificultăţi când doresc să o folosească
din nou, întrucât mulţi clienţi externi nu sunt interesaţi în relaţii de afaceri temporare sau
sporadice.

76
 Scăderea vânzărilor interne, măsurate fie ca volum al vânzărilor, fie sub forma cotei
de piaţă are un efect similar ca motivaţie. Produsele comercializate pe piaţa internă pot fi în
faza de declin a ciclului lor de viaţă. În loc să încerce să prelungească ciclul de viaţă al
produsului pe plan intern, firmele pot opta, concomitent sau nu cu acest efort, să prelungească
ciclul de viaţă prin extinderea pieţei. În trecut aceste eforturi ale firmelor din ţările
industrializate aveau deseori succes întrucât clienţii din ţările în curs de dezvoltare ajungeau
greu să se ridice la nivelul de pelucrare obţinut deja de furnizorii din ţările dezvoltate. Totuşi,
din ce în ce mai mult, datorită difuzării rapide a tehnologiilor, aceste decalaje se micşorează.
În cazul în care capacităţile de producţie nu sunt pe deplin utilizate, firmele pot privi
la expansiunea în străinătate ca la o cale bună de a realiza o distribuire mai largă a costurilor
fixe.
Motivaţia determinată de saturarea pieţelor interne are aceleaşi rezultate ca şi acelea
ale scăderii vânzărilor pe plan intern.
Apropierea fizică sau psihologică pe piaţa internaţională poate juca adesea un rol
major în activităţile internaţionale ale firmei. Cele mai multe firme europene au activitate
internaţională pentru simplul motiv că clienţii lor sunt foarte aproape.
În practica de comerţ exterior, exportatorii pot fi grupaţi, în raport cu mobilurile care-l
animă în două categori: pasivi şi activi.
Exportatorii pasivi sunt cei care răspund solicitărilor pieţei externe, fără să aiba o
strategie proprie de internaţionalizare. Într-un "Dicţionor de Marketing" de referinţă sunt
încadrate în această categorie firmele cu pondere a exportului în cifra de afaceri inferioară
cotei de 15%. Principala raţiune a exportului pentru această categorie este faptul de a fi primit
o cerere de ofertă sau o comandă din străinătate.
Exportatorii activi sunt cei care concep o strategie de internaţionalizare şi urmăresc
promovarea exporturilor. Principalele avantaje pe care le urmăresc în acest context sunt
urmatoarele:
- extinderea pieţei de desfacere, exportul reprezentând o alternativă în condiţiile
îngustării debuşeelor interne, ca urmare a saturării cererii sau a scăderii interesului pentru
anumite produse sau servicii;
- sporirea profitului, prin sesizarea oportunităţilor de piaţă, respectiv costuri
comparative favorabile, economii de serie mare, efectele de multiplicare etc;
- mai buna utilizare a capacităţilor proprii de productie prin lărgirea bazei de clienţi;
- asigurarea unei rentabilităţi sporite pe termen lung, prin valorificarea avantajelor
durabile pe care le oferă piaţa externă (avantaje competitive în producţie, posibilitatea
exploatării unor avansuri tehnologice proprii, ocuparea unor “nişe” piaţă în exterior etc.);
- îmbunătăţirea potenţialului de marketing prin confruntarea directă cu concurenţa
internaţională;
- dorinţa de consolidare a credibilităţii, activitatea la scară internaţională inspiră
încredere, este o garanţie de calitate şi dinamism şi creeaza o percepţie favorabilă asupra
firmei, care se răsfrânge şi asupra activităţilor desfăşurate de aceasta pe plan intern;
- atenuarea riscurilor comerciale prin diseminarea acestora pe mai multe pieţe, precum
şi prin diversificarea tipurilor de produse şi operaţiuni.
Pe de altă parte, pătrunderea pe piaţa externă implică şi o serie de costuri şi riscuri,
care trebuie să fie puse în balanţă cu beneficiile scontate. Costurile se reflectă atât în planul
producţiei (adaptarea / reconceperea produsului), cât şi în planul marketingului (cercetarea de
piaţă, promovarea, negocierea) şi al structurilor instituţionale (crearea de structuri specializate
pentru export). Riscurile exportatorului sunt mai numeroase şi complexe ţinând seama atât de
mediul intercultural în care are loc derularea tranzacţiei, cât şi de gradul mai ridicat de
variabilitate al pieţei internaţionale (preţuri, cursuri de schimb etc). În operaţiunile de comerţ
exterior se implică diferite categorii de agenţi economici: producători, comercianţi,
intermediari. În funcţie de modul cum se stabilesc relaţii între aceştia în ţara exportatoare
distingem modalităţi de export: direct şi indirect.

77
 UNITTEA DE STUDIU 7.3. MODALITĂŢI DE ORGANIZARE A AFACERILOR
ECONOMICE INTERNAŢIONALE; TENDINŢE PE PLAN MONDIAL ÎN CEEA CE
PRIVEŞTE TIPURILE DE ÎNTREPRINDERI ŞI INTERMEDIARI
UNITTEA DE STUDIU 7.3.1. CONSIDERAŢII GENERALE
Aparatele operative de comerţ exterior cunosc o mare diversitate pe plan mondial, în
funcţie de nivelul general de dezvoltare a economiei naţionale şi îndeosebi a comerţului
exterior, tradiţiile existente în ceea ce priveşte unele sau altele dintre canalele de distribuţie,
numărul şi calitatea oamenilor de afaceri etc.20 Distribuţia are funcţii complexe privind
regularizarea producţiei, echilibrul raportului dintre cerere şi ofertă în condiţiile gestionării
optime a stocurilor, a formării loturilor comerciale, transportului şi depozitării mărfurilor etc.
În alegerea canalelor de distribuţie, este necesar să fie amortizate în permanenţă interesele
pe termen lung cu cele pe termen scurt asigurându-se orizontul larg de activitate al
întreprinderii, clădit însă pe o eficientă permanenţă.
Problemele complexe pe care le ridică activitatea de comerţ exterior conduc la aceea
că numai o parte dintre întreprinderile producătoare se angajează în operaţiuni comerciale cu
pieţele externe.
Având în vedere numărul verigilor care intervin între producător şi consumatorul din
ţara în care se face exportul, distingem: distribuţia directă şi cea indirectă sau, cu alte
cuvinte, exportul-importul direct şi cel indirect.
UNITTEA DE STUDIU 7.3.2. EXPORTUL ŞI IMPORTUL DIRECT
Exportul şi importul direct presupune faptul că producătorul îşi realizează prin
compartimentele proprii, fie exportul, fie importul de mărfuri şi servicii.
Avantajele organizării unui aparat propriu de comerţ exterior constau, în principal, în
următoarele:
– oferă producătorilor posibilitatea să participe la însuşirea profitului comercial, avantaj
economic ce poate deveni considerabil în măsura în care, printr-o strategie adecvată de
marketing, se obţin preţuri avantajoase pe pieţele externe;
– producătorii au posibilităţi largi să se menţină în contact cu piaţa, recepţionând în mod
operativ schimbările care au loc în domeniul cererii şi adaptând producţia de export la
cerinţele mobile ale pieţei;
– asigură condiţii superioare pentru promovarea mărcii de fabrică pentru consolidarea,
pe această bază a poziţiei întreprinderii pe piaţa externă.
Exportul-importul direct comportă şi limite:
– cheltuielile de comercializare sunt, în general, ridicate şi ca atare numai de la un anumit
volum al vânzărilor exportul direct devine rentabil;
– riscurile specifice activităţii de comerţ exterior care sunt de un grad superior, se răsfrâng
asupra întregii întreprinderi;
– în fine, există riscul ca o mare parte a timpului managerilor întreprinderilor producătoare să
fie destinat afacerilor economice externe în dauna preocupărilor aferente problemelor tehnice
şi de producţie.
În general, se poate aprecia că în marile întreprinderi, în producţia cărora exporturile
şi importurile deţin o pondere ridicată, este oportun să se recurgă la exportul şi importul
direct. Pentru economia românească, trecerea la această metodă de organizare a comerţului
exterior, evident, pe baza unei analize economice, a unor eforturi mari de constituire a unor
aparate de marketing ar duce la personalizarea întreprinderilor noastre pe piaţa mondială, la
reducerea, fie şi parţială, a numărului de verigi intermediare.
Întreprinderile producătoare îşi organizează aparatul comercial în mod diferit: în
întreprinderile mici şi mijlocii în condiţiile în care ponderea producţiei destinată exportului
20 Vezi Alexandru Puiu (coord.) – Conducerea, tehnica şi eficienţa comerţului exterior, Bucureşti, Editura
Ştiinţifică şi enciclopedică, 1989

78
 este redusă, se utilizează, pentru comerţul exterior, acelaşi compartiment de marketing care
acţionează şi pe piaţa internă; în marile întreprinderi şi în condiţiile în care schimburile cu
străinătatea deţin o pondere ridicată, sunt create aparate estimate în exclusivitate comerţului
exterior. Aceste aparate de comerţ exterior cunosc, la rândul lor, diferite forme
organizatorice: grupe de export subordonate direcţiei de desfaceri, secţiei sau direcţiei
independente etc.
Direcţiile, secţiile sau serviciile de comerţ exterior independente sunt organizate pe
diferite încăperi, dintre care cele mai frecvente sunt următoarele:
– compartimente de promovare a afacerilor economice externe: prospectarea pieţelor externe,
publicitatea comercială etc.;
– compartimente operative de import-export: desfăşoară negocieri, încheie contracte şi le
derulează;
– compartimente de realizare a producţiei de export şi de urmărire a produselor după export:
asigură buna executare a contractelor, activităţile de service etc.
Uneori asemenea servicii cuprind şi compartimente care ţin gestiunea economico-
financiară a întregii activităţi de comerţ exterior a societăţii comerciale.
În cadrul preocupărilor pentru reducerea numărului de verigi intermediare străine,
societăţiile comerciale, peste hotare, dintre care menţionăm:
Reprenzentantul (delegatul) exportatorului pe piaţa externă care acţionează pe baza
mandatului firmei pe care o reprezintă şi permite exportatorului să fie în raport direct şi
constant cu piaţa externă. Reprezentantul comercial acţionează pentru: prospectarea continuă
a pieţei, informarea întreprinderii sale cu privire la structura socială, politică şi economică a
ţării de reşedinţă, mecanismul pieţei uzanţe comerciale şi obiceiurile locale, asupra activităţii
concurenţei, sesizarea şi sugerarea măsurilor pentru depăşirea obstacolelor în calea
dezvoltării operaţiunilor comerciale, menţinerea unui contact permanent cu partenerii,
urmărirea solvabilităţii acestora, “prinderea” unor noi operaţiuni avantajoase firmei,
propunerea de măsuri pentru îmbunătăţirea strategiei de comercializare etc.
Biroul comercial este un compartiment operativ implantat în străinătate ori de câte ori
derularea operaţiunilor de comerţ exterior impune urmărirea livrării mărfurilor la utilizatorul
final, iar punerea produselor în funcţionare necesită asistenţă tehnică şi service din partea
producătorului-exportator. Pincipalele funcţii ale biroului sunt: asigurarea unui contact
permanent cu piaţa locală în vederea promovării vânzărilor; acordarea de sprijin în vederea
pregătirii şi desfăşurării tratativelor; coordonarea activităţii de asistenţă tehnică şi service
post-vânzare; asigurarea unui flux informaţional privind situaţia conjuncturii pieţei, nivelul
preţurilor practicate, condiţiile tehnice şi comerciale oferite de concurenţă.
Biroul comercial trebuie înscris în registrul de comerţ sau declarat la o instituţie de
înregistrare a societăţilor din ţara de resedinţă. Potrivit practicii de comerţ exterior, acest
birou este organizat şi funcţionează ca unitate fără personalitate juridică, angajând
societăţile de comerţ exterior în limitele componentelor atribuite. În această situaţie Biroul
comercial nu are capital social şi ca urmare nu poate fi declarat în stare de faliment de
autorităţile locale. Problemele legate de creditori şi de ordin patrimonial sunt soluţionate de
societatea mamă. Astfel, societatea mamă îşi păstrează dreptul de a lichida biroul comercial
dacă activitatea acestuia este nesatisfăcătoare.
Practica impozitării biroului comercial reprezintă un serios obstacol în dezvoltarea
acestui tip de unitate a reţelei externe, organizată fără personalitate juridică. Făcând parte
integrantă din întreprinderea care l-a înfiinţat, administraţiile fiscale locale din diferite ţări
consideră că biroul comercial menţine în mod artificial profitul la un nivel scăzut, partea cea
mai importantă a acestuia revenind pe calea evaziunii fiscale, societăţii mamă. În consecinţă,
unele administraţii fiscale stabilesc impozite pe baza unei estimări oficiale forfetare a
profitului impozabil, fără a lua în considerare pe cel declarat. Ca urmare a acestor situaţii, în
practica internaţională se manifestă tendinţa ca biroul comercial să fie organizat ca unitate

79
cu personalitate juridică, având un patrimoniu distinct şi luând forma unei societăţi sau
filiale independente din punct de vedere financiar.
Sucursala în străinătate reprezintă un serviciu al unei înterprinderi, implantat în
străinătate. Astfel sucursala depinde în totalitatee din punct de vedere financiar şi
administrativ, de societetea care a creat-o, iar obiectul său de activitate trebuie să fie identic
cu cel al societăţii-mamă. În străinătate, sucursala este organizată, înregistrată şi funcţionează
potrivit legislaţiei locale, iar cheltuielile necesare sunt suportate din bugetul de venit şi
cheltuieli al întreprinderii-mamă. Sucursala neavând personalitate juridică, societăţile de
comerţ exterior le înzestrează la înfiinţarea cu fondurile necesare desfăşurării activităţii,
stabilind totodată, modul de utilizare al acestora. Sucursala poate avea independenţă
operativă, relaţii economice comerciale şi financiare, beneficiază de credite bancare numai în
limita componentelor stabilite prin actul de înfiinţare. Încheierea contractelor cu persoane
fizice sau juridice poate avea loc numai în baza împuternicirii de reprezentare date de
societate şi în condiţiile legii aplicabile.
Sucursala în străinătate îşi desfăşoară activitatea pe baza autogestiunii econmico-
financiare şi valutare. În acest sens, activitatea se desfăşoară pe bază de buget de venituri şi
cheltuieli al cărui sold reflectă rezultatele economico-financiare ale societăţii-mamă.
Filiala din străinătate a societăţii comerciale este o persoană juridică independentă din
punct de vadere financiar, dar care funcţionează în principiu conform deciziilor societăţii-
mamă care a constituit-o. Prin urmare, filialele au cont la bancă, încheie bilanţ, beneficiază de
credite bancare, au relaţii proprii economice, juridice şi financiare cu alte unităţi. Filialele
sunt constituite de societăţile-mamă cu capital propriu, sub forma unor societăţi comerciale
potrivit legislaţiei ţărilor de rezidenţă.
Constituirea şi funcţionarea filialelor au la bază următoarele trasături specifice:
– structura organizatorică şi conducerea activităţii sunt determinate de condiţiile mediului
economic şi regimul juridic ale ţării gazdă. Astfel decizia de constituire a unei filiale necesită
o evaluare riguroasă a posibilităţilor reale de care va dispune noua unitate în realizarea
obiectivului propus;
– tipurile de societăţi, procedurile de constituire şi înregistrare, regimul taxelor şi
impozitelor, legislaţia, asigurările sociale etc., sunt reglementări specifice fiecărei ţări. În
etapa constituirii, soluţionarea operativă a problemelor complexe ce decurg din aceste
reglementări, cu incidenţă asupra funcţionării filialei necesită cel mai adesea recurgerea la
serviciile specializate ale birourilor de consultanţă juridică;
– filialele se înregistrează în mecanismul economic al ţării de rezidenţă. Adoptarea
deciziilor şi conducerea activităţii filialelor de o manieră dinamică şi flexibilă, corespunzător
mecanismului de funcţionare al pieţei respective constituie, o condiţie sine qua non
desfăşurării unei activităţi rentabile;
– imaginea favorabila şi prestigiul comercial al filialelor sunt determinate pentru stabilirea
unor relaţii durabile cu parteneri de prim rang. În acest sens, îndeplinirea obligaţiilor
contractuale cu promptitudine şi seriozitate presupune un sprijin permanent şi activ din partea
societăţii-mamă.
Constituirea filialelor în străinătate se justifică în măsura în care există premise
favorabile evoluţiei progresive a exportului şi operaţiunilor comerciale cu mărfuri de terţă
origine pe piaţa respectivă, legislaţia ţării gazdă are un caracter primitiv, iar cadrul juridic
bilateral convenit este favorabil (acorduri comerciale, convenţii privind regimul investiţiilor,
evitarea dublei impuneri etc.). Studiul de fundamentare a filialei constă într-o analiză
complexă a posibilităţilor de valorificare activă şi eficientă a prezenţei permanente pe piaţa
respectivă.
Societatea comercială proprie sau mixtă reprezintă o verigă de importanţă majoră a
reţelei externe de comercializare. Constituirea societăţilor comerciale se realizează prin
investiţii directe în străinătate. Societatea comercială are capital propriu şi personalitate
juridică, fiind astfel indepedentă din punct de vedere financiar şi administrativ.

80
 Participarea unităţilor economice rămâne cu activitate de comerţ exterior la societăţi
mixte cu sediul în stăinătate se face în condiţiile stabilite prin documentele de constituire,
potrivit legislaţiei ţării pe teritoriul căreia societatea îşi are sediul.
Societăţile comerciale proprii au capital social în întregime românesc, sunt organizate
ca persoane juridice independente ăi funcţioneazş, de asemenea, în condiţiile stabilite prin
documentele de constituire în concordanţă cu legislaţia ţării de rezidenţă. Societăţile
comerciale proprii acţionează pe piaţa externă potrivit directivelor comereciale ale
întreprinderilor acţionare. Trăsăturile şi funcţiile societăţilor comerciale proprii sunt identice
filialelor din străinătate ale societăţilor-mamă.
Societăţile comerciale contribuie într-o măsură importantă la promovarea în condiţii
de eficienţă a comerţului exterior, fiind totodată, o sursă de venituri valutare prin repatrierea
dividendelor.
Depozitele de mărfuri şi piese de schimb, expoziţii cu vânzare şi magazine de
desfacere. Aceste unităţi ale reţelei externe de comercializare sunt menite să realizeze
obiectul asumării integrale a distribuţiei prin comercializarea mărfurilor direct consumatorilor
sau utilizatorilor finali.
Constituirea unor stocuri de mărfuri şi piese de schimb în depozite proprii pe pieţele
importatoare reprezintă o practică tot mai răspândită în comerţul internaţional. Aceasta este
impusă de necesitatea asigurării continuităţii în aprovizionarea consumatorilor sau
utilizatorilor finali în condiţiile în care partenerii externi operează cu stocuri reduse
pretinzând livrări la date exacte. Pentru evitarea sau reducerea imobilizării de fonduri băneşti
pe timpul stocării mărfurilor depozitele pot beneficia de regimul vamal de antrepozitare în
ţara importatoare.
Organizarea comerţului cu amănuntul în străinătate este caracteristică pentru firmele
industriale care produc automobile, aparate de radio, televizoare, diferite maşini de uz
individual, precum şi încălţăminte, articole de parfumerie şi alte mărfuri din industria uşoară.
UNITTEA DE STUDIU 7.3.3. EXPORTUL ŞI IMPORTUL INDIRECT.
Exportul şi importul indirect presupune separarea funcţiilor de comercializare de cele
de producţie în unităţi autonome, care acţionează în calitate de comercianţi: firme care
lucrează în nume şi pe cont propiu; cele care lucreză în nume propiu şi pe contul altora;
altele care lucreză atât în numele cât şi pe contul altora.
A) Firme care lucrează în nume şi pe cont propiu
În această categorie intră întreprinderile comerciale care achiziţionează mărfuri de
pe piaţa naţională şi le vând în străinătate, cumpără produse din alte ţări şi le desfac în
ţara proprie, sau efectuează activităţi de reexport. Aceste întreprinderi încheie operaţiunile
în nume şi pe cont propriu, cu alte cuvinte cumpără şi revând marfa în numele, pe contul şi
riscul lor, revenindu-le profitul ce rezultă din diferenţa dintre preţul de achiziţionare şi cel de
vânzare. Aceste întreprinderi pot realiza beneficii şi din diferenţele de curs al valutelor,
diferenţe ce se produc fie între momentul cumpărării şi cel al plăţii, fie diferenţa de curs
dintre moneda de pe piaţa furnizoare şi moneda din ţara în care se vinde marfa. Trebuie
menţionat că există diverse tipuri de unităţi care acţionează în domeniul afacerilor
internaţionale, între care, uneori, deosebirile abia sunt perceptibile.
Ţinând seama de modalitatea în care se realizează relaţia dintre firma comercială şi
producătorul-exportator, distingem următoarele situaţii:
– comerciantul obţine mărfurile de la producător pe baza unui contract de vânzare-
cumpărare, fără ca între ei să existe o înţelegere prealabilă;
– relaţia de vânzare-cumpărare a mărfurilor se realizează în condiţiile existenţei unei
înţelegeri prin care producătorul acordă exportatorului dreptul de vânzare pe
termen lung.
Această înţelegere se încheie prin contractul de cesionare care, la rândul său, poate fi de
mai multe feluri:

81
 – cesionarea obişnuită în care caz producătorul exportator îşi rezervă dreptul de a
vinde mărfuri pe un teritoriu dat şi prin alte forme decât prin distribuitorul cu care a
încheiat înţelegerea;
– cesionarea cu clauze de exclusivitate, situaţie în care pe un teritoriu dat, nu se pot
folosi alte forme în vederea vânzării mărfii respective decât cea asupra căreia s-a
convenit. Comerciantul devine o verigă permanentă în organizarea desfacerii
mărfurilor producătorului;
– cesionarea prioritară, caz în care producătorul poate apela la alte firme decât cea
căreia i-a cedat dreptul de desfacere a mărfurilor sale, numai dacă aceasta din urmă îşi
exprimă refuzul faţă de o anumită ofertă.
Din punct de vedere al obiectului firmelor comerciale şi al formelor de organizare a
procesului vânzării, distingem mai multe feluri de unităţi comerciale, fără ca între acestea să
existe deosebiri esenţiale în ceea ce priveşte conţinutul juridico-economic al operaţiunlor pe
care le înfăptuiesc.
Case comerciale. Acestea sunt mari firme comerciale care pe de o parte, cumpără
mărfuri de la producători sau de la angrosiştii din ţara lor şi le revând în străinătate, iar pe de
altă parte, achiziţionează produse dn străinătate pe care apoi le revând angrosiştilor locali sau
detailiştilor, precum şi întreprinderilor producătoare. În general, aceste case de comerţ se
ocupă atât cu operaţiuni de comerţ exterior cât şi cu cele de comerţ interior. Casele
comerciale realizează, în principal, operaţii pe cont propriu, dar adeseori îndeplinesc şi
diferite servicii de intermediere pe bază de comision.
Firmele de comerţ exterior. Acestea sunt întreprinderi comerciale care cumpără pe
cont propriu şi în nume propriu mărfuri de pe piaţa internă pe care le revând peste graniţă. În
unele cazuri ele îndeplinesc şi operaţiuni pe bază de comision acţionând în calitate de
funcţionari ai firmelor din propria ţară sau ai celor străini.
Întreprinderile de comerţ exterior practică o gamă largă de forme şi tehnici de comerţ
exterior şi de cooperare economică internaţională: vânzări-cumpărări tradiţionale de
mărfuri şi servicii, operaţiuni comerciale cu dreptul de propietate industrială şi
intelectuală, operaţiuni în contrapartidă, operaţiuni destinate în principal aportului
valutar, licitaţii internaţionale, operaţiuni în leasing, consultanţă şi alte servicii pentru
partenerii străini, cooperări internaţionale în producţie, comercializarea produselor,
inclusiv prin societăţi mixte de producţie şi de comercializare etc.21
Principala funcţie a întreprinderilor de comerţ exterior este aceea de promovare,
negociere contractare şi derulare a operaţiunilor comerciale, dar prin contactele permanente
pe care le au pe de o parte, cu pieţele externe pe de altă parte cu furnizorii şi benefeciarii
interni, pot exercita, în masura în care realizează printr-un sistem internaţional bine
organizat, contacte permanente cu producătorii-furnizori sau clienţi, au o influenţă
însemnată asupra modernizării producţiei de export prin adaptarea la cerinţele dinamice
ale pieţei mondiale contribuind la accelerarea progresului tehnic în economia naţională.
Întreprinderilor de comerţ exterior funcţionează ca un sistem deschis conectat la
celelalte sisteme ale economiei naţionale, intrând în relaţii ierarhice, funcţionale şi
colaborare, cu un număr mare de unităţi economice, organe şi instituţii, cu unităţile
producătoare din ţară, furnizoare de mărfuri pentru export sau beneficiare de import şi
parteneri externi, precum şi cu unităţi prestatoare de servicii.
În funcţie de nomenclatorul mărfurilor pe care la exportă şi de funcţiile pe care le
îndeplinesc, firmele exportatoare se împart în firme specializate, universale, firme care
prelucrează produsele agricole ale ţărilor în curs de dezvoltare etc.
Firmele de export specializate comercializează o singură marfă sau câteva mărfuri
omogene şi sunt amplasate, de obicei, în apropierea centrelor industriale. În cadrul firmelor

21 A. Puiu – Managementul în afacerile economice internaţionale, Ed. Independenţa economică, Bucureşti,

1992

82
specializate sunt incluse acelea în tranzacţiile cărora o anumită grupă de mărfuri deţine peste
50 % din totalul vânzărilor.
Firmele exportatoare univesale comercializează un larg sortiment de mărfuri şi de
obicei, exportă produsele mai multor ramuri. Firmele exportatoare univesale se ocupă
îndeosebi cu mărfurile de consum de masă pentru care cererea este destul de stabilă.
Firmele importatoare cumpară pe contul lor mărfuri din străinătate, au, de regulă, în
depozite rezerve de mărfuri şi, la cerere, realizează livrări pe piaţa internă.
În ţările dezvoltate din punct de vedere economic predomină firmele importatoare
specializate în cumpărarea şi desfacerea unui număr limitat de mărfuri alimentare şi materii
pime omogene. Astfel de firme, de regulă, se ocupă nu numai cu importul, dar şi cu sortarea,
realizarea de sortimente cerute pe piaţa internă, finisarea, rambursarea şi marcarea mărfurilor.
Unele firme importatoare, pe măsura acumulării capitalului, îşi lărgesc sensibil sfera de
activitate şi concentrează în mâinile lor, practic, toate canalele de achiziţionare şi desfacere,
transformându-se astfel în mari monopoluri comerciale.
Comercianţii angrosişti. Comercianţii cu ridicata, numiţi şi angrosişti, cumpără partizi
mari de mărfuri pe care le depozitează şi le revând defalcate în partizi mici detailiştilor şi
chiar unor întreprinderi industriale. Aceste întreprinderi comerciale care îndeplinesc rolul de
verigi intermediare între întreprinderile şi firmele de comerţ cu amănuntul cumpără uneori în
mod independent şi vând mărfurile pe pieţele străine, cel mai frecvent în ţările vecine.
Angrosiştii îndeplinesc şi funcţii de agenţi în ceea ce priveşte desfacerea mărfurilor străine pe
piaţa proprie. Ei exercită o mare influenţă asupra întreprinderilor industriale şi comerciale
mici, unele constituind cumpărătorii lor permanenţi.
Astfel, înteprinderile cu ridicata pot, de regulă, să satisfacă mai bine cerinţele
comerţului cu amănuntul decât casele de import, care sunt specializate pe un număr limitat de
produse. Întreprinderile cu ridicata comercializează atât produse de import, cât şi cele
indigene, putând face faţă cu multă uşurinţă eventualelor măsuri de restrângere a
importurilor. Politica de preţuri a înteprinderilor cu ridicata poate fi mai elastică decât a
caselor de import, datorită varietăţii sortimentului de mărfuri comercializate. Angrosiştii pot
organiza legături permanente cu exportatorii din străinătate, obţinând de mai multe ori şi
exclusivitatea vânzării produselor pe piaţa internă.
Întreprinderi cu amănuntul. Marile întreprinderi comerciale cu amănuntul îşi
realizează parţial singure importul din mărfuri pe care le desfac pe piaţa internă. De
asemenea, primesc diferite comenzi pentru partizi de mărfuri cu amănuntul de la cetăţeni
străini sau de la concetăţeni care trăiesc în străinătate. Distribuţia prin detailişti prezintă o
serie de avantaje:
- relaţii directe între producători şi consumatori, primii sesizând operativ schimbările
care au loc în domeniul cererii;
- scurtarea drumului dintre producţie şi desfacere către consumatorul final contribuie
la scăderea cheltuielilor de circulaţie.
Printre principalele categorii de firme de acest fel menţionăm:
- magazine universale. Aceste unităţi dispun de un număr mare de secţii şi raioane,
situate în aceeaşi clădire, în care desfacem un sortiment variat de mărfuri de consum. Unele
magazine universale intră în uniuni monopoliste cunoscute sub denumirea de magazine
universale concerne;
- magazine în lanţ. Acestea reprezintă o reţea vastă de unităţi specializate într-o
anumită ramură; exemplu, specializarea în desfacerea cafelei, a ceaiului etc. Unele dintre
acestea importă direct produsele din ţările producătoare, iar altele au chiar plantaţii propii de
cafea, ceai etc. În această categorie putem menţiona concernele de restaurante. Magazinele în
lanţ sunt subordonate unei conduceri generale, au aprovizionare centralizată şi se
caracterizează prin standardizarea denumirilor firmei exterioare de prezentare;

83
 - întreprinderile de expediţie, care servesc clientela luând comenzile prin
corespondenţă şi trimiţând mărfurile la domiciliu prin poştă, fac operaţiuni de export,
executând, de obicei, comenzile conaţionalilor care trăiesc în străinătate.
Organizaţiile cooperatiste. Asociaţii de consumatori, ţărani, meseriaşi, organizaţiile
cooperatiste au drept scop cumpărarea sau desfacerea mărfurilor, fără intermedierea
comercianţilor. În ţări ca Anglia, Canada, Austria, Danemarca, Suedia, Elveţia, operaţiunile
de comerţ exterior ale organizaţiilor cooperatiste sunt relativ dezvoltate. Organizaţiile
cooperatiste de consum, uniunile lor pe ţară, efectuează importul bunurilor de consum direct
din ţările exportatore. În unele cazuri cooperativele de aprovizionare dispun de întreprinderi
de prelucrare.
Ponderea unora sau altora dintre tipurile de unităţi comerciale anterior prezentate, în
totalul comerţului, diferă de la o ţară la alta şi, în cadrul aceleiaşi ţări, pe grupe de produse şi
produse.
B) Intermediari care lucrează în nume propriu, dar pe contul altora.
Într-o accepţiune foarte largă, toţi comercianţii sunt intermediari, dar în cele ce
urmează vom considera intermediari pe cei care lucrează în numele lor şi pe contul altora,
precum şi pe aceea care lucrează în numele şi pe contul altora. Această accepţiune s-a
statuat în teoria şi practica afacerilor economice internaţionale. Folosirea intermediarilor în
comerţul internaţional prezintă o serie de avantaje:
– firma exportatoare nu alocă mijloace importante pentru organizarea unei retele proprii de
desfacere pe teritoriul ţării importatorului;
– firmele comerciale intermediare au propria lor bază tehnico-materială: depozite, săli de
expunere a mărfurilor, ateliere de reparaţii, iar câteodată chiar propriile lor magazine cu
amănuntul;
– intermediarii eliberează pe exportatori de numeroase griji legate de realizarea mărfii:
formalităţi de expediere şi asigurare, lucrări de sortare şi ambalare, reclamă, adaptare la
cerinţele locale;
– capitalul firmelor comerciale intermediare poate fi folosit pentru finanţare tranzacţiilor;
– relaţiile stabilite şi strânse ale intermediarilor cu băncile, firmele de transporturi şi
expediţie, companiile de asigurări contribuie la uşurarea derulării operaţiunilor
comerciale.
În cele ce urmează vom prezenta principalele tipuri de intermediari care acţionează în
afacerile economice internaţionale.
Comisionarii. Aceştia sunt persoane fizice sau societăţi comerciale care participă la
încheierea obligaţiunilor, în numele lor, dar pe contul altora. În funcţie de natura
operaţiilor pe care le îndeplinesc, firmele comisionare pot fi exportatoare sau importatoare.
Firmele comisionare exportatoare (export comission hauses) pot acţiona pe contul
vânzătorului sau pe cel al cumpărătorului.
Comisionarul care acţionează pe contul exportatorului (shelling marchant)
îndeplineşte ordinele date de către vânzătorul din ţara sa pentru desfacerile mărfurilor în
străinătate.
Comisionarul care acţionează pe contul cumpărătorului (buying ident houses)
îndeplineşte ordinele cumpărătorului străin pentru achiziţionarea de mărfuri din ţara sa.
Cumpărarea mărfurilor este realizată de către comisionari, de regulă, la comanda fermă a
cumpărătorului, dar uneori el transmite ofertele clientului sau şi din proprie iniţiativă.
Casele de confirmare (confirming hauses) sunt firme comisionare exportatore care
îşi asumă riscurile de creditare a cumpărătorilor şi nu solicită de la aceştia dovezi privind
posibilităţile de rambursare a creditelor. Casele de confirmare se preocupă, de asemenea, de
transportul şi asigurarea mărfurilor iar serviciile lor sunt remunerate cu un comision. Casele
de confirmare au cunoscut cea mai mare răspândire din Anglia, unde au apărut încă din anii
primului război mondial.
Firmele comisionare inportatoare (import comision hanses) acţionează ca

84
reprezentanţi ai cumpărătorilor din ţara proprie şi trnsmit, pe contul acestora, comenzile către
producătorii exportatori străini. Marile firme comisionare au reprezentanţii lor peste graniţă,
care menţin contactul direct cu furnizorii şi culeg informaţii despre toate schimbările ce
intervin pe piaţă. Uneori, firma comisionară importatoare primeşte de le producătorii străini
mărfuri în consignaţie.
Contractul de comision. Acest contract constituie o relaţie juridico-economică în
care comitenţii se obligă să pună la dispoziţie comisionarului o cantitate de mărfuri, iar
comisionarul se obligă să manevreze marfa cu grija unui comerciant onorabil, s-o
valorifice la preţul pieţei şi să predea comitentului său contavaloarea mărfii. Cotractul de
comision cuprinde o serie de elemente dintre care menţionăm:
– depozitul de comision sau de consignaţie. În cazul vânzării cu ajutorul comisionarilor se
poate apela la depozitele lor, situaţie în care aceşti intermediari sunt denumiţi
consignatari. Consignatarul este obligat să ţină evidenţa mărfurilor primite şi să le
depoziteze separat de alte produse ale consignatarilor sau ale unor terţi. Comitentul îşi
rezervă dreptul de a controla depozitul şi operaţiile efectuate;
– limita de preţ. Comitentul şi comisionarul stabilesc de comun acord, o limită de preţ care
este maximă în cazul cumpărării şi minimă în cel al vânzării. Limita de preţ reprezintă
contradicţia de interese dintre comitent şi comisionar care, în condiţiile necunoaşterii
temeinice a pieţei de către primul, este, de regulă, rezolvată în favoarea celui din urmă;
– cumpărări pe cont propriu. Prin contractul de comision se prevede dacă comisionarul
poate cumpăra pe cont propriu din mărfurile aflate la el. Practica arată că, de regulă
comitenţii ţin să obige pe comisionari să preia o anumită cantitate de marfă, pe această
cale căutând să împartă riscul cu aceştia din urmă;
– comisionul. Prin contractul de comision se prevede mărimea comisionului care, de multe
ori este corelată cu cea a preţului, urmărind să se obţină cointeresarea comisionarului
pentru vânzări la preţuri mai ridicate;
– garanţia referitoare la stocul din depozit. Prin tranzacţia comisionară, comitentul ajunge
în afara posesiunii stocului de mărfuri din depozitul din străinătate, situaţie care prezintă
un risc foarte mare. Pentru a se apăra, comitentul îl obligă pe comisionar să prezinte o
garanţie pentru mărfurile aflate la el, adică să dea o cauţiune printr-o bancă.
– delcrederea. Comisionarul poate obţine în funcţie de contract autorizaţia de a valorifica
mărfurile pe credit preluând sarcinile ce decurg din eventuala neachitare a ratelor către
cumpărător. Preluarea de risc se face însă cu condiţia unei retribuţii separate de
comisionul obişnuit care este suportat de către comitent şi se numeşte decredere;
– decontarea sumelor încasate din valorificarea mărfii. Comisionarul are obligaţia să facă
decontările la preţul cu care a valorificat marfa. El nu poate folosi temporar încasările din
valorificarea comisionară pentru finanţarea afacerilor sale proprii. Reţinerea comisionului
se face conform înţelegerii.
Importatorul-distribuitor. Distribuitorul e un intermediar rezident în ţara de import
care cumpără mărfurile în numele său de la furnizorii externi şi le revinde, de regulă, într-o
zonă determinată pentru care producătorul îi acordă drepturi de exclusivitate. Distribuitorul
dispune de depozite, spaţii de expunere, prezentare şi demonstraţii practice, unităţi pentru
asigurarea pieselor de schimb şi service, ceea ce determină ca acesta să corespundă cel mai
bine necesităţilor producătorului, atât timp cât: comenzile sunt cu frecvenţă variată şi termene
de livrare scurte; cumpărătorii sunt dispersaţi şi acţionează cu loturi mici; produsele necesită
un service post vânzare intensiv, iar producătorul-exportator nu este implantat suficient pe
piaţă.
Cumpărătorii voiajori. Aceştia sunt specialişti angajaţi ai firmelor importatoare,
competenţi să aprecieze calitatea produselor, ambalajul, procedeele de fabricaţie, metodele de
control al calităţii, modul de determinare al preţurilor. Aceştia se deplasează pe pieţele
furnizoare şi lansează comenzi ferme potrivit necesităţilor de aprovizionare, în limitele
răspunderilor date de firma pe care o reprezintă. Cumpărătorii voiajori dobândesc, după un

85
timp în care practică această profesie, o experienţă valoroasă şi satisfac cu eficienţă ridicată
cerinţele comerţului internaţional contemporan.22
C) Intermediari care lucrează atât în numele lor, cât şi pe contul altora
Reprezentanţii (în diferite ţări sunt cunoscuţi sub denumirea de agenţi reprezentanţi).
Reprezentanţii acţionează pe baza ordinului pe care-l primesc de la comitenţi (ordonatori) de
a săvârşi acte şi fapte comerciale legate de vânzarea sau cumpărarea mărfii pe contul şi în
numele părţii ordonatoare, pe baza unui contract de agent sau de reprezentare.
Reprezentantul este, în majoritatea cazurilor, o persoană juridică înregistrată în
registrul comercial. Durata mai mare a relaţiilor dintre reprezentant şi comitent îl deosebeşte
de broker şi de alte tipuri de intermediari, care nu au împuterniciri pe perioade îndelungate de
a înfăptui operaţiuni de intermediere în trazacţiile de comerţ exterior. Îndeplinirea de către
reprezentant a activităţii sale în numele şi contul comitentului îl deosebeşte de comisionar,
care lucrează în numele său. Reprezentantul trebuie să contribuie la realizarea tranzacţiei de
vânzare-cumpărare, dar nu participă la aceasta în calitate de parte în contract şi nu cumpără
mărfuri pe numele său.
În teoria şi în practica internaţională se operează cu mai multe categorii de agenţi.
Agenţii de export sunt firme comerciale care acţionează din ordinul unei întreprinderi
industriale sau un număr restrâns de întreprinderi din ţara lor pe baza contractului de agent.
Marile firme-agent exporatoare au propriile lor compartimente pentru primirea comenzilor
străine, sub forma agenţiilor de desfacere şi a birourilor de comercializare.
Agenţii de import sau agenţii rezidenţi (rezident agent) sunt firme care îşi desfăşoară
activitatea pe contul vânzătorului extern, intermediind deci operaţiuni de import în schimbul
unui comision. Agenţii rezidenţi nu poartă răspunderea financiară pentru operaţiunile
realizate, iar decontările pentru marfa cumpărată se fac nemijlocit între vânzător şi
cumpărător. Unele agenţii de import îndeplinesc, pe lângă operaţiunile specifice de
intermediere, şi servicii în legătură cu păstrarea mărfurilor în depozitele pe care le deţin, în
aşteptarea primirii comenzilor, precum şi anumite acţiuni de promovare prin reclama
comercială.
Agenţii de desfacere în străinătate (sales agent) sunt persoane fizice sau jiridice
cărora le este acordat dreptul de către o altă companie de a acţiona în numele ei într-un
anumit teritoriu dintr-un stat străin, cu o anumită nomenclatură de mărfuri. Firma-agent duce
tratativele pentru încheierea contractelor în numele comitentului, dar singură nu apare ca
parte în contract. Agenţii de desfacere a mărfurilor în străinătate îşi asumă, de obicei, un larg
cerc de obligaţii în legătură cu organizarea desfacerii mărfurilor, inclusiv în ceea ce priveşte
reclama comercială, vânzarea pieselor de schimb, activitatea de service. Agenţii de desfacere
pot fi specializaţi pe o grupă limitată de mărfuri sau acţionează pe un nomenclator foarte larg
de produse. O specializare mai îngustă o au, de regulă, agenţii care se ocupă cu intermedierea
comercializării maşinilor şi utilajelor de scriere mari.
Firmele agent de achiziţionare din străinătate (buying agent) realizează operaţii
intermediare de achiziţionare a mărfurilor din străinătate pentru comitenţii lor, pentru aceasta
primind comision. La serviciile lor recurg, de obicei, acei importatori care nu au propriile lor
filiale peste graniţă şi care nu-şi trimit acolo reprezentanţii lor.
Contractul de reprezentare. Reuşita şi colaborarea dintre comitenţi şi reprezentanţi
(agenţi) este condiţionată, în mare măsură de contractul care se încheie între aceştia.
Totodată, reprezentanţii trebuie să respecte dispoziţiile contractului dar să ţină seama şi de
uzanţele comerciale.
Contractul trebuie să definească cât mai complet şi cât mai clar obiectul şi condiţiile
colaborării dintre cele două părţi, cerinţa importantă ţinând seama de faptul că reprezentanţii
oferă o gamă variată de servicii: transmit informaţii curente cu privire la conjunctura pieţei, la
metodele de lucru şi la activitatea firmelor curente, precum şi cu privire la reglementările
comerţului exterior în ţara respectivă (regimul autorizaţiilor de import, modificarea regimului
22 Vezi Ward James, Export Marketing, Management, Centre du Commerce International, G.A.T.T., 1986

86
vamal), contribuie la efectuarea reclamei comerciale îndeosebi cu prilejul organizării de
târguri şi expoziţii, pot organiza cursuri de iniţiere, tehnică legată de produsele pe care le
desfac. De asemenea ei pot efectua anumite servicii de desfacere ca: închirierea de mijloace
de transport (afretarea de vase), investigaţii de autorităţi pentru obţinerea licenţelor de import
sau export. Reprezentanţii pot fi însărcinaţi şi cu apărarea intereselor comitetului în faţa
autorităţilor, cu urmărirea apărării drepturilor asupra brevetelor, patentelor şi mărcilor de
fabrică.

MODULUL VIII PROMOVAREA SCHIMBURILOR ECONOMICE

INTERNAŢIONALE
UNITTEA DE STUDIU 8.1.CONŢINUTUL ŞI ROLUL PROMOVĂRII
VÂNZĂRILOR
Activitatea promoţională se înscrie ca o componentă de seamă a afacerilor economice
pe piaţa internă, precum şi în relaţiile economice internaţionale. Cu toate că promovării i se
atribuie accepţiuni deosebite de către diferiţi autori, în general, în aceasta se includ aspectele
referitoare la publicitatea comercială sau reclama comercială, participarea la târguri şi

87
expoziţii naţionale şi internaţionale, activitatea de public–relations, stimulente economice şi
financiare acordate către state.
Exigenţele faţă de problematica promovării sunt deosebit de ridicate în condiţiile
economiei de piaţă, datorită mediului concurenţial în care acţionează agenţii economici,
faptului că oferta depăşeşte, de regulă, cererea iar posibilităţile de selectare a produselor şi
serviciilor sunt numeroase.
În ceea ce priveşte promovarea relaţiilor economice externe, aceasta reuneşte, într-
un mecanism complex, ansamblul conceptelor, mijloacelor şi instrumentelor utilizate
pentru a face cunoscut potenţialul de export şi cooperare al unei firme, ramuri sau
economii în scopul creşterii şi diversificării exporturilor.23
Activităţile promoţionale pentru export înglobează o mare varietate de acţiuni,
mijloace şi instrumente ce pot fi clasificate după mai multe criterii:
– în raport cu nivelul la care se practică – mecanismele la nivel microeconomic
(publicitate, relaţii publice, târguri şi expoziţii, saloane internaţionale, etc.) şi la nivel
macroeconomic (servicii de orientare a clienţilor, servicii de informare comercială, etc.);
– după locul de desfăşurare – promovarea efectuată pe piaţa internă şi cea realizată
pe pieţe externe;
– ţinând seama de modul de comunicare – promovarea prin contacte directe,
interpersonale prin reprezentanţi, agenţi, magazine sau expoziţii cu desfacere, preponderente
la bunurile de investiţii, prin contacte indirecte, realizate cu ajutorul mijloacelor de
comunicare în masă (presă, radioteleviziune), a afişajului etc, şi prin mijloace de comunicare
complexă (târguri şi expoziţii, relaţii publice);
– după modalitatea de realizare a obiectivului promoţional, promovarea se poate
realiza prin mijloacele de „atragere” a clienţilor către marfă (publicitatea, în special pentru
bunuri de consum) şi cele care „duc” marfa către consumatori (demonstraţii, expoziţii ş.a.,
mai ales pentru bunuri de investiţii).
Contribuţia potenţială a promovării sporeşte pe măsură ce piaţa devine tot mai mult a
cumpărătorilor şi cresc posibilităţile de creştere – calitativă şi cantitativă – a ofertei de export.
De asemenea, promovarea joacă un rol important în pregătirea şi realizarea cu succes a
tranzacţiilor odată cu diversificarea nomenclatorului de produse oferite la export, creşterea
gradului de complexitate şi vitezei de înnoire şi modernizare a acestora. În acelaşi timp,
activităţile promoţionale trebuie să fie integrate organic şi coordonate eficient în strategiile
generale de comercializare.
În majoritatea ţărilor lumii, eforturile promoţionale ale firmelor, organizaţiilor şi
instituţiilor exportatoare sunt sprijinite şi de către organisme de stat sau delegate de către
acestea. Scopul, uneori nedeclarat dar evident, al unor asemenea acţiuni este amplificarea,
intensificarea şi diversificarea participării la circuitul economic mondial, promovarea
intereselor economiei naţionale. Printre cele mai importante şi frecvente modalităţi utilizate
în acest scop se numără transmiterea la unităţile economice de informaţii de piaţă şi de
politică comercială, acordarea de asistenţă în diferite etape ale comercializării, etc.
Un rol promoţional important revine aparatului de reprezentare economică şi reţelei
de comercializare în străinătate care au printre atribuţii şi diseminarea de informaţii asupra
potenţialului economiei naţionale şi ofertei de export, acordarea de asistenţă exportatorilor
(informaţii, prognoze pe ramuri şi produse, consultanţă în folosirea designului, în organizarea
şi desfăşurarea operaţiunilor comerciale, etc.). Nivelul şi calitatea ridicată ale eforturilor de
promovare constituie factori importanţi de propulsare a exporturilor.
UNITTEA DE STUDIU 8.1.1.RECLAMA COMERCIALĂ (PUBLICITATEA
COMERCIALĂ)
Reclama comercială se înscrie ca una din cele mai vechi activităţi promoţionale, dar
care s-a dezvoltat şi modernizat foarte mult în ultimele decenii. În teorie şi în practică se
23 A. Puiu – Management în afacerile economice internaţionale, Ed. Independenţa economică, Bucureşti 1992

88
 foloseşte atât conceptul de reclamă comercială, cât şi cel de publicitate comercială, între ele
existând mari asemănări dar şi unele mici deosebiri între sfera de cuprindere şi modul lor de
acţiune. În general se consideră că principala deosebire dintre cele două concepte constă în
aceea că publicitatea poate fi utilizată şi pentru acţiuni necomerciale. După părerea noastră
cele două concepte pot fi folosite prin substituire datorită faptului că au în esenţă acelaşi
conţinut.
Reclama comercială (publicitatea comercială) reprezintă conceptele, metodele şi
procedeele utilizate pentru a face cunoscute produsele, serviciile şi ideile, pentru a trezi
interesul clienţilor potenţiali, în vederea cumpărării lor imediate sau în perioada
următoare. Unul dintre cei mai cunoscuţi specialişti în problemele publicităţii comerciale,
Robert Leduc, consideră că aceasta reprezintă „un apel, un punct sensibil între un emiţător şi
un receptor”. 24
Activitatea publicitară se poate clasifica: după obiect în publicitate pentru produs,
serviciu sau idee şi publicitate instituţională: ţinând cont de funcţia economică a iniţiatorului
ei, publicitatea este efectuată de producător, de exportatori, de intermediari, etc.; sub aspectul
audienţei (destinatarului), publicitatea se adresează consumatorilor (industriali, individuali)
sau comercianţilor; după mijlocul de comunicare folosit distingem publicitate vizuală,
auditivă sau mixtă; în funcţie de faza ciclului de viaţă al produsului, se deosebeşte
publicitatea de introducere pe piaţă, competitivă, de cea pentru diferenţierea produsului şi de
reamintire; iar după efectul scontat, se face distincţie între publicitatea cu reacţie imediată şi
cea cu reacţie pe termen lung.25
Transmiterea informaţiilor se face cu ajutorul mesajelor ce sunt incluse în suporturi
(reviste, ziare, afişe, staţii de radio, televiziune etc.), acestea din urmă regăsindu-se, în
ansamblu, în mijloacele de comunicare. În cazul publicităţii se utilizează: mijloacele de
comunicare în masă (mass-media), din care fac parte – presa, televiziunea, cinematograful,
radioul; alte modalităţi – poşta, afişaj, diverse tipărituri cum sunt specificaţiile tehnice,
manualele de funcţionare şi service, prospectele şi cataloagele generale şi pe produse,
broşurile, pliantele, referatele tehnice şi comerciale, scrisorile publicitare.
Publicitatea comercială prezintă o semnificaţie deosebită în cadrul programelor de
dezvoltare şi diversificare a schimburilor economice externe şi, totodată, constituie un
element al procesului de comunicare internaţională. Folosirea publicităţii este condiţionată de
realizarea obiectivelor propuse, acţiunile publicitare variind de la o piaţă la alta, în funcţie de
particularităţile diferitelor grupe de produse.
Publicitatea comercială îndeplineşte următoarele funcţii:
– informarea întreprinderilor cumpărătoare şi cu deosebire a publicului consumator cu privire
la apariţia unor produse noi, la calitatea şi particularităţile acestora, la noile metode de
folosire a lor, precum şi la schimbările pozitive, tehnice sau economice care intervin în
domeniul unor produse sau servicii mai vechi;
– crearea unei preferinţe sau predispoziţii şi, în final, a unei convingeri pentru a cumpăra un
produs sau serviciu. Pentru a îndeplini această funcţie, publicitatea trebuie să îmbine
argumentele obiective, legate de caracteristicile produsului, cu cele subiective bazate pe
mobilurile şi atitudinile publicului;
– crearea unei fidelităţi pentru o marca de produs, pentru întreprinderea care a realizat sau care
comercializează acest produs. Prezentând în mod sugestiv avantajele utilizării unui produs,
publicitatea duce la crearea unei încrederi, unei fidelităţi faţă de aceasta, precum şi faţă de
întreprinderea producătoare, ceea ce uşurează mai mult desfacerea şi a altor mărfuri ale
acesteia;
– promovarea vânzării noilor produse sau câştigarea de noi clienţi („crearea de pieţe”) şi
susţinerea desfacerii produselor deja introduse pe piaţă („lărgirea pieţelor deja existente”).

24 Robert Leduc. La publicité, une force au service de l’entreprise, Paris, Duned, 1971
25 Vezi Philip Kotler, Marketing-Management, Prentice/Hall International editions, 1984

89
UNITTEA DE STUDIU 8.1.2.RELAŢIILE PUBLICE ROLUL ŞI FUNCŢIILE
RELAŢIILOR PUBLICE ÎN AFACERILE ECONOMICE INTERNAŢIONALE
Relaţiile publice constituie, conform opiniei Asociaţiei de Relaţii Publice
Internaţionale (International Public Relations Association, IPRA), o funcţie pricipală a
conducerii, bazată pe o activitate continuă şi sistematică, cu ajutorul căreia instituţiile caută
să obţină înţelegerea, simpatia şi sprijinul acelora cu care au relaţii în prezent sau vor avea în
viitor.
În introducerea la Cursul de Relaţii Publice destinat unor ofiţeri din Armata S.U.A.,
subliniind că simpatia publicului înseamnă mult şi că este necesară o politică raţională,
coerentă, de obţinere a acestei simpatii şi încrederi, autorii scriau: Importanţa opiniei
publicului a fost cunoscută tuturor marilor conducători de-a lungul istoriei, iar cel care a făcut
pentru prima dată referinţă la ea a fost Abraham Lincoln, care în 1859 a spus: “Simpatia
publicului este totul: având-o nu vei avea eşecuri , dar neavând-o, nimic nu-ţi va reuşi. Ideea
preşedintelui Lincoln este un concept larg acceptat în prezent. Nimeni nu îşi închipuie că un
bun randament şi forţă aduc automat recunoaşterea, înţelegerea şi sprijin din partea
publicului. În societatea modernă, complexă, orice organizaţie care doreşte sprijinul
publicului trebuie să pună la punct programe care să-i asigure relaţiile cu publicul şi
înţelegerea acestuia.
După un specialist de la Public Relations Society of America (P.R.S.A.) există mai
mult de două sute de definiţii. Cea mai des citată este formula lapidară după care relaţiile
publice nu sunt altceva decât: “a face bine şi a face să se ştie) sau formula cea mai simplă a
lui Robert Updegraft: “Relaţiile publice reprezintă doar arta de a-i incita pe oameni să facă
afaceri cu Dvs.”
“Dificultatea nu este ca expresia public relations să nu aibă sens; mai curând să
semnifice mai multe lucruri diferite”. Această frază a lui Stephen Fitzgerald arată că este greu
să se găsească o definiţie unică a termenului “public relations”.
Un examen comparativ a definiţiilor care ne sunt propuse ne aduce la situaţia de a le
clasa în două grupe:
a) Unele sunt de ordinul concepţiei generale şi îşi pot găsi expresia în cele două
definiţii următoare:”Relaţiile publice sunt o ştiinţă şi o artă; ştiinţa omului şi arta de a stabili
raporturi între diferite grupuri umane pentru beneficiul lor mutual”.
A doua definiţie este cea din dicţionarele de sociologie: “Relaţiile publice sunt
ansamblul teoriilor şi tehnicilor utilizate pentru a ajusta relaţiile unui subiect individ, grup,
corporaţie) cu semenii lor”.26
Relaţiile publice sunt după aceste scurte definiţii şi o ştiinţă şi o tehnică şi o artă.
Ele sunt arta de a suscita simpatiile, de a crea sau de a ameliora legăturile umane, de a
obţine adeziunea activă la program sau activitate, de a se adresa fiecăruia cu tonul şi sub
unghiul care-i convine.
Ele sunt o ştiinţă pentru care pun în aplicare fructul unor studii şi cercetări în marile
discipline umane, fie că e vorba de psihologie, sociologie, ştiinţele de opinie şi de
comunicare.
Ele sunt, în sfârşit, o tehnică pentru că realizează comunicarea socială sprijinindu-se
pe mediile şi grupurile cărora li se adresează, cât şi pe diferitele tehnici de comunicare socială
care se utilizează şi mai ales presa, televiziunea, filmele şi alte mijloace audio – vizuale noi.
b) În cea de a doua grupă găsim definiţiile aferente executării sarcinii de relaţii
publice, aşa cum este ea condensată în definiţia dată de Codul Profesional din Centrul
Belgian de Relaţii Publice (C.B.R.P.):
“Prin relaţie publică trebuie să înţelegem politica sistematică a unui individ sau a unei
organizaţii publice sau private şi punerea sa în aplicare pentru a întreţine sau pentru a
îmbunătăţi relaţiile sale cu publicul său diferit, în vederea apariţiei unei mai bune înţelegeri a
activităţii sale şi suscitarea în jurul ei a unui spirit de încredere şi simpatie”.
26 D. Olaru – Managementul relaţiilor cu publicul şi maniere în Management, Ed. Luminalex, Bucureşti 2001

90
 Se constată, deci, că relaţiile publice sunt expresia unei politici şi a unei atitudini care
a fost adesea prezentată în spiritul întreprinderilor, dar ceea ce este nou este sistematizarea
acestei noţiuni.
Actualmente, multe întreprinderi fac efort deliberat cu scopul de a furniza toate
informaţiile necesare şi de a creea un climat de simpatie în jurul lor.
Contrar celor ce se făceau înainte, ele ţin cont în mod constant de relaţiile publice în
politica lor.
Ele nu fac doar simple planuri pentru a rezolva dificultăţile prezente, ci prevăd de
asemenea şi viitorul.
Activitatea lor este planificată şi de asemenea susţinută pentru a face faţă concurenţei
şi reînnoirii constante a publicului.
Efortul la care întreprinderea va consimţi în acest sens va avea efect să câştige
încrederea, simpatia şi încrederea publicului faţă de politica sa, cinstea sa, de maniera sa de
aconduce afacerile şi de reputaţia sa.
Francezul Louis Salleron este de aceeaşi părere când scrie că relaţiile publice sunt de
la început ansamblul mijloacelor utilizate de către întreprinderi pentru a creea un climat de
încredere în personalul lor şi în mediile cu care sunt în raport şi, în general, cu publicul în
vederea susţinerii activităţii lor şi pentru a favoriza dezvoltarea. Ele sunt ansamblul armonios
al relaţiilor sociale născute din activitatea economică într-un climat de loialitate şi de adevăr.
Putem spune că pentru întreprindere, sunt nu numai o artă, o ştiinţă şi o tehnică, ci şi:
a) O filozofie socială. Această filozofie consideră că întreprinderea, conştientă de a avea
de realizat o funcţie economică, socială şi publică, trebuie să funcţioneze pentru a satisface
deodată interesele proprii ale întreprinderii şi interesele particulare ale grupurilor umane care
depind de ele.
b) O politică de gestiune. În acest sens relaţiile publice merg în interesul întreprinderii,
aceasta riscând să le înăbuşe mai devreme sau mai târziu dacă persistă să trăiască în mijlocul
ostilităţii sau chiar a indiferenţei. Şi chiar dacă trăieşte, se va dezvolta mai puţin bine decât
într-o ambianţă de simpatie. Acelora care pretind că prestigiul şi succesul comercial al unei
firme depinde în exclusivitate de potenţialul său publicitar, noi le replicăm că publicitatea va
acţiona evident mai eficace asupra unui public dispus faţă de întreprindere decât asupra unui
public indiferent sau suspicios.
c) O stare de spirit a tuturor membrilor întreprinderii care adoptă o atitudine receptivă şi
favorabilă realizării scopurilor care sunt atribuite întreprinderii.
Rex Harlow, expert în relaţii publice în S.U.A., a sintetizat unele definiţii pornind de la
simplu la complex. Unele dintre acestea se referă la: realizări apreciate de public; acţiuni
menite să realizeze o relaţie favorabilă cu publicul; eforturile unei organizaţii de a obţine
cooperarea unui grup de oameni; relaţiile publice reprezintă relaţiile cu publicul; relaţiile
publice înseamnă recunoaşterea şi performanţa, a face bine şi a fi bine văzut pentru acest
lucru.
Doug Nawson şi Allan Scott (S.U.A.) completează: “În mod ideal, relaţiile publice nu
de rezumă doar la a spune lucruri bune, ci şi a face lucruri bune”. Scott M.Cutlip şi Allan
h.Center susţin că relaţiile publice reprezintă “efortul programat de influenţare a opiniei prin
realizări responsabile şi acceptate social, pe baza unei comunicări reciproce satisfăcătoare”
sau “acea funcţie a managementului care stabileşte şi menţine relaţii mutuale benefice între o
organizaţie şi publicul de care depinde succesul sau eşecul său”.
Conform Asociaţiei Franceze de Relaţii Publice (Association Francaise des Relations
Publiques – A.F.R.E.P.), relaţiile publice sunt “ activităţile desfăşurate de un grup în vederea
stabilirii şi mrnţinerii de ralaţii de încredere între membrii săi, precum şi între grup şi
diferitele tipuri de public care sunt direct sau indirect interesate de activităţile economice şi
sociale ale acestuia”.
“Public relations” cuprind tot ceea ce ţine de creearea şi întreţinerea imaginii, iar cei
ce lucrează în acest sector sunt creatori de imagine.

91
 Conform Oxford Dictionary of Business“ şi conform Institute of Public Relations din
Marea Britanie, activitatea de relaţii publice se concentrează pe:
- Asigurarea imaginii unitare a subiectului (fie aceasta o ţară, o organizaţie, o societate
comercială, o grupare etc.).
- Conturarea şi întreţinerea unei imagini cât mai bune (dar bazată pe date reale, nu
confecţionate) în ceea ce priveşte subiectul.
- Menţinerea de foarte bune relaţii cu diverse organizaţii sau organismeinterne şi externe, cu
instituţii, cu publicul, etc., precum şi mass-media internă şi externă.
- Desfăşurarea de activităţi de lobby favorabile subiectului – atât în ţară cât şi în străinătate.
- Asigurarea comunicării interne şi externe.
Acestă definiţie se concentreză pe imagine şi pe domeniile de acţiune ale relaţiilor publice.
Cuvintele cheie care trebuie reţinute ca definind relaţiile publice sunt următoarele:
• Deliberat. Activitatea de relaţii publice este intenţionată: ea este menită să influienţeze, să
câştige înţelegere, să furnizeze informaţii şi să obţină o reacţie de feed-back.
• Planificat. Activitatea de relaţii publice este o activitate organizată. Pentru Activitatea
desfăşurată pe o anumită perioadă de timp se găsesc soluţii ţi se planifică logistica. Totul
se desfăşoară sistematic, ceea ce presupune cercetare şi analiză.
• Realizare. O activitate eficientă de relaţii publice se bazează pe strategie şi realizările
propriu-zise ale unui individ sau ale unei organizaţii. Indiferent de activitatea de relaţii
publice desfăşurată, o organizaţie nu se va bucura de apreciere şi sprijin dacă este un prost
slujitor al intereselor societăţii sau dacă nu răspunde acestora.
• Interesul Public. Raţiunea oricărei activităţi de relaţii publice este de a servi interesul
public şi nu doar de a obţine beneficii pentru o organizaţie. În mod ideal, activitatea de
relaţii publice este benefică atât pentru o organizaţie, cât şi pentru public şi semnifică
alinioerea intereselor proprii ale unei organizaţii la interesele şi problemele publicului.
• Comunicare în ambele sensuri. Activitatea de relaţii publice este eficientă doar când se
constituie ca parte integrantă a procesului decizional de la nivelul de vârf al conducerii.
Relaţiile publice nu presupun doar consiliere şi soluţionare a problemelor la niveluri
înalte, ci şi difuzarea informaţiilor privitoare la hotărârea luată.
În definiţia sa bazată pe interpretările relaţiilor publice, Rex Harlow sublinia mai ales
rolul conducerii: “Relaţiile publice reprezintă o funcţie de sine stătătoare a conducerii, care
ajută la stabilirea şi menţinerea unor căi de comunicare în ambele sensuri, a înţelegerii,
acceptării şi cooperării dintre o organizaţie şi oamenii cu care intră în contact”.
Relaţiile publice, ca activitate – în accepţiunea modernă – desfăşurată de câteva decenii
de către intreprinderi, instituţii, organisme, partide politice, din ţări democratice dezvoltate
economic presupun cultivarea contactelor directe, într- un mod constant şi sistematic cu
diverse categorii de public, cu persoane influiente din conducerea instituţiilor şi organizaţiilor
atât din ţară, cât şi din străinătate, cu mass-media, cu reprezentanţi ai autorităţilor, persoane
oficiale, lideri de opinie etc., pentru a obţine simpatia şi sprijinul acelora cu care se întreţin
relaţii în prezent sau se vor stabili în viitor.
Pe lângă relaţiile cu publicul, relaţiile publice cuprind raporturile cu presa, relaţiile cu
angajaţii, relaţiile cu autorităţile, relaţiile cu universităţile etc.
Relaţiile cu publicul reprezintă aceea parte din relaţiile publice practicate de instituţie,
organizaţie, administraţie etc., prin care se realizează contactul nemijlocit cu publicul larg şi
cu anumite categorii specifice de public. Relaţiile cu publicul sunt asigurate de către
compartimente care pot fi întâlnite sub diverse titulaturi: biroul de informaţii, serviciul pentru
informarea publicului, secregariate etc.
Semnalăm faptul că americanii folosesc pe larg termenul “public relations” şi pe cel de
“public affairs” (Afaceri Publice).
Termenul de public relations a pătruns, alături de alte noţiuni ca management,
marketing, adversiting în vocabularul şi în realitatea românească în ciuda faptului că este
învăluit de neîncredere. Confundate când cu ghişeul de relaţii cu publicul, când cu reclama,

92
cu oficiul de protocol sau cu yiaristica, relaţiile publice sunt totuşi un domeniu complex, un
instrument de mare putere, care nu pare să fie folosit în ţara noastră la întreaga capacitate.
Există cel puţin o latură a relaţiilor publice ignorată de managerii din România: anume
relaţiile publice cu interiorul, cu oamenii care lucrează într-o organizaţie. Importanţa lor este
cel puţin egală cu a publicului consumator dacă organizaţia există pentru clienţi, ea există
prin oamenii care lucrează în rândul ei. Un exemplu impresionant de comunicare cu angajaţii,
mergând până la schimbarea atitudinii şi comportamentului acestora, este programul de
revitalizare “Centurion” iniţiat în tomna anului 1990 de compania Philips. La acel moment,
Philips trecea printr-o criză financiară; existau în mai multe departamente probleme care
trebuiau rezolvate urgent. Primul pas a fost reducerea costurilor, concretizată în concedierea a
mii de oameni, ceea ce a conferit programului o puternică conotaţie negativă. A urmat apoi”
cascada Centurion”, o serie de discuţii pe diferite nivele de management (Centurion I între
managerii de vârf, apoi Centurion II, III la următoarele nivele), care aveau ca scop discutarea
problemelor, găsirea de soluţii şi direcţii de acţiune. Această cascadă s-a transformat treptat
într-un flux de energie. A reapărut optimismul, încrederea în noul Philips, “the winning
company” (compania învingătoare). Cascada Centurion de discuţii încuraja numai iniţiativa
de sus în jos. Pentru a-i implica pe toţi angajaţii şi a le stimula iniţiativa, Philips a organizat
întruniri în “oral” cu toţi membrii fiecărui departament pentru o comunicare deschisă,
bidirecţională, între management şi angajaţi, pentru informarea acestora şi imlicarea lor în
schimbarea ce se anunţa. Rezultatul a fost “o cascadă de iniţative” la nivelul departamentelor
şi al indivizilor, care se simţeau responsabili de evoluţia companiei. Înbunătăţirile începeau să
se facă simţite: odată cu schimbarea politicii managementului spre încurajarea iniţiativei,
delegarea autorităţii şi informarea copletă a angajaţilor, o serie de probleme începuseră să se
rezolve şi rapoartele indicau un progres, iar programul “Centurion” apărea mai puţin
ameninţător în ochii oamenilor. A urmat identificarea, în aceleaşi discuţii “Centurion”, a unor
“puncte fierbinţi”, care necesitau rezolvarea urgentă, şi s-au creeat echipe de lucru pentru
fiecare din ele. În interior atenţia trebuia divizată pentru rezolvarea simultană a mai multor
probleme; se muncea mai mult, mai greu. Dar un lucru era înţeles: schimbarea este
obligatorie. La sfârşitul anului 1993, avaluările arătau că efortul a avut efecte financiare:
preţul unei acţiuni Philips se dublase faţă de 1990. Mai departe s-a urmărit implementarea
unor valori ale companiei care să definească “the Philips way” (calea Philips). În urma
consultării prin interviu a sute de angajaţi, au fost formulate cinci valori. Ele urmau să fie
standarde de lucru şi de promovare, practicate de fiecare ins în parte, şi sunau cam aşa:
1. Clienţii trebuie să fie încântaţi de produsele Philips;
2. Oamenii sunt cea mai importantă resursă;
3. Toate acţiunile noastre trebuie să ofrre calitate şi perfecţiune;
4. Încurajarea comportamentului întreprinzător la toate nivelele;
Ceea ce Philips a vrut să realizeze a fost relansarea companiei pornind de la schimbări
la nivel individual, prin valorificarea resursei umane. Ceea ce a obţinut a fost schimbarea
mentalităţii, prin ceea ce a numit ˝the Philips way ˝.˝The Philips way ˝ înseamnă calitate,
permanentă îmbunătăţire, un spirit viu, critic, creator, veşnic nemulţumit şi veşnic în căutarea
perfecţiunii, antrenat de chemarea ˝Let's make things better'' către un progres care nu trebuie
să înceteze niciodată. În Europa, au promovat sloganul ''Philips invents for you'', ca o
mărturie a spiritului inovator, resursa care va menţine Philips între primele zece companii din
lume.
Veţi întreba poate ce legătură are aceasta cu relaţiile publice ; unde este locul lor în
această restructurare managerială. Ceea ce trebuie să înţelegem este că relaţiile publice nu
sunt o funcţie exterioară, de simplă creare de imagine, ci o funcţie de consiliere, menită să
aducă schimbări reale nu numai în percepţia publicului, ci în identitatea companiei. Aşa cum
un organism viu îşi adaptează comportamentul în funcţie de informaţiile primite de la
organele de simţ, aşa ar trebui să se folosească o organizaţie de funcţia de management
numită relaţii publice. Rolul lor este să asigure o interfaţă prin comunicare eficientă, nu o

93
 faţadă. Un slogan, un anunţ, o promovare, un discurs, astfel spus, mesajul de relaţii publice,
nu înseamnă nimic dacă nu este sprijinit de acţiune. ˝Let's make things better'' nu ar însemna
nimic dacă nu ar fi un mod de viaţă. Cheia succesului companiei Philips stă tocmai în faptul
că a reuşit realmente să implementeze acest mod de viaţă. Cum a făcut-o? Prin comunicare.
Este singura cale de a-I convinge pe oameni să-şi schimbe atitudinea şi apoi
comportamentul. Într-o lume pre grăbită ca să mai stea de vorbă şi mai ales să asculte, a fost
creată o funcţie specială care să se ocupe de comunicare : relaţiile publice. Ele nu sunt doar
un microfon de la care o grupare sau alta îşi transmite mesajul, ci o ureche şi un creier care
fac un marketing al curentelor şi ideilor. Aşa cum marketingul economic funcţionează după
principiul ''să produci ceea ce se va vinde'', relaţiile publice sondează tendinţele la nivel
simbolic, psihologic, oferind feedback-ul necesar, pentru a răspunde nevoilor reale ale
publicului tău, care poate fi format din consumatori, alegători, angajaţi, vecini sau orice
actuali şi potenţiali parteneri. În acelaşi timp, relaţiile publice oferă specialişti în utilizarea
instrumentelor de comunicare, oameni care ştiu să scrie, ştiu cum trebuie să arate un poster,
un anunţ, un video-clip, o siglă şi orice element care reprezintă organizaţia respectivă,
inclusiv ţinuta delegaţilor la talk-show-uri şi poziţia în care să zicem un potenţial primar pe
afiş.
În comerţul exterior, relaţiile publice reprezintă activitatea directă, desfăşurată în
mod constant şi sistematic, de cultivare a contactelor între o întreprindere, instituţie sau
organism economic şi piaţă în scopul creării unei încrederi reciproce şi al formării unei
imagini favorabile asupra unei firme şi a produselor sale în rândurile publicului larg.
Menţionând totuşi că între publicitatea comercială şi relaţiile publice există şi
suprapuneri de obiective şi metode, subliniem că între cele două activităţi există deci şi
deosebiri dintre care poziţia de funcţiune a conducerii şi caracterul de dialog al relaţiilor
publice care oferă „servicii informaţionale” la cererea publicului sau al mass-media. De
asemenea, relaţiile publice reprezintă o activitate de durată ce urmăreşte să câştige simpatia şi
încrederea unui anumit public şi al cărei efecte apar pe termen lung. Relaţiile publice nu
urmăresc în mod deosebit creşterea imediată a vânzării, ci consolidarea poziţiei firmei.
Activitatea de public-relations a dobândit o semnificaţie deosebită dat fiind faptul că
orice întreprindere, instituţie, entitate social-economică sau cultural-ştiinţifică nu poate fi
viabilă în zilele noastre decât dacă acordă atenţia cuvenită relaţiior sale cu mediul social-
economic în care acţionează. Imaginea pe care aceste entităţi o au în mediul social economic
în care acţionează, condiţionează deci, într-o mare măsură nivelul şi mai ales durabilitatea
perfomanţelor în toate domeniile de activitate de la cel politic până la cel al afacerilor
economice.
Funcţiile activităţii de relaţii publice sunt următoarele:
– să informeze conducerea şi să avizeze toate acţiunile acesteia care au influenţă asupra opiniei
publice;
– să câştige înţelegerea opiniei publice pentru scopurile şi activităţile întreprinderii, prin
informaţii satisfăcătoare;
– să provoace, în rândul angajaţilor, un sentiment de solidaritate a intereslor proprii cu cele ale
întreprinderii şi astfel să intensifice activitatea lor în scopul unor beneficii sporite;
– să inoculeze în rândul opiniei publice convingerea că întreprinderea sau instituţia respectivă
este capabilă să satisfacă în cele mai bune condiţii necesităţile societăţii în privinţa mărfurilor
şi a serviciilor în cauză.
Relaţiile publice constituie deci activitate de perspectivă care foloseşte instrumente
ce depăşesc latura comercială. Pentru activitatea de relaţii publice nu există reţete universal
valabile, există doar tehnici mai mult sau mai puţin eficiente care ajută la rezolvarea
problemei respective. Cel care realizează acţiuni de public–relations trebuie să folosească
forme care să se bazeze pe un stil original, adecvat intereselor pe care le urmăreşte.

94
MODULUL IX PRINCIPALELE MIJLOACE DE ACŢIUNE ALE RELAŢIILOR
PUBLICE
UNITTEA DE STUDIU 9.1. MIJLOACELE ORALE
Relaţiile publice “de la gură până la urechi”. Cuvântul a fost primul şi mult timp
singurul mijloc de a face relaţii publice. Dar nu mai este posibil să se comunice doar prin
voce, trebuie să se facă reorientarea spre imprimat si mijloace audio-vizuale. Totuşi, relaţia
“de la gură până la urechi” nu a dispărut prin mijloacele de comunicaţii moderne.
Ea prezintă de altfel anumite avantaje: cuvântul este mijlocul cel mai economic pentru
a culege şi a difuza usor şi rapid informaţiile. Ea permite interlocutorului să cunoască direct
reacţia auditoriului, acesta putând să pună întrebări. Ea constituie de asemea un sistem de
comunicaţii cu dublu sens. În sfârşit, şi asta e cel mai important, ea permite un contact uman
direct, care creeaza o ambianţă pe care nu o poate realiza un document scris sau filmat.
Printre inconvenienţe, primul poate fi rezumat prin maxima: “cuvintele zboară, scrisul
rămâne”. Al doilea inconvenient este acela că vorbele suferă deformaţii pe măsura transmisiei
sale. Rezultă din asta zgomote necontrolate, aşa numitele “se spune”, rumori cărora li se
ignoră originea şi care pot face un rău considerabil. Este important atunci pentru însărcinatul
relaţiilor publice să le taie aripile. Reiese că utilizarea comunicaţiei orale, foarte bună datorită
contactului uman pe care-l permite, este totuşi limitată la grupe puţin numeroase.
Conversaţii. Dintre mijloacele de comunicaţie orală cităm mai întâi conversaţia, în
cursul căreia una sau mai multe persoane îşi anunţă opinia nu întotdeauna obiectivă, faţă de
întreprinderi.
Personalul întreprinderii se găseşte adesea la baza acestor conversaţii de unde
necesitatea de a începe acţiunea relaţiilor publice în interiorul întreprinderi astfel încât să dea
o informaţie convenabilă şi să se creeze o ambianţă favorabilă care va incita la transmiterea
unei imagini simpatice. Aceasta are valoare de asemenea pentru publicul extern.
Pe lângă conversaţie, exista întreţinerea. Diferă de comunicaţia obişnuită prin faptul
că una din două persoane are iniţiativa comunicării.
Ocaziile de dialog corespund etapelor de viaţă a unui salariat în întreprinderea sa:
primirea, schimbarea postului sau promovarea, evaluarea periodică, plecarea.

95
 Conversaţia individuală este avantajoasă pentru că permite comunicarea directă,
fondată pe dialog. Există posibilitetea de a nuanţa mesajele, posibilitatea de a provoca o
informaţie în retur pentru a asigura că ea a fost bine înţeleasă.
Problema este că un asemenea mijloc ia mult timp. Uneori apare ca o costrângere.
Multe cadre superior ierarhic au tendinţa să subestimeze conversaţia.
Conversaţia pentru evaluare poate suscita reacţii negative la cei care trebuie să i se
supună, în măsura în care evaluarea este legată la un sistem de notaţie rapidă.
Diferitele forme de conversaţie, mai ales conversaţia de valoare şi cea de plecare
furnizează indicaţiile foarte preţioase unei direcţii asupra percepţiei pe care o au salariaţii
asupra întreprinderii. Conversaţia la primire şi la schimbare a postului sunt ocazii
excepţionale de informaţie descendentă, precisă şi adaptată interlocutorului.
Valoarea conversaţiei este în funcţie de calitatea raporturilor ierarhice în întreprindere
sau în serviciul considerat. Pentru conversaţia de evaluare tendinţa este de a face să practice
din ce în ce mai mult cei interesaţi de propria lor evaluare, să se elimine aspectul dezagreabil
al notaţiei.
Reuniunea de informare. Reuniunea permite unui anumit număr de membri ai
întreprinderii să asculte o comunicare de la o direcţie sau de la un reprezentant şi lui să i se
pună întrebări. Reuniunile de informare sunt utilizate pentru comunicarea şi transmiterea de
informaţii care se referă la întreprindere sau serviciu anume sau o categorie de personal
determinat. Graţie unei proceduri orale, care permite întrebari şi sugestii în retur, informaţia
este însoţită de o comunicare veritabilă cu receptorii. Ea permite supleţe, rapiditate ăi
simultaneitate.
Se practică adaptarea mesajului la auditoriu, eventual decompartimentare laterală,
valorificarea responsabilităţilor ierarhice la toate saloanele.
Reuniunea de informare prezintă câteva riscuri. Riscuri de deformare a mesajului în
cazul unei reuniuni în cascadă dacă nu se controlează circulaţia. Riscul unei absenţe de reacţii
a auditoriului, dacă el nu este obişnuit cu comunicarea sau dacă rigiditatea unor raporturi
ierarhice blochează aceasta.
Reuniunile pot să se refere la tot ceea ce atinge viaţa întreprinderii: funcţionarea şi
organizarea, anunţarea unei schimbări, apariţia unui nou produs sau a unei noi tehnici,
expunerea de rezultate, întrebări sociale, dări de seamă asupra unei alte reuniuni, etc.
Ele pot fi concepute izolat sau articulate unele cu altele, astfel încât să facă să circule
o informaţie prin ierarhie. Ele pot fi ocazionale (anunţarea unui eveniment) sau periodice
(reuniune a cadrelor, agenţi de conducere, etc.). Pentru a se asigura reuşita unei reuniuni se
convine să se convoace numai persoane interesate de subiect, să fie preveniţi participanţii de
ceea ce va fi tratat, să se atribuie un scop precis şi, pe cât posibil, să se prevadă o dare de
seamă scrisă şi care se va transmite, şi să consacre timpul necesar dilogului.
Comisii si grupe de studii. Este reuniunea unor membri ai personalului pentru a studia
în comun o problemă precisă. O grupă de muncă are o durată de existenţă limitată. O comisie
este o instituţie stabilă, a cărei competenţă este în general mai largă. Comisiile sunt utlizate
pentru căutarea de soluţii la problemele tehnice, comerciale, de organizare, sociale etc.
Comisiile şi grupele de studii sunt mai multe mijloace de participare şi ocazii de
comunicare laterală decât vehicule de informare verticală.
Comisiile pot fi organizate în cadrul comitetului de întreprindere. Unele sunt
obligatorii. Participarea la comisii şi grupe de lucru nu se referă decât la numărul limitat de
persoane dar deciziile care sunt date aici trebuie să facă obiectul unei informaţii către tot
personalul.
Care sunt avantajele? Apel la responsabilitatea personală şi incitarea la creativitate.
Ocazii de comunicaţie laterala. Soluţia unei probleme este elaborată de salariaţii înşişi. Mijloc
de sensibilizare a participanţilor la probleme concrete ale gestiunii întreprinderii prin punerea
în evidenţă a interacţiunii unei decizii.

96
 Însă este chiar periculos dată direcţia sau chiar diverşi responsabili ierarhici nu sunt
decişi să ţină cont de sugestiile făcute.
Pentru a asigura buna funcţionare a unor astfel de procedee se convine: să se asigure
nu numai sentimentul ci şi cooperarea direcţiei şi a seviciului personal; să se fixeze grupurilor
sau comisiilor misiuni precise, fixând cu grijă limitele; să se vegheze şi compoziţia grupurilor
şi mărimea lor, astfel încât ele să fie în măsură să furnizeze o activitate eficace; să se
completeze la nevoie instruirea membrilor grupului privind subiectele competenţei lor; să se
fixeze o periodicitate reuniunilor, care să fie respectată; să se prevadă o largă informare a
personalului asupra activităţilor şi comisiilor; participanţii să fie asistaţi de către experţi.
Conferinţa. Adesea utilizate ca mijloc oral de relaţii publice externe şi interne este o
reuniune având ca obiectiv transmiterea de informaţii şi prezentarea de explicaţii unui
ansamblu de persoane care constituie publicul auditoriu. Când ea este organizată în bunul
spirit al relaţiilor publice, conferinţa aduce profit întreprinderii şi îi atrage simpatii.
Conferinţa poate da loc la dezbateri, schimb de vedere. Există mai multe tipuri de conferinţe:
Prima este conferinţa obişnuită, în cursul căreia o persoană desemnată de către
întreprindere tratează un subiect şi furnizează explicaţii pentru publicul invitat.
Conferinţa oficială se diferenţiază de prima prin faptul că informaţiile esenţiale sunt
furnizate de către un membru al direcţiei întreprinderii şi nu de un simplu reprezentant
însărcinat să trateze un subiect.
Nu este vorba deci de o simplă enunţare a lucrurilor banale, ci din contra, de un
subiect ce are de tratat un eveniment important de natură să influenţeze politica întreprinderii.
Se expune aceasta unui public determinat.
Conferinţa de presă are de asemenea un caracter oficial, dar ea este destinată doar
ziariştilor. Ea constituie unul din mijloacele relaţiilor publice cele mai importante în serviciul
întreprinderii. Ea întăreşte prestigiul întreprinderii pe lângă cititorii presei scrise, auditoriul de
radio şi telespectatori.
Organizarea unei astfel de conferinţe de presă presupune înainte de orice ca
întreprinderea să se bucure de un anumit renume şi să reprezinte o anumită putere pentru ca
ziarele, radioul şi televiziunea să se intereseze de ea.
Conferinţa permite, prin intermediul ziariştilor, cărora le furnizează o informaţie
completă, să atingă fără dificultate şi în minimum de timp o masă considerabilă de persoane.
Revine responsabilului cu relaţii sarcina să definească bine subiectele de tratat în
funcţie de personalitatea conferenţiarului şi de publicul căruia se adreseaza. Subiectele fiind
bine definite, el va stabili pentru fiecare subiect un dosar de documentare foarte aprofundat şi
pus la zi în mod continuu, permiţând să se dea o informaţie completă.
Seminariile. Nu este suficient să investeşti pentru a obţine un bun randament al unui
cadru; trebuie să i se acorde timp pentru a se informa şi a se forma.
În zilele noastre, congresele, seminarele, voiajele de informare care se fac pe plan
comercial sau pe plan tehnic sunt frecvente şi organizarea lor cade în sarcina serviciului de
relaţii publice.
Mai mult, ele permit să se confrunte cu omologii aparţinând fie altor firme fie
filialelor din provincie sau străinătate, să lărgească evantaiul vederii lor sau să perceapă mai
bine lacunele sau calităţile aferente propriei lor activităţi. Mai mult, confruntările ameliorează
raporturile umane. Într-adevăr, câteva zile petrecute în afara cadrului profesional, unde
trăieşti cu colegii sau superiorii, care se identifică prea adesea cu funcţia lor, ne permite să îi
considerăm cu un alţi ochii.
A învăţa cu alţii, dar de asemenea a-i înţelege mai bine, acesta este fără îndoială rolul
principal al seminariilor şi o atmosferă de bună înţelegere socială.
Odată definită finalitatea, întreprinderea trebuie să permită publicului să judece
maniera în care ea se achită de responsabilităţile sale. În consecinţă ea tinde să practice o
politică de informare sistematică. Făcând aceasta, politica de secret şi de mister a cedat locul
politicii transparenţei.

97
 Schimbul de relaţii publice va contribui la o mai bună integrare a întreprinderii în
viaţa societăţii şi crearea unei atmosfere favorabile.
UNITTEA DE STUDIU 9.2. Mijloacele scrise
Presa. Precursorul jurnalului întreprinderii s-a născut în Statele Unite în 1840. Este
vorba de “Lowel Offering”. Jurnalul a fost şi publicat pentru ei înşişi un grup de muncitori de
la bumbăcăria din Massachussetts. În Europa, firma Suchard a publicat în Elveţia primul
jurnal al întreprinderii în limba franceză în 1898.
Presa întreprinderii a cunoscut trei stadii:
– “era” de divertisment (înainte de 1940);
– ’era” de informaţie (1940-1950);
– “era” de interpretare şi de convingere (începând din 1950)
“Roagă-te, munceşte şi nu fă grevă”, aceasta era deviza unui ziar al întreprinderii la
începutul secolului. Evident, astăzi, un astfel de principiu nu mai are curs în presa
întreprinderii unde tradiţia paternalistă se estompează în întregime. Acum, scopul jurnalului
întreprinderii este de a favoriza participarea muncitorilor. Jurnalul firmei se poate defini ca o
publicaţie destinată să facă să participe muncitorii la viaţa întreprinderii creând sau strângând
legăturile dintre membrii ei şi permiţând fiecăruia, graţie unei informaţii tehnice, economice
sau sociale, să ia cunoştinţă de rolul pe care îl ocupă în întreprindere.
Organul de presă exterior este rezervat marilor întreprinderi. El cere mijloace
financiare solide. Serveşte pentru a prezenta întreprinderea sub o lumină favorabilă şi permite
crearea faţă de firmă a unui curent de încredere.
Presa întreprinderii este termenul general pentru a desemna ansamblul publicaţiei
editate de către întreprindere, cunoscându-se jurnalul de difuzare internă, jurnalul cu difuzare
externă şi jurnalul mixt.
Jurnalul întreprinderii cu difuzare internă sau ”home-organ” este un jurnal care se
adresează exclusiv personalului întreprinderii şi constituie unul din mijloacele cele mai
eficace care poate exista în întreprindere în materie de relaţii cu personalul.
Jurnalul de întreprindere cu difuzare internă, vizează în esenţă, următoarele scopuri:
a) să restabilească sau să instaureze în întreprindere bunele relaţii umane
indispensabile vieţii tuturor comunităţilor de muncă, demnităţii şi satisfacerii
fiecăruia dintre membrii acesteia;
b) de a arăta fiecărui muncitor valoarea şi importanţa activităţii sale profesionale în
cadrul întreprinderii;
c) de a completa instruirea profesională pentru ca fiecare să poată să-şi mărească
valoarea proprie şi eficacitatea muncii sale şi într-o anumită măsură, să aducă
elemente de cultură generală.
“Organul interior” este deci născut din nevoia de a restabili contactul pierdut ca
urmare a extinderii întreprinderii, pe de o parte, între patron şi angajaţi şi, pe de altă parte,
între angajaţii înşişi. Mai mult, el permite personalului să dobândească o cunoaştere mai
generală a firmei, de a-şi da seama de propria sa participare la o operă colectivă.
O astfel de publicaţie permite de asemenea lărgirea orizontului cititorilor săi şi
contribuie astfel la instruirea lor. Date fiind aceste diverse orientări care va fi materialul
ziarului întreprinderii cu difuzare internă?
Ziarul va trebui să conţină trei mari grupe de articole:
– Articole consacrate vieţii umane din întreprindere ca de exemplu evenimentul
lunii, mutările, deplasările şi diverse avize, ieşirile la pensie şi anii de serviciu, distincţiile
onorifice şi recunoaşterea meritului, starea civilă, curierul lectorilor, etc. Aceste rublici
acoperă circa 40% din spaţiu.
– Articole ce se referă la întreprinderea propriu-zisă. Printre acestea cităm, ca
exemplu, articole de fond si mai ales cele ce descriu instalaţiile, fabricaţiile actuale sau noi,

98
rezultatele încercărilor, diversele servicii, manifestările industriale şi comerciale etc., articole
dispunând de aproximativ un sfert din spaţiul disponibil.
– Cronicile şi articolele generale sau tip “magazin “ adică acelea care nu au nimic
comun cu viaţa întreprinderii sau cu întreprinderea însăşi, dar constituie o literatură
complementară atrăgătoare şi distractivă.
Vedem că totul este bun de tratat şi aceasta în măsura în care se păstrează spiritul ideii
de a suscita un dialog fructuos între membrii întreprinderii.
Jurnalul nu poate fi utilizat în nici un caz în alte scopuri. El nu trebuie în nici un caz:
să constitue un vehicul de propagandă ideologică tendenţioasă sau să ia poziţie de ordin
filozofic, religios, politic; să conţină publicitate comercială pentru produsele sau serviciile
care fac obiectul social al societăţii editoare; în mod general să fie editat într-un scop lucrativ,
încât publicaţia să fie vândută sau distribuită gratuit.
Cine poate redacta jurnalul? Acesta nu trebuie să fie o emanaţie a direcţiei, cu
ameninţarea de a-şi pierde cea mai mare parte din credit. O parte a experţilor consideră că el
trebuie să fie redactat de către membrii personalului. Soluţia ideală constă în a crea în cadrul
serviciului de relaţii publice al întreprinderii un comitet de redacţie, în fruntea căruia să fie un
redactor şef aparţinând întreprinderii, pentru că el reprezintă încrederea direcţiei şi simpatia
personalului.
Munca sa va consta în a aduna texte şi documente, în a controla articolele din punct
de vedere al fondului şi formei, astfel încat ele să fie accesibile tuturor şi în a îngriji
prezentarea tehnică a jurnalului. Această publicaţie nu trebuie să conţină prea multe imagini
în detrimentul textului, nici invers, evident.
Jurnalul cu difuzare externă sau “house-organ” adesea numit “publicaţie de
prestigiu” este un organ destinat unui public mai mult sau mai puţin larg al firmei. Acest
jurnal are ca scop creşterea prestigiului întreprinderii.
O menţiune cu totul specială va trebui să fie acordată prezentării acestor publicaţii
“luxoase”. Adesea revista de lux, organul “exten”, este şi vehicul de informaţii şi un cadou
pentru destinatarul său. Ea poate adopta o formă identică cu cea a organelor de presă. Doar o
orientare a subiectelor, o alegere a exemplelor – luate chiar din întreprindere – îi păstrează
amprenta de origine.
Jurnalul mixt, aşa cum indică numele său, este difuzat şi în interiorul şi în exteriorul
întreprinderii. Noi nu sfătuim această variantă deoarece nici un public nu este pe deplin
satisfăcut.
Întrebări puse de către personal direcţiei. Există posibilitatea dată oricărui salariat de
a pune întreb;ri la alegere direcţiei întreprinderii sub formă scrisă sau chiar prin telefon.
Răspunsurile pot fi date fie direct, printr-o scrisoare, fie prin intermediul jurnalului
întreprinderii sau chiar la telefon. Metoda prezintă următoarele avantaje: informaţii
descendente date direct persoanelor interesate şi asupra subiectelor pe care le propun chiar
ele; asta suscite iniţiativa salariaţilor (atitudine activă).
Aceste întrebări pot stârni însă niste contrarietăţi: astfel, poate apare riscul de
dezinteres din partea salariaţilor după un anumit timp dacă nu i se dau răspunsuri rapide şi
precise.
Acest mijloc nu este decât un complement al altor proceduri de informare ascendentă.
Reuşita sa depinde: de credibilitatea răspunsurilor furnizate (deci, de deschiderea de
spirit a direcţiei); de respectarea anonimatului întrebărilor (de exemplu prin recurgerea la
formulări pe care coordonatorul le va recopia fără să precizeze numele celui care le-a cerut );
de rapiditatea răspunsurilor.
Există, de asemenea, răspunsuri, sugestii, pe care personalul le trimite direcţiei.
Aceste idei sau sugestii se referă la orice înseamnă viaţa în întreprindere, sub formă de foi
puse în cutii care sunt plasate într-unul sau mai multe locuri de trecere şi destinate direcţiei
(“Cutia de idei”). Este destinată pentru toate sugestiile care pot să amelioreze funcţionarea

99
întreprinderii mai ales în domeniul tehnic şi în cel al organizării muncii, condiţiilor de muncă,
de informare.
Este un mijloc ca oricare altul de a dezvolta interesul personalului pentru muncă, de a-
i încuraja iniţiativele, de a dezvolta creativitatea.
În schimb poate da impresia unei renegări a căii ierarhice, este un apel la emulaţia pur
individuală şi se poate recolta un număr infim de sugestii dacă nu există un sistem incitativ.
Pentru a face acest mijloc eficace se convine:
1. să se integreze unui plan de sugestii (propus de către o comisie specială;
publicitate făcută unei idei şi autorului sşu, când ea este recunoscută);
2. să se informeze larg personalul de existenţa sa (prin afişare, explicării în jurnalul
întreprinderii etc.);
3. să se reducă răgazul de examinare a sugestiilor;
4. să se de întotdeauna un răspuns interesaţilor, chiar dacă nu se reţin sugestiile lor.
Anchete de opinie. Este cercetarea sistematică a aspiraţiilor personalului prin sondaje
extensive sau eşantionate.
Utilizată pentru diagnosticul climatului întreprinderii (aşteptări şi motivări ale
personalului, subiecte de satisfacţie, grad de adeziune la obiective). Se efectueaza şi pentru
analiza unei probleme speciale (condiţii de muncă, stil de conducere, nevoi de instruire,
imagine a întreprinderii etc.).
Această anchetă permite personalului să se exprime. Permite să definească într-un
mod mult mai precis soluţiile cele mai apte să răspundă problemelor constatate. Aceste
probleme se referă la întreaga viaţă a înteprinderii, inclusiv informarea. Aşa se creează un
climat de comunicare.
Ancheta nu are o valoare ştinţifică absolută. Ea constituie doar un mijloc de a
identifica problemele înteprinderii.
Reuşita unei anchete depinde de: oportunitatea sa, în funcţie de climatul întreprinderii
sau mometul în care ea se desfăşoară; pregătirea sa (pregătirea tehnică, de asemenea
pregătirea personalului prin intermediul reprezentanţilor săi şi a ierarhiei); garanţia în
legătură cu anonimatul chestioarelor; comuicarea rezultatelor personalului în intervale de
timp suficient de scurte; dorinţa direcţiei de a asigura urmărirea anchetei luând măsuri
concrete în funcţie de concluziile la care s-a ajuns.
Acheta se face fie sub o formă orală, fie sub forma unui chestionar scris, care convine
îndeosebi întreprinderilor mari şi medii.
Procedeul este următorul:
Constituirea unei grupe de studiu (având de exemplu reprezentanţi ai direcţiei
generale, personalullui şi sindicatelor) care are misiunea de a ajuta pe specialişti să facă să
coincidă întrebările cu preocupările reale ale personalului întreprinderii.
Alegerea specialiştilor care vor servi drept consilieri tehnici şi vor munci în colaborare
cu personalul.
Preancheta asupra unui eşantion reprezentativ (de 10-15% din efectiv) sub formă
scrisă şi orală.
Punerea la punct a chestionarului definitiv cu grupul de studiu.
Informarea unor reprezentări ai personalului.
Informarea pesonalului asupra scopurilor, modalităţilor anchetei si asupra datei de
publicare a rezultatelor.
Încheierea chestionarului şi realizarea anchetei.
Codificarea şi extragerea a ceea ce este mai important.
Informarea direcţiei asupra rezultatelor.
Alegerea opţiunilor.
Informarea întregului personal asupra rezultatelor şi opţiunilor, sub aspectul lor
statistic.
Decizii şi date de aplicare.

100
UNITTEA DE STUDIU 9.3. MIJLOACE AUDIO-VIZUALE
Vizitarea unor întreprinderi permite vizitatorilor să-şi facă o opinie exactă asupra
întreprinderii şi să controleze autenticitatea şi realitatea tuturor informaţiilor pe care le-au
primit anterior.
Vizita unei uzine trebuie să fie organizată gratuit, într-un mod în care să te facă să o
cunoşti, să înţelegi, să apreciezi şi să aprobi întreprinderea.
Există, de asemenea, diferite motive care pot da loc unei vizite la întreprindere, ca:
a) inaugurarea: la care se invită prinipalii acţionari, mediile financiare, presa etc.;
b) comemorarea (o aniversare, de exemplu);
c) informarea: vizitele de întreprindere destinate informării sunt singurele care pot
deveni instituţionale şi sistematice.
Văzută sub acest aspect, vizita în uzină va avea ca scop: de a informa publicul, presa,
puterile publice de a sublinia importanţa întreprinderii capabilă de o reînnoire şi de un efort
financiar de a informa pe cei interesaţi asupra noilor metode de lucru.
Expoziţiile văzute sub unghiul relaţiilor publice sunt manifestări de informare şi de
prestigiu, ele distingându-se prin acest aspect de târguri şi saloane, care au un caracter
comercial.
Linia de conduită principală a unei expoziţii de relaţii publice rezidă prin excelenţă în
caracterul său pur informativ. Ea urmăreşte înainte de orice să dea maximum de informaţii
asupra întreprinderii mai curând decât asupra unui produs sau asupra chestiunii cu caracter
comercial.
Obiectivele unei expoziţii pot fi foarte diverse şi, printre ele, cele mai importante par a
fi următoarele: a da informaţii asupra firmei; a mări prestigiul firmei, a pune în evidenţă o
temă de interes public ce se leagă de activitatea firmei.
Expoziţia ca mijloc de relaţii publice este eficace deoarece ea permite să se pună în
aplicare toate mijloacele care utilizează tehnicile de relaţii publice.
În afară de spectacolul oferit de expoziţia însăşi, ea permite, într-adevăr, numeroase
acţiuni ale relaţiilor publice ca, de exemplu, invitarea presei şi a personalităţilor la
inaugurarea, difuzarea unei documentaţii scrise, filme, conferinţe etc.
Televiziunea şi filmul. În ultimii ani materialele “non-carte” şi-au impus tot mai
evident prezenţa în fonduri de informaţii şi documente. Terminologia utilizată pentru
desemnarea acestor materiale (discursuri, benzi, filme, fotografii, diapozitive etc.) este foarte
variată: materiale “audio~vizuale”, materiale “netipărite”, “media” , “metacărţi” ş.a.m.d.,
iar posibilităţile de a da denumire centrelor care au colecţii sunt şi ele numeroase (UNESCO
are pentru acestea o listă de 9 termeni printre care “centre de resurse de bibliotecă“, “centre
multi-media“, “bibloteci complexe” etc.).
În mare, cele 42 de materiale audio-vizuale catalogate până în prezent pot fi împărţite
în 3 categorii: filme, înregistrări sonore şi materiale tridimensionale. Unii autori vorbesc de
mijloace “reci” (televiziunea) şi “fierbinţi` (radioul). Existenţa lor determină şi achiziţionarea
unor echipamente speciale de utilizare (pentru proiecţie, magnetofoane, picup-uri etc.).
Paul Nipkow (Germania) este cel care obţinea în 1885 brevetul pentru sistemul TV.
Braun (Germania) descoperă tubul catodic. Prima emisiune curentă de televiziune, s-a
realizat la Berlin în 1935. În 1936, la televiziunea germană
s-a transmis Olimpiada de la Berlin.
Comentariile unor specialişti care presupun dispariţia în viitor a galaxiei Gutenberg sub
influenţa televiziunii, filmului şi radioului nu ni se par pertinente. “Tiparul“ nu se va demoda
din cauza “televiziunii”, după cum poezia nu a dispărut atunci când “povestitorul” a devenit
“scriere” şi aceasta - “tipăritură”. Mâine cuvântul tipărit va putea fi transmis prin maşina
electronică de copiat ataşată unui televizor sau telefon.
În legătură cu mass-media, este interesant de menţionat că în urmă cu peste 60 de ani,
când televiziunea făcea primii paşi, fizicianul Cristea Musceleanu (1886-1941) realiza în
laboratoarele Facultăţii de Ştiinţe din Bucureşti un aparat care “poate transmite glasul şi
101
imaginea pe o rază de 100 km”. Prima demonstraţie publică a avut loc la Ateneul Român, în
ziua de 14 noiembrie 1937.
Merită, de asemenea, amintit faptul că la 26 mai 1896, după 3 luni de la apariţia
cinematografului, filmele lui Lumiere erau reluate la Bucureşti. Un an mai târziu, în august
1897, au fost proiectate publicului primele filme produse în România, printre care
“Inundaţiile de la Galaţi”. În 1898, prof. Gheorghe Marinescu (1863-1938) a folosit pentru
prima dată în lume cinematografia ca ştiinţă, studiind tulburările mersului în afecţiunile
neurologice. Filmul – ca document ştiinţific şi tehnic – este fără îndoială una din formele cele
mai sugestive şi mai accesibile de informare specializată; văzând şi revăzând un film tehnic,
specialiştii pot dobândi noi cunoştinte într-un interval de timp relativ scurt. Pentru aceleaşi
noţiuni ar fi necesar, probabil, parcurgerea a zeci de pagini sau ore întregi de explicaţii.
Filmele au avantajul că permit urmărirea unor detalii care rămân ascunse la observarea
fenomenului în viaţa de toate zilele, fie pentru că se petrec în jocuri inaccesibile, fie că sunt
insesizabile imediat de simţurile noastre. Pe lângă destinaţia de a servi procesului de
cercetare, filmele documentare pe teme ale cercetării ştiinţifice pot fi utilizate şi pentru
scopuri de popularizare. Dintre români, prof. M. Konteschweller (1897-1947) de la
Politehnica din Iaşi a avut contribuţii importante la popularizarea mijloacelor audio-vizuale..
Datorită mai multor avantaje pe care le oferă, televiziunea şi filmul reprezintă un
mijloc puternic la dispoziţia relaţiilor publice. Ansamblul avantajelor lor ar putea fi rezumat
prin proverbul chinezesc care spune: “O imagine valorează 10.000 de cuvinte”.
Ele permit evident să se economisească timp pentru întreprindere şi eforturi pentru
spectatori, fiindcă televiziunea şi filmul cer un efort mai mic decât lectura sau audiţia.
Ele permit, de asemenea, să fie influenţat publicul, ceea ce explică de ce televiziunea şi
filmul constituie pentru întreprinderi un mijloc de expresie ideal, combinând imaginea şi
sunetul, ce pot fi înţelese oricând şi oriunde. Este un mijloc de comunicaţie directă, asigurând
o difuzare a informaţiei mult mai largă, pe care n-ar putea să o facă un discurs lung sau o
documentaţie scrisă prea amplă.

UNITTEA DE STUDIU 9.4. TÂRGURILE ŞI EXPOZIŢIILE INTERNAŢIONALE

UNITTEA DE STUDIU 9.4.1. DEFINIREA ŞI CLASIFICAREA TÂRGURILOR ŞI
EXPOZIŢIILOR INTERNAŢIONALE
Târgurile reprezintă pieţe organizate în locuri dinainte stabilite şi n care se
concentrează, în perioade limitate de timp, cererea şi oferta de mărfuri, ultima fiind
prezentă fie prin mostre de produse, documente ilustrative şi având obiective complexe,
promoţionale şi de comercializare.
Camera Internaţională de Comerţ defineşte târgurile internaţionale ca fiind mari pieţe
cu periodicitate regulată, care se ţin în acelaşi loc, în perioade fixate, pe o durată limitată şi
care au drept scop să permită participanţilor din toate ţările să prezinte monstre ale
producţiilor, realizări noi şi perfecţionări tehnice, în vederea efectuării de tranzacţii
comerciale pe plan intern şi internaţional. Târgurile cunosc o mare dezvoltare în afacerile
economice contemporane, în condiţiile în care are loc extinderea şi a altor manifestări
promoţionale.
Expoziţiile sunt manifestări ocazionale, şi nu îşi propun în mod prioritar obiective
comerciale, având drept scop să facă inventarul mijloacelor de care dispune activitatea
umană pentru satisfacerea trebuinţelor unei civilizaţii, urmărind să asigure informaţii
redate în mod plastic asupra progreselor realizate.
a) Târgurile şi expoziţiile se pot clasifica după amploarea pe care o cunosc, a
numărului şi localizării participanţilor expozanţi, în: locale, naţionale şi internaţionale. În
ceea ce priveşte expoziţiile, acestea cunosc şi o formă de foarte largă cuprindere, la scară
mondială, caz în care sunt denumite expoziţii universale.

102
 b) Târgurile şi expoziţiile se clasifică, de asemenea, după modul de organizare al
participanţilor, în: oficiale, sub pavilionul statului respectiv şi particulare, la care firmele
participă direct, în pavilioane proprii.
c) O clasificare a târgurilor şi expoziţiilor se face după obiectul expunerii: manifestări
de generaţia întâi târguri şi expoziţii de mărfuri. Aceasta este cea mai veche formă de târguri,
reprezentând de fapt piaţa ca un loc de desfacere a mărfurilor în care predomină funcţia
comercială, generaţia a doua, căreia îi sunt specifice tărguri şi expoziţii de mostre ale
produselor, machete pentru produsele de mare volum, documentaţii tehnice, la aceste
manifestări capătă o importanţă deosebită funcţia de promovare, generaţia a treia se referă la
târgurile şi expoziţiile de idei, sisteme şi concepţii, o formă mai recentă generată de
puternicul progres tehnico-ştiinţific contemporan, la care participă oameni de ştiinţă, ingineri,
cu invenţii şi inovaţii în diverse domenii de activitate.
d) Având în vedere profilurile târgurilor şi expoziţiilor, acestea pot fi: generale, la care
participările sunt din numeroase domenii de activitate; specializate, care cuprind câteva grupe
de produse sau servicii; strict specializate, la care expunerile vizează, de regulă, un produs
sau un serviciu.
e) Expoziţiile pot fi clasificate după durata perioadei de funcţionare în: expoziţii pe
perioade scurte (zile, săptămâni), sau îndelungate (luni, ani) şi cele permanente, care
funcţionează pe lângă marile întreprinderi, ambasade.
f) Totodată, expoziţiile se clasifică şi după mobilitatea în spaţiu în: expoziţii fixe,
volante, itinerante, caravane (folosind rulote, trenuri, vapoare etc.).
Târgurile şi expoziţiile au o vechime foarte mare, ca formă de prezentare a mărfurilor
la locurile de întâlnire între producători (vânzători) şi cumpărători încă din antichitate. Unele
dintre acestea, au devenit târguri, pieţe cu oarecare tradiţie fiind organizare cu prilejul
anumitor sărbători religioase. Mult mai târziu, în evul mediu, oficialităţile au înţeles
necesitatea acordării unor privilegii şi a garantării securităţii personale a negustorilor şi
mărfurilor aduse în târg. Aceste privilegii au fost obţinute pentru prima dată în anul 1165 de
către Târgul de la Leipzig care este ca atare socotit primul târg internaţional organizat după
principii apropiate de cele contemporane. Târgul de la Leipzig a fost primul care a introdus şi
monstrele ca elemente de participare. Încă din secolul XII-lea pe lângă târgul de la Leipzig se
impun cele din Anvers, Lyon, Padova, Frankfurt etc.
În prezent numărul acestor târguri a ajuns la circa 400 şi ele se organizează în
toate sau aproape toate ţările lumii, având o concentraţie considerabil mai mare în ţările
dezvoltate din punct de vedere economic27.
Printre târgurile internaţionale de prestigiu menţionăm pe cele din Alger, Barcelona,
Bari, Belgrad, Bruxelles, Bucureşti, Bordeaux, Brno, Budapesta, Casablanca, Chicago,
Hanovra, Leipzig, Ljubliana, Lyon, Maroc, Marseille, Milano, Montreal, New York, Paris,
Plovdiv, Poznan, San Francisco, Tokyo, Zagreb etc.
Primele expoziţii, în accepţiunea actuală, au fost organizate la sfârşitul secolului al
XVIII-lea: Paris (1793), Dusseldorf (1811). În anul 1851 a avut loc prima manifestare
expoziţională cu caracter internaţional la Londra: “Great Exhibition of Industry of All
Nations”, dar cea mai mare manifestare de acest gen a secolului trecut a avut loc la Chicago
(1893) sub denumirea: “Worlds Columbian Exhibitions”. În secolul al XX-lea numărul acestor
expoziţii tematice cu caracter universal a crescut, printre acestea menţionăm: “Bilanţul unei
lumi pentru o lume mai bună”-Bruxelles 1959, “Pacea prin înţelegere reciprocă” - New York
1964, “Omul şi lumea lui” – Montreal 1967, “Progres uman şi armonie”-Osaka 1970, “Omul
şi comunicaţia” – Vancouver 1986, “Era descoperirilor” – Sevilla, 1992.
Ţara noastră are o anumită tradiţie în organizarea unor manifestări expoziţionale şi în
participarea la cele organizate de alte ţări. Prima menţiune cu privire la organizarea unei
manifestării expoziţionale apare în Biblia lui Şerban – 1688, iar prima expoziţie organizată în
acepţiunea modernă, este cea de la Iaşi, din 1839. Menţionăm şi faptul că domnitorul
27 Puiu - Management în afacerile economice internaţionale - Tratat – Editura Indep. Ec. - Brăila 1997

103
 Alexandru Ioan Cuza a emis în 1863 primul decret pe baza căruia s-a elaborat primul
regulament cu privire la organizarea de expoziţii în România. Pe baza acestor reglementări,
în anul 1865 s-a organizat pentru prima dată o expoziţie la Bucureşti. Tot în secolul trecut, în
1883, s-a organizat Expoziţia cooperatistă, la Bucureşti, la care au participat 439 expozanţi
români şi 106 străini. În anul 1921 s-a organizat la Bucureşti o manifestare de tip târg-
expoziţie a industriei româneşti. În fine, după alte manifestări accidentale, mult mai târziu, în
octombrie 1969, Cogresul Uniunii Târgurilor Internaţionale a autorizat deschiderea Târgului
Internaţional Bucureşti (T.I.B.) care între 1970-1980 s-a organizat odată la doi ani, iar ulterior
anual, în unele perioade chiar în două ediţii pe an.
În ceea ce priveşte participarea internaţională, pentru prima dată România a
avut un pavilion propriu, în 1867, la Expoziţia Universală de la Paris, când a obţinut 3
medalii de aur, 9 de argint şi 15 de bronz, fapt care atestă că încă din secolul trecut în ţara
noastră existau unele realizări de largă recunoaştere internaţională. În acest secol
participările româneşti la târguri şi expoziţii internaţionale au crescut treptat, intensificându-se
în ultimele 2-3 decenii când s-a ajuns la 25-40 de participări pe an. Depăşirea puternicei şi
complexei crize pe care economia românească o cunoaşte în acest ultim deceniu al secolului
al XX-lea se va concretiza într-o îmbunătăţire sub toate aspectele, a participării economiei
româneşti la târguri şi expoziţii internaţionale. Participarea la manifestări expoziţionale
organizate în alte ţări, poate deschide întreprinderilor româneşti noi perspective pentru
relansarea producţiei şi comerţului.

UNITTEA DE STUDIU 9. 4.2. FUNCŢIILE TÂRGURILOR ŞI EXPOZIŢIILOR

INTERNAŢIONALE Târgurile şi expoziţiile
internaţionale îndeplinesc numeroase funcţii:
- asigură efectuareaunei publicităţi comerciale complexe şi complte, în târguri
practicându-se publicitatea prin presă, radio, televiziune, au loc mese rotunde, contacte
directe între parteneri care se informează reciproc, sunt prezente exponate de produse, mostre
sau inovaţii şi invenţii etc.;
- concentrează în timp şi spaţiu cererea şi oferta de mărfuri, oferind posibilităţi mari
pentru cercetarea şi prognozarea pieţei cu eforturi materiale relativ reduse şi la un nivel
calitativ superior. Participarea la un târg internaţional duce la confruntarea produsului cu
exigenţele pieţei, permite studiera concurenţei, evaluarea cât mai exactă a nivelului la care ne
aflăm sub aspectele esenţiale ale competitivităţii;
- constituie un loc ideal pentru negocieri şi contractări de afaceri într-un mediu
competitiv deschis, activităţii care se pot desfăşura operativ depăşindu-se o serie de
formalităţi de rutină;
- oferă posibilităţi pentru promovarea şi consolidarea poziţiei întreprinderii, evident
dacă participarea este la un nivel ridicat de competitivitate;
- descoperă noi posibilităţi de ameliorare a canalelor de prezentare şi distribuţie a
produselor şi serviciilor pe diferite pieţe;
- reprezintă o şcoală de perfecţionare pentru agenţii economici, dat fiind faptul că pe
perioade scurte se desfăşoară activităţii complexe de promovare, negociere şi contractare a
mărfurilor şi serviciilor, astfel încât ele au devenit unele dintre cele mai interesante activităţi
din domeniul relaţiilor economice internaţionale contemporane.
UNITTEA DE STUDIU 9.4.3. ORGANIZAREA ŞI DESFĂŞURAREA TÂRGURILOR
ŞI EXPOZIŢIILOR INTERNAŢIONALE
Târgurile şi expoziţiile internaţionale oferă participanţilor avantaje multiple prin
funcţiile numeroase şi complexe pe care le exercită:
– asigură efectuarea unei publicităţi comerciale complexe şi complete, în târguri practicându-
se publicitatea prin presă, radio, televiziune, au loc mese rotunde, contacte directe între

104
 parteneri care se informează reciproc, sunt prezentate exponate de produse, mostre sau
inovaţii şi invenţii, etc;
– concentreză în timp şi în spaţiu cererea şi oferta de mărfuri oferind posibilităţi mari pentru
cercetarea şi prognozarea pieţei cu eforturi materiale relativ reduse şi la un nivel calitativ
superior. Participarea la un târg internaţional duce la confruntarea produsului cu exigenţele
pieţei, permite studierea concurenţei, evaluarea cât mai exactă a nivelului la care ne aflăm sub
aspectele esenţiale ale competitivităţii;
– constituie un loc ideal pentru negocieri şi contractări de afaceri într-un mediu competitiv
deschis, activităţi care se pot desfăşura operativ depasându-se o serie de formalităţi de rutină;
– oferă posibilităţi pentru promovarea şi consolidarea poziţiei întreprinderii, evident dacă
participarea este la un nivel ridicat de competitivitate;
– descoperă noi posibilităţi de ameliorare a canalelor de prezentare şi distribuţie a
produselor şi serviciilor pe diferite pieţe;
– reprezintă o şcoală de perfecţionare pentru agenţii economici, dat fiind faptul că pe
perioade scurte se desfăşoară activităţi complexe de promovare, negociere şi contractare de
mărfuri şi servicii, astfel încât ele au devenit unele dintre cele mai interesante activităţi din
domeniul relaţiilor economice internaţionale contemporare.
Participarea la târguri şi expoziţii internaţionale presupune elaborarea unui program
de marketing destinat acestei activităţi care diferă de la o firmă la alta, de la un târg la altul,
dar în care distingem unele componente de valabilitate mai largă:
– identificarea târgului şi a expoziţiei la care se va participa şi studierea acestuia
sub aspectul profilului, al importanţei sale regionale şi mondiale, al costurilor, facilităţilor şi
tuturor reglementărilor de participare;
– studierea pieţei în care se organizează târgul sub aspectul capacităţii de absorbţie,
determinarea posibilităţilor de penetrare pe piaţa respectivă, regimul vamal, precum şi
sistemul de politici netarifare practicat, canalele de distribuţie folosite etc.;
– stabilirea obiectivelor de participare şi a mijloacelor economice pentru
îndeplinirea acestor obiective, respectiv proiectarea standului şi alegerea designului adecvat,
determinerea bugetului şi defalcarea pe tipuri de cheltuieli, stabilirea graficului pe
principalele operaţiuni cum ar fi pregătirea principalelor modalităţi de reclamă, reţinerea de
spaţii şi utilităţi necesare, stabilirea datelor de expediere, trimiterea exponatelor în timp util,
stabilirea echipelor care vor face deplasarea şi al managerului şef al acestei echipe;
– programarea acţiunilor promoţionale pe timpul desfăşurării târgului, diferite
acţiuni publicitare, contacte, negocieri, acestea din urmă fiind concepute într-o concepţie
flexibilă deoarece pe parcursul desfăşurării târgului pot apărea şi alte oferte sau unele
programate nu se realizează;
– organizarea acţiunilor propoţionale de la sfârşitul târgului, când de regulă se
organizează şi o conferinţă de presă separată de cea a organizatorilor şi se începe pregătirea
pentru viitoarea participare, eventual chiar reînchirierea spaţiilor etc.;
– efectuarea unor operaţiuni comerciale şi tehnice cum ar fi: plata unor servicii
efectuate de organizatori peste cele prevăzute în contracte, demontarea standului, trimiterea
unor adrese de mulţumire persoanelor care au contribuit la buna organizare a participării la
târg;
– evaluarea participării la târguri şi expoziţii prin prisma contractelor încheiate dar
şi a contractelor realizate, inclusiv a numărului de participanţi.
O problemă importantă în participarea la târguri şi expoziţii internaţionale o contituie
proiectarea, realizarea şi întreţinerea standului, adică a cadrului în care se desfăşoară cea
mai mare parte a activităţii de participare la un târg. Construcţia, designul unui stand au
evoluat foarte mult în ultimele decenii, acestea devenind multifuncţionale: prezentarea
mărfurilor, a mostrelor, birou de reprezentanţă, loc de organizare a unor mese rotunde, etc.
Standul îndeplineşte, de regulă, următoarele funcţii: atrage atenţia vizitatorilor, evidenţiază
caracteristicile calitative ale produselor expuse, asigură transmiterea informaţiilor care

105
contribuie la crearea unei imagini favorabile despre firma sau economia naţională, oferă
condiţii prielnice pentru tratative, etc;
În proiectarea standului se iau în considerare următoarele elemente: mărimea
posibilă a standului, numărul de părţi deschise, destinate expunerii produselor, poziţia
standului faţă de fluxul vizitatorilor, caracteristicile produselor care vor fi expuse (număr,
varietate, volum, etc;), posibilităţi de asociere a acestora, prezentarea în grup a exponatelor
sau focalizarea atenţiei pe un anumit produs, spaţiu necesar depozitării materialului
publicitar, mostre, suveniruri, utilităţile principale – apă, electricitate, telefon are condiţionat,
precum şi posibilităţile de a face proiectări video etc., dacă amenajările se fac într-un spaţiu
construit deja sau se construieşte unul nou, nota de originalitate a standului.
Concentrarea atenţiei vizitatorilor asupra exponatelor se realizează prin utilizarea
suporturilor luminoase, poziţionarea corectă a fluxului de vizitatori, utilizarea unui sistem de
oglinzi, mişcarea postamentului pe care este asezat produsul. De asemenea, în stand trebuie
creată ideea de confort, aşezarea raţională a produselor de mobilier, evitarea aglomerării care
ar duce la distragerea atenţiei de la produsele expuse şi ar slăbi interesul vizitatorilor pentru
aceste exponate.
Reuşita în participarea la târguri şi expoziţii depinde şi de întreţinerea standului atât
sub raport tehnic, cât şi al atmosferei create de către personalul existent la un nivel calitativ
ridicat. Astfel, standul trebuie menţinut în stare de curăţenie şi securitate, cerinţă care nu se
realizează foarte uşor dacă avem în vedere numărul mare al vizitatorilor şi caracterul foarte
eterogen al comportamentului acestora, instalaţiile pentru demonstraţii să fie menţinute în
stare de funcţionare, panourile publicitare deteriorate să fie retuşate sau înlocuite, să fie
împrospătate în permanenţă publicaţiile depuse la centrul de presă al târgului, să se creeze o
atmosferă optimistă, degajată din partea personalului standului, să se asigure servicii de
protocol pentru oaspeţii importanţi, diferite personalităţi sau potenţiali clienţi etc.
O atenţie deosebită trebuie acordată selecţionării şi pregătirii personalului care
acţionează în standuri şi care este compus din specialişti în probleme de publicitate,
negociere, contractare (comercianţi), tehnicieni capabili să efectueze diferite demonstraţii
practice cu produsele, designeri, decoratori, arhitecţi şi constructori de stand, recepţioneri,
personal de pază şi securitate şi evident managerii şefi ai standurilor. Acest personal trebuie
să fie competent profesional, să fie compus din oameni cu un profil moral bun, să manifeste
devotament şi spirit de creativitate în tot ceea ce fac pe parcursul târgului.
Participarea la târguri şi expoziţii internaţionale are efecte promoţionale puternice şi
cu acest fapt sunt de acord, în general, specialiştii în domeniul teoriei şi practicii afacerilor
economice. Totodată, este foarte greu, dacă nu imposibil, să fie determinată exact eficienţa
acestei participări. Un sistem de evaluare a eficienţei participării la târguri internaţionale
trebuie să îndeplinească unele condiţii: să fie cuprinzător şi riguros, iar fundamentarea
teoretică a sistemului să fie largă, să nu se bazeze pe elemente parţiale, să prezinte capacitatea
de a se adapta la diferite situaţii, să se utilizeze indicatori folosiţi pe plan internaţional, iar
pentru compararea eficienţei diferitelor participări trebuie folosit acelaşi sistem de evaluare.
În analiza eficienţei participării la târguri se iau în calcul diferite costuri: al închirierii
spaţiului necesar pentru stand, al construcţiei, decorării şi modulării standului, al campaniei
publicitare, al transportului exponatelor şi materialelor, al serviciilor de stand, salariile şi
diurnele personalului de stand etc. De asemenea, se iau în calcul realizările din târg: vânzările
obţinute, contractele în curs de negociere, numărul vizitatorilor dintre care al specialiştilor şi
al oamenilor de afaceri, valoarea comisioanelor din diferite acţiuni de intermediere, ponderea
noilor clienţi etc.
În mod practic se poate determina “costul unui contract de afaceri încheiat în târg”
prin raportarea totală a cheltuielilor la numărul contractelor semnate. De asemenea, se poate
calcula “indicele etalon târg” ca un raport între cheltuielile ocazionale de participarea
respectivă şi volumul tranzacţiilor încheiate la târg. Costul atragerii unui vizitator la stand,

106
care are o semnificaţie mai largă, se calculează la rândul său ca un raport între costul
programului de marketing destinat participării la târg şi numărul vizitatorilor.
Eficienţa participării la un târg internaţional se concretizează îndeosebi în numărul şi
valoarea contractelor de vânzare–cumpărare încheiate pe perioada de desfăşurare a
manifestării promoţionale. Dar chiar şi în această privinţă sunt situaţii care prezintă aspecte
ceva mai complexe decât apar la prima vedere. Astfel, pe de o parte, unele contracte sunt
rezultatul unor contracte şi negocieri începute cu mult timp înainte de deschiderea târgului,
acesta nefiind decât un prilej de finalizare a acestor acţiuni, iar, pe de altă parte, contacte şi
negocieri începute în timpul târgului pot fi finalizate abia după câteva luni de la închiderea
acestuia. Uneori chiar în lipsa începerii negocierilor în timpul târgului, apar după câteva luni
şi chiar mai mult, cereri de ofertă de mărfuri din partea unor firme care au luat cunoştinţă de
oferta de export cu prilejul acestui târg internaţional. În fine, se poate întâmpla ca abia după 2
- 3 participări să se declanşeze succesul în afaceri economice internaţionale.
Participarea la târguri şi expoziţii internaţionale este o investiţie comercială care nu
întotdeauna este urmată de succese spectaculoase. Totodată, participarea repetată de 3 - 4 ori
la un târg internaţional fără finalizare în afaceri, în contracte semnificative trebuie să
declanşeze o analiză foarte temeinică a cauzelor, care pot fi diferite şi ţin fie de neajunsurile
ofertei vis-à-vis de cerinţele pieţei, fie de capacitatea redusă de import a acestei pieţe etc. În
aceste cazuri se ridică întrebarea dacă să se participe în continuare la asemenea târguri, şi nu
de puţine ori răspunsul poate fi negativ. Evident, renunţarea la participarea la un târg
internaţional trebuie bine chibzuită deoarece fiecare contact întrerupt presupune eforturi
materiale şi umane sporite pentru reluarea lui după o perioadă mai mare de timp.
Pentru ţara organizatoare, târgurile şi expoziţiile internaţionale contribuie la obţinerea
şi a altor avantaje decât cele privind promovarea schimburilor şi anume un aport la balanţa de
plăţi externe prin veniturile obţinute de pe urma taxelor de participare, a cheltuielilor
efectuate de participanţi, promovarea propriei civilizaţii şi a modului de viaţă propriu care
devin cunoscute de oameni de pe diferite meridiane şi paralele ale planetei. Târgurile şi
expoziţiile internaţionale reprezintă, deci şi manifestări cu un puternic impact de cunoaştere
şi înţelegere mai bună între oameni din diferite ţări, semnificaţii de mare valoare morală într-
o lume atât de agitată şi tensionată la acest sfârşit de veac şi mileniu.

MODULUL X LEASINGUL ŞI FRANCHISINGUL

107
UNITTEA DE STUDIU 10.1. LEASING – CONŢINUT ŞI MECANISM
UNITTEA DE STUDIU 10.1.1. CONŢINUTUL ŞI AVANTAJELE OPERAŢIUNII DE
LEASING
Leasingul este o formă de comerţ şi de finanţare prin locaţie (închiriere) de către
societăţi financiare specializate în aceste operaţiuni, de instituţii financiare sau direct de
producători a unor maşini, utilaje, mijloace de transport şi a altor bunuri, întreprinderilor
a căror motivaţie să recurgă la această tehnică de comerţ, rezidă în specificul unor
operaţiuni pe care le realizează (pe termen scurt şi nerepetabile) sau în faptul că nu dispun
de suficiente fonduri proprii ori împrumutate pentru a le cumpăra. Afacerea economică se
încheie pe o anumită perioadă, în anumite condiţii de plată şi a altor condiţii stipulate într-un
contract ce constituie suportul juridic al acţiunii. Cu alte cuvinte, leasingul este o operaţiune
de finanţare la termen, care are drept suport juridic un contract de închiriere de bunuri.
Totodată, leasingul se dovedeşte a fi şi o formă de privatizare a economiei de stat.28
Leasingul îşi are obârşia în diferite activităţi economice, ca de pildă obştile săteşti din
Rusia şi ţările din Europa Răsăriteană, dar în forma lui modernă a apărut în S.U.A. în
economia militară în anii celui de-al doilea război mondial, iar în economia civilă, ca formă
de sine stătătoare a circulaţiei mărfurilor, s-a dezvoltat începând din anii 50`. Leasingul
reprezintă deci, aşa cum s-a menţionat, atât o formă de comerţ cât şi una de finanţare a
investiţiilor. În condiţiile actualei revoluţii ştiinţifico-tehnice, când înnoirea produselor şi
uzura morală a maşinilor sunt deosebit de accelerate, leasingul se deosebeşte a fi o alternativă
avantajoasă pentru obţinerea unor utilaje costisitoare necesare extinderii şi modernizării
producţiei. Astfel pe lângă faptul că perioadele pentru care se închiriază maşinile sunt, de
regulă mai scurte decât cele care corespund ”vieţii fizice” a acestora, în contractele de leasing
se pot prevedea clauze pentru locuirea operativă a unor utilaje, depăşite moral între timp. De
asemenea, leasingul poate fi o soluţie optimă de import, când utilajele care fac obiectul
acestor operaţiuni corespund unor necesităţi temporare, uneori unor utilităţi cu caracter de
unicat.
Obiectul operaţiunilor de leasing îl formează în special echipamentele electronice de
calcul, aparatele şi instrumentele de măsură, mijlocele de transport, maşinile-unelte,
materialele pentru mecanica grea, maşinile agricole, unele bunuri de folosinţă îndelungată
etc. În ultimul timp, leasingul a cuprins şi sectorul imobiliar, având ca obiect închirierea de
clădiri cu destinaţie industrială sau comercială, clădiri administrative.
Leasingul se dovedeşte o formă accesibilă de privatizare a întreprinderilor de stat,
fiind adeseori o primă treaptă în acest proces complex, cu numeroase consecinţe social-
economice.
În aprecierea cât mai complexă a conţinutului operaţiunilor de leasing, trebuie să
avem în vedere atât avantajele, cât şi limitele sale pentru partenerii la acest tip de tranzacţie29.
Avantajele leasingului, pentru client, constau în:
- mecanismul de plată prin taxa de leasing, care să constituie un avantaj prin
economisirea în faza iniţială a capitalului propriu, plata unui avans nefiind obligatorie.
- bilanţul firmei nu se modifică deoarece atât maşinile închiriate, cât şi obligaţiile ce
decurg din plata chiriei nu apar în bilanţ, chiria fiind considerată o cheltuială a întreprinderii
şi nu o investiţie;
- mărimea constantă a chiriei facilitează programarea mai riguroasă a cheltuielilor;
- durata perioadei de închriere poate fi astfel stabilită încât întreprinderea să fie
dotată permanent cu maşinile cele mai moderne şi cu cel mai bun randament;
- o economie totală importantă care se realizează în perioada de utilizare a maşinilor
relativ scurtă şi pentru care nu s-ar justifica cumpărarea;
28 Vezi Dan Voiculescu, Din experienţa mondială în privatizarea întreprinderilor de stat, Bucureşti, Editura
Tehnică, 1990
29 Vezi Dan Voiculescu, Mircea Coraş, Leasing, Bucureşti, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, 1985, p. 132-
133

108
 - se poate conveni ca furnizorul să înlocuiască utilajul închiriat, cu altul mai
modern, importatorul fiind astfel ferit de efectele nocive ale uzurii morale care a devenit
foarte intensă în condiţiile revoluţiei ştiinţifice-tehnice actuale;
- furnizorii de leasing permit folosirea în continuare, dupa încheierea perioadei
contractuale, a maşinilor, solicitând chirii mai reduse.
Pentru furnizor, leasingul prezintă o serie de avantaje:
- contribuie la promovarea şi dezvoltarea exporturilor, furnizorul având posibilitatea
să realizeze pe lângă exportul tradiţional şi pe cel în leasing al cărui mecanism contribuie
efectiv la extinderea cererii la o serie de mărfuri de valoare ridicată;
- se atrag noi beneficiari care nu pot plăti întregul preţ în cazul vânzărilor cash, sau
nici avansul, în cazul vânzărilor pe credit;
- câştigarea de noi clienţi şi ca atare rolul promoţional al leasingului se realizează, de
asemenea, prin faptul că un anumit echipament este mai întâi închiriat, pentru a-l convinge pe
client de randamentul său, iar în cazul unui rezultat pozitiv, acesta va achiziţiona
echipamentul;
- obţinerea unor câştiguri suplimentare din revânzarea sau reînchirierea maşinilor
şi utilajelor care i-au fost returnate după expirarea perioadei de închiriere de bază;
- bilanţul nu este afectat de datorii, în ciuda refinanţării, deoarece vânzarea
creanţelor nu presupune o cerere de credit şi reprezintă realizarea unor câştiguri de închiriere,
câştiguri care n-au ajuns însă la scadenţă.
Analizat ca formă de privatizare, leasingul prezintă avantaje atât pentru stat, deoarece
se conservă proprietatea asupra unităţilor economice respective, ele putând fi definitiv
privatizate după ce clientul şi-a dovedit calităţile manageriale dovedindu-se astfel că
întreprinderea are şanse reale de progres, cât şi pentru clienţii respectivi putând astfel să fie
atraşi în această acţiune de mare complexitate social-economică, manageri capabili care
neavând capital, nu ar fi putut spera la asemenea afaceri economice.
Leasingul prezintă însă şi anumite limite şi comportă unele riscuri, atât pentru client,
cât şi pentru furnizor. Printre limitele pe care leasingul le prezintă pentru client,
menţionăm:
- este eficient numai în condiţiile în care se poate exploata obiectul contractului de
leasing în toată perioada de închiriere;
- adeseori este mai costisitor decât cumpărăturile pe credit, iar opţiunea pentru o astfel
de operaţiune se justifică numai dacă sumele eliberate pot fi investite în alte domenii
rentabile;
- operaţiunea devine realmente rentabilă în situaţii numericeşte limitate (avem în
vedere în special leasingul financiar). Cu alte cuvinte leasingul are limite în ceea ce priveşte
posibilităţile de a oferi importatorului avantaje economice certe. În condiţiile folosirii
leasingului ca metodă de privatizare aceste limite, în general, nu mai apar.
Petru furnizor (exportator) leasingul comportă anumite riscuri:
– înstrăinează numai folosinţa, conservând proprietatea, deci bunurile furnizorului pot
fi deteriorate prin utilizarea necorespunzătoare a maşinilor de către beneficiar, iar cauzele,
adeseori, sunt greu de stabilit;
– după prima închiriere este posibil ca utilajul să nu-şi mai găsească utilizatori.
UNITTEA DE STUDIU 10.1.2. CLASIFICAREA OPERAŢIUNILOR DE LEASING
Extinderea utilizării operaţiunilor de leasing a fost însoţită de o diversificare a
modalităţilor concrete de realizare a acestui tip de tranzacţii, prin delimitarea unor forme
specifice de organizare, comercializare şi finanţare, ce permite constituirea unui set de criterii
bine definit în funcţie de care se poate efectua o clasificare a acestor operaţiuni.
Dacă se ia în considerare poziţia furnizorului în contractul de leasing, se disting
leasingul direct şi indirect.

109
 Leasing direct, se realizează prin încheerea contractului între producătorul exportator
şi utilizatorul bunului care face obiectul operaţiunii, finanţarea fiind asigurată de către
furnizor.
Leasing indirect, presupune existenţa societăţilor specializate de leasing, care preiau
funcţia de creditare, pe cea de prestare de servicii, precum şi asumarea riscurilor ce decurg
din aceste operaţiuni .
Societăţile de leasing pot fi:
a) Societăţi generale de leasing care operează cu o largă gamă de produse,
achiziţionând echipamente de la diverşi producătorii pe baza specificaţiilor beneficiarilor. La
rândul lor societăţile generale de leasing pot apărea fie ca firme independente, fie ca
sucursale ale unor societăţi financiare.
b) Societăţi de leasing de intermediere care desfăşoară o activitate de mijlocire.
Proprietatea asupra echipamentelor închiriate aparţine celor care au furnizat fondul de
investiţii (societăţi şi bănci cu un capital foarte mare), care urmăresc, de fapt pe această cale,
evaziunea fiscală.
c) Societăţi de leasing integrate, constituite de către mari unităţi producătoare care au
înfiinţat societăţi de leasing proprii pentru a beneficia de avantajele financiare ce rezultă din
aceste tranzacţii. Printre aceste întreprinderi figurează mari producători de calculatoare
electronice şi din industria aeronautică, companiile telefonice etc.
d) Băncile şi societăţile financiare sunt angrenate în operaţiuni de leasing prin
furnizarea de fonduri societăţilor de leasing, încheierea de aranjamente cu marii producători
care înfiinţează societăţi integrate de leasing, participarea la împrumuturile făcute de terţe
persoane pentru finanţarea unor operaţiuni de leasing.
e) Societăţile de asigurare procedează în mod similar sub rezerva unor restricţii ce le
sunt impuse de legislaţiile diverselor ţări cu privire la efectuarea de investiţii .
În funcţie de conţinutul ratei de leasing, raportată la preţul de export, distingem:
Leasingul financiar, care presupune ca în perioada de închiriere de bază (prima
închiriere) să se realizeze întregul preţ de export al obiectului contractat, inclusiv costurile
auxiliare, precum şi un beneficiu. Contractul de leasing financiar se încheie, în mod obişnuit,
pentru perioada de bază, care, de regulă este mai scurtă decât durata de folosinţă a obiectului
închiriat şi nu poate fi realizat de nici una din părţi, iar riscurile economico-financiare sunt
transferate în mod hotărâtor asupra clientului. În cazul întârzierii plăţii ratelor de către client,
partenerul are dreptul să dispună de obiectul închiriat 30.
Leasingul financiar poate să aibă două variante: cu plata integrată si cu plată
parţială. În prima varianta, ratele sunt astfel calculate încât după încheierea perioadei de bază
întreprinzătorul să-şi poată acoperi cheltuielile de producţie şi cele comerciale, plus alte
cheltuieli suplimentare şi să realizeze dobânda pentru capitalul investit plus un anumit
beneficiu care sporeşte pe măsura creşterii duratei de închiriere. În cea de-a doua variantă, la
sfârşitul perioadei de închiriere se determină valoarea reziduală a echipamentului folosit iar
clientul va plăti diferenţa dintre preţul de achiziţie şi valoarea reziduală şi dobânzile aferente.
Leasingul funcţional presupune că în perioada de bază să se realizeze doar o parte din
preţul de export al obiectului contractului. În acest tip de leasing, accentul cade pe serviciile
furnizate de societatea de leasing, neexistând, de regulă, o relaţie directă între preţul la care a
fost achiziţionat echipamentul de societatea de leasing şi chiria percepută. Societatea de
leasing îşi asumă, de obicei, riscurile uzurii morale şi răspunde de furnizarea pieselor de
schimb, efectuarea reparaţiilor, asigurarea echipamentelor şi plata diverselor taxe şi impozite.
Leasingul funcţional este reziliabil, la cererea beneficiarului, formulată în avans faţă de data
expirării contractului. Ambele părţi au dreptul, după terminarea perioadei de bază, să
prelungească durata închirierii, fapt ce are loc, de regulă, în mod tacit. Leasingul funcţional

30 Vezi Wener Plume, Leasing-Handelsblatt, Düsseldorf, p. 7-8

110
este folosit mai ales de către societăţile de leasing sau de către producători care dispun de
mărfuri foarte căutate pe piaţa mondială şi la care deţin poziţii cheie.
În funcţie de conţinutul ratelor percepute, leasingul poate fi clasificat în brut şi net.
Leasingul brut, cuprinde în ratele sale pe lângă preţul de vânzare al mărfii (în totalitate
sau parţial) şi cheltuielile de întreţinere, service şi reparaţii. Uneori în cadrul acestui tip de
leasing, furnizorii asigură şi instruirea şi specializarea personalului clientului, aceasta în
scopul creării unor premise pentru exploatarea cât mai raţională a maşinilor.
Leasingul net, cuprinde în ratele sale numai preţul de export al obiectului de închiriat.
Ţinând seama de particularităţile tehnicii de realizare se disting o serie de forme de
leasing.
Lease-back, cuprinde operaţiunile prin care proprietarul, având urgentă nevoie de
fonduri băneşti, îşi vinde întreprinderea unei societăţi de leasing şi apoi o închiriează printr-
un contract obişnuit. Scopul acestor operaţiuni este, deci, transformarea fondurilor
imobilizate în fonduri disponibile. După exprimarea perioadei primare, în timpul căreia
societatea de leasing reintră în posesia fondurilor investite, proprietarul iniţial are dreptul să
răscumpere întreprinderea la un preţ dinainte stabilit, în general relativ scăzute. Acest tip de
operaţiuni se utilizează, de regulă, pentru bunurile imobiliare, dar uneori şi pentru bunuri
mobile, el permiţând o finanţare pe termen lung în condiţii mai sigure decât prin procedeele
tradiţionale, cum ar fi emisiunile de valori mobiliare sau împrumuturi ipotecare.
Time-sharing presupune sistemul închirierilor pe timpi partajaţi, simultan de către mai
multe întreprinderi. Această formulă de leasing s-a adoptat în practică din considerente
economice, cum ar fi, de exemplu, costul ridicat al unor utilaje: echipamente electronice de
calcul, avioane moderne de transport, precum şi uzura morală a acestora. Ca urmare, pentru
intensificarea utilizării calculatoarelor electronice şi a altor utilaje, după unele aprecieri, prin
time-sharing, un computer de mare capacitate ar putea fi folosit concomitent de peste 300-
400 de întreprinderi, astfel încât taxa lunară plătită de către fiecare beneficiar ajunge să fie de
3 până la 4 ori mai redusă decât cea percepută prin leasingul obişnuit. Sistemul time-
sharing a fost lansat abia în 1965, de către firma GENERAL ELECTRIC, iar în cca. două
decenii s-a extins în peste 100000 de întreprinderi; după unele date statistice, peste 80% din
parcul mondial de mari computere sunt exploatate prin acest sistem.
Leasingul experimental se foloseşte în scopul promovării vânzărilor. Astfel, pentru a
promova vânzarea unor maşini şi utilaje, acestea sunt închiriate pe perioade scurte, de câteva
luni, în mod experimental, cu condiţia că, după expirarea acestei perioade, aceste bunuri să
fie achiziţionate de clienţi, dacă sunt corespunzătoare cerinţelor, sau să fie restituite dacă
prezintă unele neajunsuri.
Operaţiuni hire, renting. În literatura de specialitate şi în practica comercială se
întâlnesc şi alte concepte definind operaţiunile de leasing, ca de pildă, renting, hire. Acestea
sunt, de fapt, operaţiuni de leasing pe termen scurt sau foarte scurt şi cuprind închirierile
cu ziua sau cu ora, în special a mijloacelor de transport sau a unor utilaje de construcţie:
macarale, escavatoare etc. Având în vedere perioada foarte scurtă de închiriere şi simplitatea
acestor operaţiuni, unii specialişti le consideră ca fiind forme de trecere de la închirierea
obişnuită, la leasing.
UNITTEA DE STUDIU 10.1.3. CONTRACTUL DE LEASING
Contractul de leasing face parte din categoria contractelor de locaţie, prezentând o
serie de aspecte specifice ce ţin de obiectul şi tehnica de realizare a acestei operaţiuni
comerciale. Particularităţile pe care le prezintă diferitele forme de leasing se reflectă şi în
contractele ce reglementează aceste operaţiuni, neexistând un tip de contract universal
valabil.
Astfel, în cazul în care este vorba de un leasing indirect, în afara contractului de
locaţie, în cadrul operaţiunii mai intervin un contract de vânzare-cumpărare şi un contract
de mandat comercial. Contractul de vânzare-cumpărare se încheie între producători şi

111
societatea de leasing, iar cel de mandat între societatea de leasing şi beneficiar. În baza
contractului de mandat, societatea de leasing îi acordă beneficiarului dreptul de acţiune
directă a producătorului în privinţa reclamaţiilor cu privire la calitate, asistenţă tehnică şi
service şi, în general, pentru orice defecţiune a produsului în perioada de utilizare.
Făcând deci rezerva că întâlnim o varietate de contracte de leasing care diferă de la o
operaţiune la alta, ne vom referi la câteva elemente de valabilitate mai largă ale acestor
contracte. Printre elementele componente ale contractului de leasing menţionăm,
îndeosebi, pe cele referitoare la perioada de încheiere, modul de determinare a taxei de
leasing, precum şi obligaţiile şi drepturile părţilor.
Plecând de la faptul că în condiţiile actuale de dezvoltare a ştiinţei şi tehnicii ritmul de
perimare a echipamentelor este foarte rapid, societăţile de leasing împart, în vederea
închirierii, viaţa tehnică a maşinilor (adică timpul în care o maşină poate fi menţinută în stare
de funcţionare prin întreţinere şi reparaţii) în două perioade: o perioadă primară, egală cu
viaţa economică a maşinii (intervalul de timp în care se apreciază că maşina nu riscă să sufere
o uzură morală) şi o perioadă secundară, echivalentă cu intervalul de timp care durează de la
terminarea vieţii economice până la sfârşitul vieţii tehnice a maşinii.
Perioada primară corespunde, în unele cazuri, cu perioada de amortizare fiscală, adică
cu intervalul de timp fixat de legile fiscale, în care producătorii pot prevedea la capitolul
“cheltuieli” o cotă de amortizare neimpozabile. În timpul acestei perioade, ca regulă generală,
contractul de leasing nu poate fi denunţat în vederea rezilierii. În shimb, în decursul perioadei
secundare, contractul poate fi reziliat oricând, cu un preaviz conform cu prevederile
contractuale.
Societatea de leasing are o serie de drepturi printre care subliniem pe acela de a
inspecta periodic starea utilajului închiriat şi modul de exploatare şi de a rezilia contractul
înainte de termen, dacă beneficiarul nu a îndeplinit obligaţiile contractuale ce îi revin.
Aceasta poate atrage după sine restituirea utilajului închiriat, plata în continuare a chiriei,
precum şi a unor eventuale daune.
Totodată, societăţii de leasing şi producătorului le revin o serie de obligaţii printre
care menţionăm: să livreze beneficiarului utilaje în bună stare de funcţionare; să participe
la instruirea personalului destinat exploatării utilajului închiriat; să efectueze reparaţia
defecţiunilor (care nu sânt rezultatul nerespectării instrucţiunilor de exploatare); să
asigure piesele de schimb necesare reparaţiei sau să achite contravaloarea lor, în caz că au
fost procurate de beneficiar.

112
 Fig. 1. Leasing – transferul dreptului de folosinţă

Sursa: A. Puiu – Op. citate

Importatorul (clientul, beneficiarul) de leasing are o serie de drepturi stipulate în

contract:
– primeşte utilajul în folosinţă şi are autonomie tehnică, precum şi de gestiune în
utilizarea acestuia;
– beneficiază de asistenţă tehnică din partea societăţii de leasing sau producătorului
furnizor;
– în unele contracte se întâlnesc şi clauze speciale, prin care societatea de leasing se
obligă să înlocuiască utilajele avariate, cu condiţia ca beneficiarul să fi respectat
instrucţiunile de folosire;
– pentru a evita consecinţele uzurii morale, în contract se poate stipula obligaţia pentru
societatea de leasing, să înlocuiască utilajul învechit cu altul, corespunzător
progresului tehnic înregistrat în ramura respectivă, bineînţeles cu plata unei chirii

113
 majorate. În aceasta constă unul dintre marile avantaje pe care leasingul le prezintă
pentru beneficiari şi care se înscrie pe linia cerinţelor progresului ştiinţific şi tehnic
contemporan;
– la expirarea contractului de leasing beneficiarul dispune, de regulă, de aşa - numita
“triplă opţiune”, putând alege una din următoarele variante: restituirea utilajului,
prelungirea contractului pentru o nouă perioadă (plătind o chirie mai scăzută) sau
cumpărarea utilajului la valoarea reziduală, stabilită de comun acord în contractul iniţial
sau prin clauze adiţionale.
Contractul de leasing conservă dreptul de proprietate asupra bunurilor care constituie
obiectul sau, beneficiarul neavând decât un drept de folosinţă. De aici şi o serie de obligaţii
ce îi revin beneficiarului: să exploateze maşinile şi utilajele închiriate conform
instrucţiunilor tehnice; să se îngrijească de instruirea personalului destinat exploatării
maşinilor închiriate; să nu aducă nici un fel de modificări în construcţia utilajelor fără
acordul societăţii de leasing; să asigure utilajele închiriate în folosul societăţii de leasing;
să păstreze în condiţii corespunzătoare utilajele închiriate pe toată durata contractului,
chiar şi pe perioada când nu se află în exploatare.
Un element important al contractului de leasing îl reprezintă rata de leasing, atât ca
o clauză contractuală distinctă, cât şi ca unul dintre factorii ce determină opţiunea mai mare
sau mai mică spre leasing. Metodele de calcul diferă de la o societate de leasing la alta, în
esenţă însă, ele comportă o serie de etape cu valabilitate mai largă:
– determinarea preţului real de achiziţie a echipamentului ce va fi închiriat, la care se
adaugă cheltuielile efectuate cu transportul, plata taxelor de cumpărare şi alte cheltuieli
legate de achiziţionarea echipamentului;
– determinarea comisionului ce revine societăţii de leasing, al cărei nivel depinde de
preţul echipamentului şi de cheltuielile generale ale societăţii. Unele societăţi stabilesc
o taxă fixă, altele percep comisioane care variază între 7% şi 20%;
– stabilirea cotelor de amortizare a echipamentului, care sunt calculate procentual,
lunar, şi sunt aplicate asupra cheltuielilor de capital; acestea vor da suma ce va asigura
recuperarea de la client a ratelor de amortizare de către societatea de leasing;
– aplicarea asupra cheltuielilor de capital a factorului care cuantifică serviciile sau
ajutorul financiar pe care îl acordă societatea de leasing clientului.
UNITTEA DE STUDIU 10.1.4. ANALIZA EFICIENŢEI OPERAŢIUNII DE
LEASING
Leasingul constituie o activitate complexă care presupune existenţa a numeroase
operaţiunii şi documente prin care se reglementează condiţiile economico-juridice în care se
desfăşoară. Derularea unei operaţiuni de leasing necesită parcurgerea mai multor etape dintre
care principalele sunt următoarele:
a) Cercetarea pieţelor externe şi desfăşurarea unei activităţi promoţionale printr-o
publicitate comercială, adecvată acestei forme de comerţ. Operaţiunea de leasing se
deosebeşte foarte mult de alte tehnici comerciale iar piaţa sa rămâne particulară şi oricum,
domeniile de aplicare sunt relativ restrânse faţă de volumul total al pieţei mondiale. În acest
context, promovarea leasingului presupune o atentă cercetare a cererii potenţiale a pieţei,
precum şi o reclamă comercială adecvată, care să pună în mod convingător în evidenţă
avantajele acestei tehnici comerciale. Ca atare, sunt necesare programe de marketing
promoţional, care să ţină seama atât de specificul mecanismului de leasing, cât şi de faptul că
acesta este încă puţin cunoscut pe diferite pieţe. Operaţiunile de leasing presupun, aşa cum s-
a arătat, un risc de un grad superior pentru furnizorii producători şi pentru societăţile de
leasing. Aceasta constituie un motiv în plus ca înainte de declanşarea operaţiunii să fie
temeinic creat clientul, capacitatea sa tehnică, probitatea morală, deoarece acestuia i se dau în
folosinţă bunuri de valori ridicate, uneori de zeci de milioane de dolari, care rămân în
proprietatea şi pe riscul furnizorului.

114
 b) Negocierea în operaţiunile de leasing. Contactarea partenerilor şi declanşarea
negocierilor se realizează fie ca urmare a iniţiativei societăţii de leasing, care lansează oferta
de mărfuri spre închiriere, fie a beneficiarului, care întocmeşte o cerere de obţinere a unor
bunuri în leasing. Cererea de ofertă prin leasing cuprinde o serie de date cu privire la
identitatea societăţii, marfă care urmează să facă obiectul închirierii, furnizorii de la care
preferă să obţină mărfurile respective, preţul acestora (fără taxe), termenul de livrare,
reglementări cu furnizorii privind modul de folosire a utilajului, durata de amortizare, dacă
construcţiile sunt proprietatea societăţii, dacă sunt ipotecate şi în favoarea cui, bilanţurile,
contul de profit şi pierderi pe ultimele două-trei exerciţii financiare etc.
Societatea de leasing examinează cererea clientului şi, dacă este de acord cu
operaţiunea comercială respectivă, remite acestuia un contract prealabil, care cuprinde
angajamentul societăţii de leasing de a “utiliza în folosul …”, sau operaţiunea unilaterală
acordată de furnizor chiriaşului cu privire la utilajul ales şi promisiunea de a da cu chirie
bunul respectiv.
c) Încheierea contractului de leasing constituie etapa cu caracter hotărâtor în
afacerea economică respectivă. Făcând această apreciere, avem în vedere faptul că de
conţinutul contractului depinde în mod esenţial conservarea echilibrului între parteneri în
ceea ce priveşte afacerile economice respective, precum şi prevenirea unor riscuri sau cel
puţin adaptarea la acestea, astfel încât ele să nu producă pagube imense în mod unilateral
vreunui partener.
d) Livrarea bunurilor reprezintă un alt moment important, aceasta realizându-se în
condiţiile încheierii unui proces verbal de recepţie, semnat de părţile contractante. Acest
document atestă faptul că marfa corespunde specificaţiilor aferente comenzii în cauză. În
cazul livrărilor de utilaje şi instalaţii urmează operaţiunea de instalare, cu care prilej se
întocmeşte un alt proces verbal prin care se confirmă că acestea sunt în perfectă stare de
funcţionare.
e) Alte drepturi şi obligaţii ale partenerilor pe parcursul utilizării mărfurilor, cu
privire la întreţinerea şi controlul acesteia, diferă de la o operaţiune de leasing la alta şi sunt
stipulate prin contractul de leasing.
f) Analiza eficienţei leasingului. Eficienţa economică a leasingului trebuie apreciată
atât prin prisma beneficiarului, cât şi a societăţii de leasing şi a producătorului. Astfel, pentru
societatea de leasing, eficienţa rezultă din încasarea taxelor de leasing, al căror nivel este de
regulă ridicat acesta fiind justificat, în mare măsură, de riscurile pe care le comportă aceste
operaţiuni. Totodată, aşa cum s-a menţionat, leasingul antrenează exportul, prin vânzare de
maşini sau utilaje după expirarea de valabilitate a contractului de leasing, precum şi de piese
de schimb, de know-how şi alte servicii, care au o rentabilitate ridicată în paralel cu
operaţiunea de leasing.
În cuantificarea cât mai exactă a rentabilităţii exportului prin leasing este necesar să fie
luaţi în considerare o serie de factori cum ar fi perioada de închiriere, eşalonarea ratelor de
leasing, calculate pe diferite etape ale acesteia, facilităţile fiscale de care se bucură circulaţia
internaţională a mărfurilor prin leasing în comparaţie cu cea prin vânzare–cumpărare,
valorificarea finală a mărfii etc.
Pentru beneficiari, determinarea eficienţei operaţiunii de leasing, activitate absolut
necesară în vederea fundamentării deciziei în politica de investiţii, a opţiunii către leasing, se
face, de regulă, prin comparaţie cu alte operaţiuni, ca de pildă, cumpărarea cash, sau pe
credit. În condiţiile penuriei de capital, leasingul apare, oricum, ca alternativa cea mai
potrivită pentru cumpărători, pentru cei care intră în activitatea de privatizare. De asemenea,
recurgerea la leasing poate genera o serie de efecte pozitive sub forma unor factori de
antrenare cum ar fi: obţinerea de know-how aferent exploatării optime a unor maşini,
instalaţii şi echipamente moderne, pregătirea personalului şi ridicarea nivelului de calificare
fără cheltuieli suplimentare, scurtarea perioadei de execuţie a unor operaţiuni şi realizarea lor

115
la un nivel calitativ superior, îmbunătăţirea organizării proceselor economice şi creşterea
gradului de integrare a producţiei etc.
UNITTEA DE STUDIU 10.1.5. POSIBILITĂŢI DE EXTINDERE A LEASINGULUI
ÎN ŢARA NOASTRĂ
Economia românească, care se află în fata unor cerinţe de restructurare, modernizare
şi orientare spre o diversitate de tehnici manageriale de afaceri economice bazate pe eficienţă,
poate folosi leasingul atât în export şi import ca o operaţiune comercială ce poate întregi
evantaiul larg de tehnici comerciale contemporane, cât şi ca o formă accesibilă de privatizare,
de valorificare a competenţelor şi responsabilităţilor unor manageri pregătiţi care nu dispun
de capital.
Leasingul ar aduce o serie de avantaje în domeniul importatorului:31
– permite aducerea unui volum sporit de utilaje printr-un efort valutar iniţial mai mic şi
eşalonarea acestuia pe o perioadă mai îndelungată;
– dă posibilitatea plăţii din exportul produselor realizate cu utilaje respective;
– sporeşte mobilitatea adaptării proceselor de fabricare în funcţie de variaţiile cererii pe
piaţa externă;
– în cooperarea internaţională, achiziţionarea utilajelor prin leasing dă posibilitatea creşterii
dimensiunilor acţiunii, fără creşterea corespunzătoare a efortului financiar;
– rezolvă parţial marea problemă a lipsei fondurilor disponibile care întârzie
retehnologizarea;
Principalele efecte pe care le-ar produce leasingul la export:
– leasingul poate constitui şi o variantă de comercializare prin exportul românesc, o
modalitate eficientă de suplimentare a acestuia;
– exportul unor utilaje cu plata taxei de leasing în bunuri produse de către acestea (de
exemplu, ţiţeiul extras cu ajutorul utilajelor petroliere provenite din exportul românesc ce
asigură satisfacerea nevoilor economiei cu această materie primă);
– privită ca o formă de credit şi comparativ cu aceasta, leasingul oferă garanţii în plus prin
aceea că faţă de vânzarea obişnuită pe credit, dreptul de proprietate rămâne firmei
exportatoare;
– extinderea tranzacţiilor în leasing conduce la organizarea unor compartimente specializate
în acest gen de operaţii şi deschide calea unor numeroase acţiuni de cooperare, căci, în
cazul unor parteneri cu greutăţi financiare, poate înlocui formula clasică de vânzare-
cumpărare.
Firmele româneşti pot practica operaţiuni de leasing şi pe pieţe interne. Între
producătorii de maşini şi utilaje, instalaţii şi beneficiarii lor, ca urmare a absenţei de fonduri a
acestora din urmă, se poate realiza o tranzacţie care să propună iniţial doar cesiunea dreptului
de folosinţă cu posibilitatea de cumpărare la terminarea perioadei de închiriere. Încheierea de
astfel de afaceri s-ar putea realiza prin intermediul băncilor comerciale, care ar putea să-şi
dezvolte compartimente speciale, care să se ocupe de astfel de creditori.
Leasingul ca metodă de privatizare, presupune încheierea unui contract de leasing
între un operator particular şi stat, contract ce presupune închirierea unor bunuri aflate în
proprietatea statului unui locatar particular, presupunând în final posibilitatea unei
achiziţionări ulterioare, ce îl determină pe utilizator să folosească bunurile închiriate în mod
în mod raţional.
Această metodă de privatizare se pretează cu atât mai mult cu cât lipsa de fonduri din
economie face dificilă cumpărarea imediată a bunurilor din proprietatea statului. În ideea
aplicării acestei formule, întreprinzătorii trebuie să devină conştienţi de faptul că veniturile
unor întreprinderi nu se realizează din proprietatea în sine asupra instalaţiilor, ci prin
utilizarea acestora.

31 A. Puiu - Managementul în afacerile ec. internaţionale, Ed. Indep. Economică, 1997

116
 Leasingul ca metodă de privatizare se foloseşte pentru întreprinderi producătoare, cât
şi în alte sectoare economice cum ar fi turismul şi comerţul.
Leasingul ar trebui abordat mai frecvent de către societăţile comerciale care întâmpină
greutăţi în atragerea de fonduri proprii sau împrumutate. Totodată, întocmirea unor studii
temeinice de către potenţialii beneficiari ar putea duce la descoperirea a numeroase cazuri în
care leasingul este preferabil importului. În ultimii ani s-au constatat diferite încercări de
declanşare a leasingului şi noi în ţară, sistemul rămânând, însă, în continuare, prea puţin
cunoscut.
Societăţile de leasing sunt de regulă, unităţile financiare puternice care deţin sume
importante de bani, obţinute prin închirierea unor bunuri, întreprinderile româneşti dispun de
resurse financiare prea puţine pentru demararea unor astfel de operaţiuni. Această problemă
ar putea fi rezolvată constituirea unor societăţi mixte între o societate românească şi societăţi
specializate în leasing, bancare sau financiare din străinătate.
Activitatea de leasing presupune pe lângă personalul instruit în analiza riscului client,
personal capabil să dezvolte operaţiunile de leasing propriu-zise, personal tehnic care să
supravegheze menţinerea în bune condiţii a echipamentelor închiriate, precum şi personal
pregătit în domeniul comercial, care să asigure achiziţionarea în bune condiţii a bunurilor şi
derularea tuturor operaţiunilor de contractare, transport, vămuire, recepţie şi plată a
echipamentelor.
UNITTEA DE STUDIU 10.2. FRANCHISING – CESIONAREA DREPTULUI DE
COMERCIALIZARE
UNITTEA DE STUDIU 10. 2.1. CONŢINUTUL OPERAŢIUNILOR DE
FRANCHISING
Franchising-ul32 reprezintă o tehnică de comercializare sau de distribuţie prin care
o firmă – frenchisor – cedează unei persoane sau firme individuale – franchisee – dreptul
sau privilegiul să facă afaceri într-un anumit mod, într-o anumită perioadă de timp şi într-
un loc determinat.
Operaţiunile de franchising cunosc o extindere deosebită în ultimele trei decenii în
diverse ţări ale lumii. În S.U.A., ţara în care a apărut îi iniţial s-a extins aceată tehnică încă de
la mijlocul deceniului trecut, sistemul de franchising reprezintă aproximativ 10% din P.N.B.
al acestei ţări. În acest sistem activau peste 385 000 comercianţi şi existau aproximativ 1 000
de reţele de franchise33. În ultimii zece ani franchisingul s-a extins în ţările dezvoltate din
punct de vedere economic, din toate continentele.
În evoluţia franchesingului se pot distinge 2 mari etape:
a) Apariţia şi dezvoltarea lanţului de magazine (chain stores). Menţionând
rădăcinile foarte vechi ale existenţei acestei forme de comercializare 34, trebuie menţionat că
institutionalizarea lanţului de magazine în forma sa modernă începe în 1859, anul înfiinţării
lanţului “Great Atlantic Pacific Tea Company”. De la aceasta dată lanţul de magazine a
început să ia amploare, atât în ceea ce priveşte dimensiunea pe care o putea atinge un singur
lanţ (de la câteva sute până la peste o mie de magazine), cât şi în ceea ce priveşte numărul de
lanţuri.
32 Termenul “franchise”, derivat din verbul “affranchir”, însemnând “a scuti de taxe”, este folosit încă din evul
mediu pentru a exprima eliberarea de o anumită servitute sau de anumite constrângeri, consemnată într-o hârtie
oficială. Cu timpul, termenul a dobândit sensul de “imunitate” sau “privilegiu”, căpătând în cele din urmă,
semnificaţia “dreptul de a face ceva”. În Anglia secolului al XVII-lea, termenul era utilizat pentru a desemna
privilegii comerciale acordate de autorităţi. Comerţul modern a preluat termenul şi I-a extins sensul, aplicându-l
contractului prin care se acordă unui individ dreptul de a opera o animită afacere sub un anumit nume.
33 Charkles I. Vaughn, Franchising, Lexington, Lexington Pooks, 1974, p. 3
34 Începuturile existenţei lanţului de magazine se pot găsi în China antică, atestată în documente încă din
secolul al V-lea î.e.n. Mai târziu, pe la 1640, întâlnim lanţul de magazine în Japonia medievală, în Germania
(lanţul familiei Fugger), în Anglia (lanţul Merchant Adventurers ş.a.).

117
 Lanţul de magazine poate fi considerat ca o primă etapă în apariţia franchisingului
(premiza franchesingului) deoarece prin acesta se descoperă şi se statorniceşte principiul de
bază al existenţei şi al eficienţei franchisingului: îmbinarea avantajelor conducerii
centralizate şi desfăşurării la scară mare a operaţiuni cu avantajul operării prin unităţi
mici capabile de a se adapta mai bine specificului local a consumatorilor.
b) Apariţia şi evoluţia propiu-zisă a franchisingului. La sfârşitul secolului trecut
şi începutul acestui secol, se dezvoltă franchisingul, domeniul în care a apărut şi s-a dezvoltat
ulterior, cel mai rapid această tehnică fiind industria automobilelor. Companiile producătoare
de automobile, în perioada de început a activităţii lor, nu dispuneau de suficient capital,
personal şi timp pentru a crea noi centre de desfacere, iar pentru comercianţii independenţi,
angajarea în desfacerea automobilelor era dificilă datorită obligaţiilor, ce le reveneau (service
post-vânzare, reparaţii necesitând personal specializat, piese de shimb etc.). Producătorii de
automobile au iniţiat un sistem prin care se eliminau aceste neajunsuri şi se asigura controlul
permanent al distribuţiei, care se extindea rapid.
Sistemul franchising, a instituit o serie de principii şi s-a definit prin trăsături
caracteristice, care s-au constituit ulterior ca tehnică specială de distribuţie cu răspândire
internaţională. Aspectul internaţionalizării franchisingulului priveşte şi altă latură: crearea de
lanţuri naţionale şi internaţionale de franchising de către alte multe ţări. Astfel, datorită
succesului înregistrat de această tehnică de comercializare, formula dezvoltată de S.U.A a
pătruns, în ultimele 3-4 decenii prin intermediul firmelor americane şi în alte ţări Anglia,
Franţa, Belgia, Italia, Suedia, Australia, Noua Zeelandă, Hong-Kong.
Pe măsură ce franchisingul s-a extins, fabricanţii, distribuitorii şi diferiţi prestatori de
servicii care acţionează în acest sistem de franchising, s-au grupat în organisme naţionale sau
internaţionale menite, să le apere poziţiile şi interesele. Câteva dintre organismele astfel
înfiinţate sunt:
– Asociaţia Internaţională de Franchising (L.F.A), cu sediul la Washington, prima
organizaţie de acest fel, înfiinţată în anul 1960, grupează, firme care operează în
sistemul de franchise, atât în S.U.A, cât şi în alte ţări de pe continentul american, dar şi
din alte continente. L.F.A. este deci o asociaţie cu vocaţie internaţională;
– Federaţia Franceză de Franchising (Federation Francaise de Francissage), creată în
anul 1971, de firmele Catena, Caryse Salome, Levitan Manpower, Pingouin – Sternn şi
Prenatal, grupează principalele lanţuri de franchise, reprezentante ale celor trei sectoare:
producţie, distribuţie şi servicii;
– Asociaţia Italiană de Franchising, înfinţată în 1972, grupează operatorii care au ca
teritoriu Italia;
– Asociaţia Britanică de Franchising (The British Franchise Association), înfinţată în
1977 de un număr de companii britanice şi internaţionale, care sunt angajate în
distribuţia prin franchising;
– Asociaţia Europeană de Franchising, entitate cu vocaţie continentală, înfinţată în
1971
UNITTEA DE STUDIU 10. 2.2. CONTRACTUL DE FRANCHISING
Contractul de franchising combină concesiunea unei mărci (de produse, de
servicii) cu conseciunea ansamblului de metode şi mijloace apte să asigure exploatarea şi
gestiunea canalelor de desfacere în cele mai bune condiţii de rentabilitate.
Acest contract este considerat pe de o parte, ca o varietate recentă şi foarte răspândită a
contractului de concesiune comercială35. Pe de altă parte, dacă se examinează drepturile şi
obligaţiile părţilor contractante, se poate aprecia că acest contract împrumută din
caracteristicile contractelor de vânzare cu monopol, ale celui de licenţă, de know-how sau de
reprezentanţă, cu un întins drept de control din partea cedentului asupra activităţii
cesionarului. Prin intermediul acestui contract se realizează o unitate economică suplă a unor
35 Jean Guyenot, Qu’est-ce que le franchissing?, colecţia “Entreprise Dunod”, 1973

118
întreprinderi specializate în vânzarea exclusivă a produselor sau serviciilor cedentului, o
concentrare şi integrare economică, în cadrul căreia cesionarul prelungeşte actul creator al
producătorului până la stadiul comercializării.
Contractul de franchising prezintă, aşa cum s-a menţionat, aspecte comune cu o serie
de alte contracte comerciale internaţionale, el nu se confundă cu ele, de pildă nu este identic
cu un contract de agentură sau de reprezentare, deoarece cesionarul acţionează sub numele
cedentului, dar nu nu în numele acestuia. Operaţiunea reprezintă forma specifică sub care are
loc cesionarea mărcii de comerţ (şi/sau serviciu) sau a unui lanţ de magazine (care diferă,
însă, de conceptul clasic al lanţului de magazine, datorită repartizării proprietăţii magazinelor
şi a fondurilor cu care este susţinut lanţul).
Partenerii într-un contract de frachising sunt cedentul (franchisor) şi cesionar
(franchisee), care sunt menţionaţi în preambul odată cu afirmarea obiectului operaţiunii:
actul de cesionare de pe poziţiile celor două părţi (franchisorul cedează dreptul de a opera sub
marca sa celeilalte părţi – franchisee).
Cedentul este, întotdeauna partea care deţine dreptul de proprieate asupra unei
mărci de fabrică, de comerţ, sau serviciu, pe care doreşte să o cedeze unei alte persoane,
pentru a obţine avantaje suplimentare. Pentru a iniţia un sistem viabil, cedentul trebuie să
deţină o marcă de prestigiu deja lansată pe piaţă şi să dispună de mijloacele necesare pentru
furnizarea asistenţei necesare şi exercitarea controlului asupra desfacerii.
Cesionarul este partea care doreşte să iniţieze o operaţie pe cont propriu, deţinând
mijloacele materiale, financiare şi profesionale pentru a putea obţine dreptul de
franchising. Acesta optează pentru astfel de soluţie datorită riscurilor mai reduse. În
comercializarea unui produs impus pe piaţă, precum şi datorită avantajelor obţinute în cadrul
sistemului (asistenţă de specialitate şi financiară acordată de franchisor). Cesionarul
constituie o întreprindere cu capital propriu, dar se aliniază din punct de vedere al tehnicii de
lucru, procedeelor folosite de franchisor care este o firmă cunoscută, cu o marcă naţională, cu
echipamente, produse şi servicii standardizate.
Drepturile şi obligaţiile cesionarului reprezintă elemente importante ale contractului,
deoarece ele precizează, pe de o parte, conţinutul pachetului de frachise, iar pe de altă parte,
restricţiile impuse de către cedent în funcţionare sistemului.
a) Principalele drepturi acordate cesionarului constau în:
- autorizarea funcţionării unui magazin sau unei unităţi de prestări de servicii sub
marca cedentului. Licenţa acordată, în acest sens cesionarului, precizează teritoriul pe care
urmează să opereze cu menţinerea dreptului de exclusivitate ca şi localizarea precisă a unităţii
de desfacere. Din punct de vedere al conţinutului, drepturile pe care le conferă licenţa
cesionarului se referă la folosirea numelui firmei şi a semnelor distinctive ale cedentului
(ambalaj, marcare, design, containere, materiale publicitare), folosirea documentaţiei, a
tehnicilor şi metodelor de operare a acestora;
- asistenţa comercială şi financiară primită din partea franchisorului, asistenţă care,
din punct de vedere al cesionarului, reprezintă principalul avantaj pe care acesta îl obţine în
cadrul operaţiunii. Asistenţa se acordă în două etape: în perioada anterioară deschiderii
unităţii de desfacere şi sub forme specifice, pe tot parcursul funcţionării.
În perioada anterioară deschiderii unităţii, asitenţa se referă la: amplasarea
localului, închirierea terenului şi a spaţiilor necesare, alegerea designului, închierea sau
proiectarea localului, supravegherea lucrărilor de construcţii şi amenajare, proiectarea şi
alegerea echipamentului, instruirea cesionarului, selectarea si pregătirea personalui necesar,
ajutoarele financiare sub formă de credite, stabilirea sistemului de evidenţă contabilă, de
rapoarte către franchisor şi acordarea de ajutoare de lansare. Dacă în aceasta fază cesionarul
primeşte ajutoare financiare, sub formă de credite, în eventualitatea ieşirii din sistem, el
pierde toate drepturile de proprietate.
În faza de funcţionare a sistemului, asistenţa este asigurată de supravegherea
cedentului (“trouble shooters”), în următoarele domenii: rezolvarea unor probleme de

119
managemant şi de marketing; efectuarea publicităţii generale, la scară naţională sau
internaţională, pentru întregul lanţ; stabilirea unui program de relaţii publice de care
beneficiază toţi cesionarii; furnizarea de mărfuri, echipament, înlocuirea din stocul
cesionarilor a mărfurilor care nu se vând într-o perioadă rezonabilă de timp; reorganizarea şi
reamenajarea unităţilor de desfacere; analiza contabilă a activităţii cesionarilor, recrutarea şi
pregătirea în continuare a personalului necesar, acordarea de ajutoare financiare etc. Această
asistenţă acordată de cedent este susţinută din taxele achitate de către cesionari.
b) Principalele obligaţii ale cesionarului constau în:
- comercializarea produselor sau serviciilor preluate de la cedent, cu respectarea strictă a
condiţiilor contractuale. În acest sens el se obligă să se aprovizioneze cu mărfuri de la
cedent, să menţină nivelul standard al calităţii produselor şi să investească mijloacele
materiale şi băneşti pentru a pune în aplicare “formula” acestuia. Îndeplinirea acestor
obligaţii este însă însoţită de o serie de condiţii impuse de cedent: respectarea listelor
furnizorilor de produse şi echipamente, precum şi a reţetelor, know-how-ului de producţie şi
funcţionare, folosirea tehnicilor standard de vânzare, prezentare, design, acceptarea
controlului cedentuliui cu privire la tehnicele de comercializare şi acţiunile publicitare
realizate pe plan local sau regional. Cesionarul se obligă, de asemenea, să respecte zona
teritorială în care acţionează şi să realizeze, un anumit minim în ceea ce priveşte cifra de
afaceri, în caz contrar fiind supus penalizărilor:
- pentru dreptul de operare care i-a fost încredinţat, cesionarul plăteşte cedentului taxe de
franchising, care se compun din: taxa de intrare în grupul economic respectiv (de aderenţă
la acest grup) şi o redevenţă variabilă, calculată în raport cu cifra de afaceri.
Taxa de intrare sau de aderenţă reprezintă renumerarea cedentului pentru
acordarea dreptului de a folosi marca şi sistemul său de lucru. Ca atare, ea este considerată
că preţul admiterii în afaceri, variind în funcţie de importanţa afacerii şi perspectivei acesteia.
În functie de mărimea ei se asigură o anumită selectiviate a cesionarilor.
Redevenţa sau drepturile de royalty reprezintă renumerarea serviciilor pe care
franchisorul le prestează, în permanenţă, pentru cesionar, constituind alături de vânzările de
echipament şi de produse sursa cea mai importantă a veniturilor cedentului. Clauza care
stabileşte mărimea taxelor precizeaza, totodată, termenele şi modul în care acestea vor fi
plătite: sub forma unor procente sau cote fixe (de regula cca. 5%) din volumul vâzărilor.
Drepturile şi obligaţiile cedentului (franchisorului) rezultă din complementaritatea cu
drepturile şi obligaţiile cesionarului.
a) Principalele drepturi ale cedentului sunt: are drept de control asupra activităţii
cesionarului, de a încasa taxele plătite de acesta, de a încheia diferite aranjamente pentru
finanţarea operaţiunii, încasând comisioanele cuvenite din partea instituţiilor financiare;
poate deveni, în anumite cazuri, coproprietar al unor verigi din reţeaua franchising
participând cu o cotă la investiţiile iniţiale şi revenindu-i dreptul de a participa la
beneficiile magazinului în raport cu cota sa de participare.
b) Pricipalele obligaţii ale cedentului sunt: să pună la dispoziţia cesionarului un
proces deja existent de fabricaţie, de distribuţie si de comercializare a unui produs sau
serviciu sau să pună le punct un astfel de proces, care să asigure o cifră de afaceri şi o
rentabilitate ridicată; îşi asumă obligaţia să analizeze şi să modernizeze în permanenţă
produsele şi serviciile pe care le furnizează cesionarului; să garanteze rentabilitatea
investiţiilor făcute de casionar; să acorde asistenţă tehnică, juridică şi financiară; să
realizeze marketingul publicitar în vederea promovării vânzărilor, să asigure
apovizionarea ritmică a cesionarului, în completarea colecţiilor şi modelelor oferite şi să
înlocuiască stocurile nevandabile din magazia cesionarului cu alte tipuri de mărfuri
solicitate fără nici o compensare bănească.

120
UNITTEA DE STUDIU 10.2.3. FRANCHISING-UL ÎN COMERŢUL
INTERNAŢIONAL
Operaţiunile de franchising s-au extins ca urmare a unor avantaje specifice pe care le
întrunesc comparativ cu celelalte tehnici de comercializare:
– se bazează pe folosirea reciprocă a resurselor materiale;
– dau posibilitate franchisorului să-şi creeze un sistem de distribuţie de dimensiuni mai
mari decât i-ar permite propriile mijloace;
– permit franchisorului să-şi extindă activitatea printr-o reţea mai densă, sporind astfel
reputaţia produselor sale;
– realizarea unor importante economii de către franchisor;
– cesionarul beneficiază de reputaţia mărcii franchisorului, ceea ce îi asigură renume,
clientelă, expansiunea rapidă a operaţiunilor;
– se anihilează concurenţa pe anumite pieţe;
– relaţiile dintre cei doi parteneri sunt de colaborare, excluzându-se atât deplina
independenţă decizională a cesionarului, cât şi pretenţiile de supremaţie ierarhică ale
cedentului;
– existenţa unei legături şi a unei asistenţe permanente între părţi duce la diminuarea
riscului falimentului;
– în cazul unui sistem de dimensiuni mari rata profitului şi mai ales masa acestuia, sunt
superioare, ca urmare a unei organizări eficiente a întregii activităţi, a câştigării unei cote
importante din piaţă.
În măsura în care un sistem de franchising devine internaţional oferă şi o serie de
avantaje suplimentare faţă de cele anterior menţionate;
– reducerea numărului participanţilor la procesul distribuţiei şi deci posibilitatea obţinerii
unor încasări valutare superioare pentru exportatori, ceea ce face franchisingul preferabil
unui export prin intermediari;
– investiţii reduse şi risc valutar scăzut în comparaţie cu folosirea unor exporturi directe
prin constituirea de magazine în străinătate;
– realizarea de exporturi la produse respinse de canalele convenţionale ale pieţei;
– reglementarile guvernamentale din diverse ţări preferă folosirea acestei tehnici comerciale
pe piaţa locală, deoarece antrenează ocuparea şi instruirea forţei de muncă locale;
– posibilitatea de a pătrunde pe pieţe care nu admit decât distribuitori locali;
– folosirea unor cesionari localnici de export, care oferă avantajele cunoaşterii mai bune a
tradiţiilor comerciale şi a pieţei respective, a adaptării operative a activităţii la cerinţele
acestei pieţe.
Cu toate aceste avantaje sistemul de franchising are şi anumite limite.
Din punct de vedere al cesionarului, acestea se referă la lipsa unei independenţe
totale în acţiune şi la faptul că odată cu încetarea franchisei nu poate beneficia de vadurile
comerciale create pentru produsele distribuite prin acest sistem. În cazul unei operaţiuni
internaţionale, la aceasta se mai adaugă şi imposibilitatea de a beneficia în continuare de
asistenţă din partea cedentului.
Din punct de vedere al cedentului, limitele se referă la consumul de capital pentru
iniţierea operaţiunii, repatrierea profiturilor, selectarea cesionarilor corespunzători. De
asemenea, într-un sistem internaţianal apar probleme noi referitoare la controlul şi
îndrumarea activităţii cesionarilor.
În cazul extinderii operaţiunii pe plan internaţional, distanţarea teritorială a
partenerilor şi diferenţele din legislaţia celor doi parteneri pot avea implicaţii defavorabile
asupra organizării sistemului. Astfel, specificul naţional al ţării de operare pot impune şi
anumite modificări în pachetul franchizat, în tehnicele de comercializare, în designul
unităţilor de desfacere etc.
Deosebirile de legislaţie din ţările celor doi parteneri ridică probleme referitoare la:

121
– regimul juridic al mărcilor de comerţ şi serviciu în ţara de operare (dacă sunt acceptate,
protejate, dacă este acceptată cesionarea lor);
– posibilităţile franchisorului de a investi în ţara respectivă pentru iniţierea unei operaţiuni
pilot şi posibilităţile de cooperare financiară între cei doi parteneri;
– regimul financiar-valutar cu privire la repatrierea de redevenţe sau la utilizarea acestora;
– posibilităţile şi siguranţa investiţiilor efectuate de cesionari într-o tranzacţie încheiată cu
un partener străin.
În ceea ce priveşte legea aplicabilă contractului de franchising, având în vedere că
operarea şi, deci, activitatea propriu-zisă are loc în ţara cesionarului, este aplicabilă legislaţia
contractuală generală din ţara acestuia.

122