Tema I.

Conceptul de leadership

1.1 Rolul i importana leadershipului

1.2 Definirea conceptului de leadership
1.3 Determinanii leadershipului
Un proverb chinez spune:
Dac vrei un an de belug, cultiv orez,
Daca vrei 10 ani de belug, cultiv o livad,
Daca vrei 100 de ani de prosperitate, cultiv oameni.

1.1 Rolul i importana leadershipului

Leadership-ul este considerat a fi unul dintre cele mai importante elemente care contribuie
la succesul sau la insuccesul organizaiilor i deci la dezvoltarea organizaional. Atunci cnd
organizaiile (din sectorul public sau privat) sufer un dezastru, din punct de vedere economic,
politic sau administrativ, cea mai frecvent explicaie invocat se refer la lipsa leadership-ului.
Leadershipul este o art bazat pe tiin. Fr cunotine nu putem fi lideri efectivi, dar nu
conteaz cte studii i cri am citi, dac nu considerm leadershipul o art, nu ne putem
influena comportamentul pentru a fi cei mai buni n arta conducerii. La fel ca orice alt art,
leadershipul evolueaz i se schimb, n timp ce schimb i personalitatea noastr.

Leadershipul reprezint un atribut dorit i cerut de organizaii managerilor lor. Leaderii au

ncredere n forele lor proprii i genereaz ncredere celorlali. In preajma adevrailor leaderi,
angajaii se simt mai competeni i gsesc munca mai interesanta. Leadershipul se afla n rela ie
directa cu capacitatea de a influena comportamentul oamenilor.

Unii specialiti din domeniu consider c manager i lider sunt termeni sinonimi i i folosesc n
mod alternativ. ns, leadership-ul i managementul reprezint de fapt dimensiuni distincte ale
persoanelor din conducere: leadership-ul reprezint capacitatea de a determina oameni s acioneze.
Managerul, n schimb, este individul care asigur atingerea obiectivelor organizaionale prin planificare,
organizare i orientarea muncii ctre finalitate. Prin urmare, o persoan poate fi un manager eficient fr a
avea capacitile unui lider. n ultimul deceniu, se acord o tot mai mare atenie orientrii managerilor
spre obinerea de rezultate mai bune n leadership.

Majoritatea companiilor de astzi sunt mai mult gestionate (managed) i mai puin
conduse (lead). Ele au nevoie s-i dezvolte capacitatea de a-i exercita leadership-ul.
Companiile de succes nu ateapt ca leaderii s vina spre ele. Ele caut n mod activ persoane cu
potenial de a deveni leaderi i, in timpul carierei lor i pun n situa ii proiectate pentru a le
dezvolta potenialul.
1
 Activitatea echivalenta a leadership-ului este de a ghida (align) oamenii. Aceasta nseamn
s comunice noua direcie pentru cei care pot crea grupuri ce neleg viziunea i sunt dedica i
transpunerii acesteia n realitate. Managementul asigura ndeplinirea planurilor prin control i
rezolvarea problemelor - monitorizarea rezultatelor prin rapoarte, ntlniri si alte instrumente;
identificarea abaterilor; apoi planificarea si organizarea pentru rezolvarea problemelor.

Evoluia conceptului de leadership. Abordarea leadershipului s-a modificat sensibil n

timp. n prima jumtate a secolului XX se considera c posed leadership numai
persoanele care s-au nscut cu el. Este epoca n care leadershipul era asociat marilor
personaliti. Concluzia pragmatic era descurajatoare: d a c n u t e n a t i c u
t a l e n t u l d e l e a d e r s h i p n u a i n i c i o a n s s d e v i i l e a d e r.
Dup cum sugereaz i tiinele politice, influena crescut a leaderilor puternici a fost
prerogativa i destinul acelor grupuri i a acelor societi care au cunoscut o puternic cultur de
mas. Aciunea revoluionar a lui Lenin; cultul deviant i obsesiv al personalitii pe care Hitler,
Stalin i Mussolini l-au construit cu succes n susinerea propriilor lor tiranii; leadershipul
democratic al lui Roosevelt i instituirea nsi a Preediniei americane, ce pune destine de
importan mondial n minile unui singur om; poziia lui Mao n China revoluionar i a lui
De Gaulle n Frana demonstreaz c destul de des fenomenele istorice cele mai profunde au
devenit importante sub forma unui leadership eficace i n virtutea relaiilor pe care acesta era n
msur s l produc dincolo de profundele antinomii dintre Orient i Occident, dintre
capitalism dezvoltat i economie de pia, dintre libertate i tiranie.
Teoria weberian a conductorului charismatic, prin caracterul su originar de teorie a
dominrii exercitate de persoana concret i de aparatul su, rspunde din plin acestei exigene
din diverse motive. n primul rnd, pentru c n cadrul ei mecanismele relaiei ce leag un leader
de urmaii si i transformrile pe care aceast relaie este n msur s le produc sunt analizate
ca factori autonomi fa de dinamica social care are n ea nsi propria mplinire, independen
de interesele materiale i ideale de care liderul e garant. Alegnd acest punct de vedere Weber a
reuit n mod analitic s izoleze contribuia autonom a fenomenului leadership ntr-o teorie
neutr, cel puin din punct de vedere operativ, ce poate fi aplicat experienei liderilor att de
diferii ntre ei: tirani i eroi ai democraiei, profei i eroi homerici, salvatori i revoluionari.
Multe tentative de definire a leadership-ului au fost realizate n cadrul tiinelor sociale;
diferitele abordri i puncte de vedere ntlnite au demonstrat interesul extrem pe care acest
subiect l-a exercitat. Prin leadership majoritatea oamenilor au nceput s neleag capacitatea
unei persoane de a mobiliza i direciona capacitile membrilor unei organizaii pentru atingerea
scopurilor definite. Aceast definiie general implic n mod aproape automat dirijarea ateniei

2
asupra unor termeni precum putere, influen sau autoritate (vzut ca exercitarea legitim a
puterii).
n cmpul tiinelor sociale leadershipul a fost unul din termenii ce au fost foarte mult
studiai. Leaderul a fost investit n istorie cu o atenie deosebit plecnd de la caracteristicile sale
speciale care l considerau ca supraom n msur s se identifice cu misiunea sistemului i s-i
determine pe simpli membri s urmreasc obiectivul predefinit. Un astfel de model raional al
conductorului e funcional plecnd de la concepia organizatoric n care sistemul e definit a
priori iar indivizii sunt selecionai i condui pentru a se conforma ct mai bine. Conductorul
induce aadar comportamentul dorit fiecrui membru.
ncepnd cu studiul lui Lewin termenul leadership primete o conotaie diferit datorit
centrrii pe dimensiunea microsocial i ateniei pe subiectul concret. Leaderul pune maxim
atenie pe context i comportamentul su va fi influenat n funcie de relaia dintre dimensiunea
personal i de mediu. El se concentreaz pe mutrile i forele de fond avnd ca valoare ghid a
propriei aciuni idealul de echilibru. E vorba de echilibru ntre forele prezente n spaiul de
competen al grupului, de reflecie asupra contribuiilor individuale i asupra rezultatului
interaciunii, de atenie la conflictele posibile. Simpla referire la astfel de teorii a gsit practic n
formarea liderilor centrai pe ntrirea calitilor pozitive ale indivizilor: s-a vorbit de dinamici de
grup, de abilitate comunicativ, de creterea motivaiei. Abordarea funcional expus reprezint
un leader capabil s transforme grupul, conform unui curent de optimism de origine nord-
american, de la un simplu asociat al indivizilor la o echip n msur s coopereze eficient spre
ndeplinirea rezultatelor ateptate.
D u p 1 9 5 0 concepiile teoretice i abordrile pragmatice n aceast privin s-au
schimbat substanial. Se consider c, dei leadershipul presupune anumite caliti native, printr-
o pregtire adecvat se poate asigura realizarea unui leadership competent. Concluzia
pragmatic este sensibil mai optimist: printr-o pregtire adecvat orice persoan,
care posed un minimum de caliti, poate s ajung n situaia de a exercita un
management eficace. Edificatoare pe acest plan sunt cele afirmate de unul dintre cei mai mari
specialiti din l u m e n p r o b l e m e d e l e a d e r s h i p , p r o f e s o r u l War r e n B e n n i s ,
p r e e d i n t e l e I n s t i t u t u l u i d e Leadership din California de Sud care n lucrarea sa
Becaming a Leader, afirm: leaderii se fac, nu se nasc.
n teorie, orice membru al organizaiei poate exercita inf1uen asupra
celorlali. n practic ns, numai unii pot fi lideri. Oameni cu titluri ca manager, director
executiv, maistru sau ef de departament joac roluri formale sau desemnate de lideri.
Ca parte a acestor roluri de la ei se ateapt s-i influeneze pe ceilali, dndu-li-se
autoritatea necesar pentru a-i dirija subordonaii. Desemnarea unui rol formal de lider nu

3
este o garanie c exist leadership. Leadership nseamn s mergi dincolo de cerinele formale
ale rolului pentru a-i inf1uena pe alii. Calitatea de manager nu confer automat i
statutul de leader, dup cum calitatea de leader nu implic neaprat i asumarea funciilor
managementului.
n ultimele decenii tema rolului puterii personale i a leadership-ului individual a suscitat
un interes crescut n cmpul tiinelor sociale i n teoria politic i constituie azi un obiect de
cercetare dac nu privilegiat atunci intens dezbtut.

1.2 Definirea conceptului de leadership

n trecutul apropiat, se cerea directorilor de ntreprinderi s asimileze n fabricaie produse

noi, dup un program prestabilit, la un cost rezonabil, ceea ce presupunea o planificare
judicioas, o organizare raional, coordonare atent etc. adic un management bun. n prezent se
cere acelorai directori s adopte strategii de restructurare fr conflicte sociale, s creeze noi
familii de produse folosind tehnologii i utilaje moderne cu oameni calificai i costuri ct mai
mici i aplicnd soluii inedite.
n aceste condiii managementul bun nu mai este suficient i sunt necesari conductori care
s transforme cultura instituiei/firmei pentru a o face mai competitiv. Aceti conductori sunt
adevrai lideri care se deosebesc n mod semnificativ de fotii directori/manageri. Liderii sunt
necesari la toate nivelele ierarhice ns la nivelul de vrf sunt indispensabili mai ales n era
informaticii pe care o parcurgem. Liderii sunt persoane, de regul cu funcii de conducere, care
obin rezultate inedite, cu eficien sigur, n orice domeniu, indiferent de obstacole i fr a
neglija grija fa de oameni.
Cei mai muli din specialiti definesc leadershipul ca proces de influen social n care
liderul cere participarea de buna voie a subordonailor la un efort n vederea atingerii
obiectivelor organizaionale. Astfel, leadershipul este capacitatea de a exercita influena
asupra unor persoane i grupuri, direcionnd eforturile acestora spre realizarea
obiectivelor organizaiei.
Leadershipul a mai fost definit i n termenii relaiei de putere care exist ntre lider i
adepi (subordonai), astfel liderul are puterea i o folosete pentru a impune schimbarea
celorlali.
n funcie de rolul determinant pe care trebuie s-l joace, exist dou tipuri de lideri.
Lider de misiune, preocupat, n principal, de ndeplinirea unei misiuni, stabilirea
strategiei i diviziunea muncii, prin organizarea celorlali;

4
 Lider socio-emoional, preocupat, mai ales, de reducerea tensiunilor, aplanarea
conflictelor, rezolvarea dezacordurilor i meninerea unui moral ridicat.
n multe cazuri, o singur persoan trebuie s ndeplineasc ambele roluri.
n alte cazuri, ns, cele dou roluri sunt jucate de dou persoane diferite. Cnd se ntmpl
astfel, cei doi se neleg bine, de obicei, i i respect reciproc aptitudinile, care sunt
complementare.
Leadeship-ul de misiune i cel socio-emoional sunt dou funciuni importante pentru
grupuri. Pe de o parte, grupul trebuie s fie direcionat i organizat spre a-i ndeplini misiunea.
Pe de alt parte, grupul trebuie s fie unit i s funcioneze bine ca unitate social, altminteri cea
mai bun structur sau organizare devine inutil. Deci, n general, liderii trebuie s fie preocupai
att de funciunea de ndeplinire a misiunii, ct i de cea socio-emoional. Liderul desemnat, n
mod oficial, trebuie s se preocupe de echilibrarea exigenelor celor dou roluri distincte, care
pot avea importan diferit n mprejurri diferite.
Prin urmare, atunci cnd vorbim de conducere n cadrul organizaiilor trebuie s tim c
exist dou tipuri de leadership (n dependen de sursa puterii):
Leadership-ul formal se refer la persoanele care ocup o funcie de conducere
n organizaii i la dreptul legitim al acestora de a influena persoanele din
subordine n virtutea poziiei ocupate n cadrul structurii ierarhice a organizaiei;
Leadership-ul informal spre deosebire de cel formal, nu se refer la dreptul de a-
i influena pe alii oferit de locul ocupat n structura formal, ci la calitile
intrinseci ale liderului de a exercita influen n cadrul unui grup informal;
Astfel putem afirma c leadership-ul ca i concept este caracterizat de urmtoarele
trsturi:
Este un proces de influen intenionat;
Este un fenomen de grup pentru a vorbi despre leadership e nevoie de un grup
de adepi ai liderului;
Este un fenomen orientat spre obiective mai precis, activitatea liderului are n
spate un set de obiective care trebuie atinse de adepi;
Leadership-ul este un proces mai degrab inspiraional, non-material punnd
accent pe latura informal a relaiilor interpersonale;
Realizarea leadership-ului se ntemeiaz pe spiritul de echip existent n cadrul grupului
condus de lider, reflectat prin dorina comun a oamenilor de a simi, a se comporta i a gndi la
fel pentru ndeplinirea obiectivelor comune.
Starea de spirit colectiv sau de echip se obine n urma parcurgerii urmtoarelor etape:

5
 formarea ncrederii ntre membrii grupului/organizaiei;
dobndirea aderenei membrilor la misiunea i obiectivele urmrite;
practicarea proceselor decizionale participative;
motivaia profund, individual i colectiv, pentru realizarea obiectivelor asumate.
Leadership-ul nu poate exista fr spiritul de echip. Realizarea cu succes a obiectivelor,
mai ales n situaii de criz, nu este posibil dect atunci cnd liderul este urmat de toi discipolii
care se implic puternic, afectiv, n obinerea rezultatelor scontate.

Leaderul este responsabil fata de:

sine

participani

profesie

organizaie

In esena, leaderul:

Inspira si stimuleaz membrii grupului, convingndu-i sa-i urmeze viziunea,

aciunile, ideile (followership).

Este urmat pentru ca:

dobndete ncredere si credibilitate, dovedind o capacitate

extraordinara de a dezvolta relaii;

dovedete competenta si integritate;

ii pasa de oameni are o atitudine de valorizare, apreciere a oamenilor

si a relaiilor cu acetia, este atent la ei si la problemele lor.

Pe lng acestea, conceputul de leadership mai implic termeni precum: puterea i

autoritatea (vzut ca exercitarea legitim a puterii); i elemente cheie ca: lider, subordonat,
relaia lider-subordonat i aspecte situaionale.

1.3 Determinanii leadershipului

6
 Problema leadershipului este complexa datorita faptului ca stilurile de leadership difer in
funcie de oameni i situaii, cu alte cuvinte, unele stiluri de leadership se potrivesc anumitor
oameni sau anumitor situaii. In acest sens, leadershipul este abordat ca interac iune. Stilul de
leadership se formeaz la influenta personalitii att a leaderului cat si a subordona ilor, toate
acestea abordate intr-un anumit context situaional.
Exist trei factori care influeneaz leadershipul:
leaderul;
adepii (subalternii);
situaia.

Leaderul
- Tipul de caracter
- Valori, aptitudini, concepii
- Poziie
- Experien

Subordonaii Situaia
- Tipul de caracter Stilul de - Natura activitii
- Valori, aptitudini leadership- Etapa de via a
- Percepii, nevoi organizaiei
- Coeziunea grupului - Variabilele organizaionale
- Cultura organizaional
- Mediul social, politic i economic

1. Leaderul Subordonaii
Eficacitatea i eficiena
- Tipul deleaderului
caracter se afl sub influena determinant a trei grupe de factori:
trsturile individuale;
- Valori, aptitudini, concepii
competenele sau pregtirea managerial a liderului;
- Coeziunea grupului
calitile de leader.
n mod obinuit, aceti factori acioneaz simultan fiind n acelai timp interdependeni.

7
 Trsturile sunt caracteristici personale referitoare la particulariti fizice i intelectuale i
la personalitate.
Exist cteva trsturi asociate liderilor. Ei sunt, n general, persoane foarte energice,
dornice s-i influeneze pe alii, dar, n acelai timp, inteligente i suficient de echilibrate pentru a
nu abuza de puterea lor.
Utilizarea trsturilor pentru a ncadra o persoan n categoria lider are limite. Pentru a fi
eficieni, liderilor li se cer trsturi diferite, n funcie de situaia n care acioneaz. De exemplu,
superioritatea fizic poate fi util n conducerea unei echipe de tietori de lemne, dar
neimportant n managementul unei echipe de oameni de tiin.

Caracteristicile acestora sunt diferite, dar se remarca anumite atribute care se aplica la
toate categoriile:

capacitate de anticipare (vizionar)

creativitate, originalitate

pregtire diversificata, cunotine foarte bune

sociabilitate, abilitate in relaiile interpersonale

disponibilitate la schimbri

capacitate de asumare a riscurilor

ncredere in sine, control emoional

dorina de realizare

fora de comunicare

Competena sau pregtirea managerial a liderilor influeneaz evoluia procesului de

leadership n mod direct. Ignorarea funciilor i funciunilor specifice sistemului
instituiei/firmei, a modalitilor de adoptare a deciziilor, a principiilor dup care sunt ordonate
activitile de conducere, are ca efect degradarea procesului managerial. ntr-o asemenea situaie
se poate instala cu uurin un climat social tensionat, pe care liderul nu-l mai poate controla.
Cunoaterea profund a afacerii presupune o serie ntreag de cunotine n domeniul
tehnic, economic, social i de pia, care sunt permanent mprosptate n memoria i n tabloul de
bord ale liderului pe baza crora se pot fundamenta i adopta decizii optime n orice situaie.
Calitile de leader Cunoaterea profund a oamenilor se manifest n uurina de a
comunica eficace, n orice situaie, cu toi colaboratorii i personalul din subordine, opernd cu

8
uurin n domeniul antrenrii, coordonrii i controlului oamenilor. n concepia liderilor, a
conduce nseamn a nva pe alii arta de a conduce. Nu se poate vorbi de lider dect atunci
cnd puterea i nelepciunea se regsesc la aceeai persoan, cnd acea persoan, investit cu
putere, d dovad de mult omenie, manifestndu-i grija fa de alii. Interdependena dintre
nelepciune i putere scoate n eviden, n mod pregnant, caracteristicile liderului n raport cu
alte modele umane.
Totalitatea caracteristicilor prezentate confer liderilor integritatea necesar n relaia cu
toi oamenii, indiferent de poziia lor social i de puterea pe care o dein la un moment dat.
Integritatea este n general un lux pe cale de dispariie n lumea modern. O persoan este
integr atunci cnd adopt i respect un sistem de valori etic i moral conform cruia i judec
ntreaga via. Integritatea nu este att ceea ce facem ct ceea ce suntem. Iar ceea ce suntem
determin ceea ce facem. Proba de foc a integritii este credibilitatea.
A fi credibil nseamn a fi predictibil n relaia cu oamenii. n aceste relaii oamenii nu au
niciodat ocazia s constate c ntre ceea ce gndete, ceea ce spune i ceea ce face un lider
ar exista diferene.
2. Adepii (subalternii)
Diferitele categorii de angajai au nevoie de stiluri diferite de leadership. n calitate de
lider, trebuie de cunoscut oamenii, pentru c, spre exemplu, un nou angajat are nevoie de mai
mult supraveghere dect un angajat cu experien. n acelai fel, un angajat care nu este motivat
are nevoie de o alt abordare dect un angajat care este puternic motivat. Punctul esenial de
pornire n cunoaterea adepilor (subalternilor) este de a avea cunotine solide despre natura
uman, cum ar fi emoiile, motivarea i nevoile. Este la fel de important de neles c adepii sunt
cei care hotrsc dac un lider este de succes. Dac nu au ncredere n liderul lor sau nu cred n
el, adepii nu vor fi inspirai. Liderul folosete comunicarea pentru a conduce. Cea mai mare
parte a comunicrii este nonverbal.
La baza oricrui comportament se afl anumite principii ale naturii umane: valorile,
atitudinile, percepiile, atribuirea, nevoile, personalitatea etc.
Valorile sunt credine, preferine, puncte de vedere, nclinaii care formeaz felul n care o
persoan abordeaz lumea nconjurtoare. Ele permit ca individul s defineasc pentru sine
nsi ce este bun/ru, corect/greit, normal/anormal.
Valorile tind s influeneze atitudinile i comportamentul i se dezvolt ca urmare a
experienelor i nvrii. Valorile unei persoane sunt generale, relativ stabile i deci greu (nu
imposibil) de schimbat. Multe i au rdcinile n copilrie, n modul n care persoana a fost
crescut i educat. ntre sursele valorilor se pot enumera: prinii, prietenii, dasclii, grupurile.
Exemple de valori: realizare, grija pentru ceilali, onestitatea, dreptatea.

9
 Valorile se clasific n cteva categorii:
Intelectuale,
economice,
estetice,
sociale,
politice i
religioase.
Nu toat lumea are aceleai valori. Managerii s-ar putea s aprecieze mai mult
productivitate (valoare economic), n timp ce conductorii sindicali ar putea fi preocupai mai
mult de o supraveghere luminat i de utilizarea deplin a forei de munc (valori sociale).
Atitudini
La fel, comportamentul oamenilor este afectat de atitudinile lui. n multe cazuri ele se
aseamn cu valorile, ns spre deosebire sunt mai nguste i concrete.
Atitudinile sunt complexe de credine i sentimente pe care le avem n legtur cu anumite
persoane, fenomene, obiecte.
Ele sunt influenate de valori dar se refer la obiecte specifice sau anumii oameni.
Atitudinile reprezint predispoziia de a rspunde pozitiv sau negativ n faa unei persoane sau
situaii din mediul nconjurtor i se pot schimba n funcie de schimbrile specifice obiectului
atitudinii respective.
Atitudine Comportament
Componentele atitudinilor:
Afectiv-cum ne simim fa de o situaie;
Cognitiv-de ce ne simim aa, ce cunoatem despre situaie;
Intenional-cum intenionm s ne comportm n situaia respectiv.
Exemple de atitudini:
Satisfacia n munc atitudinea general a unei persoane n raport cu munca sa
Implicarea n sarcin gradul n care persoana se identific cu munca sa i particip
activ.
Angajamentul fa de organizaie este un indicator al loialitii fa de organizaie i
al identificrii cu aceasta.
Atitudinile se caracterizeaz prin urmtoarele:
Atitudinile nu sunt tangibile, nu se vd i pot fi observate numai prin comportamentul
individului;

10
 Atitudinile sunt multidimensionale. De exemplu, avnd n general o atitudine pozitiv fa de
munca noastr n cadrul companiei, n acelai timp simim o insatisfac ie n ce prive te condi iile
de supraveghere.
Nu ntotdeauna comportamentul unui individ este influenat doar de atitudinile lui.
De unde provin atitudinile?
Atitudinile sunt produsul al unei credine sau aprecieri corelate.
Apreciere
+ Atitudine Comportament
Credin
Ex. Calitatea joas a produselor
Aprecierea Cantitatea pe prim plan
Credin Echipamentul meu nu prezint ncredere.
Percepiile
Oamenii permanent sunt expui influenei diverilor stimuli senzoriali. Percepia reprezint
o anumit interpretare a situaiei i nu o reproducere exact al ei.
Percepiile sunt un set de procese (observarea, codificarea, explicarea, legtura invers)
prin care individul devine contient i interpreteaz informaiile parvenite din mediului
nconjurtor.
Percepiile depind de valorile, necesitile, experiena noastr,precum i de ali factori.
Deoarece fiecare om este unic n felul su, este imposibil de a prezice cu precizie percepiile unei
persoane i comportamentul care va urma.
Oamenii vd i aud, ceea ce ei ateapt s vad i s aud.
Factorii care influeneaz percepiile sunt:
Observatorul (valorile, atitudinile, experiena, starea motivaional, starea emoional)
Obiectul sau inta percepiei (mrimea, intensitatea, contrastul, dinamica, apropierea,
ambiguitatea)
Contextul sau situaia (timpul, locul, contextul cultural)
Procesele perceptuale de baz relevante pentru organizaii:
Proiecia este tendina pe care o au observatorii de a atribui celorlali propriile gnduri i
sentimente.
Efectul Halo sau Horn este tendina de a generaliza prerea despre anumit persoan,
fenomen, etc. n baza unei trsturi cunoscute.

11
 Stereotipizarea este procesul de categorizare sau etichetare a oamenilor pe baza unui
singur atribut. De exemplu un manager poate forma stereotipul urmtor: femeile pot
ndeplini numai anumite sarcini, n timp ce brbaii sunt mai potrivii pentru alte sarcini.
Atribuirea
Atribuirea este un mecanism prin care observm comportamentul (al nostru sau al altei
persoane) i apoi i atribuim cauze.
Comportamentul are la baz factori temperamentali sau situaionali:
Atribuiri temperamentale explicaii ale comportamentului bazate pe personalitatea sau
intelectul persoanei (inteligena, lcomia, amabilitatea)
Atribuiri situaionale - explicaii ale comportamentului bazate pe situaii sau mediul extern
al persoanei (noroc, vreme bun, scule corespunztoare)
Cadrul n care se formeaz atribuirile:
Consensul msura n care ali oameni se comport la fel n aceeai situaie (Se angajeaz
majoritatea oamenilor n acest comportament sau el este specific numai acestei persoane?)
Consecvena msura n care aceeai persoan se comport la fel n momente diferite (Se
angajeaz persoana n acest comportament n mod regulat?)
Distincia - msura n care aceeai persoan se comport n acelai fel n alte situaii (Se
angajeaz persoana n acest comportament n mai multe situaii sau el este specific numai unei
anumite situaii?)
Personalitatea
Personalitatea este definit ca un complex de trsturi durabile i relativ stabile care
determin unicitatea individului.
Sursele personalitii: ereditatea, mediul, cultura, familia, apartenena la grupuri,
experienele de via.
Toi oamenii se nasc cu potenial de creaie, dar acesta se pierde n procesul de cretere.
Exemplu:
La 5 ani 90% din copii au potenial creativ;
la 7 ani 10% din copii;
iar la 45 de ani 2% din oameni au acest potenial.
Totui, peste 60% din marile realizri ale omenirii aparin oamenilor cu vrsta de peste 60
de ani. n rezultatul a mai multor cercetri de specialitate n acest domeniu a fost elaborat o
serie de concluzii i anume:
fiecare om normal este un potenial creator;
capacitatea de creaie a unui individ variaz ntre anumite limite;

12
 rutina i prejudecile diminueaz sau anuleaz capacitatea creatoare;
aptitudinile creatoare se pot forma i dezvolta prin instruire;
capacitatea creatoare se dezvolt mai bine ntr-un mediu social favorizant;
capacitatea creatoare este stimulat de elemente motivaionale sau emoionale;
cunoaterea metodelor de stimulare a creativitii favorizeaz creativitatea unei persoane.
Nevoile
Nevoile sunt o parte important a naturii umane. Credinele, obiceiurile i valorile difer de
la o ar la alta i de la individ la individ. Ca i lider avei nevoie s nelegei aceste nevoi
deoarece sunt factori de motivare puternici.
Abraham Maslow a crezut c nevoile umane pot fi aranjate n ordine ierarhic. Conform
teoriei sale exist dou grupe mari de nevoi umane: nevoie de baz i meta nevoi. Nevoile de
baz sunt fiziologice (mncare, ap, somn) i psihologice (dragoste, apreciere). Meta nevoile
(nevoile complexe) includ nevoia de justiie, buntate, ordine etc.
3. Situaia
Un lider trebuie s i foloseasc judecata pentru a decide cea mai bun aciune n funcie
de situaia dat. Mixul de comportamente pe care l adopt liderul, la un moment dat, depinde de
condiiile i forele prezente ntr-o anumit situaie.
Situaia nseamn contextul n care se desfoar tentativa de influenare. Acest context
depinde de natura sarcinilor de ndeplinit, a tehnologiei utilizate i de subordonai, de activitatea
lor, de caracteristicile organizaiei.
Situaia influeneaz eficiena exercitrii influenei. Situaia cea mai favorabil pentru lider
este aceea n care relaiile cu membrii echipei sale sunt bune, misiunea este clar i el are putere.
Cnd situaia este favorabil, liderii pot s se lipseasc n acest caz de orientarea spre
misiune. Atunci subordonaii sunt uor de influenat. Reciproc, cnd situaia este nefavorabil,
pentru a reui devine necesar orientarea spre misiune. Cnd condiiile sunt relativ nefavorabile,
sarcinile de realizat imprecise i relaiile dintre subordonai tensionate, o orientare spre relaia
social ar putea rezolva situaia.
Cele mai importante activiti ale liderilor sunt cele legate de atingerea unor obiective de
interes pentru subordonai. Astfel de obiective includ promovri sau un climat plcut de munc.
Posibilitatea de a atinge astfel de obiective va aduce satisfacia profesional i disponibilitate
pentru efort, iar liderul va fi acceptat. Astfel, liderul eficient coreleaz obiectivele
subordonatului cu obiectivele organizaiei.
Liderul al crui comportament este perceput ca inutil i care nu i sprijin pe subalterni nu
va fi acceptat de acetia. Liderul trebuie s stabileasc standardele de performan n funcie de

13
care va acorda recompensele i s se asigure c subordonaii au neles ce trebuie s fac pentru a
le cpta. De multe ori, este nevoie ca liderul s ofere sprijin prin dirijare i instruire.
Exist mai multe tipuri de comportament de lideri, care trebuie utilizate n funcie de
natura subordonailor i a mediului de lucru:
Comportamentul directiv. Liderii directivi programeaz munca, menin standardele
de performan i i informeaz pe subordonai despre ceea ce ateapt de la ei.
Acest comportament este, n esen, identic cu direcionarea.
Comportamentul de sprijin. Liderii de sprijin sunt prietenoi, abordabili i
preocupai s stabileasc i s menin relaii interpersonale plcute. Consideraia
este n esen identic cu acest comportament.
Comportamentul participativ. Liderii participativi se consult cu subordonaii n
probleme legate de munc i iau n consideraie opiniile acestora.
Comportamentul orientat spre realizri. Liderii orientai spre realizri i
ncurajeaz pe subordonai s depun toate eforturile pentru o ct mai bun
realizare a obiectivelor. Ei i exprim ncrederea n calitile subordonailor.
Tipuri diferite de subordonai prefer sau au nevoie de tipuri diferite de leadership:
Subordonaii animai de dorina realizrii profesionale vor lucra bine cu un lider orientat
spre misiune.
Subordonaii care prefer s li se spun ce au de fcut vor aprecia stilul directiv.
Cnd subordonaii simt c nu stpnesc bine ceea ce au de fcut, vor aprecia mult un
leadership directiv.
Cnd se simt capabili s-i fac munca, subordonaii consider inutile i iritante
comenzile liderului.
Liderii trebuie s-i adapteze comportamentul la nevoile, aptitudinile i personalitatea
angajailor.

14