ORGANIZATIILE CARE INVATA (LEARNING ORGANIZATIONS)

Cartea lui Peter Senge din 1990, The Fifth Discipline (A cincea Disciplina) a incercat
sa-i influenteze pe practicienii si academicienii care se ocupau de management. Pentru
Senge, schimbare inseamna invatare si invatarea este schimbare pentru oameni si
organizatii. Scopul lui Senge in The Fifth Discipline este sa distruga iluzia ca lumea este
creata din forte separate, fara legatura. Cand indepartam aceasta iluzie atunci vom
putea construi organizatiile care invata organizatii in care oamenii isi extind continuu
capacitatea de a crea rezultate pe care le doresc cu adevarat, unde modele noi de gandire
sunt incurajate, unde aspiratia colectiva este libera si unde oamenii invata continuu cum
sa invete impreuna (Senge, 1990). Pentru a face acest lucru, managerii trebuie sa invete
sa detecteze sapte disabilitati de invatare organizationala si cum sa foloseasca 5
discipline ca si antidot pentru ele.
Reinventarea guvernamantului (Reinventing Government)
In timp ce Ouchi, Peters si Waterman si Senge se concentrau pe industria privata,
David Osborne si Ted Gaebler au ales ca subiect birocratia publica in Reinventarea
guvernamantului: Cum poate spiritul antreprenorial sa transforme sectorul public (1992).
Conceptul lor este simplu. Guvernamantul care este exagerat, greoi, super centralizat si
preocupat cu reguli si reglementari nu functioneaza bine. Noi am construit organizatiile
publice pentru a le proteja impotriva politicienilor si birocratilor care castiga prea multa
putere sau abuzeaza de banii publici. In incercarea de a face dificil furtul banilor
publici, am facut imposibilul pentru a managerializa banul public .. In incercarea de a
controla orice in mod virtual, am devenit atat de obsedati in a dicta cum ar trebui sa fie
facute lucrurile reglarea procesului, controlul inputurilor pe care le-am ignorat,
outputurile, rezultatele.
Osborne si Gaebler argumenteaza necesitatea guvernamantului antreprenorial,
guvernamant care poate si trebuie sa competitioneze cu afacerile bazate pe profit,
agentiile non-profit si alte unitati guvernamentale. Trebuie sa transformam institutiile
birocratice in institutii antreprenoriale, care sa fie pregatite sa distruga initiativele
invechite, capabile sa faca mai mult cu mai putin, gata sa absoarba noi idei.

Se pare totusi ca fiecare din miscarile de reforma ale culturii din anii 1980 si 1990 ar
avea propria lista cu punctele esentiale. Osborne si Gaebler prezinta 10 principii de
reinventare:
1. Guvernamant Catalitic: a evita mai degraba decat a face scandal;
2. Guvernamant local: a da putere mai degraba a servi;
3. Guvernamant competitiv: a impulsiona competitia in furnizarea serviciilor;
4. Guvernamant directionat spre misiune: a transforma regulile care conduc
organizatiile;
5. Guvernamant orientat spre rezultate: a furniza outcome-uri nu input-uri;
6. Guvernamant axat pe client: a cauta nevoile consumatorului, nu ale birocratiei;
7. Guvernamant intreprinzator: a castiga mai degraba decat a cheltui;
8. Guvernamant anticipativ: a preveni mai degraba decat a trata;
9. Guvernamant descentralizat: de la ierarhie la participare si munca in echipe;
10. Guvernamant orientat spre piata: a constrange schimbarea prin intermediul pietei.
Osborne si Gaebler si miscarea de reforma a culturii in general au un pronuntat si
vizibil efect asupra guvernamantului national, statal si local. In 7 septembrie 1993,
Vicepresedintele Al Gore si Revista Performanta Nationala au publicat un raport bazat pe
un studiu de 6 luni. Este cunoscut sub numele de Raportul Gore asupra Reinventarii
Guvernamantului. Astfel, miscarea de reforma a culturii este forta intelectuala care
directioneaza eforturile curente spre transformarea guvernamantului federal.
Conceptul de organizaie care nva (Learning organization)
DEFINIII:
Incepnd cu anii 1960 au fost elaborate mai multe definiii ale acestui concept .Revizitnd
eforturile conceptuale ,iat cteva dintre ele:
organizaii care au obiective clare, reguli de monitorizare i capacitate de nsuire a
noilor comportamente derivate din explorarea experienelor anterioare(Cyert&March1963)

organizaii caracterizate de o gndire tot mai profund asupra problemelor

organizaionale,preocupat de restructurare prin intermediul indivizilor care o
compun(Simon,1969)
organizaii care dezvolt nelegerea realitii,observnd rezultatele cu mult
precauie(Hedberg,1981)
proces de ameliorare a actelor administrative prin achiziia de cunotine i aprofundarea
nelegerii(Fiol & Lyles,1985)
proces prin care echipele de conducere schimb percepiile ntreprinderii asupra pieelor
sale i ale concurenilor si;organizaie caracterizat prin percepie mai intuitiv i noi
comportamente(Stata,1989)
organizaia n care un grup de persoane muncesc mpreun pentru mbuntirea
capacitilor lor colective,n vederea obinerii rezultatelor dorite(Senge,1990)
o organizatie care se remarca prin capacitatea sa de a imbunti nencetat randamentul
su,bazndu-se pe idei,percepii i cunotine noi.Acest tip de organizaie este ntotdeauna
n msur s prevad,s inoveze, i s gseasc mijloace tot mai eficiente pentru atingerea
obiectivelor sale(CCG,2000)
Firul rou al acestor definiii adaptare i inovare pentru creterea eficienei
prin nvare individual i colectiv este relevant pentru ceea ce se nelege astzi
prin organizaia care nva.
In Strategia privind nvarea continu lansat de guvernul canadian la 1 mai
2002, organizaia care nva este definit astfel:
Organizaie caracterizat de un efort colectiv ancorat n aciune i axat pe
oameni,pe cunotinele i experienele lor,pe capacitatea lor de a aciona.Ea are ca miz
perfecionarea continu,prin idei, cunotine i perspective noi care i permit s anticipeze
,s inoveze i s caute n permanen mijloacele cele mai potrivite pentru realizarea

obiectivelor sale.O astfel de organizaie nu poate exista n afara unui angajament clar
ctre nvare continu a membrilor si,astfel nct legturile ntre formare,perfecionare
i nvare s fie permanent meninute
Ideea de organizaie care nva este organic legat de paradigma profesionalizrii
funciei publice.Dezbaterea privind reforma/dezvoltarea funciei publice ca organizaie
care nva este relativ recent .Ea se regsete n centrul preocuprilor comunitilor
universitare,a specialitilor din domeniul administraiei publice i a unor guverne care
neleg mai repede exigenele viitorului ,ncepnd cu anii 1990,dei exprim un ideal mai
vechi(conceptul este mprumutat din limbajul administrativ al sectorului privat,ns
niciodat pn azi nu a fost fundamentat suficient pentru a fi promovat eficient)
Modelul organizaiei care nva este instrumentul de adaptare la marul cosmic al
economiei cunoaterii. Efect si cauz a mondializrii ,a creterii halucinante a inovaiilor
tehnologice, era exploziei cunoaterii a transformat totul ,de la modul de producere al
bogiei la rolul statului,de la dimensiunea i valenele sectorului public la reinventarea
conceptelor de economie de pia i capitalism.Jocelyn Bourgon,preedintele Centrului
Canadian de Administraie i dezvoltare afirma ntr-un discurs,in primvara anului 2000:
In ultimii zece ani au fost de 10.000 de ori mai multe inovaii tehnologice dect
n ultimii 10.000 de ani.Astzi avem,fiecare la ncheietura minii mai multe informaii
dect avea intreaga lume n 1960.Dac n anii `40 bagajul de cunotine mondiale se dubla
la un interval de 30 de ani,n anii`70 ele se dublau la 7 ani,iar azi se dubleaz la 11 ore
Pentru a nelege mai bine conceptul de organizaie care nva este util
nelegerea conceptelor conexe:
FORMAREA reprezint un mod organizat i structurat de transfer de cunotine i
experiene, necesare pentru o mai bun executare a atribuiilor unui serviciu sau
profesii.Acesta nu este un exerciiu izolat ci un proces de nvare permanent i adaptiv.
PERFECTIONAREA

nsumeaz

toate

mijloacele

destinate

dezvoltrii

competenelor,capacitilor,abilitilor membrilor organizaiei pentru aplicarea n practic

,la un nivel superior a cunotinelor i experienei.
INVAREA - este un proces n plan personal ce desemneaz achiziia i elaborarea
de noi cunotine i idei care transform modul n care o persoan percepe ,nelege i
acioneaz.Invarea este favorizat prin libertatea gndirii creatoare i a inovrii.

INVAREA ORGANIZAIONAL descrie un proces colectiv n cursul cruia

sunt descoperite i promovate idei,cunotine i perspective noi.Este produsul unei opere
colective centrat pe cercetarea mijloacelor noi i imbuntite n vederea atingerii
obiectivelor organizaiei.
INVAREA CONTINU este un proces permanent ce vizeaz formarea,
perfecionarea i nvarea.Dac o persoan muncete ntr-un mediu definit de aceste trei
activiti i la care particip n mod activ,nseamn c avem de-a face cu un proces de
nvare continu.
PLANUL DE NVARE PERSONAL este o metod ce permite planificarea
eforturilor viitoare de nvare n vederea satisfacerii nevoilor,intereselor i stilului de
nvare al fiecrui individ.
Modelul

organizaiei

care

nva

este

organic

legat

de

funcie

public,profesional i imparial, deoarece acest model stimuleaz conservarea acestui

caracter dezirabil al funciei publice,l consolideaz ,i furnizeaz resurse pentru o
legitimitate permanent.
Statele n care sistemele administrative sunt puternic politizate nu au nevoie de
organizaii care nva, pentru c, orientrile strategice fundamentale le realizeaz
politicienii.Deasemenea, statele n care sistemele administrative sunt centrate exclusiv pe
valorile , autosuficiente , ale pieei libere nu au nevoie de organizaii care nva,
deoarece funcia public este un instrument mult mai puin eficace dect piaa.Invarea
este apreciat ,n acest caz,ca fiind apanajul sectorului privat iar elaborarea politicilor este
treaba clasei politice.Restul e gestionat pe baz pur contractual,de manier s asigure
realizarea obiectivelor(P.AUCOIN)
Spre deosebire de aceste paradigme,cea a funciei publice profesionale i
impariale,bazat pe modelul organizaiei care nva, are ca principiu ntemeietor
parteneriatul.Conductorii politici i funcionarii publici sunt parteneri.Funcionarii sunt
specialiti bine informai,capabili s ajute guvernul s-i implementeze politicile.Ei
modeleaz instituiile publice n scopul rezolvrii nevoilor noi ale cetenilor i
comunitilor.Conductorii politici coopereaz n procesul de formare al deciziilor i
dezvolt politici privind propria lor nvare pentru a se adapta realitii n
schimbare.Aceast paradigm pune n valoare modelul comunitar al lui Peters ,n care

funcionarii politici i funcionarii de carier colaboreaz,au interese comune sau

conciliabile,opinii convergente n legtur cu sarcinile i obiectivele guvernrii.
Principiile si caracteristicile organizaiei care nva
In luna iunie 2000 Centre Canadien de Gestion a publicat dou documente,de
lucru i programatice,reunite sub titulatura Funcia public- o organizaie care nva , de
la un ocean la altul.Conform acestor documente noiunea de organizaie care nva este
articulat n jurul a 6 principii fundamentale:
1.Principiul ncurajrii nvrii
2.Principiul asimilrii leciilor experienelor anterioare
3.Principiul valorizrii capitalului uman i al cultivrii diversitii
4.Principiul aplicrii invrii n practici de administrare
5.Principiul invrii pentru a servi mai bine
6.Principiul evalurii proceselor de nvare i a rezultatelor lor
Vizitnd o serie de surse informaionale care au abordat subiectul dezvoltrii
organizaiei care nva am identificat 30 de nsuiri ale acesteia.Le redau ntr-o ordine
aleatorie:
1.

Cultiv gndirea sistemic

2.

Dezvolt preocupare pentru evaluare,urmrete formarea unei culturi de

evaluare

3.

Promoveaz dezvoltarea personal (accent pe planul de dezvoltare

personal)ca surs a creterii performanelor(resursele umane sunt abordate n
procesul nvrii ca adaptabile pentru responsabiliti viitoare:se urmrete
dezvoltarea autocunoaterii,a abilitilor relaionale,consolidarea carierelor iar
nu doar deprinderea unor cunotine necesare pentru cerinele prestabilite ale
unui post.

4.

Internalizeaz i difuzeaz un climat deschis transparent ,profund

comunicativ.

5.

Stimuleaz educaia continu,multi i interdisciplinar

6.

Susine principiul conducerii active , al angajamentului n aciune

7.

Dezvolt exerciiul analizei personale;ncurajeaz funcionarii s si selecteze

propriile nevoi de nvare.

8.

Promoveaz nvarea n echip pentru atingerea unor obiective comune.

9.

.Difuzeaz o cultur bazat pe mprtirea cunotinelor i aplicarea celor

nvate.

10.

Cultiv nvarea

celorlali;nvarea este neleas ca i cercetare

,achiziie,creaie i difuzare a cunoaterii

11.

Cultiv schimbarea fundamentat pe cunoatere

12.

Crede n modernizarea din interior.Pune accent pe creterea abilitilor de a

administra eficient schimbarea n interiorul organizaiilor administrative

13.

Stimuleaz reflecia i nvarea interactiv;caut s produc experiene noi

din care membrii si s nvee.

14.

Sfideaz clieele mentale,ncremenirile n proiect,procedurile prestabilite.

15.

Promoveaz spiritul critic(ncurajeaz membrii s pun sub semnul ntrebrii

modelele de funcionare organizaional tradiionale) i acord ntietate
intereselor publice.

16.

Afirm egalitatea participrii la dialog i dezbatere

17.

Abordeaz cunoaterea ca bun public:disponibil,accesibil,supus unui

evantai larg de critici si analize

18.

Accentueaza componenta soft a schimbarii:noile mentalitati,noile valori,noile

ritmuri,noile provocri.

19.

Stimuleaz membrii s i fixeze obiective de nvare.

20.

Incurajeaz membrii s i planifice,s regndeasc,i s finalizeze nvarea.

21.

Pledeaz pentru msurarea regulat a randamentului nvrii.

22.

Promoveaz ideea capitalizrii de cunotine.Angajarea/investiia resurselor

n personal i n timpul personalului,dedicat nvrii trebuie privit ca o
valoare adugat.Calitatea investiiei n nvare este direct proportional cu
calitatea informaiei strategice.

23.

Msoar succesul prin utilitatea transformrii iar nu prin radicalitatea ei

24.

Implic membrii de pe toate nivelurile ierarhice

n procesul de

nvare,afirm c organizaiile nu pot nva independent de membri lor.

25.

Cultiv ncredere n permanena schimbrilor pozitive,n depirea limitelor

inovrii.

26.

Promoveaz un management performant al timpului.

27.

Susine consolidarea carierei pe baza performanelor corect evaluate iar nu pe

criteriile vechimii,disciplinei,loialitilor administrative sau politice.

28.

Folosete nvarea ca instrument de schimbare cultural;promoveaz cultura

de nvare.

29.

Cultiv contientizarea erorilor i nvarea din greeli

30.

Este preocupat de realizarea unei mase critice de ageni ai schimbrii.

Ca o concluzie la acest portret-robot putem spune c organizaia care nva este un

organism viu n care membrii si interacioneaz pozitivind presiunea mediului extern.
Cerine organizaionale pentru o organizaie care nva
Invarea ntr-o organizaie care nva presupune angajamentul acesteia pentru
ndeplinirea a trei condiii eseniale:

Resurse financiare i tehnologice

Sisteme adaptate de nvare

Reele de nvare

RESURSELE
O

organizaie

care

nva

presupune

investiii

importante

capitalul

uman,deopotriv pentru formare,nvare , evaluare i motivare.Nivelul de resurse

investite trebuie modelat astfel nct s garanteze acea mas critic a personalului
competent,ce ndeplinete funciile de baz ale administraiei,absolut necesar schimbrii
pozitive.Calitatea investiiilor n formare i perfecionare constituie totodat un bun
indicator pentru progresul organizaional.
SISTEMELE
Rolul sistemelor de nvare este acela de a structura i orienta munca funciei
publice,stabilind obiectivele de atins de ctre organizaiile administrative.Ele contribuie
la furnizarea de mijloace i stimulente de natura a influena funcionarii de la toate
nivelurile pentru a nva ntr-o manier continu i contient n scopul promovrii
randamentului.Obinerea unui bun randament nseamn o mai bun nelegere de ctre

funcionari a valorilor ministeriale,a ideii de schimbare pozitiv continuu,presupune

consecven

nvarea

numeroaselor

aspecte

ale

organizaiilor

administrative,nelegerea guvernrii n ansamblu.

REELELE
Acestea reprezint mijloace organizate prin care funcionarii nva n urma
contactelor cu ali ageni din organizaiile lor,din alte organizaii aparinnd sistemului lor
de guvernare,cu cei din alte sisteme de guvernare,din organizaiile internaionale sau cu
specialiti din afara sistemelor de guvernare.Reelele redeseneaz limitele organizaionale
i reunete funcionari provenind din diferite programe i specialiti funcionreti i
stabilesc sinapsentre funcionarii de pe diferite niveluri ierarhice. Aceste reele permit
funcionarilor s capitalizeze noi cunotine ,s nvee unul de la cellalt, abordnd
probleme diverse fr ca acestea s aib legtur direct cu sarcinile oficiale.Participarea
la reele ofer un contact util cu experiene diferite, cu contexte i culturi diferite, cu o
varietate de misiuni i prioriti.
Accesul la aceste bucle de cunotine sporete capacitatea de nvare a acelor
organizaii care ncurajeaz participarea membrilor si la astfel de reele,pregtete
organizaia pentru momentul cnd vor trebui s administreze marile schimbri.Reelele
devin adevrate colegii invizibile de profesiuni n care membrii nva prin
generarea,difuzarea i discutarea cunotinelor i experienelor.(P.Aucoin)
Nivelul nalt concurenial al economiei cunoaterii justific eforturile i
preocuprile comune ale politicienilor,funcionarilor i cercettorilor din tiinele
administrative,n special din societile dezvoltate,de a imagina proiecte de reform care
s modernizeze instituiile i politicile pentru a le adapta noilor provocri i noilor
ateptri sociale legitime ale cetenilor.
In

pofida

specificului

financiare/bugetare,cultura

politic

tranziiei
i

de

la

administrativ

pseudodezvoltare:constrngeri
limitat

democratic,inerie

instituional i administrativ ridicat,corupie durabil,organizaiile funciei publice

romneti au obligaia s fie mai receptive la dezbaterea i afirmarea noilor concepte i
filosofii de reform,precum i a noilor realiti produse de acestea.
Intrzierea aplicrii unor reforme de asemenea tip i invocarea la nesfirit a
marilor cheltuieli pe care acestea le presupun risc s conserve starea deficitar a

capacitii administrative romneti,s pericliteze atingerea obiectivului naional

fundamental integrarea n Uniunea European la termenul autoasumat-2007,i n mod
cert s multiplice costurile n viitor.
Organizaiile administrative romneti,pe toate nivelurile ierarhice ar trebui s se
orienteze ctre valorile i practicile organizaiei care nva dac vor s i apropie
standardele de performan compatibile cu valorile spaiului administrativ occidental i s
se elibereze definitiv i pe deplin dintre limitele tradiionaliste ale vechii mentaliti
administrativiste.

10