Organizatiile Care Invata
Organizatiile Care Invata
Organizatiile Care Invata
Cartea lui Peter Senge din 1990, The Fifth Discipline (A cincea Disciplina) a incercat
sa-i influenteze pe practicienii si academicienii care se ocupau de management. Pentru
Senge, schimbare inseamna invatare si invatarea este schimbare pentru oameni si
organizatii. Scopul lui Senge in The Fifth Discipline este sa distruga iluzia ca lumea este
creata din forte separate, fara legatura. Cand indepartam aceasta iluzie atunci vom
putea construi organizatiile care invata organizatii in care oamenii isi extind continuu
capacitatea de a crea rezultate pe care le doresc cu adevarat, unde modele noi de gandire
sunt incurajate, unde aspiratia colectiva este libera si unde oamenii invata continuu cum
sa invete impreuna (Senge, 1990). Pentru a face acest lucru, managerii trebuie sa invete
sa detecteze sapte disabilitati de invatare organizationala si cum sa foloseasca 5
discipline ca si antidot pentru ele.
Reinventarea guvernamantului (Reinventing Government)
In timp ce Ouchi, Peters si Waterman si Senge se concentrau pe industria privata,
David Osborne si Ted Gaebler au ales ca subiect birocratia publica in Reinventarea
guvernamantului: Cum poate spiritul antreprenorial sa transforme sectorul public (1992).
Conceptul lor este simplu. Guvernamantul care este exagerat, greoi, super centralizat si
preocupat cu reguli si reglementari nu functioneaza bine. Noi am construit organizatiile
publice pentru a le proteja impotriva politicienilor si birocratilor care castiga prea multa
putere sau abuzeaza de banii publici. In incercarea de a face dificil furtul banilor
publici, am facut imposibilul pentru a managerializa banul public .. In incercarea de a
controla orice in mod virtual, am devenit atat de obsedati in a dicta cum ar trebui sa fie
facute lucrurile reglarea procesului, controlul inputurilor pe care le-am ignorat,
outputurile, rezultatele.
Osborne si Gaebler argumenteaza necesitatea guvernamantului antreprenorial,
guvernamant care poate si trebuie sa competitioneze cu afacerile bazate pe profit,
agentiile non-profit si alte unitati guvernamentale. Trebuie sa transformam institutiile
birocratice in institutii antreprenoriale, care sa fie pregatite sa distruga initiativele
invechite, capabile sa faca mai mult cu mai putin, gata sa absoarba noi idei.
Se pare totusi ca fiecare din miscarile de reforma ale culturii din anii 1980 si 1990 ar
avea propria lista cu punctele esentiale. Osborne si Gaebler prezinta 10 principii de
reinventare:
1. Guvernamant Catalitic: a evita mai degraba decat a face scandal;
2. Guvernamant local: a da putere mai degraba a servi;
3. Guvernamant competitiv: a impulsiona competitia in furnizarea serviciilor;
4. Guvernamant directionat spre misiune: a transforma regulile care conduc
organizatiile;
5. Guvernamant orientat spre rezultate: a furniza outcome-uri nu input-uri;
6. Guvernamant axat pe client: a cauta nevoile consumatorului, nu ale birocratiei;
7. Guvernamant intreprinzator: a castiga mai degraba decat a cheltui;
8. Guvernamant anticipativ: a preveni mai degraba decat a trata;
9. Guvernamant descentralizat: de la ierarhie la participare si munca in echipe;
10. Guvernamant orientat spre piata: a constrange schimbarea prin intermediul pietei.
Osborne si Gaebler si miscarea de reforma a culturii in general au un pronuntat si
vizibil efect asupra guvernamantului national, statal si local. In 7 septembrie 1993,
Vicepresedintele Al Gore si Revista Performanta Nationala au publicat un raport bazat pe
un studiu de 6 luni. Este cunoscut sub numele de Raportul Gore asupra Reinventarii
Guvernamantului. Astfel, miscarea de reforma a culturii este forta intelectuala care
directioneaza eforturile curente spre transformarea guvernamantului federal.
Conceptul de organizaie care nva (Learning organization)
DEFINIII:
Incepnd cu anii 1960 au fost elaborate mai multe definiii ale acestui concept .Revizitnd
eforturile conceptuale ,iat cteva dintre ele:
organizaii care au obiective clare, reguli de monitorizare i capacitate de nsuire a
noilor comportamente derivate din explorarea experienelor anterioare(Cyert&March1963)
obiectivelor sale.O astfel de organizaie nu poate exista n afara unui angajament clar
ctre nvare continu a membrilor si,astfel nct legturile ntre formare,perfecionare
i nvare s fie permanent meninute
Ideea de organizaie care nva este organic legat de paradigma profesionalizrii
funciei publice.Dezbaterea privind reforma/dezvoltarea funciei publice ca organizaie
care nva este relativ recent .Ea se regsete n centrul preocuprilor comunitilor
universitare,a specialitilor din domeniul administraiei publice i a unor guverne care
neleg mai repede exigenele viitorului ,ncepnd cu anii 1990,dei exprim un ideal mai
vechi(conceptul este mprumutat din limbajul administrativ al sectorului privat,ns
niciodat pn azi nu a fost fundamentat suficient pentru a fi promovat eficient)
Modelul organizaiei care nva este instrumentul de adaptare la marul cosmic al
economiei cunoaterii. Efect si cauz a mondializrii ,a creterii halucinante a inovaiilor
tehnologice, era exploziei cunoaterii a transformat totul ,de la modul de producere al
bogiei la rolul statului,de la dimensiunea i valenele sectorului public la reinventarea
conceptelor de economie de pia i capitalism.Jocelyn Bourgon,preedintele Centrului
Canadian de Administraie i dezvoltare afirma ntr-un discurs,in primvara anului 2000:
In ultimii zece ani au fost de 10.000 de ori mai multe inovaii tehnologice dect
n ultimii 10.000 de ani.Astzi avem,fiecare la ncheietura minii mai multe informaii
dect avea intreaga lume n 1960.Dac n anii `40 bagajul de cunotine mondiale se dubla
la un interval de 30 de ani,n anii`70 ele se dublau la 7 ani,iar azi se dubleaz la 11 ore
Pentru a nelege mai bine conceptul de organizaie care nva este util
nelegerea conceptelor conexe:
FORMAREA reprezint un mod organizat i structurat de transfer de cunotine i
experiene, necesare pentru o mai bun executare a atribuiilor unui serviciu sau
profesii.Acesta nu este un exerciiu izolat ci un proces de nvare permanent i adaptiv.
PERFECTIONAREA
nsumeaz
toate
mijloacele
destinate
dezvoltrii
organizaiei
care
nva
este
organic
legat
de
funcie
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Cultiv nvarea
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
n procesul de
25.
26.
27.
28.
29.
30.
Reele de nvare
RESURSELE
O
organizaie
care
nva
presupune
investiii
importante
capitalul
nvarea
numeroaselor
aspecte
ale
organizaiilor
pofida
specificului
financiare/bugetare,cultura
politic
tranziiei
i
de
la
administrativ
pseudodezvoltare:constrngeri
limitat
democratic,inerie
10