COALA NAIONAL DE STUDII POLITICE I ADMINISTRATIVE

FACULTATEA DE COMUNICARE I RELAII PUBLICE

MASTERAT MANAGEMENT I COMUNICARE N AFACERI

-Identificarea potenialului de leadership-

Titular disciplin
Lect. univ. dr. Ctlina Cicei

Student:
Lutaru Cristina-Laura

Mai 2016
1. a) Teorii i modele explicative ale leadershipului:
Pentru a gsi rspunsul la ntrebarea de ce unii oameni sunt lideri mai eficieni dect
alii, cercetrile s-au concentrat asupra trsturilor, comportamentelor, situaiilor i carismei.
Teoria contingenei a lui Fred Fiedler afirm c asocierea dintre orientarea liderului i
eficiena grupului este dependent (contingent) de msura n care situaia este favorabil
exercitrii influenei, ceea ce necesit orientri diferite din partea liderului (spre relaii sau
spre sarcini). Aceast teorie nltur att mitul c exist un singur stil de leadership eficient,
ct i faptul c liderii sunt nnscui, nu formai.
Teoria rutei spre obiectiv a lui Robert House este o teorie situaional despre
leadership care vizeaz situaiile n care diverse comportamente ale liderilor sunt cele mai
eficiente. El consider c satisfacia profesional i acceptarea liderului se pot obine numai
dac subordonaii percep comportamentul liderului ca fiind conductor de satisfacii viitoare.
Teoria Hersey-Blanchard a leadership-ului situaional (teoria ciclului de via al
leadershipului) consider c stilurile de leadership trebuie s aib n vedere nivelul de
maturitate al subordonailor, maturitate neleas nu n sens biologic, ci drept capacitatea
acestora de a-i desfura activitile n mod independent, de a-i asuma responsabiliti
suplimentare i de a dori s obin succesul.
Leadershipul bazat pe principii a fost lansat pentru prima dat de ctre Stephen R.
Covey la nceputul anilor 80; el recurge la o comparaie: aseamn valorile cu hrile (ce
semnific ncercrile subiective de a le descrie sau reprezenta). Cu ct aceste hri sunt mai
corespondente cu teritoriile, cu att ele vor fi mai utile. Cnd teritoriile sunt ntr-o permanent
schimbare (de exemplu pieele din mediile organizaionale), atunci orice hart este depit.
Leadershipul carismatic presupune ca liderii s i influeneze subordonaii i
viceversa. Unul dintre cei mai importani psihologi care susin cu trie interaciunea
componentelor leadershipului carismatic este Robert House (1977). Cu privire la momentul
apariiei conceptului, el afirm c situaiile stresante, de incertitudine i de criz, cresc
posibilitatea apariiei sau atribuirii carismei. Acestui stil de conducere i este specific citatul:
,,Liderii remarcabili i ncurajeaz oamenii s cread c pot face imposibilul1.
Leadershipul transformaional presupune creterea ataamentului emoional al
subordonailor fa de organizaie, creterea resurselor lor motivaionale, identificarea
personal a subordonailor cu conductorii i mprtirea viziunii efilor.

1
The Spark Plug&Jacqueline Benjamin Thomas, Fii un lider mai bun: nva din provocri i dezvolt-i
talentele, Ediia a 2-a, Bucureti, Editura Curtea Veche Publishing, 2014, p. 117.

2
b) Taxonomii ale stilurilor de conducere:
Stilurile de conducere variaz, plecnd de la cele de baz (autoritar, democratic,
laissez-faire) conceput de K. Lewin i pn la cele mai complexe, precum cele ale lui House
sau Blanchard i Hersey.
Stilul autoritar este cel n care hotrrile sunt luate de efi, fr a solicita opinia
angajailor sau a-i lsa s-i exprime prerile.
Stilul democratic este cel n care angajaii sunt consultai n luarea hotrarilor, iar
dac li se d o sarcin, li se permite s-i aleag colaboratorii.
Stilul permisiv (laissez-faire) este cel n care predomin rutina, activitile decurgnd
n mod obinuit.
Rensis Likert completeaz tipologia elaborat de Lewin, dezvoltnd stilurile de
coducere autoritar i democrat:
Stilul autoritar-opresiv are la baz supunerea, liderul este dur, recurgnd la diverse
sanciuni precum concedierea sau reduceri salariale.
Stilul autoritar-obiectiv are ca element-cheie competena. Acest tip de lider se
situeaz la o oarecare distan de colectiv, tratndu-i pe angajai ca pe nite instrumente.
Stilul democrat-consultativ pune accentul pe relaiile umane, liderul este rational, iar
funcia de conducere se mbin cu cea de execuie.
Stilul democrat-participativ are n vedere ataamentul fa de organizaie. Liderul
este mediator atunci cnd apar conflicte n cadrul echipei de lucru, angajaii hotrnd cum vor
aciona n problemele ce i vizeaz.
Stilul permisiv (laissez-faire) are o structur prestabilit ntr-o organigram clar, cu
modaliti de realizare a sarcinilor i cu un sistem de sanciuni i recompense bine definit.

c) Trsturi i abiliti critice n leadership:

,,Leadership-ul este abilitatea de a-i influena pe ceilali s acioneze ntr-un anumit
mod pentru a atinge anumite scopuri mprtite.2
Ca lider, te defineti prin atitudine i caracter (autodisciplin, trie de spirit), prin
integritate i pozitivism. i te difereniezi prin capacitatea de a insufla celorlali dorina de a
reevalua limitele posibilului. Un lider bun este altruist, acioneaz nu doar n interes personal,
ci i n interesul celorlali folosindu-se de inteligena emoional la care a contribuit de-a

2
Denis Benoit, Leadershipul pentru toi, Bucureti, Editura C. H. Beck, 2012, p. 2.

3
lungul vieii. Liderul face trecerea de la dependen la interdependen, sprijinind dezvoltarea
profesional a celor din jur.
Cea mai important trstur a unui lider este capacitatea acestuia de a motiva i
mobiliza participanii la o activitate, fr promisiunea unei recompense materiale, ci pe baza
atingerii unui scop comun. Liderii eficieni sunt asculttori activi, adic sunt ateni la opiniile
i sentimentele celorlali, artndu-i aprecierea fa de cei ce le aduc succesul. Oamenii nu i
pot atinge potenialul ca lideri dac nu i asum responsabilitatea pentru ei i aciunile lor.
Uneori, aa-ziii lideri i dezumanizeaz pe ceilali prin faptul c nu i trateaz ca pe
fiine umane, ci ca pe resurse care trebuie folosite. Din aceast cauz, oamenii ajung s
prseasc oameni, nu companii.

d) Predictori i consecine (individuale, grupale, organizaionale) ale leadershipului:

Stilul de leadership al conductorului este un bun predictor al stilurilor de lucru n
cadrul grupului de munc, util n identificarea, selecia i dezvoltarea liderilor. Studiul
leadershipului s-a bazat mult timp pe teoria motivaiei i pe modele derivate din teoria
ateptrilor a lui Victor Vroom, n care leadershipul era vzut primordial ca o relaie de
schimb pentru un anumit comportament dorit de conductor, acesta ofer o recompens, iar
un comportament nedorit este sancionat cu o pedeaps.
Factorii de predicie pentru construirea unui stil de lucru productiv n cadrul grupului
care pot fi folosii la selecia viitorului lider sunt, pe lng comportamentul moral i etic,
nivelul foarte bun de pregtire tehnic i o capacitate bun de planificare i organizare.
De procesul de leadership depinde supravieuirea, dezvoltarea sau dispariia unei
organizaii. De competena unui leader depinde eficiena echipei de munc n realizarea
obiectivelor organizaionale. Leaderul le insufla convingerea ca sunt apti pentru a atinge
obiectivele stabilite, iar aceasta conduce la cresterea nivelului de auto-eficacitate, influentand
pozitiv performanta.
Pe lng toate aspectele pozitive, poate avea i consecine negative asupra organizaiei
i angajailor. Un efect negativ pate fi ,,partea ntunecat a leaderului. Chiar existena unor
relaii interpersonale slabe, comportamente neconvenionale i impulsive, lipsa ncrederii
individuale i incapacitatea de a planifica aciunile pot conduce la eecul realizrii
obiectivelor organizaiei i la atingerea performanei echipei i leaderului.
Un alt aspect negativ ar putea fi critica i supunerea condiionat asupra procesului
decizional de grup, ns liderul adevrat trebuie s reflecteze asupra modului n care i
folosete puterea i s-o foloseasc corect.

4
 Identificarea potenialului de leadership

n vederea identificrii potenialului de leadership, n vederea ocuprii rolului de

team lider n departamentul de vnzri al unei companii de asigurri, una dintre procedurile
incluse n cadrul centrului de evaluare organizat intern a constat n aplicarea unui test
psihologic candidailor (3 angajai din departament cu cele mai bune rezultate n cadrul
evalurii anuale). n cazul candidatului B, rezultatele obinute pentru fiecare dimensiune
msurat prin test sunt:
Cldete ncredere: scor brut 2.75
Acioneaz cu integritate: scor brut 1.60
Inspir pe ceilali: scor brut 2.05
Incurajeaz gndirea inovativ: scor brut 2.50
Dezvolt oameni: scor brut 1.75
Recompenseaz rezultatele: scor brut 2.82
Monitorizeaz greeli: scor brut 3.50
Combate problemele: scor brut 1.50
Evit implicarea n situaiile de criz: scor brut 1.20
Etaloanele de raportare a scorurilor brute sunt urmtoarele: 0 1: niciodat nu
manifest comportamente asociate dimensiunii msurate, 1-2: rareori manifest
comportamente asociate dimensiunii msurate, 2-3- uneori manifest comportamente
asociate dimensiunii msurate, 3-4: destul de des manifest comportamente asociate
dimensiunii msurate, 4-5: frecvent des manifest comportamente asociate dimensiunii
msurate.

5
 Consider c dimensiunile care nu l recomand pe candidatul B pentru rolul de team
leader n funcie de scorul obinut, sunt urmtoarele:
a) acioneaz cu integritate;
b) inspir pe ceilali;
c) dezvolt oameni;
d) combate problemele;
e) evit implicarea n situaiile de criz.
Prin urmare, planul de leadership development n vederea eficientizrii stilului de
conducere utilizat de candidatul B are n vedere dimensiunile sus menionate:
a) Pentru a aciona cu integritate, se recomand:
-s depeasc nivelul asumrii declarative a principiului ,,toleranei zero manifestat prin
msuri concrete de descurajare a actelor de corupie (prima abate - avertisment verbal, a doua
abatere - mustrare scris, a treia abatere sanciune disciplinar, penal sau financiar
conform dispoziiilor legii n vigoare);
-s nfiineze un comitet cu rol n asigurarea integritii, prin prevenirea i combaterea actelor
de corupie;
-s impun anumite standard de control intern managerial n conformitate cu Ordinul
400/2015 pentru aprobarea Codului contorlului intern/managerial;
-s construiasc o nelegere comun asupra rolului team leaderului n sprijinirea procesului
de implementare a acionrii integer n organizaie;
-s stabileasc principiile i standardele de conduit, dar i evaluarea comportamentului etic.
b) Pentru a-i inspira pe ceilali, trebuie:
-s neleag conceptul de reciprocitate (a primi a drui);
-s renune la solipsism, egocentrism i atitudine arogant;
-s ndrzneasc s fie o persoan, nu o funcie: marii lideri nu sunt mari datorit poziiei pe
care o dein, ci pentru c inspir oamenilor ncredere i respect3;
-s recompenseze oamenii pentru contribuia adus i pentru succesul lor;
-s cread n ceea ce face, s persevereze; cei din jur vor fi inspirai vzndu-l c reuete s
aib success fcnd ceea ce i place;
-s se implice n proiecte care s i dezvluie umanitatea, latura emoional; n acest fel, va
obine caliti altruiste care i vor direciona paii spre un leadership de success;
-s creeze o relaie pozitiv n cadrul echipei, fiind empatic;

3
Marta Brooks, Julie Stark, Sarah Caverhill, Motenire de lider: Cum s-i inspiri pe cei din jur s-i schimbe
viaa n bine, Bucureti, Editura BusinessTech, 2011.

6
-s fie integru.
c) Pentru a dezvolta oameni, va trebui:
-s gseasc domeniul de interes/ de specialitate al fiecrui membru din echip i s l pun n
valoare;
-s le recunoasc meritele i s fie sincer atunci cnd o face;
-s i asculte i s ia decizii mpreun, s ajung la un consens;
-s se axeze pe dezvoltarea emoional prin crearea unei ambiane plcute la locul de munc.
d) Pentru a combate problemele, team leaderul se oblig:
-s fie proactiv, definind problemele clar, succinct i stabilind obiectivele;
-s adune informaiile cu privire la cauzele ce i-au adus n situaia respectiv;
-s evite impunerea n detrimental cutrii soluiilor n mod creativ i diferit (brainstorming);
-s prioritizeze problemele i s colaboreze;
-s i asume responsabilitatea i s accepte situaia (problemele fac parte din viaa noastr).
e) Pentru a se implica n situaiile de criz, este necesar:
-s fie optimist i ncreztor n el i n membrii echipei;
-s i ntreasc relaiile cu membrii echipei prin iniiere i comunicare informal;
-s adapteze i s optimizeze dialogul i conduit n funcie de situaiile criz, ns este de
preferat s decurg totul calm, linitit;
-s creeze un system de relaii centrat pe colaborare ntre membrii echipei.

7
 Bibliografie

1. Anthony Silard, Leadership total: ghid practic pentru a-i transforma viziunea asupra vieii
n realitate, Bucureti, Editura Curtea Veche, 2010.

2. Constantin Telepan, Eugeniu Merce, Leadership-ul n organizaia militar abordri

teoretice, Sibiu, Editura Academiei Forelor Terestre, 2003.

3. Denis Benoit, Leadershipul pentru toi, Bucureti, Editura C. H. Beck, 2012.

4. Dumitru Iacob, Diana-Maria Cismaru, Organizaia inteligent: 10 teme de managementul

organizaiilor, Bucureti, Editura comunicare.ro, 2002.

5. Manfred F. R. Kets de Vries, Leadership arta i miestria de a conduce, Ediia a 2-a,

Bucureti, Editura CODECS, 2007.

6. Marian Nstase, Lideri, leadership i organizaia bazat pe cunotine, Bucureti, Editura

ASE, 2007.

7. Marta Brooks, Julie Stark, Sarah Caverhill, Motenire de lider: Cum s-i inspiri pe cei din
jur s-i schimbe viaa n bine, Bucureti, Editura BusinessTech, 2011.

8. Mielu Zlate, Leadership i management, Iai, Editura Polirom, 2004.

9. Mielu Zlate, Tratat de psihologie organizational-managerial, vol. I, Iai, Editura Polirom,

2004.

10. Simon Sinek, Liderii mnnc ultimii: de ce unele echipe lucreaz bine mpreun, iar
altele nu, Bucureti, Editura Publica, 2014.

11. The Spark Plug&Jacqueline Benjamin Thomas, Fii un lider mai bun: nva din provocri
i dezvolt-i talentele, Ediia a 2-a, Bucureti, Editura Curtea Veche Publishing, 2014.
8