UNIVERSITATEA LIBERĂ INTERNAŢIONALĂ DIN MOLDOVA

FACULTATEA „ŞTIINŢE ECONOMICE”

CATEDRA „BA, REI, TURISM”

PAȚILEA TUDOREL

REBRANDING AL SOCIETĂȚILOR COMERCIALE ROMÂNE – OBȚIUNE

STRATEGICĂ PENTRU CREȘTEREA EFICACITĂȚII ORGANIZAȚIEI

PROIECT DE LICENȚĂ
363.1 – Business și administrare

Autor:
student gr.
învățământ cu frecvență redusă
Admis la susţinere Pațilea Tudorel
Şef catedră ”Ba, REI, Turism”
_________________
Burlacu Natalia dr. hab., prof. univ.
_________________________ (semnătura)
(semnătura)
”____” _________ 2016 Conducător ştiinţific:
PESTUȘCO Nina, dr., conf. univ. interim.
________________
(semnătura)

Chişinău, 2016
 CUPRINS

ABSTRACT ...................................................................................................................................3
ANNOTATION..............................................................................................................................4
LISTA ABREVIERILOR .............................................................................................................5
LISTA FIGURILOR .....................................................................................................................6
LISTA TABELELOR ...................................................................................................................7
INTRODUCERE ...........................................................................................................................8
CAPITOLUL I. FUNDAMENTE TEORETICE CU PRIVIRE LA BRAND ȘI REBRAND
.......................................................................................................................................................10
1.1. Delimitări conceptuale privind rebranding și branding ...................................................10
1.2. Branding versus Rebranding - avantaje, dezavantaje ......................................................15
1.3. Determinarea și analiza strategiilor de rebrănding ..........................................................19
CAPITOLUL II. PROIECT PRIVIND ANALIZA DE MARKETING A SOCIETĂȚII
COMERCIALE “KNAUF-GIPS SRL” ....................................................................................23
2.1. Analiza societății comerciale S.C.“Knauf-Gips ” SRL .....................................................23
2.2. Mediul de marketing a întreprinderii S.C. „Knauf-Gips” SRL.......................................25
2.3. Identificarea și aplicarea strategiilor de rebranding eficiente pentru cucerirea
consumatorilor prin rebrandingul societății comerciale .........................................................29
CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI ...........................................................................................37
BIBLIOGRAFIE .........................................................................................................................39
DECLARAŢIE PRIVIND ORIGINALITATEA CONŢINUTULUI PROIECTULUI DE
LICENŢĂ .....................................................................................................................................41
GRAFICUL CALENDARISTIC DE EXECUTARE A PROIECTULUI DE LICENŢĂ ....42

2
 ABSTRACT

Scopul şi obiectivele proiectului a constat în analiza procesului de rebranding al Societăților

Comerciale Române ca obțiune strategică pentru creșterea eficacității organizației. Reieșind din
acest scop, au fost formulate mai multe obiective: Enunțarea istoricului,definițiilor și funcțiilor
brădingului și rebrăndingului, Delimitarea avantajelor și dezavantajelor brandingului și
rebrandingului, Determinarea și analiza strategiilor de rebranding, Analiza de marketing a ICS
"Knauf Gips-" SRL și enunțarea propunerilor cu privire la implementarea strategiilor de
rebranding.
Rezultatele cercetării. Subiectele ştiinţifice ale cercetării ce stau la baza prezentei teze au fost
găsite interesante şi utile în domeniul societăților comerciale române care doresc să efectueze campanii de
rebranding.
Concluzii şi recomandări. Cercetările teoretice şi practice efectuate în domeniul, au
generat următoarele concluzii: Schimbările radicale ce au avut loc în lumea rebrandingului l-au
adus în centrul atenţiei. Aceste schimbări includ: evoluţia tehnologiei; apariţia ideii de companie
de mare vizibilitate; rebrandingul se deplasează de la periferie către centrul preocupărilor
organizaţiei, instituţiei; rebrandingul circulă în diferite ţări, regiuni şi oraşe, dar pătrunde şi în
societăţile de binefacere, în domeniul artistic şi învăţământul universitar, şi poate cel mai
important, schimbarea atitudinii societăţii direcţionate acum spre chestiuni de mediu.
În urma concluziilor efectuate autorul a formulat următoarele recomandări: De respectat
etapele campaniei de rebranding.
Numе dе familiе, prеnumе: Pațilea Tudorel
Titlu proiectului dе licеnță: Rebranding al Societăților Comerciale Române – obțiune
strategică pentru creșterea eficacității organizației
Localitatеa: Chișinău
Anul pеrfеctării: 2016
Structura proiectului: Proiectul cuprindе introducеrе, două capitolе, concluzii şi
rеcomandări, bibliografiе din 32 surse, 40 pagini dе tеxt dе bază, 3 tabеle, 2 figuri.
Cuvintе chеiе: marketing, management, brand, branding, rebranding, societate
comercială, metode, etape, mediu, etc.

3
 ANNOTATION

The project purpose and objectives consisted in analyzing of rebranding process in

Romanian Companies as Strategic Options for increasing the effectiveness of the organization.
Given this goal, several objectives were formulated: Clarification history, definitions and
functions. Branding and rebranding delimitation advantages and disadvantages of branding and
re-branding, rebranding strategies. Determination and analysis, marketing analysis of ICS
"Knauf Gips-" SRL and state proposals on the implementation of branding strategies.
The scientific results. The topics of scientific research that is underlying this thesis could
be found interesting and useful in Romanian companies wishing for a rebranding campaign.
Conclusions and recommendations. Theoretical and practical research carried out in the
fields, generated the following conclusions: The radical changes that have occurred in the world
that rebranding brought into the spotlight. These changes include: the evolution of technology;
the emergence of the idea of company visibility; rebranding moves from the periphery to the
heart of the organization, institution; rebranding circulating in different countries, regions and
cities, but also enters the charitable societies, and university education in the arts, and perhaps
most important, changing society's attitude now directed towards environmental issues.
The conclusions made author made the following recommendations: To respect stages of
rebranding campaign during the activity.
Name and surname: Pațilea Tudorel
Title of project licence: Rebranding of Romanian Companies - strategic option to
increase the effectiveness of the organization.
Location, year: Chişinău, 2016.
Project structure: introduction, two chapters, general conclusions and
recommendations, bibliography of 32 titles, 40 pages of fundamental text, 2 figures, 3 tables.
Key words: marketing, management, brand, branding, rebranding, company, methods,
stages, environment, etc.

4
 LISTA ABREVIERILOR

IMM – Intreprinderi mici si mijlocii,

ISO – Standard de Calitate,
SRL – Societate cu raspundere limitata,
SUA – Statele Unite ale Americii.

5
 LISTA FIGURILOR

Fig. 1.1. Nivelurile rebrandingului………………………………………………………….17

Fig. 1.2. Exemple de rebranding…………………………………………………………….18

6
 LISTA TABELELOR

Tabelul 1.1. Motive ale rebrăndigului …………………………………………………....…..21

Tabelul 1.2. Împărţirea rebrăndingului pe sectoare de activitate ………………….…...……..21

Tabelul 2.1. Procesul marketing – ţintă………………………………………………………..31

7
 INTRODUCERE

Actualitatea temei. Lucrarea de faţă îşi propune să evidenţieze importanţa unui element
fundamental pentru succesul oricărei afaceri în zilele noastre: rebrandingul. În contextul
globalizării şi a creşterii nivelului competiţiei în lumea afacerilor, o campanie de rebranding,
bine administrată , reprezintă cea mai bună metodă pentru obţinerea de avantaj competitiv.
În ultimii ani, procesul de rebranding a cunoscut o dezvoltare deosebită, reprezentând
osoluţie pentru creşterea profitului companiilor. Rebrandingul îşi comunică utilitatea, avantajele
şi valoarea cu un real succes, astfel încât piaţa permite să fie vândut la un preţ mai mare decât
produsele concurente, să câştige loialitatea clienţilor, să crească valoarea companiei cu mult
peste nivelul activelor deţinute şi să îşi păstreze poziţia de vârf chiar şi în condiţii de recesiune
economică.
Adesea, imaginea este considerată mai valoroasă decât activele pe care organizaia le are
la dispoziție. Brandul caracterizează toate tipurile de organizaţii, acesta reprezentând o
concretizare sintetică a companiei. Prin urmare, aceasta poate individualiza: o firmă, un produs
sau un serviciu, permițând clientului să le distingă de altele asemănătoare. Am ales această temă
deoarece am fost impresionat de amploarea şi dezvoltarea pe care a cunoscut-o în ultimii ani
acest element şi am decis să aprofundez cunoştinţele dobândite în timpul facultăţii despre acest
subiect.
De asemenea, am dorit să realizez o abordare cuprinzătoare şi sistematică a procesului de
conturare şi dezvoltare a brandingului, precum şi al rebrandingului, sprijinindu-se pe
mecanismele şi politicile de marketing. Totodată, brandul, împreună cu procesele de creare şi
revizuire ale acestuia,are o importanţă deosebită atât la nivel microeconomic, influenţând
acţiunile şirezultatele firmei, cât şi la nivel macroeconomic.
Scopul lucrării constă în analiza procesului de rebranding al Societăților Comerciale
Române ca obțiune strategică pentru creșterea eficacității organizației.
Reieșind din acest scop, au fost formulate mai multe obiective:
 Enunțarea istoricului,definițiilor și funcțiilor brandingului și rebrandingului,
 Delimitarea avantajelor și dezavantajelor brandingului și rebrandingului,
 Determinarea și analiza strategiilor de rebranding,
 Analiza de marketing a ICS "Knauf Gips-" SRL și enunțarea propunerilor cu privire la
implementarea strategiilor de rebranding.

8
 Metodologia lucrării este bazată pe folosirea metodelor de analiză şi examinare
contemporane. Deasemenea s-a efectuat o analiză calitativă și cantitativă a informațiilor statistice
ilucidate în prezenta teză.
Revista literaturii de specialitate. Reperul teoretic al cercetării îl constituie lucrările
fundamentale în domeniul de studiu ale cercetătorilor Români: Bășanu Gh., Boier R., Florescu
C. și străini: Bruhn M., Dobay K., Dubois P. și alții.

9
 CAPITOLUL I. FUNDAMENTE TEORETICE CU PRIVIRE LA BRAND ȘI REBRAND

1.1. Delimitări conceptuale privind rebranding și branding

Deși cel mai simplu termen pentru a defini rebrandingul este “schimbare”, în realitate,
conceptul este mult mai complex si implică numeroase dimensiuni comunicationale. Rebrandingul
presupune atat modificarea a tot ce înseamnă identitatea unui produs(design, nume, culori, logo,
slogan, etc ) cat si schimbarea poziționării in mintea publicului ținta [16, p.64].
O campanie de rebranding nu poate fi creata si implementata in orice moment. Ea se impune
atunci cand converg o serie de conditii: imaginea brandului este monotona, competitia castiga teren,
iar produsul nu mai suscita atentia si interesul publicului, si, prin urmare, vanzarile scad. Altfel
spus, rebrandingul trebuie facut nu doar pentru ca este in trend, ci el se impune atunci cand,
indirect, piata si publicul il cer. Alegerea momentului pentru o schimbare in viata unui brand este
esentiala, intrucat aceasta poate avea efect de bumerang [14, p. 99].
Daca nu urmam o serie de reguli si nu cantarim corect informatiile ce ne parvin din mediul
intern si extern, totul se poate intoarce impotriva noastra. Atunci cand optam pentru o schimbare in
identitatea unui brand trebuie sa tinem cont de cateva aspecte precum: trecutul produsului, modul in
care a evoluat tehnologia si comportamentul de consum, informatiile despre concurenta, nevoile,
opiniile si asteptarile publicului. Indicat este sa apelam la profesionistii din domeniile Comunicare,
PR sau Publicitate, care cunosc toate implicatiile unei campanii de rebranding.Aşadar, un brand se
naşte pentru a îndeplini o promisiune, o necesitate existentă şi neîndeplinită, omisiune, aceea de a
raspunde cat mai eficient posibil nevoilor consumatorilor. Brandul şi brandingul erau în trecut
instrumentele marilor companii, care aveauclienţi importanţi, însă în prezent orice afacere
conştientizează importanţa brandului,ajungându-se până la ideea de brand personal. Cel care a
iniţiat această idee a fost TomPeters, un guru al managementului, care a provocat lumea să-şi creeze
propriul brand. Brandul nu este o proprietate a companiei, el este o parte integrantă a
acesteia;„brandul afectează şi este afectat de politicile, activităţile, stuctura, cultura şi
istoriaorganizaţiei. Strategia de dezvoltare a organizaţiei are efect direct asupra brandului, la fel
cum brandul influenţează decisiv rezultatele organizaţiei, în funcţie de eficienţa cu caretransformă
obiectivele organizaţiei în experienţe plăcute pentru consumatori” [22, p. 98].
Definirea conceptului de brand într-un mod complet este foarte dificilă. Branduleste un
concept cu o complexitate deosebită, cu un anumit grad de abstractizare care facedificilă înţelegerea
semnificaţiilor acestuia de către consumatori. De aceea autorul [9, p. 67] a definit brandul prin ceea

10
ce NU este acesta, lăsând un grad mai mare de libertate şisubiectivism în înţelegerea noţiunii de
brand:
Brăndul NU este un logo
Brăndul NU este manulal de identitate
Brăndul nu este un produs sau serviciu
Brăndul NU este un o etichetă sau ambalaj
Brăndul NU este un accesoriu al business-ului
Brăndul NU este o modă sau o tendiţă a ei
Brăndul NU este un process de fabricaţie
Brăndul NU este un slogan sau un nume
Brandul reprezintă valoarea şi importanţa pe care clienţii le-o acordă produselor -şi aici nu e
vorba doar de consumatori ci şi de clienţii interni şi de acţionari - şi nu o proprietate a organizaţiei.
Forma fizică a brandului, marca, reprezintă proprietateaorganizaţiei şi este înregistrată legal în
cadrul autorităţilor specializate din fiecare ţară [9, p. 68].
Brandurile sunt dificil de diferenţiat pe baza caracteristicilor lor şi a produselor pecare le
reprezintă. O metodă de diferenţiere o reprezintă legatura brandului cu ocaracteristică sau un set de
caracteristici care nu formează produsul însuşi, ocaracterisitcă extrinsecă. R. Riezebos denumeşte
această caracteristică sau atribut cafiind brandul. Aşadar, brandul este orice semn care este capabil
să deosebească bunurile sau seviciile unei companii de celelalte bunuri sau servicii de pe piaţă. De
asemenea, se pune accent şi pe semn şi deosebire. Motivul pentru care brandurile au devenit foarte
imprtante este acela că„brandurile puternice construiesc marile afaceri şi asigură companiilor
succesul pe piaţă.Pe măsură ce produsul sau serviciul devine mai greu de identificat, pe măsură
cecompetiţia creează opţiuni sau alternative infinite, diferenţierea devine imperativă. Şi celmai bun
mod de diferenţiere este un brand. Misiunea de bază a brandului este să diferenţieze: compania,
produsul sauserviciul de ceilalti din mulţime, în condiţiile în care membrii respectivei mulţimi
suntasemănători. Diferenţierea se bazează pe conceptul de singularitate, care creează înmintea unui
potenţial client percepţia că pe piaţă nu există un produs asemănător produsului tău [14, p. 101].
Principala misiune a unui brand este aceea de a atrage consumatori noi şi de a-i păstra pe cei
existenţi. De aceea, trăsăturile principale ale brandurilor duc, pe de o parte laideea de forţă,
notorietate, iar pe de cealaltă parte la ideea că un brand este un instrument social de care dispune
organizaţia, prin intermediul căruia împărtăşeşte publiculuiinformaţii, obiective, convingeri.
Principalele trăsături ale unui brand sunt urmatoarele:

11
 • Atributele – sunt însuşirile esenţiale ce caracterizează un brand. Pentru aexemplifica,
Mercedes-Benz sugerează ideea de masină luxoasă, bine construită,durabilă, performantă, rapidă
ş.a.m.d. [31] .
• Beneficiile – reprezintă importanţa atributelor în ochii consumatorilor. Aceştia nucumpără
atributele, ei cumpără beneficiile date de aceste atribute.
• Valorile – se referă la principiile de bază care au dus la formarea brandului şi seaseamănă
atributelor, doar că sunt orientate mai mult către companie, către producător.
•Cultura – un brand puternic duce de cele mai multe ori la formarea unei culturi proprii în
jurul acestuia, sau invers, un brand împrumuta valorile culturale alemediului în care a fost creat şi s-
a dezvoltat (Ex: Mercedes reprezintă culturagermană: eficienţă, organizare, calitate)
•Personalitatea – un brand este de fiecare dată asociat unor anumite categorii de persoane, de
obiecte, de servicii, fapt ce duce la crearea unei personalităţi a brandului respectiv (Ex: Un
Mercedes este asociat unei persoane importante, aflate la conducerea unei organizaţii).
•Consumatorul – un brand sugerează tipul de consumator care cumpără şiutilizează acel
produs (Ex: este surprinzător să vezi o persoană tânără conducândun Mercedes, însa e normal ca la
volan să se afle cineva trecut de prima tinereţe).Totodată, consumatorii sunt cei care respectă
valorile, cultura şi personalitateaunui brand.
Un brand puternic are de înfruntat numeroase provocări pe piaţă, deoarece dezvoltarea
strategiilor de branding şi rebranding a crescut în complexitate şi în eficienţăîn ultimele decenii.
Astfel, misiunea brandbuiler-ilor devine din ce în ce mai dificilă, iar unul din puţinele elemente care
pot uşura procesul de branding este tipul produsuluiasupra căruia se construieşte brandul [22, p.
100].
Pe măsura ce produsul devine intangibil, brandulacelui produs devine mai greu de construit
şi oferă o garanţie mai mică a reuşitei. În acestfel, brandurile de produs sunt cele mai simple
branduri; urmează brandurile produselor dedimensiuni mari sau valoare mare: case, terenuri, maşini
şi alte produse de lux; în capătulsuperior al acestei clasificării stau brandurile de servicii.
1. Brandurile de produs – se referă la bunuri de larg consum: alimente, produse deîngrijire
personală sau îmbrăcăminte - şi sunt caracterizate prin costuri reduse-deoarece se adresează unor
nevoi elementare ale consumatorilor, printangibilitate, prin usurinţa şi frecvenţa ridicată cu care
sunt achiziţionate produsele.
2. Brandurile produselor de dimensiuni şi valoare mare – se referă la case, terenurimaşini şi
produse de lux, iar caracteristicile care le diferenţiază de cele din prima categorie sunt costurile
ridicate şi o frecvenţă scăzută a achiziţiei, fapt care ducela decizii de cumpărare luate cu mult mai
multă atenţie.

12
 3.Brandurile de servicii – stau la capătul superior al clasificării deoarece este foartegreu sa
creezi un brand pentru ceva ce nu poţi atinge. Acest lucru aduce îndiscuţie ideea de încredere într-
un brand. În plus, brandurile de servicii trebuie săse concentreze pe a fi relevante, trebuie să
descopere nevoile şi aşteptările tuturor clienţilor pentru a putea oferi satisfacţie. Totodată, serviciile,
spre deosebire de produse, sunt livrate direct consumatorului [22, p. 101].
Cât de puţin se ştie despre subiectul brand de servicii. “În afarăde câteva “clişee” cum ar fi
<brandul de produs este despre produs, pe când brandul deservicii este despre oameni>, nu prea
găsesc interlocutori gata să accepte că publicitatea,spre exemplu, nu este un vector principal de
construcţie şi management al brandului deservicii (precum în cazul brandului de produs).
Că este mult mai complex şi mai greu decontrolat construcţia şi managementul unui brand
de servicii decât a unuia de produs. Şică ceea ce ştim din marketingul clasic - să spunem, are puţină
relevanţă pentru marketingul serviciilor.
În societatea contemporană, o societare a informaţiei şi a vitezei, brandulreprezintă pentru
producător un semnal privitor la acţiunile desfăşurate, la strategie şi lamodalităti de obţinere a
avantajului comparativ. Aşadar, un brand joacă o serie de roluriesenţiale pentru existenţa
companiei:
1)Un brand identifică producătorul şi/sau vânzătorul
2)Un brand protejează atât producătorul, cât şi consumatorul în faţa competitorilor şi a
tentativelor de falsificare.
3)Un brand pune pe plan secund rolul jucat de preţ în decizia de cumpărare
4)Un brand accentuează diferenţierea de produsele concurente şi de celea semănătoare
5)Un brand oferă producătorului oportunitatea de a atrage clienţi loiali, care se vor dovedi
ulterior profitabili pentru acesta. Totodată, clienţii loiali conferă producătorului un suport pentru
realizarea de programe de marketing eficiente.
6)Un brand creează oportunitatea de a introduce pe piaţa noi produse, care sa fieasociate
acelui brand.
7)Un brand ajută prioducatorul să creeze o cultură organizaţională puternică,încurajând
dezvoltarea profesională a angajaţilor [6, p. 78].
Semnificaţia principală a unui brand de succes este încrederea cu care estecreditat de
consumatori. Satisfacţia primită în schimbul achiziţiei unui bun sau serviciueste principala
motivaţie în decizia de cumpărare. Există 3 factori care redau încredereaconsumatorului într-un
brand:
-Imagine (expunere publică);
-Fiabilitate;

13
 -Satisfacţie;
Imaginea este un factor esenţial: cu cât un brand are o expunere publică mai mareşi o
prezenţă păstrată vie în memoria publicului, cu atât încrederea va creşte, având unefect pozitiv şi
asupra celorlalţi doi factori, fiabilitatea şi satisfacţia.
Fiabilitatea este un factor ce ţine de aspectul calitativ al brandurilor şi este folosit pentru
diferenţierea între produsele similare.
Satisfacţia este privită ca o consecinţă a fiabilităţii şi are un efect hotărâtor petermen lung,
influenţând deciziile de cumpărare ale publicului şi puterea brandului.
În esenţă, un brand îl identifică pe vânzător sau producător – poate fi un nume, odenumire
comercială, o emblemă sau un alt simbol. Un brand este promisiunea unui vânzător de a le furniza
cumpărătorilor , în mod constant, un anumit set de atributecaracteristice, avantaje şi servicii.
Mărcile foarte bune comunică o garanţie a calităţii.
Etapele campaniei de rebranding:
1. Cercetare: poate cea mai importanta etapa dintr-o campanie de rebranding prin intermediul
careia trebuie sa identificam ce anume nu merge in compania noastra, de ce nu merge, ce
asteptari are publicul, cum se poziționează concurenta.
2. Obiective: trebuie sa avem o viziune clara asupra a ceea ce vrem sa obtinem concret prin
acest proces.
3. Strategie: in aceasta etapa se stabilesc noua identitate, activitatile si directile de lucru, se
aloca bugetul si resursele necesare.
4. Pretestul: desi este o etapa care se omite foarte des, pretestul este extrem de important. După
schimbarea de identitate adusa unui brand, aceasta ar trebui testata pe un mic grup de
persoane, reprezentativ pentru publicul nostru ținta, pentru a vedea opiniile si reacțiile pe
care le stârnește.
5. Canale: Odată stabilita si testata noua strategie de imagine a unui produs, aceasta trebuie
facuta cunoscuta prin toate mijloacele posibile de comunicare. Din nou, trebuie sa acordam
o mare atentie publicului tinta pentru a putea identifca acele canale de promovare care ating
cel mai bine targetul companiei.
6. Evaluare: Atât pe parcursul, cat si la finalul unei campanii de rebranding, trebuie sa evaluam
rezultatele concrete: numărul de vânzări, monitorizarea presei, opiniile publicului, eficienta
canalelor de promovare, traficul de pe paginile web ale companiei, ș.a. [12, p.64].
Dar o marcă este un simbol chiar mai complex decât atât. Cele mai durabile semnificaţii ale
unui brand sunt valorile pe care le invocă,alături de cultură şi personalitate. Aceste trei dimensiuni
definesc însăşi esenţa unui brand. Chiar dacă organizaţiile investesc milioane de dolari în campanii

14
de comunicareale brandului, consumatorii sunt cei care decid dacă el se ridică la nivelul
asteptărilor,daca se poate achita de promisiunea pe care o face clientului [5, p. 80].

1.2. Branding versus Rebranding - avantaje, dezavantaje

Brandingul este procesul de creare şi de întreţinere a unui brand, în special prinintermediul

publicităţii. Brandingului îi trebuie acordată o atenţie foarte mare , trebuiegândit minuţios pentru că
rezultatul brandingului , brandul în sine , este prima şi poate principala metodă de comunicare şi
interacţionare cu potenţialii clienţi. Brandul realizează o relaţia comunicaţională şi cu mediul intern
al firmei, căci, imaginea de marcă stârneşte mândria, recunoaşterea, apartenenţa angajaţilor la
comunicarea corporativărealizată de către aceasta [7, p. 82].
În jurul unui brand se ţese un sistem complex de legături ce contribuie lacomunicarea
valorilor pe care o companie le creează. Un brand se construieşte plecând dela un logo şi un slogan,
dar puterea acestuia rezultă din toate suporturile comunicaţionale prin care acesta este comunicat şi
promovat: direct, spoturi audio-video, ad print-uri, bannere sau bannere online, postere, cataloage,
corespondenţă directă.
Transformarea pieţei produselor, orientarea sa spre satisfacţia clientului, a condusspre
mutaţii majore şi în comunicarea prin branding. Dacă la începutul economiei de piaţă româneşti era
suficient să dai un nume propriului produs şi apoi să-l înregistrezi camarcă, astăzi, datorită
comunicării globale şi internaţionalizării pieţelor, branding-ulnecesită o muncă de cercetare extrem
de laborioasă. Comunicarea prin Internet vine săcomplice şi mai mult ecuaţia.
Site-urile de prezentare sunt tot mai sofisticate,audiovizualul intervenind în brandul on-line
într-o formă de comunicare extrem deconcentrată. Aici, imaginea, sunetul şi culoarea sunt cele ce
fac „regulile jocului” pe pieţe. Puterea unui brand stă în ceea ce consumatorii cunosc, simt, văd şi
aud despre un brand ca rezultat al experienţei lor de-a lungul timpului.Comunicarea prin branding
se poate realiza prin intermediul unor strategiiintegrate la nivelul întregii companii. Cei zece paşi
importanţi, identificaţi în brand-management şi pe care comunicarea corporativă ar trebui să-i aibă
în vedere,conduc spre realizarea unui sistem comunicaţional integrat. Aici un rol important
revineimplementării programelor de marketing în companie, în aşa fel încât, analiza feed-back-ului
mesaj publicitar – piaţă, să se adapteze semnalelor oferite de aceasta din urmă [9, p. 107].
Cei zece paşi în brand – management ar fi
-dezvoltarea comunicării corporative : istoricul şi evoluţia firmei; obiectivele manageriale şi
marketingul produselor; strategia firmei pe termen scurt şi lung;

15
 -analiza concurenţei : poziţionarea produsului pe piaţă şi locul său în raport cu celesimilare
ale concurenţei; lista valorilor ce caracterizează produsul firmei şisegmentul de piaţă căruia ne
adresăm;
-comunicarea cu mediul extern : dezvoltarea comunicării cu clienţii, importanţa brandului în
rândul diferitelor categorii de populaţie;
-dezvoltarea strategiei de branding: analiza detaliată a impactului comunicaţionalal
produsului în cadrul pieţei şi al firmei;
-integrarea produsului prin branding pe piaţă : comunicarea poziţiei brandului pe piaţă,
dezvoltarea relaţiilor cu publicul; obţinerea ataşamentului, loialităţiiangajaţilor în susţinerea
strategiei firmei;
-dezvoltarea unui sistem integrat de comunicare: implementarea propriu-zisă astrategiei de
branding prin integrare a acesteia în departamentele de marketing şicomercial al firmei; notorietăţii
sale concomitent cu strategia de crestere avanzarilor
-executarea unui brand creative : asigură dezvoltarea mărcii produsului, creştereanotorietatii
sale concomitent cu cresterea vanzarilor.
-continuitatea strategiei de branding în firmă: ansamblul eforturilor comunicaţionale prin
intermediul mass-media ce trebuie caracterizate de coerenţă,unitate şi continuitate; extinderea
sloganului / mesajului comunicaţional al brandului la nivelul campaniilor promoţionale, de-a lungul
întregii game de produse.
Putem observa că până la crearea propriu-zisă a unui brand, orice companietrebuie să treacă
printr-o succesiune de etape esenţiale pentru asigurarea succesului pe piaţă a brandului nou creat.
Un element important îl constituie pregătirea pentru intrarea pe piaţă a brandului. În acest sens,
compania are obligaţia să-şi dezvolte comunicarea,atât cea internă cât şi cea externă, să cerceteze
piaţa şi concurenţa pentru a putea întocmimai târziu o strategie competitivă de branding. Abia după
parcurgerea acestor paşi, brandul poate apărea pe piaţă şi se poatedezvolta, prin publicitate,
obţinând creşterea vânzărilor şi o poziţie de piaţă cât mai bună.Însa acesta nu este finalul stategiei
de brand-management, deoarece compania trebuie săcontinue întărirea brandului prin dezvoltarea
strategiei de branding aleasă, prin perfecţionarea acesteia şi printr-o comunicare cât mai eficientă, în
special prin obţinereaunui feedback cât mai eficient din partea clienţilor [9, p. 109].
Rebrandingul desemnează orice acţiune a managementului firmei, prinintermediul căreia se
va realize schimbarea de logo sau de nume a produsului sau se valansa o nouă campanie publicitară
(advertising), un set nou de broşuri, afişe, ambalaje, încare comunicarea vizuală să imprime un nou
stil produsului existent. Pentru termenul de rebranding este mai dificil de dat o definiţie bine
delimitată,el fiind folosit adesea pentru a semnaliza o schimbare de logo sau nume, o nouă

16
campaniede advertising, un set nou de broşuri sau de afişe cu un stil vizual diferit, un nou
ambalaj pentru un produs existent. Rebrandingul înseamnă orice acţiune din cele de mai sus, cu
condiţia ca procesulrespectiv să ducă la modificarea percepţiei consumatorului vis-à-vis de brandul
în cauză(al unui produs, al unui serviciu sau al unei companii).Rebrandingul este perceputfrecvent
ca o cosmetizare sau schimbare a identităţii vizuale (rareori şi verbale), însaacestea reprezintă doar
varful icebergului [15, p. 70].

Fig. 1.1. Nivelurile rebrandingului [15, p. 73]

Interpretând rebranding-ul, figura 1.1., observăm că el pleacă de la nivelul managementului
şial strategiei de afaceri a firmei şi se propagă la nivelul valorilor, misiunilor aspectelor
personalităţii mărcii, având un puternic impact vizual în comunicarea ulterioară cu publicul extern.
Totodată, identitatea consecventă menţinută de firmă prin comunicarea de branding şi rebranding
este baza pe care se construieşte şi se menţine notorietatea brandului. Identitatea adaugă valoare
brandului, iar acesta, în relaţia sa comunicaţionalăcu produsul / serviciul firmei, va transmite un
avantaj competiţional remarcabil pentrufirmă pe piaţă şi, nu în ultimul rând, o relaţie de lungă
durată, bazată pe încredere, cu consumatorul.
Deseori, rebrandingul pleacă de la cel mai jos nivel (managementul şi strategia deafaceri) şi
se propagă la nivelul platformei de brand (misiune, viziune, valori, personalitate) cu impact în
partea vizibilă a icebergului (Exemplu: CEC Bank). Alteori, schimbarea este greu perceptibilă,

17
acţionând la un nivel subconştient — cosmetizările logo-urilor şi ale designului, determinate de
schimbările în gusturile publicului(Exemplu: Coca Cola, figura 1.2) [15, p. 74].

Fig. 1.2. Exemple de rebranding [31]

Este surprinzător de faptul că logo-ul Coca-Cola arată modern şi “cool” la peste100 de ani
de la crearea sa. Ceea ce este foarte putin cunoscut este că, de la înfiinţare,logo-ul Coca-Cola s-a
modificat de 11 ori.
În România rebranding-ul capătă amploare, în cazul firmelor cu notorietate. Nu putem
omite de aici fenomenele de rebranding înregistrate de: Dialog (Orange), RDS,Carpatina,
Rompetrol, BRD, Flanco sau Cec Bank. Indiferent dacă este vorba de branding sau rebranding, totul
gravitează în jurul identităţii şi notorietăţii imaginii firmeişi a produsului / serviciului său [32].
Identitatea este singurul „element comunicaţional” al produsului, prin care acesta conservă
mesajul comunicaţional şi interacţional al brandului. Orice proces de comunicare cu brandul este de
neconceput în absenţaidentităţii, fiindcă oferta comercială in sine(produsul sau serviciul) lipsită de
elementul deidentitate, devine aproape, fără excepţie, o marfă nediferenţiată . Câteva exemple
18
recente de rebranding internaţional: DHL, UPS, BT, Altria, GSK,BP, France Telecom, NYSE, US
Air Force [31].

1.3. Determinarea și analiza strategiilor de rebrănding

Dubois P. si Jolibert A.au întocmit un model complet pentru un procesde rebranding de

succes, împărţit în 3 secţiuni : analiză, planificare şi evaluare [14, p. 89].
1.Analiza - corespunde analizei de marketing, incluzând şi auditul, realizate decompania care
intenţionează să-şi rebrand-uiască produsul sau serviciul. Sunt vizate aspecte calitative şi
cantitative: mărimea pieţei, potenţialul de dezvoltare a pieţei, atitudinea şi preferintele
consumatorilor, punctele slabe şi punctele forteale competitorilor. De asemenea, este important de
analizat efectul pe carerebrandingul îl va avea asupra propriilor angajaţi.
În cazul Cec Bank , cercetările au relevat un potenţial uriaş al băncii de a seextinde şi de a
obţine o poziţie de top pe piaţa financiar-bancară din Romania, ţinând contde atitudinea şi
preferinţele unor segmente importante ale pieţei, dar şi de gradul dedezvoltare a reţelei de unităţi.
2.Planificarea – se împarte la rândul ei în 3 etape.a)Comunicarea internă – are loc după ce se
analizează atitudinea şi părerileangajaţilor cu privire la vechiul brand şi la procesul de rebranding şi
îşi propunecâştigarea suportului angajaţilor şi apoi pregătirea lor pentru a-şi însuşi valorilenoului
brand.
În cadrul rebrandingului Cec Bank a avut loc un program de Brand Engagement,o noutate în
România, în special datorită dimensiunilor ample, precum şi campania„Forţa Vine din Interior”
[31].
b)Redenumirea. Cea mai riscantă etapă a rebrandingului este schimbarea numelui. Acest
procesare patru abordări. Aceste abordări au fost puţin folosite în literatura de specialitate, însăcea
mai citată lucrare care abordează acest subiect este „Strategic brand management” , alui J.N.
Kapferer. Cele patru abordări posibile sunt:
- Nume interimar/dual – presupune utilizarea unui nume provizoriu, care să preceadă
schimbarea numelui. Se foloseşte adesea în cazul achiziţiilor saua fuziunilor între branduri.
-Prefixul – se întâlneşte în cazul fuzionării a două branduri, iar acestea nuvor mai exista
separat. Noul brand este alăturat brandului cu o valoaremai mare sub forma unui prefix.
-Substituirea – reprezintă schimbarea completă a numelui unui brand.Acesta este un proces
foarte riscant, de aceea este nevoie de o cercetareamănunţită a implicaţiilor care reies din
schimbarea completă a numelui.

19
 -Apariţie/dispariţie graduală – presupune dispariţia treptată a unui brandînvechit şi înlocuirea
acestuia, tot treptat, cu un brand nou.
În afară de aceste patru abordari, în ultima perioadă a apărut o noua metodă deschimbare a
numelui, care presupune alăturarea denumirii a două branduri puternice (Exemplu:
PriceWaterhouse Cooper). Este o metodă relativ nouă, ţinând cont dedezvoltarea brandurilor din
ultimii ani şi creşterea lor în valoare [14, p. 91].
O altă variantă de schimbare a numelui, aşa cum este cazul Cec Bank, o reprezintăadăugarea
unei particule, care să dea o notă de modernism unui brand cu nume şi valori învechite.
c)Strategia de marketing a rebrandingului – reprezintă mixul de decizii demarketing adoptate
ca urmare a realizării rebrandingului. Un brand nou presupunenoi strategii, noi campanii
publicitare, precum şi implicaţii asupra elementelor mixului de marketing: produs, preţ, plasament
şi promovare.
3.Evaluarea – ultima etapă a strategiei de rebranding, nu se încheie decât odată cu„moartea”
brandului. Aceasta se desfăşoară permanent pe durata vieţii unui brandşi are ca scop receptarea
feed-back-ului oferit de consumatori şi de piaţă îngeneral şi adaptarea continuă a brandului pentru a
face faţă provocărilor demoment cu care se confruntă.
Asemănător modelului prezentat anterior, a identificat patru paşi pentru realizarea unui
proces de rebranding cu succes [13, p. 107].
1.Repoziţionarea – reprezintă etapa de adoptare a deciziilor privind obiectivele şimetodele
procesului de rebranding.
2.Redenumirea - schimbarea numelui brandului. Noile denumiri sunt clasificate în 3
categorii:
- Nume descriptive: creează asocieri facile cu tipul de produs sau serviciu oferit
- Nume sugestive: asociază anumite caracteristici ale brandului cusemnificaţiile purtate de
numele brandului.
- Nume abstracte, inventate: create pentru a da o notă de originalitate brandului, pentru a se
diferenţia de concurenţă.
3.Schimbarea designului – presupune modificarea aspectelor vizuale ale brandului(logo).
4.Relansarea – reprezentată în mare măsură de campaniile de publicitate realizateulterior
rebrandingului.
Statistic , cele mai multe rebrandinguri s-au desfăşurat ca urmare a unor achiziţiisau
fuziuni(33,1%), urmat de apariţia unor noi companii desprinse din alte companii maimari (19,9%).
Domeniile cu cele mai multe rebrandinguri sunt industria IT (22,3%) şisectorul financiar(16,3%)

20
 2.Redenumirea - schimbarea numelui brandului. Noile denumiri sunt clasificate în
3categorii :
- Nume descriptive: creează asocieri facile cu tipul de produs sau serviciuoferit
- Nume sugestive: asociază anumite caracteristici ale brandului cusemnificaţiile purtate de
numele brandului.
- Nume abstracte, inventate: create pentru a da o notă de originalitate brandului, pentru a se
diferenţia de concurenţă.
3.Schimbarea designului – presupune modificarea aspectelor vizuale ale brandului(logo).
4.Relansarea – reprezentată în mare măsură de campaniile de publicitate realizateulterior
rebrandingului.
Tabelul 1.1. Motive ale rebrăndigului [14, p.94]
Motive Număr Procent
Achiziţie/Fuziune 55 33,1
Derivare 33 19,9
Imaginea brăndului 29 17,5
Cesiune/Reorientare 15 9,0
Internaţionalizare 12 7,2
Diversificare 8 4,8
Motive legale 4 2,4
Sponsorizări 4 2,4
Faliment 2 1,4
Intrare pe piaţă 2 1,4
Regionalizare 2 1,4

Statistic , cele mai multe rebrandinguri s-au desfăşurat ca urmare a unor achiziţiisau
fuziuni(33,1%), urmat de apariţia unor noi companii desprinse din alte companii maimari( 19,9%).
Domeniile cu cele mai multe rebrandinguri sunt industria IT(22,3%) şisectorul financiar(16,3%).

Tabelul 1.2. Împărţirea rebrăndingului pe sectoare de activitate [14, p. 96]

Sector/Industrie Număr Procent
IT/Telecomunucaţii 37 22,3
Finanţe şi asigurări 27 16,3
Utilităţi, construcţii 25 15,1
Sănătate,produse chimice 14 8,4

21
Ştiinţă şi educaţie 14 8,4
Manufactură 11 6,6
Industria alimentară 8 4,8
Media şi arte 7 4,2
Alte servicii 7 4,2
Consumabile 6 3,6
Retail 5 3,0
Transport 5 3,0

Concluzii. Procesul de rebranding este unul foarte riscant pentru succesul oricărei companii,
motiv pentru care este nevoie de o planificare foarte atentă a strategiei de rebranding. Rebrandingul
capătă amploare în ultimii ani, ca urmare a nevoii companiilor de a împrospăta imaginea şi valorile
unui brand, de a-l moderniza. Astfel, noul brand va aveamai multe şanse de reuşită pe piaţa
mondială, caracterizată printr-o creştere continuă a performanţei şi a flexibilităţii.

22
 CAPITOLUL II. PROIECT PRIVIND ANALIZA DE MARKETING A SOCIETĂȚII
COMERCIALE “KNAUF-GIPS SRL”

2.1. Analiza societății comerciale S.C.“Knauf-Gips ” SRL

Knuaf reprezintă un nume de familie pornit de la Matias Knauf în 1872 Germania, cu

preluarea afacerii de fii săi Alfons şi Carol în 1932. Iar astăzi la cîrma companiei stau nepoţi
Frederic şi Beatrice Knauf.
Compania a luat naştere dintr-o afacere tradiţională de ipsos(gips), iar astăzi produce
materiale de construcţie pentru construcţii uscate, plăci Knauf, plăci din ipsos armat cu fibre
celulozice, mortar uscat pe baza de isos pentru tencueli din interior, precum şi plăci pe bază de
ciment AQUAPANEL. Astăzi firma „KNAUF” este liderul pieţii în producerea şi
comercializarea materialelor de constructii, iar acest lucru îi obligă la responsabilitate faţă de
oameni şi mediu [25].
Este o firmă renumită cu filiale în numeroase ţări cum ar fi: Marea Britanie, Franţa,
Grecia, Spania, Germania, Elveţia, Finlanda, Republica Cehă, Polonia, Macedonia, Turcia,
Libia, Istonia, Rusia, Ukraina, Republica Moldova, China, Brazilia şi România. Sediul central al
companiei se găseşte Iphofen, Germania, un oraţ situat între Nunberg şi Frakfurd.
Apropierea faţă de clienţi, crearea unor relaţii deosibite şi de lungă durată cu clienţii prin
consiliere de primă clasă oferită de aceştea, prin asigurarea servicii de specialitate adecvată
pentru produse şi sisteme de cea mai bună calitate, toate acestea reprezintă modul Knauf de
abordare a pieţii. Reuşesc să obţină aceste lucruri datorită instalaţiilor tehnice moderne pe care le
instalează în continuu.
Viitorul se află însăşi în mîinile angajaţilor talentaţi şi foarte motivaţi. Şi nu în ultimul
rînd compania reprezintă spiritul unităţii ca o familie: să înveţe unii de la alţii, să fie o echipă, să
împătăşească cunoştinţele, să împărtăşească cunoştinţele de mentor, să folosească metode de
rezolvare repidă şi directă, să relizeze ceva deosebit.
Curajul pentru viziuni, inovaţii şi investiţii, deciziile rapide şi eficiente, inventivitatea
tuturor angajaţiilor este exact ceea ce caracterizează knauf. Toate acestea reprezintă faţetele
culturile unei companii. Oriunde s-ar afla compania „knauf” promovează un singur lucru:
”eficienţa în construcţii”.
ICS "Knauf Gips-" SRL, este o întreprindere de materiale de constrcţii, istoria originii,
care datează de la patruzeci de ani distanţă, atunci cînd în Romania este construit prima fabrica

23
de cărămidă. În iunie 1957, unirea a mai multor mici întreprinderi producătoare de produse de
construcţie a fost creată intreprinderea de materiale de constructii [25].
Sfârşitul anilor cincizeci - începutul anilor şaizeci a intrat în istoria statului, ca perioada
de industrializare şi de construiri active de locuinţe, şi deci au fost atât de necesare materiale de
constructii. În această perioadă, compania “ ICS Knauf Gips SRL” efectuează reconstrucţia şi
înlocuirea echipamentelor existente, crearea de noi industrii.
Având în vedere rezervele imense de materiale de calitate înaltă, de gips în nordul
republicii, în 1961-1964 a fost construit fabrica de gips, care în 1972 intră în componenţa
intreprinderii mondiale „ICS Knauf Gips SRL” . Acest punct a determinat soarta companiei de
mulţi ani de acum încolo. Întâi de toate, pentru că a fost singura companie care produce gips
carton şi gips , în regiunea Romaniei şi în regiunile învecinate ale Bulgariei. Deja, la acel
moment a fost produse de înaltă calitate.
Deja de la acel moment producţia este de înaltă calitate. În anii nouăzeci , când
recesiunea economică a dus la o scăderea bruscă a volumului de construcţii din ţară, şi anume
producţia de lianţi ipsos(gips) a permis companiei sa supravieţuiască, apoi întreprinderea a găsit
un investitor,şi în mai 1996 a fost fondată întreprinderea „Knauf-Gips”populară cît în Romania
atît şi în afara ei. Întreprinderea „Knauf-Gips” înregistrată de camera înregistrării de stat, întărit
de adunarea fondatorilor a întreprinderii mixte Româno-Germane „CMC-Knauf” conform
certificatului de înregistrare Nr 177008313 de la 29.05.1996 [16].
La 11.03.2008, a avut loc un Rebranding, transformînduse din „CMC-Knauf” în ICS
„Knauf-Gips” SRL, Nr de identificare de stat 1002600055881 reprezentată prin director general
dl.K.V. Buzichevici, care funcţionează conform Statutului numită în cele ce urmează „vînzător”
[30].
Produse de inalta calitate, ICS "Knauf Gips" SRL este realizată prin utilizarea numai
materiale de inalta calitate prime şi tehnologii de fabricaţie de precizie, control de calitate
sistematic la toate etapele de producţie. Produsele sunt certificate de standardele naţionale şi
rusă, anual testate în Germania.
Structura organizatorică a întreprinderii reprezintă ansamblul persoanelor şi
subdiviziunilor organizatorice constituite astfel încît să asigure premisele organizatorice în
vederea atingerii obiectivelor organizaţiei.
Întreprinderea „Knauf-Gips” este întreprindere mare capital străin cu 200 de lucrători.
Proprietarii fraţii Knauf, directorul general K.V.Buzikevici(administrează şi controlează toate
secţiile), director tehnic(coordonează departamentul de tehnologii industriale), director adjunct al
afacerilor comerciale, director de marketing, director adjunct pentru construcţii de capital,

24
contabil şef, şef in securitate economică, jurist, şeful producţiei de ipsos(gips),şef în amestecuri
uscate,şeful de transport in zona de încărcare,la fel la întreprindere activează manageri pe
vinzări(are funcţia de a analiza şi de observare a activităţii întreprinderii, cît şi de a lua măsuri
necesare pentru o desfaşurare cît mai eficientă şi profitabilă a întreprinderii), medici, hamali,
bucătari, maturători, electrici.
Analiza postului reprezintă procesul prin care se determină sarcinile postului precum si
caracteristicile si responsabiliţătile ce sunt cerute unui individ pentru a realiza cu succes
obligatiile ce-i revin. Salarizarea personalului se efectuează în lei. Poate fi pe unitate de timp sau
pe lucrare, conform dispoziţiilor stabilite prin liberul acord al părţilor în contractele individuale
de muncă. Societatea plăteşte impozitul pe salarii şi cotele de asigurări pentru personalul său,
potrivit legii.

2.2. Mediul de marketing a întreprinderii S.C. „Knauf-Gips” SRL

Mediul firmei cuprinde totalitatea agenţilor si forţelor care influentează capacitatea

întreprinderii de a îndeplini obiectivele. Resursele economice atrase în activitatea întreprinderii
formează factorii de producţie, dintre care fundamentalii sunt [5, p. 34]:
-disponibilităţile băneşti în numerar şi în conturi, condiţionează volumul şi structura
producţiei, servesc ca mijloc de schimb de plată, de tezaurizare în vederea unor investiţii.
- resursele umane, constituie cel mai important factor de producţie, un factor care
iniţializează activitatea economică şi se manifestă prin capacitatea fizică şi intelectuală a
personalului întreprinderii.
- dotările materiale sunt echipamente de producţie şi cele de calcul care, alături de
construcţii, reprezintă factori ai costului şi productivităţii produselor.
Domeniile principale a întreprinderii „Knauf-Gips”sunt:
-producţia şi desfacerea materialelor de condtrucţii şi de accesorii;
-lucrări de proiectare, montaj şi reparaţii;
-activităţi de economie extremă şi de investiţii
Printre materialele pe care le oferă întreprinderea „Knauf-Gips”sunt:
Plăci intermediare din gips, materiale pe bază de ipsos,gipsuri pentru tencuieli.
Materiale de construcţii cu un pricelist
Glet de ipsos(gips)Superfin-este un mortar uscat preamestecat în fabrică pe bază de
ipsos,îmbunătăţit cu aditivi speciali şi se aplică manual.

25
 Gletul de ipsos(gips)Satengips-se utilizează la interior pentru gleturile suprafeţei mari,
plane, în strat subţire pentru nivelarea micilor neplaneităţi.
La fel sunt şi alte tencuieli ca:
Knauf Rotband, Knauf Grundiermittel, Knauf Tiefingrund,Knauf Gitex,Knauf
Betonocontact, Knauf Aufbrennsperre, Knauf Donnputz, Knauf Mp-75.
Mortar uscat Fliesenkleber „N”,amestec uscat pe bază de Gips-Kalk Mp-75, placă de
ipsos cu nut şi fedel,adezivi Perlfix, tencuială Knauf Goldband, Knauf Fugenfuler,Knauf
Fugenfinish,Knauf-Mp Aussen,Knauf Mp Innen,Knauf Izoputz.faianţă,materiale pentru termo
izolare.
Transportarea marfurilor pentru întreprinderea „Knauf-Gips” este foarte importantă
deoarece profitul şi eficienţa firmei depinde mult de politica de distribuţie,care trebuie să fie
dezvoltată,pentru a transporta mărfurile clienţilor.
Modalităţi de trasport folosite la întreprinderea „KNAUF-GIPS”
Transportul este o modalitate eficienta si utila pentru transportarea materialelor de
constructie pe care le distribuie intreprinderea” Knauf-Gips” atit la magazine cit şi la şi dealerii.
Trasportul poate fi definit ca activitatea prin care se realizează deplasarea mărfurilor pe diferite
distanţe între diverse puncte. Principalele modalităţi de trasport sunt: rutier, naval, pe apă,
feroviar, aerian. Însă cel mai dezvoltat şi eficient fiind transportul rutier [6, p. 39].
Trasportul rutier este o modalitate de trasport flexibilă în ceea ce priveşte ruta şi perioada
de operare. Mărfurile pot fi livrate direct la sediul clienţilor sau într-un loc desemnat de aceştea.
Mijloacele de trasport rutier sunt eficiente pentru deplasarea pe distanţe scurte a mărfurile de
valoare ridicată sau în catitate nu prea mare ( pînă la 20 tone). Între dezavantajele trasportului
rutier se pot menţiona faptul că restricţiile la controalele vamele(pentru transporturile
internaţionale), pot fi consumătoare de timp. De asemenea distanţele lungi şi necesitatea
efectuării unor traversări pe cale ferată reduc atractivitatea pentru transportul rutier.
Trasportul feroviar reprezinta o modalitate buna pentru transportul mărfurilor „Knauf-
Gips” pe distanţe mari. Utilizarea in creşterea a sistemelor de transport containerizate oferă un
mijloc flexibil in ceea ce priveşte folosirea transportului feroviar,cu timp şi costuri de transfer
maxime de incărcătură.
In alegerea modalitaţilor de transport se tine seama de o serie de criterii şi anume: viteza
de deplasare, frecvenţa deplasării, siguranta pe timpul transportului, capacitatea mijlocului de
transport, disponibilitatea mijlocului de transport, costul transportului, specificul marfii.

26
 Costul transportului reprezinta circa 37%. O tendinţa tot mai des intilnita in legatura cu
transporturile o constituie extinderea transporturilor combinate sau multimodale. Transporturile
combinate presupun combinarea a cel puţin doua modalitaţi de transport si pot fi de tipul:
- Piggyback -combina transportul rutier cu cel feroviar. Deşi fiecare din aceste combinaţii
oferă anumite avantaje transportatorului, utilizarea sistemului piggyback este mai raspindită,
fiind mai ieftin ca utilizarea exclusiva a transportului auto, flexibil, comod,mai puţin dăunator
asupra mediului şi contribuie la reducerea gradului de congestionare a căilor rutiere.
Dificultăţi in calea extinderii sistemului piggyback apar datorita problemelor legate de
transportul feroviar. Aceste probleme sunt legate de conflicte de interese dintre firmele feroviare
aparţinînd unor ţări diferite, precum şi preponderenţa proprietăţilor publice asupra acestor firme.
De aceea, in domeniul transportului feroviar, în general şi a celui european,în special se
impune o reforma care să aibă în vedere acordarea posibilităţii firmelor feroviare particulare de
a concura cu cele din sectorul public, precum şi apariţia unei autorităţi a transportului feroviar
pentru o regiune care să cuprindă mai multe ţări. Această autoritate este necesară pentru a se
evita diferenţele tehnice dintre ţări, pentru eliminarea blocajelor reţelei.
Dintre aceste modalităţi de transport cea mai largă extindere şi utilizare o are transportul
rutier, datorită mai ales flexibilităţii sale. Această flexibilitate a transportului rutier poate fi
privita prin prisma mărimii şi capacitaţii variabile a autovehiculelor,posibilităţii controlului
temperaturii pe timpul deplasării marfurilor, caracteristicilor manipularii produselor, prin
utilizarea unor echipamente de transport intern, eliminarea manipulării multimple ale produselor
încărcate. Transportul rutier se poate utiliza de la “usa” furnizorilor pina la cea a cumparatorilor.
Mediu intern. Resurse materiale:
Utilajele pe care le foloseşte întreprinderea „Knauf Gips” sunt: Mori, cazane,
ventilatoare, conveere, filtre, silosuri ,compresoare, injectoare, dozatoare, vase sub presiune,
fursunci, cuptoare şi alte utilaje care sunt folosite la fabricarea producţiei knauf. Utilajul modern
şi avansat funcţionează pe electricitate şi cuptoarele pe gaz natural.
Materie prima:
Zăcămintele de gips şi var, sunt extrase din cariera conform autorizaţiei, “Knauf-Gips”
are permisiunea de a extrage anual intre 100 si 500 mii tone. In anul 2003, bunăoară, s-au
dobandit 389.000 t. Straturile descopertate contin gresie, nisip, marna, argila, calcar, pietris, iar
grosimea medie a zacamantului de ghips uscat variaza intre 7 si 30 m. De menţionat că stratul de
calcar contine stronţiu (substantă radioactivă) care dupa utilizare si separare urmează a fi
depozitat aparte cu respectarea tehnicilor speciale. Perlita este importată din Ungaria şi
Germania, Cimentul este adus din Rezina, adaosurile sunt importate din Germania.

27
 Mediul extern al întreprinderii:
Clienţii si dealerii de bază(vezi anexa 6):
Stroylux, Tvoi Dom, Menaj Construct, Mcf-Engros, Mac-stro, Emovis-Exim, Tovrim,
Agat-D, Arabesque, Emovis, Vintoe-Exim, MNV, Salonica, Bomi service, Sabolixia Prim,
Akkerman, Catadeni-lux, CrisnordPrim şi alţii.
Concurenţii:
Pe piaţa Romaniei întreprinderea „Knauf-Gips” are aşa concurenţi ca Praktiker, Vetonit,
Monolit.
Prestatorii de servicii:
BCR-organizează şi administrează cheltuielile, realizează proiecte de salarizare prin
carduri bancare şi linii de credite pentru angajaţi.
Apa canal-este operatorul regional de alimentare cu apă şi canalizare
Analiza SWOT a societății comerciale“ICS-Knauf Gips SRL”:
Părţile puternice interne potentiale:
-Competenţe distincte in domeniul cheie -Economii de scară
-Resurse financiare adecvate -Avantaje de cost
-Loialitatea clienţilor -Tehnologii proprietare
-Lider pe piaţă recunoscută -Aptitudini novaţionale
-Strategii funcţionale bine concepute -izolat de presiunea competiţiei
-Capacităţi de producere mai bună
-Capacităţi tehnologice superioare -Managment experimental
-Avansaţi pe curba experienţei -Campanii publicitare mai reuşite
Părţi slabe interne:
-Direcţia strategică confuză-neclară
-Capacităţi de producere învechite
-Profitabilitate slabă din cauza crizei economice
-Lipsa capacităţilor şi talentului managerial
-Lipsa unor competenţe/abilităţi cheie
-Implementarea proastă a strategiilor
-Probleme interne
-Gama de produse prea îngustă
-Incapacitatea de finanţare a schimbărilor în strategie
-Costuri unitare mai mari
Oportunităţi externe potenţiale:

28
 -Posibilitatea de deservire a grupurilor suplimentare de consumatori sau de extensiunea
pe pieţe/ segmente noi
-Extinderea liniilor de produs pentru a deservi o gama largă de consumatori
-Posibilitaţi de transfer al abilităţilor Know-how la produse/activităţi noi
-Integrare verticală
-Scoaterea barierelor de comerţ
-Posibilităţi de crestere rapidă în urma creşterii cererii pe piaţă
-Tehnologii noi
Riscuri externe potentiale:
-Concurenţi externi cu costuri mai mici
-Vînzările produselor de distribuţie
-Cresterea lentă a pieţii
-Mişcări adverse in rata de schimb şi politicile comerciale ale Guvernului
-Reglementări legale costisitoare
-Vulnerabilitatea faţă de recesiuni şi ciclul de afaceri
-Creşterea puterii de negociere a clienţilor sau furnizorilor
-Schimbări în necesităţile şi preferinţele cumpăratorului
-Schimbări demografice adverse

2.3. Identificarea și aplicarea strategiilor de rebranding eficiente pentru cucerirea

consumatorilor prin rebrandingul societății comerciale

Întreprinderea modernă acţionează într-un mediu dinamic la multiple schimbări la care ea

este obligată să se adapteze, impunîndu-se astfel necesitatea unei viziuni de largă perspectivă.
O astfel de orientare nu vine în contradicţie cu obligaţia întreprinderii de a răspunde prompt la
semnalele şi schimbările mediului. Ea va trebui să integreze toate acţiunile curente într-o
conduită cu trăsături durabile, subordonate unor obiective pe termen lung, adică să elaboreze o
politică unitară, coerentă, care este politica de marketing.
Viziunea strategică a întreprinderii moderne este tot mai mult impusă de condiţiile noi în
care îşi desfăşoară activitatea. Este vorba deopotrivă de condiţiile interne ale întreprinderii
(tehnice, organizatorice şi de altă natură), cît şi cele exterioare, cum ar fii: creşterea
dimensiunilor întreprinderii, lărgirea spaţiului său de acţiune, instabilitatea surselor de
aprovizionare, modificarea tehnologiilor, prelungirea duratei ciclului de fabricaţie, amplificarea
efectelor colaterale ale activităţii economice asupra mediului (economic, social, ecologic)şi

29
altele. Fiecare dintre aceste condiţii, luate în mod separat, ar putea fi un argument suficient în
favoarea unei viziuni strategice, de o oarecare perspectivă, în conducerea şi desfăşurarea
activităţii firmei. Cu atât mai mult vor fundamenta o asemenea viziune, ştiindu-le asociate în
ceea ce reprezintă contextul general al activităţii întreprinderii [27, p. 190].
Unii specialişti apreciază că etapa actuală este cea a unui marketing strategic,căruia i se
atribuie o importanţă crucială pentru a face faţă schimbărilor mediului.Orientarea strategică a
activităţii economice este o caracteristică a politicii de marketing moderne. Politica de
marketing este un set de strategii, adecvate condiţiilor în care întreprinderea îşi desfăşoară
activitatea şi potrivit opţiunilor acesteia.
Deşi aflate în strînsă legătură, strategia şi politica de marketing sunt noţiuni diferite,
fiecare avînd o arie de cuprindere specifică; ele se află în raporturi de la parte la întreg.
Strategia marchează perioade definitorii în viaţa întreprinderii şi nu simple momente sau
etape ale acesteia, cu semnificaţii minore în mersului general. Noţiunea de strategie se asociază
unor asemenea perioade, de lungimi variabile, la capătul cărora vor fi atinse anumite obiective
de importanţă majoră pentru întreprindere.
Strategia nu va fii detaliată, ci doar precisă şi realistă. Ea trebuie să indice ce se
urmăreşte, în esenţă, şi cum se intenţionează să se ajungă la scopul vizat. Modalitatea de punere
în aplicare a strategiei este domeniul tacticii de marketing.
Aceasta implică acţiuni practice prin care întreprinderea îşi pune în valoare potenţialul,
adaptîndu-se totodată condiţiilor concrete ale pieţei, astfel încît, pas cu pas, să se îndrepte spre
obiective strategice pe care şi le-a propus.
În condiţiile în care, începînd cu anul 1989, întreprinderile nu mai primesc indicatori şi
sarcini dintr-un plan centralizat, ci îşi orientează activitatea în funcţie de posibilităţile proprii şi
de cerinţele pieţei, stabilirea unei strategii clare, realiste, devine absolut necesară. Scop care și
mi-am propus să-l realizez la întreprindere.
Politica de marketing se materializează într-un ansamblu unitar,coerent de strategii şi
tactici, de programe concrete, de acţiuni. Înscriindu-se într-un asemenea ansamblu, strategia de
piaţă ocupă o poziţi ecentrală, dominantă în raport cu celelalte componente; ea reprezintă
nucleul politicii de marketing.
Ca nucleu al politicii de marketing, strategia de piață constituie punctul de plecare şi
elementul de referinţă pentru toate celelalte strategii,care au un cîmp relativ mai limitat, privind
doar o anumită latură a activităţii întreprinderii sau obiective mai restrânse. Strategia de piaţă
vizează însă şi finalitatea activității întreprinderii, privită în întregul ei [16, p. 110].

30
 Aceasta explică şi natura relaţiilor din interiorul setului de strategii alcătuind politica de
marketing. Într-adevăr numai în funcţie de piaţa aleasă drept cîmp de acţiune – aşa numita
“piaţă ţintă” – de atitudinea adoptată de întreprindere faţă de această piaţă şi de obiectivele
vizate, se pot stabili diferitele laturi concrete ale activităţii întreprinderii și orientarea strategică
a lor.
Pentru o pozitionare mai buna pe piață, mi-am propus să strudiez piața și segmentul țintă
pentru care sînt destinate produsel ICS "Knauf Gips-" SRL.
Oportunitățile de piață ale magazinului ICS "Knauf Gips-" SRL se axează în special pe
segmentul de clienți cărora se adresează, în general aceștea sînt consumatorii individuali și
firmele private, ei formînd cea mai mare parte a cererii. Pentru ca să satisfacă cu succes acest
segment de piață, am propus firmei să practice niște prețuri avantajoase, mai mici ca la
concurenți și să ofere o serie de facilități auxiliare (discounturi cînd cineva cumpără în cantități
mari, prețuri și oferte promoționale), precum și promovarea produselor la locul lor de vînzare
(organizarea expozițiilor de hăinuțe pentru copii la magazin, amplasarea stanurilor publicitare
cu produsele comercializate), astfel firma va avea o popularitate mai mare în rîndul clienților.
Pentru a-și satisface mai bine clienții, firma trebuie să le studieze caracteristicile și
preferințele lor. Studierea pieţei nu se poate face global, nediferenţiat, ci în mod structurat, pe
componente omogene ale acesteia. Acest lucru este necesar şi pentru că prin studiile de piaţă se
urmăreşte obţinerea unor date cât mai detaliate asupra fenomenelor ce au loc şi asupra
tendinţelor viitoare în evoluţia pieţei. Pentru abordarea pieței ne-am propus să alegem maniera
marketingului-țintă deoarece firma propune produse destinate anume unei categorii de
populație, anume familiile cu copii mici.
Marketingul ţintă reprezintă procesul de identificare a segmentelor de piaţă, selectînd
unul sau mai multe dintre ele şi dezvoltînd o strategie complexă pentru a satisface cerinţele
acestora.
Pentru a identifica segmentul-țintă pe care ar putea să se axeze firma, am parcurs
urmatoarele momente:
Tabelul 2.1. Procesul marketing – ţintă [elaborate de autor în baza 14, p.21]
Segmentarea pieței Alegerea pieței țintă Poziționarea pe
piață 1. Determinarea 1. Determinarea
1. Identificarea
activității pozițeie fiecărui
segmentului pe
segmentului segment
piață
2. Alegerea 2. Elaborarea
2. Caracterizarea
segmentului țintă marketingului mix
segmentelor
pentru fiecare
rezultate
segment

31
 Conform tabelului dat, am identificat segmentul-țintă pe care se axează firma și
caracteristicile acestuia. Acestea sînt personae individuale și societăți comerciale.
Produsele ICS "Knauf Gips-" SRL sînt aceesibile tutoror păturilor sociale deoarece
au un preț rezonabil, mai ieftin ca la concurenți.
Pentru sporirea eficienţei activităţii manageriale şi organizaţionale prin realizarea
rebrandingului în cadrul ICS "Knauf Gips-" SRL, în baza cercetărilor efectuate şi a
concluziilor formulate, se propun următoarele recomandări cu privire la tactici comunicaţionale:
1. Pentru a desfăşura constructiv activităţile manageriale, e recomandat de a aborda
Procesul comunicării din perspectivele: interpersonal, intra-/intergrupal, /interorganizaţional.
2. Procesul de comunicare trebuie să fie cizelat printr-un sistem de abilităţi
manageriale care ar asigura, mediului organizaţional şi personal integritate, efecte pozitive,
atitudini umane şi feedback la 360 grade [15, p. 134].
3. Perspectivele comunicării manageriale intra-/interorganizaţional trebuie abordate
ca pe o forţă care menţine funcţionarea organizaţiei şi care leagă obiectivele organizaţiei cu cele
ale angajaţilor, iar pentru aceasta trebuie valorificate: rolul sistemului informaţional în viaţa
întreprinderii; caracteristicile feedback-ului eficient; relaţia dintre sistemul de comunicare şi
structura organizaţiei; barierele comunicării şi impactul asupra organizaţiei în general, precum şi
a comunicării organizaţionale, în special.
4. Un rol deosebit trebuie atribuit experienţelor şi rezultatelor pieţelor mondiale,
studierii şi evaluării tradiţiilor şi structurilor de gândire şi comunicare, pentru a vedea în ce
măsură diferite sisteme economico-sociale pot face faţă competitivităţii.
5. În cazul companiilor cu culturilor rigide, conservatoare în organizaţii, trebuie
întreprinse acţiuni, de descentralizare a deciziilor, de eliminare a rutinei şi inerţiei; e necesar de a
recurge la motivarea reală, de stimulare a creativităţii şi de a instaura etica în relaţii, este
important să se revizuiască valorile atitudinale între nivelurile managerial - nonmanagerial, între
managerii vârstnici şi cei tineri la fel şi între angajaţii vârstnici şi cei tineri.
6. Comunicarea în scris (fax-urile, e-mail-urile, scrisorile), în pofida faptului că
alcătuiesc o formă avantajoasă de comunicare al „epocii globalizării”, este lipsită de
metacomunicare. De aceea, propunem ca e-mail-urile să fie utilizate în situaţiile de urgenţă, în
aşteptarea răspunsului rapid sau la transmiterea unor documente de volum, dar nu în rezolvarea
problemelor confidenţiale, conflictuale, strategice. Pentru ca acest mod de comunicare
managerială să aibă loc, trebuie să existe o infrastructură adecvată, în caz contrar, lipsa acesteia
poate induce o barieră serioasă în comunicarea organizaţională.

32
 7. Luarea unei decizii de recompensare într-o manieră justă, echitabilă, poate motiva
angajaţii de a furniza feedback-ul solicitat; trainingurile la locul de muncă şi în afara lui pot
facilita identificarea nevoilor de instruire, de planificare a dezvoltării personale şi
organizaţionale; aprecierea potenţialului angajaţilor poate conduce la identificarea
performanţelor slabe sau puternice, fapt care înlesneşte managerilor procesul de selectare a
angajaţilor potriviţi pentru posturi potrivite şi serveşte la luarea deciziilor corective în cazul celor
cu performanţe reduse.
8. Se recomandă şi abordarea „învăţării organizaţionale” ca pe o promovare
Importantă în oferirea de bunuri şi servicii clienţilor şi ca pe o investiţie în dezvoltarea tuturor
angajaţilor, a anumitor grupuri, fapt care evidenţiază necesitatea descoperirii şi valorizării
personale, precum şi recunoaşterea şi aprecierea celorlalţi.
9. În scopul identificări problemelor de comunicare şi implementare a noilor
tehnologii de comunicare, de evaluare a performanţei angajaţilor în funcţie de căile de
comunicare aplicate în întreprindere, sunt recomandate următoarele tehnici:
 tehnica „Feedback-ul sondajelor”, cu scopul de oferire a unui cadru pentru
adunarea sistematică a datelor relevante pentru problema în cauză;
 tehnica „De Ce?” ca fiind una dintre posibilităţile care conduc la descoperirea
de noi soluţii viabile pentru ameliorarea perturbaţiilor în baza comunicării;
 tehnică situaţională de comunicare, ce evidenţiază metodologia comunicării în
recrutarea şi selecţia personalului ca verigă forte pentru imaginea şi reputaţia
acestora [20, p. 109].
10. Măsurile de creştere a impactului pozitiv al comunicării asupra performanţei
managementului organizaţiei .
11. Asigurarea unui nivel corespunzător de redundanţă în ceea ce priveşte
transmiterea mesajelor complexe, complicate şi de mare importanţă, în sensul repetării acestor
mesaje în moduri diferite şi folosirea unor canale diferite, ceea ce însemnă emiterea mesajului
fără termeni prea tehnici, pentru a face informaţia să fie înţeleasă de Receptor;
12. Perfecţionarea managerilor, îndeosebi în ceea ce priveşte comunicaţiile şi
mecanismele de transmitere şi de receptare a acestora în interiorul firmei, cadrul şi climatul
organizaţional;
13. Perfecţionarea capacităţii de exprimare şi de ascultare, îndeosebi la manageri,
corelarea organizării formale cu organizarea informală, pentru a nu crea distanţare între
departamentul administrativ şi cel executiv al companiei;

33
 14. Promovarea cu predilecţie a unor stiluri participative de management ce reclamă
folosirea pe scară largă a şedinţei şi delegării, concomitent cu o puternică descentralizare a
procesului decizional,ceea ce prevede acceptarea la şedinţe a oricăror idei fără a face
discriminări care pot duce la inhibarea interlocutorului;
15. Perfecţionarea structurii organizatorice, atât în ceea ce priveşte flexibilizarea, cât
şi în ceea ce priveşte aplatizarea sa, comunicarea între angajaţi de diferite ranguri să fie mai
uşoară.
16. Promovarea politicii uşilor deschise care este menită să permită subordonaţilor să
se adreseze superiorilor ierarhici cu orice tip de probleme fără teama de a fi respinşi. Această
tehnica permite încurajarea comunicării ascendente. Întrucât comunicarea iniţiată de subordonaţi
are mai puţine şanse să ajungă la rezultate foarte bune, trebuie asigurate toate condiţiile ca
programul de „politică a uşilor deschise" să se desfăşoare: este vorba atât despre condiţii fizice,
cât şi despre condiţii psihologice. Când vorbim despre condiţii psihologice, ne referim mai ales
la flexibilitatea pe care managerul trebuie să o afişeze faţă de subordonaţi, Ia dorinţa acestuia de
a comunica deschis şi de a avea o atitudine de sprijin pentru subordonaţi este vorba despre o
„atitudine a uşilor deschise" decât despre deschiderea efectivă a uşilor.
17. Practicarea întâlnirilor formale ale angajaţilor care au rolul de a oferi oportunităţii
de cunoaştere între angajaţii organizaţiei şi managerii ei, fie că sunt chiar managerii direcţi, fie că
sunt persoane cu funcţii mai înalte decât aceştia. În cadrul acestor întâlniri, angajaţii au
posibilitatea de a vorbi despre nevoile, problemele lor, despre politicile organizaţionale despre
modul în care sunt văzute acestea din unghiul lor de vedere angajaţii pot adresa întrebări la care
să Ii se răspundă direct sau după o perioada de timp, dacă situaţia necesită analize mai profunde.
Tehnica în cauză conţine are mai multe variante:
 întâlnirile largi, la care să participe un număr mare de angajaţi şi care permit
lămurirea anumitor situaţii pentru un număr mare de oameni;
 întâlnirile departamentale, cu scopul de a clarifica situaţii sau aplicarea de norme
într-un departament anume;
 întâlnirile restrânse, cu puţini participanţi, clarificând rezolvarea problemelor
acestora;
 întâlniri individuale pentru lămurirea diferitelor aspecte din desfăşurarea activităţii [6,
p. 112].
18. Organizarea întâlnirilor informale care au rolul de a completa efectele întâlnirilor
formale, de a aduce noi valenţe. În funcţie de forma luată de aceste întâlniri ele pot avea drept
scop ameliorarea comunicării ascendente şi a celei descendente, schimbul de informaţii,

34
oportunitatea de obţinere de clarificări, pur şi simplu, recrearea /relaxarea angajaţilor pentru
detensionarea relaţiilor sau pentru menţinerea relaţiilor pozitive.
19. Amenajarea de spaţii exclusive pentru astfel de situaţii: săli pentru recreare, săli
pentru întâlniri informale. În astfel de săli se pot organiza activităţi recreative şi de construcţie a
echipei, sărbători ca aniversarea organizaţiei, Crăciunul, aniversări ale angajaţilor. Alte întâlniri
informale pot să se desfăşoare în afara organizaţiei: picnicuri, evenimente sportive.
20. Folosirea tehnicii scrisorilor trimise superiorilor prin intermediul unei cutii de
Scrisori la care să aibă acces doar managerul general poate fi o modalitate de încurajare a
prezentării problemelor către managerul general, fără teamă ca informaţiile nu vor ajunge Ia
acesta în maniera dorită (existând verigi intermediare).
21. Dezvoltarea încrederii între manager şi subordonaţi este benefică pentru climatul
organizaţional. Încrederea asigură fluxul informaţional coerent şi cursiv, reduce riscul
omisiunilor informaţionale sau al distorsiunilor voite. Dacă nu există încredere în manageri, cu
greu mesajele lor sunt luate în considerare cu maxim de seriozitate. Managerii trebuie să
dezvolte şi această latură a relaţionării, componenta afectivă şi motivaţională a comunicării cu
subordonaţii.
22. Folosirea mai multor canale de comunicare principiul acestei strategii este acela
al argumentării după care repetiţia accentuează învăţarea şi conduce Ia o mai mare probabilitate
de recepţionare a mesajelor. Bineînţeles că nu ne referim la faptul că managerii trebuie să repete
ceea ce au de spus în speranţă că aceasta este maniera în care vor fi ascultaţi. Este necesar ca
unele mesaje să fie atât transmise în formă scrisă, cât şi explicitate verbal. Alte mesaje vor fi
verbalizate în întruniri şi apoi vor fi completate cu materiale în forma scrisă. În acelaşi timp,
trebuie evitat efectul de supraîncărcare prin diverse soluţii:
 folosirea unor persoane care să restricţioneze adecvat fluxul informaţiilor, persoane
responsabile de controlul fluxului de informaţii;
 filtrarea deciziilor, alegându-se care vor fi puse în practică şi care nu;
 stabilirea informaţiilor prioritare care sosesc într-un punct al organizaţiei.
23. Ameliorarea comunicării organizaţionale poate apărea printr-o utilizare a spaţiului
într-o manieră modernă şi adecvată. Aşezarea spaţială în organizaţie poate influenţa
comunicarea în mod pozitiv sau negativ; astfel, cercetările au demonstrat că proximitatea fizică
facilitează comunicarea, apropierea fizică influenţând formarea de prietenii, ceea ce potenţează
fluxul informaţional, pe când distanţele mari descurajează comunicarea.

35
 Toate aceste măsuri, pe lângă impactul pozitiv şi direct asupra comunicării, aduc cu ele şi
fenomene conexe. Astfel, cunoaşterea fenomenelor organizaţionale şi a aspectelor profesionale
asigură concomitent şi menţinerea autorităţii managerului [17].
În vederea îmbunătăţirii activităţii ICS "Knauf Gips-" SRL, şi atragerea mai multor
clienţi aş putea menţiona următoarele propuneri pentru dezvoltarea viitoare a acestuia:
1. Abordarea unei strategii de realizare a unor servicii unice originale, care să fie
puternic promovate pe plan intern şi internaţional, care să corespundă standardelor
internaţionale şi care să atragă un număr important de clienţi; Acest lucru se poate
realiza prin constituirea unei echipe de conducere bine organizate şi competente, care
să poată îmbunătăţi valoarea serviciilor şi să vină cu idei noi şi performante, dar care
să se bazeze și pe un personal bine pregătit, perfecţionat şi specializat, care să poată
duce ICS "Knauf Gips-" SRL spre o dezvoltare competitivă.
2. Aş propune un slogan pentru ICS "Knauf Gips-" SRL şi anume „Calitatea învinge”-
va duce la creşterea notorietăţii societății.
3. Ar fi bine de amenajat în holul magazinelor standuri care să cuprindă o gamă variată
de cărţi, broşuri, reviste, tipărite în limbi de circulaţie internaţională despre anumite
domenii din Romania pentru a le cunoaşte şi clienţii străini;
4. Să se participe la expoziţia internaţională specializată organizată de Romexpo în
fiecare an. Perioada desfăşurării.
5. Să se afişe articole în numeroase ziare şi reviste.
6. Să participe la sponsorizări.
7. Să se organizeze mai multe evenimente speciale.

36
 CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI

În ultima vreme, schimbările radicale ce au avut loc în lumea rebrandingului l-au adus în
centrul atenţiei. Aceste schimbări includ: evoluţia tehnologiei; apariţia ideii de companie de mare
vizibilitate; rebrandingul se deplasează de la periferie către centrul preocupărilor organizaţiei,
instituţiei; rebrandingul circulă în diferite ţări, regiuni şi oraşe, dar pătrunde şi în societăţile de
binefacere, în domeniul artistic şi învăţământul universitar, şi poate cel mai important,
schimbarea atitudinii societăţii direcţionate acum spre chestiuni de mediu.
Totuși, rebrandingul nu s-a limitat doar la sfera comerţului. Trăim într-o lume în care
ansamblurile de operă, orchestrele, instituţiile de binefacere, universităţile, companiile de film şi
cluburile sportive sunt, de asemenea, branduri. Mai mult, într-o eră din ce în ce mai globalizată
şi, în anumite privinţe, fragmentată, oraşele, regiunile şi naţiunile implementează programe de
rebranding de mare amploare, atât pentru a încuraja încrederea în forţele proprii stima faţă de
sine şi pentru a cultiva spiritul locului, cât şi pentru a atrage turism şi investiţii interne. Astfel,
rebrandingul se dovedeşte a fi un domeniu mult mai extins, mai complex şi mai important decât
pare la prima vedere. Rrandingul constituie un domeniu vast, în dezvoltare, confuz şi care
creează confuzie.
Semnificaţia unui brand pentru cumpărători poate fi aflată prin utilizarea metodelor
indirecte: un client poate fi rugat să descrie experienţa să de utilizare a produsului. Astfel,
clientul va genera asocieri libere cu brandul şi se va afla în acest mod ceea ce produsul reprezintă
în mintea sa. O altă variantă ar fi alcătuirea unui eşantion reprezentativ de cumpărători, care ar
clasifica brandul în funcţie de anumite dimensiuni ale poziţionării: atributele produsului,
beneficiile cumpărătorilor, situaţii de utilizare sau competitori. O astfel de analiză ar fi necesară
pentru a şti exact poziţia brandului pentru eşantionul studiat sau în faţa concurenţei.
ICS "Knauf Gips-" SRL, este o întreprindere de materiale de constrcţii, istoria originii,
care datează de la patruzeci de ani distanţă, atunci cînd în Romania este construit prima fabrica
de cărămidă. În iunie 1957, unirea a mai multor mici întreprinderi producătoare de produse de
construcţie a fost creată intreprinderea de materiale de constructii [25].
La 11.03.2008, a avut loc un Rebranding, transformînduse din „CMC-Knauf” în ICS
„Knauf-Gips” SRL, Nr de identificare de stat 1002600055881 reprezentată prin director general
dl.K.V. Buzichevici, care funcţionează conform Statutului numită în cele ce urmează „vînzător”
[30].

37
 Produse de inalta calitate, ICS "Knauf Gips" SRL este realizată prin utilizarea numai
materiale de inalta calitate prime şi tehnologii de fabricaţie de precizie, control de calitate
sistematic la toate etapele de producţie. Produsele sunt certificate de standardele naţionale şi
rusă, anual testate în Germania.

38
 BIBLIOGRAFIE

1. Anton V., Demetresc M. Baze ale cunoasterii in marketing. Oradea: Imprimeria de Vest,
200. 156 p.
2. Băşanu Gh., Fundătură D. Management marketing. Bucureşti: Diacon Coresi SRL, 1993.
285 p.
3. Boier R. Marketing. Comportamentul consumatorului. Iaşi: Graphix, 1994. 153 p.
4. Brânza A. Marketing, aprovizionarea, desfacere, depozitare. Iaşi: 1990. 344 p.
5. Bruhn M. Marketing. Bucureşti: Economică. 1996. 318 p.
6. Creţu I. Marketing. Design. Bucureşti: Economica, 1996. 367 p.
7. Danciu V. Marketing strategic competitiv. O abordare internaţionala. Bucureşti:
Economica, 2008. 566 p.
8. Demetrescu M. Analiza de sisteme în marketing. Bucureşti: Economica, 2002. 440 p.
9. Demitrescu M. C. Mecanismele decizionale în marketing. Bucureşti: Economica, 2004.
500 p.
10. Dobay K. Indicatorii utilizaţi în analiza şi luarea deciziei în marketing. București:
Economică, 2003. 746 p.
11. Dubois P., Jolibert A. Marketing, teorie şi practică. Cluj-Napoca: Enigma, 1994. 478 p.
12. Florescu C. Marketing. Bucureşti: Economica, 1992. 516 p.
13. Florescu C. Marketing. Bucureşti: Economica, 2001. 391 p.
14. Gheorghescu I. Marketingul întreprinderii în economia de piaţă. Bucureşti: Economica,
2002. 400 p.
15. Gorincu G. Mic dicţionar al economiei de piaţă. Galaţi: Porto-Franco, 1991. 175 p.
16. Hotărâre Guvernului privind organizarea şi funcţionarea Autorităţii Naţionale pentru
Protecţia Consumatorilor, nr. 284, din 11.03.2009. În: Monitorul Oficial al României,
2009, nr. 182, cu modificări și completări.
17. Imaginea de marca, http://en.wikipedia.org/wiki/Marketing, (citat la 16.04.2016).
18. Informații generale despre marketing, http://marketing.ro/, (citat la 12.04.2016).
19. Kotler P. Managementul Marketingului. Analiza. Planificare. Implementare. Control.
Bucureşti: Teora. 2007. 800 p.
20. Kotler Ph. Principiile marketingului. Bucureşti: Teora, 2002. 680 p.
21. Mâlcomete P. Marketing. Iaşi: Fundaţia Academică “Gh. Zane”, 1993. 390 p.
22. Mâţu I. Organizarea activităţii de marketing. București: Economica, 1998. 361 p.
23. Mihăiţa N.V. Metode cantitative în studiul pieţei. Bucureşti: Economică, 1996. 315 p.
39
24. Munteanu V.A. Elemente de micromarketing textil. Iaşi: “Gh. Asachi”, 1992. 189 p.
25. Ordonanţă Guvernului privind protecţia consumatorilor, nr. 21 din 21.08.1992. În:
Monitorul Oficial al României, 2007, nr. 208, cu modificări și completări.
26. Patriche D. Marketing industrial. Bucureşti: Expert, 1994. 296 p.
27. Pekar V. Strategii de marketing. Iaşi: Sedicom Libris, 1995. 240 p.
28. Pride W.M., Ferrell, O.C. Marketing. Boston: Houghton Mifflin Company, 1991. 553 p.
29. Pruteanu S., Anastasiei B., Jijie T. Cercetarea de marketing. Iasi: Polirom, 2001. 340 p.
30. Regulamentul al Parlamentului European şi al Consiliului privind cooperarea în materie
de protecţie a consumatorului, nr. 2006, din 27. 10. 2004. În: Monitorul Oficial al
României, 2005, nr. 134.
31. Someşanu C., Cosma S. Bazele marketingului. Cluj-Napoca: Elota, 2001. 198 p.
32. Stănescu S. Analiza economico-financiară. Bucureşti: Economica, 1996. 300 p.

40
 DECLARAŢIE PRIVIND ORIGINALITATEA CONŢINUTULUI PROIECTULUI DE
LICENŢĂ

Subsemntatul(a)__________________________________________________________
absolvent(ă) al (a) Universităţii Libere Internaţionale din Moldova, Facultatea
_________________________________________specialitatea___________________________
_____________________________ promoţia ___________________________, declar pe
propria răspundere, că lucrarea de licenţă cu titlul:
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
elaborată sub îndrumarea dlui/dnei
___________________________________________________, pe care urmează să o susţin în
faţa comisiei, este originală, îmi aparţine şi îmi asum conţinutul acesteia în întregime.
Declar că nu am plagiat altă lucrare de licenţă, monografii, lucrări de specialitate, articole
etc., publicate sau postate pe internet, toate sursele bibliografice folosite la elaborarea lucrării de
licenţă fiind menţionate în conţinutul acesteia.
De asemenea, declar că sunt de acord ca lucrarea mea de licenţă să fie verificată prin
orice modalitate legală pentru confirmarea originalităţii, consimţînd inclusiv la introducerea
conţinutului acesteia într-o bază de date în acest scop.

Data ________________________ Semnătură student ____________________

41
GRAFICUL CALENDARISTIC DE EXECUTARE A PROIECTULUI DE LICENŢĂ

________________________________________________________
(numele şi prenumele studentului/ei)
1. Tema proiectului/tezei de licenţă ___________________________________________
______________________________________________________________________
2. Termenul limită de prezentare a proiectului/tezei de licenţă la catedră ______________
3. Etapele executării proiectului/tezei de licenţă:
Nr. Etapele executării Termen de realizare Viza de executare
(semnătura
conducătorului
ştiinţific)
1 Stabilirea obiectivelor şi aprobarea
planului provizoriu al
proiectului/tezei de licenţă
2 Studierea surselor bibliografice
3 Aprobarea planului
4 Culegerea materialelor practice
5 Elaborarea şi prezentarea capitolului
1
6 Elaborarea şi prezentarea capitoului 2
şi 3
7 Prezentarea variantei finale a
proiectului/tezei de licenţă
8 Prezentarea proiectului/tezei de
licenţă la catedră
9 Susţinerea publică a proiectului/tezei
de licenţă
Student (a)_______________________________
(semnătura)
Conducător ştiinţific ______________________________
(semnătura)

42