Metode Si Tehnici de Management
Metode Si Tehnici de Management
Metode Si Tehnici de Management
- subsistemul organizatoric;
- subsistemul informational;
- subsistemul decizional;
In solutionarea problemelor multiple si tot mai complexe cu care sunt confruntati managerii in
exercitarea profesiei lor, se impune tot mai mult folosirea de catre acestia a unor diverse
metode si tehnici de management.
Metoda, in general, constituie procedeul folosit pentru atingerea unui obiectiv, a unui scop.
In timp s-au utilizat un numar mare de metode de management ce s-au diversificat continuu. In
literatura de specialitate pot fi identificate o multime de metode de management (200-300) a
caror grupare se poate face dupa mai multe criterii.
a) metode generale sunt acele metode care pot fi aplicate atat la nivelul organizatiei cat
si la nivelul compartimentelor, in toate domeniile de activitate din firma si la toate
nivelel ierarhice.
Includem aici:
- managementul pe produs;
- tehnica Delphi;
- extrapolarea tendintelor;
- metoda PERT;
- metoda ELECTRE;
- teoria jocurilor;
- brainstormingul;
- sinectica;
- teoria utilitatilor;
- autoreglarea;
- controlul preliminar;
- controlul post-actiune;
- controlul direct;
- autocontrolul;
- analiza valorii;
- sinectica;
- brainstormingul;
- seminarul de creativitate;
- metoda PERT;
- programarea liniara;
- metode MTM;
- analiza pietei;
- analiza valorii;
- interviul;
- chestionarul.
- strategie;
- tactica;
- obiective.
Strategia este un concept care isi are originea in terminologia militara (in limba greaca = arta de
a conduce razboiul).
Ca mod de definire putem spune ca strategia inseamna alegerea rationala a celor mai bune
decizii fundamentale pe care trebuie sa le ia managerii pentru incadrarea organizatiei in mediul
economic.
Mai poate fi definita ca fiind conceptia de ansamblu dupa care se ghideaza conducerea firmei
bazata pe previziune.
Elaborarea strategiilor impune o activitate complexa care poate fi conceputa in mai multe etape.
Nu exista concordanta deplina intre diferitele viziuni. Alegerea unei strategii este doar actul final
al procesului. Pentru a se ajunge acolo trebuie sa se faca o trecere in revista a strategiilor
posibile, sa se precizeze criteriile de evaluare si comparare a strategiilor propuse, evaluarea
obiectivelor celor mai importante, evaluarea efectelor previzibile ale alegerii, alegerea strategiei
optime ce trebuie sa aiba in vedere avantajele si riscurile ce le implica decizia.
Strategiile sunt mai numeroase si uneori difera radical intre ele. In functie de pozitia pe care
organizatia doreste sa o detina intr-o ramura distingem trei categorii de strategii:
Tactica reprezinta totalitatea mijloacelor intrebuintate pentru a reusi intr-o actiune acre se
situeaza intr-un cadru de constrangere strategica.
Exista legaturi dintre strategie si tactica. Anumitor strategii trebuie sa le corespunda intotdeauna
anumite tehnici. De exemplu: strategiile de cooperare nu pot avea tactici de amenintare ci de
intelegere; in strategiile defensive se recomanda tactici de aparare.
Obiectivele reprezinta scopuri, teluri, deziderate, exprimate intr-o forma cuantificabila pe care
organizatia sau un grup de indivizi si le propun pentru a fi indeplinite in vederea realizarii unor
cerinte mai generale.
- obiective derivate ce decurg din cele fundamentale , au un caracter mai limitat din
punct de vedere al activitatii si conditioneaza indeplinirea obiectivelor fundamentale;
- obiective specifice care vizeaza activitati cu caracter strict specializat care se refera
doar la un compartiment, o activitate si conditioneaza realizarea obiectivelor derivate.
- managementul pe produs;
Unii specialisti atribuie conceptul de MPO americanului de origine europeana Peter Drucker,
care in 1954 propune o noua metoda de management prin care combate fenomenul numit
“deviationism functional” manifestat in marile firme americane. Acesta inseamna ca elemente
structurale principale din aceste organizatii isi gaseau obiective proprii, nivel propriu de
activitate, care nu era intotdeauna in concordanta cu obiectivele generale ale firmei.
MPO poate fi definit ca un proces in care managerii impreuna cu subordonatii lor identifica si
determina riguros obiectivele pana la nivelul executantilor, proces bazat pe corelarea stransa a
recompenselor si respectiv a sanctiunilor cu nivelul realizat al obiectivelor prestabilite.
La baza elaborarii MPO au stat o serie de idei preluate din stiinta comportamentului si al
relatiilor umane, cum ar fi:
1. Oamenii lucreaza mai bine cand cunosc ceea ce se asteapta de la ei si stiu care este
relatia dintre obiectivele individuale si cele ale firmei.
Acest lucru se rezolva in cadrul MPO prin stabilirea de obiective specifice si masurabile la
toate nivelele ierarhice.
Acest lucru isi gaseste se rezolvarea in cadrul MPO prin organizarea de analize periodice
privind aprecierea performantelor individuale.
Pentru a putea aplica MPO este foarte importanta dobandirea unor cunostinte privind
obiectivele.
In sens larg prin obiective se inteleg teluri, scopuri sau deziderate cuantificabile pe care un
colectiv, grup sau un individ si le propune sa le realizeze intr-un termen stabilit si cu mijloace
predeterminate. In cadrul unei firme se intalnesc mai multe tipuri de obiective:
2. obiective functionale care nu intereseaza in mod direct aplicarea MPO, ele fiind de
natura administrativa. Ele nu sunt ignorate ci sunt lasate pe seama functionarii
normale, automate a firmei. De la un ciclu la altul de aplicare a MPO o parte din
obiectivele functionale pot deveni obiective de baza si invers;
3. Fiecare obiectiv de baza sa fie pus sub competenta decizionala a unui singur
manager si numai a aceluia care este raspunzator de realizarea obiectivului respectiv.
Managerii de la orice nivel ierarhic trebuie sa dispuna de libertate decizionala in a alege sau a
modifica metodele si caile de realizare a obiectivelor ce le revin. Libertatea decizionala nu le
este limitata decat de prevederile politicii si strategiei generale ale organizatiei, de statutul si
regulamente acesteia, de normativele specifice de la nivel national.
In fond managerii de varf sunt interesati in primul rand de CE trebuie facut si numai pe plan
secundar de CUM sa se faca acest lucru. Libertarea decizionala a managerilor este cea care
incurajeaza manifestarea initiativei, a creativitatii si inventivitatii acestora. Aceste avantaje
raman simple deziderate daca nu sunt corelate cu continutul ROF-ului, cu delegarea
competentei decizionale si cu responsabilitatea.
Astfel, ROF-ul trebuie sa fie adecvat metodei, preintampinand eventualele obstacole in calea
aplicarii ei, dar nu pana intr-atat incat sa i se subordoneze.
Specific MPO este principiul raspunderii unipersonale, dar nu o raspundere atribuita pe baza
unui regulament sau a unor dispozitii ierarhice ci o raspundere asumata de catre fiecare
angajat. Momentul asumarii raspunderii de catre un angajat coincide cu momentul acceptarii
obiectivelor ce ii revin, fiind rezultatul unor discutii directe si libere pe aceasta tema cu
superiorul sau.
Obiectivele cointereseaza cand raspund in acelasi timp si intereselor personale ale titularilor
respectivi.
Obiectivele sunt mobilizatoare cand ii solicita titularului toate calitatile personale si in general
cele ale personalitatii sale, care ii ofera prilejul sa arate ce poate.
MPO are un caracter dinamic (in concordanta cu dezvoltarea organizatiei) si un caracter ciclic
(etapele de aplicare ale metodei repetandu-se la intervale de timp).
Se disting astfel, trei categorii de cicluri:
- mai multe cicluri obisnuite care contin etape comune tuturor ciclurilor;
In ciclul initial, atunci cand MPO este aplicat pentru prima data este necesar ca intr-o prima
etapa sa se realizeze analiza diagnostic a organizatiei respective, prin care sa se asigure
evaluarea intregului potential al ei.
-se analizeaza situatia domeniilor cheie, identificandu-se punctele forte si cele slabe precum si
posibilitatile de dezvoltare;
Numai anumite tipuri de realizari si rezultate ale organizatiei reprezinta intotdeauna un succes,
oricat de ridicat al fi nivelul lor si dimpotriva un insucces ori de cate ori lipsesc sau sunt scazute.
Aceste realizari de succes din cadrul MPO sunt denumite rezultate cheie.
Ex. un spor de productie nu reprezinta intotdeauna un succes pentru ca uneori poate marca o
supraproductie. Dar, un spor de rentabilitate este intotdeauna un succes mai mare sau mai mic.
Rezulta ca rentabilitatea este un domeniu cheie.
-rentabilitatea;
-inovatia;
-productivitatea muncii;
-resursele manageriale;
-relatiile cu publicul.
Dupa analiza diagnostic ca etapa specifica ciclului initial aplicarea MPO presupune parcurgerea
in cadrul fiecarui ciclu a urmatoarelor trei etape:
Firma Nume
Compartimentul Prenume
1. Activitatea 2. Functia actuala 2.Resurse disponi- 4.Alte activitati 5.Competente de-
princi-pala a bile rea-lizate cizionale
titularului
a) Umane
b) Materiale
c) fonduri fixe
Nr Descrierea obiectivelor Nivelul performan- Data de control Observatii
crt telor
Inscrierea obiectivelor pentru fiecare titular de obiective incheie prima faza a etapei I-a.
Planul de actiune
Firma Nume
Compartimentul Prenume
1. Activitatea 2. Functia actuala 2.Resurse disponi- 4.Alte activitati 5.Competente de-
princi-pala a bile rea-lizate cizionale
titularului
d) Umane
e) Materiale
f) fonduri fixe
Nr Obiectiv Factori de Masuri de contra- Rezultate Observatiile
crt influenta carare previzibile superiorului asupra
actiunilor
intreprinse.
O data cu stabilirea planurilor de actiune pentru toate posturile se incheie prima etapa a MPO.
Dupa stabilirea obiectivelor, care grafic se reprezinta sub forma unei organigrame in care locul
functiilor il iau obiectivele, sarcina principala a fiecarui manager este de a-si mobiliza
subordonatii in realizarea obiectivelor.
Realizarea acestei etape este mult usurata de faptul ca obiectivele sunt cunoscute, intelese si
acceptate de catre intregul personal implicat in aplicarea MPO.
“Fisa de raportare”
Firma Nume
Compartimentul Prenume
Nr. Descrierea Standardul de Nivel realizat al Abateri Observatii
crt. obiectivelor performanta performantelor + +
(cauzele
abaterilor)
Evaluarea rezultatelor obtinute in cadrul unui ciclu de activitate se incheie cu stabilirea de noi
obiective, ce pot rezulta din cele anterioare sau sa constituie obiective total noi.
Avantajele MPO :
Dezavantajele MPO:
Lipsa unor sisteme de triere fac ca informatiile vehiculate spre nivelele ierarhice superioare sa
fie intr-un volum prea mare in raport cu posturile de la aceste nivele.
Pentru eliminarea acestui neajuns, managementul prin exceptie propune aplicarea principiului
managerial al exceptiilor, ce se transforma intr-un filtru al informatiilor indiferent de domeniul de
activitate in care iau nastere si de liniile ierarhice pe care circula.
Indicatorul care asigura gruparea informatiilor in normale sau de exceptie este NIVELUL
PRELIMINAT (Npr).
+t
Np
-t
Npr = Np + t
Np = nivel planificat;
t = nivel de toleranta
Daca evolutia valorii efective se abate de la valoarea planificata, depasind toleranta admisa
rezulta un caz exceptional.
In situatia aparitiei unui caz exceptional se impun ca necesara interventia managerilor de la
nivelul ierarhic superior.
Etapele metodei:
Criteriile se vor selecta dintre parametrii specifici ai activitatii desfasurate si ele trebuie sa fie
cuantificabile, sa poata fi urmarite in mod operativ si sa fie pe intelesul managerilor si a
angajatilor.
Prin stabilirea nivelurilor planificate nu se face altceva decat sa se identifice pentru fiecare
criteriu selectionat nivelul considerat normal al acestuia.
Daca abaterile admise sunt stranse se ajunge la un numar mare de exceptii, aceasta inlaturand
avantajele metodei. Cand abaterile sunt largi acestea pot conduce la situatii de nesesizare a
managerilor de la nivelurile ierarhice superioare atunci cand interventia lor este necesara.
Stabilirea abaterilor (tolerantelor) admise nu se poate face dupa reguli general valabile, dar se
poate tine seama de urmatoarele recomandari:
- cu cat activitatea este mai importanta tolerantele admise trebuie fixate cu mai multa
atentie;
- tolerantele care se refera la domenii cheie trebuie sa fie relativ stranse, datorita
faptului ca si unele abateri mici pot avea o influenta decisiva asupra realizarii
obiectivelor firmei;
- tolerantele pot fi mai largi in cazul domeniilor de activitate care au mai putine legaturi
cu celelalte sectoare din cadrul firmei.
De regula tolerantele sunt bilaterale (atat pentru abateri negative cat si pentru abaterile
pozitive).
- cu ajutorul tabelelor;
- descriptiv;
- cu ajutorul graficelor.
Instrumentul care stabileste grafic, nivelul ierarhic care este necesar sa intervina in
remedierea situatiei obtinute este cunoscut sub denumirea de “schema cerintei de
interventie decizionala”
c Perturbatii grave
b
Alarma
a Atentie
Situatie An A2 A1 A0
normala
a1 Atentie
b1 Alarma
c1 Perturbatii grave
An A2 A1 A0
A = nivelul informatiei
Dezavantaje: