METODE SI TEHNICI DE MANAGEMENT

1. Definirea si clasificarea metodelor si tehnicilor de management

2. Metode generale de management

3. Metode specifice de management

1.Definirea si clasificarea metodelor de management

Exercitarea functiilor si relatiilor de management la nivelul fiecarei organizatii se

realizeaza prin sistemul de management.

Indiferent de caracteristicile organizatiei, sistemul de management cuprinde mai multe

componenete numite subsisteme:

- subsistemul organizatoric;

- subsistemul informational;

- subsistemul decizional;

- subsistemul metode si tehnici de management;

- alte elemente de management.

Subsistemul metode si tehnici de management (metodol 636b18g ogic) este

alcatuit din ansamblul metodelor, tehnicilor si procedeelor utilizate in managemnetul
unei organizatii.

In literatura de specialitate se abordeaza cu multa usurinta continutul unor notiuni: principii,

concept, tehnica, instrument al managementului si metode de management, punandu-se semn
de egalitate intre metode si instrumente de management.

Metodele se bazeaza pe anumite principii si concepte de management si utilizeaza tehnici si

instrumente de management.

In solutionarea problemelor multiple si tot mai complexe cu care sunt confruntati managerii in
exercitarea profesiei lor, se impune tot mai mult folosirea de catre acestia a unor diverse
metode si tehnici de management.

Metoda, in general, constituie procedeul folosit pentru atingerea unui obiectiv, a unui scop.

Metoda de management reprezinta ansamblul de principii, procedee, reguli si instrumente prin

care se realizeaza functiile managementului, in scopul obtinerii unor rezultate cat mai bune, prin
utilizarea rationala a resurselor de care dispune organizatia.

In timp s-au utilizat un numar mare de metode de management ce s-au diversificat continuu. In
literatura de specialitate pot fi identificate o multime de metode de management (200-300) a
caror grupare se poate face dupa mai multe criterii.

1- dupa sfera de aplicabilitate metodele de management se impart in:

a) metode generale sunt acele metode care pot fi aplicate atat la nivelul organizatiei cat
si la nivelul compartimentelor, in toate domeniile de activitate din firma si la toate
nivelel ierarhice.

Includem aici:

- managementul pe baza de plan;

- managementul prin obiective;

- managementul prin exceptie;

- managementul prin bugete;

- managementul prin proiecte;

- managementul pe produs;

- o metoda care combina metodele prezentate: CSROEPM (managemntul prin sistem,

rezultate, obiective, exceptie, participare si motivare in munca.

b) metode specifice de management sunt acele metode care au o sfera de

aplicabilitate mai restransa, fiind eficiente in exercitarea unei functii a managemntului
sau a unei functiuni a firmei.

2- dupa domeniul de aplicabilitate:

a) metode utilizate in exercitarea functiilor managementului:

Exemple de metode de management:

Pentru functia de planificare:

- tehnica Delphi;

- extrapolarea tendintelor;

- extrapolarea trendului de dezvoltare;

- tehnica ritmului mediu;

Pentru functia de organizare:

- metoda drumului critic;

- metoda PERT;

- metoda ELECTRE;

- teoria firelor de asteptare;

- analiza MTM (metode de masurare a timpului);

Pentru functia de decizie:

- teoria jocurilor;

- simularea studiilor de caz;

- brainstormingul;

- sinectica;

- teoria utilitatilor;

- cercetarea operationala ( teoria stocurilor, teoria grafelor, metoda drumului critic);

- diverse tehnici de rezolvare a problemelor decizionale in conditii de certitudine, risc si

incertitudine;

Pentru functia de antrenare-reglare:

- metode si tehnici specifice de motivare si cresterea participarii in activitatea

organizatiei;

- conexiunea inversa (feedback);

- autoreglarea;

- tehnica optimizarii intrarilor;

Pentru functia de control:

- controlul preliminar;

- controlul post-actiune;

- controlul direct;
 - autocontrolul;

b) – metode utilizate in exercitarea functiunilor managementului:

Pentru functiunea de cercetare dezvoltare:

- analiza valorii;

- sinectica;

- brainstormingul;

- seminarul de creativitate;

- tehnica Phillips 66;

Pentru functiunea de productie:

- metoda PERT;

- teoria firelor de asteptare;

- metoda drumului critic;

- programarea liniara;

- metode MTM;

Pentru functiunea de comerciala:

- analiza pietei;

- analiza valorii;

- interviul;

- chestionarul.

Pentru functiunea financiar-contabila:

- metode specifice de determinare a costurilor unitare;

- metode specifice de evidenta a elementelor patrimoniale.

Pentru functiunea de personal:

- metode pentru testarea aptitudinilor;

 - metode de stimulare a motivatiei;

- rotatia in posturi, etc.

3 - dupa obiectivul urmarit:

a). metode destinate cresterii volumului productiei;

b). metode destinate cresterii productivitatii muncii;

c). metode destinate perfectionarii parametrilor tehnico-functionali si imbunatatirea calitatii

produselor;

d). metode destinate reducerii costului de productie;

e). metode destinate cresterii profitului.

4- dupa disciplinele a caror teorie o utilizeaza:

a). metode ce au la baza matematica;

b). metode ce au la baza discipine statistico-economice;

c). metode ce au la baza cibernetica;

d). metode ce au la baza discipline psihologice.

2.Metode generale de management

Conceptul de management previzional

Acest concept trebuie sa se gaseasca in toate metodele generale de management. Conceptul
de managemenet previzional vizeaza indeplinirea functiei de planificare (in special componenta
acesteia de previziune). Necesitatea previziunii in prezent a crescut foarte mult datorita
cerintelor de a face fata unor fenomene noi (cresterea complexitatii sistemelor de productie,
schimbare rapida a factorilor mediului ambiant, cresterea nivelului de cunostinte in fiecare
domeniu in parte).

Previziunea imprima o anumita specificitate actiunilor de conducere. Se fac afirmatii in zilele

noastre ca a conduce in prezent inseamna a scruta viitorul.
Lipsa de previziune in activitatea manageriala nu poate fi compensata prin alte eforturi, oricat de
mari si de insemnate ar fi acestea. Previziunea se bazeaza pe trei actiuni fundamentale:

- strategie;

- tactica;

- obiective.

Strategia este un concept care isi are originea in terminologia militara (in limba greaca = arta de
a conduce razboiul).

Ca mod de definire putem spune ca strategia inseamna alegerea rationala a celor mai bune
decizii fundamentale pe care trebuie sa le ia managerii pentru incadrarea organizatiei in mediul
economic.

Mai poate fi definita ca fiind conceptia de ansamblu dupa care se ghideaza conducerea firmei
bazata pe previziune.

Acest ansamblu de decizii care asigura indeplinirea obiectivilor in perspectiva trebuie sa

prevada actiunile pentru realizarea lor, circumstantele in care vor putea fi atinse obiectivele.

Elaborarea strategiilor impune o activitate complexa care poate fi conceputa in mai multe etape.
Nu exista concordanta deplina intre diferitele viziuni. Alegerea unei strategii este doar actul final
al procesului. Pentru a se ajunge acolo trebuie sa se faca o trecere in revista a strategiilor
posibile, sa se precizeze criteriile de evaluare si comparare a strategiilor propuse, evaluarea
obiectivelor celor mai importante, evaluarea efectelor previzibile ale alegerii, alegerea strategiei
optime ce trebuie sa aiba in vedere avantajele si riscurile ce le implica decizia.

Strategiile trebuie sa corespunda potentialului organizatiei, sa tina seama de structura

organizatorica, tehnica, tehnologica, utilizarea potentialului uman.

Strategiile sunt mai numeroase si uneori difera radical intre ele. In functie de pozitia pe care
organizatia doreste sa o detina intr-o ramura distingem trei categorii de strategii:

- strategia de dominare prin costuri;

- strategia de dominare prin diferentierea produselor oferite;

- strategia de nisa se caracterizeaza prin concentratea activitatii pe o piata cucerita si

pe apararea pozitiei deja ocupate.

O strategie se materializeaza intotdeauna prin instrumente de lucru denumite planuri de

perspectiva.

Tactica reprezinta totalitatea mijloacelor intrebuintate pentru a reusi intr-o actiune acre se
situeaza intr-un cadru de constrangere strategica.

Exista legaturi dintre strategie si tactica. Anumitor strategii trebuie sa le corespunda intotdeauna
anumite tehnici. De exemplu: strategiile de cooperare nu pot avea tactici de amenintare ci de
intelegere; in strategiile defensive se recomanda tactici de aparare.

Obiectivele reprezinta scopuri, teluri, deziderate, exprimate intr-o forma cuantificabila pe care
organizatia sau un grup de indivizi si le propun pentru a fi indeplinite in vederea realizarii unor
cerinte mai generale.

Obiectivele pot fi numeroase de accea se impune o clasificare a lor:

a) din punct de vedere a importantei pentru organizatie:

- obiective fundamentale care vizeaza probleme deosebit de importante pentru

organizatie sau scopuri pentru o perioada indelungata.

- obiective derivate ce decurg din cele fundamentale , au un caracter mai limitat din
punct de vedere al activitatii si conditioneaza indeplinirea obiectivelor fundamentale;

- obiective specifice care vizeaza activitati cu caracter strict specializat care se refera
doar la un compartiment, o activitate si conditioneaza realizarea obiectivelor derivate.

b) din punct de vedere a gradului de cuprindere a activitatii:

- obiectivele generale implica participarea tuturor organismelor la realizarea lor;

- obiective partiale se realizeaza prin participarea doar a unor organisme;

Principalele metode de management cunoscute si utilizate in practica sunt urmatoarele

- managementul prin obiective;

 - managementul prin exceptie;

- managementul prin bugete;

- managementul prin proiecte;

- managementul pe produs;

- managementul pe baza de plan;

1. Managementul prin obiective (MPO)

Aceasta metoda s-a conturat si dezvoltat treptat incepand cu anii 50.

Unii specialisti atribuie conceptul de MPO americanului de origine europeana Peter Drucker,
care in 1954 propune o noua metoda de management prin care combate fenomenul numit
“deviationism functional” manifestat in marile firme americane. Acesta inseamna ca elemente
structurale principale din aceste organizatii isi gaseau obiective proprii, nivel propriu de
activitate, care nu era intotdeauna in concordanta cu obiectivele generale ale firmei.

Se bazeaza pe anumite principii:

- se subordoneaza obiectivele individuale celui principal al organizatiei;

- sa se asigure in cadrul organizatiei un climat psihosocial bazat pe motivare interna

astfel incat rapoartele de colaborare intre compartimente, intre manageri, intre angajati
sa predomine in cadrul firmei.

MPO poate fi definit ca un proces in care managerii impreuna cu subordonatii lor identifica si
determina riguros obiectivele pana la nivelul executantilor, proces bazat pe corelarea stransa a
recompenselor si respectiv a sanctiunilor cu nivelul realizat al obiectivelor prestabilite.

Rezulta astfel co MPO este o metoda de management cu un pronuntat caracter

participativ. Ideea de baza a MPO este aceea de a marii probabilitatea de realizare a
obiectivelor printr-o participare sporita si de a obtine o participare sporita prin modul de stabilire
si a obiectivelor si de a recompensa realizarea acestor obiective. Obiectivele ca teluri majore
ale organizatiei se stabilesc pe cale participativa si prin consens. Participarea consta in aceea
ca toti conducatorii compartimentelor implicate in atingerea unor obiective participa la stabilirea
lor, obiectivele nefiind impuse de cineva. Este indicat ca nivelul acestora sa fie cat mai ridicat,
tinand insa seama de potentialul fizic al compartimentului si de posibilitatile ulterioare de
dezvoltare a acestui potential. Nivelul obiectivelor trebuie acceptat de toti conducatorii
compartimentelor

La baza elaborarii MPO au stat o serie de idei preluate din stiinta comportamentului si al
relatiilor umane, cum ar fi:

1. Oamenii lucreaza mai bine cand cunosc ceea ce se asteapta de la ei si stiu care este
relatia dintre obiectivele individuale si cele ale firmei.
 Acest lucru se rezolva in cadrul MPO prin stabilirea de obiective specifice si masurabile la
toate nivelele ierarhice.

2. Oamenii doresc sa participe la formularea si stabilirea obiectivelor globale (ale

organizatiei) si ale celor individuale.

Acest lucru se realizeaza in cadrul MPO prin implicarea personalului in determinarea

standardelor de performanta.

3. Oamenii simt nevoia de a sti cum lucreaza (bine sau rau).

Acest lucru isi gaseste se rezolvarea in cadrul MPO prin organizarea de analize periodice
privind aprecierea performantelor individuale.

4. Oamenii simt nevoia sa li se recunoasca munca lor si sa gaseasca in aceasta o cale

proprie de dezvoltarea si realizarea personala.

Acest lucru in cadrul MPO se solutioneaza prin recompensarea personalului potrivit

rezultatelor obtinute de fiecare in parte.

Pentru a putea aplica MPO este foarte importanta dobandirea unor cunostinte privind
obiectivele.

In sens larg prin obiective se inteleg teluri, scopuri sau deziderate cuantificabile pe care un
colectiv, grup sau un individ si le propune sa le realizeze intr-un termen stabilit si cu mijloace
predeterminate. In cadrul unei firme se intalnesc mai multe tipuri de obiective:

1. obiective de baza care se refera numai la obiectivele formulate si controlate potrivit

MPO;

2. obiective functionale care nu intereseaza in mod direct aplicarea MPO, ele fiind de
natura administrativa. Ele nu sunt ignorate ci sunt lasate pe seama functionarii
normale, automate a firmei. De la un ciclu la altul de aplicare a MPO o parte din
obiectivele functionale pot deveni obiective de baza si invers;

3. obiective personale sunt obiectivele pe care omul si le propune lui insusi.

Caracteristicile generale ale obiectivelor de baza

Pentru a deveni eficiente toate obiectivele de baza trebuie sa prezinte urmatoarele

caracteristici:

1. Sa fie exprimate si formulate clar, concis si inteligibil;

2. Sa fie consecvente fata de politica si strategia generala a firmei si compatibile in

raport cu statutul si ROF –ul ei.

3. Fiecare obiectiv de baza sa fie pus sub competenta decizionala a unui singur
manager si numai a aceluia care este raspunzator de realizarea obiectivului respectiv.
Managerii de la orice nivel ierarhic trebuie sa dispuna de libertate decizionala in a alege sau a
modifica metodele si caile de realizare a obiectivelor ce le revin. Libertatea decizionala nu le
este limitata decat de prevederile politicii si strategiei generale ale organizatiei, de statutul si
regulamente acesteia, de normativele specifice de la nivel national.

In fond managerii de varf sunt interesati in primul rand de CE trebuie facut si numai pe plan
secundar de CUM sa se faca acest lucru. Libertarea decizionala a managerilor este cea care
incurajeaza manifestarea initiativei, a creativitatii si inventivitatii acestora. Aceste avantaje
raman simple deziderate daca nu sunt corelate cu continutul ROF-ului, cu delegarea
competentei decizionale si cu responsabilitatea.

Astfel, ROF-ul trebuie sa fie adecvat metodei, preintampinand eventualele obstacole in calea
aplicarii ei, dar nu pana intr-atat incat sa i se subordoneze.

Delegarea competentei decizionale (a autoritatii) devine necesara in cazurile in care un

manager raspunzator de realizarea unui obiectiv nu este indeajuns de abilitat pentru aceasta.

Specific MPO este principiul raspunderii unipersonale, dar nu o raspundere atribuita pe baza
unui regulament sau a unor dispozitii ierarhice ci o raspundere asumata de catre fiecare
angajat. Momentul asumarii raspunderii de catre un angajat coincide cu momentul acceptarii
obiectivelor ce ii revin, fiind rezultatul unor discutii directe si libere pe aceasta tema cu
superiorul sau.

4. Sa fie masurabile si comparabile.

Evaluarea performantelor obtinute de managerii titulari de obiective se face prin comparatia

dintre nivelul obiectivelor acceptate ca sarcina de acestia si nivelul realizat al acestora. Pentru a
putea fi comparabile obiectivele trebuie sa fie masurabile prin intermediul unei unitati de masura
adecvate sau daca aceasta unitate de masura nu poate fi gasita, cu ajutorul unui sistem de
calificative, de punctaj, care sa reduca la minim subiectivismul aprecierilor.

Standardul (nivelul) de performanta al obiectivului constituie o conventie intre manager si

subordonat si se stabileste cu ajutorul ambelor parti.

5. Obiectivele individuale, ca elemente din cadrul obiectivelor de baza, trebuie sa

cointereseze, sa motiveze si sa mobilizeze pe titularii acestora.

Obiectivele cointereseaza cand raspund in acelasi timp si intereselor personale ale titularilor
respectivi.

Obiectivele motiveaza cand raspund preferintelor si inclinatiilor titularilor respectivi.

Obiectivele sunt mobilizatoare cand ii solicita titularului toate calitatile personale si in general
cele ale personalitatii sale, care ii ofera prilejul sa arate ce poate.

Etapele de aplicare a MPO

MPO are un caracter dinamic (in concordanta cu dezvoltarea organizatiei) si un caracter ciclic
(etapele de aplicare ale metodei repetandu-se la intervale de timp).
Se disting astfel, trei categorii de cicluri:

- un ciclu initial care are un continut legat de introducerea metodei;

- mai multe cicluri obisnuite care contin etape comune tuturor ciclurilor;

- un ciclu in care se face evaluarea potentialului de conducere.

In ciclul initial, atunci cand MPO este aplicat pentru prima data este necesar ca intr-o prima
etapa sa se realizeze analiza diagnostic a organizatiei respective, prin care sa se asigure
evaluarea intregului potential al ei.

Prin mijloace diverse de evaluare:

-se estimeaza toate resursele de care dispune firma;

-se analizeaza situatia domeniilor cheie, identificandu-se punctele forte si cele slabe precum si
posibilitatile de dezvoltare;

-se elaboreaza propuneri privind rezultatele cheie.

Numai anumite tipuri de realizari si rezultate ale organizatiei reprezinta intotdeauna un succes,
oricat de ridicat al fi nivelul lor si dimpotriva un insucces ori de cate ori lipsesc sau sunt scazute.
Aceste realizari de succes din cadrul MPO sunt denumite rezultate cheie.

Ex. un spor de productie nu reprezinta intotdeauna un succes pentru ca uneori poate marca o
supraproductie. Dar, un spor de rentabilitate este intotdeauna un succes mai mare sau mai mic.
Rezulta ca rentabilitatea este un domeniu cheie.

Peter Drucker identifica opt domenii cheie:

-rentabilitatea;

-situarea si competitivitatea in cadrul pietei;

-inovatia;

-productivitatea muncii;

-performantele si atitudinea lucratorilor;

-performantele si pregatirea managerilor;

-resursele manageriale;
-relatiile cu publicul.

Dupa analiza diagnostic ca etapa specifica ciclului initial aplicarea MPO presupune parcurgerea
in cadrul fiecarui ciclu a urmatoarelor trei etape:

1. Stabilirea obiectivelor. In aceasta etapa se disting doua faze:

a).-stabilirea propriu-zisa a obiectivelor. In aceasta faza se stabilesc toate categoriile

de obiective, pentru toate nivelel ierarhice ale organizatiei, obiective ce trebuie sa
indeplineasca caracteristicile prezentate. Pentru realizarea aceste faze se poate utiliza ca
instrument “Fisa obiectivelor cheie”

Fisa obiectivelor cheie

Firma Nume

Compartimentul Prenume
1. Activitatea 2. Functia actuala 2.Resurse disponi- 4.Alte activitati 5.Competente de-
princi-pala a bile rea-lizate cizionale
titularului
a) Umane

b) Materiale

c) fonduri fixe
Nr Descrierea obiectivelor Nivelul performan- Data de control Observatii
crt telor

Inscrierea obiectivelor pentru fiecare titular de obiective incheie prima faza a etapei I-a.

b).-determinarea factorilor care pot ingreuna atingerea obiectivelor si stabilirea masurilor

pentru eliminarea influentelor negative ale acestor factori.

Pentru acesta se poate utiliza ca instrument “Planul de actiune”

Planul de actiune

Firma Nume

Compartimentul Prenume
1. Activitatea 2. Functia actuala 2.Resurse disponi- 4.Alte activitati 5.Competente de-
princi-pala a bile rea-lizate cizionale
titularului
d) Umane

e) Materiale

f) fonduri fixe
Nr Obiectiv Factori de Masuri de contra- Rezultate Observatiile
crt influenta carare previzibile superiorului asupra
actiunilor
intreprinse.

O data cu stabilirea planurilor de actiune pentru toate posturile se incheie prima etapa a MPO.

2. Actiunea managerilor si a subordonatilor pentru realizarea obiectivelor.

Dupa stabilirea obiectivelor, care grafic se reprezinta sub forma unei organigrame in care locul
functiilor il iau obiectivele, sarcina principala a fiecarui manager este de a-si mobiliza
subordonatii in realizarea obiectivelor.

Realizarea acestei etape este mult usurata de faptul ca obiectivele sunt cunoscute, intelese si
acceptate de catre intregul personal implicat in aplicarea MPO.

3. Controlul si evaluarea rezultatelor.

In cadrul acestei etape, pe baza “Fisei obiectivelor cheie” si a “Planului de actiune” se

evalueaza nivelul (standardul) performantelor realizate.

Se realizeaza in forma specifica in functie de nivelul ierarhic la care se manifesta, in functie de

modul de cuantificare a obiectivelor si rezultatelor.

La sfarsitul fiecarui ciclu de realizare a obiectivelor se impune o evaluare completa a

rezultatelor, atat pentru cunoasterea cauzelor care au influentat negativ nivelul rezultatelor, cat
si pentru cunoasterea unor noi factori cu influenta pozitiva si care nu au fost luati in considerare
la stabilirea obiectivelor.

Instrumentul cu ajutorul caruia se realizeaza evaluarea rezultatelor este “Fisa de raportare”

“Fisa de raportare”

Firma Nume

Compartimentul Prenume
Nr. Descrierea Standardul de Nivel realizat al Abateri Observatii
crt. obiectivelor performanta performantelor + +
(cauzele
abaterilor)

Dupa evaluarea rezultatelor se face o revizuire a obiectivelor si se incepe un nou ciclu.

Evaluarea rezultatelor obtinute in cadrul unui ciclu de activitate se incheie cu stabilirea de noi
obiective, ce pot rezulta din cele anterioare sau sa constituie obiective total noi.
Avantajele MPO :

- prin caracterul sau participativ antreneaza intregul personal al firmei in realizarea

obiectivelor;

- permite invatarea, formarea si obisnuirea managerilor cu metode si stiluri dinamice,

flexibile;

- asigura dezvoltarea procesului creativ inovativ la nivelul managerilor si executantilor;

- utilizarea metodei asigura relatii mai bune intre personal;

- creste motivatia prin crearea posibilitatilor de apreciere prin prisma rezultatelor

obtinute.

Dezavantajele MPO:

- inadaptarea la obiective pe termene diverse;

- este greu de aplicat in domeniul prestarilor de servicii.

MANAGEMENTUL PRIN EXCEPTIE

Aceasta metoda a fost elaborata si utilizata in practica manageriala in vederea eliminarii
fenomenului de crestere a volumului de informatii ce urca de la nivelurile ierarhice inferioare
spre varful piramidei organizationale.

Cresterea volumului si a complexitatii activitatii din subsistemul condus a determinat o crestere

a volumului de informatii generate la nivelul activitatii de baza.

Lipsa unor sisteme de triere fac ca informatiile vehiculate spre nivelele ierarhice superioare sa
fie intr-un volum prea mare in raport cu posturile de la aceste nivele.

Pentru eliminarea acestui neajuns, managementul prin exceptie propune aplicarea principiului
managerial al exceptiilor, ce se transforma intr-un filtru al informatiilor indiferent de domeniul de
activitate in care iau nastere si de liniile ierarhice pe care circula.

Conform acestui principiu informatiile sunt:

- informatii ce reprezinta cazuri normale. Acestea se refera la probleme decizionale ce

pot fi rezolvate de managerii de la nivelul ierarhic la care ele apar;

- informatii ce reprezinta cazuri exceptionale. Acestea se refera la probleme

decizionale ce depasesc competenta managerului de la un anumit nivel ierarhic si
necesita tratarea la nivelul ierarhic urmator.

Indicatorul care asigura gruparea informatiilor in normale sau de exceptie este NIVELUL
PRELIMINAT (Npr).

+t

Np

-t

Npr = Np + t

Np = nivel planificat;

t = nivel de toleranta

Daca evolutia valorii efective se abate de la valoarea planificata, depasind toleranta admisa
rezulta un caz exceptional.
In situatia aparitiei unui caz exceptional se impun ca necesara interventia managerilor de la
nivelul ierarhic superior.

Daca evolutia valorii efective nu se abate de la valoarea planificata sau nu depaseste

tolerantele admise, rezulta un caz normal (interventiile ce se impun raman in sarcina
managerului care urmareste procesul) nivelele ierarhice superioare nu sunt informate.

Etapele metodei:

1. Stabilirea nivelurilor planificate.

Pentru stabilirea nivelurilor planificate se impune identificarea de criterii specifice fiecarui

domeniu de activitate, nivel ierarhic sau gen de informatie.

Criteriile se vor selecta dintre parametrii specifici ai activitatii desfasurate si ele trebuie sa fie
cuantificabile, sa poata fi urmarite in mod operativ si sa fie pe intelesul managerilor si a
angajatilor.

Prin stabilirea nivelurilor planificate nu se face altceva decat sa se identifice pentru fiecare
criteriu selectionat nivelul considerat normal al acestuia.

2. Stabilirea tolerantelor admise, se realizeaza prin instrumente specifice pe fiecare

domeniu de activitate, gen de informatii, nivel ierarhic.

Daca abaterile admise sunt stranse se ajunge la un numar mare de exceptii, aceasta inlaturand
avantajele metodei. Cand abaterile sunt largi acestea pot conduce la situatii de nesesizare a
managerilor de la nivelurile ierarhice superioare atunci cand interventia lor este necesara.

Stabilirea abaterilor (tolerantelor) admise nu se poate face dupa reguli general valabile, dar se
poate tine seama de urmatoarele recomandari:

- cu cat activitatea este mai importanta tolerantele admise trebuie fixate cu mai multa
atentie;

- tolerantele care se refera la domenii cheie trebuie sa fie relativ stranse, datorita
faptului ca si unele abateri mici pot avea o influenta decisiva asupra realizarii
obiectivelor firmei;

- tolerantele pot fi mai largi in cazul domeniilor de activitate care au mai putine legaturi
cu celelalte sectoare din cadrul firmei.

De regula tolerantele sunt bilaterale (atat pentru abateri negative cat si pentru abaterile
pozitive).

3. Stabilirea abaterilor fata de nivelurile preliminate. In cadrul acestei etape

distingem urmatoarele faze:

- stabilirea valorilor efectiv realizate;

- confruntarea valorilor planificate cu cele realizate si stabilirea abaterilor inadmisibile;

- analiza abaterilor semnificative.

Compararea realizarilor efective cu cele previzionate poate fi realizata cu mai multe

instrumente:

- cu ajutorul tabelelor;

- descriptiv;

- cu ajutorul graficelor.

Instrumentul care stabileste grafic, nivelul ierarhic care este necesar sa intervina in
remedierea situatiei obtinute este cunoscut sub denumirea de “schema cerintei de
interventie decizionala”

c Perturbatii grave
 b
Alarma

a Atentie

Situatie An A2 A1 A0

normala
 a1 Atentie

b1 Alarma

c1 Perturbatii grave

Fig. Schema cerintei de interventie decizionala

An A2 A1 A0

A = nivelul informatiei

Fig. Schema de principiu a MPE

4. Analiza situatiei si interventia managerilor.

Managerul in cauza va stabili pe baza informatiilor referitoare la exceptiile de la desfasurarea

normala a activitatii si a cauzelor care le genereaza masurile ce se impun pentru a intra intr-o
situatie normala.
Avantaje:

- poate fi utilizata cu orice metoda generala de management;

- protejeaza managerul de un flux de informatii supradimensionat, unele inutile, altele

ce nu sunt necesare tinand cont de gradul de delegare a autoritatii;

- asigura cresterea mai mare a responsabilitatii managerilor fata de sarcinile si

atributiile delegate.

Dezavantaje:

-volum mare de munca implicat in vederea stabilirii gradului de informatii ce trebuie

urmarite, realizarea calculelor necesare pentru determinarea nivelului abaterilor,
compararea nivelelor efective cu cele preliminate, stabilirea abaterilor pe fiecare nivel si a
cauzelor ce au determinat abaterile.

Acest dezavantaj poate fi inlaturat prin prelucrarea automata a datelor si informatiilor.