UNIVERSITATEA POLITEHNICA BUCUREȘTI

~ FACULTATEA DE ANTREPRENORIAT, INGINERIA ȘI

MANAGEMENTUL AFACERILOR ~

INGINERIA ȘI MANAGEMENTUL AFACERILOR

PROIECT
BLUE AIR AVIATION SA

Cadru didactic:

Șl.dr.ing.Petruța MIHAI

Student:
George
ANDREIANA

Anul IV, Grupa 1541

București 2019
 CUPRINS

CAPITOLUL 1. Prezentarea organizației............................................................................3

1.1. Scurt istoric.........................................................................................................3

1.2. Domeniul de activitate.........................................................................................4

1.3. Evoluția resurselor umane..................................................................................4

1.4. Evoluția resurselor financiare..............................................................................5

1.5. Prezentarea serviciilor........................................................................................5

CAPITOLUL 2. Metode de îmbunătățire a calității unui serviciu..........................................6

CAPITOLUL 3. STUDIU DE CAZ PRIVIND ÎMBUNĂTĂȚIREA UNUI SERVICIU ÎN

CADRUL ORGANIZAȚIEI BLUE AIR.........................................................................................10

CONCLUZII...................................................................................................................... 15

Bibliografie........................................................................................................................ 15
 CAPITOLUL 1. Prezentarea organizației

1.1. Scurt istoric

Pornind de la o singură aeronava si 35 de angajati in decembrie 2004, Blue Air a ajuns la
29 de aeronave si aproape 1.500 angajati, reusind performanta de a transporta pe cele peste
100 de rute europene 21 de milioane de pasageri, mai mult ca intreaga populatie a Romaniei.
Ce înseamnă 13 ani de zboruri Blue Air

 6.762 ocoluri ale Pamantului (270.982.871 kilometri parcusi)

 21.487.795 pasageri transportati (109% din populatia Romaniei)
 54 de ani din viata unui om (473.147 ore de zbor)
 Cea mai vestica destinatie: Lisabona (Portugalia)
 Cea mai sudica destinatie: Tel Aviv (Israel)
 Cea mai nordica destinatie Helsinki [ CITATION Com18 \l 1048 ]
Blue Air a reușit să se poziționeze ca o companie aeriană de tip smart flying, brand
românesc de succes și companie pan-europeană tot mai puternică, ce are ca valori siguranța
zborului și serviciile de calitate oferite pasagerilor.
În anul Centenarului, Blue Air a lansat două aeronave speciale, modele de Boeing 737-
800 personalizate cu portretul Regelui Carol I (în luna iulie), respectiv al Regelui Ferdinand I (în
luna decembrie). Conducerea operatorului aerian își propune să își mărească flota de la 26 la
50 de aeronave.
În prezent, Blue Air are baze la București, Iași, Bacău și Cluj, iar în timpul verii la
Constanța. În Europa, continuă să investească în bazele din Italia (Torino și Alghero), Cipru
(Larnaca) și Marea Britanie (Liverpool). De pe toate cele nouă baze ale sale zboară, anual, spre
mai bine de 100 de destinații din 16 țări.
De la aprariția sa și până în prezent, Blue Air a trecut printr-o reorganizare judiciară în
2010, renunțând la 5 avioane din cele 11 pe care le opera și la 300 de angajați din cei 800,
prejudicii de imagine în 2012 datorită insolvenței grupului Romstrade, din care făcea parte la
momentul respectiv, și o schimbare a formei de organizare juridică în 2018.
Pe partea de online, Blue Air a investit de-a lungul celor 14 ani în câteva relansări ale
website-ului pentru a ajuta pasagerii în procesul de personalizare a serviciilor dorite, într-un
sistem de call-center pentru a putea oferi suport pentru rezervările telefonice, într-un sistem de
achizitionare a biletelor de avion prin transfer bancar sau cu plata alternativă prin PayPal și s-a
aliniat la noile canale de distribuție, încheind contracte cu Hahn Air, Amadeus sau Travelfusion
până în anul 2019. [ CITATION Blu19 \l 1033 ]
 1.2. Domeniul de activitate

Firma deține următoarele coduri CAEN:

 Cod CAEN 5223 - Activități de servicii anexe transporturilor aeriene;

 Cod CAEN 5110 - Transporturi aeriene de pasageri;

 Cod CAEN 822 - Activități ale centrelor de intermediere telefonica (call center).
[ CITATION Cod19 \l 1048 ]

Firma activează în domeniul de activite de transporturi aeriene, fiind o companie de top în

Romania, astfel evoluția acesteia și creșterea sustenabilă din ultimii ani au transformat Blue Air
în cea mai mare companie aeriană românească după numărul de pasageri transportați, și i-au
adus, în 2016, statutul de membră cu drepturi depline IATA (International Air Transport
Association), iar în primăvară acestui an a obținut TripAdvisor Traveler’s Choice Award 2018,
secțiunea Travelers’ Choice Low Cost Carrier pentru zona Europa.

1.3. Evoluția resurselor umane

În tabelul următor este prezentată fluctuația numărului de angajați in perioada 2014 –

2018.

Tabel 1.1. Evoluția resurselor umane în compania Blue Air în perioada 2014-2018

Nr. Crt. Număr angajați

2018 1.121
2017 1.240
2016 921
2015 585
2014 504

Asadar, se poate obseva faptul că resursa umana joaca un rol foarte important în
companie, având o evolutie sesizabilă, crescând considerabil din anul 2014, de la 504 de
angajați la 1.121 de angajați în anul 2018.
 1.4. Evoluția resurselor financiare

În tabelul următor, se poate observa fluctuația resurselor financiare din cadrul companiei
Blue Air în perioada 2014 – 2018.
Tabel 1.2. Evoluția resurselor financiare în compania Blue Air în perioada 2014-2018

Se observă o crestere continuă a cifrei de afaceri, ajungând, în anul 2018, la

2.312.484.055, fiind aploximativ de 4 ori mai mare față de anul 2014. Profitul net al companiei
suferă, atingând o singură valoare pozitivă în periada 2014 – 2018, aceasta fiind de 26.972.733,
în anul 2015. Din păcate, nivelul datoriilor crește în fiecare an, aducandu-i firmei o
vulnerabilitate financiară.

1.5. Prezentarea serviciilor

Firma Blue Air este prestatoare de servicii de transport aerian de pasageri, acesta fiind si
principalul lor serviciu. Transportul aerian este astazi cel mai sigur si rapid mod de transport
persoane. Atunci cand doriti sa va deplasati intr-un timp foarte scurt, de la o destinatie la alta,
serviciile de transport aerian sunt cele de care aveti nevoie. Dar aceasta ofera si alte servicii,
cum ar fi:

 Servicii la bord – mâncare, reviste de bord;

 Servicii extra – transport autocar, transfer aeroport, parcare
 Asistenta speciala
 Transport bagaje
 CAPITOLUL 2. Metode de îmbunătățire a calității unui serviciu

- METODA QFD

QFD este un sistem structurat care facilitează identificarea necesităților și expectativelor

clienților (vocea clientului ) și traducerea acestora în limbajul organizației. Aceasta înseamnă
translatarea a ceea ce necesită și caută clientul (pacientul în cazul nostru) la cerințele interne
de calitate ale organizației (spitalului, clinicii, cabinetului de consultații). Conceptul care denotă
această particularitate se denumește desfășurare și se obține prin intermediul planificării
acțiunilor necesare pentru a atinge această satisfacție, cu participarea tuturor persoanelor și
compartimentelor organizației (aici denumite funcțiuni) care intervin în proiectarea și dezvoltarea
serviciului. În definitiv, este un sistem pentru planificarea și elaborarea serviciilor și asigurarea
că acestea îndeplinesc expectativele pacienților.
Metoda QFD a fost dezvoltată în Japonia la sfârşitul anilor 60 de către profesorii Shigeru
Miyuno şi Yoji Akao. Pe vremea aceea, controlul statistic al calităţii, care a fost introdus după al
doilea război mondial, prinsese rădăcini în industria japoneză. Noi metode ale calităţii erau
introduse cu ajutorul Dr. Juran, Dr. Kaoru Ishikawa şi Dr. Feigenbaum, care accentuau
importanţa integrării controlului calităţii în managementul unei afaceri, proces cunoscut mai
târziu ca TQC şi TQM. QFD s-a folosit mai întâi la şantierul Mitsubishi’s Kobe, apoi la Toyota
(1977) iar în 1986 a fost preluată şi de Ford şi Xerox în Statele Unite.
Conform QFD Institute, metoda QFD poate fi folosită atât pentru produse tangibile cât și
pentru servicii ne-tangibile, incluzând bunuri fabricate, industria serviciilor, produse software,
proiecte IT, dezvoltarea proceselor de afaceri, guvernare, îngrijirea sănătății, inițiative de mediu
și multe alte aplicații.
La baza metodei QFD se află Casa Calităţii, un set de matrice folosite pentru a face
legătura între vocea clientului şi necesităţile tehnice ale unui produs, planurile de contol al
procesului şi operaţiile de producţie.
Construirea unei case a calităţii are şase etape de bază:

1. Identificarea nevoilor clientului.

Vocea clientului stă la baza procesului QFD. Iată câteva abordări esenţiale în colectarea
informaţiilor de la clienţi:

a. Sondaje oficiale
 b. Focus grupuri

c. Contact direct cu clientul

d. Analiza reclamaţiilor

e. Monitorizare online

2. Identificarea nevoilor tehnice

Nevoile tehnice sunt caracteristici ce descriu nevoile clienţilor în limbajul designerului.

Trebuie să fie măsurabile, întrucât rezultatul este controlat şi comparat cu obiectivele ţintă.
Acoperişul casei arată relaţia dintre orice pereche de nevoi tehnice. Aceste relaţii sunt redate
printr-o serie de simboluri. O schemă tipică foloseşte simbolul  pentru a prezenta o relaţie
foarte solidă,  pentru o relaţie solidă şi  pentru o relaţie şubredă.

De exemplu, două din nevoile tehnice ale unor servicii superioare sunt capacitatea,
personalul şi echipamentul unei clinici. Relaţia dintre ele este foarte solidă şi pentru a creşte
capacitatea e nevoie de şi mai mult personal şi echipament.

3. Se face legătura dintre dintre nevoile clientului şi nevoile tehnice.

Nevoile clientului se scriu în coloana stângă iar cele tehnice în vârf. În matrice simbolurile
indică tipul de relaţie, într-un fel asemănător celui folosit în acoperişul casei calităţii. Scopul
acestei matrice este acela de a arată dacă nevoile tehnice finale îndeplinesc nevoile clientului.
Această evaluare se bazează de obicei pe experienţa experţilor, reacţia clientului sau
experimentelor controlate. Lipsa unei legături solide între nevoile clientului şi cele tehnice arată
fie că nevoile clientului nu sunt împlinite, fie că produsul final le va îndeplini cu greu.

De asemenea, dacă o nevoie tehnică nu afectează o nevoie a clientului, poate fi inutilă

sau designerii au uitat o nevoie importantă a clientului.

4. Adăugarea evaluării competitive şi a punctelor de vânzare cheie.

În această etapă se evaluează importanţa fiecărei nevoi a clientului şi se cercetează

produsele şi serviciile concurenţei care îndeplinesc aceste nevoi. Aceste evaluări sunt foarte
importante şi arată aşteptările clientului. Evaluarea competitivă scoate în evidenţă punctele tari
şi cele slabe ale produselor concurenţei. Datorită acestei etape, designerii pot descoperi
metode de ameliorare a produselor, iar metoda QFD şi viziunea strategică a companiei arată
priorităţile procesului respectiv.
 De exemplu, dacă nevoile unui client important nu sunt satisfăcute de produsele 4
concurenţei (de exemplu, activităţi în familie), compania ar putea obţine avantajul concentrându-
se asupra acestor aspecte. Nevoile respective devin puncte de vânzare cheie şi stau la baza
strategiilor de marketing.

5. Evaluarea nevoilor tehnice ale produselor şi serviciilor concurente şi stabilirea ţintelor.

Această etapă are loc de obicei pe baza informaţiilor adunate sau a produselor testate.
Aceste evaluări se compară cu evaluarea competitivă a nevoilor clientului pentru a determina
discrepanţele dintre nevoile clientului şi nevoile tehnice. Dacă se dovedeşte că un produs
concurent satisface nevoile clientului, dar evaluarea nevoilor tehnice arată altceva, atunci fie
măsurarea a fost greşită, fie există o diferenţă de imagine (fie pozitivă pentru concurenţă, fie
negativă faţă de produsul companiei) ce afectează percepţia clientului. Pe baza evaluării
importanţei acordate de client şi a punctelor tari şi slabe ale produsului existent, se stabilesc
ţinte pentru fiecare nevoie tehnică.

De exemplu, clienţii au spus că acordă o mare importanţă programelor şi activităţilor în

familie, în timp ce evaluarea competitivă arată că aceste aspecte nu sunt îndeplinite. Stabilirea
unei ţinte cu privire la aceste nevoi va satisface nevoia clientului şi va conferi avantajul în faţa
produselor concurenţei.

6. Selectarea nevoilor tehnice ce urmează a se modifica în proces.

În această etapă se identifică nevoile tehnice ce au o legătură solidă cu nevoile clientului,

cele cu performanţă competitivă scăzută sau cele care constituie puncte de vânzare cheie. În
restul procesului se va ţine cont de vocea clientului. Trăsăturile care nu sunt considerate critice
nu necesită atenţie sporită.

De exemplu, factorii cheie într-un centru de fitness sunt: programul, echipamentul, taxa şi
accesul la Internet.

Cele şase etape sunt doar începutul procesului QFD. Se folosesc încă trei case ale
calităţii pentru a dezvolta principalele părţi ale nevoilor clientului, planul procesului şi controlul
calităţii.

- METODA SERVQUAL
 Metoda SERVQUAL a fost investigată şi explicată de către trei mari specialişti în domeniul
calităţii serviciilor, şi anume A.Parasuraman, V.A.Zeithmal şi L.L.Berry. Prin această metodă se
poate analiza nivelul de satisfacţie al clienţilor prin analiza percepţiilor cât şi aşteptărilor legate
de un serviciu, cu referire la o gamă de diverse caracteristici ale serviciilor.

Metoda propriu-zisă constă în analiza unor factori determinanţi ai percepţiilor şi

aşteptărilor clienţilor. Majoritatea factorilor sunt dezvoltaţi sub forma unor întrebări care sunt
adresate clienţilor sub forma unor chestionare, interviuri sau în întrevederi de tip focus grup. În
urma analizei rezultatelor obţinute, prestatorul serviciului va afla ce îşi doresc clienţii şi dacă
sunt satisfăcuţi de modul în care sunt serviţi. Diferenţa dintre percepţiile (P) şi aşteptările (A)
clienţilor este obiectul principal al măsurării calităţii serviciului. SERVQUAL este construit pe o
scară de răspuns proiectată să cuprindă atât expectativele cât şi percepţiile clienţilor privitoare
la un serviciu. Permite evaluarea dar, în acelaşi timp, este şi un instrument de îmbunătăţire şi
de comparaţie cu alte organizaţii ale sectorului respectiv.

Factorii analizaţi pentru determinarea calităţii serviciului sunt grupaţi în cinci categorii mari,
respectiv:

1. Tangibilitate: elemente de mobilier, echipamente, elemente decorative, culoarea

pereților, lumina;
2. Fiabilitate: abilitatea prestatorului de a menține calitatea serviciului promis, în perioada
promisă, veridicitate;
3. Receptivitate: se bazează pe modul în care angajații firmei prestează serviciul:
rapiditatea răspunsului, coerența, claritatea, amabilitatea;
4. Încredere: inexistența pericolelor, riscurilor, incertitudinilor;
5. Empatie: presupunerea nevoilor și anticiparea preferințelor clienților.

Pentru aflarea perceperii clienţilor a calităţii serviciului, factorii prezentaţi anterior sunt
dezvoltaţi în 22 de întrebări cu privire la percepţiile asupra serviciului şi 22 de întrebări cu privire
la aşteptările lor. Fiecare întrebare este cuantificată cu note de la 1 (minim) la 7 (maxim).

După ce sunt colectate toate răspunsurile începe calculul propriu zis, desfăşurat astfel:

1. Se determină pentru fiecare afirmație din chestionar un punctaj ce se calculează astfel:

xi=(∑nij)/N unde i este numărul afirmației din chestionar, N este numărul de respondenți, nij este
nota acordată de respondentul j la afirmația i, iar xi reprezintă percepția/așteptarea medie
determinată pentru afirmația i.
 2. Se determină valorile medii percepute (Yp) de clienți, cât și cele așteptate (Ya) pentru
fiecare dimensiune a calității, în funcție de numărul de afirmații existente în chestionar. De
exemplu, pentru dimensiunea tangibilitate se determină valoarea medie a tangibilității percepute
folosind relația următoare: Yp(T)=(∑xi)/4N, unde T vine de la tangibilitate. La fel se procedează
pentru media tangibilității așteptate și pentru celelalte dimensiuni ale calității serviciilor.

3. Se determină punctajele finale pentru fiecare dimensiune a calității, prin efectuarea

diferențelor dintre valorile medii percepute și cele așteptate. De exemplu, Yp(T)-Ya(T).

Interpretarea rezultatelor se face după terminarea calculelor, adică dacă valoarea

diferenţelor este pozitivă, atunci calitatea serviciului perceput este mai bună decât calitatea
serviciului aşteptat. Când diferenţa este zero, atunci calitatea serviciului perceput este identică
cu cea a serviciului aşteptat. Atunci când diferenţa este negativă, calitatea serviciului perceput
este sub nivelul serviciului aşteptat.

CAPITOLUL 3. STUDIU DE CAZ PRIVIND ÎMBUNĂTĂȚIREA UNUI

SERVICIU ÎN CADRUL ORGANIZAȚIEI BLUE AIR
- METODA QFD
 Figura 3.1. metoda QFD

- METODA SERVQUAL
Tabelul 3.1. Chestionarul privind așteptările clienților

Scala de apreciere
R
Performanţe (Rezultate)
Nr.

1 2 3 4 5 6 7
E Echipamentele şi tehnologiile utilizate de furnizor 6
1 6

E Facilităţile vizuale oferite de furnizor sunt 4 7

2
 Scala de apreciere
R
Performanţe (Rezultate)
Nr.

1 2 3 4 5 6 7
E Personalulul angajat al furnizorului este bine
pregătit 6 7
3

E Materialele, documentaţiile ş.a. oferite spre

5
6
4 consultare

E Promisiunile făcute de furnizor sunt respectate şi 6

7
5

E Există încrederea că furnizorul rezolvă problemele

5 7
6
clientului, că serviciile sunt asigurate 24 de ore din
E Serviciul este executat corect de furnizor chiar de 6
7 la început.

E Serviciul este furnizat la termenul stabilit. 7

E Furnizorul asigură informaţii corecte, iar 6
9 procedurile şi rapoartele sunt fără erori.

E Clienţii sunt informaţi corect despre termenele la 4

5
10 care furnizorul prestează serviciul.

E Personalul angajat al furnizorului asigură

4 6
11 rezolvarea promptă a problemelor apărute.

E Personalul angajat al furnizorului are bunăvoinţă şi 5 7

12

E Personalul angajat al furnizorului răspunde

3 6
13 întotdeauna la întrebările clientului.

E Personalul angajat al furnizorului inspiră 4 7

14 încredere; furnizorul are o reputaţie bună;
E Clientul se simte în siguranţă dacă utilizează 5
6
15 serviciul

E Personalul furnizorului se poartă amabil; 5

16
E Serviciul este furnizat prompt, iar materialele sunt 6
17 corespunzătoare şi la zi;
 Scala de apreciere
R
Performanţe (Rezultate)
Nr.

1 2 3 4 5 6 7
Personalul angajat al furnizorului acordă o atenţie
E
5 7
18 individuală clienţilor şi acordă consideraţie
bunurilor clienţilor.
Furnizorul are orele de lucru convenabile pentru
E
toţi clienţii, iar serviciile sunt suficient de flexibile pentru 2 6
19
a se potrivi cu programul clientului.

E Clientul ia legătura uşor cu furnizorul atunci când 5

20 are o problemă, prin diverse mijloace

E Furnizorul este profund interesat de problemele 4

21

E Furnizorul înţelege cerinţele specifice ale clienţilor; 4 7

22

Tabelul 3.2.Chestionarul privind percepțiile clienților

Scala de apreciere

Nr. Performanţe (Rezultate)

1 2 3 4 5 6 7
P Echipamentele şi tehnologiile utilizate de furnizor 5
6
1

P Facilităţile vizuale oferite de furnizor sunt 5 7

2

P Personalulul angajat al furnizorului este bine 4 7

3 pregătit profesional, are o ţinută corespunzătoare.

P Materialele, documentaţiile ş.a. oferite spre 5 7

4 consultare sunt atrăgătoare şi uşor de înţeles.

P Promisiunile făcute de furnizor sunt respectate şi 6

5

P Există încrederea că furnizorul rezolvă problemele

3 6
6
clientului, că serviciile sunt asigurate 24 de ore din
 Scala de apreciere

Nr. Performanţe (Rezultate)

1 2 3 4 5 6 7
P Serviciul este executat corect de furnizor chiar de 5 7
7 la început.

P Serviciul este furnizat la termenul stabilit. 4 7

P Furnizorul asigură informaţii corecte, iar 6

7
9 procedurile şi rapoartele sunt fără erori.

P Clienţii sunt informaţi corect despre termenele la 3 6

10 care furnizorul prestează serviciul.

P Personalul angajat al furnizorului asigură

4
5
11 rezolvarea

P Personalul angajat al furnizorului are bunăvoinţă şi 5

6
12

P Personalul angajat al furnizorului răspunde 5

6
13 întotdeauna la întrebările clientului.

P Personalul angajat al furnizorului inspiră 6

7
14 încredere; furnizorul are o reputaţie bună;
P Clientul se simte în siguranţă dacă utilizează 5
6
15 serviciul oferit;

1 Personalul furnizorului se poartă amabil; 4

5
16
P Personalul angajat al furnizorului are competenţă
5 6
17 în rezolvarea cerinţelor clienţilor;

Personalul angajat al furnizorului acordă o atenţie

P
5
6
18 individuală clienţilor şi acordă consideraţie
bunurilor clienţilor.
Furnizorul are orele de lucru convenabile pentru
P
toţi clienţii, iar serviciile sunt suficient de flexibile pentru 2 6
19
a se potrivi cu programul clientului.

P Clientul ia legătura uşor cu furnizorul atunci când

4
5
20 are o problemă, prin diverse mijloace

Furnizorul este profund interesat de problemele

P
5
21
clientului;
 Scala de apreciere

Nr. Performanţe (Rezultate)

1 2 3 4 5 6 7
P Furnizorul înţelege cerinţele specifice ale clienţilor; 6
22

Tabelul 3.3. Rezultatele obținute cu ajutorul metodei SERVQUAL

Așteptare Percepți Valorii medii Valorii medii Diferența dintre

Afirmație
medie a medie așteptate percepute percepție și așteptări
1. 6 6
2. 7 7
6,25 6,75 0,5
3. 6 7
4. 6 7
5. 7 6
6. 7 6
7. 6 7 6,6 6,6 0
8. 7 7
9. 6 7
10. 5 6
11. 6 5
6 5,75 -0,25
12. 7 6
13. 6 6
14. 7 7
15. 6 6
6 5,75 -0,25
16. 5 5
17. 6 5
18. 7 6
19. 6 6
20. 5 5 5,8 5,6 -0,2
21. 4 5
22. 7 6

CONCLUZII
 Din punct de vedere al analizei QFD, serviciul de cumpărare online al biletelor de
avion oferit de compania Blue Air este de încredere, este solicitat, oferă siguranță
 și empatie clienților, acestea fiind cele mai importante 4 dimensiuni ale calității
acestui serviciu.
 Din punct de vedere al analizei SERVQUAL, compania Blue Air trebuie să
îmbunătățească serviciul de cumpărare online a biletelor din punct de vedere al
dimensiunilor: tangibilitate, empatie și siguranță.

Bibliografie
[1]. www.blueair.ro/, accesat pe 16.10.2019, ora 18:55

[2]. http://coduricaen.info/, accesat pe 16.10.2019, ora 19:15

[3]. http://www.qfdi.org/what_is_qfd/what_is_qfd.htm, accesat pe 2.11.2019, ora 17:08

[4].https://www.researchgate.net/publication/225083802_SERVQUAL_A_multiple-
_Item_Scale_for_measuring_consumer_perceptions_of_service_quality, accesat pe
07.11.2019, ora 20:44