Managementul Schimbarii

Curs
 CONCEPTUL DE SCHIMBARE ORGANIZATIONALA

TIPURI DE SCHIMBARE

FORTELE PRO SCHIMBARE

FORTE DE REZISTENTA LA SCHIMBARE

TIPURI DE SCHIMBARE PENTRU OBTINEREA AVANTAJULUI COMPETITIV

 Cuprins

• Conceptul de schimbare organizationala

– Definitii

– Evolutia conceptului de schimbare

– Tipuri de schimbare
 Conceptul de schimbare organizationala

• Definiţii
• Moran şi Brightman defineau schimbarea organizaţională ca fiind „un
proces de reînnoire continuă a structurii, capabilităţilor şi direcţiei de
dezvoltare a organizaţiei pentru a servi nevoii de schimbare
permanentă a clienţilor interni şi externi.”
• (Burnes, 2004) defineste schimbarea organizaţională ca o trăsătură
omniprezenta a vieţii unei organizaţii, atât la nivel operaţional cât şi
strategic.
• (Senior, 2002; Graetz, 2000) arata că: „În contextul creşterii globalizării,
a creşterii reglementarilor, a dezvoltării rapide din punct de vedere
tehnologic, a forţei de muncă din ce în ce mai calificată, precum şi a
schimbărilor tendinţelor sociale şi demografice, puţini ar contesta
faptul că sarcina principală pentru un management eficient este
schimbarea organizaţionala”
 Conceptul de schimbare organizationala

• Managementul Schimbării este acceptat ca o necesitate în vederea

supravieţuirii (Luecke, 2003), în această perioadă caracterizată de continuă
evoluţie şi creştere a competitivităţii.

• Din schimbările iniţiate la nivel organizaţional, 70 dintr-o sută de compani,

au raportat eşecuri (Todnem, 2005).

• Succesul unei organizaţii este rezultatul direct al modului în care este

gestionată schimbarea.

• Sume de ordinul miliardelor sunt cheltuite anual de întreprinderile

industriale pentru a determina schimbări în: tehnologia informaţiei,
lanţurile de distribuţie, reorganizarea organizaţiilor
 Conceptul de schimbare organizationala

• Acum câţiva ani schimbarea era privită ca un fenomen tranzacţional, uşor

de condus, schimbarea este în momentul actual un fenomen radical,
complex, personal şi continuu.
• Astăzi schimbarea, este o „transformare” - o adaptare continuă a
organizaţiei la realităţile mediului intern şi a celui extern.

• Rolul managementului schimbării:

– In trecut – găsirea de căi şi modalităţi pentru a planifica eficient implementarea
schimbării şi de a găsi modalităţi de a învinge rezistența la schimbare
– In prezent -- se trece de la managementul schimbării la leadership în schimbarea
conştientă, este timpul trecerii de la elaborarea planurilor de învingere a rezistenţei la
schimbare la recrearea unui viitor de succes prin buna funcţionare a eforturilor de
transformare
 Conceptul de schimbare organizationala

• Conducerea unei schimbari in prezent cere:

– o înţelegere deplină a schimbării

– un nou set de abilităţi

– un nou set de strategii ale leaderilor.

• Managementul schimbării devine astfel o modalitate de a intui viitorul şi de

a conduce oamenii spre co-crearea acestui viitor (Dean Anderson, Linda
Akerman Anderson, 2010)
 Evoluţia conceptului de schimbare

• În evoluţia conceptului de schimbare organizaţională au existat mai multe

etape caracterizate fiecare de forţele care declanşau schimbarea
• O primă etapă este perioada de până în anii 1970, perioada caracterizată
de o orientare modestă a managerilor către forţe ale schimbării de
natură externă
• Caracteristicile perioadei:
– Principala preocupare este in aceasta perioada o cotă de piaţă cât mai ridicată
– Perioada stabila economic
– Dezvoltare tehnologică, inovaţie,
– Apariţia problemelor in diferite industrii:automobile, industria de metalurgie, bănci

• Rezultat -- readaptarea strategiilor organizaţionale şi căutarea de noi soluţii

de a menţine cotele de piaţă avute în trecut, au apărut noi strategii de
dezvoltare, produse şi servicii noi.
•
 Evoluţia conceptului de schimbare

• Sfarsitul anilor 70 atentia se indreapta spre organizatie

• Scopul schimbarii:
– îmbunătăţirea producţiei,
– redimensionarea organizaţiilor şi a afacerilor,
– restructurarea,
– diversificarea activităţilor,
– redefinirea sistemelor de muncă în organizaţie
– schimbări privind calitatea

• Anii ’80 – caracteristica principala – orientarea spre calitate, aparitia

fenomenului de reengineering
• Scopul schimbarii:
– îmbunătăţirea activităţii organizaţiei,
– Schimbare radicala – ex Nokia
 Evoluţia conceptului de schimbare

• Anii ‘90 – ’05 – caracteristica – dezvoltare tehnologica, inovatie

• Scopul schimbarii:
– Dezvoltare organizationala, retehnologizare,
– inovare
• Anii ‘07 – ’10 – caracteristica – criza economica si financiara accentuata
• Scopul schimbarii:
– supravietuire,
– Schimbari la nivelul resurselor umane
– Adaptare
• Anii ‘10 – ’14 – caracteristica – inovare tehnologica
• Scopul schimbarii:
– Reorganizare resurse umane,
– Schimbari la nivelul organizational
– Flexibilitate
 Tipuri de schimbare

• Linda Akerson Anderson (1986) definea trei tipuri fundamentale de

schimbare care apar în evoluţia organizaţiilor şi anume:

– Schimbarea ca Dezvoltare

– Schimbarea Tranziţională

– Schimbarea ca Transformare

• Fiecare dintre cele trei tipuri de schimbare este generatoare de transformări

cu implicaţii în transformarea organizaţiei în organizaţie de succes
 Schimbarea ca Dezvoltare -- Definitie

• Linda Ackerman Anderson defineste acest tip de schimbare astfel:

“imbunatatirea unei abilitati anume, a unei metode, standard de
performanta sau conditie care dintr-un motiv oarecare nu mai
corespunde nevoilor actuale sau prognozate in viitor”.
• Asadar acest tip de transformare presupune schimarea unui element, al
unui aspect aflat deja in structura organizationala.
• Este o imbunatatire normala cauzata de un obiectiv de genul:
– “sa imbunatatim”,
– “sa producem mai mult decat....”.
• In acest gen de schimbare prioritatea majora devine imbunatatirea a ceva
existent, perfectionarea a cea ce organizatia detine, dar pentru a se alinia
planurilor de viitor sau conditiilor externe aflate in continua schimbare,
trebuie imbunatatit.
 Schimbarea ca Dezvoltare

• Un astfel de proces este:

– generator de motivare a personalului organizatiei,
– o sursa de incredere,
– Sursa de stabilitate
– Sursa de aliniere la standardele mpuse de mediul concurential.

• Schimbarea spre dezvoltare” poate fi aplicata:

– la nivel individual
– la nivel de grup din cadrul organizatiei
– la nivelul intregii organizatii.

• Este tipul de schimbare primara

 Schimbarea ca Dezvoltare

• Acest gen de schimbare este:

– raspunsul pe care organizatia il da la diferite mutatii minore ale

mediului extern,

– reactia organizatiei la schimbarea cerintelor de succes impuse de piata.

• In unele cazuri schimbarea pentru dezvoltare este pur si simplu rezultatul

nevoii continue de a imbunatati un proces sau un subproces al organizatiei.
 Schimbarea ca Dezvoltare

• Gradul in care acest tip de schimbare afecteaza organizatia este unul

destul de redus, ceea ce determina ca riscurile asociate acestei schimbari
sa fie reduse comparativ cu celelalte tipuri de schimbare

• In schimbarea pentru dezvoltare decalajul dintre cerintele pietei sau ale

mediului de afaceri si ceea ce organizatia produce este destul de mic, ceea
ce se traduce prin amenintari reduse ale mediului extern.
 Schimbarea ca Dezvoltare

• Managerii pot initia schimbari axate pe dezvoltare prin impunerea de

obiective care sa ajute la dezvoltarea permanenta a organizatiei si prin
informarea asupra standardelor de performanta impuse de continua evolutie
a mediului de afacere.

• Succesul unui astfel de demers este asigurat in primul rand de motivarea

pe care o astfel de schimbare o da oamenilor, atat timp cat managerii ca
generatori ai schimbarii asigura suportul si resursele necesare.
 Schimbarea ca Dezvoltare

• Sunt doua tipuri de intrebari care pot aparea in derularea unui proces de
dezvoltare:
– Sunt oamenii capabili pentru a duce la bun sfarsit acest proces?
– Sunt create toate conditiile: resurse materiale, motivatie, training pentru a
desavarsi acest proces?

• Schimbarile avand ca obiectiv dezvoltarea se axeaza pe imbunatatirea

aptitudinilor, cunostintelor, performantelor si a practicii, de aceea in
majoritate sunt privite ca proiecte de sine statatoare de imbunatatire in
anumite conditii date. – «Managementul Proiectelor»

• Impactul unui astfel de proiect asupra starii de spirit a oamenilor este

redus fiind un proiect punctual.
Schimbarea ca Dezvoltare
 Schimbarea ca Dezvoltare

• Schimbarea ca dezvoltare este folosita de organizatii in special ca:

– Training – atat tehnic cat si pentru perfectionarea angajatilor – comunicare, relatii

interpersonale, etc.

– Aplicatii privind imbunatatirea calitatii si a proceselor organizatiei

– Dezvoltarea echipei

– Imbunatatirea comunicarii

– Rezolvarea conflictelor

– Cresterea productivitatii si a vanzarilor

– Cresterea pietelor de desfacere

 Schimbarea ca Dezvoltare

• Cea mai folosita forma de schimbare ca dezvoltare o reprezinta

cursurile de pregatire – pentru dobandirea de abilitati noi,
pentru comunicare, pentru cunoasterea de noi procese si
tehnici de atingere a obiectivelor.

• Imbunatatirea proceselor organizatiei prin schimbari minore

care sa le eficientizeze constituie o alta latura a strategiei de
dezvoltare prin schimbare.
 Schimbarea ca Dezvoltare

• Exemplificati – pentru ultimul an scolar – care au fost schimbarile ca

dezvoltare prin care ati trecut.

• Ce schimbari ca dezvoltare aveti in vedere pentru urmatorul an?

– De ce?
 Schimbarea ca Tranzitie

• Schimbarea de tranzitie reprezinta o schimbare complexa si consta intr-

un raspuns al organizatiei la schimbari majore ale mediului sau ale fortelor
si cerintelor pietei pentru atingerea succesului.

• Schimbarea tranzitionala consta in esenta nu doar in imbunatatirea

proceselor si elementelor organizatiei care nu mai raspund cerintelor tot
mai exigente impuse de mediu, de piata ci inlocuirea acestora cu unele care
sa asigure obtinerea obiectivelor stabilite.
 Schimbarea ca Tranzitie

• Cateva exemple de schimbari tranzitionale:

– Reorganizare
– Fuziuni simple sau consolidari
– Cesionarile
– Noi echipamente IT care nu necesita schimbari majore in cultura
organizationala, comportament si a starii de spirit
– Crearea de noi produse, servicii, procese, sisteme, politici sau proceduri
care sa le inlocuiasca pe cele vechi si ineficiente
• Schimbarile tranzitionale apar atunci cand existenta unei
probleme este evidenta sau atunci cand o oportunitate poate fi
folosita pentru a servi mai bine cerintelor acuale sau viitoare
ale organizatiei.
 Schimbarea ca Tranzitie

• Prima definitie a schimbarii de tranzitie a fost data de Beckhard si Harry,

1987, in modelul de schimbare numit: Modelul celor 3 stari ale
schimbarii, model care diferentia intr-un proces de schimbare:
– starea veche,
– starea de tranzitie
– starea noua.

• Autorii accentuau ca schimbarea tranzitionala cere dezmembrarea

continutului starii initiale si crearea unui model clar al starii noi.

• Acest model al starii noi poate fi obtinut numai dupa o perioada de tranzitie
numita stare de tranzitie. Aceasta etapa: “starea de tranzitie”este in
conceptia autorilor o stare complet diferita atat de “starea veche”cat si de
“starea noua”.
 Schimbarea ca Tranzitie

• Schimbarile de acest tip au:

– o data de inceput

– o perioada de timp pentru a fi realizate,

– un buget in cadrul caruia managerul schimbarii trebuie sa gaseasca modalitatea

cea mai eficienta de executie.

• O abordare din punct de vedere al managementului de proiect poate fi

folosita in cadrul schimbarilor tranzitionale.
 Schimbarea ca Tranzitie

• Schimbarea tranzitionala permite modelarea starii finale, in detaliu,

inca de la inceput ceea ce determina cunoasterea sa de catre membrii
organizatiei din timp si nu ridica probleme din partea acestora.

• O schimbare tranzationala este in foarte mare masura previzibila si

“liniara” ceea ce nu implica schimbari ale modalitatilor de executie
datorate dinamicii umane sau dinamicii procesului.
 Schimbarea ca Tranzitie

• Un proces de schimbare tranzitional permite cunoasterea in detaliu a

fiecarei etape, a rezultatelor asteptate, deci impactul uman este oarecum
“sub control”. Daca totusi impactul este unul major aceasta se datoreaza,
asa cum arata Linda Ackerman Anderson, 2010, urmatoarelor:

– Oamenii nu au suficiente competente impuse de noua stare

– Oamenii nu au fost suficient informati si nu stiu exact care este starea noua
– Oamenii nu au capacitatea de a intelege beneficii le oferite de “starea nou”
– Repulsia oamenilor de a nu mai face ceea ce au facut in trecut
– Inertia – rezistenta naturala a oamenilor la a invata ceva nou
– Starea emotionala precara data de sentimentul rupturii fata de trecut
– O planificare slaba sau o implementare slaba a schimbarii ceea ce duce la
confuzie si resentimente
– Asteptari neclare asupra cerintelor impuse de “starea noua”
– Teama de a nu reusi sau teama de a nu fi capabil sa te adaptezi starii noi
– Lipsa sprijinului pentru a reusi in “starea noua”
 Schimbarea ca Tranzitie

• Impactul pe care o schimbare tranzitionala il are asupra organizatiei si

asupra oamenilor acesteia poate fi bine stabilit daca se adopta o startegie de
schimbare adecvata. O astfel de staregie include:
– in primul rand o buna comunicare a schimbarii:
– un plan de schimbare realizat in cele mai mici detalii,
– implicarea permanenta si totala a beneficiarilor schimbarii, factorul
uman, in elaborarea acestei planificari,
– un control permanent al implementarii,
– o eficientizare a volumului de munca,
– un plan de training pentru angajati si sprijin adecvat si
– timp de integrare pentru a se asigura ca angajatii vor face fata “starii
noi”.
 Schimbarea ca Tranzitie

• Aspectul critic al strategiei de implementare a unei schimbari tranzitionale,

clarificarea diferentelor cheie intre “starea veche” si “starea noua” si
determinarea implicatiilor pe care le au aceste diferente.

• Acest proces este denumit “analiza de impact” si are ca rol esential

proiectarea unei schimbari care sa reduca substantial traumele umane si sa
maximizeze rezultatele procesului de schimbare.
• Aceasta analiza va evidentia:
– Care sunt elementele “starii vechi”care trebuie pastrate si in “starea
noua” daca aceste elemente exista
– Ce elemente vor fi detasate sau eliminate
– Ce elemente trebuiesc create pentru a putea face functionala la
standardele cerute “starea noua”
 Schimbarea ca Tranzitie

• Un astfel de studiu care se realizeaza inainte de o schimbare ca

tranzitie, permite managementului aproximarea cat mai exacta a
elementelor de schimbat si a timpului necesar unui astfel de proiect.

• Schimbarile tranzitionale complexe au rezultatele asteptate daca sunt

conduse de doua structuri paralele:
– O structura care mentine operationala organizatia
– O structura care supravegheaza procesul de schimbare propriu-zis,
inclusiv planificarea procesului, analiza de impact si implementarea

• O astfel de abordare permite desfasurarea activitatilor normale fara a fi

impiedecate de procesul de schimbare, o buna folosire a resurselor si un
bun management al schimbarii.
 Schimbarea ca Transformare

• Schimbarea ca transformare este cea mai complexă dintre cele trei tipuri de
schimbări prezentate şi totodată cel mai greu de manageriat.
• Schimbarea ca Transformare este o schimbare organizationala care depinde
in totalitate de managementul procesului si poate duce ori la succes pe
termen lung ori la distrugerea companiei

• Transformarea este definită ca fiind: “o schimbare totală de strategie,

structură, sistem, procese sau tehnologie, atât de profundă încât
necesita:
– schimbarea culturii organizaţionale,
– a comportamentului
– şi a stării de spirit
pentru a fi implementată cu succes şi pentru ca schimbarea să reziste
în timp”
 Schimbarea ca Transformare

• Starea nouă ce se va crea după procesul de schimbare este incertă la

momentul de început al procesului.

• Pe parcursul implementării unui proces de transformare, apar tot felul de

situaţii care nu corespund planului iniţial şi care îl pot schimba radical.

• Procesul devine astfel neliniar cu numeroase modificări şi schimbări de

curs pe parcursul desfăşurării sale.
 Schimbarea ca Transformare

• Transformarea impune modificări în:

– conştiinţa colectivă,
– în cultura organizaţională,
care cu siguranţă vor modifica felul în care organizaţia şi oamenii săi văd:
– piaţa în care evoluează,
– clienţii,
– munca lor
– şi pe ei înşişi.
Transformarea are un impact major asupra fiecărui domeniu de acţiune,
asupra oamenilor şi a procesului de schimbare.
 Schimbarea ca Transformare

• Determinarea tipului de schimbare organizaţională este dată de răspunsul la

trei întrebări:
– Schimbarea aflată în desfăşurare impune modificarea radicală a
strategiei organizaţionale, a structurii, sistemelor, procesului
operaţional, a produselor sau a serviciilor companiei, sau a tehnologiei
de fabricaţie, pentru a putea fi la înălţimea cererii pieţei sau a clienţilor?

– Are nevoie organizaţia de a demara procesul de schimbare ȋnainte de a

cunoaşte forma finală a rezultatelor acestui proces?

– Este obiectivul acestei schimbări atât de important ȋncât pentru a putea

sa se realizeze cu succes şi pentru a putea obţine o “stare nouă”
funcţională, să genereze modificarea culturii organizaţionale şi a stării
de spirit a oamenilor?
 Schimbarea ca Transformare

• In transformarea ca schimbare modificările suferite la nivelul mediului de

afaceri şi a pieţei sunt atât de profunde încât generează o altă viziune
asupra lumii, a organizaţie şi a rolului său, de multe ori chiar acest lucru
ducând la descoperirea “stării noi” spre care se accede.
 Schimbarea ca Transformare
• Dacă în cazul proceselor de schimbare incrementale se putea interveni şi
planifica fiecare activitate în cazul transformărilor procesul este de sine
stătător şi evoluează funcţie de factori ce nu pot fi pe deplin controlaţi.

• Încercarea de control asupra procesului se traduce prin limitarea

creativităţii, a învăţămintelor şi progresului.

• Datorită turbulentelor din mediul de afaceri actual, datorită

impredictibilităţii mediului, nevoia de transformare este tot mai mare,
situaţia oferită de „platoul succesului” este tot mai incertă şi are nevoie de o
schimbare radicală.

• Nu trebuie confundată o transformare radicală cu una rapidă – procese

simţite ca necesare uneori, acest proces este unul de durată şi presupune
schimbări uriaşe (Nokia – 30 ani)
 Schimbarea ca Transformare

• Momentul în care un astfel de proces este declanşat este acela în care

managerii organizaţiei înţeleg că pentru a merge mai departe înseamnă o
schimbare totală a abordării şi a gândirii pieţei şi mediului de afaceri.
• Procesul de transformare este unul neliniar datorită următoarelor trei
elemente:
– Starea finală va fi determinată ȋn forma sa definitivă ȋn timp ce procesul
de schimbare se desfaşoară – acest lucru implică modificări ori de câte ori
ţintele se modifică.
– Demararea unui proces ȋn care obiectivele nu sunt atât de bine definite, face ca
factorul uman să participe la acest proces cu ȋndoială şi neȋncredere – ceea
ce duce la un proces de rezistenţă la schimbare.
– Imposibilitatea cunoaşterii rezultatului final al acestui demers, face ca
sentimentul de alunecare spre necunoscut să se adâncească tot mai mult cu
parcurgerea procesului.
Schimbarea ca Transformare
 Schimbarea ca Transformare

• Un astfel de proces este imposibil de manageriat în sensul clasic al

managementului de proiect, un astfel de proces neliniar nu se manageriază,
ci se asigură condiţiile necesare pentru că el să decurgă şi să reuşească.

• Trebuie respectate trei elemente pentru a putea realiza reuşita unui astfel de
proiect:
– Renunţare la orice aşteptări de a controla permanent acest proces.
– Urmărirea ȋn mod activ a informaţiilor şi feedback-ului obţinut ȋn urma
derulării, ceea ce va ajuta la creionarea cât mai aproape de final a stării noi şi
va ajuta la trasarea cursului schimbării.
– Capacitatea de a ȋnvăţa permanent din rezultatele obţinute şi transformarea
rapidă a acestor lecţii ȋn modificări ale cursului schimbării care să confere un
rezultat cât mai bun.
 Schimbarea ca Transformare

• Problema intervine în capacitatea de a sesiza acele modificări şi de a face

acele schimbări de curs în timp util, astfel încât proiectul să continue cu
succes.

• Toate aceste corecţii, pentru a putea fi făcute la timp şi pe direcţia bună au

nevoie de o modificare a stării de spirit a leaderilor şi angajaţilor, ceea ce
implică modificări în normele culturii lor organizaţionale.

• Sistemele şi procesele din cadrul organizaţiei trebuie modificate astfel încât

să permită învăţarea permanentă.

• Impactul asupra oamenilor este major. Oamenii şi problemele culturale

devin forţe de schimbare cheie într-un proces de transformare.
 Schimbarea ca Transformare

• Există numeroase aspecte care trebuie incluse în strategia de schimbare

pentru a putea transforma starea de spirit şi cultura organizaţională:

– Implicarea ȋntregului personal ȋn proces ȋncă din faza premergătoare a

acestuia.
– Permanenta dezvoltare a managementului, a personalului.
– Sesiuni de prezentare a autenticităţii şi deschiderii oferite de model.
– Ruperea de trecut – ȋnvingerea rezistenţei.
– Strategii de comunicare şi planuri de comunicare care să conţină un
dialog real.
– Viziunea şi ȋnţelegerea modelului de schimbare.
– Rezolvarea conflictelor şi construirea de relaţii interdepartamentale.
 Schimbarea ca Transformare

• Timp de treizeci de ani a fost promovată ideea că managementul

schimbării implica designul şi implementarea proceselor de schimbare
ce afectează dinamica internă şi externă la fiecare nivel:
– individual,
– relaţional,
– grup
– organizaţional.
• Acest model a fost denumit Modelul procesual multidimensional al
schimbării pentru a sublinia aceste arii de interes atât de diferite, dar
interdependente.
• Pentru a avea o „transformare” de succes este important că eforturile să se
concentreze pe fiecare dimensiune, neglijarea uneia ducând la eşec.
 Determinarea tipului de schimbare

• Organizaţia care parcurge o schimbare incrementală - fie ea dezvoltare

sau tranziţie - este o organizaţie aflată într-un progres continuu, dar în
echilibru, se aliniază la cerinţele mediului, prin schimbări la nivelul unor
părţi ale sale.

• Transformarea sparge orice referinţă din trecut şi transformă profund

întreaga organizaţie
Determinarea tipului de schimbare
 Determinarea tipului de schimbare
• Studii recente au arătat că schimbarea incrementală - continuă
îmbunătăţirea prin schimbări minore – se poate constitui într-un avantaj
strategic important pentru organizaţie. (Toyota, Google)

• Există şi un curent care îndeamnă la schimbări radicale, datorat pe de o

parte turbulenţelor economiei actuale -- Apple Computers, Samsung

• Fiecare dintre schimbările prin care trece o organizaţie face parte dintr-unul
dintre cele trei tipuri amintite mai sus.

• Tipul de schimbare în esenţă nu poate fi ales, ci descoperit.

• Mulţi specialişti şi manageri numesc tranziţia prin care organizaţia lor

trece, transformare, deoarece conceptul pare mai atractiv şi implică o mai
mare responsabilitate.
 Determinarea tipului de schimbare

• Pe parcursul unui proces de transformare, unul sau ambele tipuri de

schimbare incrementală pot apărea, dar influenţa lor nu este majoră în
desfăşurare
 Determinarea tipului de schimbare

• Pentru a determina tipul de schimbare de care organizatia are nevoie a fost

conceput un model de chestionar
 Fortele schimbarii

• Aparitia unei schimbari este determinata de o serie de forte care:

– actioneaza asupra constiintei
– determina trecerea la actiune.
• Semnale pentru un astfel de proces provin din:
– mediul organizatiei
– din piata.
• Semnale sunt de obicei:
– miscari ale competitiei,
– aparitia de noi tehnologii
– modificari legislative
– declinul performantei organizatiei
 Fortele schimbarii

• Fortele schimbarii :

– determina contextul in care organizatia va trece prin acest proces

– ele sunt cele care creaza motivatia pentru schimbare

– stabilesc relevanta eforturilor de schimbare

– stabilesc intelesul schimbarii

• Fortele schimbarii bine intelese de catre toti cei implicati in proces

reprezinta cheia minimizarii rezistentei la schimbare.
 Fortele schimbarii

• De ce este important sa le studiem?

• Datorita dinamicii crescute a mediului de afaceri, managerii sunt din ce in

ce mai atenti la semnele si trendurile existente si creaza noi strategii pentru
a se alinia la cerinte. Se fac astfel pasi mari in procesul de schimbare.

• Imposibilitatea de a vedea toate fortele care actioneaza sa declanseze

schimbarea duce la intarzierea aparitiei procesului si adancirea decalajelor
deja existente.
 Modelul fortelor de schimbare

• Modelul fortelor schimbarii (Dean Anderson, Linda Ackerman Anderson,

2011) clarifica cauzele aparitiei nevoii de schimbare.

• Exista patru forte clasice familiare managerilor

• Trei fiind forte noi dar acoperind arii importante de actiune.

• Modelul arata ca nevoia de schmbare este determinata in principal de

mediul economic care stabileste cerintele pentru succes.
❖ Cerintele de succes determina
❖strategiile de afaceri care determina
❖schimbari organizationale
Modelul fortelor de schimbare
 Modelul fortelor de schimbare

• Schimbarile pot include:

– modificari in structura,
– modificari in sistem,
– modificari ale procesului de afacere
– modificari tehnologice.

• Modificari organizationale profunde duc la schimbari in cultura

organizationala.

• Schimbarea culturii organizationale duce la schimbarea comportamentului.

 Modelul fortelor de schimbare

• Declansatorul unei schimbari se muta de la cea ce este exterior si

impersonal (mediu de afaceri, piata, concurenta) catre ceea ce este intern si
personal (cultura organizationala, stare de spirit).

• Acest model se numeste schimbare in aval si va afecta fiecare nivel ce

urmeaza, dar schimbarea va fi tratata ca un singur proces.

• Modelul permite identificarea fortei care actioneaza pentru a declansa

schimbarea si determinarea obiectivului acestei schimbari

• Ceea ce trebuie determinat este forta declansatoare urmand ca actiunea de

schimbare sa afecteze apoi toate segmentele din aval.
 Modelul fortelor de schimbare
• Mediul de afaceri, este contextul dinamic in care organizatia isi desfasoara
activitatea.
• Fortele schimbarii care actioneaza din aceasta parte sunt variate si in numar
foarte mare:
– Forte sociale
– Forte economice
– Forte ale mediului de afaceri
– Forte politice
– Forte administrative
– Forte tehnologice
– Forte demografice
– Forte legislative
– Forte ale mediului natural
• Schimbarile si turbulentele ce afecteaza fiecare dintre aceste sectoare
determina aparitia de noi standarde de succes.
 Modelul fortelor de schimbare

• Succesul unei afaceri il reprezinta setul de cerinte pe care consumatorii il

au pentru acel sector.
• Aceste cerinte se concentreaza nu numai asupra produselor si serviciilor din
piata ci includ:
– Rapiditatea in livrare
– Nivele de calitate
– Nevoia de inovare
– Servicii adiacente adresate consumatorului

• Schimbarile in cerintele pietei au ca punct de plecare schimbarile din

mediul economic, social, politic si cultural
 Modelul fortelor de schimbare
• Cerintele afacerii -- Reprezinta totalitatea fortele care actioneaza
din exterior si care determina, noile standarde pentru planurile
strategice ale companiei astfel incat aceasta sa se alinieza noilor
realitati.

• Aceastea pot include:

– Regandirea sistematica a misiunii companiei
– Regandirea strategiei
– Regandirea obiectivelor companiei
– Schimbari in modelul de afacere
– Schimbari ale produselor, serviciilor, brandurilor, preturilor

• Sub presiunea acestor forte se schimba strategia.

 Modelul fortelor de schimbare
• Cerintele organizationale -- Sunt fortele care actioneaza asupra ceea ce
organizatia va trebui sa schimbe in ceea ce priveste:

– structura,
– sistemul de organizare,
– procese,
– tehnologii,
– resurse,
– competente

pentru alinierea la noile linii strategice impuse de schimbare.

 Modelul fortelor de schimbare
• Cerinte ale culturii organizationale -- Schimbarea startegiei organizatiei
duce la aparitia de noi structuri, sisteme, procese si competente, ceea ce va
determina adaptarea :

– normelor de relationare,

– modalitatii de munca, de interactiune intre angajati.

• O astfel de adaptare poate merge pana la reengineria unor echipe sau a

intregului personal – schimbarea totala, pe noi baze a modului de gandire si
actionare a echipei.
 Modelul fortelor de schimbare
• Comportamentul managerilor si al angajatilor -- Reprezinta modul in
care comportamentul trebuie sa se schimbe pentru a se alinia noii culturi
organizationale impuse de schimbare.

• Comportamentul descrie
– stilul,
– tonul
– caratcterul persoanei.

• Comportamentul angajatilor companiei este cel care denota modul in care

trebuie schimbata atitudinea pentru a recrea cultura organizationala in
noua stare.
 Modelul fortelor de schimbare
• Starea de spirit -- Reprezinta felul in care trebuie actionat asupra:
– modului de gandire,
– modului de abordare,
– modului in care modelele mentale trebuie schimbate
pentru a obtine comportamentul cerut de modificarile
implementate.

• Schimbarea starii de spirit este esentiala in procesul de recunoastere a

necesitatii schimbarii – pentru manageri.
• Pentru angajati schimbarea starii de spirit permite analiza obiectivelor
schimbarii, intelegerea pe deplin a fenomenelui si a rezultatului dorit.
• Daca schimbarea este radicala, starea de spirit este elementul asupra caruia
trebuie actionat cu prioritate
 Modelul fortelor de schimbare
• Modelul fortelor de schimbare gandite de Akerman, Anderson, permite
cativa pasi esentiali in gandirea si implementarea schimbarii:

– Ajuta la intelegerea necesitatii schimbarii si la integrarea acesteia

in imaginea de ansamblu a mediului in care aceasta schimbare este
necesara

– Ajuta la determinarea tipului de schimbare

– Ajuta la depistarea cauzelor reale care determina schimbarea,

analizand fiecare nivel al modelului

– Furnizeaza cadrul in care se poate realiza comunicarea

obiectivelor, planurilor catre partile interesate.
 Modelul fortelor de schimbare
• Pentru schimbarile cauzate de fortele externe practica impune crearea unui
plan de schimbare care va mentiona si perioada de timp in care investitia in
schimbare se poate recupera.

• Ceea ce nu trebuie neglijat este efectul pe care orice schimbare il are asupra
fortelor interne, asupre culturii organizationale, a comportamentului si a
starii de spirit a oamenilor.

• In cazul special al unei transformari, modelul fortelor schimbarii ajuta la

intelegerea situatiei de ansamblu a declansatorului schimbarii si asupra
modului in care trebuie actionat pentru solutionarea situatiei.
 Forţe de rezistenţă la schimbare
• Principalele cauze care produc rezistența la schimbare sunt:
– Interesul personal îngust - oamenii care se opun schimbării sunt
conştienţi că există riscul să-şi piardă prestigiul şi competenţa pentru că
ei ştiu bine numai vechile proceduri.
• Un nou sistem inseamna necesitatea unor noi competenţe.
• Se adoptă un comportament prin care se încearcă acoperirea propriilor
deficienţe.
• Se pot forma și grupuri de presiune care veghează ca schimbarea propusă
să nu aibă loc sau să eşueze.

– Înţelegerea eronată are loc atunci când schimbarea este insuficient

mediatizată, nu sunt înţelese implicaţiile ei.
• În acest caz, schimbările preconizate sunt interpretate în mod deformat, iar
zvonurile iau locul informaţiilor formale.
 Forţe de rezistenţă la schimbare
• Principalele cauze care produc rezistența la schimbare sunt:
– Evaluarea diferită a situaţiei - sunt diferenţe de percepţie a situaţiei
datorită:
• unor informaţii insuficiente
• unor interpretării diferite a acestora
ceea ce conduce la modalităţi de soluţionare diferite.

– Intoleranţa faţă de schimbare -

• generată de neîncrederea în propria capacitate de a dobândi noile aptitudini
şi competenţe,
• determinată de dorinţa de evitare a surprizelor (anunţarea bruscă a
intenţiilor creează o stare de scepticism, de opoziţie deschisă).
 Forţe de rezistenţă la schimbare
• Principalele cauze care produc rezistența la schimbare sunt:
– Intoleranţa faţă de alte puncte de vedere contrare propriei viziuni - o
consecinţă a:
• fricii de pierdere a controlului,
• a dezechilibrării raportului dintre ce pot eu să fac altora şi ce pot să-mi
facă ei mie.
• Reacţia cea mai frecventă în astfel de situaţii -- încercarea de salvare a
aparenţelor, de regulă, nefiind invocate adevaratele motive.
– Neîncrederea în iniţiatorii schimbării, în capacitatea lor de a sesiza
adevărata situaţie şi de a propune măsuri eficiente de schimbare vizează
• fie capacitatea şi competenţa acestora de a concepe o schimbare care să
ducă la ameliorarea punctelor slabe şi întărirea poziţiei competitive ale
companiei,
• fie bunele intenţii, corectitudinea şi sinceritatea iniţiatorilor
 Forţe de rezistenţă la schimbare
• După Ivancevich (2011), rezistența la schimbare se datorează oamenilor,
structurii organizaționale și tehnologiei.
• Rezistența individuală se datorează fricii oamenilor de ceea ce li s-ar putea
întâmpla:
– pierderea statutului,
– pierderea autorității,
– pierderea postului ocupat,
– pierderea relațiilor de prietenie sau profesionale.
– teama legată de noile procese, proceduri, relații,
– teama de a nu avea abilitățile impuse de schimbare îi fac pe angajați să devină un factor
redutabil care se opune schimbării.
• Rolul managerilor este de:
– a furniza mai multe informații asupra transformărilor,
– a asigurarea trainingurilor pentru adaptare la noua situație,
– a schimba percepția oamenilor cu privire la rezultatele ce se vor obține.
 Forţe de rezistenţă la schimbare
• După Ivancevich (2011), rezistența la schimbare se datorează oamenilor,
structurii organizaționale și tehnologiei.

• Structura organizațională se dorește a fi păstrată în virtutea inerției.

Regulamentele, normele, procedurile sunt create cu scopul de a rezista cât
mai mult, schimbarea lor necesitând multă voință.

• Tenhnologia presupune pentru a fi schimbtă costuri foarte mari, existând

riscul ca noile produse, la rândul lor, să întâmpine o puternică rezistență din
partea consumatorilor.
 Tipuri de schimbări pentru obţinerea
avantajului strategic
• Pentru a obţine avantajul strategic al unei întreprinderi, managerii se pot
folosi de patru tipuri de schimbare:

– schimbarea bunurilor şi serviciilor,

– schimbarea strategiei şi structurii organizaţionale,

– schimbarea culturii organizaţionale,

– schimbări tehnologice
Tipuri de schimbări pentru obţinerea
avantajului strategic
 Tipuri de schimbări pentru obţinerea
avantajului strategic
• Schimbările tehnologice – sunt acele schimbări ale procesului de producţie
al organizaţiei, incluzând schimbări ale cunoştinţelor şi abilitaţilor celor
care muncesc pentru dobândirea de noi competente.

• Sunt special concepute pentru a eficientiza producţia sau pentru a mări

volumul acesteia.

• Din această categorie fac parte:

– metode de muncă eficiente,
– echipamente noi
– noi fluxuri de muncă.
 Tipuri de schimbări pentru obţinerea
avantajului strategic
• Schimbările tehnologice.

• In condiţiile economice actuale, schimbarea tehnologică înseamnă

flexibilitatea organizaţiei
• Flexibilitatea crează premizele asumării oportunităţilor, introducerii de noi
idei creative care să rezolve decalajele faţă de cerinţele pieţei
• O astfel de organizaţie va permite inovarea pornită din mijlocul angajaţilor
din nivelele de mijloc şi chiar din rândul executanţilor.

• Pe de alta parte:
• O organizaţie rigidă are avantajul producţiei de calitate, a rutinei în calitate
• Cele două forme de organizaţie dezvoltate în simbioză duc organizaţia către
obţinerea avantajului competitiv.
 Tipuri de schimbări pentru obţinerea
avantajului strategic
• Schimbările tehnologice.
• Pentru a obţine inovare şi eficientă – principalele aspecte ale unei
schimbări tehnologice - multe organizaţii folosesc „Abordarea
ambidextră”.
 Tipuri de schimbări pentru obţinerea
avantajului strategic
• Schimbările tehnologice.

• O structură organică permite generarea de idei inovative dar nu este

neapărat cea mai bună structura pentru folosirea eficientă a acestor idei.
– Cu alte cuvinte iniţierea şi utilizarea schimbării sunt procese diferite.

• Unele organizaţii folosesc „abordarea ambidextră” – prin incorporarea de

structuri şi procese manageriale care îndeplinesc standardele atât pentru
crearea, cât şi pentru folosirea inovaţiei.
 Tipuri de schimbări pentru obţinerea
avantajului strategic
• Schimbările de bunuri sau servicii – adaptări ale produselor sau serviciilor
deja existente sau schimbarea către linii de produse complet noi.

• Au ca obiectiv creşterea cotei de piaţă sau crearea de noi pieţe, pentru

creşterea capitalului de clienţi.

• In acest tip de schimbări inovarea joacă un rol esenţial.

• Noile produse, pătrund într-o piaţă avidă de nou dar incertă. Experţii
estimează că 80% dintre noile produse dispar după introducerea pe piaţă,
un procent de 10% dispărând în următorii 15 ani de la lansare.

• Inovarea că schimbare de servicii sau produse poate fi foarte costisitoare şi

foarte riscantă pentru o organizaţie.
 Tipuri de schimbări pentru obţinerea
avantajului strategic
• Schimbările de bunuri sau servicii – adaptări ale produselor sau serviciilor
deja existente sau schimbarea către linii de produse complet noi.

• Au ca obiectiv creşterea cotei de piaţă sau crearea de noi pieţe, pentru

creşterea capitalului de clienţi.

• In acest tip de schimbări inovarea joacă un rol esenţial.

• Noile produse, pătrund într-o piaţă avidă de nou dar incertă. Experţii
estimează că 80% dintre noile produse dispar după introducerea pe piaţă,
un procent de 10% dispărând în următorii 15 ani de la lansare.

• Inovarea că schimbare de servicii sau produse poate fi foarte costisitoare şi

foarte riscantă pentru o organizaţie.
 Tipuri de schimbări pentru obţinerea
avantajului strategic
• Schimbările de bunuri sau servicii – adaptări ale produselor sau serviciilor
deja existente sau schimbarea către linii de produse complet noi.
• După un studiu realizat anii trecuţi probabilitatea ca un produs nou să
penetreze piaţă şi să aibă succes este mică.
• Orice produs nou pentru a avea succes trebuie să treacă trei etape
importante:
– testul tehnic,
– comercializarea
– succesul de piaţă.
 Tipuri de schimbări pentru obţinerea
avantajului strategic
• Motivele pentru care unele dintre produsele noi, inovatoare au succes şi
altele nu, sunt variate şi au o legătură directă cu mediul de afaceri.
• Într-un studiu care a examinat mai multe perechi de produse noi, în care
unul a reuşit şi unul nu, concluzia a fost că:

– Organizaţiile care au o înţelegere mai bună a nevoilor clientului şi

acordă o importanţă mai mare marketingului sunt companiile ale căror
produse inovatoare au şi succes de piaţă.
– Organizaţiile cu produse noi inovatoare sunt acele organizaţii care
folosesc mult mai eficient surse exterioare de tehnologie şi consultanta
din exterior, chiar dacă pot face multe dintre acestea cu resurse din
interior.
– În organizaţiile cu produse noi inovatoare, sprijinul acordat
schimbărilor de către angajaţii cu autoritate a fost major.
 Tipuri de schimbări pentru obţinerea
avantajului strategic
• Schimbările în strategie şi structură – sunt schimbările pe care o
organizaţie le adoptă pe plan administrativ, înţelegând prin acesta
managementul organizației şi supervizarea activității.

• Acest gen de schimbări includ:

– Schimbări în structura organizaţională

– Schimbări de management strategic
– Schimbări ale politicilor organizaţiei
– Schimbări ale sistemului de premiere şi motivare
– Schimbări ale relațiilor de muncă
– Schimbări ale managementului informaţiei
– Schimbări ale sistemelor de control
– Schimbări ale sistemului de bugetare.
 Tipuri de schimbări pentru obţinerea
avantajului strategic
• Schimbările în strategie şi structură – sunt schimbările pe care o
organizaţie le adoptă pe plan administrativ, înţelegând prin acesta
managementul organizației şi supervizarea activității.

• Celelalte două tipuri de schimbări prezentate anterior puteau avea ca punct

de plecare nivelele inferioare ale structurii organizaţionale

• Schimbările de structură sau strategie sunt iniţiate de top management.

• Un exemplu de schimbare din această categorie, o reprezintă trecerea de la

o structură verticală la una orizontală, la abordare procesuală a organizaţiei
ceea ce va duce la o creştere a calității şi obţinerea avantajului competitiv
pentru organizaţie.
 Tipuri de schimbări pentru obţinerea
avantajului strategic
• Schimbările culturii organizaţionale – se referă la schimbări:
– de atitudine,
– de valoare,
– de așteptări,
– de credință,
– de abilităţi
– chiar schimbări de comportament ale angajaţilor.

• Schimbări în cultura organizaţională înseamnă în primul rând schimbări în

modul de gândire al oamenilor, schimbări ale stării de spirit a echipelor
organizaţiei.

• Toate cele patru tipuri de schimbări prezentate mai sus sunt interdependente
- o schimbare de un tip determină o alta de un alt tip. Toate aceste
schimbări sunt incrementale și reprezintă, o sursă de obţinere a avantajului
competitiv pe termen lung.