CAPITOLUL I

CONCEPTUL DE STRES

1.1. IMPORTANŢA STUDIERII, CUNOAŞTERII ŞI MANAGEMENTUL

STRESULUI ÎN ORGANIZAŢII

Stresul este o problema cu care oamenii se confrunta in fiecare zi. S-a estimat că
75% din problemele medicale sunt datorate în mod direct stresului.
Dacă stresul este cauza principală a 75% din problemele medicale, aceasta va
avea ca rezultat o crestere a costurilor datorita taxelor medicale platite, a unei
performante scazute si a unei productivitati mai slabe. Stresul poate conduce la
probleme de sanatate fizice sau psihice si chiar la consum de droguri si bauturi
alcoolice.
In USA costul stresului datorat absenteismului, a cheltuielilor medicale si a
productivitatii scazute a fost estimat la 50-75 miliarde dolari sau 750 dolari pe angajat.
De aceea, stresul este o problema importanta pe care managerii trebuie sa o inteleaga si
sa o diminueze in cadrul organizatiilor lor.

1.2. NATURA STRESULUI

Desi stresul este cauzat de multi factori, cercetatorii au ajuns la concluzia ca

stresul conduce la una din cele doua reactii de baza : lupta activa sau retragerea. Acesta
esta asa-numitul raspuns ”fight or flight”. Din punct de vedere psihologic, acest raspuns
la stres, reprezinta o reactie biochimica ce implica schimbari hormonale care
mobilizeaza corpul pentru a face fata la cereri neobisnuite. Pentru stramosii nostrii
stresul insemna sa faca fata unui tigru cu dinti ascutiti. Pentru a evita sa fie mancati
puteau sa ramana pe loc si sa lupte cu bestia sau sa fuga. In ambele cazuri, corpurile lor
ar fi fost energizate de o schimbare hormonala identica, implicand eliberarea
adrenalinei in sange.
In societatea moderna, agitata, urbanizata si industrializata, bestiile ce atacau au
fost inlocuite cu probleme cum ar fi mortalitatea, conflictul de rol si ambiguitatea,
responsabilitatile financiare, zgomotul, poluarea aerului si supraincarcarea la locul de
munca.
Raspunsul nostru la stres poate avea efecte negative cum ar fi : durerile de cap,
ulcerul, insomnia, atacul de inima, tensiuni mari, etc.
Acelasi raspuns la stres care i-a ajutat pe stramosii nostri sa supravietuiasca a
devenit prea des un factor de amenintare a vietii in lumea noastra moderna. Din moment
ce problemele legate de stres si consecintele acestuia sunt rezolvabile, este important ca
managerii sa cunoasca cat mai multe probleme legate de acesta.
 1.3. DEFINIREA STRESULUI

a. Stresul - ca termen curent

In viata de zi cu zi stresul exprima ceva neplacut. Putem folosi termenul pentru a

descrie un evenimet din mediul inconjurator, precum o blocare a traficului sau o sarcina
de indeplinit a carei scadenta este maine dimineata.
Totodata, folosim termenul pentru desemnarea emotiilor generate de probleme
exterioare – anxietate, teama, iritare sau frustrare. In cele din urma asociem stresului
anumite indispozitii fizice precum crampe intestinale, intepenirea gatului, transpiratie,
tremur al mainilor.
In ansamblu, modelul popular al stresului se prezinta in fig.1. Consideram stresul
ca referindu-se la elementele unei succesiuni definite de o situatie nedorita, o stare de
disconfort mental si un ansamblu de senzatii fizice. Vom recunoaste anumite efecte de
reactie : devenim constienti de reactii fizice (raceala mainilor, puls accelerat); starea
noastra emotionala devine mai acuta, actionam impulsiv, facem greseli care agraveaza
problema. Efectiv, facem stresul egal cu necazul.

Situatie Stare de Simptom fizic

neplacuta + indispozitie perturbator

Fig.1. Un model al semnificatiei populare a stresului-necazului

Aceasta constructie nu ne permite corelarea stresului pe de o parte cu boala, iar

pe de alta parte cu performanta si adaptarea. Cand trecem la semnificatia stiintifica a
stresului, aflam ca si evenimentele pozitive, la fel ca si cele negative, pot fi cauze ale
imbolnavirii ; ca atat sentimentele si emotiile pozitive cat si cele negative pot produce
stres ; ca adaptarea la stres nu anuleaza „taxa” pe care acesta o impune organismului ;
ca performantele insele se pot aduna la stres, dar ca nu sunt in mod necesar afectate de
acesta.

b. Stresul – concept stiintific

Stresul a devenit un concept elaborat stiintific cand a fost definit de scrierile si

cercetarile lui Hans Selye. El a descoperit experimental ca atunci cand a expus soarecii
in laborator la frig extrem sau le-a injectat iritanti chimici, procesele psihologice ale
animalelor au aratat anumite reactii comune. Desigur, au existat efecte specifice fiecarui
organism, dar Selye a fost interesat in numitorul comun – raspunsul invariant al
organismului la orice solicitare asupra sa (figura 1.2). Trasatura comuna constituita este
ceea ce Selye numea Sindromul General de Adaptare – sindrom prin care se manifesta
starea de stres.
 Solicitare Solicitare
(supraincarcare Solicitare (emotii
grup muscular) (frig extrem) puternice)

Raspuns specific Stres = efecte nespecifice

la stimuli specifici ale solicitarilor asupra
ai solicitarii organismului

Fig. 1.2 Stresul in constructia stiintifica a lui Hans Selye

Raspunsul nespecific al organismului la anumite solicitari de mediu sau factori de

stres implica sistemul endocrin al muschilor.
Prima faza este cea de alarma a sindromului general de adaptare prin trimiterea
unui mesager chimic, sub forma hormonului A.C.T.H., la glandele ce secreta
adrenalina. Pe durata acestei faze, organismul este intr-un fel in retragere, traind o
temporara si minora pierdere de eficienta pana ce poate reuni fortele sala de rezistenta.
Glandele adrenaline, ca raspuns la A.C.T.H., initiaza faza a doua a sindromului general
de adaptare, cea de rezistenta prin secretare a propriilor hormoni, adrenalina si
nonadrenalina, colectiv numite catecholamina.
Acestea intra in sange si declanseaza o succesiune de schimbari in procesele
chimice ale organismului – la nivelul acizilor grasi si al sangelui – si de asemenea, pe
durata fazei de rezistenta, au eventual efectul de a face organismul capabil sa
neutralizeze, izoleze sau sa minimizeze efectele negative asupra sa.
Organismul pare a se adapta la solicitare.
Totusi, Selye crede ca fiecare organism are la nastere o cantitate fixa, limitata, de
energie de adaptare. Fiecare reactie la stres a organismului consuma ceva din aceasta
valoroasa avere. Ceea ce se consuma nu poate fi inlocuit.
Astfel, faza de rezistenta a Sindromului General de Adaptare nu poate continua la
infinit. Supunand organismul la un factor de stres pentru un timp suficient de lung,
energia de adaptare se scurge si epuizarea, a treia si ultima faza a Sindromului General
de Adaptare, urmeaza.
Epuizarea poate lua forma depresiei sau altei stari temporare si poate necesita
odihna la pat. Aceasta va permite organismului sa transfere ceva din
stocul fix de energie de adaptare din " rezervele pe termen lung " (analog contului
de economii) la cel pe termen scurt (analog contului curent). Dar acesta este un
transfer, un imprumut ce nu poate fi restituit. Daca procesul continua, exista
eventualitatea ca intregul stoc de energie de adaptare sa se termine si viata
inceteaza.
Prin urmare adaptarea este o afacere costisitoare. A te "adapta", in acest
sens la un factor de stres nu inseamna ca aceasta nu dauneaza. Adaptarea este, in
esenta, un stres prin ea insasi, cel putin in sens psihologic.
In sinteza, stresul ca un construct stiintific reprezinta o reactie invarianta,
nespecifica a organismului la orice solicitare de mediu - indiferent de forma pe
care aceasta solicitare poate sa o ia.

c. Stresul la locul de munca

Stresul este asociat cu constrangerile si cererile. Primele te impiedica sa

faci ceea ce doresti. Ultimele se refera la pierderea unui lucru pe care il doresti.
Deci, atunci cand ai de dat un test sau revizuiesti performantele anuale la locul de
munca te simti stresat pentru ca te confrunti cu oportunitati, constrangeri si cereri.
Daca performantele tale trecute an fost bune, aceasta poate duce la o promovare,
responsabilitati mat mari si un salariu mai bun. Dar performantele scazute pot
impiedica promovarea. Daca ele au fost extrem de scazute poti fi chiar concediat.
Sunt necesare doua conditii pentru ca stresul potential sa devina stres real:
trebuie sa existe nesiguranta asupra venitului si venitul trebuie sa aiba
insemnatate. Indiferent de conditii, numai atunci cand exista indoiala sau
nesiguranta ca pierderile vor fi evitate si constrangerile inlaturate exista si stresul.
Aceasta inseamna ca stresul este cel mai ridicat pentru indivizii care sunt nesiguri
daca vor pierde sau castiga si cel mai scazut pentru acei indivizi care cred ca
pierderea sau castigul sunt o siguranta.
Daca a castiga sau a pierde nu este un lucru important, nu exista stres.
Daca a-ti mentine slujba sau a obtine o promovare nu are importanta pentru
persoana respectiva, aceasta nu are nici un motiv sa se simta stresat cand isi
evalueaza performantele la locul de munca.

I.4. COMPONENTE ALE STRESULUI

Se poate afirma ca stresul apare in orice situatie in care starea de echilibru
sau integritatea fizica si/sau psihica a organismului este amenintata de factori
interni si externi si fata de care, individul nu dispune de solutii tip pentru a reduce
sau elimina amenintarea.
Se deduc doua mari componente ale stresului:
/. Agentul stresor
II. Starea organismului
I. Agentul stresor
 Este desemnat prin factori nocivi sau stimuli psihici cu semnificatie
afectiva puternica. Multitudinea factorilor generatori de stres a impus si
clasificarea lor, proces necesar cunoasterii si stapanirii efectelor.
Criteriile si categoriile de agenti stresori in actiune pot ft identificati astfel:
-dupa numarul agentilor stresori în actiune pot fi identificati:
a. stresori unici - un zgomot putemic cu tendinta de a se prelungi sau
zgomote survenite brusc în toiul noptii
b. stresori multipli - zgomotul asociat cu caldura si cu noxele
-dupa numarul indivizilor afectati:
a. stresori cu semnificatie strict individuală - regasiti în insatisfactia prelungita a
unor trebuinte fiziologice (setea intensa si lipsa perspectivei de a o potoli, foame, somn)
b. stresori cu semnificatie colectiva, "de grup" familial sau profesional -
nereusita unui copil la examen, perspectiva somajului intr-o organizatie.
c. stresori cu semnificatie generala care afecteaza orice individ, specifici
unor situatii de calamitate naturala (inundatii, cutremure, razboi)
-dupa natura lor:
a. stresori fizici - zgomote, vibratii, radiatii, efort fizic prelungit, traumatisme,
hemoragii, arsuri
b. stresori chimici - noxele chimice cu actiune toxica asupra organismului;
ele pot induce si un stres psihic atunci cand sunt percepute ca un pericol iminent
pentru sanatatea individului
c. stresori biologici - virusi, bacterii, paraziti prin care se instaleaza boli interne
sau exteme , constientizati ca surse de pericol pentru functionarea organismului
d. stresori psihologici - stimuli cu o semnificatie nociva sau nu, interpretati
subiectiv de psihicul uman la nivelul operatiilor gândirii
-dupa conexiunea cu problemele vietii:
a. stresori periferici - materializati in: dificultati trecatoare, vreme urata,
aglomeratie, blocaj rutier, etc
b. stresori centrali- regasiti in problemele importante ce pot provoca
tulburari in viata unei persoane

II. Starea organismului

Aceasta a doua componenta a stresului se refera, de obicei. la raspunsurile
emotionale "in exces" care se exprima vizibil in comportarea individului, in
limbaj, in activitatea motorie precum si in devierea diferitelor constante
fiziologice sau psihologice.
Starea de stres caracterizeaza un organism care face un efort intensiv
pentru a se adapta unor situatii putin obisnuite.
Starea organismului este caracterizata de parcurgerea obligatorie a celor
trei stadii:

-stadiul de alarma care cuprinde o faza de soc manifestata prin scaderea

tensiunii arteriale, a temperaturii corpului, o depresie a sistemului nervos,
urmata de o faza de contrasoc in care apar reactiile de aparare
 -stadiul de rezistenta: organismul pare ca s-a adaptat
-stadiul de epuizare: adaptarea nu mai poate fi prelungita

1.5. FORME GENERALE DE STRES

Cu exceptia agentilor stresori cu semnificatie generala - cei care ameninta

viata sau se apropie de limitele superioare ale tolerabilitatii - nici un agent stresor
nu poate fi declarat universal, cu semnificatii identice pentru orice individ.
Reactiile indivizilor la unul si acelasi agent stresor sunt extrem de diferite,
marcate de parametrii ecuatiei personale. Aceasta eterogenitate a raspunsurilor
individuale a dat nastere la un tablou extrem de diversificat de tipuri de stres, din
care fac parte si urmatoarele tipuri:
I. Din punct de vedere al efectelor asupra organismului, stresul poate fi:
a. -pozitiv (numit eustres)
Este o forma benefica ce actioneaza ca factor energizant; acest tip de stres
permite concentrarea si focalizarea fortelor fizice si psihice pentru realizarea unor
obiective la cote maxime. In general, rezolvarea situatiei este urmata de relaxare,
disiparea energiei acumulate. Este premergatoare interviurilor de selectie, testelor
de competenta profesionala.
b. -negativ, (numit si distres)
Forma în care organismul, supramobilizat, refuza sa revina la starea normala.
Individul este nervos, gata de reactie, cu tensiunea arteriala ridicata, cu musculatura
încordata.
II. Dupa frecventa manifestarii agentilor stresori, se vorbeste de stres:
a. -acut sau episodic
Acesta inceteaza odata cu disparitia agentului stresor.
b. -cronic
Tip de stres provocat de aparitia agentului stresor cu o anumita regularitate.
Acest tip de stres poate conduce la fenomenul de autoagravare deoarece insasi
anticiparea stresului poate conduce la aparitia situatiilor stresante.
c. -cronic sau persistent în care agentul stresor se mentine o perioada
indelungata, afectand starea de echilibru a organismului.
III. Dupa natura agentilor stresori, se poate vorbi despre stres:
a. -psihic
Stres în care se regaseste actiunea combinata a mai multor tipuri de agenti
stresori.
b. -profesional
La acest tip de stres pot participa, concomitent sau nu, stresori: fizici,chimici sau
psihofizici.
c. -preoperator si postoperator'

Este un tip de stres ce are la baza. caracteristicile stresului psihic. In cazul

acestui stres intervine agentul de multiplicare "anticiparea stresului" operator si
postoperator.
d. -de subsolicitare
 Acesta este determinat de modificarea caracterului anumiitor activitati
profesionale. Astfel, cresterea ponderii activitatilor de supraveghere si control pe
masura dezvoltarii automatizarii, a dialogului cu panoul de comanda sau calculatorul în
detrimentul cooperarii in echipa, conduc la diminuarea comunicatiilor, monotonie
excesiva, izolare. In acest context, obligatia de a efectua anumite sarcini repetitive,
monotone, carora subiectul nu le gaseste nici o justificare sau chiar inactivitatea,
asteptarea prelungita a unor semnale pot deveni surse de stres.
e. -de suprasolicitare
Tipul de stres caracteristic persoanelor cu program de lucru prelungit si
sarcini de mare diversitate. Apare frecvent in randul managerilor, mai ales al celor
de nivel superior si mediu. Datele unei anchete indica faptul ca depasirea mediei
de 65 de ore pe saptamana afecteaza majoritatea conducatorilor.
f -situational
Este caracterizat de schimbarile recente în modul de viata al indivizilor.
Relatia dintre acest tip de schimbari (care afecteaza caminul, familia, relatiile
sociale) si aparitia unor boli a fost studiata înca din 1967. Deseori acest stres este
numit si stres cultural, deoarece schimbarile pot viza factori de perenitate din
viata si educatia indivizilor. Chiar daca raspunsurile individuale la agentii stresori
nu sunt uniforme (formele de stres declansate fiind, de multe ori, combinatii ale
tipurilor de stres prezentate), concluzia care se impune este ca mentinerea peste
anumite limite a situatiei de stres afecteaza starea de echilibru a organismului.
Martorii clinici ai instalarii diferitelor forme de stres sunt vizibili prin
modificari ce tin de:
-mimica: crispata, anxioasa, depresiva
-tensiune musculara: încordare, lesin, miscari involuntare
-comportament: logoree, furie, agitatie motorie, blocaj, iar în stadii mai
avansate agresivitate sau pasivitate, randament profesional scazut, accidente, relatii
deteriorate cu anturajul
-functionarea aparatului neuro-vegetativ: transpiratie, modificari ale vocii,
greturi, colici
-functionarea aparatului cardio-vascular: frecventa crescuta a respiratiei, puls
crescut sau scazut, cresterea sau scaderea brusca a tensiunii arteriale.
-psihic: tulburari de atentie, confuzii, instabilitate, astenie, ras sau plans
paradoxal, obsesii, insomnii, cosmaruri, indecizie, decizii contradictorii sau pripite,
creativitate scazuta, blocaj de idei.

CAPITOLUL II
STRESUL ÎM MEDIUL ORGANIZATIONAL

2.1. SURSE DE STRES ÎN ORGANIZAŢII

 Agentii stresori sunt factori din mediul inconjurator care produc stres. Cu alte
cuvinte, agentii stresori sau factorii de stres sunt antecedenti raspunsului la stres. Exista
patru mari tipuri de agenti stresori: la nivel individual, la nivel de de grup, la nivel
organizational, si la nivel extraorganizational ( prezenti in figura 2.1 ).

2.1.1. SURSE DE STRES INDIVIDUALE

Agentii stresori la nivel individual sunt cei asociati in mod direct cu datoriile unei
persoane la serviciu. Un studiu efectuat pe 40.000 de femei din America a relevat ca 5
dintre cei mai mentionati agenti stresori sunt: (1) a avea responsabilitate fara
autoritate, (2) a nu sti cum sa-ti indeplinesti obligatiile, (3) a avea un loc munca ce nu
reprezinta interes sau nu este incitant, (4) a avea un serviciu monoton si cu sarcini ce se
repeta, (5) a avea un loc de muncă excesiv de incarcat. Un alt studiu efectuat pe 532
manageri de întreprindere din Australia de Vest a sustinut aceste rezultate.
Exista multe cercetari si s-a ajuns la concluzia ca sunt anumite dimensiuni
situationale care pot efecta nivelele stresului. De exemplu: a) locurile de munca
supraîncarcate; b) conflictul de rol; c) ambiguitatea; d) controlul personal si neputinta
indusă; e) autoeficacitatea si d) rezistenta psihologica

A.) Supraîncarcarea

Probabil fiecare membru al unei organizatii are cateva notiuni sumare, subiective
despre ceea ce inseamna un volum ”optim” de muncă. Chiar daca nu putem masura
cantitatea ideala de munca, totusi ne dam seama cand lucram in limite normale. Prin
volum ”optim” de munca in mod obisnuit se intelege ca : pe de-o parte avem destul de
lucru pntru a ramane ocupati si pentru a ne realiza sarcinile cu atentie, iar pe de alta
parte dupa munca sa avem destula energie suplimentara pentru a avea grija de afacerile
presonale si pentru distractii.
Cand incarcarea la locul de munca creste pana la a face aceste conditii
ideale imposibile, stim ca a aparut supraîncarcarea.
Fiecare traieste supraîncarcarea din cand in cand, dar in anumite posturi ea
este cronica. In acest caz, ea este inevitabil clasata ca factor de stres, de vreme ce
reprezinta o cerere presanta de adaptare a organismului.
Putem distinge diferite tipuri de supraincarcare. Cea mai simpla - si
probabil cel mai usor de abordat - este supraîncarcarea temporala, ceea ce
presupune sa ai doar de lucrat ore suplimentare la o singura sarcina sau grup de
sarcini apropiate. Liber profesionistii (persoane individuale), antreprenorii de
scurta durata si fermierii intra in aceasta categorie. Ei au de obicei lungi zile de
munca, sacrifica un anumit timp liber, dar munca este concentrata si efortul lor se
cumuleaza.
O forma mai suparatoare de supraincarcare apare cand sunt extinse fara
limita de timp, simtind nevoia de a recunoaste ca sunt necesare astfel de stimulente
extreme pentru a le combina cu autodisciplina.
- supraîncarcarea calitativa exista atunci cerintele postului depasesc
indemanarile salariatului. Aceasta problema apare frecvent cand celui nou -
indiferent daca e casier la banca, sora medicala sau diagnostician - i s-a repartizat
o pozitie in care trebuie sa se confrunte cu "cazuri dificile" ale unor clienti versati.
Supraincarcarea calitativa, rezulta, desigur din erori de autoselectie a posturilor
pentru care indivizii nu sunt echipati. Astfel, ei persista in straduinta lor pentru
perspectiva unut venit si a unui statut social ridicat. Uneori aceste probleme
reprezinta rationamente neinspirate ale managerilor de personal. Nu trebuie sa ne
autoconsolam cu notiunea ca astfel de erori vor fi, invariabil, corectate.
In timp, adesea ei sunt - probabil cu pretul ridicat al increderii indivizilor
in ei insisi - nu rareori persoane care se straduiesc sa atinga performanta la un
nivel acceptabil prin simpla dublare a efortului in munca si tensiuni fata de o persoana
deplin calificata.
-supraîncarcare combinata
In cele din urma, se poate spune ca exista diferite tipuri de supraincarcare ce fac sa
se ajunga la un numar mare de sarcini distincte, nelegate intre ele, care fac agenda
neincapatoare. Problema nu este pur si simplu a unor ore suplimentare, nu este vorba de
faptul ca fiecare sarcina implica o rapida abordare ca timp sau o tensiune in folosirea
abilitatilor unei persoane (combinarea a diferite sarcini care cer o distributivitate mare a
atentiei si efortului). Inceputurile problemei constau in extrema solicitare impusa de
transferul atentiei si de intreruperea secventei de reactie (raspuns). Costul "reluarii" la
schimbarea concentrarii unui individ este, el insusi, un factor considerabil de stres.
Acest stres este definit adesea ca "administrare generala" si este probabil specific la
nivelul ierarhic de jos, al supraveghetorilor. El poate deveni o conditie patologica
cand individul:
1. Fie nu poate, fie nu vrea sa delege sarcini (minore) subordonatilor;
2. Nu are clare responsabilitatile postului, incepand, sfarsind si acceptand
orice obligatie oferita;

3. Simplu, nu poate spune NU, unor sarcini noi, datorita fricii de represalii sau
instrainarii cuiva, sau de creare a unei proaste impresii.
Acest tip de supraincarcare nu se produce de obicei peste noapte. Ea
evolueaza intr-o maniera dupa cum un individ accede - chiar si in mod involuntar
- la o serie de servicii ce apar a fi finite, limitate. Atata timp cat o persoana se
straduieste, lupta sa indeplineasca eficient aceste sarcini si in mod expeditiv,
mesaje ce se incruciseaza sunt "aceasta este persoana pe care putem conta",
solicitantii sunt, intr-un fel, stimulati in apelarea la aceasta persoana si raspandesc
vorba in jur. Ceea ce pare a fi un episod singular, devine o permanenta solicitare.
Rolul a fost extins pentru ca individul adoptand o pozitie flexibila fata de limitele
postului sau a impins aceste limite pana la includerea unei mai mari varietati de
responsabilitati. Foarte repede individul constata ca rolul sau organizational ii
inghite parti din celelalte roluri in viata, ca se agita in dezordine asupra lucrurilor
neterminate si devine coplesit de elemente dintr-un "raft al vinovatiei". In acest
sens se recomanda ca organizatiile sa asigure "moratorii" ocazionale, pe termen
scurt, in multe situatii, pentru salariatii supraincarcati, pentru a face inventarul
sarcinilor acumulate, extragandu-le pe acelea care i-au fost "agatate" si lasandu-i
un set de sarcini cheie administrabile.

B.) Conflictul de roluri

 Robert Kohn si colegi sai de la Universitate Michigan, au identificat conflictul
intre roluri si ambiguitatea ca surse semnificative de stres in organizatiile mari. Ei au
deflnit conflictul de roluri ca "aparitie simultana a doua (sau mai multe) seturi de
presiuni astfel încat conformarea fata de unul va face mai dificila sau imposibila
conformarea fata de celalalt". Kohn si colaboratorii sai au gasit conflictul intre roluri ca
fiind asociat cu un nivel ridicat al tensiunilor interpersonale, satisfactii scazute in
munca, nivel scazut de incredere si respect pentru persoanele care exercita presiuni ce
alimenteaza conflictul intre roluri si o scadere a increderii in organizatie. Conflictul
dintre roluri nu poate fi eliminat din organizatie. Kohn sugereaza totusi ca el poate fi
tinut intre limite rezonabile daca structura organizatiei tine seama de relatiile dintre
diferitele roluri.
Cateva tipuri de conflicte de rol sunt:
B.I. Conflictui de rol individual
Managerii incearca sa potriveasca indivizii cu locurile de munca pentru a
obtine o buna concordanta intre capacitatea angajatului, interesele si valorile lui
pe de o parte si cerintele locului de munca pe de alta. Totusi, aceasta sarcina nu
este usor de realizat. Dupa cum arata figura de mai jos, angajatii pot fi
supracalificati sau subcalificati, ambele situatii reflectand o potrivire proasta:

Cerintele locului
de munca Cerintele individului

Capacitatea Capacitatea
individului postului
 Un post care nu te incita si este plictisitor conduce la un tip de conflict de
rol individual. Asemenea locuri de munca cer o abilitate atat de mica încat
angajatii se simt nefolositori. Pe cealalta parte unui individ ii pot lipsi anumite
calificari pentru un loc de munca. Vocatia sa sau alte scopuri personale pot intra
in conflict cu atributiile pe care i le cere un anumit loc de munca.
O alta situatie din acelasi tip de conflict apare cand organizatiile incalca
viata si valorile personate ale unui individ; de exemplu a cere unui manager sa
semneze un contract care violeaza codul de etica propriu al managerului respectiv.
A proiecta locuri de munca ce se potrivesc talentelor individuale este un tip
de solutie pentru conflictul de rol individual. Desi aceasta solutie a fost aplicata in
multe exemple individuale, ea cere mai multa flexibilitate organizationala decat se
gaseste de obicei. O adaptare a cerintelor unui loc de munca pentru a preintampina
nevoile personale este posibila dar, de asemenea, se asteapta si o schimbare din
partea indivizilor pentru a iesi in intampinarea cerintelor unui loc de munca.
Cresterea cerintelor la un loc de munca incearca sa ridice nivelul muncii bazandu-se
pe presupunerea ca multe locuri de munca au cerinte mult sub talentul angajatilor
tipici.
B.I. Conflictul de rol ce apare prin instructiunile transmise de un
manager
Asteptarile managementului privind comportarea angajatilor nu sunt
intotdeauna corespunzatoare. Angajatilor li se poate cere pur si simplu sa mearga
in doua directii in acelasi timp sau sa realizeze un lucru in doua moduri diferite
asa cum se arata in figura:
cereri care se contrazic

MANAGER ANGAJAT

În asemenea cazuri, locul de munca este proiectat irational astfel incat un

individ calificat nu-si poate îndeplini sarcinile in mod satisfacator. Inconsistenţele
pot sa nu fie recunoscute de manageri dar asupra celor ce trebuie sa le execute se
rasfrang in mod dureros.
Un superior al unui angajat, de exemplu, poate astepta rezultate ce sunt
imposibil de retinut; cum ar fi un ritm al productiei ce poate fi atins numai prin
scaderea calitatii sub un nivel acceptabil.
Pentru a corecta aceste neajunsuri trebuie ca managerii sa-si impuna
autodisciplina in propriile lor asteptari privind rezultatele subordonatilor.
Managerii isi doresc adesea sa gandeasca dur si sa obtina nivele inalte de
performanta si simt ca nu pot sa fie prea indulgenti si sa tolereze o organizatie slaba.
Exista o diferenta intre gandirea dura si asteptarile inconsistente.
Conflictul de roluri ce apare datorita cerintelor contradictorii primite de la

manageri diferiti.
 In unele cazuri angajatul poate primi indicatii de la unul sau mai multi
manageri asa cum se arata in figura urmatoare:

MANAGER A

MA ANGAJAT
MANAGER B

MANAGER C

Cereri care intra în conflict

De exemplu, un angajat tehnic poate primi indicatii tehnice de la un

specialist tehnic sau indicatii generale de la managerul administrativ.
Un caz clasic de astfel de conflict este managerul de nivel mediu.
Subordonatii apeleaza la acesta pentru a fi reprezentati la nivele superioare ale
institutiei si asteapta ca acesta sa primeasca "palmele" în locul lor din cand in
cand. Nivelele superioare de management, totusi, il privesc pe managerul de nivel
mediu ca reprezentant al lor care duce tratative cu oameni obisnuiti.
Rolurile "limita", adica acele locuri de munca ce se afla la interfata a doua
sau mai multor organizatii au mari sanse sa devina conflictuale. Asupra
angajatului se fac presiuni din cel putin doua directii si este cel ce cade la mijioc.
O parte a solutiei acestei probleme se gaseste in proiectarea atenta a
structurii organizationale. Supravegherea la locul de munca poate fi astfel
structurata incat sa minimizeze liniile multiple de comanda. Alte cazuri cer o
intelegere mai buna a complexitatii si scopurilor organizationale.
B.3. Conflictul între roluri
Orice angajat indeplineste mai mult de un rol. Din cand in cand, cererile
din aceste diferite roluri intra in conflict dupa cum rezulta din figura 2.6.
Ciocnirile cele mai frecvente se ivesc intre cererile organizationale si cele
familiale. Chiar si in interiorul aceleiasi firme unei persoane i se poate cere
ocazional sa indeplineasca mai mult decat un rol.

ROLUL LA LOCUL
DE MUNCA

ROLUL ÎN ROLUL
FAMILIE CIVIC
INDIVIDUL
 Problemele conflictului intre roluri exista in fiecare organizatie. In general,
suntem preocupati de balanta dintre responsabilitatile organizationale si alte
interese ale indivizilor. Cei ce proiecteaza structura unui loc de munca trebuie sa
manifeste o anumita discretie astfel încat cerintele postului sa nu se extinda
asupra intregii vieti a unui individ.

C.) Cerintele la locul de munca trebuie exprimate clar (ambiguitatea)

O alta problema care genereaza stres este ambiguitatea rolului. Un individ
poate sa nu stie in mod exact ce se asteapta de la el.
Ambiguitatea rolului consta in incertitudinea care caracterizeaza definirea
unui post: incertitudinea cu privire la ceea ce altii asteapta ca performante ale postului,
pasii neeesari a fi facuti pentru ajunge la realizarile asteptate si consecintele
comportamentului celui ce ocupa postul. Asa cum observa Kohn "comportamentui eficient
orientat pe obiective se bazeaza pe predictia evenimentelor viitoare". La aceasta se poate
adauga observatia ca un comportament pozitiv, constructiv, depinde de un anumit grad de
claritate in ce priveste obiectivele relevante si ce comportament este esential in miscarea
care duce spre aceste obiective. O persoana cu un inalt nivel de ambiguitate a rolului
sau nu are planuri care sa-i ghideze comportamentul.
Indivizii par sa se diferentieze larg in privinta extinderii la care ei gasesc
ambiguitatea rolului stresanta. Anumiti oameni in functie de inteligenta sau
competenta par sa solicite o detaliata structurare in viata lor pe cand altii sunt
foarte toleranti cu ambiguitatea.
In plus, la diferentele individuale care detennina nivelul stresului cauzat de
ambiguitatea rolului, exista factori in mediul de munca ce fac ambiguitatea mai
mult sau mat putin agresiva. Unui dintre ei pare a fi nivelul general al presiunii
introdus de solicitarile organizatiei. Cand multimea de consecinte asociate cu
rolul pozitiv al performantei este foarte mare, ambiguitatea este cea mai
potrivnica. Cand climatul de munca este interpretat mai protector si mai
sustinator, ambiguitatea pare sa fie mai tolerabila, uneori preferabila unor roluri
inalt structurate. Aceasta nu trebuie sa surprinda atata timp cat o mai mare
libertate, autonomie si discretie in munca unui individ trebuie sa insemne
inevitabil si o crestere a ambiguitatii rolului. Probabil, cele din urma roluri
ambigui in organizatie sunt acelea asociate liniilor de asamblare sau functionarilor
de birou, acestea fiind inca putin preferabile ca posturi creative ori manageriale.
Astfel, cand ambiguitatea rolului este inevitabila datorita naturii postului ori
sarcinii, administratorul poate ameliora stresul rezultat prin: incercarea de a
promova un climat mai suportiv sau dand o atentie speciala si orientarii acelor
persoane ce au un nivel scazut al tolerantei pentru ambiguitate.

D.)Controlul personal si impresia de neputinta

O caracteristica importanta a individului este perceptia acestuia asupra
controlului. Sentimentele oamenilor privind abilitatea lor de a controla situatia
sunt strans corelate cu stresul. In special, daca angajatii simt ca au un control

precar asupra mediului la locul de munca si asupra propriului post, ei se vor

confrunta cu stresul. Studiile au aratat ca daca angajatilor li s-a dat un sentiment
al controlului asupra mediului de la locul de munca (de exemplu situatia in care li
se da o sansa de a se implica in procesul de luare a deciziilor ce ii afecteaza)
aceasta va reduce stresul la locul de munca. Cercetatorii au ajuns la concluzia ca
lipsa controlului transforma stresul intr-o problema fizica. Ei si-au dat seama ca
daca o slujba cu un nivel ridicat de stres include si controlul situatiei, nu exista
nici o crestere a tensiunii arteriale.
Sentimentul de lipsa a controlului a fost descoperit intr-o cercetare clasica
despre neputinta condusa de Seligman. Facand experienta pe caini care nu puteau
evita socul, el si-a dat seama ca, acestia nu il evitau si nici macar nu incercau sa
scape. Ceea ce este important e ca mai tarziu cand cainii puteau sa scape cu
usurinta, nu au facut acest lucru aeeasta deoarece se obisnuisera sa fie neajutorati.
Unele studii au relevat ca si oamenii pot invata sa devina neajutorati. Acest lucru
explica de ce unii angajati par a renunta si a accepta agentii stresori in mediul de
munca ambiant, chiar in momentul cand este posibila o schimbare in mai bine.
Mai recent, Seligman si colegii s-au concentrat asupra explicatiilor
oamenilor privind lipsa lor de control. Ei au sugerat ca indivizii sunt mai in
masura sa experimenteze neajutorarea atunci cand intrezaresc cauzele lipsei de
control:
1 .sa fie legate de ceva privind caracteristicile lor personale;
2. sa fie stabile si durabile;
3. sa fie globale.

E.) Auto-eficacitatea
Auto-eficacitatea este o alta importanta caracteristica a stresului la locul de
munca. Exista dovezi din ce in ce mai multe ca perceptia oamenilor asupra
capacitatii lor de a fi eficienti ar putea fi un aspect important in abilitatea de a
face fata stresului. Astfel, cei cu o auto-eficacitate mai inalta tind sa ramana mai calmi
atunci cand sunt confruntati cu o situatie stresanta.

F.) Rezistenta psihologică

Oricine a observat diferentele individuale intre oamenii ce se confrunta cu
agenti stresori. Unii par sa fie daramati la cea mai mica provocare in timp ce altii
par de neclintit in fata unor situatii extrem de stresante.

2.1.2. SURSE DE STRES LA NIVEL DE GRUP

Grupul poate fi o potentia sursa de stres. Acesti factori de stres pot fi

clasificati in trei categorii:
a. lipsa de acceptare din parted unui grup
b. lipsa de suport social
c. conflictele intraindividiiale, interpersonale si dintre grupuri

Sprijinul social
 A vorbi cu un prieten sau a lua parte la un spectacol poate fi reconfortant in
timpuri de teama, stres sau singuratate. Dintr-o diversitate de motive, relatiile
sociale ii ajuta pe oameni sa depaşeasca problemele legate de stres. Sprijinul
social este ajutorul primit din existenta relatiilor sociale. Acesta este determinat
atat de calitatea cat si de calitatea relatiilor sociale pe care le are un individ.
Figura 2.7 ilustreaza mecanismul sprijinului social.
Figura 2.7. Mecanismul sprijinului social
Dupa cum arata figura 2.7 , reteaua de sprijin a unei persoane trebuie sa fie
perceputa înainte de a putea fi folosita. Reteaua de sprijin se dezvolta din patru
surse: norme culturale, institutii sociale, grupuri sau indivizi. De exemplu,
protectia sociala pentru oameni mai batrani este mai dezvoltata În Japonia decat
în America. Cultura japoneza este astfel o sursa putemica de sprijin social pentru
oameni batrani. Altemativ, indivizii se pot sprijini pe institutii sociale cum ar fi
grupurile religioase, familie sau prieteni.
Sursele de mai sus fumizeaza patru tipuri de sprijin:
a. privind stima: furnizand informatii referitoare la faptul ca o
persoana este acceptata si respectata indiferent de problemele sau insuficientele ei,
b. sprijin informational: acorda ajutor in definirea, întelegerea si rezolvarea
problemelor,
c. companie sociala: petrecerea timpului liber cu ceilaiti si activitati
recreative,
d. sprijin instrumental: acorda ajutor financiar, resurse materiale sau
servicii de care are cineva nevoie.
Acolo unde exista sprijin social, individul decide daca il foloseste sau nu.
In general, sprijinul este folosit pentru unul sau doua scopuri. Primul este sprijinul
social global ce cuprinde sprijinul total obtinut din cele patru surse; este
apreciabil în orice situatie si in orice moment. Al doilea este mai restrans:
diminueaza efectul agentilor stresori sau ale stresului in situatii specifice. Cand
cineva se sprijina pe acest ajutor in situatii gresite acesta nu este de prea mare
ajutor.
Dupa ce se foloseste sprijinul social pentru unul sau amandoua din aceste
scopuri, eficienta sa poate fi determinata. Daca nu te simti consolat sau usurat
inseanma ca nu ai folosit tipul de sprijin corespunzator.
Feed-back-ul prezentat Tn figura 2.7 de la efectul sprijinului social la
disponibilul de sprijin reflecta necesitatea de a apela la alte surse de sprijin atunci
cand ai ncvoie.
Cercetarile arata ca sprijinul social global este, indirect, proportional cu
rata mortalitatii. Cu alte cuvinte, oamenii care an un sprijin social scazut tind sa
moara mai devreme decat cei cu o retea de sprijin social dezvoltata. Mai departe,
sprijinul global te protejeaza de depresii, boli mentale, complicatii în cazul
femeilor gravide, etc. În contrast, al doilea tip de sprijin diminueaza stresul numai
atunci cand exista o potrivire între tipul de suport si situatie.
O recomandare practica este informarea angajatilor despre sistemele de
suport exteme si interne. Intern, managerii pot folosi stima si sprijinul
informational concomitent cu administrarea zilnica a unui feed-back si a pregatirii
acestora. In plus, programele participative de management si activitatile institutiei
ce fac angajatii sa simta ca sunt o parte importanta a unei familii mari pot fi
resurse bogate de sprijin social. Angajatii an nevoie de timp si energie pentru a
mentine relatiile adecvate. Daca cerintele organizationale sunt exagerate, relatiile
sociale ale indivizilor si reteaua de sprijin, vor avea de suferit, rezultand
(neplaceri regasite în) boli ce au drept cauza stresul si drept efect o performanta scazuta.
 2.1.3. SURSE DE STRES LA NIVEL ORGANIZATIONAL

La potentialii factori de stres ce exista in afara organizatiei se adauga si cei

asociati cu organizatia insasi. Desi organizatia este formata dm grupuri si indivizi
exista si dimensiuni aflate la nivel macro, unice pentru organizatie, ce contin
agenti stresori potentiali. Figura 2.8 arata ca acesti factori de stres aflati la nivel
macro pot fi clasificati in politici organizationale, structuri, conditii fizice si
procese.
Pe masura ce organizatiile devin mat mari si mat complexe exista din ce in
ce mai multi agenti stresori pentri angajati. Marea parte a factorilor de stres
aratati in exemplul din figura sunt rezultatul unor astfel de organizatii. Cum
companiile tind sa devina din ce in ce mai complexe, agentii stresori vor deveni
mai acuti.
Exista multe firme care cu toate ca au rezultate economice apreciabile sunt
vazute de majoritatea salariatilor ca un loc neplacut, dezumanizant si toxic in care
lucreaza. Totusi, managementul de la nivel superior poate gandi ca institutia este
condusa foarte bine.
Din nefericire, multi manageri de nivel superior par a considera atitudinea
si raspunsurile emotionale ale angajatilor ca un element nesemnificativ. Principiul
nerostit este urmatorul: "daca situatia va fi cu adevarat dificila si va periclita
productia atunci va trebui sa luam masuri".

Politicile organizationale
O cercetare empirica asupra a peste 2.500 manageri de nivel mediu si
superior facuta de Kiev si KÖln (1979) a relevat ca subiectii s-au referit la
"climatul general al politicilor organizatiei" ca fiind al treilea factor cel mai citat
intre sursele de stres. Aceasta relevare, la baza, reflecta realitatea inevitabila ca în
organizatii unul depinde de altii. Pentru a realiza orice valoare trebuie sa obtii
cooperarea altor oameni. A nu recunoaste si dirija aceste dependente este faptul
care induce unui individ frustrarea cronica si resentimentul.
Politicile organizationale devin cele mai stresante la acei care temperamental
sunt predispusi sa se cupleze cu ele. Cel mai adesea acestia sunt un tip de
persoane care simt nevoia de realizare, dar o redusa nevoie pentru putere,
precum si aceia care au un set rigid de valori si care definesc orice forma de
concesie ca pe o vanzare. Cum aceste persoane trec dintr-un obstacol în altul in
urmarirea realizarilor, "politicile" devin centrul unor cosmaruri si importante
surse de enervare.
Pentru aceasta nu trebuie sa spunem ca politicile servesc ca sursa de stres
numai pentru persoane "nerezonabile". Problema este ca nu poti dirija aceasta
sursa de stres doar prin blamarea politicilor. Este o conditie inevitabila in
organizatii cand diferiti oameni doresc lucruri diferite si obtin consensul numai
cedand si primind si formand coalitii.

Dinamica autoritatii
Un mod de a pastra presiunea asupra angajatilor in limite aceeptabile este
de a dezvolta o autoritate eficace si "politicoasa". Probabil fiecare angajat s-a
simtit din cand in cand amenintat sau intimidat de un superior nesuferit caruia ii
lipsea priceperea de a dialoga cu oamenii. Este foarte stresant sa te simti acuzat
si amenintat de un sef, mai ales in prezenta altora si sa nu ai nici o sansa sa-ti
exprimi gandurile sau problemele. Unii manageri incearca sa-si tina angajatii
intr- o stare de anxietate continua folosind aceste tactici.
O metoda mai buna de a exercita autoritatea manageriala este de a folosi
pozitia de manager pentru a aplica si a mentine un nivel confortabil de presiune -
un nivel de care angajatii au nevoie si pe care îl gasesc incitant si nu amenintator
sau superstresant.
Trebuie stiut faptul ca oricat de amicale ar fi relatiile manager-angajat,
acesta din urma nu uita un factor cheie : cine este seful. Multi angajati, oricat de
constiinciosi ar fi, se gandesc bine la propriul lor interes atunci cand au de-a face
cu sefii si pastreaza o stare de alerta pentru posibilele aprecieri pe care sefii le-ar
putea face in legatura cu competenta, cu atitudinile si performantele lor.

Comunicarea la nivel organizational

Managerii, ca agenti de autoritate si schimbare ce opereaza in cadrul unei
organizatii, sunt intr-o pozitie propice pentru a dezvolta un mediu in care
comunicarea sa reduca stresul. Totusi, putini manageri par a vedea in acest lucru
o oportunitate colectiva si nu-si asuma aceasta responsabilitate. Multi manageri
par a simti ca este responsabilitatea angajatilor de a comunica. Multi nu-si dau
seama cat de mult din munca de zi cu zi este afectata de activitatile manageriale.
De exemplu, se intampla, des ca doi manageri de acelasi nivel sa aiba
relatii incordate si pentru cearta lor sa transforme ambele lor organizatii in
campuri de bataie. Acest lucru forteaza angajatii sa participe la "lupta" pentru a
se proteja de asa-zisul - si adesea realul - atac al adversarului. Mai rau, unii
manageri de nivel superior par sa încurajeze asemenea competitii "prietenesti"

printre managerii juniori. De obicei reusesc sa faca acest lucru cu costul unei
morale scazute a angajatilor si a unui nivel global ridicat de presiune si stres.
Managerii superiori, la fel ca si managerii de la orice nivel organizational
trebuie sa-si asume responsabilitatea pentru mediul de comunicare pe care il
creeaza si il mentin.

Inlocuirea pedepselor cu recompensele

Unii manageri par sa inteleaga si sa aplice cel mai important principiu al
naturii umane si anume faptul ca oamenii au nevoi si ca tot ceea ce fac este doar
pentru a si le satisface. Acesti manageri opereaza in primul rand prin a arata
salariatilor cum isi pot satisface aceste nevoi ca parte a procesului muncii
indreptat spre obiectivele organizatiei. Acesti manageri inteleg conceptul de
motivare si il aplica. Ei inteleg nu numai faptul ca a induce nivele de stres este
inuman dar inteleg si faptul ca mai devreme sau mai tarziu acest lucru ar
impiedica atingerea obiectivelor organizatiei. Ei adopta stilul de conducere prin
recompense pentru ca stiu ca functioneaza mai bine decat managementul prin
teama de pedeapsa.
Alti manageri, prea multi, par sa nu tina seama de acest aspect
fundamental preferand sa conduca prin constrangere. Ei si-au facut un obicei din
a punepiedici angajatilor, punandu-le intrebari cu scopul de a-i intimida,
verificandu-i frecvent si facandu-i sa creada pe fiecare ca nu sunt persoane de
incredere. Mesajul este "fii atent cum te porti cu mine, aminteste-ti ca pot sa te
pedepsesc de cate ori vreau eu". Acest mod intimidant este stilul managerial
predominant.
Unii managerii se mandresc cu faptul ca isi terorizeaza angajatii. Seful
care spune: "nu pot sa fac ulcer- il provoc" nu conduce, el terorizeaza.
Managerul care intelege ce ii determina pe oameni sa faca lucrurile pe care le
fac si ii ajuta sa-si realizeze nevoile personale si sociale in timp ce indeplineste
scopurile organizatiei intelege cu adevarat functia intelectuala sociala si
operationala a unui management profesional.

2.1.4. SURSE DE STRES EXTRAORGANIZATIONALE

 Evenimente cum ar fi moartea unui membru al familiei, a fi atacat,
mutatul
in alta locuinta, sfarsitul unei relatii intime, a fi grav bolnav sau a da un test
important pot creea stres. Aceste evenimente sunt stresante pentru ca implica
schimbari importante care cer adaptare si, adesea, "rearanjare" sociala. In
consecinta, evenimentele stresante din viata sunt definite ca schimbari ce nu au
legatura cu locul de munca si tulbura stilul de viata al unui individ si relatiile
sociale. Ele au fost cele mai investigate surse de stres extraorganizationale.
Thomas Holmes si Richard Rahe au intreprins pentru prima data o
cercetare intre evenimentele stresante din viata si bolile ce rezulta din acestea. In
timpul cercetarilor ei au realizat un chestionar foarte folosit pentru a determina
stresul vietii.
Dupa cum se arata în tabelul denumit "orarul experientelor recente" (The
Schedule Of Recent Experiences - S.R.E.) acesta consta in 43 evenimente din
viata. Fiecarui eveniment ii corespunde o valoare numita, "unitate ce schimba
viata", reprezentand gradul de readaptare necesar pentru a face fata
evenimentului. Cu cat este mai mare valoarea cu atat este mat stresant
evenimentul. Aceste valori au fost obtinute de pe un esantion conventional de
394 persoane ce au evaluat gradul de stres al fiecarui eveniment.
Cercetarea a relevat o relatie pozitiva intre scorul total din S.R.E, si bolile
aferente. Starea sanatatii unei persoane va fi buna anul viitor daca a acumulat
mai putin de 150 de puncte. Exista 50% sanse de boala pentru cei cu scorul intre
150-300 de puncte. in cele din urma, un scor peste 300 de puncte reda o
posibilitatede boala de peste 70%.

Nr. EVENIMENT IN VIATA Valoare

1 * Moartea sotului (sotiei) 100

2 * Divort 73
3 * Separare maritala 65
4 * Perioada in mchisoare 63
5 * Moartea unui membru apropiat in familie 63
6 * Paguba majora sau boala 53
7 * Casatorie 50
8 * Concediere 47
9 • Reconciliere maritala 45
10 * Pensionar 45
11 * Schimbare majora In starea de sanatate a unui membru al familiei 44
12 * Sarcina 40
13 * Dificultati sexuale 39
14 * Ivirea unui nou membru m familie 39
15 * Reaju starea afacerii 39
16 * Schimbari in starea financiara 38
17 * Moartea unui prieten apropiat 37
18 * Trecerea la un alt tip de munca 36
19 * Schimbarea numarului de discutii (certuri) cu sotia 35
20 * Ipoteca peste 10.000 de dolari 31
21 * Pierderea posibilitatii de a rascumpara ipoteca 30
22 * Schimbarea responsabilitatilor in munca 29
23 * Fiu sau fiica ce parasesc casa 29
24 * Necazuri de ordin legislativ 29
25 * Realizari personale valoroase 29
26 * Sotie care incepe sau inceteaza o munca 26
27 * Începerea sau terminarea unei scoli 26
28 * Schimbari in mijioacele de existenta 25
29 * Revizuiri in obiceiunlor personale 24
30 * Necazuri cu serul 23
31 * Schimbari in orele (conditiile de munca) 20
32 * Schimbarea domiciliului 20
33 * Schimbarea scolii 20
34 * Schimbarea distractiilor 19
35 * Schimbari in activitatile profesionale 19
36 * Schimbari in activitatile sociale 18
37 * Ipoteca sau imprumut sub 10.000 dolari 17
38 * Schimbari in obisnuintele de dormit 16
39 * Schimbari in numarul membrilor familiei ce stau la un loc 15
40 * Schimbari in obisnuintele alimentare 15
41 * Vacanta (concediul) 13
42 * Craciunul 12
43 * Violari minore ale legii 11

Numeroase studii au examinat relatia dintre o viata stresanta pe de o parte

si boala si performanta pe de alta parte. Persoanele cu un punctaj S.R.E. mai
ridicat pot avea probleme mai mari de genul moarte brusca din cauza unui stop
cardiac, complicatii de sarcina si la nastere, tuberculoza, diabet, anxietate,
depresii. In acelasi timp, performanta la locul de munca implica un punctaj
S.R.E.scazut. Schimbarile din viata de zi cu zi au fost gasite ca fiind strans
legate cu nivele scazute de performanta, cu stresul la locul de munca si cu nivele
ridicate de depresie si anxietate.
Boala si performanta angajatilor sunt afectate de agenti stresori
organizationali, mai ales de cei negativi si necontrolabili. Din cauza ca angajatii
nu isi lasa problemele personale la poarta fabricii, managerii trebuie sa fie
constienti de sursele extreme de stres ale angajatilor. Odata identificate,
programele de antrenare sau de consultanta pot fi folosite pentru a ajuta angajatii
sa faca fata acestor probleme. Aceasta ar putea nu numai sa diminueze costurile
asociate cu boala sau absenteismul dar ar putea duce la atitudini pozitive la locul
de munca. in plus, avand in vedere ca rezultatele la locul de munca sunt cauzate
de agenti stresori extraorganizationali, managerii ar putea evita capcana de a
atribui automat unei performante scazute o motivare scazuta sau o lipsa de
abilitate. Constientizarea acestui lucru ar putea avea ca rezultat reactii pozitive
de la angajati si ar putea conduce la rezolvarea unor probleme.

2.2. FACTORI DE INFLUENTA

Intensitatea cu care este perceput stresul organizational se afia sub

incidenta unor factori dintre care cei mai importanti sunt considerati:

a. Tipul de caracter
Practica demonstreaza ca stresul este resimtit mai putemic de caracterele
emotive, active: pasionatii, colercii, sentimentalii in comparatie cu flegmaticii,
melancolicii sau nonsalantii.
Cercetarile medicale efectuate in S.U.A. de doi cardiologi americani - M.
Friedman s! R.H.Rosenman - au indicat relatia stransa dintre stres, frecventa
bolilor cardiovasculare şi tipul de personalitate. Ei au identificat doua tipuri
majore de personalitate: tipul A si tipul B.
Sindromul tip A este o lupta cronica, combativa cu mediul social si fizic.
Tipul A se straduie sa faca lucrurile rapid, sa faca mai multe lucruri deodata, sa
obtina "maximum" de eficienta si venituri in timpul disponibil. Tipul A mananca
repede, merge repede, va incerca sa citeasca corespondenta in timp ce poarta o
conversatie la telefon ori va dicta înregistrand pe o banda in timp ce conduce
automobilul - orice pentru a stoarce mai mult din orice secunda sau minut.
Orice persoana sau obiect care pericliteaza aceasta viteza devine tinta unei
ostilitati vadite. Tipul A tinde sa intrerupa si sa termine frazele unuia care
vorbeste foarte incet, sa intrempa şi sa incheie o sarcina a subordonatului care nu
lucreaza repede; sa apuce volanul atat de tare încat incheieturile i se albesc
atunci cand un automobil "lent" nu poate fi depasit; sa paseasca impacientat pe
scari atunci cand o apasare de buton nu aduce imediat liftul.
Nu este surprinzator faptui ca tipul A prospera intr-o atmosfera de
termene stranse. Avand un astfel de post, el se angajeaza staruitor in munca. Cel
mai adesea exceleaza la nivelul de mijioc al managementului si in posturile de
vanzare. Rareori o face la nivelurile de varf ale organizatiei. Motivul ar fi ca nu
are rabdarea necesara pentru a analiza pe indelete o problema cu adevarat critica
si ajunge cu usurinta sa fie impacientat si ostil, ceea ce produce disconfort
tuturor celor cu care are de lucru.
Intr-un extins studiu asupra catorva mii de barbati intre 39-59 de ani,
Friedman si Rosenman au stabilit ca aceia pe care i-au încadrat strict in tipul A
au avut de cel putin de doua ori mai multe îmbolnaviri premature
cardiovasculare decat cei de tipul B.
Pozitia intransigenta a unei lupte combative, ostilitatea si furia ca rezultat
al frustrarii, are consecinte in mentinerea unor nivele ridicate de hormoni de
adrenalina in sange, fapt ce implica un efect negativ asupra sanatatii.
Anumite caracteristici ale mediilor organizationale ofera clar profiluri de
stres de asemenea natura. Totusi, vom acuza pe nedrept organizatiile daca le
vom blama drept cauze ale acestui comportament. Tipul A isi etaleaza aceste
trasaturi in momente variate: la petreceri, la reuniunile familiale, etc.
Indivizii care apartin tipului B sunt calmi, nu resimt presiunea si
conflictele cu timpul sau cu alte persoane; dispun de o considerabila energie,
doresc sa-si indeplineasca sarcinile si muncesc din greu. Au un stil bazat pe
incredere in ei astfel încat muncesc într-o liniste statornica, fara a alerga în cursa
contra cronometru.

b. Profesia şi nivelul de calificare

In ziua de azi, printre categoriile profesionale cele mai expuse riscului

sunt mentionate managerii şi economiştii
In ceea ce priveste nivelul de calificare, la cele doua extremitati se afla: la
nivelul superior intelectualii supusi frecvent conflictelor de rol, tolerand greu
ambiguitatea rolului, la extremitatea cealalta- muncitorii necalificati.
 c. Dimensiunea organizatiei
Rezultatele unui studiu efectuat pe un esantion de 845 manageri americani
au indicat o dubla intensitate a stresului micilor intreprinzatori fata de managerii
marilor companii. Relatia intre nivelul stresului managerial si marimea
companiei
s-a dovedit a fi invers proportionala.

d. Varsta
Practica demonstreaza ca daca varstele tinere - pana la 40 de ani -
actioneaza ca un amortizor al stresului organizational (ca urnare a capacitatii
sporite de rezistenta a organismului), aceasta categorie de varsta poate
generastres ca urmare a conflictului dintre rolul profesional si cel familial.

e. Sexul
Specialistii sunt de acord cand afirma ca agentii stresori specifici
organizatiei provoaca o tensiune nervoasa care afecteaza personalul, indiferent
de sex.Din ce în ce mai multe femei ajung la un nivel profesional inalt si la
pozitii manageriale. Curentul a început cu legislatia drepturilor civile si in
ultimii ani a luat o amploare mai mare. Femeile sunt educate pentru a deveni
mai competitive.Acesti factori vor plasa femeile in pozitii ce vor exercita mai
mult stres asupra lor decat pana acum. De fapt, aceste femei, care sunt pionieri
in pozitii profesionale pentru femei pot experimenta mai putemic decat barbatii
factorii de stres din aceleasi pozitii. Ceea ce difera esential este modul de
reactie: femeia aflata sub stare de stres poate deveni pasiva, dezorientata.
marcata de un putemic sentiment de vinovatie; barbatul reactioneaza prin
agresivitate, nervozitate, desconsiderarea normelor si valorilor sociale.
Aceste diferente de reactie arata ca în timp ce femeia sub efectul stresului
tinde sa se retraga si sa se subaprecieze, barbatui manifesta tendinta evidenta de
a se refula, de a se descarca nervos.
In trecut, statisticile sugerau ca femeile nu suporta un risc atat de mare ca
barbatii vizavi de bolile legate de stres. Totusi, cercetari mai recente privind
schimbarile sociale remarcau ca femeile pot suporta riscuri similare cu barbatii.
De aceea, femeile manager trebuie sa invete strategiile de adaptare la stres si sa
se puna la curent cu programele anti-stres. Mai mult, trebuie incurajate sa
participe. Prin aceste actiuni ele ar trebui sa fie mai sanatoase si mai eficiente.

f. Nivelul de dezvoltare economică

Studii intreprinse inca din anul 1984 releva dependenta dintre nivelul
stresului si nivelul de dezvoltare al tarii.
Tab1ou1 executivului cu responsabilitati înalte; care are o competitivitate
înalta si este perfectionist poate parea tipic si unic pentru cultura americana. Dar,
desi este tipic pentru aceasta, nu este si unic. De exemplu. 67% din executivii
din Singapore si Hong-Kong care au fost intervievati au remarcat ca viata lor
este stresanta din cauza presiunii pe care o exercita timpul si supraincarcarea la
locul de munca. Cercetatorii au gasit diferente in stilurile de viata care afecteaza
stresul. Executivii americani erau mai bine informati asupra problemelor de
sanatate cum ar fi colesterolul si faceau mai multe exercitii fizice, Totusi, mai
putini executivi asiatici sunt supraponderali si erau mai multi cei care nu fumau
si nu consumau bauturi alcoolice.
Alti cercetatori au examinat simptomele de stres (anxietatea, depresia,
reactiile psiho-somatice) printre executivii din diferite tari. Rezultatul acestei
cercetari este descris in figura 2.9.

NIVELE

DE
STRES

B G N

R I I S

A A P G J G I

Z N T E A E N

I G R P R G S S.
L O M 0 I A U U.
I L A N A P E A.
A A N I 0 D
I A R I
A E A
ŢĂRI
 Figura 2.9. Nivelul de stres al populatiei din diferite tari

Dupa cum se observa, executivii din Egipt au cel mai înalt scor in privinta
sindromului stres si cei din Suedia cel mai scazut. Asa cum rezulta din cele
prezentate, cei mai afectati de stres nu sunt managerii apartinand tarilor cu un
nivel inalt de dezvoltare- Suedia, Germania; S.U.A.- ci cei care apartin tarilor
aflate la vremea respective in profunde si rapide schimbari - Singapore, Nigeria,
Egipt ca si Japonia confruntata cu probleme de expansiune si respectiv Marea
Britanie aflata într-un proces de reechilibrare a situatiei pe pietele internationale.

2.3. CONSECINTE ALE STRESULUI

Stresul nu are neaparat consecinte negative asupra indivizilor sau a
performantelor acestora. Este recunoscut faptul ca cel putin nivele scazute de
stres pot mari performanta la locul de munca. De exemplu, un studiu recent a
descoperit ca nivele scazute de stres, cum ar fi a avea un nou supervizor sau a fi
transferul involuntar, pot avea ca rezultat o dorinta mai mare de informare in
privinta locului de munca. Aceasta ar putea ajuta angajatii sa descopere metode
mai bune de a-si face treaba. De asemenea nivelele scazute de stres ar putea
deschide angajatilor noi perspective si sa duca la o activitate crescuta, la
schimbare si la o performanta mai buna pe ansamblu. Oamenii din unele locuri
de munca, de exemplu cei din domeniul vanzari sau din domenii creative
(ziaristi si crainici de televiziune ce lucreaza sub presiunea timpului) au
beneficii de pe urma nivelelor reduse de stres. Oamenii din alte locuri de munca
cum ar fi ofiterii de politie sau doctorii nu obtin rezultate bune daca sunt supusi
unui stres constant.
Cercetarile au indicat ca nivelul de dificultate, natura sarcinii care este
indeplinita si unele caracteristici (de exemplu: tipul A de personalitate,
autocontrolul, impresia de neputinta, autoeficacitatea si rezistenta psihologica)
pot afecta relatia dintre stres si performanta. Totusi, unele lucruri se pot afirma
cu certitudine:
1. îndeplinirea multor sarcini este afectata putemic de stres,
2. performanta obtinuta scade brusc atunci cand stresul atinge nivele
inalte.
Pentru institutia contemporana în general si pentru managementul
resurselor umane în particular o preocupare continua ar trebui sa fie efectele
disfunctionale ale nivelelor ridicate de stres.

2.3.1. PROBLEME FIZICE DATORATE STRESULUI

 O mare parte din atentia cercetatorilor a fost indreptata spre impactul
stresului asupra sanatatii fizice. Un nivel inalt de stres este insotit de o tensiune
ridicata, nivele inalte de colesterol si poate avea ca efect boli de inima, ulcer si
artrita. S-ar putea sa existe o legatura intre stres si cancer.
Bineinteles, asemenea boli fizice serioase au avut un efect drastic asupra
individului; nu chiar atat de evidente dar la fel de grave sunt efectele pe care
problemele fizice Ie creeaza organizatiei. Ivancevich si Matteson au elaborat
urmatorul tabel pentru a calcula costul înlocuirii oamenilor bolnavi într-o
companie cu 4.000 de angajati:

1 numar angajati 4.000

2 oameni intre 45-65 ani (0.21*1) 1.000

3 mortile estimate datorita bolilor de inirna pe an (0.006*2) 6

4 pensionari premature estimate datorita bolilor de inima pe 3

an(0.003*2)

5 pierderile anuale de personal ale companiei datorate bolilor 9

de inima (3+4)

6 costui anual de inlocuire a angajatilor: costui mediu 38.700$

de angajare şi spccializare a noului personal
(5*4.300.$)

7 numarul de angajati ce vor muri eventual de boli de inima daca 2.000

procentui creste in acelasi ritm (0.5*1)
Aceste cifre sunt doar estimari, dar ilustreaza în mod dramatic modul in
care bolile de inima pot afecta costu si numarul de angajati intr-o organizatie.
Bineinteles, nu toate bolile de inima au legatura directa cu stresul;
conditiile din mediul inconjurator, starea generala de sanatate a fiecaruia si
ereditatea pot contribui la aparitia acestora. Totusi se pare ca exista destul de
multe dovezi ca stresul poate si chiar contribute la aceasta boala mortala si la
aparitia altor probleme fizice.
Congestiile cerebrale si alte accidente cardiovasculare similare se lupta cu
cancerul pentru locul 2 ca cele mat frecvente cauze ale mortii printre adulti.
Aceeasi factori de stres care provoaca atacul de inima provoaca si congestiile si
bolile de circulate aferente.
 Cancerul, de fapt, poate avea o componenta care deriva din stres. Unii
cercetatori pretind ca au identificat o "personalitate a cancerului" un model de
atitudini si comportamente care se coreleaza mai mult decat oricare altul cu
frecventa cancerului. Peste 300.000 de oameni mor in fiecare an din cauza
cancerului si boala este diagnosticata la peste 650.000 pacienti noi pe an.
Alta boala legata in mod clar de stres este hipertensiunea sau o presiune
ridicata a sangelui. in cele mai multe cazuri, aceasta boala nu are o baza
organica directa ci pur si simplu apare. Cele mai multe cazuri de hipertensiune
sunt ceea ce medicii numesc "hipertensiune esentiala", ceea ce inseamna ca
aceasta nu se naste dintr-o disfunctiune corectabila din punct de vedere medical.
Desi alti factori cum ar fi supraponderabilitatea, dieta si fumatul au partea lor de
vina, multi cercetatori cred ca stresul este cauza principala a hipertensiunii.
Aceasta boala omoara peste 60.000 de oameni pe an dintre care cea mai mare
parte n-ar fi murit daca ar fi primit ingrijire medicala. Hipertensiunea duce si la
alte feluri de boli cum ar fi cele de ficat si disfunctionalitati ale altor organe. De
asemenea a fost gasita la pacienti cu boli de inima si la cei care au avut congestii
cerebrale.
Hipertensiunea nu exista uniform in randul populatiei. Se pare ca mai
multi locuitori de la oras o au decat cei de la sat. Barbatii sufera mai mult din
cauza ei decat femeile. Presiunile ridicate ale sangelui par a fi legate de nivele
ridicate de manie, frustrare si alte emotii pe care individul se simte incapabil sa
le exprime sau sa Ie actualizeze. Unele estimari plaseaza frecventa unei presiuni
ridicate a sangelui la 30 % in ghetourile negrilor. Autoritatile medicale sunt in
general de acord ca, pe ansamblul populatiei, intre 20%-25% dintre adulti au o
presiune periculos de ridicata a sangelui.
Unii cercetatori cred ca stresul brusc si acut poate omorî o persoana a
carei sanatate a fost slabita ori de un stres prelungit sau de alti factori
degeneranti cum ar fi varsta sau boli cardiovasculare. George Engel a studiat
275 de cazuri istorice de morti bruste. A identificat 4 categorii principale:
1. o despartire traumatizanta de o persoana iubita sau aniversarea unei
asemenea intamplari,
2. o situatie de pericol fizic, lupta sau atac,
3. un sentiment acut de esec, infrangere, dezamagire, umilire si pierdere a
respectului de sine,
4. un moment brusc de triumf, recunoastere publica sau o intalnire cu
persoane iubite.

In aceste cazuri, crede Engels, oamenii implicati cedeaza ca urmare a unei

incarcaturi bruste de stres pe care corpurile lor nu o pot suporta. Atacurile de
inima, congestiile cerebrale, cheagurile de sange si alte efecte fizice le precipita
moartea.
Desi ar trebui tolerat un anumit disconfort creat de un stres minor, este
clar ca stresul cronic, prelungit peste limite suportabile nu numai ca creeaza
nivele intolerabile de disconfort dar poate degrada starea de sanatate a cuiva
pana la critic. Odata atins acest punct, un stres cronic continuu poate provoca o
inrautatire serioasa a starii de sanatate. Este o realitate a secolului XX faptul ca
stresul poate ucide.

2.3.2. PROBLEME PSIHOLOGICE DATORATE STRESULUI

In timp ce s-a acordat o atentie considerabila relatiei dintre stres si

sanatatea fizica, mai ales in cadrul comunitatii de medici, n-a fost luat la fel de
mult în considerare impactul stresului asupra sanatatii mentale. Totusi, cel putin
indirect daca nu direct, problemele psihologice rezultate de pe urma stresului pot
fi la fel de importante pentru performanta de zi cu zi la locul de munca ca si
problemele fizice, daca nu si mai importante.
Nivele ridicate de stres pot fi insotite de manie, anxietate, depresie,
nervozitate, iritabilitate, tensiune si plictiseala. Efectele acestora asupra
indivizilor angajati reprezinta schimbari de dispozitie si ale starii emotionale si,
de mare importanta pentru performanta la locul de munca, un nivel scazut al
respectului de sine, resentimente ale supervizorilor, inabilitatea de concentrare si
de a lua decizii si insatisfactia la locul de munca. Aceste rezultate ale stresului
pot avea un efect direct din punct de vedere al costului asupra unei organizatii.
De o importanta chiar si mai mare este faptul ca efectele stresului pot avea
o implicatie subtila dar foarte reala asupra stilului si eficacitatii managerilor din
punctele cheie. De exemplu, managerii care lucreaza sub stres constant pot
deveni foarte capriciosi si curand, subordonatii vor invata sa nu-i mai deranjeze,
chiar daca au de comunicat informatii importante. Asemenea manageri si-ar
putea da seama, din cand in cand, ca actioneaza in acest fel; ar putea simti ca nu
se ridica la înaltimea asteptarilor pozitiei lor importante si ar putea suferi o
pierdere a respectului de sine. In aceasta stare ei ar putea sa clacheze, sa
continue sa amane unele lucruri si sa nu ia deciziile de care este nevoie. In cele
dinurma ar putea ajunge sa poarte pica sefului pentru ca incearca sa-1 aduca pe
calea cea buna si sa inceapa sa-si urasca locul de munca. Colegii, subordonatii si
superiorii ar putea fi dezgustati de atitudinea acestuia si sa o explice ca fiind
rezultatul unei "personalitati uzate" cand, de fapt, problemele sunt efecte ale
stresului.

Frustrarea
 Termenul frustrare exprima orice obstructie intre comportament si scopul
său sau orice interferenta cu comportamentul ce serveste scopului. Tipurile
specifice de frustrare includ urmatoarele:
1. nesustinerea (neincurajarea) dupa o lunga perioada de incurajare,
2. întarzierea incurajarii,
3. obstructia unei reactii putemice,
4. conflictul intre doua sau mai multe reactii puternice dar incompatibile.
Mai stresante sunt, totusi, conflictele "abordare-respingere" (dorinta de a fi
promovat pentru status si salariu, fiindu-ti teama de presiunile asociate si
supraincarcare) si conflictele "respingere-respingere" (un supraveghetor este
confruntat cu dilema: nevoia de a pedepsi o performanta inacceptabila si dorinta
de a evita conflictul).

Frustrarea face parte din viata organizatiilor. Existenta ierarhiei, a

concurentei si a constrangerilor asupra comportamentului garanteaza ca
frustrarea va fi frecventa. Adesea, însa, frustrarea are efecte foarte dezirabile
asupra comportamentului:
1. Frustrarea adauga culoare si complexitate comportamentului. Repertoriul
de reactii utile al oricarui angajat nu s-ar schimba si n-ar creste niciodata daca n-
ar fi fost frustrat. Nu s-ar experimenta not metode fara ca cele vechi sa fi fost
ocazional lipsite de succes.
2. Frustrarea este o preconditie pentru schimbarea perceptiei, la fel si a
comportamentului. Frustrarea poate duce la reinterpretarea lumii inconjuratoare
si adoptarea unor perspective diferite fata de experienta noastra.
3. Frustrarea de obicei actioneaza pentru a spori rezervele de energie ce
vor fi folosite in contactul cu o problema.
Aceste consecinte pozitive sunt mai probabile cand frustrarea este
temporara sau intermitenta; cand reactii alternative sunt disponibile, cand
obiectele substituite pot fi suficiente sail cand experienta trecuta a persoanei a
condus-o sa dezvolte o toleranta a frustrari.
Cand frustrarea se prelungeste iar limitele de toleranta la frustrare sunt
atinse si depasite folosim cuvantui frustrare cu semnificatia unei start emotionale
interne.

Anxietatea
Anxietatea este reactia la un rau anticipat fie de ordin fizic fie psihologic.
Uneori cauza anxietatii este incerta; amenintarea este vaga iar pericolul
potential este el insusi ambiguu. Aceasta, desigur, transfera anxietatii tot ceea ce
este mai instabil, atata timp cat ea face ca orice relatie de cuplare sa fie greu de
selectat. De fapt, o reactie frecventa la nelinistea privind impiedicarea
amenintarii este sa fixezi arbitrar amenintarea pe o persoana sau lucru astfel ca
"ceva sa fie facut".
Ce creeaza anxietate în organizatii? Diferentele de putere care îi fac pe
oameni sa se simta vulnerabili la deciziile administrative care îi afecteaza
negativ,schimbarile frecvente care fac planurile de comportament existente
depasite;competitia care inevitabil face ca unele persoane sa-si piarda stima si
statusul;ambiguitatea postului ocupat (in special cand acesta se cupleaza cu
presiunea). La acestia mai pot fi adaugati niste factori de legatura precum lipsa
feed-back-ului in munca, instabilitatea in mediul economic al organizatiei,
nesiguranta postului si transparenta ridicata a performantelor individuale
(succeselesiinsuccesele).
Factori personali, non-organizationali intra in joc, acestia fiind: boli fizice,
probleme de acasa, obiective personale ridicate si nerealiste si instrainarea de
colegi sau de grupul de prieteni.
O anxietate moderata mobilizeaza si concentreaza energiile, ascute
sensibilitatea la informatiile mediului si este adesea premisa aparitiei unor solutii
inovative, creative pentru problemele existente. Executivii de succes au gasit ca
sunt aproape cronic motivati de anxietatea scazuta sau moderata.

Cand anxietatea este severa si prelungita, oamenii recurg la un mecanism

disfuncţional de cuplare. Indivizii încep sa dea o atenţie directă
senzaţiilor interne de anxietate la un cost corelat raţional cu sursa
anxietăţii. Aceasta poate duce la alcoolism, abuz de medicamente,
absenteism excesiv sau alte forme de evadare. Cât timp astfel de
reacţii alină stressul organizaţional ei le încurajează si pot deveni
cronice.
Un fapt care ar face mai dificilă ameliorarea anxietăţii este absenţa voinţei de a o
admite. În special pentru barbaţi, a vorbi despre anxietate apare ca un semn de
slăbiciune. Aceasta este o neşansă, pentru că o mare parte din anxietate poate fi
înlăturată dacă sunt discutate şi cunoscute cauzele acesteia.

Depresia ( Depresiunea nervoasă )

Pentru cei mai multi dintre noi episodul depresiv este auto-limitat. După câteva
zile cel mult, sentimental reînnoirii energiei, încrederea şi optimismul se adună
şi viaţa işi reia cursul normal. Anumiţi oameni, totuşi, nu pot scăpa de episodul
depresiv. Depresia pentru ei devine cronica şi par să se cufunde tot mai adânc în
apatie şi in sentimental de autoapărare. Pentru ei evenimentul care determină o
fază acută a depresiei a fost un simplu incident.
Kline ( 1974 ) a estimat că cel puţin una din şase femei şi unul din doisprezece
bărbaţi va trăi un major , cronic episod depresiv – ceea ce înseamnă că, un
manager într-o organizaţie , chiar şi de dimensiuni modeste va înregistra anumiţi
subordonţi , superiori sau colegi depresivi.
Cu siguranţă sindromul depresiv va afecta munca unei personae. Depresivul va
avea dificultăţi să adune energia necesară confruntării zilnice cu provocările
( solicitării ) muncii; va fi uşor de distras; nu va putea lua nici chiar decizii de
rutină. Alcoolismul poate exacerba situatia. Reacţiile colegilor de muncă sunt
previzibile: expresia de supărare sau iritare şi discuţii aprinse . Desigur, dacă şi
colegii şi familia îi întorc spatele, ciclul vicios al depresiei se intensifică cu un
sentiment adâncit de inadecvare , de vinovăţie şi alienare. Dacă ciclul nu este
corectat este posibilă dezvoltarea într-o formă extremă ca alcoolismul sau
sinuciderea. Chiar dacă astfel de cazuri sunt puţine, rezultatul va fi pierderea
contribuţiei unei persone eficace în funcţionare.
Astfel, managerul trebuie să încerce să recunoască orice depresie serioasă care
marchiază un asociat, să incerce să frâneze căderea sau considerarea unui
individ ca pierdut şi să caute intervenţia unui profesionist. Cu tratamentul
adecvat, perspectivele recuperării sunt considerabile.
Extenuarea
Extenuarea este o problemă provocată de stress, comună oamenilor care au
profesii de ajutorare cum ar fi predatul ( instructia ), munca socială, relaţiile cu
angajaţii, asistenţă medicală, aplicarea legii. Nu implica sentimente sau atitudini
specifice sau un rezultat fiziologic ancorat într-un punct fix în timp. Mai degrabă
extenuarea este o stare ce apare în timp şi este caracterizată prin epuizare
emoţională şi o combinaţie de atitudini negative. Tabelul de mai jos descrie 10
caracteristici ale extenuării. Expertii spun că un număr mare de oameni suferă
din această cauză. Directorul Centrului de Cercetare Informaţională din New
York a estimat în 1984 că aproape 20% din patroni, manageri si profesionişti şi
muncitori tehnici din S.U.A sufereau de extenuare. Acest procent este mai
ridicat astăzi.

ATITUDINEA DESCRIEREA
Sentimentul că pierzi controlul
FATALISM
asupra muncii tale
PLICTISEALĂ Lipsa interesului de a-ţi face munca
Sentimentul de nefericire datorat
NEMULŢUMIRE locului de munca si rasplata primită
Tendinţa de a subevalua importanţa
locului de muncă şi răsplata primită
CINISMUL
Sentimentul de a nu mai putea face faţă
INADECVARE
noilor cerinte
Tendinţa de a-ti discredita
EŞECUL performanţele şi a ajunge la concluzia
că eşti ineficient
Sentimentul că ai prea multe de făcut şi
SUPRAMUNCA
nu îţi ajunge timpul
IMPOLITEŢEA Tendinţa de a fi inpoliticos cu
 coechipierii
Sentimentul că nu eşti răsplătit conform
INSATISFACŢIA
eforturilor tale
EVADAREA Dorinţa de a renunţa şi a fugi de tot

TABELUL 2: Caracteristici ale extenuării

Exista două căi ce duc la extenuare. După cum ilustrează figura 2.10, aceste căi
au un efect cumulativ. Prima direcţie evidenţiază faptul că agenţii stressanţi
legaţi de muncă produc sress care conduce la simptome comportamentale ce pot
culmina cu extenuarea. Aceasta nu apare in mod automat ca rezultat al sressului
şi la simptome ocazionale de extenuare. Extenuarea se dezvoltă în mai multe
etape şi survine în cele din urmă atunci când simptomele devin atât de grave
încât un individ refuză să-ţi facă treaba eficient
Idealismul care ii motiveaza pe unii este si cel care ii destabilizează.
Nerăbdători de a avea rezultate, ei îşi subevaluează micile succese, nu
savurează lupta în sine şi deci nu vor avea niciodată satisfacţia după care tânjesc.
Extenuarea este cauzată de trei factori de sress specifici: obiective nerealiste,
condiţii de muncă sub presiune şi lipsa unui feed-back pozitiv.
Cercetările asupra extenuarii au ajuns la următoarele rezultate:
1. extenuarea survine după mai multe etape ( au fost identificate 3 faze:
de la depersonalizare la sentimental de nerealizare personală la epuizare
emoţională ),
2. extenuarea poate fi măsurată cu precizie,
3. măsura în care un loc de muncă cere unei persoane să lucreze intensiv
cu altele are o strânsă legătura cu extenuarea,
4. extenuarea este asociată în mare măsură cu lipsa feed-back-ului,
satisfacţia scăzută la locul de muncă, dorinţa de a-ţi păstra slujba,
afectarea relaţiilor familiale şi cu prietenii, insomnia, absenteismul şi
luarea cât mai multor pauze de odihnă la serviciu
5. extenuarea conduce indivizii la părăsirea locului de muncă.
A înlătura agenţii stresori care cauzează extenuarea este cel mai indicat mod de
o preveni. Astfel, o solutie ar fi ca managerii să creeze locuri de muncă cu
cerinţe umane, pe cât posibil prin folosirea unor previziuni cât mai realiste
asupra locurilor de muncă. Pentru aceasta este nevoie de personal sau
echipament suplimentar în perioadele lucrătoare de vârf, sprijin din partea
managementului superior, o libertate sporită de alua decizii, recunoaşterea
realizărilor, timp liber pentru specializarea sau odihna personalului şi
recompense pe măsura efortului. Scăderea cantităţii şi creşterea calităţii
comunicărilor reprezintă o altă soluţie ce merită să fie luată în considerare în
reproiectarea postului. În fine, managerii pot schimba conţinutul locului de
muncă a unui individ prin adăugarea sau eliminarea responsabilităţilor, creşterea
măsurii în care participă la luarea deciziilor sau desemnarea persoanei pe un post
nou.

2.3.4. COSTURILE ECONOMICE LEGATE DE STRESS

Managerii trebuie să înţeleagă cauzele şi consecinţele stressului din cel puţin 4

motive importante. În primul rând, din perspectiva calităţii vieţii la locul de
muncă, muncitorii sunt mai satisfăcuţi atunci când au un mediu ambiant sigur şi
confortabil. În al doilea rând, o morală imperativă cere ca managerii să reduca
stressul ocupaţional pentru că duce la rezultate slabe. Un al treilea motiv se
axeaza pe costurile economice ale stressului.
Se estimeaza ca bolile legate de stress produc cheltuieli intre 50-70 miliarde $ pe
an. Totuşi, aceste cifre nu sunt pe deplin relevante. Aceste costuri cresc atunci
când abuzurile cu băutura, absenteismul şi fluctuaţiile la locul de muncă fac
parte din ecuaţie.
În conformitate cu Institutul de Cercetări Triangle, abuzul de droguri a costat
economia S.U.A. 60 miliarde de dolari în 1983, cu 30% mai mult decât cele 47
miliarde de dolari estimate pentru 1980. Alte studii au concluzionat că angajaţii
care consumă droguri sunt mai puţin productivi decât colegii lor.
Pentru cei care consumă droguri există posibilitatea de 3 ori mai mare să se
ranească sau să rănească pe altcineva. Problema cea mai mare este în cadrul
industriei unde greşelile pot costa vieţi. În perioada 1975-1984 au avut loc în jur
de 50 de accidente de tren din cauza muncitorilor care au consumat droguri sau
alcool. În aceste accidente au murit 37 de oameni, 80 au fost răniţi şi mai mult
de 34 milioane dolari din averea companiilor a fost distrusă.
Un al patrulea şi ultim motiv se învârte în jurul cazurilor recente de la tribunale,
când angajaţii şi-au dat în judecată patronii pentru a le da compensaţii pentru
problemele legate de stress pe care le au. Deşi tibunalele nu au pledat în
favoarea compensaţiilor, există o tendinţă în această direcţie.
Pe scurt, managerii nu-şi pot permite să ignore multiplele implicaţii ale
stressului ocupaţional.
 AGENŢI REZULTATE
STRESORI

COMPORTAMENTAL
NIVEL IDNDIVID
SATISFACŢII
PERFORMANŢĂ
SUPRAÎNCĂRCARE
ABSENTEISM
CONFLICT DR ROL FLUCTUAŢII ALE
FORŢEI DE MUNCĂ
AMBIGUITATEA
ACCIDENTE
RESPONSABILITATEA
PENTRU ALŢI OAMENI
COGNITIVE

DECIZII SLAB
CALITATIVE
LIPSA DE ÎNŢELEGERE LIPSA DE
CONFLICT ÎNTRE CONCENTRARE
GRUPURI UITAREA
LEGALITATEA
STATUTELOR

FIZIOLOGICE

CREŞTEREA RENSIUNII
ARTERIALE
NIVEL ORGANIZAŢIONAL
COLESTEROL RIDICAT
BOLI DE INIMĂ
CLIMAT
TEHNOLOGIE
STILURI DE
MANAGEMENT
PROIECTAREA STRESUL

NIVEL
EXTRAORGANIZAŢIONAL DIFERENŢE INDIVIDUALE

FAMILIE EREDITATE,VÂRSTĂ,SEX,D
IETA,SUPORT
ECONOMIE SOCIAL,PERSONALITATE,P
LIPSA DE MOBILITATE UTEREA DE A FACE
MULTE LUCRURI

Fig. 2.1. Agenţi stresori