Ects
Ects
Ects
Forma de învăţământ: ID
Program de studiu : Economia comerțului, turismului și serviciilor
Anul II , sem II
MANAGEMENTUL FIRMELOR DE
TURISM, COMERȚ ŞI SERVICII
2021
INTRODUCERE ....................................................................................................................... 4
CAPITOLUL 1.5
ACTIVITATEA TURISTICĂ .................................................................................................... 5
1.1. Natura activităţii turistice................................................................................... 5
1.2. Specificul şi istoricul managementului în industria ospitalităţii...................... 6
1.3. Elemente referitoare la istoria turismului ......................................................... 8
CAPITOLUL 2 ......................................................................................................................... 12
MANAGEMENTUL ÎN INDUSTRIA OSPITALIERĂ. CONCEPTE DE BAZĂ ............... 12
CAPITOLUL 3 ......................................................................................................................... 18
FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI TURISTIC ................................................................. 18
3.1. Funcţia de previziune-planificare .................................................................... 18
Termeni de bază în cadrul funcţiei de previziune .................................................. 19
3.2. Funcţia de organizare ...................................................................................... 20
3.3. Funcţia de decizie. Delegarea de autoritate .................................................... 22
3.4. Funcţia de coordonare-antrenare .................................................................... 24
3.5. Funcţia de control-evaluare ............................................................................. 26
CAPITOLUL 4 ......................................................................................................................... 31
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN INDUSTRIA OSPITALITĂŢII.
MANAGEMENTUL PRODUCTIVITĂŢII ÎN INDUSTRIA OSPITALITĂŢII .................. 31
4.1. Managementul productivităţii în industria ospitalităţii .................................. 33
CAPITOLUL 5 ......................................................................................................................... 38
ETICA RELAŢIILOR DE AFACERI ÎN TURISM .............................................................. 38
CAPITOLUL 6 ......................................................................................................................... 42
MANAGEMENT HOTELIER ................................................................................................ 42
6.1. Activitatea de cazare ......................................................................................... 42
6.2. Tipuri de unităţi de cazare................................................................................ 43
6.3. Criterii de clasificare a obiectivelor de cazare................................................. 44
6.4. Sistemul de franchising în industria hotelieră ................................................ 47
6.5. Clasificarea hotelurilor .................................................................................... 47
6.6. Procesul managerial în domeniul hotelier ...................................................... 49
6.7. Activităţi conexe cu cea de recepţie ................................................................. 53
6.8. Compartimentul de gospodărire a spaţiilor de cazare..................................... 53
6.9. Compartimentul de protecţie a hotelului ......................................................... 54
6.10. Compartimentul tehnic ................................................................................... 56
6.11. Compartimentul de alimentaţie publică ........................................................ 56
6.12. Factori care influenţează preţul (tariful) de cazare ...................................... 57
CAPITOLUL 7 ......................................................................................................................... 61
MANAGEMENTUL ACTIVITĂŢII DE ALIMENTAŢIE PUBLICĂ ................................. 61
7.1. Conceptul de serviciu de alimentaţie publică .................................................. 61
7.2. Particularităţile activităţii de alimentaţie publică ........................................... 61
7.3. Analiza clienţilor din alimentaţia publică ....................................................... 62
7.4. Tipuri de unităţi de alimentaţie publică .......................................................... 65
7.5. Managementul activităţilor desfăşurate în cadrul restaurantelor.................. 69
7.6. Managementul sectorului de servire................................................................ 70
7.7. Managementul sectorului de producţie .......................................................... 77
7.8. Managementul realizării unei activităţi de alimentaţie profitabile ................ 80
CAPITOLUL 8 ......................................................................................................................... 86
MANAGEMENTUL AGENŢIEI DE TURISM ..................................................................... 86
8.1. Conceptul de agenţie de turism (agenţie de voiaj) .......................................... 86
8.2. Conceptul de tour-operator .............................................................................. 87
2
8.3. Personalul şi structura organizatorică a unei agenţii de turism .................... 88
8.4. Baza de date constituită de agenţiile de turism ............................................... 91
8.5. Realizarea unui tour turistic (voiaj forfetar) ................................................... 92
8.6. Operarea programelor de tour-turistic ............................................................ 92
5.7. Coordonarea pachetelor de servicii turistice ................................................... 93
8.8. Realizarea broşurii tourului ............................................................................. 93
BIBLIOGRAFIE ..................................................................................................................... 96
3
INTRODUCERE
SCOPUL CURSULUI
Turismul la ora actuală capătă noi dimensiuni datorită complexităţii pieţelor şi datorită
creşterii exigenţei clienţilor. Din prisma acestor premise, natura activităţii turistice stă baza
studiului managementului turismului, fiind menită să dezvolte conexiunea dintre management
şi turism, dintre turism şi alte domenii care îl influenţează direct sau indirect.
Managementul în turism a fost pentru o mare perioadă de timp considerat ca fiind un
management care era influenţat în mare parte de personalitatea managerului. Astăzi, datorită
creşterii complexităţii produsului turistic apare necesitatea introducerii managementului
ştiinţific în activitatea întreprinderilor.
1.1. Natura activităţii turistice
f) Abordarea sociologică
Turismul tinde să devină o activitate socială. În consecinţă, sociologia studiază
comportamentul turistic al indivizilor, grupurilor şi impactul turismului asupra societăţii.
Această abordare studiază obiceiurile şi comportamentul atât ale gazdelor, cât şi ale clienţilor.
7
g) Abordarea geografică. Abordarea geografică asupra turismului analizează aşezarea
(situarea) zonelor turistice, fluxurile umane create de destinaţiile turistice, schimbările pe care
dezvoltarea turistică le aduce asupra peisajului etc.
h) Abordarea psihologică. Deoarece indivizii au un comportament turistic diferit este
necesar să se utilizeze o abordare psihologică.
i) Abordarea juridică. Datorită numărului mare de formalităţi de călătorie, legislaţie,
contracte trebuie să existe şi o abordare juridică.
j) Abordarea sistemică se impune atât la nivel micro cât şi macroeconomic.
8
tarifele oferite (1 penny/milă), mai mici decât cele ale poştalioanelor, au condus la creşterea
continuă a cererii.
Transportul rutier cunoaşte o dezvoltare vizibilă odată cu introducerea modelului T în
1908 în SUA, care, relativ ieftin, a revoluţionat transportul creând o cerere pentru drumuri
mai bune.
Transportul aerian. Primul serviciu regulat aerian a început în 1903, în Germania pe
ruta Berlin-Leipzig-Weimar şi întreprinderea respectivă a devenit mai târziu cunoscută sub
numele de Deutsche Lufthansa.
REZUMATUL CAPITOLULUI/CONCLUZII
TEST DE AUTOEVALUARE
1.1. Produsul turistic este rezultatul:
a. mai multor activităţi conexe
b. a unei singure activităţi, cea a turismului
c. unor activităţi care se includ în sfera industriei ospitalităţii
1.2. Care dintre următoarele elemente fac parte din latura
intangibilă a industriei ospitalităţii:
a. serviciile hoteliere
b. calitatea produsului turistic
c. serviciile de alimentaţie
d. elementul uman
1.10. Selectaţi dintre aspectele de mai jos pe cele care corespund abordării sociologice
a turismului:
a. turismul a devenit şi devine în continuare o activitate socială
b. analiza activităţilor turistice şi a organizaţiilor se realizează din unghiul evoluţiei lor
c. comportamentul turistic al indivizilor, grupurilor şi impactul turismului asupra
societăţii
d. studierea obiceiurilor şi comportamentului gazdelor şi clienţilor
Răspunsuri:
1.1-a; 1.2.-b; 1.3.-a,b,c,d;.1.4.-b, c, d; 1.5.-b; 1.6.-b, c, d; 1.7.-c; 1.8.-a – A, b-A; 1.9.-b, c;
1.10.-a, c, d;
10
TESTE DE CONTROL
11
CAPITOLUL 2
MANAGEMENTUL ÎN INDUSTRIA OSPITALIERĂ. CONCEPTE DE BAZĂ
a) roluri interpersonale;
b) roluri informaţionale;
c) roluri decizionale.
12
Autoritate formală
Roluri interpersonale
– simbol (figure head)
– lider
– element de legătură
Roluri informaţionale
– monitor
– furnizor de informaţii
– purtător de cuvânt
Roluri decizionale
– întreprinzător
– moderator de conflicte
– alocator de resurse
– negociator.
Fig. 1 – Rolurile manageriale
Rolurile interpersonale
1. Simbol – de a fi disponibil pentru oaspeţi, reprezentanţi mass-
media etc.;
– participare la conferinţe, întâlniri;
– simbolizează compania şi trebuie să îndeplinească
anumite îndatoriri.
2. Lider – ca lider, managerul integrează angajaţii în cadrul
obiectivelor organizaţiilor prin unele activităţi cum ar fi
angajarea, pregătirea, promovarea, demiterea acestora.
În esenţă, un lider îşi exercită autoritatea pentru a fi
sigur că subordonaţii îndeplinesc anumite sarcini.
3. Element de legătură – pentru a stabili sistemul de contacte prin care
managerul se informează asupra mediului. El trebuie să-
şi fundamenteze un sistem de conexiuni - parteneri de
afaceri, consultanţi, puterea publică. În esenţă aceasta se
referă la menţinerea şi îmbunătăţirea unui sistem de
legături externe prin care acesta poate în mod continuu
să primească informaţii din afara lanţului de comandă
Rolurile informaţionale
4. Monitor – se bazează pe mijloace verbale de comunicare şi
vizează adunarea de informaţii necesare unei bune
desfăşurări a activităţii manageriale.
5. Furnizor de informaţii – posedând informaţiile de care angajaţii au nevoie, dar
la care nu au acces, managerul poate şi trebuie să le
transmită.
6. Purtător de cuvânt
Rolurile decizionale
Activitatea managerială nu se rezumă la rolurile impersonale şi informaţionale,
managerul trebuie să acţioneze, să ia decizii.
13
7. Întreprinzător – prin acest rol managerul caută în mod constant noi
idei pentru a-şi îmbunătăţi activitatea, pentru a analiza
dacă potenţialele oportunităţi sunt reale.
8. Moderator de conflicte – managerul trebuie să modereze unele conflicte care
apar în afara controlului său (greve, incendii, furturi,
evaziuni etc.). Aceste activităţi ocupă un mare volum
din bugetul de timp al managerului, atât datorită faptului
că managerii incompetenţi ignoră situaţiile de conflict
până când ating proporţiile unor adevărate crize, cât şi
faptului că managerii competenţi nu pot anticipa toate
consecinţele acţiunilor ce au loc în firmă.
9. Alocator de resurse – managerul decide modul de folosire a resurselor
(umane, materiale, financiare, timp).
10. Negociator – o importantă pondere din bugetul de timp al
managerului este consumat de activităţile de negociere
(sindicate, organisme publice, patroni) deoarece ei
dispun de informaţiile vitale care sunt necesare în
procesul de negociere.
Studiul lui dr. David Ley (James Madison University), referitor la rolurile
managerilor în industria ospitalităţii, analizează un eşantion de manageri din industria
hotelieră obţinând următoarele rezultate:
1. Simbol – reprezentant
a) Disponibilitate pentru clienţi, pentru publicul extern.
b) Participare la activităţi sociale ca reprezentant al hotelului.
c) Semnarea documentelor ca reprezentant al hotelului etc.
2. Lider
a) Evaluarea calităţii activităţii subordonaţilor.
b) Implicarea în politica de personal (angajare, conducere, promovare, creşteri de
salarii etc.).
c) Folosirea autorităţii pentru a ne asigura că subordonaţii îndeplinesc sarcinile.
d) Încurajarea şi/sau criticarea acţiunii subordonaţilor.
e) Delegarea activităţilor de rutină pe cât posibil pentru subordonaţi.
f) Stimularea angajaţilor pentru obţinerea de rezultate corespunzătoare.
3. Element de legătură
a) Participarea la conferinţe şi întâlniri pentru menţinerea contactelor.
b) Implicarea în consilii, organizaţii, cluburi care asigură contacte utile.
c) Dezvoltarea relaţiilor personale cu oameni din afara hotelului, care sunt implicaţi
în afacere (furnizori, cumpărători etc.).
d) Dezvoltarea contactelor cu liderii de opinie.
4. Monitor
a) Permanentă informare referitoare la grupurile informaţionale.
b) Ţinerea pasului cu schimbările şi tendinţele pieţei.
c) Adunarea de informaţii despre clienţi, competitori, asociaţi.
d) Vizite în cadrul companiei.
e) Studierea noilor idei care apar în afara organizaţiei.
14
5. Furnizor de informaţii
a) Continua informare a angajaţilor hotelului cu informaţii adecvate.
b) Transmiterea ideilor din exterior spre cei interesaţi din cadrul organizaţiei.
c) Organizarea de şedinţe pentru furnizarea de informaţii către angajaţi.
d) Delegarea responsabilităţii unor informaţii către subordonaţi.
6. Purtător de cuvânt
a) Informarea cercurilor de afaceri despre activitatea hotelului.
b) Conducerea activităţii de relaţii publice.
c) Permanenta informare a publicului despre activităţile şi planurile hotelului.
7. Întreprinzător
a) Conceperea proiectelor pentru îmbunătăţiri organizaţionale.
b) Exploatarea oportunităţilor de creştere a hotelului.
c) Controlul schimbărilor în organizaţie.
d) Stabilirea priorităţilor referitoare la proiectele de îmbunătăţire a activităţii
hotelului.
8. Moderator de conflicte
a) Răspunderea pentru evenimentele neprevăzute.
b) Rezolvarea conflictelor între subordonaţi.
c) Rezolvarea plângerilor angajaţilor.
d) Rezolvarea conflictelor între propriul hotel şi alţi parteneri de afaceri.
e) Iniţierea de acţiuni rapide ca răspuns la o criză (de exemplu, defectarea unui
echipament, client dificil etc.).
f) Ajutarea şefilor de compartimente pentru rezolvarea unor probleme urgente (ex.
lipsa forţei de muncă sau a unor materii prime, materiale etc.).
9. Alocarea de resurse
a) Programarea muncii (ce, când şi cum trebuie realizată).
b) Distribuirea resurselor din buget.
c) Decizii referitoare la programele pentru care trebuie asigurate resurse.
d) Desemnarea forţei de muncă către anumite activităţi şi sarcini.
10. Negociator
a) Negocierea de contracte, tranzacţii.
b) Negocierea cu grupuri din afara întreprinderii.
Dintre aceste roluri, Ley menţionează că trei sunt cele mai importante.
1. Rolul de lider
Este deosebit de important în industria ospitalităţii. Acesta tinde să reflecte caracterul
şi spiritul unei organizaţii din această industrie. Drucker sublinia că dacă organizaţia este într-
o formă bună, aceasta este deoarece calitatea oamenilor din poziţiile manageriale este bună.
2. Rolul de monitor
Multe din activităţile realizate de manageri în industria ospitalităţii îşi au rădăcinile în
activităţile legate de adunarea, prelucrarea şi transmiterea de informaţii. Studiul lui Ley
confirmă că managerii tind să dedice cel mai mare timp acestui rol. Aceasta înseamnă că
primirea şi comunicarea de informaţii constituie un element foarte important al activităţii
managerului. În acest mod eşti capabil să transmiţi subordonaţilor informaţii importante care
altora le sunt inaccesibile şi să-i informeze pe cei din eşaloanele superioare.
3. Rolul de întreprinzător
15
Pentru industria ospitalităţii, rolul de întreprinzător constituie un criteriu major pentru
clasificarea managerilor în eficienţi şi neeficienţi. Când un manager este creativ, inovator şi
generator de creştere prin intermediul profitului, fiind eficient, atunci acesta este un manager
întreprinzător.
Rezultatul studiilor lui Mintzberg şi Ley indică că activitatea de manager la un anumit
moment în timp este influenţată de patru variabile:
1. Organizaţia respectivă (hotel, restaurant, agenţie de turism) şi cerinţele ei specifice.
2. Poziţia ierarhică în cadrul organizaţiei şi funcţiunea în care este implicat
(prepararea alimentelor, marketing, contabilitate, întreţinere etc.).
3. Impactul propriei personalităţi şi a stilului managerial asupra activităţii.
4. Schimbări, restricţii care apar în activitate, cum ar fi cele atribuite factorilor
sezonieri (sezon estival) sau urgenţelor temporare (neprezentarea la program a unor
lucrători).
Datorită presiunilor care există în cadrul muncii manageriale, gradul în care
managerul este conştient de propriile atuuri şi puncte slabe, de inevitabilele dificultăţi cu care
se confruntă industria turistică, precum şi înţelegerea tuturor variabilelor care intervin în
muncă, îi permit acestuia să-şi construiască o bună carieră în acest domeniu.
REZUMATUL CAPITOLULUI/CONCLUZII
Managerul este identificat cu persoana care a fost desemnată să îndeplinească o
activitate de management. Cu toate acestea, acesta nu este persoana care, într-un mod simplu,
îndreaptă organizaţia într-o direcţie stabilită anterior, ci realizează
aceasta prin intermediul unui continuu flux de schimbări şi inovaţii.
Cursul a vrut a avut menirea să prezinte rolurile multiple pe
care le poate avea managerul din perspectiva unor studii consacrate ale
lui Mintzberg şi David Ley.
Noţiunile incluse în acest capitol sunt absolut necesare pentru a
permite înţelegerea complexităţii activităţii manageriale în domeniul
industriei ospitalităţii. Conceptele prezentate tind să reflecte caracterul şi spiritul unei
organizaţii din această industrie. Rolurile managerului în industria ospitalităţii nu sunt
determinate doar de funcţiile specifice managementului, ci şi de complexitatea şi
caracteristicilor serviciilor.
Managerul este persoana care îndreaptă organizaţia într-o direcţie stabilită anterior,
însă realizează acest lucru prin intermediul unui flux de schimbări şi inovaţii.
Cercetările lui Mintzberg şi ale lui Ley au permis o mai bună perspectivă la ceea ce
managerul realizează în mod concret, lansând roluri manageriale menite să particularizeze
multitudinea responsabilităţilor manageriale.
Toate acestea vor face mai facilă înţelegerea capitolelor următoare, a funcţiilor
manageriale în industria hotelieră, a procesului managerial etc.
TESTE DE AUTOEVALUARE:
2.1 Conform studiului lui David Ley, rolul de simbol al managerilor în industria
ospitalităţii include:
a. disponibilitate pentru clienţi, pentru publicul extern
b. delegarea activităţilor de rutină pe cât posibil către subordonaţi
c. participarea la activităţi sociale ca reprezentant al hotelului
d. semnarea documentelor ca reprezentant al hotelului
participarea la conferinţe şi întâlniri pentru menţinerea contactelor
16
2.2. Enumeraţi rolurile manageriale care, în concepţia lui Ley sunt cele mai
importante!
2.3. Clasificarea lui Mitzberg a activităţilor manageriale
include:
a. rolurile interpersonale
b. rolurile informaţionale
c. rolurile decizionale
rolurile formale
2.4. Conform studiului lui David Ley, rolul de monitor al
managerilor în industria ospitalităţii include:
a. transmiterea ideilor din exterior spre cei interesaţi din cadrul organizaţiei
b. permanenta informare referitoare la grupurile informaţionale
c. adunarea de informaţii despre clienţi, competitori, asociaţi
d. vizite în cadrul companiei
studierea noilor idei care apar în afara organizaţiei
Răspunsuri:
2.1. a, c, d;2.2.rolul de lider, rolul de întreprinzător, rolul de monitor;2.3. a, b, c; 2.4.b, c, d, e.
TESTE DE CONTROL
17
CAPITOLUL 3
FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI TURISTIC
18
b) Un restaurant care se confruntă cu epuizarea stocurilor pentru diverse materii
prime, din cauza previziunii operaţionale necorespunzătoare. Rezultatul: pierderea unor
clienţi prezenţi şi potenţiali, afectarea imaginii restaurantului etc.
Cu cât nivelul ierarhic la care previziunea are loc este mai înalt, cu atât vor fi
implicate mai puţine persoane în realizarea previziunii iar natura planului ce va rezulta va fi
mai generală. La niveluri inferioare, planificarea implică mai multe persoane şi detalii.
21
3.3. Funcţia de decizie. Delegarea de autoritate
23
începutul perioadelor de activitate datorită concentrărilor activităţilor de previziune, planificare,
control ale căror decizii se adaugă deciziilor manageriale curente.
În condiţiile mecanismului economic trecut, majoritatea deciziilor erau de producţie cu
referire la transformarea inputurilor planificate în outputuri stabilite prin plan, deciziile având de
multe ori o latură tehnică.
Considerăm că în perioada actuală această funcţie este una prioritară pentru realizarea
unui management de calitate, trebuind să intervină o fundamentare ştiinţifică a deciziilor prin
folosirea metodelor, a tehnicilor şi instrumentelor moderne de luare a deciziilor. Una din cele mai
importante schimbări care a intervenit în natura muncii manageriale se referă la libertatea de luare
a deciziilor, care reprezintă în acelaşi timp o motivaţie pentru îmbrăţişarea statutului de
întreprinzător în cadrul economiilor de tranziţie.
24
grupurilor de muncă, putând fi limitată de centralizarea autorităţii întreprinzătorului şi înclinaţia
acestuia spre controlul total al întreprinderii.
26
În acest fel angajatul tinde să fie mai puţin neglijat în muncă, existând o probabilitate mai
mică ca resursele să fie ineficient folosite.
Celălalt aspect referitor la măsurarea performanţei este privit în funcţie de patru etape:
a) stabilirea obiectivelor;
b) măsurarea performanţelor;
c) comparare şi analiză;
d) luarea de măsuri corective.
a) Stabilirea obiectivelor: cele specifice industriei ospitalităţii în care cele referitoare la
calitate ocupă o pondere deosebită. Definirea calităţii în turism este problematică deoarece este
dificil să standardizezi calitatea (de exemplu, cea a preparatelor culinare) şi este greu să cuantifici
aspectele personale ale serviciului cum ar fi amabilitatea, cooperarea. În alimentaţie de exemplu,
standardele se pot referi la cantităţi (controlul porţiilor, a meniurilor prime).
b) Măsurarea performanţelor – trebuie avute în vedere limitele costurilor acestei activităţi.
De exemplu, timpul petrecut de un manager pentru analiza activităţii subordonaţilor poate fi mai
scump decât pierderea eventuală din cauza activităţii nesupravegheate a angajaţilor. Apar
probleme la măsurarea indicatorilor calităţii, cuantificarea exactă a influenţei inflaţiei etc.
c) Comparare şi analiză. Trebuie să ave, în vedere funcţia preventivă a controlului,
deoarece în lipsa aplicării ei, consecinţele pentru organizaţie pot fi grave. Managerul trebuie să-şi
stabilească propriul sistem de toleranţă înainte de a lua acţiunile corective.
d) Luarea de măsuri corective. Managerul trebuie să reducă discrepanţele dintre obiective
şi rezultate lansând anumite acţiuni: schimbări de personal, ale fişei postului, o mai mare
implicare din partea managerului.
Teoria behavioristă (comportamentală) a controlului
Teoria tradiţională a controlului a fost criticată de ştiinţele behavioriste. Ele consideră că
relaţia responsabilitate-autoritate sau superior-subordonat limitează acţiunile subordonaţilor.
Managementul se defineşte prin realizarea scopurilor organizaţiei prin intermediul angajaţilor.
Behavioriştii afirmă că însuşi controlul trebuie să reprezinte un obiectiv dezirabil, formulat de
către grup. Când grupul îşi stabileşte obiectivele, apare un control efectiv din partea
subordonaţilor şi nevoia pentru procedurile sistemelor de control tradiţionale dispare. De aceea,
trebuie să existe un mai mare grad de armonie şi o mai bună coordonare între participanţi.
Există unele căi de acţiune prin care managementul poate introduce o abordare
behavioristă a controlului. Dacă indivizii sunt motivaţi, au o atitudine favorabilă faţă de
organizaţia în care lucrează, atunci nevoia pentru control se reduce corespunzător. Dacă de
exemplu, angajaţii au o nevoie personală pentru a realiza lucruri de calitate, necesitatea pentru
controlul calităţii este în mare măsură eliminată.
În recrutarea şi pregătirea angajaţilor – managementul trebuie să analizeze modul în care
aceştia se integrează în grupurile de muncă. Dacă lucrătorul nu se integrează corespunzător nu va
fi satisfăcut în muncă, calitatea muncii ca spori şi nevoia pentru control va creşte.
O tehnică modernă se referă la abordarea piramidală. Topul piramidei reprezintă
managementul, iar baza angajaţii. În loc ca rapoartele elaborate de compartimentele funcţionale
să fie trimise spre topul managerial, lucrătorii au mai întâi acces la ele. Ei pot în acest mod să
realizeze unele corecţii în activitatea desfăşurată, înainte ca managementul să intervină prin
intermediul controlului. Lucrătorii sunt încurajaţi să-şi corecteze greşelile înainte ca ele să ajungă
în atenţia managementului.
Controlul furturilor constituie o problemă centrală în industria ospitalităţii.
Furturile interne (ale angajaţilor) – se consideră că dacă
există relaţii între angajaţi şi management, şansele de apariţie a lor
sunt reduse fără ca ele să dispară. Conform unor studii realizate în
SUA, circa 85% dintre angajaţi şi-au însuşit unele lucruri din cadrul
organizaţiei şi că dacă apare posibilitatea de a fura o vor fructifica.
Însuşi managementul are aceleaşi preocupări – 62% (“steal
27
pigeons” – prin care angajaţii pe cei care fură).
Furturi externe (ale clienţilor) mai ales în domeniul hotelier.
REZUMATUL CAPITOLULUI/CONCLUZII
Capitolul „Funcţiile Managementului Turistic” prezintă
caracteristicile funcţiilor generale de management, particularizate la
specificul activităţii din turism şi modul în care acestea se regăsesc
până în cele mai mărunte operaţiuni ale industriei ospitaliere.
Multiplele exemple sunt menite să familiarizeze studenţii cu
operaţiunile din turism, şi cu modul în care se corelează cea mai
semnificativă activitate cu una dintre funcţiile manageriale.
Previziunea-planificarea este prezentată împreună cu instrumentele specifice ale
acesteia: strategiile, politicile, regulamentele, metodele şi procedurile. Funcţia de organizare
relevă tipuri multiple de organizare ale întreprinderilor din turism, în funcţie de mărimea
acesteia şi în funcţie de etapa de evoluţie în care se află. Decizia este strâns legată în
teoretizarea ei de delegarea de autoritate, iar motivarea relevă importanţa resurselor umane şi
a antrenării acestora în maximizarea rezultatelor.
Modul lor de prezentarea permit înţelegerea facilă a acestor noţiuni, care vor fi
regăsite în capitole cum ar fi: Managementul Resurselor Umane, Strategii Manageriale în
Întreprinderile Mici şi Mijlocii, Management Hotelier.
În etapa actuală, multe dintre întreprinderile din turism în România sunt întreprinderi de
mărime mică şi mijlocie, apărute prin eforturile întreprinzătorilor particulari. De multe ori
succesul acestora s-a datorat tenacităţii acestora şi unui dezvoltat simţ al afacerilor, fără a se
apela la cunoştinţe manageriale.
Din păcate, în condiţiile mediului economic actual spiritul întreprinzător nu este
suficient. Coordonarea justă a activităţii din turism şi obţinerea de rezultate se poate obţine
numai prin tehnici de planificare, organizare, coordonare, motivare şi control specifice
funcţiilor managementului general.
TESTE DE AUTOEVALUARE
3.1. Caracterul dificil al mediului extern al întreprinderii, al constrângerilor
deosebite de capital cu care acestea se confruntă şi cadrul legal în continuă schimbare
determină:
a. obligativitatea practicării funcţiei de previziune
b. limitări ale aplicării funcţiei de previziune
30
CAPITOLUL 4
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN INDUSTRIA
OSPITALITĂŢII. MANAGEMENTUL PRODUCTIVITĂŢII ÎN INDUSTRIA
OSPITALITĂŢII
Importanţa acestei teme rezultă din locul pe care îl ocupă serviciul personal în
industria ospitalităţii. Succesul întreprinderii depinde într-o bună măsură de calitatea
resurselor umane şi de modul în care acestea realizează diferitele activităţi din organizaţie.
Respectarea principiilor manageriale, pentru resursele umane constituie o cerinţă esenţială
pentru întreprinderile din acest domeniu. Importanţa resurselor umane este legată şi de
ponderea mare a acestora în costurile industriei ospitalităţii. La nivel mondial, întreprinderile
din această ramură plătesc circa 25% din încasări pentru plata lucrătorilor iar în domeniul
alimentaţiei publice costurile cresc până la 40%.
Domeniul managementului resurselor umane se află nu doar sub influenţa
managementului întreprinderii, dar şi sub cea a legislaţiei referitoare la forţa de muncă (salariul
minim, legislaţia referitoare la încadrarea în muncă, promovare, sindicate, programul de asistenţă
socială, concedii etc.), managerul trebuind să dispună de cunoştinţe în acest domeniu. Dintre
domeniile managementului resurselor umane trebuie considerate ca prioritare următoarele:
2. Recrutarea şi selecţia
Pe piaţa muncii întreprinderile mici şi mijlocii concurează cu cele mari pentru angajarea
de personal competent. Recrutarea şi selecţia trebuie să aibă la bază
deplina înţelegere a cerinţelor şi specificului fiecărui post şi identificarea
indivizilor care corespund cel mai bine cerinţelor posturilor respective.
Pentru domeniul turismului trebuie să avem în vedere anumite
cerinţe fizice, intelectuale, emoţionale şi atitudinale.
Cerinţe fizice – se stabilesc un număr de standarde fizice sub
forma limitelor minime (exemplu: înălţime pentru ospătari – 1,70,
cerinţă aplicată de multe firme sau unele elemente de farmec personal).
Abilităţi intelectuale – se referă la cunoştinţele de limbi străine, abilităţi aritmetice
(pentru ospătari), de tehnologie (pentru bucătari).
Caracteristici emoţionale şi atitudinale – angajaţii din industria ospitalităţii trebuie să
fie capabili să afişeze o atitudine amabilă faţă de clienţi. Chiar şi cei care lucrează uneori sub
presiune, cum ar fi ospătarii, nu trebuie să afişeze stările de stres şi indispoziţie.
Ca o particularitate pentru întreprinderile mici şi mijlocii, se impune recrutarea de indivizi
a căror capacităţi şi calificări le completează pe cele ale întreprinzătorilor. Pentru evaluarea
31
abilităţilor şi reducerea ambiguităţii în procesul de evaluare a candidaţilor, se impune folosirea
unor instrumente cum ar fi interviurile şi testele psihologice. Atunci când nu există experienţă
anterioară în muncă poate fi folosită evaluarea diplomelor şi a rezultatelor în timpul studiilor şi a
concursurilor. Tehnicile individuale trebuie aplicate cu profesionalism.
În orice tip de economie este răspândită în rândul întreprinderilor mici şi mijlocii practica
de angajare a tinerilor (tânăr şi ieftin) şi de perfecţionare ulterioară a pregătirii lor. Mai mult, se
consideră că în cazul economiilor de tranziţie în unele domenii (cum ar fi cel al serviciilor), este
mai greu să schimbi unele deprinderi greşite, dobândite anterior, decât să formezi un lucrător care
nu are experienţă în muncă (cazul unor societăţi mixte care acţionează în domeniile alimentaţiei,
turismului, a serviciilor, în general).
3. Salarizarea
În general, salarizarea are strânsă legătură cu rezultatele obţinute, reflectând în acelaşi
timp tendinţele de pe piaţa muncii. În România, ca şi în alte economii de tranziţie, salarizarea în
întreprinderile mici şi mijlocii tinde să fie mai mare decât în cadrul întreprinderilor de stat ceea ce
constituie o particularitate pentru acestea explicată prin faptul că desfăşoară o activitate rentabilă.
5. Problema sindicatelor
Apariţia sindicatelor poate avea loc pe fondul insatisfacţiei în muncă, a unui mediu de
muncă necorespunzător, a unui stil de conducere puternic autocrat etc. Printr-o politică justă de
personal se poate minimiza probabilitatea apariţiei sindicatelor şi, în cazul existenţei lor,
32
instaurarea unor bune relaţii management-sindicat. Întreprinzătorii, mai mult decât managerii
organizaţiilor mari, privesc cu suspiciune sindicatele deoarece consideră că le poate reduce
controlul total asupra organizaţiei.
Iluminatul
Cercetările au demonstrat că oboseala fizică poate fi cauzată mai rapid de muncă în
locuri necorespunzător iluminate, decât eforturile fizice propriu-zise. În acelaşi timp,
iluminatul necorespunzător conduce la obţinerea unei calităţi necorespunzătoare a muncii.
Motivaţia productivităţii
Organizaţiile trebuie să dispună de un sistem motivaţional referitor la productivitate a
cărui aplicare prezintă avantajele:
– motivează angajaţii să reducă costurile şi să crească productivitatea;
– conduce la creşterea câştigurilor lucrătorilor printr-un sistem prin care sumele
cuvenite acestora cresc odată cu productivitatea.
Pentru ca sistemul să conducă la creşterea rezultatelor organizaţiei este necesar ca
lucrătorul să aibă certitudinea că dacă obţine o creştere a productivităţii, aceasta îi va fi
recunoscută printr-o salarizare mai bună. Prin aceasta se reuşeşte motivarea celor care obţin
performanţe nesatisfăcătoare la nivelul grupului.
Productivitatea este influenţată şi de alţi factori:
– nevoia de realizare;
– nevoia de recunoaştere şi apreciere din partea managementului;
– posibilitatea de avansare;
– munca însăşi;
– nevoia de asumare a responsabilităţii.
Cercurile de calitate
Acest concept reprezintă o idee popularizată de managementul japonez care apoi a
fost adoptată şi adaptată de organizaţii din alte ţări. Cercurile de calitate sunt grupuri de 17-12
manageri şi lucrători care aparţin aceluiaşi compartiment, întâlnindu-se regulat pentru a
rezolva probleme legate de muncă.
Cercurile de calitate au fost iniţial lansate pentru a descoperi căi de menţinere a
calităţii unor produse tehnice ca în industria autoturismelor sau aerospaţială. Acestea pot fi
utilizate pentru a descoperi soluţii pentru creşterea productivităţii în industria ospitalităţii.
Avantaje:
informaţiile ce sunt folosite sunt obţinute de la cei care cunosc bine activitatea
respectivă;
angajaţii simt că sunt implicaţi în problemele creative ale activităţii lor şi ale
mediului de muncă. Ei sunt încurajaţi să folosească această posibilitate pentru
îmbunătăţirea activităţii, participând la luarea deciziilor fiind parte a echipei ce
analizează problema respectivă.
conceptul de echipă poate încuraja motivaţia şi productivitatea.
Există şi unele aspecte negative ale metodei:
nii manageri pot avea sentimentul că se simt ameninţaţi, pierzând din statutul
funcţiei respective odată cu reducerea distanţei manager-lucrător;
dacă discuţiile şi sugestiile nu sunt aplicate, lucrătorii pot avea un sentiment de
frustrare mai mult decât înainte;
consumul de timp pentru aceste întâlniri.
În industria ospitalieră, această metodă a fost folosită prin organizarea de întâlniri
management-lucrători prin care se analiza o anumită zonă a activităţii întreprinderii,
căutându-se metode pentru îmbunătăţirea activităţii.
35
REZUMATUL CAPITOLULUI/CONCLUZII
TESTE DE AUTOEVALUARE
36
4.2. Dintre domeniile managementului resurselor umane, prioritare sunt:
a. definirea posturilor
b. formularea obiectivelor
c. recrutarea şi selecţia
d. salarizarea
e. integrarea şi pregătirea noilor salariaţi
f. formarea continuă a salariaţilor
4.3. Definirea posturilor trebuie să cuprindă:
a. descrierea clară a obiectivelor
b. descrierea sarcinilor
c. descrierea responsabilităţilor
d. descrierea competenţelor
e. descrierea competenţelor
4.4. În fişa postului, care va fi întocmită pentru fiecare activitate în parte, se vor trece:
a. obiectivele
b. scopurile
c. îndatoririle principale
d. particularităţile poziţiei respective
e. modul în care poate fi asigurată pregătirea
persoanelor care ocupă posturile respective.
4.5. Pentru domeniul turismului, cerinţele de care
se va ţine seama în recrutarea şi selecţia
personalului vor fi:
a. cerinţe fizice
b. abilităţi intelectuale
c. cerinţe psihologice
d. caracteristici emoţionale
e. caracteristice atitudinale.
4.6. Integrarea noilor salariaţi se referă la:
a. introducerea noilor angajaţi în cultura organizaţiei;
b. prezentarea istoricului, a realizărilor prezente şi a obiectivelor organizaţiei
c. explicarea necesităţii unui sistem unic de valori la nivelul organizaţiei.
Răspunsuri:
4.1. a, b; 4.2. a, c, d, e; 4.3. a, b, c, d, e;4.4. a, c, d, e; 4.5. a, b, d, e; 4.6. a, b, c.
TESTE DE CONTROL
37
CAPITOLUL 5
ETICA RELAŢIILOR DE AFACERI ÎN TURISM
Etica, într-un înţeles general, înseamnă linii directoare pentru comportamentul uman.
Ea îl ajută pe manager să decidă în anumite situaţii, mai ales în acelea în care onestitatea,
integritatea şi cinstea sunt implicate, stabilind graniţele pentru ceea ce se consideră că
reprezintă comportament corect şi moral. Fiecare manager se confruntă cu situaţii care
prezintă conotaţii etice.
Etica relaţiilor de afaceri este un subiect abordat încă de la începutul comerţului. Cu
aproape 2000 de ani înainte de Hristos, Hammurabi – regele Babilonului a decretat pedepse
aspre pentru cei ce vindeau băuturi alcoolice diluate. În secolul al XIV-lea în statele italiene
călătorilor li se comunicau posibilele locuri de găzduire pe timp de noapte precum şi preţurile
pe care urmau să le plătească. De asemenea, în Anglia medievală, regii promulgau legi pentru
protejarea călătorilor.
Capitolul prezent are menirea să realizeze o prezentare a factorilor ce influenţează
etica în turism.
Întreprinderile din ramura ospitalităţii sunt adesea suspectate sau chiar acuzate de
comportament neetic, existând o mai mare probabilitate de a realiza acţiuni care sunt
interpretabile din punct de vedere etic.
Interesul pentru etica afacerilor este motivat de următoarele aspecte:
Tendinţă spre materialism care împinge oamenii să dobândească bani şi statut dincolo
de nevoile reale, indiferent de preţul plătit.
Creşterea concurenţei şi încercarea de a avea succes pe piaţă cu orice preţ.
Creşterea dimensiunilor întreprinderii, care poate să conducă la o delimitare a
responsabilităţii personalului pentru actele neetice.
Un hedonism care face ca oamenii să fie mai mult preocupaţi de fericirea proprie decât
de responsabilitatea faţă de alţii (hedonism – curent filozofic după care scopul vieţii
este plăcerea).
38
Călătorii, turiştii sunt adesea departe de casă. Deci sunt obosiţi, flămânzi şi au nevoie
de servicii de cazare şi alimentaţie, sunt dispuşi să plătească preţuri mai mari chiar pentru
servicii de calitate nesatisfăcătoare.
Ospitalitatea este un serviciu, nu un produs. Dacă un produs este nesatisfăcător,
clientul îl poate schimba sau poate primi înapoi preţul oferit. Acest lucru nu este posibil cu un
serviciu intangibil. În acelaşi timp, este mai uşor să observi defectele unui produs, pe când
defectele în cazul unui serviciu nu sunt atât de clar vizibile. Un produs poate fi creat în avans
şi stocat, pe când serviciul este realizat mai mult sau mai puţin în funcţie de cerere în
momentul manifestării ei. Un hotel poate mări tarifele în timpul perioadei de vârf, poate
solicita o perioadă de şedere minimă etc.
Multe aspecte etice sunt legate de băuturile alcoolice care sunt adesea incluse în
serviciile oferite (posibilitatea de a înşela clienţii, de a servi clienţii în stare de ebrietate).
Etica în întreprinderi
Managerii se confruntă cu problema neglijării aspectelor etice în favoarea îndeplinirii
unor obligaţii pe termen scurt sau pentru realizarea unor profituri imediate. Practicile neetice
pe termen lung vor avea efecte negative asupra întreprinderilor.
Pentru rezolvarea problemelor etice, întreprinderile trebuie să elaboreze cadrul etic
destinat atât propriilor angajaţi, cât şi clienţilor. Acestea au rolul de a proteja întreprinderea
împotriva practicilor neetice şi de a crea o atmosferă de bunăvoinţă în jurul întreprinderii,
contribuind la realizarea unei mai bune imagini a acesteia. Codul etic trebuie să fie o parte
integrantă a modului în care întreprinderea îşi realizează afacerile.
Natura puterii se schimbă în multe întreprinderi. Iniţial puterea se baza pe factorii de
producţie de bază (capital, muncă, pământ). Acum firmele de succes se bazează pe
specializarea în anumite domenii în care ating standarde înalte de calitate precum şi pe
crearea unor structuri manageriale competente.
Unii autori afirmă că întreprinderea modernă are numai obiective nu şi morală. În
acelaşi timp, se afirmă că chiar şi o entitate de tipul organizaţiei trebuie să-şi fundamenteze
obiective morale.
Milton Friedman spunea că există doar o responsabilitate socială a afacerii: aceea de a
crea profit. Prin crearea de profit se creează posibilitatea apariţiei unor noi locuri de muncă şi
servicii. Dacă Friedman are dreptate atunci care este responsabilitatea morală a întreprinderii
referitoare la alte probleme sociale? O anchetă realizată de Harvard Business Review
(ianuarie/februarie 1977) arată că schimbările referitoare la etică sunt necesare atât în
domeniul gândirii manageriale, cât şi în cel al acţiunilor manageriale.
Aspectele referitoare la gândirea managerială au în vedere:
1. nu există coduri etice care să rezolve toate problemele. Mai mult, codurile pot crea
o falsă siguranţă şi pot conduce la încurajarea încălcărilor.
2. managerul trebuie să fie convins că nu va putea ascunde angajaţilor acţiunile sale
neetice.
În domeniul acţiunii manageriale trebuie avute în vedere următoarele aspecte:
1. comportarea cinstită cu clienţii şi angajaţii este cel mai direct mod de a instaura
încrederea în moralitatea afacerii;
2. măsurile pentru îmbunătăţirea comportamentului etic trebuie să vină de la topul
managerial şi să fie o parte a sistemului de recompense şi sancţiuni;
3. dacă un cod etic a fost dezvoltat şi aplicat trebuie să fie creat un sistem
informaţional pentru detectarea abaterilor de la acesta;
4. prin acţiunile sale, managementul nu trebuie să conducă sau să sugereze
comportări neetice.
Există o legătură între etică şi cadrul legal în condiţiile în care unele organizaţii
acţionează neetic. Se intervine prin intermediul cadrului legislativ.
39
În industria ospitalităţii există prevederi legale referitoare la standardele ce trebuie să
existe în domeniul meniurilor, tarifelor hoteliere, tarifelor minimale şi maximale, standardele
de igienă etc.
Există o strânsă legătură a eticii cu profesionalismul. Cum pot de exemplu managerii
în domeniu să acţioneze în mod profesional?
Diversele tipuri de activităţi din domeniul ospitalităţii îşi fundamentează propriile
standarde de profesionalism. Aceste standarde în mod obligatoriu includ şi aspectele etice ale
activităţii respective. În condiţiile creşterii complexităţii muncii manageriale în domeniu şi a
specializării, aceste aspecte ajută la atingerea în bune condiţii a standardelor de calitate pentru
activităţile respective.
De exemplu, standardele etice stabilite în domeniul alimentaţiei
publice în SUA prevăd:
– un membru al Asociaţiei Restaurantelor din SUA este un
lucrător profesionist în domeniu şi specialist în preparate culinare a
cărui scop este să servească întotdeauna cele mai bune preparate
culinare. Membrii îşi formează obiectivele şi responsabilităţile pe o bază continuă după cum
urmează:
– consideră că activitatea în domeniul alimentaţiei publice este o profesie onorabilă şi
conduce afacerea astfel încât să mărească baza de clienţi;
– servesc preparatele culinare, respectând toate standardele de igienă în interesul
sănătăţii clientului;
– construieşte pe o bază cinstită, justă atuurile de competitivitate în relaţie cu
concurenţa;
– se stabilesc să-şi îmbunătăţească relaţiile cu angajaţii, tehnicile de servire şi
competenţa în interesul clienţilor;
– se integrează în interesele şi principiile etice ale comunităţii din care fac parte;
– participă la pregătirea tinerilor angajaţi în domeniul alimentaţiei publice printr-un
efort continuu de oferire a unor programe de pregătire;
– reprezintă industria alimentaţiei publice, în general, şi propriile restaurante în cadrul
Asociaţiei Americane de restaurante prin aderarea personală la acest cod etic.
REZUMATUL CAPITOLULUI/CONCLUZII
Subiect abordat mult în literatura de specialitate, etica şi
comportamentul etic determină adevărate polemici în economia
contemporană. Capitolul prezentat anterior a evidenţiat modul în care
aceasta este posibil de transpus în practică în industria ospitalităţii,
precum şi aspectele ce justifică interesul pentru etica afacerilor, aspecte
dintre care amintim:
- tendinţa spre materialism, care împinge oamenii să dobândească
bani şi statut dincolo de nevoile reale, indiferent de preţul plătit;
- creşterea concurenţei şi încercarea de a avea succes pe piaţă cu orice preţ;
- creşterea concurenţei şi încercarea de a avea succes pe piaţă cu orice preţ;
- un hedonism exagerat care face ca oamenii să fie mai mult preocupaţi de fericirea
proprie decât de responsabilitatea faţă de alţii.
Noţiunile generale care au privesc etica şi care au fost prezentate în capitolul 5, sunt
menite să contribuie la formarea unei viziuni de ansamblu asupra modului în care managerii
trebuie să se comporte în derularea afacerilor. Normele de etică, deşi uneori greu de respectat,
trebuie să ghideze întreaga activitate managerială. Cu atât mai mult în turism, domeniu în care
întreprinderile sunt adesea sunt suspectate sau chiar acuzate de comportament neetic.
40
TESTE DE AUTOEVALUARE
Răspunsuri:
5.1. a,b,d; 5.2. b; 5.3.b; 5.4. a, c, d, e; 5.5. a-A;b-F;c-A.
TESTE DE CONTROL
CAPITOLUL 6
41
Capitolul 6
MANAGEMENT HOTELIER
42
6.2. Tipuri de unităţi de cazare
a) B&B
Acestea sunt foarte populare în Anglia, Irlanda şi Europa Occidentală, SUA, Canada.
Ele oferă cazare într-o casă privată sau într-o mică cabană (han), turistul fiind tratat mai mult
ca un oaspete decât ca o sursă de venituri. Pentru a fi eficientă afacerea, operatorul ei trebuie
să aibă câteva camere pentru musafiri, confortabile, cu baie separată şi o cameră de zi, de
dimensiuni mari, unde musafirii se pot relaxa seara, proprietarul contribuind direct la
realizarea unei atmosfere informale şi prietenoase. Mulţi turişti preferă caracterul şi calitatea
serviciilor oferite de B&B, spre deosebire de impersonalitatea unui hotel.
43
Exemplu: Un posibil slogan publicitar “Casa mea e şi casa ta”.
b) Hoteluri cu apartamente/garsoniere
Acestea au apărut ca răspuns la cererile consumatorilor pentru locuri mai spaţioase şi
mai multe facilităţi. S-au dezvoltat rapid în marile oraşe, în staţiuni. Unităţile sunt compuse
din 50-250 apartamente/garsoniere, care includ şi o bucătărie dotată complet. Camerele sunt
mari, iar finisajele interioare deosebite. Ele sunt închiriate pe perioade lungi de timp,
oferindu-se un serviciu apropiat de cel oferit de hotelurile de lux.
Paradors (Spania), Chateaux (Franţa), Schlosse (Germania şi Austria) oferă cazare în
castele şi alte clădiri istorice care au fost transformate în hoteluri.
Conceptul time-sharing – a fost introdus pe o scară tot mai largă în Europa. Se referă
la împărţirea dreptului de proprietate asupra unei capacităţi de cazare cu alţi indivizi. Fiecare
proprietar cumpără un segment de vacanţă (2 săptămâni) pentru un anumit număr de ani.
Aceste segmente de timp sunt planificate şi există şi posibilitatea schimbării segmentului cu
alţi indivizi care deţin în alte zone astfel de unităţi.
Conceptul a apărut în Franţa în anii '60. Un hotelier care avea probleme cu vinderea
camerelor a observat că mulţi din clienţi apelau la serviciile hotelului în aceeaşi perioadă a
anului. Proprietarul a oferit posibilitatea acestora să cumpere camerele pentru o anumită
perioadă de timp. Explicaţia apariţiei acestei forme constă în dorinţa clienţilor de a-şi asigura
la preţurile de astăzi, servicii de cazare într-o anumită zonă pentru anii viitori. Există două
opţiuni principale:
a) dreptul de posesiune – cumpărătorul achiziţionează un anumit spaţiu de cazare
pentru o anumit perioadă a anului şi primeşte titlu de proprietate pentru acea perioadă.
Cumpărătorul poate folosi spaţiul: să-l închirieze, să-l ofere altora şi să-l lase moştenire;
b) dreptul de utilizare – cumpărătorul primeşte dreptul de utilizare pentru un anumit
număr de ani. La sfârşitul perioadei spaţiul respectiv revine primului proprietar.
Resort condominium – clădiri pentru vacanţa proprietarilor închiriate în restul anului.
Distribuţia în % a sosirilor
previzibile de turişti în funcţie
de preferinţele pentru diferitele
categorii de confort ale
obiectivelor de cazare.
confort mediu
Figura nr. 1
46
În ultimele decenii de remarcă tendinţa mondială de a se realiza obiective turistice de
mari proporţii (hoteluri turistice, complexe sanatoriale pentru cure balneare, sate de vacanţă,
campinguri etc.), a căror capacitate de primire uneori depăşeşte 1000 de locuri de cazare.
Acest fapt a devenit posibil ca urmare a concentrării constante a activităţii agenţiilor de voiaj
capabile să asigure trimiterile de turişti în masă pentru ocuparea acestor obiective şi, în
acelaşi timp, ca rezultat al cooperării pe scară naţională şi internaţională între diferiţii
prestatori de servicii turistice (hoteluri, transportatori, prestatori de servicii de agrement etc.).
Aceleaşi tendinţe de observă şi în dezvoltarea infrastructurii turistice (dezvoltarea reţelei de
autostrăzi, aerogări de mare capacitate, stadioane şi complexe sportive de dimensiuni
olimpice, palate de congrese etc.), unde investiţiile într-un anumit sens sunt corelate cu
ritmurile de dezvoltare a bazei materiale de cazare a turiştilor.
48
Retragerea sau anularea certificatului de clasificare se face la propunerea organului de
control de specialitate din cadrul Ministerului, în cazul nerespectării condiţiilor de mai jos:
– asigurarea unei temperaturi minime de 180C în spaţiile de cazare şi de servire a
mesei pe timp de iarnă;
– asigurarea funcţionării corespunzătoare a grupurilor sanitare;
– deţinerea avizului PSI.
49
Totuşi, în general, o diagramă organizaţională pentru un hotel se poate reprezenta
astfel ca în figura 2. Diagrama descrie compartimentele comune pentru diferitele tipuri de
hoteluri, deşi pot apărea diferenţe.
Manager general
Figura nr. 2
Fiecare din aceste compartimente sunt responsabile pentru un segment din serviciile
oferite clienţilor. Serviciile necorespunzătoare oferite de un compartiment pot distruge
calitatea serviciilor oferite de celelalte compartimente. Managerul general trebuie să
coordoneze aceste compartimente şi să le direcţioneze activitatea.
Titlurile manageriale variază de la un hotel la altul, la fel ca şi organizarea. Managerul
general trebuie să dispună de vaste cunoştinţe de specialitate, contabilitate, alimentaţie
publică, tehnica serviciilor, marketing etc. Cei mai buni manageri generali sunt cei care
reuşesc să ia decizii în termen scurt în condiţiile în care organizaţia se confruntă cu o criză.
Atitudinea managerului general determină climatul întregului hotel. El este responsabil de
profitabilitatea hotelului şi de oferirea celor mai bune servicii clienţilor. În general, ei au cel
puţin 10 ani de experienţă hotelieră şi au demonstrat capacitatea de a-i conduce şi motiva pe
subordonaţi.
Departamentul cazare are trei activităţi principale: vânzarea, recepţia şi gospodărirea
spaţiilor de cazare.
Compartimentul de vânzări se ocupă de solicitările şi rezervările pentru grupuri sau
turişti individuali. Scopul principal este de a vinde camerele şi alte spaţii speciale ale
hotelului (spaţiu pentru simpozioane, conferinţe). În condiţiile în care sunt solicitate şi servicii
de alimentaţie se va colabora cu departamentul de alimentaţie publică. În cadrul activităţii de
vânzare vor fi stabilite tarifele de cazare şi pentru celelalte tipuri de servicii. În multe situaţii
activităţile de marketing sunt concentrate aici, iniţiindu-se acţiuni de atragere a unor grupuri
mari de turişti care asigură un mai mare profit hotelului decât serviciile oferite turiştilor
individuali.
50
Când prezenţa grupului în hotel este pe durata câtorva zile, trebuie iniţiate acţiuni de
planificare a serviciilor oferite. În acest sens, şeful de grup va păstra legătura cu
compartimentele departamentelor de cazare şi alimentaţie publică.
Compartimentul de vânzări trebuie să-şi coordoneze activităţile atât cu
compartimentele de recepţie şi gospodărire a hotelului, cât şi cu compartimentul de
alimentaţie. Compartimentul se implică în asigurarea funcţiei de intermediere legată de
mijlocirea unor servicii oferite de alţi prestatori (de exemplu, facilitează închirierea de
autoturisme în sistemul Rent-A-Car, rezervări de spaţii de cazare în alte unităţi etc.
Compartimentul de recepţie este foarte important, constituind nervul central şi punctul
de contact dintre turist şi hotel. Această activitate este prima cu care turistul intră în contact la
sosire, reprezintă centrul de informaţii în timpul şederii, precum şi
ultimul punct de contact înainte de plecarea din hotel. Prima
impresie este foarte importantă. Dacă turistul începe şederea în
hotel printr-o bună dispoziţie datorată amabilităţii şi calităţii
serviciului de recepţie, sunt şanse mari ca el să aibă o dispoziţie
favorabilă către alte servicii din cadrul hotelului.
Cele mai multe din hoteluri dispun de un sistem
computerizat care leagă recepţia de compartimentele de vânzări şi
de curăţenia camerelor. Funcţiile recepţiei:
– vinderea camerelor care include procesele de rezervare şi toate comunicările cu
persoanele care doresc cazarea în hotel, înregistrarea turiştilor şi desemnarea camerelor
(check-in);
– asigurarea unor servicii cum ar fi cele de poştă, mesaje pentru oaspeţi şi furnizarea
de informaţii despre hotel; comunitate şi orice atracţie turistică din zonă.
– realizarea operaţilor legate de plecarea clientului (check-out) şi plata serviciilor.
În funcţie de aceste servicii există trei zone principale în cadrul recepţiei:
– sectorul spaţiu de cazare şi înregistrare reprezintă elementul central al activităţii de
recepţie;
– sectorul informativ şi serviciile suplimentare (concierge) asigură acele servicii
care nu presupun înregistrarea sau procedurile financiare:
– distribuirea cheilor;
– servicii de poştă şi telecomunicaţii;
– servicii de multiplicare a materialelor cerute de client (xerox);
– păstrarea temporară în seifurile recepţiei a unor obiecte de valoare ce aparţin
clientului: bani, bijuterii, documente. Mai recent, la nivel internaţional, hotelurile montează
seifuri cu cifru în toate camerele, clientul putând beneficia de aceste servicii complementare
de păstrare;
– servicii de schimb valutar şi onorarea cecurilor de călătorie;
– oferirea de bilete pentru spectacole;
– informaţii referitoare la atracţiile turistice din zonă;
– orare de funcţionare a băncilor, unităţi comerciale etc.
El oferă, de asemenea, informaţii despre serviciile oferite de hotel. Se asigură broşuri
şi hărţi ale unor zone şi obiective turistice, programele unor manifestări culturale. Personalul
din acest sector trebuie să fie capabil să răspundă la toate întrebările referitoare la hotel şi la
zona în care acesta este situat.
– sectorul plata serviciului de cazare – ţine evidenţa plăţilor care urmează să fie făcute
de turişti şi încasează contravaloarea serviciilor oferite. În unele unităţi această activitate este
cumulată cu cea de înregistrare a turiştilor.
Cea mai importantă cerinţă pentru un angajat al compartimentului de recepţie este
amabilitatea. Ei reprezintă “linia întâi” a hotelului, eventualele reclamaţii ale clienţilor fiind
transmise acestora.
51
Recepţia asigură funcţia de informare, venind în întâmpinarea turiştilor pentru o mai
bună orientare a acestora în privinţa satisfacerii cererii de servicii şi produse pe care le oferă
zona.
Sejurul limitat ca durată al unui client într-un obiectiv de cazare, restrânge în măsură
considerabilă posibilităţile ca un turist să vină în contact cu toată diversitatea ofertei turistice
sau a ofertei de serviciu cu caracter general, care ar putea interesa pe clienţi. Spre a oferi
turiştilor o imagine despre posibilităţile de petrecere cât mai agreabilă a timpului în zona
(staţiunea, localitatea) vizitată, respectiv pentru a facilita rezolvarea unor probleme de ordin
personal survenite în diferite situaţii, în timpul unei călătorii turistice recepţiile hotelurilor
asigură servicii complementare de informare şi asistenţă pentru clientela lor în cele mai
diverse domenii, ca acelea privind:
– programele obiectivelor cultural-artistice (adresa şi programele de lucru ale
muzeelor, expoziţiilor, saloanelor de artă, caselor memoriale), precum şi programele
manifestărilor culturale de orice natură (teatru, concerte, cinematografe, festivaluri etc.);
– programele manifestărilor sportive;
– programul şi adresa unităţilor care prestează servicii de agrement;
– programele turistice ale agenţiilor şi birourilor de turism (programele excursiilor
organizate pentru vizitarea unor obiective de interes turistic în zonele învecinate, a tururilor
de oraş, a unor aranjamente speciale sau a altor manifestări cu caracter turistic);
– orarele curselor de transport – urban, interurban, internaţional – inclusiv variantele
posibile de combinare a acestor mijloace de transport pentru a se ajunge la destinaţiile
solicitate de turişti;
– programul, profilul şi adresa unităţilor comerciale, precum şi a altor unităţi
specializate pentru prestarea anumitor servicii (de exemplu, cabinete medicale sau dentar,
publice şi private, policlinici etc.)
– alte informaţii cu caracter special, care pot fi solicitate în anumite împrejurări de
clientela turistică (de exemplu, informaţii pentru prelungirea vizelor, privind reglementările
vamale etc.);
În cazul în care recepţiile nu dispun de documentaţia la zi pentru a satisface asemenea
solicitări cu caracter individual, ele se angajează să mijlocească obţinerea informaţiilor
necesare pentru turişti, care apreciază deosebit asemenea forme de asistenţă turistică.
Serviciile de informare a clientelei sunt elemente componente ale campaniilor colective de
promovare ale prestatorilor dintr-o localitate, staţiune etc.
Alte posibile servicii care pot fi oferite de hoteluri:
– servicii de baby-sitter (supravegherea copiilor clienţilor hotelului);
– servicii de secretariat, traduceri, ghizi-însoţitori;
– repararea şi întreţinerea mijloacelor de transport auto;
– servicii de frizerie, coafură şi cosmetice;
– programe de aerobică;
– cazinouri pentru jocurile de noroc etc.
Activitatea de rezervare
De această activitate se ocupă personalul compartimentului vânzări şi de recepţie.
Datorită perisabilităţii serviciilor de cazare (o cameră nevândută este definitiv pierdută) este
important ca această activitate să funcţioneze în mod corespunzător. Sistemul de rezervare
hotelier trebuie să fie privit dintr-o perspectivă completă, ca un sistem integrat cu linii
aeriene, firme de închiriere de automobile, asigurări de călătorie, agenţii de turism etc.
Pentru un hotel, situaţia ideală este ca fiecare cameră disponibilă să fie rezervată, iar
fiecare rezervare să fie onorată. Datorită numărului mare de rezervări neonorate, unele
hoteluri fac suprarezervări. Suprarezervarea se traduce prin acceptarea mai multor rezervări
decât numărul de camere disponibile, prin care hotelul caută să se protejeze împotriva
nevinderii unor camere pentru care există cerere.
52
Pe baza experienţei trecute trebuie estimat nivelul de suprarezervare. În timpul
perioadei de sezon acesta poate fi în jur de 13-15%, cu până la cinci procente mai puţin decât
media trecută a anulărilor de rezervare sau de neapariţie a clientului în hotel.
Dar pot să apară situaţii în care clientului ce a făcut rezervarea i se va comunica că
nici o cameră nu este disponibilă. Această situaţie îl va nemulţumi, putând conduce la
pierderea acestuia. Se consideră că în aceste condiţii hotelul trebuie să plătească clientului
cazarea pe o noapte în altă unitate şi să-l transporte până acolo.
Rezervările se fac cel mai adesea telefonic sau electronic, răspunsul hotelului fiind
instantaneu, iar confirmarea scrisă urmează prin poştă câteva zile mai târziu sau prin fax.
Dacă rezervarea este acceptată sau nu depinde de prognozarea ocupării hotelului.
Oricum, atât pentru un client, cât şi pentru hotelier, rezervarea răspunde unei nevoi de
siguranţă:
– pentru client există convingerea că va locui în hotel;
– pentru hotelier există siguranţa realizării unui anumit grad de ocupare a capacităţii
de cazare.
Includ activităţile portarilor, ale celor care mânuiesc bagajele şi ale liftierilor. Pentru
cei care mânuiesc bagajele principala îndatorire este cazarea efectivă a turiştilor. În acelaşi
timp, ei reprezintă o sursă de informaţii pentru turişti referitoare la serviciile hotelului,
restaurantului, facilităţi de agrement etc. Tactul şi eficienţa acestora pot întări sentimentul de
bună primire oferit şi de activităţile de recepţie. Odată cu sosirea turiştilor în camere, ei vor
verifica ordinea şi curăţenia acesteia, precum şi buna funcţionare a instalaţiilor de iluminat,
TV şi alte echipamente. Datorită faptului că sunt în permanent contact cu realităţile hotelului,
este de datoria lor să raporteze toate neregularităţile care apar. Datorită legăturilor directe cu
turiştii, personalul care cară bagajele turiştilor reprezintă un factor de promovare a serviciilor
de alimentaţie, agrement şi a altor servicii din cadrul hotelului. Valoarea bagajelor pierdute pe
an de către liniile aeriene depăşesc 100 mil. $. Unele hoteluri dispun de personal care
realizează parcarea autoturismelor clientelei.
Unele hoteluri oferă şi servicii de închiriere, prin recepţiile hotelurilor, a unor obiecte
de uz personal sau de inventar mărunt
53
articolele găsite sunt păstrate între 3-6 luni. În cazul în care ele nu sunt reclamate, sunt oferite
celor care le-au găsit sau unei organizaţii de caritate.
Uneori, în cadrul acestui compartiment este organizată şi activitatea de spălătorie atât
pentru satisfacerea nevoilor hotelului cât şi ale clienţilor. Activitatea hotelieră necesită un
volum mare de lenjerie, prosoape, feţe de masă etc. Responsabilitatea existenţei unui stoc
corespunzător la aceste articole şi a controlului lor calitativ revine şefului de compartiment.
La începutul schimbului de lucru se va primi situaţia camerelor (ocupate, eliberate,
neocupate). Activitatea de curăţenie va începe în camerele eliberate, pentru a putea fi apoi
raportate apoi serviciului de recepţie ca disponibile. În cazul sesizării necesităţii unor reparaţii
şi remobilări va fi anunţat compartimentul tehnic.
55
3) După ce bagajistul a cărat bagajele în cameră, însoţindu-l pe turist, acesta oferă
turistului un alt card pe care citeşte mai mult sau mai puţin acelaşi mesaj. În acelaşi timp, el
explică modalitatea de folosire a încuietorilor de la uşa de la intrare.
4) Clientul găseşte în cameră acelaşi mesaj, pe un card plasat de cameristă (Nu
uitaţi…).
5) Pe uşa de la intrare, în interiorul camerei a fost pus următorul anunţ: Încuiaţi uşa
etc., precum şi acelaşi mesaj referitor la obiectele valoroase.
6) În sfârşit, când clientul anunţă telefonista pentru ora la care doreşte să fie trezit, i se
transmite acelaşi mesaj după care i se urează noapte bună.
Rămâne de rezolvat problema clienţilor care transformă hotelul într-o victimă. Există
trei motive ale furtului, din care două nu sunt considerate de clienţi ca furturi (vânători de
suveniruri şi cei care consideră că au neapărată nevoie de un obiect pentru împachetarea
lucrurilor). Alţii vor fura în vederea revinderii obiectelor. Holurile sunt vulnerabile la furturi
pentru că orice este găsit în interior poate fi folosit în propria casă.
Ocupă o poziţie unică şi importantă în industria hotelieră. În general, până la 50% din
încasările unui hotel pot să vină de la activitatea de alimentaţie, dar datorită complexităţii ei
asigură numai 10-20% din profitul total al hotelului şi aceasta în ciuda eforturilor de a
transforma acest compartiment într-un centru de profit. Mulţi hotelieri privesc activitatea
acestui compartiment ca pe o activitate principală de marketing, care are în vedere în primul
rând atragerea clienţilor în hotel şi, în al doilea rând, obţinerea de profit. Existenţa
restaurantelor în hotel permite oferirea unui serviciu complet clienţilor, incluzând serviciul la
cameră (Room Service).
Datorită unor factori diverşi, dintre care mulţi nu pot fi controlaţi de management,
profitul activităţii de alimentaţie publică poate fluctua foarte mult, adesea de la profit la
pierderi de la o lună la alta. Volumul de activitate poate varia în mod neaşteptat, în timp ce
cheltuielile continuă să se păstreze aproape la aceleaşi niveluri.
Este un fapt acceptat în industria hotelieră: existenţa unor servicii de alimentaţie de
calitate contribuie decisiv la imaginea hotelului respectiv. În general, deschiderea unui mare
restaurant prezintă un mare risc, rata de eşec pentru acest tip de activitate este mare la nivelul
56
turismului internaţional. În ceea ce priveşte restaurantul hotelului, acesta nu va ieşi de pe piaţă
cu aceeaşi frecvenţă ca restaurantele independente, deoarece se creează o compensare cu
profitul din activitatea de cazare.
Se consideră că pentru succesul unei activităţi de alimentaţie publică, cinci elemente
trebuie să fie prezente ( five “good”):
1) O bună atmosferă (good atmosphere);
2) Servicii de calitate ( good service);
3) Preparate culinare de calitate (good food);
4)Preţuri competitive (good value);
5) Management competent (good management).
3) Preparate culinare de calitate. Este dificil de dat o definiţie a unui preparat culinar
de calitate atâta timp cât preferinţele în acest domeniu sunt atât de diverse. Dar dacă acestea
au o prezentare deosebită şi sunt apreciate de clienţi, pot fi incluse în categoria preparatelor
culinare de calitate.
58
Competenţa esenţială a managementului hotelier este munca de echipă. Diferitele
compartimente trebuie să lucreze împreună pentru a servi clienţii. Fiecare compartiment are o
servire specifică şi trebuie să se bazeze pe celelalte pentru a-şi realiza eficient atribuţiile.
REZUMATUL CAPITOLULUI/CONCLUZII
TESTE DE AUTOEVALUARE
6.1.Hotelul este:
a. structura de primire amenajată în clădiri sau corpuri de clădiri, care pune la dispoziţia
turiştilor camere, garsoniere sau apartamente dotate corespunzător, asigură prestări de
servicii specifice, nefiind obligatorie existenţa în incintă a unor spaţii de alimentaţie
publică;
b. structura de primire care pune la dispoziţia turiştilor camere, garsoniere sau
apartamente, asigură prestări de servicii specifice şi dispune de spaţii de alimentaţie
publică în incintă.
6.2.Care dintre următoarele concepte se includ in conceptul de hotel?
a. serviciile
b. viziunea
c. imaginea
d. preţul
e. facilităţile
f. amplasarea.
6.3.Dintre caracteristicile hotelurilor pentru conferinţe, congrese
şi întâlniri de afaceri fac parte:
a. deţin facilităţi pentru organizarea conferinţelor
b. deţin facilităţi de agrement
c. oferă relaxare prin participarea la activităţi recreative şi de
agrement
d. activitatea acestor tipuri de hoteluri este sezonieră.
6.4.Selectaţi dintre unităţile enumerate mai jos pe cele care aparţin formelor
complementare de cazare:
a. campingul
b. satul de vacanta
59
c. satul turistic
d. hanul
e. motelul
6.5.Principalele criterii de clasificare ale unităţilor hoteliere sunt:
a. felul construcţiilor si instalaţiilor
b. amenajările şi dotările interioare din saloane
c. dotarea cu inventar de servire
d. serviciile suplimentare oferite consumatorilor
e. calificarea personalului unităţii.
6.6.In general, în timpul perioadei de sezon nivelul de suprarezervare poate fi în jur de:
a. până în 10%
b. intre 10-15%
c. peste 15%
6.7.Ca o medie, în industria hotelieră internaţională, norma unei cameriste este de:
a. 15 camere pe zi
b. 18 camere pe zi
c. 25 de camere pe zi.
6.8.În sensul cel mai larg, protecţia hotelului reprezintă preocuparea pentru:
a. protejarea activelor hotelului
b. protejarea activelor clienţilor
c. protejarea clienţilor
d. protejarea angajaţilor hotelului.
6.9.Selectaţi elementele care sunt necesare pentru asigurarea succesului unei activităţi de
alimentaţie publica:
a. o buna atmosfera
b. personal bun
c. servicii de calitate
d. preparate culinare de calitate
e. preţuri competitive
f. management competent.
TESTE DE CONTROL
1. Definiţi hotelul!
2. Caracterizaţi categoriile cele mai reprezentative de hoteluri.
3. Care este clasificarea hotelurilor în România conform
Normelor Metodologice în vigoare?
4. Descrieţi diagrama organizaţională a unui hotel!
5. Enumeraţi activităţile conexe cu cea de recepţie!
60
CAPITOLUL 7
MANAGEMENTUL ACTIVITĂŢII DE ALIMENTAŢIE PUBLICĂ
61
c) Mai mult decât în alte sectoare comerciale, se asigură un câmp mai larg de
promovare şi introducere a progresului tehnic, atât în domeniul producţiei preparatelor
culinare cât şi al comercializării şi prestării de servicii.
d) Un grad ridicat de dotare cu capital fix (unele cu un nivel superior de tehnicitate)
care impune cheltuieli mult mai ridicate cu întreţinerea şi repararea lor, precum şi încadrarea
cu personal de înaltă calificare.
e) Stabilirea formaţiilor de lucru şi a orarelor şi programelor de desfăşurare a
activităţii se caracterizează printr-o flexibilitate ridicată.
Unul din cei mai valoroşi specialişti ai secolului XX, Joe Baum,
(Restaurant and Institution, February, 5, 1986) definea problematica
serviciului de alimentaţie în modul următor: ”un restaurant are în vedere
o acţiune de bază – cel mai simplu act al alimentaţiei pe care îl
transformă într-un ritual care implică ospitalitate, imaginaţie, satisfacţie
şi eleganţă şi atmosferă”.
Viziunea unilaterală a restaurantului, ca templu al gastronomiei
este depăşită astăzi. Restaurantul devine tot mai mult un centru de
recreere şi destindere. Clienţii doresc distracţie, agrement, informalitatea
fiind regula de bază.
Restaurantele de astăzi sunt proiectate pentru a găzdui clienţii.
Cercetările efectuate de Asociaţia Naţională de Restaurante în SUA au evidenţiat
motivaţia folosirii serviciilor de alimentaţie publică:
– antidot al plictiselii;
– evitarea muncii în bucătărie;
– nevoia de socializare;
– nevoia de a fi servit;
– consumarea unor preparate culinare diferite de cele servite acasă.
Specialiştii în domeniu au identificat şase mari mobiluri de cumpărare care pot genera
nevoia de a prefera un anumit tip de unitate de alimentaţie publică. Aceste mobiluri de
cumpărare pot fi reţinute în următoarele formule: S.O.N.C.A.S. sau S.A. B.O.N.E., sintetizând
iniţialele cuvintelor:
S ecuritate S ecuritate
O rgoliu A fectivitate
N outate B unăstare
C onfort O rgoliu
A viditate N outate
S impatie E conomie
62
Noutatea este dorinţa unora de a-şi satisface curiozitatea, de a-şi schimba
obiceiurile, de a căuta senzaţii noi, cum ar fi noile preparate culinare sau descoperirea unui
coktail.
Confortul sau Bunăstarea este înclinaţia unei persoane pentru economia de timp, de
efort.
Raţionalitatea sau Economia este mobilul individului orientat spre o bunã afacere
care influenţează, în final, actul de consumaţie.
Simpatia sau Afectivitatea este comportamentul caracterizat prin dorinţa unei
persoane de a avea o relaţie privilegiată, de a fi fericită, ceea ce antrenează o încredere
naturală şi permanentă vizavi de altă persoană.
Tipuri de clienţi
Sub impulsurile acestor mobiluri de cumpărare se poate vorbi de următoarea tipologie
a clienţilor (Ristea, Tudose Ioan-Franc, 1996):
clientul în defensivă;
clientul credul;
clientul indiferent;
clientul cu reputaţie;
clientul avertizat.
Clientul în defensivă este clientul care nu are, apriori, nevoia unui sfătuitor pentru a-şi
alege consumaţia. El gândeşte că nimeni nu va putea sau nu va şti să-l influenţeze, dimpotrivă
el caută să domine, vrând totul sau imediat. Vorbeşte puţin şi nu doreşte să intre în relaţie cu
interlocutorul său. El nu se interesează decât de produsul pe care vrea să-l consume încercând
să obţină maximum de prestaţii cu un minim de cheltuieli.
În faţa unui asemenea client, ospătarul va trebui să posede o foarte bună cunoaştere a
produselor şi o mare tehnicitate în comunicarea profesională.
Clientul credul este persoana care aşteaptă, în primul rând, o relaţie afectivă cu
personalul unităţii de alimentaţie publică. El gândeşte că dacă ospătarul dovedeşte simpatie
pentru el, sfătuindu-l într-un anume sens, acesta trebuie să fie un lucru bun.
Deci, un asemenea client trebuie tratat cu gentileţe şi curtoazie, Totuşi, dacă se va
simţi lezat, “furat”, el va replica puternic.
63
– Unitate de alimentaţie publică +
Tipologia clientelei
P T
R D
sunt recunoscuţi ca D R sunt recunoscuţi ca
exercitând un control slab exercitând un control
asupra semenilor puternic asupra semenilor (=
(= puţin afirmativ) puternic afirmativ)
P T P T
R D
R D R D
Exemplu: demonstrativul cu
sunt recunoscuţi printr-o slabă stăpânire tendinţă tonică.
de sine (= exprimare puternică)
Figura nr. 2
64
P = ponderatul T = tonicul
– ştie să se controleze – se controlează permanent
– îi place analiza, logica şi competenţa – simte mereu nevoia afirmării
– aparţine familiei de “oameni – caută eficienţa
rezonabili” – îşi fixează obiective şi caută să le
– este prudent, circumspect atingă
– evaluează şi cântăreşte toate – îi place riscul
argumentele – îi plac provocările
– apreciază argumentele clare – vorbeşte rapid, precis şi în mod direct
– are un mod de viaţă ordonat – se exprimă adesea pe un ton
– este calm şi serios afirmativ
– gestica sa este expresia seninătăţii şi – este discret
a preciziei; este limitată la minim – are raporturi informale
– are vocea monotonă
– îşi alege cuvintele, exacte şi
riguroase
R = Receptivul D = Demonstrativul
– stabileşte uşor contacte şi relaţii – este emotiv, instinctiv, acţionează din
agreabile impuls
– este orientat spre alţii, atent, – are pasiuni pe care ştie să şi le arate
disponibil – acţionează adesea din inspiraţie
– are nevoie de anturaj, caută – pare inconstant când se “aprinde”
aprobarea faptelor sale – ocupă mult spaţiu
– nu decide nimic fără părerea – privirea sa trădează emoţii
apropiaţilor – este expansiv
– are nevoie să fie înţeles, iubit – are o voce expresivă, cu multe
– este sensibil al gentileţe registre
– nu îi place să spună nu – utilizează fraze scurte şi incisive
– este destins, amabil – îşi exprimă şi caută aprobarea de sine
– gestica sa este moderată şi dovedeşte – sinceritatea sa îl face adorat sau
interes pentru semeni detestat
– are vocea sensibilă, caldă
– vorbeşte calm şi este dispus să
asculte
– este în armonie cu mediul
Clasificarea unităţilor de alimentaţie publică este realizată după mai multe criterii:
După caracterul activităţii
– unităţi permanente
– unităţi sezoniere
65
După gradul de confort
– unităţi de categoria de lux
– unităţi e categoria I
– unităţi de categoria a –II – a
– unităţi de categoria a –III-a
– unităţi de categoria a –IV-a
După forma de vânzare:
a) unităţi cu vânzare clasică (ospătari)
Această formă se utilizează în restaurantele clasice şi specializate de categoria lux, I şi
a –II-a. Proiectarea acestei forme de servire presupune însuşirea temeinică de către ospătari a
tehnicii de servire a consumatorilor.
În funcţie de rolul pe care îl are ospătarul în efectuarea operaţiunilor de servire se
poate aplica:
– sistemul de servire direct (ospătarul efectuează toate operaţiile procesului de
servire direct la masa consumatorilor);
– sistemul indirect (produsele porţionate se aduc la masă de către ospătari, iar
consumatorii se servesc);
– servirea la gheridon (realizarea pe o măsuţă specială, în faţa consumatorilor, a
unor operaţii finale de pregătire a preparatelor comandate).
b) unităţi cu vânzare prin vânzători – se utilizează în cofetării, patiserii etc. pentru
consumul pe loc sau la domiciliul clientului.
c) unităţi cu autoservire – se practică în restaurantele cu autoservire, unităţi de tip
express, cantinele-restaurant etc.
Tipurile de unităţi care pot funcţiona în România, conform ordinului nr.1296 din 15
aprilie 2010 pentru aprobarea Normelor metodologice privind clasificarea structurilor de
primire turistice, sunt următoarele:
Tipul de unitate/Categoria de clasificare (stele) - 5 4 3 2 1
1. Restaurant
1.1. Clasic x x x x x
1.2. Specializat
1.2.1. Pescăresc x x x x -
1.2.2. Vânătoresc x x x x -
1.2.3. Rotiserie - x x x x
1.2.4. Zahana - x x x x
1.2.5. Dietetic - x x x x
1.2.6. Lactovegetarian - x x x x
1.2.7. Familial/pensiune - x x x x
1.3. Cu specific
1.3.1. Cramă x x x x -
1.3.2. Cu specific local x x x x -
1.3.3. Cu specific naţional x x x x -
1.4. Cu program artistic x x x - -
1.5. Braserie/Bistrou x x x x x
1.6. Berărie - - x x x
1.7. Grădină de vară x x x x –
66
2. Bar
2.1. Bar de noapte x x - - -
2.2. Bar de zi x x x x x
2.3. Café-bar, (cafenea) x x x x x
2.4. Disco-bar (discotecă, videotecă) x x x x -
2.5. Bufet-bar - - x x x
3. Fast-food
3.1. Restaurant-autoservire - - x x x
3.2. Bufet tip expres - - x x x
3.3. Pizzerie - - x x x
3.4. Snack-bar - - x x x
4. Cofetărie x x x x -
5. Patiserie, plăcintărie, simigerie x x x x -
Cuvântul “restaurant” este de origine franceză şi a apărut în secolul al XVI-lea
desemnând, mai întâi, un aliment care reface (restaurator de energie). Brillat Savarin
considera ca restauratoare de energie: carnea, ciocolata şi consommé-ul. De la acest sens s-a
trecut la cel de local specializat în vânzarea alimentelor care refac. Primul restaurant demn de
acest nume a fost fondat în 1782 la Paris – “Marea tavernă a Londrei”.
Restaurantul clasic
Este unitate de alimentaţie publică cu grad de dotare superior, având caracter de
recreere şi divertisment prin intermediul unor programe turistice sau al unor dotări: staţii
muzicale, televizoare, video etc.
Restaurantul pensiune oferă mesele de prânz şi seară, preţul preparatelor fiind orientat
pe varianta meniului fix.
Restaurantul de lux are, în general, o capacitate mai mică de 100 de locuri; se bazează
pe două elemente esenţiale: calitatea servirii şi a preparatelor culinare. Multe din ele au
maeştri bucătari care se înscriu pe linia celor mai prestigioase tradiţii gastronomice. Ospătari
sunt experţi, servirea realizându-se în condiţii desăvârşite. Existenţa acestui tip de unitate
necesită combinarea a trei elemente esenţiale:
– manifestarea unei cereri pentru astfel de servicii
– lucrători înalt calificaţi
– manageri competenţi.
Activitatea desfăşurată în acest tip de restaurant este complexă, fapt demonstrat de
cercetările efectuate în SUA. Consumul de muncă în unităţile de alimentaţie publică (SUA):
Tipul de unităţi Ore de muncă directă pentru 100 de clienţi
– restaurant de lux 72,3
– restaurant familial 20,7
– autoservire 18,3
– fast-food 10,5
Tabelul nr. 1
67
Restaurantele familiale
Procesul de producţie este simplu, existând o dotare minimă, listele de meniuri sunt
mai reduse, îmbinându-se servirea prin ospătari cu autoservirea.
Timpul de aşteptare a serviciului este mai mare decât în unităţile fast-food. Prezintă o
mare flexibilitate în schimbarea meniurilor, existând un control al costurilor şi preţurilor, iar
articolele mai scumpe sunt substituite de cele mai ieftine. Clientul care optează pentru un
restaurant familial caută un tip de servire informal, simplu şi relativ ieftin (mai scump decât în
unităţile fast-food). Principala strategie a acestui tip de restaurant constă în menţinerea
preţului la niveluri acceptabile, încercând în acelaşi timp să îmbunătăţească calitatea şi
aspectul preparatelor şi al serviciilor.
Restaurantul fast-food (în S.U.A. – 45% din cifra de afaceri a restaurantelor în 1995).
Denumirea de fast-food este cunoscută pe toate meridianele, dar managerii acestui tip de
restaurant preferă ca acest tip de unitate să fie numit “quick-service restaurant” (Q.S.R.)
(restaurant cu servire rapidă).
Caracteristicile unui fast-food:
– amplasare strategică;
– meniu relativ limitat;
– un volum înalt al vânzărilor;
– serviciu rapid, fiind serviţi un număr mare de consumatori; un grad înalt de
autoservire (debarasarea meselor);
– folosirea unui management înalt calificat;
– preţuri foarte competitive;
– bucătărie mai simplă, fără preparate elaborate culinare.
Unităţile au devenit tot mai sofisticate, intervenind schimbări de la un decor simplu la
folosirea unor elemente de îmbunătăţire a ambianţei.
Deoarece aceste unităţi oferă un meniu foarte specializat, bucătăriile sunt concepute în
funcţie de tipul preparatelor culinare respective. Aceste unităţi, pot fi privite mai mult ca
întreprinderi de producţie decât ca restaurante tradiţionale.
Mc Donald’s reprezintă industrializarea unui serviciu, care de regulă include o
cantitate mare de muncă prin aplicarea prin intermediul managementului a aceloraşi modele
de analiză, proiectare, organizare şi control, caracteristice sectorului manufacturier. Toate
acestea au avut o mare importanţă în succesul acestui tip de restaurant. Pe această bază se
creează un produs de calitate, într-un timp scurt şi la un cost scăzut.
Activitatea de alimentaţie rapidă este dominată de lanţuri de restaurante,
managementul acestora fiind foarte complex. Cu aceste 8500 restaurante în SUA, Mc
Donald’s are nevoie de o structură managerială uriaşă, pentru ca toate părţile sistemului să
funcţioneze împreună într-o strategie bine definită de servire a clientului.
Introducerea unui nou produs oferă un exemplu grăitor al acestor complexităţi. Într-un
restaurant tradiţional, introducerea unui produs nou presupune fundamentarea unei reţete,
68
includerea ei în meniu şi introducerea în consum. Introducerea unui produs nou în unităţile de
fast-food necesită schimbări în liniile tehnologice folosite, studierea preferinţelor şi
percepţiilor consumatorului din pieţe geografice mult diferite, stabilirea politicii de
marketing, a cerinţelor de ambalare a produsului.
Când Wendy a început să ofere un sortiment de cartofi copţi şi când Burger King a
introdus hamburgherul cu şuncă, cererea pentru cele două produse (cartofi, şuncă), a crescut
atât de mult încât piaţa celor două produse a fost dezechilibrată.
Când Mc Donald’s a introdus Chicken Mc Nuggets s-a confruntat cu problema
aprovizionării în fiecare săptămână a 2,5 mil. kg carne de pui pentru restaurantele sale din
S.U.A. La sfârşitul anilor ‘80, Pepsi Taco-Bell – a lansat meniul cu 59 cenţi articolul,
deschizând terenul pentru războiul preţurilor care a devenit regula generală pentru unităţile
fast-food.
Braseria: tip de unitate specializată în vânzarea berii, dar şi a unor băuturi aperitive
sau a băuturilor calde; oferă o bucătărie simplă cu câteva preparate pe zi; este, de regulă,
amplasată în centrul oraşelor şi zonelor cu mare frecvenţă pietonală.
Pub: unitate tipic englezească unde se serveşte o mare varietate de bere sub presiune,
sortimente de whisky şi amestecuri de diferite băuturi.
Barul american: un loc confortabil, intim, ideal pentru primirea turiştilor şi a
oamenilor de afaceric2, servind o gamă largă de băuturi, îndeosebi sub formă de cocktail; în
mod frecvent apelează la serviciile unui pianist pentru a crea o ambianţă muzicală.
Cabaretul: asigură aceleaşi prestaţii ca şi barul american; prezintă un spectacol şi
uneori se poate dansa.
Discoteca: unitate destinată clientelei tinere care caută distracţia şi amuzamentul,
dansând şi consumând toate felurile de băuturi în sunetul muzicii moderne.
Bistrou: restaurant de capacitate redusă care desface băuturi alcoolice şi nealcoolice şi
un sortiment redus de preparate culinare.
69
– asigurarea de fronturi către oficiu, pentru bucătăria caldă, bufetul rece, barul de
băuturi şi spălătorul de veselă; în cazul unităţilor cu autoservire, aprovizionarea liniilor de
autoservire se face direct din bucătărie, lipsind serviciul;
– spaţiile pentru spălarea veselei şi a vaselor pot fi organizate separat sau înglobate
în secţiile pe care le servesc;
– dotarea fiecărui spaţiu afectat procesului de preparare a produselor culinare – cu
instalaţii de spălat cu apă caldă şi rece;
– colectarea deşeurilor rezultate din prelucrarea materiilor prime, în pubele
amplasate într-un spaţiu cu acces din exterior şi cu acces din exterior şi cu ventilaţie directă;
– accesul către grupurile sanitare în folosinţa consumatorilor, cât şi către cele ale
personalului unităţii, nu este admis direct din sala de consumaţie şi respectiv din spaţiile de
lucru; grupurile sanitare pentru consumatori se cor amplasa în apropierea spaţiilor de primire
a publicului şi retrase faţă de circulaţia acestuia;
– dimensionarea garderobei (1 m tejghea la 75 locuri la mese) în funcţie de profit,
categoria şi mărimea unităţii, aceasta fiind obligatorie numai în cazul unităţilor cu peste 80 de
locuri la mese; garderoba se amplasează în afara fluxului principal de intrare şi ieşire din
local.
Atribuţiile ospătarului. Ospătarul joacă un rol foarte important, deoarece el petrece cel
mai mult timp cu clientul, în comparaţie cu ceilalţi angajaţi:
1. prezentarea într-o ţinută de lucru corespunzătoare, care demonstrează atât
respectul faţă de propria persoană, cât şi faţă de client;
2. aplicarea cu stricteţe a regulilor servirii consumatorilor;
3. execută aranjarea meselor la intrarea în serviciu şi a salonului, participând la toate
activităţile de pregătire a unităţii în vederea deschiderii;
4. întâmpină consumatorii la intrare, oferindu-le masa şi locurile preferate;
5. prezintă listele de meniuri la masa consumatorilor, intervenind cu recomandările la
cererea acestora şi cu unele precizări privind tehnologia diferitelor sortimente de
preparate sau durata pregătirii preparatelor;
6. ridică comenzile de la secţii, în timpul necesar succesiunii meniului, evitând
pauzele mari între etapele mesei.
Listă de băuturi
La fel ca la preparate, băuturile sunt prezentate pe grupe, de regulă în ordinea în
ordinea în care se oferă într-un meniu:
– aperitive;
– vinuri;
– bere;
– băuturi digestive;
– băuturi, amestecuri de bar;
– băuturi răcoritoare;
– ceaiuri, cafea.
75
În timpul preluării comenzii, se oferă clienţilor informaţii referitoare la modul de
preparare a mâncărurilor şi la modul lor de servire, ordinea şi durata de servire.
Se recomandă luarea comenzii complete, de la început, cu toate preparatele şi
băuturile, pentru ca ospătarul să-şi poată organiza bine serviciul.
În continuare, ospătarul întocmeşte bonul de marcaj în două exemplare, originalul
fiind dat şefului de secţie care execută comanda (bucătărie, bufet, bar). Exemplarul doi
rămâne la carnet. În general, conţine următoarele elemente: denumirea secţiei, cantitatea şi
denumirea mărfii, preţul unitar, valoarea totală, data, semnătura şi număr de marcă a
ospătarului.
La bucătărie, ospătarul transmite bonul bucătarului şef care anunţă bucătarilor
comanda respectivă.
d) Completarea mise-en-place-ului mesei:
În timp cât ospătarul se află la secţii, ajutorul completează mise-en-place-ul la masa
respectivă în funcţie de comanda stabilită.
Exemplu: Dacă sunt două persoane la o masă de patru locuri, se ridică şi se depun la
consolă (masă de serviciu), obiectele de inventar care sunt în plus.
Ospătarilor, de regulă, le revine drept spaţiu de servire cu un anumit număr de mese.
În multe restaurante, ospătarii lucrează în echipe (de regulă doi), acoperind zone mai mari,
căutând ca totul să fie organizat în şa fel încât, când unul din ei se află în bucătărie, celălalt
trebuie să fie în sala de servire, pentru a fi cineva disponibil pentru clienţi tot timpul.
e) Aducerea preparatelor şi băuturilor de la secţii
Ospătarul verifică cantitativ şi calitativ preparatele. Aducerea preparatelor se face în
ordinea în care se consumă în conformitate cu meniul comandat evitându-se pauzele mari
între servirea a două preparate.
Deşi servirea este cea mai importantă activitate în spaţiul de servire, lucrătorii acestuia
împart şi responsabilitatea pentru calitatea preparatelor culinare. Aceasta se referă, în primul
rând, la servirea la timp a preparatelor calde pentru a nu se răci.
f) Servirea propriu-zisă a consumatorilor cu preparatele şi băuturile comandate, se face
după mai multe sisteme, respectând regulile de servire, diferenţiate după caracteristicile
tehnologice ale preparatelor, tipul mesei, numărul şi structura persoanelor servite, tipul
unităţii etc.
Din multe puncte de vedere există o similitudine între sectorul de producţie (bucătărie)
şi o fabrică. Anumite fabrici sunt de asamblare, în timp ce altele realizează bunuri finite,
pornind de la materii prime. O distincţie similară poate fi făcută şi referitor la restaurante.
Unele sunt axate pe “operaţii de asamblare” unde preparatele sunt realizate în etapa finală a
procesului de producţie şi porţionate. În altele, produsele sunt realizate începând procesul
tehnologic de la materiile prime.
Secţiile sectorului de producţie:
– secţia de bucătărie;
– secţia bar;
– secţia bufet.
Deoarece serviciul prompt este dependent de realizarea la timp a preparatelor culinare,
bucătăria are o responsabilitate majoră în cadrul serviciilor de alimentaţie publică.
Spaţiile propriu-zise pentru producţie cuprind:
– spaţii pentru prelucrarea primară a materiei prime (curăţare, spălare, tranşare etc.);
– spaţii pentru prepararea la cald (bucătăria caldă);
– spaţii pentru pregătirea preparatelor ce se servesc reci (bucătăria rece):
– spaţii pentru prepararea produselor pentru cofetărie şi patiserie.
Secţiile bar şi bufet sunt denumite secţii de producţie şi distribuţie:
77
– bar (prepararea, divizarea, distribuirea băuturilor);
– bufet (prepararea, divizarea, distribuirea preparatelor reci).
Există o serie de spaţii anexe:
– spaţii pentru spălarea veselei şi a vaselor de bucătărie;
– spaţii de depozitare (primirea şi recepţia mărfii, păstrarea articolelor de băcănie,
păstrarea alimentelor perisabile, păstrarea legumelor şi fructelor, păstrarea băuturilor,
ambalaje, obiecte de inventar, alte spaţii).
Este important ca în organizarea acestor spaţii să se respecte principiile enumerate mai
sus. De exemplu, în circuitul materiilor prime de la locul de păstrare şi de la acesta la secţia
de pregătire şi preparare, ca şi în circuitul semipreparatelor şi de evacuare a deşeurilor, trebuie
să se evite încrucişările asigurându-se cele mai scurte trasee.
Producţia culinară este condusă de regulă de bucătarul şef. De asemenea, managerul
restaurantului trebuie să coordoneze activitatea bucătăriei încât este important ca acesta să
dispună de o bogată experienţă în activitatea practică de realizare a preparatelor culinare.
Atribuţiile bucătarului şef (unul din cele mai importante posturi din restaurant):
1. Conduce, controlează şi răspunde de întreaga activitate a procesului de producţie
culinar şi de cofetărie-patiserie, în unitatea sau secţia pe care o gestionează.
2. Urmăreşte aprovizionarea la timp cu cantităţile necesare de produse şi materii
prime.
3. Recepţionează cantitativ şi calitativ produsele şi materiile prime conform
dispoziţiilor legale.
4. Colaborează cu şeful unităţii la stabilirea sortimentelor de preparate, corespunzător
specificului unităţii, la întocmirea planului meniu (de producţie), zilnic, la ultima oră de
serviciu, având în vedere preferinţele consumatorilor şi materiile prime de care dispune
unitatea.
5. Răspunde de calitatea preparatelor pregătite în secţia de producţie şi de continua
îmbunătăţire a acestora prin introducerea de noi sortimente cu specific local, naţional, ţinând
seama de gusturile consumatorilor.
6. Supraveghează întreaga activitate de aplicare a normelor igienico-sanitare.
7. Supraveghează şi ţine instructaje cu lucrătorii privind protecţia muncii, tehnica
mânuirii utilajelor.
8. Supraveghează ridicarea comenzilor de către lucrătorii din procesul servirii, în ceea
ce priveşte aspectul şi gramajul fiecărui produs.
Într-o unitate mică, şeful bucătar cumpără şi stochează materiile prime şi pregăteşte
toate preparatele culinare. Într-o unitate mai mare, şeful supraveghează munca celorlalţi şi
participă puţin la activitatea de pregătire directă a mesei. Mulţi proprietari acţionează ca şefi
bucătari, preferând să controleze în acest mod mai bine activităţile din bucătărie. Şefii
bucătari pe deplin calificaţi sunt foarte căutaţi pe piaţa internaţională a muncii. Această
poziţie necesită vaste cunoştinţe despre preparatele culinare, tehnologiile de alimentaţie,
precum şi abilităţi manageriale. Toate acestea se dobândesc în ani îndelungaţi de experienţă.
Totuşi se spune în mod ironic că bucătarii au nu numai toate mărimile şi formele, dar
şi nivele diferite de calificare. În funcţie de complexitatea activităţii restaurantului, cerinţele
de calificare ale bucătarilor se pun în mod diferit. Spre deosebire de restaurantele clasice, în
unităţile fast-food operaţiunile pot fi învăţate repede, datorită standardizării procesului
tehnologic, acestea putând renunţa la unele elemente referitoare la calificare şi experienţă.
În funcţie de mărimea restaurantului şi de complexitatea activităţilor va exista un
anumit număr de lucrători generalişti sau specializaţi în realizarea diferitelor tipuri de
preparate culinare.
O altă activitate este cea de aprovizionare a restaurantului în care una sau mai multe
persoane specializate în această activitate achiziţionează, recepţionează loturile de mărfuri
78
destinate restaurantului, verificând aspectele cantitative şi calitative (merceolog, şef de
depozit etc.).
Reţetele de fabricaţie
Pentru a avea controlul asupra calităţii şi costului mesei se utilizează reţetele culinare
standardizate. Ele cuprind cantităţile de materii prime necesare fabricării fiecărui preparat.
Ele servesc calculării costului producţiei sau a preţurilor de vânzare cu amănuntul. În acest
mod se creează posibilitatea realizării unor preparate culinare care prezintă aceleaşi
caracteristici.
În planul meniu se înscriu zilnic cantităţile pe fiecare sortiment stabilit a se produce,
introdus efectiv în fabricaţie, precum şi stocul rămas la sfârşitul zilei, necesarul total din
materia primă pentru realizarea producţiei din ziua respectivă. Prin întocmirea planului meniu
se urmăreşte stabilirea unor structuri sortimentale care să asigure satisfacerea cererii
consumatorilor, în condiţiile unor costuri de producţie minime.
Planul meniu se completează într-un singur exemplar şi cuprinde următoarele rubrici:
– în coloana planificat se înscriu sortimentele ce se prevăd a se produce în ziua
următoare. Documentul se întocmeşte la ultima oră de lucru a zilei precedente de către şeful
unităţii, şeful bucătar şi de regulă şeful de sală;
– în coloana intrat în producţie se completează cantităţile de sortimente efectiv
planificate şi introduse în fabricaţie pentru ziua respectivă;
– în coloana rămas la sfârşitul zilei se înscriu cantităţile de preparate (produse)
rămase în secţie.
Între coloana planificat şi intrat în producţie, pot apărea diferenţe determinate de
modificarea în ultimul moment a cererilor consumatorilor sau de posibilităţile de a se asigura
cantităţile necesare de materii prime şi auxiliare.
Planul-meniu nu constituie un document de înregistrare în evidenţa operativă şi
contabilitate. Acest document foloseşte pentru urmărirea în orice moment a proceselor de
producţie, a modului în care se respectă structura sortimentelor prevăzută în reţetare.
Faţă de procesele de producţie din întreprinderile industriale, producţia de preparate
are câteva trăsături specifice:
– grad redus de mecanizare;
– producţie de serie mică şi unicate;
– structură sortimentală foarte variată;
– modificarea zilnică a unei părţi de structură sortimentală;
– reluarea zilnică a producţiei de la faza aprovizionării (bucătăriilor) cu materiile
prime necesare;
– proces de producţie fără stoc.
Tehnologia de fabricaţie a preparatelor culinare cuprinde următoarele faze, mai
importante:
– planificarea producţiei zilnice;
– recepţionarea cantitativă şi calitativă a materiilor prime;
79
– pregătirea materiilor prime pentru fabricaţie (tranşare, spălare etc.) şi lansarea lor
în producţie;
– fabricaţia (executarea amestecurilor, fierbere, coacere);
– controlul cantitativ şi calitativ al producţiei;
– distribuţia preparatelor culinare;
– întreţinerea şi repararea utilajelor.
Controlul calităţii şi costului sunt în mod normal activităţi paralele cu producţia de
preparate culinare.
Controlul costului se referă la materii prime, muncă, utilaje, preparate culinare.
Referitor la acest ultim aspect o dimensiune importantă se referă la controlul costului. În afara
dimensiunilor cantitative avem în vedere şi o dimensiune calitativă.
Exemplu: Să presupunem că doi clienţi au comandat friptură la tavă şi porţia este în
mod normal de 120 grame. Dacă un client primeşte o porţie de 100 de grame şi celălalt de 140
de grame, deşi cantitatea totală e aceeaşi (costurile nefiind afectate) clienţii vor observa
diferenţele. Porţiile trebuie să fie aceleaşi pentru fiecare client şi la fiecare vizită.
Spălatul vaselor, deşi nu este o activitate calificată este una importantă. (exemplu:
întreruperea servirii în restaurantele care nu dispun de veselă şi tacâmuri curate). Aceste
activităţi necesită o mare cantitate de muncă, costul muncii pentru această activitate având o
pondere importantă în structura costului.
Activitatea de curăţenie – datorită cerinţelor deosebite de igienă din bucătării
reprezintă o activitate permanentă. Operaţiunile de anvergură de curăţenie atât pentru
bucătărie cât şi pentru restaurant se realizează în timpul nopţii.
Operaţiunea de deschidere a restaurantului cuprinde pornirea echipamentelor,
aprovizionarea bucătăriilor, verificarea prezenţei la lucru, a faptului dacă sectoarele de
producţie şi de servire sunt acoperite cu personal.
Operaţiunile de închidere a restaurantului cuprind depozitarea alimentelor şi
băuturilor, curăţenia şi igiena bucătăriei şi a sălii de servire, încuierea restaurantului.
Secţia bar joacă un rol important. De regulă, profitul care se obţine din consumul de
băuturi este mai mare decât cel obţinut din oferirea de preparate culinare.
80
alimentaţie de calitate care contribuie la crearea unei bune reputaţii a restaurantului şi la
promovarea prin intermediul referinţelor actualilor clienţi.
Pentru creşterea vânzărilor către clienţii actuali, cea mai simplă cale se referă la
creşterea preţurilor. Dar fără un preţ competitiv se poate asista la pierderea bazei de clienţi, şi
nu la creşterea globală a încasărilor.
Modalităţile eficiente de creştere a vânzărilor pe client se referă la perfecţionarea
procesului de planificare a meniurilor, creşterea calităţii serviciilor, utilizarea unor noi tehnici
de vânzare.
Planificarea meniului – meniul reprezintă principalul instrument de planificare în
activitatea de alimentaţie, care defineşte produsul restaurantului, strategiile şi tacticele avute
în vedere. Înainte de a realiza planul meniu, trebuie cercetată piaţa ţintă, determinat sistemul
de preferinţe a consumatorului, veniturile şi comportamentele lor de consum. Informaţii
valoroase pot fi obţinute din analiza concurenţei (ofertele de meniu, servire, preţuri). Un alt
aspect important se referă la mărimea bucătăriei, numărul de persoane şi gradul de înzestrare
tehnică. Pe această bază se pot fundamenta tipurile de preparate culinare care pot fi realizate,
precum şi cantitatea posibil de produs în orele de vârf.
Una din cele mai comune strategii de reproiectare a
meniurilor se referă la combinarea tipurilor de preparate culinare în
cadrul unui meniu fix. Combinaţiile respective vor fi vândute la un
preţ global inferior sumei preţurilor individuale. (Ex. în fast-food:
hamburgher, cartofi prăjiţi, băutură răcoritoare). În condiţiile în care
se oferă un preţ competitiv, această strategie va convinge o parte a clientelei să consume mai
mult decât ar fi consumat în mod obişnuit. În cazul restaurantelor clasice (servirea la mese)
această strategie se referă la oferirea unor cine sau prânzuri complete (meniu fix – à la table).
Introducerea unor noi tehnici de vânzare are în vedere, în primul rând, creşterea
vânzărilor de băuturi.
În acest proces, priceperea şi implicarea ospătarului este esenţială. De exemplu,
sugerarea în funcţie de preparatele culinare servite a unor tipuri de băuturi, soiuri de vinuri ,
de regulă dintre cele mai scumpe.
b. Reducerea (controlul) costurilor
În acelaşi mod în care creşterea preţurilor poate înlătura clientela restaurantului,
reducerea costurilor se poate oglindi în reducerea calităţii prin folosirea unor ingrediente mai
ieftine, micşorarea porţiilor, creşterea normei de servire pe ospătar, acţionând în aceeaşi
direcţie.
Reducerea costurilor trebuie să rezulte din creşterea eficienţei referitoare la:
– mai buna organizare a activităţii personalului în sensul creşterii productivităţii
muncii;
– îmbunătăţirea controlului costului (materii prime, procesul producţiei culinare,
etc.)
Reducerea costurilor prin îmbunătăţirea eficienţei şi nu prin ieftinirea activităţilor (în
sensul de mai sus) va avea un impact mai mare asupra profitului. Oricum, trebuie avut în
vedere că o creştere a vânzării va fi însoţită şi de o anumită creştere a costurilor variabile (de
exemplu, costul pentru materiile prime).
Cel mai important aspect al profitabilităţii unei unităţi de alimentaţie este controlul
costului. În general, în structura încasărilor unui restaurant (cazul SUA) avem următoarele
ponderi:
– materii prime şi proces de producţie 30%
– forţa de muncă 35%
– management 20%
– profit 15%
81
Managerii trebuie să urmărească respectarea acestor procente. Cheia reducerii
costurilor se referă la realizarea unei atente analize a operaţiilor, identificându-se sectoarele
în care acestea pot fi reduse fără să intervină o descreştere a calităţii. În acest mod sunt
stabilite standarde realiste, performanţele fiind urmărite în funcţie de aceste standarde.
Ponderile diverselor categorii de costuri reflectă eficienţa diferitelor segmente ale activităţii.
(Exemplu: costului preparatelor culinare reflectă modul în care se realizează controlul
aprovizionării şi productivitatea angajaţilor de la bucătărie); ponderea costurilor cu munca
reflectă eficienţa muncii şi a managementului personalului precum şi concordanţa dintre
volumul de vânzări şi mărimea personalului.
Controlul aprovizionării – funcţia de control a aprovizionării asigură calitatea
viitoarelor preparate culinare şi preţuri competitive. Trebuie aplicate principiile gestiunii
stocurilor pentru a preveni apariţia rupturilor de stoc care vor afecta încasările şi imaginea
restaurantului.
Folosirea computerelor – are o influenţă directă asupra unei mai bune gestionări a
restaurantului, toate măsurile de control al costului putând fi mai uşor şi mai repede operate
cu ajutorul computerului.
Exemple:
– prin intermediul computerului – transmiterea bonurilor de
marcaj în bucătărie; se reduce astfel traficul din bucătărie, se măreşte
rapiditatea oferirii serviciilor şi se permite astfel ospătarilor să
petreacă mai mult timp cu consumatorii; se reduce posibilitatea
vinderii de preparate culinare neînregistrate;
– realizarea computerizată a notelor de plată;
– realizarea unui mai bun sistem informaţional (situaţia vânzărilor pe ospătar, media
încasărilor pe client, ponderea preparatelor culinare şi a băuturilor în totalul încasărilor).
Toate aceste informaţii ajută marketingul şi activitatea de planificare a meniului (eliminarea
articolelor nerentabile), analizarea profitabilităţii.
– sistemul computerizat oferă informaţii referitoare la gestiunea materiilor prime, a
activităţii de bucătărie, activitatea de inventariere. Inventarierile şi aprovizionarea pot fi
simplificate folosind sisteme computerizate. Se introduce o listă cu toate articolele necesare.
Fiecăruia i se atribuie un cod numeric, care va apare şi pe lista cu ingredientele din reţeta
culinară.
Unul dintre numeroasele instrumente ale analizei economice utilizate de management
pentru a-şi realiza funcţia de control (a costurilor) este pragul de rentabilitate.
Prima etapă în analiza pragului de rentabilitate constă în delimitarea, în cadrul
costurilor totale de producţie, a “costurilor fixe” şi a “costurilor variabile”.
În etapa a doua se reprezintă grafic aceste elemente şi se calculează pragul de
rentabilitate cu ajutorul formulei:
CF
R
pu cv
I CT R p u CF CT
R p u CF R c v
R p u c v CF,
unde: cv = cost variabil pe produs;
pu = preţ unitar;
CF = costuri fixe.
82
Profit
Indici CT
valorici
CV
Pierderi
CF
Q
R
Pierderi Profit
REZUMATUL CAPITOLULUI/CONCLUZII
Capitolul “Managementul Activităţilor de Alimentaţie
Publică” prezintă atât regulile generale de organizare a activităţii
acestui compartiment, dar şi regulile de organizare eficientă a
activităţilor specifice acestui sector. Deosebit de complexă,
alimentaţia publică poate influenţa considerabil satisfacţia clienţilor.
De multe ori neglijată, gastronomia este importantă pentru
obţinerea unui produs turistic de calitate şi este apreciată ca atare de
clienţii cu experienţă
Obiectivul permanent trebuie să fie obţinerea unui profit ca bază pentru menţinerea
activităţii, lansarea de noi produse şi servicii, extinderea activităţii şi recompensarea
eforturilor şi riscurilor proprietarilor şi a activităţii lucrătorilor.
Datele prezentate mai sus sunt menite să lămurească măcar parţial căile de atingere a
acestor obiective.
Crearea şi dezvoltarea unei activităţi de alimentaţie publică nu poate fi realizată fără
un studiu preliminar de piaţă, prin care să se fundamenteze elementele mixului de marketing.
Activitatea de alimentaţie rapidă este dominată de lanţuri de restaurante,
managementul acestora fiind foarte complex.
Analiza managementului activităţilor în cadrul restaurantului se face pornind de la
cele trei sectoare importante, astfel: managementul sectorului de servire, managementul
sectorului de producţie, managementul realizării unei activităţi de alimentaţie profitabile.
83
TESTE DE AUTOEVALUARE
4. Care sunt cele şase mari mobiluri de cumpărare care pot genera preferinţa unui
anumit tip de unitate de alimentaţie publică?
Răspuns:
1. c; 2. c, a, b, d; 3. d; 4. S.O.N.C.A.S sau S.A.B.O.N.E. 5. b, d, f, g
6. a, c, d; 7. a, b, d; 8. a, b; 9. b; 10. b, c;
TESTE DE CONTROL
1. Enumeraţi etapele studiului de piaţă
2. Care sunt principalele tipuri de clienţi?
3. Definiţi un anume tip de client
4. Care este tipologia clientelei?
5. Tipuri de restaurante
6. Definiţi pragul de rentabilitate
7. Care sunt secţiile sectorului de producţie?
8. Cum se poate realiza creşterea vânzărilor şi reducerea
costurilor?
85
CAPITOLUL 8
MANAGEMENTUL AGENŢIEI DE TURISM
90
a serviciilor şi pentru un serviciu optim de informare a clientelei; procurarea de orare, anuare,
publicaţii editate de furnizorii de servicii şi de întreprinderi turistice pe care le difuzează
periodic către filiale şi sucursale, pentru o optimă desfăşurare a activităţii agenţiei.
a) informaţii generale
– informaţii istorice, geografice (populaţie, hidrografie, climă, floră şi faună),
politice, religioase, moneda curentă, unităţi de măsură, drapel şi limba vorbită etc.;
– căile de acces şi itinerariile cele mai obişnuite pentru a ajunge în ţară pe cale
terestră, maritimă, aeriană;
– străzi naţionale, autostrăzi, canale de navigaţie, căi ferate, porturi, aeroporturi;
– plaje, insule, lacuri, munţi cu dotări de sejur şi de odihnă;
– companiile maritime şi aeriene (nave şi avioane de linie, nave de croazieră) care
circulă în ţară şi spre exterior;
– formalităţi vamale;
– gastronomie, mâncăruri naţionale, vinuri, alte băuturi specifice, ape minerale;
– tratamente balneare, diverse sporturi;
– manifestări folclorice, artistice, festivaluri;
– restaurante şi alte unităţi de alimentaţie publică, teatre, săli de spectacole renumite;
– obiective turistice şi dotări pentru conferinţe şi congrese;
– dotare hotelieră, în general, case de vacanţă, cămine, camping.
b) informaţii profesionale
– instrucţiuni pentru vizitarea ţării într-o săptămână, 10 zile, 15 zile, o lună;
– lista hotelurilor existente (anuare);
– itinerariile vizitelor şi excursiilor cele mai renumite în principalele localităţi
turistice;
– tipuri de servicii de primire în localităţi;
– indicarea limbilor vorbite în localităţi:
– lista toururilor efectuate cu transport auto (excursii, circuite) sau cu diverse alte
mijloace;
– lista şi calendarul croazierelor şi voiajelor turistice aeriene;
91
– tipuri şi condiţii de închiriere de mijloace auto în diverse localităţi;
– instrucţiuni cu caracter valutar, vize, paşapoarte şi certificate sanitare.
1. Alegerea destinaţiilor urmărite prin tourul-turistic vizează, de cele mai multe ori,
zonele turistice de renume. În vederea realizării tourului firma trebuie să adune un important
volum de informaţii prin care va reuşi să realizeze o bună planificare a tourului respectiv (vezi
baza de date).
2. Organizarea propriu-zisă a tourului respectiv – cele mai multe toururi se
organizează sub forma pachetelor de servicii turistice şi se fac cunoscute prin intermediul
pliantelor, broşurilor ce prezintă, pe scurt, gama serviciilor oferite. Organizarea efectivă a
unui tour ridică numeroase probleme:
distanţa şi amplasarea geografică – agenţiile de turism trebuie să ia în considerare
toate elementele ce ţin de destinaţia respectivă;
realizarea unui echilibru între activitatea organizată şi evenimentele care au loc în
destinaţia respectivă şi timpul liber aflat la dispoziţia turistului, pe care şi-l va organiza
singur. Tourul turistic trebuie să ofere un echilibru, combinând opţiunile în grup cu cele ale
individului.
situaţia cazării – este o sursă de probleme pentru că planificatorii tourului nu pot
realiza în totalitate tipul de cazare dorit. Hotelurile trebuie alese în funcţie de distanţele ce
trebuie parcurse şi atracţiile turistice din zona respectivă;
membrii tourului turistic – reuşita organizării în grup trebuie să ţină cont de
caracterul membrilor, realizând o adaptare la vârsta turiştilor, preocupări, educaţie;
bugetul tourului respectiv – unele economii pot fi incluse în pregătirea tourului
referitoare la activitatea de cazare etc.
Orice element adăugat tourului respectiv conducere la creşterea preţului, de aceea
organizatori tourului trebuie să compare atracţia turistică a elementelor respective cu creşterea
de preţuri care se va realiza prin includerea acestor elemente.
stabilirea preţului tourului-turistic – majoritatea agenţiilor de turism şi a tour-
operatorilor consideră că numărul de 15 turişti reprezintă minimul dimensiunii unui grup. În
cadrul toururilor tip pachete de servicii se consideră drept dimensiune minimă 25 de persoane.
Orice scădere a dimensiunii grupului sun această limită conduce la creşterea preţului pe turist.
Preţurile trebuie să se înscrie între limitele minime şi maxime ale preţului tipului respectiv de
program turistic într-o anumită perioadă a anului, să se ia în calcul cheltuielile promoţionale
pe care le presupune tourul respectiv, mai ales în condiţiile în care promovarea unui nou tour-
turistic necesită o asemenea cheltuială.
Influenţe inflaţioniste şi modificarea cursurilor de schimb.
În final, preţul tourului-turistic reprezintă o medie a cheltuielilor complete, având în
vedere şi comisionul ce revine agenţiei. În direcţia creşterii încasărilor, unele agenţii adaugă
unele articole care pot fi vândute odată cu tourul respectiv. Acestea se referă la vânzarea de
asigurări, hărţi şi ghiduri turistice, transportul bagajelor etc.
De regulă, există trei modalităţi principale prin care un program de tour-turistic poate
fi realizat şi oferit clienţilor:
I. realizarea programului de tour-turistic de către un tour-operator de renume şi
vinderea acestuia prin intermediul agenţiilor de turism. Această manieră reduce riscurile de
92
nevindere a tourului-turistic respectiv de către agenţiile de turism, dar în acelaşi timp,
contribuie la scăderea încasărilor agenţiilor de turism;
II. organizarea propriu-zisă a tourului turistic – această activitate complexă necesită
cunoştinţe complexe în domeniul turismului şi apoi realizarea unei campanii proprii a tourului
turistic. Această modalitate presupune un risc mai mare, cheltuieli mai mari, dar poate
conduce la creşterea încasărilor agenţiei;
III. folosirea exclusivă a serviciilor oferite de toururile-operatoare din destinaţia
turistică respectivă.
Atunci când va fi folosit serviciul angrosistului, renumele acestuia va influenţa
vinderea şi realizarea tourului-turistic respectiv.
1. Conceperea broşurii:
– prezentarea broşurii trebuie să fie îngrijită pentru că
determină, în parte, succesul voiajului propus;
– catalogul va reproduse stilul organizatorului, dar va fi adaptat
clientelei acestuia: tânără şi relaxată, vârstnică şi preocupată de confort,
bogată sau cu venituri medii, familială sau individuală etc.;
– broşurile conţin tot mai des texte semnate de jurnalişti,
ambasadori ai ţărilor de destinaţie sau scriitori;
– organizatorul va folosi fotografii de calitate; cu cât ţara este mai puţin atrăgătoare,
cu atât fotografiile trebuie să înveselească realitatea;
– tirajul este în funcţie de reţeaua de distribuţie şi de numărul prezumat al clienţilor;
93
– broşura conţine, în general, o parte centrală sau finală ce prezintă preţurile,
detaşabilă şi care va putea fi înlocuită anual, fără a modifica toată broşura.
2. Promovarea broşurii
Broşurile pot fi distribuite fie prin agenţii de voiaj, fie prin reţeaua proprie – circuitul
scurt. În primul caz trebuie urmărită aprovizionarea şi verificarea dacă broşurile sunt
prezentate clientului. De asemenea, reprezentatul organizatorului va vizita agenţiile pentru a
le prezenta diferitele voiaje descrise în broşură. Agentul de voiaj va prezenta clientului, în
primul rând, produsele organizatorului care, în schimb, îi va acorda un comision. În cazul în
care agenţie distribuitoare nu are în vedere privilegierea anumitor organizatori, reprezentatul
acestora din urmă va căuta mijloace de stimulare a angajatului agenţiei. Cel mai bun mijloc
este oferirea unui voiaj promoţional la un preţ modic sau gratuit.
REZUMATUL CAPITOLULUI/CONCLUZII
94
Teste de autoevaluare
1. Răspundeţi cu A sau F:
a) agenţiile de turism sunt considerate en-gross-iştii industriei turistice
b) toor-operatorii sunt consideraţi en-gross-iştii industriei turistice
Răspunsuri:
1. a-F, b-A; 2. b, c; 3. a, c; 4. a, b; 5. a
Teste de control
95
BIBLIOGRAFIE
1. Arthur, R., The Hotel Assistant Manager, Barrie & Jenkins, 1975
2. Burdus, E., - Tratat de management, Editura Economica, 2005
3. Blumer A., Chașovschi, C. et al. - Ghid Online de Ecoturism, EDP, 2014.
4. Chașovschi, C. et al.- Turism la mine în sat. Cum amenajezi o pensiune turistică?,
Editura USV, Suceava 2010
5. Chașovschi, C. et al. - Organizarea activității pensiunilor turistice, Editura Ștef,
Suceava 2012
6. Chașovschi, C. et al. - Centrele de informare turistică. Ghid Practic, EDP,
București 2016
7. Cole, G.A., Management – Theory and Practice, Low-Priced, 1992
8. Cosmescu, I., Ilie, L., - Economia serviciilor, Editura Universităţii “Lucian Blaga”
din Sibiu, 1999
9. Cristureanu, C., Economia şi politica turismului internaţional, Casa Editorială
pentru Turism şi Cultură ABEONA, Bucureşti, 1992
10. Diaconu, M., - Turism prin Internet, Bucureşti, Editura Tribuna economică, 2004
11. Donaldson, B., Sales Management – Theory and Practice, MacMillan Press, 1994
12. Emilian, R. (coord.), - Managementul serviciilor, Bucureşti, Editura Expert, 2000
13. Emilian, R. (coord.), - Iniţiere în managementul serviciilor, Bucureşti, Editura
Expert, 2001
14. Emilian, R., Management în servicii, Academia de Studii Economice, Bucureşti,
1995
15. Florea, C., Îndrumar pentru unităţile de alimentaţie publică, Editura Tehnică, 1988
16. Gregory, A., The Travel Agent, National Publishers, 1985
17. Henschel, K. – Hotelmanagement, Oldenburg, Wien 2005
18. Jones, P., Lockwood A., The Management of Hotel Operations (an innovative
approach to the study of hotel management), Thomson Learning, 2004
19. Henschel, K. – Hotel management, Oldenburg, Wien 2005
20. Ioncica, M., - Economia serviciilor, Bucureşti, Editura Uranus, 2000
21. Iverson, K.M., Introduction to Hospitality Management, Van Nostrand Reinhold,
1990
22. Jelev, V., Educarea comportamentului în afaceri, Editura Didactică şi Pedagogică,
Bucureşti, 1996
23. Jones, P., Lockwood A., The Management of Hotel Operations (an innovative
approach to the study of hotel management), Thomson Learning, 2004
24. Lane, H.E., Van Hartesvelt, M., Essentials of Hospitality Administration, Reston
Publishing Company, 1989
25. Lorsch, J.W., Baughman, J.P., Reece, J., Mintzberg, H., Understanding
Management, Harper & Row, 1978
26. Lupu, N. – Hotelul. Economie si Management. Editura CH Beck, Bucuresti 2005
27. McIntosh, R.W., Goedner, Ch.R., Tourism – Principles, Practices, Philosophies,
John Wiley & Sons, New York, 1986
28. Mill, R.C., Morrison, A.M., The Tourism System – an Introductory Text, Prentice-
Hall, 1985
29. Minciu, R., Baron, P., Neacşu, N., Economia turismului, Universitatea
Independentă “Dimitrie Cantemir”, Bucureşti, 1991
30. Nistoreanu, P., Tudorescu, N., - Managementul prestaţiei turistice, Turnu Severin,
Editura Cargo, 2002
31. Page, Stephen J., Joanne Connell, Tourism – a modern synthesis, Thomson
Learning, 2006
32. Popescu, D., Conducerea afacerilor, Editura
96 Scripta, Bucureşti, 1995
33. Sandu, P.,Management pentru întreprinzători, Editura Economică, Bucureşti,
1997
34. Rondelli, V., Cojocaru, S., - Managementul calităţii serviciilor din turism şi
31. Schmenner, R.W., Service Operations Management, Prentice Hall, 1995
32. Snak, O., Managementul serviciilor în turism, Academia Română de Management,
Bucureşti, 1994
33. Stanciulescu, G – Managementul operaţiunilor din turism, Editura CH Beck,
Bucuresti 2003
34. Stanciulescu, G. – Managementul agentiei de turism. Editura ASE, Bucuresti 2001
35. Stavrositu, S., Ghid profesional în alimentaţia publică, Editura Tehnică, 1982
36. Stevens, L., Guide to Starting and Operating a Succesful Travel Agency, Delmar
Publishers, 1990
37. Vallen, J.J., Check In – Check Out, Wm. C. Brown, Iowa, 1985
38. Vallen, J.J., The Art and Science of Managing Hotels/ Restaurats/ Institutions,
Hayden Book Company, 1978
39. Wright, D., Professional Travel Counselling, Canadian Institute of Travel
Counsellors of Ontario, 1990
97