2020 - 2021 - Suport - Curs MRU
2020 - 2021 - Suport - Curs MRU
2020 - 2021 - Suport - Curs MRU
ADRIANA PRODAN
CARMEN CLAUDIA ARUȘTEI
IAȘI, 2019
INTRODUCERE
Prezentul suport de curs se dorește a fi un ghid pentru toți cei care își doresc să cunoască
și să înțeleagă activitățile de management al resurselor umane din cadrul unei organizații. Fiind
o disciplină de specialitate, în vederea unei înțelegeri mai aprofundate a materialului,
parcurgerea disciplinelor Management și Comunicare este necesară.
Prin acest suport de curs, ne propunem atât dezvoltarea competenţelor practice, cât și a
celor de cercetare în managementul resurselor umane (MRU). La finalizarea cu succes a acestei
discipline, studenții vor fi capabili să:
• explice conceptele cu care se lucrează în MRU (inclusiv cele de cercetare);
• descrie, analizeze și eficientizeze procesele de MRU în contextul pieții muncii și al altor
factori interni și externi organizației;
• utilizeze instrumentele specifice MRU (precum fișa postului, anunțul de recrutare,
ghidul de interviu de selecție, designul formării, chestionarele de satisfacție, fișele de
evaluare);
• analizeze activitățile MRU;
• calculeze indicatori specifici MRU;
• rezolve probleme critice în MRU.
1
CUPRINS
Bibliografie .............................................................................................................................. 76
2
Unitatea de studiu 1
În urma parcurgerii US 1, veți afla care sunt obiectivele generale ale managementului resurselor
umane, activitățile de resurse umane și modalitatea în care acestea sunt integrate astfel încât să
răspundă nevoilor strategice ale firmei, alături de provocările managerilor de resurse umane, ținând
cont de noile tendințe ale pieței. La finalul parcurgerii acestei unități, veți avea o imagine de ansamblu
asupra a ceea ce înseamnă managementul resurselor umane și veți cunoaște principalele atribuții și
orientări viitoare ale managerilor de resurse umane. În vederea asimilării informațiilor, corelării lor
cu alte concepte de management organizațional și dobândirii competențelor menționate anterior, vă
recomandăm ca, după parcurgerea unității și a informației structurate (în medie, 50 de minute), să
alocați cel puțin 70 de minute pentru a răspunde la întrebările adresate în cadrul temelor 1 și 2,
întrebări evidențiate în chenare.
Armstrong (2017) este cel care redefinește obiectivele curente ale MRU, obiective care
necesită a fi considerate în context internațional, având valabilitate în mod special în firmele de
mari dimensiuni. Acestea fac referire la:
• Sprijinirea organizației în atingerea obiectivelor prin dezvoltarea și implementarea
strategiilor de resurse umane integrate cu strategia organizației.
• Contribuirea la dezvoltarea unei culturi de înaltă performanță
• Asigurarea organizației cu oamenii talentați, pregătiți și ”engaged” potriviți.
• Crearea unei relații de angajare pozitive între management și angajați, precum și un
climat de încredere reciprocă/mutuală.
• Încurajarea aplicării unei abordări etice a managementului oamenilor (Armstrong, 2017,
p.4)
4
Compartimentul de resurse umane (prin angajații săi, numiți și staff) are responsabilități
clare în ceea ce privește asistența, consultarea și antrenarea categoriilor de resurse umane din
firmă. Specialiștii în probleme de managementul resurselor umane definesc regulile de
coordonare și antrenare, cu ajutorul cărora managerii și supervizorii din organizație își dovedesc
capacitatea de a fi buni lideri. Funcția de manager pentru resurse umane poate fi ocupată numai
de un foarte bun specialist, care are competența să aplice performant politicile și strategiile de
resurse umane. Este important să analizăm aspecte ce țin strict de managementul resurselor umane
și în contextul general, deoarece politicile și strategiile de resurse umane reflectă cultura și viața
organizației. Specialiștii în resurse umane ocupă poziții cu putere de influențare a sistemului de
valori și a normelor culturale. Astfel, angajații, managerii și supervizorii au nevoie, în atingerea
performanțelor, de aportul consistent al specialiștilor în resurse umane, subliniind rolul lor în
evoluția și succesul firmei. Categoriile de activități desfășurate de compartimentul de RU/P în
firmele competitive sunt schițate în figura 1.1.
Strategia de resurse
umane
Mediul global de
Mediul legal
afaceri
Profit Maturitate
lei/volum
Creştere
Dezvoltare
sau declin
Implicaţii pentru
• Recrutare?
Pierdere • Salarizare?
Pornire • Training & Dezvoltare?
• Relaţii de muncă?
Fig.1.2. Problematica • Dezvoltare organizaţională?
managementului resurselor umane
în funcție de stadiul afacerii
Timp
Planuri operaționale
Având stabilită strategia de managementul resurselor umane, pot fi întocmite planuri sau
programe operaționale anuale pentru realizarea obiectivelor pe termen mediu. Aceste planuri pot
avea teme diverse:
• stabilirea nevoii de forță de muncă sau planificarea resurselor umane;
• planificarea recrutării;
• administrarea salariilor;
• încheierea contractelor de muncă cu salariații și negocierea condițiilor cu sindicatele;
• stabilirea procedurilor de grevă și disciplină în muncă;
• stabilirea relațiilor de consultanță;
• planificarea instruirii;
• alcătuirea programelor de dezvoltare managerială;
• stabilirea condițiilor de lucru, sănătate, securitate, vacanță
• disponibilizările si reorientarea în carieră.
Planurile operaționale conțin detalii asupra modului concret de atingere a obiectivelor.
Ele conțin referințe cantitative, calitative, de timp și de cost, identificând și cine este responsabil
pentru atingerea rezultatului. Iată, spre exemplu, un plan de recrutare detaliat pe întrebări,
probleme și acțiuni:
Tabel nr. 1. Plan de recrutare pentru anul următor - după G.A. Cole
Întrebare Problemă Acțiune Costuri
Ce posturi noi apar în Colectarea cererii
Locuri vacante Bugetul posturilor
acest an? departamentelor din
vacante
firmă
Care sunt previziunile în
acest an cu privire la Actualizarea lunară a
Pierderea vechilor Costul riscurilor
fluctuația forței de listelor cu cei ce pleacă
angajați determinate de plecări
muncă? sau sunt concediați
8
Care sunt categoriile de Colectarea listelor cu
Categorii de resurse
lucrători de care avem estimările de la Costul cu recrutarea
umane necesare
nevoie? departamente
Un plan asemănător se poate face pentru disponibilizarea sau externalizarea unor activități de RU.
Tema 1
Externalizarea MRU înseamnă ca toate activitățile să fie realizate de o firmă specializată. Dacă
MRU din firma dvs. ar fi externalizat, ce costuri ar fi implicate? Care sunt avantajele și
dezavantajele externalizării?
10
Tabel nr.1.2 Evoluții în domeniul managementului resurselor umane
Politica de
managementul
Structuri și Legături de resurselor umane, Relații umane,
Doctrina managerială repartiția puterii comunicare motivații formare
principiul
Unitate de sistemul
raporturilor securitate
comandă constrângerilor
Şcoala clasică oficiale
(1900), Taylor Centralizare centralizarea
motivarea bănească stabilitate
–Fayol excesivă informațiilor
principiul
obiectivitătii
echilibru delicat
Şcoala neoclasică
Descentralizare interesul financiar între motivația
1955
canale de pozitivă și negativă
informare scurte
pentru a evita
delegarea de
P.Drucker pierderile către
Aria de decizie autoritate
utilizator importanța formării
din ce în ce mai
D.Gélinier competiția profesionale
lărgită
promovarea în funcție
M.Dubreuil
de rezultate
instaurarea unui
Şcoala relațiilor climat favorabil
Conducere superiorul este
umane (1930- 1960)
participativă, agentul
E.Mayo, R.Likert,
Principiul „de jos comunicării inter
D.Mc.Gregor, plăcere, confort,
în sus” și intra-grup
F.Herzberg prietenie
grupul mai
important decât
individul
Unitate de luarea în
Şcoala sistemelor comandă limitată, considerare a
în caz de conflict modele de
sociale (1950) comunicării
rezolvare a
E.Jaques, informale și a
conflictelor interne
F.E.Emery, E.Trist schimbărilor de
Principiul
mediu
„aerului” de
influență
Tema 2.
1. Ce activități desfășoară compartimentul/serviciul de managementul resurselor umane în firma la
care lucrați? Care dintre activități ar putea fi externalizate?
2. Care este influența misiunii organizației și a echipei de top management asupra strategiei de resurse
umane?
3. Explicați cum influențează structura organizatorică, cultura și tehnologia, managementul resurselor
umane.
4. Pe care treaptă a evoluției plasați compartimentul/departamentul de managementul resurselor
umane din organizația dumneavoastră?
5. Mutațiile economice din timpul crizei impun firmelor contexte noi pentru desfășurarea activităților
de resurse umane. Care sunt aceste contexte și prin ce se caracterizează?
13
Unitatea de studiu 2
În urma parcurgerii US 2, veți afla ce reprezintă planificarea resurselor umane, veți putea defini
cererea și oferta de resurse umane, veți cunoaște factorii care influențează piața externă a muncii și
veți cunoaște cum se realizează analiza posturilor. La finalul parcurgerii unității de studiu, veți ști cum
se calculează indicatorii specifici planificării resurselor umane, veți cunoaște procesul prin care se
definește necesarul de resurse umane dintr-o organizație (cererea și oferta de resurse umane), veți putea
descrie contextul pieții muncii în care evoluează o firmă, veți ști să creați și să folosiți unul dintre
instrumentele esențiale de resurse umane, fișa postului.
În vederea asimilării informațiilor, corelării lor cu alte concepte de management organizațional și
dobândirii competențelor menționate anterior, vă recomandăm ca, după parcurgerea unității,
structurării și sintetizării informațiilor citite (în medie, 3 ore) să alocați cel puțin 6 ore pentru a
răspunde la întrebările adresate în cadrul temelor 3 și 4, evidențiate prin chenare.
2.1. Cererea de resurse umane pentru organizație se poate face prin mai multe moduri: analiză
managerială, tehnici ergonomice, tehnici statistice și planuri de succesiune.
Ar trebui să pregătim propriul management al resurselor umane pentru posturile cheie, ar
trebui să aducem oameni experimentați din afară, cât timp ar lua pentru aceste operații, cât ar
costa, acestea sunt doar câteva întrebări în estimarea cererii. Cel mai important aspect luat în
considerare este strategia afacerii: de dezvoltare, stabilitate sau descreștere. Pot fi utilizate
metodele statistice, ca și în cazul ofertei. Însă, se va ține cont de evenimentele sociale sau
industriale care n-au mai avut precedent în piața muncii. De exemplu, reducerea numărului de
tineri, prin reducerea natalității cu ceva ani în urmă. Sau tendința de evoluție a joburilor care arată
că vânzătorul, de exemplu, este foarte căutat și acum, dar și în viitor, în timp ce alte posturi ca cel
de croitor, măcelar sau zidar vor începe să dispară.
O creștere evidentă o înregistrează meserii ca: asistent medical, manager de hotel și
restaurant sau operatori de film. Ca urmare a schimbărilor apărute în tehnologie, judecata
managerilor în aria lor de responsabilitate poate fi mai importantă decât metodele statistice. O
metodă utilizată în ultimul timp este Delphi prin e-mail: un grup de top manageri primesc un
chestionar anonim, în care sunt solicitați să răspundă la anumite întrebări cu motivarea
14
răspunsurilor. Rezultatele chestionarului sunt comunicate experților, iar chestionarul este refăcut
și retrimis. Această fază se repetă până când experții ajung la același rezultat. Alte metode de
evaluare a cererii de resurse umane implică utilizarea unor indicatori:
• rata productivității sau valoarea produsă pe angajat;
• rata fluctuației = numărul resurselor umane care a plecat într-un an / număr mediu de angajări
într-un an. Rata de 25% poate fi considerata drept satisfăcătoare pentru o firmă. O rata de
100% poate constitui o problemă majoră. În unele situații, această rata oferă informații de
preț. Însă, are și dezavantaje:
- nu ne indică în care domenii ale firmei este o rată mai mare,
- nu ia în considerare durata de serviciu a celor care pleacă;
- nu ia în considerare modificarea numărului de angajări de la un an la altul.
De aceea, calculul acestei rate va fi completat cu răspunsul la următoarele întrebări:
- Care unități/domenii din firmă sunt afectate de fluctuație înaltă?
- Cât de mult timp au servit cei care pleacă organizația?
- Sunt angajări obișnuite în acest an sau au avut loc descreșteri/creșteri majore?
Fluctuația resurselor umane are o serie de avantaje și dezavantaje.
Avantajele sunt:
- dovedește tentația de a angaja resurse umane „proaspete”;
- permite organizației să piardă mai ușor resurse umane când își planifică înlocuirea;
- deschide canalele de promovare pentru angajații vechi ai firmei;
- introduce elementul de auto-selecție a noilor angajați, care poate salva concedierile de mai
târziu.
Dezavantajele fluctuației sunt:
- costuri de recrutare pentru înlocuirea celor plecați;
- întreruperi în producția de bunuri sau servicii datorate plecării;
- costuri de instruire și adaptare;
- irosirea de resurse în oameni;
- dificultăți în atragerea noilor resurse umane.
Rata mică a fluctuației este un beneficiu datorită avantajelor menționate, mai ales când
organizația este în declin. Pentru multe organizații, exagerarea plecărilor și a angajărilor sunt
deosebit de costisitoare [3]
• rata stabilității resurselor umane leagă rata plecărilor de cea a stabilității = număr de plecări
ale angajaților cu mai mult de un an de serviciu/ numărul de angajări în ultimul an. Ideea
folosirii unui astfel de indicator este de a identifica plecările timpurii. Cele două rate se pot
determina pentru diferite compartimente ale firmei.
• rata de angajare ca număr al resurselor umane indirect productive;
• curba de învățare este un model modern de previzionare, care ia în considerare creșterea
productivității muncii prin câștigarea experienței și prin învățare, ceea ce duce la o mai bună
realizare a sarcinilor postului. Această rată permite evaluarea cererii de resurse umane prin
considerarea creșterii productivității. De exemplu, o firmă care nu așteaptă o creștere
însemnată a cererii pentru produsele sale poate anticipa o creștere a productivității, însă cu
mai puțini angajați.
• regresia multiplă este o metodă matematică care utilizează corelarea cu alți indicatori
(vânzări, profit, inflație, rata șomajului, investiția de capital etc) pentru determinarea cererii
de resurse umane.
Dacă organizația se grăbește, atunci își va angaja resurse umane instruite din afara ei. Odată
trecut acest stadiu, își va putea permite să-și „crească” singură viitoarele resurse umane. Aceasta
presupune mai mult timp și este valabilă dacă nu există presiunea timpului. Modificări ale cererii
apar atunci când firma își organizează operațiunile în alte zone. Acuratețea cu care organizația își
15
stabilește nevoia de resurse umane depinde de poziția sa pe piața de bunuri și servicii. Daca firma
are o piață relativ stabilă, cu o cerere consistentă și o producție eficientă, concentrată pe câteva
produse, planificarea resurselor umane reprezintă un punct deosebit de puternic al evoluției sale
și nu întâmpină mari dificultăți, ca în cazul serviciilor educaționale și producției de confecții.
Daca piața este turbulentă, cu o cerere de produse-servicii variabilă, cu schimbări dinamice ale
tehnologiei și cu o concurență susținută, atunci planificarea este dificilă de făcut.
Într-o organizație de muncă, singurul element esențial în previziunea resurselor umane este
judecata managerială. Managerii, pe baza cunoașterii activității și a responsabilității lor, pot face
estimări cu privire la resursele necesare. Managerul de resurse umane are responsabilitatea de a
colecta cererile din organizație, de a alcătui documentul final cu privire la nevoile de resurse
umane și de a-l analiza cu managerul general, pentru a realiza un buget estimat pentru anul viitor.
Bugetul de resurse umane este un instrument de control foarte util, cu implicații mari în situația
financiară și în obiectivele firmei. În ultimul timp, sistemul informatizat de resurse umane prin
integrarea informațiilor despre acestea poate menține bazele de date și poate oferi detalii privind
angajările, descrierile de posturi, educație, performanțe, recompense, instruire, competențe și
aptitudini. Este un instrument extrem de util în planificarea resurselor umane.
16
Răspunsurile la aceste întrebări ne pot alcătui un tablou real a situației de resurse umane din
organizație. Informațiile rezultate pot fi comparate cu cererea pentru diferitele categorii
determinate de manageri. Astfel, se pot identifica trei situații:
1. oferta generală mai mare sau mai mică decât cererea previzionată de resurse umane a
firmei;
2. oferta depășește necesarul la una sau mai multe categorii de resurse umane;
3. oferta este sub necesar la una sau mai multe categorii.
Prima situație este întâlnită în majoritatea cazurilor, cu excepția firmelor foarte mici sau în
cazul forței de muncă foarte stabile. A doua situație este întâlnită în domeniile care au suferit un
dezastru economic (tipic României, în acest moment), iar cea de-a treia, aplicabilă în cele mai
multe organizații raționale, care au întotdeauna nevoie de resurse umane potrivite, îngust
calificate pentru afacerile lor.
Un aspect important legat de oferta de resurse umane este abilitatea organizației de a atrage
noi recruți și de a-i reține ca resurse umane proprii. Recrutarea este activitatea de bază a
managementului de resurse umane. Ca și planificarea, ea este crucială pentru a asigura cu forțe
proaspete organizația. Dar la fel de important, ar spune un medic, este să nu-și piardă forțele pe
care le are. Dacă oamenii sunt într-o continuă plecare, nu este posibil să se mențină un nivel
acceptabil de stabilitate, care să asigure o continuitate a operațiilor în firmă. [10]
Disponibilitatea de a găsi în orice moment oameni pregătiți, motivați și competenți să
acopere anumite posturi ce vor fi necesare organizației este o problemă fundamentală pentru
această etapă. De aceea, managerul de resurse umane trebuie să determine rata fluctuației
resurselor umane, să revadă datele istorice privind fluxul de resurse umane, să cunoască ce plecări
voluntare sau pensionări vor fi în anul viitor, să afle ce potențial concurent ar putea să-și deschidă
operațiuni în zonă, pentru a putea să-și creeze o imagine cât mai realistă despre ce acțiuni va avea
de întreprins. Dacă domeniul în care activează firma abundă de ofertă de resurse umane calificate,
oferta nu este greu de evaluat și nici acțiuni speciale nu se impun. Ci doar o foarte bună selecție.
Evaluarea ofertei interne este o altă responsabilitate a managerului de resurse umane. Este
momentul în care managerul poate evalua și alternativele la angajare: munca plătită peste program
a angajaților existenți, angajarea temporară, leasing-ul de angajați și angajații în timp parțial. Dacă
domeniul de activitate este competitiv și profesioniștii sunt foarte căutați pe piața muncii, atunci
organizația va fi mult mai atentă la plecările din firmă.
2.3. Piața externă a muncii. Evoluții ale pieței muncii din România
Cele mai multe organizații iau contact cu piața externă a muncii la intervale regulate, pentru
a urmări fluctuațiile acesteia. Ce este piața muncii? În forma simplă, înseamnă un grup de
potențial angajați locali, regionali sau naționali, care își oferă cunoștințele și abilitățile unei
organizații la un moment dat. Mărimea și natura acestei piețe la un moment dat depinde de o
varietate de factori economici și sociali. De exemplu, dacă există o prăbușire a activității
economice asociată cu un nivel ridicat al șomajului, din punct de vedere al patronilor, piața muncii
este simplă. Invers, dacă economia este în dezvoltare, vor lipsi multe categorii de resurse umane,
iar patronii vor aprecia piața ca fiind complexă. Factorii sociali au un impact gradual asupra pieței
de muncă. Din acest motiv, școala ar putea oferi variante pentru cariera de mai târziu prin legătura
puternică cu firmele. Oare este o problemă care nu interesează firma? Factorii politici joacă, de
asemenea, un rol special în stabilirea taxelor, beneficiilor și legislației.
Piața muncii cunoaște modificări fără precedent. Tehnologiile impun abilități deosebite și,
de multe ori, lipsesc indivizi calificați pentru multe posturi. Piața muncii este astăzi dominată de
cumpărător, spre deosebire de anii ’70, când dominant era vânzătorul. Chiar dacă nivelul
șomajului este ridicat, există o lipsă temporară de angajați cu anumite abilități, situație întâlnită
în firmele de înaltă tehnologie, care găsesc greu ingineri de calculatoare și creatori de programe.
17
Pentru aceste categorii nu ai timp să-ți pregătești oamenii în firmă, pentru că ai nevoie de câțiva
ani buni. De aceea, ei trebuie „cumpărați” gata pregătiți.
O provocare a pieții muncii din România este deprofesionalizarea accentuată a unor posturi
și incapacitatea de creștere a productivității muncii. De exemplu, utilizarea în vânzări a
absolvenților de facultate pregătiți pentru administrație publică sau angajarea pe posturi de agenți
bancari a absolvenților de filologie demonstrează o subutilizare a capitalului uman și risipă la
nivel de competențe și resurse. Studiul recent realizat pe absolvenții din ultimele trei promoții
arată că doar 51% dintre aceștia lucrează pe posturi pentru care s-au pregătit. O altă constrângere
de care se va ține seama în planificare este mobilitatea accentuată a resurselor umane. Migrația
poate produce deficit de resurse umane/competențe în anumite domenii (spre exemplu, domeniul
medical).
Când piața este competitivă, firmele sunt foarte pretențioase cu recrutarea și selecția, își
refac politicile de salarizare și se concentrează pe metodele de menținere a resurselor umane
calificate. Ca de obicei, când există ceva în ofertă redusă, valoarea de utilizare este în creștere.
Un alt factor care determină utilizarea resurselor externe este tehnologia. Folosirea pe scară largă
a computerului în industrie și în serviciile comerciale duce la scăderea cererii pentru anumite
categorii de resurse umane. Investiția în tehnologie produce, de asemenea, modificări în natura
cererii de muncă, deoarece sunt cerute anumite abilități. În cele mai multe situații, o nouă
investiție nu conduce la reducerea posturilor, ci la creșterea productivității.
Modificările care apar în evoluția populației, tendințele ocupaționale date de școală și
facultate, noile oportunități în instruire sunt factori care trebuie considerați, motive pentru care
activitățile de recrutare ale concurenței pot fi ținute sub observație. În Europa, un alt factor care
va fi considerat este atitudinea sindicatelor. Într-o industrie în declin, sindicatele au o poziție
nefastă la negocieri, în timp ce patronii sunt gata să înlocuiască resursele umane în caz de eșec.
În concluzie, organizațiile care adoptă o abordare rațională a planificării vor fi mai bine
pregătite față de competitori, putând să mențină și să înnoiască resursele umane capabile să
asigure succesul firmei. Beneficiile aduse de planificare sunt: abilități potrivite și resurse umane
adaptabile schimbărilor, stabilitatea resurselor umane de bază, reducerea nevoii de recrutare
externă, îmbunătățirea moralului și a relațiilor dintre angajați, îmbunătățirea calității
produselor/serviciilor, productivitatea înaltă.
Tema 3.
• Realizați o analiză a pieții muncii din județul dvs. Comentați dezechilibrele din
această piață.
• Evaluați fluxul migrării pe profesii în regiunea dvs. Care este impactul migrației
asupra pieței muncii?
• Ce probleme ați întâmpinat în documentarea pentru tema 3?
18
Planificarea resurselor Selecţie
umane
Evaluarea
performanţelor
Analiza postului
Instruire şi dezvoltare
Managementul de linie
Recompensare
20
Fig.nr.2.2. Fișa postului
DIMENSIUNI:
Nr. de magazine vizitate / zi : 7.
RESPONSABILITĂŢI:
• Menţine în permanenţă produsele companiei în spatiul alocat din magazine şi încearcă
permanent creşterea acestui spatiu.
• Vizitează magazinele pentru a verifica preţurile afişate pe raft, în concordanţă cu politica
de vânzări a companiei.
• Aranjează mărfurile pe raft respectând planograma primită de la departamentul
promovare sau de la furnizori.
• Aplică stickere referitoare la promotii, gratuităţi si materiale de reclamă.
• Verifică ca mărfurile de pe raft să aibă trecute termenul de garanţie şi informaţiile în
limba româna.
• Strânge date referitoare la concurenţă: produse, preţuri, promotii.
• Verifică ca produsele aflate pe raft în magazin să fie în cea mai bună stare
(nedeteriorate, neprăfuite) și le înlocuiește în caz contrar.
• Negociază cu şefii de magazine cu privire la spaţiul de raft alocat firmei.
• Verifică termenul de expirare al produselor.
LIMITE DE AUTORITATE:
• Poate decide cu privire la aranjarea mărfurilor pe raft.
• Poate decide schimbarea planogramei cu privire la dispunerea mărfurilor in magazin.
• Poate creşte spaţiul alocat.
Tema 4
1. Alcătuiţi fişa pentru postul dv., sesizaţi informaţiile de care aveţi nevoie şi de unde le puteţi
afla. Folosiți minim 2 metode culegere a datelor. Comparaţi-o cu cea pe care aţi primit-o de
la compartimentul personal al firmei dvs. Care sunt deosebirile?
2. Care este utilitatea unei fişe de post?
3. O abordare interesantă privind activitățile din managementul resurselor umane este
prezentată în studiul Gallup, Economia emoțională, www.all.ro.
4. Accentul este pus mai curând pe potențial decât pe fișa de post, pe talent mai mult decât pe
pregătire și pe supremația emoțiilor pentru obținerea implicării și profitului; acestea sunt
strategii deloc noi, dar reactivate în condiții de criză economică, pot oferi noi perspective .
21
Unitatea de studiu 3
În urma parcurgerii US 3, veți afla ce reprezintă recrutarea resurselor umane, care sunt avantajele și
dezavantajele recrutării interne, respectiv externe, veți avea o privire de ansamblu asupra evaluării
perfomanțelor, veți cunoaște sursele de recrutare externă și alternativele acesteia. La finalul
parcurgerii unității de studiu, veți cunoaște care sunt condițiile ce trebuie satisfăcute în vederea unei
recrutări interne de succes, veți ști cum să concepeți un anunț de recrutare, veți ști cum să alegeți sursele
de recrutare în funcție de post și profil căutat.
În vederea asimilării informațiilor, corelării lor cu alte concepte de management organizațional și
dobândirii competențelor menționate anterior, vă recomandăm să parcurgeți unitatea de studiu,
webografia recomandată (în medie, 4 ore), să citiți studiul de caz prezentat și să alocați cel puțin 4 ore
pentru a răspunde la întrebările adresate în cadrul temei 5, evidențiată la finalul unității printr-un
chenar. De asemenea, vă sugerăm să urmăriți filmul Up in the Air pentru a înțelege mai bine rolul și
abilitățile necesare practicianului de HR (3 ore).
Atunci când este realizată o evaluare a performanțelor din toate aceste puncte de vedere,
metoda este denumită evaluare la 360º. În orice caz, indiferent de abordare și metodă, se
recomandă ca feedback-ul să fie oferit personal, în cadrul unei discuții dintre angajat și
managerul direct superior.
Cele mai dese erori provin din: prejudecăţi și subiectivitate ale evaluatorului, evaluarea
în funcție de evenimentele recente și nu de toate cele realizate în perioada de evaluare,
insuficienta cunoaştere a ocupantului postului, în funcţie de relaţia şef-angajat, formalitatea
evaluării, ignorarea rezultatelor, evaluarea unor aspecte ce nu sunt relevante/necesare.
Utilizarea presei arată deseori preferința de a atrage cât mai rapid persoane interesate de
oferta de angajare. Însă, anunțul de angajare poate avea și obiective precum atragerea atenției
asupra firmei, asupra eticii în afacerea sa. Eficacitatea anunțului presupune o adaptare a lui
conform postului, situarea lui în pagină și calitatea conținutului.
Costul este ridicat, prin pașii de selecție ce urmează, dar asigură o recrutare foarte bună.
Marile firme, care au o bună imagine, indică numele în clar, cu excepția momentelor când doresc
să evite alertarea concurenței, fapt ce ar putea umbri recrutarea externă. Unele firme cu nume de
calibru inferior preferă să nu-și descopere identitatea. Rezultatul este o multitudine de anunțuri
anonime sau care sunt trecute sub numele unei agenții de publicitate sau a unui cabinet de
recrutare.
Conform codului muncii, „discriminarea de sex, etnie, rasă, religie în angajare” este
interzisă. În țara noastră, prevederea nu este respectată, nici la oferta de angajare și nici la selecția
efectivă.
Finalitatea unui anunț este de a obține un număr suficient de candidaturi bune pentru a
efectua o selecție reală. De aceea, anunțul trebuie să întrunească 4 obiective:
1. Să fie VĂZUT - Alegerea suportului se face în raport cu tipurile de cititori vizați. Fiecare
suport publicat este analizat cu atenție de o anumită categorie de cititori și într-o anumită zonă
geografică. Referitor la costul anunțului, această informație permite calculul costului pentru
atragerea unui candidat potențial. Cel mai bun raport calitate/preț ajută la alegerea între presa
specializată, presa națională și presa cotidiană regională.
2. Să fie CITIT – Uneori, suportul ales trebuie prezentat ca și cum ar fi în concurență cu zeci de
anunțuri de același tip. Această concurență determină forma de prezentare, un anumit spațiu,
o anume compoziție, dar și imaginea de marcă a firmei, interesul pentru post, locul geografic,
salariul, etc. Ce scrii și cum scrii pentru a te demarca de altele? Ce spui și cum pentru a
atrage atenția? Accentul pe un punct forte este recomandat (firma, postul sau un alt element
reprezentativ). De asemenea, sunt determinante așezarea în pagină, alegerea mărimii literelor,
spațiile dintre linii, utilizarea sau nu a unui logo sau a unei imagini, a culorilor sau a non-
culorilor
3. Să fie ÎNŢELES - Anunțul trebuie să fie onest și informativ, dar și atractiv. Informația trebuie
să fie clară, desemnând firma, postul și profilul de candidat căutat, fără ambiguități și suficient
26
de completă pentru a furniza toate elementele de care un candidat are nevoie pentru a-și
depune oferta. A se evita promisiunile false, aluziile și exagerările! A nu se uita că dorim
candidatul adecvat/profilul căutat!
4. Să fie INCITANT - Candidatul a văzut și citit anunțul. El l-a înțeles și s-a informat. El este în
situația de a trimite un Curriculum Vitae. El n-o va face, pentru că nu simte o puternică
motivație față de această propunere sau are rețineri față de unele elemente.
Redactarea anunțului trebuie făcută astfel încât întrebarea „dacă aș fi candidat, ce m-ar
incita să răspund la acest anunț?”. De aceea, anunțul trebuie să se evidențieze față de alte anunțuri,
oferind un „plus” candidaților, un „plus” prezent sau viitor. În concluzie, având în vedere aspectul
tehnic al anunțului, el constituie o piesă esențială în procedura de recrutare. La întâlnirea ofertei
cu cererea, el devine un impuls semnificativ pe piața resurselor umane. Ca element în strategia de
comunicare a firmelor, anunțul este o scrisoare plină de sfaturi pentru curtezanii lor.
Candidatura spontană
27
Candidaturile spontane sunt în plină dezvoltare. Ele sunt numeroase în marile
întreprinderi, mai ales la acelea care au o imagine bună. Abundența de candidaturi spontane este
și o măsură a imaginii publice. Legăturile cu școlile și universitățile, alături de participarea la
acțiuni ale acestora, sunt posibilități de atragere a celor mai buni candidați.
Pentru a dispune de surse adaptate cerințelor, întreprinderile folosesc politicile de
comunicare. De exemplu, Magazinul trimestrial de la CITROEN explică:
„De ce ar avea nevoie o întreprindere ca Citröen să-și stabilească atâtea legături cu
învățământul superior în acest an? De fapt, sunt două astfel de nevoi, convingerea a 150 de tineri
absolvenți, de preferință cei mai buni, de a se angaja la Citröen și informarea profesorilor lor de
mutațiile tehnologice în curs sau de viitor.”
La Citröen, la începutul anilor '80, angajările ajunseseră într-un punct mort, studenții fiind
puțin atrași de criza industriei automobilelor, scrisorile de candidatură fiind foarte rare. Cum a
renăscut interesul pentru acest sector de activitate și cum a avut loc orientarea fluxului de
managementul resurselor umane, superior pregătit către Citröen?
Odată cu revenirea mașinii pe piață, a noilor modele care au relansat marca, nevoile
privind angajările s-au făcut simțite. Începând cu 1983, Citröen a reluat contactele cu școlile și
universitățile participând la întâlniri în cadrul acestora.
Pentru a crește numărul și calitatea resurselor umane, marile firme dezvoltă campanii de
publicitate puternice. Astfel, Rhône-Poulenc, mare concern industrial francez, precizează în
inscripția de la intrare: „Motivația internă și imaginea externă fac de acum înainte parte din
capitalul întreprinderii. Deși par că sunt incompatibile, ele participă în fapt la valoarea firmei, în
măsura în care ele condiționează din ce în ce mai mult reușita și dezvoltarea sa. În 1987, compania
a inițiat un vast program pentru creșterea notorietății și identității internaționale. O campanie de
publicitate a fost lansată în decembrie, la televiziune, în presa franceză și în mai multe reviste
europene. Aceasta va permite cunoașterea prestigiului de care ne bucurăm în toate țările unde
firma are filiale.”
În România, o astfel de metodă o aplică firmele Renault și Procter&Gamble.
Rețeaua cunoștințelor
Metoda constă în a întreba pe colegi, asociați, cunoscuți dacă știu un om competent în
domeniul care interesează. Marele dezavantaj ar fi că aprecierile sunt subiective, uneori putând
interveni anumite presiuni în favoarea unor persoane. Consumul de timp este mare, la fel ca riscul,
însă costul de recrutare este redus. O variantă a acestei metode este dezvoltarea unei baze de date
cu diferite persoane propuse de angajații actuali. De exemplu, firma Pricewaterhouse Cooper își
încurajează proprii angajați să identifice potențiali candidați printre cunoscuți, care să muncească
și să lucreze temporar pentru ei.
Studiu de caz
Din ce în ce mai frecvente pe piața muncii sunt situațiile în care firmele caută specialiști
cu experiență, „oameni care nu se mai pricep la toate”, profesioniști. Încet, nevoia de
oameni „varză” va fi înlocuită, iar firmele românești vor vrea să-și angajeze oameni
pregătiți într-un anume mod, pentru un anumit post.
Este legea productivității ridicate, este baza prosperității în economiile concurențiale.
În afara sistemului educațional, care sper să ia în considerare acest aspect al evoluției
pieței muncii, managerii au reale probleme în atragerea unui astfel de segment
profesionist către firmele lor. Astăzi, venitul individual a pierdut caracterul său
psihologic, devenind un factor pur economic. Salariul constituie un mecanism care
permite distribuirea resurselor umane între patroni, manageri, dar care nu mai are un
efect marcant și durabil asupra performanței în muncă, cum s-ar putea crede. Aceasta
înseamnă că, de fapt, regulile jocului în motivația în muncă s-au schimbat și este posibilă
descoperirea unor noi modalități de utilizare a banilor ca factor motivator.[8]
30
Târgul de posturi (TP)
Importat din Statele Unite, apărut în Franța, în 1987, iar la noi odată cu disponibilizarea
unui mare număr de angajați, târgul de posturi reunește zeci de firme, mii de candidați în același
loc. Este un mod de recrutare recunoscut și eficace, utilizat cu succes mai ales pentru tinerii
specialiști. Târgurile de posturi oferă avantaje pentru tineri și firme. Candidații fac cunoștință cu
mai multe firme în același timp, din diferite domenii de activitate.
Bazate pe informare rapidă și comparativă, în cadrul acestora are loc o alegere multiplă,
imediată între firmele participante. După aceasta, candidații se întâlnesc direct cu un responsabil.
Unul dintre avantajele TP-urilor constă în rapiditatea răspunsului, posibilitatea de angajare
imediată sau de stabilire a unor întîlniri în acest scop.
Firmele sunt obligate să aibă o comunicare mai dinamică, devenind „mai seducătoare”.
Ele beneficiază de imagine, prin faptul că sunt prezentate, având o estimare imediată a imaginii
lor în fața candidaților.
Realizarea unui târg de posturi este imitația unui teatru clasic: unitate de timp, de loc și
de acțiune. Unitate de timp - firmele și candidații se reunesc într-o zi sau într-o seară. Unitate de
loc - ele sunt prezente în același spațiu și de acțiune - ele decid imediat.
TP-urile oferă firmelor posibilitățile de a revedea maniera de comunicare, de dezvoltare a
relațiilor publice, de a-și pune întrebări despre cultura lor. Ele mobilizează echipe
multidisciplinare (resurse umane, comerciale etc) care le măresc coeziunea.
Agențiile publice de plasare sunt organizații din subordinea ministerului muncii, care
oferă servicii de recrutare și selecție gratuite cetățenilor cu anumite competențe sau probleme
sociale (minorități, handicapați, categorii protejate, etc). Firmele apelează la aceste agenții pentru
angajarea debutanților, a lucrătorilor temporari, necalificați sau semicalificați. O variantă
interesantă pentru absolvenții de facultate este oficiul de plasament al Universităților (de exemplu,
CIPO la UAIC).
Recrutarea prin Internet. Mulți candidați caută locuri de muncă pe internet, pentru că
acest instrument oferă adrese: cu site-uri generale pentru posturi, cu site-uri ale companiilor, site-
uri de căutare, rețele sociale și profesionale (LinkedIn) sau chiar rețele on-line cu forumuri pentru
discuții. Deși aduc anumite beneficii, aceste modalități de căutare nu oferă posibilitatea
conversării față în față. Profesioniștii în resurse umane recomandă precauție în utilizarea
internetului din perspectiva căutătorului. Impresia pe care o creează un telefon sau o discuție față
în față „spune” mai mult despre potențialul angajat. Oricum, internetul este un instrument
interesant de dezvoltare a posibilităților de întâlnire a celor două părți și chiar de angajare.
Noile metode de recrutare tot mai des folosite fac referire și la abordarea prin intermediul
diverselor rețele de socializare și profesionale a candidaților pasivi. S-a dovedit de-a lungul
timpului că o persoană care nu-și caută un loc de muncă în mod activ nu este neapărat mulțumită,
iar dacă ar primi o ofertă mai bună acest lucru ar determina-o să devină un potențial candidat
pentru un nou job. O altă variantă tot mai des utilizată o reprezintă referințele aduse de persoane
deja angajate în firmă. Spre deosebire de rețeaua de cunoștințe, această metodă aduce beneficii
financiare atât celui care recomandă un candidat, cât și celui angajat sub forma bonusurilor
financiare. Sumele pot consta și în echivalentul unui salariu lunar al celui angajat și va fi oferit
după 3, 6 sau chiar 12 luni de la angajare noului sosit.
Munca peste program sau suplimentară. Cu plata obligatorie a extra-orelor, aceasta este o
strategie utilizată pentru realizarea la timp a proiectelor organizației. Această metodă are două
avantaje: firma oferă oportunitatea unui câștig suplimentar, iar persoanele implicate știu ce au
de făcut. Sunt eliminate costuri de training și adaptare. Dezavantajul stă în faptul că aceste ore
suplimentare pot avea tarif ridicat și cresc costurile salariale. Un alt dezavantaj este acela că
produce inechități în organizație, unii angajați putând fi mai utilizați decât alții, iar dacă metoda
este folosită pe termen mediu-lung, poate determina stres și oboseală la locul de muncă. Cu
toate acestea, metoda este utilizată mai ales în firmele mici și mijlocii.
Munca temporară. O alternativă la angajarea permanentă, angajarea temporară este foarte bine
primită de tineri și demonstrează volatilitatea intereselor pentru diverse organizații. Un avantaj
al firmelor este că pot plăti salarii minime și nu oferă pachete de beneficii suplimentare ca
angajaților permanenți. Dezavantajul vine din faptul că acești angajații temporari nu sunt la fel
de productivi și adaptați cultural precum cei permanenți.
Munca închiriată (leasing)
Introdusă în practică de firmele multinaționale de resurse umane, extinsă și în alte domenii ale
gestionării resurselor, leasingul este o alternativă la angajările permanente. Astfel, organizația
plătește firmei de leasing, pentru ca aceasta să ofere un grup sau un echipaj care să lucreze într-
un domeniu special. De exemplu, pentru menținerea curățeniei într-o firmă, poate fi închiriat
un grup de persoane care să presteze activitatea, acest grup fiind angajat al firmei de leasing. În
România, firmele europene au fost atrase de avantajele outsourcing-ului: firma de leasing preia
recrutarea, angajarea, instruirea, salarizarea și evaluarea (exemple: Adecco, Manpower, Lugera
& Makler, Barnett McCall etc). Leasingul de personal a devenit o forma de utilizare a resurselor
umane tot mai des utilizată datorită activităților fluctuante, care au nevoie de personal pentru a
acoperi perioadele aglomerate (vara în construcții și turism, perioada sărbătorilor de iarnă în
vânzări și promovare). În afara țării, unde leasingul de personal există de zeci de ani (apărut în
1940, în SUA), tendința este ca angajatii temporari să fie reținuți în compania-client.
Dezavantajul este că oamenii nu se simt atașați față de firma utilizatoare, iar costurile pot fi
mult mai mari decât angajarea directă la firmă.
Angajarea cu timp parțial de muncă
Angajarea cu timp parțial este determinată de contractul cu mai puțin de 40 de ore de muncă și
este preferată pentru muncile rutiniere. Avantajul organizației stă în costuri mici cu diverse
beneficii, oferind organizației destulă flexibilitate pentru perioade în care cererea este redusă.
Astfel de angajări se practică în hoteluri, restaurante, industria divertismentului, transporturi
etc. Ajutori de bucătar, animatori, ospătari, șoferi sunt activități prestate de persoane cu nevoie
de flexibilitate a programului și care doresc să câștige bani pentru mici cheltuieli. În acest sistem
sunt deseori angajați studenți, pensionari tineri, șomeri.
Tema 5
1. Revedeţi mental filmul ultimei recrutări prin care aţi trecut. Ce aţi învăţat din acea experienţă
de recrutare?
2. Căutaţi anunţuri de recrutare care să satisfacă criteriile unui mesaj profesionist.
3. Studiați 10 anunțuri din Mica publicitate și analizați nivelul competențelor și a talentelor
căutate. Cât de clare și, mai ales, cât de sincere sunt?
32
Unitatea de studiu 4
US 4 prezintă o sinteză a principalelor etape de selecție a resurselor umane din cadrul unei firme. De
asemenea, este evidențiată importanța implicării și a altor persoane în acest proces, tocmai pentru a
răspunde într-un mod mult mai eficace nevoilor organizației. Spre finalul capitolul, veți afla și cum se
calculează costul de recrutare. Ca urmare a parcurgerii unității de studiu, veți cunoaște care sunt
principalii pași în selecție, veți ști să concepeți și să folosiți instrumentele de selecție a resurselor
umane.
În vederea asimilării informațiilor, corelării lor cu alte concepte de management organizațional și
dobândirii competențelor menționate anterior, vă recomandăm să parcurgeți unitatea de studiu,
webografia recomandată (în medie, 4 ore), să citiți studiul de caz prezentat și să alocați cel puțin 8 ore
pentru a rezolva aplicațiile propuse și a răspunde la întrebările evidențiate printr-un chenar, aflate la
finalul unității de studiu. De asemenea, urmăriți filmul Up in the Air și răspundeți la întrebarea propusă
la final.
Multe organizații doresc să angajeze indivizii cei mai potriviți pentru dezvoltarea
afacerilor. Unele dintre ele se confruntă adesea cu dificultăți în determinarea criteriilor care pot
să prezică performanța, cu măsurarea și evaluarea acestor criterii. În astfel de situații, ele
consideră imperfect procesul de selecție și preferă să-l realizeze după „feeling”. Chiar și
imperfect, procesul de selecție poate fi util în alegerea celor mai buni candidați, dacă etapele
sunt bine puse la punct.
Ştim deja că recrutarea este procesul de identificare și atragere a indivizilor calificați și
interesați de un anumit post. Premisa este ca organizația să poată selecta dintre candidați, iar
recrutarea o face fiecare firmă în funcție de post și de bugetul consacrat acestei activități.
Succesul selecției este dat de metoda de recrutare utilizată: publicitate, târguri, firme
specializate, cunoștințe etc.
33
Trierea dosarelor de candidatură
Testarea
Interviul de profunzime
35’ – 45’
Studiul recomandărilor şi
informaţiilor despre candidat
Control medical
(fizic şi psihic)
Deși fiecare organizație are propriul sistem de selecție, multe dintre acestea prezintă
aspecte comune. Un exemplu în acest sens este stabilirea persoanei care are responsabilitatea
selecției noilor angajați.
În procesul de selecție există trei mari pași:
1. Obținerea de informații despre candidații interesați
2. Evaluarea calificărilor fiecărui candidat
3. Luarea deciziilor în oferta de angajare
Obținerea informațiilor despre candidați este primul pas. Aceste informații pot fi
obținute printr-un număr de metode și tehnici, care pot determina niveluri de cunoștințe,
competențe și aptitudini (CCA) ale candidaților. Informațiile despre educație și experiență
constituie un obiectiv ce poate fi atins prin studierea candidaturii și referințelor. Alte informații,
precum atitudinea față de muncă și impresia altor manageri despre candidați, sunt perceptuale
și subiective. Informațiile despre aptitudini sau personalitate pot fi obiective, dar sunt uneori
influențate de subiectivism și interpretare. Dosarul de candidatură este un instrument important
în această etapă. (Anexa 2).
Cel de-al doilea pas este cel de evaluare a calificărilor fiecărui candidat din baza de
recrutare. Acest proces de evaluare cere standarde implicite sau explicite aplicate la pasul întâi.
De exemplu, dacă standardul pentru angajare este scrierea la computer a 17 cuvinte/minut,
angajatorul poate da proba de scriere și să compare scorul fiecărui candidat cu standardul. Dacă
jobul presupune anumite trăsături de personalitate, psihologii pot oferi astfel de teste prin care
să fie comparate standardele și scorurile personale.
Însă, există situații în care aplicarea unui standard nu este posibilă. De exemplu,
standardul de 5 ani experiență în muncă nu spune prea mult despre cât de calificat este un
candidat care îndeplinește standardul față de unul fără experiență. Sau în cazul în care un
candidat are 5 ani experiență, iar un altul 7 ani, pe care-l preferăm? Fiecare îndeplinește
standardul.
Al treilea pas în procesul de selecție este luarea deciziei privitoare la oferirea postului.
Această decizie implică o evaluare atentă a calificărilor candidaților comparate cu standardele
postului și reținerea celor mai buni, care răspund cel mai bine cerințelor postului.
34
Dacă selecția se referă la un singur post (șef dep.marketing sau financiar), atunci este
importantă ierarhizarea candidaților. În cazul în care organizația nu poate să-l angajeze pe
primul, decizia poate să se orienteze către locul doi sau trei. O recrutare eficace aduce
întotdeauna mai mult de un singur candidat calificat pentru un post, adică avem de unde alege.
35
• caracteristici personale
În unele posturi, este importantă evaluarea caracteristicilor personale ale candidaților.
Aceste caracteristici sunt partea vizibilă a personalității și pot fi un important factor. De
exemplu, managerul unui magazin poate să creadă că cei mai buni vânzători sunt
persoanele extrovertite, plăcute.
Astfel, când intervievează candidați, ar putea să urmărească capacitatea persoanei de a
fi prietenoasă, abilitatea de a conversa și de a face față diverselor contexte. În contrast, o
persoană care este introvertită, timidă și mai puțin pusă pe vorbă, poate să nu fie considerată
potrivită pentru acel post.
Desigur, când decizia de selecție se bazează pe asemenea caracteristici personale,
organizația trebuie să fie precaută pe ce pune baza. De exemplu, dacă managerul de magazin
nu poate demonstra că o persoană extrovertită este mai productivă decât una timidă și
introvertită, atunci înseamnă că nu se pricepe să evalueze asemenea caracteristici. Într-adevăr,
caracteristicile personale sunt printre cele mai complexe și sensibile criterii de evaluat și validat.
În ultimii ani, există o adevărată mutație în dezvoltarea instrumentelor care măsoară
variabilele de personalitate. O mare atenție s-a acordat instrumentelor care măsoară cele cinci
dimensiuni ale personalității. Aceste dimensiuni tind să fie mai curând comportamentale decât
cognitive sau emoționale. Cercetări recente sugerează că ele sunt mai importante pentru
performanța postului decât alte caracteristici tradiționale de personalitate.
Deși testele sunt foarte potrivite în selecție, multe dintre selecțiile de resurse umane se
opresc la interviuri. Interviurile sunt conversații față în față între candidații pentru un post și
reprezentanții organizației. Pentru desfășurarea interviului, managerul trebuie să cunoască
cerințele postului. Prin întrebări atent pregătite, acesta poate descoperi care persoană deține
abilitățile și competențele cele mai bune, cerute de post. Interviurile sunt utilizate cu mult succes
în identificarea celor mai buni candidați, atunci când întrebările sunt stabilite plecând de la analiza
postului. Fiecare întrebare trebuie să fie specifică postului. Eșuează deseori interviurile care
încearcă să analizeze personalitățile solicitanților și nu abilitățile și cunoștințele lor.
Din punct de vedere al scenariului de intervievare, interviurile pot fi: de grup, panel și
singular. După tehnica utilizată, interviurile sunt: structurate, indirecte și de tip situație
problemă.
Una dintre cele mai interesante modalități de intervievare utilizează conferința-video, în
care cel ce face selecția poate lua interviuri în afara localității. Cele două părți se pot vedea și
auzi. Prin urmare, sunt economisite costurile legate de călătorie și timpul aferent. Această tehnică
modernă este utilizată de companiile General Electric și Boeing în 25 de universități americane
36
pentru recrutarea inginerilor. Alte firme utilizează intervievarea prin telefon a candidaților pentru
posturi de telemarketing sau vânzări. Dacă interviurile nu sunt pregătite sau nu se apelează la un
cabinet specializat, selectarea celor mai buni candidați nu este posibilă. Cu atât mai mult cu cât
interviul prezintă un mare subiectivism, date fiind erorile de evaluare ce se pot strecura.
Testele de aptitudini
Testul reprezintă o „probă standardizată, vizând determinarea cât mai exactă a gradului
de dezvoltare a unei însușiri psihice sau fizice” [8]. Studiile demonstrează că acestea, împreună
38
cu testele situaționale, sunt cele mai precise instrumente de predicție a performanțelor
profesionale, măsurând inteligența generală, „o aptitudine generală care contribuie la formarea
capacităților și la adaptarea cognitivă la situații noi”. Importanța ei în asigurarea performanței
profesionale sporește odată cu progresul tehnologic care elimină sarcinile simple, rutiniere,
adăugând altele noi, mai complexe și obligând angajații să învețe continuu.
Este știut că aptitudinea cognitivă generală reprezintă un factor de reușită în toate
sarcinile care implică o activitate mintală. Studiile au demonstrat că, atunci când se utilizează
un ansamblu de teste, acestea au o validitate constantă în interiorul aceleași familii de ocupații,
precum studiile de generalizare a validității pentru activități de birou, militare, tehnice,
informatice.
În domeniul managementului resurselor umane a fost demonstrată și capacitatea
predictivă a testelor de raționament verbal, aptitudine numerică și raționament abstract.
Utilizarea testelor de aptitudini specifice se recomandă numai dacă pe baza analizei de
post se constată că aceste aptitudini joacă un rol cheie în activitatea profesională propriu-zisă
sau în achiziția de competențe necesare acestei activități.
Testele situaționale
Ideea de bază a testelor situaționale constă în a „reconstrui în miniatură o sarcină care
conține elementele cheie ale unui post”[9]. Această corespondență directă între caracteristicile
sarcinilor și cele ale postului conferă testelor situaționale cel puțin două avantaje, capacitate de
predicție la nivelul testelor de aptitudini și o mai bună adaptare a candidaților la firmă.
Testele situaționale au și dezavantaje care le reduc aria de aplicabilitate. În primul rând,
la construcția lor, trebuie să se țină cont de specificitatea postului și a contextului. Însă,
majoritatea detaliilor contextului nu sunt valabile pentru alte tipuri de posturi. Nu se poate vorbi
de generalizarea validității unui test situațional. Din acest motiv, un test situațional va fi folosit
numai când acesta poate fi aplicat pe o populație numeroasă de același tip (militari, funcționari
guvernamentali s.a.). O altă problemă stă în posibilul dezavantaj al candidaților care nu sunt
familiarizați cu contextul postului. De asemenea, specificitatea situațiilor testului nu permite
evaluarea polivalenței candidaților, caracteristică importantă astăzi. Cu toate acestea, testele
situaționale sunt utilizate din ce în ce mai mult, mai ales în centrele de evaluare.
În funcție de natura lor, testele situaționale se împart în:
- teste „in-basket”
- teste de grup
- jocuri de rol
- prezentări orale
- prezentări scrise
Testele „in-basket”
Se adresează pozițiilor de management în care „munca scrisă” constituie o componentă
importantă a rolului.
Elaborarea unui test „in-basket” presupune parcurgerea următoarelor etape:
• ancheta asupra documentelor ce vizează munca persoanelor care ocupă postul respectiv;
• alegerea și elaborarea elementelor testului (rapoarte de ședință, scrisori, note telefonice
etc, ce compun „coșul curierului”)
• elaborarea principiilor și sistemului de notare în funcție de competențele vizate
(comunicare scrisă, capacitate de organizare, inițiativa spiritul de decizie, delegare,
flexibilitate).
39
Testul „in basket” este un bun predictor pentru succesul în management, însă este foarte
costisitor. Situația test nu este reproductibilă, se poate aplica individual, iar construcția testului,
dar și evaluarea rezultatelor, durează mult timp.
Testele de grup
Se adresează competenței sociale a individului (savoir-etre), având ca obiectiv să evalueze
capacitatea candidatului de a lucra în grup, sarcina propriu-zisă fiind doar pretextul animării
grupului. Ea poate fi aleasă astfel încât să nu dezavantajeze nici un membru al grupului, dar poate
fi utilizată și o variantă competitivă, în care avantajul unuia nu se poate realiza decât în
detrimentul altora. Observațiile asupra comportamentului membrilor grupului sunt efectuate de
evaluatori formați care utilizează metode de notare prestabilite.
Rezultatele testelor de acest tip sunt foarte bine apreciate în literatura de specialitate. S-
a constatat, de exemplu, stabilitatea comportamentelor individuale în condiții de modificare a
compoziției grupului.
O problemă este legată de constituirea grupului de candidați. Ei trebuie să aibă același
nivel de instruire, funcții omogene și să nu se cunoască între ei. În situații de selecție, aceste
condiții nu pot fi îndeplinite frecvent.
Jocurile de rol
Jocurile de rol permit observarea comportamentului într-o situație de interacțiune
socială asemănătoare celor care caracterizează postul vizat. Unul dintre cele mai cunoscute
jocuri de rol este întâlnirea cu un client nemulțumit. Rolul clientului este jucat de un complice
instruit în prealabil. Pentru aceasta, trebuie cunoscute bine exigențele postului și să se
definească clar obiectivele jocului de rol și dimensiunile comportamentului care vor fi evaluate.
Principalele dimensiuni vizate sunt analiza unei probleme, comunicarea orală și relațiile
interpersonale.
Prezentările orale
Acestea pot fi cu temă aleasă liber de candidat, cu temă aleasă dintr-o listă prestabilită
sau cu temă impusă. Principalele dimensiuni vizate sunt: comunicarea orală, organizarea și
stabilitatea emoțională.
Prezentările scrise
Reprezintă varianta scrisă a testului precedent, cerându-i-se candidatului să pregătească
pe un număr limitat de pagini o descriere a postului său.
Testele situaționale, în special cele care se adresează abilităților sociale ale candidatului,
au o valoare deosebită în ansamblul procesului de selecție pentru posturi în care capacitatea de
a stabili și dezvolta relații umane reprezintă o componentă importantă. Însă, costul utilizării
acestor procedee este de multe ori prohibitiv.
Chestionarele de personalitate
Chestionarele sau inventarele de personalitate, deși similare cu testele de aptitudini din
punct de vedere al principiilor de construcție, se deosebesc de acestea într-un punct esențial:
răspunsurile date de subiecți nu se bazează pe informații verificabile din exterior, intervenind
posibilitatea denaturării deliberate a răspunsurilor.
Din multitudinea inventarelor de personalitate utilizate în selecție, și-au dovedit
utilitatea principalele inventare, 16 PF și Gordon. Însă, acestea furnizează în procesul de selecție
doar ipoteze de comportament. Rezultatele obținute trebuie utilizate în ghidarea interviului de
selecție și, eventual, a culegerii de referințe privind comportamentul candidaților.
4.5. Centrele de evaluare
40
Metoda constă în gruparea solicitanților unui post și organizarea unor exerciții, discuții de
grup, prelegeri, teste, lucrări de creație, simulări de situații. Astfel, se pot determina calitățile de
care dispun solicitanții postului: capacitatea de comunicare, de organizare, de planificare, de a lua
decizii, inițiativa, comportamentul, flexibilitatea, originalitatea, gradul de autonomie sau alt
potențial. Evaluările prin aceste centre sunt deseori utilizate în selecție, singura problemă fiind
obiectivitatea celor ce efectuează evaluarea.
Toți managerii au responsabilitatea de a urmări recrutarea și procedeele de selecție
utilizate, pentru a se asigura că resursele umane ale firmei dețin calificarea corespunzătoare
postului, că au fost selectați cei mai buni candidați și că aceștia sunt motivați. În caz contrar,
greșelile selecției sunt descoperite numai după ce angajații încep lucrul, determinând astfel o
creștere substanțială a costurilor.
Centrul de evaluare nu constituie o metodă diferită de cele prezentate până acum. Putem
să-l definim mai degrabă ca pe un program de evaluare a comportamentelor prin proceduri
multiple: teste de aptitudini și inventare de personalitate, interviuri structurate și teste
situaționale.
Metoda este folosită cu precădere pentru evaluarea atât a competențelor actuale, cât și a
potențialului de evoluție a candidaților. Scopul evaluărilor este de a lua decizii de recrutare
internă sau externă ori de a realiza gestiunea carierelor în întreprindere. Sunt vizate, în special,
posturile de manager. Ideea de bază a metodei centrului de evaluare este cea a multiplicării. Un
grup omogen de 6 – 8 candidați este evaluat de un grup de evaluatori prin mai multe procedee
și pe o durată de minim două zile [15].
Alegerea procedurilor și stabilirea programului de evaluare sunt determinate de o
analiză riguroasă a postului. Aceasta conduce la definirea dimensiunilor comportamentale ce
trebuie măsurate. Lista competențelor cuprinde între 7 și 20 de dimensiuni. Printre acestea, se
regăsesc frecvent: capacitatea de comunicare orală, toleranța la stres, spiritul de inițiativă și
decizie, abilitatea socială.
De exemplu, setul competențelor căutate pentru manageri sunt: eficacitatea personală,
comunicarea scrisă, aptitudinile analitice, rezistența la stres, planificarea și organizarea,
discernământul în afaceri. Un principiu important de construcție a centrelor de evaluare este cel
după care fiecare dimensiune trebuie să fie măsurată prin mai multe procedee. Pentru
eficacitatea personală dimensiunile sunt: capacitatea de a comunica clar, lucid și cu entuziasm;
capacitatea de a înțelege și interpreta obiectivele și sentimentele celorlalți; capacitatea de a-i
convinge pe oameni de propriul punct de vedere; capacitatea de a-i motiva și inspira pe oameni;
capacitatea de a refuza sub presiune, dar și disponibilitatea de a face concesii atunci când este
necesar.
4.6. Referințele
Utilizate în vânătoarea de capete, în selecția candidaților pentru anumite domenii,
recomandările oferite de anumite persoane constituie surse informaționale valoroase în evaluarea
unor candidați. Cu tot subiectivismul implicat, ele pot aduce evaluări comportamentale pertinente.
Important este ca dialogul (verbal, scris, anchetă) dintre selecționer și ofertantul recomandării să
aibă loc fără implicarea candidatului. Tehnica este utilizată de centrele profesioniste de recrutare
sau de managerii care iau decizia finală de alegere. Unele companii au ofițer de recrutare care se
ocupă numai de investigațiile privind viața profesională și personală a candidaților și angajaților
firmei.
O practică este anunțarea în CV a adreselor și telefoanelor persoanelor ce pot oferi
informații despre experiențele trecute și istoria în muncă a candidatului. Referințele și
recomandările oferă rareori o valoare reală, întrucât candidații aleg să culeagă referințe de la acei
41
oameni care au o părere bună despre ei. De exemplu, un absolvent de facultate va alege să ia
referințe de la un profesor care i-a dat nota 10 și nu de la un profesor care i-a dat 7. De aceea,
organizația trebuie să fie prudentă cu evaluarea prin recomandări. Ea ar putea să-și aleagă din
recomandare numai informațiile obiective: perioade de angajare, posturile ocupate până în
prezent, istoria salarială. Celelalte aspecte, precum performanța umană, competențele sau
potențialul succes, sunt mai greu de evaluat prin recomandări.
Utilizate mai ales în căutarea managerilor, recomandările au devenit destul de familiare. Ele pot
fi oferite și la telefon sau prin conversație directă, un moment de tăcere sau o înclinare a capului
putând să spună mai mult despre un om decât zece pagini scrise.
1. Costul de recrutare
În decursul recrutării, mai multe persoane din firmă sau din afara ei au rol efectiv și
consacră un timp procesului. Ansamblul costurilor de recrutare sunt ridicate. Ele iau în
considerare trei elemente:
42
A. Costuri corespunzătoare timpilor consumați de persoanele implicate având în vedere salariile
și celelalte cheltuieli sociale.
a) timpi ai personalului operațional (șefi imediat superiori ai posturilor vacante și secretari care
stabilesc întâlniri și testări de probă ș.a.), ai colegilor, ai viitorilor subordonați sau altor șefi
din cadrul firmei.
b) timpi ai angajaților din compartimentul de managementul resurselor umane
- specialiști în recrutare (recrutori, șefi de serviciu antrenați, secretare, psihologi, tehnicieni
ș.a.)
- servicii administrative (șef de serviciu, angajați)
- servicii medicale și sociale (medici, infirmieri, asistenți sociali etc)
- specialiști în salarizare și calificare
- specialiști în promovare, evaluare și gestiune previzională
c) timpi ai altor servicii funcționale - control al bugetelor, serviciul contabilitate, organizare,
planificare, informatică
B. Costuri legate de cheltuieli direct facturate: anunțuri, tarife-comisioane pentru cabinete de
consultanță, cheltuieli de călătorie pentru recrutori și candidați, folosirea unui birou de primire-
protocol.
Aceste cheltuieli pot fi importante. Astfel, pentru recrutarea unui manager, cheltuielile
unui anunț în revista Capital reprezintă 10-20% din salariul anual, iar tarifele pentru cabinetele
de consultanță reprezintă 12-20%.
C. Costuri legate de funcționarea administrativă a serviciilor de recrutare: cheltuieli în domeniul
medical, papetărie, materiale pentru probe, teste, chirii pentru săli, amortismente.
2. Costuri de adaptare
Costul de recrutare analizat anterior nu este decât o parte din costul de intrare în firmă a
unei noi persoane. Studiul este continuat prin analiza costului de familiarizare, formare, adaptare.
Odată angajată persoana, indiferent de firmă sau post, parcurge trei etape:
a) faza de informare debutează cu intrarea persoanei în firmă și corespunde perioadei pe care
noul venit o consacră punerii sale la punct cu datele lăsate de predecesor sau de serviciu,
prezentarea persoanelor cu care va lucra, ca și informarea cu privire la firmă și la postul
ocupat. Durata acestei faze poate fi până la o lună, timp în care persoana joacă un rol pasiv.
b) faza de înțelegere a meseriei pe teren. Noul sosit începe să lucreze pentru ceea ce a fost
angajat. Există un anumit timp până când acesta își va practica meseria fără să facă greșeli
sau fără să solicite ajutor.
c) faza aportului managementul resurselor umane. Când noul angajat a căpătat experiență
suficientă pentru a reflecta critic la munca sa și are inițiativă atunci se vor constata și primele
rezultate efective ale activității sale.
Toate aceste faze au impact asupra costurilor prin:
• salariul aferent noului angajat
• consumul mare de materii prime și erorile de rodare. Măsurarea acestui sub-randament
este destul de delicat de făcut pentru un post care solicită creativitate și inteligență.
Timpul neproductiv este un indicator excelent pentru a compara diferitele politici de
adaptare. De fapt, el intervine nu numai asupra duratei de adaptare, dar mai ales asupra creșterii
eficacității în perioada de familiarizare.
Firmele preocupate de utilizarea performantă a resurselor umane utilizează raportul cost
de adaptare/cost de recrutare pentru categoriile de managementul resurselor umane, în scopul
determinării condițiilor în care eforturile de recrutare pot deveni eficiente.
43
Aplicații pentru dezvoltarea competențelor în managementul resurselor umane
Întrebări
44
Unitatea de studiu 5
US 5. MOTIVAREA ANGAJAȚILOR
În cadrul US 5 vă sunt prezentate teoriile motivaționale care pot sta la baza creionării unor strategii
eficiente și eficace de motivare a resurselor umane. Sunt evidențiate, de asemenea, și sistemele de plată
care pot fi folosite în motivarea financiară a angajaților, la finalul acestui capitol regăsindu-se câteva
informații de bază cu privire la angajamentul organizațional, rezultat MRU dorit a fi obținut ca urmare
aplicării strategiilor de motivare.
Ca urmare a parcurgerii unității de studiu, veți cunoaște implicațiile pe care le pot avea teoriile
motivaționale clasice asupra managementului resurselor umane și strategiilor de motivare, veți putea
propune strategii de motivare în funcție de natura umană, veți înțelege necesitatea existenței unei
abordări individualizate în managementul resurselor umane.
În vederea asimilării informațiilor, corelării lor cu alte concepte de management organizațional și
dobândirii competențelor menționate anterior, vă recomandăm să parcurgeți unitatea de studiu,
bibliografia recomandată (în medie, 6 ore), să citiți studiul de caz prezentat și să alocați cel puțin 8 ore
pentru a rezolva aplicația propusă și a răspunde la întrebările evidențiate prin chenare.
• Modele ale potrivirii sigure (goodness fit) sau potrivirea persoană-mediu (Kristof,
1996). După cum ilustrează și denumirea, aceste modele urmăresc atât variabilele
individuale, cât și pe cele contextuale, subliniind faptul că trăsăturile individuale
(abilități, nevoi) sunt relaționate de rezultatele individuale și organizaționale. Cable și
Derue (2002) au descoperit că există trei tipuri de modalități de potrivire a angajatului:
a) persoană – mediu; b) nevoi – oferte; c) cerințele postului – abilitățile ocupantului
postului. Acestea s-au dovedit a avea o influență pozitivă asupra satisfacției în muncă.
• Teoria ajustării muncii (Dawis și Lofquist, 1984), conform căreia două variabile
mediatoare, satisfacția postului și performanța, corelează potrivirea persoanei în postul
ocupat cu longevitatea lucrului pe acel post.
• Modelul bazat pe atracție-selecție-netezire (attrition) (Shhneider et al., 2001):
organizațiile atrag și rețin persoane care seamănă cu cele care sunt deja angajate în
organizație.
• Teoria social cognitivă (Bandura, 2001): comportamentul uman, inclusiv cel la locul
de muncă, este o funcție integrată a interacțiunii individului, a comportamentului său și
a mediului în care individul se situează.
5.1.1. Ca urmare a modelului factorilor duali, în practica firmelor au fost adoptate câteva
practici moderne care conțin și sugestii derivate din modelul lui Herzberg: îmbogãțirea postului,
lãrgirea postului, rotația pe post și grupurile autonome.
46
Îmbogãțirea și lãrgirea postului
Una dintre modalitãțile cheie de îmbunãtãțire a satisfacției și performanței este sporirea
factorilor motivatori ai postului. Termenul de îmbogãțirea postului a fost ales de Herzberg (1968)
pentru a defini lãrgirea verticalã a postului, prin adãugarea de responsabilitãți și oportunitãți, care
sã-l ajute pe angajat sã se dezvolte. Este o noțiune diferitã de lãrgirea postului, care implicã o
extindere pe orizontalã a postului.
Herzberg [58] face urmãtoarea comparație: „îmbogãțirea oferã oportunitatea de creștere
psihologicã, în timp ce lãrgirea face postul structural mai mare”. Îmbogãțirea postului care se ia
în considerare la redescrierea postului acționeazã asupra satisfacției individului și mai puțin
asupra creșterii eficienței. Douã concepte au avut influențã majorã asupra îmbogãțirii postului:
modelul motivație-igienã a lui Herzberg și modelul așteptãrii, aplicat la definirea postului de
Lawler.
Herzberg aratã cã existã șapte modalitãți de îmbogãțire a postului: renunțarea la unele
controale, menținând evidențele, justificãrile; creșterea posibilitãții de ținere a evidențelor de cãtre
angajați; acordarea responsabilitãții complete pentru ceea ce este de fãcut; sporirea autoritãții
angajatului; oferirea unor rapoarte de realizãri angajaților mai mult decât supraveghetorilor
(feedback); introducerea unor sarcini noi și mai dificile; descrierea sarcinilor individuale care sã-
i determine pe angajați sã devinã experți. Multe dintre aceste elemente au fost adoptate de cei care
fac definiri ale posturilor.
• Formarea naturalã a postului. Un pas important în definirea oricãrui post este decizia de
distribuire a muncii între oameni. Condițiile numeroase care afecteazã decizia (tehnologia,
nivelul de experiențã al angajatului, echitatea încãrcãrii) fac ca distribuirea sarcinilor sã se facã
în mod logic și rațional. Problema este cã aceastã distribuție nu include nevoile angajaților
pentru înțelegerea muncii. Crearea naturalã a postului crește relația cu munca și îmbunãtãțește
șansele ca angajații sã vadã în munca lor importanța și împlinirea prin ea. In crearea naturalã a
postului trebuie identificați termenii cheie. De exemplu, în loc sã specificãm cã dactilografa
trebuie sã scrie un raport pe sãptãmînã, vom spune cã va trebui sã-și facã munca, folosind
cunoștințele și abilitãțile cerute pentru acel post. Acest principiu cere ca sarcinile care sunt
alocate sã fie percepute ca fãcînd parte dintr-un întreg și având un sens.
• Combinarea sarcinilor. Principiul este bazat pe presupunerea cã fracționarea sarcinilor și
recombinarea lor în forme noi pot reduce costurile. Combinând sarcinile se poate crea o nouă
identitate a sarcinii rezultate și pot fi utilizate o varietate de abilitãți pentru performanța
postului.
• Stabilirea relațiilor cu clienții. Definirea postului în stil tradițional nu punea accent pe legatura
cu ultimul utilizator al produsului sau al serviciului. Prin urmare, angajații nu prea se implicau
și nu erau motivați de munca bine facutã. Prin stabilirea legãturii cu clienții, posturile pot fi
îmbunãtãțite: feedback-ul crește, varietatea sarcinii poate crește odată cu nevoia de a dezvolta
abilitãțile interpersonale necesare. Autonomia va crește gradul în care indivizii vor decide sã
îmbunãtãțeascã rezultatele muncii lor.
• Încãrcarea verticalã. Incãrcarea verticalã are intenția de a acoperi prãpastia dintre a face și a
controla, în ceea ce privește aspectele muncii. Câteva dintre modalitãțile realizãrii acestui
principiu au fost deja expuse.
• Deschiderea canalelor de feedback. De regulã, toate posturile pot avea mai multe canale de
feedback cãtre angajați, care sã-i ajute sã facã munca mai bine și care sã le tragã un semnal de
alarmã în caz de disfuncții. Deși existã o mare varietate de surse de informare care pot da indicii
despre performanțã, este mai avantajos pentru angajat sã afle despre aceastã performanțã în
momentul efectuãrii muncii (relația cu clienții, controlul de calitate, computere și alte mașini
47
automate etc). Programul a fost experimentat cu rezultate favorabile la companii de prestigiu:
IBM, U.S. Air Force și American Telphone & Telegraph, Procter & Gamble. In ultimii ani,
redefinirea postului a fost utilizatã ca parte importantã în îmbunãtãțirea vieții la locul de muncã
și ameliorarea productivitãții
O altã influențã asupra îmbogãțirii postului a avut-o modelul așteptãrii. Acesta aratã cã,
dacã un angajat vede legãtura dintre:
• eforturile sale și performanțã
• dintre performanțã și recompense
• iar recompensele sunt valoroase pentru el
atunci el va fi motivat sã depunã efortul cerut.
Aplicația acestei teorii la definirea postului a fost consideratã de Lawler (1969) astfel:
„dacã modificãrile din definirea postului au menirea sã afecteze motivația individualã, atunci ele
trebuie fie sã modifice valoarea veniturilor care depind de efortul direct, fie sã afecteze percepția
individului despre dependența veniturilor de efort”. Lawler, de fapt, utilizeazã ierarhia lui
Maslow, pentru a arãta cã recompensele extrinseci satisfac nevoile de pe nivelurile inferioare, în
timp ce recompensele intrinseci satisfac nevoile de pe nivelurile superioare. În ceea ce privește
factorii de definire a postului Lawler [7] a stabilit cã:
• postul trebuie sã permitã un feedback semnificativ, înțeles;
• postul trebuie sã testeze abilitãțile individului;
• postul trebuie sã permitã autocontrolul.
49
Fig.5.1.Componentele teoriei echitãții
Adaptat dupã: Hellriegel D., J.Slocum, Management,
Addison Wesley Publishing, New York, 1993.
Ţinând cont de aceste aspecte, pot fi sugerate trei modalitãți [2] de a ține sub control echitatea:
• comparația poate fi fãcutã cu mai multã exactitate de fiecare subordonat dacã recompensele
sunt vizibil alocate: platã, promovare, responsabilitate;
• comunicarea atentã a metodei de evaluare a performanței, ce a stat la baza recompensei sau
promovãrii pentru fiecare angajat;
• efectuarea raportului privind echitatea sã se bazeze pe nivelul de platã ca efect și performanțã
ca efort.
Întrebări:
• V-ați gândit care sunt factorii motivatori de la locul dvs de muncă?
• Balanța motivațională personală o discutați în mod frecvent cu șeful dvs
direct? Dar cu un alt coleg? Ce constatări aveți?
• Dacă aveți/ați avea afacerea dvs, ce motivatori utilizați/ați utiliza în
activitatea dvs?
• Cum arată o persoană demotivată? Care sunt atitudinile la locul de muncă
ce pot oferi informații despre starea de motivare? – urmăriți conferința
susținută de Tony Robbins pe site-ul www.ted.com pentru a afla mai multe.
53
Salarii prea mici în România
În căutarea de soluții pentru acoperirea deficitului de forță de muncă, se discută tot
mai des despre readucerea în țară a emigranților români. O soluție ar fi și imigranții
străini, dar se pare că, în ambele cazuri, este nevoie de o creștere substanțială a salariilor
oferite de angajatori. Pentru a vedea în ce măsură actualele salarii din România sunt
atractive pentru lucrători, trebuie să recurgem la comparații internaționale. Aceste
comparații vizează îndeosebi statele membre ale UE care, la rândul lor, se confruntă în
prezent cu o lipsă acută de forță de muncă. În acest sens, o sinteză recentă publicată de
Eurostat este de un real folos.1 Aceasta prezintă situația salariilor minime din cele 20 de
țări membre UE în care există un salariu minim legal la nivel național, precum și din
Turcia (țară candidată) și SUA (pentru comparație). Într-o primă variantă, salariul minim
legal a fost exprimat în euro, folosind cursurile de schimb oficiale ale fiecărei monede
naționale. Exprimarea în euro nu oferă însă o imagine sufficient de exactă, deoarece
puterea de cumpărare a acestei monede diferă de la țară la țară: ea este mai ridicată în
țările mai sărace decât în cele bogate. Din acest motiv, s-a recurs la exprimarea în funcție
de paritatea puterii de cumpărare, aceasta însemnând convertirea sumelor respective,
ținând cont de diferențele puterii de cumpărare, din euro într-o monedă convențională
numită “standard al puterii de cumpărare” (SPC).
Salariul minim exprimat în euro variază foarte mult în țările UE. În 2010, de exemplu,
raportul între Romania (140 euro) și Luxemburg (1670 euro) este, din acest punct de
vedere, de 1 : 12. Pot fi deosebite 3 mari grupe de țări ale UE:
- țări cu un nivel redus al salariului minim (sub 300 euro) în care se încadrează:
Bulgaria, România, Letonia, Lituania, Slovacia, Estonia, Polonia, Ungaria, țări care fac
efortul reconstrucției economiei concurențiale;
- țări cu un nivel intermediar al salariului minim (între 300 și 700 euro) - Portugalia,
Slovenia, Malta, Spania, Grecia, Cehia;
- țări cu un salariu minim ridicat (peste 1200 euro) – Franța, Belgia, Olanda, Marea
Britanie, Irlanda și Luxemburg.
Având în vedere paritatea puterii de cumpărare, ecartul între statele membre UE în
privința salariului minim legal se mai reduce, de data aceasta, raportul între țara cu cel
mai redus salariu minim (România) și țara cu nivelul cel mai ridicat (Luxemburg) fiind
de 1 : 7, fără ca ierarhia să se modifice semnificativ. Pe de altă parte, salariul mediu brut
în România este foarte redus. Cu excepția Bulgariei, toate celelalte țări au un nivel al
salariului lunar mai mare decât țara noastră, iar Marea Britanie, Luxemburg, Olanda,
Irlanda și alte țări asigură lucrătorilor din industrie și servicii un câștig mediu brut de peste
10 ori mai mare dacât România. În aceste condiții, este evident că, pe măsura creșterii
productivității muncii, pentru a stimula reîntoarcerea emigranților români în țară și, în
general, pentru a soluționa problema deficitului de resurse umane, este necesară o creștere
substanțiala a salariilor oferite de angajatori.
1 http://www.fedee.com/minwage.html
54
• Capacitatea firmei de a plăti. O firmă sănătoasă din punct de vedere financiar va putea plăti
peste sau la nivelul pieței, în timp ce o firmă cu rezerve financiare reduse va plăti sub prețul
pieței.
•Capacitatea firmei de a atrage și reține oamenii. Prin amplasamentul locației, prin amenajările
interioare, prin siguranța locului de muncă, prin condițiile de muncă putem substitui parte din
recompense. Dacă firma nu oferă condiții atrăgătoare, este localizată în zone periculoase etc,
plata trebuie să compenseze aceste neajunsuri.
•Contextul legislativ. Reglementările guvernamentale afectează nivelul salariilor prin salariul
minim pe economie, prin nivelul salariilor în instituțiile publice, prin ajutorul de șomaj acordat.
•Influențele sindicatelor. Dacă firma acționează într-un domeniu cu sindicate puternice, atunci
salariile depind de puterea de negociere a sindicatelor. Firmele fără constrângeri sindicale pot
utiliza salarii minime.
•Prospectarea salarială este o sursă excelentă în dezvoltarea strategiei salariale a organizației
și constă în studiul salariilor oferite de alți angajatori dintr-o anumită zonă geografică, industrie
sau grup ocupațional. Prospectarea oferă informații care să permită realizarea echității externe.
Unele explorări sunt realizate de asociații profesionale care au obiectivul de a furniza membrilor
săi repere salariale. În România, puține astfel de organizații oferă informații. Uneori prin revista
Capital sau East-European Business Week mai apar astfel de studii. Numai Anuarul Statistic
este o sursă consecventă pentru astfel de evaluări, mai cu seamă pentru posturile din instituțiile
de stat. O metodă simplă de evaluare salarială este de a întreba în unele organizații despre plata
practicată pentru anumite posturi. De exemplu, firmele de confecții „discută” între ele despre
nivelul salarial practicat pentru ingineri debutanți sau pentru tehnicieni. Însă, realizarea prin
rotație a unui studiu și informarea celorlalți membrii din consorțiu ar fi o metodă mai potrivită.
A realiza o prospectare salarială e mai complicat decât în alte vremuri. De exemplu, trebuie
identificate posturile sau familiile de posturi, astfel încât cei care citesc studiul sau răspund la
el să aibă același sistem de referință. De aceea, în țările europene astfel de studii sunt realizate
de firme de consultanță. Toți managerii ar trebui să înțeleagă importanța recompenselor în
organizație, managerii de resurse umane fiind cei care ar trebui să se ocupe de formularea
strategiei de salarizare. După ce s-a stabilit strategia de plată, managerii pot dezvolta structura
salarială a organizației. Un punct de plecare este evaluarea posturilor.
5.2.2.Evaluarea posturilor este metoda prin care se determină valoarea relativă a unui post
din organizație, astfel încât individul care va lucra pe acel post să fie plătit corespunzător
aportului său. Evaluarea posturilor nu se confundă cu analiza postului sau cu evaluarea
performanțelor. O structură corectă a salarizării oferă o relație echilibrată între nivelurile
salariilor posturilor și contribuie la minimizarea nemulțumirilor salariaților. Scopul final al
evaluării posturilor este de a-i ajuta pe manageri să proiecteze o astfel de structură a salarizării
încât să atragă, să stimuleze și să păstreze lucrătorii cei mai buni, prin intermediul unei
remunerări corespunzătoare față de munca depusă.
Pentru elaborarea și aplicarea unui plan de evaluare a posturilor sunt necesare cinci
etape:
1. Întocmirea descrierilor atribuțiilor ce trebuie îndeplinite pe fiecare post. În vederea unei
evaluări corespunzătoare este necesară o înțelegere corectă a atribuțiilor fiecărui post.
2.Alegerea criteriilor și pregătirea planului de evaluare a posturilor și întocmirea
instrucțiunilor aferente. Constă în selectarea caracteristicilor sau factorilor celor mai importanți
ai activității pe fiecare post, identificarea valorii acestor factori și întocmirea unor instrucțiuni
scrise în vederea evaluării lor.
3. Evaluarea și clasificarea muncii solicitată de diversele posturi constă în gruparea diverselor
posturi conform unor criterii corespunzătoare și stabilirii ierarhiei de salarizare.
4. Aplicarea programului de evaluare a posturilor.
55
5.Actualizarea programului prin redefinirea posturilor. Evaluarea nu-și poate menține
valabilitatea fără să „actualizeze” o serie de date legate de posturile nou create sau diversele
schimbări în diferitele atribuții, sarcini, responsabilități aferente diverselor posturi. Printre
metodele cele mai întâlnite de evaluare se numără: ierarhizarea posturilor, comparații ale
factorilor, sistemul punctelor, regresia.
Ierarhizarea posturilor este utilă în firme simple cu puțini angajați și constă în aranjarea
posturilor în ordinea importanței lor relative. Ierarhizarea posturilor nu se poate aplica în firme
cu posturi prea diferite. Fiind o metodă subiectivă, nu poate oferi o informare bună în luarea
deciziilor salariale.
Sistemul de clasificare presupune organizarea posturilor în diferite clustere sau grade,
fiecare grad fiind apoi ierarhizat în ordinea importanței. Importanța, în schimb, este dată de
dificultatea, complexitatea, competențele și abilitățile necesare pentru acoperirea postului. A
treia etapă este determinarea numărului de categorii sau grade. Acest număr este de 8-10, deși
sunt firme care utilizează și 4 grade. Odată stabilite gradele, evaluatorul trebuie să descrie
fiecare dintre clase. Această descriere va fi standardul față de care se va construi sistemul de
recompensare. Un avantaj este că sistemul poate fi construit simplu și repede, este simplu de
înțeles și de comunicat angajaților, putând fi adaptat la modificările din cadrul anumitor posturi.
Pe de altă parte, sistemul este mai complicat decât simpla ierarhizare. Premisa este relația
constantă și inflexibilă care există între factorii postului și valoarea lor față de organizație. Un
astfel de sistem este întâlnit în administrația publică.
Sistemul punctajelor este o metodă obișnuită, dar mult mai sofisticată decât primele
două metode. Utilizând ca punct de plecare descrierea postului, managerii atribuie puncte
pentru fiecare factor compensabil. Factorul compensabil include orice aspect al postului pentru
care firma plătește. El diferențiază un post de altul și poate fi:
- capacitatea solicitată (potențialul, competența);
- efortul pe care-l solicită (fizic, mental etc);
- responsabilitățile și autoritatea ce-i revin;
- condițiile de lucru.
Metoda comparării factorilor permite evaluarea posturilor prin compararea factor cu
factor, având unul sau mai multe posturi cheie după față de care se face evaluarea. Sistemul
comparării factorilor este mai detaliat și mai riguros, dar dificil de aplicat. Consumă timp și este
scump. Un astfel de sistem este aplicat de Hay Group în multe firme multinaționale și utilizează
trei factori: competențe, rezolvarea problemelor, gestionarea.
Sistemul bazat pe regresie utilizează tehnicile statistice și dezvoltă o ecuație care
stabilește relația dintre diferitele dimensiuni ale postului și valoarea bănească. Plata salariilor
reprezintă pentru firmă un cost - deseori cel mai mare - salariul este forma de bază a venitului.
Sistemele de plată fac parte din infrastructură, iar pentru relațiile de muncă din firmă au
influență puternică asupra evoluției activității: afectează echilibrul financiar pe termen lung, dar
și echilibrul social ca motivația individuală. Salariatul este, în realitate, un competitor pe piața
muncii, care nu întreține legături de dependență cu firma. El se poate mișca în voie pentru a
găsi condițiile de angajare și de muncă cele mai favorabile, adică pentru a-și vinde sau închiria
forța sa de muncă în cele mai bune condiții. Un sistem de plată bun este cel care face să
funcționeze bine o firmă și nu cel care ne este sugerat de modelul altor firme. Este adevărat că
se poate învăța din experiența altora, însă adaptarea la propriile obiective și condiții este
esențială. Stabilirea unui sistem de plată se face prin negocieri sindicat-patronat și nu se
confundă cu negocierea contractului colectiv de muncă. Introducerea lui înseamnă și o
preocupare constantă de revizuire și adaptare în funcție de modificarea cerințelor de
performanță. În negocierile salariale, productivitatea are rolul esențial, deoarece o creștere a
productivității duce la o creștere a câștigului, iar costurile unitare reduse pot duce chiar la o
reducere a prețurilor, deci la creșterea competitivității produselor.
56
5.2.3.Caracteristici ale sistemelor de plată utilizate în practică
Instrument principal în menținerea resurselor umane dintr-o firmă, recompensa sub
formă bănească stimulează obținerea performanței la locul de muncă. Puțini angajați ar fi
performanți în sarcinile lor dacă nu ar fi plătiți pentru aceasta. Pentru mulți oameni, unul dintre
cele mai importante aspecte privind plățile este echitatea (vezi modelul echității). Studiile
efectuate au arătat că satisfacția în muncă determinată de plată este puternic influențată de
sentimentul angajaților de a fi plătiți echitabil în comparație cu alții, din interiorul sau exteriorul
organizației. De aceea, recompensa afectează recrutarea resurselor umane și performanța, dar
și costul determinat de muncă. Un sistem de salarizare bun pune în balanță constrângerile
organizaționale, costurile, bugetele, încasările, profitul și nevoile, așteptările și cererile
angajaților.
Plata directă este compusă, în general, din salariu (sumă fixă acordată săptămânal sau
lunar pentru munca depusă conform contractului de angajare) și câștiguri suplimentare,
dependente de numărul orelor lucrate peste program.
Plata indirectă poate cuprinde participarea la împărțirea profitului sau alte stimulente
materiale dependente de performanțele obținute. Recompensa poate fi afectată de câțiva factori
precum reglementările legale în vigoare cu privire la evaluarea performanței, dar și compararea
muncii, care arată că posturi nesimilare care cer niveluri similare de cunoștințe și îndemânări
ar trebui plătite la fel.
Plata pentru performanță. Situația ca plata să se facă integral pentru performanță este
mai rar întâlnită; deseori, performanța constituie baza câștigului suplimentar: salariu de merit,
stimulente, bonusuri, sporuri etc. Sistemul vechimii în muncă, fiind ușor de administrat, este de
multe ori preferat. Unii manageri acceptă ideea că plata și creșterea salariului după merit, după
performanțele obținute sunt modalități de motivare a angajaților. Sistemul de plată bazat pe
performanță solicită existența unor metode de măsurare sistematică și cât mai exactă a
performanței. De multe ori, managerii firmelor primesc deseori stimulente determinate de
performanța firmei. Pentru ca o recompensă să poată motiva eforturile profesionale trebuie să
îndeplinească simultan următoarele condiții esențiale:
• persoana în cauză să-și dorească recompensa, altfel aceasta nu devine factor motivațional;
• să-i fie clar că efortul său suplimentar va duce la îmbunătățirea performanței, fapt care nu
trebuie să fie împiedicat de elemente pe care nu le poate controla;
• persoana să fie convinsă că performanța sa îmbunătățită îi va aduce, ca rezultat, recompensa
dorită.
Managerii au deseori probleme în îndeplinirea celor trei condiții și, firesc, ajung la
concluzia că banii nu pot motiva îndeajuns. Legătura dintre efortul suplimentar, atingerea unei
performanțe superioare și primirea recompensei trebuie să fie clară, directă și puternică (sau
măcar să fie percepută astfel). Plata este unul dintre motivele importante pentru care cei mai
mulți oameni merg la muncă, dar nu este singura recompensă așteptată. Mulți manageri
consideră că singurul stimulent posibil este cel financiar, iar în România, datorită nivelului
scăzut de trai, nu este deloc o greșeală.
Întrebări:
• Este posibil ca actuala situație economică să schimbe strategiile salariale? În ce
sens?
• Ce influențe au avantajele salariale în alegerea companiei? Dar în acceptarea
mobilității resurselor umane?
• Evaluați mobilitatea resurselor umane în țară/regiune/UE în ultimii 4 ani. Ce
constatări aveți?
Dintre cele trei tipuri de angajament, se presupune ca cel afectiv este cel care contribuie
cel mai mult la performanţa organizaţională, deși este normal ca pentru fiecare angajat în parte
să se regăsească și celelalte tipuri de angajament, însă la un nivel ceva mai scăzut.
Aplicație:
• Realizați un chestionar în vederea identificării nivelului și formelor de angajament
organizațional al angajaților.
61
Unitatea de studiu 6
În cadrul US 6 vă sunt prezentate conceptele care stau la baza dezvoltării resurselor umane, atât în
cadrul unei organizații, cât și în afara ei. Veți afla informații despre managementul stresului,
comunicare și alte programe de formare continuă, care sprijină dezvoltăriea individului din punct de
vedere profesional și personal și despre metode de dezvoltare la nivelul pozițiilor de management.
Ca urmare a parcurgerii unității de studiu, veți putea crea un plan de dezvoltare personală, instrument
folosit în stabilirea nevoilor de formare la nivel individual și organizațional și veți lucra la integrarea
planului de formare în nevoile de dezvoltare ale companiei. De asemenea, veți cunoaște principalele
metode de formare ce pot fi folosite în cadrul organizațional.
În vederea asimilării informațiilor, corelării lor cu alte concepte de management organizațional și
dobândirii competențelor menționate anterior, vă recomandăm să parcurgeți unitatea de studiu,
bibliografia recomandată (în medie, 6 ore) și să alocați cel puțin 6 ore pentru a rezolva aplicațiile
propuse și pentru realizarea unui plan de dezvoltare personală.
Firma devine locul de investire major pentru omul care caută să-și demonstreze
competența și să-și satisfacă multiplele nevoi psihologice în funcție de evoluția diverselor
elemente ale personalității sale. Relațiile cu ceilalți (colegi, superiori sau subordonați) sunt
nenumărate și sunt surse constante de diferențiere, de coerență, de valorizare sau devalorizare,
toate dimensiuni esențiale de identitate personală. In ultimul timp, cariera de tip clasic începe
să fie abandonată. Indivizii schimbă cariera dacă mediul o cere și dacă oportunitățile apar.
Cariera elastică tinde să fie o provocare a mileniului trei, iar sistemul educațional are nevoie de
profunde transformări în acest sens.
Stadiul 1. Evaluarea
Există câteva întrebări importante la care trebuie să răspundem:
• Care sunt interesele mele profesionale? Oamenilor le este dificil să stabilească ce doresc să
facă în viață. Chiar și pentru cei care au deja un post, această alegere este importantă. În țările
dezvoltate, această orientare profesională se face prin chestionare vocaționale, instrumente utile
mai ales pentru a defini domeniile mari de interes. De exemplu, dacă unui tânăr îi corespunde
domeniul agricol, nu înseamnă că el va deveni fermier sau cioban, ci că vocația lui este munca
în aer liber, munca manuală sau ambientală. Cercetările au demonstrat o corelație puternică
între aceste interese, alegerea carierei și satisfacția în muncă.
• Ce tip de educație, instruire și competențe voi avea nevoie pentru a face față unui astfel de
post? Pentru a răspunde la o astfel de întrebare, comparați un post care v-a plăcut cu altul care
nu v-a plăcut. V-ați realizat responsabilitățile bine în postul care nu v-a plăcut? Ați avut
competențele și cunoștințele potrivite pentru acest post? Ați absentat mai mult la postul care v-
a plăcut sau la cel care nu v-a plăcut?
• Ce competențe și educație dețin în momentul de față? În acest moment, trebuie evaluată
educația și determinată discrepanța față de minimul cerut de cariera aleasă. Apoi, evaluăm
competențele și instruirile deținute și nevoile pentru postul de debut în carieră.
Stadiul 2. Explorarea
Chestionarul vocațional poate evalua mai multe domenii sau posturi interesante. Explorarea
presupune trei pași: identificarea postului din aria de interes care are scorul cel mai ridicat,
determinarea realismului și obiectivității alegerii și cercetarea continuă a carierei.
Stadiul 3. Cercetarea
Aflând cât mai multe informații despre cariera și urmărind tendințele, se va putea opta pentru
cariere ce vor fi căutate în piața muncii, la momentul dorit.
Formarea profesională, în sensul cel mai larg al noțiunii, reprezintă orice activitate
desfășurată de o persoană înainte sau după încadrarea în muncă, pentru a dobândi ori pentru a-
și perfecționa cunoștințele necesare pentru exercitarea unei profesii sau meserii.
Pe plan internațional, formarea profesională este o preocupare de seamă a statelor, în
special în Uniunea Europeană unde, prin actele comunitare adoptate statele membre și-au
asumat obligația de a lua toate măsurile pentru asigurarea de condiții concrete pentru formarea
profesională a salariaților, pentru consiliere și orientare profesională, pentru apropierea
progresivă a nivelurilor de pregătire, pentru recunoașterea reciprocă a pregătirii profesionale a
salariaților, pentru adoptarea de politici comune în domeniul larg al pregătirii profesionale.
Formarea profesională este un drept al salariaților recunoscut prin Constituție (articolul
32), dar și o obligație a acestora, a cărei neîndeplinire poate fi sancționată inclusiv cu desfacerea
contractului de muncă. De asemenea, asigurarea formării profesionale a salariaților este într-o
oarecare măsură și o obligație a angajatorilor. Noul Cod al Muncii aduce o reglementare mult
îmbogățită a formării profesionale, în același spirit european al creșterii importanței formării
profesionale a salariaților, cel puțin la nivel de principiu.
Activități practice:
Webografie:
62. www.portal-resurseumane.ro/
63. www.markmedia.ro
64. www.mercerhr.com
65. www.hrm.net
66. www.undp.org
67. www.mmps.ro
68. www.pwc.com
69. www.ted.com
76
77