UNIVERSITATEA „Alexandru Ioan Cuza” din IAŞI

FACULTATEA DE ECONOMIE ŞI ADMINISTRAREA AFACERILOR

ADRIANA PRODAN
CARMEN CLAUDIA ARUȘTEI

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Material de studiu pentru învăţământul la distanţă/ învăţământul cu frecvenţă
redusă

Toate drepturile rezervate @ Adriana PRODAN, Carmen Claudia ARUȘTEI

IAȘI, 2019
INTRODUCERE

Prezentul suport de curs se dorește a fi un ghid pentru toți cei care își doresc să cunoască
și să înțeleagă activitățile de management al resurselor umane din cadrul unei organizații. Fiind
o disciplină de specialitate, în vederea unei înțelegeri mai aprofundate a materialului,
parcurgerea disciplinelor Management și Comunicare este necesară.

Suportul de curs este structurat pe 6 unități de studiu, în vederea sistematizării aspectelor

principale ale managementului resurselor umane și din dorința de a ușura înțelegerea
conceptelor și utilității acestora. Însă, este esențial să înțelegem că aceste activități trebuie
privite din perspectiva unui sistem, a unui ansamblu integrat de activități interdependente, care
funcționează într-un context evolutiv. Ca domeniu de diferențiere strategică, managementul
resurselor umane este afectat în permanență de conjuctura legislativă și educațională.

Prin acest suport de curs, ne propunem atât dezvoltarea competenţelor practice, cât și a
celor de cercetare în managementul resurselor umane (MRU). La finalizarea cu succes a acestei
discipline, studenții vor fi capabili să:
• explice conceptele cu care se lucrează în MRU (inclusiv cele de cercetare);
• descrie, analizeze și eficientizeze procesele de MRU în contextul pieții muncii și al altor
factori interni și externi organizației;
• utilizeze instrumentele specifice MRU (precum fișa postului, anunțul de recrutare,
ghidul de interviu de selecție, designul formării, chestionarele de satisfacție, fișele de
evaluare);
• analizeze activitățile MRU;
• calculeze indicatori specifici MRU;
• rezolve probleme critice în MRU.

De asemenea, urmărim dezvoltarea unor competențe profesionale specifice și generale,

precum:
• cunoașterea contextului pieței muncii în care evoluează firma;
• integrarea proceselor de selecție și recrutare, a sistemului de evaluare a performanțelor,
a planului de formare în planurile de dezvoltare ale companiei;
• identificarea și dezvoltarea unor practici de resurse umane actuale orientate spre
obținerea rezultatelor organizaționale (precum managementul eficace și eficient al
diversității, well-being, obținerea și încurajarea unor comportamente și atitudini dorite);
• cunoașterea reglementărilor legislative cu privire la contractul individual de muncă
actualizat;
• dezvoltarea abilităților de analiză și sinteză, a abilităților de observare și evaluare
obiectivă a diverselor situații (din domeniul RU) ce pot apărea într-o organizați;
• orientarea spre oameni, spre dezvoltarea continuă a acestora și spre valorizarea
contibuției lor la rezultatele organizației;
• capacitatea de schimbare/dezvoltare personală și influență asupra mediului printr-o
atitudine proactivă;
• dezvoltarea abilităților inter-personale și a persuasiunii;
• capacitatea de a folosi resursele din mediul online pentru cercetare, de a completa
aplicații și formulare prin intermediul acestuia;

Vă dorim succes în procesul vostru de dezvoltare profesională și personală!

1
CUPRINS

US 1. O PRIVIRE GENERALĂ – ACTIVITĂŢI ŞI TENDINŢE ÎN MANAGEMENTUL

RESURSELOR UMANE ...............................................................................................................4
1.1. Activități ale managementului resurselor umane ................................................................ 4
1.2. Politicile de resurse umane ........................................................................................................8
1.3. Evoluții privind departamentul / funcția de management al resurselor umane .....................10
1.4 Implicaţii ale diversităţii şi interculturalităţii în managementul resurselor umane pentru
organizaţiile din România ............................................................................................................12

US 2. PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE. NEVOIA DE RECRUTARE .............15

2.1. Cererea de resurse umane pentru organizație ........................................................................15
2.2. Oferta de resurse umane ..........................................................................................................17
2.3. Piața externă a muncii. Evoluții ale pieței muncii din România ...........................................18
2.4. Analiza posturilor .............................................................................................................. 20

US 3. RECRUTAREA RESURSELOR UMANE .............................................................. 22

3.1. Recrutarea internă............................................................................................................... 22
3.2. Evaluarea performanțelor: tipuri, criterii, metode, utilitate .................................................. 23
3.3. Recrutarea externă .............................................................................................................. 25
3.4. Alternative la recrutare ...................................................................................................... 32

US 4. SELECŢIA RESURSELOR UMANE ......................................................................... 33

4.1. Pași în selecție. ................................................................................................................. 33
4.2. Responsabilitatea pentru selecție ...................................................................................... 36
4.3. Interviul de selecție............................................................................................................. 38
4.4. Testarea candidaților ......................................................................................................... 41
4.5. Centrele de evaluare .......................................................................................................... 42
4.6. Referințele .......................................................................................................................... 43
4.7. Oferirea postului și negocierea ........................................................................................... 43
4.8. Integrarea noilor angajați.................................................................................................... 43
4.9. Costul de recrutare ............................................................................................................. 44

US 5. MOTIVAREA ANGAJATILOR ................................................................................ 46

5.1.Modele motivaționale clasice și implicațiile lor în MRU .................................................... 47
5.2.Sistemele de plată ca strategii motivaționale ..................................................................... 56
5.3.Angajamentul organizațional – rezultat al aplicării strategiilor de motivare ..................... 61

US 6. DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE ............................................................. 63

6.1. Dezvoltarea resurselor umane în organizație. Paralelă cu evoluția carierei ...................... 63
6.2. Profesionalismul ................................................................................................................ 64
6.3. Managerul expatriat – un alt tip de carieră ........................................................................ 66
6.4. Comunicarea- strategie de dezvoltare ............................................................................... 67
6.5. Programe de formare continuă .......................................................................................... 71
6.6. Managementul stresului în organizație ............................................................................. 73
6.7. Dezvoltarea managerilor prin leadership .......................................................................... 74

Bibliografie .............................................................................................................................. 76

2
Unitatea de studiu 1

US 1. O PRIVIRE GENERALĂ: ACTIVITĂŢI ŞI TENDINŢE ÎN MANAGEMENTUL

RESURSELOR UMANE

În urma parcurgerii US 1, veți afla care sunt obiectivele generale ale managementului resurselor
umane, activitățile de resurse umane și modalitatea în care acestea sunt integrate astfel încât să
răspundă nevoilor strategice ale firmei, alături de provocările managerilor de resurse umane, ținând
cont de noile tendințe ale pieței. La finalul parcurgerii acestei unități, veți avea o imagine de ansamblu
asupra a ceea ce înseamnă managementul resurselor umane și veți cunoaște principalele atribuții și
orientări viitoare ale managerilor de resurse umane. În vederea asimilării informațiilor, corelării lor
cu alte concepte de management organizațional și dobândirii competențelor menționate anterior, vă
recomandăm ca, după parcurgerea unității și a informației structurate (în medie, 50 de minute), să
alocați cel puțin 70 de minute pentru a răspunde la întrebările adresate în cadrul temelor 1 și 2,
întrebări evidențiate în chenare.

Structura unității de studiu:

1.1. Activități ale managementului resurselor umane
1.2. Politicile de resurse umane
1.3. Evoluții privind departamentul/funcția de management al resurselor umane
1.4 Implicaţii ale diversităţii şi interculturalităţii în managementul resurselor umane
ale organizaţiilor din România

1.1. Activități ale managementului resurselor umane

Managementul resurselor umane este acea componentă a managementului firmei,
care se ocupă de dezvoltarea și dinamizarea resurselor umane, în vederea obținerii
performanțelor dorite și atingerii obiectivelor organizației.
Managementul personalului a fost un stadiu în evoluția acestui domeniu managerial, care
se ocupa mai curând de gestionarea efectivelor, a salariilor și care a arătat că era nevoie, începând
cu anul 1920, de organizarea unui nou serviciu. Nevoia de strategie, dezvoltare a companiilor și
adaptare la schimbările pieței a expus acest management la noi provocări. Rendall și colaboratorii
(2010) arată că acea criză economică resimțită și la noi în anul 2009 a determinat ca modelele
de afaceri să se schimbe dramatic. Tehnologia, globalizarea, demografia și alți factori au
influențat și vor influența structurile organizatorice și culturile companiilor. De asemenea,
scenariile consultanților de la PriceWaterhouseCooper includ idei precum: transformarea
corporațiilor foarte mari în mini-state cu un rol esențial în societate, apariția pe baza specializării
a nevoii unor rețele colaborative și schimbarea fundamentală a strategiei de afaceri, ținând cont
de agenda de mediu.
Având în vedere aceste scenarii, MRU va fi marea provocare a afacerilor. Afacerile
curente folosesc competențe limitate, schimbarea și inovarea fiind principalele atuuri. Astfel,
printre provocările curente ale modelelor de resurse umane se numără:
• dispariția graniței dintre muncă și viața privată, fapt ce va conferi firmei o mare
responsabilitate privind bunăstarea socială a angajaților;
• utilizarea unor tehnici avansate de măsurare pentru un mai bun control al productivității
și performanței;
• creșterea importanței capitalului social și relațional, considerate instrumente ale
succesului în afaceri.
Deși rolul actual este pasiv, uneori de „cenușăreasă”, având în vedere contextul de mâine,
MRU ar putea evolua astfel:
• cu atitudine proactivă și focalizată pe strategia afacerii, MRU va deveni „inima”
organizației, cu influențe decisive asupra afacerilor;
3
 • funcția de RU va deveni coordonator al agendei de responsabilitate socială a organizației;
• funcția va deveni de tip tranzacțional și externalizată în cea mai mare parte. În acest
scenariu, RU va exista într-o nouă formă în afara organizației, iar în firmă se va focaliza
mai mult pe responsabilitate socială (PWC).

În mod tradițional, managementul resurselor umane are patru obiective fundamentale:

1. Facilitează competitivitatea organizației. Chiar dacă asociem deseori competitivitatea cu
ideea de afacere, există și alte organizații (spitale, școli etc) care au de atins un astfel de
obiectiv. Având în vedere rolul jucat de resursele umane în eficacitatea unei organizației,
putem spune că organizația are nevoie de indivizii cei mai potriviți pentru a-și atinge
obiectivele și pentru a rămâne (prin aceștia) competitivă. Managementul resurselor umane
urmărește înțelegerea competențelor de care firma are nevoie, a celor mai potrivite profile
umane pentru aceasta, dezvoltând metode de atragere și instruire a resurselor umane.
2. Creșterea productivității și calității. Organizațiile recunosc că cele două dimensiuni le ajută
nu numai în competiție, dar mai ales în supraviețuire. Productivitatea și calitatea impun
managementului resurselor umane diverse sisteme de selecție și diversitate la nivelul
angajaților. Acestea presupun o mai mare investiție în training și dezvoltare, la fel ca utilizarea
diferitelor recompense pentru menținerea motivației și a efortului. Prin varietatea de activități,
managementul resurselor umane ajută organizația să crească productivitatea și calitatea
rezultatelor.
3. Respectarea obligațiilor legale și sociale. Codul muncii din anul 2003 și celelalte
reglementări legale în domeniul muncii stabilesc reguli în angajare și în alte practici din
managementul resurselor umane. Relațiile de muncă au la bază reglementările legale în
domeniu. Plățile de impozite și taxe pentru angajații firmelor sunt, de asemenea, supuse
reglementărilor. O firmă care utilizează numai muncă „la negru” și nu-și plătește datoriile
către stat are o imagine de piață negativă, la fel ca în cultura firmei. Strâns legate de aceste
reglementări sunt și obligațiile sociale ale firmei. Performanța socială a firmei este considerată
o componentă a performanței organizației. Astfel, a fi un bun „cetățean” este un obiectiv
important pentru managementul resurselor umane.
4. Promovarea dezvoltării individuale. Un obiectiv important în organizațiile moderne este
dezvoltarea angajaților. Punctul de plecare este trainingul legat de job și alte activități de
dezvoltare. În multe organizații există o preocupare și pentru dezvoltarea altor aptitudini decât
cele de bază. De exemplu, un curs de limba engleză sau științe dezvoltă orizontul angajaților.
Programele de mentorizare sunt utile în creșterea în carieră, programele financiare pentru
pensionare pregătesc oamenii pentru retragere, programele antistres ajută resursele umane în
reducerea anxietăților și tensiunilor din organizație etc.

Armstrong (2017) este cel care redefinește obiectivele curente ale MRU, obiective care
necesită a fi considerate în context internațional, având valabilitate în mod special în firmele de
mari dimensiuni. Acestea fac referire la:
• Sprijinirea organizației în atingerea obiectivelor prin dezvoltarea și implementarea
strategiilor de resurse umane integrate cu strategia organizației.
• Contribuirea la dezvoltarea unei culturi de înaltă performanță
• Asigurarea organizației cu oamenii talentați, pregătiți și ”engaged” potriviți.
• Crearea unei relații de angajare pozitive între management și angajați, precum și un
climat de încredere reciprocă/mutuală.
• Încurajarea aplicării unei abordări etice a managementului oamenilor (Armstrong, 2017,
p.4)

4
 Compartimentul de resurse umane (prin angajații săi, numiți și staff) are responsabilități
clare în ceea ce privește asistența, consultarea și antrenarea categoriilor de resurse umane din
firmă. Specialiștii în probleme de managementul resurselor umane definesc regulile de
coordonare și antrenare, cu ajutorul cărora managerii și supervizorii din organizație își dovedesc
capacitatea de a fi buni lideri. Funcția de manager pentru resurse umane poate fi ocupată numai
de un foarte bun specialist, care are competența să aplice performant politicile și strategiile de
resurse umane. Este important să analizăm aspecte ce țin strict de managementul resurselor umane
și în contextul general, deoarece politicile și strategiile de resurse umane reflectă cultura și viața
organizației. Specialiștii în resurse umane ocupă poziții cu putere de influențare a sistemului de
valori și a normelor culturale. Astfel, angajații, managerii și supervizorii au nevoie, în atingerea
performanțelor, de aportul consistent al specialiștilor în resurse umane, subliniind rolul lor în
evoluția și succesul firmei. Categoriile de activități desfășurate de compartimentul de RU/P în
firmele competitive sunt schițate în figura 1.1.

Strategia de resurse
umane
Mediul global de
Mediul legal
afaceri

Planificarea resurselor umane

Recrutarea resurselor umane

Selecţia şi plasarea resurselor Salarizare şi beneficii

umane

Managementul performanţei Stimulente

Training şi dezvoltare Planificarea şi

dezvoltarea carierei

Managementul Managementul Managementul Managementul

relaţiilor de muncă mediului de muncă diversităţii integrării noilor
resurselor umane angajaţi

Practici eficace şi eficiente de resurse umane, atingerea

obiectivelor de resurse umane

Fig.1.1 Activități MRU

Sursa: M. Armstrong, Managementul Resurselor Umane, ed. CODECS,2005
5
 Firmele din România sunt foarte diverse ca organizare a MRU. Unele companii
multinaționale utilizează modelul Armstrong sau modelul companiei-mamă. Instituțiile publice
și companiile de stat derulează asemănător activitățile, fiind însă „contaminate” de politicile
publice și numeroasele schimbări necorelate la nivel macroeconomic. Firmele mici și mijlocii
sunt mai puțin receptive la organizarea activității în acest mod, plecând de la ideea că resursele
umane reprezintă un mare cost pentru organizație. În momentul actual, firmele se confruntă cu
mari probleme economice, de supraviețuire, iar problemele legate de eficiența managementului
resurselor umane sunt neglijate. În unele organizații, întâlnim dorința unei selecții îmbunătățite,
o încercare de reorganizare a posturilor sau de motivare a resurselor umane. Este mult prea
puțin pentru ca o firmă să se asigure cu resurse umane de calitate, să le mențină, să producă
eficient și să se impună pe piață. Chiar dacă ora de muncă în România este ieftină (reprezentând
prețul pe care noi îl punem pe formarea și exploatarea talentelor noastre), tendința ridicată de
fluctuație a resurselor este o pierdere pentru firmă. În anul 2013, conform Eurostat, câștigul
salarial lunar brut minim varia de la 156€ în Bulgaria la 1.874€ în Luxemburg. România a
înregistrat câștigul salarial lunar brut minim de 157€, fiind al doilea cel mai mic câștig salarial
lunar brut minim în Europa, după Bulgaria. Al treilea cel mai mic câștig salarial lunar brut
minim se înregistra în Letonia, 287€. Conform aceleași surse, în ianuarie 2021, câștigul salarial
minim brut lunar în România se plasa pe al treilea loc, din ’coada’ clasamentului, cu 458€, un
câștig mai mic fiind înregistrat în Ungaria (442€) și Bulgaria (332€), cel mai mare fiind
înregistrat tot în Luxemburg (2202€).

Managementul strategic al resurselor umane este activitatea cheie a managerului

resurselor umane. Din cauza constrângerilor în care lucrează o firmă, stabilirea strategiei nu
este realizabilă fără a lua în considerare scopul, misiunea firmei și opinia managerilor din echipa
top. Strategia de resurse umane urmează strategia de afaceri stabilită, fiecare tip având anumite
caracteristici. Poate chiar mai mult decât atât, strategia de resurse umane ar trebui să fie perfect
aliniată și integrată strategiei generale a afacerii, astfel încât profesioniștii de resurse umane să
fie considerați adevărați parteneri în definirea strategiei organizației, nu doar în implementarea
acesteia.

Profit Maturitate

lei/volum
Creştere
Dezvoltare
sau declin

Implicaţii pentru
• Recrutare?
Pierdere • Salarizare?
Pornire • Training & Dezvoltare?
• Relaţii de muncă?
Fig.1.2. Problematica • Dezvoltare organizaţională?
managementului resurselor umane
în funcție de stadiul afacerii
Timp

În funcție de strategia de afaceri, cea de resurse umane se referă la trei dimensiuni:

strategia de asigurare cu managementul resurselor umane (planificare, recrutare, selecție,
integrare), strategia de dezvoltare (performanțe, instruire, dezvoltare, planificarea carierei) și
strategia de mentenanță (structura salariilor, beneficii, câștiguri,motivare).
6
 De exemplu, dacă firma (afacerea) este în stadiul de creștere, strategia de angajare se
bazează pe recrutarea și selecția agresivă a unui număr mare de oameni calificați. Dacă firma este
în perioada de declin, strategia se focalizează pe ce tip de angajați să rețină sau cum să pregătească
concedierea lor. În legătură cu dezvoltarea angajaților, dacă se dorește o strategie de diferențiere,
firma va investi mult în instruire pentru a oferi cele mai bune servicii sau produse. Managementul
performanței se va orienta pe recunoașterea și recompensarea performanței ce determină calitatea.
Dacă alegem strategia costului minim, atunci investiția în training se limitează doar la domeniile
de eficiență critică. Strategia salarială urmează același curs. Dacă firma urmează o strategie de
diversificare, sistemul de salarizare poate să încurajeze angajații să se adapteze noilor afaceri și
să fie suficient de flexibil pentru a păstra facilitățile de la o afacere la alta. Dacă firma nu se
diversifică, salarizarea poate să încurajeze aprofundarea domeniului și a competențelor.
Stabilirea strategiei de resurse umane este influențată de structura organizatorică, de cultura
organizației, de tehnologie și de mutațiile din piața muncii.
Piața muncii și informațiile despre aceasta sunt esențiale în luarea deciziilor de angajare.
În studiul realizat și publicat de www.oecd.org, situația angajărilor în funcție de nivelul de
educație realizat este de 85% pentru persoanele cu învățământ superior, din grupa de vârstă 25-
64 de ani, comparativ cu media de 59% pentru persoanele cu studii medii sau mai puțin.
Decalajul este mare pentru țările din estul Europei. Cu excepțiile reprezentate de Islanda și
Coreea, puține țări au reușit să micșoreze decalajul. În general, este mult mai probabil ca
bărbații să fie angajați în detrimentul femeilor, dar diferența este mult mai mare în rândul
persoanelor cu un nivel scăzut de educație. Având în vedere importanța ocupării resurselor
umane și consolidarea competențelor, chiar dacă cheltuielile publice sunt sub presiune acum,
țările OECD optează pentru menținerea investiției în educație. În ceea ce privește învățământul
universitar, investiția se recuperează ulterior din taxele percepute viitorului angajat și din
creșterea productivității forței de muncă: costul pentru obținerea unei diplome din domeniul
terțiar de educație (facultate/master/doctorat) este, în medie, de 33.000 dolari/student în țările
OECD, iar suma totală a beneficiilor obținute de state este de 86.000 dolari.
Implementarea strategiei de resurse umane nu poate avea loc decât cu participarea fiecărui
individ (atitudini, motivații, contract psihologic, stres), a organizației (politici, proceduri, reguli,
proiecte, planuri) și a interacțiunii dintre oameni (grupuri, leadership, comunicare).

1.2. Politicile de resurse umane

Construirea și implementarea strategiei este responsabilitatea de bază a managerului de
resurse umane. Specialiștii în resurse umane din firmă vor fi eficienți când patronatul și top-
managerii îi vor încuraja, când organizația are un nivel ridicat de adaptabilitate la schimbare, când
legislația existentă este coerentă și aplicabilă, dar și atunci când managerii de resurse umane au
puterea de a influența actul decizional. Implementarea strategiei de resurse umane se realizează
prin instrumente manageriale cunoscute, politici sau reglementări interne ale firmei și planuri
operaționale.

Politica de resurse umane

A concepe o politică (de resurse umane, de producție, de marketing) este problema vitală
în activitatea de planificare a oricărei organizații. Ce este o politică, de fapt? Este o simplă stabilire
a pașilor pe care intenționează să-i facă o firmă sau o regulă de comportament dorită pentru a-și
atinge un obiectiv. Politica firmei este expresia valorilor și culturii manageriale și ne arată ce
intenționează să facă firma pentru a-și atinge obiectivele. O politică de resurse umane este un ghid
de comportament pe termen mediu al firmei privind ceea ce va face, sau nu, cu angajații săi.
De exemplu, politica de resurse umane a unei companii din Iași cuprinde [7]:
• Fiecare post vacant va fi anunțat în interiorul firmei înainte de a i se face publicitate externă.
7
• Firma va încuraja angajații să utilizeze oportunitățile de instruire și educare, pentru a asigura
calificarea cerută la promovarea sau la dezvoltarea carierei în cadrul organizației.
• Nivelurile salariilor vor fi stabilite și menținute astfel încât să fie în competiție cu cele mai
bune din ramură.
• Firma va recunoaște organizațiile sindicale și va negocia în condiții etice cu reprezentanții
acestora.
• Firma va respecta întotdeauna legea privind angajații săi și va descuraja acele activități care
cauzează ilegalități.
• Fiecare angajat va avea dreptul la tratament corect în ceea ce privește disciplina muncii.
În România, managementul resurselor umane se desfășoară utilizând întreaga legislație a
muncii, avînd în vedere Codul muncii și alte acte normative (legea privind contractul colectiv de
muncă, legea salarizării, legea privind protecția socială a șomerilor și reintegrarea lor
profesională). Un site util pentru informare și pentru conturarea politicii în acest domeniu este și
www.legislatimuncii.ro. În acord cu acestea, firma poate să-și conceapă propria politică în
domeniul resurselor umane și propriile instrumente de dezvoltare: regulamentul de organizare și
funcționare, regulamentul de ordine internă, manualul angajatului, manualul de politici etc.
Odată stabilite aceste reguli în forma scrisă și intrate în tradiția firmei, este posibilă și
dezvoltarea unor strategii în concordanță cu ele. Condiția esențială este ca acestea să fie respectate
și de manageri.

Planuri operaționale
Având stabilită strategia de managementul resurselor umane, pot fi întocmite planuri sau
programe operaționale anuale pentru realizarea obiectivelor pe termen mediu. Aceste planuri pot
avea teme diverse:
• stabilirea nevoii de forță de muncă sau planificarea resurselor umane;
• planificarea recrutării;
• administrarea salariilor;
• încheierea contractelor de muncă cu salariații și negocierea condițiilor cu sindicatele;
• stabilirea procedurilor de grevă și disciplină în muncă;
• stabilirea relațiilor de consultanță;
• planificarea instruirii;
• alcătuirea programelor de dezvoltare managerială;
• stabilirea condițiilor de lucru, sănătate, securitate, vacanță
• disponibilizările si reorientarea în carieră.
Planurile operaționale conțin detalii asupra modului concret de atingere a obiectivelor.
Ele conțin referințe cantitative, calitative, de timp și de cost, identificând și cine este responsabil
pentru atingerea rezultatului. Iată, spre exemplu, un plan de recrutare detaliat pe întrebări,
probleme și acțiuni:

Tabel nr. 1. Plan de recrutare pentru anul următor - după G.A. Cole
Întrebare Problemă Acțiune Costuri
Ce posturi noi apar în Colectarea cererii
Locuri vacante Bugetul posturilor
acest an? departamentelor din
vacante
firmă
Care sunt previziunile în
acest an cu privire la Actualizarea lunară a
Pierderea vechilor Costul riscurilor
fluctuația forței de listelor cu cei ce pleacă
angajați determinate de plecări
muncă? sau sunt concediați

8
 Care sunt categoriile de Colectarea listelor cu
Categorii de resurse
lucrători de care avem estimările de la Costul cu recrutarea
umane necesare
nevoie? departamente

Câți angajați din firmă Disponibil în propria Evaluări și liste de

pot fi promovați? firmă instruire Costul cu instruirea

Care este situația pieței

Disponibil pentru noi Contactarea oficiilor de
de forță de muncă la Costul de comunicare
angajați plasare și a agențiilor
nivel local și național?

Cât putem cheltui cu Mărimea bugetului

Calculul bugetului
recrutarea în acest an? de recrutare

Câți specialiști din

Bugetul departamentului
compartimentul de Costul cu angajații din
Eficiență– credibilitate de managementul
MRU vor fi antrenați în RU
resurselor umane
acest program?

Un plan asemănător se poate face pentru disponibilizarea sau externalizarea unor activități de RU.

Tema 1
Externalizarea MRU înseamnă ca toate activitățile să fie realizate de o firmă specializată. Dacă
MRU din firma dvs. ar fi externalizat, ce costuri ar fi implicate? Care sunt avantajele și
dezavantajele externalizării?

1.3. Evoluții privind compartimentul / funcția de management al resurselor umane

Schimbările determinate de conjunctură și mutațiile profunde pe care le antrenează
evoluția tehnicilor de management, în general și a managementului de resurse umane, în special,
face astăzi ca existența compartimentului de resurse umane să fie importantă. Spre deosebire de
alte departamente funcționale (comercial, financiar, marketing etc), conturarea preocupărilor
privind resursele umane într-o funcție separată a fost supusă multor controverse. Câteva etape din
evoluția acestui compartiment/funcție sunt prezentate în continuare.

1. La începutul secolului, funcția de managementul resurselor umane nu exista. Maistrul se

ocupa de recrutarea resurselor umane, patronul se ocupa de plata acestora. Numai câteva
mari întreprinderi au organizat câte un serviciu ce se ocupa de locuințe pentru angajați,
altfel spus, embrionul serviciilor sociale.
2. Între cele două războaie mondiale au început să apară servicii de managementul resurselor
umane în marile întreprinderi, specializate în stabilirea raporturilor sindicat-patronat, în
gestionarea noilor drepturi ale angajaților, în adaptarea salariaților la evoluțiile tehnologiilor
și a noilor modele de producție, în aplicarea noilor tehnici de organizare științifică a muncii,
în probleme de calificare, de salarizare și, în unele cazuri, în comunicarea internă.
3. După al doilea război și până în anul 1975, a avut loc o „generalizare” a compartimentului
de resurse umane în toate întreprinderile, alături de apariția asociațiilor profesionale de
managementul resurselor umane. În același timp, dreptul muncii cunoaște o deosebită
extindere, prioritate având problemele de recrutare, de salarizare, de relații cu partenerii
sociali. Dezvoltarea informatizării permite ușurarea calculului și a plăților cu toate efectele
ce decurg de aici. Varietatea de calificări și responsabilități conduc la o specializare strictă
a meseriilor, ceea ce determină o expansiune a compartimentului de managementul
resurselor umane.
9
 4. Perioada dintre anii 1975-2005 a fost o perioadă de concentrare a afacerilor, în care
tehnologia a determinat dezvoltarea piețelor globale. MRU a cunoscut transformări majore
și au început să apară diferențe de abordare a segmentelor de specialiști și a capitalului
uman.
5. Perioada actuală se confruntă cu apariția de probleme noi: outsourcing, creșterea
productivității, descentralizarea, delegarea de autoritate, libertatea de inovare etc. Acestea
provoacă mutații și în domeniul funcției de managementul resurselor umane.

Outsourcingul reprezintă transferul unor activități de MRU către o altă firmă

sau către o firmă specializată. Avantajele sunt: reducerea costurilor/externalizarea
riscurilor, flexibilitatea organizațională, rapiditatea adaptării la operații, permițând firmei
să se concentreze pe clienți și noi piețe, uneori aducând produse la cost mic și profit mare,
fiind necesară când reducem angajările permanente; eliminarea joburilor de rutină și
marginale/angajati fericiti, permițând ajustarea costurilor fără un impact asupra angajaților
permenți; facilitarea concentrării pe problemele strategice a managerilor HR; servicii la cost
mai mic. Dezavantajele sunt: dispar entry-level job, iar managementul carierei devine mai
dificil, neputând pregăti din timp înlocuitorii; joburile bine plătite în firmă sunt înlocuite de
servicii la costuri mai mici, activitatea externalizata nu mai poate deveni un avantaj
competitiv pentru firma, angajații rămași se vor simti amenințați și nu vor mai avea
încredere în firma lor, strategia captivității fiind dificil de integrat. Practicile cotidiene în
domeniul managementului resurselor umane constituie expresia preocupărilor teoretice a
căror evoluție este surprinsă în tabelul 1.2. Aceste etape au constituit părți importante în
definirea și aplicarea unor concepte precum: formare, participare, comunicare, salarizare
etc și au deschis perspective pentru noi preocupări în cadrul funcției de managementul
resurselor umane a firmei.

Totodată este nevoie să subliniem faptul că managementul resurselor umane este

realizat într-o organizației, chiar dacă nu există un manager de resurse umane, aceste
atribuții fiind preluate de manageri, și în special de managerii de primă linie. Chiar și în
organizațiile mari, în care există departament de resurse umane, există multiple atribuții
care sunt preluate de către acești manageri de primă linei, profesioniștii de resurse umane
fiind cei care stabilesc strategia și cadrul de implementare, se ocupă de formarea
managerilor și de analiza rezultatelor acțiunilor de resurse umane întreprinse. Acest lucru
se întâmplă pentru că deseori managerii de primă linie știu cel mai bine de cine este nevoie
în echipă (participă astfel activ la procesul de recrutare și selecție), sunt cei mai în măsură
să realizeze evaluarea performanțelor angajaților sau să propună un plan de dezvoltare
profesională. Desigur, toate aceste activități se recomandă a fi făcute sub îndrumarea
profesioniștilor de resurse umane și ca urmare a formării managerilor de primă linie în acest
sens. În acest context, în care activitățile de resurse umane sunt implementate de mai multe
categorii de angajați se discută despre funcțiunea de resurse umane și nu doar despre
departamentul de resurse umane.

10
 Tabel nr.1.2 Evoluții în domeniul managementului resurselor umane
Politica de
managementul
Structuri și Legături de resurselor umane, Relații umane,
Doctrina managerială repartiția puterii comunicare motivații formare
principiul
Unitate de sistemul
raporturilor securitate
comandă constrângerilor
Şcoala clasică oficiale
(1900), Taylor Centralizare centralizarea
motivarea bănească stabilitate
–Fayol excesivă informațiilor
principiul
obiectivitătii

echilibru delicat
Şcoala neoclasică
Descentralizare interesul financiar între motivația
1955
canale de pozitivă și negativă
informare scurte
pentru a evita
delegarea de
P.Drucker pierderile către
Aria de decizie autoritate
utilizator importanța formării
din ce în ce mai
D.Gélinier competiția profesionale
lărgită
promovarea în funcție
M.Dubreuil
de rezultate

instaurarea unui
Şcoala relațiilor climat favorabil
Conducere superiorul este
umane (1930- 1960)
participativă, agentul
E.Mayo, R.Likert,
Principiul „de jos comunicării inter
D.Mc.Gregor, plăcere, confort,
în sus” și intra-grup
F.Herzberg prietenie
grupul mai
important decât
individul

Unitate de luarea în
Şcoala sistemelor comandă limitată, considerare a
în caz de conflict modele de
sociale (1950) comunicării
rezolvare a
E.Jaques, informale și a
conflictelor interne
F.E.Emery, E.Trist schimbărilor de
Principiul
mediu
„aerului” de
influență

Şcoala cercetării informațiile

programe de
operaționale (1945) cantitative sunt gestiunea carierelor
perfecționare
J.W.Forrester preponderente

Fiecare post este toate legăturile

Modelul sistemelor
un tot unitar, apoi sunt considerate
(1965) M.Crozier,
este analizat ca sub formă de flux
H.Simon
un subsistem unic

Despre mărimea compartimentului de managementul resurselor umane, studiile se referă la

raportul efectiv de angajați în departamentul managementul resurselor umane/efectiv total
angajați ai firmei. O anchetă realizată în 470 de întreprinderi americane membre ale Societății
Americane pentru Resurse Umane arată că, în medie, unei persoane din departamentul
managementul resurselor umane îi corespunde 100 de angajați. Procentul variază în funcție de
talia firmelor, de la 1,8% pentru micile întreprinderi și 0,7% pentru cele cu peste 1000 de angajați,
dar și în funcție de nivelul de tehnologie utilizat. Începând cu această criză economică, tot mai
11
multe firme consideră externalizarea o bună strategie. Se observă că tendința de a folosi servicii
externe se concentrează pe activitățile de risc/cost crescut: IT, contabilitate, legalitate, resurse
umane.

1.4. Implicaţii ale diversităţii şi interculturalităţii în managementul resurselor umane

pentru organizaţiile din România
Diversitatea înseamnă recunoașterea și aprecierea diferențelor existente între angajați și
încercarea de adaptare la aceste diferențe, în măsura în care este fezabil și posibil. Similaritățile
fundamentale considerate în managementul resurselor umane sunt: satisfacerea unui set de
nevoi prin munca depusă, nevoia de a fi tratat cu respect și demnitate, recunoașterea unui
comportament normal la locul de muncă sau a unui set de informații relevante pentru muncă
(4). Diferențele fundamentale între angajați sunt determinate de: gen, vârstă, etnie, religie,
preferințe alimentare, dizabilități, limba vorbită, dualitatea carieră-cuplu, statutul de părinte
singur, homosexualitatea sau ideologia politică. Preferința organizațiilor din România de a
aplica politicile de resurse umane unitar reprezintă o deficiență păstrată din perioada
egalitarismului social, practicată în dictatură.
În acest moment, multe organizații consideră diversitatea o sursă de avantaj competitiv.
Argumentele sunt legate de faptul că organizațiile care știu să gestioneze diversitatea la locul
de muncă au un nivel ridicat de productivitate, rate scăzute de fluctuație și absenteism, au
resurse umane de calitate în procesul de recrutare, înțeleg mai bine anumite segmente de clienți
și sunt mai creative.
Diversitatea determină inovație, informații din perspective noi și flexibilitate. Pentru
a face față diversității, managerii și angajații au nevoie de: empatie, toleranță, comunicare și
înțelegerea faptului că suntem diferiți. Dintre strategiile organizaționale cu rol important în
managementul diversității amintim: politicile, practicile, trainingul privind diversitatea și
cultura organizațională.
În organizațiile din România, politicile privind diversitatea variază de la cunoașterea
legii și acceptarea pasivă a discriminărilor până la căutarea activă a diversității și stabilirea unor
politici de resurse umane clar încurajatoare. De exemplu, discriminările legate de vârsta
coordonatorilor din școlile doctorale au expus universitățile românești, nepregătite pentru
diversitate, la procese și conflicte păguboase. Aplicarea oarbă a legii nu este o scuză. Atâta
vreme cât promovarea diversității nu afectează misiunea universităților, atitudinea
organizațiilor poate fi nuanțată. Prin alocarea unui procent din posturi persoanelor cu
dizabilități, de exemplu, Universitatea „Alexandru Ioan Cuza” din Iași ar putea influența opinia
societății cu privire la incluziune.
Unele organizații din România încurajează diversitatea în managementul resurselor
umane prin aplicarea unor practici și proceduri, menite să o susțină. De exemplu, sunt companii
care asigură părinților singuri posibilitatea unui program flexibil pentru a avea grijă de copii.
De asemenea, existența diversității de gen, vârstă, grup profesional în comitetele manageriale
sau în consilii, exprimă un mesaj diferit cu privire la diversitate. De exemplu, Senatele
universităților din România au făcut progrese importante în acest sens în ultimii 10 ani.
O organizație poate fi numită multiculturală dacă are un nivel foarte ridicat de
diversitate culturală, iar managementul se preocupă frecvent de probleme determinate de
această diversitate. Multiculturalitatea în organizații este caracterizată prin pluralism cultural,
integrarea structurală (structura organizației seamănă cu piața de muncă), integrarea rețelelor
informale, absența discriminării culturale, lipsa etichetărilor pe baza apartenenței la un grup,
nivel redus al conflictelor intergrupuri. În România, regăsim singurele infuzii de diversitate
culturală în top-managementul firmelor. Fie ca sunt austriece, franceze, germane sau rusești,
filialele companiilor au în echipa de management persoane expatriate din diferite zone ale
globului. Angajate prin vânătoare de capete sau prin centre de evaluare, aceste persoane sunt
12
pregătite special pentru a realiza managementul operațiunilor companiei angajatoare într-o țară
de mare oportunitate din estul Europei. Modele diverse de management al resurselor umane
sunt practicate în aceste filiale. Transferul acestor modele către organizația românească are
efecte benefice. De exemplu, politica de angajare a studenților în filialele unor companii de
fast-food din România a determinat o învățare diferită a proceselor de servire din restaurante și
hoteluri. Practicarea externalizărilor la scară europeană, prin delocalizarea unor manageri, fie
români, fie străini, permite transferul experiențelor unice privind diversitatea. Una dintre cele
mai importante provocări manageriale privind multiculturalitatea aimplică aspectul lingvistic.
Considerăm că buna pregătire a acestor abilități contribuie la adaptarea angajaților români în
organizații multiculturale, chiar dacă pe teritoriul țării noastre sunt foarte rare. Adaptarea la
managementul diversității resurselor umane face parte din arsenalul de adaptare la mediu
global. Mobilitatea în creștere, deocamdată într-un singur sens est-vest, a resurselor umane
calificate, va expune mediul organizațional românesc la diferite conflicte, unele benefice și
aducătoare de progres. Persoanele întoarse în România vor implementa exigențe noi și practici
privind diversitatea la locul de muncă. Diversitatea facilitează și este facilitată de schimbarea
socială a mediului. Prin diversitate, organizația proiectează o anumită imagine despre ea și
despre tendințele sale. O firmă care are în bordul managerial numai bărbați transmite un anume
mesaj către comunitate. Diversitatea abordărilor în managementul resurselor umane propune
un set de instrumente adaptate cultural pentru România, astfel ca ele să poată fi mai ușor
asimilate. De exemplu, codul de etică, importat din cultura americană, a fost supus constant
ameliorărilor din perspectivă autohtonă. Dacă în urmă cu 20 de ani, printr-un astfel de cod, erau
interzise angajările de rude și cunoștințe, în această perioadă există la nivelul multor companii
din România o abordare total opusă, fiind oferite recompense angajaților care recomandă
companiei personal calificat, de bun nivel. Un fel de head-hunting, realizat de proprii angajați,
o strategie diferită de angajare care aduce economii însemnate companiilor. Experiențele
privind diversitatea vor asigura dezvoltarea operațiunilor, know-how-ului, a capacității
intelectuale a companiei prin consolidarea imaginii de companie responsabilă, care are grijă de
angajații săi și le oferă recunoaștere.

Tema 2.
1. Ce activități desfășoară compartimentul/serviciul de managementul resurselor umane în firma la
care lucrați? Care dintre activități ar putea fi externalizate?
2. Care este influența misiunii organizației și a echipei de top management asupra strategiei de resurse
umane?
3. Explicați cum influențează structura organizatorică, cultura și tehnologia, managementul resurselor
umane.
4. Pe care treaptă a evoluției plasați compartimentul/departamentul de managementul resurselor
umane din organizația dumneavoastră?
5. Mutațiile economice din timpul crizei impun firmelor contexte noi pentru desfășurarea activităților
de resurse umane. Care sunt aceste contexte și prin ce se caracterizează?

13
Unitatea de studiu 2

US 2. PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE. NEVOIA DE RECRUTARE

În urma parcurgerii US 2, veți afla ce reprezintă planificarea resurselor umane, veți putea defini
cererea și oferta de resurse umane, veți cunoaște factorii care influențează piața externă a muncii și
veți cunoaște cum se realizează analiza posturilor. La finalul parcurgerii unității de studiu, veți ști cum
se calculează indicatorii specifici planificării resurselor umane, veți cunoaște procesul prin care se
definește necesarul de resurse umane dintr-o organizație (cererea și oferta de resurse umane), veți putea
descrie contextul pieții muncii în care evoluează o firmă, veți ști să creați și să folosiți unul dintre
instrumentele esențiale de resurse umane, fișa postului.
În vederea asimilării informațiilor, corelării lor cu alte concepte de management organizațional și
dobândirii competențelor menționate anterior, vă recomandăm ca, după parcurgerea unității,
structurării și sintetizării informațiilor citite (în medie, 3 ore) să alocați cel puțin 6 ore pentru a
răspunde la întrebările adresate în cadrul temelor 3 și 4, evidențiate prin chenare.

Structura unității de studiu:

2.1. Cererea de resurse umane pentru organizație
2.2. Oferta de resurse umane
2.3. Piața externă a muncii. Evoluții ale pieței muncii din România
2.4. Analiza posturilor

Această activitate strategică de planificare a RU este responsabilitatea cheie a

managerului de resurse umane. Numai cu un număr suficient de oameni atent aleși, firma își poate
atinge obiectivele. În viața fiecărei organizații se fac angajări, instruiri, concedieri. Planificarea
resurselor umane este un exercițiu rațional, de evaluare a cererii și ofertei de resurse umane
și de stabilire a acțiunilor, pentru ca ele să corespundă intereselor firmei. Planificarea
presupune o strategie de achiziție, utilizare, dezvoltare si eliberare a resurselor umane gândită pe
termen mediu/lung. Anticiparea și previziunea au roluri cheie.
În forma sa simplificată, planificarea înseamnă identificarea cererii de resurse umane a
organizației și asigurarea cu ofertă suficientă pentru a acoperi cererea. Dintre elementele care stau
la baza planificării resurselor umane amintim: strategia de afaceri a firmei (fuziuni, concentrări
etc), nivelul cererii pentru bunurile și serviciile organizației, oferta de muncă de pe piață, timpul
implicat (cel puțin 6 luni) etc.

2.1. Cererea de resurse umane pentru organizație se poate face prin mai multe moduri: analiză
managerială, tehnici ergonomice, tehnici statistice și planuri de succesiune.
Ar trebui să pregătim propriul management al resurselor umane pentru posturile cheie, ar
trebui să aducem oameni experimentați din afară, cât timp ar lua pentru aceste operații, cât ar
costa, acestea sunt doar câteva întrebări în estimarea cererii. Cel mai important aspect luat în
considerare este strategia afacerii: de dezvoltare, stabilitate sau descreștere. Pot fi utilizate
metodele statistice, ca și în cazul ofertei. Însă, se va ține cont de evenimentele sociale sau
industriale care n-au mai avut precedent în piața muncii. De exemplu, reducerea numărului de
tineri, prin reducerea natalității cu ceva ani în urmă. Sau tendința de evoluție a joburilor care arată
că vânzătorul, de exemplu, este foarte căutat și acum, dar și în viitor, în timp ce alte posturi ca cel
de croitor, măcelar sau zidar vor începe să dispară.
O creștere evidentă o înregistrează meserii ca: asistent medical, manager de hotel și
restaurant sau operatori de film. Ca urmare a schimbărilor apărute în tehnologie, judecata
managerilor în aria lor de responsabilitate poate fi mai importantă decât metodele statistice. O
metodă utilizată în ultimul timp este Delphi prin e-mail: un grup de top manageri primesc un
chestionar anonim, în care sunt solicitați să răspundă la anumite întrebări cu motivarea
14
răspunsurilor. Rezultatele chestionarului sunt comunicate experților, iar chestionarul este refăcut
și retrimis. Această fază se repetă până când experții ajung la același rezultat. Alte metode de
evaluare a cererii de resurse umane implică utilizarea unor indicatori:
• rata productivității sau valoarea produsă pe angajat;
• rata fluctuației = numărul resurselor umane care a plecat într-un an / număr mediu de angajări
într-un an. Rata de 25% poate fi considerata drept satisfăcătoare pentru o firmă. O rata de
100% poate constitui o problemă majoră. În unele situații, această rata oferă informații de
preț. Însă, are și dezavantaje:
- nu ne indică în care domenii ale firmei este o rată mai mare,
- nu ia în considerare durata de serviciu a celor care pleacă;
- nu ia în considerare modificarea numărului de angajări de la un an la altul.
De aceea, calculul acestei rate va fi completat cu răspunsul la următoarele întrebări:
- Care unități/domenii din firmă sunt afectate de fluctuație înaltă?
- Cât de mult timp au servit cei care pleacă organizația?
- Sunt angajări obișnuite în acest an sau au avut loc descreșteri/creșteri majore?
Fluctuația resurselor umane are o serie de avantaje și dezavantaje.
Avantajele sunt:
- dovedește tentația de a angaja resurse umane „proaspete”;
- permite organizației să piardă mai ușor resurse umane când își planifică înlocuirea;
- deschide canalele de promovare pentru angajații vechi ai firmei;
- introduce elementul de auto-selecție a noilor angajați, care poate salva concedierile de mai
târziu.
Dezavantajele fluctuației sunt:
- costuri de recrutare pentru înlocuirea celor plecați;
- întreruperi în producția de bunuri sau servicii datorate plecării;
- costuri de instruire și adaptare;
- irosirea de resurse în oameni;
- dificultăți în atragerea noilor resurse umane.

Rata mică a fluctuației este un beneficiu datorită avantajelor menționate, mai ales când
organizația este în declin. Pentru multe organizații, exagerarea plecărilor și a angajărilor sunt
deosebit de costisitoare [3]
• rata stabilității resurselor umane leagă rata plecărilor de cea a stabilității = număr de plecări
ale angajaților cu mai mult de un an de serviciu/ numărul de angajări în ultimul an. Ideea
folosirii unui astfel de indicator este de a identifica plecările timpurii. Cele două rate se pot
determina pentru diferite compartimente ale firmei.
• rata de angajare ca număr al resurselor umane indirect productive;
• curba de învățare este un model modern de previzionare, care ia în considerare creșterea
productivității muncii prin câștigarea experienței și prin învățare, ceea ce duce la o mai bună
realizare a sarcinilor postului. Această rată permite evaluarea cererii de resurse umane prin
considerarea creșterii productivității. De exemplu, o firmă care nu așteaptă o creștere
însemnată a cererii pentru produsele sale poate anticipa o creștere a productivității, însă cu
mai puțini angajați.
• regresia multiplă este o metodă matematică care utilizează corelarea cu alți indicatori
(vânzări, profit, inflație, rata șomajului, investiția de capital etc) pentru determinarea cererii
de resurse umane.
Dacă organizația se grăbește, atunci își va angaja resurse umane instruite din afara ei. Odată
trecut acest stadiu, își va putea permite să-și „crească” singură viitoarele resurse umane. Aceasta
presupune mai mult timp și este valabilă dacă nu există presiunea timpului. Modificări ale cererii
apar atunci când firma își organizează operațiunile în alte zone. Acuratețea cu care organizația își
15
stabilește nevoia de resurse umane depinde de poziția sa pe piața de bunuri și servicii. Daca firma
are o piață relativ stabilă, cu o cerere consistentă și o producție eficientă, concentrată pe câteva
produse, planificarea resurselor umane reprezintă un punct deosebit de puternic al evoluției sale
și nu întâmpină mari dificultăți, ca în cazul serviciilor educaționale și producției de confecții.
Daca piața este turbulentă, cu o cerere de produse-servicii variabilă, cu schimbări dinamice ale
tehnologiei și cu o concurență susținută, atunci planificarea este dificilă de făcut.
Într-o organizație de muncă, singurul element esențial în previziunea resurselor umane este
judecata managerială. Managerii, pe baza cunoașterii activității și a responsabilității lor, pot face
estimări cu privire la resursele necesare. Managerul de resurse umane are responsabilitatea de a
colecta cererile din organizație, de a alcătui documentul final cu privire la nevoile de resurse
umane și de a-l analiza cu managerul general, pentru a realiza un buget estimat pentru anul viitor.
Bugetul de resurse umane este un instrument de control foarte util, cu implicații mari în situația
financiară și în obiectivele firmei. În ultimul timp, sistemul informatizat de resurse umane prin
integrarea informațiilor despre acestea poate menține bazele de date și poate oferi detalii privind
angajările, descrierile de posturi, educație, performanțe, recompense, instruire, competențe și
aptitudini. Este un instrument extrem de util în planificarea resurselor umane.

2.2. Oferta de resurse umane

Alt pas în planificare este evaluarea ofertei de resurse umane. Pentru aceasta, există două
domenii ce vor fi cunoscute: piața internă (resurse existente) și piața externă (oferta potențială).
Pentru fiecare dintre aceste domenii, un număr important de întrebări vor contura aspectele
privind cerințele și utilizarea resurselor umane.
O analiză tipică a ofertei urmărește: pentru resursele umane existente - număr, categorii,
calificări, performanțe, flexibilitate, promovare; pentru resursele umane potențiale- localizare,
categorii, calificări, posibilități de instruire, atitudini, concurența; ultimii plecați - retrageri
(cauze), fluctuație, pensionări, concedieri.
În primul rând, se va analiza resursa existentă. Întrebările tipice pe care și le pun managerii
în acest caz sunt:

Categoriile de posturi - Ce categorii de resurse umane există? (ex: ingineri, muncitori

etc.)
Număr - Ce număr din fiecare departement/unitate există?
Calificări - Ce număr din fiecare există?
Performanța - Care sunt performanțele pe care le obțin aceste categorii?
Flexibilitate - Cât de ușor este de a transfera angajații între posturi? Pot fi
asimilate anumite calificări altora? Care este părerea
sindicatului despre acest lucru?
Promovarea - Câți angajați pot fi promovați în posturile determinate ca
cerere? Ce fel de instruire este necesară pentru a întruni
condițiile rezonabile de promovare?
Profilul vârstelor - Avem probleme legate de dezechilibre între resursele umane
experimentate și neexperimentate?
Distribuția pe sexe - Avem o balanță corespunzătoare a sexelor, potrivită afacerii
noastre?
Plecările - Care este categoria de resurse umane/ compartiment cu cea
mai mare rată a fluctuației? Câți oameni sunt gata de retragere
(cauze)? Care sunt înlocuirile? Care sunt concedierile ?Sunt
cunoscute toate aceste informații?[3, 34]

16
 Răspunsurile la aceste întrebări ne pot alcătui un tablou real a situației de resurse umane din
organizație. Informațiile rezultate pot fi comparate cu cererea pentru diferitele categorii
determinate de manageri. Astfel, se pot identifica trei situații:
1. oferta generală mai mare sau mai mică decât cererea previzionată de resurse umane a
firmei;
2. oferta depășește necesarul la una sau mai multe categorii de resurse umane;
3. oferta este sub necesar la una sau mai multe categorii.
Prima situație este întâlnită în majoritatea cazurilor, cu excepția firmelor foarte mici sau în
cazul forței de muncă foarte stabile. A doua situație este întâlnită în domeniile care au suferit un
dezastru economic (tipic României, în acest moment), iar cea de-a treia, aplicabilă în cele mai
multe organizații raționale, care au întotdeauna nevoie de resurse umane potrivite, îngust
calificate pentru afacerile lor.
Un aspect important legat de oferta de resurse umane este abilitatea organizației de a atrage
noi recruți și de a-i reține ca resurse umane proprii. Recrutarea este activitatea de bază a
managementului de resurse umane. Ca și planificarea, ea este crucială pentru a asigura cu forțe
proaspete organizația. Dar la fel de important, ar spune un medic, este să nu-și piardă forțele pe
care le are. Dacă oamenii sunt într-o continuă plecare, nu este posibil să se mențină un nivel
acceptabil de stabilitate, care să asigure o continuitate a operațiilor în firmă. [10]
Disponibilitatea de a găsi în orice moment oameni pregătiți, motivați și competenți să
acopere anumite posturi ce vor fi necesare organizației este o problemă fundamentală pentru
această etapă. De aceea, managerul de resurse umane trebuie să determine rata fluctuației
resurselor umane, să revadă datele istorice privind fluxul de resurse umane, să cunoască ce plecări
voluntare sau pensionări vor fi în anul viitor, să afle ce potențial concurent ar putea să-și deschidă
operațiuni în zonă, pentru a putea să-și creeze o imagine cât mai realistă despre ce acțiuni va avea
de întreprins. Dacă domeniul în care activează firma abundă de ofertă de resurse umane calificate,
oferta nu este greu de evaluat și nici acțiuni speciale nu se impun. Ci doar o foarte bună selecție.
Evaluarea ofertei interne este o altă responsabilitate a managerului de resurse umane. Este
momentul în care managerul poate evalua și alternativele la angajare: munca plătită peste program
a angajaților existenți, angajarea temporară, leasing-ul de angajați și angajații în timp parțial. Dacă
domeniul de activitate este competitiv și profesioniștii sunt foarte căutați pe piața muncii, atunci
organizația va fi mult mai atentă la plecările din firmă.

2.3. Piața externă a muncii. Evoluții ale pieței muncii din România
Cele mai multe organizații iau contact cu piața externă a muncii la intervale regulate, pentru
a urmări fluctuațiile acesteia. Ce este piața muncii? În forma simplă, înseamnă un grup de
potențial angajați locali, regionali sau naționali, care își oferă cunoștințele și abilitățile unei
organizații la un moment dat. Mărimea și natura acestei piețe la un moment dat depinde de o
varietate de factori economici și sociali. De exemplu, dacă există o prăbușire a activității
economice asociată cu un nivel ridicat al șomajului, din punct de vedere al patronilor, piața muncii
este simplă. Invers, dacă economia este în dezvoltare, vor lipsi multe categorii de resurse umane,
iar patronii vor aprecia piața ca fiind complexă. Factorii sociali au un impact gradual asupra pieței
de muncă. Din acest motiv, școala ar putea oferi variante pentru cariera de mai târziu prin legătura
puternică cu firmele. Oare este o problemă care nu interesează firma? Factorii politici joacă, de
asemenea, un rol special în stabilirea taxelor, beneficiilor și legislației.
Piața muncii cunoaște modificări fără precedent. Tehnologiile impun abilități deosebite și,
de multe ori, lipsesc indivizi calificați pentru multe posturi. Piața muncii este astăzi dominată de
cumpărător, spre deosebire de anii ’70, când dominant era vânzătorul. Chiar dacă nivelul
șomajului este ridicat, există o lipsă temporară de angajați cu anumite abilități, situație întâlnită
în firmele de înaltă tehnologie, care găsesc greu ingineri de calculatoare și creatori de programe.
17
Pentru aceste categorii nu ai timp să-ți pregătești oamenii în firmă, pentru că ai nevoie de câțiva
ani buni. De aceea, ei trebuie „cumpărați” gata pregătiți.
O provocare a pieții muncii din România este deprofesionalizarea accentuată a unor posturi
și incapacitatea de creștere a productivității muncii. De exemplu, utilizarea în vânzări a
absolvenților de facultate pregătiți pentru administrație publică sau angajarea pe posturi de agenți
bancari a absolvenților de filologie demonstrează o subutilizare a capitalului uman și risipă la
nivel de competențe și resurse. Studiul recent realizat pe absolvenții din ultimele trei promoții
arată că doar 51% dintre aceștia lucrează pe posturi pentru care s-au pregătit. O altă constrângere
de care se va ține seama în planificare este mobilitatea accentuată a resurselor umane. Migrația
poate produce deficit de resurse umane/competențe în anumite domenii (spre exemplu, domeniul
medical).
Când piața este competitivă, firmele sunt foarte pretențioase cu recrutarea și selecția, își
refac politicile de salarizare și se concentrează pe metodele de menținere a resurselor umane
calificate. Ca de obicei, când există ceva în ofertă redusă, valoarea de utilizare este în creștere.
Un alt factor care determină utilizarea resurselor externe este tehnologia. Folosirea pe scară largă
a computerului în industrie și în serviciile comerciale duce la scăderea cererii pentru anumite
categorii de resurse umane. Investiția în tehnologie produce, de asemenea, modificări în natura
cererii de muncă, deoarece sunt cerute anumite abilități. În cele mai multe situații, o nouă
investiție nu conduce la reducerea posturilor, ci la creșterea productivității.
Modificările care apar în evoluția populației, tendințele ocupaționale date de școală și
facultate, noile oportunități în instruire sunt factori care trebuie considerați, motive pentru care
activitățile de recrutare ale concurenței pot fi ținute sub observație. În Europa, un alt factor care
va fi considerat este atitudinea sindicatelor. Într-o industrie în declin, sindicatele au o poziție
nefastă la negocieri, în timp ce patronii sunt gata să înlocuiască resursele umane în caz de eșec.
În concluzie, organizațiile care adoptă o abordare rațională a planificării vor fi mai bine
pregătite față de competitori, putând să mențină și să înnoiască resursele umane capabile să
asigure succesul firmei. Beneficiile aduse de planificare sunt: abilități potrivite și resurse umane
adaptabile schimbărilor, stabilitatea resurselor umane de bază, reducerea nevoii de recrutare
externă, îmbunătățirea moralului și a relațiilor dintre angajați, îmbunătățirea calității
produselor/serviciilor, productivitatea înaltă.
Tema 3.
• Realizați o analiză a pieții muncii din județul dvs. Comentați dezechilibrele din
această piață.
• Evaluați fluxul migrării pe profesii în regiunea dvs. Care este impactul migrației
asupra pieței muncii?
• Ce probleme ați întâmpinat în documentarea pentru tema 3?

2.4. Analiza posturilor rămâne sursa fundamentală de informații în planificarea resurselor

umane. Noua tehnologie, schimbările în cererea de forță de muncă pe piață, îmbunătățirea
metodelor de muncă presupun modificări în nevoile de resurse umane ale firmei. Prin analiza
postului adunăm și organizăm informații despre posturile variate ale organizației astfel încât
managerii să înțeleagă cum pot funcționa cât mai bine ca întreg.

18
 Planificarea resurselor Selecţie
umane

Evaluarea
performanţelor
Analiza postului
Instruire şi dezvoltare

Managementul de linie
Recompensare

Fig. 2.1 Implicații ale analizei postului

Sursa: De Nisi și Griffin, (2001) Human Resource Management, Houghton Mifflin Comp

Analiza se focalizează pe cunoștințe, competențe și aptitudini (CCA) cerute de posturi.

Unele dintre ele pot fi asemănătoare, oferind posibilitatea grupării posturilor în grupe sau familii
de posturi. Familiile de posturi sunt foarte utile în planificare. Acele posturi care cer CCA similare
pot duce la o instruire a resurselor umane, astfel încât să existe suficientă flexibilitate pentru a
prelua orice post din familie, atunci când se impune. Ele pot fi utile în planificarea carierelor.
Posturile din aceeași familie, care sunt situate pe diferite nivele ale organizației, pot constitui un
„drum” sigur pentru angajați. De asemenea, familia de posturi poate fi utilă în decizia de selecție.
Când facem o alegere pentru un post, ar trebui ca managerul să se gândească la familia acelui post
și să utilizeze și cerințele altor posturi din cadrul ei. Mai mult, standardele ar trebui să fie stabilite
la cel mai exigent post din familie. Managerul de resurse umane ar trebui să aibă în vedere că, în
doi-trei ani, angajatul ar putea lucra în diferite grupuri, pe posturi ce seamănă, dar care solicită
standarde mai înalte decât actualul post. De exemplu, angajarea unui vânzător solicită evaluarea
candidaților la nivel de manager de vânzări, ținând cont și de comprimarea carierei în acest
domeniu, ca timp. Analiza postului se poate face prin următoarele metode: interviu, chestionar,
autobiografia, observație.
Rezultatul analizei postului este fișa de post sau descrierea postului, instrument obligatoriu
la angajare, conform Codului Muncii din România. Pentru a realiza o descriere de post folositoare,
următoarele întrebări ne pot ajuta [2]:
- care este rațiunea existenței acestui post? ce rezultate sunt așteptate de la acest post? ce meserii
sunt necesare? care este autoritatea formală de care se bucură postul?
- autoritatea de a utiliza resursele financiare
- autoritatea de a recruta resurse
- autoritatea de a concedia angajați
- care sunt resursele alocate postului? bugetul în lei, număr de resurse umane, echipament/
spațiu /clădire/vehicule?
- ce calificări formale și ce experiență sunt cerute pentru a face postul performant și
satisfăcător? (aceste informații pot fi extrase într-un document separat denumit Cerințele
postului). Un exemplu de descrierea postului este dat în figura 2.2
În redactarea unei descrieri de post, cele mai dificile secțiuni sunt obiectivele postului și
responsabilitățile principale. Alte dificultăți sunt legate de experiența autorului de a găsi termenii
cei mai clari pentru a exprima conceptele, evenimentele și de a prelua din interviul sau
19
chestionarul din analiza postului sarcinile cheie pentru post. Pentru a minimiza aceste dificultăți
este bine să descriem principalele responsabilități înainte de a scrie obiectivul postului.[3]
Pentru a scrie principalele responsabilități, se poate utiliza lista principalelor verbe care descriu
natura achizițiilor dorite pentru acel post. Pentru managerii inferiori, de linie, pot fi utilizate
verbe precum: stabilește, menține, asigură, planifică, arată, aplică, revede (de exemplu,
stabilește și menține standarde pentru calitatea produselor); pentru managerii din top:
analizează, propune, interpretează, consultă, pregătește, recomandă, dezvoltă (de exemplu,
pentru managerul de marketing - propune strategii de marketing care sa optimizeze vânzările
computerelor către clienți noi și existenți); pentru posturi de execuție: verifică, este disponibil,
răspunde, operează, dovedește, prezintă (de exemplu, produce conform calității și ritmicității
cerute de manageri).
Este momentul să vedem dacă o analiză a postului este întotdeauna justificată pentru că,
așa cum apreciază Roff &Watson [3], analiza este un rezultat sensibilizat de încrederea cu care
este privit analistul postului. Pentru a fi realizată o analiză efectivă, trebuie urmate etapele:
• Stabilirea obiectivelor analizei: evaluare, reorganizare
• Prezentarea unui plan managerului superior și câștigarea încrederii lui
• Discutarea planului cu managerii inferiori și specialiștii în vederea modificării lui
• Cooperarea cu reprezentanții angajaților
• Construirea unui plan detaliat cu timpii aferenți
• Selectarea și pregătirea analistului postului
• Stabilirea resurselor umane implicate
• Stadiul de aplicare
• Revederea rezultatelor, discutarea problemelor
• Stabilirea unui plan final
• Revederea rezultatelor
Acest program este discutat mai întâi cu managerii superiori, apoi cu reprezentanții
sindicatelor, care pot aduce multe modificări în modul de implementare a programului. Pentru că
analiștii postului conduc interviuri și fac descrierile de post în funcție de notațiile înregistrate, este
important ca aceștia să fie aleși cu atenție. Acuratețea, claritatea și concizia nu sunt ușor de
realizat. Sunt necesare abilități de intervievare, de judecată, de reținere a esențialului și, mai ales,
de scriere.

20
 Fig.nr.2.2. Fișa postului

NUMIREA POSTULUI: MERCHANDISER

DEP.:SALES&DISTRIBUTION
LOCALITATEA: IASI SUBORDONARE:KEY ACCOUNT MANAGER
COD: 231459

OBIECTIVUL POSTULUI: Asigură în permanenţă prezenţa produselor companiei în

magazine, în cel mai bun spatiu pe raft și respectă politica de preţuri a companiei.

DIMENSIUNI:
Nr. de magazine vizitate / zi : 7.
RESPONSABILITĂŢI:
• Menţine în permanenţă produsele companiei în spatiul alocat din magazine şi încearcă
permanent creşterea acestui spatiu.
• Vizitează magazinele pentru a verifica preţurile afişate pe raft, în concordanţă cu politica
de vânzări a companiei.
• Aranjează mărfurile pe raft respectând planograma primită de la departamentul
promovare sau de la furnizori.
• Aplică stickere referitoare la promotii, gratuităţi si materiale de reclamă.
• Verifică ca mărfurile de pe raft să aibă trecute termenul de garanţie şi informaţiile în
limba româna.
• Strânge date referitoare la concurenţă: produse, preţuri, promotii.
• Verifică ca produsele aflate pe raft în magazin să fie în cea mai bună stare
(nedeteriorate, neprăfuite) și le înlocuiește în caz contrar.
• Negociază cu şefii de magazine cu privire la spaţiul de raft alocat firmei.
• Verifică termenul de expirare al produselor.

LIMITE DE AUTORITATE:
• Poate decide cu privire la aranjarea mărfurilor pe raft.
• Poate decide schimbarea planogramei cu privire la dispunerea mărfurilor in magazin.
• Poate creşte spaţiul alocat.

CUNOŞTINŢE şi ABILITĂŢI NECESARE (cerinţele postului):

• Studii : liceul
• Engleza : nivel minim
• Experienţa anterioară în acelaşi post reprezintă un avantaj.
• Persoana echilibrată, calmă
• Fire energică
• Bun negociator
• Simţ artistic, bun gust
Elaborat de:
Data:

Tema 4
1. Alcătuiţi fişa pentru postul dv., sesizaţi informaţiile de care aveţi nevoie şi de unde le puteţi
afla. Folosiți minim 2 metode culegere a datelor. Comparaţi-o cu cea pe care aţi primit-o de
la compartimentul personal al firmei dvs. Care sunt deosebirile?
2. Care este utilitatea unei fişe de post?
3. O abordare interesantă privind activitățile din managementul resurselor umane este
prezentată în studiul Gallup, Economia emoțională, www.all.ro.
4. Accentul este pus mai curând pe potențial decât pe fișa de post, pe talent mai mult decât pe
pregătire și pe supremația emoțiilor pentru obținerea implicării și profitului; acestea sunt
strategii deloc noi, dar reactivate în condiții de criză economică, pot oferi noi perspective .
21
Unitatea de studiu 3

US 3. RECRUTAREA RESURSELOR UMANE

În urma parcurgerii US 3, veți afla ce reprezintă recrutarea resurselor umane, care sunt avantajele și
dezavantajele recrutării interne, respectiv externe, veți avea o privire de ansamblu asupra evaluării
perfomanțelor, veți cunoaște sursele de recrutare externă și alternativele acesteia. La finalul
parcurgerii unității de studiu, veți cunoaște care sunt condițiile ce trebuie satisfăcute în vederea unei
recrutări interne de succes, veți ști cum să concepeți un anunț de recrutare, veți ști cum să alegeți sursele
de recrutare în funcție de post și profil căutat.
În vederea asimilării informațiilor, corelării lor cu alte concepte de management organizațional și
dobândirii competențelor menționate anterior, vă recomandăm să parcurgeți unitatea de studiu,
webografia recomandată (în medie, 4 ore), să citiți studiul de caz prezentat și să alocați cel puțin 4 ore
pentru a răspunde la întrebările adresate în cadrul temei 5, evidențiată la finalul unității printr-un
chenar. De asemenea, vă sugerăm să urmăriți filmul Up in the Air pentru a înțelege mai bine rolul și
abilitățile necesare practicianului de HR (3 ore).

Structura unității de studiu:

3.1. Recrutarea internă
3.2. Evaluarea performanțelor: tipuri, criterii, metode, utilitate
3.2.1. Importanța evaluării performanțelor
3.3. Recrutarea externă
3.4. Alternative la recrutare

Recrutarea este procesul de dezvoltare a bazei de date cu resurse umane calificate și

interesate să lucreze pentru organizație, din care organizația îi alege pe cei mai buni pentru
angajare. Dar acești angajați capabili sunt și ei în „recrutare” de oportunități potrivite așteptărilor
lor. Prin urmare, atât oamenii, cât și firmele, au obiective de recrutare. Cea mai bună situație de
angajare se întâmplă atunci când obiectivele celor două părți sunt convergente.

3.1. Recrutarea internă

Posturile vacante sunt propuse prioritar (în funcție de politica de managementul resurselor
umane a organizației) salariaților din întreprindere, fapt ce se aplică și posturilor de manageri. În
cadrul politicii de managementul resurselor umane, este ideal un echilibru între recrutarea externă
și cea internă. Pe de altă parte, recrutarea externă nu este posibilă decât în absența posibilităților
de recrutare internă.
Expresia de recrutare internă este frecvent utilizată pentru a sublinia că, deși un candidat
este deja salariatul firmei, el are de parcurs diferite etape ale procedurii și, uneori, trece aceleași
teste precum candidații externi. Prospectarea internă presupune existența următoarelor condiții:
- existența unui sistem de informare privind posturile: afișaje, note de serviciu, intranetul (pot fi
utilizate împreună sau separat);
- exploatarea directă a fișierelor existente: trierea agenților potențiali de a ocupa postul, plecând
de la informațiile disponibile și de la criteriile de selecție, permite realizarea unor oferte
restrânse;
- existența planurilor (schemelor) de carieră: pentru fiecare post vacant, indivizii doresc să ocupe
postul din planul lor de carieră și să îndeplinească condițiile pentru acel post.
Recrutarea internă sau promovarea prezintă anumite limite. Ea se bazează mai mult pe
rezultatele trecute decât pe aptitudinile cerute de noul post: fie că performanțele bune accelerează
cariera până la nivel de incompetență (conform legii lui Peter), fie că debarasarea de un colaborator
22
mediocru îl determină pe responsabilul ierarhic să-l promoveze. În recrutarea internă un rol
important îl are evaluarea performanțelor.

3.2. Evaluarea performanțelor: tipuri, criterii, metode, utilitate

Performanța individuală se analizează plecând de la rezultatele obținute de un salariat,
de un grup, serviciu sau organizație. Acest rezultat se exprimă prin valoarea adăugată
produsului, prin valoarea suplimentară dată serviciului sau prin îmbunătățirea acțiunii asupra
climatului. Însă, analiza rezultatelor fără a face referiri la resursele antrenate pentru recrutarea
și formarea resurselor umane este lipsită de semnificație, putând duce la adoptarea unor decizii
eronate. Performanța individuală se poate aprecia prin productivitatea exprimată în unități fizice
sau valorice.
Productivitatea exprimată în unități fizice, definită ca raport între rezultate și timpul
consacrat obținerii lor, este denumită și randament. Acest mod de determinare a performanței
are două neajunsuri: nu ține seama de contribuția celorlalți factori de producție, fără a surprinde
influența variației lor și ignoră costurile/prețurile, neputând exprima eficiența totală. În cazul
productivității exprimată în unități valorice, deși nu sunt înlăturate deficiențele de mai sus,
rezultatul rămâne deformat, el fiind atribuit unui singur factor. Pe de altă parte, modificarea
prețurilor poate duce la deformarea rezultatelor.
Multe dintre activitățile managementului resurselor umane sunt direct legate de
productivitatea individuală. Plata și sistemele de evaluare a resurselor umane, instruirea și
perfecționarea, selecția, stimulentele sunt determinate direct de productivitate. Fluctuația pe
post și absenteismul influențează productivitatea.
Referitor la productivitate, se poate spune că reprezintă rezultatul calității produselor și
serviciilor. Multe firme românești se confruntă cu existența noncalității și, în final, cu
posibilitatea stopării producției. Productivitatea în afara calității duce la creșterea costurilor. Pe
lângă productivitate, mai există două forme de exprimare a performanței individuale: inovarea
și loialitatea, iar organizațiile trebuie să acorde importanță egală acestor trei forme, în condițiile
în care obiectivul lor principal este progresul.
Inovarea este o altă formă importantă a performanței obținută în numeroase domenii și
constă în noi metode de a face munca, în noi produse și servicii. Multe organizații dezvoltă
inovarea ca pe o cale sigură de atingere a succesului. Stimularea și menținerea inovației este
obiectivul central pentru toate organizațiile ce se confruntă cu mediul concurențial în continuă
schimbare. Nevoia de inovare se poate analiza și din perspectiva relațiilor umane, prin limitele
ce pot apărea, prima fiind tendința de rezistență la schimbare. Nu toate inovațiile vor fi acceptate
de angajați și consumatori, însă unele idei creative se pot implementa cu succes. Inovarea
conține un element real de risc, care îi preocupă pe manageri, dar esențial în reușita acesteia.
Loialitatea determină, dar și explică, performanța atât de mult dorită de manageri. Deși
există multe limite practice ale loialității, o persoană loială este un câștig pentru organizație. O
sănătate economică pe termen lung depinde în multe organizații de stabilitatea și calificarea
resurselor umane. Mulți manageri doresc loialitate de la angajați. Lipsa de loialitate arată că
resursele umane sunt predispuse la părăsirea organizației, iar cei care au sentimentul de
neloialitate și nu părăsesc organizația sunt predispuși la efort minim, sabotaj, furt și absenteism.
În munca din sectoarele cu tehnologie înaltă, loialitatea se manifestă mai mult asupra
profesiei sau tehnologiei decât asupra patronatului. De multe ori, loialitatea companiei apare ca
un schimb. Angajatul oferă efortul, loialitatea și productivitatea organizației și, în schimb,
așteaptă loialitate de la acesta. Însă, concedierile și restructurările au demonstrat angajaților că,
de multe ori, compania nu-și onorează loialitatea. Multe firme sunt preocupate de lipsa de
loialitate a resurselor umane. Ele ar trebui să se autoanalizeze, punând accentul pe sfatul
consultantului în probleme de resurse umane. Pentru îmbunătățirea loialității ar trebui luate în
considerare următoarele sugestii: încurajarea angajaților de a se implica în luarea deciziilor;
23
introducerea comunicării față în față; acordarea recompenselor competitive și utilizarea
premiilor pentru rezultate excelente; instruirea și perfecționarea resurselor umane; promovarea
în organizație; respectarea evoluției carierei; reducerea diferențelor de rang. Organizațiile au
misiunea să dezvolte loialitatea angajaților ca sursă a creșterii productivității, a stabilității și
capacității de progres.

3.2.1. Importanța evaluării performanțelor

Majoritatea firmelor utilizează un anume tip de evaluare, precum feedback-ul general
sau cel al performanței. Acest feedback servește mai multor obiective și arată contribuțiile
semnificative ale companiei și ale angajaților. Această evaluare este pentru companie precum
sistemul de navigație pentru un vapor. Fără acest sistem, căpitanul navei nu știe unde este nava,
de unde vine și încotro se îndreaptă. Asemănător, fără un management al performanței nu putem
ști spre ce se îndreaptă compania, unde nu merg lucrurile tocmai bine și unde trebuie făcute
îmbunătățiri.
Evaluarea performanței este parte din sistemul de management al performanței și se
referă la evaluarea formală și specifică a fiecărui angajat pentru a determina gradul în care
fiecare angajat este performant în postul său. Procesul se numește și evaluarea angajaților sau
evaluarea anuală sau revederea performanței.
Spre deosebire de companiile multinaționale, firmele românești promovează sisteme de
evaluare „din ochi”, care duc la multe confuzii și decizii eronate. Realizarea unui sistem coerent
de evaluare oferă posibilitatea schimbărilor spre bine în organizații. Chiar dacă evaluarea are
limitele ei prin faptul că sunt implicați oameni în proces, managerii consideră că joacă un rol
important în evoluția unei organizații.
Evaluarea este importantă pentru a marca poziția organizației în comparație cu altele,
din punct de vedere al recrutării și al selecției resurselor umane. Aceasta ne arată cât de bine au
fost aleși oamenii în firmă. Evaluarea performanțelor scoate în evidență ce nevoi de instruire și
dezvoltare există pentru resurselor umane pe care le avem. De asemenea, ne arată cât de utile
au fost instruirile la care au participat angajații noștri, determinând și recompensarea acestora.
În practică, organizația face diferențieri între angajații cu performanță înaltă și cei cu
performanță slabă. Managerii au nevoie să știe cui acordă recompense și pentru ce performanțe.
Evaluarea are și o importanță legală, organizațiile fiind nevoite să demonstreze pe ce
bază au făcut anumite promovări, transferuri, retrogradări și au alocat premii și salarii de merit,
fără a crea discriminări. Documentele folosite în evaluare pot fi argumente în deciziile luate de
manageri.
Evaluarea performanțelor joacă un rol important în motivarea și dezvoltarea angajaților.
Mulți oameni vor să știe cât de bine fac lucrurile, astfel încât să-și corecteze greșelile, să
capitalizeze ceea ce fac bine și să-și îmbunătățească prestația. Numai prin evaluare se pot obține
toate acestea. Dacă unui individ i se spune că trei dimensiuni ale postului sunt îndeplinite cu
succes, iar a patra lasă de dorit, el își va concentra atenția și efortul spre aceasta din urmă.
Evaluarea oferă informații prețioase în procesul de planificare a resurselor umane.
Oferta viitoare de resurse umane se construiește plecând de la calitatea și calificările resurselor
existente și nevoile de viitor ale firmei. În acest proces, evaluarea oferă managerilor informații
utile.
Pentru realizarea evaluării performanțelor este necesar să definiți următoarele aspecte
(pentru mai multe detalii, vezi Panaite Nica, 2010):
• Scopul evaluării (follow-up), în sensul definirii clare a rezultatului și acțiunilor ce vor
avea loc ca urmare a realizării evaluării performanțelor.
• Obiectivele individuale – stabilirea cu exactitate a obiectivelor fiecărui ocupant al
postului, chiar dacă există și obiectiv de echipă; se recomandă ca aceste obiective să fie
discutate cu persoana în cauză în prealabil.
24
 • Criteriile de evaluare – identificarea rezultatelor/evenimentelor în funcție de care se
face evaluarea și comunicarea acestora odată cu obiectivele de performanță.
• Standardele/indicatorii de performanţă individuale, de echipă – nivelul ce se dorește a
fi atins pentru criteriile stabilite anterior.
• Competenţele ce se aşteaptă să se dezvolte – în ultimul timp, există tot mai multe
abordări în care o parte dintre criteriile de performanță sunt reprezentate de atingerea unui
anumit nivel de competență; pentru această abordare este necesară mai întâi o definire a
competențelor, apoi o explicare a scalei de evaluare a acestei competențe
• Metoda/ele de evaluare: metoda scalelor de evaluare, metode comparative, metode
descriptive, alte metode complexe de evaluare (în baza comportamentului, managementul prin
obiective)

Cine poate fi implicat în evaluarea performanțelor?

• fiecare angajat dintr-o poziție de execuție – auto-evaluare, evaluarea superiorului
direct, a colegilor cu care colaborează în mod frecvent – peers;
• fiecare angajat din poziții manageriale – auto-evaluare, evaluare superior ierarhic, a
celor aflați în directa subordonare a sa sau a colegilor cu care colaborează în mod frecvent;
• clienţii - chestionare de satisfacţie; supraveghere interacţiuni cu clienţii; clientul
misterios;

Atunci când este realizată o evaluare a performanțelor din toate aceste puncte de vedere,
metoda este denumită evaluare la 360º. În orice caz, indiferent de abordare și metodă, se
recomandă ca feedback-ul să fie oferit personal, în cadrul unei discuții dintre angajat și
managerul direct superior.
Cele mai dese erori provin din: prejudecăţi și subiectivitate ale evaluatorului, evaluarea
în funcție de evenimentele recente și nu de toate cele realizate în perioada de evaluare,
insuficienta cunoaştere a ocupantului postului, în funcţie de relaţia şef-angajat, formalitatea
evaluării, ignorarea rezultatelor, evaluarea unor aspecte ce nu sunt relevante/necesare.

3.3. Recrutarea externă

Căutarea externă a candidaților are în vedere:
• dorința de a compara candidații interni cu cei externi în scopul îmbunătățirii calității procesului
de recrutare, dar și de informare în legătură cu piața internă și externă a muncii;
• îmbogățirea potențialului intern prin aportul de „sânge proaspăt” în organizație. În unele mari
întreprinderi, raportul pentru posturile care implică experiență este de două promovări pentru
o recrutare externă.
• găsirea unui specialist care nu există în organizație. Poate să fie vorba despre posturile de bază
ale structurii, de posturi nou apărute sau posturi foarte particulare, care presupun originalitate
și creație. Urgența și dezvoltarea funcțiilor pot favoriza recrutările externe.

Sursele posibile de recrutare a resurselor umane sunt:

Zona locală: școli profesionale, licee, alte întreprinderi, oficiile de muncă și protecție
socială, universități (dacă există), propria întreprindere, orice altă sursă care asigură candidatului
competența necesară.
În afara zonei locale: toate sursele indicate la zona locală, job fairs (târguri de forță de
muncă), programele de recrutare a resurselor umane din unități de învățământ superior, asociații
profesionale, firme specializate în recrutarea resurselor umane, resursele umane care și-au terminat
stagiul militar sau se retrag din armată, asociații ale persoanelor cu handicap.
Calitatea persoanelor recrutate este influențată și de metoda de recrutare folosită. Metodele
practicate pentru recrutarea resurselor umane sunt dezvoltate în continuare.
25
Publicitatea
Este metoda cea mai frecvent folosită în recrutare. Pentru a fi eficientă trebuie: să se facă
printr-un mijloc de comunicare adecvat; să atragă atenția tuturor cititorilor; să rețină atenția
tuturor acelora cărora le este destinată în mod direct; să enunțe cerințele care urmează să fie
îndeplinite; să provoace un răspuns din partea acelora care corespund cerințelor. Un simplu anunț
într-un ziar local nu asigură o recrutare corespunzătoare. Anunțul trebuie difuzat pe o arie întinsă
pentru a avea garanția că a ajuns la persoanele de care avem nevoie. Anunțul trebuie să fie bine
conceput, informativ, precis și politicos, să fie creator și atrăgător.

Utilizarea presei arată deseori preferința de a atrage cât mai rapid persoane interesate de
oferta de angajare. Însă, anunțul de angajare poate avea și obiective precum atragerea atenției
asupra firmei, asupra eticii în afacerea sa. Eficacitatea anunțului presupune o adaptare a lui
conform postului, situarea lui în pagină și calitatea conținutului.

Patru elemente trebuie să fie menționate, neapărat, în anunț:

- firma: sector, mărime, loc, obiective;
- postul: denumirea, obiective, evoluții posibile;
- profilul căutat: formare, experiență;
- avantaje: salariul, instruire, alte avantaje;

Costul este ridicat, prin pașii de selecție ce urmează, dar asigură o recrutare foarte bună.
Marile firme, care au o bună imagine, indică numele în clar, cu excepția momentelor când doresc
să evite alertarea concurenței, fapt ce ar putea umbri recrutarea externă. Unele firme cu nume de
calibru inferior preferă să nu-și descopere identitatea. Rezultatul este o multitudine de anunțuri
anonime sau care sunt trecute sub numele unei agenții de publicitate sau a unui cabinet de
recrutare.
Conform codului muncii, „discriminarea de sex, etnie, rasă, religie în angajare” este
interzisă. În țara noastră, prevederea nu este respectată, nici la oferta de angajare și nici la selecția
efectivă.
Finalitatea unui anunț este de a obține un număr suficient de candidaturi bune pentru a
efectua o selecție reală. De aceea, anunțul trebuie să întrunească 4 obiective:

1. Să fie VĂZUT - Alegerea suportului se face în raport cu tipurile de cititori vizați. Fiecare
suport publicat este analizat cu atenție de o anumită categorie de cititori și într-o anumită zonă
geografică. Referitor la costul anunțului, această informație permite calculul costului pentru
atragerea unui candidat potențial. Cel mai bun raport calitate/preț ajută la alegerea între presa
specializată, presa națională și presa cotidiană regională.

2. Să fie CITIT – Uneori, suportul ales trebuie prezentat ca și cum ar fi în concurență cu zeci de
anunțuri de același tip. Această concurență determină forma de prezentare, un anumit spațiu,
o anume compoziție, dar și imaginea de marcă a firmei, interesul pentru post, locul geografic,
salariul, etc. Ce scrii și cum scrii pentru a te demarca de altele? Ce spui și cum pentru a
atrage atenția? Accentul pe un punct forte este recomandat (firma, postul sau un alt element
reprezentativ). De asemenea, sunt determinante așezarea în pagină, alegerea mărimii literelor,
spațiile dintre linii, utilizarea sau nu a unui logo sau a unei imagini, a culorilor sau a non-
culorilor

3. Să fie ÎNŢELES - Anunțul trebuie să fie onest și informativ, dar și atractiv. Informația trebuie
să fie clară, desemnând firma, postul și profilul de candidat căutat, fără ambiguități și suficient
26
 de completă pentru a furniza toate elementele de care un candidat are nevoie pentru a-și
depune oferta. A se evita promisiunile false, aluziile și exagerările! A nu se uita că dorim
candidatul adecvat/profilul căutat!

4. Să fie INCITANT - Candidatul a văzut și citit anunțul. El l-a înțeles și s-a informat. El este în
situația de a trimite un Curriculum Vitae. El n-o va face, pentru că nu simte o puternică
motivație față de această propunere sau are rețineri față de unele elemente.

Redactarea anunțului trebuie făcută astfel încât întrebarea „dacă aș fi candidat, ce m-ar
incita să răspund la acest anunț?”. De aceea, anunțul trebuie să se evidențieze față de alte anunțuri,
oferind un „plus” candidaților, un „plus” prezent sau viitor. În concluzie, având în vedere aspectul
tehnic al anunțului, el constituie o piesă esențială în procedura de recrutare. La întâlnirea ofertei
cu cererea, el devine un impuls semnificativ pe piața resurselor umane. Ca element în strategia de
comunicare a firmelor, anunțul este o scrisoare plină de sfaturi pentru curtezanii lor.

SUPER COMPANY IASI

Lucrezi în publicitate?...în vânzări?...
Ce zici de.....
Key Account Manager

Responsabilitățile Cerințe: Oferta:

postului:

- stabilirea și dezvoltarea de relații - experiență de 2 ani în - salariu 500-800 Euro

profesionale excelente cu agenții vânzarea de publicitate - alte beneficii
de publicitate și clienți direcți (către agenții de - dezvoltarea carierei
pentru asigurarea volumelor de publicitate și/sau clienți
vânzări stabilite direcți).
- înțelegerea necesităților - studii de marketing sau
clienților, identificarea și echivalente
exploatarea de noi oportunități - angajament și creativitate
de vânzare prin promovarea în atingerea obiectivelor
portofoliului de produse stabilite.
- abilități de comunicare și
negociere
- bune cunoștințe PC,
limbă engleză,
- permis conducere cat. B.

Candidații sunt rugați sa transmită, până la data de 26 decembrie 2008, o scrisoare de

motivare însoțită de CV-ul lor la: fax 0222227777 sau e-mail:[email protected]

Candidaturile vor fi tratate cu maximă confidențialitate.

Fig. nr. 3.1.Mesaj de recrutare

Candidatura spontană
27
 Candidaturile spontane sunt în plină dezvoltare. Ele sunt numeroase în marile
întreprinderi, mai ales la acelea care au o imagine bună. Abundența de candidaturi spontane este
și o măsură a imaginii publice. Legăturile cu școlile și universitățile, alături de participarea la
acțiuni ale acestora, sunt posibilități de atragere a celor mai buni candidați.
Pentru a dispune de surse adaptate cerințelor, întreprinderile folosesc politicile de
comunicare. De exemplu, Magazinul trimestrial de la CITROEN explică:
„De ce ar avea nevoie o întreprindere ca Citröen să-și stabilească atâtea legături cu
învățământul superior în acest an? De fapt, sunt două astfel de nevoi, convingerea a 150 de tineri
absolvenți, de preferință cei mai buni, de a se angaja la Citröen și informarea profesorilor lor de
mutațiile tehnologice în curs sau de viitor.”
La Citröen, la începutul anilor '80, angajările ajunseseră într-un punct mort, studenții fiind
puțin atrași de criza industriei automobilelor, scrisorile de candidatură fiind foarte rare. Cum a
renăscut interesul pentru acest sector de activitate și cum a avut loc orientarea fluxului de
managementul resurselor umane, superior pregătit către Citröen?
Odată cu revenirea mașinii pe piață, a noilor modele care au relansat marca, nevoile
privind angajările s-au făcut simțite. Începând cu 1983, Citröen a reluat contactele cu școlile și
universitățile participând la întâlniri în cadrul acestora.
Pentru a crește numărul și calitatea resurselor umane, marile firme dezvoltă campanii de
publicitate puternice. Astfel, Rhône-Poulenc, mare concern industrial francez, precizează în
inscripția de la intrare: „Motivația internă și imaginea externă fac de acum înainte parte din
capitalul întreprinderii. Deși par că sunt incompatibile, ele participă în fapt la valoarea firmei, în
măsura în care ele condiționează din ce în ce mai mult reușita și dezvoltarea sa. În 1987, compania
a inițiat un vast program pentru creșterea notorietății și identității internaționale. O campanie de
publicitate a fost lansată în decembrie, la televiziune, în presa franceză și în mai multe reviste
europene. Aceasta va permite cunoașterea prestigiului de care ne bucurăm în toate țările unde
firma are filiale.”
În România, o astfel de metodă o aplică firmele Renault și Procter&Gamble.

Rețeaua cunoștințelor
Metoda constă în a întreba pe colegi, asociați, cunoscuți dacă știu un om competent în
domeniul care interesează. Marele dezavantaj ar fi că aprecierile sunt subiective, uneori putând
interveni anumite presiuni în favoarea unor persoane. Consumul de timp este mare, la fel ca riscul,
însă costul de recrutare este redus. O variantă a acestei metode este dezvoltarea unei baze de date
cu diferite persoane propuse de angajații actuali. De exemplu, firma Pricewaterhouse Cooper își
încurajează proprii angajați să identifice potențiali candidați printre cunoscuți, care să muncească
și să lucreze temporar pentru ei.

Folosirea consilierilor/consultanților-cabinetelor pentru recrutare

Metoda se practică în multe țări. Dacă acești consilieri sunt bine pregătiți, ei vor atrage un
număr mai mare și un standard mai ridicat al candidaților.
Utilizarea firmelor de recrutare este o practică foarte obișnuită în țările din vestul Europei
și tinde să înlocuiască și la noi metoda clasică, publicitatea, mai ales pentru posturile „grele”. În
prezent, agențiile de recrutare cunoscute sunt concentrate în capitală, datorită faptului că head-
office-ul fimelor este acolo. Dintre acestea, unele sunt agenții internaționale, altele sunt mixte sau
românești.
Piața posturilor s-a mărit, concurența a devenit severă, iar mijloacele de atragere trebuie
să fie din ce în ce mai originale. Ca și aurul, oamenii nu constituie un filon aflat la discreție. De
aceea, metodele patronilor pentru a îi găsi și atrage pe cei mai buni, nu sunt întotdeauna ortodoxe
(etice).
28
 Aceasta rămâne metoda de recrutare cea mai complexă și mai scumpă. Se recomandă
pentru funcții de management și posturi care necesită un grad mare de specializare.

Studiu de caz

Utilizarea banilor în vânarea resurselor umane (head hunting)

Din ce în ce mai frecvente pe piața muncii sunt situațiile în care firmele caută specialiști
cu experiență, „oameni care nu se mai pricep la toate”, profesioniști. Încet, nevoia de
oameni „varză” va fi înlocuită, iar firmele românești vor vrea să-și angajeze oameni
pregătiți într-un anume mod, pentru un anumit post.
Este legea productivității ridicate, este baza prosperității în economiile concurențiale.
În afara sistemului educațional, care sper să ia în considerare acest aspect al evoluției
pieței muncii, managerii au reale probleme în atragerea unui astfel de segment
profesionist către firmele lor. Astăzi, venitul individual a pierdut caracterul său
psihologic, devenind un factor pur economic. Salariul constituie un mecanism care
permite distribuirea resurselor umane între patroni, manageri, dar care nu mai are un
efect marcant și durabil asupra performanței în muncă, cum s-ar putea crede. Aceasta
înseamnă că, de fapt, regulile jocului în motivația în muncă s-au schimbat și este posibilă
descoperirea unor noi modalități de utilizare a banilor ca factor motivator.[8]

Jocul motivației și banii

Examinarea relației existente între salariu și mobilitatea angajaților poate să ne furnizeze

câteva orientări în acest sens. O firmă care acceptă să plătească un preț superior pieței
forței de muncă determină o creștere a nivelului prețului pentru acel post și în celelalte
firme. Aceasta este o practică curentă, în special în perioada de penurie de forță de munca
pentru o anumită calificare. Nu există mijloace de apărare care să contracareze această
tactică. Dacă firma încearcă să stabilească o protecție bănească pentru angajații «vânați»
- cei cu calificări atrăgătoare pentru concurență - aplicarea principiului echității riscă să
provoace o creștere generală a salariilor greu de suportat de către firmă. Există un mijloc
de apărare bazat doar pe psihologia angajatului expus: prețul pe care concurența îl
plătește poate crește până la un nivel care permite minimizarea pierderilor angajatului în
cazul în care ar pleca de la firmă.
De exemplu, un angajat al firmei A care este solicitat de o firmă B va încerca să
evalueze diferențele care există între cele două firme. El știe că firma A îi oferă un
ansamblu de satisfacții și insatisfacții; firma B îi poate oferi ceva asemănător. Ceea ce
este important este faptul că el nu știe ce situație va găsi în B. Plecarea de la A la B va
avea loc în cazul în care comparația este în favoarea lui B. Însă, în situația în care
combinația satisfacție-insatisfacție oferită de A este favorabilă pentru individ, ceea ce îl
poate atrage la firma B sunt avantajele. Dacă individul nu este mulțumit de situația
actuală, în urma comparației făcute, se va interesa serios de propunerile firmei B.
Exemplul este valabil pentru un individ rațional, desigur.
Acest simplu principiu stă la baza tentativelor serioase de atragere a indivizilor
valoroși din alte firme. Numai combinația satisfacție-insatisfacție oferită de firmă
angajaților săi poate constitui fie o «pradă» ușoară, fie un «zid» formidabil tentativelor
de «furt» a angajaților. În cel de-al doilea caz, contraatacul poate consta într-o propunere
de salariu interesantă, care să facă oferta atacantului mai puțin atrăgătoare.
Un manager experimentat spunea, că „într-o piață elastică nu este necesar să oferi
avantaje echivalente cu cele oferite de firma pirat, ci este mai important să creezi un
29
 nivel de satisfacție generală, suficient de ridicat pentru a compensa mai puținul rentabil
pe care firma pirat l-ar oferi angajaților vânați”[1].
Într-o situație în care cererea este superioară ofertei, decizia unui angajat de a
rămâne sau de a pleca este determinată, înainte de toate, de creșterea relativ aparentă a
avantajelor care există în percepția sa, între satisfacția și insatisfacția oferită de patronul
actual și cel care-i oferă un nou loc de muncă. Este important a nota că, de fapt, este
vorba despre o creștere aparentă, existând suficiente cazuri de indivizi care nu știu exact
care este climatul intern al firmei B. Individul este conștient de ignorarea acestui aspect,
de felul în care valoarea sau importanța acestei incertitudini va influența nivelul său
actual de satisfacție. Dacă situația din firma A este satisfăcătoare, va trebui ca oferta lui
B să fie avantajoasă; o ofertă puțin atractivă va crea un efect de respingere. Dacă
diferențele dintre cele două firme depășesc un nivel denumit critic, incitația externă tinde
să ia forma acțiunii, iar diferențele devin factori motivatori.

Banii sunt un factor motivator prea scump

Banii nu pot motiva/influența comportamentul decât atunci când venitul așteptat
este suficient de mare în raport cu venitul actual al individului. Cele mai multe mijloace
clasice de creștere anuală a salariilor, primele de la sfârșitul anului, sistemele de
participare la beneficii, comisioanele și alte premii, nu oferă creșteri suficiente pentru a
motiva angajații să adopte un alt comportament decât cel pasiv, adică rămânerea în
firmă.
Pentru a motiva angajații să depună eforturi suplimentare, pentru a fi dinamici sau
creativi, trebuie oferite creșteri ale veniturilor substanțiale celor oferite în mod obișnuit.
Ofertele bănești practicate sunt insuficiente pentru a crește notabil nivelul performanței
- este o deducție și nu un fapt stabilit, pentru că nu dispunem de exemple de creșteri
importante ale veniturilor, în număr suficient pentru a demonstra validitatea acestei idei-
idee care poate și trebuie testată.
Principalul raționament care explică de ce se face rar apel la această strategie de
creșteri a veniturilor este acela că managerii întreprinderilor sunt prinși între exercițiul
bugetar și presiunile exercitate de angajați pentru un venit fix și sigur, iar orice câștig
suplimentar trebuie raportat la o bază salarială deja ridicată. Este clar că sumele
disponibile în bugetul de cheltuieli cu resursele umane, după ce cheltuielile salariale au
fost suportate, sunt scăzute tocmai pentru a permite oferirea unor creșteri substanțiale
suplimentare.
Înainte de toate, salariile sunt distribuite în scopul satisfacerii angajaților și a
reținerii lor în întreprindere. Sumele disponibile după această distribuție, care ar putea fi
utilizate ca motivatori, sunt deseori prea mici pentru a avea o acțiune motivațională
eficace. Aceasta explică de ce banii au o acțiune motivatoare redusă.
Se poate astfel presupune că multe dintre creșterile suplimentare oferite sunt
insuficiente. De fapt, trebuie mai mulți bani decât în mod obișnuit pentru a face din
acesștia un factor motivator efectiv. De cele mai multe ori, banii sunt un factor motivator
prea scump, ceea ce este un argument în favoarea utilizării factorilor nemonetari.
Problema principală este a raportului cost - eficiență, costul productivității
suplimentare, care permite obținerea banilor în caz că sunt utilizați ca motivație. Este
dificil de a răspunde satisfăcător la o astfel de întrebare, pentru că banii n-au fost folosiți
până în prezent într-un mod care să influențeze puternic motivația. De aceea, unele firme
și-au îndreptat atenția asupra condițiilor de muncă, asupra sistemului de instruire, de
dezvoltare a carierei, pentru a atrage și păstra resursele umane valoroase. Sunt strategii
care completează și nu înlocuiesc confortul oferit de un salariu decent.

30
Târgul de posturi (TP)
Importat din Statele Unite, apărut în Franța, în 1987, iar la noi odată cu disponibilizarea
unui mare număr de angajați, târgul de posturi reunește zeci de firme, mii de candidați în același
loc. Este un mod de recrutare recunoscut și eficace, utilizat cu succes mai ales pentru tinerii
specialiști. Târgurile de posturi oferă avantaje pentru tineri și firme. Candidații fac cunoștință cu
mai multe firme în același timp, din diferite domenii de activitate.
Bazate pe informare rapidă și comparativă, în cadrul acestora are loc o alegere multiplă,
imediată între firmele participante. După aceasta, candidații se întâlnesc direct cu un responsabil.
Unul dintre avantajele TP-urilor constă în rapiditatea răspunsului, posibilitatea de angajare
imediată sau de stabilire a unor întîlniri în acest scop.
Firmele sunt obligate să aibă o comunicare mai dinamică, devenind „mai seducătoare”.
Ele beneficiază de imagine, prin faptul că sunt prezentate, având o estimare imediată a imaginii
lor în fața candidaților.
Realizarea unui târg de posturi este imitația unui teatru clasic: unitate de timp, de loc și
de acțiune. Unitate de timp - firmele și candidații se reunesc într-o zi sau într-o seară. Unitate de
loc - ele sunt prezente în același spațiu și de acțiune - ele decid imediat.
TP-urile oferă firmelor posibilitățile de a revedea maniera de comunicare, de dezvoltare a
relațiilor publice, de a-și pune întrebări despre cultura lor. Ele mobilizează echipe
multidisciplinare (resurse umane, comerciale etc) care le măresc coeziunea.

Agențiile publice de plasare sunt organizații din subordinea ministerului muncii, care
oferă servicii de recrutare și selecție gratuite cetățenilor cu anumite competențe sau probleme
sociale (minorități, handicapați, categorii protejate, etc). Firmele apelează la aceste agenții pentru
angajarea debutanților, a lucrătorilor temporari, necalificați sau semicalificați. O variantă
interesantă pentru absolvenții de facultate este oficiul de plasament al Universităților (de exemplu,
CIPO la UAIC).

Recrutarea prin Internet. Mulți candidați caută locuri de muncă pe internet, pentru că
acest instrument oferă adrese: cu site-uri generale pentru posturi, cu site-uri ale companiilor, site-
uri de căutare, rețele sociale și profesionale (LinkedIn) sau chiar rețele on-line cu forumuri pentru
discuții. Deși aduc anumite beneficii, aceste modalități de căutare nu oferă posibilitatea
conversării față în față. Profesioniștii în resurse umane recomandă precauție în utilizarea
internetului din perspectiva căutătorului. Impresia pe care o creează un telefon sau o discuție față
în față „spune” mai mult despre potențialul angajat. Oricum, internetul este un instrument
interesant de dezvoltare a posibilităților de întâlnire a celor două părți și chiar de angajare.
Noile metode de recrutare tot mai des folosite fac referire și la abordarea prin intermediul
diverselor rețele de socializare și profesionale a candidaților pasivi. S-a dovedit de-a lungul
timpului că o persoană care nu-și caută un loc de muncă în mod activ nu este neapărat mulțumită,
iar dacă ar primi o ofertă mai bună acest lucru ar determina-o să devină un potențial candidat
pentru un nou job. O altă variantă tot mai des utilizată o reprezintă referințele aduse de persoane
deja angajate în firmă. Spre deosebire de rețeaua de cunoștințe, această metodă aduce beneficii
financiare atât celui care recomandă un candidat, cât și celui angajat sub forma bonusurilor
financiare. Sumele pot consta și în echivalentul unui salariu lunar al celui angajat și va fi oferit
după 3, 6 sau chiar 12 luni de la angajare noului sosit.

3.4. Alternative la recrutare

Există situații în viața unei organizații când aceasta nu-și permite să angajeze personal
pe termen lung pentru anumite operațiuni sau nu găsește profilul de angajat dorit la un moment
31
dat, pe piața muncii. Atunci, managerul de resurse umane poate aborda metode alternative de
recrutare, în conformitate cu dispoziițiile legale din România.

Munca peste program sau suplimentară. Cu plata obligatorie a extra-orelor, aceasta este o
strategie utilizată pentru realizarea la timp a proiectelor organizației. Această metodă are două
avantaje: firma oferă oportunitatea unui câștig suplimentar, iar persoanele implicate știu ce au
de făcut. Sunt eliminate costuri de training și adaptare. Dezavantajul stă în faptul că aceste ore
suplimentare pot avea tarif ridicat și cresc costurile salariale. Un alt dezavantaj este acela că
produce inechități în organizație, unii angajați putând fi mai utilizați decât alții, iar dacă metoda
este folosită pe termen mediu-lung, poate determina stres și oboseală la locul de muncă. Cu
toate acestea, metoda este utilizată mai ales în firmele mici și mijlocii.
Munca temporară. O alternativă la angajarea permanentă, angajarea temporară este foarte bine
primită de tineri și demonstrează volatilitatea intereselor pentru diverse organizații. Un avantaj
al firmelor este că pot plăti salarii minime și nu oferă pachete de beneficii suplimentare ca
angajaților permanenți. Dezavantajul vine din faptul că acești angajații temporari nu sunt la fel
de productivi și adaptați cultural precum cei permanenți.
Munca închiriată (leasing)
Introdusă în practică de firmele multinaționale de resurse umane, extinsă și în alte domenii ale
gestionării resurselor, leasingul este o alternativă la angajările permanente. Astfel, organizația
plătește firmei de leasing, pentru ca aceasta să ofere un grup sau un echipaj care să lucreze într-
un domeniu special. De exemplu, pentru menținerea curățeniei într-o firmă, poate fi închiriat
un grup de persoane care să presteze activitatea, acest grup fiind angajat al firmei de leasing. În
România, firmele europene au fost atrase de avantajele outsourcing-ului: firma de leasing preia
recrutarea, angajarea, instruirea, salarizarea și evaluarea (exemple: Adecco, Manpower, Lugera
& Makler, Barnett McCall etc). Leasingul de personal a devenit o forma de utilizare a resurselor
umane tot mai des utilizată datorită activităților fluctuante, care au nevoie de personal pentru a
acoperi perioadele aglomerate (vara în construcții și turism, perioada sărbătorilor de iarnă în
vânzări și promovare). În afara țării, unde leasingul de personal există de zeci de ani (apărut în
1940, în SUA), tendința este ca angajatii temporari să fie reținuți în compania-client.
Dezavantajul este că oamenii nu se simt atașați față de firma utilizatoare, iar costurile pot fi
mult mai mari decât angajarea directă la firmă.
Angajarea cu timp parțial de muncă
Angajarea cu timp parțial este determinată de contractul cu mai puțin de 40 de ore de muncă și
este preferată pentru muncile rutiniere. Avantajul organizației stă în costuri mici cu diverse
beneficii, oferind organizației destulă flexibilitate pentru perioade în care cererea este redusă.
Astfel de angajări se practică în hoteluri, restaurante, industria divertismentului, transporturi
etc. Ajutori de bucătar, animatori, ospătari, șoferi sunt activități prestate de persoane cu nevoie
de flexibilitate a programului și care doresc să câștige bani pentru mici cheltuieli. În acest sistem
sunt deseori angajați studenți, pensionari tineri, șomeri.

Tema 5
1. Revedeţi mental filmul ultimei recrutări prin care aţi trecut. Ce aţi învăţat din acea experienţă
de recrutare?
2. Căutaţi anunţuri de recrutare care să satisfacă criteriile unui mesaj profesionist.
3. Studiați 10 anunțuri din Mica publicitate și analizați nivelul competențelor și a talentelor
căutate. Cât de clare și, mai ales, cât de sincere sunt?

32
Unitatea de studiu 4

US 4. SELECŢIA RESURSELOR UMANE

US 4 prezintă o sinteză a principalelor etape de selecție a resurselor umane din cadrul unei firme. De
asemenea, este evidențiată importanța implicării și a altor persoane în acest proces, tocmai pentru a
răspunde într-un mod mult mai eficace nevoilor organizației. Spre finalul capitolul, veți afla și cum se
calculează costul de recrutare. Ca urmare a parcurgerii unității de studiu, veți cunoaște care sunt
principalii pași în selecție, veți ști să concepeți și să folosiți instrumentele de selecție a resurselor
umane.
În vederea asimilării informațiilor, corelării lor cu alte concepte de management organizațional și
dobândirii competențelor menționate anterior, vă recomandăm să parcurgeți unitatea de studiu,
webografia recomandată (în medie, 4 ore), să citiți studiul de caz prezentat și să alocați cel puțin 8 ore
pentru a rezolva aplicațiile propuse și a răspunde la întrebările evidențiate printr-un chenar, aflate la
finalul unității de studiu. De asemenea, urmăriți filmul Up in the Air și răspundeți la întrebarea propusă
la final.

Structura unității de studiu:

4.1. Pași în selecție
4.2. Responsabilitatea pentru selecție
4.3. Interviul de selecție
4.4. Testarea candidaților
4.5. Centrele de evaluare
4.6. Referințele
4.7. Oferirea postului și negocierea
4.8. Integrarea noilor angajați
4.9. Costul de recrutare

Multe organizații doresc să angajeze indivizii cei mai potriviți pentru dezvoltarea
afacerilor. Unele dintre ele se confruntă adesea cu dificultăți în determinarea criteriilor care pot
să prezică performanța, cu măsurarea și evaluarea acestor criterii. În astfel de situații, ele
consideră imperfect procesul de selecție și preferă să-l realizeze după „feeling”. Chiar și
imperfect, procesul de selecție poate fi util în alegerea celor mai buni candidați, dacă etapele
sunt bine puse la punct.
Ştim deja că recrutarea este procesul de identificare și atragere a indivizilor calificați și
interesați de un anumit post. Premisa este ca organizația să poată selecta dintre candidați, iar
recrutarea o face fiecare firmă în funcție de post și de bugetul consacrat acestei activități.
Succesul selecției este dat de metoda de recrutare utilizată: publicitate, târguri, firme
specializate, cunoștințe etc.

4.1. Pași în selecție.

Selecția reprezintă procesul de identificare a celui mai bun candidat sau candidați
pentru posturile vacante dintre cei care au aplicat în procesul de recrutare. Odată realizată
recrutarea, selecționerii utilizează o varietate de informații pentru a alege omul potrivit pentru
postul potrivit, după schema care urmează.

33
 Trierea dosarelor de candidatură

Interviul iniţial de selecţie

Testarea

Interviul de profunzime
35’ – 45’

Studiul recomandărilor şi
informaţiilor despre candidat

Control medical
(fizic şi psihic)

Decizia de angajare şi integrare

Fig. 4.1. Procesul de selecție

Deși fiecare organizație are propriul sistem de selecție, multe dintre acestea prezintă
aspecte comune. Un exemplu în acest sens este stabilirea persoanei care are responsabilitatea
selecției noilor angajați.
În procesul de selecție există trei mari pași:
1. Obținerea de informații despre candidații interesați
2. Evaluarea calificărilor fiecărui candidat
3. Luarea deciziilor în oferta de angajare
Obținerea informațiilor despre candidați este primul pas. Aceste informații pot fi
obținute printr-un număr de metode și tehnici, care pot determina niveluri de cunoștințe,
competențe și aptitudini (CCA) ale candidaților. Informațiile despre educație și experiență
constituie un obiectiv ce poate fi atins prin studierea candidaturii și referințelor. Alte informații,
precum atitudinea față de muncă și impresia altor manageri despre candidați, sunt perceptuale
și subiective. Informațiile despre aptitudini sau personalitate pot fi obiective, dar sunt uneori
influențate de subiectivism și interpretare. Dosarul de candidatură este un instrument important
în această etapă. (Anexa 2).
Cel de-al doilea pas este cel de evaluare a calificărilor fiecărui candidat din baza de
recrutare. Acest proces de evaluare cere standarde implicite sau explicite aplicate la pasul întâi.
De exemplu, dacă standardul pentru angajare este scrierea la computer a 17 cuvinte/minut,
angajatorul poate da proba de scriere și să compare scorul fiecărui candidat cu standardul. Dacă
jobul presupune anumite trăsături de personalitate, psihologii pot oferi astfel de teste prin care
să fie comparate standardele și scorurile personale.
Însă, există situații în care aplicarea unui standard nu este posibilă. De exemplu,
standardul de 5 ani experiență în muncă nu spune prea mult despre cât de calificat este un
candidat care îndeplinește standardul față de unul fără experiență. Sau în cazul în care un
candidat are 5 ani experiență, iar un altul 7 ani, pe care-l preferăm? Fiecare îndeplinește
standardul.
Al treilea pas în procesul de selecție este luarea deciziei privitoare la oferirea postului.
Această decizie implică o evaluare atentă a calificărilor candidaților comparate cu standardele
postului și reținerea celor mai buni, care răspund cel mai bine cerințelor postului.
34
 Dacă selecția se referă la un singur post (șef dep.marketing sau financiar), atunci este
importantă ierarhizarea candidaților. În cazul în care organizația nu poate să-l angajeze pe
primul, decizia poate să se orienteze către locul doi sau trei. O recrutare eficace aduce
întotdeauna mai mult de un singur candidat calificat pentru un post, adică avem de unde alege.

4.2. Responsabilitatea pentru selecție

Cine are responsabilitatea de a angaja noi oameni? În cele mai multe cazuri, răspunsul
este că responsabilitățile pentru selecție sunt conduse de managerul de resurse umane și
managerul direct postului. De exemplu, managerul de resurse umane este responsabil pentru
descrierea sistemului de selecție și pentru culegerea informațiilor preliminare despre candidați:
experiența, educația și informațiile din trecutul candidaților. Angajații din departamentul de
resurse umane pot să excludă indivizii care nu îndeplinesc standardele dorite. Deși excluderea
face parte din procesul de recrutare, oamenii trec cu vederea anumite semnale. Astfel, funcția
de resurse umane poate fi responsabilă pentru realizarea obiectivelor evaluării candidaților din
perspectiva de selecție.
Managerul direct postului joacă un rol major în acest proces. De exemplu, în multe
organizații astăzi, acești manageri conduc interesele selecției și iau decizii cu privire la
potrivirea dintre candidat și grupul în care acesta va trebui să lucreze. El cunoaște cel mai bine
cultura grupurilor. Această operațiune aruncă și mai mult subiectivism asupra selecției.
În alte cazuri, angajați și potențiali colegi pot juca un rol în procesul de selecție, mai
ales în organizații în care echipa este importantă. Deoarece acești colegi vor lucra cu persoana
respectivă, multe organizații consideră normal să solicite câteva informații cu privire la
candidați. Sunt firme în care evaluarea unui manager ia în considerare părerea secretarei,
agentului de asigurări etc. Acest proces oferă informații despre cum interacționează managerul
cu diverse persoane, mai mult sau mai puțin angajați „în parohia lui”.
În organizații mici, care nu-și permit un manager de resurse umane, responsabilitatea
selecției cade în portofoliul de activitate a patronului/managerului organizației. Această
persoană poate organiza recrutarea, interviul și poate decide în procesul de selecție.
Pentru fiecare pas din selecție trebuie stabilit un responsabil.

Criterii de bază în selecție

Criteriile de selecție diferă în funcție de post și de angajator. Cu toate acestea, există câteva
criterii comune:
• educația - se referă la școala formală urmată, publică sau privată, colegiu, universitate sau
școală tehnică. Educația poate da informații despre competențe trecute, dar angajatorii sunt
tot mai atenți la competențele actuale.
• experiența - reprezintă timpul petrecut în muncă, într-o firmă sau într-un anume domeniu
de interes. Uneori, experiența este importantă, alteori nu. De exemplu, firmele care au
culturi puternice și doresc să-și formeze angajații într-un anume mod, preferă candidații cu
experiență zero.
• competențe specifice postului
Poate candidatul să răspundă cerințelor postului? Şi vrea? Sunt două întrebări grele în
procesul de selecție.
Informații interesante în acest demers le obținem de la referenți. De regulă,
comportamentele trecute au mare probabilitate să se repete în viitor. Desigur, dacă și
contextul oferă șansa. Un manager de resurse umane spunea: „domnilor candidați, aveți
grijă cum închideți ușa șefului, pentru că prima impresie este importantă, dar ultima e
beton”.

35
• caracteristici personale
În unele posturi, este importantă evaluarea caracteristicilor personale ale candidaților.
Aceste caracteristici sunt partea vizibilă a personalității și pot fi un important factor. De
exemplu, managerul unui magazin poate să creadă că cei mai buni vânzători sunt
persoanele extrovertite, plăcute.
Astfel, când intervievează candidați, ar putea să urmărească capacitatea persoanei de a
fi prietenoasă, abilitatea de a conversa și de a face față diverselor contexte. În contrast, o
persoană care este introvertită, timidă și mai puțin pusă pe vorbă, poate să nu fie considerată
potrivită pentru acel post.
Desigur, când decizia de selecție se bazează pe asemenea caracteristici personale,
organizația trebuie să fie precaută pe ce pune baza. De exemplu, dacă managerul de magazin
nu poate demonstra că o persoană extrovertită este mai productivă decât una timidă și
introvertită, atunci înseamnă că nu se pricepe să evalueze asemenea caracteristici. Într-adevăr,
caracteristicile personale sunt printre cele mai complexe și sensibile criterii de evaluat și validat.
În ultimii ani, există o adevărată mutație în dezvoltarea instrumentelor care măsoară
variabilele de personalitate. O mare atenție s-a acordat instrumentelor care măsoară cele cinci
dimensiuni ale personalității. Aceste dimensiuni tind să fie mai curând comportamentale decât
cognitive sau emoționale. Cercetări recente sugerează că ele sunt mai importante pentru
performanța postului decât alte caracteristici tradiționale de personalitate.

Cele cinci dimensiuni (big five) sunt:

1. nervozitatea (dispoziția către anxietate și vinovăție decât bună-dispoziție și încredere
în sine)
2. extraversiune (tendința de a fi expansiv, sociabil și jovial)
3. deschiderea la experiențe (tendința de a fi imaginativ și curios intelectual)
4. agreabilitatea (tendința de a fi altruist și cooperativ)
5. conștiinciozitatea (tendința de a urmări scopul, dependent și atent la detalii)
O controversă serioasă există astăzi în practica selecției, între alegerea candidatului pe
baza competențelor sale și angajarea pe baza potrivirii cu organizația (caracteristici personale,
valori, atitudini).
Solicitantul unui post, după completarea dosarului de candidatură (Anexa 2), poate fi
invitat la interviu pentru a se vedea dacă acesta corespunde specificațiilor postului.

4.3. Interviul de selecție

Deși testele sunt foarte potrivite în selecție, multe dintre selecțiile de resurse umane se
opresc la interviuri. Interviurile sunt conversații față în față între candidații pentru un post și
reprezentanții organizației. Pentru desfășurarea interviului, managerul trebuie să cunoască
cerințele postului. Prin întrebări atent pregătite, acesta poate descoperi care persoană deține
abilitățile și competențele cele mai bune, cerute de post. Interviurile sunt utilizate cu mult succes
în identificarea celor mai buni candidați, atunci când întrebările sunt stabilite plecând de la analiza
postului. Fiecare întrebare trebuie să fie specifică postului. Eșuează deseori interviurile care
încearcă să analizeze personalitățile solicitanților și nu abilitățile și cunoștințele lor.
Din punct de vedere al scenariului de intervievare, interviurile pot fi: de grup, panel și
singular. După tehnica utilizată, interviurile sunt: structurate, indirecte și de tip situație
problemă.
Una dintre cele mai interesante modalități de intervievare utilizează conferința-video, în
care cel ce face selecția poate lua interviuri în afara localității. Cele două părți se pot vedea și
auzi. Prin urmare, sunt economisite costurile legate de călătorie și timpul aferent. Această tehnică
modernă este utilizată de companiile General Electric și Boeing în 25 de universități americane
36
pentru recrutarea inginerilor. Alte firme utilizează intervievarea prin telefon a candidaților pentru
posturi de telemarketing sau vânzări. Dacă interviurile nu sunt pregătite sau nu se apelează la un
cabinet specializat, selectarea celor mai buni candidați nu este posibilă. Cu atât mai mult cu cât
interviul prezintă un mare subiectivism, date fiind erorile de evaluare ce se pot strecura.

Pentru ca interviul să fie eficient rețineți următoarele aspecte:

- cel ce ia interviul să cunoască foarte bine descrierile postului din fișa postului și dosarul de
înscriere depus de fiecare candidat;
- interviul să nu fie întrerupt și să fie dominat de un climat destins și echilibrat;
- candidatul să aibă sentimentul că i se acordă importanță, fiind primit la timp pentru interviu
și felicitându-l pentru alegere;
- întrebările puse să vizeze răspunsuri spontane, neconvenționale, evitând reluarea
informațiilor din curriculum vitae;
- întrebările să nu solicite răspunsuri tranșante, evidente, de tip DA sau NU, preferând
răspunsuri ample din care să vă extrageți informațiile utile;
- răspunsurile la întrebări trebuie ascultate cu atenție, urmărind în același timp și gestica
candidatului, iar eventualele notații să se facă discret, fără a întrerupe discuția;
- încheiați interviul zâmbind și transmițând candidatului data la care ar putea afla decizia cu
privire la selecție;
- cei care nu au fost admiși pe post trebuie informați în cel mai scurt timp, iar cei ce vor lucra
pentru firmă trebuie felicitați.

În practică sunt utilizate trei categorii de interviuri: structurat, semistructurat și nestructurat.

În interviul structurat, intervievatorul pregătește sau primește o listă de întrebări standard
care vor fi utilizate în timpul interviului. Toți intervievatorii pun aceleași întrebări fiecărui
candidat, astfel încât fiecare candidat să poarte o discuție cu fiecare intervievator. Cele mai bune
întrebări sunt cele pregătite după studiul postului și nu cele care-i vin în minte fiecărui
intervievator. Răspunsurile pot fi presupuse, iar intervievatorul, după ce-și desface întrebarea pe
secvențe, înregistrează răspunsurile în protocolul interviului și alocă anumite puncte pentru fiecare
răspuns. Evaluarea este standard și permite ierarhizarea candidaților prin compararea punctajelor
finale.
Interviul semistructurat implică pregătiri detaliate privind întrebările. Acest tip de interviu
presupune același cadru de desfășurare a interviului pentru toți candidații și cere un set comun de
întrebări. Totuși, în acest tip de interviu se mai pot pune întrebări specifice, dacă se dorește. De
exemplu, există anumite întrebări care pot evalua capacitatea creativă a angajaților, în high-tech
sau în publicitate, la care nu există răspunsuri standard.
Interviul nestructurat implică puține pregătiri prealabile. Caracteristic pentru firmele
românești, intervievatorul are o idee vagă despre post, iar întrebările sunt deseori improvizate.
Interviul nestructurat este mai spontan și greu de focusat pe obiectiv. Intervievatorii preferă
interviurile nestructurate, tocmai pentru a evita rolul de înregistrator de informații. Acest
comportament se bazează în parte și pe capitalizarea deciziei de angajare, fără a avea nevoie de
interviul structurat. Însă, practica demonstrează că interviurile structurate prezic mai bine
performanța ulterioară pe post, deoarece sunt mai valide decât interviurile nestructurate. Mai mult,
interviurile structurate care cer persoanei să spună cum ar reacționa într-o anume situație (interviu
situațional) pot prevedea mai bine performanța viitoare. Interviurile pot evalua foarte bine
competențele interpersonale și potrivirea persoanei cu organizația. De aceea, interviurile sunt cele
mai populare tehnici utilizate în decizia de selecție, chiar dacă ele aduc un minim de aport
informațional legat de valoarea candidatului.

Greșeli frecvente în interviul de selecție

37
 Admitem că, în utilizarea interviului se fac greșeli, care pot fi foarte scumpe pentru firmă.
De exemplu, judecata pe baza primei impresii. Intervievatorii care se grăbesc să ia foarte devreme
decizia de angajare fac deseori această gafă. De exemplu, un candidat întârzie un minut-două la
interviu sau este stângaci în debutul interviului. Această primă impresie poate să-l determine pe
intervievator să considere candidatul nepotrivit, chiar dacă în timpul interviului acesta creează o
impresie bună.
Eroarea de contrast apare atunci când intervievatorul nu se raportează la criteriile postului,
ci compară candidații unii cu alții. De exemplu, intervievatorul are un candidat foarte bun sau unul
foarte slab. Următoarea persoană care va fi intervievată va fi dezavantajată sau avantajată. Astfel,
dacă primul candidat este foarte bun și al doilea este de nivel mediu, cel din urmă va fi perceput
foarte slab chiar dacă, într-o altă conjunctură, evaluarea lui ar fi alta. Similar, dacă un candidat este
slab, cel care urmează poate fi perceput ca fiind bun, chiar dacă el este doar de nivel mediu.
Eroarea similarității în care intervievatorul poate favoriza un candidat doar pentru că
seamănă cu acesta din diferite motive. Fie că au terminat aceeași școală, fie că sunt din aceeași
localitate, fie că au aceeași culoare a tenului sau este la fel de dur ca el, intervievatorul consideră
aceste elemente comune drept o garanție a deciziei.
O altă capcană în care cad intervievatorii este nerelevanța. În multe cazuri, intervievatorii
se leagă de amănunte nerelevante pentru post (îmbrăcămintea, aspectul fizic sau atitudinea din
interviu). Deseori, acestea sunt înșelătoare, mai ales când întâlnești buni actori. De exemplu, există
intervievatori care doresc să vadă cât de mult poate un candidat să susțină contactul vizual, ca
expresie a atitudinii asertive. Un candidat timid, care nu vrea să lase impresia de agresivitate, va
evita contactul vizual de durată și va crea impresia că nu este suficient de asertiv pentru postul
respectiv.
Una din erorile frecvent întâlnite provine din faptul că intervievatorul nu cunoaște bine sau chiar
deloc postul pentru care face selecția. Astfel că, el doar intuiește ce-ar trebui să facă acel candidat,
fără o cunoaștere completă a postului.
Aceste erori pot să apară mai mult sau mai puțin în toate interviurile. Efectele lor pot fi
minimizate prin pregătirea intervievatorilor. Experiența nu înlocuiește trainingul! Trainingul ar
putea fi concentrat pe problematica interviului, pentru ca selecționerii să știe ce să facă și să spună.
Mai mult, intervievatorii ar trebui să învețe ce comportamente din timpul interviului trebuie
înlocuite și cu ce, pentru ca decizia să desemneze cel mai bun candidat pentru un post vacant.
Impresia lăsată candidaților într-un interviu face parte din campania de promovare a firmei.

4.4. Testarea candidaților

Se utilizează o varietate de teste în procesul de selecție, unele având ca scop evaluarea

cunoștințelor solicitanților, abilităților lor, altele urmărind măsurarea inteligenței, personalitatea
și interesele.
Testele de selecție pot fi grupate în șase categorii: teste de cultură generală și de
specialitate, teste de aptitudine și abilitate, teste de inteligență, teste de personalitate, teste de efort
fizic și teste privind interesul candidatului de a lucra în organizație. În recrutarea resurselor umane
de execuție cele mai indicate teste sunt cele de abilități, iar pentru selecția managerilor, cele mai
indicate sunt testele de personalitate și inteligență.
Testele completează parțial deficitul de informații despre persoana ce dorește să ocupe un
post. Ele pot fi însoțite și de interviuri, discuții în grup, simulări.

Testele de aptitudini
Testul reprezintă o „probă standardizată, vizând determinarea cât mai exactă a gradului
de dezvoltare a unei însușiri psihice sau fizice” [8]. Studiile demonstrează că acestea, împreună
38
cu testele situaționale, sunt cele mai precise instrumente de predicție a performanțelor
profesionale, măsurând inteligența generală, „o aptitudine generală care contribuie la formarea
capacităților și la adaptarea cognitivă la situații noi”. Importanța ei în asigurarea performanței
profesionale sporește odată cu progresul tehnologic care elimină sarcinile simple, rutiniere,
adăugând altele noi, mai complexe și obligând angajații să învețe continuu.
Este știut că aptitudinea cognitivă generală reprezintă un factor de reușită în toate
sarcinile care implică o activitate mintală. Studiile au demonstrat că, atunci când se utilizează
un ansamblu de teste, acestea au o validitate constantă în interiorul aceleași familii de ocupații,
precum studiile de generalizare a validității pentru activități de birou, militare, tehnice,
informatice.
În domeniul managementului resurselor umane a fost demonstrată și capacitatea
predictivă a testelor de raționament verbal, aptitudine numerică și raționament abstract.
Utilizarea testelor de aptitudini specifice se recomandă numai dacă pe baza analizei de
post se constată că aceste aptitudini joacă un rol cheie în activitatea profesională propriu-zisă
sau în achiziția de competențe necesare acestei activități.

Testele situaționale
Ideea de bază a testelor situaționale constă în a „reconstrui în miniatură o sarcină care
conține elementele cheie ale unui post”[9]. Această corespondență directă între caracteristicile
sarcinilor și cele ale postului conferă testelor situaționale cel puțin două avantaje, capacitate de
predicție la nivelul testelor de aptitudini și o mai bună adaptare a candidaților la firmă.
Testele situaționale au și dezavantaje care le reduc aria de aplicabilitate. În primul rând,
la construcția lor, trebuie să se țină cont de specificitatea postului și a contextului. Însă,
majoritatea detaliilor contextului nu sunt valabile pentru alte tipuri de posturi. Nu se poate vorbi
de generalizarea validității unui test situațional. Din acest motiv, un test situațional va fi folosit
numai când acesta poate fi aplicat pe o populație numeroasă de același tip (militari, funcționari
guvernamentali s.a.). O altă problemă stă în posibilul dezavantaj al candidaților care nu sunt
familiarizați cu contextul postului. De asemenea, specificitatea situațiilor testului nu permite
evaluarea polivalenței candidaților, caracteristică importantă astăzi. Cu toate acestea, testele
situaționale sunt utilizate din ce în ce mai mult, mai ales în centrele de evaluare.
În funcție de natura lor, testele situaționale se împart în:
- teste „in-basket”
- teste de grup
- jocuri de rol
- prezentări orale
- prezentări scrise
Testele „in-basket”
Se adresează pozițiilor de management în care „munca scrisă” constituie o componentă
importantă a rolului.
Elaborarea unui test „in-basket” presupune parcurgerea următoarelor etape:
• ancheta asupra documentelor ce vizează munca persoanelor care ocupă postul respectiv;
• alegerea și elaborarea elementelor testului (rapoarte de ședință, scrisori, note telefonice
etc, ce compun „coșul curierului”)
• elaborarea principiilor și sistemului de notare în funcție de competențele vizate
(comunicare scrisă, capacitate de organizare, inițiativa spiritul de decizie, delegare,
flexibilitate).

39
 Testul „in basket” este un bun predictor pentru succesul în management, însă este foarte
costisitor. Situația test nu este reproductibilă, se poate aplica individual, iar construcția testului,
dar și evaluarea rezultatelor, durează mult timp.

Testele de grup
Se adresează competenței sociale a individului (savoir-etre), având ca obiectiv să evalueze
capacitatea candidatului de a lucra în grup, sarcina propriu-zisă fiind doar pretextul animării
grupului. Ea poate fi aleasă astfel încât să nu dezavantajeze nici un membru al grupului, dar poate
fi utilizată și o variantă competitivă, în care avantajul unuia nu se poate realiza decât în
detrimentul altora. Observațiile asupra comportamentului membrilor grupului sunt efectuate de
evaluatori formați care utilizează metode de notare prestabilite.
Rezultatele testelor de acest tip sunt foarte bine apreciate în literatura de specialitate. S-
a constatat, de exemplu, stabilitatea comportamentelor individuale în condiții de modificare a
compoziției grupului.
O problemă este legată de constituirea grupului de candidați. Ei trebuie să aibă același
nivel de instruire, funcții omogene și să nu se cunoască între ei. În situații de selecție, aceste
condiții nu pot fi îndeplinite frecvent.

Jocurile de rol
Jocurile de rol permit observarea comportamentului într-o situație de interacțiune
socială asemănătoare celor care caracterizează postul vizat. Unul dintre cele mai cunoscute
jocuri de rol este întâlnirea cu un client nemulțumit. Rolul clientului este jucat de un complice
instruit în prealabil. Pentru aceasta, trebuie cunoscute bine exigențele postului și să se
definească clar obiectivele jocului de rol și dimensiunile comportamentului care vor fi evaluate.
Principalele dimensiuni vizate sunt analiza unei probleme, comunicarea orală și relațiile
interpersonale.

Prezentările orale
Acestea pot fi cu temă aleasă liber de candidat, cu temă aleasă dintr-o listă prestabilită
sau cu temă impusă. Principalele dimensiuni vizate sunt: comunicarea orală, organizarea și
stabilitatea emoțională.

Prezentările scrise
Reprezintă varianta scrisă a testului precedent, cerându-i-se candidatului să pregătească
pe un număr limitat de pagini o descriere a postului său.
Testele situaționale, în special cele care se adresează abilităților sociale ale candidatului,
au o valoare deosebită în ansamblul procesului de selecție pentru posturi în care capacitatea de
a stabili și dezvolta relații umane reprezintă o componentă importantă. Însă, costul utilizării
acestor procedee este de multe ori prohibitiv.

Chestionarele de personalitate
Chestionarele sau inventarele de personalitate, deși similare cu testele de aptitudini din
punct de vedere al principiilor de construcție, se deosebesc de acestea într-un punct esențial:
răspunsurile date de subiecți nu se bazează pe informații verificabile din exterior, intervenind
posibilitatea denaturării deliberate a răspunsurilor.
Din multitudinea inventarelor de personalitate utilizate în selecție, și-au dovedit
utilitatea principalele inventare, 16 PF și Gordon. Însă, acestea furnizează în procesul de selecție
doar ipoteze de comportament. Rezultatele obținute trebuie utilizate în ghidarea interviului de
selecție și, eventual, a culegerii de referințe privind comportamentul candidaților.
4.5. Centrele de evaluare
40
 Metoda constă în gruparea solicitanților unui post și organizarea unor exerciții, discuții de
grup, prelegeri, teste, lucrări de creație, simulări de situații. Astfel, se pot determina calitățile de
care dispun solicitanții postului: capacitatea de comunicare, de organizare, de planificare, de a lua
decizii, inițiativa, comportamentul, flexibilitatea, originalitatea, gradul de autonomie sau alt
potențial. Evaluările prin aceste centre sunt deseori utilizate în selecție, singura problemă fiind
obiectivitatea celor ce efectuează evaluarea.
Toți managerii au responsabilitatea de a urmări recrutarea și procedeele de selecție
utilizate, pentru a se asigura că resursele umane ale firmei dețin calificarea corespunzătoare
postului, că au fost selectați cei mai buni candidați și că aceștia sunt motivați. În caz contrar,
greșelile selecției sunt descoperite numai după ce angajații încep lucrul, determinând astfel o
creștere substanțială a costurilor.
Centrul de evaluare nu constituie o metodă diferită de cele prezentate până acum. Putem
să-l definim mai degrabă ca pe un program de evaluare a comportamentelor prin proceduri
multiple: teste de aptitudini și inventare de personalitate, interviuri structurate și teste
situaționale.
Metoda este folosită cu precădere pentru evaluarea atât a competențelor actuale, cât și a
potențialului de evoluție a candidaților. Scopul evaluărilor este de a lua decizii de recrutare
internă sau externă ori de a realiza gestiunea carierelor în întreprindere. Sunt vizate, în special,
posturile de manager. Ideea de bază a metodei centrului de evaluare este cea a multiplicării. Un
grup omogen de 6 – 8 candidați este evaluat de un grup de evaluatori prin mai multe procedee
și pe o durată de minim două zile [15].
Alegerea procedurilor și stabilirea programului de evaluare sunt determinate de o
analiză riguroasă a postului. Aceasta conduce la definirea dimensiunilor comportamentale ce
trebuie măsurate. Lista competențelor cuprinde între 7 și 20 de dimensiuni. Printre acestea, se
regăsesc frecvent: capacitatea de comunicare orală, toleranța la stres, spiritul de inițiativă și
decizie, abilitatea socială.
De exemplu, setul competențelor căutate pentru manageri sunt: eficacitatea personală,
comunicarea scrisă, aptitudinile analitice, rezistența la stres, planificarea și organizarea,
discernământul în afaceri. Un principiu important de construcție a centrelor de evaluare este cel
după care fiecare dimensiune trebuie să fie măsurată prin mai multe procedee. Pentru
eficacitatea personală dimensiunile sunt: capacitatea de a comunica clar, lucid și cu entuziasm;
capacitatea de a înțelege și interpreta obiectivele și sentimentele celorlalți; capacitatea de a-i
convinge pe oameni de propriul punct de vedere; capacitatea de a-i motiva și inspira pe oameni;
capacitatea de a refuza sub presiune, dar și disponibilitatea de a face concesii atunci când este
necesar.

4.6. Referințele
Utilizate în vânătoarea de capete, în selecția candidaților pentru anumite domenii,
recomandările oferite de anumite persoane constituie surse informaționale valoroase în evaluarea
unor candidați. Cu tot subiectivismul implicat, ele pot aduce evaluări comportamentale pertinente.
Important este ca dialogul (verbal, scris, anchetă) dintre selecționer și ofertantul recomandării să
aibă loc fără implicarea candidatului. Tehnica este utilizată de centrele profesioniste de recrutare
sau de managerii care iau decizia finală de alegere. Unele companii au ofițer de recrutare care se
ocupă numai de investigațiile privind viața profesională și personală a candidaților și angajaților
firmei.
O practică este anunțarea în CV a adreselor și telefoanelor persoanelor ce pot oferi
informații despre experiențele trecute și istoria în muncă a candidatului. Referințele și
recomandările oferă rareori o valoare reală, întrucât candidații aleg să culeagă referințe de la acei
41
oameni care au o părere bună despre ei. De exemplu, un absolvent de facultate va alege să ia
referințe de la un profesor care i-a dat nota 10 și nu de la un profesor care i-a dat 7. De aceea,
organizația trebuie să fie prudentă cu evaluarea prin recomandări. Ea ar putea să-și aleagă din
recomandare numai informațiile obiective: perioade de angajare, posturile ocupate până în
prezent, istoria salarială. Celelalte aspecte, precum performanța umană, competențele sau
potențialul succes, sunt mai greu de evaluat prin recomandări.
Utilizate mai ales în căutarea managerilor, recomandările au devenit destul de familiare. Ele pot
fi oferite și la telefon sau prin conversație directă, un moment de tăcere sau o înclinare a capului
putând să spună mai mult despre un om decât zece pagini scrise.

4.7. Oferirea postului și negocierea

Decizia de alegere a unuia dintre candidați trebuie anunțată acestuia prin telefon sau prin
întâlnirea de evaluare finală. De exemplu, la Microsoft, finaliștii au într-o singură zi întâlniri cu
6-7 manageri, care trimit prin e-mail impresii despre finaliști. Ultimul manager centralizează
opiniile și poate face oferta de angajare.
De asemenea, trebuie anunțați și ceilalți candidați care nu au luat postul. Chiar dacă sunt
multe firme care încalcă această regulă de bun simț, menținerea unor relații publice de calitate și
tratarea oamenilor într-o manieră corectă și demnă face parte din profesionalismul companiilor.
Un telefon prin care se precizează că nu a fost ales un candidat, alături de o urare de succes, nu
este un efort prea mare. Detaliile sunt de prisos și nu sunt discutate.
Negocierea la angajare face parte din relațiile de muncă. Pentru un debutant sau pentru
posturile de calificare redusă, oferta angajatorului este de tipul „da ori ba”. Salariul fiind cuprins
în planul de salarizare, o negociere salarială ar putea da peste cap și nivelul altor salarii. În schimb,
pentru debutanți s-ar putea negocia data de începere a lucrului.

4.8. Integrarea noilor angajați

După luarea deciziei de angajare, un alt pas important este integrarea. Noul angajat
trebuie informat, ajutat și urmărit, în ideea de a ajunge mai repede la nivelul de performanță dorit
și de a avea mai puține pierderi datorate gafelor și rebuturilor din această perioadă. Stilul utilizat,
de a lăsa angajatul să se descurce, este păguboasă pentru organizație.
Integrarea noilor veniți poate fi scumpă dacă este lăsată la voia întâmplării. Studiile arată
că un nou venit atinge productivitatea dorită în 3 luni, aplicând un program coerent de integrare
și 6-8 luni, fiind lăsat să se descurce singur. Chiar având experiență în același tip de muncă,
adaptarea la noua organizație și la cultura ei este importantă. Responsabilitatea integrării poate fi
a managerului direct postului sau a unui coleg. Planul este realizat de compartimentul resurse
umane, alături de managerul postului.
Perioada de integrare este utilă în evaluarea selecției realizate. Ea cuprinde perioada de
probă plătită a angajatului. Dacă angajatul este dominat de sentimente pozitive privind locul de
muncă, înseamnă că alegerea a fost bună. Dacă angajatul se plânge că postul este sub așteptări,
putem considera că am făcut o alegere nepotrivită, iar gafa va costa destul de mult. De aceea, este
recomandat ca postul să fie prezentat foarte realist.

4.9. Costul de recrutare

Recrutarea este o investiție a cărei cost direct, dar și indirect, necesită o verificare prin
calitatea rezultatelor obținute.

1. Costul de recrutare
În decursul recrutării, mai multe persoane din firmă sau din afara ei au rol efectiv și
consacră un timp procesului. Ansamblul costurilor de recrutare sunt ridicate. Ele iau în
considerare trei elemente:
42
A. Costuri corespunzătoare timpilor consumați de persoanele implicate având în vedere salariile
și celelalte cheltuieli sociale.
a) timpi ai personalului operațional (șefi imediat superiori ai posturilor vacante și secretari care
stabilesc întâlniri și testări de probă ș.a.), ai colegilor, ai viitorilor subordonați sau altor șefi
din cadrul firmei.
b) timpi ai angajaților din compartimentul de managementul resurselor umane
- specialiști în recrutare (recrutori, șefi de serviciu antrenați, secretare, psihologi, tehnicieni
ș.a.)
- servicii administrative (șef de serviciu, angajați)
- servicii medicale și sociale (medici, infirmieri, asistenți sociali etc)
- specialiști în salarizare și calificare
- specialiști în promovare, evaluare și gestiune previzională
c) timpi ai altor servicii funcționale - control al bugetelor, serviciul contabilitate, organizare,
planificare, informatică
B. Costuri legate de cheltuieli direct facturate: anunțuri, tarife-comisioane pentru cabinete de
consultanță, cheltuieli de călătorie pentru recrutori și candidați, folosirea unui birou de primire-
protocol.
Aceste cheltuieli pot fi importante. Astfel, pentru recrutarea unui manager, cheltuielile
unui anunț în revista Capital reprezintă 10-20% din salariul anual, iar tarifele pentru cabinetele
de consultanță reprezintă 12-20%.
C. Costuri legate de funcționarea administrativă a serviciilor de recrutare: cheltuieli în domeniul
medical, papetărie, materiale pentru probe, teste, chirii pentru săli, amortismente.

2. Costuri de adaptare
Costul de recrutare analizat anterior nu este decât o parte din costul de intrare în firmă a
unei noi persoane. Studiul este continuat prin analiza costului de familiarizare, formare, adaptare.
Odată angajată persoana, indiferent de firmă sau post, parcurge trei etape:
a) faza de informare debutează cu intrarea persoanei în firmă și corespunde perioadei pe care
noul venit o consacră punerii sale la punct cu datele lăsate de predecesor sau de serviciu,
prezentarea persoanelor cu care va lucra, ca și informarea cu privire la firmă și la postul
ocupat. Durata acestei faze poate fi până la o lună, timp în care persoana joacă un rol pasiv.
b) faza de înțelegere a meseriei pe teren. Noul sosit începe să lucreze pentru ceea ce a fost
angajat. Există un anumit timp până când acesta își va practica meseria fără să facă greșeli
sau fără să solicite ajutor.
c) faza aportului managementul resurselor umane. Când noul angajat a căpătat experiență
suficientă pentru a reflecta critic la munca sa și are inițiativă atunci se vor constata și primele
rezultate efective ale activității sale.
Toate aceste faze au impact asupra costurilor prin:
• salariul aferent noului angajat
• consumul mare de materii prime și erorile de rodare. Măsurarea acestui sub-randament
este destul de delicat de făcut pentru un post care solicită creativitate și inteligență.
Timpul neproductiv este un indicator excelent pentru a compara diferitele politici de
adaptare. De fapt, el intervine nu numai asupra duratei de adaptare, dar mai ales asupra creșterii
eficacității în perioada de familiarizare.
Firmele preocupate de utilizarea performantă a resurselor umane utilizează raportul cost
de adaptare/cost de recrutare pentru categoriile de managementul resurselor umane, în scopul
determinării condițiilor în care eforturile de recrutare pot deveni eficiente.

43
 Aplicații pentru dezvoltarea competențelor în managementul resurselor umane

• Dezvoltați un ghid de interviu structurat pentru 20 minute pentru un post de vânzător

de magazin.
• Cum ați face investigațiile pentru un proaspăt absolvent? În ce sens ar fi acestea
informații utile pentru a lua decizia de angajare?
• De ce mulți angajați preferă să utilizeze firmele specializate de selecție?
• Sunteți de acord că o bună candidatură este fundamentală pentru eficacitatea
procesului de selecție? Explicați concluziile voastre.
• Realizați CV-ul și scrisoarea de intenție pentru un post ales de la link-ul
http://www.cariereonline.ro/jobs

Întrebări

1. Ce avantaje şi dezavantaje ar avea asigurarea flexibilă de personal (angajări

temporare, închirieri angajaţi) pentru firma dvs?
2. Discutaţi câteva modalităţi în care firma poate utiliza mai eficient recrutarea
prin colegii şi universităţi!
3. Care metode de selecţie credeţi că sunt mai mult sau mai puţin de încredere?
De ce?
4. Ce credeţi despre firmele care nu comunică decizia de neangajare a unei
persoane?
5. Care sunt paşii ce trebuie parcurşi pentru a îmbunătăţi calitatea evaluării
pentru post ?
6. Internetul aduce oportunităţi excelente în căutarea unui post. Vizitaţi câteva
site-uri dedicate recrutărilor și formulați câteva sugestii de îmbunătățire.
7. Urmăriți filmul Up in the Air și răspundeți la întrebarea: care sunt calitățile
unui specialist de resurse umane care realizează interviurile de ieșire dintr-o
firmă?

44
Unitatea de studiu 5

US 5. MOTIVAREA ANGAJAȚILOR

În cadrul US 5 vă sunt prezentate teoriile motivaționale care pot sta la baza creionării unor strategii
eficiente și eficace de motivare a resurselor umane. Sunt evidențiate, de asemenea, și sistemele de plată
care pot fi folosite în motivarea financiară a angajaților, la finalul acestui capitol regăsindu-se câteva
informații de bază cu privire la angajamentul organizațional, rezultat MRU dorit a fi obținut ca urmare
aplicării strategiilor de motivare.
Ca urmare a parcurgerii unității de studiu, veți cunoaște implicațiile pe care le pot avea teoriile
motivaționale clasice asupra managementului resurselor umane și strategiilor de motivare, veți putea
propune strategii de motivare în funcție de natura umană, veți înțelege necesitatea existenței unei
abordări individualizate în managementul resurselor umane.
În vederea asimilării informațiilor, corelării lor cu alte concepte de management organizațional și
dobândirii competențelor menționate anterior, vă recomandăm să parcurgeți unitatea de studiu,
bibliografia recomandată (în medie, 6 ore), să citiți studiul de caz prezentat și să alocați cel puțin 8 ore
pentru a rezolva aplicația propusă și a răspunde la întrebările evidențiate prin chenare.

Structura unității de studiu:

5.1. Modele motivaționale clasice și implicațiile lor în MRU
5.2. Sistemele de plată ca strategii motivaționale
5.3. Angajamentul organizațional – rezultat al aplicării strategiilor de motivare

O privire istorică asupra teoriilor motivației în muncă este realizată de Latham G.

(2007), care propune următoarele tendințe de abordare a motivației, încadrate în cinci perioade:
• 1900-1925: abordare biologică, comportamentală, motivație financiară;
• 1925-1950: abordare empirică: evaluare atitudini, cercetare de laborator și
experimental;
• 1950-1975: emergența teoriilor;
• 1975-2000: abordare a motivării din prisma angajatului rațional, gânditor;
• Secolul XXI: individul influențat în special de nevoi și de caracteristicile de
personalitate și emoționale

Walter și Marks (1981) au realizat o clasificare a teoriilor existente in domeniul naturii

umane și au ajuns la concluzia că există șapte categorii, dintre care cinci pot reprezenta
fundamentul teoriilor motivaționale:
• împlinirea: dezvoltarea potențialului uman; individul este motivat pe dorința de
împlinire;
• consistența: oamenii sunt rezultatul interacțiunii cu mediul; indivizii organizaționali
sunt motivați de recompense extrinseci;
• cognitiv-perceptual: oamenii ca sisteme de procesare a informațiilor; indivizii sunt
motivați dacă sunt îndeplinite nevoi conștiente, dacă obțin un rezultat pe măsura
așteptărilor;
• învățarea: abordarea behavioriștilor bazată pe modelarea comportamentelor umane;
oamenii sunt motivați dacă urmările comportamentelor sunt pe măsura efortului,
sunt pozitive, cunoscute, imediate și vor învăța să aibă un anumit comportament în
funcție de aceste consecințe.
• contextuale: omul influențat și de context, de situații particulare; omul motivat de
forțe interioare și exterioare (designul postului, stilul de leadership, cultura
organizațională, climat organizațional etc.)
45
 Noile teorii ale motivației în muncă iau în considerare contextul organizațional:

• Modele ale potrivirii sigure (goodness fit) sau potrivirea persoană-mediu (Kristof,
1996). După cum ilustrează și denumirea, aceste modele urmăresc atât variabilele
individuale, cât și pe cele contextuale, subliniind faptul că trăsăturile individuale
(abilități, nevoi) sunt relaționate de rezultatele individuale și organizaționale. Cable și
Derue (2002) au descoperit că există trei tipuri de modalități de potrivire a angajatului:
a) persoană – mediu; b) nevoi – oferte; c) cerințele postului – abilitățile ocupantului
postului. Acestea s-au dovedit a avea o influență pozitivă asupra satisfacției în muncă.
• Teoria ajustării muncii (Dawis și Lofquist, 1984), conform căreia două variabile
mediatoare, satisfacția postului și performanța, corelează potrivirea persoanei în postul
ocupat cu longevitatea lucrului pe acel post.
• Modelul bazat pe atracție-selecție-netezire (attrition) (Shhneider et al., 2001):
organizațiile atrag și rețin persoane care seamănă cu cele care sunt deja angajate în
organizație.
• Teoria social cognitivă (Bandura, 2001): comportamentul uman, inclusiv cel la locul
de muncă, este o funcție integrată a interacțiunii individului, a comportamentului său și
a mediului în care individul se situează.

5.1. Modele motivaționale clasice și implicațiile lor în MRU

Modelele motivaționale studiate de studenți, practicieni și teoreticieni sunt prezentate în cursul

de comportament organizațional. În suportul de curs MRU vom evalua implicațiile lor în
managementul resurselor umane.

Tabelul nr. 5.1. Modele motivaționale utilizate în practică

Categoria Caracteristici Modele Exemple
Modele de Se ocupã de factori Modelul ierarhiei Motivația prin bani,
conținut care incitã sau nevoilor, Modelul statut social și
inițiazã factorilor duali, realizãri
comportamentul Modelul achiziției
motivat succeselor,
Modelul ERG
Modele de Se ocupã de factori Modelul Motivația prin
proces care direcționeazã performanțelor pornirea interioarã a
comportamentul așteptate, Modelul individului pentru
echitãții, Modelul muncã, performanțã
obiectivelor și recunoaștere
Modele de Se ocupã de factorii Modelul Motivația prin
întãrire care determinã condiționãrii recompensarea
repetarea unui operante comportamentului
comportament

5.1.1. Ca urmare a modelului factorilor duali, în practica firmelor au fost adoptate câteva
practici moderne care conțin și sugestii derivate din modelul lui Herzberg: îmbogãțirea postului,
lãrgirea postului, rotația pe post și grupurile autonome.

46
Îmbogãțirea și lãrgirea postului
Una dintre modalitãțile cheie de îmbunãtãțire a satisfacției și performanței este sporirea
factorilor motivatori ai postului. Termenul de îmbogãțirea postului a fost ales de Herzberg (1968)
pentru a defini lãrgirea verticalã a postului, prin adãugarea de responsabilitãți și oportunitãți, care
sã-l ajute pe angajat sã se dezvolte. Este o noțiune diferitã de lãrgirea postului, care implicã o
extindere pe orizontalã a postului.
Herzberg [58] face urmãtoarea comparație: „îmbogãțirea oferã oportunitatea de creștere
psihologicã, în timp ce lãrgirea face postul structural mai mare”. Îmbogãțirea postului care se ia
în considerare la redescrierea postului acționeazã asupra satisfacției individului și mai puțin
asupra creșterii eficienței. Douã concepte au avut influențã majorã asupra îmbogãțirii postului:
modelul motivație-igienã a lui Herzberg și modelul așteptãrii, aplicat la definirea postului de
Lawler.
Herzberg aratã cã existã șapte modalitãți de îmbogãțire a postului: renunțarea la unele
controale, menținând evidențele, justificãrile; creșterea posibilitãții de ținere a evidențelor de cãtre
angajați; acordarea responsabilitãții complete pentru ceea ce este de fãcut; sporirea autoritãții
angajatului; oferirea unor rapoarte de realizãri angajaților mai mult decât supraveghetorilor
(feedback); introducerea unor sarcini noi și mai dificile; descrierea sarcinilor individuale care sã-
i determine pe angajați sã devinã experți. Multe dintre aceste elemente au fost adoptate de cei care
fac definiri ale posturilor.

Pentru a îmbogãți postul, trebuie respectate câteva principii:

• Formarea naturalã a postului. Un pas important în definirea oricãrui post este decizia de
distribuire a muncii între oameni. Condițiile numeroase care afecteazã decizia (tehnologia,
nivelul de experiențã al angajatului, echitatea încãrcãrii) fac ca distribuirea sarcinilor sã se facã
în mod logic și rațional. Problema este cã aceastã distribuție nu include nevoile angajaților
pentru înțelegerea muncii. Crearea naturalã a postului crește relația cu munca și îmbunãtãțește
șansele ca angajații sã vadã în munca lor importanța și împlinirea prin ea. In crearea naturalã a
postului trebuie identificați termenii cheie. De exemplu, în loc sã specificãm cã dactilografa
trebuie sã scrie un raport pe sãptãmînã, vom spune cã va trebui sã-și facã munca, folosind
cunoștințele și abilitãțile cerute pentru acel post. Acest principiu cere ca sarcinile care sunt
alocate sã fie percepute ca fãcînd parte dintr-un întreg și având un sens.
• Combinarea sarcinilor. Principiul este bazat pe presupunerea cã fracționarea sarcinilor și
recombinarea lor în forme noi pot reduce costurile. Combinând sarcinile se poate crea o nouă
identitate a sarcinii rezultate și pot fi utilizate o varietate de abilitãți pentru performanța
postului.
• Stabilirea relațiilor cu clienții. Definirea postului în stil tradițional nu punea accent pe legatura
cu ultimul utilizator al produsului sau al serviciului. Prin urmare, angajații nu prea se implicau
și nu erau motivați de munca bine facutã. Prin stabilirea legãturii cu clienții, posturile pot fi
îmbunãtãțite: feedback-ul crește, varietatea sarcinii poate crește odată cu nevoia de a dezvolta
abilitãțile interpersonale necesare. Autonomia va crește gradul în care indivizii vor decide sã
îmbunãtãțeascã rezultatele muncii lor.
• Încãrcarea verticalã. Incãrcarea verticalã are intenția de a acoperi prãpastia dintre a face și a
controla, în ceea ce privește aspectele muncii. Câteva dintre modalitãțile realizãrii acestui
principiu au fost deja expuse.
• Deschiderea canalelor de feedback. De regulã, toate posturile pot avea mai multe canale de
feedback cãtre angajați, care sã-i ajute sã facã munca mai bine și care sã le tragã un semnal de
alarmã în caz de disfuncții. Deși existã o mare varietate de surse de informare care pot da indicii
despre performanțã, este mai avantajos pentru angajat sã afle despre aceastã performanțã în
momentul efectuãrii muncii (relația cu clienții, controlul de calitate, computere și alte mașini
47
 automate etc). Programul a fost experimentat cu rezultate favorabile la companii de prestigiu:
IBM, U.S. Air Force și American Telphone & Telegraph, Procter & Gamble. In ultimii ani,
redefinirea postului a fost utilizatã ca parte importantã în îmbunãtãțirea vieții la locul de muncã
și ameliorarea productivitãții
O altã influențã asupra îmbogãțirii postului a avut-o modelul așteptãrii. Acesta aratã cã,
dacã un angajat vede legãtura dintre:
• eforturile sale și performanțã
• dintre performanțã și recompense
• iar recompensele sunt valoroase pentru el
atunci el va fi motivat sã depunã efortul cerut.
Aplicația acestei teorii la definirea postului a fost consideratã de Lawler (1969) astfel:
„dacã modificãrile din definirea postului au menirea sã afecteze motivația individualã, atunci ele
trebuie fie sã modifice valoarea veniturilor care depind de efortul direct, fie sã afecteze percepția
individului despre dependența veniturilor de efort”. Lawler, de fapt, utilizeazã ierarhia lui
Maslow, pentru a arãta cã recompensele extrinseci satisfac nevoile de pe nivelurile inferioare, în
timp ce recompensele intrinseci satisfac nevoile de pe nivelurile superioare. În ceea ce privește
factorii de definire a postului Lawler [7] a stabilit cã:
• postul trebuie sã permitã un feedback semnificativ, înțeles;
• postul trebuie sã testeze abilitãțile individului;
• postul trebuie sã permitã autocontrolul.

5.1.2 Implicații ale modelului performanțelor așteptate în MRU

Primul set de implicații este legat de managerul care lucreazã cu grupul și care se gândește
cum sã crească performanța. Având în vedere că putem defini comportamentul drept rezultat al
forțelor individului, cât și al celor din mediu, managerul trebuie sã observe și sã diagnosticheze
aceste forțe prin [23]:
• Cunoașterea valorii rezultatelor pentru fiecare angajat. Ca prim pas, este important sã
determine ce fel de recompense au valențã pentru angajați. Aceasta se poate afla prin metode
structurate de culegerea informațiilor (chestionarul), observarea reacțiilor angajaților la diferite
recompense aplicate sau prin întrebarea simplã „ce-ți dorești?”. Este important de conștientat
cã este o greșealã încercarea de a le schimba nevoile.
• Determinarea tipului de comportament pe care-l așteptãm. Managerii vorbesc frecvent despre
„performanța bunã” fãrã a defini ce este. De aceea, este motivant sã definim ce tip de
performanțã așteptãm și cum este mãsuratã (cantitate, calitate etc). Performanța trebuie definitã
în termeni specifici, care sã exprime foarte clar ce se așteaptã de la angajați (de exemplu:
„produce zece piese la standardul de calitate cerut” în loc de „sã producem cât mai mult”).
• Asigurarea cã nivelele de performanțã cerute sunt îndeplinite. Modelul motivațional aratã cã
motivația este datã nu numai de raportul performanțã - rezultat așteptat, dar și de raportul efort
- performanțã așteptatã. De aici, rezultă că nivelul de performanțã, stabilit ca punctul în care
indivizii primesc ceea ce doresc, trebuie sã poatã fi atins de aceștia. Dacã angajații simt cã
nivelul de performanțã cerut pentru o recompensã este mai mare decât pot ei realiza, atunci
motivația de a face munca bine este scãzutã.
• Legãtura dintre realizãrile și performanțele dorite. Urmãtorul pas este de a explicita clar
legãtura dintre recompensele dorite de angajați și performanțele obținute de manageri. Dacã
angajații pun accent pe recompensele externe, atunci se are în vedere promovarea și salarizarea.
Pentru ca motivarea sã fie conștientizatã, trebuie ca sistemul de recompensare sã fie aplicat
într-un timp scurt și sã fie însoțit de acte care sã dovedeascã acest lucru. Dacã angajații au valori
de recompensã internã, atunci trebuie fãcute modificãri în natura postului, pentru cã ei vor
rãspunde favorabil la creșterea autonomiei, controlului și competiției. Cel mai bun mod de a
cãuta un bun sistem de recompense interne sau externe este de a întreba oamenii despre
48
 percepțiile situației. Percepțiile determinã motivarea și nu realitatea. Mulți manageri se înșalã
asupra comportamentului angajaților, pentru cã ei pun accent numai pe propriile percepții
asupra situației și uitã sã afle ceea ce cred angajații. Singura modalitate de a afla este prin
întrebări, chestionarele sau interviurile individuale putând fi utilizate.
• Analiza situației globale pentru a cunoaște eventualele conflicte. Cunoscând așteptãrile
angajaților, va trebui apreciatã întreaga situație prin ceilalți factori (grupuri informale, alți
manageri, sistemul de platã), pentru a ști ce conflicte pot apărea. Discutând cu angajații, se
poate afla despre conflictele majore care pot fi corectate, prin structura recompenselor sau a
pedepselor.
• Asigurarea cã modificãrile în sistemul de recompense sunt destul de consistente. În examinarea
sistemului motivațional, este important sã ne asigurãm cã modificãrile efectuate asupra
recompenselor sunt destul de consistente. Recompensele neînsemnate vor duce la creșteri
neînsemnate ale efortului și performanței.
• Cãutarea unui sistem etic. Modelul se bazeazã pe ideea cã indivizii sunt diferiți și, de aceea,
recompensele diferite vor trebui utilizate pentru a motiva diferit indivizii. Pe de altã parte,
pentru a funcționa, un sistem motivațional trebuie sã fie corect, echitabil. Performanțele bune
trebuie sã ducã la recompensele dorite, iar cele rele, la penalizãri. Echitatea nu se confundã cu
egalitatea, care presupune aceeași recompensã pentru orice performanțã. Egalitatea produce
întotdeauna demotivare.

5.1.3. Implicații ale modelului Vroom pentru organizații

Modelul așteptãrii are câteva implicații și la nivelul întregii organizații, precum [31]:
• Definirea sistemului de platã și de recompense. Organizațiile oferã, de regulã, ceea ce câștigã
și nu ceea ce doresc. Deseori, organizațiile plãtesc oamenii pentru loialitatea lor (sistemul de
platã dupã vechime) și nu dupã performanțã. Chiar dacã organizațiile plãtesc dupã performanțã
ca politicã motivaționalã, ele neagã frecvent valoarea motivaționalã a sistemului, ținând plata
secretã. Implicația ar fi cã organizațiile ar putea acorda mai multã atenție recompensãrii
oamenilor (platã, promovare etc) dupã performanțele obținute și de a ține aceste recompense
secrete ca modalitate de autoapãrare. În plus, utilizarea în formularele de evaluare a cuvintelor
care definesc clar comportamentele ce au dus la performanțã și nu a celor generale (onestitate,
curat și altele frecvent utilizate) poate avea un efect în acest sens.
• Definirea sarcinilor, posturilor și rolurilor. O sursã de realizãri este chiar munca. Modelul
așteptãrii susține mult îmbogãțirea postului, prin ideea cã definirea posturilor dã posibilitatea
oamenilor sã-și atingã propriile nevoi, organizațiile atingând astfel un înalt nivel al motivației.
Modelul așteptãrii acceptã cã oamenii au nevoi diferite, unii nedorind îmbogãțirea postului.
• Importanța structurii grupurilor. Grupurile, fie formale, fie informale, au putere sã ofere
rezultatele dorite de indivizi. Grupurile pot sã accepte sau sã refuze afecțiunea, perfecționarea
sarcinilor, informația, asistența etc. Ele au destulã forțã în mediul motivațional individual.
Câteva implicații decurg de aici. În primul rând, organizațiile ar trebui sã considere structurarea
recompenselor focalizate pe performanța de grup și nu pe cea individualã. Aceasta are o
importanțã aparte în grupurile unde membrii coopereazã pentru realizarea unui bun sau serviciu
și unde contribuția individualã este mai greu de determinat. În al doilea rând, nevoia de
perfecționare a managerilor ar trebui să includă cunoașterea mecanismelor grupului în
influențarea comportamentului individual.

49
 Fig.5.1.Componentele teoriei echitãții
Adaptat dupã: Hellriegel D., J.Slocum, Management,
Addison Wesley Publishing, New York, 1993.

Ceea ce un angajat primește corespunde contribuției pe care o oferã organizației. Astfel, un

individ angajat într-o relație de schimb cu alte persoane sau cu alte organizații evalueazã
echitatea câștigurilor primite prin compararea raportului sãu de eforturi-rezultate cu cel al
colegilor de muncã sau ale altor persoane cu care este posibilã și logicã comparația.

Ţinând cont de aceste aspecte, pot fi sugerate trei modalitãți [2] de a ține sub control echitatea:
• comparația poate fi fãcutã cu mai multã exactitate de fiecare subordonat dacã recompensele
sunt vizibil alocate: platã, promovare, responsabilitate;
• comunicarea atentã a metodei de evaluare a performanței, ce a stat la baza recompensei sau
promovãrii pentru fiecare angajat;
• efectuarea raportului privind echitatea sã se bazeze pe nivelul de platã ca efect și performanțã
ca efort.

5.1.5.Modelul obiectivelor și MRU

În cursul experimentelor sale, Edwin Locke (1968) a demonstrat cã randamentul și
comportamentul unui individ sunt influențate de obiectivele pe care le fixeazã. Astfel,
experiențele sale au demonstrat clar cã indivizii care-și fixeazã obiective dificile au un nivel al
randamentului mai ridicat decâtindivizii care preferã sã adopte obiective ușor de atins.
Acesta este modelul obiectivelor, care pune în evidențã capacitatea omului de a-și alege
obiectivele pe care dorește sã le atingã, acestea influențându-i puternic comportamentele. Pentru
a motiva un angajat, este suficient sã încurajãm fixarea obiectivelor de randament ridicat sau sã
acceptãm obiectivele pe care și le-a fixat. De cele mai multe ori, pentru a atinge aceste obiective,
individul va trebui sã depunã efortul dorit pentru a le atinge (fig.2.8).
Locke își fundamenteazã modelul pe douã principii: un individ care-și fixeazã obiectivul
atinge un randament mai bun, iar rezultatele sunt mai bune decâtdacã nu și l-ar fi stabilit. Locke
și-a îmbogãțit modelul, adãugând specificitate, dificultate și acceptare a obiectivelor. Noțiunea
de specificitate presupune referirea clarã și precisã. Dupã modelul lui Locke, cu cât obiectivele
sunt mai clare și precise, cu atât șansa de a le atinge este mai mare. Noțiunea de dificultate
presupune cã o dificultate mai ridicatã determinã un randament mai bun. Noțiunea de acceptare
este, de fapt, integrarea obiectivelor fixate, deoarece doar obiectivele acceptate și realiste
50
motiveazã individul sã furnizeze un randament ridicat. Dacã individul se opune obiectivelor, el
nu va avea baza motivaționalã necesarã pentru a le atinge.
Principiile teoriei obiectivelor pot fi formulate astfel [7]:
• un individ care își fixeazã sau adoptã obiective are un randament mai ridicat decât cel
care nu urmãrește nici un obiectiv;
• un individ care își fixeazã sau adoptã obiective clare și precise are un randament mai
ridicat decât cel care are obiective slab definite;
• un individ care fixeazã și adoptã obiective dificile are un randament mai ridicat decât cel
care-și fixeazã obiective ușor de atins;
• obiectivele dificile fixate de un individ trebuie sã aibã un nivel de dificultate realist, astfel
încât eforturile sã permitã atingerea lor, iar obiectivele dificile și realiste conduc la un
randament ridicat, cu condiția ca ele sã fie acceptate și adoptate de individ.

5.1.6. Modelul condiționãrii operante în MRU

Aceastã teorie, utilizatã mai ales pentru a explica fenomenul de învãțare, poate servi și
la explicarea fenomenului de motivare. Principiul de bazã în aceastã abordare behavioristã este
cã oricare comportamentul are loc în funcție de consecințele sale. Totuși, înainte de a aborda
acest aspect prin prisma comportamentelor individuale și raționale, îl vom aborda prin prisma
comportamentelor de manipulare a consecințelor acestora. Modelul pune accent pe motivele
extrinseci care explicã cum, și nu de ce, un comportament la locul de muncă este adoptat și
repetat.
Altfel spus, un stimul, o consecințã, un eveniment particular (C) apare, se menține sau
dispare dacã rãspunsul sau comportamentul particular este emis. Aceasta este relația între
rãspuns (R) și consecința (C), care determinã probabilitatea de apariție a unui comportament
particular. Modelul behaviorist cuprinde un ansamblu de tehnici care servește la modificarea
comportamentului indivizilor, fie prin întãrire pozitivã, fie negativã, pedeapsã sau suprimarea
comportamentului (fig.5.2.)

Fig.5.2. Tipuri de rãspunsuri, consecințe și efecte

Adaptat dupã :Hellriegel D., J.Slocum-Management,
Addison Wesley Publishing, New York, 1993.
Întãrirea pozitivã. De câte ori adoptã un comportament, omul așteaptã ca el sã conducã
la unele consecințe. Printre acestea, unele sunt dorite de individ, altele nu. Întãrirea pozitivã se
51
explicã prin consecințele fericite pe care le obține cineva, abordând un comportament particular.
Managerii din firmã, care adoptã metoda de întãrire pozitivã, favorizeazã apariția unui
comportament asemãnãtor celui prealabil, întrucât a condus la consecințe dorite. De exemplu,
felicitarea unui angajat sau creșterea de salariu pentru obținerea unei performanțe reprezintã o
întãrire pozitivã. Astfel, mai multe întreprinderi utilizeazã programul de întãrire pozitivã cu
scopul de a încuraja și recompensa angajații care au un randament bun. Interesant este cã întreg
învãțãmântul anglo-saxon își dezvoltã strategiile educaționale pe acest tip de întãrire.
Încurajarea, uneori exageratã, a copilului, aplauzele la seminariile studenților, aprecierea
efortului de orice naturã, oferã un suport motivațional special în dezvoltarea încrederii între
generații. Pentru management, acest proces este deosebit de important. Grija principalã a
managerilor va trebui sã fie aceea de a încuraja comportamentele pozitive din organizații.
În cultura organizațională din zona noastră, existã o frecvențã mult prea ridicatã a
raporturilor bazate pe constatarea „a ceea ce nu merge” în timp ce, tot ce decurge bine este
considerat normal, farã a se face o apreciere clarã. Aceastã atitudine poate duce la degradarea
relațiilor de muncã și la diminuarea performanței sociale.
Pedeapsa este o metodã utilã pentru a corija sau suprima comportamentele deviante
ale angajaților. Se poate utiliza o disciplinã formalã, avertismente verbale și scrise, suspendarea
și concedierea. Pentru a fi eficace, aplicarea unei pedepse trebuie sã respecte niște reguli.
Severitatea și apropierea fațã de momentul comportamentului sunt douã elemente determinante
ale pedepsei. Greer și Labig [41] adaugã cã pedeapsa va fi mai eficientã dacã angajatului i se
cere un comportament înlocuitor și dacã i se explicã motivele pedepsei. Managerii care
utilizeazã pedeapsa ca tehnicã de modificare a comportamentului vizeazã eliminarea sau
modificarea comportamentului angajaților, care sunt dominați de maniere contrare
regulamentelor, politicilor sau normelor întreprinderii. Aceastã tehnicã poate fi definitã prin
retragerea unei consecințe pozitive sau prin aplicarea unei consecințe negative (un avertisment
verbal sau scris, o suspendare sau concediere) rezultatului unui comportament de același tip.
Modelul condiționãrii operante, în ciuda criticilor, este importantã pentru proiectarea sistemului
de salarii. Companiile pot sã-și plãteascã angajații pe baza performanțelor pentru a nu descuraja
motivația intrinsecã. Mãrirea compensației sau a salariilor nu implicã întotdeauna creșterea
motivației angajaților și nici a productivității.

Întrebări:
• V-ați gândit care sunt factorii motivatori de la locul dvs de muncă?
• Balanța motivațională personală o discutați în mod frecvent cu șeful dvs
direct? Dar cu un alt coleg? Ce constatări aveți?
• Dacă aveți/ați avea afacerea dvs, ce motivatori utilizați/ați utiliza în
activitatea dvs?
• Cum arată o persoană demotivată? Care sunt atitudinile la locul de muncă
ce pot oferi informații despre starea de motivare? – urmăriți conferința
susținută de Tony Robbins pe site-ul www.ted.com pentru a afla mai multe.

5.2. Sistemele de plată ca strategii motivaționale

5.2.1.Opțiuni strategice privind salarizarea

Cu privire la salarizare există câteva decizii importante de luat:
52
1. Baza de plată, care poate fi după performanța în post, după competențe etc.
2.Dezvoltarea diferențelor de plată pentru un același post.
Având la bază vechime (senioritatea) pe un post, unele organizații realizează această
diferențiere de la un an la altul pentru angajat. Se consideră că un angajat tânăr presupune un
cost mare de învățare, primind un salariu mai mic. În același timp, un angajat experimentat
poate oferi mai mult firmei și are nevoie de puțină formare. Acest sistem încurajează stabilitatea
în organizație. Este foarte răspândit în firmele cu sindicate puternice. Alte organizații realizează
diferențierile pe baza performanței și nu a timpului petrecut în organizație. Pentru a aplica
salarizarea după performanțe, e necesar ca organizația să pună la punct un sistem foarte bun de
evaluare. În companii există segmentul managerial plătit după performanțe.
3. Raportarea la prețul pieței, poate determina trei opțiuni strategice: sub prețul pieței, la fel
sau peste prețul pieței pentru același gen de posturi.
O firmă care preferă să plătească angajații peste prețul pieței face din salarizare un
argument competitiv, fiind atrași și selectați cei mai buni oameni în posturi. Atragerea
oamenilor de calitate prin supra-plată are și alte avantaje: reducerea fluctuației, cultură elitistă,
superioritate în competiție. De exemplu, lanțul de magazine WalMart sau Cisco Systems nu
oferă nici un salariu la prețul pieței pentru că, în domeniile lor, fluctuația și mobilitatea este
foarte mare, iar astfel ar pierde angajații valoroși. Această strategie, pe de altă parte, are un cost
salarial ridicat. Mai mult, dacă strategia se aplică întregului personal, acesta va considera că
este salariul corect. O altă opțiune este plata sub prețul pieței. O organizație care adoptă o astfel
de strategie își va plăti aceeași categorie de angajați sub nivelul altor firme de același tip. Atrage
riscul de a lucra cu angajați de slabă calitate. Își pot permite această strategie firmele care
activează în domenii cu rata șomajului ridicată (peste medie). Dacă sunt mai mulți căutători de
posturi, atunci oamenii vor lucra pe salarii mici. Este o strategie care presupune costuri salariale
scăzute. Pe de altă parte, sunt și alte efecte negative: moralul și satisfacția nu vor fi la nivelul
dorit de firmă, angajații vor gândi că sunt plătiți slab și vor fi dominați de resentimente
împotriva firmei, fluctuația va fi crescută, angajații căutând alt post mai bine plătit. Astfel, cei
mai buni angajați vor pleca, cei mai slabi vor prefera să rămână.
Altă opțiune strategică este plata la nivelul pieței. Firmele care adoptă această strategie aleg
calea de mijloc: vor atrage resurse umane de calitate mai bună decât cele care plătesc sub prețul
pieței și pot atrage și angajați bine pregătiți. Avantajele și dezavantajele strategiei se pot
evidenția prin compararea cu cele două strategii. Astfel, organizația va avea o fluctuație mai
mare decât o firmă care plătește peste prețul pieței și mai scăzută decât una care oferă salarii
sub prețul pieței. Organizația care poate practica o astfel de strategie poate oferi și alte avantaje
intangibile, subiective, dar care adunate pot însemna mult pentru angajat, precum o anumită
siguranță a locului de muncă. Sistemul de salarizare din administrația publică se bazează pe
astfel de efecte. Unii angajați spun că, pentru siguranța postului, pot accepta chiar și salarii mici.
Salariile la nivelul pieței sunt combinate cu munca interesantă și condițiile de muncă excelente.
Indiferent de opțiunea strategică aleasă, la fel de importantă este și percepția angajaților
cu privire la nivelul salarial la care sunt plătiți, mai ales dacă aceștia nu cunosc nivelul pieței.
Un studiu realizat pe 71000 de angajați a arătat faptul că nivelul angajamentului și dorința de a
părăsi firma, doi indicatori importanți ai „sănătății” MRU, sunt puternic corelați cu percepția
angajaților față de nivelul salarial avut. Totodată, studiul arată că o comunicare onestă față de
modalitatea de stabilire a salariului este benefică și poate determina angajatul să fie mai
mulțumit la locul de muncă. (https://hbr.org/2015/10/most-people-have-no-idea-whether-
theyre-paid-fairly)

53
 Salarii prea mici în România
În căutarea de soluții pentru acoperirea deficitului de forță de muncă, se discută tot
mai des despre readucerea în țară a emigranților români. O soluție ar fi și imigranții
străini, dar se pare că, în ambele cazuri, este nevoie de o creștere substanțială a salariilor
oferite de angajatori. Pentru a vedea în ce măsură actualele salarii din România sunt
atractive pentru lucrători, trebuie să recurgem la comparații internaționale. Aceste
comparații vizează îndeosebi statele membre ale UE care, la rândul lor, se confruntă în
prezent cu o lipsă acută de forță de muncă. În acest sens, o sinteză recentă publicată de
Eurostat este de un real folos.1 Aceasta prezintă situația salariilor minime din cele 20 de
țări membre UE în care există un salariu minim legal la nivel național, precum și din
Turcia (țară candidată) și SUA (pentru comparație). Într-o primă variantă, salariul minim
legal a fost exprimat în euro, folosind cursurile de schimb oficiale ale fiecărei monede
naționale. Exprimarea în euro nu oferă însă o imagine sufficient de exactă, deoarece
puterea de cumpărare a acestei monede diferă de la țară la țară: ea este mai ridicată în
țările mai sărace decât în cele bogate. Din acest motiv, s-a recurs la exprimarea în funcție
de paritatea puterii de cumpărare, aceasta însemnând convertirea sumelor respective,
ținând cont de diferențele puterii de cumpărare, din euro într-o monedă convențională
numită “standard al puterii de cumpărare” (SPC).
Salariul minim exprimat în euro variază foarte mult în țările UE. În 2010, de exemplu,
raportul între Romania (140 euro) și Luxemburg (1670 euro) este, din acest punct de
vedere, de 1 : 12. Pot fi deosebite 3 mari grupe de țări ale UE:
- țări cu un nivel redus al salariului minim (sub 300 euro) în care se încadrează:
Bulgaria, România, Letonia, Lituania, Slovacia, Estonia, Polonia, Ungaria, țări care fac
efortul reconstrucției economiei concurențiale;
- țări cu un nivel intermediar al salariului minim (între 300 și 700 euro) - Portugalia,
Slovenia, Malta, Spania, Grecia, Cehia;
- țări cu un salariu minim ridicat (peste 1200 euro) – Franța, Belgia, Olanda, Marea
Britanie, Irlanda și Luxemburg.
Având în vedere paritatea puterii de cumpărare, ecartul între statele membre UE în
privința salariului minim legal se mai reduce, de data aceasta, raportul între țara cu cel
mai redus salariu minim (România) și țara cu nivelul cel mai ridicat (Luxemburg) fiind
de 1 : 7, fără ca ierarhia să se modifice semnificativ. Pe de altă parte, salariul mediu brut
în România este foarte redus. Cu excepția Bulgariei, toate celelalte țări au un nivel al
salariului lunar mai mare decât țara noastră, iar Marea Britanie, Luxemburg, Olanda,
Irlanda și alte țări asigură lucrătorilor din industrie și servicii un câștig mediu brut de peste
10 ori mai mare dacât România. În aceste condiții, este evident că, pe măsura creșterii
productivității muncii, pentru a stimula reîntoarcerea emigranților români în țară și, în
general, pentru a soluționa problema deficitului de resurse umane, este necesară o creștere
substanțiala a salariilor oferite de angajatori.

Alegerea strategiei de plată este determinată de anumiți factori:

• Relația strategiei de resurse umane cu strategia de afaceri a firmei determină strategia de

plată. O firmă care crește dorește să atragă oameni valoroși poate utiliza o plată peste media
pieței. O firmă care stagnează poate plăti salarii la prețul pieței, oferind stabilitate operațiunilor
sale. În timp ce, o firmă ce se află în descreștere sau declin poate decide să ofere salarii sub
prețul pieței.

1 http://www.fedee.com/minwage.html

54
• Capacitatea firmei de a plăti. O firmă sănătoasă din punct de vedere financiar va putea plăti
peste sau la nivelul pieței, în timp ce o firmă cu rezerve financiare reduse va plăti sub prețul
pieței.
•Capacitatea firmei de a atrage și reține oamenii. Prin amplasamentul locației, prin amenajările
interioare, prin siguranța locului de muncă, prin condițiile de muncă putem substitui parte din
recompense. Dacă firma nu oferă condiții atrăgătoare, este localizată în zone periculoase etc,
plata trebuie să compenseze aceste neajunsuri.
•Contextul legislativ. Reglementările guvernamentale afectează nivelul salariilor prin salariul
minim pe economie, prin nivelul salariilor în instituțiile publice, prin ajutorul de șomaj acordat.
•Influențele sindicatelor. Dacă firma acționează într-un domeniu cu sindicate puternice, atunci
salariile depind de puterea de negociere a sindicatelor. Firmele fără constrângeri sindicale pot
utiliza salarii minime.
•Prospectarea salarială este o sursă excelentă în dezvoltarea strategiei salariale a organizației
și constă în studiul salariilor oferite de alți angajatori dintr-o anumită zonă geografică, industrie
sau grup ocupațional. Prospectarea oferă informații care să permită realizarea echității externe.
Unele explorări sunt realizate de asociații profesionale care au obiectivul de a furniza membrilor
săi repere salariale. În România, puține astfel de organizații oferă informații. Uneori prin revista
Capital sau East-European Business Week mai apar astfel de studii. Numai Anuarul Statistic
este o sursă consecventă pentru astfel de evaluări, mai cu seamă pentru posturile din instituțiile
de stat. O metodă simplă de evaluare salarială este de a întreba în unele organizații despre plata
practicată pentru anumite posturi. De exemplu, firmele de confecții „discută” între ele despre
nivelul salarial practicat pentru ingineri debutanți sau pentru tehnicieni. Însă, realizarea prin
rotație a unui studiu și informarea celorlalți membrii din consorțiu ar fi o metodă mai potrivită.
A realiza o prospectare salarială e mai complicat decât în alte vremuri. De exemplu, trebuie
identificate posturile sau familiile de posturi, astfel încât cei care citesc studiul sau răspund la
el să aibă același sistem de referință. De aceea, în țările europene astfel de studii sunt realizate
de firme de consultanță. Toți managerii ar trebui să înțeleagă importanța recompenselor în
organizație, managerii de resurse umane fiind cei care ar trebui să se ocupe de formularea
strategiei de salarizare. După ce s-a stabilit strategia de plată, managerii pot dezvolta structura
salarială a organizației. Un punct de plecare este evaluarea posturilor.

5.2.2.Evaluarea posturilor este metoda prin care se determină valoarea relativă a unui post
din organizație, astfel încât individul care va lucra pe acel post să fie plătit corespunzător
aportului său. Evaluarea posturilor nu se confundă cu analiza postului sau cu evaluarea
performanțelor. O structură corectă a salarizării oferă o relație echilibrată între nivelurile
salariilor posturilor și contribuie la minimizarea nemulțumirilor salariaților. Scopul final al
evaluării posturilor este de a-i ajuta pe manageri să proiecteze o astfel de structură a salarizării
încât să atragă, să stimuleze și să păstreze lucrătorii cei mai buni, prin intermediul unei
remunerări corespunzătoare față de munca depusă.
Pentru elaborarea și aplicarea unui plan de evaluare a posturilor sunt necesare cinci
etape:
1. Întocmirea descrierilor atribuțiilor ce trebuie îndeplinite pe fiecare post. În vederea unei
evaluări corespunzătoare este necesară o înțelegere corectă a atribuțiilor fiecărui post.
2.Alegerea criteriilor și pregătirea planului de evaluare a posturilor și întocmirea
instrucțiunilor aferente. Constă în selectarea caracteristicilor sau factorilor celor mai importanți
ai activității pe fiecare post, identificarea valorii acestor factori și întocmirea unor instrucțiuni
scrise în vederea evaluării lor.
3. Evaluarea și clasificarea muncii solicitată de diversele posturi constă în gruparea diverselor
posturi conform unor criterii corespunzătoare și stabilirii ierarhiei de salarizare.
4. Aplicarea programului de evaluare a posturilor.
55
5.Actualizarea programului prin redefinirea posturilor. Evaluarea nu-și poate menține
valabilitatea fără să „actualizeze” o serie de date legate de posturile nou create sau diversele
schimbări în diferitele atribuții, sarcini, responsabilități aferente diverselor posturi. Printre
metodele cele mai întâlnite de evaluare se numără: ierarhizarea posturilor, comparații ale
factorilor, sistemul punctelor, regresia.
Ierarhizarea posturilor este utilă în firme simple cu puțini angajați și constă în aranjarea
posturilor în ordinea importanței lor relative. Ierarhizarea posturilor nu se poate aplica în firme
cu posturi prea diferite. Fiind o metodă subiectivă, nu poate oferi o informare bună în luarea
deciziilor salariale.
Sistemul de clasificare presupune organizarea posturilor în diferite clustere sau grade,
fiecare grad fiind apoi ierarhizat în ordinea importanței. Importanța, în schimb, este dată de
dificultatea, complexitatea, competențele și abilitățile necesare pentru acoperirea postului. A
treia etapă este determinarea numărului de categorii sau grade. Acest număr este de 8-10, deși
sunt firme care utilizează și 4 grade. Odată stabilite gradele, evaluatorul trebuie să descrie
fiecare dintre clase. Această descriere va fi standardul față de care se va construi sistemul de
recompensare. Un avantaj este că sistemul poate fi construit simplu și repede, este simplu de
înțeles și de comunicat angajaților, putând fi adaptat la modificările din cadrul anumitor posturi.
Pe de altă parte, sistemul este mai complicat decât simpla ierarhizare. Premisa este relația
constantă și inflexibilă care există între factorii postului și valoarea lor față de organizație. Un
astfel de sistem este întâlnit în administrația publică.
Sistemul punctajelor este o metodă obișnuită, dar mult mai sofisticată decât primele
două metode. Utilizând ca punct de plecare descrierea postului, managerii atribuie puncte
pentru fiecare factor compensabil. Factorul compensabil include orice aspect al postului pentru
care firma plătește. El diferențiază un post de altul și poate fi:
- capacitatea solicitată (potențialul, competența);
- efortul pe care-l solicită (fizic, mental etc);
- responsabilitățile și autoritatea ce-i revin;
- condițiile de lucru.
Metoda comparării factorilor permite evaluarea posturilor prin compararea factor cu
factor, având unul sau mai multe posturi cheie după față de care se face evaluarea. Sistemul
comparării factorilor este mai detaliat și mai riguros, dar dificil de aplicat. Consumă timp și este
scump. Un astfel de sistem este aplicat de Hay Group în multe firme multinaționale și utilizează
trei factori: competențe, rezolvarea problemelor, gestionarea.
Sistemul bazat pe regresie utilizează tehnicile statistice și dezvoltă o ecuație care
stabilește relația dintre diferitele dimensiuni ale postului și valoarea bănească. Plata salariilor
reprezintă pentru firmă un cost - deseori cel mai mare - salariul este forma de bază a venitului.
Sistemele de plată fac parte din infrastructură, iar pentru relațiile de muncă din firmă au
influență puternică asupra evoluției activității: afectează echilibrul financiar pe termen lung, dar
și echilibrul social ca motivația individuală. Salariatul este, în realitate, un competitor pe piața
muncii, care nu întreține legături de dependență cu firma. El se poate mișca în voie pentru a
găsi condițiile de angajare și de muncă cele mai favorabile, adică pentru a-și vinde sau închiria
forța sa de muncă în cele mai bune condiții. Un sistem de plată bun este cel care face să
funcționeze bine o firmă și nu cel care ne este sugerat de modelul altor firme. Este adevărat că
se poate învăța din experiența altora, însă adaptarea la propriile obiective și condiții este
esențială. Stabilirea unui sistem de plată se face prin negocieri sindicat-patronat și nu se
confundă cu negocierea contractului colectiv de muncă. Introducerea lui înseamnă și o
preocupare constantă de revizuire și adaptare în funcție de modificarea cerințelor de
performanță. În negocierile salariale, productivitatea are rolul esențial, deoarece o creștere a
productivității duce la o creștere a câștigului, iar costurile unitare reduse pot duce chiar la o
reducere a prețurilor, deci la creșterea competitivității produselor.
56
5.2.3.Caracteristici ale sistemelor de plată utilizate în practică
Instrument principal în menținerea resurselor umane dintr-o firmă, recompensa sub
formă bănească stimulează obținerea performanței la locul de muncă. Puțini angajați ar fi
performanți în sarcinile lor dacă nu ar fi plătiți pentru aceasta. Pentru mulți oameni, unul dintre
cele mai importante aspecte privind plățile este echitatea (vezi modelul echității). Studiile
efectuate au arătat că satisfacția în muncă determinată de plată este puternic influențată de
sentimentul angajaților de a fi plătiți echitabil în comparație cu alții, din interiorul sau exteriorul
organizației. De aceea, recompensa afectează recrutarea resurselor umane și performanța, dar
și costul determinat de muncă. Un sistem de salarizare bun pune în balanță constrângerile
organizaționale, costurile, bugetele, încasările, profitul și nevoile, așteptările și cererile
angajaților.
Plata directă este compusă, în general, din salariu (sumă fixă acordată săptămânal sau
lunar pentru munca depusă conform contractului de angajare) și câștiguri suplimentare,
dependente de numărul orelor lucrate peste program.
Plata indirectă poate cuprinde participarea la împărțirea profitului sau alte stimulente
materiale dependente de performanțele obținute. Recompensa poate fi afectată de câțiva factori
precum reglementările legale în vigoare cu privire la evaluarea performanței, dar și compararea
muncii, care arată că posturi nesimilare care cer niveluri similare de cunoștințe și îndemânări
ar trebui plătite la fel.
Plata pentru performanță. Situația ca plata să se facă integral pentru performanță este
mai rar întâlnită; deseori, performanța constituie baza câștigului suplimentar: salariu de merit,
stimulente, bonusuri, sporuri etc. Sistemul vechimii în muncă, fiind ușor de administrat, este de
multe ori preferat. Unii manageri acceptă ideea că plata și creșterea salariului după merit, după
performanțele obținute sunt modalități de motivare a angajaților. Sistemul de plată bazat pe
performanță solicită existența unor metode de măsurare sistematică și cât mai exactă a
performanței. De multe ori, managerii firmelor primesc deseori stimulente determinate de
performanța firmei. Pentru ca o recompensă să poată motiva eforturile profesionale trebuie să
îndeplinească simultan următoarele condiții esențiale:
• persoana în cauză să-și dorească recompensa, altfel aceasta nu devine factor motivațional;
• să-i fie clar că efortul său suplimentar va duce la îmbunătățirea performanței, fapt care nu
trebuie să fie împiedicat de elemente pe care nu le poate controla;
• persoana să fie convinsă că performanța sa îmbunătățită îi va aduce, ca rezultat, recompensa
dorită.
Managerii au deseori probleme în îndeplinirea celor trei condiții și, firesc, ajung la
concluzia că banii nu pot motiva îndeajuns. Legătura dintre efortul suplimentar, atingerea unei
performanțe superioare și primirea recompensei trebuie să fie clară, directă și puternică (sau
măcar să fie percepută astfel). Plata este unul dintre motivele importante pentru care cei mai
mulți oameni merg la muncă, dar nu este singura recompensă așteptată. Mulți manageri
consideră că singurul stimulent posibil este cel financiar, iar în România, datorită nivelului
scăzut de trai, nu este deloc o greșeală.

5.2.4.Variante de sisteme de plată

Trăsăturile principalelor sisteme de plată sunt prezentate în rândurile ce urmează.
Descrierile sunt simplificate și nu vor fi detaliate multiplele variații existente în practică pentru
fiecare sistem. Pentru fiecare sistem există argumente pro și contra. Cu toate acestea, nu trebuie
57
considerate toate argumentele contra ca fiind, pur și simplu, niște dezavantaje, ci indicații de a
acorda mai multă grijă aplicării și menținerii sistemelor respective în anumite domenii.
Plata în regie
Sistemul de plată în regie este caracterizat de plata unei sume calculată pe oră, săptămână sau
a unui salariu anual. În primele două cazuri, achitarea se face săptămânal, iar în cazul al treilea,
lunar. Adesea, salariații sunt plătiți parțial în regie, parțial după unul din sistemele corelate cu
rezultatele muncii. În cadrul unor sisteme de salarizare corelate cu rezultatele muncii, plata în
regie este păstrată ca rezervă minimală (când un angajat nu reușește să își atingă un minimum
de performanță). Argumentele pro și contra aplicării sistemului de plată în regie: • relativ simplu
de aplicat, comportă cheltuieli administrative reduse și permit conducerii să prognozeze
cheltuielile de manoperă viitoare; • simplu de înțeles de către angajați, care au puține dificultăți
în anticiparea și verificarea câștigului; • spre deosebire de anumite scheme de premiere, plata
în regie provoacă relativ puține dispute (deși valoarea cuantumul salariului pe unitate de măsură
a timpului de lucru, utilizată în acest sistem, poate duce, desigur, la dispute). Sistemul de plată
în regie furnizează doar un stimulent limitat pentru îmbunătățirea eficienței sau productivității.
Cazurile în care se recomandă sistemul de plată în regie
Există puține tipuri de activități în cadrul cărora sistemul de plată în regie să fie complet
neadecvat, dar se recomandă în următoarele circumstanțe: când volumul sau calitatea muncii
depuse sunt dificil de normat; când fluxul activității nu este constant; când volumul și/sau ritmul
activității nu pot fi controlate da angajați; când domină alte considerente și nu producția ridicată
. Din aceste motive, plata în regie este larg aplicată în domeniul administrativ și managerial, în
cadrul proceselor industriale complexe, în activitățile de service și de intervenții, deși în unele
cazuri, este posibilă suprapunerea unor elemente de plată după rezultatele muncii.
Plata în acord individual
Cu excepția sistemului de plată în regie, cel de plată în acord individual (AI) are răspândirea
cea mai largă în vestul Europei. Acest sistem poate lua mai multe forme, dintre care unele sunt
foarte complexe, dar toate au în comun faptul că salariul unui angajat se bazează direct pe
calitatea performanței sale. Această performanță este determinată, de regulă, de nivelul
producției realizate de persoana în cauză, pe parcursul
unei perioade stabilite, de exemplu, o săptămână. Există și scheme în care plata este bazată mai
degrabă pe calitatea producției decât pe cantitatea acesteia. Se consideră, în general, că sistemul
AI este mai adecvat activităților productive decât altor tipuri, dar există și activități
neproductive în care se poate aplica. De exemplu, comisionul plătit personalului angajat în
vânzări este o formă de AI.
Plata «la bucată», în care angajatului i se plătește un preț specific pentru fiecare unitate de
produs (adică per piesă), reprezintă cea mai simplă formă de AI, funcționând de mai multe sute
de ani. Sistemul normării timpului de lucru este similar celui al plății pe bucată dar, în loc de a
se achita un preț unitar, se alocă o durată standardizată pentru îndeplinirea fiecărei acțiuni
cerute. Salariatul este plătit conform timpului alocat fiecărei sarcini efectuate. Totuși. în unele
scheme sau în anumite circumstanțe speciale, dacă salariatul consumă mai mult timp decât cel
alocat efectuării lucrării, el poate fi plătit în regie sau într-o altă formă salarială. Intențiile
urmărite de un sistem AI sunt foarte clare:
• cu cât salariatul muncește mai eficient, cu atât va putea executa mai multe lucrări, câștigând
mai mult;
• din punctul de vedere al patronului, cu cât sunt mai multe lucrări executate într-o perioadă de
timp dată, folosind același echipament, cu atât mai reduse vor fi costurile pe unitatea de produs.
În acest sistem, studiile ergonomice și normarea muncii au rol important. Dintre acestea:
• Stabilirea standardelor - fixarea normelor / norme
• Studiul proceselor de producție
• Sistemele de timp pe mișcări normative
58
Stabilirea standardelor se bazează pe utilizarea sistemelor de timp pe mișcări normative sau
sintetice. Aceste două metode se bazează pe faptul că o lucrare nouă poate fi descompusă în
acțiuni elementare, care au fost deja cronometrate. Din reasamblarea duratelor elementare se
poate preciza timpul standard consumat de noua lucrare. Această tehnică este analoagă
construcției unui model din mai multe elemente. Introducerea standardelor noi sau actualizate
necesită acceptarea lor de către salariați și reprezentanții acestora. În consecință, orice
schimbare a produsului, materialelor, specificațiilor, utilajelor sau metodelor implică un proces
de negociere. Cu cât aceste schimbări sunt mai frecvente, cu atât sunt necesare mai multe
negocieri. În organizațiile cu sistem de AI, este necesar să se recunoască importanța acestor
aspecte în cadrul relațiilor de muncă și să se asigure existența unor aranjamente și proceduri
eficace, pentru rezolvarea nemulțumirilor care pot apărea. În acest sistem, managerii de linie și
analiștii de post au un rol foarte important.
Argumente pro și contra privind sistemul AI
- Efectul stimulativ este puternic, deoarece angajații pot vedea corelația dintre eforturile lor
individuale și câștigul obținut. Dar: - schemele AI pretind un cost ridicat de instalare și
menținere, din cauza necesității stabilirii standardelor pentru toate activitățile implicate și a
monitorizării permanente a rezultatelor fiecărui angajat; - standardele care nu cuceresc
încrederea angajaților și a conducerii pot conduce la neînțelegeri consumatoare de timp între
reprezentanții lucrătorilor și supervizori, care pot culmina cu conflicte de muncă majore;
- semnificația acordată performanței personale poate cauza fricțiuni între angajați, în special
între cei cuprinși în sistem și cei din afara lui.
Situațiile în care se recomandă aplicarea sistemului AI
Deși, de-a lungul anilor sistemul AI a fost supus unor critici severe, utilizarea sa pe scară largă
demonstrează că foarte mulți manageri și salariați îl consideră eficace în ridicarea și menținerea
nivelelor de performanță și de salarizare. Cu toate acestea, se consideră că sistemul AI este
aplicabil doar în anumite condiții, printre care:
- să existe posibilitatea normării muncii și atribuirii rezultatelor acesteia direct persoanei care o
prestează. Acest lucru se întâmplă în domeniile în care munca este preponderent manuală,
repetitivă și constă în cicluri operaționale scurte;
- ritmul de lucru trebuie să poată fi determinat de lucrătorul individual și nu de procesul
tehnologic sau de utilaje;
- conducerea trebuie să fie capabilă să mențină un flux productiv constant și să reabsoarbă
fluctuațiile pe termen scurt ale cererii sau producției, utilizând un sistem eficient de control;
- activitatea productivă nu trebuie să sufere frecvente schimbări în privința metodelor,
materialelor și a echipamentului care ar conduce la necesitatea repetată de a recalcula prețurile
unitare sau duratele standard.
Salariul de merit este un câștig stabilit pe baza valorii relative a contribuției unui salariat la
dezvoltarea organizației. În general, acest salariu de merit este o creștere anuală acordată pe
baza criteriilor anunțate la începutul perioadei de evaluare. Limitele lui sunt derivate din
dezavantajele arătate la plata în acord individual și la evaluarea performanțelor.

Plata în acord global

Schemele de acord global pot fi aplicate grupurilor, câștigurile suplimentare fiind
divizate între membrii grupurilor, fie în mod egal, fie în proporții cuvenite. Acordul global se
aplică în cazul proceselor tehnologice în care este dificilă sau imposibilă atribuirea
performanțelor unor persoane individuale sau în cazul dorinței de a încuraja membrii unui grup
să acționeze ca o echipă. Costurile administrării acestui sistem sunt mai reduse decât în cazul
sistemelor AI. Majoritatea observațiilor făcute sistemului AI sunt aplicabile și celui de acord
global. Însă, un astfel de acord poate fi utilizat mai ales în cazul reducerii de costuri prin
creșterea productivității.
59
 Măsurarea trebuie să fie validă, fiabilă și să reflecte nivelurile reale ale productivității.
Astfel, orice cost salvat este transformat în bani și după o formulă prestabilită (25% -75%),
fiind împărțit între angajat și angajator. Există mai multe variante de plată în acord global, unele
având la bază plata bănească, plata în acțiuni sau alte tipuri de stimulente.
Plata managerilor este alcătuită din două părți, salariul de bază și stimulente (acțiuni,
schemă de creștere salarială pe termen lung, plan special de pensii). De exemplu, în Germania,
aceste stimulente pot ajunge la 18% din salariul unui manager general (Juergen Schrempp, CEO
la Daimler-Benz, avea înainte de fuziune un salariu de 1.137.300$).

Întrebări:
• Este posibil ca actuala situație economică să schimbe strategiile salariale? În ce
sens?
• Ce influențe au avantajele salariale în alegerea companiei? Dar în acceptarea
mobilității resurselor umane?
• Evaluați mobilitatea resurselor umane în țară/regiune/UE în ultimii 4 ani. Ce
constatări aveți?

5.3. Angajamentul organizațional – rezultat al aplicării strategiilor de motivare

Academicieni şi practicieni subliniază importanţa angajamentului angajaţilor pentru
obţinerea unei performanțe organizaționale ridicate. O formă a angajamentului este și cel
organizaţional, cercetători din domeniu susținând că ar avea implicaţii majore asupra
organizaţiei şi indivizilor, prin faptul că reprezintă un predictor puternic al gradului de motivare
al angajaţilor, precum și al fluctuaţiei resurselor umane sau intenției de a părăsi organizația
(DeCottis şi Summers, 1987). Acesta poate fi obținut ca urmare a practicilor de resurse umane
pozitiv percepute de către angajați, fiind un rezultat al tuturor eforturilor realizate de MRU.
Printre primele definiţii se află și cea oferită de Becker, în 1960, care susține că
angajamentul organizațional reprezintă acea disponibilitate a individului de a se
implica/angaja în mod consistent şi continuu în activităţile organizaţiei.
Ceva mai recent, Greenberg şi Baron definesc angajamentul organizaţional ca fiind
„măsura în care un individ se identifică şi este implicat în organizaţia sa sau măsura în care
acesta nu este dispus să plece” (Greenberg, Baron, 2000, p. 181). Totuși, definiţia considerată
a fi cea mai reprezentativă pentru acest concept este cea propusă de Porter et al. (1974), în care
angajamentul organizaţional reprezintă „puterea cu care un individ se identifică şi se implică
într-o organizaţie anume”, fiind caracterizat de trei factori: „credinţa în şi acceptarea
obiectivelor şi valorilor organizaţiei; disponibilitatea de a depune efort; dorinţă puternică de a
rămâne membru al organizaţiei”. (Porter et al., 1974, p. 604).
Meyer şi Allen (1991) deosebesc trei tipuri de angajament organizaţional: afectiv, normativ și
de continuitate (Tabelul 5.2.).

Tabelul 5.2. Componentele angajamentului organizațional

Nr.crt. Componentă Definire
1. Afectiv ataşamentul emoţional al angajaţilor şi implicarea în
„a dori” organizaţie; persoana continuă angajarea, deoarece îşi doreşte
acest lucru;
2. Normativ obligaţia de a continua angajarea rezultată din presiunea
„sunt dator să” exercitată din exterior; persoana continuă angajarea pentru că
se simte obligată să facă acest lucru din cauza normelor şi
valorilor sale;
60
 3. De nevoie (de durata angajării depinde de costurile asociate cu părăsirea
continuitate) organizaţiei; persoana continuă angajarea pentru că nu are altă
„nu am încotro” ofertă de muncă cel puțin similară;

Sursa: adaptare după Lungu, 2011 (teză de doctorat)

Dintre cele trei tipuri de angajament, se presupune ca cel afectiv este cel care contribuie
cel mai mult la performanţa organizaţională, deși este normal ca pentru fiecare angajat în parte
să se regăsească și celelalte tipuri de angajament, însă la un nivel ceva mai scăzut.

Angajamentul este determinat de factori: individuali (vârstă, durată de lucru în

organizaţie etc), organizaţionali (designul postului, stilul de leadership) şi non-organizaţionali
(existenţa alternativelor) (Luthans, 1998, apud Kazlauskaite et al., 2006). Janssen susţine că alt
factor al angajamentului organizaţional este empowermentul, ce reprezintă un factor atât
individual, cât şi organizaţional. O sinteză a studiilor care au avut în vedere identificarea
factorilor determinanți ai fiecărui tip de angajament organizațional a scos în evidenţă
următoarele (Allen şi Meyer, 1990)

• pentru angajamentul afectiv: caracteristici personale, caracteristicile postului,

experienţele în muncă, caracteristici structurale (Mowday et al., 1982);

• pentru angajamentul de continuitate: magnitudinea şi/sau numărul investiţiilor

individuale realizate şi lipsa de alternative;

• pentru angajamentul normativ: experienţele individuale, atât dinaintea (familiale), cât şi

după intrarea în organizaţie (Wiener, 1982).

De asemenea, s-a demonstrat că angajamentul organizaţional este puternic corelat cu

sprijinul organizaţional perceput de către angajaţi (Eisenberger et al., 1986), legătura fiind
mediată de satisfacţia la locul de muncă.

La nivel de recomandări practice legate de modalităţi de creştere a angajamentului

organizaţional, Luthans (2005) propune următoarele:

• angajamentul faţă de oameni trebuie să fie prima valoare a organizaţiei

• clarificarea şi comunicarea misiunii organizaţiei

• garantarea corectitudinii organizaţionale

• sprijinirea dezvoltării angajaţilor

Aplicație:
• Realizați un chestionar în vederea identificării nivelului și formelor de angajament
organizațional al angajaților.

61
Unitatea de studiu 6

US 6. DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE

În cadrul US 6 vă sunt prezentate conceptele care stau la baza dezvoltării resurselor umane, atât în
cadrul unei organizații, cât și în afara ei. Veți afla informații despre managementul stresului,
comunicare și alte programe de formare continuă, care sprijină dezvoltăriea individului din punct de
vedere profesional și personal și despre metode de dezvoltare la nivelul pozițiilor de management.
Ca urmare a parcurgerii unității de studiu, veți putea crea un plan de dezvoltare personală, instrument
folosit în stabilirea nevoilor de formare la nivel individual și organizațional și veți lucra la integrarea
planului de formare în nevoile de dezvoltare ale companiei. De asemenea, veți cunoaște principalele
metode de formare ce pot fi folosite în cadrul organizațional.
În vederea asimilării informațiilor, corelării lor cu alte concepte de management organizațional și
dobândirii competențelor menționate anterior, vă recomandăm să parcurgeți unitatea de studiu,
bibliografia recomandată (în medie, 6 ore) și să alocați cel puțin 6 ore pentru a rezolva aplicațiile
propuse și pentru realizarea unui plan de dezvoltare personală.

Structura unității de studiu:

6.1. Dezvoltarea resurselor umane în organizație. Paralelă cu evoluția carierei
6.2. Profesionalismul
6.3. Managerul expatriat – un alt tip de carieră
6.4. Comunicarea - strategie de dezvoltare
6.5. Programe de formare continuă
6.6. Managementul stresului în organizație
6.7. Dezvoltarea managerilor prin leadership

6.1. Dezvoltarea resurselor umane în organizație. Paralelă cu evoluția carierei

Psihologii Erick Fromm, Karen Horney, Harry Sullivan, intrând în contradicție cu
Freud, care punea prea mult accent pe impulsul biologic, pun dezvoltarea personalității pe
seama factorilor interpersonali și sociali. Un alt specialist, Erick Erikson, a înglobat factorii din
urmă în cadrul freudian și a identificat existența a opt stadii de dezvoltare a personalității,
punctate de crizele psihosociale ale vieții, care nu sunt altceva decât conflicte pe care persoana
trebuie să le rezolve și care sunt susținute mai puțin de biologicul nostru și mai mult de
atitudinea psihosocială. În tabelul 6.1 sunt rezumate diferitele stadii de dezvoltare a persoanelor
descrise de Erikson, vârsta cărei corespund, alegerea pozitivă sau negativă care poate duce la
un rezultat corespunzător [9]. Fiecare individ, când vine într-o organizație, vine cu toată
personalitatea sa, cu exigențele nevoile, conflictele și interesele sale. În același timp, organizația
îl întâmpină cu propriile exigențe și contradicții, cerându-i să se adapteze și să le rezolve.
A spune că identitatea individului este de natură psihosocială este identic cu acceptarea
că nucleul personalității este constituit dintr-un ansamblu de componente psihologice și
sociologice. Bineînțeles, după Erikson, această identitate se construiește progresiv, în timpul
dezvoltării individului și, în realitate, nu este niciodată fixată definitiv.
Caracteristicile atribuite Eului se schimbă în funcție de evenimente, de
comportamentele adoptate, de grupurile cu care intră în contact. În plus, identitatea este constant
amenințată de anturajul social și compromisul pentru condiția materială a existenței.
Un grup de cercetători a studiat relația care există între satisfacția în muncă a
angajatului, satisfacția dată de organizație și diferitele etape ale ciclului de viață. În fapt,
emoțiile, sentimentele, nevoile, exigențele modifică etapele ciclului de viață și modifică și
condițiile de satisfacție în muncă și în firmă. O altă abordare pentru aceeași problemă este
analiza evoluției carierei individului în funcție de personalitate și vârstă. Cariera este
determinată de totalitatea pozițiilor, strategiilor, tranzițiilor urmate de o persoană în viața sa.
62
Progresul de la copil la adult urmărește un șablon, deși nu este întru totul identic pentru toți,
existând similitudini pentru cei care fac întreruperi în carieră. Începând cu sfârșitul adolescenței
și până la 25 de ani, indivizii simt nevoia să devină independenți și să se auto-stăpânească. În
acest timp, cariera trece printr-o perioadă de testare și printr-un proces de educare.
Evenimentele din școală sau liceu, socializarea și testele realității sunt părți importante ale
acestei etape.
Explorare. Ca persoană ce dorește să-și stabilească autonomia, interesul principal este
de a dovedi competența. Către sfârșitul perioadei, se încearcă o întoarcere spre copilărie.
Întrebarea „Ce este viața, de fapt?” domină perioada, iar cariera este în creștere rapidă.
Instalare și progres. Încă de la începutul perioadei, întrebările devin mai intense pentru
individ. Este vremea neliniștilor și a frământărilor, ce se pot uneori concretiza în întrebări
precum „Am făcut cea mai bună alegere sau este timpul să-mi schimb opinia?”. Acesta este
momentul deloc plăcut sau „criza de la mijlocul vieții”, când persoana are de rezolvat probleme
dificile ale existenței și carierei.
Maturitatea. Această perioadă este hotărâtoare pentru carieră. Individul este integrat
confortabil în carieră, banii nu mai au importanța de altă dată, iar marile dileme au fost
rezolvate. Viața tinde să se egalizeze, punctele de extrem încep să dispară. Cariera poate urma
trei direcții dependente de persoană și de situație: poate crește, se poate menține sau apare
dezangajarea.
Sfârșitul carierei. În timpul acestei perioade, atenția persoanei se îndreaptă mai mult
spre sănătate. Managerii trebuie să-și îndrepte atenția spre noii manageri.

Firma devine locul de investire major pentru omul care caută să-și demonstreze
competența și să-și satisfacă multiplele nevoi psihologice în funcție de evoluția diverselor
elemente ale personalității sale. Relațiile cu ceilalți (colegi, superiori sau subordonați) sunt
nenumărate și sunt surse constante de diferențiere, de coerență, de valorizare sau devalorizare,
toate dimensiuni esențiale de identitate personală. In ultimul timp, cariera de tip clasic începe
să fie abandonată. Indivizii schimbă cariera dacă mediul o cere și dacă oportunitățile apar.
Cariera elastică tinde să fie o provocare a mileniului trei, iar sistemul educațional are nevoie de
profunde transformări în acest sens.

6.2. Profesionalismul este un proces de dezvoltare continuă a competențelor prin: planificarea

carierei, cunoașterea, prezentarea personală, empatia, performanța pe post, servicii oferite
clienților, decizii etice. Multe sunt activitățile pe care le desfășurăm zi de zi. Însă, puține sunt
cele pe care le facem cu profesionalism.
Planificarea și dezvoltarea carierei
Cercetările arată că angajații nesatisfăcuți absentează mai mult decât cei cărora le place munca
pe care o fac, comportament care este perceput ca fiind neprofesionist. Pe de altă parte,
acceptarea unui post pentru care nu există pregătirea necesară și considerat neatrăgător este
apreciat ca fiind neetic. De aceea, este foarte important să existe o potrivire cât mai bună între
post, competențe personale și organizație.
Dezvoltarea carierei este un proces de înțelegere a preferințelor de carieră și se întinde pe toată
durata vieții; înseamnă identificarea, obținerea și dezvoltarea celor mai potrivite competențe și
strategii de instruire pentru acea carieră; înseamnă evaluarea preferințelor de carieră și a
competențelor pentru a îndeplini obiectivele propuse. În trecut, cariera unui angajat era și grija
companiei. În vremurile permanent schimbătoare, puține organizații își mai pot permite acest
„lux”. În România, mai găsim aceste practici în Universități, companii de utilități, administrație
publică. De aceea, multe organizații consideră că angajații sunt responsabili pentru dezvoltarea
propriilor cariere, pentru dezvoltarea profesională și obținerea unui post.
63
Există trei stadii în planificarea și dezvoltarea carierei: evaluarea, explorarea și stabilirea
obiectivelor – planificarea.

Stadiul 1. Evaluarea
Există câteva întrebări importante la care trebuie să răspundem:
• Care sunt interesele mele profesionale? Oamenilor le este dificil să stabilească ce doresc să
facă în viață. Chiar și pentru cei care au deja un post, această alegere este importantă. În țările
dezvoltate, această orientare profesională se face prin chestionare vocaționale, instrumente utile
mai ales pentru a defini domeniile mari de interes. De exemplu, dacă unui tânăr îi corespunde
domeniul agricol, nu înseamnă că el va deveni fermier sau cioban, ci că vocația lui este munca
în aer liber, munca manuală sau ambientală. Cercetările au demonstrat o corelație puternică
între aceste interese, alegerea carierei și satisfacția în muncă.
• Ce tip de educație, instruire și competențe voi avea nevoie pentru a face față unui astfel de
post? Pentru a răspunde la o astfel de întrebare, comparați un post care v-a plăcut cu altul care
nu v-a plăcut. V-ați realizat responsabilitățile bine în postul care nu v-a plăcut? Ați avut
competențele și cunoștințele potrivite pentru acest post? Ați absentat mai mult la postul care v-
a plăcut sau la cel care nu v-a plăcut?
• Ce competențe și educație dețin în momentul de față? În acest moment, trebuie evaluată
educația și determinată discrepanța față de minimul cerut de cariera aleasă. Apoi, evaluăm
competențele și instruirile deținute și nevoile pentru postul de debut în carieră.

Stadiul 2. Explorarea
Chestionarul vocațional poate evalua mai multe domenii sau posturi interesante. Explorarea
presupune trei pași: identificarea postului din aria de interes care are scorul cel mai ridicat,
determinarea realismului și obiectivității alegerii și cercetarea continuă a carierei.

Stadiul 3. Cercetarea
Aflând cât mai multe informații despre cariera și urmărind tendințele, se va putea opta pentru
cariere ce vor fi căutate în piața muncii, la momentul dorit.

Stadiul 4: Stabilirea obiectivelor și planificarea acțiunilor.

Descoperirea intereselor de carieră, descoperirea nevoii de educație și abilități este urmată de
dezvoltarea unei strategii pentru împlinirea obiectivelor. Se pun câteva întrebări în acest stadiu:
• Cum și unde găsim educația și instruirea necesară?
• Pe ce baze financiare pot obține această educație?
• Cât timp îmi ia educația și instruirea?
• Unde vor fi posturile în această carieră ? (la țărmul mării, pe vârf de munte, în altă
țară sau în orașul apropiat).
• Ce tip de salariu, promovare, creștere ne interesează?
• Cariera cere schimbări de domiciliu? Le putem accepta?

Cunoașterea. Pentru a fi un profesionist adevărat, cunoașterea postului, a organizației

în care vom lucra, modul de interacțiune a oamenilor sunt foarte importante. Mai mult, unii
angajatori cer și cunoștințe minime de afaceri și comunicare.

Inteligența emoțională se referă la abilitatea de interacțiune cu ceilalți și la competențe

în următoarele domenii [14]:
• Recunoașterea propriilor sentimente și a sentimentelor celorlalți. De exemplu, realizați când
cei din jur sunt supărați sau veseli?
64
• Capacitatea de automotivare este mai puternică decât așteptarea ca angajatorul să aplice
anumiți motivatori.
• Managementul emoțiilor prin autocontrol, stăpânirea furiei, frustrărilor și dezamăgirilor.
Cercetările lui Goleman arată că inteligența emoțională este la fel de importantă precum
competențele cerute de un post. El arată că orice domeniu de activitate cere diverse competențe
emoționale. De exemplu, angajații unei bănci au nevoie de abilitatea de a respecta
confidențialitatea, în timp ce o asistentă medicală trebuie să aibă simțul umorului. Aceste
competențe emoționale sunt mai greu de învățat, pentru că cer o schimbare profundă a
persoanei.
Cunoștințe de bază. Angajații din sistemul de educație cunosc cunoștințele
fundamentale cerute de orice angajator: scriere, gramatică, matematică, gândire analitică,
utilizarea calculatorului, interpretarea datelor, luarea deciziilor, adaptare, comunicare, lucru în
echipă și leadership. Unele dintre ele au fost considerate și în lista competențelor din acest secol,
fiind dezvoltate de școala românească prin programele oferite, altele fiind asumate de fiecare
dintre noi și dezvoltate prin efort propriu. Obținerea acestor multiple competențe înseamnă o
creștere a valorii în piața muncii.
Cunoașterea competențelor, pe cele dobândite la școală și pe cele obținute în urma instruirii
permanente.
Cunoașterea organizației, printr-o informare permanentă.
Prezentarea personală, de la îmbrăcăminte până la ideile promovate.
Empatia înseamnă capacitatea de a ne pune în locul altuia, psihologic și emoțional.
Empatia înseamnă grijă pentru alții și este o competență foarte importantă pentru lideri și
profesioniști, fiind parte a inteligenței emoționale.
Performanța pe post
Servirea profesionistă a clienților, prin oferirea unor servicii de calitate
Deciziile etice sau comportamentul etic fac parte din profesionalismul unei organizații
sau a unui individ. Dilemele etice sunt situații care cer deseori judecata personală despre ce-i
bun și rău, mai ales pentru acelea în care nu există reguli, politici sau legi. De exemplu, sunt
oameni care consideră minciuna și furtul ca fiind neetice. Dilemele etice sunt de două feluri:
• dileme tip A, cu un foarte ridicat nivel de incertitudine (de exemplu, în firmele de
cercetare avansată, există politica prin care managerii pot citi e-mail-urile angajaților),
și
• dileme tip B, numite și dileme raționalizate, care au la bază auto-justificări diverse ale
individului pentru decizia luată. De exemplu, atunci când știm că nu-i bună decizia luată,
dar pentru că aduce avantaje sau pentru că fac și alții la fel, ne determină să fim neetici
cu motiv. Mai sunt și alți factori care sunt implicați în decizii și comportamente neetice:
factori care țin de individ (dezvoltare morală, maturitate și stabilitate mentală, ignoranța,
responsabilitatea personală); factori care țin de anumite situații (economice, presiunea
timpului); factori organizaționali (relații între colegi, cultura organizațională).

6.3. Managerul expatriat – un alt tip de carieră

Nu mai este un secret faptul că afacerile internaționale sunt într-o creștere fără
precedent. Oportunitățile includ noi piețe, unde produsele și serviciile pot fi vândute, noi
ateliere și fabrici, zone noi de informare, finanțare sau de obținere a resurselor. Expansiunea
internaționala eficace necesită manageri și angajați capabili și experimentați să abordeze piețe
diverse și să înțeleagă situația economica internaționala (costul forței de munca, ratele de
schimb).
Una dintre cele mai rapide și importante modificări în managementul resurselor umane
este nevoia de manageri internaționali. Provocare pentru educația de pretutindeni, managerul
internațional este o provocare pentru învățământul de afaceri din România.
65
 Managerul expatriat este acel angajat al firmei care lucrează într-o altă țară, fie în țara
sa de origine sau o alta care interesează firma. Deși cu o pregătire pentru mobilitate geografică
mai redusă, managerul român ar trebui pregătit și pentru o astfel de carieră. Firmele acordă o
deosebită atenție selecției, formării și recompenselor managerilor expatriați. În general, firmele
urmăresc trei seturi de criterii când aleg astfel de angajați: competențe manageriale, abilitați de
comunicare și capabilitate de adaptare la situații noi. Organizația trebuie să fie foarte atentă la
alegerea lor, deoarece costul unui eșec este foarte ridicat. Eșecul expatriatului este definit ca
întoarcerea devreme acasă pentru incapacitatea de a lucra în străinătate. Experții arată că eșecul
unui manager top expatriat costă firma mai mult de 250.000$, în afara salariilor. Această sumă
include cheltuieli de formare, de acomodare, mutare și pierderi din scăderea productivității.
Eșecul expatriaților este destul de ridicat, companiile americane având o rata de 20-50%, iar
cele japoneze și europene doar de 10-15%, ceea ce demonstrează o mai bună selecție. Sunt
mulți factori ce contribuie la acest eșec. Cel mai des invocat este incapacitatea managerului sau
a familiei de a se obișnui cu un nou loc. De aceea, firmele acordă mare atenție ajutorului pentru
adaptarea soției și copiilor expatriatului la acel mediu cultural. Uneori, evaluările privind
adaptabilitatea sunt mai importante decât cele strict tehnice. Astfel, firmele caută persoane cu
adaptabilitate culturală excelentă. Unii manageri consideră că a lucra în străinătate este
interesant, alții sunt fascinați de perspectiva carierei. Fără motivație, managerii care nu au o
imagine reală despre munca în străinătate, devin deziluzionați în scurt timp de la semnarea
contractului.
Formarea acestor manageri ridică destule probleme și costă mult. Numai un program de
formare poate dura câteva luni, dacă nu chiar ani și se focalizează pe îmbunătățirea
competențelor de luare a deciziilor, de motivare a subordonaților și de dezvoltare a strategiilor.
Primul pas este de a evalua diferența între ce fac managerii acum și ce vor avea de făcut. De
exemplu, dacă firma își pregătește primele operațiuni în România, are nevoie de manageri care
să cunoască limba română. Programul de pregătire include cursuri specializate pentru manageri
și familiile lor privind cultura și civilizația. Mai mult, sunt incluse vizite scurte de culturalizare
graduală. În anul 2006, au fost selectați pentru astfel de posturi români care au studiat în
străinătate (vezi revista Cariere), unui expatriat fiindu-i necesare „răbdarea unui diplomat,
fanatismul unui misionar și cunoașterea limbii la nivel de translator ONU”.
Recompensele expatriaților includ salariul și alte elemente nesalariale determinate de
cererea și oferta de talente manageriale, de nivelul de trai din țara respectiva, de statutul
profesional, de reglementările legale. De regulă, dacă un manager acceptă un contract
internațional, el dorește să aibă același standard de viață ca și cum ar fi rămas în țară. De aceea,
firma trebuie să facă un efort dacă-și trimite managerul în țări cu un cost ridicat al vieții. De
asemenea, pentru a accepta posturi în țari subdezvoltate, firmele oferă sporuri speciale.
De regulă, managerii expatriați trăiesc paradoxul «dublei loialități», având de ales între
ceea ce dorește firma pentru care lucrează și situațiile locale care dictează altceva.

6.4. Comunicarea - strategie de dezvoltare

Comunicarea este o nevoie fundamentală, iar politica de comunicare într-o firmă constă,
înainte de toate, în a pune la punct o practică eficientă de circulație a informațiilor. Mintzberg
[6] a pus în evidență, în 1973, faptul că managerii din Statele Unite consacră între 50% și 80%
din timpul lor profesional comunicării cu alte persoane din întreprindere și din afară.
Din studiile efectuate în firme de prestigiu ca IBM, General Motors, Thomson, s-a
demonstrat că succesul de care se bucură acestea are la bază nu numai o motivație puternică,
fie ea pecuniară sau nonpecuniară, dar mai ales o comunicare performantă. În firma
românească, care se confruntă cu un vid comunicațional evident, managerii ignoră total acest
feedback. Chiar dacă mesajul a fost transmis, aceștia nu verifică existența canalelor de scurgere
a informațiilor.
66
 „Zgomotul”, denumire improprie pentru perturbațiile care apar, poate parazita
comunicarea, astfel încât mesajul să fie deformat. Uneori, chiar alegerea nepotrivită a cuvintelor
sau a limbajului de comunicare poate da naștere la erori de înțelegere.
În firme s-a constatat existența a trei categorii de bariere comunicaționale [9]:
1. Bariere de receptare: stimuli de mediu, atitudinile și valorile receptorului, nevoile și
așteptările receptorului.
2. Bariere de înțelegere: probleme legate de limba utilizată, abilitatea receptorului de a asculta
și de a recepționa cu atenție acele mesaje care nu sunt în concordanță cu percepția sa, distanța
de comunicare, efecte legate de situații.
3. Bariere de acceptare: prejudecăți, conflicte personale între emitent și receptor. Nu trebuie
omis faptul că, în management, comunicarea directă este cel mai des utilizată. Specialiștii
apreciază că numai 25% din eficiența finală este dată de conținutul propriu-zis, în timp ce 75%
are la bază comunicarea non-verbală. Elementele acestei comunicări sunt: expresia feței,
privirea, gesturile, tonul și volumul vocii etc.
În firmă, efectele unei slabe comunicări se răsfrâng în disfuncții de amplitudine diferite
ca formă: conflicte interpersonale și de grup, reducerea performanțelor individuale și
organizaționale, implementarea greoaie a obiectivului, posibilități reduse de antrenare și
stimulare a angajaților, pierderea încrederii angajaților, diminuarea eficienței și posibilitatea de
a da faliment.

Un model de comunicare eficientă în firmă

Comunicarea stă la baza raporturilor dintre oameni în firmă și în societate. Comunicarea
presupune o capacitate suficientă de a ieși din tine însuți, fără a face abstracție de informațiile
ce există în câmpul nostru propriu. Ea descrie sistemul de credințe, de gânduri, de imagini și de
senzații pe care le dezvoltăm în orice moment: ceea ce noi spunem înainte si după rezolvarea
unei situații, ce senzații ne încearcă, ce comportamente aplicăm.
De cele mai multe ori, în procesul comunicațional suntem prea absorbiți de gândurile și
credințele noastre sau de forța emoțiilor noastre, influențând gradul de receptare a mesajelor.
Cu cât simțurile și gândurile noastre vor fi în coerență cu demersul ce intenționăm să-l începem,
cu atât crește eficiența comunicației noastre. Când există contradicție, eșecul va triumfa!
Persoanele care posedă un bun nivel de estimare a eului vor face dovada unei ușurințe
apreciabile în relațiile lor. Ele vor ști să ia inițiativa în relațiile cu oamenii, să dea informații
despre ele însele, să exprime clar poziția lor, căutând să înțeleagă puncte de vedere diferite. Ele
acceptă criticile argumentate și caută să rețină câte ceva din fiecare situație.
Capacitatea de ascultare este atitudinea de disponibilitate a unei persoane de a înțelege
semnificația unui mesaj. Deși ar putea fi pusă numai pe seama aparatului auditiv, ascultarea
implică și atitudinea activă a persoanei. De multe ori, auzim fără să ascultăm. Dacă cineva ni
se adresează, trebuie să încercăm să înțelegem precis sensul intervenției sale și nu putem face
asta decât ascultându-l. Dacă ne adresăm cuiva, pentru a-i transmite un mesaj, trebuie să fim
siguri că mesajul a fost bine înțeles, iar această certitudine se obține ascultând ce ni se spune.
Fiecare dintre noi suntem dispuși să ameliorăm capacitatea de ascultare.
Următoarele principii pot fi valabile: selectarea a ceea ce se vorbește; capacitatea
empatică (forța de a te pune în locul interlocutorului); concentrarea asupra a ceea ce se vorbește,
prin atenție activă la cuvintele, ideile și sentimentele exprimate; privirea atentă la persoana de
alături: fața, ochii și gesturile vor facilita înțelegerea mesajului său; eliminarea judecății
imediate: o judecată prea rapidă nu permite disponibilitate la ceea ce ni se spune; neîntreruperea
interlocutorului: a avea timp de a asculta până se atinge scopul discuției; eliminarea provizorie
a emoțiilor personale: grijile, preocupările noastre pot substitui ceea ce ne transmite
interlocutorul; reacția la ideile exprimate și nu la persoana ca atare: ideile pot fi interesante chiar
dacă ele provin de la o persoană puțin simpatizată; reformularea mesajul: când mesajul prezintă
67
ambiguitate, este important de a ne reexprima cu propriile cuvinte. Deși o capacitate de
ascultare veritabilă duce la o comunicare performantă, nu trebuie ignorate elementele
nonverbale ale comunicării.
Capacitatea de control în retur (feedback). Dacă ascultarea s-a dovedit a fi deosebit de
importantă în procesul de comunicare, deloc neglijabile sunt propriile noastre reacții la primirea
unui mesaj. Prin manifestările verbale și afective față de partener, vom defini propria noastră
poziție, punctul de vedere care ne domină în acel moment. Aceste elemente pot realiza calitatea
comunicării și implicarea profundă a părților.
Capacitatea de control în retur presupune încredere suficientă în sine, dar și în persoana
de contact. Utilizarea sa judicioasă va dezvolta încrederea existentă între interlocutori.
Proprietățile importante ale unui control eficient sunt: să constituie un ajutor pentru persoana
căreia i se adresează și să nu fie „un atac la persoană”; să fie specific, adică să fie purtat asupra
unui punct precis, net localizat și identificabil de către interlocutor; să fie obiectiv și să nu
comporte criterii de judecată asupra altuia.
Recepționarea feedback-ului permite o mai bună înțelegere a modului în care alții ne pot
percepe, o realizare a faptului că există mai multe modalități prin care putem aborda o situație,
necesar a fi încurajată în orice situație de comunicare.

Politici de comunicare în organizație

În organizație, comunicarea stă la baza relațiilor dintre oameni. Ea poate fi formală sau
informală. Cea formală utilizează canale de comunicare bine conturate în organizație de tip
descendent, ascendent sau lateral. În cadrul fiecărui tip de comunicare formală se pot contura
strategii pentru creșterea eficacității relațiilor interumane în situații profesionale.
Comunicarea descendentă, care are loc de la vârful ierarhiei spre angajați, denumită și
„cuvântul șefului”, poate fi îmbunătățită prin:
• prezentarea sarcinilor de muncă într-un mod clar fiecărui angajat, astfel încât să se
înțeleagă precis ce se așteaptă de la el;
• explicarea motivelor care au determinat cererea contribuției angajatului, astfel încât
persoana să înțeleagă sensul efortului său;
• furnizarea frecventă a feedback-ului cu privire la calitatea performanțelor realizate,
pentru a motiva angajatul in vederea atingerii obiectivului;
• multiplicarea canalelor de comunicare, în vederea creșterii probabilității de recepție a
mesajului;
• repetarea mesajelor importante pentru a permite integrarea lor.
Comunicarea ascendentă sau transmiterea mesajelor individuale transformate în
acțiuni, contribuții personale, răspunsuri de la angajați spre vârful ierarhiei, poate fi eficientizată
prin:
• existența unui climat favorabil în întreprindere, care să permită subordonaților
exprimarea mesajelor negative sau pozitive, fără teama de penalizare;
• diminuarea barierelor sociale și de statut la diferite nivele ale întreprinderii, favorizând
exprimarea spontană a angajaților;
• luarea în calcul a informațiilor ce pot contribui la luarea deciziilor.
Comunicarea orizontală (sau în cadrul aceluiași nivel ierarhic) se poate baza pe
următoarele strategii:
• dezvoltarea relațiilor interpersonale între membrii unei echipe sau a unui departament
are la bază dezvoltarea încrederii între membrii organizației;
• organizația are menirea să faciliteze cooperarea și să elimine cât mai mult posibil
situațiile în care reușita unei echipe nu poate fi concepută decât ca pe un eșec al alteia;
• dezvoltarea reuniunilor permite schimbul de informații între diferite departamente;
• de fiecare dată când este posibil, se pot lua decizii comune între diferite compartimente;
68
 Aceste tipuri de comunicare formală din firmă trebuie să aibă reguli stricte, care să
permită funcționarea neîntreruptă. Canalele de comunicare ascendentă se întrerup mai des,
semn că politica companiei și procedurile organizaționale aplicate nu funcționează
corespunzător și că relațiile dintre oameni suferă.
Canalele informale de comunicare sunt deosebit de puternice și se formează în virtutea
existenței unor relații determinate de muncă sau de afectivitate. Este interesant că managerului
îi parvin prin aceste canale peste 50% din informații. Deși mesajele pot fi frecvent distorsionate,
ele sunt mai credibile decât cele din canalele formale, fiind și mai rapide.
Un manager spunea: „Dacă lansez un zvon, voi cunoaște reacția în aceeași zi. Dacă
trimit un memoriu formal, îmi trebuie 3 săptămâni să primesc un răspuns”. Când canalele
formale se blochează, cele informale sunt foarte utile.
În continuare sunt prezentate două practici de comunicare internă, deosebit de
motivante, utilizate în firmele occidentale:
• ziarul firmei, pe hârtie sau electronic, este un prieten nedespărțit în firme ca Peugeot,
Citroën, Renault. Dintr-o anchetă efectuată în aceste întreprinderi, s-a concluzionat că
84% din salariați citesc cu regularitate ziarul propriei firme[6]. Rolul ziarului este de a
informa, dar și de a vehicula imaginea, cultura si identitatea specifică firmei. Angajații
firmei pot publica articole cu aprecieri la viața și munca lor. Managerii sunt puși în
legătură cu dorințele angajaților și pot afla de existența unor disfuncții la cel mai mic
nivel.
• interesantă este și opțiunea directorului general al firmei Vincent Metals (Ohio), care a
amplasat în incinta restaurantului firmei o cutie pentru scrisori, la care era singurul ce
putea avea acces. Salariații puteau lăsa mesaje în deplină confidențialitate. Scopul
acestei practici nu era de a substitui relațiile directe dintre salariați și superiori, ci de a
stabili o supapă de securitate destinată oamenilor ce se simțeau ignorați și lipsiți de
importanță. De altfel, după câteva luni, Rick Johnson a constatat că a primit un număr
mic de mesaje, dar finalitatea fusese atinsă: angajații au înțeles că există o linie de
comunicare directă cu marele șef. Este evident că modul de comunicare influențează
comportamentul managerial.
Stiluri de comportament în funcție de gradul de comunicare
Stilul direcțional este potrivit în situațiile în care sarcinile angajaților sunt complexe și
când aceștia nu sunt experimentați sau motivați să le îndeplinească ori când sunt sub presiunea
timpului. Vor trebui explicații despre ce au de făcut și cum. Explicațiile suplimentare sunt
necesare, dar duc la timpi suplimentari.
Stilul antrenant este potrivit atunci când există motivare suficientă pentru angajați și au
o bună experiență, singura situație în care sunt necesare detaliile profesionale și se alocă timp
stabilirii de relații prietenoase cu ei.
Stilul susținător funcționează numai când oamenii sunt familiarizați cu tehnicile
implicate și sunt interesați în dezvoltarea relațiilor cu managerul. Va trebui alocat timp pentru
discutarea cu ei și pentru a-i implica în luarea deciziilor, pentru a le cunoaște sugestiile vizând
creșterea performanței.
Stilul delegării poate fi aplicat numai dacă angajații au dovedit eficiență în performanța
postului și pot fi lăsați să se organizeze singuri. Totuși, menținerea unui control asupra
angajaților este necesară pentru a asigura menținerea la standardelor cerute.
Prin urmare, dacă dorim ca în organizație să existe o comunicare performantă și un stil
managerial eficient, trebuie să înțelegem importanța etapelor și canalelor implicate în acest
proces.
Percepția, învățarea și comunicarea au influență deosebită asupra motivației și a
comportamentului. Managementul modern pune accent pe dezvoltarea la manageri a abilităților
de acest tip, tocmai pentru a putea să-și mobilizeze, antreneze și coordoneze echipa.
69
6.5. Programe de formare continuă
Schimbarea este cerută continuu pentru progresul firmei și al indivizilor. Angajații se
adaptează la nou dacă se fac investiții în instruirea și dezvoltarea capacității lor. Organizația
trebuie să le asigure actualizarea continuă a cunoștințelor pentru a menține
performanța la înalte cote.
Trainingul sau instruirea focalizată reprezintă actualizarea cunoștințelor și abilităților
specifice și imediate, fiind pregătirea orientată mai mult spre post decât spre persoană.
Dezvoltarea resurselor umane este orientată mai mult pe carieră și mai puțin pe post, formând
potențialul de perspectivă și adaptare a acestuia. Metodele utilizate în instruire și dezvoltare
sunt numeroase, fiecare având avantajele și dezavantajele ei. Metodele includ perfecționarea pe
post, programe de perfecționare în instituțiile de învățământ, cursuri de educație, conferințe
video etc. Noile abilități, comportamente, atitudini ce dau eficiență organizației sunt câteva
dintre rezultatele acestui proces.
Instruirea profesională poate dezvolta capacitatea creatoare și inteligența individului. În
lucrarea sa, „Les Origines de la France contemporaine”, Hippolyte Taine face o pregnantă
paralelă între sistemul latin și cel anglo-saxon de instruire și educație. Există două categorii de
programe pentru instruire și dezvoltare managerială: programe de instruire pe post și
programe de instruire în afara postului. În prima categorie se pot include:
• antrenarea neformală, când managerul și subordonatul discută despre tehnicile
manageriale și problemele existente fără a exista o formă prestabilită de comunicare;
• antrenarea formală, când se programează periodic întruniri între manageri și angajați,
pentru a discuta despre situațiile existente și eventuala lor rezolvare;
• rotația pe post și transferul, metode prin care se stabilesc responsabilități în diferite
sectoare de activitate;
• fixarea cunoștințelor, prin colaborarea dintre un manager sau angajat cu experiență și
unul fără experiență;
• instruirea prin mentori, utilizând consilieri și profesori.
A doua categorie de metode este mult mai vastă și include activități pe care managerul
sau angajatul le poate desfășura în afara locului de muncă.
• lecturarea, seminarizarea și instruirea prin modele simulate pe computer;
• studiile de caz;
• grupul T sau sesiuni organizate încât să permită fiecăruia să se aprecieze, să se vadă
singur prin prisma comportamentului celorlalți;
• jocul rolurilor, utilizat mai mult pentru dezvoltarea relațiilor interumane;
• analiza tranzacțională, care se bazează pe interacțiunile dintre individ și grupuri,
trecând prin ipostazele de copil, adult, părinte;
• modelarea comportamentală, care se finalizează prin instruirea corectă despre modul în
care trebuie să ne comportăm în situații critice ce pot apărea în firmă sau în afară;
• instruirea prin utilizarea unui coș panel cu diferite scrisori, memorii și alte exerciții care
cer decizii rapide;
• managementul carierei.
Instruirea (training) este organizată de firmă pentru a facilita angajaților învățarea
competențelor, comportamentelor și cunoștințelor legate strict de post. Dezvoltarea înseamnă
învățarea competențelor manageriale și profesionale necesare pentru posturile prezente și
viitoare.
Învățarea este, de fapt, o schimbare continuă a comportamentelor prin experiențe directe
sau indirecte. Organizația care investește în învățare este cea a cărei angajați continuă să învețe
70
lucruri noi și să utilizeze ceea ce învață pentru îmbunătățirea productivității și calității
serviciilor.
În procesul de instruire, o importanță deosebită o are instructorul sau cel care activează
procesul de învățare și perfecționare. Modul de abordare a problemelor, antrenarea
participanților la dezbateri, strategia didactică asimilată condițiilor de desfășurare a instruirii
sunt câteva din elementele importante ale reușitei programului.

Reguli de reducere a stresului în procesul de instruire

1. Clarificați, mai întâi, obiectivele de bază. Chiar dacă subiectul este complex, el se poate
descompune în elemente simple, ușor abordabile, care să antreneze și clasa în discuții.
2. Insistați asupra problemelor practice. Informația pe care o dăm în timpul instruirii ar trebui
să aibă aplicabilitate imediată în practică.
3. Porniți cu lucrurile simple. Instruirea ar trebui să se facă plecând de la problemele simple
spre cele complexe.
4. Puneți întrebări în loc să dați răspunsuri. Este imposibil pentru cei mai mulți dintre
instructori să poată răspunde la orice întrebare. Clasa trebuie să știe că și dvs sunteți acolo
pentru a învăța împreună cu ea..
5. Dați posibilitate cursanților să arate ce au învățat. Feedback-ul privind cele învățate se
răsfrânge asupra mentorului, determinându-l să-și modifice stilul de învățare.
6. Creați o atmosferă relaxată. Cursanții doresc să învețe lucruri noi, să obțină informații
despre evenimentele ce le afectează viața. Pentru aceasta, se preferă o atmosferă relaxată,
amuzantă.

Formarea profesională, în sensul cel mai larg al noțiunii, reprezintă orice activitate
desfășurată de o persoană înainte sau după încadrarea în muncă, pentru a dobândi ori pentru a-
și perfecționa cunoștințele necesare pentru exercitarea unei profesii sau meserii.
Pe plan internațional, formarea profesională este o preocupare de seamă a statelor, în
special în Uniunea Europeană unde, prin actele comunitare adoptate statele membre și-au
asumat obligația de a lua toate măsurile pentru asigurarea de condiții concrete pentru formarea
profesională a salariaților, pentru consiliere și orientare profesională, pentru apropierea
progresivă a nivelurilor de pregătire, pentru recunoașterea reciprocă a pregătirii profesionale a
salariaților, pentru adoptarea de politici comune în domeniul larg al pregătirii profesionale.
Formarea profesională este un drept al salariaților recunoscut prin Constituție (articolul
32), dar și o obligație a acestora, a cărei neîndeplinire poate fi sancționată inclusiv cu desfacerea
contractului de muncă. De asemenea, asigurarea formării profesionale a salariaților este într-o
oarecare măsură și o obligație a angajatorilor. Noul Cod al Muncii aduce o reglementare mult
îmbogățită a formării profesionale, în același spirit european al creșterii importanței formării
profesionale a salariaților, cel puțin la nivel de principiu.

6.6. Managementul stresului în organizație

Factorii de stres reprezintă presiuni externe asupra atitudinilor și gândurilor noastre,
care ne cer să ne adaptăm situației. Aceștia pot fi: ambuteiaje, poluarea din orașe, a cincea
ceașcă de cafea într-o zi, un agent de vânzări agasant sau un șef furios.
Sursele stresului sunt variate și au fost prezentate în cursul de comportament
organizațional. Stresul are efecte negative asupra organismului, cauzând probleme psihologice
(iritabilitate mare, absenteism, pierderea memoriei, lipsa de concentrare, insomnii, dureri de
cap); disfuncții ale sistemului locomotor, cardio-vascular, respirator, digestiv, scăderea
imunității la boli, dependență de somnifere, țigări, alcool, tendințe suicidale. Persoanele mai
predispuse la stres sunt acelea care nu pot refuza niciodată cererile celor din jur și își trăiesc
viața în conformitate cu prioritățile celorlalți. Aceste persoane nu reușesc să stabilească anumite
71
limite, să vorbească răspicat sau să refuze alte persoane, ceea ce conduce la retragerea în sine,
suferința în tăcere, lucruri care adaugă și mai mult stres unei vieți și așa stresante.
Există trei tipuri de reacții comportamentale la anumite situații de muncă care pot genera
stres:
• Comportament pasiv: când o persoană renunță la drepturile sale în anumite situații date, la
ceea ce simte, ce gândește, la principiile sale, se simte neajutorată, neliniștită, dezamăgită de
sine însăși, când încearcă să-i mulțumească pe alții, simțindu-se manipulată întotdeauna.
• Comportament agresiv: când o persoană devine furioasă, încearcă să domine, să-i forțeze pe
ceilalți să o asculte, având un comportament tensionat, încordat, agresiv, vrând să-și atingă
scopul chiar cu prețul fericirii sale și a celorlalți.
• Comportament asertiv: când o persoană luptă pentru drepturile ce i se cuvin, își exprimă
gândurile și sentimentele direct, fără să afecteze drepturile celorlalți.
Pentru a evita efectele negative ale stresului, este important ca o persoană să știe să
spună NU. O altă sursă importantă de stres în organizație este critica, alături de gradul de
participare la luarea deciziilor, supraîncărcarea postului, postul necorespunzător, orientarea
necorespunzătoare și conflictul de autoritate.
Identificați la locul dvs de muncă sursele de stres și căile de reducere ale acestora. Prea
multă muncă sau frustrări frecvente la locul de muncă pot conduce la un sindrom de oboseală
fizică și emoțională. Simptomele sunt:
• Diminuarea umorului și imposibilitatea de a râde în situații, despre și la locul de muncă;
• Nerespectarea pauzelor pentru masă sau odihnă: cel stresat nu are niciodată timp pentru
cafea sau pauza pentru prânz;
• Munca peste program și lipsa vacanțelor;
• Probleme fizice: oboseală, iritabilitate, tensiuni musculare, dureri de stomac;
• Retragerea din activități sociale;
• Performanțe scăzute: absenteism, întârzieri, productivitate și eficiență scăzute;
• Autoadministrare de medicamente, abuz de alcool, tranchilizante;
• Schimbări interioare: oboseală afectivă, pierderea încrederii în sine, depresii, frustrări;

Intervenții utile în MRU

Intervențiile pentru diminuarea stresului profesional și a consecințelor sale negative pot
fi modificări ale situațiilor de viață, ale percepțiilor sau evaluării acestor situații, ale reacțiilor
emoționale.
Dacă nu vă place postul pe care-l ocupați și vă provoacă fie o stare de rău, fie un
comportament care este în detrimentul carierei voastre și/sau al vieții de familie, puteți să
părăsiți acel post înainte de a vă îmbolnăvi. Schimbări mai puțin radicale constau în schimbarea
responsabilităților sau în schimbarea pe un post mai puțin stresant în aceeași organizație.
Învățați să spuneți “nu” când vi se cere să acceptați mai multe responsabilități și organizați-vă
mai bine timpul.
Câteva reguli pentru a reduce stresul:
• Nu vă luați de lucru acasă!
• Faceți o pauză de o oră la prânz!
• Nu discutați afaceri în timpul prânzului!
• Discutați despre sentimentele voastre de stres profesional cu oricine este în preajmă, oricând
este necesar!
Strategii pentru reducerea efectelor stresului:
• Descoperirea umorului în factorii de stres în muncă (scrisori, memorii etc);
•Transformarea nevoii în dorință (Trebuie să realizez această sarcină se poate transforma în Aș
dori sã realizez aceastã sarcinã)
72
• Separarea propriei valori de îndatoriri (Dacã nu reușiți să îndepliniți o sarcină, nu înseamnă
că sunteți un ratat);
• Diferențierea situațiilor și abordarea lor diferită;
• Relaxarea prin plimbare sau sport;
• Delegarea responsabilităților.

Activități practice:

1. Gândiți-vă la situații în care barierele în comunicare au determinat stări stresante

pentru dvs și organizația dvs.
2. Cum ar putea timpul de lucru flexibil să reducă stresul?
3. Realizați exerciții pentru creșterea asertivității comportamentale.

6.7. Dezvoltarea managerilor prin leadership

Leadershipul presupune a face lucrurile, a rezolva problemele prin oameni - a atinge
obiective sau a îndeplini sarcini de muncă cu ajutorul unei echipe sau unui grup. Ideal ar fi ca toți
managerii să fie și lideri buni, însă acest lucru nu se întâmplă. Managerii pot face ceea ce-și
propun numai cu ajutorul echipei pe care o determină să acționeze într-o anumită manieră.
Leadershipul poate fi definit ca un proces de mobilizare, încurajare și antrenare a indivizilor,
astfel încât aceștia să contribuie cu ce este mai bun în realizarea obiectivelor dorite. Leadershipul
joacã rolul principal în managementul de linie. Practicienii în management sunt de acord cã, în
afaceri, totul depinde de abilitatea liderului de a-și exprima viziunea, entuziasmul și sensul
intenției sale echipei pe care o conduce. Un leadership de calitate este esențial, dar nu suficient
pentru un management reușit.
Creatorul unei firme este și un lider, pentru cã el pornește afacerea cu o echipã formatã
din indivizi care-i prețuiesc talentele de antrenare și coordonare. De aceea, se poate spune cã un
lider poate deveni un manager bun, în timp ce un manager bun nu poate fi întotdeauna un lider
bun.
Deși nu este posibil sã definim abilitãțile ce caracterizeazã un lider de succes pentru orice
situație, se pot evidenția câteva trãsãturi de personalitate: sunt mai inteligenți decât cei conduși,
sunt mai adaptabili, cu tendințã de dominare, extrovertire și cu o mare capacitate de a înțelege
oamenii.

Fig.6.1. Calitãțile esențiale ale liderului

Adaptat dupã :Hellriegel D.,Slocum J.,Management,
Addison Wesley Publishing, New York,1993
73
 Așa cum se observã și în figura 6.1., abilitãțile care fac un lider eficient sunt:
împuternicirea (empowerment), intuiția, autoînțelegerea, viziunea și congruența valorilor.
• Împuternicirea înseamnã împãrțirea influenței și controlului celor care îl urmeazã pe lider.
Fãcând astfel, liderul implicã membrii echipei în atingerea scopurilor organizației, oferindu-le
șansa implicãrii și autocontrolul. Împuternicirea satisface nevoia de apartenențã, stimã și
apreciere a potențialului. Când angajații au sentimente pozitive legate de munca lor, munca
devine interesantã, iar liderul își realizeazã obiectivele.
• Intuiția. Abilitãțile de a evalua o situație, de a anticipa schimbãrile, de a asuma riscuri și de a
câștiga încredere sunt dimensiuni ale intuiției. Liderii buni au un intuitiv simț al schimbãrilor
ce-ar putea avea loc. Ei își modificã rapid sistemul de servire, gãsesc avantaje competitive noi
și exploateazã punctele tari ale companiei.
• Autoînțelegerea este abilitatea liderului de a recunoaște punctele proprii tari și cele slabe
compensatorii. Firmele care s-au preocupat de dezvoltarea unor buni lideri (Johnson&Johnson,
3M, Hewlett- Packard, General Electric) au ca prioritate crearea de oportunitãți competiționale
pentru tinerii manageri. Aceste oportunitãți oferã angajaților șansa de a dezvolta abilitãți de
buni lideri.
• Viziunea. Viziunea este abilitatea de a imagina o situație diferitã și bunã, alături de modalitãțile
prin care aceasta să devină realitate.
• Congruența valorilor este abilitatea de a înțelege principiile dupã care se ghideazã firma și
valorile angajaților și de a le combina. Copeland Corporation din Ohio, fabricã compresoare
frigorifice, a cunoscut un moment critic când au apãrut neînțelegeri între angajați și manageri.
Valorile organizației și angajaților erau diferite. Managementul era autocratic, iar angajații
doreau sã ia decizii în grup. Dupã stabilirea unei înțelegeri între sindicat și manageri, compania
a fost salvatã. Într-un studiu efectuat de C.J. Cox și G.L. Cooper [58] pe 45 de președinți ai
unor companii britanice, cu peste 100 de angajați, au remarcat câteva caracteristici de lideri la
aceștia: realizare și ambiție, abilitatea de a învãța de la adversar, dedicare totalã muncii, abilitãți
analitice și de rezolvare a problemelor, implicarea angajaților și un nivel ridicat al inovãrii.
Despre tipurile de lideri s-au scris foarte multe modele (Likert, McGregor, Fiedler,
Tannenbaum&Schmidt, Adair), multe rãmânând de referințã în literatura managerialã. Cei mai
mulți lideri sunt o combinație de tipologii, mixul depinzând de modul de acțiune și de condițiile
în care acționeazã.
BIBLIOGRAFIE
1. Amblard, H., Abramovici, N.B - Management des ressources humaines, Eyrolles, Paris,
1988.
2. Armstrong, Michael, Helen Murlis - Reward Management, Ed. Kogan Page, 1991.
3. Armstrong Michael, 2000. Performance management: key strategies and practical
guidelines. London: Kogan Page Limited.
4. Armstrong Michael, 2000. Rewarding teams. London: Institute of Personnel and
Development.
5. Armstrong Michael, 2001. A handbook of management techniques. Ediția: 3. London:
Kogan Page Limited.
6. Armstrong Michael, 2002. Employee reward. Editia: 3. London: Cromwell Press.
7. Armstrong Michael, 2006. A handbook of human resource management practice. Editia:
10. London: Kogan Page Limited.
8. Armstrong Michael, 2007. A handbook of employee reward management and practice.
Editia: 2. London: Kogan Page Limited.
9. Armstrong Michael, Baron Angela, 1995. The job evaluation handbook. London: Cromwell
Press.
74
10. Armstrong Michael, Cummins Ann, 2008. Valuing Roles: How to Establish Relative
Worth. London: Kogan Page Limited.
11. Armstrong Michael, Cummins Ann, Hastings Sue, 2005. Job Evaluation: A Guide to
Achieving Equal Pay. London: Kogan Page Limited.
12. Armstrong Michael, Murlis Helen, 2007. Reward Management: A Handbook of
Remuneration Strategy and Practice. Editie: 7. London: Kogan Page Limited.
13. Arthur Diane, 1995. Managing Human Resources in Small & Mid-Sized Companies. Editie:
2. New York: AMACOM.
14. Bach Stephen, Sisson Keith, 2000. Personnel management: a comprehensive guide to
theory and practice. London: Blackwell Publishers.
15. Bahamid, I., 1995. Participative Change: The Creation of a Social Dynamic Conducive to
Improvement. Asia Pacific Journal of Human Resources, 32, pp. 105 - 13.
16. Barton, P.G., 1984. Job Evaluation: Maintenance Procedures: How to avoid catching a tiger
by the tail. Asia Pacific Journal of Human Resources, 22, pp. 17 – 20
17. Basarab David J., Root Darrell K., 1992. The training evaluation process: a practical
approach to evaluating ... . Massachusetts: Kluwer Academic Publishers.
18. Beaumont Phil B., 1993. Human resource management: key concepts and skills. London:
Sage Publications.
19. Belcher, D.W., 1979. Pay Equity or Pay Fairness?. Compensation & Benefits Review, 11,
pp. 31 - 37.
20. Bennett, L., 1996. Compensation Fads, Custom Pay Plans, and Team Pay. Compensation
& Benefits Review, 28, pp. 67 - 75.
21. Benson, P.G., Hornsby, J.S., 1988. The Politics of Pay: The Use of Influence Tactics in Job
Evaluation Committees. Group & Organization Management, 13, pp. 208 - 224.
22. Bergmann, T.J., Hills, F.S., Priefert, L., 1983. Pay Compression: Causes, Results and
Possible Solutions. Compensation & Benefits Review, 15, pp. 17 - 26.
23. Book Reviews, 2000. The American Review of Public Administration, 30, pp. 334 - 360.
24. Brannick Michael T., Levine Edward L., Morge Frederick P., 2007. Job Analysis: Methods,
Research, and Applications for Human Resource Management in the New Millennium.
Editie: 2. London: Sage Publications.
25. Brown Duncan, Armstrong Michael, 1999. Paying for contribution: real performance-
related pay strategies. London: Kogan Page Limited.
26. Brown Henry Phelps, 1977. The inequality of pay. New York: Oxford University Press.
27. Calnan, R.D., Firth, M.D., 1970. Work Value and Classification Review: An Investigation
Applying Job Evaluation Techniques to Arbitration. Journal of Industrial Relations, 12, pp.
194 – 204
28. Clark Marjorie Mader, 2008. The job description handbook. Ediia: 2. Berkeley: NOLO.
29. Candrilli, A.J., Armagast, R.D., 1987. The Case for Effective Point-Factor Job Evaluation,
Viewpoint 2. Compensation & Benefits Review, 19, pp. 49 - 54.
30. Carey, J.F., 1977. Participative Job Evaluation. Compensation & Benefits Review, 9, pp.
29 - 38.
31. Carroll, J.B., Schweiker, R.F., 1951. Chapter IV: Factor Analysis in Educational Research.
Review of Educational Research, 21, pp. 368 - 388.
32. Charles, A.W., 1971. Installing Single-Factor Job Evaluation. Compensation & Benefits
Review, 3, pp. 9 - 21.
33. Clark Marjorie Mader, 2008. The job description handbook. Ediția: 2. Berkeley: NOLO.
34. Cole G.A., 2000, Managementul personalului, Ed. Codecs, București.
35. Damp Dennis V., 2001. Health care job explosion!: high growth health care careers and job
locator. Editia: 3. USA: Bookhaven Press.
75
36. Edwards Jack E., Scott John Carlson, Raju Nambury S., 2003. The human resources
program-evaluation handbook. London: Sage Publications.
37. Festinger L. (1962), A Theory of Cognitive Dissonance, Stanford University Press.
38. Fowler Alan, 2003. Writing job descriptions. Editie: 3. London: Cromwell Press.
39. Franklin Maren,2005. A Guide to Job Analysis. Alexandria: ASTD Press.
40. Green Bert F., Wing Hilda, 1988. Analysis of job performance measurement data: report of
a workshop. Washington: National Academy Press.
41. Greer C.R., Labig C.E. (1987), Employee reactions to disciplinary action, Human Relations,
40: 507-24.
42. Hartley Darin E., 1999. Job Analysis at the Speed of Reality. Amherst: HRD Press.
43. Heery Edmund, Noon Mike, 2004. A dictionary of human resource management. New
York: Oxford University Press.
44. Heneman, R.L., Fisher, M.M., Dixon, K.E., 2001. Reward and Organizational Systems
Alignment: An Expert System. Compensation & Benefits Review, 33, pp. 18 - 29.
45. Heron Robert, 2005. Job and work analysis: guidelines on identifying jobs for persons with
Desabilities. Geneva: International Labour Office.
46. Lo Alison, 2003. Job 28 as rhetoric: an analysis of Job 28 in the context of Job 22-31 Leiden:
Koninklijke Brill.
47. Martory, B., Crozet D. – Gestion des ressources humaines, NATHAN, 1998.
48. Mathis, L.R, Nica,P.,Rusu, C.- Managementul resurselor umane, Economica, 1997
49. Nica, P., 2010, Managementul performanțelor resurselor umane, Ed. Sedcom Libris
50. Nica, P., Prodan, A., Iftimescu, A.- Managementul firmei, Sanvialy, Iași, 1996
51. Milkovich George T., Wigdor Alexandra K., 1991. Pay for performance: evaluating
performance appraisal and merit pay. Washington: National Academy Press.
52. Owen John M., Rogers Patricia J., 1999. Program evaluation: forms and approaches.
London: Sage Publications
53. Peretti I. M. – Ressources Humaines, Vuibert, Paris, 1990.
54. Prodan A. – Managementul de succes, Ed. Polirom, Iași, 1999
55. Phillips Jack J., Phillips Patricia Pulliam, Hodges Toni Krucky, 2004. Make Training
Evaluation Work. Alexandria: ASTD Press.
56. Price Courtney H., Novak Alys, 1999. Job Description Manual for Medical Practices. New
Jersey: Englewood Cliffs.
57. Prien Erich P., Goodstein Leonard D., Goodstein Jeanette, Gamble Louis G., Jr. A Practical
Guide to Job Analysis. San Francisco: Wiley
58. Roughton James E., Crutchfield Nathan, 2008. Job hazard analysis: a guide for voluntary
compliance and beyond. Burlington: Elsevier.
59. Treiman Donald J., 1979. Job evaluation: an analytic review. Washington: Naional
Academy of Sciences.
60. Wolfe Patty et.al, 1991. Job task analysis: guide to good practice. New Jersey: Englewood
Cliffs.
61. Wright Angela, 2004. Reward management in context. London: Cromwell Press.

Webografie:

62. www.portal-resurseumane.ro/
63. www.markmedia.ro
64. www.mercerhr.com
65. www.hrm.net
66. www.undp.org
67. www.mmps.ro
68. www.pwc.com
69. www.ted.com

76
77