Obiectul de studiu al managementului

1.1. Notiunea de management al firmei: definitie si caracteristici

Managementul reprezinta stiinta de a conduce munca altora. Ca stiinta, managementul s-a

cristalizat relativ recent ca raspuns la stringentele necesitati ale practicii sociale. In lucrarile
americanilor, managementul se defineste de pe pozitia managerului si inseamna procesul de
coordonare a resurselor umane, informationale, fizice si financiare pentru realizarea scopului
organizatiei. Francezii il definesc ca stiinta a tehnicilor de conducere a intreprinderii.
Managementul unei afaceri studiaza procesele si relatiile de management in vederea descoperirii
legilor, a principiilor care le guverneaza, a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici si modalitati de
conducere de natura sa asigure obtinerea si cresterea competitivitatii.
Managementul este actiunea intreprinsa de una sau mai multe persoane pentru coordonarea
activitatilor altor persoane, in scopul obtinerii rezultatelor nerealizabile de nici o persoana care
actioneaza singura. O mare parte din ceea ce este realizat in societatea noastra este indeplinita prin
intermediul muncii organizate a unor grupuri de indivizi care incearca sa realizeze un proiect
prestabilit. Adesea, acesta este realizat prin intermediul coordonarii de catre un leader.
Scoala are ca obiectiv sa puna in evidenta absolventii educati sa fie eficienti in activitati care
presupun efort, chiar daca ei vor deveni ulterior profesori, manageri, asistenti sociali sau oameni de
stiinta. Ei vor depinde, in mare masura de educatia si indrumarea primita in scoala. Pentru a
indeplini acest obiectiv, scoala depinde, la randul sau, de eforturile coordonate ale administratorilor
(decani, rectori, directori, etc.), ale profesorilor si ale personalului administrativ. Astfel, trebuie
redactate orarele, dezvoltate cursurile, stabilite programele de licenta, mentinute standardele,
dezvoltata si implementata procedura de arhivare, iar cladirile trebuie intretinute. Securitatea
trebuie sa fie asigurata, la fel furnizarea de distractii, prepararea meselor si asa mai departe. Scoala
este o organizatie mare si complexa, care necesita o buna coordonare pentru realizarea scopurilor
sale de a va pregati spre a fi eficienti dupa absolvire. Managementul nu este doar o coordonare a
activitatilor de afaceri in scopul atingerii profiturilor, el este coordonarea „oricarei” activitati din
care rezulta profit.
Managementul a fost considerat o activitate importanta si, de aceea, a fost studiat o lunga perioada
de timp. Acest capitol cuprinde studierea managementului incepand cu abordarea clasica, timpurie,
trecand de-a lungul celor doua scoli ale abordarii comportamentale, continuand de-a lungul
abordarii stiintifice a managementului si, in final, aruncand o privire la cele doua eforturi de a
integra aceste trei abordari in mod specific: abordarea sistemelor si abordarea probabilistica. Cu
privire la abordarea obiectului managementului este in general acceptat ca procesul de
management implica performantele a patru functii importante ale managerilor si acestea patru
sunt: planificarea, organizarea, conducerea si controlul.
Managementul ne influenteaza pe toti. Fiecare dintre noi este influentat de actiunile zilnice ale
managerilor pentru ca venim in contact cu organizatii in fiecare zi. Toate organizatiile sunt ghidate si
dirijate de deciziile unuia sau ale mai multor indivizi care conduc organizatia.
Notiunii de management i-au fost atribuite multe definitii de ordin teoretico-metodologic. Cea mai
cunoscuta este aceea, conform careia, managementul firmei rezida in studierea proceselor si
 relatiilor de management din cadrul lor, in vederea descoperirii legitatilor si principiilor care le
guverneaza, a conceperii de noi sisteme , metode, tehnici si modalitati de conducere de natura sa
asigure crestere a eficientei.
Esenta stiintei managementului o reprezinta studiul relatiilor si a proceselor de management. Ca
urmare a acestui studiu, de descopera legitatile care guverneaza principiile si regulile
managementului.
Caracteristic stiintei managementului este situarea in centrul investigatiilor sale a omului, cu toata
complexitatea sa, ca subiect si ca obiect al managementului, prin prisma obiectivelor care-i revin.
Managementul firmei are o serie de caracteristici care-l disting de celelalte stiinte economice care
au in prim plan firma si legitatile care o guverneaza:
- este o disciplina economica de sinteza, a carei menire de baza din punct de vedere economic este
cresterea eficientei economice a tuturor proceselor care au loc la nivel de firma. Este o disciplina de
sinteza deoarece preia o serie de categorii economice si de metode stiintifice de lucru specifice altor
discipline precum: economia, microeconomia, macroeconomia, analiza economica; marketing;
finante etc.
- are un caracter multi disciplinar, caracter determinat de integrarea in cadrul sau a unor categorii
economice si a unor metode specifice: sociologiei; psihologiei; statisticii; dreptului comercial etc.

1.2. Procesele si relatiile de management

1.2.1. Procesele de management

Ansamblul proceselor de munca care se desfasoara in cadrul oricarui sistem, pot fi clasificate in:
a) procese de executie, sunt acele procese care se caracterizeaza prin faptul ca forta de munca
actioneaza nemijlocit (direct sau indirect) asupra obiectelor muncii pentru realizarea unei sume
de produse sau servicii;
b) procesele de management apar atunci cand o parte a fortei de munca actioneaza asupra
celeilalte parti, a majoritarii resurselor umane, in vederea cresterii eficientei.

Mai putem defini procesele de management ca fiind suma fazelor, a proceselor prin care se determina
obiectivele acestora si ale subsistemelor incorporate, resursele si procesele de munca necesare realizarii
lor si executarii acestora, prin care se integreaza si controleaza munca personalului, folosind un complex
de metode si de tehnici in vederea indeplinirii cat mai eficiente a obiectivelor firmei.

Procesele de management se caracterizeaza de existenta unor componente, interdependente precum:

previzionarea; organizarea; coordonarea; antrenarea si control-evaluarea.

Orice proces de management pentru a putea fi exercitat, necesita parcurgerea urmatoarelor faze sau
etape:

a) faza previzionala (specifica managementului previzional) , care are ca scop anticiparea de modalitati,
metode, solutii organizatorice, motivationale si de evaluare cu scopul fundamentarii deciziilor strategice
si a celor tactice.
b) faza de operationalizare (specifica managementului operativ), caracterizata prin preponderenta
organizarii, coordonarii si antrenarii personalului la realizarea obiectivelor strategice si tactice ale firmei.
Managementul operativ presupune adoptarea si implementarea de decizii curente referitoare la
activitatea de productie;

c) faza de comensurare si de interpretare a rezultatelor presupune exercitarea functiei de evaluare si

de control ale obiectivelor stabilite in prima faza, fiind specifica managementului post-operativ.

„Materia prima” pe care se fundamenteaza fazele si functiile proceselor de management este informatia
care serveste la elaborarea deciziilor. Procesele de executie si cele de management sunt
complementare, delimitarea lor fiind rezultatul diviziunii sociale a muncii.

1.2.2. Relatiile de management

Relatiile de management reprezinta raporturile care se stabilesc intre componentii unui sistem si intre
acestia si componentii altor sisteme, in procesele de previziune, organizare, coordonare, antrenare si
control - evaluare a activitatii firmei. Relatiile de management au o tripla dimensionare:

a) determinarea social-economica, sau dependenta relatiilor de management de natura si modalitatile

de existenta a proprietarii asupra mijloacelor de productie si a relatiilor de productie. Astfel se asigura
aceleasi caracteristici economic- sociale esentiale firmelor bazate pe acelasi principii de management,
utilizarea anumitor metode previzionale, organizationale, de motivare a personalului etc

b) determinarea tehnico – materiala, sau dependenta trasaturilor managementului de caracteristicile

obiectelor muncii, a mijloacelor de munca, care reprezinta suportul tehnico material al firmelor. Relatiile
de management dintr-o firma constructoare de masini difera de cele dintr-o intreprindere de extractie a
carbunelui (unde intervine si influenta proceselor naturale asupra proceselor de munca);

c) Determinarea umana, sau componenta colectivitatii unei firme, influentate de: personalitatea
cadrelor de conducere si de raporturile personale intre toti membrii colectivitatii unei firme.

Principalele variabile care influenteaza relatiile de management sunt:

- sfera atributiilor, competentelor si responsabilitatilor;

- dimensiunea productiei;

- complexitatea productiei;

- caracteristicile proceselor tehnice;

- dispersia teritoriala a productiei;

- continuitatea proceselor de productie;

- caracteristicile materiilor prime;

- gradul de automatizare si de mecanizare a productiei etc

Ansamblul proceselor prin care elementele tehnico metodologice ale stiintei managementului sunt
operationalizate in practica sociala, reprezinta managementul stiintific.

1.3. Principii generale ale managementului

Principiile generale ale managementului unei afaceri au o tripla determinate, concretizata in
urmatoarele dimensiuni :
- socio-economica;
- tehnico-materiala;
- umana.
Principiile generale exprima nivelurile de dezvoltare a stiintei manageriale si fundamentele teoretice
preconizate pentru modelarea de ansamblu a sistemului de conducere si indispensabile pentru toti
managerii. Acestea sunt:
- asigurarea concordantei dintre sistemul de management si caracteristicile sale si ale mediului
ambiant. Aceasta implica o permanenta corelare, perfectionare, adaptare a managementului la
situatia efectiv existenta tinand seama de contextul socio-economic n care isi desfasoara activitatea.
- managementul participativ, adica sa se bazeze pe implicarea unor manageri specialisti si
reprezentanti ai proprietarilor.
- motivarea tuturor factorilor implicati in activitatea intreprinderii, adica stabilirea si utilizarea
stimulentelor materiale si morale de catre factorii de decizie, astfel incat sa se asigure o implinire
armonioasa a intereselor tuturor partilor implicate.
- eficienta, adica maximizarea efectelor economico-sociale masurabile si nemasurabile ale
intreprinderii pentru o competitivitate ridicata.

1.4. Evolutia conceptului de management

Cunostintele despre management pot proveni din mai multe surse. Managerii practicanti ne impartasesc
acele lucruri pe care ei le considera a fi succes. Oameni de stiinta (psihologi, sociologi etc.) ne considera
un fenomen social important si au impartasit multe informatii. Alte profesii (avocati, matematicieni,
ingineri etc.) au adus, de asemenea, contributii importante.

Cu toate aceste perspective diferite, studiul managementului trebuie sa fie organizat incat sa aiba sens.
Cunostintele contemporane despre management sunt produsul a trei abordari de baza: abordarea
clasica, abordarea comportamentala si abordarea stiintifica a managementului.

a) Abordarea clasica a evoluat de la nevoia de a spori eficienta si productivitatea fortei de munca,

nevoie intalnita la inceputul secolului. Abordarea clasica este bazata acum pe doua perspective
distincte: perspectiva managementului stiintific si perspectiva teoriei organizatiei clasice.

- managementul stiintific s-a concentrat pe imbunatatirea productivitatii, folosind munca mai

eficient. Deschizator de drumuri in acest domeniu a fost Frederick W. Taylor, care a realizat o mare
parte din lucrarile de specialitate. Taylor credea ca exista cel mai bun drum, cel mai eficient pentru
realizarea oricarei sarcini. Deci cheia productivitatii era gasirea celui mai bun drum. Determinarea
vitezei optime de lucru, pregatirea oamenilor pentru a-si indeplini munca in mod corespunzator si
recompensarea performantelor reusite printr-un sistem de plata stimulativ. Taylor a considerat ca,
intr-un astfel de sistem, managementul si lucratorii ar putea lucra mai degraba in cooperare decat in
conflict.

- teoria organizarii clasice s-a concentrat pe problemele cu care se confruntau managerii de nivel
superior ai organizatiilor mari. Ea avea doua scopuri majore: sa dezvolte principiile de baza care ar
putea indruma proiectarea, crearea si mentinerea unei organizatii mari; identificarea functiilor de
baza ale conducerii organizatiei.

O mare parte din aceasta tema a fost realizata de catre Henri Fayol, care a fost de parere ca arta
conducerii ar putea fi descrisa printr-un set de principii si functii. Fayol a identificat 14 principii pe
care le-a considerat importante pentru management: diviziunea muncii, autoritatea, disciplina,
unitatea autoritatii, unitatea conducerii, subordonarea interesului individual intelesului comun,
remunerarea personalului, centralizarea organizarea ierarhica a autoritatii, ordinea, echitatea,
stabilitatea personalului, initiativa si spiritul de solidaritate. In completare, Fayol a identificat cele
patru functii ale managementului ca fiind: planificarea, organizarea, conducerea si controlul.

Abordarea clasica a adus unele contributii majore la studiul managementului. Cea mai semnificativa
a fost identificarea managementului ca un element important intr-o societate organizata. Abordarea
clasica a identificat, de asemenea, functiile specifice ale managementului si a pledat in favoarea
practicarii managementului in concordanta cu principiile pe care managerii le-ar putea invata. Critica
majora a abordarii clasice este aceea ca majoritatea discernamintelor sunt prea simpliste pentru
complexitatea de astazi a organizatiilor.

b) Abordarea comportamentala s-a dezvoltat deoarece, chiar respectand principiile abordarii

clasice, nu au putut fi realizate eficienta totala si armonia la locul de munca. Subordonatii nu se
comportau intotdeauna, asa cum se presupunea ca trebuiau sa o faca.
Abordarea comportamentala are doua ramuri. Prima, abordarea relatiilor umane, a devenit
cunoscuta in anii ’40 si ’50 si a scos in evidenta faptul ca managerii trebuie sa stie de ce se
comporta subordonatii in felul in care o fac si ce factori psihologici si sociali ii influenteaza.
Abordarea relatiilor umane a pus accentul pe importanta muncii in echipa, vazuta ca o forta
pozitiva care ar putea fi utilizata in mod productiv si a scos in evidenta importanta abilitatilor
umane in management. A doua, abordarea stiintifica a comportamentului, dezvoltata in anii ’50,
i se acorda inca atentie. Abordarea a fost avansata de catre sociologi, care au inceput sa studieze
comportamentul oamenilor la locul de munca. Acesti cercetatori ai comportamentului credeau
ca omul este mult mai complex decat omul “economic”, motivat monetar, descris de abordarea
clasica sau decat omul “social”, motivat social, descris de abordarea relatiilor umane. Abordarea
stiintifica a comportamentului a fost mai preocupata de natura muncii in sine si de gradul in care
poate satisface nevoile umane de folosire a aptitudinilor si abilitatilor. Cercetatorii
 comportamentului credeau ca un individ este motivat sa lucreze pentru multe motive, in afara
de obtinerea banilor si formarea relatiilor sociale.
Abordarea comportamentala a contribuit cu un important numar de idei si de rezultate ale
cercetarilor asupra partii din management referitoare la conducerea oamenilor. Stiinta
managementului trebuie, printre altele, sa duca munca la un sfarsit, managementul fiind o
aplicatie reala a comportamentului stiintific.

Limita principala a abordarii stiintifice a comportamentului a rezultat din aplicarea ei la situatiile

manageriale. Rezultatele frecvente ale cercetarilor nu sunt comunicate intr-o maniera usor de inteles.
Mai mult, stiinta comportamentului uman este complexa si studiata dintr-o varietate de puncte de
vedere cu privire la management, care poate diferi in functie de cercetatorii comportamentului.

c) Abordarea stiintifica a managementului are drept caracteristici utilizarea matematicii si

statisticii ca ajutor in rezolvarea problemelor de productie si functionare. Se concentreaza, mai
degraba, pe rezolvarea problemelor tehnice, decat pe cele comportamentale. Aceasta abordare
a fost folosita mai intai de catre englezi in timpul celui de-al doilea razboi mondial, pentru
dezvoltarea strategiilor de razboi. Echipe de cercetatori din mai multe discipline diferite au fost
organizate in echipe de cercetari operationale si expertiza lor combinata a fost aplicata la
probleme complexe din timp de razboi. Acelasi principiu este aplicat la probleme complexe de
management din organizatiile de astazi. Reprezentarile matematice ale problemelor sunt
dezvoltate si pot fi folosite pentru a stimula efectul schimbarilor in oricare dintre factorii
implicati de problema. Unul dintre procesele importante este acela de a furniza
managementului o baza cantitativa pentru decizii.
Cele mai importante contributii ale managementului stiintific sunt in domeniul managementului
productiei, care se concentreaza pe tehnologia de fabricatie si cel al managementului
operational, care se concentreaza asupra unei serii mari de probleme care nu tin de fabricatie. In
managementul productiei, managementul stiintific a furnizat solutii la problemele de
programare a productiei, problemele bugetare si la problemele de planificare calendaristica a
reparatiilor. In managementul operational, managementul stiintific a dus tehnicile pentru
rezolvarea problemelor din buget, planificarea pentru programele de dezvoltare a fortei de lucru
si programarea zborurilor. O limita a managementului stiintific este aceea ca, in timp ce este
aplicabil in multe domenii cu probleme, nu tine cont de aspectul uman al organizatiei.
Exista doua orientari importante in ceea ce priveste integrarea celor trei abordari ale
managementului discutate anterior: din punct de vedere al sistemelor si din punct de vedere
probabilistic.
a) Abordarea sistemelor scoate in evidenta faptul ca organizatiile trebuie sa fie privite ca
sisteme complete, in care fiecare componenta este legata cu toate celelalte componente.
Aceasta perspectiva implica conducea si rezolvarea problemelor in fiecare componenta a
organizatiei, dar pune accentul pe intelegerea faptului ca actiunile intreprinse intr-o
componenta a organizatiei influenteaza celelalte componente ale organizatiei. Aceasta
abordare priveste, de asemenea, organizatia ca un sistem deschis, unul care interactioneaza
in mod activ cu mediul sau inconjurator. Ca un sistem deschis, organizatia obtine si
 furnizeaza resurse din si in mediul inconjurator. Resursele obtinute din mediul inconjurator,
denumite intrari, sunt folosite intr-un proces de transformare, producand iesiri (rezultatele
organizatiei).
b) Abordarea probabilistica poate ajuta la intelegerea felului in care diferite componente
recunoscute de catre abordarea sistemelor se potrivesc impreuna. Abordarea probabilistica
adopta o linie de mijloc intre punctul de vedere universalist, care sustine ca exista cel mai
bun drum pentru dirijarea functiilor managementului, si punctul de vedere situationalist,
care priveste fiecare situatie ca fiind in totalitate unica. In consecinta, managementul
porneste de la zero in fiecare situatie noua. In abordarea probabilisticii, incercarile de a
trece peste aceasta lacuna se argumenteaza cu faptul ca situatiile variaza astfel incat, nu
exista un “cel mai bun drum” care sa fie aplicat, iar situatiile sunt adesea similare cu faptul
ca unele principii ale managementului pot fi aplicate efectiv la aceste situatii. Aplicarea lor
se bazeaza pe o anumita probabilitate a variantelor, cum ar fi: marimea intreprinderii sau
caracteristicile lucratorilor.

Functiile Managementului

2.1. Definitii

Conducerea reprezinta actiunea exercitata de subiect (conducator) asupra obiectului sau (sistemul
condus, intreprinderea, activitate, compartiment) pentru a-i pastra starea de functionare si stabilitate
intr-o anumita structura, a-l adapta la conditiile de existenta a sa si a-l trece din starea existenta in alta
dorita anumitor scopuri prestabilite.

Actiunile intreprinse de subiectul conducerii potrivit continutului stadiilor ciclurilor de conducere

reprezinta functiile acestuia, iar totalitatea functiilor formeaza continutul procesului de conducere.

Cel care a identificat si analizat procesele de management pentru prima oara a fost Henry Fayol, in
cadrul lor definind cinci functii principale: previziunea; organizarea; comanda; coordonarea; controlul.

Profesorul Constantin Pintilie, identifica sapte functii de baza ale managementului: previziunea;
organizarea; motivarea sau comanda; coordonarea; controlul; evaluarea; mentinerea si dezvoltarea unui
climat de competitie, cointeresare, cooperare si creativitate

Opinia unanima a specialistilor in management din ultimele decenii este aceea conform careia functiile
managementului sunt: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea si control – evaluarea.

2.2. Functia de previziune

Exercitarea functiei d e previziune trebuie sa asigure identificarea tendintelor existente, prefigurarea

proceselor si fenomenelor care vor avea loc, stabilirea obiectivelor de realizat in viitor precum si
resursele necesare realizarii acestor obiective.

Functia de previziune, este cea mai importanta functie a conducatorului prin exercitarea careia se
anticipeaza evolutia conditiilor in care se va afla sistemul socio - economic condus.
Previziunea reprezinta ansamblul proceselor de munca prin intermediul carora se determina principalele
obiective ale societatii, comportamentele sale precum si resursele si principalele mijloace necesare
realizarii lor.

Rezultatele previziunii se impart in: prognoze, planuri si programe.

a) Prognozele - Au ca scop evaluarea pe baza stiintifica a evolutiei viitoare a componentelor cantitative si

calitative ale unui domeniu de activitate pe o perioada determinata de orizontul de timp ales. Acopera
de regula un orizont de timp de minim 10 ani, avand un caracter aproximativ si ne-fiind obligatorii,
rezumandu-se la principalele aspecte ale activitatii unei firme. Prognozele nu au un caracter imperativ, si
in consecinta sunt un instrument de cunoastere, investigare si prefigurare a viitorului;

b) Planurile - Se refera la perioade de timp mai scurte, perioade cuprinse intre o luna si 5 ani, avand un
grad de detaliere invers proportional cu orizontul de timp la care se refera. Spre deosebire de prognoze,
planurile sunt instrumente de lucru ce au un caracter obligatoriu;

c) Programele fac referire la un orizont de timp mult mai redus (decada, saptamana, zi, etc) fiind foarte
detaliate, cu elemente componente obligatorii si un grad ridicat de certitudine.

In domeniul planificarii s-au inregistrat o serie de progrese, care pot fi sintetizate in:

- planificarea activitatii firmei a devenit, in ultimele decenii, un domeniu de sine statator;

- a avut loc o imbunatatire a arsenalului metodologic utilizat in previziunile activitatii economice

(exemplu: extrapolarea; metoda scenariilor; tehnica Delphi; simularea proceselor economice; analiza de
corelatie etc)

2.3. Organizarea

Organizarea reprezinta ansamblul proceselor de management prin intermediul carora se stabilesc si se

delimiteaza procesele de munca fizica si intelectuala, precum si componentele acestora (miscari, timpi,
operatii, lucrari, sarcini etc) precum si gruparea acestora pe posturi, formatii de munca, compartimente
si atribuirea lor personalului, dupa anumite criterii economice, tehnice sau sociale, in vederea realizarii
obiectivelor propuse.

Organizarea ne da raspunsuri la intrebari precum „Cine?” si „Cum?” contribuie la realizarea obiectivelor

firmei si la combinarea nemijlocita a resurselor umane si in mod indirect a celor materiale, financiare la
nivelul locurilor de munca, compartimente si la nivelul firmei.

Organizarea este o disciplina stiintifica care utilizeaza o serie de concepte specifice precum: analiza
postului; analiza variabilelor organizationale; drumul critic; diagrama Gantt etc

Organizarea reprezinta o functie a managementului dar si un domeniu de sine statator. Organizarea

cuprinde urmatoarele activitati:
- organizarea conducerii – in cadrul ei trebuie sa se rezolve in mod optim, corespunzator cerintelor
fiecarei etape, o serie de probleme (elaborarea si perfectionarea structurii organizatorice a unitatii,
elaborarea si rationalizarea sistemului informational etc.)

- organizarea productiei – trebuie sa gaseasca solutii optime pentru desfasurarea activitatii in sectiile de
baza, auxiliare si de servire, pregatirea productiei etc.

- organizarea muncii – rezolva probleme privind organizarea stiintifica a muncii in schimburi,

organizarea procesului de munca, organizarea lucrului la mai multe masini etc.

la nivelul unitatii trebuie sa se rezolve urmatoarele cerinte:

- abordarea sistemica a diferitelor elemente pe care le presupune organizarea;

- luarea in considerare a existentei unui dinamism continuu al conducerii, pentru a permite flexibilitatea
necesara in organizarea subsistemelor unitatii, in raport cu cerintele fiecarei etape.

2.4. Coordonarea

Coordonarea poate fi definita ca fiind suma proceselor de munca prin care se armonizeaza deciziile si
actiunile personalului firmei si ale subsistemelor sale, in cadrul previziunilor si a sistemului organizatoric
stabilit anterior.

Coordonarea poate fi asimilata unei organizari in dinamica, dinamica care rezulta din:

- dinamismul agentului economic si al mediului exterior in care acesta opereaza;

- complexitatea, diversitatea si ineditul reactiilor personalului; este necesara o comunicare adecvata la

toate nivelele de management. Comunicarea este reprezentata de transmiterea de informatii si
perceperea integrala a mesajelor continute

In practica, coordonarea imbraca doua forme: comunicarea bilaterala si comunicarea multilaterala, ea

fiind in stransa corelatie cu latura umana a potentialului cadrelor de conducere.

2.5. Antrenarea

Antrenarea reprezinta ansamblul proceselor de munca prin care se determina personalul firmei, sa
contribuie la stabilirea si realizarea obiectivelor planificate. Antrenarea are ca fundament motivarea sau
corelarea satisfacerii necesitatilor si intereselor personale cu realizarea obiectivelor si sarcinilor
atribuite. Motivarea poate fi pozitiva sau negativa, in functie de instrumentarul de lcuru folosit si in
functie de rezultatul care se doreste a fi obtinut, astfel:

a) motivare pozitiva presupune amplificarea satisfactiilor personalului din participarea la procesele

muncii, ca urmare a realizarii sarcinilor atribuite;

b) motivare negativa presupune amenintarea personalului cu reducerea satisfactiilor daca nu realizeaza

obiectivele si sarcinile rep. al caror nivel este foarte ridicat
Motivul – o nevoie care a devenit atat de presanta incat il obliga pe individ sa caute cai si mijloace de
satisfacere a acesteia. Dupa gradul de importanta, nevoile sunt dispuse potrivit lui Maslow in: nevoi
fiziologice; nevoi autoconservare; nevoi sociale; nevoi de respect; nevoi de auto-expunere.

Motivarea este un proces complex, diferentiat si gradual, caracterizandu-se prin:

a) complexitate, deoarece utilizeaza o combinatie a stimulilor materiali si morali, plecand de la principalii

factori implicati in procesul motivarii;

b) diferentiere, deoarece pot fi articulat in functie de caracteristicile fiecarei persoane si/sau colectiv;

c) gradual, deoarece satisface succesiv necesitatile personalului, tinand cont de interdependenta dintre
anumite categorii de necesitati. Caracterul gradual este cerut si de volumul limitata al resurselor
materiale utilizate in procesul de motivare. Singurele necesitati care nu se epuizeaza sunt cele legate de
autorealizare.

2.6. Control-evaluarea

Control-evaluarea reprezinta ansamblul proceselor prin care performantele firmei, subsistemelor si

componentilor acesteia sunt masurate si comparate cu obiecte si standarde initial stabilite, in vederea
eliminarii deficientelor constatate.

Activitatea de control evaluare trebuie sa fie in masura sa ne dea raspunsuri la intrebari de genul: „Cu
ce rezultate s-a finalizat munca depusa?”

Si procesul de control-evaluare este unul complex, pentru realizarea acestuia fiind nevoie de
parcurgerea urmatoarelor faze sau etape:

- masurarea realizarilor;

- compararea realizarilor cu obiectivele si standardele initial stabilite, evidentiind abaterile;

- determinarea cauzelor care au generat abaterile;

- efectuarea corecturilor care se impun inclusiv actionarea asupra cauzelor care au generat abaterile
negative.

Pentru a fi eficient, procesul de control, evaluare trebuie sa fie unul continuu, sa aiba un caracter
preventiv, de preantampinare a deficientelor, iar daca acestea s-au produs, sa le corecteze; sa fie flexibil,
adaptiv fara a pierde din rigurozitate.

Pentru a se realiza indeplinirea in conditii optime a functiei de control trebuie sa se indeplineasca

urmatoarele cerinte:

- sa existe un sistem informational care sa fie capabil sa asigure circulatia rapida a informatiilor la
diferitele verigi de conducere;
- constituirea unui sistem de control in cadrul fiecarei unitati economice care sa precizeze punctele de
control, obiectivele ce se urmaresc la fiecare punct in parte, competentele pentru exercitarea
controlului etc.;

- efectuarea controlului in mod continuu si direct la locul unde se indeplinesc diferitele activitati
controlate;

- intarirea autocontrolului privind modul in care isi desfasoara activitatea fiecare executant.

2.7. Interdependentele si dinamica functiilor managementului

In conducerea firmelor de acum 4-5 decenii, un loc prioritar il ocupa: organizarea si controlul, ca functii
de baza ale managementului. In societatea moderna, un rol deosebit de important il au insa functii
precum: previziunea, antrenarea, organizarea. Cele cinci functii ale managementului au insa un caracter
complementar, se intrepatrund organic, neputandu-se vorbi de primatul unor functii in defavoarea
altora, deoarece el nu pot actiona izolat.

Procesul de management variaza pe mai multe coordonate. Deosebit de importanta este variatia
amploarei proceselor de management pe verticala sistemului de management al firmei.

Amploarea proceselor de management creste pe masura inaintarii pe ierarhia sistemelor de

management, concomitent cu reducerea ponderii proceselor de executie. Variatia proceselor de
management in timp, atat in ansamblu cat si la nivelul functiilor sale componente, presupune:

a) evolutia ciclica a functiei previzionale, atinge punctul maxim in perioadele care preced incheierea
principalelor subdiviziuni temporare. Intensitatea proceselor decizionale se reduce de regula la actiuni
premergatoare elaborarii previziunilor pe termen scurt, mediu si lung;

b) evolutia ciclica a functiei de organizare, atinge o intensitate maxima in momentul in care si functia de
previziune atinge intensitatea maxima, deoarece organizarea are drept scop asigurarea realizarii
obiectivelor stabilite prin previziune. Pe parcursul anului, are un nivel mai ridicat decat functia de
planificare. Amplitudinea variatiei este mai mica decat pentru functia de previziune care implica
perioade de varf mai intense;

c) functia de coordonare este amplificata atunci cand se incheie activitatea de definitivare a obiectivelor
si se incheie activitatea de organizare. La inceputul si sfarsitul perioadelor de raportare, se reduce fondul
de timp, frecventa si importanta deciziilor de coordonare;

d) functia de antrenare, are o intensitate sporita la sfarsitul perioadei cand are loc recompensarea
personalului pentru rezultatele obtinute sau atunci cand are loc sanctionarea lor morala;

e) functia de evaluare atinge o intensitate maxima la sfarsitul si inceputul unei perioade, atunci cand are
loc definitivarea obiectivelor firmei pentru perioada imediat urmatoare si are o intensitate relativ
ridicata pe tot parcursul perioadei care conditioneaza indeplinirea obiectivelor firmei.

2.8. Caracteristicile si orientarile managementului modern

Managementul zilelor noastre sau managementul modern , are o serie de trasaturi care-l diferentiaza de
celelalte discipline economice care studiaza firma, care pot fi sintetizate in:

a) viziunea globala, integratoare de abordare a problemelor, ceea ce presupune ca rezolvarea

problemelor legate de o firma se va face astfel: pornind de la organizatie si mergand catre mediul de
referinta sau o abordare intra organizationala;

b) interdisciplinaritatea;

c) accentuarea caracterului previzional, previziune acre se bazeaza pe modele de crestere economica;

d) universalitatea managementului;

e) profesionalizarea functiei de manager

Principiile generale ale Managementului.

Componentele sistemului de management al firmei

Principiile generale care stau la baza stiintei management, pot fi sintetizate dupa cum urmeaza:
principiul asigurarii concordantei dintre parametrii sistemului de management al firmei si caracteristicile
sale esentiale si ale mediului ambient; principiul managementului participativ; principiul motivarii
tuturor factorilor implicati in activitatea firmei si principiul eficientei.

3.1. Principiul asigurarii concordantei dintre parametrii sistemului de management al firmei si

caracteristicile sale esentiale si ale mediului ambient

Acest principiu, impune o permanenta corelare a sistemului de management al firmei la situatia

existenta in cadrul acestora si in contextul in care firma isi desfasoara activitatea.

Aplicarea cu succes a acestui principiu, ridica o serie de probleme:

a) asigurarea concordantei cat mai depline intre parametrii sistemului de management si caracteristicile
intreprinderii si a mediului in care aceasta opereaza;

b) realizarea acestei concordante la un nivel cat mai inalt de dezvoltare a ambelor aspecte. Existenta
eventualelor neconcordante duce la inregistrarea de disfunctionalitati si in final la cresterea ineficientei;

3.2. Principiul managementului participative

Principiul managementului participativ face referire la implicarea personalului firmei in exercitarea celor
mai importante si mai complexe procese si relatii de management.

Managementul participativ apare ca o necesitate determinata de urmatoarele aspecte ale vietii

economice:
- complexitatea si dinamismul activitatii firmei;

- fluiditatea componentelor mediului ambiant in care firma opereaza;

- rapiditatea evolutiei stiintifice, tehnice etc

- nivelul ridicat de pregatire profesionala a angajatilor etc

Participarea angajatilor unei firme la realizarea celor mai importante procese si relatii de management,
se poate face astfel:

- diferentiat in functie de nivelul de pregatire a fiecarui angajat;

- in diverse forme participative: adunarea generala a asociatilor sau actionarilor; consiliul de

administratie; comitetul de directie etc

3.3. Principiul motivarii tuturor factorilor implicati in activitatea firmei

Motivarea reprezinta necesitatea stabilirii si utilizarii stimulentelor materiale si morale de catre factorii
decizionali astfel incit sa se asigure implinirea armonioasa a intereselor tuturor partilor interesate.
Principalele cai de realizare a principiului motivarii sunt:

- identificarea si evaluarea motivatiilor la nivelul diferitelor compartimente de munca: de exemplu,

conducere superioara, actionariat etc;

- adoptarea unor modalitati echitabile de impartire a profitului;

- constituirea si utilizarea diferitelor forme de profituri;

- salarizarea personalului;

- instituirea diferitelor forme de sanctionare materiala si/sau morala;

- stabilirea dividendelor, a comisioanelor etc

3.4. Principiul eficientei

Acest principiu exprima necesitatea modelarii sistemelor de management a firmelor astfel incit sa se
determine supravietuirea si competitivitatea firmei pe piata de referinta. Acest principiu sintetizeaza
finalitatea celorlalte principii si implica utilizarea unor instrumente de management (concepte, metode
etc) si economice, tehnice, sociologice etc bazate pe analiza lucida, clara si sistematica a realitatii.

La inceputul secolului trecut, Henry Fayol sublinia ca: „cel mai importa nt fel de cunostinte despre
principiile conducerii sunt cele privitoare la modul cum trebuie sa le aplicam”.

3.5.Componentele sistemului de management al firmei

Exercitarea functiilor si relatiilor de management se realizeaza prin intermediul sistemului de
management.

Sistemul de management poate fi definit ca fiind ansamblul elementelor cu caracter decizional,

organizatoric, informational, din cadrul societatii comerciale analizate, prin intermediul caruia se
exercita ansamblul proceselor si relatiilor de management, in vederea obtinerii eficientei maxime.
Componentele sistemului de management sunt: subsistemul organizatoric; subsistemul informational;
subsistemul decizional; subsistemul metode si tehnici de management. Interdependenta care i-a
nastere la nivel de firma intre toate aceste subsisteme ale managementului poate fi reprezentata dupa
cum urmeaza:

Fiecare din cele patru subsisteme ale managementului unei firmei sunt sintetic prezentate mai jos, si in
mod detaliat in capitolele care vor urma, care fac referire specifica la cele patru teme abordate

a) subsistemul organizatoric, compus la randul sau din:

- organizarea formala – definita drept ansamblul elementelor organizatorice din cadrul firmei stabilite
de catre conducere prin regulamentele de organizare si functionare, organigrame, descrieri si posturi;

- organizarea informala – definita drept totalitatea elementelor si a interactiunilor umane cu caracter

organizatoric care se manifesta in mod spontan si natural intre compartimentele firmei, operand cu o
serie de concepte precum: grupa informala; norma de conducere a grupei; relatiile informale, leaderul
informal etc

b) subsistemul informational, care poate fi definit drept suma datelor, informatiilor, circuitelor
informationale, fluxurilor informationale, procedurilor si mijloacelor de tratare a informatiilor existente
care au scopul de a asigura informatiile necesare realizarii obiectivelor stabilite. Elementele componente
ale subsistemului informational sunt: data, informatia, fluxul informational, procedura informationala,
mijloacele de tratare a informatiilor etc.

c) subsistemul decizional, definit drept ansamblul deciziilor adoptate si aplicate in cadrul unei firme,
fiind integral specific managementului, un sistem de comanda care regleaza ansamblul activitatilor
implicate. Subsistemul decizional este de multe ori asemuit cu sistemul nervos al corpului omenesc,
avand ca element de baza decizia de conducere;

d) subsistemul metode si tehnici de management, definit drept ansamblul procedurilor, metodelor si

tehnicilor utilizate in managementul unei firme. Acest subsistem contribuie la sporirea rationalitatii si a
eficientei fiecarui proces de management, avand drept componente: diagnosticarea; delegarea; tabloul
de bord etc

Sistemul informational al managementului firmei

4.1. Conceptul de sistem informational

 Sistemul informational reprezinta totalitatea datelor, informatiilor, circuitelor si fluxurilor
informationale, procedurilor si mijloacelor de tratare a informatiilor existente in cadrul unei firme, avand
drept scop sa asigure suportul informational necesar pentru asumarea si indeplinirea obiectivelor
programate.

L. Laurent afirma ca, “eficacitatea unei intreprinderi este legata direct de modul in care aceasta stie sa
trateze informatia"

Sistemul informatic cuprinde datele, informatiile, fluxurile, si procedurile informationale din cadrul
firmei care beneficiaza in mod direct de interventia sistemelor automate de calcul.

4.2. Definirea componentelor sistemului informational al managementului

1. Data reprezinta o descriere - letrica si/sau cifrica a unui, fenomen, proces, obiect, fapt, eveniment
sau_a unei actiuni din cadrul sau din afara firmei. Ea este inregistrata de regula pe un suport material si
poate fi prelucrata manual, mecanic, electronic sau combinat.

2. Informatia este acea data"care"aduce un plus de cunoastere si serveste la procesul d eluare a unei
decizii sau la traducerea In viata a acesteia, prin actiunea ce urmeaza, reprezinta materia prima
fundamentala in elaborarea si fundamentarea deciziilor.

Multitudinea informatiilor pe care le regasim in viata si practica economica, pot si structurare,

sintetizate, dupa mai multe criterii, printre care, cele mai importante sunt: modul de exprimare; directia
vehicularii; provenienta; gradul de obligativitate; gradul de organizare si de inregistrare a prelucarii;
destinatie; natura proceselor reflectate; functia lor in cadrul firmei; utilitatea lor etc.

a) dupa modul de exprimare:

- informatii orale;

- informatii scrise;

b) dupa directia vehicularii:

- informatii ascendente;

- informatii descendente;

c) dupa provenienta:

- informatii endogene;

- informatii exogene;

d) dupa gradul de obligativitate:

- informatii imperative;
- informatii non- imperative;

e) dupa gradul de prelucrare:

- informatii primare;

- informatii intermediare;

- informatii finale;

f) dupa modul de organizare a inregistrarii si prelucrarii:

- informatii pentru evidenta contabila;

- informatii tehnic-operative;

- informatii statistice;

g) dupa destinatie:

- informatii interne;

- informatii externe;

h) dupa natura proceselor reflectate:

- informatii de cercetare-dezvoltare;

- informatii de personal;

- informatii financiar contabile;

- informatii comerciale;

i) dupa functia lor in cadrul firmei (din punct de vedere functional):

- informatii de intrare;

- informatii de stare;

- informatii de iesire;

- informatii de cooperare;

- informatii de executie;

j) din punct de vedere al utilitatii lor:

- informatii de previziune;
- informatii de planificare operativa si de programare;

- informatii de pregatire-lansare;

- informatii de control si reglare;

- informatii de evaluare si raportare;

- informatii de executie;

Informatiile din cadrul unei firme prezinta o tripla dimensiune:

- social-generala ceea ce exprima rolul informatiei in manifestarea componentelor firmei ca cetateni ai

tarii, ca purtatori de drepturi si obligatii;

- individuala ceea ce inseamna ca informatiile influenteaza atat potentialul si aspiratiile fiecarui salariat
cat si gradul de satisfacere a acestor aspiratii;

- organizationala ceea ce presupune influentarea, stabilirea si operationalitatea obiectivelor firmei pe o

anumita per de timp.

3. Fluxul informational reprezinta o categorie sau un ansamblu de informatii necesare desfasurarii unei
anumite operatii, actiuni sau activitati, care se transmite intre emitent si destinatar; cu precizarea
punctelor intre, editare de trecere. Orice flux informational este caracterizat de:

- continut

- volum

- frecventa

- calitate

- directie

- forma

- suport

Multitudinea fluxurilor informationale pe care le regasim in viata si practica economica, pot si

structurare, sintetizate, dupa mai multe criterii, printre care, cele mai importante sunt: frecventa
transmiterii informatiei; directia de vehiculare a informatiilor.

a) dupa frecventa transmiterii informatiei, fluxurile informationale pot fi:

- fluxuri informationale permanente;

- fluxuri informationale periodice;

- fluxuri informationale ocazionale;

b) dupa directia vehicularii informatiilor:

- fluxuri informationale ascendente;

- fluxuri informationale descendente;

- fluxuri informationale orizontale;

4. Circuitul informational reprezinta drumul pe care circula o informatie de la generare pana la arhivare
sau distrugere. Multitudinea circuitelor informationale pe care le regasim in viata si practica economica,
pot si structurare, sintetizate, dupa mai multe criterii, printre care, cele mai importante sunt:

a) dupa caracteristicile organizatorice ale extremitatilor implicate:

- circuite informationale interne;

- circuite informationale cu emitentul in mediul ambiant;

- circuite informationale cu destinatarul in mediul ambiant;

b) dupa traiectoria de vehicularea informatiilor (fluxurilor):

- circuite informationale verticale;

- circuite informationale orizontale;

- circuite informationale oblice

5. Procedura informationala reprezinta ansamblul de elementelor prin care se stabilesc suportii de

informatii utilizati, ordinea operatiilor si mijloacelor de tratare a informatiilor, impreuna cu formulele de
calcul si cu modelele de calcul utilizate la prelucrarea acestor informatii.

6. Mijloacele de tratare a informatiilor reprezinta componenta tehnico - materiala a sistemului

informational, incluzand toate echipamentele, instrumentele care sunt implicate in tratarea, culegerea,
inregistrarea, prelucrarea, transmiterea si stocarea informatiilor. Tipuri de mijloacelor de tratare a
informatiilor:

- manuale;

- mecanice;

- automatizate;

Cele mai moderne mijloace de tratare a informatiilor sunt calculatoarele electronice integrate in sisteme
automate de calcul.

Orice sistem informatic, este caracterizat de o serie de notiuni de baza / elementare, precum:
- baza informationala – reprezentata de ansamblul entitatilor informationale si atributelor componente
ale acestora, ce descriu dinamica fenomenelor si proceselor tehnico-economice din cadrul unei firme
intr-o anumita perioada de timp;

- entitatea – reprezinta unitatea informationala ireductibila din structura bazei informationale, avand un
caracter general sau specific, cu o existenta determinata prin atributele sale definitorii,

- atributul – reprezinta proprietatea unei entitati, a unui grup de entitati sau a unei corespondente
dintre acestea, reflectat printr-un continut concret, denumit valoare.

4.3. Rolul si functiile sistemului informational al managementului in intreprinderea moderna

In cadrul unei intreprinderii, sistemul informational al managementului indeplineste o serie de functii,

acestea putand fi sintetizate dupa cum urmeaza: functia decizionala; functia organizationala si functia de
documentare.

a) functia decizionala a sistemului informational se realizeaza prin asigurarea ansamblul informatiilor

pentru initierea, fundamentarea si adoptarea deciziilor de conducere;

b) functia operationala presupune asigurarea personalului cu ansamblul informatiilor necesare realizarii

actiunilor implicate de executarea sarcinilor cu care este investit.

c) functia documentara presupune inregistrarea si vehicularea informatii care servesc imbogatirii

cunostintelor personalului.

4.4. Principiile care stau la baza elaborarii sistemului informational

Principiile de baza care contribuie la elaborarea si functionarea sistemului informational in cadrul unei
firme, pot fi sintetizate, dupa cum urmeaza: subordonarea conceperii si functionarii sistemului
informational conducerii firmei; intercorelarea sistemului informational cu structura organizatorica si cu
sistemul decizional al firmei; asigurarea unitatii metodologice a tratarii informatiilor; concentrarea
sistemului informational asupra furnizarii informatiilor privind abaterile esentiale de la obiective, norme,
standarde etc; asigurarea unui timp corespunzator de reactie decizionala pentru toti beneficiarii de
informatii; obtinerea de maximum de informatii finale din fondul de informatii primare; realizarea de
sisteme informationale ai caror parametri constructivi si functionali sa le confere flexibilitate ridicata;
principiul eficientei.

a) Subordonarea conceperii si functionarii sistemului informational cerintelor conducerii firmei;

b) intercorelarea sistemului informational cu structura organizatorica si cu sistemul decizional al

firmei, ceea ce presupune ca postul este atat imitator cat si receptor de informatii; relatiile
organizatorice constituie si circuite informationale, fiecare compartiment dispune de anumite mijloace
de tratate a informatiilor si trebuie sa foloseasca anumite proceduri informationale;

c) asigurarea unitatii metodologice a tratarii informatiilor decurge din necesitatea asigurarii unei
proiectari si functionari unitare a tuturor componentelor sistemului informationalul firmei.
d) concentrarea sistemului informational asupra furnizarii informatiilor privind abaterile esentiale de
la obiective, norme, standarde etc Pe verticala de management a firmei, informatiile trebuiesc
transmise, nu global ci selectiv, referindu-se la abateri semnificative de la elementele prestabilite;

e) asigurarea unui timp corespunzator de reactie decizionala pentru toti beneficiarii de informatii
presupune asigurarea informatiilor la timp in punctele cheie, critice ale firmei.

f) obtinerea de maximum de informatii finale din fondul de informatii primare;

g) realizarea de sisteme informationale ai caror parametri constructivi si functionali sa le confere

flexibilitate ridicata - se recomanda in acest sens o concepere modulara a sistemelor informationale;

h) principiul eficientei – presupune o permanenta evaluare a efectelor cantitative si calitative ale unui
Sistem informational cu costurile realizarii si functionarii lui.

4.5. Deficiente si cerinte ale functionarii sistemului informational. Deficiente

a) distorsiunea consta in modificarea partiala, intamplatoare a continutului unei informatii pe parcursul

culegerii si transmiterii de la emitator la receptor, putand fi determinata de:

- manipularea necorespunzatoare a suportilor de informatii;

- diferente intre pregatirea persoanelor implicate in vehicularea informatiilor;

- utilizarea de mijloace necorespunzatoare pentru inregistrarea si transmiterea informatiilor;

b) filtrajul reprezinta modificarea intentionata a continutului unei informatii prin interventia unor
persoane interesate ca beneficiarul sa primeasca un mesaj schimbat.

c) redundanta reprezinta existenta unui numar mai mare de informatii decat cele care sunt strict
necesare pentru realizarea unui anumit scop;

d) supraincarcarea canalelor de comunicatii, presupune ca volumul informatiilor vehiculate pe anumite

circuite depaseste capacitatea de transmisie informationala a acestora.

Studiul unui sistem informational de management este o activitate complexa care presupune,
parcurgerea in esenta a urmatoarelor faze / etape de proiectare si de elaborare: definirea temei de
realizare si elaborarea conceptului de ansamblu a sistemului informational; elaborarea conceptului de
detaliu al sistemului informational; proiectarea de ansamblu; proiectarea de detaliu; realizarea
(elaborarea) sistemului informational, care in mod sintetic sunt mai jos prezentate.

4.6. Etapele elaborarii unui studiu de sistem informational pentru management

a) definirea temei de realizare si elaborarea conceptului de ansamblu a sistemului informational

Pentru aceasta, se defineste un model logic de ansamblu al sistemului informational care sa tina seama
de restrictiile globale. Ca principiu general de lucru se aplica abordarea globala a sistemului economic,
ceea ce va asigura conditiile de grupare si incadrare functionala a activitatilor de executie pe domeniile
si grupele de activitati principale care stau la baza structurarii sistemului informational. Prin studiul
preliminar se analizeaza: caracteristicile tipologice ale firmei; structura organizatorica a acesteia;
restrictiile sistemului analizat; compartimentele implicate, etc

b) elaborarea conceptului de detaliu al sistemului informational, care presupune:

- determinarea arei de cuprinde si a legaturilor existente prin stabilirea cu claritate a colectiilor de date
de intrare si de iesire

- definirea structurii logice a datelor in vederea constituirii colectiilor de date;

- definirea procedurilor informationale manuale, mecanizate si automatizate;

- conturarea circuitelor si fluxurilor informationale apeland la metoda diagramelor de flux

informational;

c) proiectarea de ansamblu pe baza cerintelor si restrictiilor logice de ansamblu, avand in vedere

posibilitatile practice de realizare. In aceasta etapa sunt conturate specificatiile de realizare pe
componente mari, se definitiveaza circuitele si fluxurile informationale, cunoscandu-se mijloacele de
tratare ce vor fi utilizate.

d) proiectarea de detaliu se executa pe baza cerintelor si restrictiilor logice de detaliu, avand in vedere
posibilitatile practice de realizare. Se determina toate componentele sistemului informational, modul lor
de asamblare si prescriptiile de functionare, care reprezinta de fapt restrictiile de realizare. Plecand de la
iesirile informationale dorite de utilizator sunt elaborate modelele de obtinere a iesirilor din intrarile
disponibile, prin definirea colectiilor de date si a procedurilor de tratare a datelor.

e) realizarea (elaborarea) sistemului informational consta in obtinerea acestuia pe baza rezultatelor

celor doua etape anterioare. Componenta realizata se testeaza si se inregistreaza in sistem. Activitatile
de elaborare a programelor se finalizeaza in produse – program si in documentatia de realizare,
prezentare si exploatare aferente componentei.

4.7. Rationalizarea sistemului informational

Este procesul de analiza critica si re - proiectare a sistemului de management sau a componentelor

acestuia, in vederea cresterii functionalitatii sale si a amplificarii eficientei firmei, presupunand in esenta
urmatoarea serie de activitati conectate intr-o succesiune logica:

a) definirea ariei si a cerintelor studiului de rationalizare a sistemului informational. In cadrul acestui

proces se contureaza sfera atributiilor sau activitatilor ce vor fi analizate, stabilindu-se tema studiului de
rationalizare:

- stabilirea problemelor care trebuiesc rezolvate pe baza conexiunii cauza-efect pornind de la cauzele
care au generat declansarea studiului;
- formularea obiectivelor studiului cu participarea cadrelor de conducere si a specialistilor care activeaza
in domeniile investigate;

- studiu preliminar

b) analiza sistemului informational existent:

- prezentarea functionarii sistemului informational existent;

- delimitarea sistemului informational existent, stabilindu-se structura acestuia;

- analiza critica a sistemului informational existent in raport cu obiectivele generale ale firmei si cu
obiectivele derivate privind activitatile studiate, precum si deciziile adoptate in domeniul analizat;

- identificarea disfunctionalitatilor si deficientelor sistemului informational existent;

- analiza de detaliu a informatiilor provenite din documente, care trebuie sa se bazeze si pe cunoasterea
calitatilor ce trebuie sa le posede informatia;

- definitivarea obiectivelor studiului in urma analizei critice efectuate;

c) formularea scopurilor specifice sistemului informational in corelatie cu dezvoltarea ulterioara a

unitatii economice analizate. Conducerea intreprinderii trebuie sa ajute echipa de rationalizare in
conturarea cerintelor informationale cel putin in orizontul urmatorilor 5-10 ani pentru unitatea
economica in cauza.

d) rationalizarea propriu zisa a sistemului informational existent, activitate care are drept activitati:

- construirea solutiilor pentru realizarea unui sistem. Se recomanda ca proiectarea sa se faca intr-o
masura cit mai integrata (gruparea si coordonarea mai multor elemente reunite intrunul singur).
Sistemul informational astfel proiectat trebuie sa sa tina cont de gradul de integrare tehnologica si
organizatorica ce se doreste a fi atinsa in viitor;

- definitivarea conceptului general al sistemului informational rationalizat. In aceasta faza se intocmeste

o schema de sistem insotita de descrierea corespunzatoare. Este necesara o demarcatie cit mai clara a
sistemului informatic al firmei, precizandu-se componentele acestuia si inlantuirea lor.

- proiectarea modificarilor sistemului informational placand de la: situatiile informationale noi,

comasate, modificate, modificate, desfiintate; fluxurile informationale reduse, lungite, cu traiectorie
modificata; procedurile informationale noi sau imbunatatite; mijloacele de tratare a informatiilor
eliminate sau nou introduse;

- operationalizarea modificarilor sistemului informational (realizarea rationalizarii proiectate).

Elaborarea, testarea si-sau experimentarea programelor si modelelor, a pachetelor de programe. Se
elaboreaza intreaga documentatie corespunzatoare precizarilor din literatura de specialitate.
 e) utilizarea experimentala si implementarea sistemului informational rationalizat. Utilizarea
experimentala este necesara indeosebi in cazul unei rationalizari de amploare si consta in testarea
functionarii sistemului proiectat in conditiile concrete ale unitatii economice sau utilizarea in paralel a
noului si vechiului sistem in perioada de implementare.

In aceasta etapa se recomanda elaborarea programului si stabilirea conditiilor de experimentare si

implementare, sensibilizarea factorilor de decizie, instruirea personalului in vederea cunoasterii
cerintelor sistemului imbunatatit. Se trece la experimentarea sistemului. Dupa avizarea rezultatelor
obtinute la utilizarea experimentala se trece la implementarea sistemului rationalizat, pe baza unui
program de esalonare a actiunilor.

4.8. Tendinte in modernizarea sistemului informational al managementului

Trebuie accentuata necesitatea informatizarii conducerii microeconomice, plecand de la asa - zise

avantaje ale informaticii:

- proiectarea unui sistem informatic de gestiune a datelor (SIGD) capabil sa usureze munca omului si sa-i
asigure un randament superior,

- cunoasterea si folosirea pachetelor de programe care simuleaza firele de asteptare, care extrapoleaza
regresii si alte elemente statistice, realizeaza lucrari de contabilitate, etc

- rapiditatea si corectitudinea informarii cadrelor de conducere si executie depinde de rationalizarea

sistemului informational;

- informatiile referitoare la rezultatele aplicarii deciziilor in practica trebuie sa se intoarca la organele

emitente, asigurandu-se in acest fel un feed-back al activitatilor de management.

Tendintele cel mai recente care se manifesta in ultimul timp in conceperea si functionarea sistemelor
informationale moderne pot fi grupate in:

- raspandirea larga a informaticii distribuite, caracterizata prin accesul simultan a mai multor utilizatori la
calculator, prelucrarea paralela a mai multor programe, etc

- proliferarea microelectronicii care marcheaza profund activitatea de executie si de conducere in

strategia dezvoltarii microeconomice si organizarea muncii de birou;

- adoptarea de catre producatorii de tehnica de calcul automatizata si de utilizatorii ei a unor standarde

unice pentru asigurarea compatibilitatii componentelor unei retele de calculatoare

- amplificarea rolului soft-ware, comparativ cu hard-ware, ceea ce se reflecta in schimbari in politica de

preturi si in cea comerciala a marilor producatori din industria IT&C;

- folosirea mai multor unitati centrale per sisteme de calcul, care are drept consecinta asigurarea unui
ridicat nivel de fiabilitate;

- apelarea la calculatorul bazei de date;

- extinderea organizarii de banci de date care asigura accesul rapid la informatii si rezolvarea unor unor
probleme complexe;

- amplificarea organizarii de banci de programe, pe domenii de activitate; - trecerea la exploatarea in

direct a echipamentelor de calcul de catre nespecialisti

- acordarea unui accent deosebit dezvoltarii culturii informatice a personalului angajat in oricare firma,
indiferent de profilul de activitate al acesteia.

Organizarea procesuala si structurala a firmei.

5.1. Definirea organizarii procesuale

Prin organizare intelegem descompunerea unui fenomen, proces, obiect, in elementele sale cele mai
simple, analiza acestora cu scopul recompunerii sub un efect de sinteza ameliora.

Organizarea procesuala consta in descompunerea proceselor de munca fizica si intelectuala in elemente

componente (operatii, timpi, miscari, etc), analiza acestora cu scopul regruparii lor in functie de nivelul
obiectivelor la realizarea carora participa, de omogenitatea si/sau complementaritatea lor, de nivelul de
pregatire si natura personalului care le realizeaza, precum si de specificul metodelor, tehnicilor si
instrumentelor folosite, in vederea desfasurarii lor si realizarii obiectivelor cu un plus de eficienta.

Rezultatele organizarii procesuale se concretizeaza in delimitarea si definirea functiunilor intreprinderii

precum si a componentelor acestora: activitati, atributii, sarcini.

Daca ne referim la structura firmei ca ansamblul personalului, obiectelor muncii precum si a relatiilor ce
se stabilesc intre ele in vederea realizarii obiectivelor stabilite, se poate vorbi de organizarea structurala
a acesteia. Daca ne referim la sistemul informational ca ansamblul datelor, informatiilor, circuitelor
informationale, procedurilor si mijloacelor de tratare a informatiilor , putem vorbi de organizarea
sistemului informational.

Organizarea constituie un mijloc pt. realizarea obiectivelor intreprinderii, continutul si modul de

manifestare sunt conditionate de caracteristicile sistemului de obiective al firmei. H. Fayol distinge si
delimiteaza pentru intreprindere, urmatoarele functiuni: tehnica, financiara, contabila. comerciala, de
personal, de securitate si administrativa .

Deci, organizarea procesuala trebuie sa porneasca de la sistemul de obiective al firmei care reprezinta
caracteristici cantitative si calitative ale scopurilor urmarite. Trebuie sa se stabileasca obiectivele
fundamentale precum si conditiile necesare si suficiente pt. ca un obiectiv fundamental (y) sa se
indeplineasca. Obiectivul fundamental (y) este o functie de obiective derivate (xi), care indeplineste
relatia: y=f(xi), unde: i = domeniile principale in care se stabilesc obiectivele derivate.

Principalele domenii de activitate ale firmei in care se stabilesc obiective derivate (de gradul 1: --
comertul; cercetarea – dezvoltarea; productia; financiar - contabilitate; personal;

y= f( Co, C-D, P, F-C, Ps) J unde: Co, C-D, .... = obiective derivate de gradul I in domeniile:
- comercial (Co)

- cercetare - dezvoltare (C-D)

- productie (P)

- financiar-contabil (F-C)

- personal (Ps)

Realizarea fiecarui obiectiv derivat, presupune desfasurarea unei activitati specifice, intrun anumit
domeniu, de catre persoane cu o anumita pregatire de specialitate, folosind metode si tehnici specifice.

Numim functiune a intreprinderii, ca o componenta a organizari procesuale, ansamblul activitatilor

omogene si/sau complementare desfasurate de un persona cu o anumita specializare, folosind metode
si tehnici specifice, cu scopul realizarii obiectivelor derivate de gradul 1.

Activitatea este o componenta a organizarii procesuale, reprezentand ansamblul atributiilor omogene

care se indeplinesc de catre personal ce poseda cunostintele de specialitate dintr-un domeniu mai
restrans, cu scopul indeplinirii obiectivelor derivate de gradul II.

Obiectivele derivate de gradul II se obtin cu ajutorul unei matrice patrate a carei numar de linii si de
coloane este egal cu numarul domeniilor considerate.

Sarcina este un element component al atributiei si deci si al organizarii procesuale, si reprezinta o

componenta de baza a unui proces de munca complex sau simplu desfasurat cu scopul realizarii unui
obiectiv individual si care, de regula, se atribuie unei singure persoane.

Functia Activitati Atributii Sarcini Operatii

5.2. Functiile intreprinderii

Tipologie:

a) functii potentiale sau virtuale - ele nu se manifesta intr-o anumita perioada;

b) integrate - au o amploare si o complexitate deosebita si se manifesta la nivel ierarhic superior;

c) reale sau efective - cand ansamblul activitatilor specifice acesteia se desfasoara in cadrul firmei
respective.

Functiile unei intreprinderi sunt recunoscute a fi urmatoarele:

a) functia de cercetare - dezvoltare este reprezentata de ansamblul activitatilor care se desfasoara

in cadrul firmei in vederea realizarii obiectivelor din domeniul producerii de noi idei si
transformarii ideilor in noutati utile dezvoltarii in viitor a acesteia.
Are un caracter complex prin faptul ca se manifesta in toate domeniile. Principalele activitati ale
acestei functiuni sunt:
- cercetarea stiintifica, ingineria tehnologica si introducerea progresului tehnic;
- inventii si constructii;
- organizarea productiei si a muncii.
b) functia de productie reprezinta ansamblul activitatilor de baza, auxiliare si de servire prin
care se realizeaza obiectivele din domeniul fabricarii produselor, elaborarii lucrarilor, prestarii
serviciilor in cadrul firmei. Principalele activitati ale acestei functii sunt:
- fabricarea sau exploatarea;
- controlul tehnic de calitate;
- intretinerea si repararea utilajelor o productia auxiliara
c) functia comerciala, cuprinde activitatile menite sa concura la realizarea obiectivelor din
domeniul stabilirii legaturilor unitatii economice cu mediul ambiant, in vederea procurarii
mijloacelor necesare producerii si desfacerii produselor, serviciilor si lucrarilor care fac obiectul
de baza al unitatii. Principalele activitati ale acestei functii sunt:
- aprovizionarea tehnico-materiala;
- desfacerea;
- marketingul;
d) functiunea financiar – contabila, reprezinta ansamblul activitatilor prin care se realizeaza
obiectivele privind obtinerea si folosirea mijloacelor financiare necesare unitatii, precum si
inregistrarea si evidenta in expresie valorica a fenomenelor economice din cadrul unitatii.
Principalele activitati ale acestei functii sunt:
- financiara
- contabila
e) functiunea de personal cuprinde ansamblul activitatilor desfasurate in cadrul firmei pentru
realizarea obiectivelor din domeniul asigurarii si dezvoltarii potentialului uman necesar.
Principalele activitati ale acestei functii sunt:
- recrutarea;
- selectia;
- incadrarea;
- formarea;
- perfectionarea;
- motivarea;
- promovarea;
- retribuirea;
- protectia personalului.
5.3. Interdependenta functiunilor firmei
Daca in cadrul unei functiuni (F1) va apare o dereglare, atunci aceasta se va reflecta si in
desfasurarea activitatii (A), care la randul sau va influenta nefavorabil desfasurarea activitatii (B),
care va produce in continuare dereglari in functiunea (F2). Este posibila si o influentare inversa,
adica de accentuare a dereglarii in modul de manifestare a functiunii F1, ca urmare a
dereglarilor din functiunea F2. Se poate vorbi in acest sens de o autoreglare a dereglarilor,
precum si de un proces de dereglare in lant.
Interdependenta dintre functiunile unei firme reiese si din faptul ca activitatile grupate in cadrul
unei functiuni se desfasoara in domeniile specifice celorlalte functiuni.

5.4. Dinamica functiunilor firmei

Intensitatea de manifestare a unei functiuni trebuie sa fie, in acord cu posibilitatile firmei
respective si sa fie corelata cu intensitatea de manifestare a celorlalte functiuni. Conducerea
firmei are un rol deosebit in coordonarea functiunilor pe baza cunoasterii decalajului care apare
intre gradul de manifestare a unei functiuni si nivelul rezultatelor obtinute in domeniul
respectiv.
Rezultatele superioare ce se obtin in urma manifestarii unei functiuni, apar dupa momentul de
maxim in manifestarea acesteia, existand trei perioade: de amorsare, de concomitenta si de
remanenta.
a) perioada de amorsare (A) se consuma resurse pentru manifestarea functiunilor si rezultate
nu se obtin inca;
b) perioada de concomitenta (C) se caracterizeaza prin faptul ca se consuma si resurse pentru
manifestarea functiunii dar se obtin si rezultate, evident la un nivel diferit.
c) perioada de remanenta (R) se caracterizeaza prin aceea ca, dupa momentul incetarii de a se
mai manifesta functiunea, se obtin in continuare rezultate, in virtutea efortului facut de firma
pentru manifestarea acestei functiuni in perioadele anterioare.
Rolul managementului este de a sesiza fiecare perioada din manifestarea functiunii cu scopul
coordonarii gradului de manifestare a acestora, intrucat acestea nu se regleaza de la sine.
5.5. Organizarea structurala a firmei
Organizarea structurala preia rezultatele organizarii procesuale, incadrandu-se in structuri
organizatorice adecvate caracteristicilor fiecarei unitati economice in parte.
5.5.1. Conceptul de structura organizatorica
Structura organizatorica reprezinta ansamblul persoanelor, al subdiviziunilor organizatorice si al
relatiilor dintre acestea, astfel constituite, incit sa asigure premisele organizatorice adecvate
realizarii obiectivelor stabilite. Structura organizatorica este un important subsistem al
sistemului de management, prezentand doua mai componente:
- structura de conducere sau functionala care reuneste ansamblul persoanelor,
compartimentelor si relatiilor organizationale astfel constituite si plasate, incit sa sigure
conditiile economice, tehnice si de personal necesare desfasurarii procesului managerial si a
proceselor de productie;
- structura de productie sau operationala este alcatuita din ansamblul persoanelor,
compartimentelor si relatiilor organizationale constituite in vederea realizarii directe a obiectului
de activitate al firrnei.
Componentele primare ale structurii de conducere si a celei de productie:
a) postul reprezinta ansamblul obiectivelor sarcinilor compartimentelor si responsabilitatilor
desemnate pe anumite perioade fiecarui compartiment al firmei. Componentele postului:
- componenta organizationala sau autoritatea formala sau limitele in cadrul carora titularii de
posturi au dreptul de a actiona in vederea realizarii obiectivelor individuale si exercitarii
atributiilor. La randul ei poate fi: ierarhica actionand asupra persoanei; functionala exercitata
asupra unor activitati;
- autoritate profesionala exprimata de nivelul de pregatire si de experienta de care dispune o
persoana si prin care dobandeste recunoasterea meritelor si a contributiei personale la
realizarea obiectivelor derivate si generale de catre ceilalti componenti ai structurii
organizatorice.
- responsabilitatea sau obligatia de a indeplini anumite sarcini sau atributii, de a realiza
obiectivele individuale ce revin fiecarui post.
b) functia constituie factorul de generalizare al unor posturi asemanatoare din punct de vedere
al ariei de cuprindere, a autoritarii si responsabilitatii. Analizate dupa natura competentelor,
responsabilitatilor, si sarcinilor, posturile si respectiv functiile pot fi grupate in:
- posturi/functii caracterizate printr-o pondere ridicata a competentelor si responsabilitatilor a
caror desfasurare implica transpunerea in viata a deciziilor emise de titularii posturilor, functiilor
de conducere.
- posturi/ functii de executie legate de transpunerea in viata a deciziilor emise de titularii
posturilor.
c) compartimentele - componente rezultate din agregarea unor posturi si functii cu continut
similar sa/sau complementar. Reprezinta ansamblul persoanelor ce desfasoara activitati relativ
omogene ce solicita cunostinte specializate de un anumit tip precum si ansamblul de metode,
tehnici adecvate, amplasate intr-un anumit spatiu si subordonate nemijlocit unui singur cadru
de conducere. Compartimentele pot fi:
- compartimente functionale, contribuie la stabilirea obiectivelor fundamentand deciziile
adoptate de conducerea superioara si medie a firmei, asigurand si asistenta de specialitate
tuturor compartimentelor structurii organizatorice;
- compartimente operationale, contribuie la realizarea obiectivelor derivate si fundamentale ale
firmei.
d) Relatiile organizatorice sunt alcatuite din ansamblul legaturilor dintre componentele
structurii organizatorice, instituite prin reglementari oficiale. Ele pot fi:
- de autoritate de trei tipuri: ierarhice (intre titularii posturilor de conducere si cei al posturilor
de executie); functionale (indicatii metodologice, studii, regulamentari, prescriptii, etc); de stat
major (apar ca urmare a delegarii sarcinilor autoritatii si responsabilitatii de catre conducerea
superioara unor persoane sau colective, in vederea solutionarii de probleme complexe ce
afecteaza obiectivele unuia sau mai multor compartimente)
- de cooperare sau de „pasarela” care apar intre posturile situate pe acelasi nivel ierarhic, dar
in compartimente diferite;
- de control apar intre compartimente specializate in efectuarea controlului si celelalte
compartimente ale structurii.
- de reprezentare apar intre managerii de nivel superior ai firmei si reprezentantii unor
organizatii profesional, din afara unitatii.
e) Nivelurile ierarhice, reprezinta ansamblul subdiviziunilor organizatorice plasate pe linii
orizontale, la aceeasi distanta fata de managementul de varf al firmei.
f) Ponderea ierarhica reprezinta numarul persoanelor conduse nemijlocit de un cadru de
conducere.
- pe verticala structurii organizatorice creste catre nivelele inferioare;
- pe orizontala structurii organizatorice, amplificandu-se pe masura trecerii de la
compartimentele de mare complexitate catre compartimentele cu activitati operationale.
5.5.2. Conceptul de organizare infromala
Organizarea informala este alcatuita din ansamblul gruparilor si a relatiilor interumane stabilite
intre membrii unei organizatii, orientate catre satisfacerea unor interese personale.
Cauzele aparitiei si functionarii organizatiei informale tin de:
- afectivitate,
- satisfactii,
- interese,
- aspiratii,
- preocupari comune,
- nivelul pregatirii si calificarii
- origine sociala
- comunitatea profesionala.
Componenta de baza a organizarii informale o reprezinta grupul informal. Conducerea unui
grup informal revine unui leader informal, care se bucura de o autoritate informala .
Relatiile care apar intre membrii grupului pot fi clasificate dupa modul in care circula
informatiile putand fi:
- tip suvita, caz in care informatiile trec succesiv de la un membru al grupului la altul;
- tip margareta, caz in care leaderul grupului destinator si furnizor al informatiilor comunica cu
fiecare membru in parte,
- necoerente in care circulatia informatiilor prezinta un caracter si o intensitate aleatoare,
- tip ciorchine. in care leaderul comunica numai cu anumite persoane din grup, care la randul lor
furnizeaza informatii altor persoane selectate, etc
Asemanari care apar intre o organizatie formala si una informala:
- servesc realizarii unor obiective;
- au caracter dinamic, imprimat de modificarea in timp a obiectivelor urmarite;
- au caracter general, regasindu-se in orice organizatie;
Deosebirile dintre o organizatie formala si una informala:
- marea mobilitate a structurii informale fata de cea formala,
- organizatia informala este supusa unor interese personale pe cand organizarea formala este un
instrument al realizarii unor obiective ce armonizeaza interesele individuale si de grup.
Influenta organizarii formale asupra celei informale i se poate realiza prin:
- constituirea grupurilor informale si selectarea leaderilor informali;
- intensificarea activitatii grupurilor informale in cazul unei incadrari necorespunzatoare cu
personal a unora din compartimentele structurii formale,
- amplificarea volumului si frecventei relatiilor informale in cazul necunoasterii sau ingreunarii
aspiratiilor individuale sau de grup si a lipsei de coincidenta cu obiectivele derivate sau
individuale ale postului.
Influenta organizarii informale asupra organizatiei:
- pozitiv, in cazul in care grupurile informale se suprapun subdiviziunilor organizatorice formale,
- negativ, in cazul in care grupurile informale se constituie intre compartimente sau niveluri
ierarhice.
5.6. Variabilele organizationale si influenta lor asupra structurii organizatorice
5.6.1. Variabilele organizationale
Variabila organizatorica desemneaza factorul intern sau extern unitatii care conditioneaza
intr-o anumita masura caracteristicile acesteia, astfel incit, modificarea unora din parametrii
unitatii necesita schimbari in structura sa organizatorica.
Principalele variabile organizationale sunt:
- dimensiunea firmei;
- complexitatea productiei;
- caracteristicile procesului tehnologic;
- nivelul dotarii tehnice;
- gradul de specializare si cooperare in productie;
- dispersia teritoriala
- caracteristicile materiilor prime si a materialelor
- caracteristicile procesului de desfacere, etc
5.6.2. Tipologia structurilor organizatorice ale firmei
a) Clasificarea structurilor organizatorice dupa morfologia structurii, componentele sale, modul
de imbinare a elementelor componente, raporturile ce se stabilesc intre elementele de natura
functionala si operationala:
 ierarhica:
- numar redus de compartimente cu caracter operational;
- conducatorul fiecarui compartiment exercita toate atributiile conducerii
- fiecare persoana este subordonata unui singur sef
 functionala:
- compartimente operationale si functionale;
- conducatorii sunt specializati pe anumite domenii si sprijiniti de compartimentele
functionale
- executantii primesc ordine de la sefii ierarhici si de la conducatorii compartimentelor
functionale;
 ierarhic - functionala
- compartimente functionale si operationale;
- executantii primesc ordine si raspund numai fata de sefii lor.
b) Clasificarea structurilor organizatorice dupa criteriul fiziologic, respectiv
functionalitate, flexibilitate si eficienta structurii organizatorice:
- privat – traditionala;
- birocratica;
- moderna;

Principii de structurare organizatorica rationala:

 - fiecare subdiviziune organizatorica trebuie sa serveasca atingerii unor obiective
precise si judicios stabilite (suprematia obiectivelor);
- fiecare compartiment sau persoana sa fie subordonat nemijlocit unui singur sef
(unitatea de decizie si de actiune)
- reducerea numarului de niveluri ierarhice la strictul necesar (apropierea conducerii de
executie);
- definirea obiectivelor trebuie sa se faca astfel incit sa se reduca la minim paralelismele
si dependentele (interdependenta minima)
- fiecare post de conducere trebuie sa aiba un titular si un inlocuitor (permanenta
conducerii)
- reducerea numarului de informatii nestandardizate sau necodificate intre
compartimente (economia de comunicatii);
- concordanta dinte cerintele postului si caracteristicile titularului;
- constituirea unor colective intercompartimentale ad-hoc cu cunostinte din mai multe
domenii de activitate;
- flexibilitatea structurii;
- eficienta structurii
- compararea permanenta a cheltuielilor structurii cu efectele care le genereaza;
- elaborarea structurii organizatorice in mai multe variante si alegerea celei optime
- reprezentarea structurii prin organigrame (reprezentarea structurii);
- definirea armonioasa a posturilor si a functiilor.

Etape si faze ale metodologiei de rationalizare a structurii organizatorice:

a) pregatirea cercetarii

- colectarea datelor preliminare necesare declansarii studiului:

- identificarea problemelor (nerealizarea. unor indicatori importanti precum: Cifra de

Afaceri, profit, productivitatea muncii)

- determinarea obiectivelor studiului (reproiectare, redresare, redimensiona re, etc)

b) investigarea si analiza presupune asigurarea datelor si informatiilor necesare analizei

critice a modului de functionare a structurii organizatorice (ansamblu sau componente ale
structurii):

 colectarea si sistematizarea datelor privind structura organizatorica (aspecte

morfologice si fiziologice ale structurii). In aceasta etapa au loc o serie de activitati
precum:
- individ elementelor formale ale structurii: numarul de compartimente si nivele
ierarhice, documentele de formalizare a structurii, etc
- individualizarea principalelor caracteristici constructive si functionale ale sistemului
informational;
 - cunoasterea, introducerea si utilizarea metodelor de conducere (sedinta,
diagnosticarea, arbore decizional, etc)
- stilul de conducere, climatul de munca, functionarea organizarii informale
 prelucrarea datelor, in cadrul acestei etape se stabilesc obiectivele generale de gr.l,
precum si activitatile necesare realizarii lor.
 analiza critica a functionarii structurii organizatorice:
- analiza critica a posibilitatilor de realizare a obiectivelor oferite de structura
organizatorica existenta;
- analiza critica prin prisma principiilor de elaborare si functionare rationala a structurii
organizatorice;
c) rationalizarea structurii organizatorice - coroborarea informatiilor rezultate din
etapa de investigare si analiza va evidenta directiile de perfectionare a structurii
organizatorice necesare realizarii obiectivelor studiului:
- elaborarea mas de perfect a structurii organizatorice;
- experimentarea masurilor de perfectionare a structurii;
- consemnarea modificarilor in documentele de formalizare a structurii (oficializarea
masurilor de perfectionare)

Documente de formalizare a structurii organizatorice:

a) Regulamentul de organizare si functionare

Rolul lui este de descriere a mecanismului de functionare al firmei, prin stabilirea atributiilor ce revin
compartiment lor, precum si a sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor diferitelor functii
existent in compartimente.

Continut:

- partea I - organizarea firmei: dispozitii generale, actul normativ de infiintare; structura

organizatorica;

- partea a II a - atributiile firmei;

- partea a III a - conducerea firmei: atributiile Consiliului de Administratie; atributiile consiliului

imputernicitilor statului; atributiile conducerii executive

- partea a IV a - Compartimentele functionale si de productie: atributiile compartimentelor;

- partea aVa: Dispozitii generale

b) Fisa postului:

- denumirea si obiectul postului;

- compartimentul;
- cerinte;

- relatiile;

- sarcinile;

- limitele de competenta;

- responsabilitatile.

c) Organigrama este reprezentarea grafica a structurii organizatorice formale

Este un instrument dublu:

- pasiv de vizualizare a structurii organizatorice

- activ, ca instrument de analiza a modului sau de proiectare

Tipuri de organigrame:

- dupa sfera de cuprindere: generale si partiale;

- dupa modul de reprezentare: piramidale, circulare

- dupa sensul ordonarii: de sus in jos; de la stanga la dreapta

5.6.4. Tendinte pe plan mondial in organizarea structurala a firmelor

a) constituirea si integrarea de organe de management participativ, asigurandu-se reunirea de

sarcini, competente si responsabilitati necesare fundamentarii si implementarii unor strategii
competitive in raport cu complexele evolutii contemporane;

b) modificarea naturii sarcinilor incorporate la nivelul postului prin cresterea gradului de

intelectualizare a posturilor, micsorandu-se deosebirile majore dintre munca de conducere si cea de
executie, dintre munca de conceptie si cea de operationalizare a nevoilor tehnice, organizatorice,
economice, etc

c) imbogatirea posturilor si functiilor, deoarece o specializare excesiva a personalului determina o

scadere a productivitatii.

d) proliferarea pe scara larga a compartimentelor specializate in domeniul progresului tehnico -

stiintific: compartimentul de cercetare - dezvoltare, informatica, marketing, planificare, organizare,
psihosociologie, etc

e) relatiile ierarhice trebuie sa fie mai putin imperative.

f) crearea de compartimente. subdiviziuni cu dubla functionalitate: de cercetare si productie:
complexe stiintifico - productive sau tehno - polurile din tarile occidentale;

g) compartimentele de cercetare trebuie sa efectueze si cercetari care nu sunt legate direct de

profilul –firmei (circa 20%):

h) crearea de colective intercompartimentale Ex: cercurile de calitate (grup de persoane care-si

desfasoara activitatea in mai multe compartimente, care se intrunesc si analizeaza problema
calitatii, formuland masuri de imbunatatirea a acestora;

i) crearea de situatii favorizante care se definesc prin natura sef - subordonati, modul de structurare
a sarcinilor de realizat si puterea efectiva ce o detin titularii posturile implicate.

j) amplificarea flexibilitatii structurii organizationale, fiind una din conditiile esentiale care asigura
competitivitatea firmelor.

k) varietatea mare a caracteristicilor constructive si functionale in functie de particularitatea firmei;

l) trecerea de la structurile de tip mecanic la cele de tip organic.

Sistemul decizional al firmei

Decizia constituie punctul central la activitatii de management al firmei deoarece ea se regaseste in

toate functiile acestuia.

Sistemul decizional este reprezentat de ansamblul elementelor interdependente care determina

elaborarea si si fundamentarea deciziilor

6.1. Componentele sistemului decisional

Orice sistem decizional are urmatoarele elemente componente:

a) decidentul - reprezentat de individul sau multimea de indivizi care urmeaza sa aleaga varianta
cea mai avantajoasa din mai multe posibile.

b) multimea variantelor decizionale - care poate fi finita sau infinita, alegerea variantei optime
facondu-se folosind o serie de metode.

c) multimea criteriilor decizionale - reprezentata de punctele de vedere ale decidentului, cu ajutorul

carora izoleaza aspectele realitatii economice in cadrul procesului decizional. In cadrul
managementului decizional, pot ti utilizate o serie de criterii precum: profitul, gradul de utilizare al
capacitatii de productie, pretul, calitatea, termenul de recuperare, durata ciclului de productie, ec.
d) mediul ambiant - ansamblul conditiilor interne si externe firmei care sunt influentate si
influenteaza decizia;
e) multimea consecintelor - cuprinde ansamblul rezultatelor potentiale ce s-ar obtine potrivit
fiecarui criteriu decizional si fiecarei stari a conditiilor obiective prin aplicarea variantelor
decizionale.

f) obiectivele decizionale - sunt nivelurile criteriilor propuse de catre decident pentru a fi atinse in
urma implementarii variantei decizionale alese.

6.2. Conceptul de decizie si cerintele de rationalizare ale acesteia

Decizia de conducere reprezinta procesul de alegere a unei cai de actiune in vederea realizarii unor
obiective, prin a carei aplicare se influenteaza activitatea a cel putin unei alte persoane decat
decidentul.

Decizia de conducere presupune:

- multimea variantelor sa fie formata din cel putin doua elemente;

- existenta unei finalitati ca unor obiective de realizat;

- influentarea actiunilor si/sau comportamentelor a cel putin doua persoane.

Daca nu exista unul din componentele de mai sus, procesul respectiv nu are un caracter decizional.

Cerinte de rationalitate a deciziei de conducere:

- sa fie fundamentata stiintific, in conformitate cu realitatile din cadrul firmei;

- sa fie imputernicita, adica sa fie adoptata de managementul in ale carei sarcini cade. Respectarea
acestei cerinte implica aproprierea autoritarii formale de cea informala, reala;

- sa fie clara, concisa si necontradictorie, sa se prezinte astfel continutul situatiei decizionale;

- sa fie oportuna, adica sa se incadreze in perioada optima de elaborare si operationalizare;

- sa fie eficienta, pentru a urmari obtinerea unui efect sporit cu un anumit efort, fiind criteriul de
apreciere al activitatii de management,

- sa fie completa, sa cuprinda toate elementele necesare intelegerii complete si implementarii.

6.3. Tipologia deciziilor

Multitudinea deciziilor care fac obiectul practicii economice la nivel microeconomic, pot fi clasificate
/ structurate, utilizand o serie de criterii precum:

a) dupa gradul de cunoastere a mediului ambiant de catre decidenti si dupa natura variabilelor
care influenteaza rezultatele partiale care se pot obtine, deciziile pot fi:
- decizii in conditii de certitudine se manifesta o singura stare a conditiilor obiective a carei
probabilitate de aparitie este egala cu unitatea;

- decizii in conditii de risc, manifestarea starilor conditiilor obiective se cunoaste cu o anumita

probabilitate,

- decizii in conditii de incertitudine care se identifica prin manifestarea a doua sau mai multor stari
ale conditiilor obiective pentru care nu se cunoaste nici macar probabilitatea de aparitie care
influenteaza nivelul consecintelor specifice variantelor decizionale. Deci gradul de certitudine privind
obtinerea rezultatelor potentiale este practic NUL.

b) dupa orizontul de timp pentru care se adopta si implicatiile lor asupra obiectului condus:

- decizii strategice , vizeaza orizonturi de timp mai mari de un an si se refera la probleme majore ale
activitatii firmei;

- decizii tactice, adoptate pentru circa un an si influenteaza numai o parte a activitatii firmei,

- decizii curente, adoptate cu o frecventa mai mare pe un interval redus de timp, a caror aplicare
afecteaza un sector restrans de activitate al firmei.

c) dupa numarul de persoane care fundamenteaza decizia

- decizii unipersonale care se refera la problemele curente ale firmei;

- decizii de grup;

d) dupa periodicitatea elaborarii

- decizii unice,

- decizii repetitive, care la randul lor pot fi: periodice, la intervale de timp determinate si aleatorii
( se manifesta in mod neregulat);

e) in functie de numarul de criterii decizionale care stau la baza fundamentarii lor:

- decizii uni - criteriale;

- decizii pluri – criteriale;

6.4. Structura procesului decizional

6.4.1. Principalele abordari decizionale

Ordinea etapelor de elaborare a deciziilor depinde de natura abordarii decizionale.

a) abordari descriptive. procesul decizional se prezinta asa cum se realizeaza el in activitatea

practica a firmei, un accent deosebit punandu-se pe factorul uman.
 b) abordari de tip normativ. prezinta procesul decizional asa cum ar trebui sa se desfasoare in
practica activitatii de management.

6.4.2. Structura procesului decizional

Structura unui proiect decizional consta in numarul si ordinea etapelor de fundamentare a deciziei,
in continutul fiecarei etape.

Etapele procesului decizional:

a) identificarea si definirea problemei

Rolul decidentului in aceasta etapa este de a identifica o problema decizionala si a o diferentia
de una ne - decizionala. Constatarea se poate baza pe experienta decidentului au prin utilizarea
unor metode, intre care metoda analogiilor.
Dupa identificarea problemei decizionale, decidentul va prezenta principalele sale caracteristici.
b) stabilirea criteriilor si obiectivelor decizionale
Criteriile de decizie sunt puncte de vedere ale decidentului cu ajutorul carora se puncteaza
aspecte ale realitatii economice. Criterii ce pot fi utilizate: profitul, gradul de incarcare al
capacitatii de productie etc.
Criteriile de decizie se caracterizeaza prin mai multe niveluri, niveluri care reprezinta tot atatea
obiective posibile.
In cadrul acestei etape, decidentul trebuie sa tina seama de posibilitatea divizarii, in grupuri, a
criteriilor, precum si de proprietatea de dependenta si independenta a acestora.
Doua criterii sunt independente, daca, alegerea unui obiectiv din punctul de vedere al unui
criteriu nu are absolut nici o influenta asupra alegerii obiectivului din punctul de vedere a
celuilalt criteriu.
c) determinarea variantelor decizionale posibile
Inventarierea variantelor decizionale posibile de poate face prin doua cai:
- inventarierea pasiva se realizeaza atunci cand decidentului i se prezinta variantele fara ca el sa
depuna vreun efort in acest sens;
- inventarierea activa se realizeaza atunci cand insusi decidentul stabileste variantele posibile
prin diferite metode (analogia).

Multimea variantelor decizionale poate fi finita sau infinita.

Problema fundamentarii deciziei consta in determinarea variantei, ca element de preferinta maxima in

multimea variantelor, potrivit unei relatii de preferinta a decidentului in functie de rezultatele potentiale
ce s-ar obtine.

d) alegerea variantei optime sau asa-zisa "decizie propriu-zisa"

Are loc alegerea din mai multe cai de actiune, a uneia care corespunde cel mai bine criteriilor
utilizate. Fiecarei variante a unei probleme decizionale ii corespunde anumite consecinte.
Multimea consecintelor este reprezentata de ansamblul rezultatelor potentiale ce s-ar obtine
 potrivit fiecarui criteriu de decizie si fiecarei stari a conditiilor obiective prin aplicarea variantelor
decizionale.
e) aplicarea variantei optime
Dupa adoptarea deciziei urmeaza redactarea, transmiterea si aplicarea acesteia.
f) evaluarea rezultatelor
Evaluarea presupune compararea rezultatelor obtinute cu obiectivele propuse cu scopul
depistarii abaterilor, pe baza carora se trag concluzii pt. viitor.

6.5. Metodologia rationalizarii sistemului decizional. Etapele de rationalizare a sistemului

decisional

ETAPA 1 consta in reprezentarea sistemului decizional al firmei care are drept scop cunoasterea
ansamblului de decizii fundamentate de cadrele de conducere ale firmei intro anumita perioada si
presupune:

a) elaborarea listei deciziilor adoptate in cadrul firmei la diferite niveluri ierarhice intr-o perioada
data;

- formularea deciziei;

- organul emitent;

- stadiul aplicarii;

b) elaborarea pentru decidentii de grup a fisei componentilor

c) precizarea atributiilor cadrelor de conducere de la diferite niveluri ierarhice;

d) gruparea deciziilor elaborate la fiecare nivel ierarhic.

ETAPA a 2 a - consta in analiza sistemului decizional al firmei cu scopul de a evidentia punctele de

forta si de slabiciune in domeniul elaborarii si fundamentarii deciziilor.

Aceasta etapa presupune:

- corespondenta dintre organul de conducere si categoriile de decizii adoptate;

- corespondenta dintre ponderea atributiilor managerilor si ponderea deciziilor elaborate la diferite

niveluri;

- analiza deciziilor in vederea rationalizarii acestora;

- analiza etapelor procesului decizional strategic;

- analiza modului de fundamentare a deciziilor.

ETAPA a 3 a consta in perfectionarea sistemului decizional al firmei prin: a) elaborarea masurilor de
perfectionare, ceea ce presupune: formularea masurii; decizia vizata; cauza vizata; mijloacele
necesare; efectele scontate;

b) implementarea masurilor propuse - modificarea structurii organelor de conducere:

- schimbari ale unor cadre de conducere;

- recomandari pentru o serie de cadre de conducere;

- prezentarea modelului de parcurgere a etapelor procesului decizional;

- exemplificarea modului de utilizare a unor metode.

ETAPA a 4 a - Stabilirea efectelor economice ale masurilor de perfectionare propuse: efecte

comensurabile; efecte necomensurabile

Sisteme, metode si tehnici de management

7.1. Conceptul de sistem. Metode si tehnici de managemnet si tipologia acestora

Metoda de management reprezinta un ansamblu de principii, reguli, tehnici, procedee si

instrumente care indica maniera in care se desfasoara anumite functii ale conducerii, asigurand
totodata rezolvarea concreta a problemelor care decurg din aceste functii, in vederea stabilirii si
realizarii obiectivelor intreprinderii.

Metoda de conducere contine principiile si regulile care indica modalitatea specifica in care se
solutioneaza problemele ce decurg din functiile conducerii.

Tehnica de management reprezinta ansamblul de reguli specifice, procedee si instrumente prin care
se solutioneaza problemele ce decurg din functiile coriducerii.

Sistemul de management reprezinta ansamblu de metode si tehnici, asociat cu procedurile

informationale, decizionale si organizatorice specifice metodelor si tehnicilor integrate in cadrul
sistemului.

In sens strict, sistemele, metodele si tehnicile de management reprezinta modalitatile folosite doar
de conducatori pentru a previziona activitatea in domeniul condus.

In sens larg - sistemele, metodele si tehnicile de management, reprezinta modalitatile concrete

folosite de conducatorii si executantii din aparatul de conducere pentru solutionarea problemelor
care decurg din functiile conducerii.

Sistemele, metodele si tehnicile de management sunt clasificate dupa mai multe criterii. Gruparea
acestora se realizeaza pe functii ale conducerii, putand fi:
- generale reprezentate de acele sisteme si metode care vizeaza ansamblul procesului de conducere
sau mai multe functii ale conducerii,

- specifice - metode si tehnici care vizeaza cu prioritate o anumita functie a conducerii: extrapolarea,
metoda delegarii, etc.

7.2. Sisteme si metode generale de management

7.2.1. Managementul prin obiective (MPO)

Acest sistem de management, a fost conceput in SUA, in perioada postbelica, fiind astazi sistemul de
management cel mai des folosit in practica de management.

La baza managementului prin obiective (MPO) se afla urmatoarea premiza: eficacitatea unei firme
depinde de intrepatrunderea obiectivelor sale cu obiectivele subsistemelor, ceea ce implica o
stransa corelare a trinomului: obiective - rezultate - recompense / sanctiuni.

Caracteristici esentiale ale managementului prin obiective (MPO) sunt:

- existenta unui sistem de obiective riguros;

- participarea intregului personal la stabilirea obiectivelor.

- individualizarea bugetelor de cheltuieli pe principalele subdiviziuni organizatorice;

- instituirea unui sistem de control continuu;

- corelarea sanctiunilor si recompenselor materiale cu rezult obtinute;

- mutatii in mentalitatea personalului firmei;

Managementul prin obiective poate fi definit ca un sistem de conducere bazat pe determinarea

riguroasa a obiectivelor pana la nivelul executantilor care participa nemijlocit la stabilirea lor si pe
corelarea stransa a recompenselor si respectiv a sanctiunilor cu nivelul realizarii obiectivelor
prestabilite.

Structura managementului prin obiective (MPO):

1. sistemul de obiective;

2. programele de actiune intocmite pentru fiecare subdiviziune organizatorica;

3. calendarele de termene, termenele finale pentru obiectivele fundamentale si obiectivele derivate

de gradul 1;

4. bugetele elaborate pentru fiecare subdiviziune organizatorica

 5. suportul logistic al managementului prin obiective (MPO) - metodele utilizate in munca de
conducere si in cea de executie;

6. instructiunile, care exprima conceptia conducerii firmei asupra modului lor de realizare a
obiectivelor.

Etapele conceperii si implementarii managementului prin obiective (MPO):

a) stabilirea obiectivelor fundamentale ale societatii care trebuie sa sa fie realiste, stimulative,
mobilizatoare si comprehensibile;

b) stabilirea obiectivelor derivate, specifice si individuale . Fluxul stabilirii obiectivelor incepe de la

vanzare si productie;

c) elaborarea programelor de actiune, a calendarelor de termene, a bugetelor si a listei metodelor,

pentru ansamblul unitatii dar si pentru fiecare centru de venituri si de cheltuieli;

d) adoptarea corespunzatoare a subsistemului decizional., structural si informational a societatii

comerciale, la cerintele de realizare a obiectivelor, astfel:

- subsistemul decizional: stabilirea principalelor decizii aferente fiecarui centru de cheltuieli si de

venituri;

- structura organizatorica – presupune reconceperea posturilor si a functiilor potrivit obiectivelor

stabilite;

- informational - trecerea intregului subsistem pe baza principiului abaterilor semnificative.

e) permanenta urmarire a realizarii obiectivelor;

f) evaluarea realizarii obiectivelor si recompensarea personalului

Avantajele pe care le ofera managementul prin obiective (MPO) in practica de management, pot fi
sintetizate dupa cum urmeaza:

- realismul obiectivelor intreprinderii;

- amplificarea nivelului de motivare a personalului;

- dezvoltarea unui climat de creativitate;

- imbunatatirea utilizarii timpului cadrelor de conducere;

- intarirea responsabilitatilor fata de realiza obiectivelor;

- corelarea nivelului salarizarii cu rezultatele obtinute;

- sporirea eficientei firmei.

Dezavantajele managementului prin obiective (MPO), pot fi sintetizate dupa cum urmeaza:

- dificultatea modificarii mentalitatii si comportamentului personalului;

7.2.2. Managementul prin proiecte (MPP)

Proiectul reprezinta ansamblul de procese de munca cu caracter motivational, de natura foarte

diferita, a caror realizare urmareste indeplinirea cu succes a unei misiuni complexe. cu o specificitate
ridicata.

Caracteristicile unui proiect:

- rezultatul - o unitate sau un numar redus de unitati;

- exista doar un cumparator sau beneficiar final;

- materialele si produsele utilizate sunt foarte diversificate;

- diversitatea si complexitatea problemelor implica aportul unui numar diferit de cadre, din randul
specialistilor care-si desfasoara munca in alte compartimente;

- caracter temporar;

- stabilirea in avans a operatiilor si a termenelor de executie;

- constituirea unor forme organizatorice temporare care functioneaza paralel cu structura de baza;

Managementul prin proiecte (MPP) reprezinta sistemul de management cel mai adesea citiva ani,
conceput in vederea solutionarii unor probleme complexe, dar precis definite, cu un puternic
caracter inovational, care implica aportul unei largi game de diversi specialisti, din subdiviziunile
organizatorice diferite ale firmei, integrate intr-o retea organizatorica autonoma.

Managementul prin proiecte (MPP) poate fi clasificat in functie de caracteristicile organizationale

principale in: management pe baza de proiecte cu responsabilitate individuala; management pe
baza de proiecte cu stat major; management pe baza de proiecte pe baza de proiect mixt.

a) management pe baza de proiecte cu responsabilitate individuala, se atribuie intreaga

responsabilitate pentru derularea proiectului unei singure persoane, care realizeaza intreaga munca
de coordonare. Avantajele unei astfel de organizari constau in reducerea la minimum a cheltuielilor
cu personalul; iar principalul dezavantaj este constituit de faptul ca personalul pus la dispozitie de
catre diversele compartimente nu este intotdeauna calitativ corespunzator, de unde si o neadecvare
totala a personalului la sarcinile primate;

b) management pe baza de proiecte cu stat major - dirijarea ansamblului actiunilor este asigurat de
seful de proiect, in colaborare cu un colectiv, ce se ocupa in exclusivitate de aceasta problema;
c) management pe baza de proiecte pe baza de proiect mixt - este utilizat cu o frecventa ridicata in
tarile dezvoltate din punct de vedere economic.

Realizarea osaturii organizationale a Managementul prin proiecte (MPP), presupune urmatoarea

procedura:

- definirea gen a proiectului;

- definirea organizatorica a proiectului;

- desemnarea conducatorului proiectului;

- pregatirea climatului pt. implementarea Managementul prin proiecte MPP;

- implementarea Managementul prin proiecte MPP;

- stabilirea modalitatilor de control pe parcursul realizarii proiectului;

- evaluarea periodica a stadiului realizarii proiectului;

Problemele cu care se confrunta conducatorul sistemului de management pe baza de proiecte:

- instabilitate organizatorica;

- ritmul rapid in care se succed deciziile;

- implicatii mari cu rezultate concrete;

- starile tensionale care apar intre pers. implicate in proiect si restul personalului

Conducatorul de proiect trebuie sa aiba:

- o capacitate decizionala deosebita, dublata de abilitate ridicata in a crea si intretine relatii umane
bune in conditiile unor interese partial diferite si a unui ritm al schimbarilor alert.

- sa fie foarte bun specialist in respectivul domeniu.

Riscurile pe care trebuie sa si le asume un conducator de proiect:

- riscul proiectului, referitor la posibilitatea nerealizarii integrale a obiectivelor;

- riscul profesional - uzura morala a cunostintelor profesionale;

Avantajele sistemului de management bazat pe proiecte:

- favorizeaza schimbul de experienta dintre diferite subdiviziuni organizatorice;

- descoperirea si formarea de conducatori dinamici;

Dezavantajele unui sistem de management bazat pe proiecte (MPP):

dificultatea armonizarii retelei organizatorice;

- cresterea frecventei si intensitatii situatiilor conflictuale;

- dificultatea descoperiri de conducatori de proiect buni.

7.2.3. Managementul pe produs (MPPr)

Managementul pe produs (MPPr), ca si metodologie de lucru, presupune parcurgerea urmatoarelor

etape de lucru: stabilirea produsului sau grupei de produse care formeaza obiectul managementului
pe produs; desemnarea persoanei de conducere care va asigura conducerea sistemului respective;
elaborarea de catre responsabilul de produs de variante de strategii privind comercializarea
produsului sau grupei de produse; efectuarea de catre responsabilul de produs de modificari;
evaluarea periodica a fabricatiei si comercializarii produsului sau produselor ce fac obiectul
sistemului de management.

a) stabilirea produsului sau grupei de produse care formeaza obiectul managementului pe produs.
Se va recurge la Managementul pe produs (MPPr) numai in cazul produselor fabricate in cantitati
mari, cu ponderi semnificative in cifra de afaceri a firmei, produse desfacute pe o piata caracterizata
de un inalt nivel al competitivitatii, si a produselor care au perspective valide de vanzare pe piata
interna sic ea externa;

b) desemnarea persoanei de conducere care va asigura conducerea sistemului respective.

Dupa desemnarea conducatorului se stabileste lista sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor

ce-i revin, tinand cont de natura si volumul proceselor de m-ca implicate.

c) elaborarea de catre responsabilul de produs de variante de strategii privind comercializarea

produsului sau grupei de produse, strategii de comercializare care vor trebui integrate organic in
strategia generala a firmei;

d) efectuarea de catre responsabilul de produs de modificari de ordin structural-organizatoric,

informational, decizional si metodologic in compartimentele de productie implicate astfel incit sa se
asigure premizele necesare implementarii in bune conditii a strategiei individualizate;

e) evaluarea periodica a fabricatiei si comercializarii produsului sau produselor ce fac obiectul

sistemului de management.

Avantajele utilizarii managementului pe produs (MPPr):

- cresterea gradului de rationalizare a organizarii si desfasurarii fabricatiei principalelor produse;

- accentuarea dimensiunii previzionale a managementului activitatii de productie ca urmare a

fundamentarii lor pe temeinice strategii de fabricatie si promovare a produselor;

- comercializarea produselor cu rezultate economice superioare, adecvarea cantitativa si calitativa a

ofertei la cerintele pietii.
Dezavantajele utilizarii managementului pe produs (MPPr):

- dificultatea asigurarii unei autonomii suficiente a utilizarii managementului pe produs (MPPr) in

cadrul unitarii;

- desincronizarea dintre managementul pe produs cu cel general al firmei

Managementului pe produs (MPPr) este un sistemul de management caracterizat de atribuirea

principalelor sarcini, competente si responsabilitati de conducere, privind fabricarea si
comercializarea unui produs sau unei grupe de produse asemanatoare, cu pondere semnificativa in
productia intreprinderii, unui membru al conducerii care se va ocupa in exclusivitate de adoptarea
deciziilor si operationalizarea actiunilor pentru mentinerea si cresterea competitivitatii produselor
sau gamei de produse de care este raspunzator.

7.2.4. Managementul prin bugete

Bugetul poate fi considerat drept un program pe o anumita perioada de timp, exprimat in termeni
financiari, prin care se prevad cotele - parti din ansamblul resurselor, care vor fi alocate realizarii
unui obiectiv de catre o anumita subdiviziune organizatorica.

Bugetele care se regasesc si teoria si practica economica, in procesul de repartizare a resurselor

financiare, pot fi clasificate dupa o serie de criterii, printre care cele mai importante sunt: sfera de
cuprindere; natura responsabilitatii; periodicitatea; posibilitatea adaptarii la schimbarile care
intervin in activitatea unitarii economice.

a) dupa sfera de cuprindere:

- generale;

- partiale ;

b) din punct de vedere al responsabilitatii:

- pe compartimente;

- pe produse.

c) dupa periodicitatea lor:

- periodice;

- continue;

d) in functie de posibilitatea adaptarii la schimbarile din activitatea unit economice:

- statice

- flexibile
Aplicarea utilizarii managementului prin bugete (MPB) presupune parcurgerea urmatoarelor etape
de lucru:

a) dimensionarea obiectivelor sub forma de indicatori financiari;

b) elaborarea sistemelor bugetelor la nivelul firmei in raport cu structura organizatorica a acesteia si

pe principalele domenii de activitate;

c) organizarea sistemului informational pentru completarea bugetelor, care se va face de jos in sus;

d) coordonarea sistemului de bugete in vederea eliminarii eventualelor discordante intre elementele

componente ale bugetului gene1 al firmei.

e) controlul si evaluarea realizarilor in vederea stabilirii abaterilor de la nivelul obiectivelor si

adoptarea unor masuri de incadrare in nivelul prevazut al obiectivelor.

Avantajele managementului prin bugete (MPB):

- permite conducerii firmei un control permanent al resurselor financiare si a tuturor celorlalte

resurse de care aceasta dispune la un anumit moment dat, sau pe o scurta perioada de timp.

Dezavantajele managementului prin bugete (MPB):

- volumul mare de munca cerut pentru completarea formularisticii utilizate in aplicarea metodei;

- operativitate redusa si ca urmare a unor circuite informationale lungi.

7.2.5. Managementul prin exceptii (MPE)

Aplicarea managementului prin exceptii (MPE) presupune parcurgerea mai multor etape sau faze
de lucru: stabilirea obiectivelor pentru diferite niveluri ierarhice in functie de timp si de gradul de
agregare a acestora; selectia celor mai adecvate criterii destinate unei caracterizari cit mai fidele si a
unui control; colectarea. inregistrarea. prelucrarea si sistematizarea datelor; compararea realizarilor
cu obiectivele si transmiterea informatiilor la niveluri ierarhice prestabilite; luarea deciziilor de
reglare a sistemului.

a) stabilirea obiectivelor pentru diferite niveluri ierarhice in functie de timp si de gradul de

agregare a acestora;

b) selectia celor mai adecvate criterii destinate unei caracterizari cit mai fidele si a unui control, cit
mai concludent al realizarii obiectivelor.

Cerintele pe care trebuie sa le indeplineasca criteriile ce vor fi alese sunt:

- sa caracterizeze activitatea din punct de vedere economic;

- sa necesite cheltuieli reduse pentru urmarirea lor;

- sa poata fi urmarite in mod operativ;

- sa fie pe interesul atat a conducatorilor cit si a subordonaltilor acestuia.

Pentru fiecare obiectiv, parametrul folosit drept criteriu serveste la determinarea abaterilor si
precizarea exceptiilor.

C) colectarea. inregistrarea. prelucrarea si sistematizarea datelor, activitate care consta in

observarea desfasurarii activitatii si culegerea informatiilor necesare cadrelor de conducere de
pe diferite nivele. Ierarhice;
D) compararea realizarilor cu obiectivele si transmiterea informatiilor la niveluri ierarhice
prestabilite. In aceasta etapa, se evidentiaza exceptiile si se transmit la diferite niveluri ierarhice
in functie de frecventa si amploarea lor;

Compararea realizarilor efective cu nivelurile previzionale ale obiectivelor poate fi realizata utilizand
mai multe instrumente de lucru:

- cu ajutorul tabelelor;

- descriptiv, prin verbe si adjective;

- cu ajutorul graficelor;

e) luarea deciziilor de reglare a sistemului de catre conducatorul in cauza, care, pe baza

informatiilor referitoare la exceptiile inregistrate de la desfasurarea normala a activitatilor si a
cauzelor care le genereaza, va stabili masurile ce se impun pentru a intra in situatia normala.

Avantajele managementului prin exceptii (MPE):

- utilizarea mai buna a timpilor cadrelor de conducere;

- reducerea frecventei luarii deciziilor;

- utilizarea superioara a personalului de conducere;

- sesizarea situatiilor negative si urmarirea cu prioritate a domeniilor cheie ale intreprinderii

Dezavantajele managementului prin exceptii (MPE):

- poate sa creeze impresia unei stari de stabilitate cand aceasta de fapt nu exista;

- nu reliefeaza aspectele legate de comportamentul oamenilor /indivizilor dintr-o organizatie.

7.2.6. Managementul participative

Necesitatea promovarii managementului participativ este generata, de complexitatea mereu

crescanda a fenomenelor economico - sociale, de rapiditatea schimbarilor care se produc sub
impactul progresului tehnic.
Managementul participativ este un sistem de management bazat pe atragerea personalului sub
forma consultative sau deliberative, la procesul de conducere, in scopul cresterii eficientei activitatii
folosind in acest scop mecanisme economice si organizative, juridice si sociologice.

Functiile Managementul participativ, pot fi sintetizate dupa cum urmeaza:

- management de natura consultativa. care se bazeaza pe consultarea personalului asupra

modalitatilor de solutionare a diferitelor probleme decizionale;

- management de natura deliberativa. care se caracterizeaza prin adoptarea in grup a deciziilor,

respectandu-se anumite cerinte economice, organizatorice, juridice si sociologice.

Organele managementului participativ si atributiile acestora

Organele managementului participativ al firmelor sunt diferentiate ca numar, structura, si atributii,

in functie de tipul / tipologia firmelor in:

a. in cazul regiilor autonome: - consiliul de administratie;

b. in cazul societatilor comerciale de tip SpA:

- adunarea generala a actionarilor: ordinara sau extraordinara. In societatile comerciale cu capital de

stat, acest organ este substituit de catre Consiliul imputernicitilor statului. (CIS). CIS este constituit in
aceleasi conditii ca si consiliul de administratie al regiilor autonome si functioneaza ca si adunarea
generala a actionarilor din societatile comerciale;

- consiliul de administratie

- comitetul de directie este ales dintre administratori si condus de catre presedintele consiliului de
administratie si se reuneste cel putin o data pe saptamana

- comisia de cenzori constituita de regula din trei cenzori si trei supleanti; Adunarea generala a
asociatilor, consiliul de administratie si comitetul de directie sunt organe deliberative, care adopta
decizii integrate sau avizate privind activitatea curenta si de perspectiva a firmei. Comisia de cenzori
este un organ colectiv care elaboreaza recomandari organelor decizionale.

- adunarea generala a detinatorilor de obligatiuni;

c. in cazul societatilor comerciale de tip Srl (societati cu raspundere limitata):

- adunarea generala a asociatilor;
- consiliul de administratie;
- comisia de cenzori;
d. in cazul societarilor in comandita:
- adunarea gen a actionarilor
- administrator
- comisie de cenzori
 e. in cazul societarilor in nume colectiv:
- administrator
Avantajele Managementul participativ:
- cresterea calitatii deciziilor prin numarul de persoanelor care participa la elaborarea lor;
- cresterea gradului de motivatie a personalului;
- realizarea unui climat de colaborare;
- satisfacerea unor nevoi psiho-sociale ale oamenilor;
- adoptarea in grup a hotararilor duce la cresterea puterii decizionale in conditii de risc si de
incertitudine
Dezavantajele Managementul participativ:
- consumarea unei parti importante din timpul de lucru al conducatorilor cu consultarea
personalului;
- reducerea operativitatii in solutionarea unor probleme.

7.2.7. Sistemul cost-ora-productie (SCOP)

Sistemul cost-ora-productie (SCOP) reprezinta un sistem complex de management si gestiune
constituit dintr-un ansamblu de metode si tehnici prin care se exercita functiile managementului
in mod judicios si se gospodaresc in mod judicios resursele de care dispune firma.
Etape ale desfasurarii Sistemul cost-ora-productie (SCOP):
a) delimitarea, dimensionarea si caracterizarea centrelor de productie, centrelor auxiliare si
centrelor functionale.
In aceasta etapa, firma va fi subdivizata in centre de productie, auxiliare si functionale , care
vor constitui unitatea de baza privind gestiunea economico-financiara.
Prin centre de productie intelegem o subdiviziune organizatorica, tehnica si economica a
firmei, stabilirea in stransa corelatie cu prevederile din tehnologia de fabricatie.
Centre de productie: o masina; mai multe masini.
Centre de activitati auxiliare care poate fi format dint-o sectie auxiliara sau de servire.
Centrele functionale se pot constitui pentru compartimentele functionale (serviciul
financiar-contabil).
Cheltuielile aferente centrelor auxiliare si functionale vor fi repartizate la nivel normativ
asupra bugetelor centrelor de productie.

b) stabilirea sarcinilor de productie a efectivului de personal si a fondului de salarii pe centre de

productie. Sarcinile de productie pe centre se determina in ore-norma pe baza volumului de productie
necesita prelucrare la fiecare centru.

c) elaborarea bugetului general de cheltuieli

Bugetul general de cheltuieli cuprinde ansamblul cheltuielilor ocazionate de fabricarea productiei in

cadrul intreprinderii, cheltuieli grupandu-se in:

- cheltuieli cu materii prime, materiale, semifabricate, care nu repezinta efortul propriu al firmei;
- cheltuieli ce reprezinta efortul propriu al firmei.

d) repartizarea cheltuielilor pe centre de productie, de activitati auxiliare si de centre functionale si

calculul costului normat al orei de productie pe centru

e) calculul costului normat pe unitatea de produs

Costul normat pe unitatea de produs se calculeaza in cadrul sistemul cost-ora-productie (SCOP) pe doua
articole de calculatie:

- materii prime, materiale si semifabricate directe din afara intreprinderii;

- cheltuieli cost-ora-productie, care se obtin prin suma produselor dintre normele de timp pentru
fabricarea produsului la fiecare centru si costul unei ore de productie a centrelor respective;

f) stabilirea costului efectiv pe unitatea de produs si pentru intreaga productie. Costul efectiv al
produselor si a productiei se determina in urmatoarele faze:

- se stabilesc costurile normate ale produselor si productiei pentru o anumita perioada,

- se determina abaterile pe cele doua articole de calculatie pentru intreaga productie a perioadei si pe
produsele fabricate;

- calculul costului efectiv al produselor si productiei fabricate in perioada considerata, prin luarea in
considerare a abaterilor cheltuirilor efective de la cele normate.

Avantajele folosii Sistemul cost-ora-productie (SCOP):

- costul unei ore preductie - parghie in mana conduceri pentru o motivare mai buna a personalului si
antrenarea acestuia la realizarea obiectivelor intreprinderii;

- informarea operativa a conducerii asupra abaterilor de la costurile normate, in vederea luarii unor
decizii oportune pentru incadrarea in nivelul acestor costuri;

- asigura calcularea unor costuri care reflecta mai fidel cheltuieli ocazionate de fabricarea fiecarui produs
prin repartizarea cheltuirilor indirecte pe baza mai multor chei de repartitie;

- permite calculul costului efectiv al produselor inainte de inchiderea unei comenzi, la sfirsitul unei
anumite perioade.

7.3. Metode si tehnici specifice de management

7.3.1. Metode si tehnici ale managementului previzional

Supravietuirea pe termen lung a firmei este sensibil determinata de capacitatea previzionala a acesteia.
Elaborarea unor studii de previziune fundamentate stiintific impune folosirea unor metode si tehnici ale
managementului previzional, precum: extrapolarea; metoda ritmului mediu; extrapolarea trendului de
dezvoltare; Metoda Delphi.
 a) Extrapolarea porneste de la ideea ca legea cresterii din trecut va determina cresterea viitoare,
cel putin pentru o perioada scurta sau medie de timp.

Principala limita a acestei tehnici consta in aceea ca nu au in vedere efectul pe care-l provoaca
strapungerile tehnologice care apar ca urmare a unor idei inovatoare sau alti factori care se modifica
radical fata de perioada precedenta.

b) Metoda ritmului mediu, se foloseste in principal in previziunea comerciala. Relatia de calcul

folosita este urmatoarea: Cn=Cn-1 * Ix Unde: Cn - fenomenul cercetat in perioada in care se face
cercetarea; Cn-1 - nivelul fenomenului cercetat in perioada precedenta; Ix - indicele ritmului
mediu anual de crestere

Se calculeaza indicii de crestere cu baza fixa sau cu baza in lant.

Ritmurile de crestere pot fi calculate in mai multe variante:

- ritmul mediu geometric

- ritmul mediu parabolic

c) Extrapolarea trendului de dezvoltare

Trendurile reprezinta tendinntele generale de dezvoltare sau declin manifestate intr-o anumita
perioada. Si aceasta tehnica are la baza ideea fundamentala a extrapolarii. Predictia bazata pe
utilizarea trendurilor de dezvoltare foloseste ecuatiile regresiei si ale corelatiei.

Regresia reprezinta o masura a modificarii variabilei dependente, ca urmare a modificarii variabilei

sau variabilelelor independente. Forma cea mai simpla a regresiei lineare este: z= a + b*x unde: z =
variabila dependenta x = variabila independenta a, b = doi parametri necunoscuti

Sunt frecvente cazurile in care evolutia unei fenomen este in stransa corelatie cu mai multi factori.
In aceasta situati, evolutia fenomenului se exprima printr-o functie de regresie multipla: Z = ao +
a1*x1 + a2*x2 + ... + an*xn Unde: ao = parametrul care exprima influenta celorlalti factori apreciati
cu actiune constanta, in afara celor considerati drept caracteristici factoriale, a1, a2, ..... = coeficienti
de regresie care arata cu cit creste caracteristica rezultativa cand caracteristica factoriala creste cu 0
unitate x1, x2, .... = caret factoriale incluse in raportul de interdependenta ao, a1, a2, ... se calculeaza
prin utilizarea metodei celor mai mici patrate.

Pentru a analiza intensitatea legaturii dintre fenomenul previzionat si factorii care il determina se
foloseste coeficientul de corelatie.

c) Metoda Delphi

Aceasta metoda, a fost pusa la punct de catre Olaf Helmen si aplicata pentru prima data de firma
Americana rand Corporation. Metoda prevede consultarea unui grup de specialisti asupra unor
 probleme care formeaza obiectul cercetarii, specialistii lucrand individual in realizarea /atingerea
obiectivelor care le-au fost atribuite.

Metodologia de desfasurare a anchetei cuprinde trei faze:

- pregatirea si lansarea anchetei - se defineste domeniul prognozat, se intocmeste un chestionar cu

intrebari privind acest domeniu, se selectioneaza specialistii ce vor fi chestionati;

- desfasurarea propriu-zisa a anchetei, care presupune completarea chestionarelor si prelucrarea

raspunsurilor primite.

Succesul acestei metode depinde de mai multi factori:

- precizarea clara a problemelor pt. care se cer pareri

- calitatea participantilor la ancheta

- timpul ce se acorda participantilor pentru formularea raspunsurilor

- cointeresarea participantilor.

7.3.2. Metode si tehnici de stimulare a creativitatii personalului

In practica intreprinderilor, se folosesc drept metode de stimulare a creativitatii personalului:

brainstormingul cu diferitele sale variante; carnetul colectiv; sinectica; tehnica notarii ideilor din
timpul somnului; tehnica Philips; concasajul; matricea descoperirilor; metoda morfologica sau a lui
Zwick.

a) Brainstormingul si variantele lui

Brainstormingul (asaltul de idei) este o tehnica prin care, pe calea discutiilor in grup, se
urmareste obtinerea a cit mai multor idei privind modul de rezolvare a unor probleme. Aceasta
tehnica a fost conceputa de A. Osborn, si porneste de la ipoteza ca in orice domeniu de
activitate, problemele pot fi rezolvate mai bine, dar trebuiesc. gasite ideile care sa sparga
barierele rutinei. Prin tehnica de brainstorming se urmareste crearea cadrului corespunzator
care sa permita exprimarea organica a ideilor si apoi valorificarea celor mai bune idei.

Regulile care trebuiesc respectate in desfasurarea reuniunii de brainstorming:

- eliminarea oricarui argument de evaluare in timpul saditei;

- propunerile trebuie sa fie scurte;

- crearea unui climat in care sa se accepte orice idee;

- incurajarea participantilor sa emita noi idei;

- programarea sedintei la o ora cand participantii sunt odihniti;

- acordarea libertatii in conduita participantilor;

- desfasurarea sedintei intr-un loc cu aspect placut;

- inlaturarea rigiditatii in desfasurarea sedintei;

- inregistrarea exacta si completa a discutiilor.

Etapele realizarii Brainstormingului:

- pregatirea sedintei - se stabileste si se delimiteaza problema care va fi pusa in discutie, se aleg

participantii, etc.

- sesiunea propriu-zisa - in care au loc discutiile. Durata acestora trebuie sa fie mai mare de 20 min si
mai mica de o ora;

- evalurea ideilor – se va face dupa terminarea sedintei, de catre un colectiv de specialisti.

Variante ale brainstormingului:

- Tehnica Little - elaborata de catre A.P Little, care se diferentiaza prin faptul ca in afara de conducatorul
sedintei nimeni nu cunoaste natura exacta a problemei luata in discutie.

- Tehnica ochiului proaspat porneste de la ideea ca reuniunile de grup sunt mai eficiente prin
participarea unor persoane mai putin experimentate in problemele ce se pun in discutie. Se recomanda
si participarea studentilor, a tehnicienilor, etc.

- Tehnica cercetarii organizate a problemei a fost dezvoltata de Frank E. Williams, fiind un mod de
analiza organizata a problemei, in locul abordarii acesteia in ansamblul sau, se impune trecerea de la o
idee la alta.

b) Carnetul colectiv

Etape impuse de procesul de creatie:

- informarea si documentarea, etapa in care creatorul ia contact cu lumea exterioara, isi imbogateste
cultura si experienta. Este o etapa pregatitoare indispensabila activitatii de creatie.

- incubarea, etapa in care autorul isi mobilizeaza la maxim resursele intelectuale, inteligenta, imaginatia
si fantezia. Presupune o activitate a subconstientului.

- iluminarea, etapa de conceptualizare a unei intuitii care dupa o serioasa si indelungata concentrare a
creatorului asupra unei probleme tisneste din subconstient si ilumineaza constientul;

- verificarea, se valideaza solutia de rezolvare a problemei aparuta in faza de iluminare. Creatorul se

intoarce la lumea exterioara testand si validand solutiile propuse.
 Carnetul colectiv este una dintre cele mai eficiente tehnici intuitive. Aceasta metoda a fost conceputa
de John Haefele care si-a propus sa imbine creativitatea dezvoltata in cadrul unui grup cu competenta
individuala, acordandu-se mai mult timp activitatii de documentare si reflexie asupra problemei.

Faze / etape:

- constituirea unui grup de creativitate din 5-12 persoane;

- notarea in caiet, timp de o luna, de catre fiecare participant a ideilor cu privire la rezolvarea problemei;

- intocmirea de catre fiecare participant a unui rezumat;

- predarea carnetului coordonatorului grupului;

- distribuirea carnetelor, impreuna cu rezumatul ideilor intocmit de coordonator;

- organizarea unei discutii de grup cu participarea tuturor membrilor echipei de creativitate;

c) Sinectica, este o tehnica bazata pe asociatii libere in care se urmareste pe de o parte identificarea
principiilor si mecanismelor creativitatii indivizilor si a grupurilor de creativitate, iar·pe de alta parte
folosirea acestor principii si mecanisme in cadrul unor tehnici asociate sinecticii, in special, analogia, in
vederea stimularii creativitatii personalului orientat spre rezolvarea unor probleme concrete.

Aceasta tehnica a fost elaborata si condusa de Gordon, avand la baza urmat postulate:

- creativitatea este latenta;

- creativitatea este mult mai apropiata de procesul emotional si non-rational decat de intelect;

- elementele emotionale si non rationale pot fi dezvoltate prin educare si practica;

- creatia unui grup este guvernata de aceleasi legi ca si cea individuala;

- oamenii cu un moral scazut sunt mai putin creativi;

- potentialul creativ al oamenilor este folosit in mica masura, etc.

In procesul de creatie, sinectica foloseste urmatoarele mecanisme operationale:

- transformarea neobisnuitului si a noului in elemente familiare prin plasarea problemei intr-un cadru
cunoscut;

- tranformarea elementelor familiare in elemente neobisnuite prin schimbare, inversare, modificare.

Sinectica foloseste analogia ca tehnica concreta de lucru in vederea gasirii unor idei de rezolvare a
problemelor.

Tipuri de analogii:
- analogia personala - presupune ca fiecare membru al echipei sa se identifice cu problema ce trebuie.
rezolvata

- analogia directa se refera la compararea in paralel a doua lucruri si intelegerea mecanismului de

functionare a lor;

- analogia simbolica - consta in stabilirea unor asociatii libere si spontane de idei intre problema pe care
vrem s-o rezolvam si un grup de cuvinte, mai mult sau mai putin legate de aceasta problema, dar care au
un sens pentru acesta. Aplicarea acestei metodologii presupune folosirea metodei listing-ului

d) Tehnica notarii ideilor din timpul somnului

e) Tehnica Philips 66

Aceasta tehnica a fost dezvoltata de Philips Donald, care propune organizarea unei reuniuni cu
participarea unui numar mai mare de persoane, pina la 30, reuniti intr-o sedinta de creativitate de pana
la 2 ore.

Fazele realizarii acestei metode:

- impartirea participantilor in grupuri;

- prezentarea problemei de rezolvat de catre animatorul grupului;

- abordarea problemei pune in discutie de fiecare grup in parte timp de 6 min;

- prezentarea opiniilor fiecare grup in cadrul unei reuniuni generale;

f) Concasajul

Aceasta tehnica este recomandata de Osborn, Fritz Zwicky si altii si consta in spargerea problemei in
elementele ei componente si inscrierea lor intr-o matrice de analiza. Aceasta tehnica se foloseste de
obicei in perfectionarea produselor deja existente.

Zwicky foloseste 0 matrice de analiza tridimensionala, cu ajutorul careia se stabilesc relatii intre
atributele (parametrii) produsului, grila de cercetare si intrebarile de control.

g) Matricea descoperirilor

Este o tehnica care permite combinarea a doi factori, ca instrument de lucru foloseste un tabel cu
dubla intrare. In acest tabel sunt inscrise pe orizontala si verticala, diferite variabile, care se pot
combina sau asocia, sugerand in final o idee asupra unui nou produs, nou procedeu sau noi
necesitati ce pot fi satisfacute, folosindu-se tehnici sau cunostinte cunoscute dar altfel imbinate.

h) Metoda morfologica sau a lui Zwicky

Se urmareste identificarea tuturor solutiilor posibile de rezolvare a unor probleme date.

Se foloseste la conceperea de noi produse sau la modernizarea celor existente, parcurgand
urmatoarele etape:

- se precizeaza problema ce trebuie rezolvata, definindu-se principalii parametri implicati in

solutionarea ei;

- se analizeaza atent parametrii si se stabilesc valorile ce le poate lua fiecare parametru. Valorile
parametrilor analizati se inscriu in niste matrice;

- se stabileste valoarea performantelor pentru toate solutiile posibile, alegandu-se solutia optima, in
raport cu conditiile si posibilitatile existente la un anumit moment dat;

Metoda cercetarii morfologice aduce avantaje deoarece contribuie la identificarea unor noi produse,
deschizand in acelasi timp orizonturi pentru cercetarea stiintifica.

Avantajele metodelor si tehnicilor de stimulare a creativitatii:

- asigura satisfacerea nevoilor de actualizare a personalului firmelor, eliminand starea de

insatisfactie generata de rutina, cu implicati directe asupra cresterii eficientei economice si sociale;

- contribuie la cresterea competitivitatii firmelor, prin valorificarea ideilor de crestere a nivelului

tehnic al produselor;

- asigura atragerea personalului la rezolvarea unor probleme complexe ale conducerii;

- permite elaborarea mai multor variante ale deciziei cu consecinte diferentiate.

7.3.3. Delegarea

Delegarea consta in atribuirea temporara de catre un cadru de conducere a uneia din sarcinile sale
de serviciu unui subordonat, insotita si de competenta si responsabilitatea corespunzatoare.

Delegarea are un caracter temporar, fiind din acest punct de vedere diferita de decentralizare.

Principalele elemente componente ale procesului de decentralizare sunt: insarcinarea; atribuirea

competentei formale; incredintarea responsabilitatii;

a) insarcinarea consta in atribuirea unui subordonat, de catre un cadru de conducere, a efectuarii

unei sarcini ce-i revine de drept prin organizarea formala;

b) atribuirea competentei formale se asigura subordonatului libertatea decizionala si de actiune

necesara realizarii sarcinii respective;

c) incredintarea responsabilitatii - asigura refacerea "triunghiului de aur" al organizarii pentru

sarcina in speta. Noul executant trebuie sa realizeze sarcina delegata, in functie de rezultatele
obtinute fiind recompensat sau sanctionat.
In cazul delegarii se produce dublarea responsabilitatii in sensul ca, desi executantul raspunde
integral de realizarea sarcinii si de utilizarea competentei acordate, cadrul de conducere care a
efectuat delegarea isi mentine in fata superiorilor responsabilitatea finala pentru realizarea sarcinii.

Problema cheie in utilizarea cu succes a metodei delegarii este solutionarea corespunzatoare a

dilemei incredere - control (increderea pe care subordonatul simte ca o are seful in el si controlul pe
care ultimul il efectueaza asupra subordonatului.

In solutionarea ac. probleme trebuie sa se porneasca de la axioma ca suma incredere + control este
intotdeauna constanta.

control + x = incredere- x

incredere + x = control – x

Reguli ce trebuiesc respectate pentru o utilizare eficienta a delegarii:

- sa nu se delege realizarea de sarcini de importanta majora;

- precizarea clara, in scris, a sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor delegate

- crearea unei ambiante favorabile delegarii, a unui climat de incredere in posibilitatile

subordonatilor;

- definirea cit mai riguroasa a rezultatelor ce se asteapta;

- verificarea rezultatelor obtinute, respectand competentele si responsabilitatile acordate

respectivului subordonat.

Procedura delegarii necesita parcurgea urmatoarelor etape:

a) individualizarea sarcinile aferente unui post de conducere pot fi grupate in 3 categorii:

- sarcini delegabile – pentru care exista in momentul respectiv un executant corespunzator printre
subordonati;

- sarcini delegabile - pentru care nu exista subordonati in masura sa le realizeze in mod adecvat, in
momentul respectiv, dar care pot fi formati pentru viitor;

- sarcini care nu sunt delegabile - sunt sarcini majore care reprezinta ratiunea crearii postului de
conducere respectiv.

b) solicitarea aprobarii sau avizarii de catre seful ierarhic a delegarii integrale sau partiale a sarcinilor
delegabile;

c) transmiterea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor delegate persoanei selectionate;

d) evaluarea rezultatelor delegarii dand indrumari atunci cand situatia o cere, avand grija sa se
mentina un climat de incredere si exigenta.

7.3.4. Sedinta

Sedinta consta in reunirea mai multor persoane pentru un scurt interval de timp sub conducerea
unui manager, in vederea solutionarii in comun a unor sarcini cu caracter informational sau
decizional.

Clasificarea sedintelor in functie de continut:

- de informare - au drept obiect furnizarea de informatii conducatorului si/sau colaboratorilor,

referitoare la anumite domenii. Aceste sedinte sunt, de regula periodice.

- decizionale - sedintele Consiliului de Administratie, a Comitetului de directie;

- de armonizare - punerea de acord a actiunilor conducatorilor si a componentilor unor

compartimente situate pe acelasi nivel ierarhic sau pe niveluri apropiate;

- de exploatare - sunt axate pe investigarea zonelor necunoscute ale viitorului intreprinderii, care
influenteaza desfasurarea activitatii sale.

- eterogene, sunt acelea care intrunesc elemente a doua sau mai multe din celelalte tipuri de
sedinte.

Metoda sedintei presupune parcurgerea mai multor etape, sau faze:

a) pregatirea sedintei:

- ordine de zi judicioasa;

- formularea problemelor incrise in ordinea de zi;

- desemnarea persoanelor care trebuie. sa intocmeasca materialele;

- stabilirea pers care vor fi invitate la sedinta;

- distribuirea materialelor participantilor;

- stabilirea datei reuniunii de comun acord cu participanti;

- stabilirea locului de desfasurare;

- desemnarea persoanei care se va ocupa cu inregistrarea sedintei;

b) deschidere sedintei;

c) derularea sedintei;

d) finalizarea sedintei;
Avantajele sedintei:

- cresterea nivelului de informare a personalului;

- fundamentarea mai temeinica a deciziilor;

- dezvoltarea coeziunii in cadrul compartimentelor;

- facilitarea schimbului de experienta;

Dezavantajele sedintei:

- consum mare de timp;

- reducerea operativitatii solutionarii unor probleme;

- scaderea responsabilitatii unor manageri;

7.3.5. Tabloul de bord

Reprezinta un ansamblu de informatii curente, prezentate intr-o forma sinoptica, prestabilita,

referitoare la principalele rezultate ale activitatii avute in vedere si la factorii principali ce
conditioneaza derularea ei eficienta.

Cerinte minime:

- consistenta (integralitatea), tabloul de bord trebuie sa cuprinda informatii relevante referitoare la

activitatile implicate, sintetice si exacte;

- rigurozitatea

- informatii reale;

- agregarea - cuprinderea unor informatii cu grad diferit de sintetizare;

- accesibilitatea - structura clara, explicita a informatiilor;

- echilibrarea - inserarea unor informatii tehnice, economice, sociale, politice in proportii rezonabile
si in functie de ponderea lor in viata firmei;

- expresivitatea - necesitatea reprezentarii informatiilor prin forme de vizualizare adecvate; -

adaptabilitatea – presupune posibilitatea modificarii tabloului de bord ori de cate ori intervin
schimbari in activitatea firmei;

- economicitatea - realizarea unui tablou de bord eficient prin prisma costurilor implicate de
completare si a efectelor cuantificabile.
Functiile TB:

- de avertizare;

- evaluare - diagnosicare;

- eliminare a aspectelor negative si de generalizare a elementelor pozitive;

Forme:

- tabelele de valori si graficele;

- mapele din material plastic sau carton;

- registrele de marimi diferite;

- panourile pivotante;

- foile de imprimanta, etc.

Avantajele tabloului de bord:

- amplificarea gradului de fundamentare a deciziilor adoptate prin punerea la dispozitia decidentului

a unor informatii operative;

- rationalizarea utilizarii timpului de lucru a conducatorilor si a organelor participative; - sporirea

responsabilitatii managerilor pentru activitatea desfasurata;

- abordarea informatiilor referitoare la activitatea de management intr-o viziune sistemica;

- asigurarea unei operativitati si calitati ridicate a raportarilor catre diverse organisme;

- folosirea unor criterii adecvate de apreciere a contribuitei fiecarui colectiv la obtinerea rezultatelor
economico – financiare

Dezavantajele tabloului de bord:

- inregistrarea repetata a unor informatii;

- volumul mare de munca solicitat;

- costul relativ ridicat;

7.3.6. Diagnosticarea

Diagnosticarea piote fi considerata drept: faza a muncii managerului sau metoda de sine - statatoare
de evaluare a unei situatii din firma.
Diagnosticarea a metoda folosita de manageri pe baza constituirii unei echipe multidisciplinare, ce
include conducatori si executanti, al carei continut principal consta in identificarea punctelor de
forta si a celor de slabiciune ale domeniului studiat, cu evidentierea cauzelor care le genereaza,
finalizata in recomandari cu caracter corectiv sau de dezvoltare.

Etape ale diagnosticarii:

- stabilirea domeniului de investigat - ca rezultat al deciziei adoptate de conducerea de nivel

superior a societatii comerciale;

- documentarea preliminara - se culege ansamblul de informatii cu caracter organizatoric, decizional,

uman, etc. privitoare la domeniul investigat;

- stabilirea principalelor puncte de slabiciune si a cauzelor care le genereaza;

- stabilirea principalelor puncte de forta si a cauzelor care le genereaza;

- formularea recomandarilor.