CURS MANAGEMENT GENERAL

CAPITOLUL I
Managementul – Fundamente teoretice, Caracteristici, Tipologii

Fundamente teoretice

În accepţiunea lui J.Serven Screiber managementul se consideră a fi cea mai

nouă dintre ştiinţe şi cea mai veche dintre arte. Se consideră a fi o artă deoarece
managerul trebuie să aibă capacitatea de a fixa obiective şi de a se organiza astfel
încât prin coordonarea eforturilor să-şi realizeze obiectivele ţintite.
Din punct de vedere al conceptului de management acesta poate fi abordat ca
disciplină ştiinţifică – defineşete natura şi caracteristicile procesului de conducere
oferind un bagaj de cunoştinţe specifice necesare formării şi orientării activităţi
managerilor – ca activitate practică prin care managerul coordonează activitatea altor
persoane cu scopul realizării unor obiective într-un sistem organizat. Totodată,
managementul poate fi abordat ca un centru de decizie, fiind reprezentat de o persoană
sau un grup de persoane, investite cu autoritate formală în virtutea căreia sunt adoptate
decizii privind activitatea şi/sau comportamentul altor persoane.
Sintetic se poate afirma că Managementul este ştiinţa organizării şi
conducerii instituţiilor de orice fel pentru valorificarea eficientă a resurselor
acestora în scopul oferirii de produse şi servicii specifice.
Managementul ştiinţific constă în aplicarea legităţilor, conceptelor, metodelor şi
tehnicilor puse la dispoziţie de ştiinţa managementului în practica socială.
Acest proces de aplicare a elementelor teoretico-metodologice constă practic în
munca de zi cu zi a managerilor în cadrul organizaţiilor. Evident că nu tot ceea ce fac
managerii reprezintă management ştiinţific, ci numai acea parte a muncii lor care se
bazează pe elementele ştiinţei managementului, cealaltă parte aparţine conducerii
empirice pe bază de experienţă, fler etc.
Caracteristici ale managementului stiintific:
 caracter aplicativ şi concret (operaţionalizarea în practică, de fapt, munca de zi cu zi
a managerilor);
 caracter creativ – adaptarea instrumentului ştiintific de management la situaţiile
specifice ale organizaţiei;
 diversitatea şi eterogenitatea sa – managementul ştiintific este deosebit de divers în
sensul că el variază de la o firma la alta şi în cadrul acestora de la o subdiviziune
organizatorică la alta ca urmare a condiţiilor tehnice, economice, stiintifice,
comerciale etc.;
 caracter “uman" pronunţat – se manifestă prin deciziile şi acţiunile oamenilor
cadrele de execuţie îşi pun amprenta asupra conţinutului şi modului de realizare a
managementului ştiinţific.
Funcţiile managementului
Orice manager care exercită un management ştiinţific prin întreaga sa activitate
realizează funcţiile conducerii - previziune, organizare, coordonare, antrenare, control-
evaluare, în vederea stabilirii obiectivelor şi a realizării lor.
Funcţia de previziune cuprinde ansamblul acţiunilor prin care se stabilesc
obiectivele organizaţiei pe termen scurt, mediu şi lung, se formulează modalităţile de
realizare a acestora şi se fundamentează necesarul de resurse. Funcţia de previziune
la nivelul organizaţiei se concretizează în: strategii, politici, planuri şi programe. Aceste
rezultate ale previziunii se referă la aceleaşi elemente – obiective, modalităţi de acţiune
pentru realizarea lor şi resurse necesare – dar au un orizont temporal, grad de detaliere
şi rigurozitate în fundamentare diferite.
Functia de organizare cuprinde ansamblul acţiunilor prin care se constituie
sistemul conducător, sistemul condus şi sistemul legăturilor dintre acestea. Organizarea
managementului cuprinde în principal acţiuni prin care se constituie structura
organizatorică a conducerii organizaţiei şi sistemul informaţional al acesteia.
Funcţia de coordonare cuprinde ansamblul proceselor prin care se
armonizează deciziile managerului cu acţiunile subordonaţilor. Coordonarea se prezintă
în două forme principale:
 bilaterală, care se derulează între un manager şi un subordonat al acestuia;
 multilaterală, care se manifestă prin legături dintre un manager şi mai mulţi
subordonaţi ai acestuia.
 Funcţia de antrenare reprezintă ansamblul acţiunilor prin care un manager
influenţează activităţile colaboratorilor săi în vederea atingerii obiectivelor stabilite, prin
satisfacerea nevoilor care îi motivează.
Funcţia de control-evaluare cuprinde ansamblul acţiunilor de evaluare
operativă şi post-operativă a rezultatelor organizaţiei, a verigilor ei organizatorice şi a
fiecărui salariat, de identificare a abaterilor care apar de la obiectivele, normele,
normativele si standardele stabilite iniţial şi a cauzelor care le-au generat, precum şi de
adoptare de măsuri care să asigure eliminarea abaterilor, menţinându-se echilibrul
dinamic al organizaţiei. Principalele activităţi ale funcţiei de control-reglare sunt
următoarele:
 evaluarea operativă şi post-operativă a realizărilor firmei, verigilor ei organizatorice
şi a fiecărui salariat;
 compararea realizărilor cu obiectivele, sarcinile atribuite, normele, normativele,
standardele ş. a. stabilite iniţial şi evidenţierea abaterilor;
 identificarea cauzelor care au generat abaterile;
 adoptarea măsurilor de reglare, adică de efectuare a corecţiilor care se impun şi de
adaptare a organizaţiei la noile condiţii ale mediului ambiant.
Metode şi procedee de management. Tipologii de management Realizarea
concretă a atribuţiilor de management presupune o serie de metode şi procedee de
management. Acestea se constituie dintr-un ansamblu de reguli şi principii normative
utilizate în activarea tuturor funcţiilor organizaţionale, care acţionează asupra întregului
sistem de conducere, având implicaţii asupra conţinutului şi eficacităţii muncii întregului
personal de conducere al firmei. Din punct de vedere conceptual putem afirma că:
 metoda reprezintă totalitatea regulilor şi principiilor normative pentru practicarea
managementului intr-un sistem instituţional sau de firmă şi dă naştere unor tipologii;
 procedeul este modul sistematic de aplicare a unei metode pentru soluţionarea
practică a unei probleme sau pentru realizarea unor acţiuni în cadrul procesului de
management, reprezentând în fapt modul de punere în aplicare a diverselor tipologii
de management.
 Din gama vastă a acestor metode şi procedee de management (tipologii) vom
prezenta în continuare doar pe cele întâlnite în marea majoritate a lucrărilor din
domeniul managementului şi care sunt comune pentru toată gama de instituţii şi firme.

Metode (tipologii) de management

A. Managementul participativ.
În contextul restructurărilor şi modernizării întregului sistem economic, social,
cultural, politic etc. metoda şi procedeele managementului participativ au o importanţă
deosebită prin dimensiunile şi implicaţiile lor. La baza acestei categorii de management
se afla normele generale juridice1 reprezentate de legi, ordonanţe, hotărâri de
guvern, regulamente interne proprii2 specifice fiecărei instituţii sau firme, într-un
climat social3 adecvat contextului organizaţional al instituţiei sau firmei.
Managementul participativ presupune promovarea şi instituirea în centrul
sistemului instituţiei/firmei a componentelor participative de conducere prin implicarea
tuturor părţilor interesate (proprietari, manageri, personalul de execuţie, parteneri –
furnizori, beneficiari, creditori etc.) .
Exemple de reguli şi principii normative specifice managementului participativ
sunt atribuţiile, competenţele şi responsabilităţile Adunării Generale a Acţionarilor4 şi

1 Normele juridice prevăd o gamă largă de atribuţii, competenţe şi responsabilităţi pentru organismele participative de management. În acest
sens, un exemplu semnificativ îl constituie Legea nr. 31/1990 cu privire la societăţile comerciale care stipulează atribuţiunile, competenţele şi
responsabilităţile pentru Adunarea generală a acţionarilor şi Consiliul de administraţie. Un alt exemplu este Legea nr. 215/2002 privind
administraţia publică locală care reglementează atribuţiile, competenţele şi responsabilitatea consiliilor locale, primarilor şi preşedinţilor
consiliilor judeţene. Teoria şi practica Dreptului comercial cuprinde o serie întreagă de norme legale care reglementează instituirea şi
funcţionarea organismelor participative de management precum şi posibilităţile de asociere ale grupurilor patronale, sindicale etc.
2 Regulamentele interne proprii asigură formarea şi menţinerea unui climat profesional favorabil mentalităţilor participative, auto responsabile şi
dispuse să se angajeze în procesul decizional şi de acţiune pentru îndeplinirea obiectivelor instituţiei/firmei. Aceste aspecte sunt sesizabile în
cazul marilor instituţii/ companii internaţionale.
3 Climatul social este determinat de adoptarea şi aplicarea consecventă a principiului maximizării satisfacţiilor membrilor organizaţiei firmei. În
acest sens acţionează o serie de mecanisme motivaţionale adecvate, axate pe gradul de realizare a obiectivelor previzionate în strânsă corelaţie cu
gradul de participare al fiecărei persoane. Climatul social trebuie să fie permanent stimulativ, să elimine inechităţile şi abordările populiste în ceea
ce priveşte administrarea recompenselor şi sancţiunilor.
4 Adunarea generală a acţionarilor este o componentă managerială participativă strategico - tactică, care are următoarele atribuţiuni principale:
 aprobă actele constitutive ( contractul şi statutul firmei )
 numeşte şi revocă Preşedintele/Directorul general, Consiliul de administraţie şi Comisia de cenzori
 aprobă strategia şi tactica firmei
 aprobă statul de funcţii şi organigrama firmei
 aprobă bilanţul contabil şi raportul de gestiune al Consiliului de administraţie şi realizează descărcarea anuală de gestiune a
administratorilor
 aprobă bugetul de venituri şi cheltuieli precum şi programul de activitate pentru anul financiar următor
 hotărăşte înfiinţarea sau desfiinţarea unor unităţi în structura de organizare a firmei
 hotărăşte contractarea creditelor bancare pe termen lung
 hotărăşte mărirea sau reducerea capitalului social
 hotărăşte fuziunea, divizarea sau dizolvarea firmei
Consiliului de Administraţie5 din firmele societare.
Acest tip de managementul prezintă unele avantaje, cum ar fi : nivel ridicat de
informare al acţionarilor şi salariaţilor; fundamentarea temeinică a deciziilor
manageriale; folosirea eficientă a potenţialului profesional al membrilor organizaţiei
firmei. Dintre dezavantajele acestei metode se amintesc: consum ridicat de timp pentru
consultări profesionale, şedinţe etc.; operativitate scăzută în soluţionarea unor
probleme; costuri suplimentare privind organizarea şi funcţionarea componentelor
participative.
B. Managementul prin excepţii.
Creşterea complexităţii proceselor şi a dimensiunii structural organizatorice a
instituţiilor/firmelor are efect asupra sporirii cheltuielilor indirecte, a creşterii preţurilor şi
scăderii competitivităţii. Aceste aspecte sunt evidente mai ales în cazul acelor procese
care implică un mare volum de activitate care se repetă la intervale mici de timp şi
creează stereotipii şi monotonie. Pentru contracararea erorilor de execuţie şi prevenirea
creşterii costurilor pentru eliminarea acestor tendinţe, teoreticienii şi practicienii în
domeniul managementului au conceput metode care să permită abordarea problemelor
în mod selectiv, prin excepţii.
Managementul prin excepţii constă în promovarea unor reguli şi principii
normative în practica conducerii, bazate pe selectarea informaţiilor. Acele informaţii
care reflectă abateri nepermise, în raport cu standardele de performanţă adoptate, au
ca efect delegarea competenţei şi autorităţii celor mai buni manageri şi specialişti în
scopul adoptării şi aplicării deciziilor operative de verificare şi corectare a procesului
managerial.
În mod obişnuit, informaţiile care circulă pe liniile ierarhice, de la nivelele
inferioare către cele superioare, se referă la abateri ale rezultatelor instituţiei/firmei faţă

5 Consiliul de administraţie este componenta managerială participativă tactico-tactică, care are următoarele atribuţii, competenţe şi
responsabilităţi:
 încheie contractul colectiv de muncă
 angajează şi concediază personalul
 adoptă regulamentele de organizare, funcţionare şi ordine interioară în firmă
 încheie contracte de închiriere a spaţiilor firmei, pe baza hotărârii Adunării generale a acţionarilor
 stabileşte obiectivele pe termen scurt şi tactica firmei
 raportează anual, în Adunarea generală a acţionarilor, asupra încheierii exerciţiului financiar şi propune programul de
activitate şi bugetul pentru anul următor
 rezolvă orice alte probleme stabilite de Adunarea generală a acţionarilor etc.
de nivelele programate prin standarde şi norme. Aceste informaţii sunt reţinute în mod
selectiv. Cu cât abaterile sunt mai mari şi antrenează un volum mare de resurse, cu atât
nivelul ierarhic la care se opresc este mai ridicat. Pentru fiecare manager se stabilesc
valorile abaterilor la care este împuternicit să acţioneze pentru corecţie sau să transmită
informaţia către nivelul ierarhic superior. În zonele foarte importante ale instituţiei/firmei,
care influenţează într-o măsură apreciabilă eficienţa economică şi unde posibilitatea
apariţiei unor situaţii dificile este mare, frecvenţa culegerii şi transmiterii informaţiilor
este mare. În aceleaşi zone vor fi distribuiţi managerii şi specialiştii cei mai buni.
Managementul prin excepţii se combină practic cu alte metode de management
pentru a reduce riscurile pe care le antrenează netransmiterea abaterilor semnificative
la timp. Aplicarea acestei metode asigură o serie de avantaje, dintre care se amintesc:
utilizarea eficientă a timpului de către managerii de mijloc şi managerii superiori;
simplificarea apreciabilă a sistemului informaţional de management concomitent cu
reducerea importantă a cheltuielilor indirecte.Este recomandat în cazul firmelor cu
producţie de serie mare şi de masă, cu procese tehnologice automatizate şi
cibernetizate, unde nivelul prelucrărilor este relativ constant şi continuu ( industria
chimică, industria uşoară, producţia rulmenţilor etc.).
C. Managementul prin proiecte.
Managementul prin proiecte este un ansamblu de norme şi principii în practica
conducerii instituţiilor/firmelor, care acţionează pe o durată limitată, în vederea
soluţionării unor probleme complexe, cu un puternic caracter creator şi novator, cu
aportul unor echipe temporare de specialişti din diverse domenii, integrate unei reţele
organizatorice autonome.
Metoda managementului prin proiecte presupune definirea conceptului de
proiect. Proiectul este expresia letrică, cifrică şi grafică, rezultată în urma unui proces de
muncă cu caracter creator şi novator, prin care se urmăreşte şi se realizează un
obiectiv nerepetitiv, complex, cu caracteristici de originalitate şi noutate ştiinţifică şi
tehnică, pe baza unui buget prestabilit şi într-o durată limitată de timp.

Caracteristicile proiectelor se pot sintetiza astfel:

 soluţionează cereri speciale, ocazionale, unice, cu o mare valoare tehnică, ştiinţifică
şi socială;
 descrierile, soluţiile tehnice şi caracteristicele produsului finit sunt unice;
 necesită materiale speciale care impun uneori o serie de cercetări aplicative;
 reclamă participarea mai multor specialişti, din diverse domenii de activitate
(tehnice, economice, ştiinţifice, de concepţie şi de execuţie);
 presupune organizarea unor echipe autonome pe termen limitat;
 impune evaluarea atentă a surselor bugetare necesare şi programarea etapelor de
realizare, fără a deregla procesele obişnuite de lucru.
Managementul prin proiecte depinde de câţiva factori importanţi, cum ar fi:
caracterul de noutate şi complexitate a obiectivului ce trebuie realizat; termenul de
realizare; potenţialul creator şi novator al persoanelor implicate şi posibilităţile de
redistribuire temporară ale acestora; climatul de muncă; calităţile managerului de
proiect. Fluxul activităţilor managementului prin proiecte presupune parcurgerea
următoarele faze:
 enunţarea temei proiectului - precizarea obiectivelor urmărite, standardelor de
performanţă, surselor alocare, criteriilor de evaluare, termenelor de execuţie
 numirea oficială a managerului de proiect - nominalizarea persoanei,
atribuţiunilor, competenţei, autorităţii şi responsabilităţilor care decurg din temă;
 organizarea activităţilor - identificarea şi nominalizarea specialiştilor, a
atribuţiunilor, sarcinilor şi responsabilităţilor fiecăruia, formarea echipelor, stabilirea
regulilor de lucru;
 asigurarea unui climat adecvat de lucru - stres pozitiv, conflict funcţional,
motivaţie – toate fiind specifice muncii în echipe de cercetare, concepţie, proiectare
şi execuţie;
 coordonarea acţiunilor de realizare a proiectului - adoptarea şi utilizarea unui
sistem eficient şi eficace de comunicare organizaţională, în toate direcţiile şi în
ambele sensuri (emitent – receptor, receptor – emitent);
 controlul şi reglarea acţiunilor pentru realizarea obiectivelor proiectului -
alegerea celor mai potrivite metode şi procedee de planificare şi control.
 Eficacitatea metodei managementului prin proiecte este asigurată în cea mai
mare măsură de managerul echipei (capacitatea decizională, abilitatea de antrenare şi
comunicare în echipă etc.). De aceea, managerul de proiect trebuie să fie un bun
specialist în domeniu, cu competenţă recunoscută şi autoritate liber acceptată de
membrii echipei.
Utilizarea managementului prin proiecte favorizează dezvoltarea unei culturi
organizaţionale de succes şi permite consolidarea poziţiei de lider pe piaţă a acelor
instituţii/firme care sunt capabile să aplice această metodă.
D. Managementul pe produs.
Dinamica factorilor de mediu este provocată, în mare măsură, de marea
capacitate competiţională a majorităţii firmelor, capabile să asimileze, să producă şi să
comercializeze produse noi în perioade relativ scurte. Pentru a se putea menţine într-o
asemenea competiţie, în practica managerială instituţiile şi firmele adoptă metoda
managementului pe produs. Această metodă a fost concepută şi folosită din ce în ce
mai mult în ultimele două decenii ale secolului al XX-lea.
Managementul pe produs este un ansamblu de norme şi principii în practica
conducerii organizaţiilor, care au în vedere atribuirea competenţelor, autorităţii şi
răspunderii către un manager pentru a asigura prelucrarea şi comercializarea unui
produs sau a unei grupe de produse asemănătoare, cu pondere semnificativă pentru
instituţie/firmă, în condiţii profitabile, pe termen nelimitat.
Această metodă este specifică instituţiilor/firmelor mari, cu o gamă diversificată
de produse şi servicii. În acest caz firma promovează principiile descentralizării şi
delegării de autoritate, formulează strategii specifice fiecărui produs sau gamă de
produse asemănătoare, în scopul consolidării şi dezvoltării afacerilor în mai multe
domenii de activitate. În prezent, peste 60% din firmele mari americane promovează
această metodă.
Crearea unor unităţi structurale, specializate pe produse sau game de produse
asemănătoare, face posibilă creşterea libertăţii şi responsabilităţii salariaţilor în
formularea şi aplicarea strategiilor de produs. Consecinţa asigurării acestor libertăţi este
apariţia şi menţinerea unui climat social favorabil datorită motivării prin alocarea
resurselor şi contabilizarea rezultatelor pe obiective tactice şi operaţionale, fiecare
unitate structurală acţionând ca un centru de profit.
Managementul pe produs poate provoca, în anumite situaţii, o serie de probleme
serioase pentru firmă. Astfel, atunci când realizarea unor produse solicită participarea
mai multor subunităţi din structura organizatorică de la nivelul secţiilor şi atelierelor de
producţie, apar conflicte disfuncţionale între grupuri, generatoare de stres organizaţional
negativ. În aceste situaţii, stabilirea priorităţilor şi dezamorsarea conflictelor presupune
crearea unei viziuni de ansamblu cu ajutorul comitetelor sau consiliilor în condiţii de
“stat major”, care să asigure o cooperare eficientă şi eficace între unităţile concurente
aflate în conflict.
Procedee specifice de aplicare a tipologiilor de management
Managerii apelează pentru îndeplinirea sarcinilor specifice diferitelor posturi de
conducere la diferite metode şi procedee adecvate profilului activităţilor sau nivelului
ierarhic de conducere. Metodele şi procedeele specifice de management sunt
ansambluri de norme şi principii care reglementează conduita şi comportamentul
managerilor în relaţia lor cu personalul aflat în sfera de autoritate, cu implicaţii asupra
conţinutului şi eficacităţii activităţilor pe care le conduc. Dintre acestea în practica
managerială principalele procedee specifice sunt : diagnosticarea, şedinţa şi tabloul
de bord.

Diagnosticarea
În practica managerială diagnosticarea6 presupune un ansamblu de acţiuni,
desfăşurate după anumite reguli şi principii, sub autoritatea unui manager, cu concursul
unei echipe de specialişti, în scopul identificării punctelor tari şi slabe, a cauzelor care le
provoacă şi a formulării recomandărilor cu caracter de dezvoltare sau de corecţie în
funcţionarea sistemului instituţiei/firmei.Diagnosticarea se adoptă în două situaţii
distincte: la exercitarea sarcinilor de control şi evaluare, care revin oricărui manager; la

6 Diagnosticarea este recomandată a fi utilizată cel puţin o dată pe an, abordându-se întreaga problematică la nivel de
instituţie/firmă (diagnosticarea generală) cât şi fiecare din domeniile în care se manifestă simptome negative (diagnosticarea
parţială). Metoda diagnosticării asigură preîntâmpinarea apariţiei unor disfuncţionalităţi prin identificarea cauzelor care le
generează, într-o fază incipientă.
examinarea unei problematici complexe din cadrul instituţiei/firmei, cu participarea unui
grup de specialişti.

Caracteristicile principale ale metodei diagnosticării sunt:

 esenţa aplicaţiei este analiza cauză-efect

 succesul metodei este asigurat de caracterul participativ, multidisciplinar al
analizei informaţiilor şi interpretarea complexă a relaţiei cauză-efect
 finalitatea metodei constă în recomandări privind deciziile cu caracter corectiv, în
cazul disfuncţionalităţilor, sau de stimulare a efectelor pozitive.

Etapele proceduri diagnosticării sunt următoarele:

Stabilirea domeniului de investigat şi a echipei de diagnosticare, în funcţie

amploarea, natura problematicii abordate şi riscurile efectelor negative.

Documentarea preliminară - culegerea informaţiilor tehnice, economice,

sociale, manageriale etc. şi întocmirea listei cu simptome semnificative - pozitive şi
negative, privind domeniul investigat.

Stabilirea principalelor puncte slabe şi a cauzelor care le generează.

Folosind o serie de elemente de referinţă comparative ( obiective strategice, tactice sau
operative programate) se identifică deficienţele activităţilor investigate cu privire la
realizarea nivelelor standard, cu accent asupra relevării cauzelor care le generează şi a
efectelor acestora asupra rezultatelor firmei.

Stabilirea principalelor puncte tari şi a cauzelor care le generează, acţionând

la fel ca la etapa anterioară, de această dată identificându-se realizările pozitive şi
posibilităţile de amplificare a acestora în viitor.

Formularea recomandărilor membrilor echipei de diagnosticare conduce la

stabilirea modalităţilor de eliminare a cauzelor care determină apariţia punctelor slabe şi
la intensificarea celor care generează puncte tari în procesele investigate.
 Şedinţa

Şedinţa este o modalitate de soluţionare colectivă a unor sarcini cu caracter

informaţional sau decizional, prin reuniunea mai multor persoane din sfera de activitate
a instituţiei/firmei, sub conducerea unui manager, pentru un interval scurt de timp .

Acest procedeu presupune parcurgerea următoarelor etape: pregătirea;

deschiderea; derularea; încheierea.Pregătirea şedinţei asigurară premizele
desfăşurării eficiente şi presupune :

 stabilirea ordinii de zi astfel încât să fie abordate un număr judicios de probleme

(minimum una, maximum patru);
 enunţarea problemelor ce urmează a fi abordate trebuie să provoace interesul celor
vizaţi, incitându-i la o participare activă;
 desemnarea persoanelor competente care vor întocmi materialele de prezentare
sintetice, cuprinzând date şi informaţii necunoscute de participanţi, formulând
ipoteze de lucru şi propuneri de soluţii alternative etc.;
 trimiterea materialelor informative participanţilor cu cel puţin 1-2 zile înainte de
desfăşurarea şedinţei ;
 în cazul şedinţelor ocazionale, pentru programarea datei, este indicată consultarea
persoanelor implicate sau anunţarea acestora din timp ;
 în cazul şedinţelor cu caracter periodic (săptămânale, decadale, lunare) este
importantă programarea lor în aceleaşi zile, la aceleaşi ore şi în acelaşi loc ;
 locul de desfăşurare şi ambianţa şedinţei sunt în funcţie de obiectivele urmărite; nu
se recomandată organizarea şedinţei în biroul managerului; mobilierul trebuie să fie
curat, confortabil, să nu existe zgomote, să existe aparatură audiovizuală etc;
 desemnarea unei persoane care să se ocupe de înregistrarea discuţiilor.
Deşi este cea mai utilizată metodă de management, şedinţa este de cele mai
multe ori aplicată în mod ineficient datorită cunoaşterii superficiale a principiilor de
organizare şi desfăşurare.
În funcţie de conţinutul lor, şedinţele pot fi: de informare7, decizionale8, de
armonizare9, de explorare10 şi eterogene11.
Avantaje: creşte nivelul de informare a personalului; deciziile sunt fundamentate
temeinic; creşte coeziunea în cadrul compartimentelor; asigură un schimb de experienţă
între persoane. Dintre dezavantaje amintim: consum mare de timp; reducerea
operativităţii de soluţionare a unor probleme; scăderea răspunderii unor manageri.
Tabloul de bord este o culegere de date şi informaţii despre instituţie/ firmă,
organizată după anumite principii şi reguli, care să permită o privire generală asupra
rezultatelor trecute, prezente şi prognozate, totale sau parţiale, precum şi asupra
factorilor care influenţează direct principalele activităţi organizaţionale sau o parte a
acestora.
Tabloul de bord reprezintă o tehnică importantă de management care presupune
utilizarea unor mijloace simple şi eficiente; în al doilea rând, este o modalitate principală
de raţionalizare a sistemului informaţional microeconomic; în al treilea rând, este o
procedură de informare completă şi rapidă a conducătorilor asigurând o fundamentare
bună pentru luarea deciziilor de calitate în timp util.Tabloul de bord poate fi conceput,
realizat şi utilizat la oricare nivel ierarhic, de fiecare manager, fără a exista un standard
special valabil pentru toate funcţiile de conducere.
Pentru conceperea, întocmirea şi completarea tabloului de bord sunt necesar de
respectat următoarele reguli şi principii:
 consistenţă, apreciată prin prezentarea sintetică şi exactă unor informaţii riguroase,
relevante, axate pe fenomenele economice şi tehnice;
 accesibilitate, apreciată prin structură clară şi explicită a informaţiilor, facilitând
înţelegerea şi folosirea lor operativă şi completă;

7 Şedinţele de informare au scopul de a furniza informaţii managerului şi/sau colaboratorilor, referitoare la anumite domenii
funcţionale. Aceste şedinţe se organizează periodic (săptămânal, decadal, lunar) sau în funcţie de necesităţi.
8 Şedinţele decizionale au în vedere adoptarea unor decizii colective, în scopul realizării anumitor obiective. În cazul
managementului participativ şedinţele decizionale reprezintă unul dintre procedeele democratizării managementului.
9 Şedinţele de armonizare au rolul coordonării acţiunilor managerilor şi a membrilor unor compartimente situate pe acelaşi nivel
sau pe nivele apropiate în ierarhia firmei. De regulă aceste şedinţe au o frecvenţă aleatorie, în funcţie de necesităţile realizării
unor obiective, planuri, programe şi au o sferă complexă de cuprindere.
10 Şedinţele de explorare sunt axate pe investigarea zonelor necunoscute ale viitorului firmei, ale unor componente sau aspecte
care influenţează desfăşurarea proceselor de muncă. Şedinţele de explorare au un caracter creativ şi inovator.
11 Şedinţele eterogene întrunesc caracteristici ale mai multor categorii de şedinţe prezentate anterior şi sunt organizate, cu
precădere, la nivelele ierarhice superioare şi mijlocii ale instituţiei/firmei. Aceste şedinţe au cea mai mare frecvenţă de utilizare.
 structură echilibrată, incluzând informaţii tehnice, economice, sociale etc. în
proporţii rezonabile, corespunzător gradului de regăsire a acestora în sistem;
 expresivitate, prin utilizarea unor tehnici de vizualizare adecvate, capabile să
sugereze aspecte relevante, simptomele pozitive sau negative şi raporturile de
cauzalitate existente;
 adaptabilitate, apreciată prin posibilităţile de modificare a structurii şi conţinutului în
concordanţă cu modificările care apar în firmă;
 eficienţă, apreciată prin costuri cât mai mici de completare în raport cu efectele care
le implică utilizarea tabloului de bord.
Tabloul de bord îndeplineşte, prin conţinutul său, rolul de avertizare şi
diagnosticare, de eliminare a aspectelor negative şi de accentuare a elementelor
pozitive. Pentru îndeplinirea cestui rol, tabloul de bord se realizează în forme adecvate,
capabile să redea sugestiv şi rapid concluzii practice. Cele mai semnificative sunt
tabelele de valori şi graficele înregistrate pe suport de hârtie sau electronic.
În legătură cu completarea şi utilizarea tabloului de bord complex sunt necesare
câteva precizări.
 în cadrul fiecărui compartiment (funcţional sau operaţional) este necesară
nominalizarea unei persoane care să se ocupe de completarea şi transmiterea
informaţiilor ce fac obiectul situaţiilor informaţionale specifice;
 responsabilitatea finală a transmiterii acestora spre eşaloanele superioare ale
conducerii firmei revine managerului fiecărei subdiviziuni organizatorice;
 deosebit de importantă este adaptarea conţinutului fiecărei situaţii informaţionale la
conţinutul metodelor de management utilizate în firmă (de exemplu, managementul
pe produs sau managementul prin proiecte);
 pentru dezvoltarea tuturor problemelor legate de completarea şi transmiterea
tabloului de bord este indicat să se apeleze la serviciile compartimentului de
“organizare” sau ale asistenţilor manageriali (consilierilor);
 reuniunile consiliului de administraţie trebuie programate astfel încât să se asigure
transmiterea tuturor categoriilor de informaţii reclamate de tabloul de bord complex;
 dările de seamă statistice se vor semna numai după consultarea datelor din tabloul
care se transmite Directorului general şi Consiliul de administraţie.
Aspectele metodologico-aplicative privind tabloul de bord, prezentate mai sus,
permit proiectarea unor versiuni informatice care să asigure accesul rapid al tuturor
managerilor la informaţii relevante privind activităţile conduse şi, pe această bază, să
fundamenteze temeinic deciziile şi acţiunile pentru aplicarea acestora.

Metode şi procedee creative

Metodele şi procedeele creative în management sunt ansambluri de norme şi

principii care reglementează conduita şi comportamentul managerilor în relaţia lor cu
personalul aflat în sfera de autoritate precum şi cu alţi colaboratori, în scopul stimulării
creativităţii şi inovării în procesul de management.
Brainstormingul. Brainstormingul este o modalitate de soluţionare colectivă a
unor probleme noi prin „asalt de idei”, într-un timp cât mai scurt (0,5 – 1 oră), cu aportul
unui grup format din 5 – 12 specialişti, de profesii diferite, de la acelaşi nivel ierarhic,
sub conducerea unui manager.
Abordarea unor probleme noi presupune întotdeauna adoptarea unor decizii
neprogramate care conţin o mare doză de inovare. Brainstormingul are drept scop
emiterea unui număr cât mai mare de variante privind modul de rezolvare a acestui gen
de probleme în speranţa că din combinarea lor se va obţine soluţia optimă.
Principiile care sunt aplicabile în această metodă sunt:
 cantitatea generează calitate – probabilitatea găsirii celei mai bune idei presupune
analiza unui număr cât mai mare de soluţii;
 critica nu este permisă în momentul formulării ideilor;
 stimularea asocierii cu alte idei deja emise;
 imaginaţia, chiar şi absurdă, este permisă;
Regulile privind modul de organizare şi desfăşurare a lucrului:
 criteriile de selecţie a membrilor grupului – benevol, interes faţă de problemă,
profesii diferite, aceeaşi poziţie ierarhică, 5 -12 persoane;
 locul adunării grupului – înafara instituţiei/firmei;
 ţinută vestimentară lejeră, de lucru;
 ora desfăşurării adunării se stabileşte prin consens;
 convocarea se realizează prin invitaţie scrisă;
 durata intervenţiilor este de 1 -2 minute pentru fiecare persoană;
 prezentarea problemei de către manager în maxim 5 minute;
 toate ideile sunt înregistrate de către un secretar de grup;
 ideile emise vor fi analizate de persoane competente (experţi);
 conducătorul de grup intervine cu tact pentru depăşirea eventualelor momente de
stagnare în formularea ideilor.
Limitele metodei sunt determinate de timpul scurt al intervenţiilor, care nu
permite valorificarea deplină a potenţialului creator al participanţilor, precum şi
îndepărtarea membrilor grupului de problemă odată cu încheierea adunării, făcându-i
astfel inutili în definitivarea soluţiei finale. Calitatea rezultatelor acestei metode depinde
foarte mult de competenţa şi autoritatea conducătorului care o aplică.
Sinectica este o metodă care a fost elaborată de cercetătorul american William
Gordon şi a fost aplicată cu succes în mediul Statelor Unite ale Americii. Sinectica este
o modalitate de soluţionare colectivă a unor probleme noi prin trasdisciplinaritate, într-
un timp scurt (50 – 60 minute), cu aportul unui grup format din 5 – 7 persoane, cu vârste
cuprinse între 25 – 40 ani, din toate sectoarele şi domeniile de activitate ale
instituţiei/firmei, sub conducerea a doi manageri – unul din domeniul tehnic abordat şi
celălalt din afara domeniului.
Această metodă are la bază o serie de postulate - fiecare persoană posedă
creativitate latentă, persoanele cu moral scăzut sunt mai puţin creative, creativitatea se
bazează mai mult pe inteligenţa emoţională decât pe raţiune şi inteligenţă nativă,
creaţia colectivă urmează aceleaşi legi ca şi creaţia individuală- şi operează cu ajutorul
unor mecanisme specifice - transformarea aspectelor străine, necunoscute, în aspecte
familiare, transformarea aspectelor familiare în ceva ce este neobişnuit şi ignorarea
oricăror legi atribuindu-le acestora semnificaţii deosebite de cele obişnuite.
Metoda Phillips 66 scoate în evidenţă capacitatea grupurilor de a realiza soluţii
creative în condiţii de concurenţă. Metoda Phillips 66 este un ansamblu de reguli prin
care un manager, apelând la un grup eterogen, format din 30 de persoane, împărţit în
echipe egale, a câte 6 oameni, care lucrează independent 6 minute, realizează
soluţionarea unei probleme prin concurs de idei.Autorul metodei, Donald Phillips, a
stabilit o serie de reguli de organizare şi desfăşurare a şedinţei de creativitate, reuţita
metodei fiind dependentă în mare măsură de calitatea membrilor grupului ales şi de
experienţa managerului care conduce desfăşurarea programului.
Metoda Delphi este un ansamblu de reguli care impune completarea, în mod
repetat, de membrii unui grup conduşi de un manager, a unor chestionare privind
rezolvarea unei probleme până când se ajunge la un consens asupra soluţiei finale.
Aplicarea acestei metode presupune elaborarea unor chestionare referitoare la o
problemă concretă care a fost prezentată de managerul programului membrilor
grupului. Chestionarele amintite sunt completate, sub anonimat, de fiecare membru al
grupului, după care circulă printre participanţii la program pentru a fi analizate
rezultatele. Se reia completarea chestionarelor până când se constată că se ajunge la
un consens referitor la soluţionarea problemei. Spre deosebire de metodele anterioare,
în cazul acestei metode, membrii grupului nu trebuie să discute faţă în faţă.Utilizarea
metodei Delphi este recomandată în cazurile care există o îndelungată experienţă
managerială. Metoda asigură formularea celor mai bune variante de decizie
neprogramată pentru obiective pe termene medii şi lungi.
În zilele noastre un proiect poate fi considerat ca o practică managerială curentă,
un mod de a lucra sau un mod de a percepe munca. Un proiect este unic, răspunde la o
întrebare specifică şi se desfăşoara pe o perioadă limitată de timp. Este caracterizat
printr-o definiţie clară a obiectivelor care urmează să fie atins, a mijloacelor care
urmează să fie utilizate şi rezultatele aşteptate ca urmare (Garel et al., 2004).
Există o varietate foare mare de definţii ale managementului de proiect şi din
acest motiv este dificil să se adopte o definiţie general valabilă.
 Managementul de proiect este acea acţiune planificată şi organizată cu un scop clar
definit -realizarea obiectivelor proiectului la timp, cu fondul bugetar alocat şi de bună
calitate conform celor mai bune practici în domeniul proiectului.
 Managementul de proiect presupune aplicarea de cunoştinţe, abilităţi, instrumente şi
tehnici specifice unei game largi de activităţi pentru a îndeplini cerinţele proiectului
special. Gestionarea unui proiect presupune, în fapt, o gestionare a cunoştinţelor şi
 a celor mai bune practici în timpul derulării etapelor specific proiectului: iniţierea,
planificarea, execuţia, controlul şi închiderea proiectului.
 Managementul de proiect nu este un lucru banal, ci un set de activităţi axate pe
atingerea rezultatelor dorite, în mod corespunzător, pentru companie, clienţi şi
societate:
o asigură transferul de cunoştinţe de la un proiect la altul permiţând totodată
consolidarea procesului de învăţare organizaţională;
o se bazează pe experienţele anterioare, considerând că proiectele viitoare
asigură succesul pe termen lung al organizaţiei; sunt importante pentru
organizaţie asigurând succesele viitoare.
 Există trei limite foarte importante pe care le putem găsi în aproape toate proiectele:
timp, bani şi calitate. Aceste limite sunt în acelaşi timp determinante pentru
realizarea cu succes a unui proiect prin practicarea unui management raţional şi
obiectiv, integrat pentru coordonarea corespunzătoare a elementelor diferite ale
proiectului. Lipsa de coordonare a unui proiect conduce la costuri mai ridicate,
consum de resurse mai mare şi întârzieri în finalizarea obiectivelor, şi chiar
pierderea proiectului. Managementul timpului într-un proiect este foarte important şi
implică permanent planificarea activităţilor, estimarea duratei de activitate, urmărirea
respectării termenelor şi implicit, dacă este cazul, revizuirea calendarului activităţilor.
În prezent există unele convingeri potrivit cărora instrumentele manageriale şi
procesele manageriale pot fi exportate de către cei mai buni în domeniu, în toată
lumea. Realitatea a demonstrat că este necesar un timp destul de lung pentru
transferul12 celor mai bune practici manageriale. Practicile manageriale sunt concepute
şi puse în aplicare într-un cadru definit de contextul politic, instituţional şi social al unei
naţiuni. Prin urmare contextul naţional13 influenţează transferul acestor practici specific
managementului de proiect şi diferă de la o ţară la alta.
În ultimii ani pornind de la teoria generală a sistemelor sunt tot mai vehiculate de
specialişti în management schimbări ale paradigmei din conceptele tradiţionale de

12 Jacqueline de Bony, Project management and national culture: A Dutch–French case study, International Journal of Project
Management 28 (2010) 173–182, _ 2009 Elsevier Ltd and IPMA
13 Christophe Bredillet a,b,*, Faysal Yatim a, Philippe Ruiz a, Project management deployment: The role of cultural factors,
International Journal of Project Management 28 (2010) 183–193, 2009 Elsevier Ltd and IPMA
management pentru a face faţă provocărilor viitoare ale managementului de proiect în
consonanţă cu cerinţele practicii modern (Cooke-Davies et al.). Literatura privind
managementul de proiect este un aparător al paradigmei un singur proiect, cu vagi
referiri şi la mediu multi-proiect14. Numeroşi autori au demonstrat că managementul
multi-poiecte nu reprezintă un agregat al eforturilor din proiectele singure şi impune noi
abordări unice, tehnice şi instrumente.

Se vorbeşte tot mai mult de o regândire şi revizuire a managementului de proiect

ca urmare a accelerării vitezei de înnoire şi de transfer a noii cunoaşterii, a creativităţii şi
pe cale de consecinţă a noilor provocării din ştiinţă şi tehnologie.
Aşa cum se cunoaşte deja UE a lansat la sfrşitul anului 2009 spre consultarea
publică Strategia UE 202015. Noua strategie este succesorul actualei Strategii de la
Lisabona, strategie de reform a spaţiului European din ultimii zece ani. Strategia UE
2020 porneşte de la beneficiile rezultate din coordonarea şi colaborarea existentă în
cadrul planului european de relansare economică ca răspuns la criză şi aduce cum era
şi firesc elemente noi necesare pentru a face faţă noilor provocări globale.
În funcţie de priorităţile UE principalii factori motori ai strategiei UE 2020 sunt în
opinia comisiei :
 Creşterea bazată pe cunoaştere ca factor generator de valoare - Europa să
deţină un rol de lider
Se are în vedere consolidarea coeziunii sociale şi oportunităţile într-o lume în
care inovarea face diferenţa atât în ceea ce priveşte produsele, cât şi în ceea ce
priveşte procesele, valorificând întregul potenţial de care dispun educaţia, cercetarea şi
economia digitală. Pentru ca aceste prevederi să se regăsească în creştere economică
şi crearea de locuri de muncă, ca urmare a dezvoltării inovării, este necesară o nouă
abordare în ceea ce priveşte politica industrială – cu accent mai mare pe viabilitate,
inovare şi competenţele umane necesare industriei UE pentru a rămâne competitivă pe
pieţele mondiale.

14 Bernard Aritua *, Nigel J. Smith, Denise Bower, Construction client multi-projects – A complex adaptive systems perspective,
International Journal of Project Management 27 (2009) 72–79

15 Document de Lucru al Comisiei Consultare Privind Viitoarea Strategie „UE 2020”, Comisia Comunităţilor Europene,
Bruxelles, 24.11.2009, COM(2009)647 final.
  Dezvoltarea competenţelor în cadrul unor societăţi favorabile incluziunii
Elemente esenţiale într-o lume care va oferi mai multe locuri de muncă în
schimbul unei mai mari capacităţi de adaptare au la bază dobândirea de noi
competenţe, care să favorizeze creativitatea şi inovarea, dezvoltarea spiritului
antreprenorial şi trecerea fără probleme de la un loc de muncă la altul.
 Crearea unei economii competitive, conectate şi mai ecologice
Într-o lume în care preţul energiei şi al resurselor este ridicat, iar concurenţa în
aceste domenii este în creştere politicile europene ar trebui să fie mai eficiente şi să
aibă în vedere creşterea productivităţii prin scăderea consumului de resurse şi de
energie regenerabilă. Numai printr-o astfel de politică se va stimula creşterea şi vor fi
atinse obiectivele în materie de mediu, cu beneficii în toate sectoarelor economice, de
la industriile prelucrătoare tradiţionale la noile întreprinderi în domeniul înaltei tehnologii,
dar şi, foarte important şi la nivelul populaţiei statelor europene şi nu numai.
Mediul în care funcţionează şi acţionează o instituţie este parte a unui sistem
complex, deschis care interacţionează cu mediul său. Primeşte o serie de intrări pe
care le transform în interesul său şi le transmite apoi mediului în care coexistă ca
entitate. Afectează mediul prin intermediul sistemului de inputuri şi de constrângeri, dar
rămâne în afara sistemului, deoarece nu împărtăşesc obiectivele sistemului. În contrast,
sistemele închise nu nu interacţionează cu mediul înconjurător, prin urmare, produc un
sistem izolat şi în întregime controlabil. Mediul de afaceri este un sistem deschis de
elemente interdependente care lucrează în legătură unii cu alţii într-o dinamică în
permanentă schimbare şi la rândul lui este format din subsiteme.
Conceptul de sisteme şi subsisteme care lucrează independent spre atingerea
unor obiective mari, complexe, de interes comun (ex. - economiile statele europene
sunt circumscrise obiectivelor strategiei UE 2020 unde UE reprezintă sistemul compus
din subsistemele statelor europene) oferă mijlocul de conectare, în cazul nostru la
construcţia europeană orizont 2020, a mediului intern al fiecărui stat membru. Statul
roman îşi stabileşte la nivel strategic propria sa viziunea pe care o realizează prin
programe şi proiecte
Pentru realizarea acestei strategii vor fi abordate programe multiple înscrise
întrun portofoliu de programe ce vor fi realizate şi implementate printro multitudine de
proiecte. Aşa cum am arătat anterior devine tot mai actual managementul multi-
proiecte prin impunerea unor noi abordări, tehnici şi instrumente pentru atingerea
obiectivelor proiectelor accestae la nivel naţional, sectorial şi teritorial.
Instituţiile, organizaţiile vor trebui să se adapteze la noile schimbări şi să-şi
coordoneze activităţile de zi cu zi pentru atingerea obiectivelor stabilite pe termen scurt
coroborate cu managementul multi-proiecte pentru atingerea obiectivelor pe termen
lung în conformitate cu ţintele fundamentate prin planificarea strategică. Managementul
multi-proiecte contribuie la implementarea strategiilor împreună cu punerea în aplicaţie
a oricărei noi iniţiative importante şi încearcă să elimine decalajul dintre contextual şi
conţinutul proiectelor şi alinierea la strategia global a instituţiei/organizaţiei.
Managementul multi-proiecte este un management integrat deoarece trebuie să
se ocupe atât de problemele strategice cât şi de cele tactice. Proiectele individuale sunt
axate pe gestionarea riscurilor şi obţinerea de valoare în conformitate cu obiectivele
sale. Filozofia managementului multi-proiecte are în vedere gestionarea proiectelor,
programelor şi a portofoliilor pentru a asigura organizaţiei gestionarea riscurilor şi
valorilor într-o manieră holistică integrată, abordare ce nu ar fi posibilă daca proiectele
ar fi gestionate individual.
Dintr-o astfel de perspectivă este foare importantă legătura ce trebuie dezvoltată
între managementul multi-proiecte şi ştiinţa complexităţii. Ambele noţiuni – conceptul
management de proiect şi conceptul de complexitate sunt noţiuni tradiţionale care în
prezent trebuie reunite, deoarece cheia succesului managementului, respectiv
îmbunătăţirea performanţelor se obţine în condiţiile aplicării şi stăpânirii ştiinţei
complexităţii, ştiinţă ce oferă o platform pentru noi abordări, procese şi tehnici.

Managementul proiectelor este o abordare relativ nouă în cadrul organizaţiilor.

Ultimele decenii au fost marcate de creşterea rapidă a utilizării managementului
proiectelor ca mijloc prin care organizaţiile îşi ating obiectivele. Managementul
proiectelor (MP) oferă organizaţiilor instrumente puternice prin care acestea îşi
îmbunătăţesc abilităţile de planificare, aplicare şi control, precum şi modul de utilizare a
oamenilor şi a celorlalte resurse.
 O parte importantă a dezvoltării tehnicilor şi practicilor din MP aparţine domeniului
militar, care a fost pus în faţa unor sarcini care nu puteau fi duse la bun sfârşit prin
practicile organizaţionale tradiţionale. Programele spaţiale sau cele de apărare
strategică sunt situaţii în care s-au aplicat aceste tehnici în cadrul unor proiecte
deosebit de complexe. Urmând aceste exemple, sectoarele guvernamentale nemilitare,
sectorul privat industrial, agenţiile de servicii publice şi fundaţiile au utilizat MP pentru a-
şi creşte eficienţa. Aşadar, managementul proiectelor a preluat o parte din
instrumentele specifice domeniului militar şi le-a adaptat vieţii economice şi unor
domenii ca sănătatea, educaţia, protecţia mediului etc.
MP a apărut ca urmare a tendinţelor din ultimele decenii:
 creşterea exponenţială a informaţiei şi cunoştinţelor;
 cererea crescândă pentru bunuri şi servicii personalizate, complexe şi sofisticate;
 evoluţia pieţelor competitive de-a lungul întregului mapamond.

Răspunsul organizaţional la forţele externe nu poate lua forma unei transformări bruşte
de la vechi la nou. Pentru a fi un succes, tranziţia trebuie să fie sistematică; ea însă tinde
să înceată şi sinuoasă pentru cele mai multe întreprinderi. Realizarea schimbării în
organizaţii reprezintă scopul aplicării MP, şi multe firme au ales proiectele pentru a pune
în practică schimbările tactice şi strategice.
Managementul proiectelor reuneste un ansamblu de procese dinamice care se
desfasoara intr-un cadru bine definit in care se organizeaza si utilizeaza resursele
necesare intr-o maniera controlata si structurata cu scopul unor obiective precis definite.
MP consta in planificarea, coordonarea, conducerea si controlul proiectului pe durata
ciclului de viata al acestuia astfel incat sa se realizeze obiectivele proiectului in
termenele, cu costurile si calitatea stabilite.

În general, problematica managementului proiectelor poate fi diferenţiată în funcţie de

domeniul în care se derulează:
- la nivelul firmelor, în special a celor din domenii ca infrastructură, telecomunicaţii,
construcţii, informatică, show-business;
- la nivelul organizaţiilor non-profit, în domenii ca educaţia, sănătatea, protecţia mediului.
Complexitatea crescândă a problemelor puse în faţa proiectelor şi creşterea rapidă a
numărului organizaţiilor orientate pe proiecte a contribuit la profesionalizarea MP. În 1969
se înfiinţează Institutul de MP şi a atins în anii ’90 aproximativ 10.000 de membri. profesia
de manager de proiect a înflorit, ceea ce a făcut ca multe colegii şi universităţi să ofere
pregătire în acest domeniu.

CAPITOLUL II
Întreprinderea şi funcţiile sale
Termenul de întreprindere poate fi înţeles ca organizaţie sau ca o acţiune
desfăşurată cu un anume scop.
În zilele noastre, întreprinderile s-au specializat. Există întreprinderi specializate
în productie, întreprinderi specializate în distribuţie, întreprinderi din domeniul serviciilor,
etc. Specializarea permite eficientizarea activităţii.
Organizarea şi conducerea întreprinderilor moderne sunt procese complexe care
necesită cunoştiinţe solide din multe domenii, precum şi aptitudini deosebite ale
managerilor.
Din punct de vedere al dimensiunilor, întreprinderile pot fi clasificate astfel: mici,
mijlocii şi mari.
Întreprinderea grupează un ansamblu de activităţi, fiecare din acestea având un
anumit rol, îndeplinind o funcţie generică.
În mod tradiţional, există 5 funcţii ale intreprinderii : cercetare – dezvoltare,
producţie, comercială, financiar – contabilă şi de personal.
Funcţia de cercetare – dezvoltare poate fi definită ca ansamblul activităţilor desfăşurate
în întreprindere prin care se concepe şi implementează progresul tehnico-ştiinţific în
toate procesele din întreprindere. Această funcţie, după cum reiese şi din definiţia
enunţată, este responsabilă de studiul şi realizarea de produse noi, identificarea şi
realizarea de investiţii pentru dezvoltarea capacităţii întreprinderii, organizarea şi
normarea producţiei, invenţii şi inovaţii, elaborarea normelor de consum, documentarea.
Funcţia de producţie este definită ca ansamblul proceselor de muncă din cadrul
întreprinderii prin care se transformă obiectele muncii în produse finite, semifabricate şi
servicii şi se creează condiţiile tehnico-materiale, organizatorice şi de deservire
necesare desfăşurării fabricaţiei în bune condiţii. Aceasta cuprinde programarea,
lansarea şi urmarirea producţiei, întreţinerea şi repararea utilajelor, gestionarea
energiei, producerea şi întreţinerea SDV-urilor, controlul tehnic de calitate, metrologia,
transportul intern şi manipularea materialelor, aplicarea normelor de tehnica securităţii.
Funcţia comercială - ansamblul proceselor de cunoaştere a cererii şi ofertei pieţei, de
stabilire şi implementare a mixului de marketing şi de vânzare a produselor şi serviciilor
Funcţia include : studiul pieţei, vânzarea, expediţia mărfurilor, reţeaua de distribuţie,
serviciile post-vânzare, reclama şi publicitatea, contractarea.
Funcţia financiar – contabilă se poate defini ca ansamblul activităţilor prin care se
asigură resursele financiare necesare atingerii obiectivelor întreprinderii precum şi
evidenţa valorică a mişcării întregului său patrimoniu. Cuprinde : planificarea financiară,
execuţia financiară, controlul financiar şi de gestiune, contabilitatea.
Funcţia de personal grupează ansamblul proceselor prin care se asigură resursele
umane necesare, precum şi formarea, utilizarea, dezvoltarea şi motivarea acestora. Se
referă la analiza şi evaluarea posturilor, planificarea forţei de muncă, recrutarea
personalului, selecţia profesională, formarea personalului, motivarea, salarizarea.
2.1.Procesul de management si functiile managementului
În cadrul oricărei întreprinderi, procesele de muncă se împart în două categorii:
1. procese de execuţie
2. procese de management.
Procesele de execuţie se caracterizează prin faptul că omul acţionează, direct
sau indirect, asupra obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de muncă în scopul
executării de produse, efectuării de lucrări sau servicii.
 Procesele de management se caracterizează prin aceea că o mică parte a forţei
de muncă din cadrul organizaţiei acţionează asupra celeilalte părţi (a majorităţii
salariaţilor) în vederea realizării obiectivelor întreprinderii, în condiţii de eficienţă
ridicată.
În cadrul proceselor de management sunt consemnate mai multe componente
care reprezintă funcţiile managementului:
1) planificarea
2) organizarea
3) coordonarea
4) controlul
1) Planificarea este temelia activităţii de management. Această funcţie determină
obiectivele şi stabileşte strategiile de urmat pentru atingerea obiectivelor.
Toate celelalte funcţii sunt subordonate acesteia, rolul lor fiind acela de a
conduce la atingerea obiectivelor.
Planificarea este o activitate ce se desfăşoară de catre managerii de la toate
nivelurile.
Planurile reprezintă instrumentele de bază pentru pregătirea şi gestionarea
schimbărilor în cadrul întreprinderii.
2) Organizarea este structura care transformă planurile în acţiuni. După fixarea
obiectivelor şi stabilirea strategiilor, managerii trebuie să conceapă şi să dezvolte o
organizare care să fie capabilă să realizeze aceste obiective. Scopul acestei funcţii este
crearea unei structuri de relaţii de sarcini şi autoritate. Sarcinile ce rezultă din planuri
sunt încredinţate grupurilor şi indivizilor care fac parte din organizaţie, aceştia trebuind
sa le realizeze pentru atingerea obiectivelor globale.
3) Coordonarea implică abilităţi de comunicare, înţelegere şi motivare a
oamenilor şi se bazează pe autoritate. Această funcţie înseamnă influenţarea membrilor
organizaţiei astfel încât aceştia să acţioneze astfel încât să se ajungă la atingerea
obiectivelor.
4) Controlul presupune 3 elemente : stabilirea standardelor de performanţă ;
culegerea informaţiei care indică deviaţia situaţiei reale faţă de situaţia – obiectiv ;
acţiuni corective.
Concluzie: procesul de management nu implică patru activităţi separate, fără
legătură între ele, ci un grup de funcţii strâns legate.
2.2. Metode de management
În practica managerială se folosesc o multitudine de metode în vederea atingerii
obiectivelor propuse. De obicei, acestea se folosesc în mod conjugat, fiecare având
rolul său în obţinerea rezultatelor scontate.
Managementul prin obiective - această metodă constă în stabilirea unui sistem clar de
obiective, comunicarea acestora, definirea unor planuri de acţiune pentru atingerea lor
şi evaluarea gradului de realizare a obiectivelor.
 Obiectivele generale se detaliază pe verticală (la nivel de direcţii, departamente,
servicii şi la nivel de oameni). Aceste obiective sunt comunicate şi discutate la fiecare
nivel, fiecare manager discutând obiectivele cu echipa sa, cu fiecare colaborator în
parte, convingându-i pe aceştia de necesitatea realizării acestor obiective.
Gradul de realizare a obiectivelor este urmărit în permanenţă, periodic
organizându-se întâlniri între manageri şi personal pentru a analiza realizarea
obiectivelor. Acest lucru constituie o bază pentru evaluarea performanţelor angajaţilor şi
pentru acţiunile corective ce se impun.
Managementul prin proiecte
Unele obiective sunt deosebit de importante şi realizarea lor implică participarea mai
multor departamente. Pentru a rezolva astfel de situaţii se constituie o echipă formată
din angajaţi ai tuturor departamentelor implicate, echipa fiind condusa de un şef de
proiect. 3
Se porneşte de la formularea obiectivului care se face de către o persoană sau un
consiliu ce poartă numele de comanditar, în faţa căruia se raportează, în mod periodic,
stadiul realizării proiectului.
Şeful de proiect asigură managementul echipei şi el este cel ce raportează în faţa
comanditarului.
Managementul prin proiecte presupune crearea unor structuri de tip matricial, ceea ce
implică o complexitate sporită (de exemplu, vor exista situaţii în care un angajat va avea
doi şefi: şeful său direct şi şeful de proiect) ; de aceea este foarte important ca în fiecare
organizaţie să existe persoane care să fie formate în managementul proiectelor – o
ramură a managementului.
Managementul prin bugete
Managementul prin bugete este o metodă foarte importantă pentru gestionarea
costurilor. Ea presupune stabilirea cu exactitate a resurselor alocate fiecărei activităţi şi
urmărirea strictă a consumului acestor resurse.
Bugetele trebuie sa fie foarte bine alcătuite atât din punctul de vedere al identificării
resurselor, cât şi din punctul de vedere al anticipării costurilor deoarece orice greşeală
în aceste calcule poate implica schimbări dramatice ale planurilor de acţiune ce apar în
managementul prin obiective sau în managementul prin proiecte.
Managementul prin excepţie
Această metodă este des întâlnită în organizaţiile mari şi întotdeauna în cazul
managerilor supraîncărcaţi. Ea constă în ierarhizarea activităţilor de management şi
acordarea unui grad de atenţie proporţional cu nivelul de prioritate al obiectivelor sau
proiectelor.
Fără înţelegerea nevoii de planificare, nu se pot dezvolta planuri solide la nici un
nivel al unei întreprinderi. Motivele unei activităţi de planificare judicioase sunt, printre
altele:
1. Intervalul de timp mare între momentul luării deciziilor şi momentul obţinerii
rezultatelor - managerii trebuie să îşi imagineze ce ar putea să se întâmple în acest
interval de timp, ceva ce ar putea să afecteze rezultatele dorite. Prin planificare
managerii încearcă să micşoreze pe cât posibil incertitudinea şi consecinţele sale.
2. Complexitatea crescândă a organizaţiilor - cu cât organizaţiile devin mai mari
şi mai complexe, cu atât sarcinile managerilor cresc şi devin, la rândul lor, mai
complexe.
3. Schimbările în mediul extern întreprinderii - ritmul crescut al schimbărilor din
mediul extern forţează managerii de top să se concentreze asupra problemelor majore.
Cu cât creşte ritmul schimbărilor externe, cu atât este mai pregnantă nevoia ca
organizaţia să fie capabilă să dea în timp util un răspuns organizat la aceste schimbări.
4. Relaţia între planificare şi celelalte funcţii ale managementului - planificarea
bine făcută eficientizează manifestarea celorlalte funcţii ale managementului. Dacă
planificarea nu este bine făcută, va apărea mereu nevoia de a face modificări, ceea ce
implică întârzieri.
5. Resursele sunt limitate - limitarea resurselor impune şi planificarea utilizării lor.
Dacă acest lucru nu se face în mod judicios, atunci managerii vor avea de înfruntat
situaţii în care va trebui să decidă rapid în ce direcţie trebuie afectate aceste resurse,
atunci când cererile de utilizare a acestor resurse sunt concurente. O astfel de decizie,
luată sub presiunea timpului, are multe şanse să fie greşită şi foarte multe şanse să nu
ţină cont de evoluţia pe termen lung a organizaţiei.
Elementele planificarii
În procesul de planificare trebuie luate în considerare 4 elemente:
1) obiectivele;
2) acţiunile;
3) resursele;
 4) implementarea planurilor.

1) Obiectivele - determinarea acestora este primul pas al procesului de

planificare. Obiectivele pot fi pe termen scurt, mediu sau lung. Planificarea trebuie să
aibă în vedere toate aceste obiective deoarece măsurarea rezultatelor faţă de toate
acestea poate da o imagine clară a evolutiei organizaţiei şi a perspectivelor sale.
Planificarea strategică are în vedere obiectivele pe termen lung, în timp ce planificarea
operaţionala are în vedere obiectivele pe termen scurt.
Legătura dintre orientările generale oferite de strategie şi operaţiunile curente se
realizează cu ajutorul planurilor. Scopul acestora este de a determina ierarhizarea şi
termenele date obiectivelor. Încă de la momentul planificării trebuie să se aibă în vedere
modul de rezolvare a conflictelor între diferitele obiective sau între exprimările diferite
ale aceloraşi obiective, care pot apărea în cadrul diferitelor funcţii. De asemenea,
trebuie determinată încă de la început modalitatea de măsurare a performanţelor, în
aşa fel încât rezultatele să poată fi evaluate.
Ierarhizarea obiectivelor înseamnă determinarea obiectivelor care, la un moment
dat, sunt mai importante decât altele. Această ierarhizare permite şi alocarea raţională a
resurselor.
Termenele au o importanţă foarte mare deoarece trebuie fixate foarte clar
momentele de timp la care obiective trebuie atinse, precum şi eşalonarea în timp a
etapelor intermediare, atât din necesitatea dimensionării corespunzatoare a resurselor
cât şi pentru a determina un comportament orientat spre rezultat al întregii organizaţii.
Un fenomen care poate apare în practică este conflictul între obiective şi
conflictul dintre cei ce susţin obiective diferite. Aceste conflicte apar din mai multe cauze
:
5) obiectivele exprimă, în general, interesele unor grupuri; conflictele pot să
apară datorita eterogenitătii acestor grupuri şi intereselor lor. De exemplu,
acţionarii pot susţine unele obiective (profitabilitate maximă) în timp ce
angajaţii pot susţine alte obiective (salarii maxime).
6) fiecare compartiment are proprii săi indicatori de performanţă. Obiectivele care
conduc la performanţa unui anume compartiment pot intra în conflict cu ale
altui compartiment.

Managerii trebuie să integreze toate obiectivele exprimate de grupurile de

interese în planurile organizaţiei şi să urmarească întotdeauna subordonarea
obiectivelor compartimentelor obiectivelor generale ale organizaţiei.
Orice întreprindere are, în general, cel puţin patru categorii de obiective : profitabilitate,
competitivitate, eficienţă şi flexibilitate.
 Profitabilitatea este cel mai important obiectiv deoarece furnizează resursele
pentru viitoarea dezvoltare. Acest obiectiv se masoara de obicei prin raportul profit net /
capital investit.
Comptetitivitatea este un obiectiv care reclamă profitabilitatea pe termen lung.
Dacă o firmă este competitivă pe piaţă şi îşi creşte în mod constant această
competitivitate, şansele ca în viitor să rămână profitabilă sunt mai mari.
Eficienţa reflectă cât de bine sunt utilizate resursele întreprinderii. Ea se măsoară
comparând rezultatele curente cu cele din trecut şi/sau cu cele ale altor firme care
activează în condiţii similare.
Flexibilitatea este capacitatea unei organizaţii de a face faţă unor schimbări
neprevăzute. Acestea pot să apară oricând.
Rolul managerilor nu este de a prezice viitorul ci, prin planificare, să asigure
condiţii ca organizaţia să poată da un raspuns viabil la orice schimbare.
2) Acţiunile
Acţiunea este catalizatorul care determină succesul sau eşecul realizării
obiectivelor. Acţiunile preconizate în planuri sunt denumite strategii şi tactici. Strategiile
au de obicei implicaţii pe termen lung în toată organizaţia, în timp ce tacticile au
implicaţii pe termen scurt şi la nivel de department. 5
 Managerii trebuie să contureze mai multe alternative de acţiune pentru atingerea
unui obiectiv şi trebuie să decidă care dintre aceste alternative este mai bună. Uneori
trebuie determinat efectul uneia sau altei alternative de acţiune prin previziune.
Previziunea este procesul prin care se utilizează informaţia privind evenimente
trecute sau curente pentru a prezice evenimente viitoare.
Aplicaţie.
De exemplu, un obiectiv tipic în planificarea afacerilor este menţinerea sau
creşterea vânzărilor. Vânzările reprezintă sursa principala de venit pentru o
întreprindere.
Printre acţiunile sau evenimentele care pot afecta vânzările (cifra de afaceri)
putem enumera :
a) acţiuni sau evenimente sub controlul managerilor:
- schimbări de preţ
- activităţi de marketing
- campanii de vânzări
- dezvoltarea de produse noi

b) acţiuni sau evenimente care nu sunt sub controlul managerilor :

- evoluţia preţurilor produselor concurente sau de substituţie
- condiţii economice generale (expansiune, recesiune, inflaţie, condţii favorabile
pentru importuri sau exporturi, etc.)
- acţiuni ale concurenţei
Previziunea vânzărilor este importantă pentru că permite o apreciere a celui mai
important parametru din funcţionarea unei societăţi: cifra de afaceri. Acest obiectiv
influenţeaza pe toate celelalte deoarece defineşte principala sursă de venituri.
3) Resursele
După previzionarea volumului de vânzări, managerii trebuie să previzioneze
disponibilitatea tuturor resurselor majore: oameni, energie, materii prime şi bani.
Sarcina imediat următoare a unui manager care şi-a fixat un obiectiv este să
determine cum vor fi alocate resursele care să permită urmărirea planurilor ce conduc la
realizarea obiectivului. Acest proces se numeşte bugetare iar planul sau documentul
care defineşte relaţia între resurse şi consumuri se numeşte buget.
4) Implementarea planurilor
Dacă planurile nu se implementează sau nu pot fi implementate, obiectivele nu
pot fi realizate decât din întâmplare.
Un manager trebuie să implementeze aceste planuri prin alţi oameni,
convingându-i să le accepte şi motivându-i să le realizeze. Mijloacele prin care un
manager implementează planurile cu ajutorul oamenilor care sunt implicaţi sunt:
a) autoritatea care este o forma legitimă de putere (această legitimitate este
conferită poziţiei şi nu persoanei). Autoritatea este suficientă pentru
 implementarea planurilor simple, care nu genereaza eforturi deosebite
din partea oamenilor şi nu induc schimbări importante în structuri,
relaţii, comportamente, tehnici de lucru.
b) persuasiunea care este modalitatea de argumentare prin intermediul căreia
managerul trebuie să convingă pe ceilalţi să accepte planurile datorită
meritelor acestora şi nu utilizând minciuni sau ameninţări.
c) politicile de implementare sunt declaraţii scrise care fixează liniile directoare
de acţiune şi principiile de bază ce trebuie urmate. Politicile eficiente
sunt flexibile, comprehensibile, coordonate, etice si clare.
 Sistemul decizional
În întreprinderile moderne, managerii sunt plătiţi în funcţie de importanţa,
cantitatea şi calitatea deciziilor pe care le iau. Deciziile conferă un grad de
responsabilitate, relaţia între decizii şi gradul de responsabilitate fiind direct
proporţională.
Planificarea implică la tot pasul luarea de decizii, gradul de responsabilitate
pentru acestea fiind foarte mare deoarece ele au implicaţii cel puţin pe o perioadă de un
an. Calitatea planurilor este determinată, în foarte mare măsură, de capacitatea
managerului de a lua decizii corecte.
Există două tipuri de decizie:
a) deciziile programate - sunt cele pe care managerii le iau ca răspuns la
probleme repetitive sau previzibile (ex. stabilirea salariilor lunare);
b) deciziile neprogramate - sunt cele luate ca răspuns la probleme noi şi
nestructurate (ex. introducerea unui produs nou).

În ceea ce priveşte repartizarea acestor tipuri de decizii pe diferitele niveluri de

management, situaţia poate fi descrisă prin figura de mai jos :
În figura următoare este prezentat schematic procesul de luare a unei decizii :
67
 Planificarea strategica
În anii trecuţi, pe când societatea era mai puţin dinamică, sistemele de planificare
utilizate de majoritatea organizaţiilor extrapolau rezultatele ultimilor ani şi le integrau cu
previziunile sau tendinţele pe următorii ani. Pe baza acestor ipoteze se luau deciziile
privind investiţiile, produsele şi tehnologiile.
Incertitudinea, riscul, vulnerabilitatea zilelor noastre au devenit fenomene
permanente care au condus la apariţia planificării strategice.
Planificarea strategică este influenţată de următorii factori:
a) condiţiile economice care afectează nivelul cererii pentru produsele sau
serviciile oferite de organizaţie şi costul resurselor;
b) evoluţia tehnologică care afectează productivitatea şi calitatea, precum şi
concurenţa
c) schimbările politice şi legislative care afectează costurile, libertatea comerţului,
nivelul impozitelor şi taxelor;
d) schimbările culturale şi sociale care afectează cererea generală pe piaţă,
comportamentul consumatorului, costurile de marketing
e) concurenţa

Procesul de planificare strategică cuprinde 3 etape:

1) Definirea misiunii organizaţiei – aceasta reprezintă o declaraţie care stabileşte
linia directoare şi axele principale de evoluţie ale unei organizaţii. Ea exprimă o viziune
asupra a ceea ce organizaţia trebuie să devină pe termen lung. Misiunea organizaţiei
trebuie să ţină cont de istoricul ei, de competenţele organizaţiei şi posibilităţile sale în
acest domeniu şi de mediul în care activează organizaţia. Declaraţia trebuie să
îndeplinească următoarele cerinţe: să se concentreze asupra relaţiei piaţă –
organizaţie, să se refere la ceva realizabil, să fie motivantă şi practică.
2) Stabilirea obiectivelor organizaţionale - obiectivele reprezintă finalitatea
misiunii unei organizaţii. Aceste obiective trebuie: să poată fi convertite în acţiuni; să
dea o direcţie clară pe termen lung; să definească priorităţi; să fie cuantificabile şi să
permită măsurarea performanţei.
3) Stabilirea strategiilor organizaţiei. Exemple de strategii:
- strategii de penetrare a pieţei
- strategii de dezvoltare a pieţei (ex - un fabricant de agregate frigorifice poate
decide să intre pe piaţa frigiderelor)
- strategii de dezvoltare a produselor (ex - un fabricant de bere poate decide să
fabrice bere fără alcool)
- strategii de diversificare
Conţinutul structurii organizatorice
Compartimentele delimitate prin diviziunea muncii şi ansamblul relaţiilor de
autoritate şi cooperare constituie structura organizatorică a unei firme.
Structura organizatorică de management poate fi privită în două accepţiuni:
statică şi dinamică.
În accepţiune statică, prin structura organizatorică se urmăreşte precizarea
elementelor componente, a atribuţiilor fiecărei componente în cadrul ansamblului şi a
relaţiilor dintre ele.
În accepţiune dinamică, la definirea structurii organizatorice se porneşte de la
procedurile şi strategiile necesare realizării obiectivelor organizaţionale.
O bună organizare structurală are la bază anumite caracteristici:
a) adaptabilitate la schimbări;
b) flexibilitate; 8
 c) eficienţă;
d) încredere şi armonie între membrii organizaţiei;
e) posibilitatea fructificării situaţiilor favorabile;
f) posibilitatea informării corecte şi operative a salariaţilor şi consultarea acestora
în adoptarea deciziilor importante;
Structura organizatorică a unei firme poate fi caracterizată prin:
1. posturi (locuri de muncă)
2. sfera de autoritate a managerilor
3. compartimente
4. niveluri ierarhice
5. relaţii interumane

1. Posturile de muncă sunt definite ca totalitatea sarcinilor omogene din punct de

vedere al naturii şi complexităţii lor, desemnate în mod permanent şi organizat, conform
particularităţilor unui loc de munca. Postul reprezintă cea mai simplă subdiviziune
organizatorică. Posturile pot fi împărţite în două categorii:
- posturi de conducere care au o sferă largă de responsabilităţi şi autoritate,
implicând sarcini de coordonare a altor posturi
- posturi de executie cu responsabilităţi şi autoritate limitate, restrânse la
executarea unor lucrări sau rezolvarea unor probleme, neimplicând coordonarea altor
posturi.
Specificarea elementelor care definesc postul se realizează prin fişele de post.
2. Sfera de autoritate reprezintă numărul persoanelor/posturilor conduse de către
un manager. Sfera de autoritate este variabilă atât pe verticală (creşte odată cu
coborârea pe scară ierarhică datorită simplificării şi creşterii repetabilităţii sarcinilor), cât
şi pe orizontală (este mai redusă în cadrul compartimentelor care realizează activităţi de
concepţie şi mai mare în compartimentele în care lucrările de rutină au o pondere
mare).
3. Compartimentele reprezintă acele componente organizaţionale formate dintr-
un număr de salariaţi care sunt subordonaţi unei autorităţi unice şi care execută în mod
permanent acelaşi tip de activităţi.
În functie de modul de individualizare a atribuţiilor şi sarcinilor dintr-un anumit
domeniu de activitate, compartimentele pot fi simple sau complexe. Deşi sunt mai puţin
folosite, compartimentele complexe permit o folosire mai eficientă a timpului
managerilor şi evitarea constituirii unor niveluri ierarhice suplimentare în cadrul
organigramelor.
O caracteristică esenţială a compartimentului este aceea că el este creat în
scopul îndeplinirii unor activităţi şi atribuţii cu caracter permanent. La individualizarea
unui compartiment trebuie avute în vedere operaţiile, sarcinile şi atribuţiile.
 Operaţiile, ca elemente indivizibile ale unei sarcini, pot fi simple sau complexe. În
constituirea unui compartiment şi distribuirea sarcinilor şi atribuţiilor pe indivizi, se va
urmări ca operaţiile similare să fie executate, în funcţie de volumul de activitate, de un
număr cât mai mic de persoane.
Sarcinile reprezintă concretizarea sub forma de lucrări sau operaţii a atribuţiilor
ce revin unui post sau unui compartiment. Ele sunt grupate in atribuţii.
Atribuţiile definesc rolul compartimentului în cadrul unei firme, reprezentând
ansamblul sarcinilor de muncă, drepturilor, obligaţiilor şi a condiţiilor de realizare, date
unei persoane sau grup de persoane.
În acest fel pot fi individualizate responsabiliăţile care se referă la obligaţia de a
le executa şi prerogativele care presupun dreptul de a le pune în aplicare.
Compartimentele unei firme pot fi grupate, după diferite criterii. Astfel, după
activităţile specifice îndeplinite, pot exista: compartimente de pregătirea, programarea şi
urmărirea producţiei; compartimente de aprovizionare; compartimente de 9
personal. După domeniul funcţional, pot fi: compartimente de cercetare-dezvoltare;
compartimente de producţie; compartimente comerciale; compartimente financiar-
contabileş compartimente de personal. După volumul de activitate şi numărul de
persoane pot exista: servicii, birouri, grupe pentru compartimentele funcţionale şi fabrici,
secţii, ateliere şi formaţii de lucru pentru compartimentele de producţie.
4. Nivelurile ierarhice sunt determinate de poziţiile succesive pe care le au faţă
de şeful executiv (directorul general) al firmei, managerii diferitelor compartimente
situaţi pe aceleaşi linii ierarhice.
Ordonarea în raport cu poziţia lor faţă de directorul general nu înseamnă în mod
obligatoriu că cele situate pe acelaşi nivel ierarhic sunt echivalente şi din punct de
vedere al competenţei lor decizionale în cadrul firmei.
Canalele pe care sunt vehiculate deciziile de la locul de adoptare la cel de
implementare, precum şi informaţiile de la locul de culegere la organele de decizie se
numesc linii sau filiere ierarhice.
5. Relaţiile reprezintă legăturile care se stabilesc, în mod curent, între posturile şi
compartimentele unei firme. Din punct de vedere al naturii lor, relaţiile care apar în
procesul de conducere se pot împărţi în:
- relaţii de autoritate care au un caracter formalizat, fiind reglementate prin
diferite norme şi regulamente;
- relaţii de cooperare, preponderent neformalizate, care servesc la îndeplinirea
atribuţiilor complexe care presupun aportul mai multor persoane.
- relaţii de control al activităţii unor persoane sau compartimente.
Tipuri de structuri organizatorice
Din analiza elementelor componente ale structurii organizatorice, a modului de
îmbinare a lor şi a raporturilor dintre elementele funcţionale şi operaţionale rezultă mai
multe tipuri de structuri organizatorice, cele mai importante fiind: ierarhică, funcţională,
ierarhic-funcţională, geografică, pe centre de profit, matricială.
Structura ierarhică este utilizată îndeosebi în întreprinderile mici şi are
următoarele caracteristici:
- este alcătuita dintr-un număr redus de compartimente cu caracter operaţional,
corespunzătoare, de regulă, principalelor activităţi;
- managerul fiecărui compartiment exercită, în exclusivitate, toate funcţiile
managementului, trebuind să posede cunoştiinţe în toate domeniile: tehnic,
organizatoric, control, personal, întreţinere etc.
În acest tip de structură, fiecare salariat depinde de un singur şef ierarhic.
Delimitarea responsabilităţilor se face pe produs, unitate de producţie, etc. Structura
este rigidă, inhibă iniţiativa, frânează circulaţia informaţiei şi poate duce la izolarea
compartimentelor.
Structura funcţională se bazează pe principiul diviziunii funcţionale: un salariat se
subordonează mai multor şefi, fiecare având autoritate în domeniul său de competenţă.
 Acest tip de structură favorizează specializarea, dar duce la apariţia de conflicte şi la
diluarea responsabilităţii. Acest tip de structura are urmatoarele caracteristici:
- este alcatuită atât din compartimente operaţionale, cât şi funcţionale;
- managerul nu mai trebuie sa fie pregătit în toate domeniile, el beneficiind de
asistenţaprimesc
- executanţii compartimentelor funcţionale;
decizii şi răspund atât în faţa Dezavantaje
şefilor ierarhici, cât şi faţă de compartimentele
funcţionale, înregistrându-se multiple subordonări.
Avantaje
Permite realizarea controlului strategic al rezultatelor Pune probleme de coordonare funcţională
Este bine adaptată problematicii firmelor cu o singură Poate duce la conflicte şi rivalităţi între
afacere funcţii
Permite desemnarea activităţilor-cheie ca Poate provoca superspecializarea şi
departamente funcţionale managementul limitat, îngust

CAPITOLUL III
STUDIU DE CAZ
ELEMENTE GENERALE PRIVIND IMM-URILE

3.1.Abordarea europeană privind definirea întreprinderilor mici şi mijlocii

Definiţia europeană pentru întreprinderile mici şi mijlocii are la bază trei criterii:
numărul mediu de salariaţi, activele totale şi cifra de afaceri.
Astfel în Recomandarea Comisiei Europene se precizează: „Categoria
întreprinderilor micro, mici si mijlocii (IMM) este formată din întreprinderi care angajează
mai puţin de 250 de persoane şi care au o cifră de afaceri anuală netă de până la 50 de
milioane de euro şi/sau deţin active totale de până la 43 de milioane de euro.”
În legătură cu această definiţie se impun mai multe precizări şi delimitări. Prima
clarificare vizează termenul de „întreprindere”. În conformitate cu terminologia folosită
de Curtea Europeană de Justiţie în deciziile sale, reprezintă întreprindere „orice entitate
angajată într-o activitate economică, indiferent de forma sa legală”. Prin urmare,
persoanele fizice autorizate, asociaţiile familiale, parteneriatele şi asociaţiile angajate
într-o activitate economică pot fi considerate întreprinderi.
În continuare se impun câteva precizări privind cele trei criterii: numărul mediu de
salariaţi, cifra de afaceri anuală netă şi activele totale.
 Mai întâi, trebuie reţinut că, în timp ce respectarea pragului referitor la numărul
mediu de salariaţi este obligatorie, un IMM poate alege între a respecta fie pragul
referitor la cifra de afaceri dintr-un an, fie pe cel referitor la activele totale. Nu este
necesară satisfacerea ambelor criterii şi se poate depăşi unul dintre ele fără pierderea
statutului de IMM.
În funcţie de dimensiunile acestor trei indicatori se disting trei tipuri de
întreprinderi:
• întreprinderile mijlocii sunt definite ca întreprinderi care au până la 250 salariaţi şi
realizează o cifră de afaceri anuală netă până la 50 milioane euro sau deţin active totale
de până la 43 milioane de euro;
• întreprinderile mici sunt definite ca întreprinderi care au pana la 49 salariaţi şi
realizează o cifră de afaceri anuală netă sau deţin active totale de până la 10 milioane
de euro;
• micro-întreprinderile sunt definite ca întreprinderi care au până la 9 salariaţi şi
realizează o cifră de afaceri anuală netă sau deţin active totale de până la 2 milioane de
euro.
Factori de influenţă asupra activităţilor IMM-urilor
Conform literaturii de specialitate, există şase factori principali de care depinde
supravieţuirea unei firme mici:
1) evoluţia ramurii economice implicate;
2) vârsta firmei;
3) existenţa unor mari firme concurente;
4) ritmul de creştere al firmei;
5) dimensiunea firmei;
6) opţiunile strategice ale întreprinzătorului.

Există şi alte abordări cu privire la factorii care influenţează dezvoltarea

antreprenoriatului. Astfel, sunt identificate două categorii de factori: microeconomici şi
macroeconomici.
În categoria factorilor macroeconomici se includ:
 a. Evoluţia generală a economiei. Fiecare economie are faze de creştere şi de
declin. În fazele de creştere, afacerile prosperă şi se dezvoltă. În fazele de recesiune,
îndeosebi firmele noi şi cele mici vor fi puternic afectate, deoarece sunt mult mai
sensibile la aceste fluctuaţii ale economiei. 2
 b. Inflaţia. Într-o economie cu o inflaţie scăzută, afacerile prosperă, rata profitului
fiind frecvent peste cea a inflaţiei. În economiile inflaţioniste, inflaţia produce serioase
probleme în lumea afacerilor. Creşterea costurilor materiale şi sporirea cheltuielilor cu
forţa de muncă măresc sensibil cerinţele de capital circulant. Dacă perioada inflaţionistă
persistă, unele firme pur şi simplu nu mai pot face faţă acestui fenomen, din pricina
concurenţei şi a controlului foarte redus asupra preţurilor.
c. Rata dobânzii. Dacă rata dobânzii este scăzută, împrumuturile se acordă în
condiţii avantajoase pentru întreprinzător. Când rata dobânzii este foarte ridicată,
firmele ce apelează la împrumuturi financiare sunt foarte vulnerabile. Rata ridicată a
dobânzii afectează îndeosebi numerarul, ceea ce pentru multe firme mici poate
însemna eşecul.
d. Accesul la capital. Existenţa unor programe de finanţare a afacerilor facilitează
dezvoltarea antreprenoriatului. Totuşi, întreprinzătorul are dificultăţi în a accede la
capital, în special în fazele de început ale afacerii. De cele mai multe ori, băncile preferă
să acorde împrumuturi firmelor mari, stabile, întreprinzătorul trebuind astfel să se
bazeze în mare măsură pe resursele interne ale firmei. În plus, firmele mici, prin natura
lor, nu pot avea acces la surse externe de capital, cum ar fi emisiunea de acţiuni sau
obligaţiuni.
e. Reglementările guvernamentale. Reglementările guvernamentale au un impact
deosebit asupra dezvoltării antreprenoriatului. Multe dintre reglementările
guvernamentale diminuează însă şansa de supravieţuire în afaceri. Impactul lor este cu
mult mai mare asupra firmelor noi şi a celor mici.
În categoria factorilor microeconomici cei mai importanţi sunt:
a. Competenţa antreprenorială. În cele mai multe afaceri noi, principala cauză a
eşecului o reprezintă incompetenţa antreprenorială. Mulţi întreprinzători pur şi simplu nu
au calităţile necesare derulării unei afaceri. Ei fac greşeli majore, pe care un
întreprinzător experimentat, bine pregătit, le sesizează uşor şi le evită.
b Atitudinea. Fără o atitudine corespunzătoare în afaceri, întreprinzătorul nu va
avea succes. Succesul presupune un volum de muncă deosebit şi mari sacrificii. De
asemenea, implicarea în prea multe activităţi care nu au legătură cu afacerea poate fi
dăunătoare. Un alt aspect foarte important îl constituie comportamentul etic. Cei care
înşeală vor câştiga doar pe termen scurt şi nu de multe ori. Cheltuirea unor sume
nejustificat de mari fie pe lucruri care satisfac doar orgoliul întreprinzătorului (mobilă,
maşină luxoasă etc.), fie pentru familie pot de asemenea ruina afacerea.
c. Factorul uman. Salariaţii experimentaţi contribuie din plin la succesul afacerii.
Mulţi întreprinzători au însă probleme serioase cu personalul. Ei se plâng de calitatea
lucrului prestat, absenteism, pauze lungi şi dese şi refuzul salariaţilor de a urma
instrucţiunile. Motivul principal al acestor dificultăţi este constituit de ignorarea
personalului propriu. Un număr destul de ridicat de întreprinzători îşi consumă timpul cu
problemele de producţie, vânzări şi cele financiare şi rezolvă problemele personalului în
mod superficial.
3.2.Rolul întreprinderilor mici şi mijlocii
IMM-urile au o contribuţie esenţială la dezvoltarea economică şi socială, rolul lor
putând fi sintetizat astfel:
1.generează cea mai mare parte a PIB-ului din fiecare ţară, de regulă, între 55% -
95% şi reprezintă una dintre principalele surse de venituri ale bugetului statului
(impozite, TVA, etc.);
2.oferă locuri de muncă pentru majoritatea populaţiei ocupate, prin aceasta ele
contribuind la stabilitatea socială a zonei în care operează;
3.generează într-o mare proporţie inovaţiile tehnice aplicabile în economie;
4.realizează produse şi servicii la costuri mai reduse decât firmele mari, factorii
principali care determină această diferenţă fiind cheltuielile fixe mai mici, volumul şi
intensitatea superioare a muncii în condiţiile permanenţei prezente a întreprinzătorului
în firmă şi, de regulă, motivarea mai intensă a personalului;
5.oferă posibilitatea împlinirii profesionale şi sociale a unei părţi apreciabile a
populaţiei, în special a segmentului sau cel mai activ şi inovator; 3
 6.oferă calitate vieţii. IMM-urile sunt, de foarte multe ori, întreprinderi personale,
concentrându-se adesea pe comunitate sau pe regiunile apropiate. Proprietarul unei
mici întreprinderi are mai mult control asupra procesului decizional, iar dacă există un
conflict de programare a timpului, el poate mult mai uşor să aleagă un plan care să-l
ajute să depăşească acest conflict.
7.sectorul IMM-urilor este principala sursă de formare a clasei de mijloc, ce are un
rol decisiv în asigurarea stabilităţii socio-politice a ţării. Acest lucru este posibil datorită
faptului că distribuţia puterii economice prin sistemul firmelor mici si mijlocii conduce la
o repartizare favorabilă a puterii în societate.
8.un alt rol important este acela că sporesc caracterul concurenţial al unor pieţe,
ele însăşi fiind surse de concurenţă, determinând astfel o mai bună satisfacere a
nevoilor consumatorilor.
Micile afaceri contribuie la crearea unei economii mai diverse, mai adaptabile,
permiţând o mai mare varietate de produse, de ramuri industriale şi de participanţi. Spre
deosebire de oraşele controlate de o singură companie sau de o singură ramură
industrială, comunităţile cu un volum sănătos de mici întreprinderi locale sunt mai puţin
vulnerabile în faţa unei posibile recesiuni sau în faţa scăderii economice care afectează
o anumită industrie. Astfel, diversitatea economică duce la un grad mai mare de
independenţă locală, spre deosebire de cazul unei localităţi care se bazează prea mult
pe un număr mic de mari corporaţii.
În plus, micile întreprinderi oferă o gamă unică de mărfuri, ca şi un nivel al
serviciilor şi o relaţie cumpărător-vânzător mai personalizate, care amplifică imaginea
produselor şi serviciilor oferite de marile corporaţii sau lanţuri de magazine.
9.reprezintă germenii viitoarelor firme mari, în special în domeniile noi ale
economiei, în ramurile sale de vârf bazate pe tehnică şi tehnologie performante;
Punctarea importanţei deosebite a IMM-urilor în condiţiile economiei
contemporane nu înseamnă nici pe departe subestimarea rolului firmelor mari.
Economia fiecărei ţări, pentru a fi performantă, necesită şi o puternică componentă de
întreprinderi mari, mai ales în domeniile industrial şi transporturi. Realităţile economice
demonstrează existenţa unor puternice relaţii de complementaritate cu firmele mari, pe
de o parte, şi IMM-uri, pe de altă parte. O economie este cu atât mai “sănătoasă” şi mai
performantă, cu cât prezintă o structură echilibrată nu numai sectorial, ci şi dimensional,
obţinându-se efecte de sinergie superioare.
3.3.Metode de intrare în afaceri
Există două metode principale de intrare în afaceri: iniţierea unei afaceri proprii
sau cumpărarea unei afaceri existente. La acestea se mai pot adăuga, derivat din
cumpărare: subfurnitura; concesionarea; franciza şi licenţierea.
Pornirea unei afaceri „de la zero” (start-up)
Dacă afacerea vizează un nou produs sau serviciu, nu există altă alternativă de
iniţiere. Dacă produsul (serviciul) nu este nou, mai pot exista şi alte firme pe piaţă, însă
acestea arareori sunt de vânzare. Faptul că nici o afacere nu este de vânzare poate fi
un semn că pe piaţă mai există încă oportunităţi neexploatate.
În linii mari, avantajele iniţierii unei afaceri sunt:
• flexibilitatea - afacerea poate fi structurată în maniera dorită de întreprinzător.
Spre exemplu, în faza iniţială, afacerea poate folosi personal cu normă redusă, în faza
de creştere se pot închiria echipamentele, pentru a face economii.
• imaginea - înfiinţând o afacere, întreprinzătorul are posibilitatea de a crea o
imagine favorabilă, fără a suferi de pe urma imaginii negative a întreprinzătorului
precedent. Înainte de înfiinţare, firma nu are nici imagine, nici reputaţie. În felul acesta,
întreprinzătorul poate crea imaginea dorită firmei sale, diferenţiată de a celorlalte firme
existente.
• alegerea personalului - pornind de la 0, întreprinzătorul are posibilitatea să
angajeze personalul conform unor criterii pe care ele însuşi le stabileşte
4
 • lipsa erorilor precedente - întreprinzătorii care iniţiază afaceri nu au de luptat cu
erorile precedenţilor deţinători ai afaceri, cu efectele unor probleme anterioare.
• amplasarea adecvată - întreprinzătorul poate evalua variantele de amplasare a
afacerii, alegând-o pe cea optimă. În felul acesta, el evită un amplasament care ar
putea fi total necorespunzător, poate chiar motivul pentru care vechiul posesor al
afacerii vinde. În foarte multe situaţii, datorită constrângerilor de ordin financiar, cu care
se poate confruntă o afacere nouă, alegerea celui mai bun amplasament nu este
posibilă.
• noi materiale şi echipamente - o afacere nouă îi permite întreprinzătorului să
cumpere noi echipamente, materiale, stocuri etc., evitând achiziţionarea unor
echipamente şi stocuri învechite. În unele cazuri, dorinţa de a cumpăra numai lucruri noi
poate fi blocată, de asemenea, de constrângerile de ordin financiar.
• costul mai scăzut - cumpărarea unei afaceri este, de regulă, mult mai
costisitoare, deoarece componentele organizaţiei funcţionează deja. Deşi o afacere
nouă are nevoie de mai mult timp pentru a pătrunde pe piaţă, ea poate fi mai puţin
costisitoare, în special dacă piaţa este în creştere.
• crearea de noi locuri de muncă - cele mai multe firme nu pot plăti salarii care să
concureze cu cele ale firmelor existente, ele angajează adesea personal tânăr, cu mai
puţină experienţă. Prin urmare, noile firme oferă prilejul ocupării unui loc de muncă chiar
de către persoanele mai puţin calificate (sau cel puţin fără experienţă).

Dezavantajele iniţierii unei afaceri (prin comparaţie cu preluarea unei afaceri

existente) trebuie evaluate cu atenţie. Acestea pot fi:
• rezistenţa consumatorilor - obiceiurile consumatorilor reprezintă un obstacol
serios pentru o firmă nouă. Loialitatea faţă de firmele existente sau letargia formată de-
a lungul anilor sunt piedici inerente în calea reuşitei unei firme noi, deoarece atitudinile
şi obiceiurile se schimbă lent.
• timp de lansare îndelungat - în lipsa unor activităţi precedente, întreprinzătorul
trebuie să ia totul de la zero. Trebuie identificate surse de finanţare, achiziţionate
echipamente, angajat personal, găsiţi furnizori şi clienţi. Fiecare dintre aceste activităţi
necesită timp. În felul acesta, timpul dintre decizia de lansare în afaceri şi cel în care
afacerea este efectiv lansată poate fi destul de lung.
• dificultăţi în finanţare - lipsa unor situaţii financiare precedente poate conduce la
o reticenţă din partea finanţatorilor în a credita astfel de firme.
• răspunsul agresiv al concurenţilor - firmele deja existente vor răspunde agresiv la
reacţia intrării pe piaţă şi vor face eforturi susţinute să-şi menţină partea de piaţă.
• efort prelungit - iniţierea unei afaceri presupune un efort substanţial.
• Birocraţie - pentru iniţierea unei afaceri sunt necesare o sumedenie de formalităţi.
• risc ridicat - posibilitatea ca o afacere nouă să nu meargă este destul de mare.

Cumpărarea unei afaceri existente

Întreprinzătorii care nu vor să treacă prin încercările înfiinţării unei firme noi pot
cumpăra una deja existentă.
Achiziţionarea unei întreprinderi necesită multe informaţii cu privire la situaţia
economică, la trecutul întreprinderii şi proiecţii ale viitorului acesteia. Întreprinzătorul
trebuie să fie capabil să evalueze întreprinderea, să estimeze riscurile pe care şi le
asumă, să fie în măsură să negocieze cu precedentul proprietar, să deţină mijloacele
financiare necesare şi să fie înconjurat de specialişti competenţi având experienţă în
preluarea de întreprinderi.
Avantajele cumpărării unei afaceri existente sunt:
• continuitatea - furnizorii sunt cunoscuţi, clienţii ştiu foarte bine ce oferă afacerea.
Acest lucru reprezintă un atu deosebit de important în comerţ şi servicii.
• imaginea formată - unei firme de succes îi trebuie câţiva ani pentru a-şi forma o
imagine favorabilă. Cumpărarea unei firme implică şi cumpărarea imaginii acesteia
(care, dacă este foarte bună, poate urca sensibil preţul tranzacţiei).
 • amplasament corespunzător - firmele existente au adesea o foarte bună
amplasare, întrucât vechiul întreprinzător a avut posibilitatea de a alege dintr-un număr
mai mare de variante decât sunt posibile în prezent.
• personal calificat - cumpărătorul nu trebuie să recruteze, să selecteze şi să
instruiască salariaţii care lucrează în afacere. Resursa umană reprezintă adesea cel
mai important activ al firmei, în special imediat după cumpărare.
• finanţare mai accesibilă - creditorii sunt în general mai dispuşi să ofere
împrumuturi unei firme existente, decât unei firme noi, întrucât firmele existente au
disponibile informaţii financiar-contabile privind evoluţia firmei în anii precedenţi.
• se grăbeşte să „scape” de o afacere, o va vinde, de asemenea, la un preţ mai
mic.

Dezavantaje:
• imagine nefavorabilă - uneori afacerea cumpărată poate avea o imagine
nefavorabilă. Schimbarea acesteia cere timp. Noul întreprinzător va avea de-a face, cel
puţin la început, cu scepticismul clienţilor şi, poate, al furnizorilor.
• echipamente învechite şi stocuri demodate - echipamentele şi stocurile existente
în cadrul firmei cumpărate pot fi uzate fizic şi moral. Înlocuirea şi repararea lor pot fi
costisitoare.
• dificultăţi privind personalul - o dată cu afacerea este preluat şi personalul. O
parte din acesta poate să nu corespundă cerinţelor de lucru ale noului întreprinzător sau
există posibilitatea plecării unor salariaţi de bază, părăsire determinată de vânzarea
afacerii de către vechiul proprietar. Acest lucru poate avea urmări extrem de neplăcute,
în special în domeniul serviciilor, unde este foarte greu de separat serviciul respectiv de
persoana care îl prestează.
• amplasament necorespunzător - dacă afacerea nu se află într-un loc adecvat,
noul întreprinzător poate avea mari probleme. Acest domeniu este esenţial în domeniul
comerţului cu amănuntul şi unele servicii.
 • situaţie financiară proastă - cele mai multe afaceri supuse vânzării nu sunt prea
profitabile sau chiar înregistrează pierderi. În evaluarea afacerii trebuie analizate cu
atenţie cauzele unei astfel de situaţii.
• supraevaluarea afacerii - preţul afacerii puse în vânzare poate fi ridicat datorită
imaginii firmei, cercului de consumatori format, furnizorilor stabiliţi. Numai că valoarea
activelor intangibile (precum imaginea firmei) este greu de stabilit cu exactitate şi
adeseori poate fi supradimensionată.

Intrarea în afacere prin intermediul unui parteneriat

Stabilirea de parteneriate între întreprinderile mici şi companiile mari este facilitată
de tendinţa manifestă în perioada actuală, la nivel mondial, de externalizare a unor
activităţi de către marile corporaţii. Prin externalizare se înţelege încredinţarea efectuării
unei activităţi interne din cadrul întreprinderii unui prestator (agent) exterior.
Subfurnitura este o modalitate specifică de externalizare care redă situaţia
realizării în exterior a unei părţi a activităţii de bază a întreprinderii. În loc de a fabrica ea
însăşi anumite componente, produse sau subansamble de care are nevoie, o
întreprindere, numită „donator de ordine”, încredinţează realizarea lor unei întreprinderi
numită „subfurnizor”.
Subfurnitura, în raport de caracteristicile sale, este subfurnitură de capacitate,
subfurnitură de specialitate şi subfurnitură în cascadă.
Subfurnitura de capacitate. În acest caz întreprinderea donator de ordine este
echipată pentru a fabrica un anumit produs dar preferă asocierea pentru o parte a
producţiei. Există mai mulţi factori care explică o astfel de practică, ca de exemplu: o
cerere conjuncturală puternică, grevele care paralizează unele compartimente al
întreprinderii, decizia de a nu investi în anumite ajustări tehnice. Acest tip de
subfurnitură prezintă riscuri pentru întreprinderea mică. Pe de o parte, subfurnizorul nu
dispune, în mod necesar, de un avantaj tehnic faţă de donatorul de ordine şi, pe de altă
parte, în caz de recesiune, donatorul de ordine va încerca să utilizeze la maximum
capacităţile de producţie proprii şi va reduce comenzile sale de subfurnitură. 6
 Subfurnitura de specialitate redă situaţia de asociere în care subfurnizorul dispune
de o experienţă şi o expertiză tehnică/tehnologică superioară faţă de donatorul de
ordine. Competenţa subfurnizorului constituie o garanţie a stabilităţii comenzilor. În caz
de recesiune, această formă de subfurnitură este mai puţin afectată decât cea
precedentă pentru că donatorul de ordine nu se mai poate baza pe propriile sale
capacităţi de producţie.
Subfurnitura în cascadă constă în combinarea elementelor celor două forme de
sufurnituri amintite şi redă relaţia de parteneriat când întreprinderea donatoare solicită
subfurnizorului să execute o parte a producţiei şi una sau mai multe părţi ale procesului
tehnologic.
Prelucrarea în lohn este o formă particulară de subfurnitură de capacitate.
Contractul de lohn este o înţelegere scrisă între un producător şi un beneficiar, acesta
din urmă angajându-se să pună la dispoziţia producătorului diverse materii prime şi
materiale, cu scopul de a fi prelucrate, corespunzător cu documentaţia şi prescripţiile
tehnice ale beneficiarului, contra unei retribuţii în bani sau în natură. Este o formă
contractuală larg răspândită în diferite sectoare industriale, în cadrul relaţiilor de
cooperare internaţională, mai ales în industria confecţiilor, încălţămintei, mobilei,
industriei constructoare de maşini, industrii cu cerinţe calitative deosebite asupra
materiilor prime şi materialelor folosite.
În general, prelucrarea în lohn se recomandă producătorilor situaţi în aceeaşi zonă
geografică cu beneficiarii interesaţi sau la distanţe apropiate, spre a se reduce
cheltuielile de transport.
Cooperarea internaţională pe bază de prelucrare în lohn prezintă pentru
producător (o întreprindere mică, de regulă) avantajul că i se oferă posibilitatea să
angajeze integral capacităţile de producţie, disponibilizate din lipsă de materii prime sau
materiale şi să beneficieze totodată de importul de materii prime şi materiale, realizate
în contul prestaţiilor de servicii îndeplinite. La rândul lui, beneficiarului i se oferă
posibilitatea să trimită spre prelucrare materii prime şi materiale, într-o ţară în care
mâna de lucru este mai ieftină decât în propria ţară şi să obţină produse fabricate după
proiectul şi cerinţele proprii. Uneori beneficiarul poate pune la dispoziţia fabricantului, cu
titlu de închiriere, vânzare, leasing, anumite mijloace fixe cu performanţe deosebite,
capabile să asigure o înaltă productivitate a muncii şi un nivel superior al calităţii
produsului finit. De asemenea, în multe cazuri, la confecţionarea produsului finit, o parte
a materiei prime şi a materialelor poate fi asigurată de producător.
Concesionarea este un parteneriat prin care o întreprindere (concedentul) se
angajează să aprovizioneze o altă întreprindere (concesionarul) cu produse sub marca
sa şi să-i furnizeze asistenţă de specialitate, în condiţiile în care concesionarul acceptă:
respectarea caietului de sarcină, politica comercială a concedentului şi îi plăteşte
acestuia o cotă din vânzări.
Contractele de concesionare se încheie, în mod frecvent, în cazul distribuţiei şi al
serviciului după vânzare pentru produsele de marcă. În general, concesionarea conferă
un monopol geografic concesionarului care este singurul reprezentant al întreprinderii
într-o zonă delimitată de concedent (concesiune exclusivă).
Distribuţia prin intermediul dealerilor. Dealerul este intermediarul sau comisionarul,
persoană fizică sau juridică independentă, care în baza unui contract încheiat cu firma
producătoare (prestatoare) se obligă să vândă produsele (serviciile) pe care aceasta le
pune la dispoziţia sa, în condiţiile păstrării şi promovării calităţii, ambalajului şi mărcii
firmei producătoare.
Trebuie precizat că, potrivit sistemului clasic, producătorul livrează bunurile ce vor
face obiectul vânzării către dealer, şi periodic (de regulă la finele unui interval stabilit de
comun acord), după vânzarea produselor şi încasarea contravalorii lor, pe baza
documentelor justificative (facturi fiscale sau facturi fiscale cu chitanţă, bonuri de marcat
etc.), dealerul trebuie să vireze producătorului sumele încasate mai puţin comisionul ce
i se cuvine.
Franciza este un parteneriat prin care o întreprindere numită francizor pune la
dispoziţia unei întreprinderi numite francizat o gamă de produse/servicii cu o marcă
recunoscută şi o asistenţă tehnică şi/sau comercială în schimbul unei redevenţe. 7
 Principalele avantaje şi dezavantaje pe care le presupune franciza atât pentru
francizor cât şi pentru francizat sunt:
• Avantaje:
FRANCIZOR FRANCIZAT
1. Creştere investiţiilor şi a profitului 1. Păstrarea independenţei
2. Expansiunea propriilor produse pe alte pieţe 2. Beneficierea de puterea de atracţie a
unei mărci sau unei firme cunoscute
3. Economii pentru reclamă şi publicitate, o parte a 3. Reducerea riscurilor de eşec
cheltuielilor fiind suportată de francizaţi
4. Sporirea renumelui mărcii, firmei, produselor şi/sau 4. Realizarea de campanii publicitare cu
serviciilor oferite în reţea consumatorilor costuri mai reduse şi impact mai mare
5. Scoaterea de pe piaţă a concurenţilor 5. Accesul la tehnologii, know-how,
programe de cercetare de vârf