Curs Management General
Curs Management General
Curs Management General
CAPITOLUL I
Managementul – Fundamente teoretice, Caracteristici, Tipologii
Fundamente teoretice
A. Managementul participativ.
În contextul restructurărilor şi modernizării întregului sistem economic, social,
cultural, politic etc. metoda şi procedeele managementului participativ au o importanţă
deosebită prin dimensiunile şi implicaţiile lor. La baza acestei categorii de management
se afla normele generale juridice1 reprezentate de legi, ordonanţe, hotărâri de
guvern, regulamente interne proprii2 specifice fiecărei instituţii sau firme, într-un
climat social3 adecvat contextului organizaţional al instituţiei sau firmei.
Managementul participativ presupune promovarea şi instituirea în centrul
sistemului instituţiei/firmei a componentelor participative de conducere prin implicarea
tuturor părţilor interesate (proprietari, manageri, personalul de execuţie, parteneri –
furnizori, beneficiari, creditori etc.) .
Exemple de reguli şi principii normative specifice managementului participativ
sunt atribuţiile, competenţele şi responsabilităţile Adunării Generale a Acţionarilor4 şi
1 Normele juridice prevăd o gamă largă de atribuţii, competenţe şi responsabilităţi pentru organismele participative de management. În acest
sens, un exemplu semnificativ îl constituie Legea nr. 31/1990 cu privire la societăţile comerciale care stipulează atribuţiunile, competenţele şi
responsabilităţile pentru Adunarea generală a acţionarilor şi Consiliul de administraţie. Un alt exemplu este Legea nr. 215/2002 privind
administraţia publică locală care reglementează atribuţiile, competenţele şi responsabilitatea consiliilor locale, primarilor şi preşedinţilor
consiliilor judeţene. Teoria şi practica Dreptului comercial cuprinde o serie întreagă de norme legale care reglementează instituirea şi
funcţionarea organismelor participative de management precum şi posibilităţile de asociere ale grupurilor patronale, sindicale etc.
2 Regulamentele interne proprii asigură formarea şi menţinerea unui climat profesional favorabil mentalităţilor participative, auto responsabile şi
dispuse să se angajeze în procesul decizional şi de acţiune pentru îndeplinirea obiectivelor instituţiei/firmei. Aceste aspecte sunt sesizabile în
cazul marilor instituţii/ companii internaţionale.
3 Climatul social este determinat de adoptarea şi aplicarea consecventă a principiului maximizării satisfacţiilor membrilor organizaţiei firmei. În
acest sens acţionează o serie de mecanisme motivaţionale adecvate, axate pe gradul de realizare a obiectivelor previzionate în strânsă corelaţie cu
gradul de participare al fiecărei persoane. Climatul social trebuie să fie permanent stimulativ, să elimine inechităţile şi abordările populiste în ceea
ce priveşte administrarea recompenselor şi sancţiunilor.
4 Adunarea generală a acţionarilor este o componentă managerială participativă strategico - tactică, care are următoarele atribuţiuni principale:
aprobă actele constitutive ( contractul şi statutul firmei )
numeşte şi revocă Preşedintele/Directorul general, Consiliul de administraţie şi Comisia de cenzori
aprobă strategia şi tactica firmei
aprobă statul de funcţii şi organigrama firmei
aprobă bilanţul contabil şi raportul de gestiune al Consiliului de administraţie şi realizează descărcarea anuală de gestiune a
administratorilor
aprobă bugetul de venituri şi cheltuieli precum şi programul de activitate pentru anul financiar următor
hotărăşte înfiinţarea sau desfiinţarea unor unităţi în structura de organizare a firmei
hotărăşte contractarea creditelor bancare pe termen lung
hotărăşte mărirea sau reducerea capitalului social
hotărăşte fuziunea, divizarea sau dizolvarea firmei
Consiliului de Administraţie5 din firmele societare.
Acest tip de managementul prezintă unele avantaje, cum ar fi : nivel ridicat de
informare al acţionarilor şi salariaţilor; fundamentarea temeinică a deciziilor
manageriale; folosirea eficientă a potenţialului profesional al membrilor organizaţiei
firmei. Dintre dezavantajele acestei metode se amintesc: consum ridicat de timp pentru
consultări profesionale, şedinţe etc.; operativitate scăzută în soluţionarea unor
probleme; costuri suplimentare privind organizarea şi funcţionarea componentelor
participative.
B. Managementul prin excepţii.
Creşterea complexităţii proceselor şi a dimensiunii structural organizatorice a
instituţiilor/firmelor are efect asupra sporirii cheltuielilor indirecte, a creşterii preţurilor şi
scăderii competitivităţii. Aceste aspecte sunt evidente mai ales în cazul acelor procese
care implică un mare volum de activitate care se repetă la intervale mici de timp şi
creează stereotipii şi monotonie. Pentru contracararea erorilor de execuţie şi prevenirea
creşterii costurilor pentru eliminarea acestor tendinţe, teoreticienii şi practicienii în
domeniul managementului au conceput metode care să permită abordarea problemelor
în mod selectiv, prin excepţii.
Managementul prin excepţii constă în promovarea unor reguli şi principii
normative în practica conducerii, bazate pe selectarea informaţiilor. Acele informaţii
care reflectă abateri nepermise, în raport cu standardele de performanţă adoptate, au
ca efect delegarea competenţei şi autorităţii celor mai buni manageri şi specialişti în
scopul adoptării şi aplicării deciziilor operative de verificare şi corectare a procesului
managerial.
În mod obişnuit, informaţiile care circulă pe liniile ierarhice, de la nivelele
inferioare către cele superioare, se referă la abateri ale rezultatelor instituţiei/firmei faţă
5 Consiliul de administraţie este componenta managerială participativă tactico-tactică, care are următoarele atribuţii, competenţe şi
responsabilităţi:
încheie contractul colectiv de muncă
angajează şi concediază personalul
adoptă regulamentele de organizare, funcţionare şi ordine interioară în firmă
încheie contracte de închiriere a spaţiilor firmei, pe baza hotărârii Adunării generale a acţionarilor
stabileşte obiectivele pe termen scurt şi tactica firmei
raportează anual, în Adunarea generală a acţionarilor, asupra încheierii exerciţiului financiar şi propune programul de
activitate şi bugetul pentru anul următor
rezolvă orice alte probleme stabilite de Adunarea generală a acţionarilor etc.
de nivelele programate prin standarde şi norme. Aceste informaţii sunt reţinute în mod
selectiv. Cu cât abaterile sunt mai mari şi antrenează un volum mare de resurse, cu atât
nivelul ierarhic la care se opresc este mai ridicat. Pentru fiecare manager se stabilesc
valorile abaterilor la care este împuternicit să acţioneze pentru corecţie sau să transmită
informaţia către nivelul ierarhic superior. În zonele foarte importante ale instituţiei/firmei,
care influenţează într-o măsură apreciabilă eficienţa economică şi unde posibilitatea
apariţiei unor situaţii dificile este mare, frecvenţa culegerii şi transmiterii informaţiilor
este mare. În aceleaşi zone vor fi distribuiţi managerii şi specialiştii cei mai buni.
Managementul prin excepţii se combină practic cu alte metode de management
pentru a reduce riscurile pe care le antrenează netransmiterea abaterilor semnificative
la timp. Aplicarea acestei metode asigură o serie de avantaje, dintre care se amintesc:
utilizarea eficientă a timpului de către managerii de mijloc şi managerii superiori;
simplificarea apreciabilă a sistemului informaţional de management concomitent cu
reducerea importantă a cheltuielilor indirecte.Este recomandat în cazul firmelor cu
producţie de serie mare şi de masă, cu procese tehnologice automatizate şi
cibernetizate, unde nivelul prelucrărilor este relativ constant şi continuu ( industria
chimică, industria uşoară, producţia rulmenţilor etc.).
C. Managementul prin proiecte.
Managementul prin proiecte este un ansamblu de norme şi principii în practica
conducerii instituţiilor/firmelor, care acţionează pe o durată limitată, în vederea
soluţionării unor probleme complexe, cu un puternic caracter creator şi novator, cu
aportul unor echipe temporare de specialişti din diverse domenii, integrate unei reţele
organizatorice autonome.
Metoda managementului prin proiecte presupune definirea conceptului de
proiect. Proiectul este expresia letrică, cifrică şi grafică, rezultată în urma unui proces de
muncă cu caracter creator şi novator, prin care se urmăreşte şi se realizează un
obiectiv nerepetitiv, complex, cu caracteristici de originalitate şi noutate ştiinţifică şi
tehnică, pe baza unui buget prestabilit şi într-o durată limitată de timp.
Diagnosticarea
În practica managerială diagnosticarea6 presupune un ansamblu de acţiuni,
desfăşurate după anumite reguli şi principii, sub autoritatea unui manager, cu concursul
unei echipe de specialişti, în scopul identificării punctelor tari şi slabe, a cauzelor care le
provoacă şi a formulării recomandărilor cu caracter de dezvoltare sau de corecţie în
funcţionarea sistemului instituţiei/firmei.Diagnosticarea se adoptă în două situaţii
distincte: la exercitarea sarcinilor de control şi evaluare, care revin oricărui manager; la
6 Diagnosticarea este recomandată a fi utilizată cel puţin o dată pe an, abordându-se întreaga problematică la nivel de
instituţie/firmă (diagnosticarea generală) cât şi fiecare din domeniile în care se manifestă simptome negative (diagnosticarea
parţială). Metoda diagnosticării asigură preîntâmpinarea apariţiei unor disfuncţionalităţi prin identificarea cauzelor care le
generează, într-o fază incipientă.
examinarea unei problematici complexe din cadrul instituţiei/firmei, cu participarea unui
grup de specialişti.
7 Şedinţele de informare au scopul de a furniza informaţii managerului şi/sau colaboratorilor, referitoare la anumite domenii
funcţionale. Aceste şedinţe se organizează periodic (săptămânal, decadal, lunar) sau în funcţie de necesităţi.
8 Şedinţele decizionale au în vedere adoptarea unor decizii colective, în scopul realizării anumitor obiective. În cazul
managementului participativ şedinţele decizionale reprezintă unul dintre procedeele democratizării managementului.
9 Şedinţele de armonizare au rolul coordonării acţiunilor managerilor şi a membrilor unor compartimente situate pe acelaşi nivel
sau pe nivele apropiate în ierarhia firmei. De regulă aceste şedinţe au o frecvenţă aleatorie, în funcţie de necesităţile realizării
unor obiective, planuri, programe şi au o sferă complexă de cuprindere.
10 Şedinţele de explorare sunt axate pe investigarea zonelor necunoscute ale viitorului firmei, ale unor componente sau aspecte
care influenţează desfăşurarea proceselor de muncă. Şedinţele de explorare au un caracter creativ şi inovator.
11 Şedinţele eterogene întrunesc caracteristici ale mai multor categorii de şedinţe prezentate anterior şi sunt organizate, cu
precădere, la nivelele ierarhice superioare şi mijlocii ale instituţiei/firmei. Aceste şedinţe au cea mai mare frecvenţă de utilizare.
structură echilibrată, incluzând informaţii tehnice, economice, sociale etc. în
proporţii rezonabile, corespunzător gradului de regăsire a acestora în sistem;
expresivitate, prin utilizarea unor tehnici de vizualizare adecvate, capabile să
sugereze aspecte relevante, simptomele pozitive sau negative şi raporturile de
cauzalitate existente;
adaptabilitate, apreciată prin posibilităţile de modificare a structurii şi conţinutului în
concordanţă cu modificările care apar în firmă;
eficienţă, apreciată prin costuri cât mai mici de completare în raport cu efectele care
le implică utilizarea tabloului de bord.
Tabloul de bord îndeplineşte, prin conţinutul său, rolul de avertizare şi
diagnosticare, de eliminare a aspectelor negative şi de accentuare a elementelor
pozitive. Pentru îndeplinirea cestui rol, tabloul de bord se realizează în forme adecvate,
capabile să redea sugestiv şi rapid concluzii practice. Cele mai semnificative sunt
tabelele de valori şi graficele înregistrate pe suport de hârtie sau electronic.
În legătură cu completarea şi utilizarea tabloului de bord complex sunt necesare
câteva precizări.
în cadrul fiecărui compartiment (funcţional sau operaţional) este necesară
nominalizarea unei persoane care să se ocupe de completarea şi transmiterea
informaţiilor ce fac obiectul situaţiilor informaţionale specifice;
responsabilitatea finală a transmiterii acestora spre eşaloanele superioare ale
conducerii firmei revine managerului fiecărei subdiviziuni organizatorice;
deosebit de importantă este adaptarea conţinutului fiecărei situaţii informaţionale la
conţinutul metodelor de management utilizate în firmă (de exemplu, managementul
pe produs sau managementul prin proiecte);
pentru dezvoltarea tuturor problemelor legate de completarea şi transmiterea
tabloului de bord este indicat să se apeleze la serviciile compartimentului de
“organizare” sau ale asistenţilor manageriali (consilierilor);
reuniunile consiliului de administraţie trebuie programate astfel încât să se asigure
transmiterea tuturor categoriilor de informaţii reclamate de tabloul de bord complex;
dările de seamă statistice se vor semna numai după consultarea datelor din tabloul
care se transmite Directorului general şi Consiliul de administraţie.
Aspectele metodologico-aplicative privind tabloul de bord, prezentate mai sus,
permit proiectarea unor versiuni informatice care să asigure accesul rapid al tuturor
managerilor la informaţii relevante privind activităţile conduse şi, pe această bază, să
fundamenteze temeinic deciziile şi acţiunile pentru aplicarea acestora.
12 Jacqueline de Bony, Project management and national culture: A Dutch–French case study, International Journal of Project
Management 28 (2010) 173–182, _ 2009 Elsevier Ltd and IPMA
13 Christophe Bredillet a,b,*, Faysal Yatim a, Philippe Ruiz a, Project management deployment: The role of cultural factors,
International Journal of Project Management 28 (2010) 183–193, 2009 Elsevier Ltd and IPMA
management pentru a face faţă provocărilor viitoare ale managementului de proiect în
consonanţă cu cerinţele practicii modern (Cooke-Davies et al.). Literatura privind
managementul de proiect este un aparător al paradigmei un singur proiect, cu vagi
referiri şi la mediu multi-proiect14. Numeroşi autori au demonstrat că managementul
multi-poiecte nu reprezintă un agregat al eforturilor din proiectele singure şi impune noi
abordări unice, tehnice şi instrumente.
14 Bernard Aritua *, Nigel J. Smith, Denise Bower, Construction client multi-projects – A complex adaptive systems perspective,
International Journal of Project Management 27 (2009) 72–79
15 Document de Lucru al Comisiei Consultare Privind Viitoarea Strategie „UE 2020”, Comisia Comunităţilor Europene,
Bruxelles, 24.11.2009, COM(2009)647 final.
Dezvoltarea competenţelor în cadrul unor societăţi favorabile incluziunii
Elemente esenţiale într-o lume care va oferi mai multe locuri de muncă în
schimbul unei mai mari capacităţi de adaptare au la bază dobândirea de noi
competenţe, care să favorizeze creativitatea şi inovarea, dezvoltarea spiritului
antreprenorial şi trecerea fără probleme de la un loc de muncă la altul.
Crearea unei economii competitive, conectate şi mai ecologice
Într-o lume în care preţul energiei şi al resurselor este ridicat, iar concurenţa în
aceste domenii este în creştere politicile europene ar trebui să fie mai eficiente şi să
aibă în vedere creşterea productivităţii prin scăderea consumului de resurse şi de
energie regenerabilă. Numai printr-o astfel de politică se va stimula creşterea şi vor fi
atinse obiectivele în materie de mediu, cu beneficii în toate sectoarelor economice, de
la industriile prelucrătoare tradiţionale la noile întreprinderi în domeniul înaltei tehnologii,
dar şi, foarte important şi la nivelul populaţiei statelor europene şi nu numai.
Mediul în care funcţionează şi acţionează o instituţie este parte a unui sistem
complex, deschis care interacţionează cu mediul său. Primeşte o serie de intrări pe
care le transform în interesul său şi le transmite apoi mediului în care coexistă ca
entitate. Afectează mediul prin intermediul sistemului de inputuri şi de constrângeri, dar
rămâne în afara sistemului, deoarece nu împărtăşesc obiectivele sistemului. În contrast,
sistemele închise nu nu interacţionează cu mediul înconjurător, prin urmare, produc un
sistem izolat şi în întregime controlabil. Mediul de afaceri este un sistem deschis de
elemente interdependente care lucrează în legătură unii cu alţii într-o dinamică în
permanentă schimbare şi la rândul lui este format din subsiteme.
Conceptul de sisteme şi subsisteme care lucrează independent spre atingerea
unor obiective mari, complexe, de interes comun (ex. - economiile statele europene
sunt circumscrise obiectivelor strategiei UE 2020 unde UE reprezintă sistemul compus
din subsistemele statelor europene) oferă mijlocul de conectare, în cazul nostru la
construcţia europeană orizont 2020, a mediului intern al fiecărui stat membru. Statul
roman îşi stabileşte la nivel strategic propria sa viziunea pe care o realizează prin
programe şi proiecte
Pentru realizarea acestei strategii vor fi abordate programe multiple înscrise
întrun portofoliu de programe ce vor fi realizate şi implementate printro multitudine de
proiecte. Aşa cum am arătat anterior devine tot mai actual managementul multi-
proiecte prin impunerea unor noi abordări, tehnici şi instrumente pentru atingerea
obiectivelor proiectelor accestae la nivel naţional, sectorial şi teritorial.
Instituţiile, organizaţiile vor trebui să se adapteze la noile schimbări şi să-şi
coordoneze activităţile de zi cu zi pentru atingerea obiectivelor stabilite pe termen scurt
coroborate cu managementul multi-proiecte pentru atingerea obiectivelor pe termen
lung în conformitate cu ţintele fundamentate prin planificarea strategică. Managementul
multi-proiecte contribuie la implementarea strategiilor împreună cu punerea în aplicaţie
a oricărei noi iniţiative importante şi încearcă să elimine decalajul dintre contextual şi
conţinutul proiectelor şi alinierea la strategia global a instituţiei/organizaţiei.
Managementul multi-proiecte este un management integrat deoarece trebuie să
se ocupe atât de problemele strategice cât şi de cele tactice. Proiectele individuale sunt
axate pe gestionarea riscurilor şi obţinerea de valoare în conformitate cu obiectivele
sale. Filozofia managementului multi-proiecte are în vedere gestionarea proiectelor,
programelor şi a portofoliilor pentru a asigura organizaţiei gestionarea riscurilor şi
valorilor într-o manieră holistică integrată, abordare ce nu ar fi posibilă daca proiectele
ar fi gestionate individual.
Dintr-o astfel de perspectivă este foare importantă legătura ce trebuie dezvoltată
între managementul multi-proiecte şi ştiinţa complexităţii. Ambele noţiuni – conceptul
management de proiect şi conceptul de complexitate sunt noţiuni tradiţionale care în
prezent trebuie reunite, deoarece cheia succesului managementului, respectiv
îmbunătăţirea performanţelor se obţine în condiţiile aplicării şi stăpânirii ştiinţei
complexităţii, ştiinţă ce oferă o platform pentru noi abordări, procese şi tehnici.
Răspunsul organizaţional la forţele externe nu poate lua forma unei transformări bruşte
de la vechi la nou. Pentru a fi un succes, tranziţia trebuie să fie sistematică; ea însă tinde
să înceată şi sinuoasă pentru cele mai multe întreprinderi. Realizarea schimbării în
organizaţii reprezintă scopul aplicării MP, şi multe firme au ales proiectele pentru a pune
în practică schimbările tactice şi strategice.
Managementul proiectelor reuneste un ansamblu de procese dinamice care se
desfasoara intr-un cadru bine definit in care se organizeaza si utilizeaza resursele
necesare intr-o maniera controlata si structurata cu scopul unor obiective precis definite.
MP consta in planificarea, coordonarea, conducerea si controlul proiectului pe durata
ciclului de viata al acestuia astfel incat sa se realizeze obiectivele proiectului in
termenele, cu costurile si calitatea stabilite.
CAPITOLUL II
Întreprinderea şi funcţiile sale
Termenul de întreprindere poate fi înţeles ca organizaţie sau ca o acţiune
desfăşurată cu un anume scop.
În zilele noastre, întreprinderile s-au specializat. Există întreprinderi specializate
în productie, întreprinderi specializate în distribuţie, întreprinderi din domeniul serviciilor,
etc. Specializarea permite eficientizarea activităţii.
Organizarea şi conducerea întreprinderilor moderne sunt procese complexe care
necesită cunoştiinţe solide din multe domenii, precum şi aptitudini deosebite ale
managerilor.
Din punct de vedere al dimensiunilor, întreprinderile pot fi clasificate astfel: mici,
mijlocii şi mari.
Întreprinderea grupează un ansamblu de activităţi, fiecare din acestea având un
anumit rol, îndeplinind o funcţie generică.
În mod tradiţional, există 5 funcţii ale intreprinderii : cercetare – dezvoltare,
producţie, comercială, financiar – contabilă şi de personal.
Funcţia de cercetare – dezvoltare poate fi definită ca ansamblul activităţilor desfăşurate
în întreprindere prin care se concepe şi implementează progresul tehnico-ştiinţific în
toate procesele din întreprindere. Această funcţie, după cum reiese şi din definiţia
enunţată, este responsabilă de studiul şi realizarea de produse noi, identificarea şi
realizarea de investiţii pentru dezvoltarea capacităţii întreprinderii, organizarea şi
normarea producţiei, invenţii şi inovaţii, elaborarea normelor de consum, documentarea.
Funcţia de producţie este definită ca ansamblul proceselor de muncă din cadrul
întreprinderii prin care se transformă obiectele muncii în produse finite, semifabricate şi
servicii şi se creează condiţiile tehnico-materiale, organizatorice şi de deservire
necesare desfăşurării fabricaţiei în bune condiţii. Aceasta cuprinde programarea,
lansarea şi urmarirea producţiei, întreţinerea şi repararea utilajelor, gestionarea
energiei, producerea şi întreţinerea SDV-urilor, controlul tehnic de calitate, metrologia,
transportul intern şi manipularea materialelor, aplicarea normelor de tehnica securităţii.
Funcţia comercială - ansamblul proceselor de cunoaştere a cererii şi ofertei pieţei, de
stabilire şi implementare a mixului de marketing şi de vânzare a produselor şi serviciilor
Funcţia include : studiul pieţei, vânzarea, expediţia mărfurilor, reţeaua de distribuţie,
serviciile post-vânzare, reclama şi publicitatea, contractarea.
Funcţia financiar – contabilă se poate defini ca ansamblul activităţilor prin care se
asigură resursele financiare necesare atingerii obiectivelor întreprinderii precum şi
evidenţa valorică a mişcării întregului său patrimoniu. Cuprinde : planificarea financiară,
execuţia financiară, controlul financiar şi de gestiune, contabilitatea.
Funcţia de personal grupează ansamblul proceselor prin care se asigură resursele
umane necesare, precum şi formarea, utilizarea, dezvoltarea şi motivarea acestora. Se
referă la analiza şi evaluarea posturilor, planificarea forţei de muncă, recrutarea
personalului, selecţia profesională, formarea personalului, motivarea, salarizarea.
2.1.Procesul de management si functiile managementului
În cadrul oricărei întreprinderi, procesele de muncă se împart în două categorii:
1. procese de execuţie
2. procese de management.
Procesele de execuţie se caracterizează prin faptul că omul acţionează, direct
sau indirect, asupra obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de muncă în scopul
executării de produse, efectuării de lucrări sau servicii.
Procesele de management se caracterizează prin aceea că o mică parte a forţei
de muncă din cadrul organizaţiei acţionează asupra celeilalte părţi (a majorităţii
salariaţilor) în vederea realizării obiectivelor întreprinderii, în condiţii de eficienţă
ridicată.
În cadrul proceselor de management sunt consemnate mai multe componente
care reprezintă funcţiile managementului:
1) planificarea
2) organizarea
3) coordonarea
4) controlul
1) Planificarea este temelia activităţii de management. Această funcţie determină
obiectivele şi stabileşte strategiile de urmat pentru atingerea obiectivelor.
Toate celelalte funcţii sunt subordonate acesteia, rolul lor fiind acela de a
conduce la atingerea obiectivelor.
Planificarea este o activitate ce se desfăşoară de catre managerii de la toate
nivelurile.
Planurile reprezintă instrumentele de bază pentru pregătirea şi gestionarea
schimbărilor în cadrul întreprinderii.
2) Organizarea este structura care transformă planurile în acţiuni. După fixarea
obiectivelor şi stabilirea strategiilor, managerii trebuie să conceapă şi să dezvolte o
organizare care să fie capabilă să realizeze aceste obiective. Scopul acestei funcţii este
crearea unei structuri de relaţii de sarcini şi autoritate. Sarcinile ce rezultă din planuri
sunt încredinţate grupurilor şi indivizilor care fac parte din organizaţie, aceştia trebuind
sa le realizeze pentru atingerea obiectivelor globale.
3) Coordonarea implică abilităţi de comunicare, înţelegere şi motivare a
oamenilor şi se bazează pe autoritate. Această funcţie înseamnă influenţarea membrilor
organizaţiei astfel încât aceştia să acţioneze astfel încât să se ajungă la atingerea
obiectivelor.
4) Controlul presupune 3 elemente : stabilirea standardelor de performanţă ;
culegerea informaţiei care indică deviaţia situaţiei reale faţă de situaţia – obiectiv ;
acţiuni corective.
Concluzie: procesul de management nu implică patru activităţi separate, fără
legătură între ele, ci un grup de funcţii strâns legate.
2.2. Metode de management
În practica managerială se folosesc o multitudine de metode în vederea atingerii
obiectivelor propuse. De obicei, acestea se folosesc în mod conjugat, fiecare având
rolul său în obţinerea rezultatelor scontate.
Managementul prin obiective - această metodă constă în stabilirea unui sistem clar de
obiective, comunicarea acestora, definirea unor planuri de acţiune pentru atingerea lor
şi evaluarea gradului de realizare a obiectivelor.
Obiectivele generale se detaliază pe verticală (la nivel de direcţii, departamente,
servicii şi la nivel de oameni). Aceste obiective sunt comunicate şi discutate la fiecare
nivel, fiecare manager discutând obiectivele cu echipa sa, cu fiecare colaborator în
parte, convingându-i pe aceştia de necesitatea realizării acestor obiective.
Gradul de realizare a obiectivelor este urmărit în permanenţă, periodic
organizându-se întâlniri între manageri şi personal pentru a analiza realizarea
obiectivelor. Acest lucru constituie o bază pentru evaluarea performanţelor angajaţilor şi
pentru acţiunile corective ce se impun.
Managementul prin proiecte
Unele obiective sunt deosebit de importante şi realizarea lor implică participarea mai
multor departamente. Pentru a rezolva astfel de situaţii se constituie o echipă formată
din angajaţi ai tuturor departamentelor implicate, echipa fiind condusa de un şef de
proiect. 3
Se porneşte de la formularea obiectivului care se face de către o persoană sau un
consiliu ce poartă numele de comanditar, în faţa căruia se raportează, în mod periodic,
stadiul realizării proiectului.
Şeful de proiect asigură managementul echipei şi el este cel ce raportează în faţa
comanditarului.
Managementul prin proiecte presupune crearea unor structuri de tip matricial, ceea ce
implică o complexitate sporită (de exemplu, vor exista situaţii în care un angajat va avea
doi şefi: şeful său direct şi şeful de proiect) ; de aceea este foarte important ca în fiecare
organizaţie să existe persoane care să fie formate în managementul proiectelor – o
ramură a managementului.
Managementul prin bugete
Managementul prin bugete este o metodă foarte importantă pentru gestionarea
costurilor. Ea presupune stabilirea cu exactitate a resurselor alocate fiecărei activităţi şi
urmărirea strictă a consumului acestor resurse.
Bugetele trebuie sa fie foarte bine alcătuite atât din punctul de vedere al identificării
resurselor, cât şi din punctul de vedere al anticipării costurilor deoarece orice greşeală
în aceste calcule poate implica schimbări dramatice ale planurilor de acţiune ce apar în
managementul prin obiective sau în managementul prin proiecte.
Managementul prin excepţie
Această metodă este des întâlnită în organizaţiile mari şi întotdeauna în cazul
managerilor supraîncărcaţi. Ea constă în ierarhizarea activităţilor de management şi
acordarea unui grad de atenţie proporţional cu nivelul de prioritate al obiectivelor sau
proiectelor.
Fără înţelegerea nevoii de planificare, nu se pot dezvolta planuri solide la nici un
nivel al unei întreprinderi. Motivele unei activităţi de planificare judicioase sunt, printre
altele:
1. Intervalul de timp mare între momentul luării deciziilor şi momentul obţinerii
rezultatelor - managerii trebuie să îşi imagineze ce ar putea să se întâmple în acest
interval de timp, ceva ce ar putea să afecteze rezultatele dorite. Prin planificare
managerii încearcă să micşoreze pe cât posibil incertitudinea şi consecinţele sale.
2. Complexitatea crescândă a organizaţiilor - cu cât organizaţiile devin mai mari
şi mai complexe, cu atât sarcinile managerilor cresc şi devin, la rândul lor, mai
complexe.
3. Schimbările în mediul extern întreprinderii - ritmul crescut al schimbărilor din
mediul extern forţează managerii de top să se concentreze asupra problemelor majore.
Cu cât creşte ritmul schimbărilor externe, cu atât este mai pregnantă nevoia ca
organizaţia să fie capabilă să dea în timp util un răspuns organizat la aceste schimbări.
4. Relaţia între planificare şi celelalte funcţii ale managementului - planificarea
bine făcută eficientizează manifestarea celorlalte funcţii ale managementului. Dacă
planificarea nu este bine făcută, va apărea mereu nevoia de a face modificări, ceea ce
implică întârzieri.
5. Resursele sunt limitate - limitarea resurselor impune şi planificarea utilizării lor.
Dacă acest lucru nu se face în mod judicios, atunci managerii vor avea de înfruntat
situaţii în care va trebui să decidă rapid în ce direcţie trebuie afectate aceste resurse,
atunci când cererile de utilizare a acestor resurse sunt concurente. O astfel de decizie,
luată sub presiunea timpului, are multe şanse să fie greşită şi foarte multe şanse să nu
ţină cont de evoluţia pe termen lung a organizaţiei.
Elementele planificarii
În procesul de planificare trebuie luate în considerare 4 elemente:
1) obiectivele;
2) acţiunile;
3) resursele;
4) implementarea planurilor.
CAPITOLUL III
STUDIU DE CAZ
ELEMENTE GENERALE PRIVIND IMM-URILE
Dezavantaje:
• imagine nefavorabilă - uneori afacerea cumpărată poate avea o imagine
nefavorabilă. Schimbarea acesteia cere timp. Noul întreprinzător va avea de-a face, cel
puţin la început, cu scepticismul clienţilor şi, poate, al furnizorilor.
• echipamente învechite şi stocuri demodate - echipamentele şi stocurile existente
în cadrul firmei cumpărate pot fi uzate fizic şi moral. Înlocuirea şi repararea lor pot fi
costisitoare.
• dificultăţi privind personalul - o dată cu afacerea este preluat şi personalul. O
parte din acesta poate să nu corespundă cerinţelor de lucru ale noului întreprinzător sau
există posibilitatea plecării unor salariaţi de bază, părăsire determinată de vânzarea
afacerii de către vechiul proprietar. Acest lucru poate avea urmări extrem de neplăcute,
în special în domeniul serviciilor, unde este foarte greu de separat serviciul respectiv de
persoana care îl prestează.
• amplasament necorespunzător - dacă afacerea nu se află într-un loc adecvat,
noul întreprinzător poate avea mari probleme. Acest domeniu este esenţial în domeniul
comerţului cu amănuntul şi unele servicii.
• situaţie financiară proastă - cele mai multe afaceri supuse vânzării nu sunt prea
profitabile sau chiar înregistrează pierderi. În evaluarea afacerii trebuie analizate cu
atenţie cauzele unei astfel de situaţii.
• supraevaluarea afacerii - preţul afacerii puse în vânzare poate fi ridicat datorită
imaginii firmei, cercului de consumatori format, furnizorilor stabiliţi. Numai că valoarea
activelor intangibile (precum imaginea firmei) este greu de stabilit cu exactitate şi
adeseori poate fi supradimensionată.