Temă 10 Comunicarea în organizaţii

1. Limbajul dublu al comunicării

Se știe că orice comunicare, între oricare doi subiecți, este realizată cu ajutorul unei
anumite scheme de codificare a informației transmise. Problemele tehnice ale comunicării au fost
studiate detaliat și prezentate sistematic pentru întâia oară în excelenta lucrare Teoria matematică
a comunicării (1948), semnată de Shennon și Weaver. Modelul propus de ei pentru explicarea
sistemelor tehnice de comunicare se potrivește perfect și în scopul lămuririi principalelor
chestiuni ce definesc comunicarea interumană. Să analizăm elementele structurale ale acestei
scheme:

Mesaj Canal Feed-back

Transmiţător (mijloc) de Receptor Decodificare
transmitere mesaj

Zgomote Zgomote Zgomote

Fig. 1 Modelul de principiu al procesului de comunicare

Atunci când Transmițătorul dorește să-i remită Receptorului un mesaj oarecare, el îi

conferă o anumită formă acelui mesaj cu ajutorul unui cod. Mai departe, prin canalul de
comunicare de-a lungul căruia intervin diverse zgomote, mesajul este transmis către Receptor,
care-l decodifică pentru a-i înțelege sensul.
Dacă efectul comunicării - mesajul recepţionat - este diferit de cel intenţionat de
transmiţător, se consideră că procesul de comunicare a eşuat. Pentru a stabili unde a intervenit
eroarea, se analizează fazele întregului proces. Shannon şi Weaver indică trei clase de probleme
posibile ce pot să apară în procesul de comunicare:
1) probleme tehnice (cu câtă fineţe pot fi transmise semnalele comunicării?);
2) probleme semantice (cât de fidel redau semnalele transmise sensurile dorite?);
 3) probleme de eficienţă (în ce măsură comportamentele receptorilor pot fi influenţate de
către înţelesurile recepţionate?).
Un exemplu tipic al funcționării acestei scheme este o convorbire telefonică în timpul
căreia, pentru a comunica ceva interlocutorului, codificăm mesajul cu ajutorul unui cod verbal și,
prin intermediul legăturii telefonice, transmitem cuvintele către organul de auz al
interlocutorului, care le recunoaște și identifică o anumită semnificație. Pe parcursul acestui
proces atât de familiar putem întâmpina diverse dificultăți legate, de exemplu, de formularea
adecvată a frazelor într-o anumită limbă, de zgomotele din încăperea de unde vorbim, de slaba
calitate tehnică a legăturii telefonice, de lipsa de atenție sau concentrare a interlocutorului etc.
În această schemă pot fi identificate două niveluri ale limbajului: unul intern, cu ajutorul
căruia formulăm mesajele și altul, extern, care este perceput ca atare de interlocutor. Simplificat,
aceste două niveluri pot fi desemnate ca „gândire“ și „vorbire“.
Modelul inițial Shennon-Weaver de explicare a comunicărilor purtătoare de semnificații
este, de fapt, bidirecționat, deoarece fără conexiunea inversă (feed-back) din partea
interlocutorului nu putem fi siguri că acesta a perceput corect mesajul pe care i l-am transmis. În
felul acesta, pentru un manager, de exemplu, dacă are îndoieli în legătură cu înțelegerea corectă
de către un subaltern a instrucțiunilor primite, este de folos nu doar să-l întrebe „Ai înțeles?“, ci
să-l roage să repete sarcina primită cu propriile cuvinte pentru a compara forma percepută cu cea
intenționată.
Această schemă este universală. Dorim să subliniem că subiecții umani niciodată nu
comunică direct (unii ar zice de comunicarea extrasenzorială), deși de multe ori așa pare la prima
vedere, ci utilizează o modalitate comună, înțeleasă și acceptată de toți, de transmitere și recepție
a mesajelor. Această formă comună uniformizează sau face reciproc comprehensibile
manifestările cognitive individuale ale participanților la procesul de comunicare. Ignorarea
faptului că, pentru percepția reușită a informației transmise și, în ultimă instanță, pentru stabilirea
unor relații interumane eficiente, este necesară folosirea unui mecanism special de codificare a
mesajelor, determină apariția unor perturbații în comunicare sau, în alți termeni, a
discomunicațiilor. Această schemă a dublului limbaj al comunicării este urmată, bunăoară, de un
candidat care se prezintă bine pregătit la interviul de angajare. Tot pe baza acestei scheme se
comportă și o femeie care dorește să capteze atenția bărbatului ales etc.
 Totuși, vom remarca că respectivei scheme îi lipsește un element extrem de important. Ce
asigură înțelegerea corectă (codificarea și decodificarea) informației? Acest lucru este posibil
numai atunci când și transmițătorul și receptorul folosesc același model de interpretare a sensului
comunicării. Astfel, atunci când ne aflăm într-o altă țară, ne adresăm localnicilor cu o întrebare
de genul „Do you speak English?“. Primind un răspuns afirmativ, de exemplu „Yes, I do!“, vom
continua discuția. Cu ajutorul acestei întrebări am stabilit ce model de limbaj, cunoscut și nouă,
stăpânește interlocutorul, astfel încât, folosind acel model, să efectuăm comunicarea intenționată.
De asemenea, modelul comun permite, ținând cont de redundanța informațională a mesajelor
orale și scrise, refacerea formei inițiale a comunicării, în cazul alterării sau pierderii parțiale a
acesteia.
Ce-i de făcut când modelul comun nu există? Un asemenea model poate fi creat în timp
prin eforturile mutuale ale participanților la comunicare. Lucrările de antropologie culturală sunt
pline de exemple în acest sens. Pentru a elabora un limbaj comun, lipsindu-ne posibilitatea de a
folosi unul deja existent, este absolut necesară ieșirea în afara limitelor propriei limbi, recurgând
de exemplu la demonstrarea vizuală a gesturilor. Străinul arată la mingea strălucitoare de pe cer
și zice „Soare!“, iar aborigenul încuviințează din cap, zicând „Batabumba!“. În felul acesta, pe
baza unor eforturi comune, susținute în afara cadrului fixat de limbajul verbal, este creat un nou
model de comunicare.
De aici rezultă o concluzie importantă. Succesul creării unui model comun și
comunicarea ulterioară pe baza acestuia sunt posibile doar atunci când subiecții au modele
perceptuale de bază similare.

2. Comunicarea: mesaje şi sensuri

Comunicarea impregnează viaţa organizaţiei. Pe cât de reală este prezenţa comunicării în
toate dimensiunile organizaţionale, pe atât de confuză şi de ne-univocă este înţelegerea şi
interpretarea fenomenului comunicării.
Numeroasele presupuneri şi explicaţii legate de comunicăre pot fi împărţite în două mari
categorii:
1) comunicarea privită ca un proces de transmitere a unor mesaje, proces prin care o
persoană influenţează starea mentală sau conduitele altor persoane;
2) comunicarea privită ca producţie şi schimb de semnificaţii.
 Fiecare din aceste orientări vede comunicarea ca pe o interacţiune socială prin
intermediul mesajelor. Numai că prima defineşte interacţiunea socială ca fiind procesul prin care
o persoană instituie, pe bază de mesaje, o relaţie cu altele sau le modifică conduitele, reacţiile
emoţionale sau stările mentale. Cea de-a doua explică interacţiunea socială ca pe ceva creat de
individ în calitate de membru al unei culturi sau colectivităţi. Pentru comunicarea-proces mesajul
reprezintă acel lucru pe care un emiţător îl transmite, indiferent de mijlocul (canalul) utilizat.
Pentru comunicarea-semnificaţie mesajul este construit din semne care, în urma interacţiunii
dintre participanţii la comunicare, produc anumite înţelesuri.
În realitate, distincţia între comunicarea-proces de transmitere a mesajelor şi
comunicarea-producere de înţelesuri este una convenţională. Ambele laturi ale comunicării co-
există, se întrepătrund şi se influenţează reciproc. Întotdeauna, acolo unde observăm o
transmitere şi o receptionare de mesaje, vom identifica şi formarea de sensuri pentru că,
indiferent de optica în care este abordată, comunicarea invariabil urmăreşte unul şi acelaşi scop:
influenţarea comportamentelor. Merită, de aceea, analizate structura şi implicaţiile fiecărui mod
de a privi comunicarea.
Aici trebuie lămurite câteva concepte esenţiale. În primul rând, este vorba de fenomenul
zgomotului. Zgomotul poate să apară oriunde de-a lungul procesului de comunicare: pe canal, la
receptor, în mesaj sau la emiţător. Oricum, zgomot este orice semnal recepţionat care nu a fost
transmis de către emiţător sau orice care împiedică decodificarea corectă a semnalului, ducând
întotdeauna la confuzii privind intenţia emităţorului şi limitând cantitatea de informaţie care
poate fi transmisă într-un anumit context şi într-o anumită perioadă de timp. A îmbunătăţi
comunicarea înseamnă, deci, a „curăţa“ procesele de transmitere a mesajelor de zgomotele care
le „bruiază“.
Comunicarea ca proces nu poate fi analizată satisfăcător în afara conceptului de
redundanţă. În termeni simpli, redundanţa reprezintă ceea ce este repetitiv, predictibil sau
convenţional într-un mesaj. Redundanţa stă la baza menţinerii ordinii într-un sistem. Cu alte
cuvinte, repetitivitatea proceselor de comunicare între elementele sistemului constituie sursa
stabilităţii şi reproducerii acelui sistem. Reversul redundanţei este entropia - înclinaţia sistemului
spre dezordine - ca efect al unei repetitivităţi şi predictibilităţi scăzute a mesajelor vehiculate prin
comunicare. Funcţiile redundanţei (repetitivităţii) comunicării sunt esenţiale. Mai întâi de toate,
ea contribuie la asigurarea preciziei transmiterii şi decodificării mesajelor, fiind, în acelaşi timp,
principalul instrument de control care permite localizarea eventualelor erori de comunicare. În
organizaţii, sursele mai importante de redundanţă sunt contextul comunicării şi convenţiile,
formale şi informale, general acceptate. Este evident că una dintre funcţiile cruciale ale
redundanţei constă în facilitarea depăşirii inconvenientelor produse de canalele prea
„zgomotoase“. De asemenea, repetitivitatea contribuie la depăşirea problemelor legate de
transmiterea unui mesaj „entropic“, neaşteptat, la rezolvarea problemelor ce ţin de captarea
atenţiei audienţei, la selectarea canalului de comunicare. Funcţiile la care m-am referit până
acum vizează aspectele tehnice ale comunicării, adică problemele referitoare la acurateţea
transmiterii mesajelor şi detectării erorilor. Un alt grup de funcţii ale redundanţei are în vedere
faptul că procesele de comunicare, chiar dacă nu conţin ceva nou, folosesc canalele existente
numai pentru a le păstra deschise şi funcţionale. Relaţiile nu pot fi menţinute şi consolidate decât
printr-o comunicare permanentă („Ochii care nu se văd se uită!“). Jakobson numeşte acest gen de
comunicare comunicare fatică. Rolul ei este de a asigura coeziunea grupului sau organizaţiei.
Preocupându-se în exclusivitate de relaţiile existente, fără a vehicula informaţii noi, comunicarea
fatică este una profund redundantă. De exemplu, şedinţele zilnice ale staff-ului unei firme, de
câte 5-10 minute înainte de începerea programului propriu-zis, de multe ori pot avea un caracter
fatic: ne întâlnim scurt nu neapărat pentru a dezbate nu ştiu ce probleme stringente, ci pentru a nu
uita că facem parte din aceeaşi echipă, că avem până la urmă aceleaşi obiective, că fiecare şef de
departament nu este singur de capul lui, că împărtăşim acelaşi sentiment de comuniune şi
apartenenţă etc. Vedem că, în general, redundanţa este un puternic factor de întătărire, de fixare a
situaţiei existente, acţionând împotriva schimbărilor.
Conceptul de redundanţă, la rândul său, nu poate fi discutat decât în paralel cu cel de
entropie. În linii mari, entropia este dată de totalitatea factorilor care împiedică buna comunicare,
în timp ce redundanţa este principalul mijloc de ameliorare a comunicării. Mai înainte am
specificat că entropia corespunde impredictibilităţii şi caracterului aleatoriu al semnalelor de
comunicare. Comparată cu redundanţa, entropia este mult mai puţin confortabilă pentru că nu
oferă repere clare pentru comunicare, ci, dimpotrivă, le slăbeşte calitatea.
Un element esenţial al comunicării-proces este canalul (mijlocul) de comunicare prin
care este transmis mesajul. Canalul este modalitatea, tehnică sau fizică, prin care mesajele sunt
transformate în semnale capabile să fie transmise către receptor. În această accepţiune
mijloacele de comunicare pot fi: vocea (intonaţia), faţa (mimica), corpul (gestica şi posturile),
canalele tehnice (telefon, net, fax etc.) şi operele de comunicare (grafice, diagrame, tabele, cărţi,
proceduri scrise, diverse documente, decoraţiuni, vestimentaţie, stil personal etc.).
Comunicarea-proces nu poate exista fără coduri, care reprezintă sisteme de semnificare
comune pentru membrii unei comunităţi. Codurile sunt alcătuite din semne, fizice sau nu, din
reguli sau uzanţe care stabilesc când şi cum aceste semne pot fi utilizate şi din reguli care
determină cum pot fi combinate semnele pentru a forma mesaje complexe. Eficienţa
comunicării-proces depinde de adecvarea codurilor la mijloacele de comunicare.
În sfârşit, un concept important pentru înţelegerea comunicării-proces este feed-back-ul:
transmiterea reacţiei receptorului înapoi la emiţător. Prin feed-back este realizat controlul global
al eficienţei comunicării. Funcţia lui este de a regla performanţa comunicării în acord cu
reacţiile audienţei, de a adapta mesajul transmiţătorului la răspunsurile receptorului. Feed-back-
ul conferă ciclicitate procesului de comunicare: numai prin el receptorul este inclus cu-adevărat
în comunicare. Astfel, feed-back-ul îi semnalizează transmiţătorului în ce măsură comunicările
emise de el au avut efectele scontate. Calitatea comunicării depinde în mod decisiv de calitatea
feed-back-ului. Feed-back-ul, ca element esenţial al procesului de comunicare, reprezintă
concomitent şi principalul mijloc de reglare a funcţionării sistemelor. Aceasta observaţie ne duce
la concluzia că reglarea (managementul) este, în mod fundamental, o activitate de comunicare.
Întreaga funcţionare a organizaţiei se bazează pe o reţea de feed-back-uri interconectate, ceea ce
înseamnă că, practic, toate fluxurile, dinamicile şi procesele organizaţionale sunt, fără vreo
excepţie, comunicări sau schimburi de mesaje şi semnificaţii. Comunicarea reprezintă mijlocul
prin care este realizată comanda (reglarea) sistemului.
Comunicarea organizaţională nu poate fi redusă la procesul de transmitere a mesajelor.
Orice comunicare este de asemenea o generare de înţelesuri, de sensuri. Atunci când un şef
comunică cu subordonaţii săi, aceştia înţeleg, mai mult sau mai puţin corect, ce a vrut să însemne
masajul managerului. Pentru ca o comunicare să aibă loc, acel şef trebuie să creeze un mesaj
format din semne. Acest mesaj îl incită pe receptor să-şi creeze pentru sine un înţeles care să fie
cumva legat de sensul pe care l-a avut în vedere iniţial transmiţătorul în mesajul său. Cu cât
codurile receptorulul şi transmiţătorului sunt mai asemănătoare, cu cât ei utilizează sisteme de
semne mai înrudite, cu atât vor fi mai apropiate cele două înţelesuri produse de procesul
comunicaţional. În această optică, un mesaj este abilitat să semnifice ceva numai de către un set
structurat de relaţii stabilite între participanţii la comunicare.
 Pentru comunicarea-semnificaţie importante sunt următoarele aspecte:
1) Semnele folosite în comunicare. Un semn este ceva care înlocuieşte altceva pentru
cineva, într-un sens anumit sau referitor la o anumită calitate. Semnul, deşi se referă la altceva
decât el însuşi, este înţeles de cineva, adică are un efect în mintea celui care-l foloseşte. Toate
semnele sunt constructe umane şi pot fi înţelese în termenii utilizărilor pe care le dau oamenii.
2) Codurile sau sistemele de semne. Aceste sisteme sunt dirijate de norme şi reguli la care
consimt toţi membrii unei comunităţi, care folosesc codul respectiv. Există coduri
comportamentale - care reglemeantează cum anume trebuie procedat sau nu în anumite situaţii -
şi coduri de semnificare - sisteme de semne şi interpretări ale acestora.
3) Cultura în interiorul căreia operează semele şi codurile. La urma urmei, cultura este
cea care orientează comunicarea către anumite înţelesuri. Semnificaţiile sunt construite de către
oameni şi determinate de cultura sau subcultura din care aceştia fac parte.
Astfel, comunicarea poate fi privită şi ca generatoare de înţelesuri prin mesaje transmise
cu ajutorul unor semne şi coduri, în interiorul unei culturi. Noţiunea centrală legată de
comunicare ca generatoare de semnificaţii este codul. Orice cod presupune în primul rând un
evantai de semne (un „vocabular“) din care este construit mesajul. „Vocabularul“ respectiv este o
colecţie de concepte elementare sau paradigme (modele de reprezentare şi înţelegere) cu ajutorul
cărora poate fi descrisă o anumită realitate. De exemplu, referindu-ne la aspectul "performanţa
firmei", vom folosi elemente descriptive cum ar fi profitul, costurile, rentabilitatea, cifra de
afaceri, productivitatea muncii, etc. Aceste semne sunt combinate cu ajutorul unor reguli sau
convenţii. Toate codurile poartă anumite înţelesuri deoarece sunt formate din semne care se
referă, prin diferite mijloace, la altceva decât la ele însele. Nici un cod nu poate funcţiona fără
un acord comun între utilizatorii lui. De aceea, codurile de comunicare şi culturile
organizaţionale se întrepătrund strâns, dar într-o manieră dinamică. Orice cod facilitează
realizarea unei funcţii organizaţionale bine identificate. În cadrul unei întreprinderi, de exemplu,
se regăsesc simultan limbaje financiar-contabile, tehnice, juridico-administrative, comerciale,
etc. Pentru eficienţa comunicării este necesar să existe o bună adecvare între cod şi canalul
(mijlocul) prin care este transmis mesajul.
Cu foarte puţine excepţii, codurile de comunicare au la bază apartenenţa la o comunitate,
adică un acord între utilizatorii lor privind semnele pe care le conţin, regulile în funcţie de care
aceste semne pot fi selectate şi combinate, semnificaţiile deschise spre receptor şi funcţiile
organizaţionale pe care codurile le facilitează. Un criteriu important în diferenţierea codurilor
este modul în care s-a ajuns la acord. Există următoarele modalităţi de atingere a acordului:
1) prin convenţie şi utilizare, avându-se în vedere aşteptările nedeclarate, care rezultă din
experienţele comune ale membrilor unei culturi. Convenţia generează aşteptări şi se bazează pe
redundanţă, care uşurează decodificarea mesajului şi relevă apartenenţa culturală a participanţilor
la comunicare. Ea derivă din similitudini şi analogii comportamentale fiind, de aceea,
reconfortantă, dar, concomitent poate da naştere unor rezistenţe la schimbare şi lipsei de
originalitate. Acordul generat de convenţii este de natură implicită, tacită. În comunicare este
foarte important ca transmiţătorul, la codificare, şi receptorul, la decodificare, să folosească
aceleaşi coduri, bazate pe aceleaşi convenţii. Altfel, apare riscul decodificării aberante. Un
mesaj codificat în codurile unei culturi poate sfârşi prin deformarea sau chiar prin deturnarea
sensului său dacă este decodificat prin folosirea codurilor altei culturi. De exemplu, măsurile de
creştere a productivităţii muncii printr-o utilizare mai intensivă a resurselor umane ale unei
fabrici are, pentru managementul acesteia, conotaţii evident pozitive, deoarece pot duce la o
creştere ulterioară a eficienţei globale a activităţii. Însă aceleaşi măsuri pot fi văzute de către
membrii sindicatului ca ceva negativ, ca o încercare de intensificare a exploatării muncii de către
capital. Întrucât managementul este nevoit să se adreseze unor grupuri de actori interni şi externi
ale căror coduri pot fi destul de diferite faţă de cele ale managerilor, decodificarea aberantă poate
deveni un fenomen frecvent. Cu alte cuvinte, decodificarea aberantă apare în situaţiile de
comunicare când sunt folosite coduri diferite pentru codificarea şi decodificarea aceluiaşi mesaj.
2) prin definirea unor coduri arbitrare sau logice, care asigură un acord explicit şi
definit. Aceste coduri asigură o relaţie fixată între semne şi înţelesurile lor. De exemplu, semnul
„=“ înseamnă „egal“ etc. Ele sunt impersonale şi statice. La folosirea codurilor arbitrare
decodificarea aberantă nu mai este posibilă întrucât diferenţele culturale sunr irelevante. Tot ceea
ce trebuie să facă participanţii la comunicare este să însuşească codurile. Tehnica înregistrărilor
contabile şi regulile de redactare a situaţiilor financiare, regulamentul de ordine interioară,
procedurile decizionale oficiale, vestimentaţia de serviciu etc., toate sunt exemple de coduri
arbitrare;
3) prin elaborarea unor coduri estetice. Acestea nu pot fi înţelese decât cu ajutorul
indciilor incluse chiar în mesajele la codificarea cărora au servit. Codurile estetice sunt
influenţate în mod decisiv de contextul cultural în care sunt folosite, îngăduind o negociere largă
a înţelesurilor şi chiar incitând la această negociere. Aceste coduri pot reprezenta o importantă
sursă de plăcere şi de sensuri prin ele însele, fiind foarte expresive. Ele se bazează eminamente
pe gusturi, preferinţe şi stilurile personale ale actorilor care comunică. De aceea, decodificarea
aberantă este foarte frecventă atunci când sunt utilizate aceste coduri. Decoraţiunile interioare,
stilul arhitectural al clădirilor, designul şi starea mobilei de birou, mărcile automobilelor conduse
de managerii firmei, tratarea clienţilor de către personal etc. sunt mesaje care folosesc coduri
estetice. De exemplu, în România, modernismul şi somptuozitatea edificiilor în care sunt
amplasate multe dintre instituţiile administrative stârnesc, deseori, reacţii de indignare ale
publicului („uite ce fac ăştia cu banii contribuabililor!“ etc.) atunci când ne gândim la calitatea
foarte proastă a serviciilor prestate cetăţenilor.
Codurile şi convenţiile reprezintă liantul unei culturi. Ele ajută la identificarea membrilor
culturii şi la poziţionarea lor în cadrul acesteia. O cultură organizaţională este o entitate activă,
vie, dinamică deoarece membrii organizaţiei folosesc aceleaşi coduri de comunicare.
Privită în profunzime, comunicarea organizaţională apare nu doar ca o vehiculare
mecanică de mesaje dinspre un transmiţător către un receptor, ci şi ca o producere de
semnificaţii. Aceste sensuri nu apar per se, ci sunt puternic motivate de contextul cultural intern
al organizaţiei. Este important să distingem în sânul culturii organizaţionale dominante
posibilitatea existenţei unor subculturi, caracteristice diferitelor grupuri de actori organizaţionali.
Varietatea subculturilor organizaţiei poate constitui o prolifică sursă de „scurtcircuitări“ ale
comunicării datorate decodificării aberante. De aceea, este necesară nu numai identificarea
poziţiilor formale ale participanţilor la comunicare, procedură care serveşte la trasarea
traiectoriei comunicării ca proces de transmitere a unor mesaje, ci şi precizarea culturilor din
care aceştia fac parte pentru a putea verifica impactul mesajelor ca generatori de semnificaţii.
Este esenţial nu numai răspunsul la întrebarea „De la cine către cine şi cum transmitem?“, ci şi
răspunsul la întrebarea „Ce anume transmitem şi ce anume ajunge?“.

3. Influenţarea managerială ca proces de comunicare

Managerii îi influenţează pe celalţi membri ai organizaţiei în sensul că îi determină să
facă anumite lucruri pentru a obţine anumite rezultate. Influenţarea managerială se concentrează
prioritar asupra percepţiilor membrilor organizaţiei. Percepţiile generează reprezentări ale
realităţii interne şi externe a organizaţiei. Aceste reprezentări nu sunt altceva decât imagini a
ceea ce membrii organizaţiei cred că se întâmplă înăuntrul şi în jurul organizaţiei din care fac
parte. Imaginile se formează prin receptarea unor informaţii şi se concretizează în atitudini şi
opinii privind diferite aspecte relevante ale vieţii organizaţionale.
Din punct de vedere procesual, imaginea este resultatul actului atitudinal-volitiv, având
următoarea structură: percepţie - evaluare - opinie - convingere - atitudine. În acord cu această
optică, imaginea este produsul unor procese evaluative, desfăşurate în structurile psihice ale
individului, orientate spre formularea unor opinii şi, ulterior, a unor convingeri. Percepţia este
doar declanşatoarea formării unei imagini. Conturarea imaginii este definitivată de cunoaştere,
estimări valorice, confruntarea argumentelor, structurarea opiniei ca verdict valoric iniţial şi
cristalizarea unei convingeri ca verdict valoric stabil etc.
Vedem că reprezentările şi, în consecinţă, imaginile sunt „un aparat evaluativ, o grilă de
lectură a realităţii, o situare în lumea valorilor şi o interpretare proprie dată acestei lumi“.
Influenţarea individului nu este posibilă printr-un transfer de opinii sau convingeri, ci
numai prin stimularea, declanşarea şi generarea lor în forul interior al individului prin
intermediul argumentelor adecvate. Individul, sintetizând modele de reprezentare sau imagini ale
realităţii, urmăreşte, cu ajutorul lor, să-i confere realităţii un anumit sens. Tocmai de aceea
importanţa imaginilor este determinată de capacitatea lor de a declanşa şi orienta
comportamente şi comunicări.
În esenţă, imaginile, iar apoi şi percepţiile sau înţelesurile care se formează pe baza lor,
sunt nişte interpretări implicite, care se constituie preponderent de la sine şi rămân, în mare parte,
neconştientizate, dar exprimate prin opinii, atitudini, convingeri, credinţe, mentalităţi sau diverse
simboluri.
Bineînţeles, imaginile sunt date de structura şi orizontul câmpului informaţional în care
se formează. Adevărate „produse informaţionale“, imaginile trebuie înţelese ca „…ansambluri
de criterii, reguli şi interpretări implicite, care se formează de-a lungul timpului de la sine,
moştenite şi transmise prin tradiţie şi cultură, modificate şi îmbogăţite succesiv cu elemente noi,
acceptate şi asimilate de grup, în funcţie de context, în modalităţi ce nu pot fi total transparente
pentru oamenii implicaţi“. Imaginile pot fi de natură analitică şi simbolică. Imaginile analitice se
bazează pe informaţii explicite, care pot fi codificate, formalizate şi procesate cu ajutorul unor
proceduri raţionale. De exemplu, imaginile care rezultă din rapoartele financiare sau din nivelul
de remunerare, etc. Imaginile simbolice se bazează pe informaţii implicite, de natură tacită, cu o
puternică încărcătură emoţională şi sentimentală. De exemplu, stilul personal al managerilor sau
percepţia calităţii relaţiilor dintre manageri şi personalul de execuţie, etc.
Construirea imaginilor are loc la interferenţa a două tipuri de mesaje:
1) mesaje rezultate din funcţionarea organizaţiei;
2) mesaje emise de structuri specializate (managementul).
Cele mai sugestive reprezentări ale membrilor organizaţiei - cu un impact puternic asupra
comportamentelor lor - se referă la următoarele elemente ale organizaţiei:
1) eficacitatea organizaţiei;
2) gradul de pertinenţă a obiectivelor, strategiilor şi politicilor organizaţiei;
3) competenţa managementului şi practicile manageriale;
4) competenţele/abilităţile personalului;
5) calitatea relaţiilor dintre manageri şi personal;
6) calitatea atmosferei din organizaţie;
7) orientarea sistemelor de remunerare/sancţiune;
8) eficienţa modelelor de comunicare;
9) implicarea în societate/relaţiile cu comunitatea;
10) perspectivele organizaţiei.
Despre toate aceste aspecte ale realităţii organizaţiei angajaţii îşi formează anumite păreri
şi convingeri, care, la rândul lor, vor servi în calitate de repere cognitive în formarea
comportamentelor organizaţionale. Modificând imaginile angajaţilor managerii por modifica
comportamentele lor.
În această ordine de idei, managementul, ca proces de influenţare, înseamnă identificarea
şi selectarea unor mesaje în măsură să asigure cristalizarea şi fixarea acelor imagini care vor
putea orienta comportamentele membrilor organizaţiei în direcţia dorită de management.
Schematizat, acest proces este redat în figura de mai jos.

Mesaje Imagini Conduite Rezultate

Fig. 2 Procesul de influenţare în organizaţii

 Schema sugerează că managementul, prin mesaje adaptate, suscită în minţile membrilor
organizaţiei imagini (convingeri) care le îndreaptă comportamentul în muncă spre un anumit
tip de rezultate. Modelul accentuează latura procesuală a influenţării.
Pentru a stabili ce fel de mesaje vor fi emise, managementul trebuie să analizeze procesul
de influenţare în sens invers, pornind de la puncul final al acestuia - rezultatele dorite (săgeţile cu
linie întreruptă din modelul de mai sus indică sensul necesar al analizei). Demersul se bazează pe
răspunsurile succesive la întrebările:
1) Ce se înţelege prin eficienţa organizaţiei, grupului de muncă sau a individului? Cu alte
cuvinte, ce tip şi nivel al rezultatelor în muncă dorim să obţinem la nivel
organizaţional-global, de grup şi individual?
2) Ce comportamente pot asigura rezultatele dorite? Adică, cum trebuie să decidă şi să
acţioneze membrii organizaţiei, diferite departamente sau servicii, ca şi organizaţia în
ansamblul ei, pentru a putea ajunge la rezultatele necesare? Cum trebuie utilizate, pe
fiecare dintre cele trei nivele, resursele organizaţionale?
3) Ce imagini trebuie să aibă membrii organizaţiei asupra principalelor componente ale
realităţii organizaţionale? Ce trebuie considerat, de către membrii organizaţiei, ca fiind
„bun“ sau „rău“, „corect“ sau „incorect“, „permis“ sau „interzis“, „necesar“ sau
„inutil“?
4) Pentru a suscita în minţile şi în sufletele angajaţilor imaginile necesare ce semnale
trebuie emise de către management? Adică, ce anume argumente trebuie invocate
pentru a dezvolta la membrii organizaţiei reprezentările, opiniile, atitudinile şi
convingerile dorite?

4. A influenţa înseamnă a crea semnificaţii

Toate modalităţile generice de influenţare reprezintă, de fapt, forme de comunicare. Orice
gest, act, decizie sau cuvânt al managerilor este o tentativă de influenţare a celorlalţi membri ai
organizaţiei. Aceste elemente ale conduitei manageriale, manipulând situaţia de comunicare din
care fac parte în mod necesar, o reorganizează pentru a genera semnificaţii ce servesc intenţiile
actorului care le emite.
Exercitarea influenţei este posibilă şi prin apelarea la emoţii sau prin manipularea
motivaţiilor şi intereselor, însă recurgerea la cauzele interne ale comportamentului, cum ar fi
reprezentările şi atitudinile sau convingerile, este, de departe, mijlocul cel mai intens de
influenţare. Alex Mucchielli susţine că „…a influenţa este sinonim cu a crea semnificaţii“. În
procesele de influenţare, comunicarea vizează să creeze semnificaţii în măsură să genereze sau
nu comportamente conforme cu aceste semnificaţii. Omul face sau spune ceva tocmai pentru că
acţiunea sau afirmaţia respectivă are un sens pentru el.

Interese şi motivaţii

Emoţii Reprezentări

Convingeri
şi atitudini

Fig. 3 Câmpul de exercitare a influenţei în organizaţii

Structura situaţiei, a împrejurărilor, a circumstanţelor în care se desfăşoară comunicarea

de influenţare are o importanţă aparte asupra modului în care se formează sensul
comportamentelor membrilor organizaţiei. În mod cert, acest sens nu este determinat exclusiv de
factori psihologici interni. Sensul (semnificaţia) este elaborat de elementele ce caracterizează
situaţia în care se află. Cu alte cuvinte, sensul apare prin raportarea la un ansamblu ordonat de
elemente. Crearea sensului nu este posibilă decât într-un context, având o anumită unitate
structurală: ceva dobândeşte sens doar în raport cu ceea ce îl înconjoară, mintea umană fiind cea
care realizează relaţionarea care produce sensul. De cele mai multe ori, însă, sensul este produsul
interferării mai multor contexte care se manifestă conjugat, dar pe care tiparele noastre
intelectuale nu ne permit să le distingem separat, în individualitatea lor.
Vedem, în acest fel, că a înţelege sensul unui comportament organizaţional, care este
obligatoriu o comunicare, echivalează cu a-l plasa în contextul organizaţional în care s-a
produs. Pentru a schimba un comportament, managementul trebuie, în principiu, să schimbe
sistemul - contextul organizaţional - în care acest comportament se manifestă. În noul context
organizaţional comportamentul considerat are o altă semnificaţie, pe care actorul ar putea să o
aprecieze ca fiind irelevantă. În această ordine de idei, atitudinile de comunicare depind de
sensul pe care ele îl dobândesc pentru actorii organizaţionali, în contextul general în care se
desfăşoară relatiile organizaţionale. Comunicarea, inclusiv cea de influenţare, se raportează la
sensul pe care ea îl capătă în contextul de referinţă al actorului organizaţional. Mai exact, sensul
se configurează prin relaţionarea între comunicare şi situaţia în care are loc comunicarea. În alţi
termeni, sensul este întotdeauna contextualizat.
Cum poate fi definit un context organizaţional de comunicare pentru influenţă? O privire
mai nuanţată asupra contextului organizaţional global este posibilă prin decuparea lui în câteva
contexte particulare:
1) contextul spaţial, adică amplasarea şi organizarea locului, precum şi constrângerile
acestuia resimţite de actorii organizaţionali;
2) contextul fizic şi senzorial sau totalitatea elementelor fizice şi senzoriale percepute de
diferite simţuri (văz, auz, miros, gust, pipăit);
3) contextul temporal: referitor la acţiunile, comportamentele şi afirmaţiile ce au avut loc
anterior;
4) contextul poziţionărilor relative ale actorilor alcătuit din poziţiile deţinute de actorii
organizaţiei;
5) contextul relaţional imediat ce rezultă din calitatea relaţiilor dintre actori şi din
atmosfera de comunicare (ansamblul interacţional) existentă;
6) contextul normativ format din valorile, convingerile şi regulile general acceptate în
organizaţie, invocate sau construite prin intermediul schimburilor comunicaţionale;
7) contextul identităţilor actorilor organizaţionali care se manifestă prin intenţiile,
interesele şi mizele actorilor prezenţi.
Comunicarea şi influenţarea se derulează în structura simbolică a organizaţiei, structură
care vizează cu prioritate doar patru dintre contextele prezentate: contextul poziţionărilor,
contextul relaţional, contextul normativ şi contextul identităţilor. Atragem atenţia asupra
faptului că toate aceste contexte particulare sunt prezente simultan. Sensul global produs de
comunicarea pentru influenţare este rezultanta însumării semnificaţiilor generate de toate aceste
contexte, organizate în reţea în cadrul structurii simbolice a organizaţiei.
 Contextul
poziţionărilor

Contextul Contextul
identităţilor relaţional

Contextul normativ

Fig. 4 Structura simbolică a organizaţiei ca reţea de contexte comunicaţionale

De aceea, identificarea celui mai pertinent context particular de comunicare cu diferiţi

actori organizaţionali reprezintă o preocupare sistematică şi permanentă a managementului.
Modalităţile de realizare a influenţei nu sunt altceva decât consecinţele acţiunii comunicărilor
asupra diferitelor contexte, care sunt întotdeauna, într-o măsură mai mare sau mai mică, nişte
contexte manipulabile.
Eficienţa influenţării, ca esenţă a activităţii manageriale, este dată de sensul final al
comportamentelor actorilor organizaţionali, sens produs prin organizarea/aranjarea elementelor
ce formează contextele. Rezultă că, a influenţa înseamnă a face să apară prin manipulări
contextuale, un sens care se impune actorilor organizaţionali şi îi determină să se comporte în
consecinţă. Modificarea semnificaţiilor este, în mod fundamental, o modificare a contextelor.
Schimbând contextele, se schimbă sensul acţiunilor desfăşurate în interiorul lor.
Nu numai, dar mai ales în organizaţii, actorii se angajează în acte şi decizii care prezintă
un sens pentru ei. Este de importanţă capitală să se reţină că o comunicare nu se rezumă la
simpla transmitere de informaţii, ci este, mai întâi de toate, o construcţie simbolică creatoare de
semnificaţii.
A influenţa înseamnă a interveni, prin diferite tipuri de comunicare, asupra elementelor
situaţiei de comunicare. Prin modificarea elementelor respective, se reorganizează situaţia şi, în
consecinţă, semnificaţiile evenimentelor în curs de desfăşurare. Semnificaţia actelor şi cuvintelor
actorilor participanţi la comunicare este elaborată de actorii care exercită influenţa, având ca
referinţă elementele ce structurează contextul comunicaţional. Evoluţia poziţiilor actorilor,
natura şi calitatea relaţiilor dintre ei, modificarea normelor şi asumarea identităţilor reprezintă
principalii factori ce definesc contextul de comunicare prin manipularea cărora se produce
influenţarea.
Să rezumăm, acum, ideile expuse mai sus. Modalităţile principale de influenţare -
puterea, cultura organizaţională, structurile şi sistemele de gestiune, leadership-ul - precum şi
alte forme de influenţare (persuasiunea, tehnicile de manipulare, propaganda, publicitatea, etc.)
sunt, în esenţă, forme de comunicare. Ele sunt comunicări pentru că emit semnale care modifică
percepţiile membrilor organizaţiei, le suscită anumite semnificaţii şi, prin urmare, le orientează
comportamentele în direcţia dorită de actorul care realizează influenţarea.

Puterea

Lideranţa Cultura
Structura simbolică organizaţiei
formată din contexte:
-poziţiilor;
-relaţiilor;
-normelor;
-identităţilor

Sisteme de Alte influenţări

gestiune

Percepţii,
semnificaţii

Comportamente
organizaţionale

Fig. 5 Sistemul de influenţare în organizaţii

Această modificare a semnificaţiilor este obţinută prin rearanjarea contextelor particulare

care alcătuiesc situaţia globală de comunicare dintr-o organizaţie. Schimbarea comportamentelor
organizaţionale rezultă din transformarea contextelor poziţionale, relaţionale, normative şi
identitare. Ţinta influenţării este, de fapt, structura simbolică a organizaţiei. Reorganizarea
corespunzătoare a structurii simbolice dă naştere comportamentelor dorite de management.
 Să vedem, în continuare, cum funcţionează şi cum pot fi modificate diferite contexte de
comunicare.

5. Contextul poziţional al comunicării

Membrii unei organizaţii, aflaţi în relaţie de comunicare, nu pot să neglijeze poziţiile sau
„locurile“ relative pe care le ocupă. Nu este vorba numai despre statusul sau rolul care definesc
activităţile curente ale fiecărui membru al organizaţiei. Statusul şi rolul sunt date de normele şi
regulile oficiale ale acesteia. Noţiunea de poziţie este mai bogată, referindu-se la identitatea pe
care şi-o asumă fiecare membru al organizaţiei în contextul comunicării şi faţă de interlocutorii
săi, în funcţie de intenţia de comunicare şi modul de reprezentare a mizelor schimbului
comunicaţional. Actorii organizaţionali întotdeauna comunică de la „locul“ pe care îl ocupă,
încercând să se facă recunoscuţi în acea poziţie. Actorii comunică pentru a putea interpreta rolul
dorit într-un context de comunicare concret. Fiecare actor organizaţional joacă un rol în măsură
să-i asigure dominaţia asupra situaţiei. Managementul, intervenind cu ajutorul comunicării
asupra poziţiilor deţinute de către diverşi actori organizaţionali, prezenţi în cadrul situaţiei,
încearcă să genereze semnificaţii care să-i determine pe actori să-şi asume anumite
comportamente. Aici este foarte importantă recunoaşterea acestor poziţii şi emiterea corectă a
unor semnale pentru a le schimba, numai aşa comportamentele dorite căpătând sens pentru
actorii vizaţi. Câteva poziţii frecvent întâlnite în cadrul organizaţiilor sunt: poziţionarea ca
superior ierarhic sau ca subaltern; poziţionarea ca membru al unui departament; poziţionarea ca
membru al organizaţiei faţă de publicul extern sau alte organizaţii; poziţionarea ca angajat foarte
competent; poziţionarea ca persoană foarte populară, cu charismă sau cu reputaţie solidă;
poziţionarea ca membru al sindicatului; poziţionarea ca bărbat sau ca femeie; poziţionarea ca
tânăr sau vârstnic; poziţionarea ca persoană apropiată de cercurile influente ale organizaţiei sau
nu etc. Să analizăm exemplul unui director de vânzări, un foarte bun profesionist, competent,
exigent cu subordonaţii săi, dar şi cu sine însuşi, autoritar, dar rezonabil. În sezoanele cu vânzări
de vârf acest şef nu stă la birou, ci este mereu pe teren, se întâlneşte cu clienţii, discută cu cei de
la depozite despre nivelul stocurilor, îi contactează sistematic pe furnizori, se interesează
îndeaproape de problemele logistice, fiind atent la orice detaliu şi la orice sugestie, indiferent că
vine de la un responsabil de magazin sau de la un simplu vânzător. Deciziile acestui director sunt
fundamentate, corecte şi rapide, iar ordinile scurte şi clare. În perioadele cu vânzări mai slabe, în
schimb, directorul conduce prin excepţii, preferând să rezolve problemele cu-adevărat serioase,
decât să intervină inutil dacă lucrurile merg normal de la sine. Ritmul activităţii sub un asemenea
director este foarte alert, subordonaţilor „le sar capacele“, dar în acelaşi timp munca se derulează
într-o atmosferă organizată, fără stres, lucrătorii ştiind foarte bine ce se aşteaptă şi se cere de la
ei. Percepţia subalternilor este dată de următoarele elemente:
-şeful nostru ştie ce face şi face totul ca treaba să meargă cât mai bine;
-el nu este un şef obişnuit, ca cei mai mulţi, care ştiu doar să dea dispoziţii, ci este mai
curând un sfătuitor, un consiliet;
-noi suntem mai degrabă colegi de-ai lui, decât subordonaţi, el tot timpul este printre noi,
pentru a ne ajuta şi nu pentru a ne încurca sau pedepsi, şeful nu ne cere mai mult decât poate şi
face el însuşi;
-şeful nu este îngâmfat, ci doar sever, dar just şi onest.
Această structură a poziţiilor suscită următoarele efecte atitudinale:
-un puternic sentiment de respect şi admiraţie pentru superior;
-hotărârea de a-i urma exemplul personal de comportament în muncă bazat pe o etică a
corectitudinii, profesionalismului şi dăruirii.
Rezultatul este cât se poate de benefic: un departament de vânzări bine organizat,
dinamic, completat cu un personal harnic, loial şi creativ. Fără sloganuri sforăitoare sau
discursuri înflăcărate privind "imperativul creşterii productivităţii muncii şi întăririi disciplinei
interne". Numai puterea exemplului personal al şefului a produs o mulţime de sensuri cu
substanţiale efecte pozitive în termenii comportamentelor de muncă ale subordonaţilor.

6. Contextul relaţional al comunicării

În esenţă, comunicarea este o relaţie, un raport. Practic, orice context de comunicare este
caracterizat obligatoriu printr-o anumită calitate a relaţiilor dintre actorii implicaţi. Calitatea
relaţiilor este rezultatul comunicării ce se stabileşte, se structurează şi se desfăşoară. Din punct
de vedere calitativ, relaţiile pot fi de afinitate-respingere, de simpatie-antipatie, de încredere-
neîncredere, de opoziţie-solidaritate, de concurenţă-cooperare, de dominaţie-supunere etc. Orice
comunicare determină natura relaţiei dintre actorii implicaţi. Pe măsură ce comunicarea se
desfăşoară, relaţia se cristalizează. Prin manipularea calităţii relaţiei pot fi modificate elementele
contextului relaţional în funcţie de care comunicările capătă anumite semnificaţii. Influenţarea se
foloseşte, în mare măsură, de modificarea calităţii relaţiei. Managerii care urmăresc să
influenţeze alţi membri ai organizaţiei trebuie să încerce să creeze, impreună cu aceştia, prin
diverse soluţii, o relaţie de „proximitate“, de bună calitate. Comunicările pe care le fac managerii
vizează manipularea relaţiei respecţive. Soluţiile de „aranjare“ a relaţiilor sunt foarte variate:
evocarea unor valori comune; evocarea unor legături sau cunoştinţe comune; naturaleţea
discursului; evocarea unor situaţii comune; amabilitate şi atitudine agreabilă; evocarea unor
optici comune; umorul şi zâmbetul; evocarea unui trecut comun; evocarea unei situaţii de
complicitate; evocarea încrederii reciproce sau construirea unei noi relaţii de încredere; atingerea
corpului; crearea unei situaţii de supraveghere amicală; ameninţarea cu ruperea relaţiei
privilegiate; crearea unei legături de tip „club“, etc. Toate aceste strategeme, indiferent de natura
lor, au acelaşi scop: construirea unei relaţii pozitive, cu conotaţii de afectivitate şi complicitate
sau, dimpotrivă, crearea unei ameninţări cu desfacerea relaţiei de acest gen. De asemenea,
aplicarea acestor tehnici trebuie să aibă un caracter discret, implicit pentru a nu-şi pierde
capacitatea de a schimba contextul relaţional. O situaţie foarte răspândită de influenţare a
relaţiilor este aşa-numitul „efect loialitate“: încrederea pe care o organizaţie reuşeşte să o cultive
în sufletele salariaţilor, clienţilor şi acţionarilor săi, încredere care îi determină pe aceşti actori să
se angajeze în acţiuni pozitive faţă de organizaţie (valorizarea organizaţiei, refuzul de a o părăsi,
ataşamentul faţă de produsele acesteia, apărarea organizaţiei, a angajaţilor şi a produselor
acesteia în situaţii dificile, etc.). Efectul loialitate se manifestă în organizaţiile în care îşi dezvoltă
o anumită filosofie, adică un sistem de valori, norme etice şi reguli care pun în evidenţă o
atitudine şi un stil special în afaceri. Aceste repere conturează un context normativ care defineşte
o viziune deosebită privind afacerile, precum şi locul ocupat de salariaţi, parteneri, clienţi în
această viziune clară şi stimulativă. O atare filosofie îi determină pe oameni să ia atitudine, căci
altfel nu ar putea rămâne în cadrul organizaţiei. Prin filosofia promovată organizaţia devine un
loc de producţie identitară şi o entitate cvasipersonificată, care are propria personalitate, distinctă
de cea a organizaţiilor din domeniu.în consecinţă, membrii organizaţiei ajung la anumite
concluzii: dacă organizaţia lor este atât de diferită de cele concurente, atunci acceptarea
diferenţei bazată pe valorile organizaţiei va genera o relaţie specială cu aceasta, iar orice relaţie
„obişnuită“ va avea inevitabil o semnificaţie negativă. Rezultă că efectul loialitate apare în urma
unor intervenţii realizate de management asupra contextului relaţional şi exprimă prin
comunicări pozitive ale angajaţilor, care iau forma unor comportamente în muncă responsabile.
 7. Contextul normativ al comunicării
Managementul care intenţionează să-i influenţeze pe membrii organizaţiei va face apel şi
la anumite norme, invocându-le în faţa celor pe care doreşte să-i influenţeze. O normă reprezintă
o regulă de operare şi interrrelaţionare, având un caracter oficial sau neoficial, conştient sau
inconştinet, dar fiind general acceptată de membrii unei colectivităţi umane. Normele determină
modul de gândire şi de acţiune al membrilor acelei colectivităţi. În viaţa unei organizaţii coexistă
numeroase norme, ele stabilind un fel de consens în ceea ce priveşte lucrurile admise şi interzise,
orientând sensul comportamentelor organizaţionale. În numeroase cazuri, normele
organizaţionale iau forma unor stereotipuri, ritualuri sau a unor modele de comunicare
(schematizări ale situaţiilor de comunicare întâlnite cel mai frecvent). Fiecărui stereotip, ritual
sau model de comunicare îi este asociată o anumită atitudine („când discuţi cu un şef este indicat
să fii respectuos sau să-l laşi să vorbească pe el mai mult“, „eu, ca director la producţie, când
discut cu omologul meu de la aprovizionare, caut dialogul şi negocierea“, etc.). Normele fac
parte din „peisajul mental“ al actorilor organizaţionali, contribuind la structurarea
comportamentelor acestora. Cel care vrea să influenţeze va emite comunică care vor urmări şi
manipularea normelor. Tehnicile folosite în acest scop sunt: acţiuni specifice şi modul de a le
întreprinde; referiri la situaţii deosebite; evocarea unor evenimente trecute; evocarea indirectă a
unor norme de referinţă; apelul la cunoştinţe comune; discreditarea unor atitudini, reguli sau
norme; apelul la elemente spaţiale sau senzoriale ori la configuraţii spaţiale care sugerează
anumite obişnuinţe sau reguli; ţinuta vestimentară sau modul de prezentare; prestanţa şi
atitudinea corporală; utilizarea unor cuvinte sau fraze semnificative; fraze sau formule de limbaj
stereotipe; paralimbajul; poziţionarea spaţială; invocarea regulamentelor şi procedurilor oficiale,
etc. În orice caz toate aceste procedee au ca obiectiv să facă să apară, în „lumea“ actorului ce
trebuie influenţat, norme pe care acesta nu va putea să le neglijeze în fundamentarea
raţionamentelor şi conduitelor sale. Să examinăm următoarea situaţie: membrii departamentului
A sunt mereu admonestaţi de colegii lor din departamentele B şi C, a căror activitate depinde
foarte mult de calitatea lucrărilor executate de departamentul A, pentru frecventele întârzieri şi
erori. Acest gen de admonestări stârneşte, de regulă, iritare şi răspunsuri agresive („ia mai lăsaţi-
ne în pace şi vedeţi-vă de treabă!“) sau de negare („am făcut aşa pentru că ne-au lipsit
materialele sau datele cutare! Ce vreţi acum?“). În sfârşit, la un moment dat directorul
departamentului A, în cadrul unei şedinţe cu subalternii, le atrage atenţia acestora, în termeni
foarte categorici şi pe un ton extrem de sever, asupra neajunsurilor în munca lor. De această dată
reacţia este de o cu totul altă natură: culpabilitatea este admisă, deşi, eventual, se încearcă cumva
minimalizarea ei prin invocarea unor circumstanţe atenuante. Sensul intervenţiei superiorului
ierarhic este de reproş incontestabil justificat, făcut de cineva care, prin statutul său în
organizaţie, este abilitat să observe şi să corecteze asemenea abateri. Această normă se
declanşează automat în forul interior al angajaţilor din departamentul A, care ştiu că respectarea
ierarhiei reprezintă una dintre obligaţiile de bază la locul de muncă.

8. Contextul identitar al comunicării

Contextul identităţilor este format din intenţiile, opiniile şi opţiunile pe care le are
fiecare participant la actul comunicării. Identitatea unui actor include concepţiile sale despre
locul lui şi al celorlalţi, concepţia sa despre situaţia de referinţă şi despre normele generale şi
relaţionale pe care trebuie să le utilizeze, preocupările sale principale în cadrul diferitelor situaţii
de referinţă. Pentru a ne forma o imagine despre identitatea unui actor organizaţional trebuie să
răspundem la următoarele întrebări: Ce putem spune despre opiniile, intenţiile şi interesele sale?,
Ce viziune despre lume are şi ce valori împărtăşeşte?, Are oare un stil propriu de a acţiona asupra
celorlalţi?, Cum servesc scopurilor sale aceste intervenţii?, etc. Identităţile actorilor care
comunică reprezintă elemente importante ale situaţiei de comunicare, contribuind la structurarea
acesteia. Principalele forme de comunicare care pot acţiona asupra identităţii actorilor
organizaţionali sunt: relaţiile cotidiene; discursurile persuasive; propaganda; publicitatea, etc.
Intervenţiile asupra identităţilor urmăresc fie crearea unor identităţi valorizante, ideale, la care
aspiră actorul influenţat, fie atribuirea unor identităţi negative, respinse de actorul influenţat.
Psihosociologii consideră că munca în cadrul organizaţiilor ar trebui să le confere oamenilor
două tipuri de identitate: prin conţinutul şi prin contextul său. Aici trebui precizat că, în linii
mari, conţinutul muncii se referă la activităţile şi sarcinile desfăşurate la locul de muncă, precum
şi la competenţele şi cunoştinţele profesionale implicate de îndeplinirea lor. În schimb, contextul
muncii se referă în special la structura posturilor din organizaţie şi la relaţiile funcţionale şi de
comunicare între diferite posturi, la raporturile ierarhice (de control şi subordonare) şi, nu în
ultimul rând, la ceea ce în general numim cultură organizaţională - sistemul complex de valori,
atitudini, norme etice şi convingeri împărtăşite de cei mai mulţi dintre membrii organizaţiei. De
asemenea, se consideră că, cu cât mai mult se suprapun aceste două tipuri de identitate, cu atât
mai mari sunt şansele organizaţiei să fie eficace. Numai că organizaţia modernă, prin însăşi
logica structurării sale, crează alienări ale indivizilor atât în ceea ce priveşte conţinutul, cât şi în
ceea ce priveşte contextul muncii. La acestea se mai adaugă ferecvent încă o ruptură: cea dintre
„identitatea conţinut“ şi „identitatea context“. Fiinţa umană este purtătoarea a numeroase
paradoxuri, iar unul dintre cele mai uimitoare are în vedere co-existenţa tendinţelor
contradictorii de a fi separat şi autonom, pe de o parte, şi de a aparţine, de a fi ataşat de un grup,
pe de altă parte. Forţele interioare amintite, întărite de presiunile externe, îl împing pe individ în
direcţii diferite. În acelaşi timp, experienţa asumării unei identităţi implică, invariabil, şi
experienţa unei diferenţieri. Pentru a ne auto-defini, "noi" avem nevoie de „ei“. Desigur, în
numeroase situaţii, diferenţele presupun opoziţii („noi“ versus „ei“). Oricum, includerea şi
excluderea sunt dimensiuni ale aceluiaşi fenomen - identificarea. Am precizat că în organizaţiile
moderne diversele identităţi pe care trebuie să le administreze individul nu se armonizează
întotdeauna între ele. Iar cu cât organizaţia este mai complexă şi mediul ei mai dinamic, cu atât
nivelul contradicţiilor datorate asumării de identităţi multiple este mai ridicat.