Managementul Vanzarilor - 11 Teme - 2016

Ion STANCU
MANAGEMENTUL VÂNZĂRILOR
1
2
Ion STANCU
MANAGEMENTUL VÂNZĂRILOR
Editura Universitaria
Craiova, 2014
3
Cursul MANAGEMENTUL VÂNZĂRILORE este destinat studenţilor
Facultăţii de Economie şi Administrarea Afacerilor din cadrul Universităţii din
Craiova, forma de învăţământ zi şi la distanţă, precum şi tuturor celor interesaţi, si
este o prelucrare/adaptare in limba romana după Gestion et management de la force
de vente de C. Hamon, P. Lezin, A.Toullec, editura Dunod, Paris, 2000. Pentru
completare se poate folosi bibliografia indicată la fiecare temă.
4
CUPRINS
INTRODUCERE .................................................................................................................... 9
UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 1- OBIECTIVELE VÂNZĂTORULUI .............................. 11
1.1. Ierarhizarea obiectivelor vânzătorului: de la obiectivele generale ale întreprinderii la
cotele de vânzare .............................................................................................................. 11
1.2. Test de autoevaluare 1 ............................................................................................... 12
1.3. Definirea obiectivelor ................................................................................................ 12
1.3.1. Caracteristicile unui bun obiectiv ...................................................................... 13
1.3.2. Diferite tipuri de obiective ................................................................................. 13
1.3.3. Formele obiectivelor .......................................................................................... 14
1.5. Stabilirea cotelor ....................................................................................................... 16
1.6. Rezumat ..................................................................................................................... 20
1.7. Termeni cheie ............................................................................................................ 20
1.8. Bibliografia unităţii de învăţare 1 .............................................................................. 20
1.9. Rezolvări teste de autoevaluare din Unitatea de învăţare 1....................................... 20
1.10. Tema de control 1 .................................................................................................... 21
UNIVATEA DE ÎNVĂŢARE 2- ORGANIZAREA PROSPECTĂRII ............................... 22
2.1. Reperarea prospecţilor ............................................................................................... 22
2.1.1. Noţiunea de prospect.......................................................................................... 22
2.1.2. Prospectarea în ipostazele sale ........................................................................... 23
2.3. Fişierul, baza prospectării ......................................................................................... 24
2.3.1. Conţinutul fişierului ........................................................................................... 24
2.3.2. Rolul fişierului ................................................................................................... 25
2.3.3. Originea fişierului .............................................................................................. 25
2.3.4. Exploatarea fişierului ......................................................................................... 26
2.3.5. De la fişierul clienţilor la baza de date............................................................... 27
2.5. Selecţia prospecţilor .................................................................................................. 27
2.5.1. Criterii de selecţie .............................................................................................. 27
2.5.2. Punerea în aplicare a selecţiei. Planul de prospectare........................................ 28
2.6. Instrumente utilizate în acţiunea de prospectare ....................................................... 28
2.6.1. Fişa prospectului sau fişa clientului ................................................................... 29
2.6.2. Agenda ............................................................................................................... 30
2.6.3. Instrumentele de comunicare ............................................................................. 30
2.6.4. Recapitulaţiile activităţii de prospectare ............................................................ 30
2.8. Aporturile informaticii .............................................................................................. 30
2.8.1. Aplicaţiile informatice ....................................................................................... 31
2.10. Rezumat ................................................................................................................... 32
2.11. Termeni cheie .......................................................................................................... 32
2.12. Bibliografia unităţii de învăţare 2 ............................................................................ 32
2.13. Rezolvări teste de autoevaluare din Unitatea de învăţare 2..................................... 33
2.14. Tema de control 2 .................................................................................................... 33
UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 3- GESTIUNEA TIMPULUI VÂNZĂTORULUI .............. 35
3.1. Realizarea autodiagnosticului ................................................................................... 35
3.1.1. Analiza timpului pe tipuri de sarcini .................................................................. 35
3.1.2. Analiza organizării vânzătorului ........................................................................ 37
5
3.3. Aplicarea principiilor unei gestiuni optime a timpului ............................................. 38
3.3.1. Stabilirea priorităţilor ........................................................................................ 38
3.3.2. Delegarea ........................................................................................................... 39
3.3.3. Planificarea ........................................................................................................ 39
3.5. Rezumat ..................................................................................................................... 42
3.6. Termeni cheie ............................................................................................................ 43
3.8. Rezolvări teste de autoevaluare din unitatea de învăţare 3 ....................................... 43
UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 4- STRUCTURAREA FORŢEI DE VÂNZARE ŞI
ORGANIZAREA SECTOARELOR .................................................................................... 44
4.1. Structura forţei de vânzare ........................................................................................ 44
4.1.1. Diferitele funcţiuni în cadrul echipei de vânzare ............................................... 44
4.1.2. Criteriile de structurare a forţei de vânzare ........................................................ 46
4.3. Stabilirea sectoarelor de vânzare ............................................................................... 50
4.3.1. Determinarea numărului de vânzători ................................................................ 50
4.3.2. Decuparea sectoarelor ........................................................................................ 52
4.5. Rezumat ..................................................................................................................... 55
4.6. Termeni cheie ............................................................................................................ 55
UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 5- FACTURAREA ŞI CALCULELE COMERCIALE ...... 57
5.1. De la bonul de comandă la factură ............................................................................ 57
5.1.1. Cifrarea unei propuneri comerciale.................................................................... 57
5.1.2. Facturarea ........................................................................................................... 58
5.3. Calcule comerciale .................................................................................................... 62
5.3.1. Determinarea preţului de vânzare ...................................................................... 62
5.3.2. Indicele de marjă, indicele de marcă şi coeficientul multiplicator .................... 62
5.5. Rezumat ..................................................................................................................... 66
5.6. Termeni cheie ............................................................................................................ 66
UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 6- GESTIUNEA CLIENŢILOR .......................................... 68
6.1. Gestiunea conturilor client ........................................................................................ 68
6.1.1. Prezentare ........................................................................................................... 68
6.1.2. Analiza contului client ....................................................................................... 70
6.1.3. De la contul client la dosarul client .................................................................... 71
6.3. Analiza portofoliului de clienţi.................................................................................. 72
6.3.1. Tipologia clienţilor ............................................................................................. 72
6.3.2. Gestiunea portofoliului de clienţi....................................................................... 74
6.3.3. Urmărirea relaţiei comerciale............................................................................. 74
6.5. Rezumat ..................................................................................................................... 77
6.6. Termeni cheie ............................................................................................................ 78
6
UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 7- FORMAREA COSTURILOR ŞI RENTABILITATEA . 80
7.1. Calculul costurilor ..................................................................................................... 80
7.1.1. Principii generale ............................................................................................... 80
7.1.2. Tipologia costurilor şi marjelor ......................................................................... 82
7.3. Pragul de rentablitate aplicat la vânzări .................................................................... 87
7.3.1. Definiţie ............................................................................................................. 87
7.3.2. Critica analizei cheltuielilor prin variabilitate ................................................... 89
7.5. Rezumat ..................................................................................................................... 93
7.6. Termeni cheie ............................................................................................................ 94
UNITATEA DE ÎNVĂĂŢARE 8- TIPOLOGIA FORŢEI DE VÂNZARE ŞI REŢEAUA95
8.1. Tipurile de forţă de vânzare ...................................................................................... 95
8.1.1. Forţa de vânzare proprie şi forţa de vânzare delegată ........................................ 95
8.1.2. Forţa de vânzare sedentară şi forţa de vânzare itinerantă .................................. 97
8.1.3. Diferitele statute de vânzători ............................................................................ 97
8.1.4. Criteriile de alegere ............................................................................................ 98
8.2. Test de autoevaluare 1 ............................................................................................. 100
8.3. Alegerea reţelei de vânzare ..................................................................................... 101
8.3.1. Definirea reţelei de vânzare ............................................................................. 101
8.3.2. Reţelele directe şi indirecte .............................................................................. 102
8.3.3. Alegerea reţelei ................................................................................................ 102
8.3.4. Animarea reţelelor de vânzare ......................................................................... 103
8.3.5. Auditul reţelei .................................................................................................. 103
8.5. Rezumat ................................................................................................................... 105
8.6. Termeni cheie .......................................................................................................... 105
8.7. Bibliografia unităţii de învăţare 8 ............................................................................ 105
8.8. Rezolvări teste de autoevaluare din unitatea de învăţare 8 ..................................... 106
UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 9- RECRUTAREA VÂNZĂTORILOR ............................ 107
9.1. Evaluarea nevoilor ................................................................................................... 107
9.1.1. Rotaţia personalului (turn over) ....................................................................... 108
9.1.2. Nevoia de noi competenţe ................................................................................ 108
9.1.3. Dezvoltarea sau crearea de noi întreprinderi ................................................... 108
9.3. Pregătirea recrutării ................................................................................................. 109
9.3.1. Studiul prealabil ............................................................................................... 109
9.3.2. Politica de recrutare ......................................................................................... 109
9.3.3. Analiza nevoilor întreprinderii ......................................................................... 110
9.5. Selecţia candidaturilor ............................................................................................. 114
9.5.1. Trierea candidaturilor primite .......................................................................... 114
9.5.2. Discuţiile - interviu .......................................................................................... 115
9.5.3. Alte instrumente de selecţie a candidaţilor ...................................................... 115
9.6. Integrarea noilor vânzători ...................................................................................... 115
9.6.1. Primirea ............................................................................................................ 115
9.8. Rezumat ................................................................................................................... 116
9.9. Termeni cheie .......................................................................................................... 116
9.10. Bibliografia unităţii de învăţare 9 .......................................................................... 116
9.11. Rezolvări teste de autoevaluare din unitatea de învăţare 9 ................................... 117
7
UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 10- REMUNERAREA FORŢEI DE VÂNZARE ............. 118
10.1. Obiectivele unui sistem de remunerare ................................................................. 118
10.1.1. Calităţile unui bun sistem de remunerare ....................................................... 118
10.1.2. Armonizarea intereselor întreprindere - vânzători ......................................... 119
10.2. Test de autoevaluare 1 ........................................................................................... 119
10.3. Componentele unui sistem de remunerare ............................................................ 119
10.3.1. Partea fixă ...................................................................................................... 119
10.3.2. Comisionul ..................................................................................................... 120
10.3.3. Prima .............................................................................................................. 120
10.5. Alte forme de remunerare...................................................................................... 121
10.6. Elaborarea unui sistem de remunerare performant................................................ 121
10.8. Rezumat ................................................................................................................. 124
10.9. Termeni cheie ........................................................................................................ 125
10.10. Bibliografia unităţii de învăţare 10 ...................................................................... 125
10.11. Rezolvări teste de autoevaluare din unitatea de învăţare 10 ............................... 125
UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 11- FORMAREA VÂNZĂTORILOR .............................. 127
11.1. Identificarea nevoilor de formare .......................................................................... 127
11.1.1. Rezultatele vânzătorilor ................................................................................. 128
11.1.2. Aşteptările vânzătorilor în materie de formare .............................................. 129
11.1.3. Strategia întreprinerii ..................................................................................... 129
11.3. Desfăşurarea formării ............................................................................................ 130
11.3.1. Conţinutul formării ........................................................................................ 130
11.3.2. Modalităţi de desfăşurare a formării .............................................................. 132
11.3.3. Mijloacele de aplicare a programului de formare .......................................... 133
11.3.4. Urmărirea formării ......................................................................................... 134
11.3.5. Costul formării ............................................................................................... 135
11.3.6. Elaborarea caietului de sarcini ....................................................................... 135
11.5. Evaluarea formării ................................................................................................. 136
11.5.1. Metodologia ................................................................................................... 136
11.5.2. Măsurarea rezultatelor.................................................................................... 137
11.7. Rezumat ................................................................................................................. 139
11.8. Termeni cheie ........................................................................................................ 139
11.9. Bibliografia unităţii de învăţare 11 ........................................................................ 140
11.10. Rezolvări teste de autoevaluare din unitatea de învăţare 11 ............................... 140
8
INTRODUCERE
Disciplina Managementul vânzărilor îşi propune abordarea problematicii aferente
uneia dintre cele mai importante sfere de activitate din cadrul unei firme respectiv vânzarea,
prezentând concepte, instrumente şi aplicaţii utilizate în acest domeniu.
Obiectivele cursului sunt:

A. Obiectivul central al prezentului curs este acela de a-i familiariza pe
studenţi/cursanţi cu problematica generală a managementului vanzărilor,a
modului de organizare, conducere şi control a departamentelor de vânzări şi
a forţei de vânzare.
B.Obiectivele specifice:
1. să deţină cunoştinţe în domeniul vânzărilor
2. să poată aborda în detaliu tematica specifică managementului vânzărilor
3.să poată organiza un departament de vânzări
4. să deţină cunoştinţele necesare implementării politicii de vânzări într-un departament sau
intr-o firmă
5.să determine nevoia de forţă de vânzare
6. să organizeze recrutarea şi formarea forţei de vânzare
7. să propună şi să organizeze vizitele la potenţialii clienţi
8. să motiveze şi să sancţioneze forţa de vânzare
Organizarea şi structura unităţilor de învăţare în cadrul cursului

Temele abordate în cadrul acestui curs sunt structurate astfel încât să permită
atingerea principalelor obiective prezentate anterior. Cursul Managementul
vânzărilor este divizat în doisprezece unităţi de învăţare (UI), pentru fiecare
fiind indicat timpul alocat studiului individual. Conţinutul unităților de tratează subiecte
cum ar fi: obiectivele vânzătorului, organizarea prospectării, gestiunea timpului
vânzătorului, structura forţei de vânzare, facturarea şi calculele comerciale, gestiunea
clienţilor, formarea costurilor şi rentabilitatea, productivitatea sectorului, tipologia forţei de
vânzare, recrutarea, remunerarea şi formarea vânzătorilor. Fiecare unitate de învăţare
conţine: Titlul unităţii de învăţare, Cuprins, Obiectivele unităţii de învăţare, Conţinutul
unităţii (sinteze teoretice, exemple), Teste de evaluare la fiecare UI, Rezumat, Termeni
cheie, Bibliografia unităţii de învăţare. Sunt propuse două teme de control, plasate în cadrul
cursului acolo unde cunoştinţele acumulate până în momentul respectiv permit rezolvarea
acestora. Rezolvarea şi modul de prezentare ale temelor de control se realizează conform
indicaţiilor profesorului. Transmiterea de către studenţi se face până la o dată prestabilită,
conform termenelor propuse (calendarul disciplinei). Rezultatele obţinute la temele de
control vor fi transmise în maxim două săptămâni după predarea fiecărui material.
Calendarul, formatul şi tipul activităţilor implicate

Cursul este gândit ca unul interactiv; studenţii pot să trimită comentariile cu
privire la UI abordate şi/ sau pot să completeze informaţiile furnizate cu noi
informaţii la care au acces. Parcurgerea acestui curs presupune întâlniri faţă în
faţă, studiu individual şi elaborarea unor teme de control. Conform planului de învăţământ,
la disciplina Managementul vânzărilor sunt prevăzute 28 de ore în total repartizate după
cum urmează:
20 ore- Studiu individual
4 ore- Activităţi tutoriale
8 ore- Teme de control.
Studenţii dispun de libertatea de a-şi gestiona singuri modalitatea şi timpul de
parcurgere a cursului pe durata studiului individual. Este, însă, recomandată parcurgerea
succesivă a UI- în ordinea indicată şi îndeplinerea sarcinilor indicate în cadrul fiecărei
unităţi. Ritmul de parcurgere a materialului poate fi orientat în funcţie de durata pentru
studiu prevăzută la fiecare UI, care oscilează între 2-4 ore. Studenţii vor putea beneficia de
9
consultaţii atât la sediul facultăţii, în cadrul orelor prevăzute pentru activităţile tutoriale,
precum şi prin intermediul comunicării prin e-mail. Activităţile tutoriale se desfăşoară în
două şedinţe a câte 2 ore fiecare, conform orarului. Pentru prima întâlnire vor fi pregătite
primele 6 UI, iar pentru a doua întâlnire următoarele 6 UI. Pentru ca aceste întâlniri să
devină cu adevărat interactive şi pentru a se putea focaliza pe aspectele importante - dar şi a
detaliilor necesare, studenţilor li se recomandă să parcurgă suportul de curs pus la dispoziţie
la începutul semestrului, precum şi parcurgerea conţinutului corespunzător unităţilor de
învăţare abordate la fiecare întâlnire din cel puţin una dintre sursele bibliografice indicate;
ulterior întâlnirii se recomandă rezolvarea sarcinilor indicate. Restul orelor alocate
disciplinei vor fi utilizate pentru studiu după manual, suport de curs, bibliografie şi notiţe,
documentare suplimentară în bibliotecă, pe platformele electronice de specialitate şi pe
teren şi pregătiri ale temelor, referatelor, portofoliilor şi eseurilor. Metodele utilizate pe
parcursul predării disciplinei sunt: expunerea interactivă, problematizarea, exemplificarea
practică, dezbaterea studiilor de caz şi a aplicaţiilor practice din domeniul managementului
vânzărilor. Materialele folosite în cadrul procesului educaţional sunt videoproiectorul şi
calculatorul.
Materialele şi instrumentele necesare pentru curs

Aşa cum arătam într-un paragraf anterior, pe lângă materialele utilizate în
procesul de predare va fi pus la dispoziţia studenţilor suportul de curs în
format electronic pe platforma ID şi/ sau în formă tipărită. Studenţii vor lucra
mult cu informaţiile disponibile (în mod gratuit) pe Internet, precum şi cu
studiile de caz puse la dispoziţie de cadrul didactic.
Evaluare şi notare
Evaluarea se va face pe parcursul semestrului şi la final prin:
1) evaluarea pe parcurs, reprezentând 40% din nota finală;
2) evaluarea finală, reprezentând 60% din nota finală.
Evaluarea pe parcurs implică elaborarea celor două teme de control
prezente atât pe platforma ID, cât şi în manual. Termenele limită şi modul de examinare/
prezentare sunt prezentate în calendarul detaliat al disciplinei. Depăşirea termenului limită
anunţat conduce la neluarea în considerare a temei de control respective. Evaluarea finală
este formată din examenul scris sub formă de grilă. Pentru fiecare formă de examinare se
vor anunţa criteriile şi baremul detaliat de notare. Rezultatele obţinute la această disciplină
se vor comunica pe parcurs, prin anunţarea notelor parţiale şi la final prin anunţarea notei
finale. Această comunicare se poate realiza atât faţă în faţă, cât şi prin afişarea notelor pe
platforma aflată la dispoziţia studenţilor la această formă de învăţământ. Fiecare student
poate solicita un feedback suplimentar prin contactarea titularului de curs şi/ sau a tutorilor
prin intermediul adresei de e-mail.
Elemente de deontologie academică

Prezenţa la activităţile tutoriale nu este obligatorie. Prezentarea la examen
nu este condiţionată de un număr minim de prezenţe. Temele de control
elaborate de studenţi trebuie să aibă, obligatoriu, un caracter de
originalitate. Se consideră plagiat orice lucrare care reproduce în proporţie de
minim 40% informaţii din alte surse nespecificate. Constatarea plagiatului duce la anularea
evaluării lucrării respective, precum şi la alte sancţiuni prevăzute în regulamentele
studenţeşti; se poate ajunge până la neprimirea studentului în sesiunea de examene
programată. În cazul în care se utilizează frauda la examen, procesul de examinare va fi
sistat imediat, iar lucrarea va fi anulată. Rezultatele procesului de examinare vor fi puse la
dispoziţia studenţilor pe platforma dedicată acestora, utilizând ca identificare parola
proprie. Contestaţiile trebuie să fie depuse în maxim 24 de ore de la afişarea rezultatelor;
răspunsul la contestaţii se va da în maxim 48 de ore.
10
UNITATEA DE ÎNVĂȚARE 1- OBIECTIVELE
VÂNZĂTORULUI
Cuprinsul capitolului:
1.1. Ierarhizarea obiectivelor vânzătorului: de la obiectivele generale ale
întreprinderii la cotele de vânzare
1.2. Test de autoevaluare 1
1.3. Definirea obiectivelor vânzătorului
1.5. Stabilirea cotelor
1.6. Rezumat
1.7. Termeni cheie
1.8. Bibliografiea unităţii de învăţare 1
1.9. Rezolvări teste de autoevaluare din Unitatea de învăţare 1
1.10. Tema de control 1
Obiectivele cursului:
• Dezbaterea caracteristicilor obiectivelor generale, comerciale,
ale echipei de vânzare şi individuale
• Înţelegerea diferitelor tipuri de obiective şi găsirea unor
exemple sugestive
• Analiza procesului de stabilire a cotelor
• Căpătarea deprinderilor de a stabili obiective de vânzări fiecărui vânzător şi
de a urmări realizarea acestora
Durata medie de parcurgere a unităţii de învăţare: 3h
Pentru a-şi orienta bine acţiunea, vânzătorul trebuie să lucreze pe baza unor
obiective clar definite uşor de înţeles pentru toţi (şef şi echipa de vânzare) în cadrul
unui plan de acţiune. Fixarea obiectivelor individuale atribuite fiecărui vânzător
decurge dintr-un proces complex care implică toate nivelurile ierarhice ale
întreprinderii. Fixate pentru ansamblul echipei, obiectivele se declină între diferiţii
vânzători care trebuie să le atingă sau să le depăşească.
1.1. Ierarhizarea obiectivelor vânzătorului: de la obiectivele generale ale

întreprinderii la cotele de vânzare
Pornind de la orientările generale definite de către conducerea întreprinderii,

diferitele niveluri ierarhice descompun aceste obiective până la nivelul activităţii
vânzătorului.
Obiective generale
Direcţia generală Termen lung
Obiective comerciale Termen lung şi

Direcţia comercială termen mediu
Obiective pentru echipa

Forţa de vânzare de vânzare Termen mediu
Obiective individuale.
Vânzători Cote de vânzare Termen scurt
11
Obiective Caracteristici
• Opţiuni strategice ale direcţiei generale;
Obiective generale • Mari orientări în termeni de cupluri pieţe-produse;
• Angajează întreprinderea pe termen lung.
• Punerea în aplicare a unei politici comerciale: axe de

dezvoltare în termen de tehnici de vânzare:
Obiective comerciale - gamă de produse
- nivel de preţ
- strategii de abordare comercială
• Priorităţi comerciale pentru acţiunile desfăşurate pe teren:
- promovarea vânzărilor;
- prospectarea de clienţi;
Obiective ale echipei de - decuparea(delimitarea) de sectoare de vânzări;
vânzare - repartizarea eforturilor de vânzare pe regiune, pe judeţ, pe
municipiu, oraşe etc.
• Obiective colective (atribuite echipei de vânzare).
• Responsabilul repartizează obiectivele echipei între diferiţii

vânzători şi atribuie un obiectiv individual pentru fiecare vânzător:
Obiective individuale. Cote de cota de vânzare;
vânzare. • În principiu, negociază cu vânzătorii în funcţie de
informaţiile de pe teren şi constrângerile sectoarelor (negocierea
are loc între şef şi vânzător).
1. Care sunt caracteristicile obiectivelor generale ?
2. Care sunt caracteristicile obiectivelor individuale ?
3. Obiectivele direcţiei comerciale sunt:

1.3 pe termen scurt
1.4 cu caracter permanent
1.5 pe termen mediu şi lung
1.6 stabilite de directorul comercial
4. Obiectivele individuale sunt pe următorul termen:

a. mediu
b. scurt
c. permanent
d. lung.
Răspunsurile la toate exemplele testului de autoevaluare 1

se regăsesc la sfârşitul Unităţii de învăţare 1, pagina 20.
1.3. Definirea obiectivelor
Direcţia comercială fixează schema directoare a activităţii forţei de vânzare, pe

care definirea obiectivelor trebuie să se străduiască să o pună în aplicare.
12
1.3.1. Caracteristicile unui bun obiectiv
Un bun obiectiv comercial este precis, accesibil, stimulativ, echitabil şi adaptat

la fiecare vânzător.
A. Un obiectiv precis. Un obiectiv bine definit constituie un act pentru vânzător.
Criterii de definire Exemple
Să acţioneze pe baza unui criteriu, Să mărească cifra de afaceri a sortimentelor de hârtie

într-un timp determinat, evaluând pentru fotocopiatoare pe parcursul anului în mod
acţiunea (de vânzare). procentual (20%).
B. Un obiectiv accesibil. Numai un obiectiv accesibil poate fi acceptat de către

vânzători. Un obiectiv prea dificil de atins provoacă demobilizarea vânzătorilor în
loc să-i stimuleze. Ei vor fi mai puţin incitaţi să depună eforturi dacă sarcina este de
neatins (insurmontabilă).
C. Un obiectiv stimulativ. Rămânând accesibil pentru a mobiliza vânzătorul, un
obiectiv trebuie să reprezinte o provocare şi să-l pună în situaţia de a se autodepăşi.
Pentru a accepta o muncă suplimentară (deplasări suplimentare), trebuie să existe
“vitamine” şi anume, recompense pe măsura eforturilor depuse, care ajută la
menţinerea motivaţiei.
D. Un obiectiv echitabil şi adaptat vânzătorului. Din grija pentru echitate
trebuie să se ţină seama de diversitatea situaţiilor profesionale (vânzător nou sau
confirmat, sectoare de vânzări având potenţiale diferite etc.) pentru fixarea cotelor
adaptate vânzătorilor.
1.3.2. Diferite tipuri de obiective
Domenii de
Caracteristici Exemple
aplicare
Creşterea cifrei de afaceri cu 5%;
Vânzări cantităţile vândute cu 10%.
Menţinerea indicelui de marjă la
Marje 25%, neacordarea mai mult de 3%
Sunt cifrice şi se remiză la clienţi
exprimă în valori, în Clienţi Câştigarea a 10% clienţi noi.
Obiecte volum, în procente sau
Consacrarea a 10% din vizite
cantitative în puncte;
Prospectare pentru prospectare; vizitarea a 20
Sunt uşor de măsurat,
de prospecţi pe săptămână, etc.
de fixat şi de înţeles.
Reducerea cu 1% a cheltuielilor de
deplasare; vizitarea a 2 clienţi
Organizare suplimentari pe săptămână;
diminuarea kilometrilor parcurşi
într-un turneu, etc.
Îmbunătăţirea calităţii produselor
Imagine de marcă a sau serviciilor propuse spre
întreprinderii vânzare, eficacitatea echipei
Mai puţin cifrice, deci
comerciale, a vânzătorilor.
Obiecte mai dificil de analizat şi
Optimizarea disponibilităţii
calitative provin mai degrabă
produselor, prezenţă şi asistenţă
dintr-o apreciere. Serviciu pentru
pentru clientelă, ameliorarea
clienţi
indicelui de satisfacere a clienţilor,
etc
13
Motivarea intermediarilor,
Reţea comercială animarea reţelei de distribuitori,
etc.
Urmărirea Supravegherea livrărilor,
contractelor fidelizarea clienţilor, etc.
Gestiunea conturilor Diminuarea riscurilor de non-

„Clienţi” acoperire a creanţelor.
Organizarea
Optimizarea gestiunii sectorului.
activităţii
1.3.3. Formele obiectivelor
Obiectivele de vânzare pot fi exprimate în: cifră de afaceri, cantităţi, puncte,

marjă şi productivitate.
Cifra de afaceri
Pentru fiecare vânzător se fixează o cifră de afaceri de realizat, exprimată
valoric (cifră de afaceri globală sau pe produs, pe tip de client, brută sau netă, etc.)
sau un indice de creştere a cifrei de afaceri de realizat.
Avantaje Incoveniente
• Simplu de stabilit; • Nu ia în considerare
• Uşor de înţeles; marjele (costurile legate de
• Poate fi direct utilizată pentru vânzări), fluctuaţiile de preţ (cifra
remunerare (pe bază de comision în de afaceri poate creşte fără efortul
Întreprindere
funcţie de obiectiv); vânzătorului datorită preţului);
• Permite prevederea cifrei de • Poate incita vânzătorul să
afaceri totale. priviligieze produsele care se vând
uşor.
• Uşor de înţeles; • Activitatea nu este
• Lasă vânzătorului o autonomie orientată spre domenii precise.
în munca sa;
Forţa de vânzare
• Permite vânzătorului să-şi
prevadă remunerarea şi aceasta este
legată de obiectiv.
Cantităţi
Pentru fiecare vânzător se fixează un volum de vânzări de realizat (număr de
articole, de kg., de metri, hectolitri, etc).
• Permite o selecţie a produselor la • Există riscul de a
care se doreşte o sporire a vânzării; realiza volumul de vânzări în
• Permite eliminarea efectelor detrimentul marjei;
provocate de fluctuaţiile de preţ (analiza • Comparaţia între
Întreprindere
constantă a vânzărilor); produse diferite este dificilă;
• Reprezintă eforturile reale ale • Este dificil de stabilit
vânzătorului. dacă gama de produse este
largă.
• Uşor de înţeles; • Pierdere relativă a
• Permite o bună orientare a muncii autonomiei în ce priveşte
Forţa de
vânzătorilor; realizarea obiectivelor sale
vânzare
• Uşurează controlul realizării acestui (control mai uşor din partea
obiectiv cantitativ chiar de către vânzător. şefilor ierarhici).
14
Puncte
Pentru fiecare vânzător se fixează un anumit număr de puncte în scopul
realizării unor sarcini precise.
Exemplu. Obiectiv lunar – 250 puncte; fiecare nou client reprezintă 5 puncte;
100.000 euro cifră de afaceri este echivalentă cu 10 puncte; 2 puncte pentru un
prospect nou.
• Permite combinarea mai • Calcule complexe atunci când
multor factori pentru atingerea numărul de criterii combinate este ridicat;
aceluiaşi obiectiv; • Conceperea baremului de puncte
Întreprindere • Permite orientarea activităţii este dificilă când se urmăreşte un
vânzătorilor spre sarcini diferite. echilibru între criterii;
• Este dificilă adaptarea baremului
în funcţie de conjunctură.
• Permite o bună orientare a • Gestionarea este complexă în
muncii; cazul unor criterii numeroase care sunt
• Lasă vânzătorului o combinate între ele.
autonomie în organizarea sa;
Forţa de vânzare • Permite prevederea
remuneraţiei atunci când este legată
de atingerea obiectivului (exemplu:
prima calculată în funcţie de valoarea
atribuită unui punct).
Marja
Obiectivul este definit în procent de marjă, care trebuie atins sau depăşit, la
nivel global sau pe produs.
• Permite o bună măsurare a • Adesea calculul este complex
contribuţiei vânzătorului la şi necesită utilizarea unui sistem de
rezultatele întreprinderii; analiză a costurilor;
• Sensibilizează vânzătorul la • Evaluarea a posteori a
Întreprindere
evoluţia costurilor; rezultatelor vânzătorilor;
• Incită vânzătorii să vândă • Risc de divulgare de costuri şi
fără acordarea prea multor remize. marjă dacă vânzătorul trece la
concurenţă.
• Acest indicator este • Poate fi greu de înţeles;
motivant; • Muncă suplimentară dacă
• Ţine seama de impactul calculele de marjă sunt lungi şi
Forţa de vânzare avantajelor acordate de către complexe.
vânzători (mai ales remiza) asupra
remuneraţiei dacă aceasta este legată
de marja degajată.
Productivitatea
Vânzătorilor le sunt stabilite standarde de rezultat în următoarele domenii:
• prospectare (vizite, frecvenţa vizitelor, numărul de prospecţi câştigaţi, afaceri
călduţe);
• turnee (organizare, kilometri parcurşi, costuri cu hrana);
• gestiunea timpului (durata vizitelor, timp de deplasare etc.)
15
• Permite măsurarea • Gestiunea greoaie a tablourilor
eficacităţii muncii vânzătorului; de bord;
Întreprindere • Permite orientarea sarcinilor • Aplicarea de proceduri eficace
vânzătorului spre alte domenii decât de transmitere a informaţiilor.
simpla luare a unei comenzi.
• Sensibilizează vânzătorii la • Sentiment de “supraveghere”
productivitatea muncii lor adesea rău percepută de către
Forţa de (organizarea timpului, a turneelor vânzători;
vânzare etc.) • Muncă suplimentară datorată
ţinerii tablourilor de bord şi a
transmiterii de informaţii.
1. Daţi exemple de obiective precise.
2. Care sunt caracteristicile unui bun obiectiv?
3. Care sunt tipurile de obiective?
4. Care sunt domeniile de aplicare ale obiectivelor calitative ?
5. Un obiectiv de vânzări trebuie să aibă următoarele caracteristici:

a. să fie precis, accesibil, concret, abordabil de echipă şi vânzător ;
b. să fie precis, accesibil, stimulativ, echitabil şi adaptat la fiecare vânzător;
c. ţine cont de cifra de afaceri şi valoarea vândută;
d. cantitativ şi calitativ.
6. Obiectivele cantitative de vânzări au următoarele domenii de aplicare:

a. creşterea cifrei de afaceri, creşterea marjei, de noi clienţi, prospectarea şi
creşterea eficienţei;
b. creşterea productivităţii;
c. lărgirea sectoarelor de vânzare;
d. depăşirea concurenţei.

se regăsesc la sfârşitul unităţii de învăţare 1, pagina 20.
1.5. Stabilirea cotelor
Întreprinderea se bazează pe cunoaşterea pieţei sale şi previziunile de vânzări în

scopul elaborării unui plan de acţiune şi fixării de obiective pentru atingerea
rezultatelor scontate. Ea mai ţine seama de informaţiile furnizate de către vânzători
asupra clienţilor, asupra concurenţei, pentru ajustarea şi controlul orientării
eforturilor vânzătorilor.
Următoarea schemă reliefează complexitatea informaţiilor culese de
întreprindere şi de vânzători pentru fixarea obiectivelor comerciale şi în special a
cotelor.
Culegerea de informaţii: studii de piaţă; previziuni statistice; strategii.
16
2 Direcţia
Piața Direcţia
2
generală comercială
2
3
3
Direcţia
Legendă: vânzărilor
1 – transmiterea de jos în sus a informaţiei 3 2
1
2 – ajustări de informaţii
3 – controale asupra informaţiilor Vânzători
Teren
Culegerea de informaţii:
• informaţii despre clienţi;
• informaţii despre concurenţă obţinute de vânzător în sectorul său de lucru.
Transmiterea de jos în sus a informaţiei.
Culegerea informaţiilor deţinute de vânzători permite Direcţiei Vânzări să
adapteze mai bine obiectivele firmei la realităţile din teren. Totuşi responsabilul
comercial trebuie să fie vigilent, deoarece unii vânzători au tendinţa să
supraaprecieze vânzările, mai ales în cazul unor produse cunoscute, alţii să
subestimeze posibilităţile de vânzare, mai ales când este vorba de produse noi. De
aceea responsabilul comercial va trebui să procedeze la ajustări înainte de a
prezenta un proiect de vânzări pentru Direcţia Comercială.
Ajustările
Obiectivele comerciale vor fi negociate de către forţa de vânzare cu Direcţia
Comercială pe baza comparării informaţiilor de care dispune întreprinderea cu cele
strânse de către Direcţia Vânzărilor. Odată ce principalele opţiuni au fost stabilite,
responsabilul comercial trebuie să le facă acceptate de către vânzători pentru a
determina apoi atingerea lor. Adesea, în timpul discuţiei anuale de evaluare sunt
analizate cotele de vânzare pentru anul următor. Este preferabil ca acordul între
vânzător şi responsabilul ierarhic să fie redactat în scris pentru a servi drept bază în
urmărirea acţiunilor din timpul anului.
Controalele
Tabloul de bord recapitulează cotele vânzătorului şi analizează rezultatele sale.
Pe tot parcursul perioadei, tabloul de bord îi permite să se autoevalueze şi să-şi
orienteze activitatea. Responsabilul comercial observă el însuşi rezultatele echipei
sale, atât la nivel colectiv cât şi individual. Analizând aceste rezultate în funcţie de
piaţă, el poate fi determinat să revizuiască obiectivele în funcţie de conjunctura
economică sau să organizeze acţiuni corective.
NOTĂ:
Un control mai este exercitat de către Direcţia Generală asupra Direcţiei
Vânzărilor pentru a vedea contribuţia sa la realizarea obiectivelor comerciale.
Fixarea obiectivelor pentru vânzătorii săi angajează deopotrivă pe responsabil şi
echipa sa deoarece şeful va fi judecat pentru rezultatele colaboratorilor. De aceea, el
va trebui să acorde vânzătorilor mijloacele necesare:
17
• mijloace materiale (vehicul, informatică, logistică, instrumente care să sprijine
vânzarea);
• sprijin în planul organizării (decuparea sectoarelor, pregătirea turneelor,
stabilirea corectă a numărului de vânzători, etc.)
Pentru ca obiectivele să fie realizate sau depăşite, vânzătorii trebuie să se
implice total. Pentru a-i motiva, şeful vânzărilor va folosi din plin posibilităţile
oferite de punerea în aplicare a unui sistem de remuneraţii adaptat, organizarea de
operaţiuni de stimulare şi formare.
EXEMPLU REZOLVAT - ÎNTREPRINDEREA

FRATIMPRIM: FIXAREA OBIECTIVELOR
Cei cinci vânzători ai întreprinderii, din regiunea de vest, distribuie un produs
în rândul unei clientele alcătuită din: întreprinderi mici şi mijlocii, întreprinderi
mari, colectivităţi şi administraţii. Vânzătorii primesc un salariu fix brut de 5.000
um/lună şi un comision de 10% pe produs vândut (CAS 50%). Cheltuielile lor de
deplasare sunt rambursate pe bază de factură la nivel de 80 um/zi. Previziunile sunt
stabilite având la bază 4 zile de lucru/săptămână şi 45 de săptămâni/an, adică 180
de zile/an. Produsul, al cărui cost de achiziţie este 1.650 umeste vândut la 2.500
u.m.
Şeful vânzărilor a studiat potenţialele cifrelor de afaceri pe sector.
Vânzători Clientelă Potenţial de cifră de afaceri

Ionescu Întreprinderi mari 995.000
Gavrilescu Întreprinderi mari 850.000
Popescu IMM şi întreprinderi mari 770.000
Hariton IMM 700.000
Dinu IMM 685.000
4.000.000
Să se determine:
1. Ce cantitate de produse trebuie să distribuie echipa de vânzători pentru a
atinge obiectivele.
2. Care sunt obiectivele minimale pe care şeful vânzărilor le va fixa fiecărui
vânzător ţinând seama numai de potenţiale.
3. Care sunt obiectivele pe care le va fixa şeful vânzărilor în următoarele
ipoteze:
i1: acoperirea 100% a pieţei; i2: acoperirea 80% din piaţă.
? Rezolvare:
1. Cantitatea previzională de produse ce urmează să fie vândute trebuie să
corespundă cel puţin pragului de rentabilitate. Pentru determinarea pragului de
rentabilitate calculăm costurile fixe şi variabile previzionale.
Cheltuieli fixe
Elemente Calcule intermediare Mărimi
Salarii fixe 5.000 x 12 luni x 5 vânzători 300.000
Costuri sociale (CAS) 300.000 x 50% 150.000
Rambursarea cheltuielilor 180 zile/an x 5 x 80 72.000
Cheltuieli fixe Total 522.000
18
Cheltuieli variabile pe produs vândut (Cheltuieli variabile unitare)
Elemente Calcule intermediare Mărimi
Cost 1.650
Comision (inclusiv CAS) 2.500 x 10% x 1,5 375
Cost variabil Total 2.025
Marja asupra costului variabil se determină ca diferenţă între preţul de vânzare

şi costul de achiziţie:
475
2.500 – 2.025 = 475, fie 19% ( x100 ) din preţul de vânzare
2.500
Pragul de rentabilitate:
marja asupra costului de vânzare = costuri fixe
⇒ 0,19X = 522.000 ⇒ X = 2.747. 368
Cantitatea minimă ce trebuie vândută este:
2.747.368
= 1.099 produse ( ≅ 1.100)
2.500
2. Obiective minime ce urmează să fie fixate vânzătorilor
Potenţialul de cifră de
Vânzători Potenţialul în % Obiectiv
afaceri
Ionescu 995.000 24,875 (∗) 273 (•)
Gavrilescu 850.000 21,25 234
Popescu 770.000 19,25 212
Hariton 700.000 17,5 193
Dinu 685.000 17,125 188
4.000.000 100 1.100
995.000 × 100
(∗): 24,875% = ; (•): 1.100 x 24,875% = 273.
4.000.000
3. Obiectivele stabilite fiecărui vânzător
4.000.000
i1: cantitatea previzională: × 100% = 1.600 produse
2.500
4.000.000
i2: cantitatea previzională: × 80% = 1.280 produse
2.500
Ip 1 (100%) (1.600) Ip 2 (80%) (1.280)
Vânzători
Calcule Obiective Calcule Obiective
Ionescu 1.600 x
398 1.280 x 28,875% 319
24,875%
Gavrilescu 1.600 x 21,25% 340 1.280 x 21,25% 272
Popescu 1.600 x 19,25% 308 1.280 x 19,25% 246
Hariton 1.600 x 17,50% 280 1.280 x 17,50% 224
Dinu 1.600 x
274 1.280 x 17,125% 219
17,125%
1.600 1.280
19
1.6. Rezumat
Pentru a-şi orienta bine acţiunea, vânzătorul trebuie să lucreze pe

baza unor obiective clar definite uşor de înţeles pentru toţi (şef şi
echipa de vânzare) în cadrul unui plan de acţiune. Fixarea obiectivelor
individuale atribuite fiecărui vânzător decurge dintr-un proces complex care implică
toate nivelurile ierarhice ale întreprinderii. Fixate pentru ansamblul echipei,
obiectivele se declină între diferiţii vânzători care trebuie să le atingă sau să le
depăşească.
Direcţia comercială fixează schema directoare a activităţii forţei de vânzare, pe
care definirea obiectivelor trebuie să se străduiască să o pună în aplicare. Un bun
obiectiv comercial este precis, accesibil, stimulativ, echitabil şi adaptat la fiecare
vânzător.
Obiectivele de vânzare pot fi exprimate în: cifră de afaceri, cantităţi, puncte,
marjă şi productivitate.
Vânzătorilor le sunt stabilite standarde de rezultat în următoarele domenii:
• prospectare (vizite, frecvenţa vizitelor, numărul de prospecţi câştigaţi, afaceri
călduţe);
• turnee (organizare, kilometri parcurşi, costuri cu hrana);
• gestiunea timpului (durata vizitelor, timp de deplasare etc.)
Întreprinderea se bazează pe cunoaşterea pieţei sale şi previziunile de vânzări în
scopul elaborării unui plan de acţiune şi fixării de obiective pentru atingerea
rezultatelor scontate. Ea mai ţine seama de informaţiile furnizate de către vânzători
asupra clienţilor, asupra concurenţei, pentru ajustarea şi controlul orientării
eforturilor vânzătorilor.
1.7. Termeni cheie
Prospect, turneee, gestiunea timpului, obiective de vânzare, cifră de

afaceri, cantităţi, puncte, marjă, productivitate, vizite, frecvenţa
vizitelor, numărul de prospecţi câştigaţi, afaceri călduţe, organizare, kilometri
parcurşi, costuri cu hrana, durata vizitelor, timp de deplasare
1.8. Bibliografia unităţii de învăţare 1
1. Donaldson, B. - Managementul vânzărilor, Ed. CODECS,

Bucureşti, 2001,pp 191-204
2. Futrell, C.M. - Principiile vânzărilor, Ed. ROSETTI
EDUCATIONAL, Bucureşti, 2008 pp242-262
3. Stancu, I. - Managementul Vânzărilor, Ed. SITECH Craiova, 2009, pp 1-14
(prelucrare/adaptare in limba romana după Gestion et management de la force
de vente de C.Hamon, P.Lezin, A.Toullec. Dunod, Paris, 2000.)
Test de autoevaluare 1
1- Reprezintă opţiuni strategice ale direcţiei generale;
Mari orientări în termeni de cupluri pieţe-produse;
Angajează întreprinderea pe termen lung.
20
2- Caracteristicile obiectivelor individuale sunt următoarele:
• Responsabilul repartizează obiectivele echipei între diferiţii vânzători şi atribuie
un obiectiv individual pentru fiecare vânzător: cota de vânzare;
• În principiu, negociază cu vânzătorii în funcţie de informaţiile de pe teren şi
constrângerile sectoarelor (negocierea are loc între şef şi vânzător).
3- varianta c
4- varianta b
1- Să mărească cifra de afaceri a sortimentelor de hârtie pentru fotocopiatoare pe
parcursul anului în mod procentual (20%).
2- Caracteristicile unui bun obiectiv de vânzări sunt: să fie precis, accesibil,
stimulativ, echitabil şi adaptat la fiecare vânzător.
3- Obiective cantitative şi calitative.
4- Domeniile de aplicare ale obiectivelor calitative sunt următoarele: Imaginea de
marcă a întreprinderii; Serviciul pentru clienţi; Reţeaua comercială; Urmărirea
contractelor; Gestiunea conturilor „Clienţi”; Organizarea activităţii
5- Varianta a
6- Varianta b
STUDIU DE CAZ: IERARHIZAREA OBIECTIVELOR LA

PAPETĂRIILE S.C. VIKING S.A.
Papetăriile Viking îşi propun să devină primul fabricant de produse de
papetărie în 5 ani. Direcţia comercială a papetăriilor Viking face alegerea de a
privilegia clientela întreprinderii odată cu dezvoltarea unei linii de produse birotice
(hârtie pentru fotocopiator, listing pentru calculatoare, hârtie rulou pentru faxuri,
rulouri de hârtie pentru case înregistratoare etc.) şi, ca prioritate, îşi propune să
pună la punct sortimente de hârtie adaptate noilor tehnologii. Şeful vânzărilor
firmei Viking analizează fişierul de clienţi, îi evaluează potenţialul, studiază
repartiţia sa geografică, decupează regiunea în sectoare de vânzări. El apreciază
cifra de afaceri potenţială pentru anul următor la 12,6 milioane euro, deci este
necesar să realizeze o cifră de afaceri lunară de 1,05 milioane euro în medie.
Ţinând seama de potenţialul fiecărui sector de vânzări, şeful vânzărilor analizează
repartizarea obiectivului (cifră de afaceri – 12,6 milioane euro) în modul următor:
• sectorul N-V – 4 vânzători: 25% din cifra de afaceri, fie 262.500 euro/lună;
• sectorul S-V – 6 vânzători: 40% din cifra de afaceri, fie 420.000 euro
euro/lună;
• sectorul N-E – 4 vânzători: 25% din cifra de afaceri, fie 262.500 euro
euro/lună;
• sectorul S-E – 2 vânzători: 10% din cifra de afaceri, fie 105.000 euro euro/lună.
Această muncă pregăteşte fixarea obiectivelor pentru fiecare vânzător în parte.
Trebuie fixate obiective individuale pentru cei 16 vânzători, ţinând seama de
experienţa de care dispun, de clientela şi de sectoarele fiecăruia.
Întrebări:
1. Care sunt obiectivele generale?
2. Care sunt obiectivele comerciale?
3. Care sunt obiectivele echipei de vânzare?
4. Care sunt obiectivele individuale?
21
UNIVATEA DE ÎNVĂȚARE 2- ORGANIZAREA
PROSPECTĂRII
Cuprins:
2.1. Reperarea prospecţilor
2.3. Fişierul, baza prospectării
2.5. Selecţia prospecţilor
2.6. Instrumentele folosite la prospectare
2.8. Aportul informaticii
2.10. Rezumat
2.11. Termeni cheie
• Înţelegerea noţiunii de prospect şi determinarea ipostazelor
prospectării
• Determinarea conţinutului fişierului şi înţelegerea rolului
acestuia
• Analiza surselor pentru crearea fişierului
• Clarificarea unor noţiuni despre exploatarea fişierului
• Definirea criteriilor de selecţie posibilă a prospecţilor cu exemple
• Determinarea fazelor unui plan de prospectare
• Cunoaşterea instrumentelor, suporturilor şi documentelor utilizate în fazele
prospectării
• Analiza avantajelor şi inconvenientelor recurgerii la informatică
2.1. Reperarea prospecţilor
Serviciul de marketing defineşte o strategie de abordare comercială care constă

în determinarea:
• ţintei pe care întreprinderea doreşte să o atingă;
• mijloacelor pe care le va pune în aplicare în scopul atingerii acestei ţinte.
În acest cadru forţa de vânzare îşi va înscrie demersul său de prospectare. Odată
ce ţinta a fost identificată urmează identificarea şi căutarea prospecţilor.
2.1.1. Noţiunea de prospect
Poate fi calificat drept prospect orice persoană, orice întreprindere, căreia

vânzătorul doreşte să-i facă o propunere comercială. Vânzătorul dispune de
coordonatele unui anumit număr de întreprinderi, de persoane particulare, etc. pe
care îi poate califica drept prospecţi. În funcţie de datele de care dispune şi de
22
obiectivele sale, vânzătorul decide să contacteze un anumit număr din aceştia. Ei
pot fi numiţi „contacte”.
Putem clasifica prospecţii în trei categorii:
Orice persoană sau întreprindere (căreia i se P

Cont R
cunosc coordonatele) susceptibilă de a fi O
acte
interesată de oferta firmei. S
Clie P
Cei care pot fi interesaţi de alte produse E
nţi
oferite de întreprindere. C
actuali Ţ
Foşti Clienţi pierduţi pe care întreprinderea caută I
clienţi să-i recâştige.
2.1.2. Prospectarea în ipostazele sale
Înainte de a deveni client şi în funcţie de fazele prospectării, interlocutorul este

desemnat sub diferite apelaţiuni în cadrul întreprinderii.
Până să ajungă client, interlocutorul traversează trei faze ca prospect: prospect
rece, prospect călduţ şi prospect cald.
Prospectul rece – a reacţionat la demersul comercial şi doreşte o documentaţie
sau o demonstraţie privind produsul sau serviciul oferit. El a fost relansat telefonic
sau printr-o scrisoare dar nu a acceptat încă o întâlnire cu vânzătorul.
Prospectul călduţ – a reacţionat favorabil la propunerea noastră de vânzare
arătându-se destul de interesat de produsul sau serviciul nostru. A acceptat o
întâlnire cu vânzătorul dar nu este convins încă de oferta noastră. Va fi nevoie de un
nou apel (telefon, scrisoare) sau întâlnire.
Prospectul cald – este foarte interesat de propunerea noastră, a răspuns
favorabil, a avut o discuţie, dar nu a cumpărat încă. A cerut să i se calculeze un
deviz. Va mai trebui să fie apelat (telefon, scrisoare).
Prospect
rece
Prospect
călduţ
Prospect
cald
Client
23
Clientul – a cumpărat produsul nostru. Putem deosebi clienţi importanţi, călduţi,
inactivi. Analiza portofoliului de clienţi ne permite să-i clasificăm după cifra de
afaceri şi să le înaintăm o ofertă adaptată fiecărei categorii.
Această tipologie ajută vânzătorul în alegerea acţiunilor de relansare în rândul
prospecţilor. El va privilegia contactele cu anumiţi prospecţi calzi pentru a-i
converti în clienţi. Pentru prospectul călduţ el va putea să prevadă scrisori de
relansare urmate de apeluri telefonice.
Dincolo de simpla reperare a prospecţilor, o prospectare eficientă necesită
cunoaşterea cât mai completă cu putinţă a ţintelor alese.
Pentru a intra în faza operaţională a prospectării sale, vânzătorul trebuie să
colecteze informaţiile organizate şi restructurate, acestea constituind un fişier.
1. Ce este prospectul ?
2. Care sunt categoriile de prospecti ?
3. Prospectul poate fi:

a. orice persoană sau întreprindere susceptibilă de a fi interesată de oferta firmei
b. clientul fidel
c. clientul cu ridicata
d. firma de comert
4. Care sunt fazele prospectului?

a. rece,caldut,cald
b. rece
c. caldut
d. cald
Răspunsurile la toate exemplele testului de autoevaluare 1 se

regăsesc la sfârşitul unităţii de învăţare 2, pagina 33.
2.3. Fişierul, baza prospectării
Fişierul permite identificarea prospecţilor, clasificarea lor în funcţie de potenţial

şi selectarea acţiunilor ce trebuie întreprinse. Tot mai mult, întreprinderile alcătuiesc
adevărate baze de date, în care informaţiile asupra prospecţilor sunt foarte precise.
2.3.1. Conţinutul fişierului
Un fişer poate fi un simplu listing de nume şi adrese, completat eventual cu

câteva informaţii: telefon, numele unui contact, etc. El mai poate fi prezentat şi sub
formă mai elaborată şi poate să integreze:
- informaţii de identificare care permit să cunoaştem cine este clientul: rol
social, adresă, telefon, fax, e-mail, obiect de activitate, cod fiscal, număr de
înregistrare la Oficiul Registrului de Comerţ, etc.
- informaţii de calificare: coordonate, tipuri (decident, utilizator,
prescriptor), funcţiile interlocutorilor, originea clienţilor (prospectare telefonică,
vizită comercială, salon comercial, târg, expoziţie), etc.
- istoricul contactelor comerciale:
24
§ date de contacte, tipuri de contacte, data relansărilor;
§ referinţe privind produsele comandate, cantităţi, condiţii financiare,
etc.
2.3.2. Rolul fişierului
Fişierul serveşte la detectarea profilelor celor mai promiţătoare. El permite trecerea de la

cunoaşterea cantitativă la cea nominativă.
a) Selecţia prospecţilor
Fişierul permite să alegem prin selecţie ţinta care interesează vânzătorul. În practică, un fişier
comercial este cel mai adesea asociat unui instrument informatic. Este posibilă realizarea lesnicioasă
a diferite prelucrări de date: segmentarea – prospecţii sunt grupaţi în categorii omogene, ceea ce
permite să lucrăm cu populaţii având comportamente identice; practicarea scoringului – este atribuită
o notă fiecărui prospect pe baza diferitelor criterii, cei care obţin cel mai bun scor devin desigur cei
mai interesanţi pentru comercial în vederea contactării.
Adesea se utlizează metoda RFM:
• Recenţă - adică termenul scurs de la ultima comandă a clientului;
• Frecvenţă - numărul de comenzi efectuat în cursul ultimelor 12 luni;
• Mărimea cumpărăturilor - cifra de afaceri pe o perioadă, pe produs, etc.
b) Memoria contactelor
Pe măsură ce îşi desfăşoară activităţile, vânzătorul procedează la aducerea la zi a fişierului care
conservă datele şi prezintă un raport asupra istoricului relaţiilor. În orice moment, vânzătorul poate
urmări rezultatele contactelor.
c) Un istrument de comunicare
Graţie fişierului său, vânzătorul poate emite informaţii pertinente, deoarece el dispune de
informaţii utile (adrese, telefoane, fax, e-mail). Cunoscând coordonatele interlocutorilor, vânzătorul
personalizează comunicaţia
2.3.3. Originea fişierului
Fişierul este creat pornind de la informaţiile obţinute de întreprindere şi

comerciali ca urmare a acţiunilor întreprinse in rândul prospecţilor. În acest caz este
vorba de surse interne. Întreprinderea îşi mai poate procura fişierul adresându-se
unor organisme specializate care reprezintă sursele externe.
a) Sursele interne
Vânzătorii – ei sunt cel mai bine plasaţi pentru culegerea informaţiilor susceptibile să intereseze
întreprinderea. Un mijloc eficace şi simplu de a obţine contacte pentru un comercial constă în a privi
şi observa în jurul său şi în mod deosebit în jurul clienţilor săi. De fapt aceştia din urmă sunt adesea
surse de informaţii foarte utile. Recomandarea este o tehnică foarte adaptată pentru motivarea
clienţilor in a îmbogaţi fişierul de prospecţi. Participarea comercililor la saloane permite, de
asemenea, îmbogaţirea fişierului.
Serviciul marketing – este susceptibil să furnizeze numeroase informaţii asupra rezultatelor
operaţiunilor de marketing direct: anunturi în presă cu cupoane răspuns, distribuirea de tracte cu
cupoane-răspuns, cereri de informaţii, jocuri, concursuri, etc.
Serviciul contabil – poate prelua coordonatele clienţilor de pe cecuri sau alte instrumente inainte
de a le depune la bancă.
Remarcă:
Dacă întreprinderea dispune în interior de numeroase mijloace de colectare a informaţiilor,
rareori acestea sunt suficiente pentru dezvoltarea semnificativă a potenţialului său comercial. De
aceea, ea recurge adesea şi la alte surse
b) Surse externe
25
Deosebim în general două categorii mari de fişiere:
• fişiere de compilaţie;
• fişiere de comportament.
Caracteristici Exemple
• listele de nume de persoane sau de • anuare generale, documente
întreprinderi sunt grupate după un oficiale ale întreprinderilor şi
criteriu: diferitelor stabilimente de pe
- pentru persoanele fizice se ia teritoriul României
codul poştal, tipul de locuinţă, etc. • anuare ROMTELECOM,
- pentru întreprinderi se are în anuarele abonaţilor telefonici pe
vedere sectorul de activitate, mărimea, zone geografice, pe judeţe (din care
Fişiere de compilaţie
etc. rezultă, de exemplu, 725.000 de
• sunt publicate, permit un acces întreprinderi şi 2.100.000 de
uşor, sunt puţin costisitoare, sunt puţin abonaţi persoane fizice)
fiabile şi puţin reactualizabile. • „Pagini aurii”
• pot servi drept bază pentru o • anuare ale comercianţilor
segmentare geografică, fără să fie direct editate de Camerele Judeţene de
operaţionale. Comerţ şi Industrie
• lista numelor de persoane care au • Sunt firme care
un comportament apropiat de cel dorit comercializează fişiere bazate pe
de către întreprindere. Aceste fişiere natura gospodăriei, a stilului de
provin adesea din firmele specializate în viaţă, a proiectelor cumpărarea de
vânzarea prin corespondenţă, precum şi automobile, a băncilor preferate,
Fişiere de de la societăţile comerciale care se etc.
comportament ocupă de presă şi care dispun de liste de • METRO are un fişier al
abonaţi. cumpărătorilor care indică tipul şi
• Aceste fişiere furnizează informaţii modalitatea de comandă
mai numeroase asupra
comportamentelor de cumpărare. Deci
sunt mai operaţionale şi mai eficace.
Există posibilitatea închirierii lor.
Aceste fişiere presupun adesea un cost ridicat, după cum firma le foloseşte mai
rar sau mai frecvent. Ea le poate închiria sau cumpăra. De exemplu, locaţia este de
preferat pentru o folosinţă unică. De asemenea, este cazul închirierii pentru fişierele
care devin obsolete foarte repede.
În toate cazurile, este necesară stabilirea de relaţii cu furnizorii de fişiere pentru
a putea achiziţiona la nevoie mai multe fişiere şi din surse diferite.
2.3.4. Exploatarea fişierului
Întreprinderea pune la dispoziţia vânzătorului, sub formă de fişier, o masă

considerabilă de informaţii. Pentru a-şi duce actiunile la bun sfârşit, vânzătorul
trebuie să adapteze totuşi aceste informaţii la nevoile sale specifice. Diferitele
sarcini pe care le are de îndeplinit pentru a face operaţional un fişier sunt în
principal următoarele:
• calificarea, care constă în verificarea informaţiilor de care dispune şi dacă este
posibil să procure informaţii suplimentare;
• aducerea la zi, care presupune adăugarea de noi prospecţi, suprimarea celor care
nu mai trebuie să figureze in fişier;
• verificarea caracterului actual.
26
2.3.5. De la fişierul clienţilor la baza de date
Pentru ca fişierele să se poată adapta in timp la nevoile pentru care au fost

create, întreprinderile sunt nevoite să le structureze în baze de date, grupând o masă
mare de informaţii. O bază de date este un „dulap” personalizat care permite
comunicarea între diferite fişiere şi urmărirea în timp a acţiunilor de marketing
direct.
Există mai multe tipuri de baze de date:
• comerciale;
• de marketing;
• mixte.
1. Care este originea surselor de intocmire a fişierului ?
3. Care este structura surselor interne ?
4. Fişierul, ca bază a prospectării, prezentat sub o formă mai elaborată, poate

să integreze:
a. informaţii privind potenţialul de absorbţie al pieţei întreprinderii;
b. date despre principalii concurenţi;
c. informaţii de identificare;
d. structura forţei de vânzare a firmei
5. Fişierele de compilaţie au următoarele caracteristici:

a. provin din firmele specializate în vânzarea prin corespondenţă;
b. pot servi drept bază pentru o segmentare geografică, fără să fie direct
operaţionale;
c. furnizează informaţii asupra comportamentului de cumpărare;
d. se prezintă ca nişte liste de abonaţi

se regăsesc la sfârşitul unităţii de învăţare 2, pagina 33.
2.5. Selecţia prospecţilor
2.5.1. Criterii de selecţie
Pentru a evita contactarea tuturor prospecţilor, vânzătorul se află in situaţia de a

tria prospecţii, pentru a-i reţine pe cei interesanţi în raport cu obiectivele sale,
folosind anumite criterii.
Obiective de Criterii de selecţie posibilă a

Exemple
prospectare prospecţilor
• număr de salariaţi • selecţia întreprinderilor:
Creşterea cifrei • volumul cumpărărilor • cu mai mult de 100 de salariaţi;
de afaceri • potenţial de cifră de afaceri • care reprezintă un volum de cumpărare 2 mil.
F pe an.
27
• firme nou create • selecţia întreprinderilor înscrise la Oficiul
• clienţii concurenţei Registrului Comerţului de mai puţin de 3 luni
Creşterea
numărului de • prezenţa intr-un sector • contactarea societaţilor comerciale cliente ale
geografic determinat concurenţei
clienţi noi
• prospectarea unei zone industriale în care
întreprinderea noastră nu are clienţi
• recenţa ultimei cumpărări • selecţia clienţilor echipaţi cu produsul nostru
• tipul de produs cumpărat de mai mult de 3 ani şi care intră în fază de
Fidelizarea
mai înainte reînnoire a produsului
clientelei
• clienţii susceptibili de achiziţionarea unor
produse complementare sau a unor produse noi
2.5.2. Punerea în aplicare a selecţiei. Planul de prospectare
Pornind de la criteriile de mai sus, sunt selecţionaţi prospecţii care prezintă

interes. De exemplu: folosind tehnica scoring se atribuie o notă sau un scor
prospecţilor ce urmeaza apoi să fie clasificaţi în funcţie de probabilităţile de reuşită
atribuite de către comercial. În funcţie de aceste probabilităţi, vânzătorul va pune în
aplicare un plan de propectare care cuprinde o înlănţuire a diferitelor acţiuni de
întreprins: calificarea fişierului de prospecţi pentru a verifica exactitatea
coordonatelor contactului, apoi nivelul de adaptare a produsului nostru la nevoile
prospectului si perioada cea mai propice pentru o eventuală vizită. De asemenea, va
întreprinde şi va selecţiona metode de prospectare cât mai adecvate.
Vânzătorul dispune de o paletă de metode de prospectare ce pot fi combinate în
funcţie de ţinte şi în funcţie de obiective:
• prospectare telefonică;
• prospectare fizică (de tip comando);
• publipostaj;
• trimiterea de cataloage sau mesagerie electronică, etc.
EXEMPLU
Pornind de la fişierul său cu prospecţi, Popescu, vânzător de articole de
birotică, elaborează următorul plan de prospectare:
• Faza 1: calificarea fişierului şi aducerea la zi a fişierului.
• Faza 2: elaborarea propunerii comerciale (publipostaj) şi trimiterea propunerii
comerciale.
• Faza 3: - stabilirea unei întâlniri prin telefon pentru prospecţii ce au răspuns
favorabil la propunerea comercială;
- relansarea telefonică a celor care n-au răspuns.
• Faza 4: discuţia de vânzare.
Pe timpul acestor faze sunt disponibile diferite documente pentru uşurarea
prospectării şi continuarea acesteia de către comercial.
2.6. Instrumente utilizate în acţiunea de prospectare
Următoarea schemă prezintă principalele suporturi de prospectare asociate

fazelor enumerate mai jos:
28
Instrumente, suporturi
Fazele prospectării
si documente utilizate
Fişierul întreprinderii Suporturi: fişe

şi baza de date manuale sau
F informatizată informatizate
A
Z Fişe cu prospecţii si chestionare
A Apeluri telefonice de de verificare (calificare)
calificare (verificare Tabloul recapitulativ al
1 sau validare)
Aducerea la zi a apelurilor telefonice

fişierului informatizat Listing cu adrese sau etichete
(actualizare)
F
A
Z Trimiterea Scrisoare comercială
A publipostajului Plic
F Apeluri telefonice pentru Fişele prospecţilor, tabelul

A stabilirea de întâlniri şi recapitulativ al apelurilor
relansarea prospecţilor care telefonice
Z
nu au răspuns la scrisoare Argumente
A
3 Stabilirea unei întâlniri Agenda
F
A Fişele prospecţilor,
Z argumentariul de vânzare (liste
Discuţia de vânzare
A de preţuri, pliante, etc.), agenda,
planul turneelor, raport privind
4 vizita, raportul de activitate
Din acest exemplu rezultă numeroasele instrumente ce pot fi utilizate ca sprijin

pentru activitatea de prospectare.
2.6.1. Fişa prospectului sau fişa clientului
Fişa prospectului furnizează următoarele informaţii utile privitoare la

prospectare:
• informaţii de identificare: categorie socială, adresă, telefon, fax, e-mail, obiect
de activitate;
• informaţii de calificare (verificare pentru a personaliza contactul): coordonatele
interlocutorului, echipamente actuale de care dispune, data cumpărării, termene
personale de înlocuire sau reînnoire a echipamentelor;
• informaţii de prospectare: data contactelor, tipurile de contacte, datele lansărilor.
Fişa clientului furnizează informaţii utile asupra clientului. Ele sunt grupate
astfel:
• informaţii de indentificare;
29
• informaţii de calificare;
• istoricul cumpărăturilor acestuia.
2.6.2. Agenda
Agenda vânzătorului este ţinută la zi pe baza informaţiilor din fişierul

prospecţilor şi clienţilor. Vânzătorul recapitulează în agendă acţiunile de realizat în
cadrul prospectării sale. Aceasta este un instrument de bază al gestiunii timpului
vânzătorului.
2.6.3. Instrumentele de comunicare
Ghidul folosit în discuţia telefonică şi argumentariul de vânzare furnizează

comercialilor elemente proprii pentru convingerea clienţilor pe timpul discuţiilor
precum şi răspunsuri posibile la obiecţiile acestora. Fişele de produs recapitulează
caracteristicile produselor, şi anume: identificare, denumire, preţ de vânzare,
procent de remiză posibil de acordat, argumentare privind caracteristicile,
prezentarea produselor, stoc disponibil, termene de livrare, etc.
2.6.4. Recapitulaţiile activităţii de prospectare
Aceste documente prezintă dări de seamă (rapoarte de activitate zilnice,

săptămânale sau lunare) şi se referă la: numărul de vizite la clienţi, deplasări,
numărul de apeluri telefonice, de propuneri de vânzare, de demonstraţii ca şi
rezultatele obţinute. Ele mai pot prezenta şi nivelul cheltuielilor pe care le-a făcut
vânzătorul în demersurile sale.
1. Fisa prospectului cuprinde:

a. informatii despre marfa
b. informatii confidentiale
c. informatii de identificare
d. informatii despre piata
2. Agenda reprezinta:
a. caiet de lucru
b. instrument al gestiunii timpului vânzătorului
c. posibilitate de stocare a informatiilor
d. fişa de produs

2.8. Aporturile informaticii
Datorită programelor informatice de prospectare comercială, vânzătorii dispun

de resurse proprii pentru optimizarea activităţii de prospectare. De altfel, recurgerea
la informatica „nomadă” (microordinatoare portabile) uşurează relaţia comercială
30
între vânzator şi clienţii săi, pe de o parte, între vânzător şi firmă (şefi), pe de altă
parte.
2.8.1. Aplicaţiile informatice
Majoritatea programelor de gestiune financiară exploatează o bază de date.

Acest tip de produs presupune un ansamblu de funcţionalităţi care uşurează munca
vânzătorului:
• gestiunea fişierelor (creare, actualizare, îmbogăţire, selecţie multicriterială a
fişierului de prospecţi, de clienţi, de produse, de tarife, etc.)
• gestiunea agendei (planificarea sarcinilor, a turneelor, elaborarea de planuri,
etc.)
• programarea de acţiuni (relansări telefonice, trimiterea de scrisori, stabilirea
întâlnirilor)
• crearea unor instrumente utile în prospectare (publipostajul, ghidul de
conversaţie telefonică, devizul)
• analiza rezultatelor (prelucrări statistice ale informaţiilor, urmărirea acţiunilor,
etc.)
Programele de prospectare administrează în mod automat legăturile dintre
acţiunile programate de comercial.
Avantaje şi inconveniente ale recurgerii la informatică
Avantaje Inconveniente
• câştiguri de productivitate • costul echipamentului
• mai buna orientare a muncii informatic (calculatoare şi programe)
de prospectare • o pregătire de specialitate în
• urmărirea mai bună a informatică pentru vânzători, ale
prospectării printr-un acces permanent căror costuri sunt suportate de firmă
Întreprindere la o informaţie actualizată • rezistenţa comercialilor în
• posibilitatea de consolidare a utilizarea instrumentului informatic
datelor vânzătorilor dintr-o echipă • necesită evaluarea
pentru obţinerea unei priviri de permanentă a metodelor de majorare
ansamblu asupra acţiunii de a vanzărilor
prospectare
• câştigarea de timp şi de • posibilitate de control sporit
productivitate asupra activităţii sale
• ameliorarea calitativă a • riscul de pierdere a
muncii de segmentare şi prospectare autonomiei
Vânzător • mai buna urmărire a • necesitatea actualizării
contactelor permanente a bazei de date
• automatizarea anumitor
sarcini (redactarea publipostajului, a
mesajelor electronice)
1. Aporturile informaticii in gestiunea fisierului utilizat in

prospectare reprezintă numeroase avanjae pentru intreprindere:
a. castiguri de productivitate
b. castig de timp
c. exactitatea datelor
d. metoda moderna de evidenta
31
2. Aporturile informaticii în gestiunea fişierului utilizat în prospectare
prezintă numeroase avantaje pentru vânzător:
a. costul echipamentului informatic;
b. posibilitate de control sporit asupra activităţii sale din partea şefului;
c. câştigarea de timp şi productivitate;
d. necesitatea actualizării permanente a bazei de date

2.10. Rezumat
Vânzătoriii urmăresc, în general, să mărească cifra de afaceri

pornind de la portofoliul lor de clienţi. De aceea ei consacră mult timp
discuţiilor cu clienţii lor, singurul timp productiv în termeni de cifră de
afaceri pentru întreprindere şi de remunerare pentru vânzător.
Totuşi, acest demers, pe deplin legitim, îi determină pe comerciali să neglijeze o
fază esenţială a acţiunii comerciale care vizează câştigarea de noi clienţi:
prospectarea.
Indispensabilă pentru exploatarea mai bună a potenţialului comercial al unui
sector de vânzare, prospectarea permite reînnoirea clientelei şi asigurarea unui
echilibru, precum şi dezvoltarea portofoliului de clienţi. Adesea, această etapă nu
este realizată doar de către comercial; întreprinderea poate alcătui o celulă de
prospecţie care pune la dispoziţia vânzătorilor diferite resurse capabile să genereze
noi contacte. În toate cazurile este nevoie de o bună reperare a prospecţilor înainte
de angajarea unui demers comercial, prin folosirea unor instrumente de bază: un
bun fişer şi un plan de prospectare stabilit cu atenţie. Mai mult, folosirea unui
program pe calculator în scopul prospectării uşureză deseori organizarea muncii
vânzătorului
Datorită programelor informatice de prospectare comercială, vânzătorii dispun
de resurse proprii pentru optimizarea activităţii de prospectare. De altfel, recurgerea
la informatica „nomadă” (microordinatoare portabile) uşurează relaţia comercială
între vânzator şi clienţii săi, pe de o parte, între vânzător şi firmă (şefi), pe de altă
parte.
2.11. Termeni cheie
Vânzătoriii, prospectarea, fişer, plan de prospectare, program pe

calculator, organizarea muncii vânzătorului
1. Donaldson, B. - Managementul vânzărilor, Ed. CODECS, Bucureşti,

2001,pag 44-59
EDUCATIONAL, Bucureşti, 2008,pag 213-240
3. Stancu, I. - Managementul Vânzărilor, Ed. SITECH Craiova, 2009,pag15-29
prelucrare/adaptare in limba romana după Gestion et management de la force
de vente de C.Hamon,P.Lezin,A.Toullec. Dunod,Paris,2000.
32
1- Poate fi calificat drept prospect orice persoană, orice întreprindere,
căreia vânzătorul doreşte să-i facă o propunere comercială.
2- Contacte; clienţi actuali; foşti clienţi
3- varianta a
4- varianta a
1- Surse din interiorul întreprinderii şi surse externe.
2- Structura surselor interne: vânzări; marketing; contabilitate
3- Varianta c
4- Varianta b
1- Varianta c
2- Varianta b
1- Varianta a
2- Varianta c
STUDIU DE CAZ: ÎNTREPRINDEREA C-DEZVOTARE S.R.L.-

PLAN DE DEZVOLTARE
Întreprinderea a creat un program pentru calculator care uşurează operaţiunile

de verificare contablă. Ea doreşte să-l prezinte experţilor contabili din
departamentul din judeţul său ale căror cabinete cuprind între 1 şi 4 persoane.
Serviciul comercial a elaborat mai multe instrumente pentru a uşura această
prospectare:
• scrisoarea comercială nr. 1: prezintă firma C-Dezvoltare S.R.L. şi programul
său;
• scrisoarea comercială nr. 2: prezintă firma, programul şi pregăteşte un apel
telefonic pentru stabilirea unei întâlniri;
• plachetă de documentare: prezentarea completă a firmei C-Dezvoltare S.R.L.,
gama de produse, referinţe (clienţi serviţi);
• fax de confirmare a întâlnirii, scrisoare de mulţumire după întâlnire, scrisore
de însoţire a documentaţiei;
• scrisoare de relansare pentru a propune o întâlnire;
• scrisoare care însoţeşte devizul (calculaţia de preţ).
Pe baza unui anuar profesional v-aţi alcătuit un fişier de experţi din judeţul
dumneavoastră, prezentat astfel:
Coordonatele
Categorie responsabilului Efectiv de Cod
Adresă Localitate Telefon Fax
socială de cabinet personal poştal
contabil
Vizitele pot începe în 30 de zile.
33
De efectuat:
1. Prezentarea planului pe care îl veţi realiza pentru a vă organiza
misiunea.
2. Care sunt documentele de urmărire folosite pentru uşurarea
organizării pe parcursul derulării misiunii?
34
UNITATEA DE ÎNVĂȚARE 3- GESTIUNEA
TIMPULUI VÂNZĂTORULUI
Cuprins:
3.1. ReaIizarea autodiagnosticului
3.3. Aplicarea principiilor unei gestiuni optime a timpului
3.5. Rezumat
3.6. Termeni cheie
3.8. Rezolvări teste de autoevaluare din unitatea de învăţare 3
• Cunoaşterea modului de analiză a timpului vânzătorului pe tipuri
de sarcini
• Analiza organizării vânzătorului
• Cunoaşterea principiilor unei gestiuni optime a timpului
3.1. Realizarea autodiagnosticului
Chiar dacă vânzătorul ştie că nu utilizează în mod eficace timpul său,

dificultatea cea mai mare pentru el constă în determinarea acţiunilor cărora le
consacră timpul. Acesta este punctul de plecare al autodiagnosticului, care permite
identificarea cauzelor pierderilor de timp.
3.1.1. Analiza timpului pe tipuri de sarcini
Pentru vânzător această analiză constă în studierea timpului consacrat realizării

fiecărei misiuni şi în a nota pe planul său diferitele sarcini îndeplinite oră de oră.
A. Construcţia planului
Pentru o săptămână sau chiar două, vânzătorul va nota pe un plan (desfăşurător
de timp) tipizat toate acţiunile realizate precizând de fiecare dată timpul consacrat.
EXEMPLU
Filip Ionescu este vânzător în firma SMB Informatică situată în Bucureşti şi
notează pe durata a două săptămâni, între 13-24 septembrie, toate sarcinile sale şi
duratele lor.
De reţinut:
Studierea celor două săptămâni permite integrarea diferitelor activităţi şi misiuni ale
vânzătorului (şedinţe, deplasări, pregătirea vizitelor, telefoane, etc.). Pe timpul colectării
informaţiilor, de fiecare dată când începe o sarcină nouă, Filip notează ora de începere. Când o
încheie notează ora şi calculează timpul consumat.
35
B. Analiza planului(desfăşurătorului)
După ce culege informaţiile, vânzătorul analizează rezultatele. Pentru aceasta
realizează două operaţiuni şi anume:
• grupează activităţile pe tipuri de sarcini;
• calculează timpul petrecut cu aceste tipuri de sarcini.
Deosebim două tipuri principale de sarcini şi anume:
• cele care nu sunt legate direct de clientelă: şedinţe, redactarea de scrisori către
clienţi, rapoarte de activitate, devize, calculaţii de preţ, telefon, stabilirea de
întâlniri, saloane, expoziţii, formare;
• sarcini legate de vizite efectuate la clienţi (teren): deplasări, aşteptări,
prospectare, discuţii cu noi clienţi, discuţii cu clienţii vechi, demonstraţii,
argumentări, etc.
Astfel, în exemplul nostru, repartizarea timpului este prezentată într-un tabel.
Anumite sarcini au fost regrupate (vizite la clienţi, munca administrativă, saloane,
dezbateri, formare).
Tabel săptămânal de repartizare a sarcinilor în ore

Sarcini legate de vizitele efectuate
Sarcini în afara clientului
clienţilor
(în ore) 13-17 20-24 (în ore) 13-17 20-24
Telefon 5,75 4,75 Deplasări 5,00 5,75
Şedinţe 1,75 4,50 Vizite la clienţi 13,50 15,00
Sarcini administrative
(rapoarte, dări de seamă, 4,00 5,50 Vizite de prospectare 7,00
devize, scrisori)
Saloane, formare 4,00 4,00 Aşteptări 0,50
Pauze/Discuţii 2,00 1,00
Timp consumat 17,50 19,75 Timp consumat 26 20,75
Pe baza tabelului săptămânal prezentat, vânzătorul a realizat un număr de ore

de muncă, în medie pe săptămână de:
(17,5 + 26) + (19,75 + 20,75) / 2 = 42 ore.
Numărul de ore de muncă pe zi în medie este de: 42 / 5 = 8,4 ore pe zi.
Remarcăm că această repartizare a timpului de lucru a vânzătorului pe sarcini
este foarte utilă pentru efectuarea unor calcule de productivitate şi a determinării
costului orar a vizitelor pe care le efectuează la clienţi.
EXEMPLU
Evaluarea timpului anual consacrat fiecărui tip de sarcini
Pornind de la timpul consacrat în cursul săptămânii pentru fiecare misiune,
vânzătorul evaluează durata anuală a fiecărui tip de sarcină. Astfel, în exemplul
nostru, apreciem că vânzătorul îşi exercită activitatea, în medie, pe durata a 44
săptămâni, ţinând seama de concediu, de seminarii, de formare etc.
Telefon: [(5,75 + 4,75)/2] x 44 = 231 ore pe an.
Numărul de zile consacrate acestei activităţi se determină raportând numărul
de ore pe an la durata medie a zilei de lucru: 231/8,4= 27,5 zile pe an (se dau
telefoane).
36
Tabel privind repartizarea anuală a sarcinilor în zile
Sarcini în afara clientelei Durata în zile Procente
Telefon 27,5 12,50
Şedinţe 16,7 7,50
Sarcini administrative 25 11,36
Saloane, formare 21 9,55
Pauze/Discuţii 8 3,64
Sarcini legate de vizite la clienţi
Deplasări 28 12,73
Vizite la clienţi 74,5 33,86
Vizite de prospectare 18,5 8,41
Aşteptări 1 0,45
Total 220 100%
Aprecierea importanţei relative a fiecăreia dintre sarcini

Repartizarea de mai sus a permis calculul procentelor privind timpul consacrat
diferitelor sarcini ale vânzătorului. El poate şti mai bine, astfel, unde şi cum îşi
petrece timpul.
Din analiza structurii timpului se pot trage concluzii pertinente pentru activitatea
vânzătorului şi pot fi fixate priorităţi. Pentru fiecare tip de sarcină o reflecţie
aprofundată asupra conţinutului său, în raport cu timpul care îi este consacrat, îl
determină pe vânzător să ia decizii privind organizarea muncii sale şi anume:
• să elimine anumite sarcini care îi consumă mult timp şi sunt puţin productive;
• deleagă alte sarcini care pot fi realizate de către altcineva;
• îşi organizează sarcinile pe care trebuie să le îndeplinească în mod absolut
planificându-şi acţiuni precise.
3.1.2. Analiza organizării vânzătorului
Dincolo de analiza repartizării sarcinilor, factorii legaţi de organizarea

vânzătorului intervin din plin în stabilirea autodiagnosticului. Este vorba de a
formula următoarele întrebări:
• Îmi ating obiectivele ?
• Dacă nu, de ce nu mi le ating ?
Două categorii de pierderi de timp rezultă din analiza sarcinilor şi a timpilor
aferenţi din desfăşurător:
A. Pierderi de timp datorate elementelor exterioare şi neprevăzute:

• deranjamente datorate telefonului, colaboratorilor, clienţilor şi ierarhiei;
• şedinţe prea lungi al căror obiect este prost definit;
• participanţi la şedinţe nepregătiţi;
• deplasări prea lungi în raport cu cele prevăzute iniţial (probleme de circulaţie,
accidente pe traseu);
• deficienţe materiale (pană de maşină, întârzieri ale trenurilor, pană de calculator,
greve în diferite sisteme care afectează deplasarea).
Vânzătorul poate să diminueze aceste pierderi de timp astfel: utilizând un robot
pentru a filtra mesajele telefonice, prevăzând un timp în care el nu va fi deranjat şi
consacrând plajele de timp în desfăşurătorul său pentru a face faţă situaţiilor
neprevăzute.
37
B. Pierderi de timp datorate lipsei de organizare şi eficacitate a vânzătorului:
• vizite la clienţi care s-au terminat rău, fără să încheie o vânzare;
• pregătirea insuficient de bună a vizitelor (fără stabilirea unei întâlniri);
• efectuarea de sarcini pe care le putea delega altora sau le putea amâna pentru
altă dată.
Vânzătorul poate să diminueze aceste pierderi de timp reproşabile lui prin:
• pregătirea mai eficace a vizitelor;
• delegarea sarcinilor.
Autodiagnosticul pune în evidenţă disfuncţiile eventuale în gestiunea timpului
vânzătorului şi permite reorientarea acţiunii acestuia.
1. Gestiunea optimă a timpului vânzătorului se poate face prin:

a. reducerea şedinţelor de lucru;
b. stabilirea priorităţilor, delegarea şi planificarea;
c. pregătirea eficace a vizitelor;
d. renunţarea la sarcinile care nu i se cuvin.
2. Pierderile de timp datorate lipsei de organizare şi eficacitate a vânzătorului

se pot datora:
a. efectuarea de sarcini pe care le putea delega altora sau le putea amâna pentru
altă dată
b. defecţiuni ale mijloacelor de transport
c. indisponibilitatea prospectului
d. lipsa fisierului

3.3. Aplicarea principiilor unei gestiuni optime a timpului
În funcţie de obiectivele fixate vânzătorului şi ţinând seama de autodiagnosticul

realizat, gestiunea optimă a timpului se face prin aplicarea a trei principii şi anume:
a) stabilirea priorităţilor;
b) delegarea;
c) planificarea.
3.3.1. Stabilirea priorităţilor
Aceasta se poate realiza prin clasificarea sarcinilor după urgenţă pe de o parte,

şi nivel de importanţă, pe de altă parte.
Foarte important Puţin important

Foarte urgent Sarcini de tipul 1 Sarcini de tipul 2
Puţin urgent Sarcini de tipul 3 Sarcini de tipul 4
38
Sarcini de tipul 1 (foarte urgente, foarte importante) – acestea trebuie realizate imediat de către
comercial.
Sarcini de tipul 2 (foarte urgente, dar puţin importante) – trebuie să fie efectuate imediat, ele pot
face obiectul unei delegări care va fi urmată fără întârziere de un control.
Sarcini de tipul 3 (foarte importante, dar puţin urgente) – acestea pot fi eşalonate şi trebuie să fie
planificate în timp. Datorită importanţei lor, vor fi realizate de către vânzător.
Sarcini de tipul 4 (puţin importante şi puţin urgente) – vor fi delegate
3.3.2. Delegarea
Aceasta înseamnă atribuirea executării unei sarcini către un colaborator în

scopul reducerii propriei sale sarcini de muncă. Delegarea este o dovadă de
încredere vizavi de colaboratorul implicat, căruia i se recunosc astfel capacităţile şi
aptitudinile. Mai este şi un mijloc de responsabilizare a colaboratorului. Delegarea
este supusă unor reguli stricte şi anume:
• oferă mijloacele de îndeplinire a misiunii care este delegată (timp, mijloacele
materiale şi financiare);
• defineşte şi explică clar obiectivele de atins;
• formalizarea instrucţiunilor;
• fixarea unei scadenţe (unor termene) de realizare a misiunii delegate;
• controlul permanent privind îndeplinirea misiunii încredinţate;
• disponibilitate pentru a-l ajuta pe colaborator dacă este cazul;
• încurajarea colaboratorului şi mulţumirile aduse acestuia.
3.3.3. Planificarea
a) Principii privind planificarea

b) Gestiunea cotidiană a timpului
c) Gestiunea proiectelor pe termen lung
a) Principii privind planificarea

A planifica înseamnă a prevedea.
• Ce? (Care?) ð Ce sarcini trebuie efectuate?
• Când? ð În ce moment trebuie realizate sarcinile?
• Cine? ð Cine trebuie să le realizeze?
• Cât? (timp) ð Cât timp vor dura sarcinile?
Planificarea permite vânzătorului să prevadă derularea sarcinilor, fiind utilă atât pentru
gestiunea cotidiană cât şi pentru proiecte pe termen lung.
b) Gestiunea cotidiană a timpului

Instrumentul de bază pentru gestiunea timpului vânzătorului este agenda sa, care îmbracă
diferite forme, mai mult sau mai puţin evoluate: agendă electronică, agendă cu suport de hârtie de tip
organizor, etc.
Îşi planifică sarcinile (întâlnire, şedinţe etc.). Programele pe calculator privind prospectarea
comercială permit optimizarea gestiunii timpului, stabilirea de întâlniri după ordinea de prioritate,
relansări ale clienţilor sau prospecţilor, planificarea de apeluri telefonice, repartizarea muncii
administrative etc.
c) Gestiunea proiectelor pe termen lung

Pot fi utilizate instrumente specifice (reţeaua PERT, graficul de tip Gantt).
39
1. Ce înseamna delegarea de sarcini?
2. Care sunt regulile delegării de sarcini ?

EXEMPLU REZOLVAT - ÎNTREPRINDEREA MENARD: COTA PE

REPREZENTANT
Firma Menard fabrică şi comercializează articole de mic mobilier din lemn
exotic (mese pentru servit dulceaţă, mese pentru salon, mese pentru televizor, etc.).
Forţa sa de vânzare este alcătuită din 7 reprezentanţi exclusivi care sunt salariaţi
ai întreprinderii şi care sunt repartizaţi după următoarele sectoare:
Sectoare Număr de reprezentanţi

Nord-Vestul Transilvaniei 1
Regiunea Capitalei 1
Moldova 1
Dobrogea 1
Muntenia 1
Oltenia 1
Banat 1
În preziua fixării cotelor pentru cei 7 comerciali ai întreprinderii, directorul

comercial le explică metodologia avută în vedere: cifra de afaceri previzională
avută în vedere pe anul N+1 este evaluată la 110 mil. u.m şi este repartizată pe
sectoare; obiectivele sunt fixate în funcţie de rezultatele anterioare şi de gradul de
dezvoltare economico-socială a sectorului. Astfel, repartizarea obiectivelor pentru
anul N+1 va fi:
Repartizarea pe sector a cifrei de afaceri totale

Sectoare
pentru anul N+1 (%)
(S
Nord-Vestul Transilvaniei 15
1)
(S
Regiunea Capitalei 15
2)
(S
Moldova 15
3)
(S
Dobrogea 14
4)
(S
Muntenia 14
5)
(S
Oltenia 16
6)
(S
Banat 11
7)
40
Anexă
Cifra de afaceri (kF) Cifra de afaceri (kF)
Luna
N-1 N
Ianuarie 8.659 11.277
Februarie 6.314 8.190
Martie 6.972 8.892
Aprilie 4.508 5.508
Mai 3.206 5.140
Iunie 4.823 6.219
Iulie 2.338 2.970
August 5.138 6.552
Septembrie 7.140 9.198
Octombrie 8.533 11.025
Noiembrie 7.406 9.738
Decembrie 4.963 6.291
Total 70.000 90.000
Să se determine:
1. Stabilirea unei situaţii a cotelor pe reprezentant pentru anul N+1.
2. Apreciaţi metoda folosită de către directorul comercial al firmei Menard
în calcularea cotelor.
? Rezolvare:
1. Foaia de repartizare a cotelor pe reprezentant pentru anul N+1
l Obiectivele atribuite fiecărui sector de vânzare, obiectivul global 110 mil.
u.m, repartizaţi astfel (în mii u.m):
N-V
Regiune Moldov Dobroge Munteni Olteni
Transil Banat Total
a Capitalei a a a a
-vaniei
16.500 16.500 16.500 15.400 15.400 17.60 12.10 110.00
( ) ( ) ( ) (
* * * **) (
**) 0 0 0
( )
* 16.500 = 110.000 x 15%;
(
**) 15.400 = 110.000 x 14%.
l Luarea în considerare a sezonalităţii vânzărilor
C% = Total lun x 100

Total general
Cifra de Cifra de Coeficient
Luna Total lună
afaceri N-1 afaceri N sezonier (%)
Ianuarie 8.659 11.277 19.936 12,46
Februarie 6.314 8.190 14.504 9,06
Martie 6.972 8.892 15.864 9,92
Aprilie 4.508 5.508 10.016 6,26
Mai 3.206 5.140 7.346 4,59
Iunie 4.823 6.219 11.042 6,90
Iulie 2.338 2.970 5.308 3,32
August 5.138 6.552 11.690 7,30
Septembrie 7.140 9.198 16.338 10,21
Octombrie 8.533 11.025 19.558 12,22
Noiembrie 7.406 9.738 17.144 10,72
Decembrie 4.963 6.291 11.254 7,03
Total 70.000 90.000 160.000 100
Fixarea obiectivelor lunare pe sectoare (în mil. u.m)
41
Luna Coeficient S1 S2 S3 S4
Obiectiv anual 16.500 16.500 16.500 15.400
Ianuarie 12,46 2.055,9 2.055,9 2.055,9 1.918,84
Februarie 9,06 1.494,9 1.494,9 1.494,9 1.395,24
Martie 9,92 1.636,8 1.636,8 1.636,8 1.527,68
Aprilie 6,26 1.032,9 1.032,9 1.032,9 964,04
Mai 4,59 757,35 757,35 757,35 706,86
Iunie 6,90 1.138,5 1.138,5 1.138,5 1.062,6
Iulie 3,32 547,8 547,8 547,8 511,28
August 7,30 1.204,5 1.204,5 1.204,5 1.124,2
Septembrie 10,21 1.684,65 1.684,65 1.684,65 1.572,34
Octombrie 12,22 2.016,3 2.016,3 2.016,3 1.881,88
Noiembrie 10,72 1.768,8 1.768,8 1.768,8 1.650,88
Decembrie 7,03 1.159,95 1.159,95 1.159,95 1.082,62
Luna Coeficient S5 S6 S7
Obiectiv anual 15.400 17.600 12.100
Ianuarie 12,46 1.918,84 2.192,96 1.507,66
Februarie 9,06 1.395,24 1.594,56 1.096,26
Martie 9,92 1.527,68 1.745,92 1.200,32
Aprilie 6,26 964,04 1.101,76 757,46
Mai 4,59 706,86 807,84 555,39
Iunie 6,90 1.062,6 1.214,4 834,9
Iulie 3,32 511,28 584,32 401,72
August 7,30 1.124,2 1.284,8 883,3
Septembrie 10,21 1.572,34 1.796,96 1.235,41
Octombrie 12,22 1.881,88 2.150,72 1.478,62
Noiembrie 10,72 1.650,88 1.886,72 1.297,12
Decembrie 7,03 1.082,62 1.237,28 850,63
12,46
× 16.500 = 2.055,90 mil. U.m, obiectivul sectorului 1 pentru ianuarie.
100
2. Comentariu asupra metodei folosite la calculul cotelor
Calculul este foarte static şi se sprijină pe coeficienţi sezonieri precum şi pe
rezultatele din perioadele anterioare, care nu iau în considerare următoarele planuri
de acţiune comercială ale întreprinderii, eforturile forţei de vânzare în teritoriu,
acţiunea concurenţei, structura gamei de produse oferite de firma Menard. Totuşi,
metoda foloseşte indici de dezvoltare economico-socială, ceea ce permite luarea în
considerare a situaţiei reale din cadrul fiecărui secto
3.5. Rezumat
Chiar dacă vânzătorul ştie că nu utilizează în mod eficace timpul

său, dificultatea cea mai mare pentru el constă în determinarea
acţiunilor cărora le consacră timpul. Acesta este punctul de plecare al
autodiagnosticului, care permite identificarea cauzelor pierderilor de timp.
În funcţie de obiectivele fixate vânzătorului şi ţinând seama de autodiagnosticul
realizat, gestiunea optimă a timpului se face prin aplicarea a trei principii şi anume:
stabilirea priorităţilor; delegarea; planificarea.
42
Dincolo de analiza repartizării sarcinilor, factorii legaţi de organizarea
vânzătorului intervin din plin în stabilirea autodiagnosticului. Este vorba de a
formula următoarele întrebări: îmi ating obiectivele ?; dacă nu, de ce nu mi le ating?
3.6. Termeni cheie
Autodiagnosticul, stabilirea priorităţilor, delegarea, planificarea,

obiective

Bucureşti, 2001,pag.173-186
EDUCATIONAL, Bucureşti, 2008, pag 452-474
3. Stancu, I. - Managementul Vânzărilor, Ed. SITECH Craiova, 2009
prelucrare/adaptare in limba romana după Gestion et management de la
force de vente de C.Hamon, P.Lezin, A.Toullec, ed. Dunod, Paris, 2000, pag
30-48
1- Varianta b
2- Varianta a
1- Atribuirea unei sarcini către un colaborator în scopul reducerii propriei sale
sarcini de muncă.
2 - oferă mijloacele de îndeplinire a misiunii care este delegată (timp, mijloacele
materiale şi financiare);
- defineşte şi explică clar obiectivele de atins;
- formalizarea instrucţiunilor;
- fixarea unei scadenţe (unor termene) de realizare a misiunii delegate;
- controlul permanent privind îndeplinirea misiunii încredinţate;
- disponibilitate pentru a-l ajuta pe colaborator dacă este cazul;
- încurajarea colaboratorului şi mulţumirile aduse acestuia
43
UNITATEA DE ÎNVĂȚARE 4- STRUCTURAREA
FORȚEI DE VÂNZARE ȘI ORGANIZAREA
SECTOARELOR
Cuprins:
4.1. Structura forţei de vânzare

4.3. Stabilirea sectoarelor de vânzare
4.5. Rezumat
4.6. Termeni cheie
• Dezbaterea caracteristicilor obiectivelor generale, comerciale, ale
echipei de vânzare şi individuale
• Înţelegerea diferitelor tipuri de obiective şi găsirea unor exemple
sugestive
• Analiza procesului de stabilire a cotelor
4.1. Structura forţei de vânzare
4.1.1. Diferitele funcţiuni în cadrul echipei de vânzare
a) Vânzătorul generic: însărcinat cu misiuni foarte diversificate, rolul acestuia

nu se limitează doar la discuţia de vânzare. El îşi cunoaşte perfect produsul, iar
vânzarea este orientată spre clientul cu care stabileşte o relaţie durabilă.
Principalele misiuni ale vânzătorului:
Asigură difuzarea produselor firmei pe care o reprezintă în rândul clienţilor.
Răspunzător pentru un sector determinat, vânzătorul este însărcinat cu valorificarea
potenţialului său comercial, prezentând produsele firmei, realizând vânzări,
organizând acţiuni de promovare şi, la modul mai general, vehiculând imaginea
întreprinderii.
Pentru a asigura reînnoirea clientelei, el trebuie să capteze premanent semnalele
pieţei. De asemenea, descoperă nevoile clienţilor şi prospecţilor, se află în stare de
„veghe comercială” şi prospectează mediul său. El transmite toate aceste informaţii
către conducere.
Adesea, comercialul este ajutat în acţiunea sa de o celulă comercială, care
cuprinde: un asistent, un secretar comercial, care constituie interfaţa cu clientul
chiar şi atunci când vânzătorul se află pe teren. De asemenea, celula mai conţine şi
un teleprospector însărcinat cu obţinerea de întâlniri stabilite prin telefon.
Termenul de vânzător desemnează realităţi profesionale foarte diversificate.
Deci, există numeroase denumiri pentru a desemna meseriile vânzării. Iată câteva
denumiri. În micile anunţuri de oferte de locuri de muncă pentru comerciali,
44
denumiri foarte diverse definesc acest tip de funcţie: comercial, responsabil
comercial, ataşat comercial însărcinat cu relaţiile clienţi, responsabili de sector, şef
de sector, cosilier comercial, responsabil vânzări, consilier pentru clienţi, etc.
Anumite funcţii mai specifice sunt desemnate în mod curent prin termenii
următori:
• delegatul comercial: prezintă şi asigură promovarea gamei de produse a
întreprinderii sale în rândul prescriptorilor. El nu înregistrează în mod direct
comenzi. Exemplu: delegat medical, delegat juridic, delegat constructor.
• inginerul comercial: această denumire este frecvent folosită atunci când
vânzarea este complexă, fie că este vorba de prezentări a unor activităţi
eminamente intelectuale sau de vânzare de servicii sau soluţii complexe.
Exemplu: sectorul informatic.
• tehnician comercial: denumirea este folosită atunci când produsul este foarte
tehnic şi când competenţa vânzătorului este absolut necesară. Ex:
comercializarea de produse, subansamble de hidraulică industrială.
• promotor de vânzări (merchandiser): vizitează cumpărătorii formaţi din mari
magazine (METRO, BILLA, etc.) şi asigură promovarea produselor firmei sale.
El negociază aranjarea produselor în spaţiul de expunere şi de vânzare pentru a
susţine imaginea firmei în rândul clienţilor.
b) Şeful vânzărilor
Misiuni:
Şeful vânzărilor angajează, animă, controlează şi fomează profesional o echipă de comerciali,
asigurând misiunile de vânzări în rândul clienţilor firmei sale. El analizează activitatea echipei şi
furnizează regulat informaţii asupra pieţei către Direcţia Comercială.
Responsabil pentru realizarea obiectivelor de vânzări în regiunea sa, el decupează şi atribuie
sectoare de lucru pentru vânzători.
În funcţie de mărimea întreprinderii, se poate vorbi de şef al vânzărilor, responsabil al vânzărilor
sau şef de zonă. În funcţie de mărimea forţei de vânzare şi de numărul de vânzători administrat, şeful
vânzărilor poate avea un superior ierarhic la nivel regional. El se numeşte şef de vânzări regional,
director regional, director de sucursală.
c) Director de vânzări: responsabil cu animarea echipelor pe teren şi în legătură

directă cu Direcţia Comercială, directorul de vânzări este însărcinat cu aplicarea
politicii comerciale la nivelul reţelei de vânzare. El fixează obiectivele pentru
directorii regionali în cadrul obiectivelor naţionale şi negociază condiţiile de
vânzare cu diferiţi cumpărători intermediari (centrele de cumpărare, COMAT).
Adesea, directorul de vânzări este responsabil cu negocierile desfăşurate cu clienţii
mari ai întreprinderii.
d) Directorul comercial: legat direct de Direcţia Generală, el defineşte strategia

generală a firmei (alegerea produselor care vor fi dezvoltate, stabileşte acţiunile de
comunicare, alege circuitele de distribuţie care vor fi privilegiate, elaborează
politica de preţ, se ocupă de segmentarea clientelei). El analizeză rezultatele
comerciale ale întreprinderii şi anume: realizarea obiectivelor, propune acţiuni
concrete pe teren şi stabileşte bugetele echipelor de vânzare. Pune în aplicare
politica de recrutare în stransă legătură cu Direcţia Resurselor Umane şi cu
Directorul Vânzărilor. În anumite întreprinderi există şi funcţia de Director General
al Vanzărilor care organizeză dezvoltarea concretă a firmei (forţa de vânzare,
marketingul, managementul vânzărilor şi comunicarea).
45
Directorul comercial internaţional: este foarte important atunci când fuziunile,
dislocările şi achiziţiile de noi afaceri obligă întreprinderea să reflecteze la strategia
internaţională privind mărcile sale.
e) Exemplu de organigramă comercială a unei întreprinderi
Direcţia Generală
Director Director Directorul Director de

Administrativ şi Resurselor Producţie, etc.
Financiar Umane
Comercial
Resposabil cu Director de Director

Vânzări Marketing
marii clienţi
Şef de vânzări Şef de vânzări Şef de vânzări Banat, Moldova,

regional Oltenia regional regional etc.
Muntenia Transilvania
Vânzător Vânzător Vânzător Etc.
Aceste funcţii sunt prezente în întreprinderile care au o activitate comercială.

Totuşi, în funcţie de mărime, de clientelă, de tip de organizare, funcţiile sunt plasate
sub responsabilitatea unui singur om, a mai multor oameni sau numeroşi
colaboratori.
4.1.2. Criteriile de structurare a forţei de vânzare
În general, acţiunile sunt urmărite pe teren de către Direcţia Vânzărilor prin

directorii de vânzări şi vânzătorii care se află în contact direct cu clienţii. O politică
comercială coerentă şi eficace pretinde structurarea forţei de vânzare a întreprinderii
pe regiuni, pe produs, pe client sau pe activitate.
A. Structura geografică sau generalistă.

a) Principii
Fiecare vânzător are repartizat un sector geografic, adică un teritoriu, în care el
reprezintă întreprinderea în rândul clientelei. Aceasta este cea mai frecventă
formulă de organizare a forţei de vânzare. Fiecare membru al echipei este
responsabil pentru întreaga activitate comercială de pe teritoriul său.
Director de vânzări
Şef vânzări pentru Şef vânzări pentru
regiunea NORD regiunea SUD

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Vânzători Vânzători
46
În acest sistem, fiecare vânzător comercializează în sectorul său toate produsele
întreprinderii şi pentru toţi clienţii. Se află sub responsabilitatea ierarhică a unui
responsabil de sector, atunci când vânzătorii sunt numeroşi, sau sub
responsabilitatea unui director general, chiar a unui director de sucursală, atunci
când firma aplică acest tip de structură.
b) Avantaje şi inconveniente ale structurii geografice
Organizarea
Întreprindere Client
geografică
• fiecare vânzător răspunde de • există un interlocutor unic care
sectorul său cunoaşte bine nevoile clienţilor
• abordare mai globală a relaţiei • comercialii sunt mai aproape de
Avantaje
cu clientul clienţi
• nu există ambiguităţi în privinţa
relaţiilor cu clienţii
• atunci când gama de produse • clienţii naţionali vor fi în contact
este prea largă, vânzătorul nu poate cu mai mulţi vânzători. Nici unul din
cunoaşte foarte bine toate produsele ei nu este în măsură să aducă o soluţie
Inconveniente
• vânzătorul este nevoit să se globală
adapteze la toate categoriile de
clienţi
B. Structura pe produs
a) Principii
Anumite firme comercializează numeroase produse, foarte diversificate.
Comercialii servesc clienţi ale căror nevoi sunt foarte diferite şi metodele de
abordare a acestor clienţi sunt de asemenea foarte diverse.
Un singur comercial va avea dificultăţi în a vinde o gamă largă şi diversificată.
În acest tip de organizare vânzătorii sunt specializaţi pe produse.
Director de vânzări
Şef de vânzări Şef de vânzări Şef de vânzări
produs A produs B produs C

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Vânzători produs A Vânzători produs B Vânzători produs C
b) Avantaje şi inconveniente ale structurii pe produs

Acest tip de structură prezintă la rândul său avantaje şi inconveniente atât pentru
întreprindere cât şi pentru clienţi.
Organizarea pe
Întreprindere Client
produs
• mai buna cunoaştere a produselor • sfaturi mai bune
• toate produsele vor fi valorificate de către pentru clienţi furnizate de
Avantaje vânzători vânzător
• vânzătorul va fi calificat mai bine, mai cu • o mai bună cunoaştere
seamă când va vinde produse tehnice a nevoilor specifice
• necesitatea de a face un efort ridicat de • mai mulţi interlocutori
formare a vânzătorilor din partea aceleiaşi
Inconveniente • dependenţă a vânzătorului faţă de o întreprinderi, de unde poate
singură gamă de produse apare o stare de confuzie şi
chiar de conflicte
47
În concluzie, se va recurge la specializarea pe produse numai dacă pieţele,
produsele şi clienţii necesită competenţe foarte diversificate pentru a fi stăpânite de
către un singur vânzător.
C. Structura pe tip de clienţi sau pieţe

a) Principii
Nu toţi clienţii prezintă aceleaşi nevoi sau aceleaşi profile. Unii generează
vânzări mari dar mai puţin frecvente. Alţii comandă cantităţi mici dar oferă
perspective de cifre de afaceri ridicate. Alţii fac comenzi mici dar la intervale de
timp regulate.
Deci întreprinderea are tot interesul să pună în aplicare o structură de organizare
în care vânzătorii sunt specializaţi pe tip de clienţi. Ei se adresează unei categorii
precise de clienţi care necesită o pricepere particulară, aşa cum sunt de exemplu:
administraţiile, comitetele de întreprindere, colectivităţile locale, clienţii mari,
antrepozitele de tip COMAT, exportul, persoanele particulare.
De exemplu, anumiţi vânzători sunt specializaţi în a lucra cu clienţi foarte mari,
denumiţi „mari conturi”. Aceşti clienţi reprezintă un potenţial foarte important
pentru întreprindere. Comercialii însărcinaţi cu contactarea lor sunt adevăraţi
negociatori sau coordonatori. Ei urmăresc dosarele acestor mari clienţi de la
momentul luării unei comenzi şi până la acţiunile de fidelizare.
Exemplu
Organigrama unei întreprinderi care comercializează materiale de birou şi
care utilizează un circuit de grosişti şi de centrale de cumpărare:
Director general
Director comercial
Director de vânzări Director de vânzări

pentru articole de către întreprinderi
papetărie mari şi mijlocii
20 reprezentanţi care 4 secretare comerciale 3 reprezentanţi

lucrează pentru un care se ocupă de exclusivi care tratează
distribuitor de mărci corespondenţă cu clienţii mari şi
mijlocii
Observăm că forţa de vânzare este specializată pe pe tipuri de clienţi:

• directorul vânzărilor pentru papetării administrează o echipă de comerciali
care distribuie produsele în rândul unor angrosişti specializaţi numiţi
distribuitori de mărci;
• directorul vânzărilor pentru clienţi mari şi mijlocii (METRO, BILLA,
Carrefour) care animă o echipă de 3 reprezentanţi având ca sarcină negocierea
tuturor condiţiilor.
48
b) Avantaje şi inconveniente ale structurii pe clienţi sau pieţe
Organizarea pe clienţi Întreprindere

• mai buna cunoaştere a procesului de decizie al clientului
Avantaje
• mai buna adaptare la cerinţele de preţ, de serviciu, ale clientului
• dificultate de recrutare a unor colaboratori pentru întreprindere
Inconveniente importanţi sub aspect strategic
• responsabilităţi foarte mari
D. Structura pe activităţi
A vinde înseamnă a găsi clienţi, a identifica nevoile lor, a rezolva problemele, a
negocia, a încheia o afacere, a asigura urmărirea afacerii şi a fideliza clienţii. Astfel,
încheierea unui ciclu de vânzare face necesară realizarea diferitelor faze, şi anume:
cucerirea clienţilor, negocierea contractului şi fidelizarea. Aceste etape diferite ale
vânzării presupun activităţi diverse care necesită competenţe foarte precise. Deci,
este preferabilă alegerea unor specialişti.
• În etapa de câştigare a clienţilor, comercialii însărcinaţi cu prospectarea sunt
„vânătorii” sau aducătorii de afaceri. Ei contactează prospecţii prin telefon
(formează celula de televânzători) sau prin deplasare din poartă în poartă.
• Pentru negociere, „crescătorii” realizează discuţii privind vânzarea, negociază
cu clienţii şi încheie afaceri.
• Fidelizarea este încredinţată unei structuri specializate care realizează acţiuni de
marketing direct, de relaţii publice, de exemplu.
E. Punerea în aplicare a structurilor

Aici am prezentat patru tipuri de structuri. În realitatea întreprinderilor, lucrurile
sunt mai nuanţate.
• Este foarte posibil să găsim aceste structuri diferite de organizare în mod
simultan pentru aceeaşi forţă de vânzare.
• Vânzătorii pot interveni fiecare într-un sector, pot vinde toate produsele către
toţi clienţii, iar şeful de vânzări poate să-şi rezeve sarcina de a gestiona anumţi
clienţi strategici.
• La fel de bine se poate adopta o organizare geografică pentru o regiune şi o
organizare pe produse într-o altă regiune în funcţie de tipul şi de densitatea
clientelei.
• Structura elaborată de întreprindere poate cuprinde şi o forţă de vânzare
suplimentară. Aceasta este echipa care intervine punctual pentru a susţine
echipa de vânzări pe timpul lansării unui produs nou sau pentru activităţi
sezoniere, promovări ale vânzărilor pentru anumite game de produse, pentru
animarea vânzărilor în anumite magazine, etc.
• Organizarea geografică este adoptată în primul rând de către firme care ulterior
evoluează în funcţie de activitatea forţei de vânzare, de dezvoltarea produselor
firmei şi de evoluţia clientelei.
Nu există o structură ideală. În realitate, o structură performantă este cea care
cunoaşte o evoluţie şi evită scleroza. După ce a fost elaborată o anumită structură,
ea devine operaţională numai după etapa elaborării şi delimitării sectoarelor de
vânzare.
49
1. Care este principala misiune a vanzatorului ?
2. Care sunt criteriile de structurare a forţei de vânzare?
3. Prezentaţi un avantaj pentru întreprindere al organizării geografice sau

generaliste a forţei de vânzare.
4. Care sunt inconvenientele organizării pe clienţi sau pieţe a forţei de

vânzare?
5. Structurarea forţei de vânzare a firmei cuprinde:

a. structura geografică, pe produs, pe client şi pe activitate;
b. structura geografică, pe produs, pe reţeaua de vânzare şi pe activitate;
c. structura geografică, pe produs, pe client şi pe canalele de distribuţie;
d. structura pe produs, pe reţeaua de vânzare şi pe client
6. Organizarea pe produs a forţei de vânzare prezintă următoarele avantaje

pentru întreprindere:
a. o bună cunoaştere a nevoilor specifice
b. dependenţa vânzătorului faţă de o singură gamă de produse
c. mai buna cunoaştere a produselor
d. sfaturi mai bune pentru clienţi furnizate de vânzător
7. Unul din avantajele structurii forţei de vânzare pe clienţi sau pieţe poate fi:
a. cunoaşterea mai bună a procelui de decizie al clientului,
b. resposabilitate mai mare,
c. fidelizarea clientului
d. cunoşterea structurii pieţei

regăsesc la sfârşitul Unităţii de învăţare 4, pagina 55.
4.3. Stabilirea sectoarelor de vânzare
Pentru a obţine de la forţa de vânzare cea mai bună eficacitate este esenţial să se
determine numărul de vânzători necesari pentru activitatea comercială şi apoi să se
elaboreze un decupaj pertinent al sectoarelor.
4.3.1. Determinarea numărului de vânzători
Mărimea forţei de vânzare nu trebuie definită numai după criterii de costuri.

Întreprinderea trebuie să ţină seama de potenţialele de vânzare realizabile în cadrul
sectoarelor.
• Alegerea numărului de vânzători constă în găsirea unui echilibru între două
situaţii:
- un număr prea mare de vânzători: rentabilitatea acţiunilor vânzătorilor în
această situaţie poate fi pusă în discuţie. De asemenea, potenţialul de cifră
de afaceri este insuficient pentru a acoperi costul forţei de vânzare
50
(remuneraţie, animare, formare) şi motivarea tuturor vânzătorilor
(comisioane mici). Această situaţie antrenează un risc de rotaţie foarte mare.
- prea puţini vânzători: întreprinderea riscă să-şi piardă părţile de piaţă în
folosul unui concurent mai eficace dacă numărul de vânzători este insuficient.
• Mărimea forţei de vânzare este rezultatul unui raport între numărul de vizite
de efectuat pentru a întâlni toţi clienţii şi prospecţii şi numărul de vizite pe
care-l poate realiza un vânzător respectând în acelaşi timp constrângerile
bugetare şi realizând ansamblul sarcinilor ce i-au fost încredinţate.
Numărul de vânzători =
Nr. de vizite de pe an necesare pentru contactarea tuturor clienților
=
Numărul potențial de vizite pe vânzător și pe an
Pentru calcularea acestui indicator este foarte importantă buna cunoaştere a

clientelei pe care dorim să o contactăm şi potenţialul de vizite pentru un vânzător.
Nr. de vizite pe an necesare pentru a întâlni toţi

Nr. potenţial de vizite pe vânzător şi pe an
clienţii/prospecţii
Numărul de vizite de realizat pe client se Potenţialul depinde de misiunile:
calculează în funcţie de două analize: - înaintea vânzării (modalităţi de prospectare);
• Analiza calitativă a clientelei - în timpul vânzării (negocieri, demonstraţii);
Segmentarea clientelei pe activităţi, pe sector sau - după vânzare (administrarea şi urmărirea
tip de întreprindere, permite diferenţierea vânzărilor).
misiunilor vânzătorilor. Numărul potenţial de vizite pe vânzător şi pe an
Exemplu: Într-o mare întreprindere vor fi poate fi stabilit în două moduri:
realizate mai multe vizite pentru a cunoaşte - calculul se efectuează pe baza numărului de
nevoile şi pentru a identifica procesul de decizie. vizite pe zi:
Într-o întreprindere de distribuţie de dimensiuni
mari, vizitele trebuie să fie regulate pentru a Nr. de Nr. de zile de
x
asigura şi verifica prezenţa produselor în cadrul vizite pe zi vizite pe an
raioanelor.
• Analiza cantitativă - calculul se face pe baza duratei medii a
Numărul necesar de vânzători mai poate fi vizitelor
estimat şi în funcţie de:
- obiectivele comercialilor (cucerirea unei noi Nr. de zile de Nr. de ore de
x
pieţe); vizite pe an vizite pe zi
- observaţii pe teren;
Durata medie a unei vizit
- previziunile de vânzări.
EXEMPLU REZOLVAT PENTRU DETERMINAREA NUMĂRULUI

OPTIM DE VÂNZĂTORI
Întreprinderea Gardenland, specializată în închirierea de plante decorative
pentru recepţii şi saloane, a studiat ţinta sa de clienţi în regiunea sud–est şi
conchide următoarea repartizare:
Nr. de vizite pe
Tip de clienţi Nr. de clienţi Nr. total de vizite
an şi pe client
A 393 6 2.358
B 706 4 2.824
C 2.530 3 7.590
D 3.230 2 6.460
E 6.873 1 6.873
13.732 26.105
51
Cei 13.732 de clienţi necesită 26.105 vizite pe an.
Firma Gardenland a prevăzut o durată medie a unei vizite de 45 min.
(deplasare şi pregătire inclusiv). Comercialii beneficiază de 5 săptămâni de
concediu pe an, de 2 săptămâni de formare şi consacră o săptămână participării la
saloane, târguri, expoziţii. Responsabilul sectorului comercial evaluează la 2
săptămâni pe an în medie concediile medicale. O zi pe săptămână este consacrată
şedinţelor echipei de vânzare (lunea dimineaţa şi vinerea după-amiaza).
Timpul consacrat pe zi pentru vizite este estimat la 8 ore.
• Numărul de săptămâni de lucru pe an:
52 - 5 - 2 - 1 - 2 = 42
(Nr. de Săptămâni
(Concedii
săptămâni (Concedii) (Formare) (Saloane)
medicale)
pe an)
• Numărul de zile de vizită pe an şi pe vânzător:
42 săptămâni x 4 zile de vizită pe săptămână = 168 zile de vizită pe an
• Numărul de ore de vizită pe an:
168 x 8 = 1.344 ore
• Numărul de vizite pe an şi pe vânzător
(45 min. = 0,75 ore)
1.344 / 0,75 = 1.792 vizite
Vânzătorii firmei Gardenland pot realiza 1.792 vizite pe an.
Am calculat numărul de vizite de care au nevoie clienţii în cursul anului
(26.105), precum şi numărul de vizite realizabile de către un vânzător pe an
(1.792).
• Numărul optim de vânzători:
26.105 vizite / 1.792 vizite pe vânzător = 14,56 vânzători
Întreprinderea Gardenland se află în faţa următoarei probleme de organizare:
- fie că ea utilizează 14 vânzători şi renunţă la 1.017 vizite
[26.105 – (14 x 1.792)];
- fie utilizează 15 vânzători şi poate să le ceară să realizeze sarcini
complementare, deoarece ei nu folosesc totalitatea timpului de care dispun pentru a
efectua vizite.
Este preferabil să aibă 14 sau 15 vânzători? Pentru a răspunde la această
întrebare ar trebui să adâncim analiza determinând costul celui de al 15-lea
vânzător în raport cu marja suplimentară adusă întreprinderii.
4.3.2. Decuparea sectoarelor
A. Caracteristicile sectoarelor de vânzare

• Sectorul de vânzare – reprezintă teritoriul încredinţat unui vânzător de
întreprindere pentru a-i comercializa produsele. Teritoriul trebuie definit clar sub
aspect geografic, în termeni de potenţial de vânzare, în termeni de tipuri şi număr de
clienţi ce urmează a fi vizitaţi şi sub aspectul produselor ce urmează a fi
comercializate.
• Regiunea de vânzare – reprezintă teritoriul pe care acţionează mai mulţi
vânzători sub tutela unui responsabil (şef de vânzări, şef de regiune, director
regional, responsabil de district, director de sucursală, etc.). O regiune grupează mai
multe sectoare. În fiecare regiune Direcţia Comercială amplasează o structură
(birou, agenţie, sucursală, etc.) cu un responsabil.
52
B. Calităţile unui bun sector
Ţinând seama de particularităţile regiunii, ale produselor, ale clienţilor,
responsabilul comercial trebuie să fie foarte atent atunci când delimitează sectoarele
pentru ca acestea să fie echilibrate, adică:
Egale ca potenţial Asigură egalitatea între vânzători

Trebuie să fie de mărime Să permită vizite regulate la clienţi şi să limiteze cheltuielile
rezonabilă de deplasare
Să asigure o anumită productivitate şi venituri motivante
Să aibe mărime suficientă
pentru vânzători
Să fie bine delimitate şi atribuite Aceasta permite clienţilor să îşi identifice uşor interlocutorul şi
unui singur vânzător să evite conflictele dintre comerciali
Sectoarele nu vor fi modificate decât în mod excepţional, pentru a nu perturba

nici clienţii, nici vânzătorii.
C. Criterii de decupare a sectoarelor

Constituirea sectoarelor de vânzare se realizează prin luarea în considerare a
două criterii:
Criterii Principii Avantaje/Limite

Se decupează teritoriul în funcţie de Sectoarele sunt clar definite pentru
blocajele geografice evidente – limite de vânzători. Totuşi există riscul de a
judeţe, limite de comune, obstacole nu avea sectoare egale ca potenţiale
Criteriul geografic
naturale (râuri, văi, etc.) – sau obstacole de cifră de afaceri şi deci riscul de
nenaturale – căi ferate, autostrăzi, drumuri, nonechitate între comerciali şi
etc. posibile conflicte.
Potenţialul va fi măsurat prin analizarea: Permite mai buna orientare a
Criteriul • prospecţilor/clienţilor (cine sunt, câţi muncii comercialilor în sectoarele
potenţialului de sunt, ce putere de cumpărare au, etc.); lor.
piaţă • concurenţilor (câţi sunt, care sunt, ce Permite repartizarea muncii
parte de piaţă au, etc.). comercialilor într-un mod echitabil.
Poate fi combinată foarte bine folosirea celor două criterii. În realitate, această
combinaţie se realizează în proporţii diferite:
• pentru o întreprindere care se lansează într-un teritoriu dat, fără îndoială că
va fi preferat criteriul geografic. Întreprinderea va efectua prospectarea mai întâi
într-un spaţiu apropiat de locul său de implantare şi va determina sectoarele pe judeţ
sau pe comune.
• atunci când o întreprindere este deja prezentă într-un teritoriu, se va
preocupa în principal de acoperirea teritoriului respectiv în mod optim. Dacă nu
ocupă în mod optim teritoriul respectiv va fi în situaţia de a redecupa sectoarele,
ţinând seama de potenţialul zonei care nu este exploatat suficient. Acest criteriu
succede consideraţiilor geografice.
EXEMPLU REZOLVAT PENTRU REPARTIZAREA SECTOARELOR

ÎNTREPRINDERII GARDENLAND
Determinarea numărului de vânzători a condus la 14,56 comerciali.
Întreprinderea optează pentru 14 persoane pentru regiunea Oltenia. Directorul
comercial are ca misiune să stabilească sectoarele. El doreşte să separe regiunea
în sectoare egale ca potenţial de vizite şi să respecte cât mai bine cu putinţă
arondismentele care figurează pe hartă. Numerele de mai jos indică numărul de
clienţi pe arondisment.
53
836
572 383
666 390 957
1.028 936
917
4.886
924 882
Studiul amănunţit al repartizării clienţilor în fiecare arondisment conduce la

următoarele rezultate:
Repartizarea clienţilor pe judeţe şi pe arondismente
Dolj Gorj Olt

Clienţ
Tota Tota Tota
i 1 2 3 1 2 1 2
l l l
A 117 66 13 38 20 13 7 13 10 3
10
B 212 93 66 53 141 41 65 40 25
0
14 12 10 18 19 26 21
C 380 380 481
7 5 8 6 4 5 6
31 28 36 28 16 32
D 645 46 647 484
3 6 0 7 6 8
1.37 48 44 45 26 35 45
E 618 550 94
5 4 0 1 5 3 6
2.72 83 95 93 1.80 92 88 1.59 92 66
Total
9 6 7 6 6 4 2 3 7 6
Mehedinţi Vâlcea Total

Clienţi
Total 1 2 3 Total 1 2 Oltenia
A 236 204 10 22 7 4 3 393
B 259 193 18 48 29 18 11 706
C 1.654 1.101 98 65 25 16 9 2.530
D 1.292 954 73 265 162 68 94 3.230
E 3.780 2.434 718 628 550 284 266 6.873
Total 6.831 4.886 917 1.028 773 390 383 13.732
1. Mărimea forţei de vânzare a firmei se determină:

a. de către conducătorul sectorului comercial pe baza experienţei
sale personale;
b. ca raport între numărul de vizite de efectuat pentru a întâlni toţi clienţii şi
prospecţii şi numărul de vizite pe care îl poate realiza un vânzător;
c. în funcţie de firmele concurente;
d. prin estimări cantitative şi calitative a potenţialului de care dispune fiecare
comercial în parte.
2. Sectoarele de vânzare trebuie:

a. să fie inegale ca potenţial
b. să fie delimitate şi atribuite mai multor vânzători
54
c. să fie de o mărime rezonabilă
d. să nu fie delimitate
3. Sectorul de vânzare reprzintă:

a. teritoriul pe care acţionează mai mulţi vânzători
b. vadul comercial
c. magazinul tip supermarket
d. teritoriul de vânzare repartizat pentru un singur vânzător

4.5. Rezumat
Vânzătorul constituie legătura esenţială între întreprindere şi

client. El vehiculează pentru client imaginea întreprinderii. Chiar
dacă vânzătorul este singurul interlocutor al clientului, el are surse de sprijin
din partea unei structuri performante pentru a aduce un serviciu de calitate.
În mod practic, conceperea unei structuri a forţei de vânzare se referă la
definirea legăturilor ierarhice cele mai operaţionale şi organizarea forţei de vânzare,
care trebuie să aducă:
• cel mai bun serviciu pentru clienţi. Disponibilitatea şi competenţa vânzătorilor
în funcţie de natura produselor, de tipul de clienţi şi de repartiţia lor geografică
contribuie la cel mai bun serviciu.
• mai bună eficacitate – cea mai bună prezenţă comercială la cel mai redus cost.
Aceasta implică determinarea raţională a numărului de vânzători necesar pentru
o bună acoperire a pieţei, dar şi punerea la dispoziţia forţei de vânzare a mijloacelor
necesare încredinţându-i sectoare operaţionale de lucru.
4.6. Termeni cheie
Întreprindere, client, imaginea întreprinderii, structuri performante,

serviciu de calitate, organizarea forţei de vânzare, legături ierarhice,
disponibilitatea şi competenţa vânzătorilor, tipul de clienţi, repartiţie
geografică, acoperirea pieţei, sectoare operaţionale de lucru

2001,pag.173-186
prelucrare/adaptare in limba romana după Gestion et management de la force de
vente de C.Hamon, P.Lezin, A.Toullec, ed. Dunod, Paris, 2000, pag 70-77
55
1- Asigură difuzarea produselor în rândul clientilor.
2- Regiuni,produs,client,activităţi
3- Fiecare vânzător răspunde de sectorul său.
4- Dificultăţi de recrutare,responsabilităţi mari
5- Varianta a
6- Varianta c
7- Varianta a
1- Varianta b
2- Varianta c
3- Varianta d
56
UNITATEA DE ÎNVĂȚARE 5- FACTURAREA ȘI
CALCULELE COMERCIALE
Cuprins
5.1. De la bonul de comandă la factură
5.3. Calcule comerciale
5.5. Rezumat
5.6. Termeni cheie
• Înţelegerea diferenţelor între deviz şi bon de comandă
• Analiza principalelor elemente ale facturii
• Determinarea preţului de vânzare
De la stabilirea bonului de comandă până la factură, comercialul se

află în situaţia de a urmări cu atenţie relaţia cu clientul său. Rolul comercialului nu
se opreşte la încheierea vânzării. El este din ce în ce mai implicat de serviciul pentru
client, atât în ceea ce priveşte condiţiile comerciale consimţite cât şi termenele de
plată acordate. Rentabilitatea întreprinderii este foarte dependentă de solvabilitatea
clienţilor. Slăbiciunea clienţilor se află foarte adesea la originea falimentelor
întreprinderilor.
Orice operaţiune de vânzare conduce la întocmirea a două documente:
• bonul de comandă, care materializează acordul cu clientul;
• factura, care reia elementele bonului de comandă şi indică preţul pe care trebuie
să-l plătească clientul.
O apropiere între bonul de comandă şi factură permite vânzătorului să
controleze buna desfăşurare a tranzacţiei comerciale pentru a evita orice litigiu.
Stăpânirea perfectă a acestor două documente şi a elementelor care le conţin
reprezintă un factor determinant pentru stabilirea unei relaţii de încredere între
vânzător şi clienţii săi.
5.1. De la bonul de comandă la factură
5.1.1. Cifrarea unei propuneri comerciale
A. Devizul reprezintă o estimare cifrică precisă a prestaţiilor propuse clientului.

El este întocmit frecvent, atunci când contractul necesită o descriere a operaţiilor de
efectuat de către furnizor sau atunci când clientul nu poate vedea produsul pe care-l
cumpără în momentul efectuării tranzacţiei.
Exemplu: lucrări de tipărire, prestaţii imateriale, construcţii.
B. Bonul de comandă, întocmit de vânzător în momentul încheierii vânzării,
materializează acordul cu clientul său asupra unei cantităţi cumpărate la un preţ dat
57
şi în funcţie de condiţiile comerciale acceptate de cele două părţi. Semnarea bonului
de comandă de către client materializează acceptul comenzii şi angajamentul său de
a regla factura stabilită mai târziu. Bonul de comandă este transmis imediat
întreprinderii pentru executarea ordinulului clientului (fabricaţie, livrare,
construcţie), apoi serviciului contabil pentru facturare.
Serviciul clienţi trebuie să fie informat asupra condiţiilor vânzării încă de la
emiterea bonului de comandă. Serviciul client şi forţa de vânzare trebuie să lucreze
împreună pentru a reduce costul creditului şi pentru a limita neplăţile. Această
colaborare are ca obiectiv mai buna selecţie a clienţilor şi acordarea termenelor de
plată compatibile cu rentabilitatea întreprinderii.
5.1.2. Facturarea
Factura este un document esenţial al activităţii comerciale. Ea concretizează

vânzarea şi constituie dovada creanţei furnizorului şi a datoriei clientului. Din
momentul în care a fost întocmită factura, statul capătă dreptul său de creanţă pentru
TVA.
A. Principalele elemente ale facturii
a) Preţul de vânzare brut (fără taxe)
Acesta se calculează multiplicând cantităţile vândute cu preţurile unitare la tarif
de întreprindere. El reprezintă valoarea bunurilor şi prestaţiilor înaintea eventualelor
reduceri şi majorări. Dacă clientul recuperează TVA, ceea ce este în general cazul
întreprinderilor, vânzătorul trebuie să poarte o negociere fără taxe cu clientul său.
Atunci când clientul nu recuperează TVA (cazul persoanelor particulare) negocierea
are loc asupra preţului care cuprinde toate taxele (inclusiv TVA).
Pe timpul negocierii preţului, ţinând seama de concurenţă şi de presiunea
clienţilor, vânzătorul este frecvent în situaţia de a acorda reduceri.
b) Reducerile
Ä Reduceri comerciale – sunt:
• remizele
• rabaturile
• risturnele
Remizele sunt reduceri acordate pentru cantităţile vândute, pentru calitatea
clientului (client foarte important, client fidel, client profesionist) sau în cadrul unei
operaţiuni profesionale.
Rabaturile sunt reduceri acordate pentru a ţine seama de un defect, pentru o
întârziere a livrării, pentru mărfuri deteriorate, pentru sfârşit de sezon, etc.
Risturnele sunt reduceri acordate la sfârşitul periodei (an, trimestru) asupra
cifrei de afceri netă fără taxe realizată în cursul unei perioade şi destinată fidelizării
clienţilor. Risturnele sunt în general calculate după un barem progresiv pe tranşe.
EXEMPLU REZOLVAT
Întreprinderea Tarrot alătură condiţiilor sale generale de vânzare următorul
barem de risturnă:
Cifra de afaceri Procent de risturnă

de la 0 la 50.000 u.m. 1%
de la 50.001 la 100.000 u.m. 3%
peste 100.000 u.m. 5%
58
Întreprinderea a realizat cu clientul „X” o cifră de afaceri de 153.686 u.m.
(toate taxele incluse). El a obţinut disponibilităţi (în timpul trimiterii mărfurilor)
pentru o sumă de 4.186 u.m. (toate taxele incluse). TVA se aplică la un indice
normal (24%). Care este risturna obţinută de acest client?
Rezolvare: Determinăm cifra de afaceri fără taxe

153.868
CA = = 128.500 u.m. (fără taxe)
1.196
4.186
Disponibil = 3.500 u.m. (fără taxe)
1.196
Deci cifra de afaceri netă (fără taxe) este: 128.500 – 3.500 = 125.000 u.m.
Calculăm risturnele
Valoarea tranşei Indicele de Mărime
Cifra de afaceri
(comandată de client) risturnă risturnă
0 – 50.000 u.m. 50.000 1% 500
5.001 – 100.000 u.m. 50.000 3% 1.500
peste 100.000 u.m. 25.000 (1) 5% 1.250
Total 3.250
(1) 25.000 = 125.000 – 100.000
Rabaturile şi risturnele pot fi acordate posterior facturării. În acest caz se

întocmeşte un document particular. Întreprinderea recunoaşte prin acest document
că datorează o anumită sumă clientului său. De regulă, suma de restituit ca rabat sau
risturnă este dedusă din următoarea factură întocmită pentru client.
Reducerile comerciale trebuie să fie manipulate cu precauţie maximă de către
producător. Adesea comercialii au tendinţa de a face remize importante clienţilor lor
pentru a încheia mai uşor anumite vânzări. Marja realizată de întreprindere este
diminuată şi aceasta poate pune în cauză rentabilitatea firmei. Iată de ce
întreprinderile dezvoltă măsuri de natură să-i descurajeze pe vânzători să practice
condiţii comerciale prea avantajoase: comisionarea asupra marjelor realizate; asupra
cifrei de afaceri netă; comisionarea degresivă care ţine seama de remizele acordate
(problema va fi detaliată la cap.12 „Remunerarea forţei de vânzare”).
Ä Reduceri financiare
Scontul de achitare este o reducere acordată clienţilor atunci când plătesc
factura pe loc sau înainte de data de exigibilitate. Condiţiile de scont trebuie
specificate pe factură: rata de scont şi data de plată înaintea căreia clientul poate
beneficia de scont.
EXEMPLU REZOLVAT
Întreprinderea „X” acordă în principiu un termen de plată clienţilor săi de 30
de zile de la sfârşitul lunii. Astfel, o factură datată pe 25 februarie destinată
clientului „Y” trebuie să fie plătită de acesta până pe 30 martie. Dacă clientul „Y”
plăteşte pe loc, întreprinderea „X” îi acordă un scont de plată. Întreprinderea
dispune imediat de disponibilităţi care-i permit să-şi finanţeze mai uşor ciclul său
de exploatare. Mai mult, o plată pe loc face să dispară riscul de neplată.
c) Majorările - sunt:
Cheltuieli de port, care în general se adaugă la suma netă înainte de calculul
TVA. Vânzătorul trebuie să integreze aceste cheltuieli în negocierea cu clientul.
Este vorba de a stabili clar cine va suporta aceste cheltuieli. Atunci când mărfurile
59
sunt livrate franco port, furnizorul este cel care va suporta cheltuielile de livrare.
Adesea furnizorul propune condiţii franco port pentru o mărime minimă a unei
comenzi.
TVA reprezintă un impozit indirect asupra consumaţiei. Consumatorul final este
cel care o suportă. Întreprinderile au doar rolul de a calcula TVA şi sunt ţinute să
verse TVA-ul către administraţia fiscală. Valoarea adăugată poate fi definită astfel:
Valoarea bunurilor şi Valoarea bunurilor şi

Valoarea adăugată = serviciilor vândute de – serviciilor cumpărate de
întreprindere întreprindere
Calculul TVA
Fiecare întreprindere generează o valoare adăugată. TVA este calculată în
fiecare etapă de producţie şi de distribuţie.
Cumpără Întreprinderea Vinde
Furnizori Clienţi
TVA colectată
– TVA deductibilă =
TVA de vărsat la stat
Stat (fisc)
TVA ce trebuie plătită la stat este mărimea TVA de vărsat la administraţia

financiară şi reprezintă diferenţa dintre TVA colectată (de pe urma vânzărilor) şi
deductibilă (de pe urma plăţii furnizorilor pentru achiziţiile de bunuri şi servicii).
EXEMPLU REZOLVAT
Societatea „X” fabrică şi vinde mobilier din lemn. Ea se aprovizionează cu
materie primă de la o fabrică de cherestea şi practică vânzarea directă către
consumatori prin intermediul unui magazin propriu. Pentru luna mai, fabrica de
mobilă a cumpărat de 152.000 u.m. cherestea. Ea a vândut în aceeaşi perioadă
mobilă de 225.000 u.m.. Să presupunem că fabrica de cherestea n-a efectuat nici o
aprovizionare în perioada mai.
Să reprezentăm schematic relaţiile economice dintre aceste două întreprinderi
şi consumatorul final pentru a evidenţia mecanismul de creare a valorii adăugate
şi, deci, a TVA.
60
Fabrica de cherestea Fabrica de mobilă Consumator
Cumpărări = 0 Cumpărări = 152.000 Cumpărări =
Vânzări = 152.000 Vânzări = 225.000 225.000 + 225.000 x 19,6%
Val. adăugată = 152.000 Val. adăugată = 73.000 = 269.100
TVA = 152.000 x 0,196 TVA = 73.000 x 19,6%

TVA = 44.100
= 29.792 = 14.308
TVA de plată = TVA de plată =

TVA colectată = TVA colectată =
152.000 x 19,6% = 225.000 x 19,6% =
29.792 44.100
TVA deductibilă = TVA deductibilă =
0 x 19,6% = 0 152.000 x 19,6% = 29.792
TVA de plată = 29.792 TVA de plată = 14.308
TVA de încasat de către stat este aceeaşi cu
TVA achitată de către consumatorul final:
29.702 + 14.308 = 44.100
TVA de plătit în cursul unei luni = TVA colectată spre vânzare din luna
respectivă – TVA deductibilă privind cumpărările din luna de calcul.
TVA datorată de întreprindere este calculată în fiecare lună şi plătită în luna
următoare.
Modalităţile de plată
Factura trebuie să indice clar condiţiile de plată negociate cu clientul: data şi
modalităţile de plată.
Este posibil să i se ceară un acont clientului. Acontul este calculat, în general,
asupra unei mărimi care cuprinde TVA-ul. Acest acont este vărsat de client în
momentul semnării bonului de comandă. Desigur că acontul va fi dedus din suma
totală de plată. Plata pe loc este o reglare făcută în momentul întocmirii şi primirii
facturii. Această plată poate antrena deducerea unui scont.
1. Devizul reprezintă:
a. O estimare cifrică precisă a prestaţiilor propuse clientului
b. Dovada creanţei furnizorului
c. Dovada datoriei clientului
d. Acordul cu clientul asupra unei cantităţi cumpărate la un preţ dat şi în
funcţie de condiţiile comerciale acceptate de cele două părţi
2. Bonul de comandă:
a. este transmis imediat serviciului contabil pentru facturare, apoi întreprinderii
pentru executarea ordinulului clientului
b. este transmis imediat întreprinderii pentru executarea ordinulului clientului, apoi
serviciului contabil pentru facturare
c. este întocmit frecvent, atunci când contractul necesită o descriere a operaţiilor
de efectuat de către furnizor
d. este întocmit frecvent atunci când clientul nu poate vedea produsul pe care-l
cumpără în momentul efectuării tranzacţiei
61
3. Ce reprezintă scontul de achitare?
4. Care sunt principalele elemente ale facturii?
5. Remizele sunt:
a. destinate fidelizării clientului
b. reduceri acordate la sfârşitul perioadei (an, trimestru) asupra cifrei de afaceri
nete fără taxe realizată în cursul unei perioade
c. reduceri acordate pentru a ţine seama de un defect, pentru o întârziere a
livrării, pentru mărfuri deteriorate, pentru sfârşit de sezon etc.
d. reduceri acordate pentru cantităţile vândute, pentru calitatea clientului (client
foarte important, client fidel, client profesionist) sau în cadrul unei operaţiuni
profesionale
6. Valoarea adăugată se calculează astfel:

a. Valoarea bunurilor şi serviciilor cumpărate de întreprindere – Valoarea
bunurilor şi serviciilor vândute de întreprindere
b. Valoarea bunurilor şi serviciilor vândute de întreprindere
c. Valoarea bunurilor şi serviciilor cumpărate de întreprindere
d. Valoarea bunurilor şi serviciilor vândute de întreprindere - Valoarea bunurilor
şi serviciilor cumpărate de întreprindere

5.3. Calcule comerciale
5.3.1. Determinarea preţului de vânzare
Acesta este preţul bunurilor sau serviciilor fixat de întreprindere. Determinarea

lui ţine seama de mai multe elemente: concurenţă, cerere şi rentabilitate.
Adesea întreprinderea îşi aliniază preţurile la cele ale concurenţei.
În al doilea rând, întreprinderea ţine seama de preţul posibil pe care sunt gata să-
l plătească consumatorii la cumpărarea unui produs. Este vorba deci de preţul
psihologic.
În sfârşit, preţul trebuie să acopere cel puţin costurile care sunt determinate prin
calcule contabile de gestiune şi de asemenea trebuie să permită relizarea unui
beneficiu.
5.3.2. Indicele de marjă, indicele de marcă şi coeficientul multiplicator
A. Calcularea preţului de vânzare pe baza indicelui de marcă

În întreprinderea comercială, preţul de vânzare este determinat graţie indicelui
de marcă pe care îl practică în mod obişnuit. Indicele de marcă reprezintă expresia
marjei realizate de întreprindere în funcţie de preţul său de vânzare. Indicele de
marcă se determină prin următoarea formulă:
Indicele de marcă = Marja comercială

Preţul de vânzare
62
Marja comercială = Preţul de vânzare – Costul de cumpărare (achiziţie)
EXEMPLU REZOLVAT
Întreprinderea Gilibert în general practică un indice de marcă de 8% asupra
vânzării articolelor sale. Ea comercializează un produs al cărui cost de cumpărare
este de 368 u.m. (preţul de cumpărare = 350 u.m. şi cheltuielile de livrare = 18
u.m.). Ce preţ de vânzare unitar va trebui să practice firma Gilibert?
Fie P = preţul de vânzare şi C = costul de cumpărare.
C = 368F.
Care este valoarea lui P?
P − 368
Se ştie că: = 0.08
P
Efectuând calculele: P = 400 u.m.
Verificare:
Marja realizată = 400 – 368 = 32 u.m., adică 8% din preţul de vânzare.
B. Calcularea preţului de vânzare pornind de la indicele de marjă

Pentru fixarea preţului de vânzare se poate porni de la stabilirea costului de
cumpărare aplicând indicele de marjă. Acesta este expresia marjei în funcţie de
costul de cumpărare.
Marja comercial
Indicele de marj =
Costul de cump rare
EXEMPLU REZOLVAT
Întreprinderea Marcoule achiziţionează un produs al cărui cost de cumpărare
este de 250 u.m.. Ea practică un indice de marjă de 15%. Care va fi preţul de
vânzare al acestui articol?
Fie P preţul de vânzare.
P − 250
= 0.15
250
Deci, P = 287,50 u.m.
Verificare:
Marja realizată = 287,50 – 250 = 37,50 u.m., adică 15% din costul de
cumpărare.
În tabelul de mai jos sunt rezumate diferitele modalităţi de exprimare a preţului

de vânzare (P) şi a costului de cumpărare (C) în funcţie de indicele de marcă şi
indicele de marjă.
Marja Indice de marcă Indice de marjă

comercială M = P x Indice de marcă M = C x Indice de marjă
Preţ de C
vânzare
P= P = C x (1 + Indice de marcă)
1 - Indice de marcă
Cost de P
C = P x (1 - Indice de marjă) C=
cumpărare 1 + Indice de marjă
63
C. Calculul preţului de vânzare pe baza coeficientului multiplicator
Coeficientul multiplicator reprezintă o pasarelă între costul de cumpărare şi
preţul de vânzare. Aplicarea acestui coeficient la unul din aceste două elemente
permite găsirea directă a celuilalt fără calcul intermediar.
Importanţa practică a coeficientului multiplicator apare adesea în timpul
negocierii. Este folosit de către vânzător atunci când propune clientului său un preţ
de vânzare public.
Coeficientul permite clientului să-şi măsoare la rândul său marja pe care o va
realiza când va revinde produsul. În general, coeficientul multiplicator permite
fixarea preţului de vânzare pe baza costului de cumpărare. În acest caz, coeficientul
multiplicator = 1 + indicele de marjă.
În general, trebuie să se ţină seama de toate elementele ce intervin în construcţia
preţului de vânzare efectiv: reduceri comerciale (rabat, remiză, risturnă), TVA,
scont, etc.
EXEMPLU REZOLVAT
Întreprinderea „X” practică asupra vânzărilor produselor sale un indice de
remiză de 5%; un indice de TVA de 24%. Costul de cumpărare al produselor
vândute este de 250 u.m./buc. Indicele de marjă practicat este de 20%.
Putem calcula preţul unitar de vânzare al produsului:
cost de cumpărare: 250
marja comercială: 250 x 0,20 = +50
preţul brut de vânzare fără taxe: =300
remiză: 5% -15
preţul de vânzare net fără taxe: =285
TVA: 24% +68,40
Preţ de vânzare toate taxele incluse: =353,4
353,4
Coeficient multiplicator: = 1,4136
250
Acest coeficient mai poate fi obţinut şi prin următoarele calcule:
(1 + 0,20) x (1 – 0,05) x (1 + 24) = = 1,20 x 0,95 x 1,24 = 1,4136
Verificare:
250 x 1,4136 = 353,4
353,40
de asemenea, = 250 .
1,4136
Întreprinderea îşi orientează eforturile pentru reducerea costului creditului la
client şi a neplăţii lor. Pentru a-şi atinge acest obiectiv este indispensabilă
colaborarea strânsă cu echipa de vânzări, deşi facturarea propriu-zisă nu este o
sarcină care incumbă direct vânzătorului.
O gestiune sănătoasă a portofoliului de clienţi îl va incita pe vânzător să
selecţioneze clienţii solvabili şi să se preocupe de încasarea facturilor. Acest aspect
al muncii comercialului este crucial.
Numeroase întreprinderi îşi plătesc vânzătorii pe bază de comision calculat
asupra cifrei de afaceri încasate. În caz de derivă a clientului, vânzătorul nu mai
încasează comision asupra vânzărilor. Aceste elemente trebuie să-i sensibilizeze pe
vânzători în gestionarea conturilor clienţi.
64
1. Ce reprezintă indicele de marcă?
2. Cum se calculează marja comercială?
3. Indicele de marcă se determină prin următoarea formulă:

a. Preţul de vânzare / Marja comercială
b. Marja comercială / Preţul de vânzare
c. Marja comercială / Costul de cumpărare
d. Costul de cumpărare / Marja comercială
4. Indicele de marjă se determină prin următoarea formulă:

a. Marja comercială / Preţul de vânzare
b. Costul de cumpărare / Marja comercială
c. Marja comercială / Costul de cumpărare
d. Preţul de vânzare / Marja comercială

EXEMPLU REZOLVAT – FIXAREA PREŢURILOR

Întreprinderea ROMLUX comercializează produse de iluminat. Ea lansează un
produs nou al cărui cost este de 180 euro fără TVA. Ea doreşte să obţină un
indice de marcă de 40%. În plus, comercialii acordă clenţilor o remiză medie de
15%.
Să se determine:
Preţul la care trebuie să figureze produsul în catalogul întreprinderii, astfel
încât după negociere comercialii să degajeze marja dorită de întreprindere.
Rezolvare:
Preţul care trebuie să figureze în catalogul întreprinderii trebuie să fie stabilit
astfel încât după acordarea unei remize de 15% să permită degajarea unui indice de
marcă de 40%.
Putem distinge Pl, preţul de vânzare din catalog, propus clientului şi P2, preţul
plătit realmente de către client după remiza de 15%. Putem scrie:
P2 = P1 - 0,15 P1 = 0,85 P1
P2 - 180 = 0,4P2
0,6 P2 = 180
P2 = 300
300 = 0,85 P1
P1 = 300/0,85 = 352,94 ≈ 353 euro
Ţinând seama de remiza medie acordată, de 15%, de către comerciali clienţilor
lor, întreprinderea va trece în catalogul său 353 euro.
Verificare:
- remiza: 353 x 15% = 53 euro
- preţ de vânzare net: 353 - 53 = 300 euro
- marja: 300 x 0,40 = 120 euro
65
5.5. Rezumat
De la stabilirea bonului de comandă până la factură, comercialul

se află în situaţia de a urmări cu atenţie relaţia cu clientul său. Rolul
comercialului nu se opreşte la încheierea vânzării. El este din ce în ce
mai implicat de serviciul pentru client, atât în ceea ce priveşte condiţiile comerciale
consimţite cât şi termenele de plată acordate. Rentabilitatea întreprinderii este foarte
dependentă de solvabilitatea clienţilor. Slăbiciunea clienţilor se află foarte adesea la
originea falimentelor întreprinderilor.
Orice operaţiune de vânzare conduce la întocmirea a două documente:
- bonul de comandă, care materializează acordul cu clientul;
- factura, care reia elementele bonului de comandă şi indică preţul pe care
trebuie să-l plătească clientul.
Întreprinderea îşi orientează eforturile pentru reducerea costului creditului la
client şi a neplăţii lor. Pentru a-şi atinge acest obiectiv este indispensabilă
colaborarea strânsă cu echipa de vânzări, deşi facturarea propriu-zisă nu este o
sarcină care incumbă direct vânzătorului.
O gestiune sănătoasă a portofoliului de clienţi îl va incita pe vânzător să
selecţioneze clienţii solvabili şi să se preocupe de încasarea facturilor. Acest aspect
al muncii comercialului este crucial.
Numeroase întreprinderi îşi plătesc vânzătorii pe bază de comision calculat
asupra cifrei de afaceri încasate. În caz de derivă a clientului, vânzătorul nu mai
încasează comision asupra vânzărilor. Aceste elemente trebuie să-i sensibilizeze pe
vânzători în gestionarea conturilor clienţi.
5.6. Termeni cheie
Bon de comandă, factură, comercial, termene de plată, serviciu pentru

client, operaţiune de vânzare, echipa de vânzări, portofoliu de clienţi,
clienţi solvabili, comision

2001,pag.173-186
1- Varianta a
2- Varianta c
3- Scontul de achitare este o reducere acordată clienţilor atunci când plătesc
factura pe loc sau înainte de data de exigibilitate.
4- Cumpărator,vânzător,cota de tva,denumire marfă,um,pret valoarea.valoarea tva
5- Varianta d
6- Varianta c
66
1- Indicele de marcă reprezintă expresia marjei realizate de întreprindere în funcţie
de preţul său de vânzare.
2- M = P x Indice de marcă; M = C x Indice de marjă
3- Varianta b
4- Varianta c
67
UNITATEA DE ÎNVĂȚARE 6- GESTIUNEA
CLIENȚILOR
Cuprins:
6.1. Gestiunea conturilor clienţi
6.3. Analiza portofoliului de clienţi
6.5. Rezumat
6.6. Termeni cheie
• Prezentarea şi analiza conţinutului unui cont client
• Prezentarea şi analiza conţinutului dosarului client
• Analiza şi gestiunea portofoliului clienţi
Misiunea esenţială a vânzătorului constă în comercializarea produselor

întreprinderii în rândul clientelei sale. Dar, pentru a obţine rezultate bune pe termen
lung, este indispensabil ca el să opereze o urmărire riguroasă a documentelor care
însoţesc activitatea sa: bonurile de comandă, facturile, disponibilul clienţilor,
plăţile. Astfel, vânzătorul este în măsură să aprecieze situaţia fiecăruia din clienţii
săi din punct de vedere al următoarelor criterii:
a. recenţa, frecvenţa, mărimea cumpărărilor;
b. natura cumpărărilor;
c. absenţa sau existenţa unor incidente de plăţi;
d. categoria de clientelă;
e. condiţii comerciale negociate (plata pe loc, credit, barem de preţ aplicabil);
f. mărimea sumelor în curs de plată (datoria clientului faţă de întreprindere).
Gestiunea conturilor clienţi participă la colectarea de informaţii utile pentru
analiza portofoliului de clienţi. Aceasta permite vânzătorului să-şi adapteze relaţiile
sale comerciale în strânsă coerenţă cu fiecare tip de client şi în funcţie de
obiectivele sale.
6.1. Gestiunea conturilor client
6.1.1. Prezentare
Contul client este un document care grupează câteva infomaţii generale

referitoare la client:
• identificare (categorie socială, adresă);
• nume şi coordonate ale interlocutorului;
• condiţii comerciale aplicabile (tarif profesional sau particular);
• condiţii de plată.
68
Rolul esenţial al unui asemenea document este de a prezenta toate tranzacţiile
realizate cu clientul şi de a stabili situaţia sa financiară faţă de întreprindere.
De asemenea, un cont client înregistrează toate operaţiunile efectuate cu
clientul:
à vânzările care conduc la întocmirea de facturi înregistrate în debitul
contului şi care fac să crească creanţa întreprinderii (deci, datoria clientului);
à plăţile efectuate de către client, ca şi eventuale disponibilităţi stabilite în
caz de returnare a mărfurilor sale, de risturnă ce sunt trecute în creditul contului,
deci urmând a fi deduse din sumele aflate în debit;
à diferenţa între totalul sumelor din debit şi totalul sumelor din credit
constituie soldul, adică suma pe care clientul o datorează întreprinderii la un
moment dat.
Sunt sume în curs de plată ale clientului. Cu cât acestea sunt mai ridicate şi mai
durabile, cu atât întreprinderea suportă un risc de faliment a clienţilor, deci un risc
de neplăţi.
Sumele în curs de plată prea ridicate atârnă greu asupra trezoreriei întreprinderii
şi afectează nevoia de fond de rulment.
Reamintim că creanţele neplătite constituie prima cauză a falimentului
întreprinderii.
Consultarea contului unui client informează asupra situaţiei sale financiare faţă
de întreprindere şi scoate în evidenţă dacă plăţile sunt făcute la zi. De asemenea,
mai pune în evidenţă şi mărimea datoriei clientului.
EXEMPLU
Schematic, un cont client se prezintă astfel:
în euro
Client nr. 4111715 Contact: D-na Aurelia Prodan
Societatea MARLOREX SRL Plata: Trată la a 30-a zi sfârşit de lună
Telefon: 0251/331217 Tarif: profesional
Adresă: Prelungirea Severinului, E-mail: [email protected]
nr. 153, Craiova, 1100
Data Explicaţii Debit Credit Sold
31.08 Sold trată nr. 524 de plătit la 30.09 5.254,35
Vânzare consumabile A4, NB referinţă

02.09 2.219,04 7.473,39
XR4, fact. nr. 4157
Vânzare cartuşe toner BJ43 fact. nr.
12.09 1.953,72 9.427,11
4412
Returnare cartuş BJ43 disponibil nr.
22.09 301,50 9.125,61
714
Vânzare consumabile A3, NB referinţă
28.09 4.160,70 13.286,31
XR3 fact. nr. 4419
Plata tratei nr. 524 din 31.08 în valoare
30.09 5.254,35 8.031,96
de 5.254,35
Putem constata că acest cont client funcţionează în mod corect; condiţiile de

plată prevăzute (cu trată la 30 de zile sfârşit de lună) sunt respectate.
O trată este trasă la finele lunii august în sumă de 5.254,35 € şi este onorată la
30 septembrie.
69
O nouă trată în sumă de 8.031,96 € care corespunde mărimii nete a
operaţiunilor lunii va fi trasă la 30 septembrie şi va fi onorată la finele lui
octombrie.
Însă, în realitate, lucrurile se petrec puţin diferit în sensul că incidenţele de
plată sunt relativ frecvente în ţara noastră.
Vânzătorul are un rol determinant în detectarea lor şi în rezolvarea pozitivă a
conflictelor potenţiale cu clienţii. Este imperativ pentru vânzător să supravegheze
atent creanţele ajunse la scadenţă.
Dacă plata prevăzută nu ajunge la întreprindere trebuie efectuată rapid o
relansare. Este vorba despre o scrisoare de rapel care indică clientului că creanţa
sa este scadentă şi că întreprinderea aşteaptă să fie plătită. Bineînţeles că această
scrisoare de reamintire trebuie să fie curtenitoare. În adevăr, este posibil ca
clientul să fi plătit deja, sau să fie vorba despre o simplă uitare, sau clientul
aşteaptă o nouă livrare, o compensare înainte de a onora factura.
De aceea, se impune multă prudenţă din partea vânzătorului.
Pentru a clarifica acest demers faţă de clienţi, unii profesionişti preconizează o
relansare „preventivă”: clientului i se adresează o scrisoare înainte de scadenţă
pentru a-i reaminti că aceasta este iminentă. În toate situaţiile, urmărirea contului
clienţi reprezintă o sarcină ce revine vânzătorului pentru a nu permite creşterea
peste măsură a sumelor în curs de plată datorate de clienţi şi de a nu depăşi
volumul de credit pe care întreprinderea poate să-l acorde clienţilor săi.
Dacă modalităţile de plată prevăzute nu sunt respectate trebuie rediscutate
condiţiile comerciale şi financiare care sunt consimţite cu clientul: remize, livrare,
tarif aplicat, etc.
6.1.2. Analiza contului client
Observarea şi analiza unui cont client sunt utile pentru ameliorarea

profitabilităţii relaţiei comerciale.
Este profitabil să facem o tipologie a clienţilor după mai multe criterii:
• frecvenţa şi natura cumpărărilor;
• mărimea medie a unei cumpărări;
• periodicitatea;
• sezonalitatea;
• articolele cele mai comandate.
EXEMPLU REZOLVAT
Petre Marcel, vânzător în cadrul întreprinderii FLASH PLUS care
comercializează produse destinate fotografilor doreşte să-şi amelioreze cifra de
afaceri cu clientul său BARNA, al cărui extras de cont se prezintă astfel:
Client nr. 4111817 Contact: Dl. Baran Dan

SC BARNA SRL Plata: pe loc
Telefon: 0251/122134 Scont: 11,5%
Adresă: Str. 23 August, nr. 15, Tarif: profesional
Piteşti, 2100 E-mail: [email protected]
1.10 0
Film color 24x36
3.10 3.039,12 3.039,12
fact. nr. 7124
8.10 plata fact. nr. 7124 3.039,12 0
17.10 Film color 24x36 3.798,90 3.798,90
70
fact. nr. 7412
retur parţial din livrarea din 17.10,
19.10 631,24 3.147,66
disponibil nr. 28
Plata fact. nr. 7412 (disponibil nr.
22.10 3.147,66 0
28 redus)
lot de filme color 24x36
30.10 2.556,72 2.556,72
fact. nr. 8012
Se cuvine să analizăm acest cont pentru a vedea care sunt posibilităţile de

ameliorare a productivităţii vânzătorului.
Pe baza extrasului de cont putem face următoarele constatări:
• condiţiile de plată prevăzute (plata pe loc cu cec) sunt respectate. Clientul este
la zi cu plăţile şi nu ridică nici un incident de plată;
• returul asupra livrării din 19.10 generează un disponibil pentru client care este
dedus în mod normal din suma de plată;
• acest client reprezintă o cifră de afaceri lunară de ordinul a 8.000 €, toate
taxele incluse;
• clientul este facturat la aproximativ 15 zile;
• cifra de afaceri este realizată cu un singur tip de produs – film color 24x36.
Pentru a ameliora productivitatea muncii sale şi profitabilitatea contului, Petre
Marcel ar putea sugera clientului său Barna următoarele:
à să-şi grupeze comenzile astfel încât să emită doar o comandă pe lună.
Aceasta ar însemna o singură factură, o singură livrare, un singur cec în loc de
două sau trei, adică economii substanţiale pentru întreprindere în ceea ce priveşte
costurile legate de vânzare (prelucrarea documentelor, livrare). Este posibilă
acordarea unui avantaj suplimentar clientului dacă acceptă propunerea făcută de
vânzător (livrare gratuită, remiză);
à creşterea cantităţilor comandate, ceea ce este posibil acordând
clientului sprijin în procesul său de vânzare (mai buna amenajare a spaţiului de
vânzare, participarea la operaţiuni de promovare, etc.);
à diversificarea cumpărăturilor clientului ca urmare a furnizării de
argumentarii care să-l ajute să distribuie şi alte produse: filme alb-negru, formate
diferite decât 24X36, albume foto, aparate jetabile, etc. Aceasta ar aduce clientului
Barna o cifră de afaceri suplimentară, oferind în acelaşi timp clienţilor săi un
serviciu mai bun cu produse mai numeroase şi diversificate.
6.1.3. De la contul client la dosarul client
Dincolo de contul client, document esenţialmente financiar, vânzătorul dispune

de un alt instrument numit „dosarul client”.
Acest document, mult mai complet decât contul client, grupează ansamblul
informaţiilor referitoare la client. În el găsim cel mai adesea:
• informaţii generale asupra întreprinderii;
• coordonatele interlocutorului vânzătorului cu indicarea orelor şi zilelor de
primire, cu obişnuinţele şi aşteptările clienţilor;
• istoricul relaţiilor comerciale care rezultă din notarea fiecărei vizite şi a
rezultatului obţinut în urma acesteia;
• negocierile aflate în derulare care cuprind cerinţele clientului, stadiul
propunerilor care i-au fost făcute, comparaţia cu concurenţa, etc.;
• condiţiile comerciale aplicate clientului referitoare la plată, la livrare, la tarif, la
risturne, de la sfârşitul anului;
71
• cereri specifice formulate de client faţă de vânzător, cum ar fi: trimiterea unui
catalog, a unei broşuri, a unei liste de preţuri, a unui deviz, la care cereri trebuie
să se răspundă în mod rapid;
• însemnările vânzătorului, care trebuie să-şi alcătuiască o „bază de date” asupra
clientului său pentru a personaliza relaţia comercială (data aniversării,
prenumele soţului/soţiei, al copiilor, centre de interes şi de preocupare, hobby-
uri, etc.).
Desigur că dosarul clientului poate integra contul client. Constatăm că un dosar
client îmbogăţit cu toate informaţiile colectate în timp datorită muncii vânzătorului
reprezintă un instrument esenţial în valorizarea relaţiei comerciale.
1. Care sunt informaţiile generale referitoare la client grupate în

contul client?
2. Ce constatări se pot face pe baza extrasului de cont?
3. Dosarul client conţine:

a. istoricul relaţiilor comerciale care rezultă din notarea fiecărei vizite şi a
rezultatului obţinut în urma acesteia
b. vânzările care conduc la întocmirea de facturi înregistrate în debitul contului
c. frecvenţa şi natura cumpărărilor
d. articolele cele mai comandate
4. Informaţiile generale grupate în contul client sunt:

a. informaţii generale asupra întreprinderii
b. istoricul relaţiilor comerciale care rezultă din notarea fiecărei vizite şi a
rezultatului obţinut în urma acesteia
c. cereri specifice formulate de client faţă de vânzător
d. nume şi coordonate ale interlocutorului

6.3. Analiza portofoliului de clienţi
6.3.1. Tipologia clienţilor
Nu întotdeauna este posibil ca întreprinderea să aibă o prezenţă comercială

maximă şi simultană în rândul tuturor clienţilor şi prospecţilor dintr-o zonă dacă
ţinem seama de constrângerile de costuri, de timp, de distanţă şi de informaţie.
De aceea, este important pentru firmă să-şi orienteze corect eforturile de
vânzare, adică să-şi dirijeze cât mai bine fiecare acţiune.
În acest sens, se impune analiza portofoliului de clienţi în scopul de a opera o
grupare a acestora.
A. Analiza 20/80
Adesea remarcăm că cea mai mare parte a cifrei de afaceri a unei întreprinderi
este realizată cu un număr restrâns de clienţi.
72
Astfel, estimăm frecvent că 80% din vânzări sunt făcute graţie a 20% din clienţi.
Clienţii grupaţi în această categorie sunt numiţi „mari clienţi” deoarece
întreprinderea realizează cu ei esenţialul cifrei sale de afaceri. Ceilalţi clienţi sunt
numiţi „mici clienţi”, şi anume 80%, care nu se găsesc în prima categorie şi nu aduc
pentru întreprindere decât 20% din cifra de afaceri.
Remarcă
• marii clienţi nu sunt întotdeauna cei mai rentabili. Ţinând seama de puterea lor
de negociere ei obţin adesea condiţii care grevează asupra marjei întreprinderii.
Totuşi, aceşti clienţi reprezintă un interes strategic deoarece permit realizarea de
volume importante şi contribuie în cea mai mare măsură la absorbirea
cheltuielilor fixe ale întreprinderii. Tot ei constituie referinţele întreprinderii în
procesul de comunicare.
• micii clienţi nu trebuie să fie neglijaţi. Unii dintre ei poate că dispun de un
potenţial de cumpărare important astfel încât pot deveni marii clienţi de mâine.
• această clasificare în două categorii (20/80) reprezintă o aplicaţie a legii lui
Pareto.
B. Analiza ABC
Conform acestei analize nu mai există două, ci trei categorii de clienţi:
• categoria A corespunde clienţilor mari, şi anume de la 15 la 20 %, care
realizează între 70 şi 80 % din cifra de afaceri;
• categoria C grupează clienţii mici, între 70 şi 80 %, şi reprezintă între 5 şi 10 %
din vânzări;
• categoria B este o categorie intermediară care grupează clienţii prea importanţi
pentru a fi încadraţi în micii clienţi, dar fără să poată beneficia de condiţiile şi
atenţia acordată marilor clienţi.
EXEMPLU REZOLVAT
Societatea ROMSTAL, specializată în distribuţie de produse de închidere din
aluminiu (uşi, ferestre, verande), doreşte să-şi stabilească o tipologie a clienţilor.
Pentru aceasta a alcătuit un tabel care conţine lista clienţlor din ultima lună
clasificaţi după cifra de afaceri descrescătoare.
Nume Cifra de Procent din Procent Procent

afaceri cifra de afaceri cumulat al cifrei cumulat al
totală de afaceri totale clienţilor
Popescu 840 52,92 52,92 10
Cornaciu 436 27,46 80,38 20
Roman 164 10,33 90,71 30
Munteanu 57 3,61 94,33 40
Petre 26 1,63 95,96 50
Mureşanu 24 1,51 97,48 60
Olteanu 15 0,94 98,42 70
Iliebrici 12 0,75 99,18 80
Grigoroiu 8 0,50 99,68 90
Ferenzi 5 0,32 100 100
Total 1.587 100 - -
73
Procent
cumulat al
cifrei de afaceri
100 –
20 % 90,71 –
80,38
–
70 –
80 –
60 –
80 %
50 –
40 –
30 –
20 – A B C
10 – I I I I I I I I I I
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Procent
cumulat al
clienţilor
20% 80%
Întreprinderea realizează 80% din cifra de afaceri cu primii doi clienţi. Ceilalţi
nu aduc decât 20% din cifra de afaceri. Acest portofoliu răspunde bine legii lui
Pareto. Totuşi, remarcăm că al treilea client reprezintă mai mult de 10% din cifra
de afaceri a firmei, ceea ce nu este deloc de neglijat. Este dificil să-l considerăm un
client mic. De aceea creăm o categorie intermediară. Primii doi clienţi intră în
categoria A, al treilea în categoria B, iar ceilalţi şapte în categoria C.
Alegerea tipologiei ABC depinde de gestiunea mai mult sau mai puţin
diferenţiată pentru categoriile de clienţi ai întreprinderii.
6.3.2. Gestiunea portofoliului de clienţi
Importanţa şi interesul de a constitui diferite categorii de clienţi rezidă în

posibilitatea de a întreprinde acţiuni specifice pentru fiecare categorie. Astfel, în
funcţie de importanţa clienţilor este posibil:
• să fie diversificată frecvenţa vizitelor în sensul de a întâlni mai des marii clienţi;
• să se adapteze mijloacele de abordare la fiecare tip de clienţi (telefon, internet
pentru clienţii mici şi vizite sistematice pentru clienţii mari);
• să se ajusteze condiţiile de plată;
• să fie modulată importanţa reducerii propusă fiecărei categorii;
• să se aleagă operaţiunile de promovare, realizând, de exemplu, un publipostaj în
mod diferenţiat pe tipuri de clienţi.
6.3.3. Urmărirea relaţiei comerciale
Pentru a asigura o înaltă eficacitate acţiunii sale, vânzătorul trebuie să realizeze

o urmărire a afacerilor asigurând şi o bună derulare până la final.
În acest domeniu el foloseşte adesea un program informatic de gestiune
comercială care presupune o agendă integrată într-o bază de date. El poate consulta
în permanenţă situaţia întâlnirii cu clienţii, precum şi toate dosarele clienţilor,
pentru a fi performant. Acest instrument trebuie să fie actualizat în permanenţă.
Vânzătorul va trebui să introducă în programul său tot ce recoltează ca informaţii pe
parcursul activităţii sale.
Graţie telematicii, el poate consulta fişierele întreprinderii şi actualiza în
permanenţă propriile date (contul client, nivelul stocurilor de produse, stadiul
plăţilor).
74
Acest tip de program informatic reprezintă şi un sprijin eficace pentru urmărirea
unui contract în derulare, în negociere.
În urma fiecărui contact (telefon, scrisoare, vizită) vânzătorul ţine la zi dosarul
clientului. El poate integra în negocierea sa cu clientul informaţiile cele mai recente:
• disponibilitatea unui produs în stoc;
• angajamentul vânzătorului faţă de clientul său (demonstraţie cu produsul,
documentaţie, propuneri cifrice de preţ, de remiză, de termen de livrare);
• starea plăţilor şi a livrărilor, etc.
1. Care sunt metodele de analiză a portofoliului de clienţi?
2. Cum sunt grupaţi clienţii conform analizei ABC?
3. Clasificarea clienţilor în 3 categorii (A, B şi C) corespunde:

a. analizei 20 / 80
b. analizei ABC
c. analizei 80 / 20
d. analizei ACB
4. Conform analizei 20 / 80, „marii clienţi” sunt:

a. sunt grupaţi în categoria 80%
b. realizează minimul cifrei de afaceri
c. sunt grupaţi în categoria 20%
d. sunt grupaţi în categoria 70%

EXEMPLU REZOLVAT - ANALIZA CONTURILOR CLIENŢI

Călin Lavara, vânzător în cadrul întreprinderii BERTIN distribuie produse de
întreţinere industriale pentru soluri. Clienţii săi sunt întreprinderi mici şi mijlocii
(IMM) care intervin în sectoml agroalimentar ale căror suprafeţe ce trebuie curăţate
sunt mari (ateliere, depozite) şi care sunt supuse unor pronunţate restricţii de
igienă. Folosirea de produse de curăţenie performante şi care respectă cerinţele
de mediu reprezintă pentru aceste întreprinderi o miză importantă. Produsele
întreprinderii BERTIN răspund perfect acestor aşteptări.
Dl. Lavara doreşte să-şi amelioreze productivitatea comercială a portofoliului
de clienţi. Cifra de afaceri medie lunară este de 300.000 € fără taxe şi portofoliul
său este format în prezent din 36 de clienţi.
Mărimea lunară a cumpărărilor variază între 800 şi 300.000 € în funcţie de
clienţi.
Călin Lavara doreşte să analizeze contul societăţii TARMAX, societate
clientă.
Condiţiile de plată sunt următoarele: la finele fiecărei luni este trasă o trată
pentru mărimea cifrei de afaceri din luna respectivă. Această trată este încasată la
finele lunii următoare.
Cifra de afaceri realizată cu firma TARMAX a fost de 12.788,42 € toate taxele
incluse în luna februarie şi 11.592,07 € toate taxele incluse în luna martie.
75
La data de 31 iunie contul clientului se prezintă astfel:
Client nr. C253P Contact: Laurenţiu Mercan

Societatea TARMAX SRL (responsabil/tehnic)
Tel/Fax: 0251/254015 Plata: Trată la 30 zile sfârşit de lună
Adresă: Bd. Carol I, Nr. 120, Tarif: remiză 10 %
Craiova, 1100 E-mail: [email protected]
31.03 24.380,49
1.04 Plata tratei nr. 391 12.788,42 11.592,07
5.04 Factura nr. 172 - 120 litri de 5.788,80 17.380,87
degresant XB15
12.04 Fact. nr. 187 - 65 litri de soluţie 3.919,50 21.300,37
de lustruit LS12
17.04 Factura nr. 194 - 20 litri 1.929,60 23.229,97
detergent DX218
21.04 Disponibil nr. 912 - retur 10 litri 482,40 22.747,57
(factura din 5.04)
30.04 Plata tratei nr. 401 11.592,07 11.155,50
30.04 Trată trasă nr. 428 în valoare de 11.155,50
11.155,50
10.05 Factură nr. 316 - 30 litri 2.894,40 14.049,90
detergent DX218
14.05 Factură nr. 382 - 85 litri 4.100,40 18.150,30
degresant XB15
27.05 Factură nr. 423 - 50 litri de 3.015 21.163,30
soluţie de lustruit LS12
30.05 Tragerea tratei nr. 472 în 21.163,30
valoare de 10.009,80
1.06 Plata tratei nr. 428 11.155,50 10.009,80
6.06 Disponibil nr. 928 ca urmare a 385,92 9.623,88

returnării a 4 litri din factura nr.316
12.06 Factura nr. 618 - 4 perii de 771,81 10.395,72
schimb pentru o maşină de curăţat
23.06 Factura nr. 683 - 30 litri 1.447,20 11.842,92
degresant XB15
De rezolvat:
1. Determinaţi la ce corespund soldurile din 31.03 şi 30.04;
2. Calculaţi mărimea medie a comenzilor şi estimaţi frecvenţa
acestora;
3. Caracterizaţi pe scurt comportamentul comercial al clientului;
4. În ce mod vânzătoml Lavara ar putea să-şi amelioreze productivitatea
relaţiei comerciale cu firma TARMAX?
Rezolvare:
1. Explicaţii asupra soldurilor din 31.03 şi 30.04
Soldul din 31.03 (24.380,49 €) corespunde cifrei de afaceri din lunile februarie
şi martie, deoarece clientul plăteşte la 30 de zile sfârşit de lună.
76
La 01.04 el plăteşte prin trată operaţiunile din februarie (12.788,42 €). În cont
rămân 11.592,07 € care corespund operaţiunilor din luna martie ce urmează să fie
plătite la sfârşitul lunii aprilie.
Soldul din 30.04 (11.155,50 €) corespunde operaţiunilor din luna aprilie ce
urmează să fie reglate la sfârşitul lunii mai.
2. Mărimea medie a comenzilor şi fiecvenţa
a) Totalul comenzilor
5.788,80 + 3.919,50 + 1.929,60 + 2.894,40 + 4.100,40 + 3.015 + 771,81 +
1.447,20 = 23866,71 €
b) Mărimea medie a comenzilor
23.866,71 / 8 = 2.983,34 € aproximativ 3.000 €
c) Frecvenţa comenzilor
Constatăm că există opt comenzi repartizate între 01.04 şi 23.06. Frecvenţa este
de circa 3 pe lună sau de 1 la 10 zile în medie.
3. Comportamentul comercial al clientului
Societatea TARMAX reprezintă în portofoliul lui Lavara un client mijlociu.
Într-adevăr, mărimea lunară a comenzilor se situează între 800 şi 30.000 € şi acest
client emite comenzi a căror valoare medie lunară este de ordinul a 8.000
€ (23.866,71/3), într-un mod regulat cuprinzând trei articole (referinţe): detergent,
degresant, soluţie de lustmit.
Există doar o singură comandă penttu un alt produs: perii.
4. Ameliorarea productivităţii comerciale
a) Sporirea cifrei de afaceri
- fie mărind cantităţile, ceea ce nu este posibil atunci când nevoile clientului
sunt acoperite de cantităţile cumpărate;
- fie prin vânzări complementare de alte articole.
b) Diminuarea costurilor de funcţionare a contului: sugestia grupării
comenzilor propusă clientului, însoţită de o reducere privind plata imediată.
Remarcăm un retur (restituire) în fiecare lună, ceea ce generează cheltuieli
(recepţia articolelor returnate sub aspect logistic, redactarea şi contabilizarea unui
document care indică disponibilităţile clientului) şi diminuează cifra de afaceri.
Se impune identificarea cauzei ce conduce la retururi (greşeli din bonul de
comandă, nevoi ale clientului evaluate greşit) pentru ca să nu mai apară acest gen de
incidente în relaţia cu clientul.
c) Dinamizarea activităţii: ajustarea indicelui de remiză în funcţie de mărimea
comenzilor.
Putem avea în vedere următoarele: barem de remiză 10% pentru comenzile mai
mici sau egale cu 5.000 € fără taxe şi acordarea între 12-15% remiză pentru
comenzi mai mari de 5.000 €.
6.5. Rezumat
Misiunea esenţială a vânzătorului constă în comercializarea

produselor întreprinderii în rândul clientelei sale. Dar, pentru a obţine
rezultate bune pe termen lung, este indispensabil ca el să opereze o
urmărire riguroasă a documentelor care însoţesc activitatea sa: bonurile de
comandă, facturile, disponibilul clienţilor, plăţile. Astfel, vânzătorul este în măsură
să aprecieze situaţia fiecăruia din clienţii săi din punct de vedere al următoarelor
criterii:
a. recenţa, frecvenţa, mărimea cumpărărilor;
b. natura cumpărărilor;
77
c. absenţa sau existenţa unor incidente de plăţi;
d. categoria de clientelă;
e. condiţii comerciale negociate (plata pe loc, credit, barem de preţ aplicabil);
f. mărimea sumelor în curs de plată (datoria clientului faţă de întreprindere).
Gestiunea conturilor clienţi participă la colectarea de informaţii utile pentru
analiza portofoliului de clienţi. Aceasta permite vânzătorului să-şi adapteze relaţiile
sale comerciale în strânsă coerenţă cu fiecare tip de client şi în funcţie de
obiectivele sale.
Pentru a asigura o înaltă eficacitate acţiunii sale, vânzătorul trebuie să realizeze
o urmărire a afacerilor asigurând şi o bună derulare până la final.
În acest domeniu el foloseşte adesea un program informatic de gestiune
comercială care presupune o agendă integrată într-o bază de date. El poate consulta
în permanenţă situaţia întâlnirii cu clienţii, precum şi toate dosarele clienţilor,
pentru a fi performant. Acest instrument trebuie să fie actualizat în permanenţă.
Vânzătorul va trebui să introducă în programul său tot ce recoltează ca informaţii pe
parcursul activităţii sale.
6.6. Termeni cheie
Comercializarea produselor, bonuri de comandă, facturi, disponibilul

clienţilor, plăţi, recenţa, frecvenţa, mărimea cumpărărilor, natura
cumpărărilor, incidente de plăţi, plata pe loc, credit, barem de preţ aplicabil, condiţii
comerciale negociate, categoria de clientelă, datoria clientului faţă de întreprindere,
portofoliului de clienţi

2001,pag.173-186
vente de C.Hamon, P.Lezin, A.Toullec, ed. Dunod, Paris, 2000, pag 96- 101
1- Contul client este un document care grupează câteva infomaţii generale

referitoare la client:
• identificare (categorie socială, adresă);
• nume şi coordonate ale interlocutorului;
• condiţii comerciale aplicabile (tarif profesional sau particular);
• condiţii de plată.
2- Conform acestei analize nu mai există două, ci trei categorii de clienţi:
• categoria A corespunde clienţilor mari, şi anume de la 15 la 20 %, care
• categoria C grupează clienţii mici, între 70 şi 80 %, şi reprezintă între 5 şi 10 %
din vânzări;
78
• categoria B este o categorie intermediară care grupează clienţii prea importanţi
pentru a fi încadraţi în micii clienţi, dar fără să poată beneficia de condiţiile şi
atenţia acordată marilor clienţi.
3- Varianta a
4- Varianta a
1- Analiza 20 / 80;
Aanaliza ABC
2- Conform acestei analize nu mai există două, ci trei categorii de clienţi:
- categoria A corespunde clienţilor mari, şi anume de la 15 la 20 %, care
- categoria C grupează clienţii mici, între 70 şi 80 %, şi reprezintă între 5 şi 10
% din vânzări;
- categoria B este o categorie intermediară care grupează clienţii prea
importanţi pentru a fi încadraţi în micii clienţi, dar fără să poată beneficia de
condiţiile şi atenţia acordată marilor clienţi.
3- Varianta b
4- Varianta a
79
UNITATEA DE ÎNVĂȚARE 7- FORMAREA
COSTURILOR ȘI RENTABILITATEA
Cuprins:
7.1. Calculul costurilor
7.3. Pragul de rentabilitate aplicat la vânzări
7.5. Rezumat
7.6. Termeni cheie
• Tipologia costurilor şi marjelor
• Analiza pragului de rentabilitate
Calculul de rentabilitate este indispensabil oricărei activităţi comerciale:

• aplicând indicele de marjă asupra costului de aprovizionare, comerciantul poate
fixa preţul de vânzare al mărfurilor sale şi poate astfel prevedea beneficiul pe
care îl va obţine;
• dacă comercialul este capabil să evalueze costul produselor pe care le va
propune clienţilor săi, el va fi mai în măsură să-şi echilibreze negocierea şi să
evalueze avantajele în termeni de remize fără ca să pericliteze rentabilitatea
vânzării sale;
• pentru determinarea costului real al produselor cumpărate de întreprindere va
trebui să ţină seama, pe lângă costul produselor, aşa cum apare el în facturile
furnizorilor, de un anumit număr de cheltuieli cum sunt cele de logistică
(transport, stocare, echipamente, materiale, etc.). Ori, contabilitatea generală nu
ţine seama de modul de formare a diferitelor costuri în întreprindere. Rolul său
se mărgineşte la calcularea, la finele fiecărui exerciţiu, a rezultatului global al
întreprinderii prin diferenţa produse-cheltuieli şi să prezinte anumite situaţii
normalizate-tipizate (bilanţul şi contul de rezultate). Contabilitatea de gestiune
înregistrează şi prelucrează cheltuielile într-o optică internă şi deci permite
calcularea costurilor.
7.1. Calculul costurilor
7.1.1. Principii generale
Costul este o sumă de cheltuieli. Astfel, costul de cumpărare a unui articol

integrează toate cheltuielile relative la articolul respectiv şi anume:
- preţul de cumpărare;
- cheltuielile de transport;
- cheltuielile de asigurare a transporturilor ( în cazul importurilor ).
80
De asemenea, poate fi calculat un cost de producţie care înglobează toate
cheltuielile referitoare la producţie:
- materii prime;
- energie consumată de către maşini;
- cheltuieli cu forţa de muncă (salariile personalului).
Cunoaşterea costurilor permite evaluarea marjelor.
O marjă se obţine prin diferenţa între preţul de vânzare şi un cost. Astfel, marja
comercială este egală cu preţul de vânzare minus costul de cumpărare.
Cunoaşterea costurilor mai permite şi aprecierea rentabilităţii unei operaţiuni.
Astfel o operaţiune este rentabilă dacă cifra de afaceri pe care o degajă este
superioară costurilor pe care le ocazionează, deci dacă ea generează un beneficiu
(rezultat pozitiv al operaţiunii).
EXEMPLU REZOLVAT
Să evaluăm rentabilitea unei operaţiuni de publipostaj realizată de
compartimentul de telematică al întreprinderii LA_MARA SRL distribuitor de
articole de birotică, informatică şi telematică:
• 5.000 de trimiteri au fost realizate pentru a promova cel mai recent produs nou
din categoria modemurilor numerice gama „ALPHA plus” în rândul unor ţinte
largi în cadrul unei întreprinderi prestatoare de servicii;
• se propune o reducere excepţională de 20% pentru cei care cumpără modelul
Jupiter (preţ de catalog 4.265 € fără taxe);
• ca urmare a returnării cupoanelor-răspuns, comercialii compartimentului de
telematică-vânzări au realizat vizite datorită cărora au fost vândute 25 aparate
Jupiter;
• costul de cumpărare unitar al modelului Jupiter al întreprinderii este de
3.257,50 €;
• costul unitar pe trimiterea de scrisori şi materiale informative (publipostaj) se
descompune astfel:
∗ scrisoare – 0,30 €
∗ răspuns – 0,20 €
∗ documentaţie – 0,50 €
∗ plic – 0,20 €
∗ timbrare şi transport – 1,50 €
total 2,70 € pe o trimitere
Calculul cifrei de afaceri generată de acestă operaţiune:

• preţul de vânzare unitar: 4.625 €;
• preţul de vânzare unitar net (după reducerea de 20%): 4.625 x 0,80 = 3.700 €;
• cantităţi vândute: 25 modemuri.
Adică, cifra afaceri = 25 x 3.700 = 92.500 €.
Calculul operaţiunii de publipostaj:

5.000 x 2,70 = 13.500 €.
Calculul costului de cumpărare a modemurilor:
3.257,50 x 25 = 80.937,50 €.
Costul total al operaţiunii:
13.500 + 80.937,50 = 94.437,50 €.
Rezultatul operaţiunii = cifra de afaceri – costul operaţiunii.
92.500 – 94.437,50 = - 1.937,50 €.
81
Concluzie
În condiţiile enumerate mai sus, operaţiunea de publipostaj nu a fost rentabilă.
Ea generează pierdere de 1.937,50 €.
7.1.2. Tipologia costurilor şi marjelor
Costurile se calculează pornind de la cheltuielile din contabilitatea generală. Ori,

informaţia prezentată sub această formă nu permite vânzătorului să evalueze costul
real al produselor sale pentru a putea urmări rentabilitatea activităţii sale.
Pentru a obţine costurile pertinente, costurile din contabilitatea generală sunt
adesea prelucrate şi repartizate în:
- cheltuieli directe şi indirecte;
- cheltuieli variabile şi fixe.
A. Cheltuieli directe şi indirecte
Întreprinderea HARRIL SRL este o mică firmă a cărui obiect de activitate îl
reprezintă fabricaţia de produse utilizate pentru ambalarea şi protejarea operelor de
artă: lăzi de lemn cu întărituri care pot proteja tablouri, sculpturi, etc.
John Harril, conducătorul întreprinderii, doreşte să cunoască structura costurilor
activităţilor sale pentru a iniţia măsuri de ameliorare a rentabilităţii. El ia hotărârea
să calculeze costurile pentru luna ianuarie.
Să presupunem că a grupat diferitele documente comerciale aferente lunii
ianuarie (facturi privind cumpărarea, telefonul, electricitatea, fişe de plată a
salariilor personalului, etc.) în diferite dosare, după cum cheltuielile se referă la
aprovizionare, producţie sau vânzări (distribuţie).
Documentele
contabile
Documentele referitoare la:
Cumpărări Producţie Distribuţie

?
Cost de Cost de Cost de

cumpărare producţie distribuţie
Cheltuieli Cheltuieli
directe indirecte
Pentru anumite documente, repartizarea nu prezintă nici o dificultate: facturile

privind cumpărarea cherestelei, de exemplu, vor fi repartizate direct asupra costului
de aprovizionare a lemnului pentru perioada aflată în studiu. Salariul comercialului
va fi introdus în costul de distribuţie. Cheltuielile corespondente sunt denumite
cheltuieli directe, ele putând fi afectate direct la un anumit cost.
Pentru alte elemente există o îndoială: la ce cost va fi atribuit salariul secretarei
care redactează corespondenţa, emite cecuri pentru plata furnizorilor, întocmeşte
facturi destinate clienţilor (vânzări)? În acest caz vorbim de cheltuieli indirecte. Ele
necesită o repartizare şi o prelucrare, deoarece privesc mai multe categorii de
costuri. Acestă repartizare, operată într-un tabel denumit repartizarea cheltuielilor
82
indirecte, constă în evaluarea părţii din aceste cheltuieli aferente fiecărei categorii
de cost considerată.
Deci, orice cost conţine o parte de cheltuieli directe şi o parte de cheltuieli
indirecte.
Astfel, pentru perioada considerată:
costul de cumpărare al cherestelei = cheltuieli directe de cumpărare + cheltuieli
indirecte
Procedând în mod similar, pot fi calculate costurile de producţie şi cele de
distribuţie ale produselor vândute. Este vorba despre costul complet deoarece,
datorită acestei metode, în calculul costurilor este inclus ansamblul cheltuielilor
întreprinderii.
Cu titlu de exemplu, este prezentat calculul costurilor întreprinderii pentru luna
ianuarie:
a) cheltuilile ce trebuie înregistrate (cheltuieli încorporabile)
Anumite cheltuieli din contabilitatea generală nu au legătură cu activitatea
studiată. De aceea, ele trebuie să fie ignorate. Acestea sunt cheltuieli
neîncorporabile şi vor fi deduse din cheltuielile contabilităţii generale pentru
calculul costurilor. Este vorba de cea mai mare parte a cheltuielilor financiare, a
cheltuielilor excepţionale şi, la modul general, de cheltuieli care nu provin din
exploatare.
Trebuie să fie incluse în calculul costurilor anumite elemente (cheltuieli fictive)
pe care contabilitatea generală nu le înregistrează. Acestea sunt elementele supletive
(suplimentare, de completare).
Sunt numite elemente supletive de cheltuieli munca neremunerată a
conducătorului întreprinderii individuale sau a membrilor familiei sale, remunerarea
capitalurilor proprii.
Presupunem pentru întreprinderea Harril:

cheltuilelile încorporabile =
- cheltuieli din contabilitatea generală 128.720 €
- cheltuieli nonîncorporabile - 15.789 €
- elemente supletive + 6.558 €
119.489 €
b) repartizarea cheltuilelilor incorporabile

Să presupunem că pentru întreprindere cheltuielile încorporabile sunt repartizate
astfel:
Cheltuieli încorporabile: 119.489 €
Cheltuieli directe 99.489 € Cheltuieli indirecte 20.000 €

- aprovizionare
15.000
- fabricaţie 82.000
- distribuţie 2.489
c) repartizarea cheltuielilor indirecte

Se consideră, de exemplu, că cheltuielile cu energia electrică, precum şi salariul
secretarei, constituie cheltuieli indirecte. Ele sunt repartizate între diversele
activităţi în mod proporţional cu consumul său. Se apreciază că funcţia
aprovizionare consumă 10% din energie şi timpul secretarei.
83
Total Cumpărări Fabricaţie Distribuţie
Energie 8.000 800 4.950 2.250
Salariul
12.000 1.200 9.800 1.000
secretarei
Total 20.000 2.000 14.750 3.250
d) calculul costurilor
După repartizarea cheltuielilor indirecte se poate trece la calculul costurilor.
În acest sens prezentăm o schemă de principiu.
În acest exemplu se consideră că în perioada de analiză:
- au fost cumpărate 100 unităţi de materie primă;
- s-a consumat o cantitate de 90 unităţi pentru fabricarea a 45 produse finite;
- au fost vândute 52 produse finite.
Cheltuieli directe Cheltuieli indirecte

de de de de de de
cumpărare fabricaţie distribuţie cumpărare fabricaţie distribuţie
15.000 82.000 2.489 2.000 14.750 3.250
Cheltuieli + Cheltuieli
directe de indirecte de
cumpărare cumpărare
15.000 2.000
Cheltuieli de cumpărare
17.000
Stocuri materiale
Soc iniţial: Consum:
20 x 200 = 4.000 90 x 175 = 15.750
Cumpărări: Stoc final:
100 x 170 = 17.000 30 x 175 = 5.250
Total: 21.000 Total: 21.000
21.000
CMP = = 175
120 Cheltuieli
directe de +
Cheltuieli
indirecte de
fabricaţie
fabricaţie
82.000
14.750
+ 15.750
Cheltuieli de producţie
112.500
Stocuri produse finite

Soc iniţial: Consum:
10 x 2.544 = 25.440 90 x 175 = 15.750 Cheltuieli Cheltuieli
Cumpărări: Stoc final: directe de + indirecte de
45 x 2.500 = 112.500 30 x 175 = 5.250 distribuţie distribuţie
Total: 137.940 Total: 137.940 2.489 3.250
137.940 Cheltuieli de distribuţie
CMP = = 2.508
55 5.739
Cost final
130.416 + 5.739 = 136.155
84
NOTĂ:
l Atunci când sunt calculate costurile trebuie ţinute la zi conturile de stoc.
Intrările sunt evaluate la costul de cumpărare (aprovizionare) şi la costul de
producţie pentru fabricaţie. Ieşirile din stoc sunt evidenţiate la un cost mediu
ponderat (CMP) care se calculează astfel:
valoare totală aflată în stoc
CMP =
cantitate totală aflată în stoc
l Costul total al celor 52 produse vândute este stabilit la 136.155 €, deci la un

cost unitar de 2.618,36 €. Să presupunem preţul de vânzare al unui produs este
fixat la 3.000 €. Întreprinderea Harril degajă un beneficiu unitar, care se va
calcula ca diferenţă între preţ şi costul unitar total, de 381,64 €. Beneficiul total
realizat este de 156.000 – 136.155 = 19.845 €.
B. Cheltuielile variabile şi cheltuieli fixe
O altă formă a analizei constă în clasificarea cheltuielilor din contabilitatea
generală după criteriul variabilităţii:
- cheltuieli variabile;
- cheltuieli fixe.
a) cheltuieli variabile (operaţionale)
Ele evoluează în funcţie de nivelul activităţii întreprinderii, nivel apreciat cel
mai adesea prin cifra de afaceri realizată sau prin cantitatea vândută.
Sunt considerate drept cheltuieli variabile:
- materia primă ce intră în fabricarea produselor finite;
- salariile, atunci când sunt stabilite în funcţie de activitatea depusă (pentru
vânzători, comisionul asupra cifrei de afaceri, asupra marjei);
- contribuţiile la asigurările sociale (CAS) asupra salariilor variabile;
- anumite cheltuieli atunci când sunt stabilite ca procent din cifra de afaceri
(cheltuieli de livrare către clienţi);
- cumpărările de mărfuri, etc.
b) cheltuieli fixe (de structură)
Independente de volumul sau nivelul activităţii întreprinderii, aceste cheltuieli
sunt funcţie de nivelul de înzestrare tehnică a firmei, de nivelul său de echipare.
Sunt considerate ca fiind cheltuieli fixe:
- amortismentele practicate asupra imobilizărilor;
- anumite cheltuieli de care trebuie să se achite întreprinderea indiferent de
nivelul activităţii sale: salariile personalului pentru partea fixă a acestora şi
CAS-ul aferent;
- chiriile pentru clădiri, terenuri;
- cheltuielile legate de dobânzile plătite la credite luate, etc.
c) costul variabil şi marja asupra costului variabil
Analiza cheltuielilor în termeni de variabilitate oferă indicaţii preţioase asupra
rentabilităţii întreprinderii, datorită calcului marjei asupra costului variabil.
Marja asupra costului variabil = cifra de afaceri – cost variabil
Deci, cost variabil = cheltulieli vairabile totale.
Ori, o marjă nu constituie decât un rezultat parţial. Pentru determinarea
rezultatului activităţii întreprinderii este necesară scăderea din marja asupra costului
variabil a tuturor celorlalte cheltuieli, adică a cheltuielilor fixe.
Analiza anterioară poate fi redusă la următoarea schemă:
85
Cifra de afaceri
- cost variabil = marja asupra costului variabil
- cheltuileli fixe = Rezultat
În mod practic, calculul în cascadă, care permite să ajungem la rezultat, este

operat în cadrul unui document specific denumit tabel de calcul diferenţial.
EXEMPLU REZOLVAT
Să considerăm cazul magazinului FRANOLTA pentru care dispunem de
informaţiile următoare:
- cifră de afaceri: 600.000 €;
- cheltuieli variabile totale: 365.000 €;
- cheltuieli fixe: 155.000 €.
Calculul diferenţial al rezultatului poate fi prezentat astfel:
Elemente Cifră de afaceri Procent

cifră de afaceri 600.000
100
- cost variabil - 365.000
= marja asupra costului variabil 235.000
39,16
- cheltuieli fixe - 155.000
= Rezultat 80.000 13,33
Pornind de la acest tabel putem calcula indicele de marjă asupra costului

variabil:
Indicele de marjă asupra marja asupra aostului variabil

= x 100
costului variabil cifra de afaceri
În exemplul de mai sus acest indice este de 39%. Deci, pentru o cifră de afaceri
de 100 euro întreprinderea realizează o marjă asupra costului variabil de 39 euro.
1. Când spunem despre o operaţiune că este rentabilă?
2. Cum se calculează costul mediu ponderat (CMP)?
3. Cheltuielile variabile:
a. sunt independente de volumul sau nivelul activităţii întreprinderii
b. sunt cheltuielile legate de dobânzile plătite la credite lunare
c. sunt amortismentele practicate asupra imobilizărilor
d. sunt dependente de volumul sau nivelul activităţii întreprinderii
4. Marja asupra costului variabil se calculează astfel:

a. cost variabil – cifra de afaceri
b. cifra de afaceri – cheltuieli fixe
c. cheltuieli fixe – cifra de afaceri
d. cifra de afaceri – cost variabil

86
7.3. Pragul de rentablitate aplicat la vânzări
7.3.1. Definiţie
La modul general, pragul de rentabilitate reprezintă nivelul minim pe care

trebuie să-l atingă întreprinderea pentru a nu înregistra pierdere.
La acest nivel de activitate întreprinderea nu realizează nici pierdere, nici profit.
Rezultatul său este nul.
A. Calculul pragului de rentablitate
Pragul de rentabilitate reprezintă cifra de afaceri astfel încât rezultatul final să
fie zero.
Rezultat = 0
Rezultat = marja asupra costului variabil – costuri fixe

La nivelul pragului de rentablitate marja supra costului variabil – costuri fixe = 0.
Respectiv, marja asupra costului variabil = costuri fixe
EXEMPLU REZOLVAT
Să aplicăm acest raţionament la cazul întrprinderii FRANOLTA:
Având un indice de marjă asupra costului variabil de 39%, ecuaţia marjei
asupra costului variabil poate fi exprimată astfel:
y1 = 0,39x, unde x = cifra de afaceri.
Ecuaţia cheltuielilor fixe este:
y2 = 155.000 euro
La nivelul pragului de rentabilitate:
y1 = y2
0,39x = 155.000
155.000
x= = 397.435,89
0,39
Generalizând acest calcul, putem scrie:
Cheltuieli fixe
Pragul de rentabilitate =
Indicele marjei asupra costului variabil
Dacă pragul de rentabilitate al firmei a fost exprimat valoric există posibilitatea

exprimării lui şi sub alte forme, şi anume cantitativ şi în unităţi de timp.
Pragul de Calcul pentru întreprinderea

Exprimare
rentabilitate FRANOLTA
în cantităţi Presupunem un preţ de vânzare unitar
Prag de rentabilitate
egal cu 500 euro.
Q=
397.436 = 795 articole
Preţ de vânzare unitar Q=
500 (produse)
ca durată Prag de 397.436 l 360 = 239
N=
(în timp) rentabilitate 600.000 zile
N= x360zile
Cifra de Pragul de rentabilitate este atins la
afaceri sfârşitul lunii august.
87
Valoarea lui N permite determinarea punctului mort, adică data de la care
întreprinderea începe să realizeze un beneficiu.
B. Determinarea grafică a pragului de rentabilitate
Considerând exemplul FRANOLTA SRL putem stabili următoarele funcţii:
Marja asupra costului variabil: y1 = 0,39x;
Costul fix: y2 = 155.000 euro.
Să reprezentăm grafic aceste două ecuaţii.
Ecuaţia y1 trece prin punctele de coordonate:
O(0,0) şi A (600.000,235.000).
Marja asupra costului

variabil
Costuri fixe (mii euro)
300 –
y1 = 0,39x
A
235 –
200 –
K y2 = 155.000
100 –
0 – I I I I I I
100 200 300 400 500 600 Cifra de
afacri
(mii euro)
Pragul de rentabilitate este determinat de punctul K la intersecţia celor două

drepte y1 şi y2. În acest punct y1 ≤ y2, respectiv marja asupra costului variabil =
costuri fixe.
Putem determina valoarea pragului prin proiectarea acestui punct K pe axa
OX.
La dreapta punctului K (y1 ≤ y2), întreprinderea realizează un beneficiu. În
stânga acestui punct graficul pune în evidenţă o zonă de pierdere (y1 ≤ y2).
Pe acest grafic mai este posibilă determinarea mărimii pierderii sau a
beneficiului aferent unei cifre de afaceri date.
variabil
300 –
y1
L
–
200 – zonă de beneficiu

K y2
M
100 – zonă de
pierdere
0 – I I I I I I
100 200 300 400 500 600 Cifra de afacri
(mii euro)
88
Astfel, beneficiul realizat pentru o cifră de afaceri de 700.000 euro este
reprezentat de segmentul LM, care are o valoare de circa 110.000 euro.
7.3.2. Critica analizei cheltuielilor prin variabilitate
Analiza precedentă reprezintă o abordare a rentabilităţii activităţii întreprinderii

într-un cadru structurat şi teoretic care uşurează înţelegerea situaţiilor mai nuanţate
în realitate.
Oricât ar fi de pertinentă această analiză, ea este utilizabilă în practică sub
rezerva de a i se aduce unele completări.
Abordarea reţine următoarele ipoteze:
- întreprinderea distribuie un singur produs;
- aplică un indice de marjă asupra costului variabil constant;
- activitatea sa este regulată pe parcursul anului.
Ori, devine evident că în realitate toate aceste condiţii (ipoteze) sunt rareori
reunite în mod simultan.
De aceea este necesară o nuanţare a abordării pragului de rentabilitate.
A. Întreprinderea comercializează mai multe produse
EXEMPLU REZOLVAT
Întreprinderea X vinde trei produse: A, B şi C. Pentru o anumită lună ea
apreciază cheltuielile sale fixe totale ca fiind de 500.000 euro. Tabelele de calcul
diferenţiale schematice pe produs se prezintă astfel:
A B C
Preţul de vânzare unitar 100 200 160
Costuri variabile unitare 80 150 120
Marja asupra costului variabil unitar 20 50 40
Cum poate fi determinat pragul de rentabilitate al întreprinderii X?

Întreprinderea îşi poate acoperi cheltuielile fixe prin vânzarea unui singur
produs (A sau B sau C). Ea mai poate ajunge la acelaşi rezultat prin vânzarea
combinată a produselor A, B sau C (A+B, B+C, A+C sau A+B+C). Esenţialul este
ca întreprinderea să realizeze pe total o marjă asupra costului variabil de cel puţin
500.000 euro.
Presupunând o vânzare de 15.000 de produse A (marja realizată = 15.000 x 20
euro = 300.000 euro) mai rămâne de acoperit suma de 200.000 euro ce reprezintă
cheltuielile fixe. Acest rezultat poate fi obţinut vânzând 4.000 de bucăţi produse B
(marja realizată = 4.000 x 50 euro = 200.000 euro) sau 5.000 de produse C (marja
realizată = 5.000 x 40 euro = 200.000 euro).
În rezumat, în cazul unei firme cu activitate multiprodus, ceea ce determină
pragul de rentabilitate este combinaţia de vânzări de produse care să degaje o
marjă asupra costului variabil cel puţin egală cu cheltuielile fixe.
B. Indicele de marjă asupra costului variabil nu este constant
EXEMPLU REZOLVAT
Sunt prezentate mai jos elementele referitoare la activitatea întreprinderii
NEGUSTORUL SRL pe luna L:
- mărimea costurilor fixe lunare este 400.000 euro;
89
- preţul de vânzare unitar 140 euro;
- cheltuieli variabile unitare 100 euro;
- marja asupra costului variabil unitar 40 euro, respectiv 28,57%.
Pragul de rentabilitate este atins prin vânzarea a 10.000 de produse
(400.000/40 euro), respectiv pentru o cifră de afaceri de 1.400.000 euro.
În cursul lunii L+1 întreprinderea organizează o campanie de promovare a
produsului său. Acest produs este vândut cu 120 euro bucata. Marja asupra
costului variabil unitar ajunge la 20 (120 euro – 100 euro). Indicele de marjă
corespunzător este de 16,67%.
Pragul de rentabilitate va fi atins prin vânzarea a 20.000 de produse
(400.000/20), deci, la nivelul unei cifre de afaceri de 2.400.000 euro (20.000 x 120
euro).
În funcţie de preţul de vânzare practicat, la cheltuielile variabile egale, indicele
de marjă asupra costului variabil nu este constant în timp.
La modul general, trebuie să determinăm pragul de rentabilitate prin cumulul
marjelor asupra costurilor variabile lunare până la acoperirea costurilor fixe
lunare.
C. Activitatea este neregulată în timp

Atunci când activitatea întreprinderii nu este constantă în timp, situaţia este
identică cu cazul precedent. Marjele realizate în diferitele luni nu sunt constante din
cauza variaţiei cantităţilor vândute.
Trebuie să se ţină seama în acest caz de sezonalitatea vânzărilor, folosind la
nevoie coeficienţii de sezonalitate.
D. Cheltuielile fixe evoluează în trepte
EXEMPLU REZOLVAT
Cheltuielile fixe anuale ale întreprinderii GLORIA SRL sunt de 1.000.000 euro.
La 1 septembrie, dezvoltarea activităţii firmei face necesară închirierea unui nou
depozit. Aceasta măreşte cheltuielile fixe anuale la 1.200.000 euro. Întreprinderea
degajă un indice de marjă asupra costului variabil de 25%.
Pe baza acestor date, putem determina pragul de rentabilitate:
variabil
y1 = 0,25x
Cheltuieli
fixe
1 –
0,5 –
0 – I I I I I I
1 2 3 4 5 Cifra de
6 afacri
(mil. euro)
Se constată că schimbarea de structură antrenează creşterea cheltuielilor fixe şi a
pragului de rentabilitate.
90
1. Ce reprezintă pragul de rentabilitate?
2. Care este formula de calcul a pragului de rentabilitate?
3. La nivelul pragului de rentabilitate:

a. marja asupra costului variabil = costurile fixe
b. marja asupra costului variabil > costurile fixe
c. costurile fixe > marja asupra costului variabil
d. costurile fixe < marja asupra costului variabil
4. Marja asupra costului variabil se calculează astfel:

a. cost variabil – cifra de afaceri
b. cifra de afaceri – cheltuieli fixe
c. cheltuieli fixe – cifra de afaceri
d. cifra de afaceri – cost variabil
5. Pragul de rentabilitate reprezintă cifra de afaceri astfel încât:

a. Rezultatul > 0
b. Rezultatul < 0
c. Rezultatul = 0
d. Rezultatul ≥ 0

EXEMPLU REZOLVAT – RENTABILITATEA ACTIVITĂŢII UNUI

DEPARTAMENT
Infiinţată acum 15 ani la Timişoara firma BirouPlus comercializă la origine
material de birou. Progresiv firma a reuşit să se diversifice adăugând la gama sa
de produse echipamente de tehnoredactare de text, fotocopiatoare şi material
informatic complex. În prezent firma a încheiat reconversia dezvoltând o activitate
de telefonie şi a realizat o cifră de afaceri de 981.777 Euro pe anul 2005.
Firma are 3 departamente principale:
• departamentul de fotocopiatoare care cuprinde 2 comerciali şi 1 sef de
vânzări
• departamentul de informatică unde lucrează 3 comerciali
• departamentul de telefonie unde sunt 2 comerciali şi 1 sef de vânzări care
este responsabil şi la departamentul de informatică
În materie de fotocopiatoare BirouPlus este distribuitor exclusiv pentru regiunea
Banat a constructorului american WIGAN şi comercializează 2 modele şi anume
W556 şi W7898.
Şeful vânzărilor de la departamentul de fotocopiatoare urmăreşte să facă
un bilanţ al departamentului său şi comunică în anexa de mai jos elementele care
permit efectuarea calculelor necesare.
Anexă - Activitatea departamentului de fotocopiatoare pentru anul 2005:
- costuri de cumpărare unitare:
• modelul W556 - 1.340 Euro fără taxe
91
• modelul W7898 - 2.121 Euro fără taxe
- cheltuieli de distribuţie:
• fiecare vânzător primeşte o remuneraţie fixa lunară de 1.067 Euro (brut)
şi un comision asupra cifrei de afaceri realizate de 5 %
• şeful vânzărilor primeşte o remuneraţie fixă de 2.820 Euro pe lună (brut)
• în anul 2005 cei 2 comerciali au efectuat 52.000 Km în medie 26.000 Km

pe vanzator iar indemnizaţia este de 0,49 Euro pe Km
• fiecare vânzător a servit în medie 175 mese în exteriorul firmei iar fiecare
masă este rambursată la 13 Euro
• în anul 2005 departamentul a consacrat 0,5 % din cifra de afaceri
operaţiunilor de publicitate şi promovare a vânzărilor
• se estimează la 6.850 Euro mărimea cheltuielilor administrative
generale ale departamentului pentru anul 2005
• partea cheltuielilor sociale ce trebuie plătite asupra remunerărilor este
de 55 % din valoarea brută
- vânzări pe anul 2005
• departamentul a vândut 260 fotocopiatoare W556 la un preţ unitar de 2.750
Euro fără taxe şi 138 fotocopiatoare W7898 la un preţ unitar de 4.017 Euro
Se cere:
1. Calculaţi rezultatul degajat de departamentul de fotocopiatoare
pentru anul 2005.
2. Apreciaţi rentabilitatea departamentului de fotocopiatoare.
Rezolvare:
1. Rezultatul degajat de departamentul de fotocopiatoare pentru anul 2005
Rezultatul degajat = Cifra de afaceri - Total cheltuieli
Cifra de afaceri
- vânzare fotocopiatoare model W556 = 260 x 2.750 = 715.000 Euro
- vânzare fotocopiatoare model W7898 = 138 x 4.017 = 554.346 Euro
Cifra de afaceri = 715.000 + 554.346 = 1.269.346 Euro
Total cheltuieli = Total cheltuieli cumpărare + Total cheltuieli
distributie
Total cheltuieli cumpărare
- cumpărare model W556 = 260 x 1.340 = 348.400 Euro
- cumpărare model W7898 = 138 x 2.121 = 292.698 Euro
Total cheltuieli cumpărare = 641.098 Euro
Total cheltuieli distribuţie:
- remunerare comerciali (brut);
• salarii fixe = 1.067 x 12 x 2 = 25.608 Euro
• comision cifră de afaceri 5 % = 1.269.346 x 5 % = 63.467,30 Euro
• salariu sef de vânzări = 2.820 x 12 = 33.840 Euro
Total remunerare comerciali = 122.915,30 Euro
- cheltuieli salariale sociale 55 % din brut
Total cheltuieli salariale sociale = 122.915,30 x 55 % = 67.603,42 Euro
- indemnizaţii pe Km parcurşi
Total indemnizaţie pe Km parcurşi = 52.000 x 0,49 = 25.480 Euro
- diurne (masă)
Total diurne = 175 x 2 x 13 = 4.550 Euro
- operaţiuni publicitate şi promovare vânzări 0,5 % din cifra de afaceri
Total operaţiuni pulicitate = 1.269.346 x 0,5 % = 6.346,73 Euro
92
- cheltuieli administrative
Total cheltuieli adminstrative = 6.850 Euro
Total cheltuieli distribuţie = 233.745,45 Euro
Total cheltuieli = 641.098 + 233.745,45 = 874.843,45 Euro
Rezultat degajat = 1.269.346 - 874.843,45 = 394.502,55 Euro
2.Activitatea departamentului de fotocopiatoare permite degajarea unui
profit de 394.502,55 Euro pentru anul 2005. Pentm a înţelege mai bine
rentabilitatea acestui departament este interesant să se estimeze pragul de
rentabilitate şi în acest scop analiza poate fi completată printr-o abordare în termeni
de cheltuieli variabile şi fixe.
- cheltuieli variabile (CV)
• comisioane = 63.467,40 Euro
• cheltuieli sociale comisioane = 63.467,30 x 55 % = 34.907,02 Euro
• cheltuieli de comunicare (publicitate, etc.) = 6.346,73 Euro
Total cheltuieli variabile = 745.819,05 Euro
- marja asupra costului variabil (MACV)
MACV = Cifra de afaceri - Total cheltuieli variabile = 1.269.346 -
745.819,05 = 523.526,95 Euro
- cheltuieli fixe (CF)
CF = Total cheltuieli - CV = 874.843,45 - 745.819,05 = 129.024,40 Euro
Aceasta mărime corespunde salariilor fixe, cheltuielilor sociale asupra salariilor
fixe, cheltuielilor cu masa şi administrative, ale departamentului de fotocopiatoare.
- rezultat degajat = MACV - CF = 523.526,95 - 129.024,40 = 394.502,55
Euro
- indicele MACV = MACV / Cifra de afaceri x 100 = 523.526,95 /
1.269.346 x 100 = 41,24 %
- prag rentabilitate = CF / Indice MACV = 129.024,40 / 41,24 % =
312.862,27 Euro
Dacă comparăm pragul de rentabilitate obţinut cu cifra de afaceri se constată
că firma a depăşit de aproape 4 ori nivelul minim de vânzări pentru a acoperi
costurile (rezultat alb).
7.5. Rezumat
Calculul de rentabilitate este indispensabil oricărei activităţi

comerciale:
- aplicând indicele de marjă asupra costului de aprovizionare,
comerciantul poate fixa preţul de vânzare al mărfurilor sale şi poate astfel prevedea
beneficiul pe care îl va obţine;
- dacă comercialul este capabil să evalueze costul produselor pe care le va
propune clienţilor săi, el va fi mai în măsură să-şi echilibreze negocierea şi să
evalueze avantajele în termeni de remize fără ca să pericliteze rentabilitatea vânzării
sale;
- pentru determinarea costului real al produselor cumpărate de întreprindere va
trebui să ţină seama, pe lângă costul produselor, aşa cum apare el în facturile
furnizorilor, de un anumit număr de cheltuieli cum sunt cele de logistică (transport,
stocare, echipamente, materiale, etc.). Ori, contabilitatea generală nu ţine seama de
modul de formare a diferitelor costuri în întreprindere. Rolul său se mărgineşte la
calcularea, la finele fiecărui exerciţiu, a rezultatului global al întreprinderii prin
diferenţa produse-cheltuieli şi să prezinte anumite situaţii normalizate-tipizate
93
(bilanţul şi contul de rezultate). Contabilitatea de gestiune înregistrează şi
prelucrează cheltuielile într-o optică internă şi deci permite calcularea costurilor.
La modul general, pragul de rentabilitate reprezintă nivelul minim pe care
trebuie să-l atingă întreprinderea pentru a nu înregistra pierdere. La acest nivel de
activitate întreprinderea nu realizează nici pierdere, nici profit. Rezultatul său este
nul.
7.6. Termeni cheie
Indice de marjă, costul de aprovizionare, costul produselor, costul real,

transport, stocare, echipamente, materiale, rezultatului global al
întreprinderii, bilanţ, cont de rezultate, contabilitatea de gestiune

2001,pag. 191-198
1- O operaţiune este rentabilă dacă cifra de afaceri pe care o degajă
este superioară costurilor pe care le ocazionează, deci dacă ea generează un
beneficiu (rezultat pozitiv al operaţiunii).
2- CMP =valoare totală aflată în stoc/cantitate totală aflată în stoc
3- Varianta d
4- Varianta d
1- Pragul de rentabilitate reprezintă nivelul minim pe care trebuie să-l atingă
întreprinderea pentru a nu înregistra pierdere.
2- Pragul de rentabilitate =Cheltuieli fixe/Indicele marjei asupra costului
variabil
3- Varianta a
4- Varianta d
5- Varianta c
94
UNITATEA DE ÎNVĂȚARE 8- TIPOLOGIA FOR EI
DE VÂNZARE ȘI REȚEAUA
Cuprins:
8.1. Tipurile de forţă de vânzare
8.3. Alegerea reţelei de vânzări
8.5. Rezumat
8.6. Termeni cheie
• Analiza tipurilor de forţă de vânzare
• Înţelegerea avantajelor şi inconvenientelor diferitelor tipuri de
forţă de vânzare
• Cunoaşterea diferitelor statute de vânzători
• Dezbateri privind avantajele şi inconvenientele reţelelor de vânzări
• Prezentarea metodelor de audit
Rolul forţei de vânzare este esenţial atât pentru comercializarea

produselor cât şi pentru animarea reţelei de vânzători şi facilitarea comunicării.
Pentru asigurarea unei distribuţii eficace este important ca întreprinderea să
determine tipul de forţă de vânzare la care trebuie să recurgă. În funcţie de
contractul încheiat cu vânzătorii, ea exercită un control mai mult sau mai puţin
direct asupra activităţii lor.
Pieţele, clientela, produsele sunt din ce în ce mai diversificate. Faţă de această
complexitate crescândă, întreprinderile caută să alcătuiască reţele de distribuţie care
să acopere maximum de clienţi cu cel mai mic cost.
8.1. Tipurile de forţă de vânzare
Prima alegere care trebuie operată pentru determinarea tipului de forţă de

vânzare se referă la legătura care va uni întreprinderea de vânzătorii săi.
8.1.1. Forţa de vânzare proprie şi forţa de vânzare delegată
A. Forţa de vânzare proprie

Forţa de vânzare proprie este alcătuită din comerciali care lucrează exclusiv
pentru întreprindere (vânzător salariat de drept comun, voiajor-reprezentant-plasator
exclusiv). Întreprinderea le orientează activitatea în funcţie de obiectivele sale. Ei
sunt salariaţi, deci ataşaţi întreprinderii printr-o legătură de subordonare juridică şi
supuşi unui control din partea ierarhiei.
B. Forţa de vânzare delegată
95
Vânzătorul lucrează pentru mai multe societăţi. Ei îşi execută misiunile în mod
permanent sau temporar.
a) Forţa de vânzare delegată permanent
Este vorba de comercialii care vând mai multe mărci de produse şi de agenţii
comerciali. Chiar dacă întreprinderea le dă consemne pentru executarea misiunii ei
îşi exercită activitatea într-un mod parţial sau integral autonom.
b) Forţa de vânzare suplimentară (supletivă)
În completarea unei forţe de vânzare proprii pentru dezvoltarea unei noi pieţe,
pentru a face faţă unei activităţi sezoniere, întreprinderea poate recurge la o forţă de
vânzare supletivă.
De exemplu, pentru a asigura o bună disponibilitate a produselor în perioda de
sărbători de sfârşit de an, o întreprindere poate recurge la o forţă de vânzare
supletivă. Aceasta vizitează toate marile magazine pentru a asigura o bună
vizibilitate şi expunere a produselor în spaţiile de vânzare.
C. Criterii de alegere a forţei de vânzare
• Orientarea activităţii spre • Necesită o încadrare, conducere, animare,
obiective precise; supraveghere şi formare;
Forţa de • Controlul activităţii • Suportarea de către întreprindere a tuturor
vânzare vânzătorilor; cheltuielilor legate de forţa de vânzare chiar
proprie • O mai bună integrare şi dacă cifra de afaceri este scăzută;
dezvoltare a spiritului de echipă, a • Gestionarea unui personal salarizat.
culturii de întreprindere.
• Vânzători autohtoni,
• Costă scump în cazul creşterii importante a
independenţi care dispun de un cifrei de afaceri (deoarece costul de comision
portofoliu de clienţi, vânzătorii
este ridicat, ţinând seama de riscul care şi-l
Forţa de fiind imediat operaţionali; asumă);
vânzare • Remunerare pe bază de • Control redus asupra activităţii
delegată comision, astfel că folosirea ei nu
vânzătorilor. Interesul clientului sau al
permanent costă decât dacă generează vânzătorului se poate situa înaintea interesului
vânzări. întreprinderii. De exemplu un vânzător
multimărci le privilegiază pe cele mai rentabile
(prin expunere în magazin şi promovare).
• Devine imediat operaţională; • Cost ridicat;
Forţa de
• Poate acţiona pe perioade • Control dificil privind activitatea
vânzare
scurte de timp; vânzătorilor;
delegată
supletivă • O bună adaptare la nevoi • Contacte reduse cu forţa de vânzare
punctuale, precise. proprie.
Remarcă:
Aceste diferite moduri de organizare pot coabita în cadrul aceleiaşi organizaţii.
O întreprindere poate dispune de o forţă de vânzare proprie în anumite regiuni dacă
densitatea clientelei justifică acest lucru şi mai poate dispune de o forţă de vânzare
delegată în alte regiuni. Anumite produse pot fi distribuite de către vânzători
exclusivi, altele de către vânzători multimărci. O forţă de vânzare supletivă poate
testa noi pieţe sau poate veni în sprijinul forţei de vânzare proprii pentru operaţiuni
punctuale.
După ce şi-a determinat tipul de forţă de vânzare de care are nevoie,
întreprinderea face o reflecţie asupra felului în care respectiva forţă de vânzare îşi
va exercita activitatea.
96
8.1.2. Forţa de vânzare sedentară şi forţa de vânzare itinerantă
Comercialii se deplasează la clienţi sau îi primesc în cadrul întreprinderii.

Forţa de
Principii Exemple
vânzare
Comercialii lucrează în incinta Vânzătorii autorizaţi pentru
întreprinderii în mod sedentar. Aceasta reţeaua Daewoo, vânzătorii
presupune ca întreprinderea să iniţieze o pentru reţeaua METRO,
politică comercială care să atragă clienţii spre Carrefour, BILLA, primesc
Sedentară punctele de vânzare. clienţii la punctul de vânzare.
Întreprindere Clienţi
Vânzătorii se deplasează la clienţi, la În general, absolvenţii de

prospecţi şi iau adesea iniţiativa contactului şcoli postliceale preferă să
(stabilirea de întâlniri, organizarea de turnee, lucreze ca vânzători itineranţi.
Itinerantă negociere ...) Este cazul distribuţiei cu
caracter promoţional a unor
Întreprindere Clienţi bunuri de larg consum
nealimentare.
NOTĂ:
În cadrul aceleiaşi forţe de vânzare pot coabita cele două moduri de organizare
în funcţie de segmentarea clientelei şi de obişnuinţele clientelei. De exemplu, în
distribuţia de echipament informatic există simultan cele două forme de organizare:
vânzare sedentară prin magazine de tip „boutique” şi vânzare itinerantă (vânzare de
soluţii complete, care include configuraţia echipamentului informatic, a
programelor ca şi a sarcinilor relative la instalare, mentenanţă, formarea
utilizatorilor, deci care acoperă toate nevoile clienţilor). Adesea este vorba despre
aceeaşi vânzători care primesc clienţii în magazine şi care efectuează vizite
clienţilor lor.
8.1.3. Diferitele statute de vânzători
A. Salariat de drept comun

Legaţi de întreprindere printr-un contract de muncă, aceşti vânzători sunt
salariaţi. În această calitate ei beneficiază de securitate socială şi conflictele
individuale de muncă sunt reglate în faţa unui consiliu de disciplină.
Vânzătorul salariat nu beneficiază de statutul unui VRP şi deci de toate
avantajele acestuia din urmă.
• Posibilitatea de a orienta • Gestiunea unui personal
Pentru activitatea spre obiective precise atât salariat;
întreprindere cantitativ cât şi calitativ. • Cheltuieli fixe obligatoriu
de acoperit.
• Siguranţă, acoperire socială; • Legătură de subordonare
• Conducere pentru activitatea ce o juridică;
desfăşoară; • Autonomie redusă în
Pentru
vânzător • Beneficiază de îndemânarea şi de prestarea muncii;
experienţa colectivului din care face parte • Nu deţine nici un drept
în întreprindere. asupra clientelei pe care a creat-o şi a
dezvoltat-o.
97
B. Voiajor Reprezentant Plasator (VRP)
Relaţiile dintre un VRP şi angajatorul său fac obiectul unei reglementări
juridice. Această categorie de vânzători trebuie să îndeplinească 5 condiţii:
1. Să desfăşoare o muncă de Activitatea unui VRP constă în prospectarea

reprezentare. unei clientele în interesul întreprinderii:
- să viziteze o clientelă existentă sau
eventuală;
- să facă deplasări în exteriorul întreprinderii;
- să obţină şi să transmită diferite dispoziţii cu
caracter comercial.
2. Exercită activităţi pentru unul sau mai Ei sunt exclusivi sau multimărci (calitatea
mulţi angajatori. angajatorului nu este o condiţie determinantă la
accesul la statutul de VRP).
3. Exercită în mod exclusiv şi constant Consacrarea integralităţii activităţii sale de
profesia. reprezentant pentru una sau mai multe întreprinderi
(cei care exercită o activitate de reprezentare
intermitent sau ocazional nu pot beneficia de statut
de VRP).
4. Nu efectuează nici o operaţiune Vânzătorul nu poate încheia contracte în numele
comercială în cont personal. său sau nu poate crea propria sa întreprindere.
5. VRP sunt legaţi de angajator prin Contractul de muncă indică cu precizie:
angajamente ce determină natura prestărilor - produsele de comercializat;
de servicii sau a mărfurilor oferite la vânzare - categoriile de clienţi;
ori cumpărare. Li se stabileşte regiunea în - sectorul atribuit (delimitarea teritoriului sau
care trebuie să acţioneze şi clienţii şi a categoriei de clienţi);
prospecţii de care se ocupă şi li se stabileşte - forma de remunerare propusă.
indicele de remunerare.
Chiar dacă toate clauzele de mai sus nu figurează în mod expres în contract, ele
sunt impuse vânzătorului.
C. Agentul comercial
Agentul comercial poate fi o persoană fizică sau juridică şi îndeplineşte calitatea
de mandatar însărcinat să negocieze şi eventual să încheie contracte de vânzare-
cumpărare sau de locaţie, în numele şi pentru folosul producătorilor, industriaşilor,
comercianţilor sau a altor agenţi comerciali.
El îşi exercită activitatea cu titlu de profesiune independentă. Nu are legătură de
subordonare juridică cu mandantul său (întreprinderea pentru interesul căreia
intervine) şi poate angaja el însuşi vânzători salariaţi. Are totuşi obligaţia de a-şi
executa mandatul după instrucţiunile generale care i-au fost date şi trebuie să dea
socoteală asupra gestiunii sale.
NOTĂ:
Agentul comercial propune adesea o gamă completă de servicii referitoare la
funcţiile administrative, comerciale şi logistice înainte de vânzare şi postvânzare
(promovare a vânzărilor, studii de piaţă, gestionarea conturilor clienţi).
8.1.4. Criteriile de alegere
Pentru alegerea forţei de vânzare adaptată activităţii sale, întreprinderea trebuie

să concilieze punctul de vedere finanaciar, comercial şi uman.
A. Punctul de vedere financiar
98
Dacă întreprinderea ia în calcul aspectul financiar al costului privind forţa de
vânzare, ea trebuie să determine structura costurilor provocate de acesta, precum şi
perspectivele de dezvoltare a pieţei.
Forţa de vânzare
Forţa de vânzare proprie
delegată
Partea fixă a remunerării Produce a priori
vânzătorilor, costul angajării, costuri fixe mici, cu
animării, stimulării, finanţarea excepţia angajării şi
Costuri vehiculelor, rambursarea formării.
fixe cheltuielilor de deplasare.
Mai Mai puţin

ridicate ridicate
Structura
Mai Mai
costurilor
puţin ridicate ridicate
Costuri Costurile variabile Remunerată în

variabile (comisioanele) sunt mai puţin principal pe bază de
ridicate decât pentru o forţă de comision, aceasta implică
vânzare delegată. Comisionale nu costuri variabile
constituie decât o completare a proporţional mai mari.
salariului fix.
Pe Este preferabil să se recurgă la o forţă de vânzare delegată,
termen scurt orientată spre clientelă şi imediat operaţională.
Recuperarea
Întreprinderea are o latitudine mai mare şi poate gândi
investiţiei
Pe organizarea unei forţe de vânzare proprii. În caz de succes,
termen lung rentabillitatea poate fi superioară, dar această soluţie necesită o
investiţie importantă.
Pentru alegerea tipului de forţă de vânzare cel mai adaptat nu este suficientă
analiza punctului de vedere financiar. Se impune deci luarea în seamă şi a
aspectului comercial.
B. Punctul de vedere comercial
Un anumit număr de întrebări vor fi abordate atunci când se va analiza tipul de
forţă de vânzare ce urmează să fie adoptat de întreprindere.
Cine sunt concurenţii actuali sau potenţiali ai

întreprinderii?
Oferta
Este întreprinderea mai bine plasată în raport cu
aceştia?
Cine sunt clienţii? (persoane particulare, IMM-uri,
Cunoaşterea pieţei Cererea administraţii, colectivităţi locale, comitete de
întreprinderi, centrale de cumpărare de tip Comat)
Care sunt practicile în vigoare din acest sector de
activitate?
Distribuţia
Întreprinderea va adopta aceeaşi strategie de
distribuţie sau se va demarca de ea?
Dacă clientela este foarte dispersată geografic exploatarea sa necesită o
forţă de vânzare numeroasă. Soluţia cea mai frecventă este în acest caz
Repartiţia recurgerea la VRP multimărci, care pot asigura o bună acoperire
geografică a clientelei geografică. Ei deţin mai multe mărci şi pot distribui şi produsele noastre,
realizând o cifră de afaceri mai mare decât ar justifica recurgerea la un
vânzător exclusiv.
99
O forţă de vânzare proprie este mai bine plasată
în traducerea politicii întreprinderii în rândul
clienţilor şi în a transmite valorile cheie privind
Politica produsele.
comercială O forţă de vânzare delegată, care are mai multă
autonomie în activitea sa, poate sfătui clienţii într-un
mod mai personal şi aceasta nu este întotdeauna în
Caracteristicile
conformitate cu politica comercială a întreprinderii.
produselor
Dacă întreprinderea dispune de un buget
important pentru susţinerea vânzărilor sale
Acţiuni de (publicitate, promovare a vânzărilor) ea va fi atentă la
susţinere a construirea unei imagini puternice continuată de
vânzărilor propria sa forţă de vânzare. În cazul unei forţe de
vânzare delegată, imaginea este întărită printr-o
comunicare instituţională.
La finele acestei analize, dacă întreprinderea consideră că posedă capacitatea de

a conduce o echipă, că piaţa este suficientă (potenţial de cifră de afaceri,
concentrare geografică a clienţilor) şi că are o bună cunoaştere asupra pieţei, ea are
tot interesul să-şi constituie o forţă de vânzare proprie.
În toate celelalte cazuri întreprinderea va prefera o forţă de vânzare delegată.
C. Punctul de vedere uman
Dacă întreprinderea este dispusă să formeze personal, să alcătuiască o

Investiţie echipă care să integreze cultura de întreprindere, pe care are capacitatea de a o
într-o echipă conduce, de a o angaja, coordona, anima, atunci este preferabil să se recurgă la
serviciile unei forţe de vânzare proprii.
O forţă de vânzare proprie este adesea vectorul privilegiat pentru
Natura
fidelizarea clienţilor şi crearea unui veritabil parteneriat. Aceasta implică un
misiunilor
efort pe termen lung care trece prin întărirea imaginii de marcă a întreprinderii,
încredinţate forţei
a calităţii produselor, serviciilor, etc. O forţă de vânzare proprie pare să fie mai
de vânzare
bine adaptată pentru privilegierea relaţiei client-întreprindere.
Posibilitatea de orientare a activităţii vânzătorilor spre realizarea unor
Orientarea
obiective precise (cantitative şi mai ales calitative) reprezintă un argument
activităţii
important pentru alegerea unei forţe de vânzare proprii.
Dacă întreprinderea se înscrie într-o perspectivă pe termen lung, cu certitudine

este de preferat constituirea şi folosirea unei forţe de vânzare proprii.
Pornind de la aceste elemente întreprinderea trebuie să aleagă pentru vânzătorii
săi un statut adaptat nevoilor. Totuşi, pentru asigurarea eficace a distribuirii
produselor, întreprinderea va trebui să reflecteze asupra reţelei sale de vânzare.
1. Ce reprezintă forţa de vânzare delegată?
2. Ce înţelegeţi prin forţa de vânzare delegată permanent?
3. Printre avantajele forţei de vânzare delegată supletivă enumerăm:

a. controlul activităţii vânzătorilor
b. control dificil privind activitatea vânzătorilor
c. mai bună integrare şi dezvoltare a spiritului de echipă, a culturii de
întreprindere
d. poate acţiona pe perioade scurte de trimp
100
4. Printre inconvenientele forţei de vânzare delegată permanent enumerăm:
a. gestionarea unui personal salariat
b. suportarea de către întreprindere a tuturor cheltuielilor legate de forţa de
vânzare, chiar dacă cifra de afaceri este scăzută
c. control redus asupra activităţii vânzătorilor
d. devine imediat operaţională
5. Ce înţelegeţi prin forţă de vânzare sedentară?
6. Ce înţelegeţi prin forţa de vânzare itinerantă?
7. Definiţi noţiunea de agent comercial.
8. Ce condiţii trebuie să îndeplinească un voiajor reprezentant plasator

(VRP)?
9. Dintre avantajele pentru vânzător a salariului de drept comun enumerăm:

a. posibilitatea de a orienta activitatea spre obiective precise, atât cantitativ, cât
şi calitativ
b. siguranţă, acoperire socială
c. legătură de subordonare juridică
d. gestiunea unui personal salariat
10. Dintre inconvenientele pentru întreprindere a salariului de drept comun,

enumerăm:
a. legătură de subordonare juridică
b. cheltuieli fixe obligatoriu de acoperit
c. autonomie redusă în prestarea muncii
d. nu deţine nici un drept asupra clientelei pe care a creat-o şi a dezvoltat-o
11. Care sunt criteriile de alegere a forţei de vânzare?
12. Ce elemente cuprinde punctul de vedere uman?

8.3. Alegerea reţelei de vânzare
8.3.1. Definirea reţelei de vânzare
Reţeaua de vânzare este ansamblul circuitelor de distribuţie utilizate de

întreprindere pentru a-şi plasa produsele spre toţi clienţii săi. Reţeaua poate fi
directă, indirectă sau combinată.
În funcţie de numărul de intermediari se poate folosi de circuite directe
(ultrascurte), scurte sau lungi.
101
Tip de
Principiu Exemplu
circuit
Acest tip de circuit este caracterizat prin absenţa Vânzarea directă prin
oricărui intermediar independent între producător şi reprezentanţi.
consumator. Întreprinderea asigură ea înseşi vânzarea Vânzarea directă către
Circuit direct
produselor sale. consumator.
Producător Consumatori
În acest tip de organizare comercială distribuitorul se Concesiunea

aprovizionează direct de la producător. Producătorul şi Franciza
detailistul semnează un contract de distribuţie care
Circuit scurt rezervă comercializarea produselor doar pentru
distribuitorii agreaţi.
Producător Detailist Consumatori

Aici intervin mai mulţi intermediari. Grosişti
În forma sa clasică acest tip de circuit are 4 etape: Detailişti
Comisionari
Circuit lung Agenţi comerciali
Producător Grosist Detailist Consumatori
8.3.2. Reţelele directe şi indirecte
Întreprinderea poate alege între distribuirea produselor sale printr-o reţea directă
sau delegarea unei părţi sau a tuturor operaţiunilor de distribuţie, ceea ce reprezintă
o reţea indirectă.
Fiecare formulă prezintă avantaje şi inconveniente:
Tipul de reţea Avantaje Inconveniente

• Uniformitatea modului de • Costuri de structură ridicate
distribuţie a produselor; (gestiunea personalului, a punctelor de
• Difuzarea culturii vânzare);
Directă întreprinderii; • Reţeaua nu este întotdeauna
• Mai buna acoperire a pieţei; adaptată atunci când apar produse noi sau
• Specializarea comercialilor pieţe noi (dificultăţi de adaptare sub
şi a managementului. aspectul extinderii sau reducerii reţelei).
• Costuri de structură reduse; • Dificultatea de a găsi distribuitori
• Adaptarea mai rapidă la buni;
acoperirea pieţei; • Nevoia de fidelizare;
• O mai bună supleţe a reţelei; • Risc de conflicte dacă
• Diversificare mai uşoară; întreprinderea foloseşte reţea proprie în
Indirectă
• Dinamism al aderenţilor (şefi paralel cu parteneri intermediari;
de întreprindere, parteneri). • Probleme privind transmiterea
imaginii întreprinderii;
• Necesitatea animării partenerilor
intermediari.
8.3.3. Alegerea reţelei
Alegerea reţelei consistă în realizarea unui compromis armonios între cost,

posibilitatea de control şi eficacitate:
Ä o reţea directă este uşor de controlat, constituie un vector excelent pentru a
racorda opţiunile comerciale la clientela sa. Este avantajoasă în privinţa nivelului de
102
disponibilitate, de competenţă, de service şi în privinţa politicii de preţ. Cu toate
acestea, reţeaua directă se dovedeşte a fi greoaie şi costisitoare pe durata utilizării;
Ä o reţea indirectă este desigur mai dinamică, dar şi mai dificil de stăpânit.
Alcătuită din întreprinzători individuali, care doresc să ofere cel mai bun nivel de
serviciu unei clientele locale pe care o cunosc perfect şi care reprezintă fondul lor
de comerţ, acest tip de reţea este foarte aproape de clienţi. Totuşi pentru păstrarea
unei coeziuni, difuzarea unei bune imagini în rândul clienţilor, se impune sudarea
unei asemenea reţele indirecte prin acţiuni de animare adecvate.
NOTĂ:
Pentru a face faţă presiunilor concurenţiale, pentru a fi prezente în mijlocul unui
mare număr de clienţi, întreprinderile recurg adesea la strategii multicanal în care
coabiteză reţele directe şi indirecte de distribuţie. Adesea, reţeaua directă este
privilegiată pentru promovarea produselor în rândul marilor clienţi, în timp ce
revânzătorii oferă servicii cu o valoare adăugată mare în rândul unei clientele bine
identificate.
8.3.4. Animarea reţelelor de vânzare
Cel mai bun garant al reuşitei întreprinderii este reţeaua sa şi de aceea trebuie să
i se asigure întregul sprijin. Reuşita reţelei este condiţionată şi de calitatea imaginii
întreprinderii. Deci, este important ca întreprinderea să coaguleze reţeaua în jurul
unor valori comune şi să-i confere unitatea necesară pentru respectarea politicii
comercile a firmei.
Dacă aceste instrumente de animare, cum sunt promovarea şi comunicarea,
contribuie la ameliorarea imaginii, nimic nu poate înlocui acţiunea unei forţe de
vânzare care zilnic animă, susţine şi dinamizează reţeaua. Ziarul întreprinderii,
clubul, promovarea, comunicarea, stimularea, crearea de instrumente în sprijinul
vânzării, cursuri de formare reprezintă tot atâtea instrumente de formare eficace
pentru a reuni şi fideliza vânzătorii.
8.3.5. Auditul reţelei
Chiar dacă organizarea aleasă de întreprindere este adaptată clientelei şi îi

satisface în întregime nevoile, responsabilul comercial trebuie să fie permanent
informat despre piaţă şi să măsoare impactul acţiunilor întreprinse în rândul
clienţilor săi şi aceasta prin intermediul unui audit al reţelei.
A. Obiectivul auditului
Fie că este vorba de o reţea directă sau indirectă, responsabilul comercial trebuie
să cunoască reacţiile clienţilor, imaginea pe care şi-au format-o despre societate,
despre vânzători şi despre serviciile propuse. El mai doreşte să ştie dacă organizarea
aleasă este cea mai bună şi este cel mai bine adaptată produsului şi clientelei.
Obiectivul urmărit prin acestă cunoaştere îl reprezintă optimizarea reţelei.
B. Metodele auditului
a) Metode calitative aplicate atât în rândul clienţilor cât şi al vânzătorilor
În rândul clienţilor
Adesea clienţii sunt solicitaţi telefonic sau prin scrisori de către fabricanţi şi
distribuitori pentru a le cunoaşte părerea asupra vânzării, asupra acţiunii dinaintea şi
de după vânzare. Ei evaluează calitatea contactelor, a sfaturilor, a ajutoarelor
eventuale şi furnizează întreprinderii piste privind domeniile de ameliorat: formarea
echipei, stimularea şi disponibilitatea.
103
În rândul vânzătorilor
În timpul reuniunilor de vânzare, cu ocazia discuţiilor individuale, vânzătorii se
exprimă asupra relaţiilor lor cu clienţii, asupra dificultăţilor pe care le întâmpină şi
propun soluţii. Aceste se referă adesea la organizarea internă a echipei, la stimulare,
la animare. Soluţiile pot căpăta şi dimensiuni mai largi atunci când pun
responsabilul comercial în situaţia de a regândi parţial sau integral reţeaua de
vânzare.
b) Metode cantitative
Pornind de la tabloul de bord completat de comerciali, vânzările sunt analizate
pe produse, pe circuit de distribuţie, pe vânzător. În particular poartă asupra reţelei
de vânzare. Acesta permite identificarea reţelei celei mai productive, celei mai
rentabile.
Ţinând seama de rezultatele analizei, se poate determina modul de acţiune
pentru ameliorarea rentabilităţii. Alegerea în materie de reţea va ţine seama de
constrângerile financiare, pe de o parte, şi de nevoile clienţilor, pe de altă parte.
C. Rezultatele
Auditul reţelei (cantitativ şi calitativ) poate aduce întreprinderea în situaţia de a
gândi noi forme de organizare. Atunci când coabitează două reţele (directă şi
indirectă) managementul este diferit şi trebuie să se adapteze fiecărui profil. În
funcţie de situaţia geografică, de clientela reţelei, planurile de acţiune comercială
sunt modificate pentru a răspunde mai bine nevoilor colaboratorilor.
Alegerile în materie de reţea comercială constituie o miză capitală pentru
întreprindere. Reţeaua este legătura dintre întreprindere şi clienţii săi. Ea trebuie
deci să vegheze la întreţinerea în sânul reţelei sale a unor veritabile relaţii de
parteneriat pentru a-şi îndeplini funcţia sa cât mai eficace cu putinţă.
1. Ce reprezintă circuitul direct?
2. Reprezentaţi schema circuitului lung.
3. Dintre avantajele unei reţele directe enumerăm:

a. costuri de structură reduse
b. o mai bună supleţe a reţelei
c. diversificare mai uşoară
d. mai buna acoperire a pieţei
4. Dintre inconvenientele unei reţele indirecte, enumerăm:

a. costuri de structură ridicate
b. reţeaua nu este întotdeauna adaptată atunci când apar produse noi sau pieţe
noi
c. nevoia de fidelizare
d. costuri de structură reduse
5. Care este obiectul auditului?
6. Enumeraţi metodele auditului.

104
8.5. Rezumat
Rolul forţei de vânzare este esenţial atât pentru comercializarea

produselor cât şi pentru animarea reţelei de vânzători şi facilitarea
comunicării. Pentru asigurarea unei distribuţii eficace este important ca
întreprinderea să determine tipul de forţă de vânzare la care trebuie să recurgă. În
funcţie de contractul încheiat cu vânzătorii, ea exercită un control mai mult sau mai
puţin direct asupra activităţii lor.
Pieţele, clientela, produsele sunt din ce în ce mai diversificate. Faţă de această
complexitate crescândă, întreprinderile caută să alcătuiască reţele de distribuţie care
să acopere maximum de clienţi cu cel mai mic cost.
O întreprindere poate dispune de o forţă de vânzare proprie în anumite regiuni
dacă densitatea clientelei justifică acest lucru şi mai poate dispune de o forţă de
vânzare delegată în alte regiuni. Anumite produse pot fi distribuite de către
vânzători exclusivi, altele de către vânzători multimărci. O forţă de vânzare
supletivă poate testa noi pieţe sau poate veni în sprijinul forţei de vânzare proprii
pentru operaţiuni punctuale.
După ce şi-a determinat tipul de forţă de vânzare de care are nevoie,
întreprinderea face o reflecţie asupra felului în care respectiva forţă de vânzare îşi
va exercita activitatea.
În cadrul aceleiaşi forţe de vânzare pot coabita cele două moduri de organizare
în funcţie de segmentarea clientelei şi de obişnuinţele clientelei. De exemplu, în
distribuţia de echipament informatic există simultan cele două forme de organizare:
vânzare sedentară prin magazine de tip „boutique” şi vânzare itinerantă (vânzare de
soluţii complete, care include configuraţia echipamentului informatic, a
programelor ca şi a sarcinilor relative la instalare, mentenanţă, formarea
utilizatorilor, deci care acoperă toate nevoile clienţilor). Adesea este vorba despre
aceeaşi vânzători care primesc clienţii în magazine şi care efectuează vizite
clienţilor lor.
Agentul comercial propune adesea o gamă completă de servicii referitoare la
funcţiile administrative, comerciale şi logistice înainte de vânzare şi postvânzare
(promovare a vânzărilor, studii de piaţă, gestionarea conturilor clienţi).
Pentru a face faţă presiunilor concurenţiale, pentru a fi prezente în mijlocul unui
mare număr de clienţi, întreprinderile recurg adesea la strategii multicanal în care
coabiteză reţele directe şi indirecte de distribuţie. Adesea, reţeaua directă este
privilegiată pentru promovarea produselor în rândul marilor clienţi, în timp ce
revânzătorii oferă servicii cu o valoare adăugată mare în rândul unei clientele bine
identificate.
8.6. Termeni cheie
Comercializarea produselor, facilitarea comunicării, segmentarea

clientelei, obişnuinţele clientelei, magazine de tip „boutique”, vânzare
itinerantă, postvânzare, promovare a vânzărilor, studii de piaţă,
gestionarea conturilor clienţi, strategii multicanal

2001, pag 152-166
105
2. Futrell, C.M. - Principiile vânzărilor, Ed. ROSETTI EDUCATIONAL,
Bucureşti, 2008, pag 2-34, 143-152
vente de C.Hamon, P.Lezin, A.Toullec, ed. Dunod, Paris, 2000
1- Vânzătorul lucrează pentru mai multe societăţi. Ei îşi execută
misiunile în mod permanent sau temporar.
2- Este vorba de comercialii care vând mai multe mărci de produse şi de agenţii
comerciali. Chiar dacă întreprinderea le dă consemne pentru executarea misiunii
ei îşi exercită activitatea într-un mod parţial sau integral autonom
3- Varianta d
4- Varianta b
5- Comercialii lucrează în incinta întreprinderii în mod sedentar.
6- Vânzătorii se deplasează la clienţi, la prospecţi şi iau adesea iniţiativa
contactului (stabilirea de întâlniri, organizarea de turnee, negociere ...)
7- Agentul comercial poate fi o persoană fizică sau juridică şi îndeplineşte calitatea
de mandatar însărcinat să negocieze şi eventual să încheie contracte de vânzare-
cumpărare sau de locaţie, în numele şi pentru folosul producătorilor,
industriaşilor, comercianţilor sau a altor agenţi comerciali.
8- 1. Să desfăşoare o muncă de reprezentare.
2. Exercită activităţi pentru unul sau mai mulţi angajatori.
3. Exercită în mod exclusiv şi constant profesia.
4. Nu efectuează nici o operaţiune comercială în cont personal.
5. VRP sunt legaţi de angajator prin angajamente ce determină natura prestărilor
de servicii sau a mărfurilor oferite la vânzare ori cumpărare. Li se stabileşte
regiunea în care trebuie să acţioneze şi clienţii şi prospecţii de care se ocupă şi li se
stabileşte indicele de remunerare.
9- Varianta b
10- Varianta b
11- Pentru alegerea forţei de vânzare adaptată activităţii sale, întreprinderea trebuie
să concilieze punctul de vedere finanaciar, comercial şi uman.
12- Investiţie într-o echipă
Natura misiunilor încredinţate forţei de vânzare
Orientarea activităţii
1- Acest tip de circuit este caracterizat prin absenţa oricărui intermediar
independent între producător şi consumator. Întreprinderea asigură ea înseşi
vânzarea produselor sale.
2- vânzător-angrosist-angrosist-detailist
3- Varianta d
4- Varianta b
5- Obiectivul urmărit prin acestă cunoaştere îl reprezintă optimizarea reţelei.
6- Metode calitative aplicate atât în rândul clienţilor cât şi al vânzătorilor, Metode
cantitative, Rezultatele
106
UNITATEA DE ÎNVĂȚARE 9- RECRUTAREA
VÂNZĂTORILOR
Cuprins:
9.1. Evaluarea nevoilor
9.3. Pregătirea recrutării
9.5. Selecţia candidaţilor
9.6. Integrarea noilor vânzători
9.8. Rezumat
9.9. Termeni cheie
• Analiza importanţei rotaţiei personalului
• Dezbateri privind politica de recrutare
• Analiza nevoilor întreprinderii
• Modalităţi de selecţie a candidaturilor
Recrutarea unor buni comerciali reprezintă pentru întreprindere o garanţie de

productivitate, de rentabilitate şi de dezvoltare. Cu toate acestea, comercialii
performanţi sunt rari. Ei sunt obiectul atenţiei din partea a numeroase întreprinderi.
Multe dintre ele aplică o veritabilă strategie pentru a-şi atrage viitorii lor comerciali
şi mai ales pentru a-i fideliza.
Investiţia pentru recrutarea unui comercial poate reprezenta până la un an de
salariu. În plus, o eroare de recrutare se va repercuta direct asupra imaginii şi cifrei
de afaceri a întreprinderii, deoarece comercialii se află în prima linie faţă de clienţi.
Aceasta explică atenţia ce trebuie acordată recrutării unui comercial.
Modalităţile de recrutare obişnuite, cum sunt micile anunţuri, sunt folosite
mereu deşi se dovedesc mai puţin productive. Întreprinderile se văd nevoite să-şi
diversifice abordarea candidaţilor (relaţia cu şcolile, internetul, marketingul direct),
ca şi modalităţile de selecţie.
9.1. Evaluarea nevoilor
Întreprinderea este nevoită să-şi înnoiască personalul său comercial din mai
multe raţiuni:
• unii vânzători părăsesc întreprinderea şi trebuie să fie înlocuiţi (fenomenul
rotaţiei, „turn over”);
• cererea de noi competenţe;
• dezvoltarea întreprinderilor existente sau crearea de noi întreprinderi.
107
9.1.1. Rotaţia personalului (turn over)
Rotaţia personalului este importantă în cadrul funcţiunii comerciale. Acest

fenomen are la bază câteva raţiuni esenţiale:
• plecările voluntare a anumitor salariaţi (schimbă întreprinderea, îşi creează
propria lor firmă, ies la pensie, etc.). Fenomenul este mai pronunţat la
comerciali decât pentru celelalte funcţii, ţinând seama de dinamismul şi de
spiritul lor de iniţiativă.
• plecările provocate (licenţierile);
• promovările şi mutaţiile din sânul întreprinderii.
9.1.2. Nevoia de noi competenţe
Necesitatea de a oferi clienţilor produse din ce în ce mai sofisticate şi exigenţa

sporită a interlocutorilor provoacă o evoluţie a competenţelor necesare vânzătorilor:
• contextul comercial este din ce în ce mai concurenţial, clienţii sunt din ce în ce
mai sofisticaţi şi trebuie fidelizaţi;
• piaţa, de acum înainte, este concepută şi exploatată la nivel european, ceea ce
conduce întreprinderile la recrutarea personalului care stăpâneşte limbi străine
de largă circulaţie internaţională;
• informatica deţine un loc din ce în ce mai important în activitatea comercială;
• vânzătorul trebuie să propună clienţilor săi soluţii adaptate nevoilor lor, inclusiv
pentru servicii complementare vânzării (finanţare, serviciu după vânzare, sprijin
pe timpul vânzării);
• se dezvoltă noi meserii comerciale (televânzătorii sau vânzătorii la distanţă,
merchandiserii, tehnicienii comerciali, etc.).
Această creştere a nivelului competenţelor cerute incită întreprinderile să-şi
recruteze comercialii având minimum bacalaureat plus doi ani de studii.
9.1.3. Dezvoltarea sau crearea de noi întreprinderi
Pentru a-şi mări cifra de afaceri, volumul de vânzări, cucerirea de noi părţi de
piaţă sau lansarea de produse noi, întrepriderea caută intens comerciali calificaţi.
Cu o situaţie deosebită se confruntă întreprinderea nou creată care trebuie să-şi
alcătuiască echipa sa comercială. Pentru a face faţă acestor nevoi şi ţinând seama de
penuria de vânzători competenţi disponibili, întreprinderile trebuie să-şi pregătescă
recrutarea cu multă rigoare.
1. Care sunt raţiunile pentru care o întreprindere este nevoită să-şi

înnoiască personalul său comercial?
2. Care sunt raţiunile esenţiale ale rotaţiei personalului?
1. Care sunt cauzele evoluţiei competenţelor necesare vânzătorilor?

108
9.3. Pregătirea recrutării
9.3.1. Studiul prealabil
Înainte de a se lansa într-o procedură de recrutare, adesea incertă în ce priveşte

rezultatele, este de dorit să se efectueze un studiu privind nevoile ce trebuie
acoperite. Este posibilă identificarea unor dificultăţi ce trebuie neapărat rezolvate
înainte de a proceda la noi recrutări.
Pot exista probleme localizate în amonte de forţa de vânzare, ca de exemplu:
produse prea scumpe în comparaţie cu concurenţa, comunicare şi notorietate
insuficiente, proastă poziţionare a produselor, gamă incompletă, lipsa de
instrumente adaptate (argumentarea, documentaţia privind produsele), etc.
Mai pot exista probleme proprii forţei de vânzare, ca de exemplu:
• proastă repartizare a sectoarelor (prea mari, prea mici sau rău definite);
• definirea imprecisă a misiunilor de realizat;
• programe de formare insuficiente sau neadaptate;
• sistem de remunerare nemotivant;
• management neadaptat: lipsa spiritului de echipă, lipsă de control,
nerecunoaştere a eforturilor colaboratorilor, etc.
Dacă problemele de la originea plecării vânzătorilor nu sunt rezolvate rezultatul
riscă să fie identic şi noii recruţi vor cunoaşte aceleaşi dificutăţi. Şi ei vor părăsi
întreprinderea.
Dealtfel, se poate dovedi că aceeaşi comerciali, mai bine organizaţi, mai bine
informaţi, îşi îndeplinesc mai eficace misiunile fără să fie necesar să se recurgă la o
recrutare. Bineînţeles că în numeroase cazuri o recrutare se dovedeşte a fi legitimă.
Sunt prea numeroase întreprinderile care recrutează „pe loc”, în timp ce o
adevărată recrutare trebuie să fie pregătită cu grijă.
9.3.2. Politica de recrutare
Întreprinderea defineşte o adevărată politică de recrutare pentru a atrage cei mai

buni comerciali şi mai ales pentru a-i păstra, garantându-le posibilităţi de evoluţie a
carierei lor (recrutare, formare, remunerare). Întreprinderea trebuie să le prezinte
imaginea unei structuri în care să le placă să lucreze (comunicare instituţională,
contacte cu şcolile, participare la saloane, expoziţii, târguri, etc.).
În funcţie de disponibilităţile existente în interiorul întreprinderii sau pe piaţa
muncii, candidaturile sunt de două feluri: interne sau externe.
A. Candidaturile interne
Întreprinderea care practică o adevărată gestiune a resurselor umane găseşte în
sânul personalului său colaboratorii al căror profil corespunde nevoilor firmei.
• Simplificarea demersurilor şi cost redus de recrutare.

• Mai buna cunoaştere a candidaţilor.
Avantaje pentru • Buna cunoaştere a întreprinderii de către candidaţi, a culturii şi a
întreprindere produselor firmei şi, eventual, a clienţilor.
• Formare mai rapidă.
• Integrare mai rapidă în noul post.
• Dificultăţi privind abandonarea unor obişnuinţe căpătate în întreprindere pe
Inconveniente
vechiul post.
pentru
• Gelozii suscitate de promovarea internă.
întreprindere
• Riscul creerii unor „prietenii”.
109
• Eventualul spor sau creştere a remuneraţiei în comparaţie cu un tânăr cu
studii suprioare.
B. Candidaturile externe
Prin politica sa de recrutare întreprinderea suscită candidaturi suficiente ca
număr şi sub aspect calitativ pentru a răspunde nevoilor sale.
• Reînnoirea potenţialului uman al întreprinderii (aport de „sânge

proaspăt”).
Avantaje pentru
• Crearea unei unei emulaţii în sânul echipei.
întreprindere
• Valorizarea colaboratorilor întreprinderii.
• O alegere mai largă şi mai bună dintr-un număr mai mare de candidaţi.
• Organizarea greoaie a recrutării.
• Cost ridicat al procedurii de recrutare.
Inconveniente
• Timp mai lung necesar integrării în colectiv.
pentru întreprindere
• Riscul de a descuraja vânzătorii care sunt vechi şi ataşaţi de
întreprindere.
Fiecare tip de candidaturi (interne sau externe) prezintă avantaje. O politică de

recrutare armonioasă va face apel la cele două modalităţi în scopul de a oferi
avansări propriilor comerciali, de exemplu, dar şi de a beneficia de „sânge proaspăt”
adus de noii vânzători recrutaţi.
9.3.3. Analiza nevoilor întreprinderii
Responsabilul comercial reflectează la conţinutul postului, în sensul definirii

funcţiei şi determinării calităţilor necesare din partea candidatului eventual (profilul
vânzătorului).
A. Definirea funcţiei
În cursul acestei etape, reaponsabilul comercial studiază misiunea încredinţată.
De exemplu:
• obiectivul general al misiunii şi obiectivele specifice;
• descrierea sarcinilor;
• enumerarea responsabilităţilor;
• statutul vânzătorului (VRP multimărci, etc.);
• tipul de clientelă ce urmează să fie vizitată;
• tipul de produse ce urmează să fie vândute;
• sectorul atribuit;
• poziţia în cadrul organigramei forţei de vânzare;
• experienţa profesională;
• nivelul de formare;
• limbi străine practicate;
• vârsta şi locul de reşedinţă, etc.
B. Profilul vânzătorului
Profilul reprezintă traducerea în termeni de competenţe şi de comportament a
caracteristicilor postului prevăzut. Deci, determinarea unui profil al postului se
referă la definirea calităţilor care vor fi necesare persoanei pe care întreprinderea
doreşte să o recruteze pentru postul respectiv.
Anumite calităţi sunt specific legate de activitatea vânzătorului:
• adaptabilitatea, care presupune capacitatea de a se încadra în muncă, de a se
integra în echipă şi în mediul comercial al întreprinderii;
110
• empatia, care reprezintă capacitatea de a se pune în locul clientului pentru a-i
înţelege mai bine reacţiile;
• eficacitatea, adică capacitatea de a obţine rezultatele scontate.
Profilul vânzătorului mai poate fi completat şi cu alte criterii specifice a căror
importanţă va fi stabilită în funcţie de caracteristicile unui post.
Notaţie crescătoare de la nivelul cel mai scăzut, până la nivelul cel

mai înalt
1 2 3 4 5 6
Imaginaţie •
Iniţiativă •
Responsabilitate •
Motivaţie •
Experienţă •
Mobilitate •
Prezentare •
etc.
În acest caz sunt privilegiate criteriile de motivaţie, de mobilitate şi de

prezentare. Fiecare individ este evaluat în funcţie de aceste criterii. Va fi selecţionat
candidatul al cărui profil profesional se apropie cel mai mult de profilul standard.
C. Responsabilii cu recrutarea
Recrutarea comercialilor cere experienţă şi profesionalism. Întreprinderea poate
realiza singură toate operaţiunile de recrutare, poate apela la cabinete specializate
sau poate combina cele două modalităţi.
a) Recrutarea direct de către întreprindere
Întreprinderea care recrutează în mod regulat noi comerciali, poate încredinţa
această misiune direcţiei comerciale sau direcţiei resurselor umane.
Direcţia comercială Direcţia resurse umane

• Buna cunoaştere a rolului • Stăpânirea ansamblului procesului
comercialilor. de recrutare.
• Buna cunoaştere a nevoilor • Buna cunoaştere a procedurilor de
Avantaje pentru
întreprinderii, a sectorului în care va recrutare (aspecte juridice).
întreprindere
acţiona comercialul, a clienţilor • O bună capacitate de analiză a
firmei şi metodelor de vânzare. personalităţilor.
• Costuri mai mici decât recurgerea la cabinete specializate.
• Consumă mult timp din • Cunoaşterea insuficientă a
Inconveniente
activitatea conducătorului. nevoilor întreprinderii.
pentru
• Nu prezintă totdeauna • Lipsa de implicare din partea
întreprindere
competenţe în materie de recrutare. direcţiei comerciale.
În ambele cazuri este indispensabilă o strânsă colaborare cu responsabilul

vânzărilor, căruia îi aparţine dealtfel decizia finală.
b) Recrutarea delegată
Cabinetul de recrutare efectuează total sau parţial demersurile de selecţie şi
propune responsabilului comercial un mic număr de candidaţi care corespund
profilului definit de întreprindere.
• Competenţă în materie de recrutare, tradusă printr-o bună capacitate de

Avantaje pentru analiză a profilurilor.
întreprindere • Recurgerea la un cabinet specializat limitează riscul de eroare şi adesea
procură comerciali mai eficace.
111
• Cost ridicat.
Inconveniente pentru
• Nu întotdeauna cabinetul de recrutare prezintă competenţe profesionale
întreprindere
în domeniul specific de activitate al întreprinderii.
c) Vânătorii de capete
Aceşti profesionişti ai recrutării sunt însărcinaţi de întreprindere să abordeze
direct candidaţii pentru un anumit post. Această procedură, utilizată iniţial pentru
cadrele de înalt nivel, se aplică tot mai mult pentru recrutarea de manageri de nivel
mediu.
Alegerea între a delega sau nu recrutarea vânzătorilor depinde de mărimea
întreprinderii, de frecvenţa nevoilor sale şi de profilul candidatului căutat. În
întreprinderile mici recrutarea comercialilor poate fi făcută direct de către
responsabilul comercial. Într-o întreprindere mare recrutarea este încredinţată fie
directorului de resurse umane, fie directorului comercial, fie unui cabinet
specializat.
D. Sursele de candidaturi
Întreprinderilor li se oferă o mare diversitate de mijloace de recrutare, care merg
de la cele mai clasice (micile anunţuri, birouri de plasament, etc.) până la cele mai
novatoare (internet, marketing direct, etc.).
a) Micile anunţuri în presă
Ele pot fi eficace sub condiţia să respecte câteva reguli.
Obiectivele unui anunţ se referă la suscitarea candidaturilor într-un număr
suficient pentru a putea efectua o alegere şi evitarea răspunsurilor care nu corespund
profilelor definite de întreprindere. Respectiv, obiectivele unui mic anunţ se referă
la a atrage candidaturi şi la a filtra aceste candidaturi.
Caracteristicile unui mic anunţ în presă se referă la două componente şi anume:
de fond şi de formă.
Condiţii de fond
• Anunţul trebuie să fie suficient de informativ pentru a trezi interesul candidaţilor, fără însă
să dezvăluie prea multă informaţie care ar pute fi folosită de către concurenţă.
Exemplu: sector neexploatat în prezent, nivel şi mod de remunerare a vânzătorilor, apariţia de
produse noi ...
• Denumirea societăţii trebuie să fie menţionată în anunţ?
Da Nu
- Micul anunţ este un mijloc de - Atunci când întreprinderea doreşte să
comunicare. asigure confidenţialitea recrutării (informarea
- Candidaţii sunt atraşi dacă imaginea clienţilor, informarea concurenţei, a unor
întreprinderii este bună. vânzători, etc.)
• Caracteristicile postului: titulatura funcţiei, misiunile, tipul de clientelă, de produse,
sectorul geografic, loc de reşedinţă ...
• Calităţile aşteptate de la candidaţi: experienţă, nivel de formare, cunoaşterea produselor ...
• Modul şi nivelul de remunerare: indicarea acestor elemente condiţionează în mare măsură
randamentul anunţului.
• Informaţii complementare: vehicul personal sau pus la dispoziţie de firmă, rambursarea
cheltuielilor profesionale, evoluţia posibilă în întreprindere, formare ...
• Anunţul trebuie să precizeze planul de acţiune al candidatului pentru a răspunde: scrisoare
scrisă de mână, CV, telefon, referinţe (din partea unor conducători de instituţii, întreprinderi,
profesori, etc.), adrese, ore de contact.
Condiţii de formă
• Mărimea anunţului rezută dinr-un compromis între lizibilitate şi buget. Ea trebuie să
respecte un format minim sub care impactul său va fi neglijabil şi imaginea întreprinderii va fi
112
defavorabilă.
• Grafismul trebuie să reţină atenţia cititorului şi să dea o bună imagine pentru firmă (logo-
ul, fotografia, desenul, încadrarea, tipografia ...)
• Textul trebuie să fie atractiv şi clar. Stilul de redactare se adaptează la profilul candidatului
căutat.
• Alegerea suportului
Ţinta vizată determină modul de difuzare a anunţului asemănător cu un mesaj
publicitar. Elementele ce trebuie luate în considerare sunt:
• audienţa suportului (presă specializată, naţională, regională, gratuită ...);
• calitatea tehnică (posibilitatea de folosire a culorilor, hârtie de ziar, hârtie
cerată);
• costul.
Avantajele şi inconvenientele micilor anunţuri:
• Contactarea unui mare număr de • Cost ridicat.
candidaţi într-un interval de timp limitat. • Durata procedurii (rezervarea de spaţiu,
• Este un vector excelent de comunicare creaţia anunţului, organizarea urmăririi efectelor
instituţională. anunţului).
• Dovadă de dinamism din partea firmei. • Gestiunea greoaie a răspunsurilor în urma
anunţului.
• Risc de banalizare a comunicării.
b) Micile anunţuri prin Internet

Foarte eficace şi economic, internetul este un instrument interesant în materie de
recrutare. Datorită acestui media, întreprinderea poate să-şi prezinte pagini intitulate
„locuri de muncă” pe site-ul său internet. Aceasta prezintă atât avantaje cât şi
inconveniente. Pe de altă parte mai poate difuza un anunţ pe un site internet
specializat în oferte de locuri de muncă.
c) Cooptarea
Acest mod de recrutare constă în solicitarea comercialilor sau salariaţilor de a
aduce pe răspundere proprie candidaţi. În contrapartidă, aceştia vor fi stimulaţi prin
prime sau cadouri.
d) Salonul de recrutare
În cursul acestor manifestaţii, care privilegiază contactul direct, întreprinderea
recoltează într-un timp scurt maxim de candidaturi, îngrijindu-se totodată şi de
propria sa imagine. Acest cadru de întâlniri organizate în afara întreprinderii
favorizează contactele neconvenţionale. Relaţia este mai convivială şi mai sinceră
decât în cazul unui interviu de angajare convenţional.
• Permite întâlnirea unor comerciali debutanţi.

Avantaje pentru
• Vehiculează o bună imagie a întreprinderii.
întreprindere
• Creează contacte utile.
• Costul ridicat.
Inconveniente pentru
• Mobilizarea unui număr important de personal comercial şi
întreprindere
administrativ al întreprinderii.
e) Birourile de recrutare
f) Candidaturile spontane
g) Relaţiile cu şcolile
h) Stagiari şi intermediari
i) Alte surse: afişajul, telefonul, audiovizualul
113
1. În funcţie de disponibilităţile existente în interiorul

întreprinderii sau pe piaţa muncii, de câte feluri pot fi
candidaturile?
2. Care sunt calităţile legate de activitatea vânzătorului?
3. Dintre avantajele pentru întreprindere a candidaturilor interne,

enumerăm:
a. valorizarea colaboratorilor întreprinderii
b. o alegere mai largă şi mai bună dintr-un număr mai mare de candidaţi
c. reînnoirea potenţialului uman al întreprinderii
d. mai buna cunoaştere a candidaţilor
4. Dintre dezavantajele pentru întreprindere a candidaturilor externe,

menţionăm:
a. riscul creerii unor „prietenii”
b. dificultăţi privind abandonarea unor obişnuinţe căpătate în întreprindere pe
vechiul post
c. cost ridicat al procedurii de recrutare
d. gelozii suscitate de promovarea internă
5. Dintre avantajele micilor anunţuri, amintim:

a. cost ridicat
b. contactarea unui număr mare de candidaţi într-un interval de timp limitat
c. durata procedurii (rezervarea de spaţiu, creaţia anunţului, organizarea
urmăririi efectelor anunţului)
d. risc de banalizare a comunicării

9.5. Selecţia candidaturilor
Această etapă constă în alegerea profilurilor adaptate postului. După trierea

candidaturilor, postulanţii sunt convocaţi la diferite discuţii – interviu şi teste.
9.5.1. Trierea candidaturilor primite
A. Scrisoarea de candidatură
Aceasta prezintă candidatul, motivele alegerii sale, motivaţiile pentru postul
scos la concurs. Această scrisoare este adesea manuscrisă.
Se urmăreşte prezentarea, stilul şi ortografia, care dau o primă imagine supra
candidatului.
B. Curriculum Vitae (CV)
Analiza sa, realizată pe baza unei grile de evaluare, indică dacă un candidat
întruneşte cerinţele formulate în profilul şi descrierea postului.
CV-ul este dactilografiat şi prezintă elemente pe care candidatul le apreciză ca
fiind importante pentru post (formare, experienţă profesională, obiective urmărite,
etc.)
114
Această primă selecţie conduce responsabilii recrutării la alcătuirea a trei
categorii:
• candidaţi ce urmează să fie convocaţi pentru interviu;
• eliminaţii, cărora li se trimite o scrisoare care explică refuzul;
• ceilalţi, aflaţi în aşteptare, care alimentează un fişier şi vor fi eventual contactaţi
mai târziu.
9.5.2. Discuţiile - interviu
Această fază a recrutării este indispensabilă pentru desluşirea personalităţii şi

evaluarea motivaţiei candidatului.
9.5.3. Alte instrumente de selecţie a candidaţilor
Acestea sunt mai puţin convenţionale şi se referă la:

• teste de evaluare a cunoştinţelor, atitudinii, personalităţii, care permit alcătuirea
aşa numitului „inventar al personalităţii vânzătorului”;
• grafologia;
• chestionarele;
• jocurile de rol.
9.6. Integrarea noilor vânzători
Primele luni ale noului vânzător în întreprindere sunt decisive şi trebuie să fie
organizate de către responsabilii comerciali.
9.6.1. Primirea
Această etapă este importantă şi trebuie să ofere pentru colaborator o bună

imagine asupra întreprinderii, astfel încât noul angajat să simtă că este aşteptat,
acceptat şi preţuit.
Primirea trebuie pregătită şi urmărită câteva zile.
1. Ce reprezintă scrisoarea de candidatură?
2. Daţi exemplu de instrumente de selecţie a candidaţilor.
3. Scrisoarea de candidatură:
a. este dactilografiată
b. este adesea manuscrisă
c. conţine teste de evaluare a cunoştinţelor, atitudinii, personalităţii, care
permit alcătuirea aşa-numitului „inventar al personalităţii vânzătorului”
d. se prezintă sub forma unui chestionar

115
9.8. Rezumat
Recrutarea unor buni comerciali reprezintă pentru întreprindere o

garanţie de productivitate, de rentabilitate şi de dezvoltare. Cu
toate acestea, comercialii performanţi sunt rari. Ei sunt obiectul
atenţiei din partea a numeroase întreprinderi. Multe dintre ele aplică
o veritabilă strategie pentru a-şi atrage viitorii lor comerciali şi mai ales pentru a-i
fideliza.
Investiţia pentru recrutarea unui comercial poate reprezenta până la un an de
salariu. În plus, o eroare de recrutare se va repercuta direct asupra imaginii şi cifrei
de afaceri a întreprinderii, deoarece comercialii se află în prima linie faţă de clienţi.
Aceasta explică atenţia ce trebuie acordată recrutării unui comercial.
Modalităţile de recrutare obişnuite, cum sunt micile anunţuri, sunt folosite
mereu deşi se dovedesc mai puţin productive. Întreprinderile se văd nevoite să-şi
diversifice abordarea candidaţilor (relaţia cu şcolile, internetul, marketingul direct),
ca şi modalităţile de selecţie.
Înainte de a se lansa într-o procedură de recrutare, adesea incertă în ce priveşte
rezultatele, este de dorit să se efectueze un studiu privind nevoile ce trebuie
acoperite. Este posibilă identificarea unor dificultăţi ce trebuie neapărat rezolvate
înainte de a proceda la noi recrutări.
Pot exista probleme localizate în amonte de forţa de vânzare, ca de exemplu:
produse prea scumpe în comparaţie cu concurenţa, comunicare şi notorietate
insuficiente, proastă poziţionare a produselor, gamă incompletă, lipsa de
instrumente adaptate (argumentarea, documentaţia privind produsele), etc.
Mai pot exista probleme proprii forţei de vânzare, ca de exemplu:
1. o proastă repartizare a sectoarelor (prea mari, prea mici sau rău definite);
2. definirea imprecisă a misiunilor de realizat;
3. programe de formare insuficiente sau neadaptate;
4. sistem de remunerare nemotivant;
5. management neadaptat: lipsa spiritului de echipă, lipsă de control,
nerecunoaştere a eforturilor colaboratorilor, etc.
9.9. Termeni cheie
Recrutare, comerciali, strategie, internet, marketing direct,

argumentare, documentaţie privind produsele, sectoare, misiuni de
realizat, programe de formare, sistem de remunerare, management,
spiritului de echipă

2001, pag 229-245
vente de C.Hamon, P.Lezin, A.Toullec, ed. Dunod, Paris, 2000, pag158-168
116
1- Întreprinderea este nevoită să-şi înnoiască personalul său comercial
din mai multe raţiuni:
- unii vânzători părăsesc întreprinderea şi trebuie să fie înlocuiţi
(fenomenul rotaţiei, „turn over”);
- cererea de noi competenţe;
- dezvoltarea întreprinderilor existente sau crearea de noi întreprinderi.
2- Răspuns:
- plecările voluntare a anumitor salariaţi (schimbă întreprinderea, îşi creează
propria lor firmă, ies la pensie, etc.). Fenomenul este mai pronunţat la comerciali
decât pentru celelalte funcţii, ţinând seama de dinamismul şi de spiritul lor de
iniţiativă.
- plecările provocate (licenţierile);
- promovările şi mutaţiile din sânul întreprinderii
3- Răspuns:
- contextul comercial este din ce în ce mai concurenţial, clienţii sunt din ce în
ce mai sofisticaţi şi trebuie fidelizaţi;
- piaţa, de acum înainte, este concepută şi exploatată la nivel european, ceea
ce conduce întreprinderile la recrutarea personalului care stăpâneşte limbi străine de
largă circulaţie internaţională;
- informatica deţine un loc din ce în ce mai important în activitatea
comercială;
- vânzătorul trebuie să propună clienţilor săi soluţii adaptate nevoilor lor,
inclusiv pentru servicii complementare vânzării (finanţare, serviciu după vânzare,
sprijin pe timpul vânzării);
- se dezvoltă noi meserii comerciale (televânzătorii sau vânzătorii la distanţă,
merchandiserii, tehnicienii comerciali
1- În funcţie de disponibilităţile existente în interiorul întreprinderii sau pe piaţa
muncii, candidaturile sunt de două feluri: interne sau externe.
2- Răspuns:
- adaptabilitatea, care presupune capacitatea de a se încadra în muncă, de a se
integra în echipă şi în mediul comercial al întreprinderii;
- empatia, care reprezintă capacitatea de a se pune în locul clientului pentru a-
i înţelege mai bine reacţiile;
- eficacitatea, adică capacitatea de a obţine rezultatele scontate.
3- Varianta d
4- Varianta c
5- Varianta b
1-Aceasta prezintă candidatul, motivele alegerii sale, motivaţiile pentru postul scos
la concurs. Această scrisoare este adesea manuscrisă.
2- Răspuns:
- teste de evaluare a cunoştinţelor, atitudinii, personalităţii, care permit alcătuirea
aşa numitului „inventar al personalităţii vânzătorului”;
- grafologia;
- chestionarele;
- jocurile de rol.
3- Varianta b
117
UNITATEA DE ÎNVĂȚARE 10- REMUNERAREA
FORȚEI DE VÂNZARE
Cuprins:
10.1. Obiectivele unui sistem de remunerare
10.3. Componentele unui sistem de remunerare
10.5. Alte forme de remunerare
10.6. Elaborarea unui sistem de remunerare performant
10.8. Rezumat
10.9. Termeni cheie
• Înţelegerea atributelor unui bun sistem de remunerare
• Analiza componentelor unui sistem de remunerare
• Dezbateri privind alte forme de remunerare
Remunerarea vânzătorilor este un element esenţial al

managementului forţei de vânzare. Ea permite recrutarea, motivarea şi păstrarea
vânzătorilor buni. Pentru întreprindere reprezintă un mijloc de conducere a
activităţii forţei de vânzare spre realizarea unor obiective precise.
Se pune problema alegerii unui bun dozaj al ingredientelor care compun
sistemul de remunerare. De asemenea, este indispensabil să se stabilească un sistem
de remunerare coerent cu politica şi cu obiectivele întreprinderii, care să ţină seama
de specificitatea sectorului de activitate, pe de o parte, şi de aşteptările vânzătorilor,
pe de altă parte.
10.1. Obiectivele unui sistem de remunerare
Sistemul de remunerare elaborat de întreprindere trebuie să contribuie la

realizarea politicii sale comerciale în acelaşi timp cu satisfacerea vânzătorilor.
10.1.1. Calităţile unui bun sistem de remunerare
Pentru a fi performant, acesta trebuie să îndeplinească următoarele condiţii:

• atractiv pentru vânzătorii buni;
• simplu de calculat, de înţeles şi de aplicat;
• stimulativ, încât să determine vânzătorii să-şi amelioreze rezultatele;
• util în realizarea obiectivelor;
• realizabil în termeni de costuri pentru întreprindere;
• echitabil, ţinând seama de calificarea salariaţilor şi piaţa muncii;
• recunoscător pentru eforturile depuse de către vânzători.
118
10.1.2. Armonizarea intereselor întreprindere - vânzători
Succesul unor politici de remunerare ţine de faptul că îmbină interesele care

aparent sunt divergente: acelea ale întreprinderii şi ale vânzătorilor.
Pentru vânzători, banul reprezintă un semn de afirmare a reuşitei lor vizavi de
exterior. Vânzătorul aşteaptă de la remunerarea sa:
• recompensarea eforturilor;
• recunoaştere din partea superiorilor;
• egalitate în raport cu alţi colegi vânzători sau nevânzători din cadrul societăţii
sau de la concurenţă.
Pentru întreprindere, remunerarea vânzătorilor reprezintă un cost. Pentru a
rămâne compatibil cu obiectivele de rentabilitate, costul nu trebuie să depăşească
marja generată de activitatea vânzătorului.
Nivelul de remunerare trebuie, deci, să reprezinte punctul de echilibru în
materie de salariu între oferta întreprinderii şi cererea vânzătorilor.
1. Ce condiţii trebuie să îndeplinească un sistem de remunerare

performant?
2. Ce aşteaptă vânzătorul de la remunerarea sa?

10.3. Componentele unui sistem de remunerare
În remunerarea vânzătorilor pot fi încorporate trei „ingrediente” de bază, şi

anume:
• parte fixă, care reprezintă o mărime dinainte stabilită, independentă de vânzări
şi vărsată lunar;
• elemente variabile, cum sunt comisioanele atribuite în funcţie de vânzările
realizate;
• primele, care ţin seama de eforturile depuse de vânzători pentru atingerea
obiectivelor lor.
Modalitatea de remunerare trebuie să fie adaptată la obiectivele de atins, şi
anume: individuale, de echipă şi/sau legate de rezultatele generale ale întreprinderii.
Remunerarea vânzătorilor mai poate fi completată şi cu alte elemente:
cointeresarea, avantajele în natură, etc.
10.3.1. Partea fixă
Această componentă a salariului nu este legată de vânzări şi ea nu poate fi

inferioară salariului minim pe economie.
Salariul fix este foarte adaptat cazurilor în care vânzările nu depind direct de
acţiunea comercialului: vizite de prospectare, comercializarea unor produse foarte
tehnice, vânzări de produse şi echipamente „la cheie” care durează mult, etc.
119
10.3.2. Comisionul
Acest sistem de remunerare are în vedere rezultatele vânzătorului. Comisionul

se calculează aplicând un procent, denumit indice de comision, asupra unei baze
formată cel mai adesea din cifra de afaceri, dar şi din marja realizată.
Poate fi reţinută ca bază cantitatea vândută. Astfel, comercialului i se atribuie o
sumă fixă pentru fiecare produs vândut.
A. Baza de calcul a comisionului
Baza de calcul este cifra asupra căreia se aplică un indice pentru obţinerea
mărimii comisionului. Această bază poate fi cifra de afaceri sau marja realizată.
a) Cifra de afaceri
Cifra de afaceri luată în calcul poate fi brută sau netă, cu taxe sau fără taxe. În
ultimul caz este eliminată incidenţa fiscalităţii asupra vânzărilor directe sau
vânzărilor indirecte, asupra unei comenzi, a unei facturi sau asupra unei încasări.
b) Marja
Alegerea marjei ca bază de comision responsabilizează vânzătorul, deoarece
dacă acordă prea multe reduceri clienţilor, el diminuează marja întreprinderii şi deci
comisionul său. Se vorbeşte de „comision asupra marjei rămase”.
Cunoaşterea marjelor de către vânzători poate reprezenta un pericol pentru
întreprindere: divulgare posibilă către clientelă, către reţeaua de distribuţie, către
concurenţă. Acest pericol este foarte adevărat dacă vânzătorul părăseşte
întreprinderea. De aceea, vânzătorului i se va furniza o informaţie incompletă
despre marjă.
c) Cantităţile vândute
Această tehnică incită la realizarea volumului. Este de preferat atunci când
vânzătorul are puţine influenţe asupra preţului.
B. Indicii de comision
Aceştia trebuie să ţină seama de: concurenţă, marja întreprinderii, nivelul
diferitelor componente ale remunerării (raportul dintre partea fixă şi cea variabilă).
Indicii de comision, la rândul lor, pot fi: ficşi sau diferenţiaţi.
Indicii diferenţiaţi se divid în indici progresivi şi degresivi.
Evident că aplicarea comisionului prezintă avantaje şi inconveniente deopotrivă
pentru vânzător şi întreprindere.
De asemenea, se stabileşte o relaţie între remiza acordată de vânzător clienţilor
şi indicele de comision. Aceasta este inversă.
10.3.3. Prima
Ca sumă de bani vărsată vânzătorului, prima este adesea atribuită pentru

realizarea unui obiectiv. Ea permite întreprinderii să orienteze eforturile
comercialilor săi spre obiective calitative şi cantitative.
Nu există niciodată primă izolată. Cel mai adesea este asociată unei remunerări
fixe.
Există două modalităţi de atribuire a primelor, şi anume: prime fixe şi prime pe
cote.
1. Care sunt „ingredientele” de bază ce pot fi încorporate în

remunerarea vânzătorilor?
120
2. Ce reprezintă baza de calcul a comisionului?
3. Baza de calcul a comisionului poate fi:

a. cifra de afaceri
b. costul
c. profitul
d. preţul
4. Indicii de comision trebuie să ţină seama de:

a. cifră de afaceri
b. profit
c. concurenţă
d. costuri

10.5. Alte forme de remunerare
Aceste forme se referă la:

• cointeresarea vânzătorilor în beneficiile realizate de întreprindere (participarea
la relizarea beneficiului);
• remuneraţii indirecte;
• rambursarea cheltuielilor, care se realizează în două feluri: la nivel reial şi
forfetar.
10.6. Elaborarea unui sistem de remunerare performant
Întreprinderea combină frecvent diferitele elemente de mai sus pentru a

beneficia de efectele pozitive şi pentru a minimiza inconvenientele.
Eficacitatea sistemului depinde de dozajul ales de întreprindere în ceea ce
priveşte componentele sale şi a gradului de adaptare la contextul comercial.
1. Daţi exemplu de alte forme de remunerare.
2. De ce depinde eficacitatea unui sistem de remunerare?

EXEMPLU REZOLVAT - REMUNERAREA ECHIPEI COMERCIALE

Şeful unei firme concesionare de automobile propune colaboratorilor săi
să îşi calculeze remuneraţia în funcţie de următoarele elemente:
Partea fixă - determinată în funcţie de un indice corespunzător postului ocupat
de fiecare vânzător şi care este fixat prin contractul colectiv negociat de
sindicatul din industria constructoare de maşini în funcţie de diplomele deţinute şi
de vechime. Un punct al indicelui valorează 4,5 Euro brut, iar indicele de bază al
121
unui vânzător este de 185 puncte. Dacă are o licenţă în comerţ vânzătorul debutează
cu 255 puncte dacă are şi un master.
Partea variabilă - elementele de calcul se aplică la automobile de clasa medie şi
este determinată după 5 criterii:
o Cota de vânzări
• cota este realizată - se acordă un comision de 100 Euro pe vehicul vândut
• cota este depăşită - comisionul creşte cu 15 Euro pe vehicul vândut
• cota stabilită nu este atinsă - comisionul este diminuat cu 15 Euro pe vehicul
nevândut dar comisionul nu poate fi inferior lui
40 Euro
EXEMPLU
Daca cota este de 8 vehicule atunci vânzarea a 10 vehicule conduce la un
comision de 130 Euro pe vehicul vândut deci comisionul total va fi 10 x 130 = 1.300
Euro. Daca s-au vândut doar 6 vehicule atunci comisionul scade la 70 Euro pe
vehicul deci comisionul total va fi 6 x 70 = 420 Euro.
o Comision stabilit în funcţie de indicele de remiză acordat clienţilor
Indice remiză Comision / vehicul vândut

0-5% +15 Euro
5-7% - 30 Euro
7-9% - 45 Euro
9 - 11 % - 60 Euro
Acest barem este ajustat în funcţie de valoarea vehiculului comercializat astfel

că la vehiculele din clasa lux marjele sunt mai confortabile şi deci baremul poate fi
mai suplu decât la maşinile inferioare.
o Vânzări complementare
• vânzarea pe credit - comision de 40 Euro pe vehicul vândut
• vânzarea de accesorii sau transformarea unui vehicul standard
• comision de 1 Euro la vânzări de 150 Euro fara taxe
• vânzarea unui contract de întreţinere şi service - comision de 30 - 60
Euro în funcţie de valoarea maşinii şi durata contractului
o Vânzarea unui vehicul premiat
Se acordă un comision suplimentar pentru vânzarea unui vehicul deosebit.
o Susţinerea vânzărilor
Sucursala constructoare de care depinde concesionarul a instaurat un sistem
de motivare "incitarea la performanţe comerciale". Concesiunea se vede nevoită să
mărească cota de vehicule vândute şi în nici un caz aplicarea criteriilor de mai sus nu
pot conduce la un calcul de comision inferior lui 0 Euro. Comisioanele sunt puse la
dispoziţia vânzătomlui în momentul în care primeşte comanda de la client dar nu îi
sunt vărsate în cont decât la semnarea ordinului de livrare şi a procesului de recepţie
a vehiculului.
Se cere:
1. Să se calculeze remuneraţia şefului vânzărilor care are o vechime de 6 luni
în firma pe baza anexei :
- indicele în grila de salarii a sefului vânzărilor este 270
- cota lunară de realizat este de 10 vehicule şi el a vândut 11 vehicule
- a acordat clienţilor următoarele remize:
122
Indice remiza Număr vehicule vândut
0-5% 5
5-7% 3
7-9% 2
9 - 11 % 1
- din 11 vehicule vândute 6 au fost finanţate prin credit al

concesionarului, 1 vehicul a fost plătit cash iar restul de 4 vehicule din
credite bancare deci achitate complet către vânzător
- pentru cele 11 vehicule vânzătoml a reuşit să mai plaseze accesorii în
valoare de 2.790 Euro
- a vândut un vehicul aflat în stoc (premiat) pentru care a primit 200 Euro
- firma a realizat cota de vânzări de 90 de vehicule astfel ca firma mai
plăteşte fiecămi vânzător 30 Euro pe vehicul vândut
2. Comentaţi modul de remunerare
Rezolvare:
1. Calculul remuneraţiei vânzătorlui
Partea fixă
Total parte fixă = 270 x 4,5 = 1.215 Euro
Partea variabilă
1. Cota de vânzări
A depăşit cota de vânzări cu 1 vehicul deci comisionul va fi 100 + 15 = 115
Euro / vehicul vândut iar comisionul total pentru cele 11 vehicule vândute va fi 11
x 115 = 1.265 Euro.
2. Indicele de remiza acordat clientilor
Indice remiză Comision / vehicul Vehicule vândute Comision

vândut
0-5% +15 Euro 5 + 75 Euro
5-7% - 30 Euro 3 - 90 Euro
7-9% - 45 Euro 2 - 90 Euro
9 - 11 % - 60 Euro 1 - 60 Euro
Total - 165 Euro
3. Vânzări complementare
A vândut 6 vehicule pe credit, deci încasează un comision de 6 x 40 = 240 Euro
şi a vândut accesorii de 2.790 Euro, deci mai încasează un comision de 2.790 / 150
= 19 Euro.
4. Vehicul premiat
A vândut un vehicul premiat pentru care a primit un comision de 220 Euro.
5. Susţinerea vânzărilor
Firma a realizat cota de vânzări de 90 de vehicule deci vânzătorul mai
primeşte un comision de 11 x 30 = 330 Euro pentru vehiculele vândute.
Total parte variabilă = 1.265 - 165 + 240 + 19 + 220 + 330 = 1.909 Euro
Total = Total parte fixă + Total parte variabilă = 1.215 + 1.909 = 3.124 Euro
2. Comentaţi modul de remunerare
123
Acest sistem de remunerare prezintă destul de puţină siguranţă pentru vânzător
ţinând seama de partea fixă de 1.215 Euro. Indicele de bază al unui vânzător este
de 185 puncte ceea ce conduce la un salariu fix brut de 185 x 4,5 = 832.5 Euro.
Acest sistem de remunerare este elaborat şi prezintă următoarele caracteristici:
• multicriterial - ia în considerare ansamblul parametrilor vânzătorilor şi
deci permite orientarea forţei de vânzare spre obiective precise (alegerea unor
vehicule premiate, indici de comisioane în funcţie de modele de vehicule,
etc). Este suficient să fie modificat baremul pentru un sector de activitate pentru ca
să devină ori privilegiat ori neglijat de vânzători.
• suplu - este adaptabil în funcţie de conjunctură, nivelul cotelor, nivelul
comisioanelor, indicii de remiză, etc.
• stimulativ - dacă cota este realizată sau depăşită remuneraţia poate fi mare
şi creşte rapid, iar dacă nu este realizată cota, remuneraţia scade rapid.
EXEMPLU
Daca dintr-o cotă de vânzare de 10 vehicule s-au vândut 8 vehicule atunci,
comisionul de vânzare pe vehicul vândut este de 100 - 30 = 70 Euro, deci comisionul
total va fi de 8 x 70 = 560 Euro. Dacă s-au vândut 9 vehicule, atunci comisionul de
vânzare pe vehicul vândut este de 100 - 15 = 85 Euro, deci comisionul total devine
9 x 85 = 765 Euro. Rezultă deci o diferenţă substanţială (765 - 560 = 205 Euro)
din vânzarea în plus a unui singur vehicul.
Din acest exemplu rezultă că dacă la finele lunii vânzătorul nu a realizat cota el
are interes să acorde remiza maximă clientului şi e penalizat cu maxim 60 Euro pe
vehicul vândut.
Acest sistem de remunerare responsabilizează vânzătorul şi dezvoltă spiritul de
echipă deoarece este bazat pe comision instaurat de sucursala şi care
recompensează vânzătorii dacă concesiunea a realizat cota stabilită. Un vânzător
este deci interesat să-şi realizeze cota individuală dar la fel de interesat să o
realizeze şi colegii săi.
Acest sistem de remunerare recompensează eforturile (vânzări complementare,
vehicule premiate, accesorii, credite, etc.) şi fidelizează vânzătorii să nu fugă la
concurenţă deoarece salariul fix integrează sporurile de vechime. Vânzătorii sunt
încurajaţi să vândă maşinile aflate în stoc prin sistemul vehiculelor premiate
Iar comisioanele sunt plătite vânzătorilor în momentul livrării vehiculului. S-a
văzut influenţa considerabilă a realizării cotei de vânzare asupra remuneraţiei
vânzătorului deci şeful vânzărilor trebuie să fie foarte atent atunci când stabileşte
cotele forţei de vânzare.
10.8. Rezumat
Remunerarea vânzătorilor este un element esenţial al

managementului forţei de vânzare. Ea permite recrutarea,
motivarea şi păstrarea vânzătorilor buni. Pentru întreprindere
reprezintă un mijloc de conducere a activităţii forţei de vânzare spre realizarea unor
obiective precise.
Se pune problema alegerii unui bun dozaj al ingredientelor care compun
sistemul de remunerare. De asemenea, este indispensabil să se stabilească un sistem
de remunerare coerent cu politica şi cu obiectivele întreprinderii, care să ţină seama
de specificitatea sectorului de activitate, pe de o parte, şi de aşteptările vânzătorilor,
pe de altă parte.
124
Sistemul de remunerare elaborat de întreprindere trebuie să contribuie la
realizarea politicii sale comerciale în acelaşi timp cu satisfacerea vânzătorilor.
Succesul unor politici de remunerare ţine de faptul că îmbină interesele care
aparent sunt divergente: acelea ale întreprinderii şi ale vânzătorilor.
Pentru vânzători, banul reprezintă un semn de afirmare a reuşitei lor vizavi de
exterior. Vânzătorul aşteaptă de la remunerarea sa:
Pentru întreprindere, remunerarea vânzătorilor reprezintă un cost. Pentru a
rămâne compatibil cu obiectivele de rentabilitate, costul nu trebuie să depăşească
marja generată de activitatea vânzătorului.
Nivelul de remunerare trebuie, deci, să reprezinte punctul de echilibru în
materie de salariu între oferta întreprinderii şi cererea vânzătorilor.
10.9. Termeni cheie
Remunerarea vânzătorilor, managementului forţei de vânzare,

recrutarea, motivarea, păstrarea vânzătorilor buni, recompensarea
eforturilor, salariu

Bucureşti, 2001, pag 285-296, 300-310
1- Pentru a fi performant, acesta trebuie să îndeplinească următoarele
condiţii:
• atractiv pentru vânzătorii buni;
• simplu de calculat, de înţeles şi de aplicat;
• stimulativ, încât să determine vânzătorii să-şi amelioreze rezultatele;
• util în realizarea obiectivelor;
• realizabil în termeni de costuri pentru întreprindere;
• echitabil, ţinând seama de calificarea salariaţilor şi piaţa muncii;
• recunoscător pentru eforturile depuse de către vânzători.
2- Răspuns:
125
1- În remunerarea vânzătorilor pot fi încorporate trei „ingrediente” de bază, şi
anume:
• parte fixă, care reprezintă o mărime dinainte stabilită, independentă de vânzări
şi vărsată lunar;
• elemente variabile, cum sunt comisioanele atribuite în funcţie de vânzările
realizate;
• primele, care ţin seama de eforturile depuse de vânzători pentru atingerea
obiectivelor lor.
2- Cifra de afaceri, Marja, Cantităţile vândute
3- Varianta a
4- Varianta c
1- Aceste forme se referă la:
• cointeresarea vânzătorilor în beneficiile realizate de întreprindere (participarea
la relizarea beneficiului);
• remuneraţii indirecte;
• rambursarea cheltuielilor, care se realizează în două feluri: la nivel reial şi
forfetar.
2- Eficacitatea sistemului depinde de dozajul ales de întreprindere în ceea ce
priveşte componentele sale şi a gradului de adaptare la contextul comercial.
126
UNITATEA DE ÎNVĂȚARE 11- FORMAREA
VÂNZĂTORILOR
Cuprins:
11.1. Identificarea nevoilor
11.3. Desfăşurarea formării
11.5. Evaluarea formării
11.7. Rezumat
11.8. Termeni cheie
• Analiza rezultatelor vânzătorilor
• Dezbateri privind conţinutul formării
• Analiza mijloacelor de aplicare a programului de formare
• Înţelegerea metodologiei de evaluare a formării
Formarea constituie un element esenţial al managementului echipelor de

vânzare. Identic cu remunerarea, ea reprezintă un mijloc de motivare a
comercialilor care pot deveni astfel mai performanţi.
Pentru întreprindere, formarea reprezintă o investiţie, deci firma aşteaptă de la
această investiţie un efect concretizat în creşterea rezultatelor şi ameliorarea
productivităţii.
Investiţia în formare va fi cu atât mai rentabilă cu cât nevoile privind pregătirea
vor fi mai clar identificate şi conţinutul programelor va fi mai bine adaptat
obiectivelor urmărite prin formare.
Chiar dacă participarea la formare din partea salariaţilor este o obligaţie legală,
întreprinderea trebuie să aloce mijloace suficiente pentru ca această formare să fie
eficace.
Rezultatele unei formări pot fi calitative şi cantitative. Pot apare pe termen scurt
sau pe termen mai lung. Ele sunt mai dificil de măsurat.
Evaluarea eficacităţii unei formări presupune folosirea de către întreprindere a
unor instrumente de măsură performante.
11.1. Identificarea nevoilor de formare
Această fază de diagnosticare este esenţială pentru eficacitatea globală a

procesului.
O acţiune de formare nu reprezintă un ajutor pentru vânzători decât în măsura în
care acoperă o lipsă, ameliorează un punct slab identificat anterior în mod clar.
127
Responsabilul comercial are sarcina să analizeze rezultatele colaboratorilor săi.
Mai mult, el va trebui să ţină seama de nevoile de formare exprimate de către
vânzători.
11.1.1. Rezultatele vânzătorilor
Tabloul de bord al comercialilor permite calcularea abaterilor între rezultatele

obţinute şi obiectivele fixate.
Analiza activităţii vânzătorilor poate acoperi următoarele domenii:
A. Analiza vânzărilor
Această analiză se referă la tipurile de clienţi, la tipurile de produse şi la
vânzător.
→ pe tipuri de clienţi
Pentru care categorie de clienţi vânzătorul înregistrează cel mai ridicat indice de
succes (sau de eşec) în timpul vizitelor sale?
Identificarea acestui parametru poate arăta direcţia în care poate să acţioneze
vânzătorul: cunoaşterea produselor, urmărirea clienţilor, demonstraţia, respectarea
termenelor de livrare, respectarea condiţiilor convenite cu clienţii, urmărirea
condiţiilor de plată, respectarea remizelor, etc.
→ pe tipuri de produse
Vânzătorul este mai performant în vânzarea produselor cu marjă ridicată (cu
obligaţia de a presta un serviciu extins) sau este mai performant în vânzarea
produselor cu marjă mai slabă, dar care generează un efect de volum?
În al doilea caz vânzătorul are un rol important de merchandiser şi trebuie să
asigure rentabilitatea printr-o rotaţie mai rapidă a stocurilor la clienţii săi.
→ pe vânzător
Aceleaşi dificultăţi sunt comune pentru un tip de client determinat, pentru un
produs specific, pentru mai multe sectoare geografice, pentru mai mulţi vânzători?
Dacă NU: problema proprie vânzătorului va fi eventual rezolvată printr-o
formare adecvată.
Dacă DA: clientela vizată reprezintă ţinta cea bună; produsele propuse spre
vânzare sunt oare adaptate acestei clientele?
Problema aparţine mai degrabă strategiei de marketing a întreprinderii, decât
procesului de formare a vânzătorilor.
B. Analiza rapoartelor de vizită
Analiza atentă a afacerilor ratate, a reclamaţiilor, retururilor, comenzilor
anulate, întârzierilor, ajută la identificarea cauzelor care duc la eşecuri.
Evaluarea potenţialului de afaceri pe care o formare adoptată l-ar putea crea
rezolvă o bună parte din cauzele de eşec.
Cifra de afaceri şi marja, odată stabilite, urmează să fie comparate cu costul
formării vânzătorilor. Bugetul pe care îl consacră întreprinderea acţiunii de formare
este funcţie de câştigul ratat tocmai din cauza lipsei de formare.
C. Analiza indicatorilor de activitate
Indicatorii de activitate furnizează informaţii esenţiale asupra nevoilor privind
pregătirea comercialului.
EXEMPLU
Un vânzător stabileşte întâlniri prin telefon, prin scrisori sau deplasându-se
direct la prospecţi.
În ultimele trei luni el a obţinut următoarele rezultate:
128
Contacte cu clinţii Indicatori Ianuarie Feburarie Martie
nr. de întâlniri obţinute
telefon 25% 22% 18%
nr. de apeluri telefonice
corespondenţă 12% 13% 13%
nr. de scrisori trimise
vizită la prospect 4,5% 6% 7%
nr. de prospecţi consacraţi
Aceste trei modalităţi de abordare a clientelei conduc la rezultate diferite.

Vânzătorul obţine cele mai bune rezultate folosind telefonul. Cu toate acestea se
constată o scădere a eficacităţii în mod regulat, ceea ce evidenţiază necesitatea unei
formări în direcţia abordării clienţilor (prospecţilor) prin telefon.
În continuare, în funcţie de fazele dialogului de vânzare şi pentru urmărirea
vânzării, analiza indicatorilor de performanţă a vânzătorilor orientează direcţiile de
formare în sensul ameliorării punctelor slabe.
D. Analiza repartizării timpului vânzătorilor între diferite activităţi
Managerul comercial trebuie să fie în măsură să dea răspuns la următoarele
întrebări:
• Vânzătorul consacră suficient timp pentru vânzare ţinând seama de sarcinile
care preced şi care urmează unui contact cu clientul (pregătirea contactelor,
exploatarea contactelor)?
• Dacă răspunsul este nu, atunci munca administrativă este prea greoaie?
• Oare vânzătorul trebuie să desfăşoare toate sarcinile administrative?
• Vânzătorul şi-a organizat bine munca sa?
• În ce priveşte clienţii, vânzătorul nu are cumva tendinţa să viziteze mereu
aceiaşi clienţi pentru a nu pierde timpul (întreprinderea ratează vânzări
potenţiale)? Sau dimpotrivă vizitează prea frecvent toţi clienţii (obţine comenzi
numeroase dar prea mici)?
11.1.2. Aşteptările vânzătorilor în materie de formare
Simpla analiză a rezultatelor oferă un început de indicaţie asupra nevoilor în

materie de formare. Totuşi, consultarea vânzătorilor furnizează informaţii mai
precise asupra aşteptărilor lor.
Într-adevăr, ei pot obţine rezultate în anumite activităţi, chiar pot depăşi
obiectivele fără să aibă însă sentimentul că şi-au îndeplinit foarte bine misiunile
încredinţate.
Evaluarea unui vânzător se face tradiţional în cursul unei discuţii de apreciere
anuală. Acest contact este ocazia de negociere a planului personal de formare.
Faptul că vânzătorul este implicat în demersul de pregătire reprezintă cea mai bună
garanţie a reuşitei sale.
11.1.3. Strategia întreprinerii
Lansarea unui produs nou, apariţia unui concurent nou, voinţa de a contacta o
nouă ţintă de piaţă, aplicarea unei tehnologii noi, introducerea unui nou mod de
prospectare, pot modifica strategia întreprinderii şi pot induce nevoi noi în materie
de formare.
Evaluarea individuală şi colectivă a activităţii forţei de vânzare în comparaţie cu
obiectivele fixate indică domeniile în care trebuie aduse ameliorări şi reliefează
punctele slabe care urmează să fie acoperite printr-o formare adoptată.
129
Odată ce necesitatea unei formări este percepută clar urmează să i se determine
conţinutul.
1. La ce se referă analiza vânzătorilor?
2. Ce activităţi poate acoperi analiza activităţii vânzătorilor?
3. Cauzele care duc la eşecuri pot fi identificate printr-o analiză atentă:

a. a reclamaţiilor
b. indicatorilor de performanţă a vânzătorilor
c. comenzilor primite
d. afacerilor încheiate

11.3. Desfăşurarea formării
La încheierea diagnosticării responsabilul cu formarea va trece la elaborarea

programelor.
11.3.1. Conţinutul formării
Putem deosebi mai multe tipuri de formare:

A. Formare comercială de bază
Printre domeniile abordate în acest cadru al formării putem cita:
a) întreprinderea
Vizita în uzină, istoricul uzinei, fac parte din programul de integrare a unui nou
vânzător şi constituie vectori privilegiaţi ai difuzării culturii de întreprindere.
Obiectivul urmărit îl reprezintă uniformizarea comportamentelor şi acordarea de
prioritate pentru anumite valori-cheie ale întreprinderii (un anumit nivel de servire a
clienţilor, delegarea responsabilităţilor, construcţia unei anumite imagini, munca în
echipă, competenţa, cunoaşterea produselor şi tehnologiilor).
b) produsele
O formare specifică se impune pentru vânzătorii nou angajaţi. Uneori, această
formare se adresează întregii echipe de vânzători. Atunci când apar produse noi, de
exemplu, sau când sunt întâmpinate dificultăţi deosebite în privinţa altor produse ori
în relaţia cu anumiţi clienţi este necesar să se organizeze o formare de scurtă durată.
c) tehnici de vânzare
Metoda de vânzare practicată în întreprindere, ca şi organizarea urmăririi
vânzărilor, trebuie să fie prezentate vânzătorului. Se va ţine seama de diferite etape
ale vânzării.
Înaintea dialogului de vânzare
Pregătirea stabilirii unei întâlniri prin telefon şi comunicarea pot aduce un plus
de formare la fel de bine pentru vânzătorii noi, ca şi pentru cei mai vechi.
Ca exemplu de formare în acest sens avem: pregătirea vizitelor, stabilirea
contactului, prospectarea prin telefon, mai buna structurare a propunerii comerciale.
Formarea care vizează organizarea şi gestiunea timpului vânzătorului au drept
obiectiv să-l ajute în realizarea sarcinilor cotidiene şi să-l obişnuiască cu
130
planificarea activităţilor. În funcţie de gradul de autonomie lăsat vânzătorului în
desfăşurarea muncii sale se implică şi şeful vânzărilor.
Sub acest aspect prezentăm câteva exemple de formare: câştigarea de noi clienţi,
vânzarea către clienţii mari, organizarea mai bună, conducerea unei vizite, crearea
unor instrumente care să sprijine vânzarea, gestiunea timpului, gestiunea sectorului
de vânzări, etc.
Formarea privind folosirea instrumentelor informatice trebuie avută în vedere
ori de câte ori în întreprindere este folosit un nou echipament. Formarea se referă
atât la cunoaşterea funcţionalităţilor noului echipament informatic şi a programului,
cât şi la evoluţia abilităţilor induse de aceste noi instrumente.
Exemple de formare pot fi: vânzarea prin internet, câştigarea unei mai bune
eficacităţi datorită informaticii.
În timpul dialogului de vânzare
Formarea în domeniul negocierii, în analizarea aşteptărilor şi atitudinilor
clientului (analiză tranzacţională, programare neuro-lingvistică), scenariul,
exprimarea corporală, reprezintă tot atâtea componente necesare şi utile pentru
ameliorarea atitudinii vânzătorilor în relaţia cu clientela.
Exemplu de formare: afirmarea în faţa clienţilor, vânzarea către clienţi dificili,
încheierea unei negocieri, îmbunătăţirea comunicării folosind programarea neuro-
lingvistică, mai buna comunicare datorită analizei tranzacţionale, îmbunătăţirea
ascultării clientului, etc.
Sensibilizarea vânzătorilor la stabilirea costurilor, la tehnicile financiare, capătă
o importanţă cu totul deosebită într-un mediu din ce în ce mai concurenţial.
Noţiunea de vânzător ca „centru de profit” pretinde ca acesta să se preocupe
permanent de optimizarea activităţii sale.
Exemplu de formare: negocierea, apărarea marjelor, a termenelor de plată, etc.
După discuţia de vânzare
Formarea este importantă şi după vânzare, deoarece urmăreşte fidelizarea
clienţilor, prestarea serviciului post-vânzare, monitorizarea vânzării.
Exemplu de formare: îmbunătăţirea urmăririi vânzării, fidelizarea, administrarea
portofoliului de clienţi, etc.
B. Alte formări
Mai pot fi abordate şi alte domenii întrucât completează în mod util formarea
comercială de bază.
a) Gestiunea timpului şi organizarea turneelor
Această formare are drept obiectiv ameliorarea muncii vânzătorului în privinţa
sarcinilor cotidiene şi a planificării activităţii sale.
Şeful vânzărilor este implicat în această formare în funcţie de gradul de
autonomie pe care îl acordă vânzătorului.
Exemplu de formare: mai buna administrare a timpului şi stabilirea de priorităţi,
ameliorarea organizării prospectării.
b) Îmbunătăţirea nivelului general de pregătire al vânzătorilor
Consolidarea cunoaşterii unei limbi străine, stăpânirea culturii generale
reprezintă mijloace importante pentru o evoluţie personală pe termen lung.
Accesul la anumite funcţii înalte în ierarhia vânzărilor este condiţionat de
pregătirea generală a unui comercial.
Exemplu de formare: conducerea unei negocieri comerciale într-o limbă străină
(engleză, franceză, germană, spaniolă, etc.), vânzarea prin telefon într-o limbă
străină, etc.
c) Formare pe bază de diplomă
131
Dacă întreprinderea şi vânzătorul se hotărăsc să facă un pas către o investiţie,
costisitoare ca timp şi bani, ne putem gândi la o formare în urma căreia se obţine o
diplomă (studii aprofundate în domeniul marketingului aplicat, gestiune comercială,
organizarea forţei de vânzare, negocierea în afaceri, în cadrul institutului de
administrare al întreprinderii, administrarea afacerilor ca ciclu postuniversitar cu
durată de doi ani – masterat – şi, ca formă superioară – doctorat în domeniul
marketingului şi al relaţiilor internaţionale).
11.3.2. Modalităţi de desfăşurare a formării
În funcţie de mărimea întreprinderii, de numărul de comerciali ce trebuie

formaţi, de conţinutul programelor de formare, de competenţele responsabililor,
activitatea de formare este realizată direct în şi prin întreprindere sau se face apel la
organisme specializate.
Aceste formule diferite privind formarea prezintă avantaje şi inconveniente.
A. Formarea este asigurată de întreprindere sau de un organism de formare?
Întreprindere Organisme specializate

Serviciul formare sau cadrele Vânzătorii urmează un curs de
comerciale ale întreprinderii se ocupă formare prestat de către un organism
Caracteristici
de pregătire care este asigurată pentru specializat.
ansamblul forţei de vânzare.
- O bună cunoaştere a - O largă posibilitate de alegere
produselor, a clientelei şi a a studiilor adaptate la nevoi;
vânzătorilor din partea formatorilor; - Specializarea anumitor
Avantaje - Cost mai redus; organisme în domenii precise de
- Adaptare mai uşoară a formare;
conţinutului şi a formei cursurilor de - Mai buna calificare a
pregătire. intervenienţilor (formatorilor).
- Competenţe pedagogice - Nu întotdeauna programele
uneori insuficiente; sunt adoptate nevoilor specifice;
- Indisponibilitatea posibilă a - Cost ridicat;
Limite
şefului echipei comerciale; - Eventuala necunoaştere a
- Legătura ierarhică între produselor şi a domeniului de
formatori şi participanţi. activitate al cursanţilor.
NOTĂ:
Întreprinderea poate adopta o soluţie intermediară, şi anume cadrele de
conducere pot urma o formare într-un organism specializat. Apoi primesc sarcina
să-şi formeze propria echipă. Această formulă combină avantajele celor două tipuri
de formare prezentate mai sus.
B. Formarea inter sau intra-întreprindere?
Inter-întreprindere Intra-întreprindere
Comercialii proveniţi de la mai Formarea se adresează numai
Caracteristici multe întreprinderi urmează aceeaşi vânzătorilor întreprinderii.
formare.
- Este o formulă agreată de - Adaptare foarte bună la
întreprinderile mici şi mijlocii, care nu nevoile şi particularităţile
se pot lipsi de mai mulţi vânzători în întreprinderii;
Avantaje
acelaşi timp şi nu pot suporta un cost - Posibilitatea realizării unei
prea ridicat al formării; urmăriri personale;
- Cost mai redus; - Crearea unei atmosfere
132
- Schimb de idei şi de dinamice în cadrul grupului de
experienţă cu vânzătorii altor vânzători.
întreprinderi.
- Risc de divulgare a strategiei - Cost ridicat când
comerciale către întreprinderile întreprinderea nu foloseşte mulţi
concurente; vânzători;
Limite - Lipsa controlului din partea - Absenţa schimbului de idei şi
întreprinderii asupra formării; de experienţă cu comercialii din alte
- Risc de neadaptare la întreprinderi.
problemele întreprinderii.
Formele de stagiu inter şi intra-întreprinderi nu se opun, ci în fapt urmăresc

scopuri diferite: în primul caz se urmăreşte atingerea unui obiectiv individual, iar în
al doilea caz se pune accentul pe crearea unei dinamici în cadrul grupului şi
motivarea ansamblului echipei comerciale.
C. Autoformarea (auto-didact)
Comercialii se pregătesc singuri folosind diferite suporturi (CD-ROM,

Caracteristici
diferite cursuri, manuale, studii de caz, site-uri Internet, reţele Internet)
- rapiditate;
- actualizarea permanentă a informaţiilor;
Avantaje
- câştig de timp;
- costuri reduse.
- organizare greoaie în privinţa procurării suporturilor, a
echipamentului informatic, etc.;
Limite - trebuie cuprinşi în acest sistem mai mulţi vânzători pentru a
rentabiliza investiţiile în echipamente, programe, cărţi;
- sunt necesare controale asupra desfăşurării efective a auto-formării.
NOTĂ:
În formulele de mai sus există avantaje şi inconveniente care trebuie apreciate
cu obiectivitate atunci când sunt raportate la nevoile reale ale firmei.
Mai pot fi propuse formule de tutorat la distanţă pentru sprijinirea unui proces
de autoformare. Un formator tutore este de regulă însărcinat cu urmărirea şi
consilierea comercialului. Atunci când vânzătorii sunt foarte numeroşi sau
dispersaţi geografic, întreprinderea nu are posibilitatea să-i grupeze în mod regulat
pentru a le prezenta produsele noi. În acest sens ea utilizează suporturi de auto-
formare pentru a le transmite informaţii importante. Totuşi, auto-formarea nu poate
fi unica soluţie de formare a echipelor de vânzare, dar poate fi folosită punctual în
mod deosebit pentru formarea în domeniul unei bune cunoaşteri a produselor firmei.
Utilizatorii (vânzătorii) pot păstra suporturile şi pot avea acces în permanenţă la
informaţie.
11.3.3. Mijloacele de aplicare a programului de formare
A. Suporturile pedagogice
a) aparatele video
Numeroase producţii sunt adresate comercialilor. Există filme care prezintă
numeroase situaţii reale în care se află comercialii şi ilustrează diferite tehnici care
pot fi aplicate atunci când se află în contact cu clienţii.
b) programele informatice
133
Informatica, dezvoltarea sistemelor multimedia, oferă numeroase posibilităţi de
formare, având instrumente adaptabile la un parcurs individualizat şi interactiv (de
exemplu CD-ROM-ul).
Un aspect interesant al acestor instrumente este că permit auto-formarea prin
diferitele scenarii la care pot participa interpretând diferite roluri.
c) cărţile şi manualele de formare
Aceste suporturi tradiţionale nu trebuie deloc neglijate şi numeroşi editori
propun lucrări care interesează profesioniştii în domeniul vânzărilor.
d) suporturile telematice
Datorită instrumentelor de telecomunicaţie întreprinderile îşi multiplică
conferinţele şi forumurile la distanţă sub formă de video-conferinţe, de forum, de
discuţie. De exemplu, pentru a uşura schimbul de idei şi să dea posibilitatea
stagiarilor să participe la acestea fără să se deplaseze.
B. Cadrul formării
În funcţie de obiectivele urmărite şi mijloacele de care se dispune, formarea are
loc în rândul întreprinderii sau în cadrul unui organism de formare, uneori într-un
cadru prestigios.
Principii Avantaje Inconveniente

- Lucrul în echipă având un - Simplitate privind - Amenajarea unor
animator; organizarea; săli;
- Acţiune la nivel de: - Cost redus; - Dificultăţi privind
 cunoaştere; - Reflecţie generală mai ieşirea din problemele
Formarea în
 experienţă (tehnici de uşoară; cotidiene (telefon,
întreprindere
vânzare); - Schimb de experinţă; secretariat, vizita unor
 comportamental (prezenţa - Dezvoltarea de competenţe clienţi la firmă).
personală şi acţiunile relaţionale.
vânzătorului).
- Se „iese” din cadrul - Posibilitatea de a crea un - Cost ridicat;
obişnuit de lucru. Este eveniment; - Riscul de a îndepărta
formula cea mai adaptată - Loc prestigios care este mai vânzătorii de
pentru lansarea unui motivant; obiectivul lor.
produs, pentru sosirea unui - Activităţi diferite exercitate
Formarea în nou concurent în scopul de în acelaşi timp pentru a
afara a prezenta, a explica şi a înlătura rutina;
întreprinderii face acceptat un nou - Disponibilitate totală a
proiect de către forţa de participanţilor;
vânzare. - Transimterea mai uşoară de
- Posibila integrare în mesaje către comerciali;
program a unor activităţi - Gestiunea judicioasă a
sportive. timpului cursanţilor.
NOTĂ:
Formarea în afara întreprinderii reprezintă deseori o ocazie pentru modificarea
obişnuinţelor şi crearea de evenimente care să facă mai uşor acceptate mesajele
adresate forţei de vânzare. În acest caz, formarea şi stimularea îşi dau întâlnire.
Conducătorii folosesc formarea pentru a-şi mobiliza comercialii. În acest caz este
vorba de o formare evenimentală.
11.3.4. Urmărirea formării
A. Instrumentul de aplicare
Acumulările de cunoştinţe de pe urma unei formări nu sunt validate realmente
decât după o perioadă lungă de practică prin care se modifică comportamentele.
134
Într-adevăr, există o diferenţă foarte mare între înţelegerea noilor elemente de
cunoaştere aduse vânzătorului prin formare şi traducerea lor efectivă în
comportament cotidian.
Cea mai mare parte a programelor de formare integrează şi un modul de
urmărire. Formatorii efectuează, la diferite intervale de timp, controale asupra
activităţii vânzătorilor. Astfel, pot fi măsurate progresele realizate, verificată
însuşirea cunoştinţelor şi aplicarea lor în practică.
B. Fracţionarea formării
Este de preferat să se efectueze cursul de formare în mai multe secvenţe mai
degrabă decât într-o singură perioadă. De exemplu, un stagiu de cinci zile poate fi
organizat în două reprize: trei zile în luna martie şi două zile în luna aprilie.
Această metodă de formare secvenţială prezintă cel puţin două avantaje:
• vânzătorii sunt separaţi mai puţin timp de clienţii lor;
• între sesiunile de formare (secvenţe) ei pot pune în aplicare cunoştinţele noi pe
măsura însuşirii lor şi pe parcurs pot fi făcute anumite ajustări ale programului
de formare.
C. Urmărirea formării în cadrul întreprinderii
Credibilitatea formării presupune ca şeful să se implice în desfăşurarea ei şi
chiar să participe efectiv la derularea programului. Această atitudine arată
vânzătorilor că ierarhia cauţionează această formare, că i se asociază, că recunoaşte
competenţa formatorilor şi se impune ca vânzătorii să depună efortul cerut.
Acest demers mai oferă şi un alt avantaj determinant: urmărind formarea, şeful
va putea el însuşi să verifice rezultatele acesteia în timp şi să dispună de puncte de
reper privind eficacitatea programelor de formare.
11.3.5. Costul formării
Costul variază în funcţie de elementele care sunt reţinute pentru calcul. Or

rentabilitea formării este apreciată comparând rezultatele cu costurile, de unde
rezultă şi importanţa costurilor pentru programele de formare.
Putem deosebi două categorii principale de costuri:
A. Costuri directe
Acestea reprezintă costul formării propriu-zise, adică valoarea facturii întocmite
de organismul de formare sau costul serviciului de formare al întreprinderii dacă se
organizează în interior, precum şi cheltuielile de cazare, de organizare, de deplasare,
etc.
Mai trebuie luată în calcul şi tehnica folosită (microcalculatoare,
videoproiectoare), precum şi documentaţia care se distribuie cursanţilor.
B. Costuri indirecte
Acestea sunt alcătuite din:
• salariul pe care vânzătorii continuă să-l primească pe durata formării fără să
realizeze vreo vânzare;
• neîncasările, adică cifra de afaceri şi mai ales marja (care nu va mai fi realizată
pe durata formării).
11.3.6. Elaborarea caietului de sarcini
Odată ce obiectivele formării au fost definite se impune stabilirea caietului de

sarcini care vor permite compararea propunerilor şi alegerea acelor variante care
corespund cel mai bine nevoilor întreprinderii.
135
Exemplu de caiet de sarcini privind formarea:
• obiective ale formării;
• număr de salariaţi avuţi în vedere pentru formare;
• numele salariaţilor;
• durata prevăzută (zile, ore);
• formatorul (organism exterior sau întreprindere);
• tipul de formare (inter sau intra-întreprindere);
• date previzionale;
• locul de desfăşurare al formării;
• detalii privind costurile: formare, cazare, transport, etc.
1. Care sunt principiile formării în întreprindere?
2. Daţi exemplu de suporturi pedagogice utilizate în programul de formare.
3. Avantajele formării de către organismele specializate sunt:

a. o bună cunoaştere a produselor
b. cost mai redus
c. o largă posibilitate de alegere a studiilor adaptate la nevoi
d. o bună cunoaştere a clientelei
4. Limitele formării inter-întreprindere sunt:

a. risc de divulgare a strategiei comerciale către întreprinderile concurente
b. cost ridicat când întreprinderea nu foloseşte mulţi vânzători
c. absenţa schimbului de idei şi experienţă cu comercialii din alte întreprinderi
d. cost mai redus

11.5. Evaluarea formării
Evaluarea rezultatelor unei formări nu este un lucru lesnicios deoarece

aporturile pot fi cantitative şi măsurabile sau calitative şi subiective, deci mai dificil
de perceput. În plus, unele progrese pot apare imediat fără să fie neapărat durabile,
altele pot necesita un anumit interval de timp dar se pot instala mai solid, deci pe
termen lung.
O evaluare convenabilă privind formarea trece prin următoarele trei etape:
• punerea la punct a unei metodologii de evaluare;
• difuzarea elementelor care vor face obiectul măsurii;
• determinarea unei scale de timp.
11.5.1. Metodologia
Sunt observate două grupuri (grupuri test) din care unul nu participă la nici un
sistem de formare. În scopul aprecierii influenţei formării asupra grupului care a
beneficiat de aceasta se impune ca să nu aibă loc nici o altă schimbare importantă în
136
cursul perioadei de observare (apariţia sau dispariţia unui concurent, modificarea
remunerării, redistribuirea sectoarelor, plecări sau sosiri de vânzători, etc.).
Aceeaşi metodă este utilă în alegerea acţiunilor de formare. Grupuri mici de
vânzători urmează diferite programe. Pe urmă se măsoară rezultatele şi formarea
cea mai satisfăcătoare urmează să fie extinsă la întreaga forţă de vânzare a firmei.
11.5.2. Măsurarea rezultatelor
Criteriile de evaluare se schimbă în funcţie de natura rezultatelor ce urmează să

fie măsurate.
A. Rezultate cantitative
Sunt analizaţi indicatorii cuprinşi în tabloul de bord:
• evoluţia cifrei de afaceri totale;
• media pe o comandă, pe client, pe o vizită, pe categorie de produse;
• marja degajată;
• indicele de remiză mediu acordat;
• număr mediu de vizite pe o comandă.
B. Rezultate calitative
Criteriile de evaluare avute în vedere sunt:
• indicele de satisfacţie a clienţilor (se evaluează printr-o anchetă), indicele de
retururi, respectarea termenelor;
• alţi factori, care sunt mai degrabă subiectivi, şi anume: imaginea întreprinderii,
calitatea contactelor cu clientela, integrarea noilor vânzători, coeziunea
grupului, urmărirea clienţilor şi relansarea lor.
În toate situaţiile, elementele observate se află în legătură cu obiectul formării.
C. Scala de timp ce urmează să fie reţinută
Pentru măsurarea rezultatului formării este important de fixat o scală de timp.
Astfel, o formare foarte punctuală asupra unui element precis şi imediat transferabil
în cotidian, având ca obiectiv o ameliorare rapidă a performanţelor, poate fi
evaluată pe termen scurt, dar trebuie avut în vedere următorul lucru: dacă progresele
sunt rapide, ele nu sunt şi foarte durabile.
Modificările aduse produselor, organizarea muncii, compoziţia clientelei, fac
necesară o frecventă aducere la zi a vânzătorilor firmei. În schimb, o formare
privind evoluţia comportamentelor, schimbarea obişnuinţelor, a metodelor de
muncă, necesită o evaluare pe termen mediu sau lung.
EXEMPLU
Întreprinderea MERCATOR a organizat pentru cei trei comerciali ai săi diferite
stagii de formare în cursul lunii martie. Pentru a studia rezultatele acestor
operaţiuni, directorul vânzărilor a analizat cifra de afaceri realizată de vânzători
înainte şi după formare şi a comparat costurile angajate cu marjele obţinute.
Cei trei comerciali au obţinut următoarele rezultate (cifră de afaceri fără taxe):
Comerciali Februarie Martie Aprilie Mai Iunie

Ionescu 250.000 150.000 280.000 305.000 320.000
Popescu 240.000 130.000 260.000 280.000 300.000
Georgescu 300.000 180.000 320.000 325.000 330.000
137
Înainte de a urma această formare fiecare vânzător realiza aceeaşi cifră de
afaceri în toate cele cinci luni. Putem să ne bazăm pe cifra de afaceri a lunii
februarie pentru a evalua rentabilitatea acestei formări.
Marja realizată de întreprindere este de 20%. Formarea a costat 10.000 euro
pe comercial.
În continuare vom compara marjele realizate de întreprindere cu şi fără
formare.
Ionescu Februarie Martie Aprilie Mai Iunie

Cifră de afaceri 250.000 250.000 250.000 250.000 250.000
Fără
Marjă 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000
formare
Marjă cumulată 50.000 100.000 150.000 200.000 250.000
Cifră de afaceri 250.000 150.000 280.000 305.000 320.000
Marjă 50.000 30.000 56.000 61.000 64.000
Cu
Cost de formare 10.000
formare
Marjă netă 50.000 20.000 56.000 61.000 64.000
Marjă cumulată 50.000 70.000 126.000 187.000 251.000
Popescu Februarie Martie Aprilie Mai Iunie
Cifră de afaceri 240.000 240.000 240.000 240.000 240.000
Fără
Marjă 48.000 48.000 48.000 48.000 48.000
formare
Marjă cumulată 48.000 96.000 144.000 192.000 240.000
Cifră de afaceri 240.000 130.000 260.000 280.000 300.000
Marjă 48.000 26.000 52.000 56.000 60.000
Cu
formare
Marjă netă 48.000 16.000 52.000 56.000 60.000
Marjă cumulată 48.000 64.000 116.000 172.000 232.000
Georgescu Februarie Martie Aprilie Mai Iunie
Cifră de afaceri 300.000 300.000 300.000 300.000 300.000
Fără
Marjă 60.000 60.000 60.000 60.000 60.000
formare
Marjă cumulată 60.000 120.000 180.000 240.000 300.000
Cifră de afaceri 300.000 180.000 320.000 325.000 330.000
Marjă 60.000 36.000 64.000 65.000 66.000
Cu
formare
Marjă netă 60.000 26.000 64.000 65.000 66.000
Marjă cumulată 60.000 86.000 150.000 215.000 281.000
Constatăm că toţi cei trei comerciali îşi ameliorează cifra de afaceri începând cu
luna aprilie. Totuşi, ţinând seama de pierderea marjei în cursul lunii martie şi de
costul aferent formării, rentabilitatea nu este atinsă decât în luna iunie de către un
singur comercial. Ceilalţi vor ajunge în zona de rentabilitate mai târziu.
În concluzie, formarea este instrumentul de adaptare permanentă a
competenţelor din interiorul întreprinderii la un mediu extern schimbător. Rezultatul
cel mai important nu este în mod necesar măsurabil. Formarea ajută la menţinerea
competitivităţii întreprinderii şi la crearea unei de stări de spirit pozitive în rândul
personalului.
De asemenea, formarea reprezintă o forţă suplimentară care, în comparaţie cu
concurenţa, poate aduce o diferenţă (câştig).
1. Care sunt etapele unei evaluări convenabile?
138
2. Ce criterii de evaluare sunt avute în vedere în ceea ce priveşte măsurarea
rezultatelor cantitative?
3. Pentru măsurarea rezultatelor calitative, criteriile de evaluare sunt:

a. evoluţia cifrei de afaceri
b. media pe o comandă
c. media pe vizită
d. indicele de satisfacţie a clienţilor
4. Pentru măsurarea rezultatelor cantitative, criteriile de evaluare sunt:

a. indicele de retururi
b. număr mediu de vizite pe o comandă
c. calitatea contactelor cu clientela
d. integrarea noilor veniţi

11.7. Rezumat
Formarea constituie un element esenţial al managementului

echipelor de vânzare. Identic cu remunerarea, ea reprezintă un mijloc
de motivare a comercialilor care pot deveni astfel mai performanţi.
Pentru întreprindere, formarea reprezintă o investiţie, deci firma
aşteaptă de la această investiţie un efect concretizat în creşterea rezultatelor şi
ameliorarea productivităţii.
Investiţia în formare va fi cu atât mai rentabilă cu cât nevoile privind pregătirea
vor fi mai clar identificate şi conţinutul programelor va fi mai bine adaptat
obiectivelor urmărite prin formare.
Chiar dacă participarea la formare din partea salariaţilor este o obligaţie legală,
întreprinderea trebuie să aloce mijloace suficiente pentru ca această formare să fie
eficace.
Rezultatele unei formări pot fi calitative şi cantitative. Pot apare pe termen scurt
sau pe termen mai lung. Ele sunt mai dificil de măsurat.
Evaluarea eficacităţii unei formări presupune folosirea de către întreprindere a
unor instrumente de măsură performante.
În funcţie de mărimea întreprinderii, de numărul de comerciali ce trebuie
formaţi, de conţinutul programelor de formare, de competenţele responsabililor,
activitatea de formare este realizată direct în şi prin întreprindere sau se face apel la
organisme specializate.
Formarea în afara întreprinderii reprezintă deseori o ocazie pentru modificarea
obişnuinţelor şi crearea de evenimente care să facă mai uşor acceptate mesajele
adresate forţei de vânzare. În acest caz, formarea şi stimularea îşi dau întâlnire.
Conducătorii folosesc formarea pentru a-şi mobiliza comercialii. În acest caz este
vorba de o formare evenimentală.
11.8. Termeni cheie
Formare, echipe de vânzare, programe de formare, competenţele

responsabililor, formare evenimentală
139

Bucureşti, 2001, pag 249-264, 314-330
1- Această analiză se referă la tipurile de clienţi, la tipurile de produse şi la
vânzător.
2- Analiza vânzărilor, Analiza indicatorilor de activitate, Analiza rapoartelor de
vizită
3- Varianta a
1- Răspuns:
- Lucrul în echipă având un animator;
- Acţiune la nivel de:
 cunoaştere;
 experienţă (tehnici de vânzare);
 comportament (prezenţa personală şi acţiunile vânzătorului).
2- Răspuns: a) aparatele video ,b) programele informatice, c) cărţile şi manualele de
formare, d) suporturile telematice
3-Varianta c
4-Varianta a
1- O evaluare convenabilă privind formarea trece prin următoarele trei etape:
- punerea la punct a unei metodologii de evaluare;
- difuzarea elementelor care vor face obiectul măsurii;
- determinarea unei scale de timp.
2- Răspuns:
- evoluţia cifrei de afaceri totale;
- media pe o comandă, pe client, pe o vizită, pe categorie de produse;
- marja degajată;
- indicele de remiză mediu acordat;
- număr mediu de vizite pe o comandă.
3- Varianta d
4- Varianta b
140

Managementul Vanzarilor - 11 Teme - 2016

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul Vanzarilor - 11 Teme - 2016

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul Vanzarilor - 11 Teme - 2016

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Ion STANCU

Obiectivele cursului sunt:

Organizarea şi structura unităţilor de învăţare în cadrul cursului

Calendarul, formatul şi tipul activităţilor implicate

Materialele şi instrumentele necesare pentru curs

Elemente de deontologie academică

Durata medie de parcurgere a unităţii de învăţare: 3h

1.1. Ierarhizarea obiectivelor vânzătorului: de la obiectivele generale ale

Pornind de la orientările generale definite de către conducerea întreprinderii,

Obiective comerciale Termen lung şi

Obiective pentru echipa

• Punerea în aplicare a unei politici comerciale: axe de

• Responsabilul repartizează obiectivele echipei între diferiţii

1.2. Test de autoevaluare 1

1. Care sunt caracteristicile obiectivelor generale ?

2. Care sunt caracteristicile obiectivelor individuale ?

3. Obiectivele direcţiei comerciale sunt:

4. Obiectivele individuale sunt pe următorul termen:

Răspunsurile la toate exemplele testului de autoevaluare 1

1.3. Definirea obiectivelor

Direcţia comercială fixează schema directoare a activităţii forţei de vânzare, pe

Un bun obiectiv comercial este precis, accesibil, stimulativ, echitabil şi adaptat

Criterii de definire Exemple

Să acţioneze pe baza unui criteriu, Să mărească cifra de afaceri a sortimentelor de hârtie

B. Un obiectiv accesibil. Numai un obiectiv accesibil poate fi acceptat de către

1.3.2. Diferite tipuri de obiective

Gestiunea conturilor Diminuarea riscurilor de non-

1.3.3. Formele obiectivelor

Obiectivele de vânzare pot fi exprimate în: cifră de afaceri, cantităţi, puncte,

1.4. Test de autoevaluare 2

1. Daţi exemple de obiective precise.

2. Care sunt caracteristicile unui bun obiectiv?

3. Care sunt tipurile de obiective?

4. Care sunt domeniile de aplicare ale obiectivelor calitative ?

5. Un obiectiv de vânzări trebuie să aibă următoarele caracteristici:

6. Obiectivele cantitative de vânzări au următoarele domenii de aplicare:

Răspunsurile la toate exemplele testului de autoevaluare 2

1.5. Stabilirea cotelor

Întreprinderea se bazează pe cunoaşterea pieţei sale şi previziunile de vânzări în

EXEMPLU REZOLVAT - ÎNTREPRINDEREA

Vânzători Clientelă Potenţial de cifră de afaceri

Marja asupra costului variabil se determină ca diferenţă între preţul de vânzare

Pentru a-şi orienta bine acţiunea, vânzătorul trebuie să lucreze pe

1.7. Termeni cheie

Prospect, turneee, gestiunea timpului, obiective de vânzare, cifră de

1.8. Bibliografia unităţii de învăţare 1

1. Donaldson, B. - Managementul vânzărilor, Ed. CODECS,

1.9. Rezolvări teste de autoevaluare din Unitatea de învăţare 1

1.10. Tema de control 1

STUDIU DE CAZ: IERARHIZAREA OBIECTIVELOR LA

Durata medie de parcurgere a unităţii de învăţare: 3h

2.1. Reperarea prospecţilor

Serviciul de marketing defineşte o strategie de abordare comercială care constă

2.1.1. Noţiunea de prospect

Poate fi calificat drept prospect orice persoană, orice întreprindere, căreia

Putem clasifica prospecţii în trei categorii:

Orice persoană sau întreprindere (căreia i se P

2.1.2. Prospectarea în ipostazele sale

Înainte de a deveni client şi în funcţie de fazele prospectării, interlocutorul este