Cuprins

Introducere....................................................................................................................2 Trebuie s recunoatem c, deocamdat, multe dintre conceptele, metodele i procedurile consacrate teoriei i practicii manageriale n domeniul resurselor umane nu constituie referine i nu au utilizare dect n foarte puine firme i organizaii din ara noastr....................................................................................................................3 ......................................................................................................................................3 Capitolul 1....................................................................................................................4 PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE N CADRUL ORGANIZAIEI...........4 Definirea i rolul planificrii resurselor umane.......................................................4 Principalele dimensiuni ale planificrii resurselor umane......................................5 Modele de planificare a resurselor umane...............................................................6 Necesitatea i avantajele planificrii resurselor umane.........................................11 Planificarea strategic a personalului....................................................................14 Capitolul 2..................................................................................................................16 STRATEGII SI POLITICI DE RECRUTARE I SELECIE A PERSONALULUI ....................................................................................................................................16 ....................................................................................................................................16 2.1. Conceptul i rolul recrutrii i seleciei personalului.....................................16 2.2 Strategii i politici de recrutare......................................................................20 2.2.1. Recrutarea i selecia activiti de baz ale procesului de asigurare cu personal...............................................................................................................22 2.2.2. Factorii interni i externi ai recrutrii......................................................28 2.3 Avantajele i dezavantajele surselor interne i externe de recrutare a personalului...........................................................................................................31 Capitolul 3 .................................................................................................................35 EVALUAREA PERFORMANELOR COMPONENT DE BAZ A SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL PERSONALULUI...................................35 3.1. Rolul i semnificaia evalurii performanelor...............................................35 3.2. Performana obiectiv al procesului managerial...........................................36 3.3.1. Coninutul i natura pregtirii profesionale..............................................39 3.3.2. Programe de pregtire profesional .........................................................44 3.3.3. Dezvoltarea profesional resurselor umane..............................................51 3.4. Pregtirea i dezvoltarea carierei personalului...............................................58 3.5. Evaluarea performanelor...............................................................................67 3.6. Recompensele personalului............................................................................69 3.7. Aspecte privind motivarea salariailor...........................................................70 Capitolul 4..................................................................................................................74 ANALIZA I IMPORTANA DEPARTAMENTULUI DE RESURSE UMANE AL S.C. EXTRAPAN S.A................................................................................................74 4.1. Forma juridic de organizare, istoricul firmei i obiectul de activitate..........74 4.2. Organizarea la S.C. Extrapan S.A..................................................................76 4.3. Specificaiile i descrierea posturilor existente n cadrul societii................77 4.4. Analiza potenialului uman la S.C. Extrapan S.A..........................................83 Anexe..........................................................................................................................87

Bibliografie.................................................................................................................90

Introducere

Fora de munc n orice activitate profitabil reprezint elementul principal, iar recrutarea i selectarea corect a acesteia, formarea n mod optim i urmrirea ei pe parcursul activitii societii comerciale sunt condiii sine-qua-non pentru fezabilitatea activitii societii. Resursele umane reprezint organizaia, iar oamenii reprezint o resurs comun i totodat o resurs vital de azi i de mine a tuturor organizaiilor, care asigur supravieuirea, dezvoltarea i succesul competiional al acestora. Fr prezena efectiv a oamenilor care tiu ce, cnd i cum trebuie fcut, este pur i simplu imposibil ca organizaia s-i ating obiectivele. Prin urmare, succesul organizaiilor, gradul de competitivitate, progresul acestora depind tot mai mult de calitatea resurselor umane, de nivelul de creativitate al acestora, oamenii constituind bunul cel mai de pre al unei organizaii, adevr subliniat i de cunoscutul proverb omul sfinete locul. n acelai timp, avnd la baz jocul liber al forelor ofertei i cererii de resurse umane, mecanismul economiei de pia face ca piaa s rmn insensibil i s-i ignore pe toi aceia care nu pot deveni productivi i care nu se ncadreaz n tiparul unor cerine concureniale bine determinate ale unui astfel de mecanism. Mecanismele economiei de pia impun practicarea unui management eficient i performant la toate nivelurile, iar aceasta nu se poate realiza fr resurse umane competente, puternic motivate pentru performan. Pe fundalul acestor realiti, prezenta lucrare, structurat n patru capitole, i propune s analizeze probleme legate de planificarea, recrutarea, selecia i evaluarea performanelor resurselor umane n organizaie. Primul capitol cuprinde probleme legate de planificarea resurselor umane in cadrul unei organizaii. Scopul planificrii resurselor umane este acela de a asigura c organizaia dispune de personalul necesar pe tipul de calificri adecvate i la momentul oportun. 2

Este necesar o planificare corespunztoare a resurselor umane pentru a evita apariia unor probleme nedorite. Al doilea capitol cuprinde probleme legate de procesul de recrutare i selecie a resurselor umane. Succesul i supravieuirea organizaiilor este asigurat aproape n totalitate de calitatea forei de munc. Organizaiile trebuie s se concentreze n primul rnd asupra identificrii i atragerii celor mai competitivi candidai pentru specificul organizaiei, problem care se rezolv n cadrul procesului de recrutare. Metodele de evaluare a personalului, pregtirea acestuia i n cele din urm recompensarea i motivarea se regsesc n capitolul trei. Studiul practic privind recrutarea, selecia i evaluarea preformanelor resurselor umane a fost tratat n capitolul IV al lucrrii Analiza i importana departamentului de resurse umane al S.C. Extrapan S.A.. n esen acest capitol a relevat puinii pai care s-au fcut n domeniul resurselor umane de o ntreprindere agroalimentar. Vizitnd firma de cteva ori i vorbind cu cteva persoane din cadrul firmei am constatat importana sczut acordat resurselor umane. Organizaiile ar trebui s neleag c managerul este cel care rspunde de performanele echipei pe care o conduce. Sunt puini factori care ar putea influena aceast performan mai mult dect oamenii i felul n care corespund ei posturilor pe care le dein. Trebuie s recunoatem c, deocamdat, multe dintre conceptele, metodele i procedurile consacrate teoriei i practicii manageriale n domeniul resurselor umane nu constituie referine i nu au utilizare dect n foarte puine firme i organizaii din ara noastr.

Capitolul 1 PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE N CADRUL ORGANIZAIEI

Definirea i rolul planificrii resurselor umane

Planificarea resurselor umane (PRU), denumit i planificarea personalului sau planificarea forei de munc, are n literatura de specialitate mai multe definiii, diferenele ntre acestea reflectnd, pe de o parte, unele aspecte formale de formulare mai sintetic sau mai detaliat, iar pe de alt parte, unele deosebiri de opinii n ceea ce privete coninutul i obiectivele planificrii resurselor umane, ca, de expemplu: procesul prin care organizaiile anticipeaz sau prevd necesitile viitoare de resurse umane i elaboreaz programele pentru asigurarea numrului i categoriilor de angajai care sunt disponibili la momentul potrivit i la locul potrivit; procesul continuu i sistematic de analiz a necesarului de resurse umane ale unei organizaii, proces supus condiiilor de mediu aflate n permanent schimbare, precum i a politicilor de personal elaborate n concordan cu eficiena pe termen lung a organizaiei; cuprinde analiza forei de munc existente n cadrul organizaiei, interpretarea previziunilor de dezvoltare a acesteia n raport cu cerinele viitoare de for de munc, definirea politicilor de dezvoltare a forei de munc existente i de recrutare de noi angajai; procesul de determinare a numrului potrivit de oameni calificai pentru posturi potrivite la momentul potrivit; estimeaz cererea viitoare de angajai att cantitativ, ct i calitativ, compar cererea prevzut cu fora de munc existent i determin deficitul sau excedentul (surplusul) de personal pe baza obiectivelor organizaiei; descrie inteniile de aciune ale organizaiei pentru a se asigura c exist, la momentul potrivit i locul potrivit, numrul de oameni necesar realizrii obiectivelor prezente i viitoare; 4

 procesul de analiz i identificare a necesarului de personal pe profesii, calificri, vrst i sex; procesul de meninere i mbuntire a capacitii organizaiilor de a ndeplini obiectivele prin elaborarea strategiilor care proiecteaz sporirea n prezent i n viitor a contribuiei forei de munc.1 De asemenea, conform definiiei dat de Ministerul Muncii al Marii Britanii ,,Planificarea resurselor umane este o strategie folosit pentru achiziionarea, utilizarea, mbuntirea i pstrarea resurselor umane ale unei ntreprinderi, ceea ce nseamn c planificarea resurselor umane este o activitate strategic, care are ca scop asigurarea de personal pe termen lung.

Principalele dimensiuni ale planificrii resurselor umane

Planificarea resurselor umane este o activitate formal desfurat la nivelul organizaiei care are dou dimensiuni principale: dimensiunea funcional; dimensiunea temporal; Dimensiunea funcional a planificrii resurselor umane reprezint dimensiunea de baz a acestei activiti de personal, esena sa, i se manifest prin procesul raional, continuu i sistematic n care organizaiile anticipeaz necesitile viitoare de personal, n concordan cu obiectivele pe termen lung ale acestora. n acest sens, avnd drept scop asigurarea ndeplinirii obiectivelor generale ale organizaiei, planificarea resurselor umane trebuie s fie adecvat specificului acesteia. De asemenea, cunoaterea i nelegerea dimensiunii funcionale constituie premisele de baz pentru desfurarea procesului deosebit de complex al planificrii resurselor umane. Dimensiunea funcional a planificrii resurselor umane stabilete legtura ntre strategiile globale ale organizaiei i strategiile din domeniul resurselor umane, i se
1

Aurel, Manolescu, Managementul resurselor umane, Ediia a 4-a, Ed. Economic, Bucureti, 2003, p. 243-244.

refer la modul n care trebuie integrate deciziile de personal n strategia general a firmei. Dimensiunea temporal (orizontul temporal sau de timp) Deoarece planificarea resurselor umane este foarte strns legat de procesul de planificare organizaional, orizonturile de timp acoperite de planurile de resurse umane trebuie s corespund cu acela la care se refer planurile organizaionale. Orizonturile planificrii personalului pot fi ntre 3-5 ani pentru ,,planificarea strategic i ntre 1-3 ani pentru aa-numita ,,planificare operaional. De asemenea, orizonturile de timp ale planificrii resurselor umane difer n funcie de natura organizaiei, de stadiul (faza) ciclului de via n care se afl aceasta, precum i de mrimea i obiectivele organizaiei. De exemplu, n organizaiile aflate n stadiul de natere sau n faza de debut, ntr-un stadiu elementar de dezvoltare a funciei de planificare a resurselor umane, atenia acordat activitilor de planificare a personalului este redus, iar planificarea se realizeaz pe termen scurt. Organizaiile cu mai mult practic managerial i cu mai multe probleme de personal, aflate n faza de cretere, planific pe termen mediu de 2-3 ani, n timp ce alte organizaii aflate la maturitate au preocupri de planificare a personalului pe termen lung, deoarece aceast activitate devine vital.2

Modele de planificare a resurselor umane

Dezvoltarea teoriei i practicii manageriale n domeniul resurselor umane a dus, n cele din urm, la elaborarea unor modele cu grade diferite de specificitate, care reprezint formalizarea concepiilor diferiilor specialiti privind modul de abordare a problematicii respective. De asemenea, modelele de planificare a resurselor umane pun mai bine n eviden elementele sau etapele de baz ale acestei activiti i permit o nelegere mai

Idem, p. 244-245.

complet i mai complex a proceselor sau a relaiilor considerate eseniale n acest domeniu de activitate. Independent de tipul de planificare practicat, de dimensiunea temporal sau de orizontul de timp avut n vedere, marea majoritate a modelelor de planificare a resurselor umane cuprind urmtoarele etape principale: determinarea impactului obiectivelor organizaionale; previziunea cererii de resurse umane; previziunea ofertei de resurse umane; previziunea cererii nete de resurse umane; elaborarea planurilor sau programelor de aciune. Determinarea impactului obiectivelor organizaionale Avnd n vedere faptul c planificarea resurselor umane (PRU) este parte integrat a planificrii organizaionale, pentru a fi eficient planificarea resurselor umane trebuie s asigure ndeplinirea obiectivelor organizaionale care, la rndul lor, pot fi realizate numai dac organizaia dispune de resursele umane necesare. Prin urmare, n mod logic, dup cum afirm numeroi specialiti n domeniu, n procesul planificrii resurselor umane trebuie avut n vedere, n primul rnd, impactul obiectivelor planurilor de afaceri sau ale planurilor organizaiei asupra necesitilor de resurse umane. Altfel spus, obiectivele organizaiei constituie punctul de plecare al oricrei planificri n domeniul resurselor umane. Aceast etap a procesului de planificare a resurselor umane se justific cu att mai mult cu ct succesul planificrii resurselor umane este determinat de raportul acesteia cu planificarea strategic a organizaiei, deoarece previziunile n domeniul resurselor umane afecteaz i sunt afectate de prevederile planurilor organizaiei. Prin urmare, planificarea resurselor umane ncepe i se termin cu o analiz a obiectivelor organizaiei. De asemenea, n cadrul acestei etape se acord o deosebit atenie influenelor mediului extern i intern al organizaiei, al cror impact este, uneori , att de mare, nct se impune o analiz de detaliu a acestora. Aceasta, cu att mai mult cu ct evaluarea ct

mai exact, ndeosebi cea a mediului extern, este o sarcin deosebit de dificil datorit gradului de incertitudine al mediului sau datorit complexitii dinamismului acestuia. Prima etap a modelului de planificare a resurselor umane o constituie colectarea informaiilor att din mediul extern (economie, tehnologie, concuren, piaa muncii, tendinele demografice i sociale, reglementrile guvernamentale), ct i din interiorul organizaiei (strategiile, planurile de afaceri, resursele umane existente, profitul). Din acest punct de vedere, planificarea resurselor umane trebuie s se bazeze pe date i informaii ct mai exacte i mai adecvate naturii sau specificului organizaiei. Previziunea cererii de resurse umane Planificarea resurselor umane ncepe, de fapt, n mod efectiv cu determinarea necesitilor de resurse umane sau cu prognozarea cererii de personal care, n cele din urm, const n estimarea cantitativ i calitativ a necesitilor viitoare de resurse umane. Previziunea necesarului de resurse umane al unei organizaii poate fi realizat folosind o multitudine de metode, mai simple sau mai complexe, prezentate pe larg n literatura de specialitate att din punctul de vedere al avantajelor acestora, ct i din punctul de vedere al preciziei rezultatelor obinute. Cu toate acestea, previziunile n domeniul resurselor umane, indiferent de metoda folosit, nu trebuie privite ca fiind absolute, deoarece acestea reprezint totui aproximri. Potrivit literaturii de specialitate, metodele de previziune sau prognozare a cererii sau a necesarului de resurse umane pot fi grupate n dou mari categorii: metode logice, intuitive; metode matematice. n literatura de specialitate sunt prezentate diferite metode de previziune a cererii de resurse umane, ns cele mai frecvent folosite sunt urmtoarele: estimrile manageriale; metoda Delphi; analiza tendinelor; tehnicile studiului muncii. 8

 Previziunea ofertei de resurse umane Previziunea ofertei de resurse umane sau a disponibilitilor de personal estimeaz numrul posibil de oameni pentru a fi disponibili n interiorul sau n exteriorul organizaiei, lund n considerare pierderile, micrile interne i promovrile, precum i absenteismul sau schimbrile n programul de lucru i n celelalte condiii de munc. Prin urmare, dup estimarea cantitativ i calitativ a cerinelor sau a necesitilor viitoare de resurse umane, se poate trece la evaluarea sau previziunea ofertei de resurse umane, proces care implic o analiz detaliat a resurselor umane existente i o previzionare a schimbrilor de personal care vor avea loc. Analiza ofertei sau a resurselor umane existente are n vedere dou direcii principale: analiza ofertei interne sau a personalului existent (piaa de munc intern); analiza ofertei externe sau a personalului potenial (piaa de munc extern). Dupa Michael Armstrong3 , analiza ofertei de resurse umane cuprinde: resursele umane existente; pierderile poteniale privind resursele umane existente datorit folosirii necorespunztoare a acestora; schimbrile promovrilor interne; efectele absenteismului i ale schimbrii condiiilor de munc; surse ale ofertei din interiorul firmei. Previziunea cererii nete de resurse umane Planificarea resurselor umane trebuie s rezolve, de asemenea, asigurarea unei corelaii corespunztoare ntre cererea i oferta de resurse umane. Prin urmare, avnd n vedere cererea de resurse umane, informaiile oferite de diferite subdiviziuni organizatorice, inventarul calificrilor, precum i schimbrile anticipate, se pot determina necesitile nete de resurse umane. Cu alte cuvinte, prin
3

poteniale

privind

resursele

umane

existente

datorit

Michael, Armstrong, Personnel Management Practice, Kogan Page, London, 1991, p. 297.

raportarea cererii prevzute la oferta de resurse umane prevzut se poate determina surplusul sau deficitul prevzut de resurse umane. Dac rezult un deficit de resurse umane, acesta va trebui acoperit, n timp ce surplusul de personal trebuie redus din timp, ceea ce impune gsirea soluiilor de ajustare cele mai adecvate. Necesitile nete de resurse umane pot fi pozitive, deoarece reflect necesitile de angajare a personalului sau de recrutare a acestuia, sau negative, deoarece au n vedere eliberri de personal (omaj, pensionri premature, demisii voluntare, disponibilizri, concedieri etc.). Prin urmare, situaia de ansamblu privind echilibrul cererii cu oferta de resurse umane poate fi ncadrat n una din urmtoarele posibiliti: oferta de resurse umane existent satisface mai mult sau mai puin cererea previzionat pe categorii de personal; oferta de resurse umane depete cererea previzionat pentru una sau mai multe categorii de personal; oferta de resurse umane este mai mic dect cererea previzionat pentru una sau mai multe categorii de personal. Prima posibilitate are n vedere, ndeosebi, situaiile n care personalul existent este foarte redus numeric sau foarte stabil, n timp ce varianta a doua poate fi ntlnit n ramurile aflate ntr-un proces de reducere a activitii. A treia situaie poate s apar n majoritatea organizaiilor i n majoritatea timpului, deoarece n general acestea se afl ntotdeauna n deficit de personal calificat. Elaborarea planurilor sau a programelor de aciune Dup determinarea necesitilor nete de resurse umane, pentru a se obine rezultatele dorite trebuie ca, n continuare, s se elaboreze planuri sau programe de aciune, specifice domeniului care s conin acele msuri necesare pentru soluionarea dezechilibrelor existente sau a problemelor datorate necesarului de personal.4

Aurel, Manolescu, Managementul resurselor umane, Ediia a 4-a, Ed. Economic, Bucureti, 2003, p. 249-261.

10

Necesitatea i avantajele planificrii resurselor umane

Planificarea resurselor umane este n prezent o practic managerial obinuit n multe organizaii sau firme. Aceasta cu att mai mult cu ct succesul pe termen lung al oricrei organizaii depinde, n cele din urm, de existena oamenilor potrivii la locul potrivit i n momentul potrivit. O planificare necorespunztoare a resurselor umane poate determina apariia unor probleme nedorite pe termen scurt, ca, de exemplu: cu toate eforturile de recrutare, multe posturi cheie rmn neocupate o perioad relativ mare de timp, ceea ce influeneaz buna desfurare a activitii; oameni recent recrutai i angajai sunt concediai, pe timp neprecizat, dup o perioad relativ scurt, datorit unor ntreruperi neprevzute ale activitii n anumite domenii sau n anumite subdiviziuni organizatorice; cu toate c veniturile unor angajai importani, valoroi sau competitivi cresc destul de mult, ca urmare a eforturilor depuse sau a contribuiilor acestora, muli dintre ei prsesc firmele deoarece nu pot identifica oportuniti de promovare. Necesitatea planificrii resurselor umane a aparut i datorit intervalului de timp care exist n momentul cunoaterii necesitii de ocupare a unui post vacant i momentul recrutrii sau angajrii persoanei care s corespund postului respectiv. Cu alte cuvinte, n general, nu este posibil s recrutm foarte rapid persoanele calificate de care avem nevoie sau, altfel spus, organizaiile nu se pot baza pe atragerea oamenilor valoroi sau competitivi exact n momentul n care au nevoie. Scopul planificrii resurselor umane este acela de a asigura c organizaia dispune de personalul necesar pe tipuri de calificri adecvate i la momentul oportun. Multe organizaii ns nu descoper acest adevr elementar pn n momentul n care nu se confrunt cu o disproporie major, ca, de exemplu: lipsa de personal competent devine un obstacol n calea dezvoltrii, modernizrii continue a echipamentelor sau schimbrii tehnologice; organizaia are mai mult personal dect i poate permite s plteasc i trebuie s treac la restructurarea acestuia sau la o aciune de disponibilizare forat. De asemenea, unele organizaii nu privesc ntotdeauna planificarea personalului ca pe o activitate deosebit de important a managementului resurselor 11

umane, ci ca pe o activitate care s contribuie la identificarea unor msuri urgente care trebuie luate dac exist un deficit de personal competent sau un surplus important de personal. Cu toate acestea, situaiile de urgen, dezechilibrele sau disproporiile majore ofer ocazii sau prilejuri clare de a demonstra avantajele planificrii resurselor umane ca parte component a planificrii strategice a organizaiei. Importana planificrii resurselor umane rezult i din nivelul cheltuielilor sau al consecinelor destul de neplcute asupra activitii organizaiilor, ca, de exemplu: creterea costurilor datorit unor cheltuieli nejustificate, imposibilitatea fabricrii unor produse cerute pe pia datorit lipsei de personal, lipsa perspectivei profesionale a unor angajai etc. Prin urmare, n condiiile dificultilor crescnde de realizare a unor previziuni de personal ct mai adecvate necesitilor organizaionale, planificarea resurselor umane are n vedere incertitudinile i riscurile, evitarea dezechilibrelor sau disproporiilor majore, precum i permanenta adaptare a personalului i organizaiei la un mediu extern din ce n ce mai instabil sau mai imprevizibil. Compartimentul de resurse umane stabilete programele specifice domeniului, coordoneaz desfurarea aciunilor, ofer asistena necesar, ns toi managerii, indiferent de nivelul ierarhic, trebuie s se implice n mod ct mai activ n aciunile respective i s considere planificarea resurselor umane ca fiind una dintre responsabilitile cele mai importante, deoarece acetia cunosc cel mai bine cerinele sau necesitile privind personalul din subordine. n multe situaii ns acest lucru nu se realizeaz n mod corespunztor, deoarece unii manageri consider planificarea resurselor umane ca fiind o activitate care trebuie efectuat dup ce au fost rezolvate toate celelalte probleme. Mai mult dect att, managerii consider sau cred, deseori, c planificarea resurselor umane trebuie s constituie responsabilitatea exclusiv a departamentului de resurse umane. Numeroi specialiti n domeniu, consider c dac este desfurat corespunztor, planificarea resurselor umane ofer, n principal, urmtoarele avantaje: fiind strns legat de planificarea organizaional permite o mai bun nelegere a influenelor strategiei globale a organizaiei asupra resurselor umane, precum i a influenei activitilor de personal asupra strategiei respective; 12

 permite identificarea problemelor de personal nainte ca acestea s apar, de multe ori, sub form de crize pe termen scurt sau pe diferite orizonturi de timp; managerii au o viziune mai bun sau o imagine mai clar asupra dimensionrii resurselor umane, iar structura i repartizarea acestora asigur ndeplinirea obiectivelor organizaionale; obiectivele organizaiei pot fi ndeplinite numai dac aceasta dispune de resursele umane necesare; permite utilizarea i dezvoltarea mai eficient i mai echitabil a resurselor umane, deoarece planificarea acestora precede mai multe activiti de personal i influeneaz eficiena lor; resursele umane pot fi dezvoltate continuu, iar angajaii au mai multe anse s i planifice carierele individuale i s participe la programe de pregtire sau de perfecionare; permite organizaiilor s anticipeze deficitul sau surplusul de resurse umane, precum i s minimizeze concedierile; recrutarea personalului este mult mai eficient, deoarece necesitile de resurse umane sunt anticipate i identificate nainte s apar unele probleme nedorite; reduce dependena de recrutarea extern, ndeosebi cnd calificrile cheie au o ofert insuficient, ceea ce presupune elaborarea unor programe specifice de reinere sau de meninere a personalului, precum i a unor strategii i politici de dezvoltare a resurselor umane; asigur meninerea unei organizri flexibile a personalului sau dezvoltarea unor resurse umane flexibile i competitive, care pot face fa unor surprize sau pot contribui la sporirea capacitii organizaiei de a se adapta la un mediu incert, n continu schimbare; permite identificarea situaiilor de incertitudine n activitatea organizaiilor, situaii care se reflect direct asupra resurselor umane; sporete capacitatea organizaiilor de a respecta reglementrile guvernamentale, ndeosebi pe cele privind asigurarea oportunitilor egale de angajare, precum i a celorlalte dispoziii legale.5

Idem, p. 240-243.

13

Planificarea strategic a personalului

Conceptul de planificare strategic e definit ca fiind procesul de previziune a activitii organizaiei, ce permite acesteia s stabileasc, cuantifice i s menin n mod continuu o legtur permanent ntre resurse i obiective pe de o parte i posibilitile oferite de pia pe de alt parte. Strategia mbin cunoaterea prezentului cu previziunea fundamental a viitorului. Pentru a definii strategia necesar realizrii unui obiectiv sunt necesare informaii despre trecut, prezent i viitor. Planificarea strategic estimeaz cererea viitoare de angajai att calitativ ct i cantitativ, compar cererea prevzut cu resursele umane existente i determin excedentul sau deficitul de personal pe baza obiectivelor organizaiei. Planificarea strategic se desfoar n mai multe etape i anume6: identificarea i recunoaterii misiunii i filozofiei unei organizaii. n

aceast etap se pun o serie de ntrebri: de ce exist organizaia, care e contribuia ei, care sunt valorile de baz, care sunt motivaiile managerilor i acionarilor. Rspunsurile permit nelegerea raiunii privind existena unei organizaii; examinarea mediului extern obinndu-se informaii asupra schimburilor ce

au loc n mediul nconjurtor i impactul lor asupra organizaiei; slabe; prognoza evoluiei organizaiei influenat de disponibilitatea managerilor analiza intern const n determinarea capacitii de transformare a

resurselor organizaiei i a potenialului, de aciune, evideniindu-se punctele forte i cele

de a-i asuma riscul; pe baza prognozelor se stabilesc obiectivele i strategiile, elaborndu-se planuri de dezvoltare; aplicarea i revizuirea planurilor de dezvoltare.

Planificarea strategic are o importan crucial, contribuind la formarea strategiei de afaceri, prin identificarea oportunitilor de a folosi ct mai bine resursele umane existente i artnd cum lipsa de Resurse Umane poate afecta negativ aplicarea
6

Robert L., Mathis, Panaite C., Nica, Costache, Rusu, Managementul Resurselor Umane, Editura Economic, Bucureti, p. 23-24.

14

planului de afaceri propus, dac nu se iau msuri. Aceste angajamente se concretizeaz n: oameni nepregtii, costuri de angajare i training, flexibilitate insuficient.

15

Capitolul 2 STRATEGII SI POLITICI DE RECRUTARE I SELECIE A PERSONALULUI

2.1. Conceptul i rolul recrutrii i seleciei personalului

Pentru a-i asigura succesul sau chiar pentru a supravieui, organizaiile n general i firmele n special trebuie s soluioneze n mod corespunztor i urmtoarele probleme: identificarea calificrilor sau a aptitudinilor i alegerea sau selecia candidailor care corespund cel mai bine cerinelor posturilor noi sau vacante; identificarea i atragerea candidailor competitivi folosind cele mai adecvate metode, surse sau medii de recrutare; respectarea legislaiei n domeniul referitor la oportunitile egale de angajare i corectarea practicilor discriminatorii anterioare sau a unor dezechilibre existente; Recrutarea personalului reprezint procesul de cutare, de localizare, de identificare i atragere a candidailor poteniali, din care urmeaz s fie alei candidai capabili care, n cele din urm, prezint caracteristicile profesionale necesare sau care corespund cel mai bine cerinelor posturilor vacante actuale i viitoare. Recrutarea resurselor umane este procesul managerial de meninere i dezvoltare a celor mai adecvate surse interne i externe necesare asigurrii cu personal competitiv n vederea realizrii obiectivelor organizaionale. Din acest punct de vedere, recrutarea poate fi un proces activ, ndeosebi atunci cnd organizaia i propune meninerea sau pstrarea unor legturi, sau a unor contacte cu sursele externe de recrutare. Deci, organizaia ncearc s-i menin o reea de solicitani calificai sau de candidai poteniali, chiar dac nu exist n mod curent posturi vacante sau dac organizaia se afl ntr-o perioad de reducere a personalului.

16

De asemenea, fiecare organizaie trebuie s aib capacitatea de a atrage un numr suficient de mare de candidai pentru a avea posibilitatea identificrii acelora care corespund cel mai bine cerielor posturilor vacante. Din acest punct de vedere nevoile de recrutare pot fi strategice, deoarece rspund unor cerine pe termen lung (crearea de posturi noi, restructurri, retehnologizri etc.), pot rspunde unor urgene temporare sau unor cerine conjuncturale (prsirea organizaiei din diferite motive, continuarea studiilor, satisfacerea serviciului militar, mbolnviri etc.) sau pot fi legate de micrile interne de personal (promovri, transferuri, dezvoltri etc.). Recrutarea personalului poate avea un caracter permanent i sistematic sau se poate realiza numai atunci cnd apare o anumit necesitate. Dac recrutarea resurselor umane se desfoar continuu i sistematic, organizaia are avantajul meninerii unui contact permanent cu piaa muncii. De asemenea, recrutarea resurselor umane poate fi spontan, cnd indivizii se orienteaz ctre o anumit organizaie, sau provocat, atunci cnd organizaia dorete s ocupe un anumit post. n consecin, aceast activitate, relativ simpl, care n cazul organizaiilor mari, poate deveni o activitate complex i costisitoare, necesit o atenie deosebit n ceea ce privete consecinele organizaionale interne i externe, precum i necesitile de resurse umane existente i viitoare. De aceea, n cadrul funciunii de resurse umane recrutarea personalului tinde s devin o activitate de sine-stttoare, susinut att prin volumul de munc necesar, ct i prin importana sa pentru organizaie. Adesea, problema nu este pe cine s alegem, ci de unde i cum s atragem un numr ct mai mare de candidai competitivi i motivai din care s alegem persoanele necesare, activitatea de recrutare fiind considerat de numeroi specialiti n domeniu ca baza ntregului proces de asigurare cu personal din exteriorul organizaiei. Aceasta cu att mai mult cu ct numeroase cercetri n domeniu semnaleaz dificultile mari sau foarte mari n legtur cu identificarea i atragerea tipului de candidai necesari, ndeosebi pentru anumite categorii de angajai. Astzi exist locuri de munc sau oferte de angajare, dar i numrul de cererii sau de persoane care caut de lucru este mai mare, fr a neglija competiia n a le obine, care, de asemenea, a crescut, ceea ce nseamn c gsirea unui loc de munc este din ce n ce mai dificil. 17

n general, posturile care sunt mai dificil de ocupat necesit atragerea unui numr mai mare de candidai poteniali, folosind n acest scop ct mai multe metode sau surse posibile de recrutare. Aceasta deoarece este posibil ca o parte din candidai s nu satisfac cerinele posturilor vacante, iar o alt parte a acestora ar putea s nu accepte oferta de angajare. De asemenea, numrul solicitanilor poate varia n funcie de natura postului, de dimensiunile pieei muncii, de imaginea sau reputaia organizaiei, de poziia geografic a acesteia, fr a se neglija nivelul de salarizare sau calitatea condiiilor de munc.7 Procesul de asigurare cu personal din exteriorul organizaiei cuprinde recrutarea, selecia i orientarea sau integrarea personalului, n timp ce asigurarea cu personal din interiorul organizaiei presupune unele transferuri, promovri, recalificri, rencadrri, dezvoltri etc., precum i eventuale pensionri, demisii, concedieri sau decese. ntr-un sens mai larg, procesul de asigurare cu personal, care, n cele din urm, trebuie s satisfac necesitile de resurse umane, cuprinde i alte activiti din domeniul resurselor umane, ca, de exemplu: analiza posturilor i proiectarea muncii. Prin urmare, recrutarea este primul pas sau prima etap n procesul de asigurare cu personal, precum i primul pas n procesul de selecie a acestuia. De asemenea, dei n mod tradiional se acord mai mult atenie seleciei personalului, recrutarea personalului trebuie s aib prioritate, deoarece o selecie a personalului eficient nu se poate realiza dect dac procesul de recrutare asigur un numr suficient de mare de candidai competitivi. Cu alte cuvinte, obiectivul activitii de recrutare const n identificarea unui numr suficient de mare de candidai, astfel nct cei care ndeplinesc condiiile s poat fi selectai. Aceasta nseamn c cele mai eficiente metode sau procedee de selecie a personalului sunt limitate de eficiena procesului de recrutare a acestuia; numeroi candidai calificai sau competitivi nu pot fi selectai dac nu sunt localizai, identificai i atrai prin procesul de recrutare. Recrutarea resurselor umane are n vedere, de asemenea, analiza posturilor i proiectarea muncii, deoarece rezultatele de baz ale acestor activiti, respectiv, descrierile i specificaiile posturilor sunt eseniale n procesul de recrutare a
7

Aurel, Manolescu, Managementul resurselor umane, Ediia a 4-a, Ed. Economic, Bucureti, 2003, p. 265-267.

18

personalului. Aceasta nseamn c persoana care recruteaz sau angajeaz trebuie s dein informaiile necesare referitoare la caracteristicile postului, ct i la calitile viitorului deintor al acestuia. Recrutarea personalului urmeaz n mod logic planificrii resurselor umane, deoarece are drept scop identificarea i atragerea candidailor competitivi pentru completarea necesarului net sau a nevoilor suplimentare de personal. Ceea ce nseamn c efortul de recrutare al unei organizaii i metodele care trebuie folosite sunt dependente de procesul de planificare a resurselor umane i de cerinele specifice posturilor ce urmeaz s fie ocupate. Cunoaterea din timp a necesarului de personal sau anticiparea acestuia, ca urmare a procesului de planificare a resurselor umane, permite desfurarea n bune condiii i cu mai multe anse de succes a procesului de recrutare a personalului. Necesitile de resurse umane variaz numeric i structural, i datorit unor schimbri sau micri interne de personal (transferuri, promovri, dezvoltri etc.), precum i datorit unor plecri (pierderi) de personal ca urmare a pensionrilor, demisiilor, concedierilor (disponibilizrilor) sau unor decese. Candidaii cu pregtire corespunztoare au n general performane mai bune, iar existena n cadrul organizaiei a unor preocupri permanente pe linia performanei implic identificarea i atragerea unor candidai ct mai competitivi. De asemenea, oferta de resurse umane va influena nivelul salariilor, iar candidaii cu pregtire nalt vor solicita recompense mari sau pe msur, recompense care, la rndul lor, dac au un nivel ridicat, faciliteaz procesul de atragere a unui numr mai mare de candidai cu o pregtire profesional ct mai bun. Dac organizaia reuete s recruteze personal ct mai calificat, acesta va avea nevoie, la momentul respectiv, de mai puin pregtire, iar procesul de recrutare a personalului se simplific, deoarece noii angajai pot fi pregtii ct mai corespunztor noilor condiii, cu mai puine cheltuieli i ntr-un timp ct mai scurt posibil. n aceste condiii, noii angajai orientai sau integrai pe posturi ct mai adecvate nregistreaz o fluctuaie mai sczut i o satisfacie mai mare n munc.8

Idem, p. 268-271.

19

2.2 Strategii i politici de recrutare

O etap deosebit de important a procesului de recrutare a personalului o constituie elaborarea strategiilor i politicilor de recrutare prin care se stabilesc obiectivele urmrite sau se desemneaz concepiile, codul de conduit al organizaiei n domeniul recrutrii personalului i comportamentele specifice acestei activiti, precum i ansamblul de atitudini, intenii i orientri privind recrutarea personalului. Strategiile i politicile de recrutare definesc modul n care organizaia i ndeplinete responsabilitile sale n domeniul recrutrii personalului, precum i filosofia i valorile organizaiei referitoare la realizarea procesului de recrutare. Deoarece politicile organizaionale au un impact deosebit asupra eficacitii procesului de recrutare a personalului, n multe situaii este necesar ca politicile generale s fie nelese i interpretate corespunztor pentru a se realiza o susinere ct mai adecvat a politicilor de recrutare. n acelai timp, multe alte politici din domeniul resurselor umane influeneaz, la rndul lor, politicile de recrutare a personalului. De exemplu, o politic de recompense foarte rigid poate avea n general o influen nefavorabil asupra recrutrii acelor candidai competitivi care ctig deja mai mult dect maximum permis de sistemul de recompense practicat de organizaie. Aceasta nseamn c fiecare organizaie i stabilete anumite metode sau procedee de recrutare i selecie a personalului n funcie de strategiile i politicile promovate n domeniul resurselor umane. n practica managerial, stategiile i politicile de recrutare a personalului difer destul de mult de la o organizaie la alta, cu att mai mult cu ct acestea trebuie s rspund numeroaselor obiective care, uneori, sunt contradictorii.9 Deciziile manageriale care operaionalizeaz strategiile i politicile de recrutare a personalului trebuie s aib n vedere urmtoarele aspecte: identificarea i atragerea unui numr ct mai mare de candidai pentru a se obine necesarul numeric i calitativ de angajai. n acest sens, organizaiile dispun de numeroase metode i surse de recrutare, avnd, totodat, n vedere zonele n care exist cea mai mare probabilitate de succes;

Idem, p. 279.

20

 n ce msur posturile vacante sunt ocupate din interiorul organizaiei, din rndul propriilor angajai, din exteriorul organizaiei sau prin combinarea acestor dou posibiliti; aceasta cu att mai mult cu ct alegerea surselor de recrutare reprezint una dintre problemele principale ale filosofiei de recrutare; de exemplu, una din cele mai importante politici este promovarea din interiorul organizaiei, considerat de muli manageri ca fiind cea mai corect ndeosebi fa de angajaii loiali, avnd, totodat, avantajul c permite protejarea unor secrete privind posturile; de asemenea, trebuie menionat faptul c ntotdeauna posturile vacante constituie problema principal, deoarece unele organizaii trebuie s fac fa, n primul rnd, surplusului de personal i nu lipsei acestuia, precum i performanei n munc care implic numeroase probleme de comportament; de aceea pentru a evita concedierile masive organizaiile au n vedere i alte strategii sau unele alternative la recrutarea tradiional, ca, de exemplu, aceea a renunrii la recrutare, a pstrrii unui nucleu de angajai permaneni, ferii oarecum de posibilitatea disponibilizrii, precum i existena unui grup tampon de angajai temporari sau colaboratori externi; asigurarea concordanei ntre activitile de recrutare ale organizaiei i valorile i strategiile acesteia, fr a neglija i alte aspecte, ca, de exemplu: situaia sau concurena pe piaa muncii, reputaia slab a organizaiei, posibilitile de plat etc.; msura n care organizaia prefer s atrag candidai cu calificri satisfctoare, care sunt n cutarea unui loc de munc i care sunt interesai n ocuparea rapid a posturilor vacante, sau ncearc s atrag pe acei candidai competitivi care au un real interes pentru posturile libere, care au n vedere o carier pe termen lung i care pot asigura un management performant n domeniul resurselor umane; de asemenea, o viziune pe termen scurt poate pune accentul pe o recrutare rapid i realizat cu minimum de cheltuieli, n timp ce o viziune pe termen lung poate antrena resurse suplimentare sau poate tolera o anumit ntrziere n antrenarea unor candidai competitivi care s permit dezvoltarea carierelor i realizarea unei eficiene ct mai ridicate pe termen lung; eforturile de recrutare a personalului s duc la efectele ateptate inclusiv la mbuntirea imaginii de ansamblu a organizaiei n aa fel nct chiar candidaii respini s i dezvolte imagini sau atitudini pozitive fa de organizaie, pe care s le comunice mai departe; 21

 luarea n considerare a obiectivelor avute n vedere dup angajarea personalului inclusiv efectele post-recrutare, ca, de exemplu: asigurarea n procesul de recrutare a unui personal eficient i competitiv de nalt performan, care va fi meninut n cadrul organizaiei o perioad mai mare de timp, fr a fi expus omajului; protejarea unui anumit numr de angajai temporari, care au contract de munc pe timp determinat, constituie o problem deosebit de important, ns este deseori neglijat, cu toate c o astfel de strategie este adoptat de numeroase companii americane i japoneze. realizarea recrutrii personalului ntr-un timp ct mai scurt (duratele medii de la identificarea i contactarea candidailor pn la angajarea acestora) i cu cele mai mici cheltuieli posibile (costurile de recrutare anuale sau costurile de recrutare medii pe categorii de personal) avnd permanent n vedere particularitile posturilor care urmeaz s fie ocupate; din acest punct de vedere o problem strategic a procesului de recrutare o constituie alegerea momentului recrutrii; n acest sens, dac exist date privind recrutrile anterioare este necesar s se estimeze perioada de timp dintre prima contactare a candidatului i momentul ocuprii postului pentru a se putea estima durata medie pe care o va solicita un nou proces de recrutare; n consecin, unele organizaii practic planuri de recrutare ntocmite pe mai muli ani pentru a distribui, astfel, n mod egal costurile de angajare pe perioada avut n vedere i pentru a maximiza calitatea sau nivelul de competen al candidailor, simultan cu reducerea costurilor salariale.10

2.2.1. Recrutarea i selecia activiti de baz ale procesului de asigurare cu personal

Recrutarea personalului constituie n general primul contact ntre cei care angajeaz i cei care sunt n cutarea unui loc de munc, fiind, totodat, o activitate public. n procesul de angajare, care este un proces bidirecional, candidatul trebuie s fie mulumit de patronul su, care ofer postul i recompensele asociate, dup cum i patronul trebuie s fie mulumit de candidat.

10

Aurel, Manolescu, Managementul resurselor umane, Ediia a 4-a, Ed. Economic, Bucureti, 2003, p. 280-282.

22

Practica managerial n domeniul resurselor umane dovedete ns c se pot face i greeli n cadrul interviului de angajare sau n negocierea iniial ntre patroni i candidai datorit numeroaselor circumstane care pot schimba valoarea relaiei de angajare pentru oricare din cele dou pri. De aceea prile trebuie s manifeste o preocupare permanent pentru pregtirea prealabil a aciunii, precum i pentru construirea relaiei respective de angajare numai atunci cnd sunt satisfcute cerinele necesare. Din punctul de vedere al patronului asemenea preocupri fac obiectul managementului resurselor umane. Procesul de recrutare al personalului poate fi privit att din perspectiva organizaiei, ct i din cea a candidatului. Prin urmare, recrutarea personalului este un proces de comunicare n dublu sens ntre diferite organizaii i persoane, n cadrul cruia att organizaiile sau reprezentanii acestora, ct i candidaii transmit semnale referitoare la relaia de angajare pentru a realiza comparaia necesar ntre interesele celor dou pri. Organizaia dorete s transmit semnale privind imaginea sau reputaia sa, folosirea sa, politicile sale de personal, care s sugereze oportunitile pe care le ofer, precum i faptul c este un loc bun unde s se lucreze i, totodat, dorete s primeasc semnale de la solicitanii si care s-i ofere o imagine ct mai realist privind potenialul lor. Reprezentanii organizaiei ntruchipeaz interesele acesteia i caut s ofere candidailor poteniali acele informaii care s-i tenteze sau s-i conving s accepte posturile oferite. Pe de alt parte, reprezentanii organizaiei ncearc s evalueze punctele forte i punctele slabe sau vulnerabile ale candidailor, i s obin de la acetia ct mai multe informaii despre preocuprile i experiena lor, i despre posturile pe care doresc s le ocupe. Candidaii, la rndul lor, doresc s transmit semnale care s sugereze c ei sunt solicitanii cei mai potrivii sau cei mai competitivi i c trebuie s primeasc posturile oferite pentru angajare. De asemenea, candidaii doresc i ncearc s par politicoi i entuziati pentru a-i mri ansele de obinere a unei oferte.11 Procesul de selecie al personalului trebuie privit ca o activitate de armonizare, de adecvare ntre cerinele unei funcii i capacitile fizice i psiho intelectuale

11

Idem, p. 275-276.

23

ale candidatului secionat. Angajaii incapabili de a realiza cantitatea i calitatea muncii ateptate pot costa organizaia muli bani, timp i imagine.12 Selecia resurselor umane este procesul prin care se aleg, conform unor principii i criterii prestabilite de ctre organizaie i aplicate de ctre departamentul de resurse umane, cei mai potrivii candidai pentru ocuparea posturilor vacante sau care urmeaz a fi create, n vederea dezvoltrii sau reprofilrii organizaiei. Selecia profesional este conceput ca o activitate de alegere a celor mai buni indivizi n funcie de cerinele unei anumite profesiuni, sensul aciunii fiind de la profesiune spre individ i nu profesiuni pentru individ ca n orientarea profesional.13 Procesul de selecie poate fi denumit concurs, coninutul acestuia depind ns caracterul unei simple evaluri. Selecia urmeaz recrutrii personalului care a permis atragerea unui numr suficient de mare decandidai. Cei mai potrivii dintre acetia vor fi alei pentru posturile scoase la concurs.14 Selecia profesional nu nseamn alegerea unor supra valori, ci examinarea psihologic, atent n baza creia se poate realiza o repartiie tiinific a personalului la diverse locuri de munc, conforme cu aptitudinile i pregtirile fiecrui individ. Astfel, prin selecie se pun n eviden calitile sau prezena / absena unor contradicii profesionale, i n baza rezultatelor obinute, cel n cauz este orientat spre locul de munc n care se preconizeaz c va da un randament maxim i va fi pe deplin mulumit, satisfcut de ceea ce face. Atribuiile departamentului de resurse umane, n procesul deselecie, sunt urmtoarele:15 organizaiei; selecie;
12

primirea candidailor la sediul organizaiei; verificarea preliminar a documentelor prezentate de candidai; informarea candidailor asupra obiectivelor, performanelor i structurii informarea candidailor asupra procedurilor care vor fi adoptate pentru

Purdea D., Samochi B., Jaradat M., Managementul resurselor umane, Editura Risoprint,ClujNapoca, 2003, p. 64 13 Liliana, Gherman, Laura, Pnoiu, Managementul Resurselor Umane, Editura Independena Economic, Piteti, 2006, p. 71. 14 Maria, Moldovan-Scholz, Managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucureti, 2000. 15 tefan Stanciu, Managementul resurselor umane, Editura Polirom, Bucureti, 2001, p.120.

24

 create;

efectuarea preseleciei, n vederea eliminrii din concurs a candidailor care

nu corespund cerinelor minime impuse posturilor vacante sau care urmeaz a fi efectuarea testelor medicale, inclusiv a celor psihologice; obinerea referinelor privind candidaii i verificarea celor prezentate de verificarea cazierului candidailor; evaluarea candidailor prin mijloace proprii; luarea deciziilor privind selecia intermediar sau selecia final; adminstrarea documentelor i procedurilor privind selecia.

candidai n dosarele de concurs;

Prin simpla parcurgere a listei rezult complexitatea i importana dimensionrii corespunztoare a departamentului de resurse umane i responsabilitatea organizaiei de a derula procesul seleciei cu rezultate mulumitoare pentru ambele pri. n practic se utilizeaz mai multe tipuri de selecie i anume16: selecia filtraj prin intermediul creia se rein, dintr-un numr oarecare de candidai, acei care au trecut probele de selecie. Se observ c n acest tip de selecie se face departajarea clar dintre cei admii i respini; selecia n vederea orientrii, ndrumrii i formrii profesionale, care presupune admiterea, pe baza anumitor criterii, a unui numr mare de solicitani pentru a fi ncadrai n organizaie, urmnd apoi orientarea acestora spre acele profesii sau locuri de munc pentru care au aptitudini; selecia clasament, utilizat nu numai n direcia stabilirii concordanei dintre oameni i profesie, ci i pentru clasificarea celor reuii. Acest tip de selecie ofer informaii suplimentare factorilor de decizie n vederea repartizrii celor reuii la diferite locuri de munc sau pentru direcionarea lor n funcie de necesitile ulterioare ale produciei. Potrivit teoriei i practicii manageriale n domeniul resurselor umane, procesul deselecie a personalului presupune parcurgerea urmtoarelor etape:17
16

Viorel, Cornescu, Ioan, Mihilescu, Sica, Stanciu, Management general, Editura Actami, Bucureti, 2001, p. 195. 17 Aurel, Manolescu, Managementul resurselor umane, Ediia a 3-a, Editura Economic, Bucureti, 2001, p. 285.

25

alegerea preliminar a solicitanilor (evaluarea i selectarea CV-urilor i completarea formularului de cerere de angajare; intervievarea pentru angajare; testarea pentru angajare; verificarea referinelor; examenul medical; decizia de angajare.

scrisorilor de prezentare);

Prin urmare, procesul de selecie a personalului este perceput, de obicei, ca o serie de etape prin care trec candidaii, fiecare etap fiind tratat ca un obstacol care alege n mod sistematic numrul de angajai care avanseaz n etapa urmtoare. Deci trecerea ntr-o etap a procesului de selecie este condiionat de acceptarea n etapa precedent. Fiecare etap a procesului de selecie a personalului trebuie s fie proiectat n vederea obinerii unor informaii specifice, relevante i utile pentru a alege candidatul considerat cel mai corespunztor. Dup ce candidatul s-a hotrt ctre care organizaie s se ndrepte, ia legtura, de cele mai multe ori, telefonic, iar dup aceea trimite o cerere de angajare, o scrisoare de prezentare sau o scrisoare de introducere, nsoit de un curriculum vitae. Cererea de angajare nu este tipizat, ci se redacteaz de ctre candidat, anunndu-i interesul pentru ocuparea unui anumit post. Cerea de angajare trebuie s fie scurt, concis i, dac este posibil, redactat ntr-un stil direct.18 Cererea de angajare poate fi nsoit de curriculum vitae, care s arate principalele date de stare civil, adresa, studiile, experiena n domeniul de activitate specific postului, performanele profesionale, posturile ocupate anterior, destincii primite, etc. Pot fi menionate, de asemenea i unele abiliti particulare. Curriculum vitae are un rol foarte important deoarece el formeaz impresia la primul contact, fiind unul dintre cele mai practice procedee de evaluare, care se bazeaz pe informaii biografice. Acesta trebuie s fie un document concis, atractiv i incitant att n form, ct i n coninut, s trezeasc interesul celor care l citesc pentru cunoaterea candidatului, acordndu-i ansa unui interviu.
18

Aurel, Manolescu, Managementul resurselor umane, Ediia a 3-a, Editura Economic, Bucureti, 2001, p. 295.

26

Curriculum vitae ofer posibilitatea conducerii firmei s-i formeze o prim impresie despre solicitant i s aprecieze dac corespunde tipului de persoan pe care ar dori s o angajeze sau s o promoveze. Cele mai utilizate tipuri de curriculum vitae sunt cronologic, funcional.19 Curriculum vitae cronologic este organizat pe etape ncepnd cu perioada actual sau cu activitile cele mai recente i continund n ordine cronologic invers. Persoanele cu experien foarte ndelungat nu este necesar s ajung cu prezentarea la activitile de nceput, ci este mai bine s se concentreze pe cele mai recente posturi deinute. Eventualele perioade de discontinuitate trebuie s fie explicate pentru a nu lsa posibilitatea s fie interpretate n dezavantajul candidatului. Curriculum vitae funcional pune accentul pe realizrile obinute, fr a ine seama de cronologia lor. Candidatul prezint posturile deinute dup preferina sa, punnd accentul pe realizrile i deprinderile nsuite. La primirea mai multor curriculum vitae pentru ocuparea unui post, se face o prim triere de ctre compartimentul managementului resurselor umane care le nltur pe cele considerate necorespunztoare intereselor ntreprinderii, reinndu-le pe acelea care prezint interes. Aceast triere pe baza curriculum vitae constituie cel de-al doilea pas al seleciei. Al treilea pas interviul de selecie este o ntlnire ntre unul sau mai muli reprezentani ai unei firme i un candidat pentru un anumit post. El include ntrebri care au rolul de a testa realizrile sau aptitudinile candidatului i este n prezent cea mai utilizat metod de evaluare a personalului.20 Candidaii care au fost recomandai n urma interviului pentru selecie sunt supui ncontinuare la anumite teste de angajare. Testele au fost elaborate pentru investigarea aptitudinilor fizice i psihice. Testele de angajare sunt instrumente de evaluare, naltspecializate, care implic sarcini de executat, precum i multe condiii
19

de aplicare i interpretare. Diferenele

individuale dintre angajai pot fi grupate n trei elemente de baz:21

20

Viorica Aura, Pu, Comunicare si resurse umane, Editura Polirom, Bucureti, 2006, p. 91. Georgeta, Pnioar, Ion-Ovidiu, Pnioar, Managementul resurselor umane. Ghid practic, Ediia a

II-a, Editura Polirom, Iai, 2005, p. 59.

21

Adam, Fleeriu, Managementul resurselor umane, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2006, p. 105.

27

Caracteristicile fizice: n prezent, diferenele fizice nu sunt foarte Inteligena: reprezint capacitatea de utilizare a intelectului, care este

importante n plasarea angajailor n posturile corespunztoare. suma funciilor mentale ale nelegerii, gndirii, nvrii, observrii, rezolvrii problemelor i relaiilor perceptuale. Personalitatea: poate fi evaluat prin determinarea i descrierea trsturilor caracteristice individului, manifestate n diferite circumstane. Asupra referinelor personale, majoritatea specialitilor n domeniu susinnd c nu ar trebui folosite, deoarece au caracter subiectiv i nici un solicitant nu ar cere referine de la cineva care ar scrie ceva compromitor despre el. Candidaii care au depit etapele de interviu i de testare sunt prezentai conductorului ierarhic al compartimentului unde se afl postul vacant n scopul unei discuii-interviu sau a desfurrii interviului final, iar angajarea oricrui candidat potenial trebuie s se fac respectnd legislaia n domeniu.

2.2.2. Factorii interni i externi ai recrutrii

Recrutarea personalului constituie n general primul contact ntre cei care angajeaz i cei care solicit angajarea, fiind, totodat, o activitate public. n aceste condiii, recrutarea personalului nu este nici pe departe o activitate simpl, cum se mai consider uneori, deoarece politicile de recrutare i practicile manageriale n acest domeniu de activitate sunt afectate de o serie de constrngeri sau de numeroi factori externi i interni, ca, de exemplu: condiiile i schimbrile de pe piaa muncii, deoarece manifestrile i modificrile n timp ale acesteia au o influen deosebit asupra recrutrii personalului. De exemplu, dac pe piaa muncii se manifest o ofert de personal relativ redus, ndeosebi calitativ, iar nivelul omajului este foarte sczut, procesul de recrutare a personalului este destul de dificil. De asemenea, piaa muncii pentru anumite categorii de personal se poate reduce la piaa local, la localitatea n care organizaia i are sediul, n timp ce pentru

28

alte categorii de personal piaa muncii poate include disponibiliile de personal la nivel judeean sau naional. Politicile de recutare i deciziile care le operaionalizeaz sunt, totodat, afectate de unele schimbri relevante n situaia pieei muncii, ca, de exemplu: tendinele demografice, intrarea pe piaa muncii a forei de munc feminin sau de vrst naintat. capacitatea sistemelor de pregtire i dezvoltare a resurselor umane, precum atracia zonei sau a localitii, precum i beneficiile adiionale sau cadrul legislativ sau juridic (legi, decrete, hotrri guvernamentale, ordine, i modelele educaionale care au impact deosebit asupra procesului de recrutare; facilitile locale, ca, de exemplu: locuina, transportul, magazine etc. decizii etc.), adecvat domeniului resurselor umane, care reglementeaz diferite aspecte ale procesului de asigurare cu personal, iclusiv ale activitii de recrutare, pentru a se evita deciziile sau practicile ilegale de angajare, precum i discriminrile de orice natur. De exemplu, potrivit art. 2 din Legea nr. 30 privind angajarea salariailor n fucie de competen, este interzis orice discriminare la angajarea salariailor pe criterii politice, etnice, confesionale, de vrst, sex i stare material. n acelai timp, lipsa unor reglementri legale adecvate pune persoanele nedreptite n imposibilitatea de a se apra. De asemenea, trebuie avut n vedere impactul pe care l au asupra recrutrii acele legi sau reglementri mai puin cunoscute, dar cel puin la fel de importante, care protejeaz anumite grupuri sau categorii de personal i care, prin prevederile sau constrngerile lor, afecteaz politicile de recrutare; sindicatele care au un rol activ n procesul de asigurare cu personal, dar care, prin prevederile contractelor colective de munc, pot determina unele constrngeri ale activitii de recrutare sau pot influena procesul respectiv; imaginea sau reputaia organizaiei, care n general este destul de complex, putnd fi pozitiv sau negativ, bun sau mai puin bun, i care poate atrage sau respinge potenialii candidai; preferinele potenialilor candidai pentru anumite domenii de activitate, pentru anumite organizaii sau posturi, pentru anumite avantaje oferite sau pentru un anumit regim de munc i odihn, preferine care, la rndul lor, pot fi influenate de o

29

serie de factori, ca, de exemplu: aptitudinile si atitudinile dezvoltate, experiena profesional, influenele familiei, prietenilor, profesorilor sau a altor persoane etc.; personalului; cultura organizaional care, datorit valorilor relevante promovate, influeneaz pozitiv dorina de recrutare i angajare a candidailor; politicile i practicile manageriale din domeniul resurselor umane care reprezint codul de conduit al organizaiei n acest domeniu i care afecteaz att procesul de recrutare, ct i potenialii candidai; criteriile politice, etnice sau de alt natur care pot constitui condiii ale cerinele absolut necesare pe care organizaia consider c trebuie s le recrutrii personalului; ndeplineasc solicitanii posturilor vacante. n contrast cu unele abordri sau ateptri nerealiste privind potenialul viitorilor angajai, organizaiile trebuie s examineze cu mult atenie specificaiile posturilor respective, deoarece recrutarea trebuie s aib ca rezultat realizarea concordanei ntre calitile sau trsturile persoanelor recrutate i cerinele posturilor care urmeaz s fie ocupate; situaia economico-financiar a organizaiei, deoarece recrutarea personalului antreneaz unele resurse i presupune anumite cheltuieli; ali factori care pot face ca n procesul de recrutare s apar unele dificulti necesitatea de a identifica i de a atrage o parte din potenialii candidai n existena unor posturi mai speciale sau deosebit de complexe pentru care sau care pot mri durata de realizare a acestei activiti de personal, ca, de exemplu: mod confidenial i fr publicitate; potenialii candidai sunt greu de gsit sau de localizat, de identificat i de atras. n general, pentru asemenea posturi de nivel relativ nalt, durata medie de timp necesar ocuprii lor este mult mai mare; nivelul mai redus al recompenselor pltite n comparaie cu cel practicat de descrierea confuz sau redactarea mai puin clar i mai puin precis a alte organizaii pentru posturi i calificri similare (echitatea extern); caracteristicilor postului. 30 obiectivele organizaionale reflectate, n primul rnd, n obiectivele din domeniul resurselor umane, iar n cele din urm, n politicile i deciziile de recrutare a

Prin urmare, n situaiile n care organizaiile n general i firmele n special sunt afectate de o serie de constrngeri sau de numeroi factori, ntmpin sau anticipeaz unele dificulti n cadrul procesului de recrutare, pentru a-i asigura succesul sau pentru a rmne competitive, este necesar s se realizeze o analiz complet si complex a tuturor factorilor care, dup aprecierea specialitilor n domeniul resurselor umane, vor atrage sau, dimpotriv, vor ndeprta potenialii candidai competitivi.22

2.3 Avantajele i dezavantajele surselor interne i externe de recrutare a personalului

n funcie de legtura candidailor cu organizaia care intenioneaz s fac noi angajri, recrutarea poate fi: recrutare din interiorul organizaiei; recrutare din exteriorul organizaiei.

Recrutarea din interiorul organizaiei, reprezint o surs avantajoas de recrutare dac se cunosc calitile i potenialul actualilor angajai. Recrutarea intern se realizeaz prin deplasarea resurselor umane att pe vertical ct i pe orizontal n interiorul structurii organizatorice. Principalele metode de recrutare intern sunt: anunurile, ofertele de candidatur, bazele de date existente despre angajai. Anunul scris trebuie s conin informaii cu privire la titlul postului, nivelul salariului i calificarea minim necesar ocuprii lui. El va fi redactat i afiat n mod vizibil, n locurile n care toi angajaii au posibilitatea s-l citeasc. Ofertele de candidatur reprezint o tehnic ce permite angajailor care cred c posed calitile cerute s candideze pentru ocuparea postului anunat. Sarcina derulrii activitii de recrutare din interiorul organizaiei revine departamentului de resurse umane care odat ce a identificat posturile disponibile, va trimite o informare efilor de departamente unde sunt localizate posturile respective. Acetia, la rndul lor, i vor anuna pe subordonai despre activitile de recrutare
22

Aurel, Manolescu, Managementul resurselor umane, Ediia a 4-a, Ed. Economic, Bucureti, 2003, p. 271-275.

31

intern. Pentru a fi eficient recrutarea intern, este necesar ca promovarea/transferurile s fie anunate n timp util, ca de altfel, i criteriile de selecie.23 Recrutarea personalului din interiorul organizaiei prezint urmtoarele avantaje: organizaiile au posibilitatea s cunoasc mult mai bine punctele forte i atragerea candidailor este mult mai uoar, deoarece, fiind mult mai bine punctele slabe ale candidailor; cunoscui sau remarcai datorit activitii prestate, le pot fi oferite oportuniti superioare fa de postul deinut; selecia este mult mai rapid i mai eficient; probabilitatea de a lua decizii necorespunztoare este mult diminuat; timpul aferent orientrii i ndrumrii pe posturi este mult diminuat; motivarea personalului crete, iar ambiana moral se mbuntete; recrutarea personalului este mult mai rapid i mai puin costisitoare; sentimentul de apartenen la organizaie, de loialitate sau de ataament fa

de aceasta crete.24 Recrutarea personalului din interiorul organizaiei poate avea i unele dezavantaje: mpiedic infuzia de suflu proaspt, de snge nou i nu favorizeaz politica de recrutare din interiorul organizaiei poate presupune n mod promovarea sau aportul unor idei noi, al unor deschideri noi sau proaspete; greit ca angajaii avui n vedere dispun de calitile necesare sau de potenialul corespunztor pentru a fi promovai, n condiiile n care li se ntrerupe nejustificat i vechea activitate; se poate manifesta favoritismul sau se pot declana numeroase conflicte sau stri afective ( nelinite, ostilitate, rezisten, agresiune deschis etc.) determinate de modul diferit de percepere a unor fapte sau situaii; sperana angajailor n promovare nu se materializeaz, acetia devin apatici, ceea ce conduce, n cele din urm, la demoralizarea lor, la scderea
23

Liliana, Gherman, Laura, Pnoiu, Managementul resurselor umane, Ed. Independena Economic, Piteti, 2006, p. 64. 24 Aurel, Manolescu, Managementul resurselor umane, Ediia a 4-a, Ed. Economic, Bucureti, 2003, p. 284.

32

performanelor, iar, uneori, la demisionri; provoac apariia de posturi vacante n lan, respectiv nevoia de recrutare i pentru ocuparea posturilor devenite vacante prin succesiune, efect care, n literatura de specialitate, a fost denumit efect de und sau efect de propagare a postului liber; implic elaborarea unor programe adecvate de pregtire profesional care s permit dezvoltarea corespunztoare a propriilor angajai pentru ca acetia s poat fi capabili s-i asume noi sarcini sau responsabiliti; procedurile de recrutare foarte complicate ale multor organizaii pot provoca, adeseori, un adevrat comar birocratic.25 Recrutarea personalului din exteriorul organizaiei are numeroase avantaje: permite identificarea i atragerea unui numr mai mare de candidai permite mbuntirea procesului propriu-zis de recrutare datorit noii angajai pot constitui o surs potenial de idei i cunotine noi, poteniali, ndeosebi cnd se cunoate ct mai bine situaia de pe piaa muncii; posibilitii oferite de a compara candidaturile interne i externe; favoriznd infuzia de suflu proaspt, i pot aduce, totodat, o nou percepere sau noi perspective privind organizaia; permite mbogirea potenialului uman intern al organizaiei, eliminarea unor eventuale stagnri sau diminuarea unor anumite rutine, prin atragerea de noi angajai competitivi; permite diminuarea cheltuielilor sau a costurilor cu pregtirea personalului; n situaiile dificile n care sunt necesare schimbri semnificative sau

deosebit de importante, numai o persoan din afara organizaiei, care nu are nici un fel de obligaii fa de celelalte persoane din interior, poate fi suficient de obiectiv i poate realiza schimbrile respective; ncurajeaz un nou mod de gndire n cadrul organizaiei i poate preveni permite corectarea eventualelor practici discriminatorii anterioare privind sau corecta unele obligaii contractuale de durat; angajarea sau ndeplinirea unor planuri, sau a unor msuri active de aciune prin identificarea i atragerea unor grupuri speciale de candidai;
25

Idem, p. 285.

33

permite satisfacerea necesitilor suplimentare de personal determinate de

extinderea sau dezvoltarea rapid a organizaiei, fr a solicita personal neexperimentat. Recrutarea personalului din exteriorul organizaiei poate avea i unele dezavantaje: identificarea, atragerea i evaluarea candidailor se realizeaz mult mai dificil dac se are n vedere complexitatea pieei muncii, precum i faptul c aptitudinile sau alte cerine ale noilor angajai nu sunt evaluate direct, ci pe baza unor referine sau a unor ntlniri de scurt durat n timpul interviurilor; riscul de a angaja candidai care, ulterior, nu dovedesc sau nu se pot costul recrutrii personalului este mult mai ridicat datorit identificrii i menine la potenialul nalt pe care l-au demonstrat n timpul procesului de selecie; atragerii candidailor de pe o pia a muncii vast, mai puin cunoscut, i mai dificil de accesat; resursele de bani i timp sunt mult mai mari; timpul necesar orientrii, adaptrii sau integrrii pe posturi a noilor angajai n situaiile n care au loc frecvente angajri din afara organizaiei, este mult mai mare, ceea ce atrage costuri suplimentare; potenialii candidai interni se pot simi frustrai, pot aprea nemulumiri, descurajri, chiar unele probleme majore sau unele aspecte de moral n rndul propriilor angajai care consider c ndeplinesc condiiile necesare, ns crora li se reduc ansele de promovare; n cazul n care noul angajat a lucrat ntr-o organizaie concret i a semnat o anumit nelegere, fostul patron poate aciona n judecat att pe fostul angajat, ct i pe noul patron, ndeosebi cnd persoana n cauz deine unele date i informaii valoroase.26

26

Aurel, Manolescu, Op. Cit., p. 286-287.

34

Capitolul 3 EVALUAREA PERFORMANELOR COMPONENT DE BAZ A SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL PERSONALULUI

3.1. Rolul i semnificaia evalurii performanelor

Evaluarea performanelor este o activitate managerial justificat, mereu actual i deosebit de important, cu multiple implicaii individuale i organizaionale. De aceea, atunci cnd este efectuat n mod corespunztor, evaluarea performanei poate fi benefic att pentru organizaie, ct i pentru membrii acesteia. Pentru individ, evaluarea performanei are i o component emoional sau psihologic deosebit, deoarece n procesul de evaluare individul trebuie s se raporteze att la el nsui, ct i la ceilali membri ai organizaiei n care i desfoar activitatea. Totodat, aceast ncrctur emoional a procesului de evaluare poate afecta, uneori, semnificativ comportamentul angajailor fa de organizaie i fa de ei nii. Cnd nu este privit ca un pretext, ca o aciune mecanic, lipsit de sens, sau ca o sarcin administrativ, evaluarea performanei se dovedete a avea o influen deosebit asupra activitii economico-sociale i a climatului organizaional din cadrul unei firme cu repercursiuni nemijlocite asupra creterii eficienei n general i a productivitii n special. Edward Deming consider c evaluarea performanei este una dintre maladiile inevitabile, de nenlturat, ale practicii manageriale actuale. Motivele pentru care unii manageri nu-i exprim aprecierea, atunci cnd acest lucru se impune, sunt urmtoarele: tradiia sau climatul organizaional nu ncurajeaz exprimarea aprecierilor cei educai ntr-un context impersonal pot avea dificulti n a-i exprima n privind realizrile; mod cald, direct, aprecierea;

35

managerii nu petrec destul timp n mijlocul subordonailor, pentru a managerilor le este greu s recunoasc realizrile subordonailor, dac unii manageri nu consider necesar s rsplteasc efortul depus; angajaii i fac doar meseria i nu se disting niciodat n mod deosebit n unii manageri consider c severitatea este mai eficient dect lauda.

constata realizrile lor importante; acestea nu se apropie de standardele lor personale;

ochii efilor, pentru a merita laudele lor; De aceea, este deosebit de important ca orice sistem de evaluare a performanelor s fie introdus numai dup o analiz atent a gradului n care este asigurat sprijinul tuturor membrilor organizaiei. n acest context, menionm una dintre numeroasele recomandri sugerate de Howard Hudson: Nu svri o simpl apreciere a muncii. Acoper sau relateaz ntreaga lume a muncii. Evaluarea performanei constituie, totodat, o component de baz a relaiei de angajare. Aa cum trebuie s ne ateptm la faptul c n general angajatul va aprecia nivelul la care este recompensat, tot aa trebuie acceptat faptul c i cel care angajeaz va evalua ct de adecvat i real este performana. De asemenea, conform relaiei de angajare, membrii unei organizaii rspund pentru performanele lor i se ateapt ca acestea s fie evaluate.27

3.2. Performana obiectiv al procesului managerial

O firm rmne competitiv numai dac exist un management performant n utilizarea resurselor. Resursele umane sunt la fel de importante i de scumpe n orice organizaie. n cadrul acestei resurse, performana individual trebuie s fie suficient de ridicat pentru ca organizaia s ating excelena. Performana individual depinde de dorina angajailor de a depune efortul necesar n munc, de perfecionarea i instruirea angajailor, precum i de capacitatea lor de a executa ceea ce li se cere.
27

Aurel, Manolescu, Managementul resurselor umane, Ediia a 4-a, Ed. Economic, Bucureti, 2003, p. 382-385.

36

Exist trei forme de exprimare a performanei individuale: productivitatea, inovarea i loialitatea iar organizaiile trebuie s acorde importan egal acestora, dac obiectivul lor principal este progresul. Productivitatea este definit ca un raport ntre output-ul i input-ul unei activiti. Orele de munc necesare pentru a crea un produs pot constitui input iar cantitatea de bunuri produse, output. Muli manageri confund acest termen cu motivaia sau l explic utiliznd motivaia. Despre productivitate se pote discuta la trei niveluri: individual, organizaional i naional. Multe dintre activitile managementului resurselor umane sunt direct legate de productivitatea individual. Plata i sistemele de evaluare a personalului, instruirea i perfecionarea, selecia, stimulentele sunt determinate direct de productivitate. Fluctuaia pe post i absenteismul pot influena productivitatea. Productivitatea individual este echivalent cu eficiena sau randamentul, calculndu-se prin cantitatea de produse obinute de o persoan ntr-un numr de ore stabilit. Productivitatea individual nu este determinat numai de efortul depus, ea pote crete dac educaia i experiena pe post este consistent. Productivitatea la nivel de organizaie afecteaz profitabilitatea i competitivitatea firmelor prin profit i costuri totale. Deciziile cu privire la nfiinarea sau lichidarea ntreprinderilor sunrt rezultate ale influenei productivitii n munc. La nivel naional, productivitatea are cteva implicaii. Prima, o productivitate ridicat duce la un nivel ridicat de trai, ca simbol al capacitii unei ri de a plti pentru bunurile necesare comunitii. Apoi o cretere a salariului mediu pe economie fr o cretere a productivitii duce la inflaie, la creterea costurilor i descreterea puterii de cumprare. Productivitatea este rezultatul calitii produselor i serviciilor. Inovarea este o alt form important a performanei obinut n numeroase domenii i const n noi metode de a face munca, n noi produse sau servicii. Inovarea cere un comportament creativ. Stimularea i meninerea inovaiei este obiectivul central pentru toate organizaiile ce se confrunt cu mediul concurenial n continu schimbare. Inovarea conine un element real de risc, care i preocup pe manageri ns, adevrul este c cine nu risc nu poate inova.

37

Loialitatea determin dar i explic, performana att de mult dorit de manageri. Dei exist multe limite practice ale loialitii, o persoan loial este un ctig pentru organizaie. O sntate economic pe termen lung depinde n multe organizaii de stabilitatea i calificarea personalului. Loialitatea este elementul ce d stabilitate personalului. Exist mai multe definiii ale loialitii, dar o utilizm cu sens de ncredere i total druire organizaiei. Lipsa de loialitate arat c resursele umane sunt predispuse la prsirea organizaiei; cei care au sentimentul de neloialitate i nu prsesc organizaia sunt predispui la efort minim, sabotaj, furt i absenteism. Pentru mbuntirea loialitii s-ar putea lua n considerare urmtoarele sugestii: ncurajarea angajailor de a se implica n luarea deciziilor; introducerea comunicaiei tip fa n fa ; acordarea recompenselor competitive i utilizarea premiilor pentru rezultate excelente; instruirea i perfecionarea personalului; promovarea n organizaie; respectarea evoluiei carierei; reducerea diferenelor de rang. Organizaiile au misiunea s dezvolte loialitatea angajailor ca surs a creterii productivitii, a stabilitii i capacitii de progres. Satisfacia n munc n sens strict, satisfacia n munc este o emoie plcut, pozitiv, rezultat din evaluarea muncii depuse. Insatisfacia apare atunci cnd ateptrile individului privind munca sa sunt nelate. Satisfacia n munc este determinat prin evaluarea individual a muncii desfurate de un angajat. Evaluarea este personal i intern sau parial extern, influenat de manager i colegi. Satisfacia n munc are mai multe dimensiuni. Unele includ satisfacia muncii prin ea nsi, altele include salariile, recunoaterea, raportul cu managerii i colegii, cultura organizaional i filosofia firmei. 38

Fiecare dimensiune contribuie la conturarea sentimentului de satisfacie a muncii dei, munca pe post este definit diferit de oameni. Satisfacia n munc depinde att de caracteristicile individului ct i de cele ale postului. Satisfacia n munc poate duce la ncredere n organizaie sau la manifestri negative sub forma absenteismului i fluctuaiei de personal. Dei satisfacia muncii este important, ea poate fi i limita inferioar ce poate determina absenteismul i fluctuaia.

3.3. Pregtirea profesional i dezvoltarea carierei 3.3.1. Coninutul i natura pregtirii profesionale
Coninutul pregtirii profesionale Pregtirea profesional este un proces de instruire, pe parcursul cruia participanii dobndesc cunotine teoretice i practice necesare desfurrii activitii lor prezente. Spre deosebire de pregtire, dezvoltarea profesional este un proces mai complex, avnd drept obiectiv nsuirea cunotinelor utile, att n raport cu poziia actual, ct i cu cea viitoare. n activitatea zilnic, persoanele care sunt bine pregtite profesional, indiferent de funcia pe care o ndeplinesc, sunt preferate i recompensate corespunztor. Pregtirea profesional nu se msoar prin numrul diplomelor de absolvire sau a atestatelor obinute, cu toate c i acestea i au importana lor. Msurarea acesteia este mult mai dificil pentru c pregtirea se obine pe ci diferite, fiind influenat de o serie de factori. Pregtirea profesional este asigurat de totalitatea aciunilor de instruire n vederea exercitrii, n mod ct mai eficient, a profesiei. Literatura de specialitate ofer o mare diversitate de definiii ale activitii de pregtire profesional. Totui, majoritatea scoate n eviden componentele procesului de pregtire profesional: formarea i perfecionarea profesional. Prin formare se urmrete dezvoltarea unor capaciti noi, n timp ce prin perfecionare se vizeaz mbuntirea capacitii existente. Noiunea de formare profesional include, dup unii autori, calificarea profesional, perfecionarea, 39

specializarea, formarea prin experien i informarea profesional. Perfecionarea poate fi considerat i ca stadiu al formrii, ce const n acumularea cunotinelor referitoare la profesia de baz. Formarea i perfecionarea profesional se ntreptrund, uneori fiind dificil de apreciat dac anumite activiti sunt de formare sau de perfecionare. n tabelul nr.5.1. sunt prezentate unele delimitri ntre cele dou procese. Eficiena acestor dou procese este n funcie de preocuparea pentru aplicarea n practic a ceea ce s-a nvat. n cazul n care nu se reuete aplicarea, cele dou procese nu au nici o valoare. A aplica efectiv nseamn a continua procesul de perfecionare profesional prin rezolvarea concret a problemelor. Evaluarea aplicrii celor nvate se concretizeaz n: cantitatea i calitatea cunotinelor; modificarea comportamentului; perseveren n aplicarea cunotinelor nsuite; schimbarea mentalitilor; creterea eficienei organizaiei. Deosebirile ntre forma i perfecionarea profesional Tabelul nr. 5.1. Formarea profesional - Calificare iniial - nsuirea unei noi meserii Perfecionarea profesional - nsuirea de ctre lucrtori deja calificai ntr-un anumit domeniu, a unor noi cunotine, priceperi i deprinderi de munc, recunoscute ca fcnd parte din coninutul meseriei - Policalificare - Recalificare

O atenie deosebit trebuie s se acorde selectrii persoanelor care vor participa la aceste programe. Pentru angajaii ntreprinderii, criteriile de selecie trebuie s acorde anse egale, innd seama de locul de munc, de cheltuielile pentru pregtire, de sursele de acoperire, de vrsta participanilor i de motivaia acestora.

Responsabilitile pregtirii profesionale 40

Obiectivul oricrei organizaii este realizarea de afaceri profitabile. Modernizarea proceselor de fabricaie nu asigur realizarea profitabilitii dac nu are n vedere i pregtirea profesional a personalului. Responsabilitatea asigurrii cu resurse umane performante revine att efului ierarhic ct i compartimentului de personal (tabelul nr.5.2.). Responsabilitile pregtirii profesionale Tabelul nr.5.2. Compartimentul de resurse umane / personal - Concepe programul de pregtire - Coordoneaz programele de pregtire - Asigur mijloacele necesare realizrii pregtirii - Coordoneaz planurile de carier - Furnizeaz date i efectueaz expertize pentru dezvoltarea structural eful ierarhic - Furnizeaz informaii privind pregtirea angajailor - Asigur supravegherea pregtirii - Conduce pregtirea la locul de munc - Urmrete evoluia potenialului angajailor - Particip i susine schimbrile structurale n unele organizaii performante sunt constituite compartimente funcionale, cu atribuii pe linia formrii i perfecionrii profesionale a angajailor. Atribuiile efilor ierarhici de pe toate nivelurile ierarhice includ prevederi privind responsabilitile n perfecionarea profesional a angajailor. Managerii de vrf creeaz un climat ce s stimuleze pregtirea profesional continu, n concordan cu obiectivele organizaiei, aloc fonduri substaniale acestui scop i urmresc rezultatele obinute. Obiectivele pregtirii profesionale Pregtirea profesional este o investiie profitabil n resursele umane ale unei organizaii, efectele putnd fi sesizate att imediat ct i n perspectiv. Ea conduce la creterea performanelor salariailor i la adaptarea acestora la schimbrile structurale, sociale i tehnologice.

41

Unele obiective ale pregtirii profesionale sunt comune marii majoriti a profesiilor, altele sunt specifice numai pentru lucrtorii dintr-o ramur, organizaie sau grup de munc. Stabilirea unui program eficient de pregtire presupune cunoaterea temeinic a activitii i a activitii i a realizrilor persoanelor care lucreaz n acel domeniu. Obiectivele pregtirii profesionale pot fi constituite din: perfecionarea capacitii de rezolvare a problemelor; executarea unor lucrri specifice; rezolvarea unor sarcini noi; mbuntirea capacitii de comunicare; pregtirea unor schimbri. Identificarea cerinelor de pregtire Identificarea cerinelor de pregtire profesional presupune o analiz complex, care const n definirea corect a obiectivelor i a programelor de instruire, avndu-se n vedere c cei care se pregtesc difer ca vrst, studii i experien. La stabilirea acestor cerine, de regul, se pornete de la nivelul existent de pregtire, evaluat prin testarea cunotinelor la nceperea programului de perfecionare. Din analiza informaiilor referitoare la cunotinele, dexteritile, deprinderile de munc i atitudinea angajailor, se poate stabili coninutul programului de pregtire profesional, astfel nct tematica acestuia s nu cuprind informaii inutile dar nici s fie omise cele strict necesare. Managerii i pot identifica singuri necesarul de cunotine folosind metodele de stimulare a creativitii. n unele cazuri, instituiile ce asigur pregtirea profesional ntocmesc programe i expediaz oferte, fr a consulta n prealabil participanii sau efii ierarhici ai celor care ar urma s participe la aceste programe. Drept consecin, tematica unora dintre aceste cursuri poate deveni neadecvat iar programele de pregtire, neinteresante. Fiecare participant posed unele cunotinei are o anumit experien practic. Organizatorul programului trebuie s porneasc de la identificarea acestora, pentru a putea stabili, n mod succesiv, cerinele de pregtire profesional pe ntreaga organizaie, pe fiecare dintre compartimente, precum i pentru fiecare salariat n parte. Stabilirea urmtoarelor etape: precizarea obiectivelor pe total organizaie, pe componente structuralei pe fiecare salariat; 42 cerinelor de pregtire profesional presupune parcurgerea

stabilirea noilor cunotine ce sunt necesare salariailor pentru a-i ndeplini stabilirea metodelor de pregtire, a instituiilor la care se va apelai elaborarea programului de pregtire profesional.

sarcinile n mod eficient; inventarierea resurselor disponibile;

Formele de stimulare a pregtirii profesionale Motivarea. Pentru a stimula pregtirea profesional a angajailor, firmele pot aplica diverse forme de motivare. Motivarea poate fi intrinsec sau extrinsec. Motivaia intrinsec rezult din angajarea i interesul persoanei pentru mbogirea cunotinelor. Motivaia extrinsec este rezultatul unor recompense i penalizri exterioare (de exemplu, mrirea sau reducerea salariului). Cu ct motivaia angajatului este mai puternic, cu att apare un grad mai ridicat de asimilare a cunotinelor. Motivaia de a studia este determinat de rspunsul la o serie de ntrebri, cum ar fi: Ct de important este pentru mine acest loc de munc ?; Ct de important este s acumuleze aceste cunotine ?; Dac le nv, m vor ajuta ?; Ce va nsemna aceasta pentru mine ?. Angajaii vor s nvee atunci cnd rezultatele sunt importante pentru ei din punct de vedere material, dar i din dorina de a ti i de a obine un anumit statut etc. Recompensa. Pentru reuita unui program de formare, angajaii trebuie s aib att motive s nvee, ct i posibilitatea de a aplica ceea ce au nvat. Cele nvate i pot ajuta pe cursani, fie pentru atingerea unui scop, fie pentru evitarea unei situaii nedorite. Recompensa acumulrii de noi cunotine poate fi exterioar sau interioar. De exemplu, dac un programator nva un nou limbaj, el primete o recompens extern, concretizat printr-un certificat ce atest acest lucru. Dac un mecanic nva s lucreze la un strung nou, el tie c la nceput va face multe greeli, dar treptat va deveni din ce n ce mai bun. n momentul n care va deveni specialist, va fi mulumit de el nsui, aceasta constituind o recompens intern. 43

Modificarea comportamentului angajailor poate constitui un alt obiectiv al formrii profesionale. Aceasta se poate realiza prin motivarea pozitiv, prin motivarea negativ, pedeapsa sau prin diminuarea cunotinelor de specialitate. Motivarea pozitiv se realizeaz atunci cnd angajatul primete recompensa dorit. Dac un executant respect cu strictee disciplina tehnologic i disciplina muncii, el poate primi drept recompens o prim, deci o motivare pozitiv pentru comportamentul lui. Motivarea negativ apare atunci cnd muncitorul reuete s evite o sanciune. Un angajat vine la timp la serviciu numai pentru a evita observaiile supraveghetorului. Posibilitatea de a fi criticat a determinat o anumit aciune i anume, venirea la timp a angajatului. Pedeapsa are drept scop evitarea repetrii de ctre o persoan a unor aciuni sau atitudini nedorite. Managerul poate pedepsi un lucrtor, prin diminuarea salariului, dac aceasta a lsat laboratorul n dezordine, a ntrziat la program etc. Diminuarea cunotinelor de specialitate l poate pune pe salariat n situaia de a nu-i mai putea ndeplini responsabilitile. El va fi nevoit s apeleze la colegi i la eful ierarhic pentru a ntreba. Dac nu primete rspuns la neclaritile sale profesionale, va fi nevoit s-i nsueasc acele cunotine strict necesare. Stagiile de practic au drept scop consolidarea i dezvoltarea n procesul muncii a cunotinelor, dexteritilor i deprinderilor dobndite anterior. Practica se poate organiza n mai multe moduri, putnd exista practic activ sau pasiv, efectuat n mod fragmentat sau comasat. Aplicarea uneia sau alteia dintre aceste forme depinde de tipul de instruire folosit. Dac instruiii nva lucruri fizice se recomand fragmentarea. Indiferent de modul n care se organizeaz practica, salariaii recrutai a se perfeciona prin aceast form trebuie s fie puternic motivai i s dea dovad de contiinciozitate n realizarea pregtirii.

3.3.2. Programe de pregtire profesional

Conceperea unui program de pregtire profesional 44

Pregtirea profesional se poate organiza, sub diverse forme, n cadrul firmelor, n uniti specializate sau n institute de nvmnt superior. Pentru atingerea obiectivelor scontate, realizatorii programelor de instruire i vor elabora o strategie adecvat fiecrei situaii concrete, pornindu-se de la ntrebarea: Care este concepia mea n ceea ce privete pregtirea ?; rspunsul i va permite instructorului s tie ce face i de ce. Principalele cauze ale nereuitei unui program de pregtire profesional sunt urmtoarele: admit; de pregtire; instructorul nu are cunotine necesare sau nu poate s i le exprime; materialul predat este foarte general sau prea abstract pentru a putea fi cursantul, rentors la locul de munc, nu este lsat de superiori s aplice cursanii au nevoie de pregtire, tiu c au nevoie de ea, ns ei se opun din nu exist condiii materiale i didactice pentru a realiza programe specifice cursanii nu au nevoie de pregtirea respectiv; cursanii au nevoie de pregtire, ns nu tiu acest lucru sau nu vor s-l

aplicat la locul de munc al cursantului; cunotinele dobndite; diferite alte motive. Cel care concepe un curs de pregtire profesional trebuie s aib n vedere urmtoarele aspecte: elementele teoretice au valoare n msura n care ele pot fi aplicate la locul de munc al cursantului. Ele au rolul de a orienta, de a explicita cauzele i de a promova realizri, performane; cursanilor; comunicarea este o problem dificil a activitilor practice. n proiectul schimbrile de atitudine urmeaz schimbrilor de comportament. planului de pregtire se va rezerva un numr adecvat de ore pentru aceast problem; experiena este o component important a procesului de pregtire profesional. Cel care concepe programul va avea n vedere participarea activ a

45

Realizatorul programului va ncerca s determine schimbarea n atitudinea cursanilor prin utilizarea metodelor de simulare, prin interpretarea de ctre cursani a unor roluri, prin studii de caz sau jocuri de ntreprindere. La elaborarea proiectului programului de pregtire profesional este necesar s participe diferite compartimente, n funcie de specificul activitii lor. Se vor stabili metodele de nvare, mijloacele de predare, coninutul, locul de predare i alte aspecte necesare. Orice combinaie a acestor elemente poate constitui un model de perfecionare profesional. Fiecare model are o serie de avantaje i de dezavantaje de care se va ine seama n alegerea final. Capacitatea de nvare este influenat de o serie de caliti (cunotine, nivelul general de inteligen, aptitudini specifice, sntate, vrst, oboseal, motivaie) ale celor care se instruiesc. Oamenii nva n diferite moduri. Instructorul va ine seama de condiiile concrete n care se face instruirea. De exemplu, sunt cazuri n care ritmul de asimilare este mai mare la nceput i apoi ncetinete. Dac se asimileaz cunotine noi, ritmul va fi mai lent la nceput i mai rapid dup acumularea unui anumit nivel de cunotine. n alte cazuri, ritmul instruirii poate fi similar unui grafic de tip S. n elaborarea unui program de pregtire profesional se va ine seama de umrul orelor i de lungimea cursului, de nivelul de pornire i de sistemul de apreciere a rezultatelor. Numrul orelor i lungimea cursului. Acelai material poate fi tratat n ase lecii, timp de o sptmn, n trei sptmni, cte dou lecii pe sptmn, sau n ase sptmni, cte o lecie pe sptmn. Fiecare dintre aceste moduri de organizare are avantaje i dezavantaje. Nivelul de pornire. Datorit dificultilor de evaluare a cunotinelor participanilor n momentul nceperii unui curs, de regul procesul de pregtire se adapteaz pe parcurs, n funcie de capacitatea de asimilare a cursanilor Sistemul de apreciere a rezultatelor. Evaluarea se poate realiza prin testri, prin examen oral sau scris sau prin elaborarea unor lucrri. Feedback-ul rezultatelor este esenial pentru evoluia procesului de pregtire profesional. Aceast activitate trebuie s fie astfel organizat nct participantului s i se fixeze obiective intermediare pentru a sesiza progresele realizate. 46

Metode de pregtire profesional a salariailor Diversitatea cerinelor de pregtire profesional a salariailor duce la existena unui numr de metode, dintre care o aplicabilitate mai larg o au urmtoarele: pregtirea n cadrul funciei; pregtirea prin simulare; pregtirea prin cooperare; pregtirea n vederea dobndirii de aptitudini; participarea n grupe eterogene de munc; participarea ca instructor la programe de pregtire; participarea la edine; formarea pe baz de competene; alte metode de pregtire profesional. Pregtirea n cadrul funciei este tipul de metod cel mai folosit. ntr-un mod planificat sau nu, angajaii nva prin experiena n cadrul ndeplinirii funciei lor. Acest tip de pregtire se realizeaz de ctre angajaii cu experien, supervizori i manageri, acetia constituind persoanele capabile s predea i s nvee ntr-o organizaie angajailor care particip la pregtire. Deficienele acestei metode sunt caracterul su ntmpltor i instructorii desemnai s o realizeze care: ori n-au experiena i timpul necesar, ori poate chiar nau dorina s participe la procesul de pregtire profesional a noilor angajai. Pregtirea prin simulare nseamn a folosi un model, un "duplicat" al

activitii reale de munc. n acest fel cursantul se poate pregti, poate nva n condiii similare, apropiate de cele reale, dar fr presiunile determinate de ndeplinirea sarcinilor concrete de producie. Pregtirea prin simulare uureaz pregtirea pentru funcie, fr elemente stresante ale condiiilor reale de munc, cu un numr mai mic de greeli i cu cheltuieli sczute. Pregtirea prin simulare se poate folosi pentru variate funcii/profesii cum sunt: piloi, astronaui, oferi, mecanici de locomotiv, operatori la maini i instalaii complexe etc. O problem de care trebuie s in seama este ca simularea s fie realist, iar echipamentele utilizate s fie similare celor existente n activitatea practic.28 Pregtirea prin cooperare se poate realiza n dou modaliti,

pregtirea intern i ucenicie. Ele mbin experiena pregtirii n clas cu cea a pregtirii n cadrul funciei.

28

Anton, Rotaru, Adriana, Prodan, Managementul resuselor umane, Editura Sedcom Libris, Iai, 1998, p. 170.

47

Pregtirea intern este o form de pregtire n cadrul funciei, constnd din combinarea ndeplinirii practice a sarcinilor funciei cu instruirea n clas, n coli de meserii, coli superioare, colegii sau universiti. Ucenicia este forma de pregtire, pe baza unui program, a unor persoane n curs de formare, de regul tineri. Persoana care se pregtete prin aceast form este repartizat pe lng un angajat sau specialist cu experien, calificat i atestat n mod corespunztor.29 Pregtirea n vederea dobndirii de aptitudini :

Termenul de aptitudine se refer la capacitatea de a aplica n mod practic i demonstrabil cunotinele dobndite, i este, n esen, rezultanta a doi factori principali: - bagajul de cunotine al persoanei n cauz; - atributele personale ale persoanei n cauz (caliti nnscute, grad de maturitate, motivaie etc.) Aptitudinile unei persoane sunt clasificate n dou categorii: aptitudini de ordin general i care pot fi transferate, cum ar fi capacitatea de a rezolva probleme i aptitudinile de comunicare; aptitudini specifice i care nu pot fi transferate, cum ar fi deprinderea de a efectua competent o anumit procedur.30 n cadrul instruirii care se realizeaz n afara mediului de munc, accentul se pune pe dobndirea aptitudinilor generale i transferabile, pe cnd cellalt tip de instruire, la locul de munc, pune accentul pe aptitudinile specifice, aferente postului ocupat. Printre cele mai rspndite metode de dezvoltare a aptitudinilor profesionale putem enumera: Aptitudinile manuale: instruirea pe post, "furatul meseriei" i instruirea cu scoatere din producie. Aptitudinile intelectuale: exerciii pe studii de caz, exerciii de rezolvare a problemelor, formularea n scris a ntrebrilor i lucrul pe proiecte.

29 30

Ibidem G. A., Cole, Managementul personalului, Editura Codecs, Bucureti, 2000, p. 394.

48

 Aptitudinile de comunicare i sociale: cursuri de exprimare eficient, cursuri de redactare a rapoartelor, scenarii cu interpretare de roluri (jocuri de roluri), discuii n grup i exerciii de conducere a echipei.31 Uneori organizaiile prefer ca derularea programului de dobndire a aptitudinilor s se realizeze prin scoaterea din producie adic departe de presiunile normale ale mediului de munc obinuit. Organizaiile prefer acest lucru din dou motive: pentru a se permite exersarea deprinderilor nou dobndite ntr-un mediu relativ sigur, unde eventualele greeli comise nu se dovedesc nici umilitoare pentru cursant, nici costisitoare pentru organizaie; din dorina de a se evita anumite manifestri ale structurilor organizatorice informale, adic acele puternice fore comportamentale care acioneaz n contextul profesional (de exemplu, "puterea obinuinei" sau "regulile nescrise"). O dat ns atins nivelul de maxim competen, este de preferat practica la locul obinuit de munc, deoarece tocmai acest gen de experien duce la obinerea unei performane optime.32 Participarea n grupuri eterogene de munc: ofer posibilitatea, celor care doresc s-i mbunteasc pregtirea profesional, s nvee de la ceilali participani, prin cunoaterea opiniilor i soluiilor lor. n acelai timp, ei pot s-i pun n valoare propriile competene.33

Participarea ca instructor la programele de pregtire: alturi de cadrele

didactice, care au sarcini bine precizate n procesul de perfecionare profesional, la aceast activitate pot participa i ali specialiti, n calitate de instructori. Acetia, orict de bine ar fi pregtii, au nevoie s-i actualizeze "pregtirea i s-i nsueasc noi cunotine. n felul acesta instructorii pot s-i autodetermine cerinele de perfecionare.34

31 32

G. A., Cole, Op. cit., p. 395. Idem, p. 396. 33 Robert L., Mathis, Panaite C., Nica, Costache, Rusu, Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2001, p. 131. 34 Robert L., Mathis, Panaite C., Nica, Costache, Rusu, Op. cit., p. 131.

49

Participarea la edine: considernd edina ca o activitate n echip, n

cadrul creia au loc schimburi de informaii, de idei i opinii asupra modului de soluionare a problemelor, participanii au posibilitatea s cunoasc i alte domenii dect cele cu care se confrunt n mod curent. Ei i pot forma o imagine mai complet despre firm i despre problemele cu care aceasta se confrunt.35

Formarea pe baz de competene :

Termenul de competen nseamn capacitatea de a demonstra altei persoane c poi s ndeplineti la standarde satisfctoare o sarcin , un proces sau o funciune.36 Deci, competena presupune nu numai c o persoan poate face un anumit lucru, ci i c l poate face la un standard predeterminat de performan. Dac analizm nvarea din punctul de vedere al rezultatelor pe care le obine , se observ c toate au n vedere o form sau alta de comportament. De exemplu: n coala primar, elevilor li se cere s demonstreze c au nvat ceea ce profesorii lor au ncercat s le comunice ; puin mai trziu n viaa colar, elevilor i apoi studenilor li se cere s demonstreze ce anume pot s fac, dar de asemenea sunt ntrebai ce anume tiu i neleg. dup ce devin angajaii unei organizaii, oamenilor li se cere s demonstreze ce anume tiu s fac, dar i s arate ce tiu; ns, paralel cu necesitatea demonstrrii anumitor comportamente, cei n cauz trebuie s demonstreze i anumite atitudini generale, cum ar fi : respect fa de ceilali, atenie acordat sarcinilor primite, interes fa de munca depus, loialitate fa de grup .a.

Alte modaliti de pregtire profesional:

Pregtirea n clas i conferine, cuprinde cursuri i prezentarea de lecii, seminarii, conferine etc, care pot fi folosite att n legtur cu funcia, ct si pentru
35 36

Ibidem G. A., Cole, Managementul personalului, Editura Codecs, Bucureti, 2000, p. 400.

50

dezvoltarea pregtirii profesionale generale. Instruirea programat este o metod de orientare a autoinvrii, care prevede studiul/nvarea pas cu pas i confirmarea ei imediat. Materia care trebuie s fie studiat i nvat este divizat n module. Folosind, un curs, o carte sau alte mijloace, anumite segmente ale informaiilor sunt prezentate prin diferite forme de verificare a cunotinelor progresiv n raport cu dificultatea lor. Cursantul este pus s rspund dup fiecare segment, prin diferite forme de verificare a cunotinelor. Dup nsuirea cunotinelor necesare i obinerea de rspunsuri bune la fiecare segment de pregtire, cursantul poate trece la segmentul urmtor. n cazul unei insuficiente nsuiri sau rspunsuri incorecte, cursanii sunt orientai pentru a repeta modulul/segmentul respectiv. Instruirea asistat de calculator, permite instruirea cursantului prin interaciunea om - calculator, aplicnd mai ales metode de simulare. Mijloace audiovizuale include folosirea de nregistrri audio i video, filme, televiziunea cu circuit nchis, video-teleconferine i altele.37

3.3.3. Dezvoltarea profesional resurselor umane

Dezvoltarea resurselor umane Dezvoltarea resurselor umane reprezint preocuparea de a mbunti abilitile intelectuale sau emoionale necesare unui angajat pentru a-i ndeplini mai bine funcia. Scopul dezvoltrii resurselor umane este de a spori capacitatea unui angajat de a ndeplini cu succes ndatoriri i responsabiliti mai mari, de nivel superior.38 Dezvoltarea profesional a angajailor este un proces pe termen lung ce include: mprirea responsabilitilor privind dezvoltarea personalului ntre angajat i organizaie; un accent mai mare pe aciuni orizontale pentru lrgirea lor; folosirea crescnd a ndrumtorilor; pregtirea i perfecionarea profesional continu; accentuarea rolului managerilor n dezvoltarea personalului.

37 38

Anton, Rotaru, Adriana, Prodan, Op. cit., p. 171. Anton, Rotaru, Adriana, Prodan, Op. cit., p. 176.

51

ns, dezvoltarea angajatului nseamn mai mult dect obinerea ndemnrii i calificrii specifice unei anumite profesii. Dezvoltarea personalului trebuie s includ asemenea scopuri cum sunt: schimbarea atitudinii privind implicarea angajailor; sporirea abilitilor de a comunica; folosirea celor mai bune judeci n decizi inovative.39 Dei, ntre dezvoltarea personalului i alte activiti de personal (cum sunt: selecia, plasarea, compensarea, promovarea i activitile de apreciere a performanelor) exist importante relaii, dezvoltarea personalului nu poate substitui o bun selecie sau plasamentul impropriu a unei persoane n cadrul organizaiei. O planificare eficient a dezvoltrii resurselor umane trebuie s includ: aprecierea performanelor executanilor cheie pentru a identifica domeniile i direciile n care ei necesit dezvoltarea profesional; evaluarea capacitii resurselor umane de care organizaia are nevoie pentru viitorul su; planificarea succesiunii pe posturi pentru a identifica nlocuirile i a asigura continuitatea managementului; programele carierei managementului care trebuie s reflecte nevoile viitoare ale organizaiei.

Programe (metode) de dezvoltare personal Metodele de dezvoltare a personalului, ca i metodele de pregtire, pot fi clasificate n metode legate direct de funcie i metode nelegate direct de funcie. Metodele din prima categorie pot fi eficiente pentru dezvoltarea personalului deoarece pot fi adaptate la fondul pregtirii, atitudini, nevoi, ateptri obiective i atribuii viitoare. Metodele nelegate direct de funcie, nu pot fi adaptate aa de exact la nevoile pregtirii.40 A. Metode de dezvoltare legate direct de funcie: Meditaia, este cea mai veche metod de dezvoltare a personalului i const n instruirea zilnic tcut a angajatului de ctre superiorul imediat. Este un proces continuu de nvare prin aciune/activitate. Pentru o meditare eficient, trebuie s existe relaii sntoase i deschise ntre angajat i superiorul su sau manager. De
39 40

Idem, p. 177. Idem, p. 182.

52

asemenea, managerii i superiorii trebuie s aib o anumit pregtire pentru a fi eficieni ca meditatori. Totui, meditarea poate fi prea uor introdus, fr vreo planificare. Dac cineva a fost bun ntr-o funcie sau latur particular a funciei, aceasta nu este o garanie c persoana respectiv va fi capabil s mediteze pe cineva pentru a ndeplini funcia bine. Exist i posibilitatea ca cel ce mediteaz s nu o fac n mod sistematic sau s acorde prioritate sarcinilor curente de serviciu fa de nvare i pregtire. De asemenea, multe ndemnri profesionale au o component intelectual, care poate i trebuie nvat dintr-o carte nainte de meditare.41 Asocierea la un comitet, presupune repartizarea unui angajat, care

"promite" sub aspect profesional, pe lng un comitet/comisie, ceea ce poate contribui la o extindere a experienei. Angajaii care lucreaz n cadrul unui organism care elaboreaz planuri i decizii importante poate ctiga o cretere real a personalitii, a rezultatelor i a proceselor care guverneaz organizaia. Repartizarea unui angajat pe lng organismul de protecie i securitate din organizaie i poate asigura nsuirea fundamentelor de care are nevoie pentru a ocupa o funcie superioar. De asemenea, el capt experien n problemele implicate de meninerea contient a proteciei i siguranei angajatului.42

Rotaia n funcie, nseamn trecerea angajatului de pe o funcie pe alta i

este larg folosit ca tehnic de dezvoltare a personalului. Cnd este efectuat corect, rotaia pe funcie ncurajeaz o viziune mai profund i mai general asupra organizaiei. Rotaia pe funcie poate fi realizat n mod planificat sau neplanificat. Metoda poate fi costisitoare, iar atunci cnd se face schimbarea poziiei angajatului se pierde un anumit timp managerial, aprnd solicitri noi pentru oameni i tehnici diferite n fiecare nou poziie/funcie.43 Asistena pe un post, este o poziie de consultant (staff) imediat

subordonat unui manager. Prin aceast metod cel ce se pregtete poate lucra cu manageri remarcabili/ excepionali pe care altfel nu-i poate ntlni.
41 42

Ibidem Idem, p. 182-183. 43 Idem, p. 183.

53

Unele organizaii pot avea "Comitete ale tinerilor directori" (junior boards of directors) sau "cabinete de management" n care angajaii se pot ntlni i dezbate aspecte ale funciei i activitii pe care o efectueaz.44 Pregtirea profesional n scopul ndeplinirii responsabilitilor. Pentru

angajaii care lucreaz n cadrul unor compartimente, i chiar pentru manageri se pot folosi o serie de metode care constau n participarea angajailor la rezolvarea unor probleme profesionale importante. Participarea, n grup, la elaborarea de proiecte, lucrri i studii are drept scop confruntarea cursanilor cu probleme reale, nemaintlnite de ei pn atunci. In felul acesta, ei au posibilitatea s propun soluii, s elaboreze variante, s aleag soluia optim i s o aplice n practic. n acest caz, unul dintre obiectivele urmrite este de a nva cum s-ar putea aborda, n viitor, problemele similare. Delegarea sarcinilor. Primind de la eful ierarhic unele responsabiliti,. un salariat i poate nsui noi deprinderi i cunotine profesionale. Cel ce deleg trebuie s-i explice i s-i demonstreze subalternului diferitele situaii cu care s-ar putea confrunta. n cazul folosirii acestei metode, efii ierarhici trebuie s constituie exemple de urmat att n ceea ce privete metodele i stilul de munc, ct i personalitatea. nlocuirea temporar a efului ierarhic se folosete pentru pregtirea profesional a managerilor. Un manager poate fi nlocuit de un subaltern al su pe o anumit perioad, n mod voit sau fortuit. n acest caz, subordonatul rmne singur. Nemaiavnd pe cine s ntrebe, el va fi obligat s ia singur decizii, s studieze acte normative, lucrri de specialitate, experiena altor manageri de pe posturi similare. Avantajul const n puternica implicare a cursantului (subordonatului) i n cunoaterea reaciilor proprii.45

B. Metode de dezvoltare indirect legate de funcie Asemenea metode/tehnici pot fi eficiente deoarece un angajat poate avea ocazia s plece de la locul de munc (funcie) i s se concentreze numai asupra a ceea ce are de

44 45

Ibidem Robert L., Mathis, Panaite C., Nica, Costache, Rusu, Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2001, p. 130-131.

54

nvat. ntlnirea cu ali oameni care sunt preocupai cu o serie de probleme diferite i din organizaii diferite poate furniza angajailor perspective noi n problemele vechi.46 Cursuri n sala de clas, constituie o form de instruire larg folosit i

acceptat, avnd ca avantaj familiarizarea multor oameni cu ea i ca dezavantaj ncurajarea ascultrii pasive i absena participanilor. Eficiena cursurilor n sala de clas depinde de mrimea grupului i de dificultatea subiectului. Metoda const n ncurajarea de ctre organizaie a continurii pregtirii i educaiei prin plata cursurilor unor colegii urmate de ctre angajai, sau pentru studii de grade avansate . Unele organizaii mai mari pot organiza centre de pregtire exclusiv pentru angajaii proprii. Multe universiti i colile lor de afaceri efectueaz pregtirea salariailor diferitelor organizaii. Exist unele aspecte negative comune referitoare la programele externe, printre care: de multe ori un procentaj ridicat din participani nu sunt interesai pentru cursurile pe care le urmeaz; unele persoane se afl la un moment nepotrivit din cariera lor, alii pot fi aproape de pensionare; muli participani la cursuri nu au o pregtire preliminar n management.47 Testarea psihologic, prin teste creion - hrtie, a fost folosit pentru a

determina potenialul de dezvoltare al angajailor. Se folosesc de asemenea teste de inteligen, teste verbale i de raionament matematic, precum i teste de personalitate. Astfel de testri pot furniza informaii utile referitoare la angajai, despre unii factori ca motivaia, dificulti de raionament, stiluri de conducere, trsturi de personalitate, caracter i preferinele funciei. O problem mai dificil a testrii psihologice se refer la interpretarea rezultatelor. Un manager, un cadru de conducere sau un muncitor nepregtit, de obicei nu poate interpreta corect rezultatele testrii. Testarea psihologic este potrivit numai atunci cnd este efectuat, supravegheat i interpretat de un specialist calificat, pe tot timpul procesului testrii i feedback-ului. Pregtirea n domeniul relaiilor umane. Acest tip de pregtire se

concentreaz asupra iscusinei unor persoane n domeniul relaiilor umane necesar pentru a lucra bine cu alii. Programele de pregtire n domeniul relaiilor umane sunt
46 47

Anton, Rotaru, Adriana, Prodan, Op. cit., p. 183. Idem, p. 184.

55

adresate superiorilor de la primul nivel i managerii de la nivele medii care sunt noi sau relativ fr experien. Ele cuprind teme privind motivaia, conducerea, comunicaia i umanizarea locului de munc. Dezvoltarea ndemnrii/iscusinei n domeniul relaiilor umane este un obiectiv pe termen lung, iar rezultatele sunt vizibile dup civa ani. Studii de caz. Este o metod de dezvoltare orientat n sala de clas larg utilizat. Cazurile prevd un mediu n care cel ce se pregtete poate studia aplicaiile conceptelor de management sau comportament. Accentul se pune pe aplicaii i pe analiza i interpretarea problemelor nu numai pe memorizarea conceptelor. O dificultate este aceea c studiile de caz nu pot fi fcute suficient de realiste i utilizabile. De asemenea, cazurile studiate pot conine informaii nepotrivite feluritelor decizii care se pot ntlni n situaii reale. Jocul unui rol (role playing). Este o tehnic de dezvoltare a personalului, care cere cursantului s-i asume un rol ntr-o situaie dat i s acioneze cu un comportament conform acelui rol. Participanii obin o apreciere a multor factori de comportament care influeneaz anumite situaii ale funciei. Simularea (Business Games). Unele jocuri de afaceri sau simulri sunt aplicaii pe computer n care individul sau echipa elaboreaz planuri de marketing pentru o organizaie pentru a determina astfel de factori ca volumul/cantitatea de resurse de alocat pentru publicitate, proiectarea produsului i vnzrii. Participanii iau o decizie i apoi computerul le spune ct de competitivi sunt. Simularea poate fi un instrument util pentru dezvoltarea managementului, dar i se face observaia asupra realismului insuficient i este diminuat nvarea experienei.48 Evaluarea rezultatelor pregtirii i dezvoltrii profesionale Evaluarea pregtirii profesionale const n compararea rezultatelor dup pregtire cu obiectivele i standardele stabilite. O modalitate de evaluare este de a stabili i examina costurile asociate cu pregtirea i beneficiile obinute sau alte efecte, pe baza raportului: Costuri/Beneficii (efecte favorabile). Natura costurilor i rezultatelor pregtirii profesionale Tabelul nr. 7.2.
48

Anton, Rotaru, Adriana, Prodan, Op. cit., p. 185.

56

[Sursa: Rotaru, Anton, Prodan, Adriana, Managementul resurselor umane, Editura Costuri Rezultate - Salariul instructorilor - Creterea produciei - Materiale pentru pregtire - Cheltuieli de ntreinere pentru instructori i cursani - Costul facilitilor - Echipament - Transport - Salariul cursanilor - Pierderile de producie - Timp de pregtire Sedcom Libris, Iai , 1998, pag. 172] Este indicat a se compara rezultatele nainte i dup instruire. n tabelul nr. 7.2. se prezint unele costuri i rezultate care se pot obine. Autorul Kirkpatrick, consider c exist patru nivele spre care trebuie s se concentreze eforturile de evaluare a pregtirii i anume: reacia, nvarea, comportamentul i rezultatele. Reacia presupune a vedea ct de mult le place i agreaz cursanii pregtirea. Evaluarea nivelului reaciei cursanilor se poate realiza prin interviuri sau rspunsuri ale cursanilor la anumite chestionare. Totui, reacia imediat se poate observa prin msura n care le place oamenilor s se pregteasc, mai degrab dect cum a beneficiat de aceasta. nvarea reprezint extinderea nvrii de ctre cursant a faptelor, principiilor i abordrile care au fost incluse n pregtire. Nivelul de nvare se msoar prin ct de bine cursanii au nvat/nsuit fapte, idei, concepte, teorii i atitudini. Teste bazate pe materialele folosite n pregtire sunt folosite pentru evaluarea nvrii i pot fi administrate nainte i dup pregtirea profesional, pentru a se putea compara rezultatele. Dac rezultatele indic unele probleme dificile de nvare, se va realiza un feedback sau corectarea cursurilor pentru ca modul de realizare i coninutul lor s fie mai eficient. Comportamentul, exprim ct de mult acesta este schimbat ca urmare a programului urmat. Evaluarea nivelului comportamental const n a determina efectele 57 - Reducerea costurilor - Reducerea fluctuaiei - Supraveghere mai mic necesar - Abilitatea de a avansa a angajailor - Noile ndemnri conduc la abilitatea de a ndeplini mai multe funcii - Schimbri de atitudine fa de sarcini

pregtirii reflectante n performanele n funcie. Acest lucru se poate constata prin interviuri cu persoanele instruite sau cu colegii acestora. Comportamentul este mai dificil de msurat dect reacia i nvarea. Uneori chiar dac se schimb comportamentul, rezultatele ateptate pot s nu apar. Rezultatele sunt evaluate prin msurarea efectelor pregtirii asupra ndeplinirii obiectivelor organizaiei.n acest scop se pot compara rezultatele, privind productivitatea, circulaia i fluctuaia personalului, calitatea produciei, folosirea timpului de munc, vnzrile i costurile etc, nainte i dup pregtire.49 Post msurarea, este un mod de a evalua eficiena pregtirii profesionale, prin msura n care cursanii i ndeplinesc funciile dup pregtire n raport cu ceea ce managementul ateapt. Pre i post msurarea presupune a determina i compara rezultatele muncii nainte i dup pregtire i a constata progresele. Pre i post msurarea cu grup de control, nseamn c, n afar de compararea rezultatelor proprii ale cursanilor nainte i dup pregtirea profesional, se msoar i compar cu performanele precum i cu cele ale unui grup de control/martor, care nu a urmat vreo formde pregtire profesional.50

3.4. Pregtirea i dezvoltarea carierei personalului

Dezvoltarea carierei reprezint o cale formal utilizat de o organizaie n scopul de a-i ajuta pe angajai s dobndeasc abilitile i experiena necesare n vederea ndeplinirii unei activiti. Dezvoltarea carierei este foare important ntruct motiveaz i crete loialitatea resurselor umane ntr-o organizaie. Ea i pregtete totodat pe angajai att pentru satisfacerea nevoilor individuale ct i a nevoilor actuale i viitoare ale organizaiei. Dezvoltarea carierei presupune o interaciune ntre aptitudinile i aspiraiile individului legate de autorealizare i oportunitile oferite de organizaie. Dezvoltarea carierei reprezint, n primul rnd, o responsabilitate a individului. Rolul organizaiei n
49 50

Anton, Rotaru, Adriana, Prodan, Op. cit., p. 185. Anton, Rotaru, Adriana, Prodan, Op. cit. , p. 175.

58

dezvoltarea carierei vizeaz integrarea, loialitatea angajailor, implementarea unor programe de pregtire adecvate i sprijinirea celor ce caut oportuniti de dezvoltare. Pregtirea i dezvoltarea carierei reprezint o parte integrat a evalurii performanelor organizaionale. Sistemul de dezvoltare a carierei conine, n principal, urmtoarele elemente: a. stabilirea scopurilor i a acordurilor de pregtire; b. identificarea sarcinilor critice ale postului; c. pregtirea i dobndirea altor experiene; d. evaluarea periodic.51 Cariera personalului Dei n limbajul curent, noiunea de carier este bine neleas, conceptul este complex i nu dispunem de o definiie unanim acceptat. Dup unii autori, prin carier se nelege succesiunea de funcii, n ordinea cresctoare a prestigiului, prin care trece angajatul n mod ordonat, dup o regul previzibil. Dup ali autori, cariera const dintr- o succesiune de poziii ntr-o ierarhie, mpreun cu funciile asociate. Dar, ntr-o interpretare subiectiv, carier este cadrul dinamic n care o persoan i percepe viaa, n ntregul ei, i interpreteaz semnificaia diferitelor caliti personale, aciuni i lucruri care i s-au ntmplat. Muli autori fac o distincie clar ntre cariera obiectiv i cea subiectiv. O dat cu creterea calificrii i flexibilitii personalului, cresc i ansele de promovare sau de deplasare n interiorul sau n exteriorul organizaiei. nvarea i dezvoltarea va influena att cariera obiectiv ct i perceperea de sine, recompensele obinute ca urmare a muncii prestate, relaia cu superiorii i rolul muncii n viaa proprie, ceea ce reprezint cariera subiectiv. Din cauza restructurrilor, o mare parte din firme i modific cerinele referitoare la tipul i numrul de angajai. Acest fapt este n discordan cu dorinele angajailor n ceea ce privete stabilitatea pe post i posibilitile de avansare. Planul de carier este important pentru nelegerea mobilitii personalului i trebuie privit la nivel individual, organizaional i social. Perspectiva individual asupra planului de carier este foarte important pentru c problema ne preocup pe toi. Ce ne rezerv viitorul ?
51

tefan, Stanciu, Cristina, Leovaridis, Mihaela, Ionescu, Dan, tnescu, Managementul resurselor umane, Ed. Comunicare.ro, Piteti, 2003, p. 285-286.

59

Cum ne pregtim ca s nelegem i s anticipm schimbrile care vor veni ?. Iat doar dou ntrebri care in de prefigurarea carierei. Termenul de carier este adesea asociat doar cu poziiile de director, manager, n general cu funciile de conducere, fr a include muncitorii, tehnicienii i o mare parte din personalul de deservire. Din aceast perspectiv, un muncitor de pe o linie de asamblare sau un osptar, nu are un plan de carier. Totui managementul resurselor umane i cuprinde pe toi angajaii i, deci, i conceptul de carier trebuie aplicat global. Astfel, cariera poate fi vzut ca o succesiune de experiene separate, corelate ntre ele, prin care orice persoan trece de-a lungul vieii. O carier poate fi lung sau scurt, iar un individ poate avea mai multe cariere, una dup alta sau n acelai timp. Cariera individual include att viaa profesional i familial ct i legturile dintre ele. n dorina de a controla att viaa profesional ct i pe cea familial, orice persoan i dezvolt un concept propriu prin care i autoevalueaz calitile i valorile. Acest proces este dinamic i are loc pe parcursul ntregii viei. Cariera individual se dezvolt prin interaciunea dintre aptitudinile existente, dorina de realizare profesional a individului i experiena n munc pe care o furnizeaz organizaia. Salariul se va dezvolta i va fi mulumit de cariera sa n msura n care organizaia va putea furniza ci pe care individul s avanseze n diferite munci, poziii i niveluri, n care s-i pun n valoare cunotinele i s-i dezvolte aptitudinile. Organizaiile pot adopta pot adopta diferite strategii pentru a atrage i menine angajai performani. De exemplu, decizia strategic de a forma persoane multispecializate n loc de specialiti pe un domeniu restrns, trebuie nsoit de o politic n domeniul resurselor umane ce ncurajeaz i asigur calificarea i specializarea n mai multe domenii. Acest lucru l ajut pe angajat s-i clarifice intele de atins n cariera personal i s decid direciile prefereniale de dezvoltare. Dezvoltarea carierei este un proces organic, viu, i nu unul mecanic ce urmeaz un program prestabilit. Fiecare etap din carier duce la un nivel superior de nelegere de sine ca urmare a succesului sau insuccesului, remodelnd modul n care individul se vede pe sine, cu potenialul i limitrile sale. Din aceast cauz, fiecare experien de via modific aspiraiile i dorinele individuale privind cariera. Un fenomen larg ntlnit este omajul, datorat att restrngerii ct i restructurrii activitii. Toate persoanele care au trecut prin aceast experien traumatizant au avut o dezamgire sau o cdere major n cariera profesional. Acest 60

fapt poate produce o criz a carierei, care are rdcinile n funcia deinut anterior de angajat i care fie c a disprut, fie c nu mai coincide cu personalitatea i calificarea individului. Organizaiile preocupate de dezvoltarea resurselor umane iniiaz activiti diverse care s fac posibil recalificarea i dezvoltarea personal a angajailor. Cariera i dezvoltarea ei de-a lungul vieii Conceptul de dezvoltare de-a lungul vieii a avut o influen important asupra teoriilor privind planul de carier. De exemplu, unii autori pun n relaie direct planul de carier i dezvoltarea adultului. n acest model sunt prezentate fazele pe care le parcurge orice persoan de-a lungul vieii. Prima faz de explorare (30 35 de ani), urmnd stabilizarea (35 45 de ani) i apariia unui punct nodal, n jurul vrstei de 50 de ani, din care se desprind trei traiectorii distincte: cretere, meninere i declin. Modelul este similar cu cel al altor autori care studiaz aceast problem. Schein prezint cariera ca fiind o serie de aptitudini i talente, nevoi i motive, atitudini i valori ale individului, care i ghideaz, constrng, stabilizeaz i integreaz cariera. Acestea sunt: competena tehnico-funcional; competena managerial (analitic, interpersonal autonomia i independena. Autorul consider c este nevoie de examinarea dinamicii carierei pentru ca individul mpreun cu organizaia din care face parte s fie eficace, argumentnd pentru un sistem de dezvoltare i de planificare a resurselor umane. Pentru dezvoltarea carierei personale trebuie s ne nelegem pe noi i n acelai timp s nelegem lumea n care trim. ntrebrile la care trebuie rspuns includ att lumea interioar, lumea exterioar ct i eul interior al individului care trebuie s-i gseasc propria cale n via. i emoional); securitatea i stabilitatea; creativitatea;

Rolul organizaiei n dezvoltarea carierei angajailor Att organizaiile ct i angajaii au nevoie de un program eficace de dezvoltare a carierei, chiar dac motivele acestora sunt diferite.

61

Rolul organizaiilor. Din punctul de vedere a organizaiei, necesitatea dezvoltrii carierei cuprinde: stabilitatea i loialitatea angajatului; micorarea impactului pe care l va produce ocul viitorului; motivarea performanei. Stabilitateai loialitatea angajatului. Din cauza creterii complexitii funciilor, angajatul trebuie s fie din ce n ce mai bine educat i mai calificat. Drept rezultat, organizaiile care nu au un program corespunztor de calificare i de dezvoltare a carierei angajailor vor avea dificulti din ce n ce mai mari n atragerea, dezvoltarea i meninerea personalului. Micorarea impactului pe care l va produce ocul viitorului. Schimbarea accentuat a mediului pe plan cultural i organizaional va face ca tot mai multe organizaii s devin nepregtite din punctul de vedere a resurselor umane. Alvin Toffler, sugereaz trei elemente cheie pentru micorarea impactului pe care l va produce ocul viitorului. Acestea sunt: s nvei cum s nvei, s nvei s alegi i s nvei s corelezi. Toate trei pot fi integrate ntr-un program de dezvoltare a carierei. Motivarea performanei. Cercetrile actuale indic faptul c banii nu mai reprezint o motivaie sigur pentru meninerea performanei, n special pe termen lung. Nu fiinc n-am avea nevoie de ei. Banii reprezint unul dintre motivele principale n alegerea i ocuparea unui anumit post, ns odat obinut, motivele pentru realizarea i meninerea performanei trebuie cutate n alt parte. Rolul individului. n general, timpul alocat, pe durata unui an, pentru planificarea i dezvoltarea carierei de ctre un individ obinuit este mai mic dect cel petrecut, ntr-o sptmn, n faa televizorului. Orice angajat are nevoi similare cu cele ale organizaiei din care face parte. O diferen fundamental ntre organizaie i individ const n faptul c organizaia are, din punct de vedere teoretic, o via nelimitat, n timp ce angajatul dispune de un timp finit, n care i poate pune n valoare calitile i lua deciziile privind dezvoltarea carierei profesionale. Lucrurile pot fi, ns, privite i n alt fel; din punct de vedere temporal, angajaii care tocmai acced la un anumit post dispun de o gam larg de posibiliti n ceea ce privete dezvoltarea carierei profesionale, fiecare urmndu-i calea proprie n carier. n ceea ce privete responsabilitile i calificarea, rmn tot mai puine alternative din care s aleag n aceast etap a dezvoltrii. 62

Aceast combinaie care presupune creterea responsabilitii o dat cu reducerea alternativelor de dezvoltare face necesar apariia i dezvoltarea unor noi metode, mai sofisticate, de dezvoltare i planificare a carierei. Rolul managerilor. Managerii, pe lng planificarea i dezvoltarea carierei proprii, au datoria de a-i ajuta pe angajai s-i identifice calea propriei drumul optim n evoluia profesional. Principalele metode specifice pe care le poate utiliza managerul: includerea n planificarea carierei a unor sesiuni de evaluare a performanelor angajailor; facilitarea calificrii, lrgirii i mbogirii muncii prestate de angajai n scopul dezvoltrii carierei. Includerea n planificarea carierei a unor sesiuni de evaluare a performanelor angajailor. Analiza performanelor ofer managerului un excelent prilej de a oferi servicii de consultan. n acest fel l ajut pe angajat s-i mbunteasc planul de carier, stabilind mpreun ci de urmat pentru realizarea realist a aspiraiilor profesionale. Este necesar ca planificarea carierei, descrierea obligaiilor ce revin unui anumit post, evaluarea performanelor i aprecierea calitii muncii din partea managerului s fie un concept unitar pentru ca angajatul s se simt inclus n marea familie pe care o constituie organizaia. Facilitarea calificrii, lrgirii i mbogirii muncii prestate de angajai n scopul dezvoltrii carierei. n general, ntregul personal are nevoie de cursuri de calificare pentru lrgirea i mbogirea muncii prestate, n vederea atingerii obiectivelor de dezvoltare a carierei individuale. Angajaii care simt c managerul este interesat de cariera lor profesional devin loiali, efectund, n acelai timp, o munc de calitate. Sisteme de dezvoltare a carierei individuale i modele de planificare Sistemele de dezvoltare a carierei conin, n principal, urmtoarele elemente: scopul carierei; planificarea dezvoltrii carierei; calificarea i experiena profesional; evalurile pariale. Acestea ar putea fi uor explicate utiliznd analogia cu o cltorie cu autoturismul, n care se folosete o hart rutier (tabelul nr.5.4.).

Comparaii ntre dezvoltarea carierei i cltoria cu automobilul 63

Tabelul nr. 5.4. Elementele sistemului de dezvoltare a carierei Scopul carierei Planificarea dezvoltrii carierei

Cltoria cu automobilul - Decizia privind destinaia cltoriei - Alegerea itinerarului de parcurs pn la destinaie,folosind anumite criterii de selecie din mai multe rute posibile

Calificarea i experiena profesional

- Cnd i unde pot fi obinute deprinderile necesare, att pe traseu ct i la fiecare dintre punctele de pe parcurs

Evaluri pariale

- Determinarea distanei parcurse,a distanei rmasei a altor elemente necesare pentru a ajunge la destinaie

Continund analogia, o bun planificare a dezvoltrii carierei devine similar cu utilizarea unui ghid de cltorie ce ofer multe informaii suplimentare privind destinaia. Acest fapt nu numai c economisete timp i energie n momentul sosirii, dar ofer posibilitatea planificrii i efecturii unor experiene unice, odat ajuni la captul cltoriei. Alternativa nedorit este ca ajuni la destinaie s privim n jur i s ne ntrebm unde suntem de fapt. ntr-o organizaie ce folosete un sistem de planificare a carierei, majoritatea angajailor i managerilor se preocup permanent de evoluia ndatoririlor i responsabilitilor fiecrui post. Dus la extrem, acest proces poate genera stres i scderea productivitii muncii. O alternativ mai bun o poate constitui nceperea calificrii angajatului pentru urmtoarea sa funcie odat cu trecerea sa pe funcia curent. Singura problem este ca, att organizaia ct i angajatul, s cunoasc care va fi urmtoarea poziie n ierarhie. Acest lucru devine unul din principalele beneficii ale unei dezvoltri armonioase, att a angajatului ct i a organizaiei.

64

Principalele metode de planificare a carierei n care poate fi cuprins ntregul personal al unei organizaii sunt52: Modelul ans i noroc; Modelul organizaia tie cel mai bine; Modelul auto-orientat.

Modelul ans i noroc presupune c accesul la funcia potrivit are la baz ansa i norocul orb. Utilizarea acestui sistem este condiionat de prezena la momentul i locul potrivit. Practica a demonstrat c foarte muli angajai utilizeaz acest sistem, dei deziluziile pot fi foarte mari. Modelul organizaia tie cel mai bine presupune orientarea angajailor pe anumite funcii n raport de nevoile organizaiei. n general, metoda este acceptat de tinerii care sunt dependeni de aduli din toate punctele de vedere i mai puin de persoanele care pot vedea n aceasta un abuz al organizaiei fa de propria persoan. Cea mai bun strategie ce poate fi aplicat de utilizatorii acestui sistem const n ndeplinirea propriilor responsabiliti i sarcini de serviciu astfel nct s se obin o recunoatere a propriilor caliti i performane. Modelul auto-orientat presupune c angajaii i stabilesc singuri modul de dezvoltare al carierei. n aceast situaie principalii responsabili pentru implementarea, controlul i evaluarea carierei sunt angajaii. Modelul auto-orientat genereaz mulumire i performan deoarece angajaii tiu c dezvoltarea carierei personale se afl n propriile mini. Evaluarea carierei Existena unor metode adecvate de evaluare asigur cunoaterea ct mai precis a poziiei deinute n cadrul dezvoltrii carierei, a distanei rmase de parcurs, precum i a condiiilor i cunotinelor adiionale necesare pentru atingerea cu succes a destinaiei. Acest fapt nu nseamn c dezvoltarea carierei este fixat n mod rigid. n momentul n care se dorete schimbarea carierei, angajatul trebuie s studieze o nou rut pe hart i s-i reevalueze nevoile i cerinele. O bun planificare a dezvoltrii carierei depinde de dou elemente principale: proiectarea amnunit a drumului de urmat pentru atingerea

52

Robert L., Mathis, Panaite C., Nica, Costache, Rusu, Managementul resurselor umane, Ed. Economic, 1997, p. 141.

65

din planul de carier i reproiectarea drumului dac se decide schimbarea cii de urmat sau a destinatiei. O bun planificare a carierei necesit existena unui sistem cuprinztor care s includ ntregul personal. Cuprinztor nu nseamn neaprat scump sau sofisticat, dar nivelul organizaional la care este elaborat trebuie s conin o reea care interconecteaz planurile de carier ale angajailor, incluznd toate aspectele legate de poziiile i responsabilitile pe care acetia le au n funciile actuale. n organizaiile suficient de mari care pot s-i permit un departament de resurse umane, dezvoltarea carierei devine o funcie a acestui departament. Evalurile nu furnizeaz toate rspunsurile necesare corectrii evoluiei din dezvoltarea carierei dar reprezint un ajutor deosebit n stabilirea poziiei n planul de carier. Dezvoltarea carierei la nivel organizaional Fiecare organizaie are unele nevoi specifice privind dezvoltarea carierei. Acestea vor influena att proiectarea ct i implementarea sistemului de dezvoltare a carierei la nivel organizaional. Dezvoltarea carierei angajailor trebuie integrat n sistemul de evaluare a performanelor la nivel organizaional. Pentru aceasta, este necesar crearea unor fie care s conin, pentru fiecare post, cunotinele, deprinderile, experiena, pregtirea i alte condiii pentru exercitarea muncii. Existena fielor va contribui att la mbuntirea seleciei personalului ct i la planificarea ulterioar a carierei. Descrierea trebuie s fie suficient de flexibil pentru a nu limita n mod arbitrar talentul, ndemnarea sau dezvoltarea angajatului. Folosirea carierei i a elementelor de evaluare a performanei i ajut pe angajai s-i construiasc i s-i studieze singuri profilul. Aceasta face posibil compararea cu descrierea postului, oferind managerului i angajailor o imagine clar asupra elementelor necesare pentru ocuparea unei anumite funcii. Comparaia dintre profilul i descrierea postului constituie un element de baz pentru dezvoltarea planului de carier al angajatului. Furnizarea consultanei necesare, de ctre manager sau de ctre departamentul de personal, l ajut pe angajat s-i planifice dezvoltarea carierei i s o remodeleze n cazul apariiei unei schimbri. 66

n fiecare etap de dezvoltare, angajatul trebuie ncurajat s se autoorienteze i s-i conduc singur planul de carier. Aceasta duce la dezvoltarea responsabilitii angajatului i ncurajeaz mbuntirea performanelor proprii. Un element important al schimbrii n planul raporturilor dintre salariai i proprietari l constituie faptul c salariaii devin din ce n ce mai educai i i modific sistemul de valori. Pentru a fi eficiente, programele de dezvoltare a carierei trebuie s reflecte aceste schimbri prin luarea n considerare a legturii dintre dezvoltarea carierei individului i performanele sale la locul de munc.

3.5. Evaluarea performanelor

Evaluarea performanelor reprezint procesul de stabilire a modului i a msurii n care angajaii i ndeplinesc responsabilitile ce la revin, n raport cu postul ocupat. Acest procedeu mai este numit i clasificarea / evaluarea angajailor sau evalurea rezultatelor. Procesul de evaluare a performanelor este definit ca fiind un ansamblu de proceduri standardizate viznd obinerea informaiilor ntr-un sistem de ierarhie managerial, privind comportamentul profesional al personalului firmei.53 Evaluarea performanelor poate fi benefic att organizaiei ct i indivizilor numai dac este efectuat ntr-un mod corect. Corectitudinea evalurilor depinde n mare msur de calitatea metodelor folosite, ceea ce presupune: validitatea rezultatelor capacitatea de a reflecta adevrul; fidelitatea determinrilor capacitatea de a furniza rezultate identice la o echivalena rezultatelor evaluatorii idependeni ajung la acelai rezultat; omogenitate intern mai multe componente ale aceluiai instrument sensibilitatea instrumentelor folosite capacitatea de a msura diferena

aplicare repetat;

msurnd acelai element, adic acelai rezultat; real dintre subieci.

53

Robert L., Mathis, Panaite C., Nica, Costache, Rusu, Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1997, p. 356.

67

Exist o serie de factori care influeneaz evaluarea performanelor, cum ar fi: istoria i cultura organizaiei evaluarea este dependent de istoria firmei mrimea firmei i domeniul de activitate condiioneaz n mod direct orientrile strategice determin alegerea acelor criterii de performan practicile folosite la angajarea, salarizarea i promovarea personalului i de sistemul ei de valori; procesul de evaluare; care sunt n concordan cu misiunea, obiectivele i strategiile organizaionale; dac nivelul salariatului este determinat de ali factori dect performane, atunci evaluarea i pierde raiunea, transformndu-se ntr-o activitate pur formal. Evaluarea performanelor permite depistarea punctelor slabe, a potenialului i nevoilor de pregtire profesional. Pentru evaluarea performanelor angajailor este necesar determinarea prealabil a criteriilor i standardelor de performan. Alegerea criteriilor de performan presupune identificarea celor mai importante caracteristici de personalitate, a responsabilitilor i tipurilor de activiti specifice fiecrui post. Criteriile se compar cu standardele, care reprezint nivelul dorit a performanelor. Evaluarea performananelor poate fi efectuat de managerii direci, de subordonai, de angajaii situai pe posturi similare, de cei n cauz sau de experi externi. La evaluarea performanelor se folosesc o serie de metode care pot fi grupate n: domeniu); metode bazate pe comportament (metoda scrilor de evaluare i de clasificare; managementul prin obiective).54
54

metode de clasificare pe categorii (scri de clasificare grafic; liste de metode comparative (clasificare simpl; comparare pe perechi; distribuie forat); teste de personalitate; metode descriptive (incidentul critic; eseul; trecerea revist a unui

verificare; alegere forat);

Robert L., Mathis, Panaite C., Nica, Costache, Rusu, Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1997, p. 358.

68

3.6. Recompensele personalului

Managementul recompenselor este procesul de elaborare i implementare a strategiilor, politicilor i sistemelor de recompense care permit organizaiilor s-i ndeplineasc obiectivele prin recrutarea i meninerea angajailor necesari, precum i prin motivarea corespunztoare a acestora55. Managementul recompenselor const, n primul rnd, n proiectarea, implementarea i meninerea sistemelor de recompense ale angajailor care trebuie s fie adaptate mbuntirii continue a performanelor organizaionale. Recompensele reprezint totalitatea veniturilor materiale i nemateriale, prezente i viitoare, care se cuvin unui angajat, att pentru munca depus ct i pentru calitatea de salariat. n structura recompensei se include: recompense directe (salariul de baz pentru timpul lucrat sau pentru volumul de activiti desfurate; sporurile la salarii datorit condiiilor de munc,vechime,etc.) i recompense indirecte curente i viitoare. Mrimea recompensei este influenat de performana angajatului, de contribuia acestuia la rezultatele firmei, de cunotine, experien, efort, competen, loialitate fa de firm i de condiiile concrete de munc. Pentru stimularea resurselor umane n vederea obinerii unor performane superioare se acord stimulente sau adaosuri la salariu. Dintre acestea menionm: acordul direct, individual sau colectiv, comisionul, primele i cumprarea de aciuni n condiii prefereniale. Stimularea performanei ocup un loc special n recompensarea managerial, att prin ponderea ei n recompensa total, ct i prin formele complexe care vizeaz n mod deosebit, performanele pe termen lung. Recompensele indirecte au rolul de a asigura o existen normal atunci cnd salariaii sau foti salariai nu sunt n activitate sau nu mai au calitatea de angajat. Toate aceste recompense, precum i altele care decurg din calitatea de angajat sau de
55

Doina, Mureanu, Managementul resurselor umane, Ed. Independena Economic, Piteti, 2002, p. 90.

69

fost angajat, sunt finanate prin contribuia direct sau indirect, prin taxe i impozite care sunt pltite de angajat, de firm sau primite de la bugetul de stat. C. Fisher, L. Sohoenfoldt, I. Shaw au inventariat toate tipurile de recompense care pot fi utilizate de conducerea unei organizaii (vezi anexa nr.1).

3.7. Aspecte privind motivarea salariailor

n DEX motivaia este definit ca fiind totalitatea56 motivelor i mobilurilor care determin pe cineva s efectueze o aciune sau s tind spre anumite scopuri. Din punct de vedere etimologic, motivaia provine din cuvntul latin movere i nseamn deplasare. Prin urmare motivaia57 reprezint suma forelor, energiilor interne i externe care iniiaz i dirijeaz comportamentul spre un anumit scop care odat atins va determina satisfacerea unei alte nevoi. Prin motivaie se explic de ce oamenii aleg s se comporte ntr-un anumit fel i de ce, comportament pe care l menin uneori pe o perioad ndelungat chiar n condiii nefavorabile. Specialitii care au ncercat s explice comportamentul angajailor n cadrul organizaiilor au ajuns la concluzia c la baza acestuia stau att motivaii fizice ct i motivaii psihologice.58 Motivaia pentru angajat reprezint satisfacia profesional iar pentru angajator nseamn realizarea obiectivelor organizaiei, adic obinerea rezultatelor printr-o munc eficient. Prin motivaie se nelege o stare interioar care l determin pe individ s se comporte de o manier care s-i asigure atingerea unui scop.59

56

DEX , Editura Univers Enciclopedic, Bucureti, 1998, p. 656. motiv - cauza, raiunea, pricina, imboldul care mpinge la o aciune sau care determin o aciune, mobil 57 Anton, Rotaru, Adriana, Prodan, Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iai, 1998, p. 114. 58 Doina, Mureanu, Managementul resurselor umane, Ed. Independena Economic, Piteti, 2002, p. 74. 59 Nica C., Panaite, Aurelian, Iftimescu, Management. Concepte i aplicaii, Editura Sedcom Libris, Iai, 2004, p. 302.

70

Componentele motivaiei sunt: direcia (ce anume ncearc s fac o persoan), efortu (ct de intens ncearc), persistena (de ct timp continu s ncerce). Motivaia n munc reprezint disponibilitatea unui individ de a depune un efort intens i susinut pentru a realiza obiectivele organizaionale, cu sperana c efortul depus va conduce la realizarea unor obiective individuale.60 Motivaia pentru munc reprezint calea de aciune care conduce la atingerea scopului i obinerea unei recompense preuite care s satisfac nevoile. Motivaia este iniiat de recunoaterea necesitilor nesatisfcute. Motivaia, un factor determinant al comportamentului angajailor, reprezint gradul n care un individ dorete i ncearc s execute ct mai bine o anumit sarcin sau munc. Ea reprezint acele procese psihologice care provoac nceperea, direcia i consecvena aciunilor voluntare ce au un anumit scop. Managerii trebuie s fie preocupai de motivaie deoarece aceasta afecteaz performana. Performana este inta; motivaia poate fi unul din modurile de a o atinge. Dintr-o perspectiv managerial, performan poate nsemna meninerea sau mbuntirea unui anumit nivel de productivitate. Din alt perspectiv, performana nseamn factorul uman angajai cu un grad suficient de satisfacie. La un nivel i mai nalt, factorul performan uman presupune dezvoltarea i perfecionarea personal i a echipei. Angajaii i nsuesc cunotine i abiliti care permit indivizilor i organizaiei s se adapteze i s efectueze schimbri la nivelul sarcinilor i programelor de lucru. Motivaia personalului are o mare importan att n sectorul privat ct i n cel bugetar. Toi managerii sunt de acord c atingerea obiectivelor organizaionale depinde foarte mult de comportamentul i atitudinea subordonailor lor fa de sarcinile care le revin. De asemenea, trebuie spulberat de la nceput iluzia c ar exista o reet sigur, de succes, care s asigure rezolvarea problemei motivaiei pentru oricare dintre situaii sau subieci. Oamenii sunt diferii i fiecare are o personalitate bine definit, cu nevoile, aptitudinile, valorile i aspiraiile sale. Aceste caliti individuale se combin apoi cu condiii i aspecte legate de locul de munc. n managementul resurselor umane sunt cunoscute dou dimensiuni ale muncii care utilizeaz surse motivaionale distincte i specifice: a. Dimensiunea obiectiv utilizeaz ca principal surs motivaional recompensarea inegal a muncii. Termenul inegal are aici sensul de difereniat,
60

Ibidem, p. 302.

71

neconfundndu-se cu practicile inechitabile, incorecte. Experiena multor firme i instituii a demonstrat c politica egalitarismului salarial a generat efecte negative pe termen lung, principalul fiind demotivarea personalului. Indivizii cu pregtirea, aptitudinile i deprinderile cele mai performante au sfrit prin a prsii organizaiile pentru a-i cuta posturi n care s fie pltii n mod adecvat. Astfel s-a produs un alt efect negativ: fluctuaia crescut a forei de munc. Dimpotriv, diferenierea recompenselor financiare n funcie de calificare, dificultatea sarcinilor, rezultatele obinute, modul de desfurare a activitii constituie o form deosebit de eficient de motivare. b. Dimensiunea subiectiv folosete ca surs motivaional efectul resurselor nepecuniare. Exist numeroase studii ce au demonstrat faptul c muli angajai pot fi motivai n aciunile lor i prin alte metode dect cele de natur financiar, obinndu-se rezultate similare. n managementul resurselor umane este cunoscut faptul c motivaia reprezint unul dintre factorii performanei. De aceea angajaii trebuie s prezinte motivaia necesar pentru a se angaja n efort. Managerul firmei are un rol important n motivarea personalului, deoarece un adevrat leader tie cum s mobilizeze oamenii i tie cum s-i fac s-l urmeze. Motivaia muncii se poate realiza prin mai multe forme: moral, psiho-social, profesional i economic. Motivaia economic a muncii supune noi raporturi ntre munc i capital, care trebuie fundamentate pornind de la rolul activ i determinant al factorului uman, accentuat i de rolul deosebit al cunotinelor ntr-o societate informaional. n procesul de motivare este necesar s se parcurg mai multe etape printre care: identificarea nevoilor angajailor; gsirea unor modaliti de satisfacere a necesitilor angajailor; selectarea obiectivelor ce vor motiva comportamentul; realizarea de performane a salariatului; recompensarea angajailor.61

61

Liliana, Gherman, Laura, Pnoiu, Managementul resurselor umane, Ed. Independena Economic, Piteti, 2006, p.124-127.

72

73

Capitolul 4 ANALIZA I IMPORTANA DEPARTAMENTULUI DE RESURSE UMANE AL S.C. EXTRAPAN S.A.

4.1. Forma juridic de organizare, istoricul firmei i obiectul de activitate

S.C. Extrapan S.A.- cel mai important productor de fin de gru, specialiti de panificaie, paste finoase, biscuii i napolitane, din judeul Prahova. S.C. Extrapan S.A. Ploieti activeaz n sectorul industriei alimentare, subramura industriei de panificaie. Pn n iunie 1943 necesarul de pine n judeul Prahova era asigurat de proprietarii de brutrii. Dup aceast dat, unitatea a funcionat iniial, sub denumirea de ntreprinderi economice mici dou n oraul Ploieti, restul n principalele orae ale judeului, n subordonarea cooperaiei. n anul 1952, ntreprinderea de Panificaie nr.1 se comaseaz cu ntreprinderea de Panificaie nr.2 Ploieti, sub denumirea de ntreprinderea de Panificaie Ora Ploieti. La data de 1 iulie 1959, ntreprinderea de Panificaie Ora Ploieti preia activitatea ntreprinderii de Paste Finoase Vulturul, lund denumirea de ntreprinderea de Panificaie i Paste Finoase Ploieti. ntre anii 1960 1961, funcioneaz mpreun cu ntreprinderea de Morrit. La data de 1 septembrie 1961, activitatea de panificaie este preluat de Ministerul Industriei Alimentare, se renfiineaz ntreprinderea de Morrit i se organizeaz Trustul de Panificaie Ploieti, care are activitatea operativ pe raza oraului Ploieti i este coordonator al ntreprinderilor de panificaie din Cmpina, Trgovite i Buzu. La 1 martie 1968, aceasta se comaseaz cu ntreprinderea Raional de Panificaie, sub denumirea de Industria Panificaiei Prahova Ploieti, aparinnd Ministerului Industriei Alimentare.

74

n cadrul judeului mai funciona ntreprinderea de Panificaie Cmpina, ntre localitile Bicoi Buteni, care a luat fiin la 1 octombrie 1950, fiind tutelat de Ministerul Industriei Alimentare. n urma aplicrii Decretului 162/1973, cele dou ntreprinderii (ndustria panificaiei Prahova Ploieti i ntreprinderea de Panificaie Cmpina) sunt comasate sub denumirea de ntreprinderea Industria Panificaiei Prahova Ploieti. Din anul 1977 ( n urma Decretului 53/1977 ), ntreprinderea Industria Panificaiei Prahova Ploieti s-a unificat cu sectorul de morrit, devenind ntreprinderea de Morrit, Panificaie i Produse Finoase Prahova Ploieti. Prin HG nr.1353/1990 se nfiineaz S.C. Extrapan S.A., care n anul 1995 a fost privatizat prin metoda MEBO ( legea 77). S.C. Extrapan S.A., n anul 1995, dispunea de uniti de producie n 14 din cele 15 orae ale judeului Prahova, precum i n trei comune. Activitatea de mcini gru era organizat la nivel de secii de producie, n 9 mori, cu capaciti cuprinse ntre 16-90 tone. Unitile de panificaie (pine, specialiti de panificaie, produse zaharoase, inclusiv napolitane, biscuii zaharoi, paste finoase) erau n numr de 35, repartizate astfel: Ploieti 15 uniti; Secia Cmpina (Valea Prahovei) 9 uniti; rest jude 11 uniti.

Din cele 35 de uniti , 5 dintre ele erau n rezerv : dou n Ploieti i cte una n localitatea Ceptura, Valea Clugreasc i Plopeni. Biscuiii zaharoi i napolitanele ereau produi n dou uniti amplasate n Ploieti, iar pastele finoase, n dou uniti ce-i desfoar activitatea n Ploieti i Cmpina. n perioada 1990-1997, se apreciaz c societatea Extrapan a desfurat o activitate profitabil, rezultatele economice fiind fluctuante n funcie de politica dus la nivel guvernamental, n ceea ce privete asigurarea pinii populaiei i de conjunctura pieei de desfacere. Este important faptul c n structura de producie a societii, fabricarea produselor de panificaie (pine i specialiti) reprezenta peste 90% din volumul total de activitate. 75

Activitatea de morrit a avut, pn n anul 1993, ca singur scop, asigurarea finii pentru producia proprie. Pn n 1991, fina de gru rezultat din activitatea proprie de mcini nu acoperea consumul necesar produciei, dar ncepnd cu anul 1992, ca urmare a transformrii morilor de porumb n mori pentru mcinarea grului, a fost asigurat ntregul necesar de fin, existnd chiar posibilitatea de a livra fin i altor beneficiari. ncepnd cu anul 1993, vnzrile la pine i produse de panificaie au nceput s scad, datorit ridicrii subveniei guvernamentale i apariiei concurenei.

4.2. Organizarea la S.C. Extrapan S.A.

n actuala etap de tranziie la economia de pia, activitatea societii comerciale este posibil s se desfoare eficient numai pe fondul unei organizri raionale, flexibile, capabil s se adapteze la schimbrile din mediu. Sistemul de conducere i organizare a societii comerciale reprezint modul de integrare a diferitelor pri componente ale ntreprinderii, n funcie de orientarea lor spre anumite obiective i rolul pe care l joac n atingerea lor. S.C. Extrapan S.A. prezint trei subsisteme de conducere i organizare: 1. Subsistemul decizional reprezentat de Consiliul de Administraie i Comitetul de Direcie. Consiliul de Administraie are ca scop definirea aciunilor strategice de mare complexitate i cu aciune pe termen lung, care determin traiectoria de evoluie a societii n viitor, controlnd modul n care acestea sunt implementate. Comitetul de Direcie se ntrunete o dat pe sptmn i are ca scop ndeplinirea hotrrilor adoptate de ctre Consiliul de Administraie. Deasemeni, din subsistemul decizional mai fac parte: Adunarea General a Acionarilor (ca organ de conducere participativ) i Comisia de cenzori. 2. Subsistemul conducerii operaionale (executive), exprimat prin nivelurile ierarhice ale activitilor funcionale i de producie, ncepnd cu directorii executivi i terminnd cu conductorii colectivelor de munc, are ca scop ndeplinirea sarcinilor cerute de realizarea obiectivelor ntreprinderii.

76

3. Subsistemul informaional exprimat prin informaiile necesare conducerii i funcionrii societii comerciale (inclusiv sursele de informaii), purttorii de informaii (formulare, documente, rapoarte), sistem de comunicaii. Cele trei subsisteme se suprapun pe structura organizatoric a societii comerciale, primele dou identificndu-se de-a lungul liniilor ierarhice ale acesteia, iar al treilea asigurnd legturile informaionale necesare att de-a lungul liniilor ierarhice, ct i ntre liniile respective. Structura organizatoric a unei uniti economice este reprezentat simplu i operativ prin intermediul organigramei. Aceasta este definit sintetic ca reprezentarea grafic a structurii organizatorice. Utilitatea ei este dubl: n primul rnd, constituie un mijloc rapid de informare a celor interesai privind organizarea structural a unitii economice; n al doilea rnd, constituie un mijloc de studiu pentru specialitii n organizare i un punct de plecare pentru perfecionarea structurilor existente.

4.3. Specificaiile i descrierea posturilor existente n cadrul societii

Definirea posturilor Fiecare angajat n organizaia n care lucreaz, ndeplinete un ansamblu de atribuii, de care depinde realizarea obiectivelor stabilite. Postul reprezint un grup de sarcini, obligaii i responsabilitii similare pe care le ndeplinete un salariat. Postul mai este definit ca o grup de activiti creia i sunt asociate ndatoriri, sarcini i responsabiliti de ndeplinit. Analiza postului Analiza postului este o investigaie sistematic a sarcinilor, ndatoriilor i responsabilitilor postului, precum i a ndemnrii, cunotinelor i abilitilor necesare ocupantului pentru a-l face performant.

77

Analiza postului se face paralel cu recrutarea i selecia personalului, pentru a se stabili cerinele acestora i a se elabora criteriile pe baza crora se va seleciona i angaja personalul. Analiza postului presupune colectarea tuturor informaiilor asupra caracteristicii postului. Informaiile care faciliteaz diferenierea posturilor se refer la activitile desfurate n cadrul acestuia, la cerinele de comportament, la condiiile de munc, legturile cu alte posturi, performanele ateptate, mainile i echipamentele folosite. Toate aceste informaii ajut la identificarea persoanei care ar putea s ocupe postul respectiv. Rezultatul analizei postului este folosit pentru a proiecta sau reproiecta posturile i a le pune n relaii cu alte posturi din cadrul organizaiei. Analiza postului n cadrul societii Extrapan S.A. se efectueaz n trei etape: Identificarea postului; Descrierea atribuiilor; Evidenierea cerinelor postului fa de ocupantul su.

Metodele folosite de S.C. Extrapan S.A., n analiza postului cer ca o persoan s fac precizri asupra activitii specifice necesare pentru a ndeplinii postul. Aceste informaii pot fi oferite de ocupantul postului, de eful ierarhic sau de un analist. Pentru aceasta, se apeleaz la toate sursele existente, avndu-se n vedere avantajele i dezavantajele fiecruia. Metodele de analiz a postului n cadrul societii sunt: Observarea; Autofotografierea; Interviul (individual sau n grup); Chestionarul de analiz a postului; Chestionarul specializat.

Persoanele implicate n aplicarea metodei i caracteristicile fiecrei metode sunt prezentate n tabelul 4.1. De regul, metodele care asigur o precizie mai mare sunt metodele de durat, iar cele care solicit un consum mic de timp au dezavantajul unei precizri mai reduse. n general, precizia informaiilor pentru analiza posturilor crete o dat cu numrul metodelor utilizate pentru obinerea informaiilor necesare. 78

Analiza postului cere un grad nalt de cooperare i coordonare ntre compartimentul personal i managerii operaionali.

Tabelul 4.1. Metode de obinere a informaiilor necesare analizei postului la S.C. Extrapan S.A. Metode Persoane implicate eful direct Analistul postului Caracteristici Poate fi continu sau instantanee. Este limitat Observare deoarece multe posturi nu au cicluri de munc ce pot fi descrise uor. Se folosete n paralel cu alte metode. Angajatul furnizeaz nformaii privind sarcinile ce i revin. Preparator Angajatul Exist tendina de umflare a datelor i a timpului. Doz mare de subiectivism. Asigur obinerea informaiilor necesare. Asigur obiectivitatea informaiilor. Permite obinerea informaiilor necesare. Este mai exact i permite implicarea angajatului. Este fundamentat tiinific. Necesit timp pentru concepere i aplicare.

Interviul Chestionarul de analiz a postului Chestionarul specializat

Analistul postului Angajatul eful direct Analistul postului Analistul postului

Descrierea postului Descrierea postului se bazeaz pe concluziile rezultate n urma analizei postului, incluznd informaii referitoare la toate elementele ce caracterizeaz postul respectiv, precum i lista principalelor sarcini i responsabiliti. Cnd se efectueaz descrierea unui post se au n vedere dou aspecte : Reacia managerului; 79

Reacia angajailor.

Reacia managerului managerul consider c pentru a lucra n cunotin de cauz, fiecare angajat trebuie s cunoasc i s neleag modul n care trebuie efectuat munca. El apreciaz c orice aciune este i o creaie personal, necesitnd o recompens moral i una financiar, iar pentru aceasta, este necesar a se cunoate utilitatea muncii proprii. Reacia angajailor angajaii pot fi interesai, din curiozitate sau din dorina de a ti s acioneze, indifereni sau nemulumii fa de inteniile managerului de a face descrierea posturilor pe care ei le ocup. Este necesar ca managerul s explice angajailor care este rolul descrierii postului i ce implicaii are asupra activitii lor. Prin descrierea postului se apreciaz ndatoririle postului, modul de ndeplinire a acestora, necesitatea postului i codul. Descrierea postului este compus din dou pri: identificarea postului, care const n stabilirea rolului i poziiei acestuia, precum i n precizarea atribuiilor ce i revin; specificarea postului, prin care se precizeaz cerinele privind educaia, experiena, trsturile de personalitate, aptitudinile necesare noului angajat pentru a putea ocupa postul respectiv. O descriere de post poate fi complicat sau simpl. Descrierea postului este cu mult mai dificil pentru posturile de conducere. Postul muncitorului i al supraveghetorului su poate fi descris relativ uor. Cu ct angajatul se afl mai sus n ierarhia ntreprinderii, cu att este mai dificil descrierea precis a sarcinilor sale i a pailor ce trebuie efectuai pentru realizarea lor. Cerinele privind descrierea postului: informaii); Este necesar ca nainte de a se efectua descrierea postului, angajaii s fie Redactarea descrierii postului trebuie s se efectueze de persoane abilitate convini de utilitatea acestei aciuni (sprijinul angajailor); n acest scop (analistul funciei). Pentru a avea garania unei descrieri de post conform cu realitatea, se vor respecta urmtoarele reguli: 80 Este necesar ca informaiile colectate s fie ct mai exacte (sursele de

postul; celorlali; -

s se bazeze pe informaii oferite de analiza postului; s conin toate punctele necesare scopului pentru care a fost elaborat; s foloseasc un stil concis, astfel nct din lectura ei s poat fi identificat s nu conin informaii contradictorii care pot lsa loc la interpretri; s defineasc clar sarcinile i limitele de responsabilitate, lsnd fiecrui

angajat maximum de libertate posibil de aciune, dar compatibil cu responsabilitatea s contribuie la aprecierea de ctre angajat a muncii prestate, nu ca pe o s ofere angajatului informaii noi i semnificative despre postul su; Este de preferat folosirea unui stil concis n descrierea posturilor, astfel

activitate de rutin ci ca pe o creaie personal;

nct postul s poat fi identificat, fr dificultate. Etapele descrierii postului: 1. Identificarea postului precizarea denumirii compartimentului din care face parte i a codului de recunoatere, cine face descrierea postului ce metode va folosi, informaiile folosite; 2. Explicarea scopului depinde de veridicitate informaiilor culese; 3. Culegerea informaiilor; 4. Redactarea descrierii postului pe baza informaiilor culese i analizate. Impactul descrierii postului asupra performanelor Trei considerente pentru care este important descrierea postului: 1. Permite aprecierea performanelor, ndeosebi n acele posturi n care motivaia angajatului poate determina diferenieri substaniale. Diminuarea costurilor prin reducerea absenteismului i a fluctuaiei cer, deasemenea, o descriere corect a postului. 2. Descrierea postului poate afecta motivaia n munc. Identificarea elementelor care fac ca un post s fie considerat bun. 3. Descrierea postului influeneaz asigurarea sntii fizice i psihice. Reproiectarea postului 81

Reproiectarea postului este necesar n cazul n care competena titularului unui post sporete, astfel nct i permite s ndeplineasc atribuii mai complexe, cu un grad mrit de dificultate. Se realizeaz prin dou ci: - lrgirea coninutului activitii postului (acordarea de sarcini mai complexe, creterea responsabilitii); - mbogirea coninutului activitii postului, prin care se urmrete completarea responsabilitii de execuie cu activitatea de concepie i control. Etapele reproiectrii: Completarea zilnic a unui jurnal cu activitile postului; Studiul activitilor postului de munc; Asigurarea corespondenei dintre post i persoan; Analiza adaptrii titularului la post; mbogirea coninutului postului de munc.

Evaluarea posturilor Evaluarea posturilor din cadrul unei firme presupune determinarea ct mai obiectiv a ponderii pe care o are fiecare factor n dificultatea total a activitii. Realizarea unui sistem corect de recompensare a personalului unei firme presupune evaluarea ct mai precis a activitii posturilor. Aceast activitate are ca finalitate stabilirea unei ierarhi a posturilor din cadrul firmei, numit grila posturilor. Evaluarea postului decurge din analiza acestuia i se bazeaz pe descrierea postului. Evaluarea urmrete determinarea importanei relative a postului, n scopul asigurrii unei echiti interne a sistemului de recompensare, a eliminrii subiectivismului i a voluntarismului n acest domeniu. Indiferent de metodele folosite, pentru asigurarea reuitei n evaluarea postului este necesar determinarea posturilor cheie, identificarea factorilor de dificultate i stabilirea nivelului acestuia pentru fiecare post analizat. Evaluarea postului se realizeaz prin diverse metode n funcie de mrimea i diversitatea activitii firmei sau de precizia dorit. Exemple: 82

determinarea preului pieei; metoda ierarhizrii posturilor; metoda clasificrii (gradrii predeterminate a posturilor); metoda clasificrii pe puncte; metoda comparrii factorilor.

4.4. Analiza potenialului uman la S.C. Extrapan S.A.

Realizarea unui anumit obiectiv de ctre o ntreprindere depinde, n cea mai mare msur, de capacitatea decidentului de a mobiliza potenialul uman al ntreprinderii, de a-i orienta aciunile i de a sincroniza eforturile compartimentelor de execuie; o asemenea capacitate constituindu-se ea nsi ntr-o important for motrice. Firmele de succes au o viziune asupra activitii lor orientat din interior ctre exterior. Ele neleg c n mediul n care opereaz se ivesc mereu noi ocazii favorabile i nu numai, i pentru a rmne competitive trebuie s-i adapteze strategiile de personal la tendinele i la evoluia acestuia. S.C. Extrapan S.A. nfiinat n anul 1995, cu aceast denumire, are sediul n Ploieti, str. Mreti, nr.24 i are ca obiect de activitate producia i comercializarea produselor de panificaie. Extrapan este marc nregistrat a S.C. Extrapan S.A.. De asemenea, a fost nregistrat i sigla societii. nregistrrile s-au fcut la Oficiul de Stat pentru Investiii i Mrci. ntre anii 1997-2004 numrul salariailor era de 1600 persoane. Datorit concurenei de pe pia S.C. Extrapan S.A. a nregistrat o scdere remarcabil a volumului vnzrilor, influennd astfel i numrul personalului angajat. S.C. Extrapan S.A. n prezent are un numr de 490 angajai, care acoper toate sectoarele de activitate din cadrul firmei. Analiza potenialului uman la S.C. Extrapan S.A. s-a efectuat n anul 2006 de managerul de resurse umane pentru a stabili personalul necesar n desfurarea activitilor de marketing. Personalul care i desfoar activitatea n structura organizatoric de marketing adoptat, trebuie s posede cunotine temeinice de specialitate, dublate de 83

autentice caliti, ca de exemplu: aptitudini intelectuale ridicate, iniiativ i mobilitate de spirit, tenacitate, perseveren, dar i rbdare, imaginaie creatoare, exactitate, pruden, spirit de cooperare, intuiie, gust, spirit de sintez, memorie vizual i auditiv etc. Pluridisciplinaritatea activitii de marketing impune ca n compartimentul de marketing, colectivul de specialiti s cuprind, alturi de economiti specializai n marketing, i: ingineri specializai n domeniul de activitate al firmei, sociologi, psihologi, juriti, matematicieni, informaticieni etc. Evident, toi acetia trebuie s aib i o bun pregtire economic, aceasta permindu-le nfptuirea responsabilitilor i atribuiilor fixate postului de munc pe care l ocup, pentru c rezultatele activitii de marketing depind de activitatea ntregii echipe de marketing, de maniera n care elaboreaz i nfptuiete programul de marketing. Dup stabilirea structurii interne i ncadrarea cu personal, sunt definite cu claritate criteriile de performan ce trebuie atinse de fiecare specialist din compartimentul de marketing. Pentru atingerea unor performane ridicate este necesar o rigoare maxim n formularea cerinelor fiecrui post. Atribuiile i responsabilitile specifice fiecrui post se formuleaz ct mai concret, precizndu-se criteriile care vor servi la evaluarea i msurarea performanelor fiecrui titular de post n parte, ca i recompensele i sanciunile corespunztoare rezultatelor nregistrate. De exemplu, pentru cei care se ocup de cercetarea de marketing, criteriile de apreciere i evaluare pot fi: numrul de studii realizate i aprecierile de care acestea s-au bucurat din partea conducerii societii comerciale, cu privire la gradul de aplicabilitate cu rezultate favorabile pentru societatea comercial, pe termen scurt, mediu i lung; numrul de produse noi, lansate pe pia i cifra de afaceri realizat la aceste produse, mrimea profitului realizat la acele produse lansate ca urmare a cercetrii de marketing. Pentru cei care se ocup de vnzri, pe piaa intern sau extern, msurarea performanelor se face evident dup cifra de afaceri realizat, numrul de clieni noi 84

atrai, ritmul i corectitudinea livrrilor, ncasarea drepturilor financiare i valutare scadente, meninerea profitabilitii neafectate de reclamaii, penaliti, daune , interese etc. Pentru aprecierea corect i promovarea salariailor, se va aplica metoda de evaluare a performanelor acestora pe posturile pe care le dein. Dac din analiza calificativelor (vezi anexa nr.2) reiese c ele sunt compatibile din punctul de vedere al postului i al angajatorului pe post, salariaii respectivi vor fi promovai, indiferent dac sunt pe funcii de conducere sau de execuie, adic vor avea o majorare salarial, conform sistemului de salarizare din societatea comercial Extrapan S.A. Dei societatea desfoar o activitate privind analiza potenialului uman, aceasta nu se face pe baza unui program bine structurat, conducerea activitii avnd un caracter mai mult empiric. S.C. Extrapan S.A. folosete compartimentul de resurse umane ca factor de analiz privind personalul. Nu exist un personal specializat pentru a analiza potenialul resurselor umane din cadrul societii, datorit faptului c au fost fcute restructurri masive n ultima perioad de timp. Societatea nu urmeaz nici o strategie de personal deoarece nu dispune de specialiti sau de un compartiment specializat n acest domeniu. Neexistnd un program de analizare a potenialului uman, aciunile ntreprinse au cptat un aspect haotic. Din analiza activitii de personal desfurat n cadrul societii, S.C. Extrapan S.A. se poate observa c societatea se afl ntr-un stadiu incipient al activitii de personal dei prezint o vizibil preocupare n aceast direcie. Conform strategiei investiionale, intenia declarat a conducerii firmei este de a demara, ncepnd cu anul 2007, activitatea alocrii continue a unor sume importante pentru dezvoltarea potenialului uman. Dup cum se poate constata, aceast strategie este asemntoare cu strategia de personal orientat spre investiii, n cadrul creia nsi resursele umane devin obiect sau element de investiii pentru dezvoltarea ulterioar, sau viitoare a firmei. Angajaii cu performane previzibile, sunt cei care i-au atins nivelul de performan maxim n cadrul limitelor prevzute. De aceea, la stabilirea obiectivelor strategice i la repartizarea sarcinilor trebuie luate n calcul, mai ales, limitele potenialului lor de performan i de dezvoltare. 85

Resursele umane reprezint una dintre cele mai importante investiii ale unei organizaii, ale crui rezultate devin tot mai evidente n timp.

86

Anexe
Anexa nr.1 SISTEMUL DE RECOMPENSE RECOMPENSE DIRECTE salariul de baz salariul de merit sistemul de stimulente premii comisioane acord direct sporuri aportul progresiv cumprarea de aciuni participarea la profit plata amnat cumprare de aciuni distribuirea veniturilor n cursul anului distribuirea unei pri din profit la sfritul anului

RECOMPENSE INDIRECTE programe de protecie asigurri medicale asigurri de via asigurri de accidente asigurri pentru incapacitate de munc pensii prime de pensionare ajutor de omaj protecie social plata timpului nelucrat concedii de odihn 87

 liber integral ) -

srbtori legale concedii medicale aniversri stagii militare pauza de mas timpul de deplasare servicii, alte recompense faciliti pentru perioada timpului main de serviciu telefon mobil consultri financiare plata colarizrii concedii fr plat echipamentul de protecie plata transportului ( parial sau mese gratuite servicii specifice

88

Anexa nr.2 Evaluarea performanelor pentru postul de ef birou de marketing Criteriide evaluare a postului Ponderea (%) Calificativul (de la 1 la 5) Minim 1 1.Pregtirea profesional impus ocupantului postului 2. Experiena necesar executrii operaiunilor specifice postului 3.Dificultatea operaiunilor specifice postului 4.Responsabilitatea implicat pe post 5. Sfera de relaii Total punctaj Media 15 5 75 20 3 60 2 20 3 Maxim 4 5

Punctajul rezultat

Minim 5=2*3

Maxim 6=2*4 100

20 25 3

5 5 20 60 60

100 125 400 400

89

Bibliografie

1. ARMSTRONG, Michael. Personnel Management Practice. London: Kogan Page,1991; 2. COLE, Gerald A. Managementul personalului. Bucureti: Editura Codecs, 2000. p.; 3. CORNESCU, Viorel; MIHILESCU, Ioan; STANCIU, Sica. Management general. Bucureti: Editura Actami, 2001. 352 p.; 4. Dicionarul explicativ al limbii romne. Ediia a 3-a. Editura Univers Enciclopedic, 2009. 1192 p.; 5. FLEERIU, Adam. Managementul resurselor umane. Cluj-Napoca: Editura Dacia, 2006. 255p.; 6. GHERMAN, Liliana; PNOIU, Laura. Managementul resurselor umane. Piteti: Editura Independena Economic, 2006. 207 p.; 7. MANOLESCU, Aurel. Managementul resurselor umane. Ediia a 3-a. Bucureti: Editura Economic, 2001. 560 p.; 8. MANOLESCU, Aurel. Managementul resurselor umane. Ediia a 4-a. Bucureti: Editura Economic, 2003. 592 p.; 9. MATHIS, 474 p.; 10. MUREANU, Doina. Managementul resurselor umane. Piteti: Editura Independena Economic, 2002. 155 p.; 11. MOLDOVAN-SCHOLZ, Maria. Managementul resurselor umane. Bucureti: Editura Economica, 2000. 358p.; 12. PANAITE, Nica; IFTIMESCU, Aurelian. Management. Concepte i aplicaii. Iai: Editura Sedcom Libris, 2008. 426 p.; 13. PNIOAR, Georgeta; PNIOAR, Ion-Ovidiu. Managementul resurselor umane. Ghid practic. Ediia a II-a. Iai: Editura Polirom, 2005. 360 p.; 90 Robert L.; NICA, Panaite C.; RUSU, Costache. Managementul resurselor umane. Bucureti: Editura Economic, 1997.

14. PU, Viorica Aura. Comunicare si resurse umane. Bucureti: Editura Polirom, 2006. 312 p.; 15. PRODAN, Adriana; ROTARU, Anton. Managementul resurselor umane. Iai: Editura Sedcom Libris, 1998, 276 p.; 16. PURDEA, Dumitru; SAMOCHI, B; JARADAT, M. Managementul resurselor umane. Cluj-Napoca: Editura Risoprint, 2003. 17. STANCIU, tefan. Managementul resurselor umane. Bucureti: Editura Polirom, 2001. 280 p.; 18. STANCIU, tefan; LEOVARIDIS, Cristina; IONESCU, Mihaela; STNESCU, Dan. Managementul resurselor umane. Bucureti: Editura Comunicare.ro, 2003. 338 p.

91