UNIVERSITATEA DIN BUCURETI

FACULTATEA DE LITERE
SPECIALIZAREA ASISTEN MANAGERIAL I SECRETARIAT

RECRUTAREA I
SELECIA RESURSELOR
UMANE
-MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE-

PROFESOR COORDONATOR: STUDENT:

Conf. univ. dr. Ctlina Bonciu Alina Mihaela Ene

2017
CUPRINS

1. ARGUMENT 3
2. RECRUTAREA RESURSELOR UMANE 4
ASPECTE GENERALE 4
PARTICULARITILE PROCESULUI DE RECRUTARE 5
3. SELECIA RESURSELOR
UMANE
7
4. ANEXE

8
5. STUDIU DE CAZ PRIVIND
RECRUTAREA..
..9
6. CONCLUZII
.14
7. BIBLIOGRAFIE.
15

2
 1.ARGUMENT

Managementul resurselor umane

poate fi conceput ca un proces ciclic;
astfel, putem spune c acesta ncepe
i se sfrete pentru a rencepe cu
fiecare dintre componentele sale.
Pentru a putea nelege MRU la nivelul
complexitii procesului, va trebui s
gndim, de fiecare dat dintr-o
perspectiv sistemic, inter-relaional, a tuturor segmentelor sale, i totodat
dinamic, ntr-o permanent evoluie i recorelare. Pentru a folosi o imagine
plastic, nchipuii-v mulimea pieselor dintr-un puzzle, piese care, dei se
modific fiecare continuu n baza unor legi interne i ca rspuns la anumite
presiuni externe, trebuie s se mbine perfect astfel nct s ofere n fiecare
clip imaginea de ansamblu din tematica puzzle-ului. Pentru a putea porni
ns de undeva n procesul de cunoatere a fiecrei dimensiuni coninute de
managementul resurselor umane, ne vom referi la ceea ce pentru multe dintre
studiile contemporane nseamn nceputul : este vorba despre procesele de
recrutare i de selecie a resurselor umane, aceste activiti fiind vzute drept
una dintre cheile succesului organizaional.1

1 Pnisoara G., Pnisoara O., Managementul resurselor umane. Ghid

practic., ed. a II-a, Editura Polirom

3
 2.RECRUTAREA RESURSELOR UMANE

ASPECTE GENERALE

Recrutarea resurselor umane reprezint procesul de cutare, localizare,

identificare i atragere a potenialilor candidai, dintre care urmeaz s fie
alei candidaii capabili, care, n cele din urm, prezint caracteristicile
profesionale necesare sau care corespund cel mai bine cerinelor posturilor
vacante actuale i viitoare.

Scopul activitii de recrutare a resurselor umane l reprezint

identificarea i dezvoltarea surselor de unde organizaia poate atrage un numr
ct mai mare de candidai, n vederea ocuprii posturilor vacante de care aceasta
dispune.
Importana activitii de recrutare a resurse umane const n faptul c
reprezint baza ntregului proces de asigurare cu resurse umane la nivelul unei
companii, deoarece permite crearea unor baze de date cu poteniali candidai din
rndul crora vor fi selecionai cei care corespund cel mai bine cerinelor
posturilor vacante.
Procesul de asigurare cu resurse umane are ca principale componente
urmtoarele activiti:
o planificarea resurselor umane,
o recrutarea i selecia,
o angajarea i integrarea noilor salariai la locul de munc.

4
 Figura 1. Etapele procesului de recrutare

PARTICULARITILE PROCESULUI DE RECRUTARE

Recrutarea resurselor umane reprezint baza ntregului proces de asigurare cu

resurse umane, fiind caracterizat de o serie de particulariti specifice:

1. Recrutarea resurselor umane are un caracter activ. n general, pentru a

dispune de cei mai buni candidai de pe piaa forei de munc, care
corespund caracteristicilor posturilor vacante, organizaiile trebuie s
menin n permanen preocuparea pentru identificarea, localizarea i
atragerea de noi candidai. n acest sens, majoritatea companiilor i
constituie baze de date cu poteniali candidai.
2. Recrutarea resurselor umane este un proces bilateral sau bidirecional.
Pe de o parte, candidaii trebuie s corespund i s ndeplineasc
exigenele i cerinele impuse de companiile la care doresc s se angajeze,
pentru a putea fi reinui de ctre acestea, iar pe de alt parte, companiile
trebuie s ofere potenialilor angajai condiii de munc corespunztoare,
un nivel al remuneraiilor care s fie atractiv pentru candidai etc.
3. Recrutarea reprezint un proces de comunicare ntre organizaie i
candidai. Organizaia transmite candidailor semnale privind reputaia
sau imaginea sa, condiiile de munc, faptul c ofer premise pentru
dezvoltarea profesional a candidailor n cadrul ei.

5
4. Recrutarea resurselor umane reprezint un proces managerial complex.
Recrutarea resurselor umane are la baz rezultatele procesului de
planificare a resurselor umane, implic costuri i beneficii i, de
asemenea, presupune meninerea i dezvoltarea surselor de atragere a
candidailor. Scopul final al acestei activiti l reprezint atragerea i
reinerea celor mai buni candidai de pe piaa muncii, care s dispun de
un potenial ridicat de a obine rezultatele dorite de organizaie n vederea
creterii eficienei economice a acesteia, astfel nct eforturile depuse de
companie n procesul de recrutare s fie justificate prin prisma
rezultatelor candidailor.
5. Recrutarea resurselor umane este i trebuie s fie o activitate prioritar
seleciei i integrrii noilor angajai la locul de munc. Eficiena i
eficacitatea procesului de selecie sunt condiionate de capacitatea
organizaiei de a identifica, localiza i atrage ct mai muli candidai
competitivi. Eforturile unei companii de a dezvolta procesul de selecie a
resurselor umane pot fi nule sau pot s nu conduc la rezultatele dorite,
dac un numr mare de candidai competitivi nu au fost identificai,
localizai i atrai prin procesul de recrutare.

6. Recrutarea resurselor umane este strns legat de celelalte activiti de

management al resurselor umane. Recrutarea resurselor umane este
strns legat de procesul de planificare. Cu ajutorul instrumentelor de
planificare organizaia poate realiza o analiz complet a situaiei
existente n domeniul resurselor umane la nivel intern, astfel nct
compania va cunoate numrul i structura posturilor vacante i mai ales
necesarul de resurse umane care trebuie angajat. Analiza i proiectarea
posturilor furnizeaz informaii extrem de importante n procesul de
recrutare a resurselor umane, deoarece aspectele menionate n fia
postului, devin criterii de recrutare i, ulterior, de selecie a candidailor
pentru un anumit post. Orientarea spre rezultate sau performan a
fiecrei companii presupune sporirea exigenelor privind candidaii, ceea
ce implic eforturi suplimentare din partea organizaiei pentru
identificarea i atragerea unor candidai competitivi. De asemenea, dac
la nivelul organizaiei au fost recrutai, i ulterior, selectai candidai cu
un nivel ridicat de pregtire profesional, o astfel de situaie atrage dup
sine acordarea unor recompense suplimentare respectivelor persoane.
Eficiena procesului de recrutare este condiionat i de oportunitile de
carier pe care le ofer o companie potenialilor candidai. Cu ct aceste

6
 oportuniti sunt mai numeroase i mai frecvente, cu att atractivitatea
candidailor pentru respectiva companie este mai mare i invers.

7. Recrutarea resurselor umane reprezint o necesitate i nu opiunea unei

companii. A devenit din ce n ce mai evident faptul c lipsa unor salariai
competeni condiioneaz succesul oricrei companii pe piaa,
limitndu-l. Caracterul activ al recrutrii este impus tocmai de nevoia
organizaiilor de a dispune de oameni competitivi.

Figura 2. Tipuri de teste utilizate n recrutare

3.SELECIA RESURSELOR UMANE

Procesul de selecie al candidailor la recrutare trebuie privit ca o

activitate de identificare a nivelului n care, cerinele unui post vor fi satisfcute
de capacitile fizice i intelectuale ale candidatului selecionat. Angajaii
incapabili de a realiza sarcinile postului, cantitativ i calitativ, pot costa
organizaia muli bani, timp i imagine. Armonizarea ntre cerinele postului i
capacitatea angajatului este important i pentru persoana care dorete ocuparea
postului, plasarea pe un post nepotrivit conducnd la eforturi i timp
suplimentar pentru aceasta. Cu alte cuvinte, selecia personalului este acea
activitate a Managementului Resurselor Umane prin care se alege, potrivit
anumitor criterii, cel mai competitiv sau potrivit candidat pentru ocuparea unui
anumit post.

Procesul de selecie urmeaz logic dup planificarea personalului, analiza

posturilor i recrutarea personalului. Dup cum spuneam, procesul de recrutare
trebuie s atrag un numr suficient de mare de candidai poteniali, dintre care,
vor fi alei cei mai capabili sau cei mai competitivi pentru ocuparea posturilor
vacante.

7
 Selecia profesional nu nseamn alegerea unor supra valori, ci
examinarea psihologic, atent n baza creia, se poate efectua o repartiie
tiinific a personalului pe diverse locuri de munc, n conformitate cu
aptitudinile i pregtirea fiecrui individ. Scopul principal al seleciei este de a
obine acei angajai care se afl cel mai aproape de standardele de performanele
dorite i au cele mai bune anse de a realiza obiectivele individuale i
organizaionale.

Prin selecie se pun n eviden calitile sau prezena/absena unor

contradicii profesionale fa de un anumit post, i pe baza rezultatelor obinute,
se face orientarea persoanei spre postul pe care se preconizeaz c va da un
randament maxim i va fi pe deplin mulumit de ceea ce face.

Uneori, specialitii selecteaz candidai pentru ocuparea unor posturi

vacante, care, dup o perioad, nu dau satisfacie fiind declarai ca incompatibili
cu postul pe care l ocup. Acesta este efectul concepiei potrivit creia, o
persoan dac a fost selecionat va fi n mod implicit i eficient pe post.

4.ANEXE

MODEL DE ANUN DE ANGAJARE

8
5.STUDIU DE CAZ PRIVIND RECRUTAREA

9
 1. Denumirea firmei i domeniul de activitate

nfiinat n anul 1994, WIROM este o firm mixt ai crei acionari sunt
companiile WIEE AG (51%) i Grupul ENGIE (49%). Avnd ca obiect iniial de
activitate furnizarea gazelor naturale, firma i-a extins domeniul de activitate n
2004, cnd s-a relansat pe pia i ca distribuitor. Cu un puternic know-how n
industrie, pregtire profesional de calitate i unele dintre cele mai moderne
reele de distribuie din ar WIROM a devenit recunoscut pe piaa local ca un
operator de distribuie de referin.

Primul ora care s-a racordat la reeaua firmei a fost Turnu Mgurele, n
octombrie 2004. A urmat Alexandria n iulie 2005, iar alimentarea cu gaze
naturale a oraului Oltenia a nceput n luna decembrie a aceluiai an. Oraul
Giurgiu este conectat din luna mai 2008. n luna aprilie 2015 a nceput
distribuia gazelor naturale i n oraul Corabia.

2. Managementul firmei

Activitatea complex din cadrul companiei noastre implic multe

provocri. Pentru a obine succesul pe termen lung promovm un mediu deschis
i stimulativ n scopul atingerii i depirii obiectivelor pe care ni le-am propus.
Echipa noastr reprezint resursa cea mai valoroas, fiecare contribuind la
dezvoltarea companiei. mpreun, ne orientm eforturile ctre atingerea
performanei. Astfel, reuim s meninem un mediu competitiv i profesional.2

3. Principiile ce guverneaz activitatea firmei

Orientare ctre client

Pentru a spori satisfacia clienilor i a mbunti permanent calitatea

serviciilor, se lucreaz ntr-un mediu deschis, orientat ctre client. Feedback-ul
primit din partea clienilor este foarte important pentru echipa managerial.

Competen profesional

Scopul este s se perfecioneze n permanen echipa prin sprijinirea i

dezvoltarea competenelor profesionale. Angajaii sunt ncurajai s i
foloseasc creativitatea i potenialul pentru succesul pe termen lung.

Respect reciproc i deschidere

2 Site oficial WIROM: http://wirom.ro/management/

10
Echipa managerial apreciaz c trateaz pe toat lumea corect i cu respect.
Urmrete un dialog deschis ce pune bazele unei relaii de ncredere ntre
participani, att cu clienii, ct i cu partenerii de afaceri i colaboratorii.

Integritate

Principiile prezente n Manualul de etic i conduit al companiei i definesc

activitatea. Firma respect legile n vigoare i bunele practici de afaceri ale
Romniei. Distinge clar ntre interesele personale i cele ale companiei.

4. Resursele umane n cadrul companiei

Personal, am lucrat n aceast firm i spre uimirea mea, de tnr

student angajat pe un post de Team Assistant, lucrurile sunt n deplin bun
funcionare la WIROM. Echipa managerial este una bine structurat, i cunosc
atribuiile i i desfoar activitatea ntr-o armonie perfect. La WIROM totul
ine de nelegere n cadrul companiei, angajaii sunt o echip, lucreaz cot la
cot i ncearc s se ajute pe ct posibil. Consultantul de resurse umane, Cristina
Andrei, de la care am i cele mai multe informaii despre Managementul
Resurselor Umane, este o adevrat profesionist care ns tie cum s te ajute
i motiveze zi de zi.

Procesul de recrutare n cadrul firmei se mparte n dou categorii:

o recrutare intern,
o recrutare extern.

Recrutarea intern se concluzioneaz prin promovare sau transfer.

Recrutarea extern are i ea mai multe modaliti prin care se realizeaz:

o prin Agentul de Munc Temporar - LUGERA & MAKLER SRL,

o prin anunuri la diverse posturi de radio locale sau alte canale
media.

Multe persoane i vor face o impresie despre societate, prin intermediul

anunurilor de oferte de munca i mai ales prin modul n care decurge procesul
de primire i selectare a candidaturilor. Aceste impresii pun bazele reputaiei
firmei i pot marca potenialul ei de recrutare de personal n viitor. Astfel, la
WIROM atmosfera este cald iar imaginea companiei este bine reflectat n
zmbetele angajailor.

11
 Recrutarea de personal nu mai este de mult timp doar o opiune a
societii, ci este o necesitate fireasc a funcionarii ei. Lipsa unui personal
competent i a unor reguli eficace de selecie afecteaz flexibilitatea cu care pot
fi abordate problemele firmei tocmai datorit acestor considerente Consultantul
de Resurse Umane verific planul de recrutare i stabilete mpreun cu
managerii lista posturilor vacante pentru demararea procesului de recrutare.

n momentul n care potenialul candidat aplic pentru postul vacant, CV-

ul i este analizat i n cazul n care experiena sa ct i aptitudinile sale sunt
considerate potrivite pentru post, acesta este chemat la interviu.

Interviul reprezint un dialog ntre un candidat i responsabilul cu

derularea activitii de selecie (sau chiar o comisie de intervievare) al unei
companii, derulat n scopul identificrii informaiilor prezentate n CV i
scrisoarea de intenie i obinerii unor informaii suplimentare cu privire la
fiecare candidat, comparrii candidailor, clarificrii unor incoerene i alegerii
cel mai bun candidat.

Interviul este organizat la sediul firmei sau n punctele de lucru (fapt ce se

stabilete mpreun cu candidatul) i se urmeaz paii cunoscui n derularea
unui interviu.

Etapele interviului sunt:

o discuia cu potenialul angajat, despre trecutul su profesional,

despre pregtirea profesional sau eventualele cursuri i
specializri pe domeniul i departamentul pentru care aplic,
o stabilirea unor puncte comune potrivit ateptrilor celor dou pri
n ceea ce privete viitoarea colaborare,
o etapa testelor ( de empatie, comunicare, personalitate sau de
cunotine specifice departamentului pentru care acesta aplic),
o ncheierea interviului prin discuia detaliat a fiei postului sau a
ateptrilor financiare.

12
 Figura 3. Model de fi a postului

Principalele strategii de intervievare sunt:

1. pregtirea interviului
2. stabilirea echipei de intervievatori
3. alegerea locului de desfurare a interviului
4. aranjarea ncperii
5. condiii optime de desfurare
6. stabilirea strategiei de intervievare
7. derularea interviului
8. evaluarea candidatului

13
 Principalele tipuri de ntrebri care pot fi utilizate n cadrul unui interviu
sunt:

1. ntrebri nchise;
2. ntrebri deschise;
3. ntrebri de verificare;
4. ntrebri cu rspuns implicit.

Dup etapa interviului, candidatul ateapt decizia echipei manageriale n

ceea ce privete angajarea sa. Dac persoana care aplic este considerat
specializat n domeniu i apt pentru desfurarea activitii n firm este
contactat de ctre Consultantul de Resurse Umane i programat la examenul
medical de specialitate. n urma declarrii apte a persoanei, aceasta intr n
perioada de prob i i ncepe activitatea n cadrul firmei.

14
 CONCLUZII

Att pe partea de recrutare ct i pe partea de selecie, este necesar o

analiz complet i complex a tuturor factorilor care pot atrage sau,
dimpotriv, ndeprta potenialii candidai competitivi.
Fiecare interviu de angajare bun, are un format. O structur care
demonstreaz faptul c este bine organizat i care va conduce spre gsirea celui
mai bun candidat fr a utiliza preconcepii i prejudeci - un interviu care
utilizeaz bunele practici pentru a cuta candidatul potrivit pentru o poziie sau
alta. Cnd interviul este bine pregtit i are o structur, acesta diminueaz din
stresul pe care-l poate suporta intervievatorul. Intervievatorul doar trebuie s
urmreasc structura i ntrebrile i care i vor oferi oportunitatea s evalueze
obiectiv candidatul.

15
 BIBLIOGRAFIE

1. Pnisoara G., Pnisoara O., Managementul resurselor umane. Ghid

practic., ed. a II-a, Editura Polirom
2. Prodan A., Managementul resurselor umane material de studiu pentru
nvmntul la distan
3. Constantinescu D., Managementul resurselor umane, Bucureti, 2003

4. http://www.rasfoiesc.com/business/management/resurse-
umane/STUDIU-DE-CAZ-ANALIZA-PROCESUL54.php

16