UNIVERSITATEA “ANDREI ŞAGUNA”

FACULTATEA DE „ŞTIINŢE ECONOMICE”

SPECIALIZAREA: CONTABILITATE ȘI INFORMATICĂ DE GESTIUNE,
MANAGEMENT, ADMINISTRAȚIE PUBLICĂ
ANUL UNIVERSITAR 2022 – 2023
AN III, SEMESTRUL 5

MANAGEMENTUL PROIECTELOR

SINTEZA CURSULUI

TITULAR CURS:
Conf.univ.dr. Munteanu Gabriela

CONSTANȚA

1
 CUPRINS

Capitolul 1.
CONCEPTUL DE PROIECT……………………………………………………………... 5
1.1. Ce este un proiect? Definiții și caracteristici………………………………….….. 5
1.2. Programe şi proiecte. Tipuri de proiecte………………………………………..….. 7
1.3. Ciclul de viață al unui proiect………………………………………………….….. 8
1.4. Programe de finanțare…………………………………………………………….….. 10

Capitolul 2.
MANAGEMENTUL DE PROIECT ȘI IMPORTANȚA SA………………………..….. 11
2.1. Principii fundamentale în managementul de proiect……………………………..….. 11
2.2. Definirea obiectivelor proiectului…………….…………………………………….. 13
2.3. Analiza proiectelor………………………………………………………………….. 15

Capitolul 3.
ORGANIZAREA STRUCTURALĂ
A MANAGEMENTULUI DE PROIECT…………………………………………….….. 17
3.1. Organizarea structurală a managementului de proiect……………………………….. 17
3.1.1 Coordonarea proiectelor……………………………………………….….. 17
3.1.2. Organizarea matriceală………………………………………………..….. 18
3.1.3. Organizarea independentă……………………………………………….. 18
3.1.4. Structura multiproiect………………………………………………….….. 19

Capitolul 4.
ORGANIZAREA INTERNĂ A PROIECTULUI…………………………………….….. 21
4.1. Mediul intern al proiectului………………………………………………………….. 21
4.2. Managerul de proiect…………………………………………………………….….. 22
4.3. Echipa de lucru a proiectului……………………………………………………….. 25
4.3.1. Deziderate ale posturilor……………………………………………….….. 26
4.3.2. Motivarea …………………………………………………………….….. 26

2
 4.3.3. Succesul muncii în echipa de proiect …………………………………….. 27
4.4. Documentaţia proiectului……………………………………………………….….. 28

Capitolul 5.
PLANIFICAREA ÎN MANAGEMENTUL PROIECTULUI……………………….….. 30
5.1. Planificarea resurselor……………………………………………………………….. 30
5.2. Planificarea activităților și diagrama Gantt………………………………………….. 32
5.3. Planificarea financiară a proiectului…………………………………………….….. 33
5.4. Planificarea rezultatelor unui proiect…………………………………………….….. 34

Capitolul 6.
IMPLEMENTAREA PROIECTELOR
– TEHNICI EFICIENTE DE MONITORIZARE ȘI CONTROL………………….…….. 36
6.1. Monitorizarea în proiecte……………………………………………………….….. 36
6.2. Evaluarea de proiecte este procesul de determinare a nivelului de atingere
a obiectivelor proiectului…………………………………………………………….….. 40
6.2.1.Tipuri de evaluare ……………………………………………………..….. 41
6.2.2. Evaluare de rezultate şi evaluare de impact……………………………….. 45
6.2.3. Probleme privind procesele de monitorizare şi evaluare ………………….. 46

Capitolul 7.
MANAGEMENTUL RISCULUI ÎN PROIECTE……………………………………….. 49
7.1. Riscul……………………………………………………………………………….. 49
7.2. Tipuri de riscuri…………………………………………………………………….. 49
7.3. Metode de identificare a riscurilor………………………………………………….. 51
7.4. Metode de analiză a riscului…………………………………………………….….. 52
7.5. Categorii de riscuri specifice proiectelor…………………………………………….. 52
7.6. Planificarea proiectului în condiţii de risc………………………………………….. 55
7.7. Influenţa factorilor de risc asupra deciziei manageriale………………………….….. 57

Capitolul 8.
MANAGEMENTUL FINANCIAR AL PROIECTELOR…………………………….….. 62
8.1. Conţinutul managementului financiar……………………………………………….. 62
8.2. Planificarea financiară, bugetul proiectului şi importanţa acestora………………….. 63

3
8.3. Conţinutul managementului costului………………………………………………... 65
8.4. Situaţia fluxului de numerar………………………………………………………….. 65
8.5. Controlul costurilor și eligibilitatea cheltuielilor………………………………….….. 67
8.6. Criterii de eligibilitate a cheltuielilor……………………………………….…….. 68

Capitolul 9.
MANAGEMENTUL TIMPULUI ÎN PROIECTE…………………………………..….. 70

Capitolul 10.
MANAGEMENTUL COMUNICĂRII……………………………………………..….. 75

Capitolul 11.
CRITERII ȘI INDICATORI DE PERFORMANȚĂ ÎN PROIECTE………………...….. 79
11.1. Indicatorii de performanţă reprezintă unităţile de măsură utilizate pentru ……….. 79
11.2. Criteriile reprezintă aspectele considerate relevante pentru aprecierea………….. 79

Capitolul 12.
MANAGEMENTUL CONTROLULUI………………………………………………….. 83
12.1. Controlul proiectelor…………………………………………………………..….. 83
12.2. Controlul timpului……………………………………………………………..….. 84
12.3. Controlul resurselor umane……………………………………………………….. 85
12.4. Controlul costurilor…………………………………………………………….….. 86

Capitolul 13.
MANAGEMENTUL CALITĂȚII PROIECTELOR………………………………….. 88
13.1. Calitatea în proiecte…………………………………………………………….….. 88
13.2. Asigurarea calității în proiecte………………………………………………….….. 89
13.3. Instrumente și tehnici pentru planificarea calității……………………………..….. 90
13.4. Audituri ale calității…………………………………………………………..….. 91

4
 Capitolul 1.
CONCEPTUL DE PROIECT

1.1. Ce este un proiect? Definiții și caracteristici

În pofida vechimii reduse a termenului de proiect (mai puţin de o sută de ani),

proiectele, proiectanţii şi managerii de proiecte există de mii de ani. Ei sunt constructorii
„minunilor lumii”, ei sunt cei ce au dat o nouă faţă civilizaţiei umane. În prezent, după
opiniile specialiştilor din domeniu, se apreciază că 50% dintre activităţile companiilor care se
respectă sunt conduse după principiile impuse de managementul proiectelor.
Pentru definirea și clasificarea conceptului de management al proiectului este
necesar, inițial, de analizat conceptul de PROIECT:

Planificare
Resurse
Organizare
Inovație
Echipă
Costuri
Timp

În general, proiectul este o lucrare temporară întreprinsă pentru a atinge un anumit

scop. Definiţii pentru proiect:
Proiectul este un set de acţiuni executate într-o perioadă de timp, cu momente bine
definite de început şi de sfârşit, cu un scop clar al lucrărilor de efectuat, cu un buget propriu şi
cu un nivel specificat al rezultatelor așteptate;
Proiectul este o acţiune care are un început şi un sfârşit, şi care este întreprinsă cu
scopul atingerii unui obiectiv, în condiţiile respectării unor costuri, planuri calendaristice şi
criterii de calitate;
Proiectul este un proces dirijat de implementare a activităţilor şi de folosire a
resurselor, în vederea atingerii unui scop, într-un timp dat.

5
 Proiectul este întotdeauna expresia unei politici: el vizează ca prin intermediul unui
ansamblu de acțiuni să producă o „schimbare”. El implică resurse umane, resurse materiale și
resurse financiare și se desfășoară întotdeauna într-un context spațio-temporal particular.
Pornind de la aceste repere esențiale, putem identifica următoarele trăsături ale unui
proiect:
Are scop – scopul este soluționarea unei probleme identificate sau contribuirea la
schimbarea unei situații problematice.
Este realist – scopul trebuie să fie posibil de îndeplinit.
Este unic – reprezintă o soluție specială a unei probleme într-un anumit context.
Este limitat în timp și spațiu – are un început și un final bine definite și se desfășoară
într-un loc concret.
Este complex – include multiple varietăți de planificare și implementare, parteneri,
activități, evenimente și sarcini.
Este colectiv – este implementat de către o echipă și țintește spre binele unei
colectivități de oameni.
Este o aventură – implică riscuri și incertitudine.
Poate fi evaluat – conține obiective măsurabile care pot fi evaluate; astfel se poate
aprecia dacă am realizat ceea ce ne-am propus la calitatea dorită.
Are un CICLU DE VIAȚĂ DETERMINAT, compus din mai multe etape
obligatorii.
Proiectele pot fi simple sau complexe, dar au unele trăsături constant comune.
• Fiecare proiect conține:
• Specificarea proiectului;
• Scop şi obiective;
• Strategie de realizare;
• Planul de acţiuni;
• Devizul general al proiectului (bugetul);
• Analiza și evaluarea riscurilor.
Toate aceste elemente sunt comune tuturor proiectelor, dar implementarea lor ține de
fiecare proiect în parte, de tipul și mărimea acestuia, de arealul geografic, de resursele
necesare, etc.
Un proiect este caracterizat de un efort temporar pentru crearea unui produs sau
serviciu cu caracter de unicitate. Această caracteristică de a fi temporar contrastează cu

6
procesele sau operațiile de producție, care au caracter permanent, acestea continuându-și
existența pentru crearea aceluiași produs sau serviciu în mod repetat.

1.2. Programe şi proiecte. Tipuri de proiecte

Din punct de vedere teoretic, există o distincție între noțiunile de proiect şi program,
însă de cele mai multe ori acestea se folosesc cu înțelesuri echivalente. În managementul
proiectelor un program include mai multe proiecte; un proiect se poate diviza mai departe în
subproiecte, grupuri de activități și acțiuni.

Caracteristica Program Proiect

Anvergură Componente de politici naționale Inițiative locale sau
sau regionale subprogram
Durată Durată nedefinită sau de ordinul Câteva luni (cel mai des) sau
anilor până la 2 ani
Buget Buget alocat global și modificabil Buget fix și alocat cu destinație
precisă
Rolul echipei Management (planificare, Implementare
coordonare, control)
Orientarea Asupra impactului și performanței Asupra performanței
evaluării

Un proiect poate fi conceput pe diferite nivele, abordând probleme de diferite

dimensiuni. Există o foarte mare varietate de proiecte. Proiectele sunt de obicei clasificate
astfel:
1. După amploarea lor:
a) organizațional;
b) local (localitate);
c) regional (proiectul este realizat pentru mai multe județe sau localități);
d) național;
e) interregional;
f) internațional.

7
 2. După domeniul obiectivului și activităților proiectului:
a) Proiecte „hard” (infrastructură, managementul deșeurilor, sisteme de apă și
sanitație, turism, etc.);
b) Proiecte „soft” (culturale, economice, educație ecologică, științifice /de cercetare,
educaționale, de management, etc.)
3. După mărimea lor:
a) proiecte mici: acest tip de proiecte au termene de maxim un an, au valori financiare
reduse, permit angajările part-time, au cerinţe tehnologice modeste și permit o evaluare
directă;
b) proiecte medii: au termene cuprinse între doi și trei ani, cu valori financiare medii,
în care sunt permise atât angajările part-time, cît și full-time, au cerinţe tehnologice medii, iar
evaluarea lor se realizează prin raportări periodice;
c) proiecte mari: au termene lungi, mai mult de trei-cinci ani, au o valoare financiara
ridicată și permit numai angajări full-time, au cerinţe tehnologice performante, apelează la
instrumente şi programe specifice, iar evaluarea lor se realizează prin raportări de control.

1.3. Ciclul de viață al unui proiect

Managementul proiectelor se referă la definirea și planificarea, apoi la monitorizarea,

controlul și la finalizarea unui proiect.
Cu cât proiectul este de o mai mare anvergură și mai complex, cu atât crește nevoia de
a dispune de un proces formalizat, standardizat și structurat de management. Un proiect în
care lucrează doi oameni timp de 200 de ore ar putea fi derulat mental. Însă un proiect în care
lucrează cinci oameni timp de 1.000 de ore nu poate fi condus în aceeași manieră. Un proiect
în care lucrează zece oameni timp de 5.000 de ore presupune un management mai formalizat,
ca să nu mai vorbim de un proiect în care 20 de oameni lucrează timp de 20.000 de ore.
Deoarece proiectele sunt compuse din activităţi foarte diverse şi complexe, putând
avea şi durate de câţiva ani, organizaţiile care le implementează sunt nevoite să le împartă în
mai multe etape, astfel încât acestea să poată fi mai ușor de administrat şi controlat.
Etapele (fazele) în care este împărţit un proiect formează ciclul de viaţă al
proiectului.

8
 Există mai multe abordări în literatura de specialitate în ceea ce privește fazele
proiectului. Toate abordările pornesc însă de la premisa că orice proiect este întruchiparea
unei idei care mai întâi este formulată (faza de concepție), apoi se planifică/proiectează
punerea în practică a ideii respective (faza de planificare), după care se trece la punerea în
aplicare a celor planificate (faza de implementare), după care se face evaluarea finală a celor
implementate pentru a ne asigura dacă obiectivele au fost îndeplinite (faza de finalizare).
Ciclul de viaţă al unui proiect este reprezentat de succesiunea de etape (sau faze) prin
care proiectul evoluează, fiecare dintre ele conţinând un set de activităţi ce urmează a fi
realizate în cadrul proiectului.
La finalul fiecărei faze se analizează performanţele obţinute, se ia decizia de
continuare sau stopare a proiectului, se identifică eventualele erori şi se adoptă acţiunile
corective ce se impun.
Orice proiect, indiferent de finanțator, trece prin următoarele faze:

I. Concepție II. Planificare III. Implementare IV. Finalizare

Faza de concepție are rolul de a determina dacă:

• proiectul este fezabil;
• există resursele necesare;
• există interesul (cererea) pentru rezultatele acestui proiect.
Faza de planificare este cea în care se hotărăşte cine ce face, cu ce resurse, care vor fi
activităţile şi sarcinile din cadrul proiectului, cum se va implementa, cum se vor gestiona
riscurile.
Implementarea corespunde “realizării” efective a proiectului, atingerii obiectivelor
propuse şi obţinerii rezultatelor dorite.
Finalizarea va avea ca rezultat un set de învăţăminte („lecţii învăţate”), care vor fi
transmise mai departe prin intermediul memoriei organizaţiei, stând la baza proiectelor
viitoare. Atunci când se va face un proiect similar în viitor, organizaţia nu va mai fi nevoită să
pornească de la zero, ci va ţine cont de experienţa anterioară.
Acest ciclu de viaţă al proiectului arată că:
• fiecare fază a proiectului va avea criterii clare prin care sunt adoptate deciziile
şi criterii de evaluare a calităţii;

9
 • fazele ce formează ciclul sunt legate unele de altele, astfel încât fiecare fază
trebuie întâi să se finalizeze pentru a permite fazei următoare să înceapă.
Fiecare fază a unui proiect are un element de iniţiere, un proces de evoluţie şi un
rezultat. În general, rezultatul unei faze va fi elementul de începere pentru faza următoare.
De exemplu, pentru fazele ciclului de viată al proiectului, rezultatul primei faze
(iniţierea) va fi un document de iniţiere a proiectului care va deveni punctul de pornire pentru
faza de planificare.
Pe baza rezultatului fazei de planificare (planul proiectului) se va realiza execuţia
proiectului, rezultatele fazei de execuţie devenind obiectul activităţilor de finalizare (respectiv
evaluare).
Finalizarea unei faze a proiectului este, în general marcată de o analiză atât a
rezultatelor-cheie, cât şi a performanţei proiectului, cu scopul de a determina dacă proiectul
poate să treacă la faza următoare și de a identifica şi corecta erorile posibile (implicând costuri
cît mai reduse).

1.4. Programe de finanțare

https://mfe.gov.ro/programe/

10
 Capitolul 2.
MANAGEMENTUL DE PROIECT ȘI IMPORTANȚA SA

2.1. Principii fundamentale în managementul de proiect

Managementul proiectelor îşi propune să răspundă exigenţelor previziunilor şi

prevenirilor.
Ca urmare, în cadrul oricărui proiect va trebui să se aibă în vedere următoarele:
• să se facă previziuni pentru a identifica ceea ce este posibil să se întâmple;
• să se facă preveniri pentru a împiedica producerea catastrofelor;
• să se listeze evenimentele care nu vor putea fi eliminate;
• să se elaboreze un plan pentru acoperirea riscurilor, deja cunoscute, în cazul în
care se vor produce evenimentele.
Amploarea şi popularitatea pe care le cunoaşte managementul proiectelor au stimulat
eforturile de a stabili o serie de principii fundamentale, care au rolul de a ghida activitatea
propriu-zisă, de a o standardiza în vederea performanţei. Specialiștii în managementul
proiectelor au conceput următoarele premisele pentru formularea principiilor fundamentale:
• cei care sunt implicaţi în activităţile specifice proiectului urmăresc aceleaşi
obiective;
• obiectivele proiectului sunt cele declarate, nu există obiective ascunse sau care
nu au fost declarate în mod explicit;
• cei care sunt implicaţi în activităţile specifice proiectului sunt oneşti unii faţă
de alţii;
• fiecare dintre membrii echipei are un minim bagaj de cunoştinţe şi de
experienţă în managementul proiectelor, precum şi cunoștințe minime în ceea
ce priveşte aria propriu-zisă a proiectului;
• toţi membrii echipei doresc ca proiectul să se încheie cu succes;
• tuturor membrilor echipei le este clar cine este finanţatorul, care sunt
obiectivele finanţatorului, cui se adresează proiectul (cine este
clientul/publicul-ţintă/grupul de beneficiari).

11
 Pornind de la aceste premise, se pot proiecta, în concepţia acestui autor, şapte principii
fundamentale ale managementului de proiect, după cum urmează:
1. Principiul angajamentului
Potrivit acestui principiu, între finanţator (sponsor, furnizor de resurse, agenţie de
finanţare) şi organizaţia care îşi propune să deruleze proiectul trebuie să existe un tip de
angajament echitabil înainte de declanşarea oricărei activităţi.
2. Principiul succesului predefinit
Criteriile pe baza cărora proiectul este considerat un succes – succes atât în ceea ce
priveşte derularea, cât şi produsul final – sunt definite de la bun început, înainte de
declanşarea oricărei activităţi. Criteriile de succes convenite constituie baza procesului de
luare a deciziei şi a evaluării finale.
3. Principiul eficienţei/consistenţei interne/interdependenţei
Acest principiu se referă la relaţia de interdependenţă care există între:
• aria de cuprindere a proiectului;
• timpul alocat;
• bugetul stabilit;
• calitatea proiectată a produsului final.
Cele patru elemente sunt interrelaţionate, trebuie să fie realizabile şi să se reflecte unul
pe celălalt. Orice modificare a unuia dintre aceste elemente antrenează modificări ale
celorlalte.
4. Principiul strategiei
Orice proiect trebuie să aibă la bază o strategie. În cazul domeniului pe care îl avem în
vedere – managementul proiectelor – planificarea precede întotdeauna execuţia. În termeni
simpli, acest principiu stabileşte ce trebuie făcut şi când.
5. Principiul controlului
Orice proiect trebuie să beneficieze de politici şi proceduri riguroase şi eficiente de
control şi monitorizare.
6. Principiul canalului unic de comunicare
Între finanţator şi managerul de proiect trebuie să existe un singur canal prin care sunt
comunicate deciziile de importanţă vitală pentru proiect. Acest principiu nu îl exclude pe cel
al transparenţei sau pe cel al accesului neîngrădit la informaţie.

12
 7. Principiul mediului de lucru stimulativ
Se referă la obligaţia pe care o are managerul de proiect de a crea, pentru membrii
echipei, un mediu de lucru stimulativ, care să exploateze întreg potenţialul acestora. Crearea
acestui mediu încurajator se realizează atât prin adoptarea unui stil managerial adecvat tipului
de proiect, cât şi prin administrarea inteligentă a relaţiei cu organizaţia în ansamblu.

2.2. Definirea obiectivelor proiectului

Obiectivele proiectelor trebuie să fie SMART.

SMART este un acronim al caracteristicilor considerabile esenţiale pentru o formulare
corectă a unui obiectiv.
Aceste caracteristici sunt următoarele:
S – specific;
M – măsurabil;
A – abordabil;
R – relevant;
T – încadrat în timp.
Specific – înseamnă că un obiectiv indică exact ceea ce se doreşte a se obţine.
Un obiectiv specific este foarte clar exprimat, nu lasă loc de îndoieli. Un obiectiv
specific diferă de unul general. El vizează rezultate concrete, iar nu rezultate în general.
Pentru a verifica dacă un obiectiv este sau nu specific, se utilizează întrebări precum:
 Cine?
 Ce?
 Când?
 Cum?
 Care este grupul ţintă?
Nu este însă obligatoriu ca un obiectiv să răspundă la toate întrebările de mai sus în
acelaşi timp.
Măsurabil – înseamnă că un obiectiv poate fi cuantificat, fie cantitativ, fie calitativ.

13
 Un obiectiv măsurabil este cel care permite stabilirea cu exactitate a faptului, că a fost
atins ori nu sau în ce măsură a fost atins. De asemenea, un obiectiv măsurabil permite
monitorizarea progresului atingerii lui.
Abordabil/de atins/realizabil – înseamnă că un obiectiv poate fi într-adevăr atins.
În acest sens, trebuie luate în considerare mai multe aspecte:
• prin definirea obiectivului nu se propune realizarea a ceva imposibil de atins în
condiţiile date;
• obiectivul în cauză poate fi atins în condiţiile proiectului, de către organizaţia
sau persoana care este responsabilă de realizarea lui. În acest sens trebuie ţinut
cont de resursele existente, capacitatea organizaţiei, timpul disponibil necesar.
În mod ideal, obiectivele trebuie să nu depindă de acţiunile unei alte entităţi, decât cea
care are responsabilitatea realizării lor.
De obicei, această caracteristică se evaluează ţinându-se cont de capacitatea
organizaţiei sau organizaţiilor care depun proiectul şi trebuie să realizeze obiectivele.
Relevant – înseamnă că realizarea obiectivului contribuie la impactul vizat de proiect,
adică să producă schimbarea preconizată în cadrul unui obiectiv mai mare, în general. În acest
sens, el trebuie să vizeze un anumit impact.
Încadrat în Timp – înseamnă că obiectivul conţine şi data până la care este prevăzut a
se realiza. Pentru a verifica dacă un obiectiv este sau nu încadrat în timp, se utilizează
întrebări precum:
 Când?
 Până când?
 În ce perioadă?
Definirea activităților
Obiectivele sunt aduse la îndeplinire prin derularea unui set de activități specifice. În
această etapă doar definim activitățile principale ale proiectului, care ne dau o imagine asupra
ce va implica acesta, fără să intrăm în detalii de planificare exactă.
Fiecare activitate are următoarele caracteristici principale:
• Un rol bine determinat;
• Consumă resurse fizice și umane în timp determinat;
• Conduce la o serie de rezultate pe care le putem anticipa și evalua.

14
 2.3. Analiza proiectelor

După ce au fost identificate proiectele potenţiale, acestea trebuie analizate în

profunzime înainte de a fi adoptate.
Este necesară o stabilire a priorităţilor. Aceasta se va face ţinând cont de următoarele
criterii:
• măsura în care proiectele corespund unor obiective extinse ale firmei;
• eficienţa proiectelor la prima vedere (cu alte cuvinte, proiectele care nici măcar
nu pretind că aduc beneficii importante relativ la costuri trebuie lăsate la
urmă);
• mărimea bugetului comparativ cu resursele disponibile.

Obiectul analizei este prezentat în figura 1.1.

Ce trebuie să facă
sistemul

Cum trebuie Cu cine sau cu ce se va

realizată realiza implementarea
proiectarea sistemului
sistemului

Pornind de la datele problemei formulate în tema proiectului, analistul construieşte un

model ce conţine toate caracteristicile importante din punct de vedere al cerinţelor
beneficiarului.
Acesta se construieşte pe baza obiectivelor care sunt concepte ale domeniului
aplicaţiei şi nu concepte de implementare. Analiza se ocupă de înţelegerea şi modelarea
aplicaţiei şi a domeniului în care operează aceasta.

15
 Analiza începe cu specificaţia problemei elaborată de beneficiar; specificaţiile pot fi
incomplete sau neformale; în urma analizei, ele vor fi precise şi se vor elimina ambiguit ăţile
şi inconsistenţele.
Analiza nu este un proces mecanic ci un proces complex în cadrul căruia un rol
însemnat îl are analiza mediului în care se derulează proiectul. Această analiză cuprinde:
• analiza mediului intern în care sunt incluse aptitudinile de management,
resursele, nivelul salariilor şi recompenselor practicate, reglementări legale
privind locurile de muncă, probleme legate de grupuri minoritare, estimarea
vânzărilor;
• analiza mediului concurenţial, ce se referă la caracteristici industriale, cerinţe şi
obiective ale firmei, istoricul concurenţei, activitatea prezentă a concurenţei,
planificarea competitivă şi resursele competitive.

În urma analizei se pun în evidenţă punctele tari şi slabe, oportunităţile şi riscurile

firmei pentru care se derulează proiectul.

16
 Capitolul 3.
ORGANIZAREA STRUCTURALĂ
A MANAGEMENTULUI DE PROIECT

3.1. Organizarea structurală a managementului de proiect

Având în vedere competenţele repartizate, se evidenţiază următoarele tipuri de

structuri organizatorice de bază a proiectelor: coordonarea de proiect, organizarea matriceală
de proiect şi organizarea independentă.

3.1.1 Coordonarea proiectelor

Coordonarea proiectelor se realizează de către managerul de proiect ce este direct
subordonat conducerii organizației, datorită importanţei strategice a proiectelor.
Acest tip de organizare prezintă următoarele avantaje:
• membrii echipei de proiect provin din structura organizatorică primară
posedând un know-how şi o experienţă nemijlocită;
• dispunerea de personal este relativ simplă, flexibilă, în funcţie de necesităţi;
după încheierea proiectului se revine pe posturile iniţiale;
• costurile sunt relativ reduse;
• coordonatorul de proiect poate să ia decizii obiective, neavând interese
nemijlocite în proiect;
• informarea managerilor din departamentele din organizaţia primară este
simplă.
Dezavantajele acestei organizări sunt:
• deciziile se discută în amănunt cu factorii de decizie din structura
organizatorică primară;
• în situaţia existenţei intereselor divergente, interesele structurii primare au
prioritate;

17
 • există, uneori, tendinţa de a nu se lua în serios responsabilitatea îndeplinirii
sarcinilor impuse de proiect, dacă au prioritate, de la început, sarcinile
structurii organizatorice primare;
• de multe ori, conducătorul de proiect este izolat, neavând propriul aparat
administrativ.
Această structură se poate folosi atunci când se derulează proiecte de dimensiuni mai
mici, în cadrul cărora se folosesc resurse pe perioade de timp limitate; ea se poate folosi în
cazul firmelor mici şi mijlocii, cu costuri mici pe timp mai îndelungat.

3.1.2. Organizarea matriceală

Acest tip de organizare face ca specialiştii să răspundă în faţa a doi şefi: managerul
structurii primare şi unul sau mai mulţi manageri de proiect; acest tip de organizare a fost
folosit cu succes deoarece pare a fi cea mai bună cale de a folosi aptitudinile profesionale ale
angajaţilor la mai multe proiecte.
Avantajele acestei structuri sunt:
• atât managerul de proiect, cât şi echipa de proiect sunt responsabili pentru
rezultatul proiectului;
• responsabilitatea proiectului revine managerului de proiect, iar personalul
echipei de proiect poate fi folosit în mod flexibil;
• coordonarea în raport de obiectivele urmărite este mai simplă;
• abordarea sistemică este mai uşor de realizat.
Dezavantajele organizării matriceale se pot materializa în:
• apar conflicte de competenţe şi de resurse între managerul de proiect şi şefii
departamentelor organizaţie;
• fenomenul dublei subordonări conduce la dezorientarea membrilor echipei de
proiect;
• apariţia unor conflicte între organizaţie şi echipa de proiect.
Această formă de organizare este cea mai larg răspândită, dar şi cea mai avantajoasă.

3.1.3. Organizarea independentă

În cadrul acestei structuri sunt incluşi atât managerul de proiect, cât şi echipa de
proiect, iar organizaţia nu intervine decât la cerere pentru rezolvarea unor aspecte de strictă
specialitate; toate răspunderile şi competenţele sunt localizate la nivelul proiectului.

18
 Se foloseşte, de regulă, la derularea unor proiecte mai mari, ca şi în cadrul unor
organizaţii mari ce pot să-şi creeze astfel de structuri independente.
Avantajele acestui tip de organizare sunt:
• managerul de proiect are competenţe şi răspunderi depline;
• este o formă eficientă de organizare pentru proiecte mari;
• permite reacţii rapide la schimbări şi la perturbaţii;
• se realizează o identificare mare a membrilor echipei de proiect cu proiectele
respective;
• nu apar conflicte de competenţă;
• durata derulării proiectelor este mai scurtă.
Dezavantajele structurii respective se pot evidenţia ca fiind:
• costurile de implementare a proiectului sunt mai mari;
• structura creată trebuie rodată şi apoi eficientizată munca acesteia;
• flexibilitate redusă a echipei de proiect;
• specialiştii folosiţi temporar sunt recrutaţi din organizaţia primară;
• integrarea membrilor echipei de proiect poate deveni mai dificilă datorită
perspectivelor de carieră reduse în cadrul proiectelor;
• implementarea rezultatelor proiectului poate întâmpina rezistenţă din partea
organizaţiei primare.

3.1.4. Structura multiproiect

Structura multiproiect reprezintă o formă de organizare complexă de derulare a mai
multor proiecte concomitent, precum şi pentru derularea proiectelor în colaborare cu
partenerii externi.
Avantajele acestei structuri sunt:
managerul de proiect este desemnat din cadrul organizaţiei primare;
• atât managerul de proiect, cât şi echipa de proiect sunt responsabili pentru
rezultatul proiectului;
• responsabilitatea proiectului revine managerului de proiect, iar personalul
echipei de proiect poate fi folosit în mod flexibil;
• coordonarea în raport de obiectivele urmărite este mai simplă;
• abordarea sistemică este mai uşor de realizat.
Dezavantajele structurii se constituie în:

19
• resursele sunt limitate;
• alocarea resurselor se resimte ca fiind insuficientă;
• necesitatea planificării proiectelor la nivelul organizaţiei primare.

20
 Capitolul 4.
ORGANIZAREA INTERNĂ A PROIECTULUI

4.1. Mediul intern al proiectului

Mediul intern al proiectului este compus din următoarele categorii de persoane

implicate în derularea acestuia:
• managerul de proiect, care este persoana desemnată să răspundă de derularea
proiectului;
• clientul, reprezentat de organizaţia care va folosi rezultatele proiectului;
• executantul proiectului, care poate fi firma ai cărei angajaţi sunt implicaţi
direct în proiect;
• finanțatorul reprezentat de indivizi sau grupuri care asigură resursele financiare
necesare derulării proiectului;
• promotorul, identificat în persoana juridică sau fizică ce susţine proiectul;
• afectaţii de derularea rezultatelor proiectului;
• cei care fac lobby proiectului;
• agenţii guvernamentale;
• mass-media;
• cetăţenii etc.

Structura organizatorică internă a proiectului se stabileşte ţinând seama de următorii

factori:
• tipul proiectului;
• mărimea proiectului;
• termenele proiectului în general şi pe fazele/etapele acestuia;
• importanţa proiectului;
• domeniile de specialitate abordate şi numărul lor;
• apartenenţa membrilor echipei de proiect la un anumit domeniu;
• legislaţia în vigoare.

21
 4.2. Managerul de proiect

Cel mai important factor de eşec sau succes al unui proiect este managerul de proiect.
Fără un manager capabil şi competent şansele de succes sunt extrem de limitate.
Condiţia necesară – dar nu şi suficientă – pentru a fi un bun manager de proiect o
constituie existenţa aptitudinilor de management general. Ne referim aici la: aptitudinile de
conducere şi de leadership, abilităţile de comunicare, negociere, abilităţile de rezolvare a
problemelor şi de influenţare a organizaţiei.
Relaţiile cu oamenii – fie ei superiorii, colegii sau subordonaţii – presupun un număr
de aptitudini speciale, numite de regulă aptitudini interpersonale. Într-o oarecare măsură, orice
om apelează la astfel de aptitudini, ori de cate ori are de-a face cu alţi oameni: când doreşte
să-i influențeze, să facă un lucru care îl interesează, când negociază ceva cu ei, când încearcă
să depăşească un conflict izbucnit între el şi alții.
Categorii de abilităţi ale unui manager de proiect competent:
1. Aptitudini de conducere şi leadership
Leadership-ul implică dezvoltarea unei viziuni şi a strategiilor de atingere a acestora,
comunicarea viziunii către cei a căror cooperare este necesară şi motivarea celor care vor
contribui la atingerea ei. Aceasta presupune o serie de aptitudini interpesonale care trebuiesc
dezvoltate în timp.
2. Abilităţi de comunicare
Este sarcina managerului de proiect să ofere informaţii clare şi complete, la
momentele oportune şi în formatul optim, persoanelor care necesită respectivele informaţii.
Dată fiind varietatea intereselor implicate în proiecte şi mediul în rapidă schimbare al
acestora, posibilitatea apariţiei erorilor de comunicare creşte. O sensibilitate deosebită şi o
capacitate de a realiza procesul de comunicare în toate aspectele lui facilitează transmiterea la
timp a informaţiilor în interiorul proiectului, influenţând prin aceasta tot ceea ce se face în
proiect.
Aceasta implică o atenţie sporită acordată aspectelor structurate ale fluxului
informaţional şi, în acelaşi timp, crearea unor legături de comunicare adecvate între persoane
şi instituţii care trebuie să știe cum evoluează lucrurile.

22
 3. Cunoştinţe şi abilități de negociere
Negocierea este procesul prin care sunt îndeplinite cerinţele unui proiect pe calea
obţinerii unei înţelegeri ori a unui compromis cu alte părţi interesate. În cazul unui proiect,
negocierea are loc şi atunci când, pentru a obţine resursele necesare proiectului, managerul
trebuie să se bazeze pe oameni asupra cărora nu are o autoritate directă - şi care, la rândul lor,
nu au autoritate asupra managerului de proiect.
Negocierea se petrece întotdeauna între două sau mai multe părţi. Când vine la
negociere, fiecare parte are o anumită poziţie de plecare (cu privire la un rezultat pe care îl
consideră ideal) şi o poziţie de rezervă (care, pentru cei care deţin controlul resurselor,
reprezintă concesia maximă pe care o pot face, iar pentru echipa de proiect este minimumul
necesar de la care mai pot porni lucrările).
Un manager de proiect trebuie să negocieze o întreagă gamă de elemente necesare în
proiect: resurse, programe sau grafice de lucrări, priorităţi, standarde şi condiţii de calitate,
proceduri, costuri şi aspecte legate de forţa de muncă.
4. Capacitatea de a crea spiritul de echipă în rândul membrilor echipei de proiect
Managerii de proiect depind de regulă de o serie de alte persoane, care îi ajută să
realizeze schimbarea – uneori este vorba de un grup relativ neînchegat de persoane, alteori de
echipe de proiect constituite în mod oficial. Indiferent de statutul grupurilor respective,
managerii lor trebuie să fie în stare să le insufle spiritul de echipă, să îi determine să
colaboreze în vederea obţinerii rezultatului aşteptat.
5. Capacitatea de a influenţa şi de a convinge
Managementul de proiect cuprinde şi o latură de influenţare a acţiunilor celorlalţi,
chiar fără exercitarea unei autorităţi directe. Puterea de convingere și influenţa sunt aspecte
ale aptitudinilor interpersonale şi de conducere care îi impun managerului de proiect o bună
capacitate de comunicare.
6. Abilitatea de a delega
Ca şi capacitatea de influenţare, delegarea reprezintă, pentru un manager de proiect, o
aptitudine esenţială. Managerul unui proiect trebuie să clarifice echipei obiectivele, să facă uz
de capacitatea să de a influenţa pentru a-şi atrage sprijinul echipei în realizarea acestora. Prin
delegare, sunt clarificate astfel rolurile membrilor echipei.
Structura de alocare a lucrărilor din cadrul proiectului identifică sarcinile ce trebuie
realizate; definirea pachetelor de lucrări stabileşte nivelul de calitate; tehnicile de analiză de
reţea indică scara de timp care trebuie respectată. De regulă, într-un proiect deciziile privind

23
persoanele care trebuie să îndeplinească fiecare sarcină nu pun probleme, pentru că însăşi
apartenenţa cuiva la echipa de proiect este determinată de calificarea specifică pe care o are.
Funcţia financiară reprezintă alături de funcţia tehnică şi cea de relaţionare o altă
funcţie exercitată de managerul de proiect. Această funcţie este poate cea mai complexă.
Managerul de proiect are obligaţii financiare faţă de:
• parteneri, prin plata serviciilor conform relaţiei contractuale stabilite în cadrul
unor Acorduri de Asociere/ Acorduri de Colaborare;
• experţi, prin plata la timp a serviciilor de consultanţă prestate de către aceştia;
• autoritatea contractantă, prin prezentarea la timp a documentelor în vederea
plăţii;
• auditor, prin prezentarea tuturor documentelor necesare verificării eligibilităţii
cheltuielilor;
• furnizorii de servicii, prin plata la timp pentru serviciile prestate;
• organizaţia finanțatoare, prin prezentarea rapoartelor și a documentației
financiare.
Managerul de proiect ca persoană este o piesă de rezistenţă în întreg sistemul de
funcţii, structură, stil de management, strategie aferente unei companii care asigură
managementul de proiect.
A efectua un management de calitate implică apartenenţa la:
• organizație de profil cu o politică şi o strategie clară;
• organizație care are proceduri stricte de management de proiect şi în care
distribuţia rolurilor în echipă este bine delimitată;
• organizație cu o viziune conturată şi cu o gândire de perspectivă în ceea ce
priveşte efectele pe termen lung ale asigurării unui management de calitate;
• organizație care anticipează cerinţele şi oportunităţile pieţei, precum şi
obţinerea avantajelor competitive din implementarea unui proiect în bune
condiţii;
• organizație care pune accent pe resursa umană şi în care există o relaţie strânsă
între performanţă şi recompensa individuală.
Sunt multe „reţete” ale managementului de proiect şi fiecare organizație este liberă să-
şi aleagă propria strategie pentru a duce la bun sfârşit implementarea unui proiect, însă am
putea spune că „ingredientele” sunt în general cam aceleaşi:
• strategie de dezvoltare a organizației foarte clară;

24
 • strategie de resurse umane (prin delimitarea rolurilor în cadrul
departamentelor);
• proceduri de management de proiect stabilite;
• echipă bine orchestrată, motivată, dedicată, cunoscătoare a procedurilor şi a
culturii organizaţionale;
• încrederea în echipă şi în potenţialul ei;
• control şi management.
Dacă echipa de management cunoaşte şi respectă atât procedurile interne cât şi cele
specifice fiecărui tip de proiect în parte, are libertate de decizie pentru a-şi asuma atât
succesele cât şi eşecurile, este condusă într-un stil „democratic”, roadele nu vor întârzia să
apară.
Managementul de proiect eficient deschide porţile viitoarelor proiecte. Managementul
de proiect eficient asigură legătura între munca depusă de echipă şi viitoarele proiecte, prin
dezvoltarea unei relaţii armonioase cu toţi factorii interesaţi.

4.3. Echipa de lucru a proiectului

Echipa de proiect și conlucrarea ei sunt cruciale pentru succesul proiectului.

Dedicarea, expertiza și efortul echipei vor decide probabil soarta proiectului. Este esențial ca
așteptările și responsabilitățile să fie definite în prealabil deoarece confuzia poate crea
neînțelegeri serioase, conflicte interpersonale şi probleme care pot încetini proiectul, sau chiar
să-l stopeze. Fișele de post, obligațiile contractuale și metodele de control al calității sunt
extrem de importante în managementul proiectului.
Managerul de proiect este cel ce delegă funcții și roluri în cadrul echipei. Este
important să se definească modul în care va circula informația: chiar acel instrument banal
cum ar fi o circulară prin e-mail poate determina probleme dacă nu este bine stabilit „cine,
când, ce și cum”.
Pentru selectarea unei echipe eficiente sunt necesari câțiva pași:
• descrierea activităților elementare pentru fiecare obiectiv al proiectului;
• transformarea activităților în sarcini de realizat și competențe necesare;
• transformarea sarcinilor în responsabilități;

25
 • realizarea fișelor de post pentru membrii echipei în baza responsabilităților
stabilite. Numărul de membri va depinde de complexitatea proiectului
implementat și resursele disponibile (bani, echipament, spațiu, etc.);
• selectarea membrilor echipei; se poate face atât din interior cât și din afara
organizației și include obligatoriu interviuri cu fiecare potențial angajat.

4.3.1. Deziderate ale posturilor

Angajații și candidații evaluează posturile ca fiind „bune” sau „rele” în funcție de
criterii ca: venitul postului, varietatea muncii, libertatea de decizie, posibilitățile de dezvoltare
personală, siguranța pe termen lung, contactul interpersonal și poziția socială pe care o
conferă. Posturile trebuie să ofere oportunități de dezvoltare și învățare. Ele trebuie să
conducă spre un viitor atrăgător, să permită participarea la luarea deciziilor care afectează
postul. Scopurile și așteptările de la pretinsul post trebuie să fie clare și să constituie o
provocare. Postul trebuie să ofere resurse corespunzătoare. Este necesară oferirea de feed-
back pe post și sarcini. Procesul de motivare a membrilor echipei e nevoie să aibă la bază
informații despre recompensele dorite, despre performanțele urmărite și despre felul în care se
pot atinge aceste performanțe.

4.3.2. Motivarea
Motivarea oferă un spațiu larg de posibilități în organizația din care facem parte.
Motivarea trebuie să fie echilibrată meritelor angajatului. Astfel, nu este bine ca o
persoană să fie bine motivată să facă un anumit lucru, dacă nu posedă capacitățile necesare.
Există diferențe individuale la alegerea motivelor. Oamenii sunt motivați de lucruri
diferite. Același program de motivări poate avea succes la unii și să fie ineficient la alții. Iată
de ce este necesară luarea în considerare a individualității angajaților.
Motivații directe și indirecte. În realitate, nu putem evidenția motivația angajatului în
mod direct, motivațiile persoanelor fiind legate de factori ascunși, ce nu pot fi puși în evidență
cu ușurință.
Natura dinamică a motivelor. Factorii care motivează persoanele se schimbă. Acest
lucru are o consecință directă asupra programelor de motivare: mulți manageri observă că
oamenii cu care lucrează nu mai răspund favorabil formelor de motivare folosite în trecut.
Concluzia este evidentă: programele de motivare trebuie să se bazeze pe o analiză de
profunzime a angajaților.

26
 4.3.3. Succesul muncii în echipa de proiect
Oamenii lucrează rareori singuri, izolați unii de ceilalți. Ideea de grup este, astfel,
strict legată de toate situațiile sociale și aproape fiecare membru al unei organizații este parte
a unuia sau a mai multor grupuri. Munca în sine reprezintă – de cele mai multe ori – o
construcție de grup. În acest mod, pentru ca organizația să înregistreze performanțe ridicate, e
necesară o profundă motivare a angajaților prin conștientizarea apartenenței acestora la echipe
consistente și satisfăcătoare pentru fiecare din ei.
Există membrii ai unor echipe care își târâie pașii spre un meeting de proiect, cum
schimbă între ei priviri pline de subînțeles, fiind parcă palpabil în încăperea de ședință un
gând comun: „Nu se termină odată? Mai ține mult?!”. Care este explicația unei astfel de
atmosfere?
Nu o dată se întâmplă să aștepți de la un coleg să îți livreze o bucățică de ceva, care i-
ar cere maxim jumătate de oră ca să fie gata, dar încă nu ai reușit să îl convingi să înceapă
treaba? Cum se explică, că acest coleg, care este evident inteligent şi capabil, are nevoie de
zile ca să rezolve o problemă de 30 de minute?
Răspunsul celor două întrebări de mai sus este motivația – sau mai degrabă, în cazurile
enumerate, lipsa ei. Se știe că, în multe cazuri, motivația poate fi crescută dacă persoana este
stimulată într-o formă oarecare. Managerul de proiect este pus în fața unei provocări, aceea de
a fi nevoit să ridice nivelul de motivare al echipei, lipsindu-i însă niște instrumente palpabile:
în cele mai multe cazuri, acesta nu are rol executiv în organizație, nu face parte directă din
scara ierarhică de deasupra celor din echipă, nu poate promova pe nimeni, nu poate da măriri
de salariu, nu poate da prime. Provocarea pe care o are managementul de proiect este aceea de
a crește gradul de motivare, prin creșterea entuziasmului și al încrederii în proiect și implicit
în rezultatele lui. Cheia stă în încredere și în comunicare.
Încrederea este crucială. Acest principiu este aplicabil direct în munca zilnică de
management de proiect: echipa trebuie să aibă încredere în manager și să creadă în mesajele
transmise – bineînțeles, nu orbește, dar de principiu.
Comunicarea eficientă este un alt ingredient important, iar ea poate fi îmbunătățită
folosind următorul model:
Cu ce scop facem, ceea ce facem? Explicarea scopului unei acțiuni este crucială, și
asigură o împărtășire, în momentul în care au înțeles sensul, logica – atât referitoare la scopul
final al proiectului, cât și doar referitoare la scopul unei simple schimbări.

27
 Cum, prin ce procedee, vom executa, ceea ce tocmai ne-am propus ? – cum vom reuși
să realizăm scopul tocmai definit și explicat, care sunt mijloacele care ne stau la dispoziție,
cum le vom combina, pentru a ajunge – în mod realist! – la finalul propus.
Ce avantaje va avea proiectul, sau organizația, sau beneficiarul, sau echipa, după ce se
realizează ceea ce ne-am propus? Aici se definește finalitatea – important, să evităm înecatul
la mal.
Ideal ar fi, ca managerul de proiect să își răspundă singur la cele trei întrebări, pentru
fiecare punct pe care îl are de discutat cu echipa. Dacă răspunsurile sunt neconvingătoare, este
cazul să își pună o a patra întrebare – care, în mod ideal, va veni oricum de la echipă – chiar
trebuie să o facem? Pentru echipă este important să înțeleagă sensul unei acțiuni, să vadă
avantajele realizării ei, iar acțiunea, evident, să poată fi și executată.
Pentru proiect este un avantaj incontestabil, ca managerul de proiect să reușească
crearea unui cadru, în care fiecare membru al echipei să își găsească o motivație personală în
munca pe care o face. Dacă membrii echipei găsesc această motivație personală, atunci va
persista o atmosferă pozitivă, care dă avânt proiectului.

4.4. Documentaţia proiectului

Prin noţiunea de documentaţie se înţelege „totalitatea informaţiilor, a documentelor cu

privire la o anumită problemă sau la un anumit domeniu de activitate”.
Documentaţia proiectului se referă la totalitatea documentelor şi informaţiilor al căror
conţinut a fost sau va fi adus la cunoştinţa unuia sau mai multor persoane din cadrul echipei
manageriale de proiect ori eşalonului superior ierarhic.
Informaţiile şi documentele se referă la:
• schimbul de scrisori cu clienţii sau furnizorii;
• schimbul de scrisori între departamentele firmei;
• contracte şi anexe la contracte;
• specificaţii;
• comenzi de materiale;
• note de convorbiri telefonice;
• procese-verbale;
• desene şi documentaţii tehnice.

28
 Pentru păstrarea acestor documentaţii ale proiectelor se apelează la arhiva firmei sau a
altor organizaţii dacă aceasta nu dispune de o astfel de organizare internă.

29
 Capitolul 5.
PLANIFICAREA ÎN MANAGEMENTUL PROIECTULUI

5.1. Planificarea resurselor

Planificarea este esențială în viața unui proiect, devenind faza cea mai importantă a
acestuia şi începutul ciclului de viaţă pentru proiectul în cauză.
Succesul unui proiect rezultă de fapt printr-o bună planificare, o bună execuţie şi un
control oportun. Planificarea ajută la reducerea riscului şi la anticiparea viitorului, la
îmbunătăţirea eficienţei şi eficacităţii muncii echipei.
Planificarea este faza în care trebuie găsite modalităţile prin care cerinţele specificate
de beneficiar/utilizator să poată fi puse în practică.
„Planificarea este aducerea viitorului în prezent, astfel încât poţi acţiona asupra sa,
acum” (Alan Lakein)
Rolul etapei de planificare este tocmai acela de a defini în detaliu modalitățile concrete
prin care echipa de proiect va putea finaliza cu succes proiectul. Cu alte cuvinte, dacă
Concepția Proiectului exprimă CE va realiza proiectul, Planificarea de Proiect ne arată CUM
se vor îndeplini obiectivele.
Pentru o serie de proiecte, planificarea propriu-zisă este precedată de o sub-fază de
pregătire a planificării, care include Studiul de fezabilitate. Studiul de fezabilitate pune în
evidență existența sau absența soluțiilor în studiul asupra oportunității derulării unui proiect.
El se bazează pe studiul de piață pentru produsul sau serviciul care ar urma să fie furnizat și
cuprinde studii tehnico-economice succinte ale tehnicilor specifice, studiul de impact, studiul
de rentabilitate. În cadrul analizei fezabilității se definește obiectivul proiectului și sunt
previzionate resursele necesare. Studiul de fezabilitate trebuie să precizeze în principal:
 Cât va dura proiectul?
 Este realizabil (fezabil) proiectul?
 Cât va costa proiectul?
Procesul de planificare a activităților presupune parcurgerea următorilor pași:
1. Modalitatea optimă de atingere prin definirea activităților implicate pentru fiecare
obiectiv al proiectului;

30
 2. Elaborarea listei tuturor activităților proiectului;
3. Împărțirea activităților în sub-activități și sarcini realizabile.

Tipuri de resurse necesare în derularea oricărui proiect:

 Resurse umane (echipa de proiect);
 Resurse informaționale (informațiile, cunoștințele cu privire la tema abordată,
etc.);
 Resurse materiale consumabile (trebuiesc achiziționate pentru fiecare proiect);
 Resurse material-logistice (care odată achiziționate pot fi folosite de mai multe
ori în cadrul aceluiași proiect sau în proiecte diferite);
 Resurse financiare (bugetul proiectului);
 Resurse de timp.
Programarea setului de activități ale unui proiect se poate face utilizând mai multe
metode care permit să se determine duratele tuturor activităților ce compun proiectul, fiind
date limitele de resurse și alte constrângeri cunoscute. Una din acestea este Metoda drumului
critic (Critical Path Method) ce a fost dezvoltată în decada anilor 1950 de DuPont
Corporation. „Drum critic” este succesiunea de activități care trebuie începute și terminate
exact la timp, pentru a permite finalizarea ansamblului proiectului la data stabilită. Metoda
CPM calculează valori deterministe pentru termenul minim de începere, termenul maxim de

31
începere, termenul minim de terminare și termenul maxim de terminare pentru fiecare
activitate, ținând seama de logica rețelei de activități. Totodată, se calculează rezerva de timp
a activităților, care reprezintă timpul cu care se poate întârzia o activitate față de termenul
minim de începere, fără a produce întârzierea datei de terminare a proiectului. Într-o
diagramă-rețea a activităților proiectului, drumul critic este succesiunea de activități care
determină termenul minim de terminare a proiectului. Se mai definește ca drumul cu cea mai
lungă durată prin rețea. Este vital pentru managerii de proiect să înțeleagă drumul critic și să
acorde o atenție specială acestor activități, deoarece orice întârziere pe drumul critic va duce
la o întârziere a proiectului în ansamblu. Dacă managerul de proiect neglijează drumul critic și
modul cum acesta afectează data de finalizare a proiectului, el riscă să utilizeze în mod greșit
resursele programate.

5.2. Planificarea activităților și diagrama Gantt

Durată proiectului este perioada de derulare în care este finanțat. De obicei, fiecare
finanțator precizează perioada maximă în care poate acoperi finanțarea unor proiecte.
Aplicantul poate preciza perioada de derulare începând cu luna în care va începe finanțarea.
Planul activităților este „enumerarea sau reprezentarea grafică rezultând în urma estimării
ordonării logice și a analizei temporale a tuturor activităților dintr-un proiect”. Activitățile
sunt concepute astfel încât să conducă la realizarea obiectivelor, la soluționarea problemelor;
fiecare activitate este programată în timp, urmărind coerența întregului proiect de intervenție.
De asemenea, în prezentarea proiectului există o etapă în care planificarea operațională a
activităților este reprezentată grafic sub forma unui tabel, numită Diagrama Gantt. Această
reprezentare (purtând numele autorului său) este cel mai des folosită, fiind un instrument
simplu de utilizat în gestionarea proiectului, întrebuințată în diverse domenii de activitate, ca
reprezentare vizuală pentru verificarea coerenței proiectului.
Diagrama Gantt oferă posibilitatea vizualizării planificării activităților, durată
acestora, raportul dintre activități, urmărirea modului de încadrare în timp, etc., necesare
implementării proiectului.
Diagrama Gantt este un instrument important în analiza şi planificarea unor proiecte
complexe:
• Ajută la planificarea sarcinilor ce trebuie duse la bun sfârşit;

32
 • Întocmeşte un program referitor la perioada în care aceste sarcini vor fi
îndeplinite;
• Planifică distribuirea resurselor necesare proiectului;
• Ajută la depăşirea momentelor critice ale unui proiect.
• În timpul desfăşurării unui proiect, Diagrama Gantt ajută la monitorizarea
proiectului respectiv şi arată dacă acesta se încadrează în plan.

5.3. Planificarea financiară a proiectului

Bugetul proiectului oferă o imagine clară, de ansamblu asupra resurselor financiare

necesare în implementarea proiectului. Bugetul joacă un rol important în întregul proces de
management. Un buget slab conceput va crea probabil multe probleme în faza de
implementare a proiectului.
Bugetul proiectului = oglinda financiară a activităţilor şi a rezultatelor
proiectului respectiv. Pentru a putea fi construit un buget, trebuie să:
• aibă o imagine realista asupra costurilor implicate pentru realizarea activităţilor
şi obţinerea rezultatelor;
• realizeze o documentare cu privire la eligibilitatea cheltuielilor (ce cheltuieli
pot fi decontate prin proiect);
• cunoască mecanismul de decontare şi să se realizeze o bună planificare
financiară la nivelul organizaţiei;
• realizeze o documentare cu privire la contribuția proprie şi posibilitatea
efectuării unor aporturi în implementarea proiectului.
Avantajele bugetului ca instrument:
• Este asociat direct cu planificarea activităţilor;
• Sub-structurile organizaţionale ale proiectului îsi (re)definesc obiectivele cu
ocazia elaborării bugetului;
• Elaborarea bugetului stimulează comunicarea în cadrul proiectului şi contribuie
la stingerea conflictelor;
• Asigură o bază pentru sistemul de monitorizare şi control;
• Permite formularea de priorităţi şi responsabilităţi clare pentru diferitele sub-
structuri ale proiectului.

33
 • Elaborarea bugetului este parte a managementului financiar al proiectului,
alături de:
• Contabilitate şi administrarea financiară;
• Analiza financiară;
• Aprovizionarea şi managementul stocurilor;
• Contractări;
• Utilizarea unor servicii de specialitate.
Etape în realizarea bugetului:
• Planifică activităţile proiectului;
• Estimează cheltuielile pentru fiecare activitate;
• Estimează posibilele surse de venit;
• Evaluează eventualele diferenţe între cheltuieli şi venituri;
• Realizează o planificare în timp a cheltuielilor şi veniturilor (fluxul de
numerar);
• Găseşte soluţii pentru evitarea potenţialelor crize de lichidităţi; dacă deficitul
temporar nu poate fi suportat de organizaţie, bugetul sau planificarea lui în
timp vor trebui reconsiderate;
• Stabileşte proceduri de supraveghere permanentă în timpul implementării
cheltuielilor comparativ cu bugetul;
• Revizuieşte şi actualizează periodic bugetul.

5.4. Planificarea rezultatelor unui proiect

În sens larg prin rezultatele proiectului înţelegem realizările produse de proiect care
generează serviciile sau facilităţile corespunzătoare scopului proiectului. Metoda cea mai
simplă de identificare a rezultatelor este revederea obiectivelor şi a activităţilor proiectului şi
descrierea tuturor efectelor acestor activităţi. Dacă obiectivele specifice şi activităţile
proiectului au fost formulate în mod corect, atunci identificarea şi descrierea rezultatelor este
extrem de simplă. Rezultatele nu sunt altceva decât obiectivele specifice atinse. Practicienii în
scrierea proiectelor recomandă ca rezultatele să fie descrise imediat după capitolul Planul de
activităţi, or aceasta uşurează identificarea lor. În capitolul Rezultate se descriu toate

34
produsele preconizate a se obține ca urmare a desfăşurării activităţilor. Este bine ca rezultatele
să fie descrise şi prezentate cât mai detaliat.
În multe proiecte, finanţatorii solicită să se facă diferenţă între rezultatele proiectului şi
produsele obţinute. Prin produse se înţelege consecinţa imediată, concretă şi palpabilă a
acţiunii realizate şi resurselor utilizate. De exemplu, decizie aprobată, studiu realizat, manual
tipărit, km de drum asfaltat, km de reţea de apeduct reabilitată, etc. În acest caz produsele se
prezintă şi se descriu după nominalizarea şi descrierea rezultatelor proiectului.

35
 Capitolul 6.
IMPLEMENTAREA PROIECTELOR
– TEHNICI EFICIENTE DE MONITORIZARE ȘI CONTROL

6.1. Monitorizarea în proiecte

Monitorizarea şi evaluarea sunt nişte instrumente de management extrem de

importante pentru planificarea şi implementarea proiectelor şi programelor. Tot mai multe
grupuri, organizaţii, instituţii şi comunităţi preferă să ştie cât de eficiente sunt/au fost
eforturile lor în procesul de realizare a anumitor activităţi.
Monitorizarea şi evaluarea ne pot oferi informaţii pentru a planifica mai eficient
activităţile, a aloca raţional resursele şi a asigura durabilitatea proiectelor desfăşurate. În
ultimul timp alocarea fondurilor este condiţionată de includerea în cadrul propunerilor de
proiect a unui capitol focusat pe monitorizare şi evaluare, care ar permite ulterior estimarea
eficienţei fondurilor alocate, cât şi impactul activităţilor finanţate asupra grupului ţintă.
Prin monitorizare şi evaluare se efectuează analiza şi controlul respectării
obiectivelor şi termenelor prevăzute, respectiv:
• compararea rezultatelor obţinute cu rezultatele prevăzute;
• analiza stadiului de realizare a obiectivelor;
• analiza eficacităţii utilizării resurselor.
Monitorizarea este o unealtă de management care ajută la urmărirea și înțelegerea
progresului făcut în realizarea activităților proiectului. Ea se concentrează asupra analizei
performanțelor pe termen scurt comparate cu ceea ce s-a planificat.
Monitorizarea ajută să efectuăm o verificare regulată a ceea ce facem în mod curent.
Informaţiile pot reprezenta indicatori atât cantitativi, cât şi calitativi.
Instrumentele de monitorizare ale unui proiect sunt:
• rapoartele de activitate intermediare (de etapă/trimestrial/ anual);
• rapoartele de expertiză tehnico-ştiinţifică întocmite de experţi;
• rapoartele de evaluare (trimestrial / anual);
• raport final de activitate;

36
 • raport final de evaluare.
„A monitoriza înseamnă a cerceta ceea ce se întâmplă în timp ce se întâmplă”.
Prin monitorizare vor fi identificate abaterile dintre planificarea inițială și actualizări,
pentru a ajusta planul proiectului prin adoptarea de acțiuni corective, inclusiv prin repetarea
proceselor de planificare, atunci când este necesar.
Procesul de control al proiectului implică trei grupe de decizii:
• cum să se monitorizeze proiectul, pentru a verifica progresul desfășurării
acestuia;
• cum să se evalueze performanțele proiectului, prin compararea observațiilor
monitorizate cu planul proiectului;
• cum să se intervină în proiect printr-o buclă de reacție inversă, pentru a efectua
schimbările care îl vor readuce la planul inițial.
Managerul de proiect poate monitoriza desfășurarea proiectului pe baza rapoartelor
asupra performanțelor, care arată ce s-a realizat, față de plan. Rapoartele asupra
performanțelor trebuie să conțină informații asupra schimbărilor scopului, asupra programării,
asupra costurilor și calității.
Există mai multe tipuri de rapoarte utilizate pentru monitorizarea proiectului:
• liste de activități, cu procentaje de îndeplinire;
• analize în timp ale proiectului;
• grafice-rețea;
• diagrame Gantt de eșalonare calendaristică a activităților;
• rapoarte de execuție lunare, trimestriale, semianuale sau anuale, pentru proiecte
pe termen lung.
Se pot utiliza diferite tehnici de analiză a performanțelor:
• analiza varianței: se compară rezultatele actuale ale proiectului cu cele
planificate. Frecvent sunt utilizate analize ale varianței costului și programării;
• analiza trendului: implică examinarea rezultatelor proiectului în timp, pentru a
determina dacă performanțele se îmbunătățesc sau se diminuează;
• analiza valorii realizate, denumită și analiza valorii câștigate, este cea mai
completă metodă utilizată pentru analiza performanțelor proiectului. Aceasta
integrează măsuri asupra scopului, costului și programării. La analiza valorii
realizate se compară cantitatea de lucrări planificate cu cea care s-a realizat în

37
 realitate, pentru a determina dacă performanțele de costuri și programare
corespund cu ceea ce s-a planificat.
Indiferent de cât de bine sunt planificate, de eficiența organizației sau de resursele
investite, proiectele nu pot atinge întotdeauna rezultatele dorite. Printre cei mai întâlniți
factori care afectează un proiect se numără:
• presupunerile din planificare pot fi eronate;
• modificarea în timp a cerințelor proiectului;
• modificarea termenului limită al proiectului;
• modificarea priorității proiectului în viziunea managementului instituției;
• erorile umane.
Din această cauză este necesar un mecanism care să avertizeze echipa de
implementare a proiectului asupra posibilităților de succes sau eşec ale proiectului.
Monitorizarea contribuie la economisirea resurselor şi asigură, în acelaşi timp, executarea
corecta a proiectului. Monitorizarea proiectului ajută la formularea de sugestii constructive,
precum:
• revizuirea orarului proiectului, dacă acesta nu a decurs conform graficului
inițial;
• ajustarea bugetului (alocarea de fonduri de la o activitate la alta, evitarea
cheltuielilor inutile);
• atribuirea de noi sarcini personalului (schimbarea personalului dintr-un
domeniu în altul,
• recrutarea de personal temporar pentru a se încadra în grafic).
Ce monitorizăm?
 resursele investite în proiect: umane, materiale, financiare, informaţionale, de
timp;
 activităţile: respectarea planificării şi a standardelor cantitative şi calitative
pentru fiecare din ele;
 procesul de luare a deciziilor: ce decizii sunt luate, cine este implicat în luarea
deciziilor;
 cine nu este implicat în luarea deciziilor.
Etape ale monitorizării:
1. Colectarea permanentă a informațiilor;

38
 2. Punerea laolaltă a informațiilor și datelor pentru a vedea ce s-a realizat pe
parcurs;
3. Evaluarea măsurii în care obiectivele au fost atinse sau problema rezolvată;
4. Tragerea concluziilor și folosirea experienței pentru viitor.
Se identifică următoarele surse de informații pentru monitorizare:
• Statistici: răspund la întrebările Cât de mult? Câți? Câte?
• Informațiile calitative: răspund la întrebările Ce am făcut? Ce efecte a avut
ceea ce am făcut?
• Jurnalele: răspund la întrebările Cine a făcut? Ce? și Când?
• Observațiile: răspund la întrebările Ce văd? Ce aud?
• Interviuri și chestionare.
Pentru monitorizarea proiectului trebuie întocmită o listă de evenimente care o dată
urmărite pot arăta când un proiect este foarte aproape de „necazuri”. Aceste tipuri de
evenimente sunt:
• depășirea orelor de lucru pentru activități specifice;
• punctele de sfârșit din drumul critic, precum limitele lor temporale;
• datele de sosire a materialelor de la furnizori;
• respectarea standardelor calității produsului final;
• punctele de inspecție critică cu personal din afara proiectului;
• minimul de cerințe la timpul predării la cheie a proiectului.
O monitorizare bună și sistematică presupune colectarea informațiilor de la membrii
echipei, beneficiari ai proiectului, parteneri, etc.
Pe parcursul desfășurării unui proiect pot apărea diverse probleme. Dacă
monitorizarea este bine făcută, atunci managerul proiectului poate sesiza aceste probleme și
poate acționa pentru soluționarea acestora sau pentru introducerea unor schimbări.
O problemă se transformă într-o schimbare doar atunci când nu poate fi rezolvată fără
să afecteze constrângerile de timp, bani și calitate. Cum se poate ajunge la o schimbare?
Există desigur mai mulți factori.
Factori externi, atunci când conducerea proiectului decide să facă o schimbare de
genul:
• Schimbarea tehnologiei;
• Pierderea susținerii financiare;
• Un nou finanțator cu idei noi;

39
 • Schimbare de legislație;
• Factori naturali nefavorabili, etc.
Monitorizarea trebuie privită ca un instrument de management, şi nu ca un mecanism
de control, fiindcă are rolul de „sistem de avertizare timpurie” care permite luarea de măsuri
corective pentru atingerea obiectivelor proiectului. Principalul obiectiv al sistemului de
monitorizare este măsurarea continuă a progresului proiectului, urmărind aspecte precum
managementul achizițiilor, aspecte financiare, dar şi beneficiile pentru grupul-țintă.
Principii de bază în activitatea de monitorizare:
• Stabilirea, încă de la începutul proiectului, a unui sistem de monitorizare şi
alocarea de resurse pentru aceasta în bugetul proiectului. Specificarea
indicatorilor de la începutul proiectului creează premisele pentru realizarea
eficientă a monitorizării şi evaluării.
• Furnizarea unui minim de informații care însă să asigure posibilitatea luării
deciziilor potrivite. Mai multe informații nu înseamnă neapărat o mai bună
informare.
• Asigurarea unui echilibru între informațiile cantitative şi cele calitative.
• Utilizarea mai multor surse de informații sau metode de colectare a datelor.
• Utilizarea pe cât posibil a sistemelor de colectare a datelor deja existente,
pentru a evita astfel crearea unor structuri paralele.
Monitorizarea unui proiect necesită abilități și dedicare. Deși se spune că „numai
nebunii controlează lucrurile în ordine, geniul se descurcă și în haos”, în realitate a ține
lucrurile în ordine necesită tot atâta talent, mai ales atunci când sunt implicați oameni și
trebuie împărtășite informații.

6.2. Evaluarea de proiecte este procesul de determinare a nivelului de

atingere a obiectivelor proiectului

Astfel, evaluarea reprezintă „procesul prin care sunt determinate eficacitatea şi

eficiența proiectului. Ea implică colectarea, analiza şi interpretarea datelor despre îndeplinirea
obiectivelor proiectului”.
Evaluarea permite îmbunătățirea deciziilor, evitarea repetării greşelilor şi risipirii
resurselor. În urma evaluării unui program, se pot lua decizii de continuare, modificare sau

40
întrerupere a acestuia. „Evaluarea proiectelor reprezintă utilizarea unor metode ştiințifice
pentru a măsura implementarea şi rezultatele acestuia, în scopul luării deciziilor”.
Ce evaluăm?
Evaluarea trebuie să examineze opinia beneficiarilor privind calitatea produselor şi
serviciilor generate de proiect.
Evaluarea se concentrează asupra a patru aspecte principale:
 Resurse investite;
 Obiective realizate;
 Rezultate obținute;
 Impactul realizat.
Evaluarea trebuie să răspundă la următoarele întrebări:
 În ce măsură proiectul și-a atins obiectivele şi dacă nu, de ce nu?
 În ce măsură activităţile au fost îndeplinite?
 În ce măsură munca a fost bine făcută?
 În ce măsură resursele au fost utilizate în mod eficient?
 Care a fost impactul proiectului? Ce a schimbat proiectul?
 Ce aţi învăţat pe parcursul proiectului?
 Cum veţi utiliza experienţa dobândită prin proiect pentru proiectele viitoare?
Planul de evaluare trebuie să cuprindă informaţii despre modul în care vor fi culese
informaţiile privind progresul proiectului (monitorizarea) şi felul în care se va aprecia măsura
în care au fost atinse obiectivele şi rezultatele preconizate. Evaluarea nu poate fi realizată de
una singură, fără a fi precedată de monitorizare, presupunând stabilirea prealabilă a unor
indicatori şi standarde de performanţă.
Dacă rezultatele proiectului nu sunt conforme cu cele din planul inițial, se stabilesc
cauzele care au condus la aceste abateri şi care este impactul asupra resurselor utilizate.
Principalele diferențe dintre monitorizare şi evaluare se referă la momentul realizării,
la frecvența acțiunilor de monitorizare şi evaluare şi la tipul de întrebări puse.

6.2.1.Tipuri de evaluare
Din punct de vedere al scopului evaluării, există două tipuri de evaluare:
1. Evaluarea formativă
Evaluarea formativă este centrată pe modul de implementare şi de administrare a
proiectului şi utilizează metode calitative de culegere şi analiză a datelor. Evaluarea formativă
are loc pe parcursul derulării proiectului cu scopul de a oferi feedback. De obicei, acest tip de

41
evaluare se derulează cu scopul de a afla dacă un proiect se desfăşoară conform planului, de a
identifica obstacole sau oportunități neaşteptate şi posibilele măsuri ce pot fi aplicate pentru a
creşte succesul proiectului.
2. Evaluarea sumativă
Evaluarea sumativă vizează consecințele unui proiect şi foloseşte metode cantitative
de culegere şi analiză a datelor. Evaluările sumative se realizează la finalizarea proiectului, în
scopul luării deciziilor.
„Cănd bucătarul gustă supa, este formativă; cănd oaspeții gustă supa, e sumativă”
(Robert E. Stake).
În funcție de momentul realizării, există trei tipuri de evaluare:
1. Pre-evaluare: înainte de implementarea proiectului.
Toate proiectele, indiferent de forma prin care sunt finanţate, parcurg un proces de
pre-evaluare. Pre-evaluarea este procesul prin care finanţatorul, în baza documentaţiei
proiectului, determină dacă proiectul propus răspunde cerinţelor sale. Această evaluare este
efectuată de personal calificat în acest sens, de regulă independent, adică neimplicat în
realizarea ulterioară şi care nu are nici un fel de altă relaţie cu factorii implicaţi în proiecte. În
funcţie de cerinţele finanţatorului, se stabilesc criteriile de selecţie pe baza cărora se face
evaluarea şi ierarhizarea proiectelor. Criteriile de evaluare şi selecţie sunt specifice atît
finanţatorului, cât şi tematicii care este abordată în procesul de finanţare. Cu toate acestea
există câteva aspecte comune care se iau în vedere pentru toate procesele de selecţie şi anume
sunt analizate o serie de aspecte care constituie elemente definitorii pentru toate proiectele,
cum ar fi:
Evaluarea cuprinde atât aspecte calitative, cât şi cantitative. În procesul de evaluare
sunt utilizate instrumente cum ar fi:
 oportunitatea – încadrarea în cerinţele şi obiectivele generale ale proiectului;
acesta trebuie să ofere date prin intermediul cărora să se poată aprecia dacă
proiectul este capabil de a furniza beneficiul în cantitatea şi la parametrii
calitativi prestabiliţi;
 acceptabilitatea – gradul în care se presupune că va influenţa proiectul situaţia
existentă;
 participarea – gradul în care beneficiarul proiectului participă la resursele
necesare realizării proiectului;
 grupul-ţintă – dimensiunea grupului vizat faţă de totalul beneficiarilor
potenţiali corelat şi cu costul aferent;

42
  eficienţa – sunt comparate rexultatele propuse cu resursele necesare realizării
lor. Acest instrument oferă managerilor posibilitatea focalizării pe problemele
sau pe slăbiciunile proiectului, ceea ce permite acţionarea în sensul asigurării
performanţei;
 calitatea – standardele calitative utilizate pentru serviciile oferite; astfel în
urma clarificărilor aduse în ceea ce priveşte utilitatea programului respectiv şi
după identificarea resurselor necesare, se impune identificarea acelor aspecte
care necesită a fi măsurate. La acest nivel se poate pune problema de a găsi un
echilibru între satisfacerea aşteptărilor finanţatorilor (interesaţi mai mult în
indicatori care oferă informaţii despre nivelul minim de performanţă) şi
necesitatea de a include mai ales acei „indicatori de bază” care să descrie
performanţele în atingerea scopului pe termen lung;
 sustenabilatatea – posibilităţile ca proiectul să fie continuat sau dezvoltat
ulterior prin forţe proprii ale beneficiarilor;
 diseminarea – posibilităţi de extindere a rezultatelor proiectelor asupra unui
număr mai mare de beneficiari.
Pre-evaluarea proiectelor în vederea finanţării se bazează foarte mult pe estimări şi
mai puţin pe date concrete. Din această privinţă reiese dificultatea pentru cei puşi în situaţia
de a evalua un proiect dar, mai ales, pentru cei care întocmesc documentaţiile pentru proiecte.
Precizarea foarte clară şi justificarea temeinică a fiecărui element al proiectului dau
posibilitatea evaluatorului de a avea o imagine cât mai complexă asupra condiţiilor,
obiectivelor şi resurselor presupuse de acesta. Este important ca interpretarea să se facă într-
un mod în care să dea o imagine cât mai apropiată de obiectivele urmărite. Includerea în
documentaţia proiectului a formelor de raportare şi evaluare a rezultatelor obţinute vine să
demonstreze evaluatorului că solicitantul are în vedere faptul că obiectivele propuse trebuie să
fie cuantificabile calitativ şi cantitativ pentru a se putea estima impactul realizării proiectului.
Deci, prin acest tip de evaluare se urmăreşte relevanța proiectului. Pre-evaluarea
verifică dacă s-au stabilit obiective clare şi cuantificabile şi analizează posibilele riscuri ale
proiectului. Scopul acestei evaluări este de a optimiza alocarea resurselor şi de a îmbunătăți
calitatea proiectului, motiv pentru care tinde să obțină finanțare. Pre-evaluarea poate fi
realizată printr-un studiu de fezabilitate sau o diagnoză inițială. Specifică pre-evaluării este
analiza cost-beneficiu, care urmăreşte alegerea celei mai bune alternative pe baza criteriului
eficienței.
2. Evaluare continuă: de-a lungul perioadei de desfăşurare a proiectului.

43
 Pe parcursul desfăşurării proiectului este necesară urmărirea obiectivelor propuse.
Evaluarea continuă este procesul prin care coordonatorul de proiect şi/sau managerul acestuia
urmăresc realizarea activităţilor propuse, atingerea obiectivelor, gradul de îndeplinire ale
acestora şi de utilizare a resurselor. Acest tip de evaluare este un proces continuu şi ea nu este
evidenţiată prin acţiuni specifice, ci mai curând trebuie avută în vedere de către coordonatorul
proiectului ca pe o listă de sarcini şi resurse care pe măsura utilizării conduc la apariţia unor
rezultate. Acest proces de evaluare continuă trebuie să fie în perfectă concordanţă cu planul
operaţional, alocarea bugetului şi a resurselor umane. Rapoartele de situaţie utilizate în
proiectele complexe şi cu durate mai mari reprezintă concretizarea procesului de control sau
evaluare care au loc pe parcursul desfăşurării proiectului. Acestea pot constitui motive de
închidere a unui proiect înainte de termenul stabilit sau pot conduce la apariţia unor
modificări semnificative ale acestuia dacă se constată discrepanţe esenţiale între estimările
iniţiale şi rezultatele intermediare obţinute.
Acest tip de evaluare se poate concentra pe două aspecte: dinamica internă a
procesului de implementare (atingerea obiectivelor strategice, a scopurilor sau priorităților
stabilite în cadrul procesului de planificare strategică) sau modul specific de implementare şi
efectele acestuia. Acest tip de evaluare se bazează în principal pe datele culese prin
monitorizare şi este vital pentru revizuirea şi corectarea în timp real a planului de acțiune şi a
activităților prevăzute.
3. Post-evaluare: după finalizarea implementării, cu scopul de a furniza informații
despre eficacitatea proiectului.
Post-evaluarea sau evaluarea finală reprezintă evaluarea rezultatelor obţinute ca
urmare a realizării proiectului. Procesul de evaluare finală este foarte complex, iar raportul
final al proiectului şi raportul de evaluare a rezultatelor constituie documentele prin care
proiectul este considerat încheiat. Contractul de finanţare se consideră executat în momentul
validării/aprobării de către finanţator a acestor documente. Evaluarea rezultatelor unui proiect
se face prin compararea obiectivelor propuse şi a rezultatelor preconizate cu cele obţinute
efectiv ca urmare a realizării proiectului.
În procesul de evaluare a rezultatelor se au în vedere următorii parametri:
Eficienţa – se calculează de cele mai multe ori ca raport între efect şi efort. Se
compară resursele utilizate şi nivelul rezultatelor obţinute;
Eficacitatea – se compară rezultatele efectiv obţinute cu rezultatele preconizate;
Economicitatea – se analizează costurile efectuate comparativ cu costurile planificate;

44
 Participarea – participarea aşteptată din partea beneficiarilor proiectului, eventuale
alte participări din partea unor factori implicaţi;
Grupul ţintă – se compară grupul ţintă propus (ca număr şi structură) cu grupul efectiv
implicat în proiect. În acelaşi timp se compară grupul ţintă cu totalul potenţialilor beneficiari
identificaţi în timpul proiectului;
Disponibilitatea – se analizează aspecte legate de calitatea serviciilor oferite în cadrul
proiectului;
Gradul de cunoaştere – procentul celor care au cunoscut proiectul, obiectivele acestuia
şi cei care ar fi trebuit să le cunoască;
Gradul de implicare – măsura în care s-au implicat în desfăşurarea proiectului factorii
interesaţi în realizarea acestuia;
Suficienţa – resursele utilizate pentru realizarea proiectului comparativ cu cele care ar
fi fost efectiv necesare.
Evaluarea rezultatelor proiectelor reprezintă şi un instrument utilizat în vederea
identificării de noi tematici pentru proiectele viitoare. Datele cuprinse în rapoartele de
evaluare sunt foarte valoroase pentru evaluări şi estimări de resurse ulterioare. În acelaşi timp
în cadrul acestor rapoarte sunt menţionate şi forme de utilizare a rezultatelor obţinute de către
proiect, forme de continuare a acestuia sau noi obiective care au reieşit ca potenţiale nevoi ce
se pot constitui în proiecte viitoare. Post-evaluarea este o parte importantă a proiectului pentru
că dă valoare rezultatelor acestuia.

6.2.2. Evaluare de rezultate şi evaluare de impact

Evaluarea rezultatelor urmăreşte efectele, schimbările care au avut loc în rândul
participanților, de-a lungul şi după implementarea unui proiect. Acest tip de evaluare se
deosebeşte de evaluarea de impact, în principal, prin faptul că urmăreşte doar efectele
intenționate ale proiectului.
Evaluarea de impact îşi propune să arate dacă proiectul evaluat îşi atinge obiectivele
finale, dacă a fost eficient în producerea schimbării condițiilor sociale vizate şi dacă au apărut
efecte neintenționate, ca urmare a implementării proiectului. Evaluările de impact sunt utile
atunci când se urmăreşte determinarea eficienței proiectului în soluționarea problemei
propuse, compararea eficienței/eficacității diferitelor proiecte sau testarea utilității unor
eforturi noi în rezolvarea unei probleme regionale.
În funcţie de tipul proiectului se identifică şi se cuantifică (dacă este posibil) impactul
economic, social şi asupra mediului a rezultatelor proiectului (impactul se poate defini prin

45
condiţii mai bune de muncă şi viaţă, inclusiv sănătate, oportunităţi pentru dezvoltare şi
perfecţionare, creare de noi locuri de muncă, conservarea mediului şi a resurselor naturale pe
cale de dispariţie, oportunităţi de transfer tehnologic, în special în regiuni mai puţin dezvoltate
şi/sau pentru dezvoltare regională şi rurală, etc.).

6.2.3. Probleme privind procesele de monitorizare şi evaluare

Din analiza problemelor rezultate în urma monitorizării și evaluării ineficiente se
identifică trei tipuri majore de probleme:
• Deficienţe instituţionale;
• Lipsa resurselor;
• Probleme structurale ale proceselor de monitorizare şi evaluare.
Probleme referitoare la deficienţe instituţionale:
Informaţia referitoare la acţiunile întreprinse şi rezultatele obţinute este dificil
de obţinut şi utilizat;
• Activităţile de monitorizare şi evaluare nu sunt percepute ca activităţi curente
şi sistematice;
• Activităţile de monitorizare şi evaluare sunt mai degrabă impuse de condiţiile
cerute pentru derularea proiectelor;
• Nu există planuri sau activităţi comune de monitorizare şi evaluare
interinstituţională a programelor și proiectelor;
• Lipsa suportului administrativ pentru activităţile de monitorizare şi evaluare.
Una dintre problemele majore ale coordonării activităţilor de evaluare şi monitorizare
atunci când există un număr mare de actori este reprezentată de asimetria informaţională
apărută în relaţiile dintre actori, și lipsei unei tradiţii în ceea ce priveşte consultarea şi
comunicarea publică. De asemenea, în procesul de transmitere şi colectare a informaţiei pot
apărea distorsiuni care să prezinte o imagine falsă asupra realităţilor dintr-un anumit domeniu.
Comunicarea slabă dintre instituţiile implicate în proiect îngreunează procesul de colectare a
informaţiilor şi a elaborării programelor de monitorizare şi evaluare a proiectelor care implică
intervenţia mai multor actori. Încă din faza de identificare şi formulare a problemei trebuie
avută în vedere o definire cât mai exactă a domeniilor vizate de proiectul propus, precum şi a
obiectivelor, activităţilor şi rezultatelor. Definirea clară a domeniilor de intervenţie ale
proiectelor este necesară pentru stabilirea indicatorilor care trebuie urmăriţi în procesul de
monitorizare şi evaluare. Dacă domeniul de intervenţie, alternativele de intervenţie şi sistemul

46
de indicatori nu sunt clar definiți există posibilitatea apariţiei unor distorsiuni în procesul de
evaluare. Cu cât problema este mai clar definite, cu atît este mai uşor să se identifice
indicatori relevanţi pentru monitorizarea implementării şi evaluarea rezultatelor. Astfel, în
momentul definirii problemei şi a luării deciziei asupra solutiei ce va fi aleasă, este necesar să
se realizeze o evaluare ex-ante a rezultatelor aşteptate de la proiectul propus.
O altă problemă ce poate fi identificată în cadrul activităţilor de monitorizare şi
evaluare este cea referitoare la lipsa suportului administrativ. Crearea unui sistem de
monitorizare şi evaluare bazat pe performanţă care să aducă mai multă transparenţă,
responsabilitate şi vizibilitate asupra proiectelor implementate este văzută deseori ca o
ameninţare a status quo-ului administrativ.

Lipsa resurselor
În majoritatea cazurilor nu există resurse financiare şi umane alocate pentru activităţile
de evaluare şi monitorizare. Lipsa resurselor financiare face foarte dificilă externalizarea
serviciilor de evaluare şi monitorizare, în afara celor contractate prin proiectele de asistenţă
tehnică internaţională. Lipsa resurselor umane care se ocupă de acest tip de activităţi se
datorează şi faptului că atât cererea, cât şi oferta pentru programe de asistenţă tehnică şi
pregătirea în acest domeniu este extrem de redusă. Pentru rezolvarea acestui tip de probleme
trebuie avută în vedere orientarea strategică spre creşterea nivelului de pregătire şi spre
creşterea nivelului fondurilor (interne sau externe) alocate pentru programele de evaluare şi
monitorizare.

Probleme structurale ale proceselor de monitorizare şi evaluare

Nu se face diferenţa între activităţile de monitorizare şi cele de evaluare.
Lipsa unui flux integrat și a unui management clar al documentelor de proiect atât în
interiorul organizației ce implementează proiectul, cât şi între partenerii de proiect.
Preponderenţa activităţilor de audit şi control în raport cu cele de monitorizare şi
evaluare.
În mod constant se pune accent pe indicatorii cantitativi/numerici în detrimentul celor
calitativi.
La ora actuală, o categorie importanta de probleme întâlnite în cadrul procesului de
evaluare şi monitorizare sunt legate de diferenţele apărute în înţelegerea termenilor de
monitorizare şi evaluare şi de desfăşurarea activităţilor ce trebuie întreprinse în cadrul acestor
procese. Monitorizarea este procesul continuu de colectare a informaţiilor relevante despre

47
modul de desfăşurare a proiectului, în timp ce evaluarea este un proces care foloseşte
informaţiile obţinute pe parcursul monitorizării cu scopul de a analiza modul în care un
proiect şi-a atins ţinta şi a avut eficienţa scontată. Activităţile de monitorizare şi cele de
evaluare sunt mai degrabă percepute sub forma unor simple activităţi calendaristice,
periodice, de supraveghere a implementării.
Calitatea slabă a rapoartelor de monitorizare şi evaluare se datorează problemelor
legate de dificultatea colectării informaţiilor şi a acurateţii acestora.
În urma procesului de monitorizare şi evaluare pot fi identificate o serie de probleme
legate de implementarea proiectului în conformitate cu planul stabilit. Identificarea
eventualelor probleme poate necesita utilizarea unor indicatori calitativi. De asemenea, în
cadrul proceselor de monitorizare şi evaluare se remarcă lacune în identificarea indicatorilor
care să ateste performanţa rezultatelor proiectului, precum şi o lipsă de detaliere a măsurilor
de implementare (planului de acţiune) menite să concretizeze propunerea de proiect, ceea ce
evidenţiază lipsa de planificare şi de coerenţă a acţiunilor.
Problemele cele mai importante care se identifică sunt: slaba conştientizare privind
funcţiile şi rolul activităţilor de monitorizare şi evaluare, cât şi confuzia între acestea şi
funcţiile de control, audit şi planificare. Aceste probleme sunt amplificate de alte deficiențe,
precum asimetria informaţională, lipsa unor baze de date actualizate, neutilizarea informaţiilor
obţinute prin monitorizare şi evaluare, lipsa unor metodologii sectoriale şi a resurselor
necesare (umane şi financiare) pentru a susţine aceste procese.

48
 Capitolul 7.
MANAGEMENTUL RISCULUI ÎN PROIECTE

7.1. Riscul

Orice organizație este supusă de a pierde bani sau bunuri materiale. Riscul este o
dimensiune internă oricărei activități umane. El se manifestă continuu, în diferite forme și sub
diferite aspecte. Același lucru se întâmplă și cu provocarea de a-l controla: un proces dinamic
ce necesită percepție timpurie a pulsului zilei de mâine.
Numim risc nesiguranța asociată oricărui rezultat. Nesiguranța se poate referi la
probabilitatea de apariție a unui eveniment sau la influența unui eveniment în cazul în care
acesta se produce. Riscul apare atunci când:
• Un eveniment se produce sigur, dar rezultatul acestuia e nesigur;
• Efectul unui eveniment este cunoscut, dar apariția evenimentului este nesigură;
• Atât evenimentul cât și efectul acestuia sunt incerte.

7.2. Tipuri de riscuri

Există două tipuri de riscuri: interne și externe.

Riscurile interne ca fraude sau greșeli manageriale sunt mai sporite în organizațiile în
care nu există sistem de control intern. Există mai multe situații care pot duce la apariția unor
probleme interne:
• Lipsa unor proceduri scrise și formalizate;
• Autoritatea în organizație este atribuită unor persoane nepotrivite, de obicei
persoane prea tinere sau fără experiență;
• Lipsa raportărilor către manageri;
• Personalul nu are calificarea necesară sau nu este instruit corespunzător cu
poziția pe care o ocupă;
• Lipsa unei culturi organizaționale;
• Problemele personale ale angajaților le pot afecta capacitatea de decizie;
• Conflictele între angajați.

49
 Reducerea apariției riscurilor interne se face prin:
• Instruirea și responsabilizarea echipei;
• Monitorizarea activităților și modul de gestionare a resurselor;
• Existența procedurilor de lucru – managerul de proiect trebuie să se asigure că
echipa elaborează și dispune de un manual de proceduri de lucru, că acest
manual este cunoscut și respectat de către toți membrii;
• Existența controlului intern;
• Efectuarea anuală a unui audit intern.
Riscuri externe – evenimente externe care pot afecta negativ proiectul. Riscurile
externe sunt situațiile pe care organizația nu le poate controla, cum ar fi:
• Retragerea unui finanțator din țară;
• Calamități naturale;
• Schimbări în politica națională, schimbări de legislație;
• Crize economice naționale și mondiale.
În fața acestor amenințări singurul mod de acțiune la dispoziția unei organizații este
crearea unor strategii menite să diminueze efectele riscurilor apărute.
Planificarea managementului riscurilor cuprinde toate elementele necesare pentru
pregătirea și stabilirea regulilor generale care să permită managerului de proiect să controleze
riscurile proiectului.
Planul general al managementului riscurilor proiectului furnizează principalele date
privind beneficiarii, dimensiunea, complexitatea și obiectivele proiectului. De asemenea,
definește rolurile și responsabilitățile membrilor echipei proiectului, ale celor care iau
deciziile şi ale tuturor celor care pot fi implicați în proiect. Multe proiecte sunt asemănătoare
din punct de vedere al naturii, și se poate prelua foarte multe informații din planurile deja
realizate de management al riscurilor.
Identificarea riscurilor se bazează pe răspunsurile la următoarele întrebări cheie:
• În ce constă riscul şi care sunt caracteristicile sale?
• Cât de serios trebuie tratat riscul identificat?
• Ce trebuie făcut pentru a micşora impactul riscului asupra rezultatelor
proiectului?
Identificarea şi evaluarea riscurilor presupune într-o primă etapă precizarea riscurilor
interne (pe care echipa proiectului le poate controla şi influenţa) şi a celor externe (care nu
sunt sub controlul participanţilor la proiect), iar într-o a doua etapă stabilirea cauzelor care pot

50
conduce la astfel de evenimente. Evaluarea şi monitorizarea riscurilor proiectului reprezintă
un proces dinamic ce se derulează pe tot parcursul ciclului de viață al unui proiect şi
constituie managementul riscurilor.

7.3. Metode de identificare a riscurilor

Brainstorming
Această tehnică presupune participarea cât mai multor membri ai echipei de proiect la
întâlnirea pentru identificarea riscurilor. Este important ca scopul întâlnirii să fie clar explicat
participanților, și este util ca aceștia să vină pregătiți la întâlnire. Pe parcursul întâlnirii
participanții sunt invitați să identifice riscurile pe care le consideră importante pentru a fi luate
în considerare în proiect. Pe măsură ce participanții văd ideile prezentate, se vor gândi la idei
suplimentare. Fiecare idee nouă va stimula alta din partea cuiva, și vor fi identificate multe
idei de riscuri posibile.
Tehnica Delphi
Tehnica Delphi este asemănătoare cu brainstorming-ul, numai că participanții se află
la distanță. Tehnica Delphi este mult mai eficientă și utilă astăzi dect era în trecut datorită
utilizării tehnicii de calcul ca mediu pentru efectuarea exercițiului. Procesul începe cu un
chestionar prezentat de managerul de proiect pentru a solicita ideile de riscuri referitoare la
proiect. Răspunsurile participanților sunt apoi clasificate și lămurite de către managerul de
proiect. Apoi, lista clasificată și clarificată circulă printre participanți pentru comentarii sau
adăugiri. Membrii grupului pot să-și schimbe părerea, dar trebuie să motiveze acest lucru.
După câteva cicluri se poate obține consensul și o listă detaliată a riscurilor pentru proiect.
Discuții cu experții
Experții sau persoanele cu experiență în tipul de proiect ce urmează a fi dezvoltat pot
fi de mare ajutor pentru identificarea potențialelor riscuri. Totuși trebuie ținut cont de
contextul în care se desfășoară un proiect poate diferi foarte mult. De asemenea trebuie ținut
cont că folosirea experților, mai ales a celor din afara organizației, poate fi un proces
costisitor.
Liste de verificare
Există numeroase baze de date comerciale disponibile, și multe liste de verificare
generate de diverse proiecte în ceea ce privește riscurile identificate. În formă standard, aceste
liste de verificare sunt liste predeterminate simple de riscuri posibile pentru proiecte date. În

51
formă particulară, aceste riscuri sunt cele care au apărut în cadrul unui anumit tip de proiecte
la care o organizație a lucrat în trecut.
Analogii
Metoda analogiilor pentru identificarea riscurilor este destul de simplă. Se poate forma
o analogie din lecțiile învățate și din planul de management al riscurilor din cadrul altor
proiecte asemănătoare. Comparând două sau mai multe proiecte, se pot observa caracteristici
asemănătoare, care vor pune în evidență potențialele riscuri care amenință viitorul proiect.

7.4. Metode de analiză a riscului

„Riscul nu reprezintă un lucru negativ în sine; riscul joacă un rol esențial pentru
progres, iar eșecul face deseori parte din procesul de învățare.”
În cadrul analizei riscurilor, metodele calitative sunt des utilizate. Obiectivele
calitative ale analizelor calitative constau în:
Identificarea și clasificarea pericolelor potențiale, a zonelor cu risc și a logisticii ce
poate afecta critic siguranța oamenilor, a proprietății și a mediului.
Identificarea procedurilor de funcționare care pot afecta critic echilibrul organizației.

Modalitate de inventariere a riscurilor identificate:

Risc/factor de risc Impact Probabilitate Importanță Ciclul de viață al
proiectului

7.5. Categorii de riscuri specifice proiectelor

a) Elementele de ordin general ale riscului în proiecte se pot referi la:

• probleme de ordin tehnic; tema aleasă („ideea” proiectului) să nu fie corectă, să
nu corespundă intereselor beneficiarilor sau să nu se încadreze în tematica de
finanţat;
• prognoza financiară:
• referitoare la cost; datele privitoare la costuri sunt subdimensionate şi nu
asigură îndeplinirea obiectivelor stabilite iniţial, deci financiare resurse
insuficiente;

52
 • referitoare la beneficii; în urma implementării rezultatelor proiectului nu se pot
identifica cu precizie dacă acestea vor conduce la beneficii pe termen lung;
beneficiile sunt greu de prognozat iniţial;
• colectivul de cercetare; echipa de cercetare constituită în vederea îndeplinirii
obiectivelor propuse dispune de insuficientă calificare sau se lucrează
defectuos în echipă;
• implementare defectuoasă a tehnologiei la beneficiar; măsurile stabilite pentru
implementarea rezultatelor proiectului necesită procese de reorganizare mari ce
impun riscuri pe măsură;
• management defectuos; în activitatea managerială specifică proiectului au loc
multe greşeli, se derulează activităţi greşite ca urmare a incompetenţei
managerului de proiect.
b) Categoria riscurilor de ordin tehnic, ce conduc către invalidarea proiectului datorită
fundamentării acestuia pe baze iniţiale eronate, capătă următoarele aspecte:
• obiectivele proiectului nu se armonizează cu cele ale programului pentru care
se realizează cererea de finanţare;
• grupurile-ţintă descrise drept beneficiare ale rezultatelor finale ale proiectului
nu se regăsesc printre cele formulate în mod expres ca fiind eligibile în
programul de finanţare;
• tema (tehnologia) care se doreşte a fi dezvoltată în cadrul proiectului nu
corespunde standardelor în vigoare;
• activităţile prevăzute în cadrul proiectului se întind pe o perioadă de timp mai
mare decât cea prevăzută în mod expres de finanţator pentru tipul respectiv de
proiecte.
c. Riscul privind prognoza financiară, ce poate conduce la respingerea cererii de
finanţare se poate materializa în:
• construcţia greşită a bugetului de către managerul de proiect (prea mare sau
prea mic) faţă de plafonul maxim admis de către finanţator;
• distribuţia incorectă a fondurilor în cadrul capitolelor bugetare, ceea ce poate
conduce la compromiterea întregului buget;
• prognoza financiară defectuoasă în cadrul proiectului (estimări subevaluate
asupra activităţilor ce urmează a se desfăşura în cadrul proiectului), acţiune ce

53
 conduce la imposibilitatea derulării sale datorită resurselor insuficiente
planificate atât în plan general, cât şi pe etape sau activităţi;
• proiectul aduce beneficii pe termen lung care sunt greu de prevăzut sau
evaluat, generând astfel o imagine incertă asupra finalităţii sale.
d. Riscul privind colectivul de cercetare al proiectului are în vedere:
• imposibilitatea realizării activităţilor prevăzute în proiect pentru fiecare dintre
parteneri, datorită insuficientei calificări a acestuia (dacă implicarea este la
nivel individual) sau a instituţiei partenere în executarea obiectivelor prevăzute
(dacă implicarea este la nivel colectiv);
• nerespectarea atribuţiilor stabilite de către managerul de proiect pentru fiecare
din instituţiile partenere;
• colectivul de cercetare prezintă un înalt grad de neomo-genitate, generând
situaţii conflictuale frecvente, fiind, în general, greu de gestionat.
e. Riscurile referitoare la implementarea defectuoasă a tehnologiei la beneficiar ar
putea fi:
• nerespectarea condiţiilor de ordin tehnic (sortotipodimensiuni, volum, calitate
etc.) pe timpul achiziţiei de resurse materiale sau echipamente (acolo unde este
cazul);
• introducerea de noi tehnologii în fluxul de fabricaţie ar putea conduce la
costuri mari, sau la reorganizarea masivă a sectorului respectiv, provocând
dezechilibrul economic al firmei;
• calitatea produselor finite, obţinute cu sprijinul tehnologiei achiziţionate nu
este aceeaşi cu cea prognozată în cadrul proiectului.
f. Managementul defectuos în cadrul proiectului constituie unul dintre cei mai
importanţi şi periculoşi factori de risc, ca urmare a:
• managerul de proiect nu are competenţe profesionale adecvate pentru a
gestiona în condiţii optime întreaga derulare a etapelor proiectului;
• managerul de proiect nu respectă în întregime obiectivele proiectului sau
activităţile preconizate în cererea de finanţare;
• managerul de proiect nu poate să gestioneze în mod eficient situaţiile
conflictuale în cadrul parteneriatului sau a situaţiilor de criză intervenite în
derularea proiectului;

54
 • managerul de proiect îşi asumă nişte riscuri ce pot conduce la falimentarea
proiectului sau a firmei.

7.6. Planificarea proiectului în condiţii de risc

Planificarea proiectului în condiţii de risc are în vedere toate activităţile preconizate a

se desfăşura în cadrul acestuia apelând la „serviciile” unei strategii de management al riscului,
pe care o poate adopta managerul de proiect.
Strategia în managementul riscului poate include următoarele elemente:
• rolul managementului riscului în susţinerea organizaţiei;
• obiectivele managementului riscului;
• priorităţile şi activităţile ce trebuie întreprinse, într-un ecart temporal
corespunzător, pentru a ajuta organizaţia să-şi îndeplinească obiectivele;
• resursele cerute, inclusiv personal, cunoştinţe şi bugete;
• nivelul-ţintă al capabilităţii managementului riscului şi activităţile specifice ce
sunt luate pentru a introduce şi a dezvolta managementul riscului în întreaga
organizaţie într-un anumit timp;
• modalitatea prin care va fi monitorizat, revizuit şi raportat progresul înregistrat
de strategia managementului riscului.
Totodată, strategia va trebui:
• să exprime clar, în ce mod managementul riscului susţine strategia, ţintele şi
obiectivele organizaţiei;
• să ia în considerare contextele inter şi extern, beneficiarii-cheie, precum şi
capabilitatea şi maturitatea managementului riscului în organizaţie la
momentul respectiv;
• să fie documentată şi aprobată de managementul firmei;
• să fie efectiv comunicată;
• să fie periodic revizuită, pentru a se asigura că este în acord cu obiectivele şi cu
provocările specifice organizaţiei şi că reflectă schimbările relevante în
contextele intern şi extern.
Managerul de proiect va trebui să aibă în vedere în stabilirea strategiei următoarele
aspecte:

55
 • din definirea proiectului trebuie să rezulte cu claritate atât obiectivele (cele
generale şi cele particulare ale proiectului), cât şi constrângerile asupra
acestuia; aceste elemente se includ într-un sistem elaborat de reguli ale
proiectului, al cărui grad de respectare va conduce către succesul scontat;
• să efectueze analiza rezultatelor estimate, a mediului şi a activităţilor
proiectului din perspectiva critică a managementului de risc, în scopul
identificării punctelor slabe ale proiectului; asumarea riscurilor considerate
drept rezonabile din punct de vedere al bugetului şi al planificării activităţilor
proiectului intră în competenţa managerului de proiect;
• fundamentarea pe baza regulilor proiectului, a strategiilor de management ale
riscului, precum şi a planului de implementare a activităţilor, responsabilităţile
în cadrul proiectului, a modului de comunicare;
• realizarea structurii procesului managementului de risc, care va fi repetată în
mod sistematic la toate nivelurile proiectului de către managerul de proiect;
managerul de proiect va identifica şi determina riscurile majore ce vor apărea
mai târziu în cadrul derulării proiectului.
Structura de bază a planificării unui proiect, poate avea următorul conţinut:
identificarea riscului, dezvoltarea unei strategii de răspuns la factorii de risc şi controlul
riscurilor.
Identificarea riscului - prin noţiunea de identificare înţelegem „a constata, a stabili
identitatea unei persoane sau a unui lucru; a recunoaşte; a considera mai multe noţiuni,
obiecte, fiinţe etc. diferite ca fiind identice; refl. a se transpune în situaţia cuiva, a simţi sau a
acţiona aşa cum ar face-o altul, a deveni acelaşi cu...”; prin identificarea riscului în proiecte se
înţelege procesul specific managerului de proiect prin care, pe bază de analize, se stabilesc
care sunt factorii de risc din conţinutul proiectului. Pentru un manager de proiect, identificarea
riscurilor reprezintă rezultatul unui complex de factori precum: aptitudini, experienţă în
domeniu a persoanei implicate în astfel de activităţi şi arta de a utiliza tehnicile specifice de
management.
Strategiile optime de răspuns pentru reducerea riscurilor în cadrul proiectelor pot fi:
a) acceptarea riscurilor; strategia se referă la modul în care managerul de proiect
înţelege riscul şi probabilitatea sa de realizare, împreună cu consecinţele
estimate ce decurg de aici şi ia decizia de a nu acţiona pentru îndepărtarea
acestuia;

56
 b) evitarea riscurilor; este utilizată în situaţia schimbării scopului, sau anularii
unei părţi a unui proiect; în aceste situaţii, un act de înţelepciune din partea
managerului de proiect îl reprezintă evitarea riscului de a accepta modificări ce
pot conduce către probleme deosebite;
c) monitorizarea riscului şi pregătirea planului pentru situaţii imprevizibile are la
bază alegerea unui set de indicatori şi urmărirea evoluţiei acestora pe întreaga
durată de derulare a proiectului. Planurile pentru situaţiile imprevizibile sunt
axate pe identificarea unor strategii de răspuns în situaţii de risc financiar
(depăşirea bugetului, costuri neprevăzute), dar şi de risc tehnologic (avarii
neprevăzute ale instalaţiilor sau echipamentelor, inadvertenţe de ordin
tehnologic etc.);
d) transferul riscurilor este un transfer către o altă instituţie specializată (în
asigurări), ce posedă în mod evident competenţe superioare în monitorizarea şi
controlul riscurilor; reducerea sistematică a riscurilor este un complex de
metode şi strategii menite să diminueze riscurile până la stabilirea acestora în
cadrul unui prag acceptabil pentru managerii de proiect; se bazează pe
întocmirea unui plan de proiect, care să diminueze riscurile la nivelul etapelor
de desfăşurare ale proiectului, pe baza opţiunilor manageriale rezultate în urma
analizelor prognozelor profilurilor de risc.
Controlul riscurilor constă în implementarea strategiilor de răspuns şi monitorizarea
efectelor pe care aceste schimbări le pot aduce în cadrul proiectului. Strategiile de control ale
riscului trebuie ajustate în funcţie de efectele pe care le produc, având grijă ca toate părţile
implicate în derularea proiectului să fie de acord cu aceste modificări.

7.7. Influenţa factorilor de risc asupra deciziei manageriale

Cele mai întâlnite riscuri în decizia managerială sunt:

• Absenţa luării deciziei sau de întârziere a comunicării deciziei adoptate;
fenomenul apare atunci când managerul conştientizează excesiv importanţa
luării unei hotărâri, amânând asumarea responsabilităţii.
• Comportamentul managerului în acest caz se explică printr-o serie de factori,
dintre care putem menţiona: insuficienta încredere în sine a decidentului,

57
 experienţă profesională redusă în domeniu, nivelul de exigenţe foarte crescut al
evaluatorilor, valori proprii sau motivaţii personale deosebite, obligativitatea
justificării în mod sistematic a deciziilor adoptate faţă de conducerea firmei sau
a organizaţiei. Analiza incompletă a situaţiilor decizionale; se manifestă atunci
când în fundamentarea deciziei nu se cunosc îndeajuns de bine detaliile
problemei, există informaţii insuficiente sau eronate, ori nu există timpul
necesar efectuării unei analize riguroase.
• Neconştientizarea consecinţelor deciziilor pentru fiecare obiectiv al
proiectului; deciziile sunt afectate de nivelul de incertitudine, fiind de cele mai
multe ori neglijate.
• Căutarea de soluţii la nivel local; apare atunci când decidentul, în speţă
managerul de proiect, responsabilul de fază sau de pachet de lucru, are tendinţa
de a acţiona fără a ţine cont de consecinţele ce pot să apară în cadrul altor
direcţii implicate în cadrul proiectului. Rezultă, în final, un amalgam de soluţii
parţiale, care riscă de a se creşte gradul incoerenţei decizionale la nivelul
global al proiectului.
• Lipsa de concentrare şi de căutare a consensului; majoritatea deciziilor sunt
luate în urma unor alegeri personale ale managerilor de proiect, fără a încerca
de a obţine o convergenţă de idei cu toţi factorii decizionali. Acest tip de
abordare a problemei generează în rândul participanţilor la proiect un
sentiment de frustrare, de neîncredere în deciziile adoptate, putând conduce la
apariţia de situaţii tensionate, ce vor face mai dificilă implementarea celor
stabilite în practică.
• Limitarea numărului de soluţii vizate; majoritatea decidenţilor nu iau în calcul
toate posibilităţile de scenarii posibile ce pot apărea în derularea unei activităţi
sau la nivelul global al întregului proiect. De cele mai multe ori, când o altă
soluţie posibilă este prezentată ulterior aceasta este privită cu suspiciozitate,
urmându-se de obicei calea adoptată iniţial. Adoptarea unor strategii iniţiale
imuabile, conduce către probleme deosebite în derularea ulterioară a
proiectului, deoarece greşelile sau inexactităţile se vor amplifica, însumând în
dezvoltarea lor şi toate aspectele colaterale cu potenţial negativ pentru proiect,
ce nu au fost luate în calcul în faza iniţială.

58
 • Lipsa de solidaritate în raport cu deciziile adoptate; apare atunci când nu este
obţinut consensul sau convergenţa de opinii a majorităţii factorilor decidenţi în
abordarea unor probleme legate de derularea proiectului.
• Conflictul de interese; se regăseşte în cadrul organizaţiilor, unde principalii
factori de decizie au obiective sau orientări diferite, puncte de vedere
incompatibile, ceea ce conduc, de cele mai multe ori, la apariţia unor stări şi
situaţii tensionate în cadrul proiectului.
• Punerea sub semnul întrebării a deciziilor anterioare adoptate; în cadrul unui
proiect se impune adoptarea unor decizii succesive, mai mult sau mai puţin
legate între ele, în raport de tipul pe care acestea îl ocupă în cadrul proiectului.
Astfel, pot să apară suspiciuni asupra validităţii unor decizii anterioare, ce pot
permite propagarea în lanţ a unor erori.
• Slaba implicare a managementului; situaţia este întâlnită în cazul în care
persoane cu responsabilităţi în cadrul proiectului neglijează sau amână luarea
unor decizii, lăsând totul spre rezolvare subordonaţilor. Pentru evitarea unor
astfel de situaţii, se recomandă cultivarea unei culturi organizaţionale în cadrul
căreia se va pune accent pe descentralizare şi responsabilitate decizională
adecvată la toate nivelele.
• Slaba capacitate de conducere; lipsa unui lider puternic, capabil să gestioneze
situaţiile de criză în cadrul proiectului, poate conduce către insubordonare din
partea celorlalţi participanţi în cadrul proiectului, atitudini ce se pot transforma
în conflicte deschise.
• Nerespectarea procesului decizional; apare de obicei în cadrul structurilor ce
beneficiază, în general, de o organizare precară, atât la nivel ierarhic, cât şi la
cel al definirii atribuţiilor individuale.
• Recurgerea la jocuri de influenţă; obiectivele convenite în fază iniţială sau mai
avansată în cadrul derulării proiectului sunt viciate de influenţa şi jocul de
interese dictat de persoana decidentă ce organizează un astfel de tip de
ingerinţă.
Punerea în practică a elementelor decizionale implică riscuri legate de:
• absenţa standardizării proceselor în cadrul actului decizional şi a mecanismelor
de luare a deciziei;
• segmentarea procesului decizional;

59
• lipsa de coordonare între centrele decizionale; apare, de obicei, atunci când
într-un proiect există mai multe centre decizionale, în cadrul cărora sunt
adoptate un număr important de decizii, fără ca acestea să fi fost în mod apriori
corelate;
• numărul prea mare de nivele ierarhice; prezintă inerţie mare, datorită
numeroaselor verigi ce trebuie implicate în derularea efectivă a unei activităţi,
ducând, în general, la întârzierea în cadrul termenelor limită alocate iniţial;
• multitudinea de persoane implicate în procesul de luare a deciziei; are în
vedere organizaţiile supradimensionate;
• ambiguitatea asupra centrelor de decizie; apare datorită faptului că, în general,
structurile ierarhice din cadrul unui proiect sunt complexe şi prezintă o
identificare clară şi riguroasă a rolului centrelor de decizie în procesul
decizional;
• inexistenţa structurilor sau a procedurilor de arbitraj; derularea unui proiect
impune crearea unor instanţe de arbitraj ce au drept participanţi Conducerea
proiectului, membrii Consorţiului, responsabilii de pachete de lucru sau
activităţi, pentru a facilita punerea în practică a deciziilor adoptate;
• absenţa sau slaba capitalizare a know-how-ului; există situaţii şi conjuncturi
când tehnicile de know-how nu pot fi receptate, ele trebuind să se regăsească în
experienţa managerială a persoanelor responsabile; absenţa sau slaba
capitalizare a know-how-ului, conduce către atribuirea unor decizii
manageriale eronate;
• ineficienţa comunicării; dacă fluxul informaţional nu este corect canalizat,
informaţiile nu pot ajunge în timp util la nivelul adecvat;
• ineficienţa unor informaţii complexe; acolo unde există un slab flux
informaţional, deciziile manageriale nu sunt urmate de instrucţiuni detaliate de
punere a acestora în practică, fiind incomplete, contradictorii sau imprecise;
• lipsa descentralizării în cadrul procesului decizional; aceasta poate conduce
către aplicarea în mod eronat a deciziilor adoptate, va crea situaţii tensionate în
cadrul echipei de proiect, neînţelegeri asupra executării ordinelor dispuse, sau
eşuarea proiectului;

60
• dificultăţile legate de mecanismele de pregătire ale deciziilor; utilizarea
tabelelor de bord ca instrumente retrospective de evaluare a deciziilor şi
grupurile de lucru sunt structuri greoaie, cu inerţie mare;
• slaba putere de decizie a responsabilului de proiect; apare atunci când
managerul de proiect nu posedă o largă apertură decizională, caracteristică
poziţiei ierarhice pe care acesta o posedă, rolul său limitându-se în astfel de
condiţii la controlul şi monitorizarea deciziilor luate.

61
 Capitolul 8.
MANAGEMENTUL FINANCIAR AL PROIECTELOR

8.1. Conţinutul managementului financiar

Managementul financiar reprezintă un ansamblu de principii, metode, tehnici,

instrumente şi acţiuni prin intermediul cărora se fundamentează deciziile financiare în
contextul realizării unor obiective organizaţionale, formulate printr-o strategie a organizaţiei.
Ca urmare, managementul financiar îndeplineşte o serie de atribuţii:
• evaluează eforturile financiare ale tuturor acţiunilor ce urmează a fi întreprinse
într-o perioadă de gestiune dată;
• asigură la momentul oportun, în structura şi condiţiile reclamate de necesităţi,
capitalul, la un cost cât mai scăzut posibil;
• urmăreşte modul de utilizare a capitalului şi gradul de influenţă al factorilor de
decizie în direcţia asigurării unei utilizări eficiente a fondurilor atrase;
• asigură şi menţine echilibrul pe termen scurt şi pe termen lung în concordanţă
cu necesităţile organizaţiei (sau proiectului);
• urmăreşte obţinerea rezultatului financiar scontat şi îl repartizează pe destinaţii.
Cu alte cuvinte, managementul financiar se referă la următoarele aspecte:
 planificarea resurselor financiare, care are în vedere formularea unor
programe concrete de măsuri şi de punere în practică a strategiilor adoptate.
În elaborarea planurilor, managerii vor avea în vedere diferite alternative
de acţiune. Instrumentele planificării sunt studiile de fezabilitate, bugetele,
previziunea cash-flowului, etc.;
 organizarea, care presupune sistemul informaţional necesar pentru a putea
pune în aplicare planurile financiare, între instrumente înscriindu-se
bugetele, manualele de proceduri specifice, etc.;
 controlul este un atribut specific managementului, fiind necesar pentru a
asigura aplicarea corespunzătoare a procedurilor şi utilizarea eficientă a
resurselor financiare. Ca şi instrumente specifice acestei etape se înscriu
bugetele, procedurile de licitaţie, auditul, etc.;

62
  raportările referitoare la utilizarea resurselor financiare ale organizaţiei
pentru a atinge obiectivele. Prin intermediul raportărilor se va urmări să se
asigure în mod regulat şi la timp informarea managerilor, astfel încât
aceştia să poată evalua pe parcurs şi la finalul proiectului eficacitatea
planului, să identifice punctele tari şi punctele slabe şi eventual să ia măsuri
corective. Între instrumentele specifice acestei componente a
managementului financiar se înscriu rapoartele de evaluare, rapoartele de
monitorizare a bugetelor, rapoartele referitoare la cash-flow, rapoartele de
audit.

8.2. Planificarea financiară, bugetul proiectului şi importanţa acestora

Principalele funcţii pe care le îndeplineşte planificarea financiară sunt:

• Funcţia de orientare, întrucât în lipsa unei activităţi de planificare financiară
managerul ar putea utiliza ca şi repere numai realizările anilor precedenţi sau
realizările concurenţei, fără ca respectivele rezultate să fie extrapolate în
perioadele viitoare.
• Funcţia de coordonare, care constă în gruparea tuturor eforturilor
compartimentelor funcţionale ale unei organizaţii în vederea participării la
procesul de execuţie (mai mult sau mai puţin), caz în care planificarea
financiară va trebui să întrunească regula consensului printr-un procedeu de
eliminare a consecinţelor negative de ordin decizional.
• Funcţia de eficientizare a controlului, întrucât implementarea unui sistem
organizaţional eficient se face numai în măsura în care prin control sunt
efectuate comparaţii între realizări şi previziuni, în funcţie de care se pot lua
măsuri de corectare oportune şi mult mai viabile. Mai mult, planificarea
financiară „poate deveni o sursă de risipă, prin tendinţa unor compartimente de
a-şi supraestima nevoile proprii de finanţare”.
Transpunerea în practică a planificării financiare se face prin întocmirea planurilor
financiare, care reprezintă documente cu caracter decizional-estimativ prin intermediul cărora
se stabilesc mărimile financiare aferente etapelor de derulare a unui proiect şi termene de
realizare a respectivelor componente. Între aceste planuri financiare, se distinge ca importanţă

63
bugetul, care exprimă resursele financiare detaliate pe surse de provenienţă care vor fi
utilizate pentru diferite destinaţii, astfel încât să se realizeze scopurile propuse.
Bugetul unui proiect prezintă totalitatea resurselor financiare prevăzute pentru
realizarea obiectivelor acestuia, provenite din finanţarea de la autoritatea contractantă
(finanţator), de la partenerii de proiect și din contribuții proprii.
Există în esenţă trei categorii de planuri financiare specifice unui proiect:
 Bugetul de venituri şi cheltuieli, care reflectă veniturile şi cheltuielile estimate
ale proiectului pe o perioadă de timp (de obicei durată proiectului, iar în cazul
proiectelor cu o durată de peste 1 an - detaliate pe fiecare an). De multe ori,
bugetul anual este estimat şi pe perioade mai restrânse (lună, trimestru sau
semestru), pentru a se putea realiza o monitorizare mai uşoară a punerii în
aplicare a acestuia.
 Bugetul de capital (al investiţiilor), care exprimă angajamentele pe termen
scurt privind proiectele de investiţii prevăzute în cadrul proiectului.
 Previziunea cash-flowului, prin intermediul căreia se pot identifica perioadele
de timp când nivelurile de resurse financiare devin critice. În cadrul acestui
document, fluxurile de numerar (încasările, respectiv plăţile) sunt previzionate
lunar şi trimestrial.
Bugetul proiectului îndeplineşte câteva funcţii specifice:
Funcţia de planificare - un buget este necesar pentru a planifica un nou proiect, astfel
încât cei de care depinde decizia să își facă o idee completă despre costurile proiectului. În
luarea deciziei de a începe proiectul contează disponibilitatea fondurilor şi eficienţa cu care
vor fi folosite;
Obţinere de fonduri - bugetul este punctul critic al oricărei negocieri cu finanţatorii.
Aceştia sunt interesaţi în primul rând de eficienţa banilor investiţi de ei, adică de raportul
beneficii/costuri;
Punerea în aplicare (implementarea) proiectului - un buget clar este necesar pentru a
monitoriza proiectul, o dată ce acesta se derulează. În acest sens, se poate realiza compararea
costurilor actuale cu cele din buget, iar dacă este necesar va trebui să se realizeze o revizuire a
bugetului;
Evaluarea proiectului - bugetul este un instrument de bază în evaluarea succesului
proiectului, atunci când acesta s-a sfârșit.
Pentru a-şi realiza funcţiile, bugetul proiectului este realizat pe baza metodei de
bugetare bazată pe activitate, care presupune luarea în considerare a tuturor activităţilor,

64
estimarea costurilor şi veniturilor, analizarea lor, stabilirea legăturilor acestor activităţi
analizate cu obiectivele propuse şi asumate.

8.3. Conţinutul managementului costului

Managementul costului proiectului include procesele cerute pentru asigurarea

realizării proiectului în condiţiile încadrării în bugetul aprobat.
Managementul costului proiectului include următoarele procese:
• planificarea resurselor, care presupune determinarea resurselor şi a cantităţilor
necesare pentru realizarea activităţilor proiectului;
• estimarea costurilor, care presupune realizarea unei aproximări a costurilor
necesare pentru desfăşurarea proiectului;
• elaborarea bugetului, care înseamnă alocarea costului total estimat pe activităţi
specifice; controlul costurilor, care are în vedere controlul modificărilor aduse
bugetului proiectului.
Pe lângă bugetul proiectului este necesar ca într-un proiect să se realizeze şi situaţia
fluxului de numerar.

8.4. Situaţia fluxului de numerar evidenţiază situaţia încasărilor şi plăţilor,

detaliată pe perioade mai reduse de timp decât anul (cum este cazul bugetului), de obicei pe
perioade de câte o lună. Astfel, prin intermediul acestui document se pot determina
momentele în care nivelurile numerarului devin critice, adică situaţiile în care resursele
băneşti la dispoziţia organizaţiei nu sunt suficiente pentru a face faţă plăţilor generate de
realizarea programului/proiectului.
Spre deosebire de buget, care evidenţiază dacă organizaţia îşi acoperă costurile la
nivelul anului întreg, situaţia fluxurilor de numerar evidenţiază dacă organizaţia are suficient
numerar pentru a-şi onora obligaţiile financiare pe măsură ce apar sau dacă, dimpotrivă, are
un excedent bănesc pe care l-ar putea fructifica în vederea creşterii veniturilor.
Identificarea momentelor critice conduce la luarea de către organizaţie a unor măsuri
corespunzătoare, cum ar fi:
• solicitarea fondurilor de la finanţator mai devreme;
• întârzierea plăţilor anumitor facturi;

65
 • întârzierea anumitor activităţi;
• contractarea unui împrumut pentru perioada necesară.
Aceste elemente trebuie prevăzute înainte de pornirea proiectului, întrucât oricare
dintre măsurile menţionate pot avea efecte negative pe termen mediu sau lung:
• întârzierea plăţilor va putea conduce la deteriorarea relaţiilor cu furnizorii;
• întârzierea activităţilor va putea conduce la neîncadrarea termenului asumat
prin contractul de finanţare;
• apelarea la credite va conduce la mărirea costurilor sub forma dobânzilor şi a
comisioanelor bancare.
Întocmirea unei situaţii a fluxurilor de numerar are la bază:
• planul de activitate al proiectului (situaţia activităţilor descompuse);
• estimarea costurilor;
• bugetul proiectului.
Astfel, liniile situaţiei fluxului de numerar vor fi cele care se regăsesc şi în bugetul
detaliat, iar cifrele din document se obţin prin estimarea sumelor care se vor încasa şi se vor
plăti şi a momentului în care se va realiza acest fapt.
Momentul apariţiei încasării sau plăţii depinde de momentul în care a fost planificată
să se realizeze activitatea respectivă.
Majoritatea plăţilor sau încasărilor pot fi prevăzute:
• plata salariilor are loc lunar;
• plata utilităţilor se face lunar;
• plata chiriei se face conform contractului;
• plata aprovizionărilor/încasarea creanţelor se realizează conform contractelor,
în funcţie de momentul aprovizionării/furnizării (care se determină în funcţie
de structura activităţilor descompuse ale proiectului);
• plata asigurărilor se face conform contractelor de asigurare (de obicei anual sau
semestrial);
• plata serviciilor şi lucrărilor executate de către terţi se realizează conform
contractelor, în funcţie de momentul prestării (care se determină în funcţie de
structura activităţilor descompuse ale proiectului);
• plata reparaţiilor capitale (dacă este cazul).

66
 Există însă şi situaţii care nu pot fi prevăzute, cum ar fi cazul reparaţiilor curente,
motiv pentru care este indicat ca soldul situaţiei lunare a fluxurilor de numerar să fie uşor
pozitiv.
Elementele esențiale pentru elaborarea situaţiei fluxurilor de numerar:
• Estimarea situaţiei fluxurilor de numerar nu este pur şi simplu o împărţire a
bugetului în 12 părţi egale, ci împărţirea încasărilor şi plăţilor se va face în
funcţie de momentul derulării activităţilor şi a decontării acestora;
• Cheltuielile sunt considerate în situaţia fluxurilor de numerar în momentul în
care resursele băneşti sunt utilizate efectiv prin efectuarea plăţii (spre exemplu,
o factură la utilităţi pentru luna aprilie va fi primită în luna mai, cu scadenţa în
luna iunie. În acest caz, plata se va face în mai, iar ieşirea de resurse băneşti va
fi evidenţiată în luna iunie);
• Trebuie să se ţină seama de termenii plăţii, precum şi de calendarul de încasare
a veniturilor. Astfel, trebuie să se ţină seama de faptul că resursele băneşti de la
finanţator vor intra doar după ce s-au efectuat o parte de cheltuieli şi plăţi,
astfel că este necesar să existe resurse proprii ale organizaţiei pentru a reuşi
realizarea activităţilor. De asemenea, pot exista anumite prevederi contractuale
care impun efectuarea unor plăţi cu titlul de avans pentru diverse lucrări sau
servicii prestate de terţi sau pentru anumite aprovizionări. În cazul
aprovizionărilor sau a vânzărilor de bunuri sau servicii, condiţiile contractuale
pot prevedea plata/încasarea în tranşe, astfel că în situaţia fluxurilor de numerar
plăţile şi încasările vor fi evidenţiate treptat, pe măsura realizării lor efective;
• Pentru cheltuielile neprevăzute (dacă sunt acceptate de către finanțator) este
bine să se aibă în vedere crearea unei rezerve rezonabile lunare.

8.5. Controlul costurilor și eligibilitatea cheltuielilor

Controlul costurilor proiectului are în vedere evaluarea modului de realizare a

cheltuielilor proiectului, analiza şi verificarea modificărilor ce pot să apară pe parcursul
derulării proiectului în bugetul acestuia.
Cele mai importante rapoarte ce vor fi utile managerului de proiect sunt:
1. raportul asupra fluxului de numerar;

67
 2. raportul privind execuţia bugetului.
Raportul asupra fluxului de numerar are în vedere analiza încasărilor şi plăţilor
realizate comparativ cu cele planificate iniţial şi actualizarea estimărilor referitoare la
viitoarele încasări şi plăţi. Cu ajutorul acestui raport, managerul de proiect poate depista din
timp momentele în care resursele băneşti vor fi insuficiente pentru a face faţă nevoilor,
precum şi situaţiile de excedent bănesc ce pot apărea. Importanţa acestui raport este deosebită,
întrucât trebuie avute în vedere măsuri de eliminare a dificultăţilor financiare, astfel încât
furnizorii să poată fi plătiţi la timp.
Raportul privind execuţia bugetului are în vedere compararea bugetului aprobat pentru
perioada supusă analizei cu nivelul înregistrat de cheltuieli şi venituri ale perioadei. În baza
acestei comparaţii, se vor stabili diferenţe ale indicatorilor bugetari realizaţi faţă de cei
aprobaţi, ceea ce impune luarea unor măsuri corective.

8.6. Criterii de eligibilitate a cheltuielilor

Sunt finanţate prin proiect doar cheltuielile pe care finanţatorul le consideră eligibile.
Ca urmare, în cadrul bugetului se estimează atât nivelul total al cheltuielilor, cât şi defalcat pe
categorii, respectiv cheltuieli eligibile sau cheltuieli neeligibile.
În general, se consideră eligibile cheltuielile care îndeplinesc următoarele criterii:
• să fie necesare pentru derularea proiectului, să fie incluse în contract şi să fie în
concordanţă cu principiile unui management financiar sănătos;
• să fie efectuate în timpul duratei execuţiei proiectului şi după semnarea
contractului;
• să fie înregistrate în contabilitate, să fie identificabile şi justificabile prin
documente financiar-contabile;
• costurile indirecte sunt eligibile numai dacă nu includ costuri alocate altor
capitole de buget prevăzute în contract;
• cheltuielile cu personalul angajat în proiect trebuie să corespundă salariilor
actuale (care includ contribuţiile către bugetele publice) şi să se încadreze în
limitele legale sau prevăzute de finanţator;
• cheltuielile de transport şi cele cu diurna se încadrează în limitele acceptate de
finanţator sau, dacă nu sunt precizate, în limitele specificate de lege;

68
 • cheltuielile de achiziţie a echipamentelor sau serviciilor trebuie să corespundă
celor ale pieţei.
Există şi o serie de cheltuieli care în general nu sunt eligibile, cum ar fi:
• dobânzi datorate;
• pierderi datorate variaţiei cursului de schimb;
• amenzi;
• alte tipuri de cheltuieli (spre exemplu, cheltuieli pentru achiziţia de terenuri sau
clădiri).

69
 Capitolul 9.
MANAGEMENTUL TIMPULUI ÎN PROIECTE

Timpul este o resursă limitată care trebuie drămuită cu înţelepciune. Lipsa unei
planificări a timpului poate avea efecte greu de prevăzut.
Timpul nedefinit este atributul celor care nu au făcut totul pentru a şi-l organiza.
Managementul propriului timp înseamnă de fapt managementul propriei persoane.
Managementul timpului este un instrument care permite: eliminarea pierderii de timp,
pregătirea pentru şedinţe, reducerea stresului de muncă, monitorizarea progresului proiectelor,
alocarea adecvat ă a resurselor pentru sarcini, asigurarea că desfăşurarea corectă a proiectelor
mari şi de durată nu este neglijată, planificarea eficientă a zilei de muncă.
O bună organizare a timpului poate avea următoarele avantaje:
• muncă eficientă obţinând succes;
• perspectivă mai bună asupra activităţilor şi priorităţilor zilnice;
• noi oportunităţi în privinţa creativităţii (preluând iniţiativa în loc de reacţiona);
• posibilitatea de a înfrunta, reduce şi a evita stresul;
• timp liber, pentru familie, prieteni şi propria persoană;
• atingerea sistematică şi consecventă a unor scopuri de viaţă, astfel încât viaţa
proprie să capete sens şi o anumită direcţie.
La fel ca în cazul altor activităţi, un set de abilităţi specifice formate asigură
performanţele dorite şi în managementul timpului. Următoarele abilităţi sunt considerate ca
fiind decisive în managementul timpului:
• percepţia adecvată a timpului – asigură o planificare realistă a activităţii,
permite evitarea apariţiei unor sentimente de anxietate şi frustrare;
• stabilirea obiectivelor – permite conturarea finalităţilor care vor fi atinse în
urma activităţii;
• schimbarea standardelor – presupune ajustarea standardelor activităţii la
condiţiile schimbătoare de lucru;

70
 • planificarea timpului – implică stabilirea activităţilor şi a volumului de muncă
care trebuie realizat într-un interval de timp;
• recunoaşterea tărăgănării. Tărăgănarea presupune amânarea unei decizii sau a
unei activităţi care trebuie realizată la termen. Factorii care generează acest tip
de comportament sunt: o lipsa de relevanţă a activităţii, o acceptare a unor
obiective neconcordante cu cele proprii, o tendinţă spre perfecţionism, o
ambiguitate a sarcinii, o frică de necunoscut, o incapacitate de a face faţă
situaţiei.
Abilităţile de management al timpului ne pot aduce succes atât în carieră în mod
special, cât şi în viaţă în general.
Pentru manageri însă, managementul timpului este o condiţie de bază a succesului în
afaceri.
Johns enumeră patru realităţi care afectează timpul managerului:
• timpul managerului aparţine tuturor şi există tendinţa de a fi folosit în folosul
companiei;
• managerul este forţat adesea să continue să „funcţioneze” dacă nu acţionează
pozitiv pentru a evita această problemă;
• managerul poate fi distras deoarece, făcând parte din organizaţie, are nevoie
să-şi facă şi să menţină relaţii cu alţi oameni din organizaţie;
• managerul trebuie să fie conştient de tot ce se întâmplă în afara organizaţiei,
dacă se impun anumite schimbări.
Totodată, acelaşi autor prezintă şi patru presupuneri despre organizarea timpului:
• timpul poate fi organizat;
• munca poate fi îndeplinită, astfel încât să elibereze timpul care nu este
disponibil;
• eficienţa managerului depinde de gradul în care este văzut ca fiind eficient şi
nu de gradul în care este cu adevărat eficient;
• secretul este să lucrezi inteligent, nu să lucrezi mult; organizarea eficientă a
timpului nu înseamnă disiparea resurselor proprii, ci concentrarea lor asupra
elementelor esenţiale.
Problemele tipice legate de organizarea timpului sunt:
• prea mult de citit;
• informarea inadecvată;

71
 • prea multe crize;
• slaba delegare;
• prea multe telefoane;
• prea multe întreruperi faţă în faţă; întâlnirile/întrunirile;
• ambiţia exagerată;
• amânarea;
• organizarea defectuoasă;
• obiective neclare;
• dezorganizarea personală;
• legăturile sociale.
Managerul organizat evită „capcanele de timp”, folosind tehnici de planificare a
timpului, adică: stabileşte ţintele (obiectivele) pe care vrea să le atingă;
• stabileşte care sunt obiectivele organizaţiei sale;
• identifică zonele-cheie;
• formulează sarcinile; stabileşte priorităţile.
Stabilirea obiectivelor concrete ajută la focalizarea forţelor asupra punctelor esenţiale.
Obiectivele formulate trebuie să fie:
• specifice – adică trebuie să precizeze ceea ce se urmăreşte a fi atins şi
standardele de analiză a rezultatelor;
• măsurabile – adică să asigure monitorizarea progresului obţinut şi analiza
finalităţilor obţinute;
• accesibile – adică să vizeze activităţi ce pot fi realizate,
• realiste;
• recompensatoare – adică să precizeze motivele care susţin activitatea şi
beneficiile care pot fi obţinute prin ea;
• delimitate în timp – adică să asigure finalizarea în timp util a activităţii.
Dacă avem în vedere dimensiunea temporală, putem delimita obiective lunare,
obiective săptămânale, obiective zilnice şi sarcini.
Sarcinile pot fi împărţite în funcţie de importanţă şi urgenţă în patru tipuri de sarcini,
astfel:

72
 A – importante şi urgente

B – foarte importante, dar nu tocmai urgente

Tipologia sarcinilor
C – urgente, dar nu foarte importante

D – puţin importante şi puţin urgente

Delegarea sarcinilor este una dintre modalităţile cele mai bune de a salva timpul. În
favoarea delegării stau următoarele argumente:
• economia de timp – reduce solicitările asupra managerilor şi creează timp
pentru sarcinile importante, adică pentru funcţiile specific manageriale;
• cunoştinţele angajaţilor – prin delegare se poate realiza valorificarea respectiv
valorizarea experienţei şi cunoştinţelor de specialitate ale angajaţilor implicaţi;
• perfecţionarea angajaţilor – delegarea contribuie la promovarea şi dezvoltarea
competenţei, încrederii în sine şi iniţiativei angajaţilor;
• motivarea angajaţilor – delegarea are efect pozitiv asupra motivării şi
satisfacţiei profesionale a angajaţilor.
Utilizarea planificatoarelor lunare facilitează procesul de planificare şi permite:
• planificarea obiectivelor generale, mari, dar şi a obiectivelor intermediare;
• prezentarea grafică a „bornelor” de timp în parcurgerea şi realizarea proiectelor
de durată, dar şi a defazajului de timp apărut pe parcursul lunii;
• estimarea încărcării timpului pentru luna respectivă şi estimarea posibilităţii de
a demara proiecte noi;
• vedere pe termen mai lung decât planificatoarele săptămânale şi zilnice.
• Realizarea listei de obiective săptămânale, respectiv zilnice, îndrumă către
estimarea timpului necesar îndeplinirii sarcinilor.
Managementul timpului înseamnă:
• controlul proiectelor – permite monitorizarea progresului proiectelor mari, de
durată;

73
• reducerea încărcării – planurile scrise reduc încărcarea memoriei;
• automotivare – orientare spre obiectivele şi sarcinile propuse în ziua
respectivă;
• concentrare – atenţia va fi mai greu distrasă;
• verificare – verificarea rezultatelor zilnice;
• succes – pot fi prevăzute perioade mai realiste pentru sarcini;
• documentaţie – planurile scrise, ţinute într-un dosar furnizează documentaţie
şi, în anumite cazuri, dovada activităţii/inactivităţii

74
 Capitolul 10.
MANAGEMENTUL COMUNICĂRII

Comunicarea este un lucru simplu, și tocmai pentru că este simplu, managerii de

proiect au tendința să ignore modul în care se comunică în cadrul organizației lor. De cele mai
multe ori, totul se rezumă la constatarea situației și mai puțin la prevenirea problemelor care
apar pe parcurs. De aceea, este impetuos necesar ca managerii să realizeze un plan al
comunicării, pentru o mai bună coordonare a resurselor umane și materiale în cadrul unui
proiect. Procesele de comunicare în cadrul proiectului asigură generarea, colectarea,
diseminarea, stocarea și eliminarea finală a informațiilor necesare proiectului. Procesele de
comunicare sunt vitale pentru desfășurarea proiectului, urmărind să asigure că necesitățile
(cerințele) beneficiarului și criteriile de acceptare sunt bine definite și documentate; să
stabilească, de asemenea punți de comunicare eficientă în domeniile-cheie de performanțe,
prin înțelegeri de comun acord între beneficiari, finanțatori, parteneri, furnizori de servicii,
etc.
Procesele referitoare la comunicare sunt: planificarea comunicării, managementul
informației și controlul comunicării.
Daca trebuie să faceți managementul unui proiect mare, metoda de comunicare pe care
trebuie să o abordați va fi una multilaterală. Raportarea situației curente poate lua diverse
forme, în funcție de dimensiunile proiectului. Managerul de proiect poate cere membrilor
echipei sale să prezinte rapoarte oficiale o dată pe săptămână, la două săptămâni sau lunar.
Aceste rapoarte sunt de regulă sintetizate de către managerul de proiect și înaintate
superiorului acestuia, precum și finanțatorului sau altor participanți în proiect.
Pe lângă rapoartele asupra situației curente, în majoritatea proiectelor există o formă
oarecare de ședințe de analiză a situației. Iarăși, acestea se pot organiza la diverse niveluri. La
ședințele privind situația proiectului, managerul de proiect are în mod normal rolul de
facilitator și are responsabilitatea de a face ca ședința să nu devieze de la direcția trasată.
Funcția principală a raportării situației este de a comunica realizările proiectului, dar și
de a preveni problemele majore, modificările de conținut, riscurile, etc. Scopul raportării
situației curente este de a gestiona așteptările și de a face ca toți cei implicați sau interesați de

75
proiect să înțeleagă în același mod situația la zi a acestuia. Nimănui nu plac surprizele.
Comunicarea proactivă și permanentă este cheia reușitei în realizarea acestui lucru.
Dacă cerințele de comunicare sunt complexe, puneți la punct un plan de comunicare
care va deveni elementul-cheie pentru prevenirea neînțelegerilor. Crearea unui Plan de
comunicare implică următoarele procese simple:
• Identificați toți participanții la proiect;
• Aflați care sunt nevoile lor de comunicare;
• Stabiliți căile pe care puteți răspunde nevoilor de comunicare.
Opțiunile de comunicare se încadrează în trei mari categorii:
Obligatorii: aici intră rapoartele proiectului, condițiile legale, raportarea financiară,
etc. Aceste informații sunt transmise în exterior, către destinatari.
Informaționale: aici intră informațiile pe care oamenii vor să le aibă sau cele pe care echipa de
proiect vrea să le pună la dispoziția lor.
De marketing: aceste activități ajută la captarea interesului și la stimularea
entuziasmului pentru proiect și produsele lui. Acest tip de informații sunt oferite beneficiarilor
proiectului – cei pentru care proiectul se realizează. Exemplele cuprinzând ziarele, poveștile
de succes, posterele de proiect, pliantele informative, etc.
Comunicarea eficientă ne ajută să înțelegem mai bine o persoană sau o situație și ne
permite să rezolvăm diferite probleme pe care le întâlnim. Multe dintre mesajele pe care vrem
să le transmitem sau care ne sunt transmise rămân neînțelese și afectează implementarea
proiectului.
Ce este, de fapt, comunicarea eficientă?
Trebuie să fim conștienți de faptul că în fiecare zi trimitem, primim și procesam un
număr imens de mesaje și informații. Comunicarea eficientă nu se rezumă la simplul schimb
de informații, ci necesită și înțelegerea „emoției” din spatele ei. Astfel, pentru a putea ajunge
să comunici eficient, ai nevoie de un set de aptitudini care includ comunicarea nonverbală,
ascultarea atentă, capacitatea de a-ți stăpâni stresul de moment și de a înțelege emoțiile tale și
ale celui cu care comunici.
Ascultarea - este unul dintre cele mai importante aspecte ale comunicării eficiente.
Ascultarea despre care vorbim nu presupune doar înțelegerea propriu-zisă a cuvintelor sau a
semnelor ce îți sunt adresate, ci și înțelegerea de a ce simte interlocutorul când comunică. Din
aceste motive:

76
 Concentrează-te la maximum asupra interlocutorului. Acest lucru implică să îi
urmărești inclusiv tonul și limbajul nonverbal. Daca este greu de urmărit în ceea ce spune,
încearcă să repeți cumva cuvintele sale în minte, pentru a înțelege exact ceea ce spune.
Nu întrerupe și nu încerca să redirecționezi conversația către propriile gânduri. Nu
judeca. Pentru a comunica în mod eficient cu cineva nu trebuie să îi spui dacă ești de acord
sau nu cu ideile sale. Sau, cel puțin, nu în timp ce tu ești receptorul în conversație.
Comunicarea nonverbală - Aceasta cuprinde mimica feței, gesturile, mișcările
corpului, contactul vizual, postura, chiar și respirația. Modul în care o persoană arată, ascultă,
se mișcă și reacționează fizic în fața alteia, dezvăluie mai mult despre gândirea persoanei,
decât ceea ce spune efectiv:
• Încearcă să analizezi colegii din cadrul echipei. Poți face acest lucru oricând.
Astfel, iți vei dezvolta capacitatea de a înțelege limbajul nonverbal atât pentru
înțelegerea altora, cât și pentru a ști când și cum să îl folosești.
• Fii conștient de diferențele individuale. Pe lângă gesturile și comportamentele
universale studiate, fiecare persoană reacționează diferit în funcție de situație
datorită culturii, tradiției, religiei, genului și altor caracteristici individuale.
• Folosește-ți limbajul corpului pentru a transmite lucruri pozitive. De exemplu,
daca ești stresat sau nervos din cauza unei prezentări importante, unui interviu
de angajare sau unei întâlniri cu partenerii de proiect sau finanțatorii, poți
folosi limbajul nonverbal pentru a arăta că ești încrezător și puternic.
Stăpânirea stresului - Uneori, în cantități mici, stresul te poate ajuta să fii mai bun, dar
în cantități mari nu este deloc benefic. Trebuie să încerci să te relaxezi, sau măcar să treci cu
brio peste moment:
• Trebuie să știi când începi să devii stresat. Trebuie să îți cunoști corpul, care îți
va da imediat semnale: transpiratul mâinilor, tremurat, nevoia de mișcare, etc.
• Păstrează un moment pentru a te calma înainte de a continua sau a începe
conversația. Trage câteva guri adânci de aer, încearcă să îți relaxezi mușchii și
să îți dai seama că nu ai de ce să fii atât de tensionat. Caută umorul în situație.
Când sunt făcute în mod adecvat, glumele sunt cea mai bună metodă de
relaxare. Ai grijă, doar, să fie făcute corespunzător.
• În plus, când tu vorbești, ai grijă să transmiți informațiile cât mai clar cu
putința, iar daca observi că nu ai feed-back maxim, întoarce-te la ceea ce ai
spus deja. Urmărește-ți mișcările corpului încât să nu obosești publicul și să

77
 transmiți sentimente pozitive. Asigură-te că ești ascultat, iar dacă nu este așa,
încearcă să captezi cumva atenția.
Principalele cauze ale problemelor de comunicare cu care se poate confrunta
managerul de proiect sunt:
• Subordonații nu transmit informațiile în legătură cu apariția unei probleme în
speranța că aceasta se va rezolva de la sine;
• Membrii echipei evită să discute nereușitele proiectului pentru ași conserva
postul și confortul pe care-l dețin;
• Managerul de proiect nu utilizează comunicarea bidirecțională, nu solicită
feedback în legătură cu înțelegerea și acceptul sarcinilor pe care le atribuie;
• Persoanele implicate în proiect, indiferent de nivelul ierarhic la care se află, nu
înțeleg procesul de comunicare și comunică ineficace.

78
 Capitolul 11.
CRITERII ȘI INDICATORI DE PERFORMANȚĂ ÎN PROIECTE

Monitorizarea şi evaluarea presupun stabilirea unor criterii şi indicatori de

performanţă.
Pentru a putea monitoriza cât mai bine proiectul, trebuie definiți indicatorii de
performanță. Monitorizarea presupune a defalca rezultatele ce trebuie obținute în etape
distincte și transpunerea acestora în indicatori de performanță cu dublu rol:
• De monitorizare periodică a evoluției activității;
• De comparare a rezultatelor intermediare sau finale planificate cu cele
obținute.

11.1. Indicatorii de performanţă reprezintă unităţile de măsură utilizate pentru

evaluarea performanţei prin prisma criteriilor stabilite. Un indicator stabileşte standardul de
performanţă ce trebuie atins pentru a realiza obiectivul.
Pentru stabilirea unui indicator sunt parcurse următoarele etape:
• definirea indicatorului;
• definirea calităţii;
• definirea cantităţii;
• definirea perioadei.

11.2. Criteriile reprezintă aspectele considerate relevante pentru aprecierea

performanţei activităţii pe care o evaluăm. Aspectele ce se pot măsura în timpul activităţii vor
face obiectul monitorizării, în vreme ce altele care ţin de impact vor fi abordate prin evaluare.
Indicatorul trebuie să acopere anumite criterii de cantitate, calitate şi timp.
În funcţie de criteriul utilizat pentru evaluarea performanţei, indicatorii pot fi:
Cantitativi – Măsoară cantitatea (de servicii, de clienţi, de timp, etc.) şi sunt cei mai
uşor de măsurat. De ex.: nr. de persoane implicate, rata de utilizare a unui serviciu, nr. de ore
pe zi pentru o anume activitate, nr. de zile pe an, etc.
Financiari – Măsoară nu doar costurile directe (transport, cazare, salariul unui angajat,
etc.) ci şi cele indirecte (chirie, întreţinere, administrare). De ex.: costul pe unitate, etc.

79
 Calitativi – Nu măsoară cât de mult se face, ci cât de bine sau cât de bun este produsul
sau serviciul. Indicatorii de calitate pot fi interni sau externi.
De proces – Se concentrează pe cum se iau deciziile privind managementul proiectului
(cine este implicat în luarea deciziilor şi cum se iau deciziile, cum se transmit celor interesaţi,
etc.
De impact – Se concentrează pe efectele produse prin activitatea proiectului şi
beneficiile obţinute. Efectele şi beneficiile pot fi pe termen scurt şi pe termen lung.
Indicatorii oferă informații importante pentru procesul decizional la fiecare nivel şi
etapă de implementare a proiectului.
Indicatorii referitori la resursele programului (inputuri): furnizează informații
referitoare la resursele financiare, umane, materiale folosite pentru realizarea unui proiect.
Exemplu de indicatori de intrări/resurse:
• bugetul total;
• rata de absorbție a resurselor;
• numărul persoanelor care lucrează la implementarea proiectului;
• numărul de organizații implicate în implementare.
Indicatorii referitori la ieşiri (output) măsoară ce anume s-a realizat cu banii alocați
pentru implementarea proiectului. Indicatorii referitori la ieşiri sunt extrem de utili
managerilor de proiect, care sunt responsabili pentru producerea ieşirilor respective.
Exemplu de indicatori de ieşiri (output):
• x....km. de drum renovat;
• x.... număr servicii create;
• număr obiecte turistice renovate;
• numărul de persoane formate/care au obținut o diplomă în cadrul proiectului;
• suma obținută prin vânzarea produselor realizate manual de participanți;
• numărul de grupuri de inițiativă formate în comunitățile participante la proiect;
• numărul de activități de instruire derulate la nivelul fiecărei comunități.
Indicatorii de rezultate vizează efectele obținute de proiect şi furnizează informații
asupra schimbărilor produse.
Exemplu de indicatori de rezultat:
• numărul de afaceri noi demarate în comunitate;
• numărul de locuri de muncă nou create în întreprinderile realizate cu ajutorul
proiectului;

80
 • numărul de copii înscrişi în programe educaționale timpurii;
• gradul de satisfacție al beneficiarilor (%);
• condiții bune de deplasare pe traseul renovat;
• îmbunătățirea cunoştințelor, abilităților participanților la cursurile de formare
(% dintre aceştia îşi găsesc loc de muncă în domeniul cursurilor).
Indicatorii de impact au în vedere consecințele pe termen lung ale proiectului,
dincolo de efectele imediate asupra beneficiarilor direcți; vizează şi consecințele asupra
persoanelor sau organizațiilor care nu sunt beneficiari direcți. Aceşti indicatori corespund
procesului de evaluare, nu celui de monitorizare.
Exemplu de indicatori de impact:
• rata de plasare a persoanelor calificate în câmpul muncii după 12 luni;
• numărul de locuri de muncă create sau păstrate la doi ani de la încetarea
proiectului;
• gradul de sustenabilitate a întreprinderilor înființate cu sprijinul proiectului (%
dintre acestea funcționează după doi ani de la încetarea proiectului);
• gradul scăzut de îmbolnăviri al beneficiarilor (%) după un an de la
implementarea proiectului de aprovizionare cu apă de calitate;
• numărul de afaceri noi în domeniul turismului rural create după un an de la
implementarea proiectului de renovare a porțiunii de drum, etc.

Alegerea indicatorilor
Alegerea indicatorilor poate face diferență. În cazul în care este măsurat altceva decât
ar trebui sau dacă este măsurat într-un mod eronat, datele pot fi înşelătoare şi calitatea
deciziilor poate fi afectată. Alegerea poate avea, de asemenea, o serie de consecințe
neprevăzute, unele pozitive, altele negative.

Indicatori de performanță
SMART specific, măsurabil, realizabil, centrați pe rezultat, clar
limitați în timp
Valizi să măsoare ceea ce s-a stabilit că trebuie măsurat
Fideli atunci când sunt utilizați de persoane diferite, să producă
rezultate similare
Sensibili la aspect de gen să fie dezagregați pe sexe

81
Senzitivi să măsoare schimbările importante ale situației măsurate
în orizontul de timp stabilit
Cost-eficienți informația obținută să merite costurile financiare şi de
timp ale procesului de culegere
Actuali să fie cât mai simpli de cules şi analizați suficient de
repede
Adecvați adecvați posibilităților şi resurselor instituției

82
 Capitolul 12.
MANAGEMENTUL CONTROLULUI

12.1. Controlul proiectelor

Prin control se înțelege utilizarea informațiilor provenite din activitatea de

monitorizare a proiectului, ca bază pentru luarea deciziilor de continuare, stopare sau
îmbunătățire a proiectului.
Aspectele avute în vedere includ: tendințele rezultatelor obținute, rezultatele
procedurilor de feedback, schimbările exterioare, corecția abaterilor constatate sau
previzionate, rezultatele parțiale obținute, moralul echipei de proiect.
Controlul înseamnă aprecierea tendințelor performanțelor și compararea cu obiectivele
urmărite, cu rezultatele parțiale și cu noile așteptări referitoare la proiect. Se caută răspuns la
întrebările următoare:
• Situația este „mai bună”, „neschimbată” sau „mai rea”?
• Rezultatele obținute sunt diferite de cele planificate? În ce direcție? Pot fi
exploatate în mod avantajos? Cum?
• Ce a determinat abaterea de la situația planificată? In ce condiții poate fi
acceptată abaterea? Este necesară re-negocierea contractului de finanțare a
proiectului?
• În cazul determinării unor rezultate neconforme față de planificarea inițială
există două alternative:
• aplicarea de acțiuni corective / preventive pentru eliminarea cauzelor
abaterilor, sau exploatarea oportunităților create, pentru îmbunătățirea
rezultatelor proiectului.
Controlul proiectului este eficace atunci când:
• este pus în practică un mecanism pentru feedback, pentru rezolvarea
conflictelor și corecția abaterilor în timp util;
• dacă abaterile posibile au fost anticipate în faza de planificare, atunci este
posibilă aplicarea de acțiuni corective sau apariția abaterilor poate fi
împiedicată prin acțiuni preventive adecvate;

83
 • controlul proiectului înseamnă implementarea cu succes a proiectului, nu
găsirea de vinovați sau pedepsirea lor.
În faza de control, a fi eficace este mai important decât a fi eficient. Proiectul trebuie
finalizat atunci când este necesar. Dacă apar efecte sau evenimente adverse, proiectul poate fi
încheiat chiar dacă nu au fost parcurse toate etapele. Este important să nu se consume resurse
fără rost.
Prin urmare controlul desfășurării activităților proiectului, controlul timpului și
controlul resurselor umane sunt esențiale în această fază.

12.2. Controlul timpului

Nu există proiect care să se realizeze exact conform planificării așa cum nu există
meteorolog care să prevadă mereu vremea cu exactitate. Pe de altă parte, nerespectarea
planificării cuprinde în ea potențialul unor evoluții necontrolate ale proiectului. Controlul
proiectului urmărește observarea oricăror abateri de la planificare, investighează cauzele,
apreciază consecințele și introduce corecturile necesare.
Primul lucru care se observă la o problemă sunt efectele sale. Problemele de
implementare ce țin de timp se manifestă prin:
• nerespectarea termenelor pentru activități;
• prea multe sarcini „aproape gata”;
• prea multe „acțiuni prioritare” pe listă;
• număr crescut cu întâlniri extraordinare între membrii echipei;
• utilizarea de resurse suplimentare pentru a sprijini sectoarele critice.
Cel mai adesea, motivul pentru nerespectarea timpului este „neprevăzutul”. Aceasta
sugerează că un frumos plan „pe hârtie” a fost dat peste cap de cruda realitate… Este normal
că „neprevăzutul” apare. Mai mult: el apare sigur. Aici nu e nimic de făcut. Ceea ce se poate
face este să gândim cum minimalizăm efectele pe care ceva neprevăzut le are asupra
proiectului nostru. Documentarea detaliată, analiza minuțioasă și realizarea unei planificări
flexibile la schimbări reduce parțial riscurile.
Dar, odată început proiectul, modul cum în care se reacționează la schimbări devine
esențial. Principalele cauze ale nerespectării planificării în timp apar prin introducerea de

84
schimbări necontrolate care întârzie implementarea sau pentru că efectele schimbărilor
necesare aduse proiectului sunt subestimate.
Efectele principale ale nerespectării planificării în timp se concretizează în creșterea
costurilor sau reducerea performanței proiectului. Aceste probleme pot fi rezolvate prin:
• monitorizare minuțioasă și evaluare;
• acționând la timpul potrivit;
• negociere, când e cazul;
• acordarea de suficientă libertate de acțiune managerului de proiect;
• sprijin pentru proiect din partea echipei.
Dar cum se poate reduce riscul nerespectării programării inițiale?
• Prin planificare realistă;
• Monitorizarea cu atenție a activităților care conțin multe elemente nesigure;
• Asigurarea unui bun sistem de comunicare în cadrul echipei de proiect.

12.3. Controlul resurselor umane

De câte ori auzi „X nu a putut veni când am avut nevoie”, „Y s-a îmbolnăvit și nu am
mai făcut nimic”, „am ajuns să pierd timpul rezolvând sarcinile altora”, „n-am reușit să
realizăm mare lucru, dar s-a muncit foarte mult”.
Probleme legate de resurse umane sunt adesea cel mai greu de rezolvat. Ca și
problemele de timp, acestea pot fi mult reduse printr-o planificare bine gândită și flexibilă la
schimbări, însoțită de planuri de rezervă și selectarea unei forțe de muncă flexibile.
Iată câteva probleme tipice și cum se pot evita sau rezolva:
1. Membri ai echipei care muncesc prea mult peste program sau care nu mai
termină treburile. Aceasta poate fi o problemă de planificare (nu au fost bine
alese responsabilitățile, numărul de ore de muncă sau deținătorul postului), fie
de control (monitorizarea fișelor de post pentru fiecare membru și evaluarea
performanței lor).
2. Membri ai echipei de proiect care mai au și altă muncă. Pentru acestea este
importantă planificarea în timp a utilizării lor în cadrul proiectului, punerea de
acord privind programul lor de lucru, respectarea cât mai mult posibil a
planificării în timp a activităților și monitorizarea permanentă a proiectului

85
 pentru a putea prevedea cât mai din timp schimbările, lăsându-le suficient timp
pentru reconsiderarea programului cu celelalte obligații pe care le au. Aceleași
recomandări se aplică și în cazul în care aveți nevoie de un anume expert
pentru o parte a proiectului care are disponibilitate limitată.
3. Membri ai echipei de proiect care părăsesc echipa. Dezvoltarea de bune relații
și un bun sistem de comunicare în cadrul echipei cresc șansele ca aceștia să-și
anunțe din timp plecarea și deci veți avea mai mult timp pentru a le găsi un
înlocuitor.
4. Persoane care devin brusc indisponibile (boală, probleme personale). Poate fi
evitată prin alegerea unei echipe flexibile și dezvoltarea de planuri de înlocuire
pentru asemenea cazuri.

12.4. Controlul costurilor

Folosirea corectă a banilor și respectarea bugetului sunt responsabilități majore ale

managementului de proiect.
Aceasta presupune trei cerințe de bază:
1. Bugetul inițial a fost bine gândit. Încă o dată: planificarea riguroasă este
esențială. Un buget prost întocmit este un slab instrument de control.
2. Bugetul este încontinuu monitorizat pe parcursul proiectului. Monitorizarea
bugetului va permite să țineți o evidență la zi a acestuia, să puteți prevedea și
controla fluxul banilor și să luați la timp măsuri pentru a evita depășirea
bugetului. Monitorizarea presupune existența unui sistem clar de raportare
financiară.
3. Nivelul de responsabilitate și limitele de autoritate privind cheltuielile
proiectului sunt bine clarificate.
Și dacă în ciuda acestora proiectul intră în criză financiară?
Aveți de ales între mai multe alternative:
• Suplimentarea surselor de finanțare pentru proiect – de ex. Același proiect
poate fi depus spre finanțare la un alt finanțator;
• Atenție!!! Se poate solicita finanțare numai pentru a acoperi acele costuri care
nu sunt acoperite de finanțarea anterioară. Niciun finanțator nu va fi de acord

86
 să finanțeze cheltuieli deja finanțate. Se acceptă cofinanțarea, nu dubla
finanțare.
• Nerealizarea în întregime a obiectivelor;
• Nerespectarea calității;
• Stoparea proiectului.
În condițiile în care există un contract de finanțare pentru un proiect care a ajuns la un
anumit moment din ciclul său de viață și nu mai poate atinge toate obiectivele propuse, este
obligatoriu consultarea cu finanțatorul și obținerea acceptului acestuia în vederea modificării
contractului inițial. Fără acceptul finanțatorului nu se poate continua! Acesta deține controlul
asupra fondurilor alocate proiectului și le virează către echipa de proiect în mai multe tranșe
cerând de la aceasta în permanență dovezi clare în sensul desfășurării proiectului conform
planificării.

87
 Capitolul 13.
MANAGEMENTUL CALITĂȚII PROIECTELOR

13.1. Calitatea în proiecte

Calitatea este definită, în ultima instanță, de beneficiarul final al proiectului și arată cât
de aproape se situează proiectul și produsele acestuia de cerințele și așteptările celor pentru
cine implementăm proiectul. Acesta este punctul critic. Obiectivele pentru orice proiect
trebuie să includă și obiective referitoare la calitate. Pentru un management eficient al
proiectului, obiectivele managementului referitor la rezultatul final dorit al proiectului trebuie
să fie aceleași ca și cel al managementului calității: de a satisface așteptările clientului pe cât
posibil mai ieftin în timp.
Un proces anevoios de implementare a proiectului nu permite obținerea unui produs de
proiect de o calitate înaltă. Este nevoie de un ciclu repetitiv de măsurare a calității, de
actualizare a proceselor, etc. Pentru a obține un proces de management al calității funcțional,
este vital, de asemenea, să se colecteze indicatori măsurabili.
Unul dintre scopurile managementului calității este găsirea erorilor și a defectelor cât
mai devreme posibil pe parcursul proiectului. Prin urmare un proces de management corect al
calității înseamnă a consuma mai multe ore de lucru și costuri mai mari la începutul
proiectului. Cu toate acestea, câștigul va fi și el substanțial, pe măsură ce proiectul avansează.
Proiectele mici nu necesită cu mult mai mult decât un simplu control elementar al calității, dar
în cazul proiectelor medii și mari este nevoie de un Plan al calității care să dea certitudinea, că
proiectul este executat conform standardelor.
Dacă oamenii ar face întotdeauna numai lucruri de înaltă calitate, atunci nu ar mai fi
nevoie de managementul calității. Chiar și cei mai buni oameni fac însă greșeli, chiar și
managerii de proiect. De multe ori nici nu știu că le fac. De exemplu, problemele cu calitatea
pot să rezulte din neînțelegeri sau din defectele materialelor folosite. Cu alte cuvinte, tu poți
să faci totul cum trebuie, după știința ta, și totuși problemele pot să apară.
Una din responsabilitățile de bază ale managerului de proiect este controlul calității
produselor. Acest lucru poate fi efectuat prin crearea unui Plan al calității – care să arate care
trebuie să fie activitățile de control și de asigurare a calității.

88
 13.2. Asigurarea calității în proiecte

Activitățile de control al calității confirmă calitatea proprie a produselor, de regulă

după producerea lor. De exemplu, testarea unei porțiuni de drum renovat sau construit este o
activitate de control a calității.
Activitățile de asigurare a calității au grijă ca procesele utilizate în proiect să fie de
înaltă calitate și să ducă la producerea unor produse de calitate. Aici poate intra analiza
conform normelor și standardelor aprobate a produselor proiectului și aprobarea lor.
O echipă de proiect nu poate crea produse de înaltă calitate în mod constant, fără niște
procese bine instituite. Bineînțeles că este nevoie și de oameni pricepuți și bine motivați. Dacă
sunt însă niște oameni bine pregătiți într-o situație haotică, fără nici un proces adecvat sau fără
niște linii directoare, munca lor va avea în mod cert de suferit.
Procesele de calitate trebuie adaptate la dimensiunea, complexitatea și importanța
proiectului. În Planul calității se stabilesc procesele optimizate ale verificării calității în bază
de specificul și domeniul proiectului, precum și indicatorii de calitate care determină nivelul
de calitate produs. Echipa trebuie să monitorizeze indicatorii de calitate și să îmbunătățească,
ori de câte ori este posibil, procesele generale după care lucrează.
Managementul calității în proiecte include procesele necesare pentru a asigura că
proiectul va satisface necesitățile pentru care acesta a fost întreprins. Managementul calității
în proiecte include „ansamblul activităților funcției generale de management care determină
politica referitoare la calitate, obiectivele și responsabilitățile pe care le implementează în
cadrul sistemului calității prin mijloace cum ar fi: planificarea calității, controlul calității,
asigurarea calității și îmbunătățirea calității”.
Managementul calității în proiecte se extinde asupra tuturor fazelor proiectului, de la
definirea inițială a proiectului, la procesele proiectului, managementul echipei proiectului,
rezultatele proiectului și până la finalizarea proiectului.
Managementul calității în proiecte include următoarele procese majore:
• Planificarea calității – identificarea standardelor de calitate relevante (de
referință) pentru proiect și determinarea modului în care acestea să fie
satisfăcute.

89
 • Asigurarea calității – evaluarea performanțelor generale ale proiectului în mod
regulat, pentru a furniza încrederea în faptul că proiectul va satisface
standardele de calitate relevante.
• Controlul calității – monitorizarea rezultatelor specifice ale proiectului, pentru
a determina dacă ele se conformează standardelor de calitate relevante și
identificarea căilor de eliminare a cauzelor rezultatelor nesatisfăcătoare.
Îmbunătățirea calității reprezintă ansamblul acțiunilor întreprinse în întreaga
organizație inițiatoare și organizație de proiect pentru creșterea eficacității și eficienței
activităților și proceselor pentru care ele sunt responsabile, în scopul de a asigura avantaje
sporite pentru organizație și pentru beneficiarii acesteia.
Principalele probleme (subiecte) ale managementului calității în proiecte sunt:
• prevenirea apariției problemelor referitoare la calitate;
• identificarea problemelor apărute;
• acțiuni corective pentru eliminarea cauzelor neconformităților;
• îmbunătățirea continuă.
Procesele de planificare, asigurare, control și îmbunătățire a calității în proiecte pot fi
descrise prin:
• intrări: documente sau elemente care pot fi documentate;
• instrumente și tehnici care sunt aplicate intrărilor pentru a crea ieșirile
procesului;
• ieșiri: documente sau date care constituie rezultate ale procesului.

13.3. Instrumente și tehnici pentru planificarea calității

Instrumente și tehnici pentru planificarea calității:

1. Analiza cost-beneficiu implică estimarea costurilor (cheltuielilor) și a beneficiilor
(veniturilor) diferitelor alternative de proiecte. Beneficiul principal al satisfacerii cerințelor de
calitate constă în reducerea retușărilor în proiecte, ceea ce înseamnă costuri mai reduse și o
satisfacție mărită a părților interesate (beneficiari). Costul principal al satisfacerii cerințelor de
calitate constă în cheltuielile asociate cu activitățile de management al calității proiectului. În
general, beneficiile trebuie să depășească costurile.
2. Benchmarking. Este o metodă de comparare a proceselor proiectului planificat cu
cele mai bune practici ale altor proiecte din domeniul respectiv sau din alte domenii, pentru a

90
genera idei de îmbunătățire a proceselor și a furniza proceduri prin care să fie măsurate
performanțele. Aspectele comparate de obicei sunt calitatea, timpul și costul proiectului.
3. Utilizarea unor diagrame. Tehnicile de utilizare a diagramelor folosite în mod
obișnuit în managementul calității sunt:
a. Diagrama cauză-efect care se întocmește pentru a stabili relațiile
existente între diferitele cauze și efectele sau problemele potențiale pe
care le creează.
b. Scheme de flux a proceselor sau sistemelor care indică fluxul datelor
sau elementelor procesului/sistemului și prin urmare, modalitățile în
care se succed diferitele elemente ale procesului/sistemului.
Utilizarea unor diagrame poate sprijini echipa proiectului să anticipeze unde ar putea
apărea probleme referitoare la calitate și astfel poate ajuta la rezolvarea acestora.
4. Planificarea experimentelor este o tehnică analitică care permite să se identifice
variabilele independente (factorii experimentului) care au cea mai mare influență asupra
variabilei dependente ce se măsoară în cursul experimentului. Experimentele factoriale sunt
eficiente în privința evaluării efectelor și interacțiunilor posibile ale diferiților factori
(variabile independente).
Asigurarea calității poate fi internă sau externă.
Asigurarea internă a calității are scopul de a furniza încredere echipei de management
a proiectului și managerilor organizației executante că este realizată calitatea dorită.
Asigurarea externă a calității are scopul de a furniza încredere beneficiarului sau altor
participanți neimplicați activ în lucrările proiectului că sistemul calității existent va furniza
produse și rezultate ce vor satisface condițiile de calitate date.

13.4. Audituri ale calității

Auditul calității este o examinare sistematică și independentă în scopul de a determina

dacă activitățile referitoare la calitate și rezultatele aferente satisfac dispozițiile prestabilite și
dacă aceste dispoziții sunt puse în practică în mod efectiv și sunt corespunzătoare pentru a
atinge obiectivele. Unul dintre scopurile auditului calității proiectelor este acela de a evalua
necesitatea de îmbunătățire a performanțelor proiectului.

91
 Auditurile calității pot fi programate în prealabil sau aleatorii și acestea pot fi efectuate
de auditori interni (audit intern) sau de către o terță parte, independentă de organizația
executantă a proiectului (audit extern), cum ar fi o agenție de audit a sistemelor calității.

92