Organizaia inteligent

UNIVERSITATEA DE VEST TIMIOARA

FACULTATEA DE ECONOMIE I DE ADMINISTRARE A AFACERILOR

MANAGEMENTUL STRATEGIC AL ORGANIZAIILOR: DEZVOLTAREA SPAIULUI DE AFACERI

Masterand: DIDU PETRU

I. INTRODUCERE: Lucrarea se bazeaz pe studiul individual al autorului (aplicnd tehnica lecturii cu redactare de text) care i propune urmtoarele obiective: Obiectivul general: - identificarea i prezentarea trsturilor specifice care caracterizeaz o organizaie inteligent. Obiective specifice: O.S.1 prezentarea conceptului de inteligen n management; O.S.2 - prezentarea tipurilor de inteligen ntr-o organizaie inteligent; O.S.3 - prezentarea conceptului de inteligen organozaional; O.S.4 prezentarea conceptului de leadership ntr-o organizaie inteligent; Elaborarea metodologiei cercetrii a presupus: -Documentarea bibliografic prin informarea asupra surselor din literatura romn i strin, studierea i utilizarea informaiilor; -Observarea tiinific; -Formularea i verificarea ipotezelor i modelelor; II. INTELIGENA N MANAGEMENT 2.1 Complexitatea inteligentei Termenul de INTELIGEN privine din latinescul INTELLIGERE, care nseamn a relaiona, a organiza, sau de la INTERLEGERE, care presupune stabilirea de relaii ntre oameni. Pn i semnificaia cuvntului ne duce la complexitatea inteligenei, i nu numai la limitarea relaiilor dintre nsuirile obiectivelor i fenomenelor, dar i la relaiile dintre oameni. Funciile inteligenei au fost adnc disputate, unii susinnd puterea inteligenei, alii minimiznd-o, ns toate aceste preri contradictorii au ajutate la definirea inteligenei i stabilireii componentelor i funciilor ei. Vorbind despre inteligen ca un sistem complex de abiliti i operaii putem gsii cel puin trei caracteristici fundamentale: - capacitatea de a soluiona situaii noi, productivitatea, complexitate; - rapiditatea, mobilitatea, supleea, fluiditatea i flexibilitatea inteligenei;

- adaptabilitatea adecvata i eficena la orice mprejurri. Considernd ca o structur instrumental, proprie personalitii individuale, trebuie s lum n considerare c nsi experiena de via o pune n eviden i permite evaluarea ei. Unul dintre cercettorii care au ncercat s clasifice inteligenele i s dezvolte concepia tradiional asupra inteligenei a fost Howard Gardner sau aa zisul printe al modelului Inteligenelor Multiple, autor al lucrrii Frames of Mind (1983). Gardner consider c nu exist un factor general care s confere inteligenei valoare unitar ci mai degrab exist cteva capaciti mintale eseniale, independente, care stau la baza inteligenei emoionale, pe care el le numete inteligene. Acestea sunt reprezentate n tabelul 1. Tabel 1: Inteligene multiple Inteligen vizual-spaial Inteligen verbal-lingvistic Inteligena logico-matematic Inteligena kinestetic Abilitatea de a percepe vizual ceea ce ne nconjoar. Abilitatea de a folosi cuvintele i de a vorbi. Abilitatea de a folosi raiunea,logica i numerele. Abilitatea de a-i controla micrile corpului i de ndemnare n lucrul cu Inteligena muzical Inteligena interpersonal Inteligena intrapersonal diferite obiecte. Abilitatea de a produce i a aprecia muzica Abilitatea de a-i nelege i de a relaiona cu ceilali. Abilitatea de auto-reflecie i de contientizare a propriului eu.
Sursa: Gardner, Howard, 1993 Frames of Mind: The theorz of multiple intelligences

Orice persoan posed un anumit coeficent din fiecare dintre aceste inteligene, dar modalitiile n care aceasta variaz sau se combin sunt diferite, precum si mrimea lor sau uurina cu care fiecare se folosete de ele. Angajaii unor organizaii se ghideaza i dup aceste cinci funcii, prin care pot s identifice persoanele potrivite pentru anumite

departamente, cum ar fi: departamentul de cercetare i dezvoltare, departamentul de relaii publice, departamentul financiar, etc. 2.2 Tipurile de inteligen n organizaii Printre primii cercettori, care a nceput s se concentreze pe aspectele noncognitive a fost David Wechsler care vorbete de inteligen ca o capacitate a individului de a gndi raional i de a se adapta la mediul n care triete. El face referin la elemente ale intelectului i elemente ale non-intelectului nc din 1940, cele din urm fiind necesare n prezicerea succesului unei persoane. Sub aspectul psihologiei inteligenei n organizaii, sub ndrumarea lui Hemphill (1959) este sugerat faptul c consideraia reprezint un important aspect al leadershipului. Mai specific, studiul sugereaz c leaderii care reuesc s stabileasc raporturi de ncredere, respect i cldur reciproce cu membri ai grupului lor sunt mult mai eficeni. O alt zon de interes pentru formatorii de leaderi este reprezentat de modelele de proces ale informaiei. Psihologul cognitivist Robert Sternberg a definit inteligena ca o adaptare voit a individului la lumea real. n lumina acestei definiii el argumenteaz c ceea ce se consider comportament inteligent ntr-o anumit ar sau zon cultural poate fi considerat totaltamente neinteligent n alta. 2.3. Funciile unui Manager Henry Fayol consider c exist cinci funcii ale managementului: previzionare, organizare, comand, coordonare i control, dar n literatura american exist doar patru astfel de funcii, i anume: planificarea, organizarea, conducerea i controlul. Totui, majoritatea scriitorilor din domeniu, printre care se numr Danaiaa I, Bibu N., Predican M., susin urmtoarele funcii ale managementului: Planificare, Organizare, Decizie, Antrenare, Control. - funcia de planificare const n asnamblul proceselor prin care se determin obiectivele organizaiei, i stabilete ceea ce trebuie fcut indiferent de situaia n care se afl, pentru a le putea duce la ndeplinire. - funcia de organizare depinde de management, acesta din urm lund decizii, cu ajutorul gndirii creative sau e eficienei sociale, pentru ndeplinirea intelor propuse. Cu ct

managerii formeaz o echip mai bun de angajai, cu att acesta are mai multe anse s duc la bun sfrit ceea ce i-a propus. - funcia de decizie ndeplinete toate funciile managementului. Aciunea de luare a deciziei const n culegerea informaiilor necesare pentru fundamentarea i luarea propriu zis a acesteia, pentru a trece de momentele dificile cu care se confrunt organizaia. - funcia de antrenare const n ansamblul aciunilor managerilor de la diferite niveluri ierarhice ce au ca scop influenarea membrilor organizaiei pentru a duce la capt obiectivele organizaiei. Pe parcursul anilor, tot mai muli pshihologi s-au pus de acord c inteligena emoional ajut att pe plan personal ct i profesional. - funcia de control const n msurarea i corectarea performanelor n activitatea organizaiei. Pentru unii, controlul are funcii negative, acesta reprezentnd restricii, dar pentru alii acesta determin realizare obiectivelor stabilite.1

III. INTELIGENA ORGANIZAIONAL

http://www.upm.ro/facultati_departamente/ea/onm2007/SECTIUNEA%201/Ruxandra_Ionescu %20Claudiu%20Maxim.pdf

Inteligena organizaional a fost, iniial, un concept cibernetic, promovat de Sternberg (1986). Potrivit teoriei lui, pentru a se putea vorbi de inteligen ntr-o organizaie trebuia satisfcute simultan urmtoarele condiii: - adaptabilitatea la context; - posibilitatea de a influena mediul extern, cel puin n zona limitrof frontierei organizaiei; - capacitatea de a gsi, dac este nevoie, un nou teren de aciune, sau de a se schimba radical, pentru a se integre n noul mediu; - capacitatea de a contribui la durabilitatea ansamblurilor n care organizaia se integreaz. Cu alte cuvinte, att organizaia, ct i mediul, dispun de un anumit grad de varietate, sau de complexitatea, de mai multe fee. Dac, n momentul n care mediul se schimb, organizaia are n inventar acea identitate care-i este necesar pentru a avea succes nseamn c face fa complexitii. Dac, dimpotriv, nu se poate adapta, susinem c posibilitatea ei de variaie este depit de capacitatea de variaie a mediului n care se gsete, sau c organizaia nu poate, prin mecanismele ei, aa zise homeostatice, s atenueze semnalele amplificate transmise de mediul exterior. Ashby (1956) i Espejo i Harnden (1989), au introdus n cibernetic,legea complexitii obligatorii, care spune c numai complexitatea poate absorbi complexitatea. Altfel spus, pentru a ine mediul exterior sub un relativ control, mecanismele de control trebuie s fie cel puin la fel de numeroase ca mecanismele prin care se produce variaia mediului extern. Deci, pentru a fi adaptabil, organizaia trebuie s modeleze lumea nconjurtoare ct mai bine, ca s tie s varieze sincron cu ea, s-au s-i anticipeze mulrile. Ajungem, astfel, la teoria modelelor de gndire, (Johnson-Laird 1983; Brtianu i Murakawa, 2004). Cu ct modelele pe care le aplic oraganizaia sunt mai complexe, mai flexibile, urmrind ndeajuns dinamica mediului exterior, cu att organizaia are anse s fie mai adaptabil. Se nelege de aici c una din principalele piedici n calea dezvoltrii organizaionale o constituie managementul pe baza unor modele inadecvate. Cele mai multe organizaii sunt nc orientate spre profit, fie el unul financiar, sau un capital de prestigiu, iar succesul lor, aa cum l msoar managementul, se reflect n indicatori care comunic profitabilitatea investiiilor (ROI). ns, n contextul unui mediu extern care

evolueaza foarte rapid trecnd de la mecanica newtonian la haosul cuantic nici unul dintre aceti indicatori nu are valuare predictiv. Costul rmnerii n afacere, care este profitul, funcioneaz ca un indicator pe termen scurt, care nu are acces la mecanismele care guverneaz schimbrile sistemice. Aceste schimbri, care-i pot aduce organizaiei beneficii sau pierderi, el le va nregistra doar post-factum, fiindc un instrument linear i determinist nu poate surprinde modificri nonlineare i probabilistice. ntre cmpul extern i cmpul intern de fore trebuie, aadar, s se stabileasc un echilibru (Brtieanu, 2002) pe care l pot realiza modelele strategice bazate pe gndirea more than profits, prin care organizaia i estimeaz mai bine ansele viitoare, n loc s se concentreze exclusiv pe supravieuira n timpul i n locul n care se gsete. Ulterior, inteligena organizaional a fost definit (Argyris, 1999) drept capacitatea colectiv a organizaiei de a genera, interga i aplica cunotinele. Inteligena organizaional este un concept stratificat care, decurge din teoria inteligenelor multiple. Doar c inteligenele complementare care o compun nu se mbin ca piesele unui puzzle, ci precum componentele unei articulaii. Sinteza inteligenelor ntr-o organizaie, pentru a putea vorbii de inteligen organizaional, trebuie s fie una funcional. Pentru a-i armoniza modele de gndire, oamenii care lucreaz ntr-o organizaie trebuie s aibe mcar un set de cunotiine comune (Brtianu, 2007; Vasilache i Jianu, 2006 a i b). Dac funcionalitatea inteligenei organizaionale se limiteaz la rezolvarea de probleme (Argyris, 1999), atunci ea este doar o inteligen de tip procedural, un instrument care, nefiind implicat ntr-un proces de creaie, este foarte uor de imitat, inclusiv prin clonarea lui sub forma inteligenei artificiale. ns, n aceast accepie, inteligena organizaional nu genereaz nimic nou cnd, dimpotriv, funcia sa este aceea de a contribui la obinerea de cunotine noi fa de cele deinute de fiecare membru al organizaiei, luat n parte. Oinas-Kukkonen (2004) a propus modelul celor 7C de generare a cunotinelor n organizaie: conectare, combinare, comprehensiune, comunicare, conceptualizare, colaborare i inteligen colectiv. Thring et al. (1995) au identificat trei contexte constituite din cte doi factori: - contextul organizaional, la nivelul cruia opereaz factorii de colaborare i conceptualizare;

- contextul lingvistic, dominat de comunicare i comprehensiune; - contextul tehnologic, unde se regsesc combinarea i conectarea. Aceti ase factori, grupai n contexte, preced i contribuie la crearea inteligenei organizaionale, care este afectat de disfuncionalitile fiecruia dintre aceti factori. Aa-numitele functional chimneys contribuie la instalarea amneziei organizaionale spaiale cauzate de lipsa de comunicare dintre specialitii diferitelor departamente, iar plecarea angajailor experimentai nainte s fi apucat s se produc, ntr-o msur suficient, colaborarea i comunicarea, duce la amnezie organizaional temporal, organizaia uitnd cum a fost rezolvat, n trecut, o problem de un anumit tip, fiindc cei care s-au ocupat de ea nu mai lucreaz acolo. Ca i oamenii, organizaiile au o anumit capacitate absorbtiv i sunt predispuse, natural, la uitare. Cel mai repede se uit cunotinele noi, fiindc sunt cel mai puin fixate, dar sunt i cele mai utile organizaiei pentru atingerea inteligenei competitive. Astfel, pentru a-i menine avantajul inteligenei organizaionale, compania trebuie s-i creeze o anumit structur a stocurilor i fluxurilor de cunotine. Se poate considera c au un sistem tridimensional de cunotine, compus dintr-o dimensiune mecanic, una organic i una dinamic. Axa mecanic, sau de mentenan, se refer la capacitatea de a menine n form cunotinele deja acumulate, prevenind, astfel, scleroza organizaional. Inovaiile se produc mai uor n acele organizaii n care baza de cunotine este bine meninut. Mentenana cunotinelor genereaz alte cunotine predictibile i explicite, care curg ntr-o singur direcie, dinspre trecut spre prezent. Dimensiunea organic implic rennoirea cunotinelor, pe principiul regenerrii (pariale) a organismelor vii. Viaa este un proces antientropic, care ordoneaz funciile organismelor. La fel, dimensiunea organic presupune schimbri, dar controlate. Cunotinele care rezult sunt testate prin experien i curg n dou direcii, deoarece recombinarea organic, bazat pe cunotinele dobndite, este reversibil. Pstrarea informaiei genetice, n organizaii, ca i n organisme, face posibil conservarea cunotinelor, chiar i ntr-un mediu dinamic, cu mutri greu de anticipat.

Dimensiunea dinamic le este proprie acelor organizaii care se dezvolt n medii care evolueaz foarte repede, i unde se impune reducerea entropiei prin inovare. Fluxurile de cunotine devin haotice, iar organizaiile sunt presate s-i instituionalizeze intuiia, altfel spus, s transforme o soluie de moment ntr-o strategie care le poate salva din situaii n care nimic din ce fusese prevzut nu se mai aplic. Trecerea de la inteligena individual la cea organizaional, printr-o proces de agregare, mai curnd dect de nsumare, este favorizat, de trei factori: - existena unor modele de agregare, care contribuie la acumularea inteligenei individuale i la juxtapunerea diferitelor tipuri n care aceasta se prezint. Inteligena rezultat ar trebui, deci, s fie cel puin egal cu valoarea maxim potenial a inteligenei individuale din acel grup. Altfel spus, ntre inteligena structural i cea executiv, care se manifest n practic, exist nite mecanisme de activare, care depind de interaciunea individului cu grupul. O persoan cu un grad de inteligen peste media grupului poate fi stimulat de colaborarea cu persoane mai puin inteligente, dac msurm pe o singur coordonat, dar care au alte tipuri, complementare, de inteligen; - efectele ncruciate, care apar n procesul transferrii cunotinelor n exteriorul i n interiorul organizaiei, prin intermediul rolurilor, al tehnologiei, al influenelor sociale i politice. - efectele distribuite iau n calcul sistemele care sunt operaionale n comunitatea din care face parte organizaia, i transferurile de cunotine prin relaiile peer to peer. Potrivit lui Slappendel (1996), procesul de inovare, care determin succesul organizaional, trece prin trei faze. Aceste faze sunt integrate de organizaia inteligent, care adopt nti o perspectiv individual, considernd capitalul uman un segment important al capitalului ei intelectual, ca s treac, apoi, la perspectiva organizaional, legnd know-how-ul de existena unor structuri i valori proprii organizaiei, care se transform n purttori de semnificaie i de cunotine, i s-i extind domeniul, n final, printr-o perspectiv ambiental, acceptnd c mediul stimuleaz inovarea.

Ca s inoveze, o organizaie inteligent are nevoie i de o anume configuraie a capitalului ei uman, pe lng permisivitatea capitalului structural. Altfel spus, i trebuie un creator, un implementator i un stabilizator. Fiecare dintre ei intervine, spre a-i juca rolul n una dintre cele trei faze distincte ale procesului de inovare: destabilizarea, schimbarea i stabilizarea. Creatorii corespund, de obicei, tipului modelator. Ei sunt prea idealiti i preocupai de planurile lor pentru a se implica n problemele zilnice ale organizaiei. Sunt orientai ctre viitor, avertiznd organizaia asupra perspectivelor ei. Modeleaz o nou logic, aceea a lui ceva cum n-a mai fost, un procedeu sau o resurs de care organizaia va profita mai trziu. Implementatorii sunt, practic, responsabili de schimbare. Odat ce li s-a dat o ans s schimbe ceva, au grij ca schimbarea s fie efectiv i s decurg n direcia dorit. Creativitatea lor e una de nivelul doi, orientat spre int, care-i gsete inveniei iniial inutile un loc n procesul de producie. Stabilizatorii tiu c o schimbare nu poate dura la nesfrit. Dup ce elementul de noutate a fost asimilat, ei restabilesc ordinea n organizaie, i-l integreaz pe noul-venit, fie el o idee, un principiu, un mod de lucru, n paradigma deja n uz, n aa fel nct rezultatele obinute de pe urma lui s fie maxime. Cei mai muli dintre membrii unei organizaii sunt stabilizatori, avnd o nclinaie natural spre revenirea ct mai rapid, n urma unei schimbri, la ritualurile de fiecare zi. Pe lng aceste elemente, care produc i instituionalizeaz noutatea, n organizaie, pentru a crea i ntreine inteligena organizaional, organizaia trebuie s mai dispun i de nite caracteristici specifice. Prima dintre acestea este capacitatea organizaiei de a valorifica un procent ct mai mare din cunotinele tacite ale angajailor ei. De fapt, orice tip de cunotine pot fi copiate, reproduse ntr-un alt context. Singurul lucru care nu poate fi reeditat este experiena de nvare, care duce la dobndirea cunotinelor tacite. Aceast experien organizaia trebuie s fie capabil s o recompun, ct mai fidel, n aa fel nct ea s devin, fie i parial, transferabil. Un cuvnt-cheie n nelegerea capitalului relaional (Roos and Roos, 1997) pe care interaciunea indivizilor, n cadrul organizaiei, l creeaz, este ncrederea. Inteligena emoional, definit de Goleman (1995) devine important n acest context, dat

10

fiind c indivizii dintr-o organizaie tiu mai mult dect pot spune i explica, dar tiu mai mult i dect vor s spun i s explice. Este responsabilitatea organizaiei s creeze climatul propice autoscopiilor orientate spre nelegerea unei pri ct mai nsemnate din cunotinele tacite, i spre transmiterea lor n comunitate, pe baz de ncredere. Inteligena organizaional include i ceea ce s-ar putea numi un divan organizaional, o conjunctur prin intermediul creia indivizii care lucreaz mpreun ajung s se cunoasc unul pe altul, dar i s se autocunoasc, i s devin capabili s externalizeze ct mai multe dintre cunotinele pe care le dein. n al doilea rnd, angajaii organizaiei trebuie s fie dispui s nvee punndu-i ntrebri, intervenind asupra premiselor procesului de nvare (Argyris, 1999). Aa cum, n tiin, nicio descoperire nu are anse de reuit fr curiozitatea care este, n fond, o punere sub semnul ntrebrii a regulilor n vigoare, o organizaie nu poate deveni inteligent dac accept nvarea ntr-un cadru dat, prefixat. Apoi, organizaia trebuie s fie adaptabil. Organizaia trebuie s fie organic, conducndu-se dup principiul adhocraiei (Mintzberg, 1997). Angajaii organizaiei nu sunt ncurajai s asculte necondiionat, ci s coopereze i s creeze. Pentru a putea ntreine climatul care contribuie la generarea inteligenei organizaionale i pentru a o putea menine, organizaia trebuie s dispun cel puin de dou procese fundamentale: leadershipul i nvarea.1

IV. LEADERSHIPUL NTR-O ORGANIZAIE INTELIGENT

http://www.managementmarketing.ro/pdf/articole/75.pdf

11

Leadershipul creeaz efecte asupra inteligenei organizaionale n dou moduri: pe de-o parte, nltur barierele intraorganizaionale i, pe de alta, interrelaioneaz cu nvarea organizaional, stimulnd-o i fiind stimulat de ea (Vera i Crossan, 2004). Leadershipul strategic (Bontis, 2000) este necesar pentru a organiza mai bine stocurile i fluxurile de cunotine din organizaie. Din punct de vedere comportamental, leadershipul strategic trebuie s fie unul prin excelen democratic. El nu creeaz ierarhii, ci relaii, punnd n valoare inteligene considerate a fi pe acelai plan, ntr-un sistem reticular, sau chiar rizomatic, care contrazice dogma botanicii, potrivit creia rdcinile transmit seva spre tulpin, care susine coroana, care face flori, care produc fructe. ntr-un sistem de tip rizomatic, antivertical, roadele pot s fie generate n orice parte a sistemului. Leadershipul strategic presupune, de asemenea, inteligen emoional, precum i abilitatea de a discerne necesitile pe termen scurt, care pot fi rezolvate din mers, de aa-numitele long term liabilities, care necesit o abordare sistematic, care s acopere un orizont de timp mai lung. Leadershipul strategic induce nevoia individual de a stabili relaii, de a transforma nvarea de tip feedforward (Naylor, 2004), care pornete de la intuiiile individuale, ntr-o nvare de tip feedback, n care individul realizeaz, n mersul organizaiei, consecinele aciunilor lui. Dar, pentru aceasta, organizaia chiar trebuie s depind de aciunile membrilor ei, nu de factori externi, sau de decizii manageriale care nu fac dect s estompeze sentimentul de importan a ceea ce faci n raport cu mersul general al organizaiei. Consensul de viziune, gndirea sistemic (Senge, 1990; Albrecht, 2005) devin, astfel, elementele-cheie pe care leadershipul trebuie s le stimuleze, pentru a induce ideea de apartenen, i de prim pentru succes, respectiv cost pltit pentru eroare. De asemenea, creativitatea, disponibilitatea de a-i asuma riscuri inteligente, trebuie stimulat prin leadership, ca i tolerana fa de eroare, care trebuie discutat, n termeni de cauze i mecanisme, mai degrab dect sancionat. Leadershipul strategic este, astfel, n esen, un leadership inteligent care nu se limiteaz la modelul celor trei C (Comand, Controleaz, Corecteaz). Mai degrab, el propune modelul REM, compus din nivelul raional, emoional i cel al nelegerii (meaning). Leadershipul raional se concentreaz asupra obiectivelor

12

(MBO), cel emoional antreneaz emoiile, iar cel al nelegerii discut mecanismele prin care anumite obiective i emoii pot fi internalizate i transformate n direcii de aciune. n noul tip de organizaie, angajatul chiar trebuie s ajung s ocupe rolul principal. Mai mult, el nu trebuie neles ca o celul sau ca o roti n mecanism, ci sub raportul complexitii lui ca individ, care are i o via interioar mai mult sau mai puin bine exprimat, are temeri, are ateptri, are valori care se reflect, toate, n felul cum percepe munca n organizaie i n cum se dedic organizaiei. Leadershipul strategic, inteligent trebuie, aadar, s urmeze un model dialogic, chiar maieutic, n care cei care-l urmeaz pe lider ajung s-i formuleze, si exprime propriile cunotine latente prin discuii, prin explorri pe orizontal, nu prin directive impuse vertical. Aadar, sistemul leader-followers este un angrenaj n care intr o viziune, i iese un rezultat. Msura n care rezultatul corespunde viziunii este eficiena leadershipului. Deci, viziunea este punctul de pornire al leadershipului. Dac nu este n stare s o identifice, sau s o creeze, nu putem vorbi de leadership inteligent. Apoi, conteaz liderul sau, mai exact, elementele care-i formeaz personalitatea: - comportamentul; - competenele; - cunoaterea de sine; - prerea despre sine; - motivaia; - valorile. Cei care-l urmeaz pe lider trebuie s contientizeze, n orice moment, faptul c rolurile se pot schimba, c relaia nu este univoc, de tipul printecopil, profesor-student. Ambele roluri sunt active i angajate n nite relaii de influen. Aceast influen reciproc genereaz i modeleaz atitudini, valori, care contribuie la un anume fel de a se raporta la cunotine. Prin dialog (Senge, 1990), oamenii devin capabili de intuiii la care, pur i simplu, nu pot accede de unii singuri. Dialogul trebuie s fie o explorare subtil a unor zone n care cunoaterea tuturor

13

ovie, i trebuie s presupun disponibilitatea de a renuna la propriile preri n favoarea celor stabilite prin dialog. Leadershipul se poate desfura n ceea ce se cheam a community of believers, oameni care au ncredere n succesul dialogului lor. V. CONCLUZII: Realitatea n care se nasc i se dezvolt organizaiile n prezent este una deconcertant. Schimbrile i tendinele de sens opus solicit firmele, companiile i instituiile s-i perfecioneze att metodele de lucru i modul de gestionare a resurselor, ct i canalele de comunicare intern i extern. Sntatea organizaiilor este n legtur direct cu capacitatea lor de detectare corect a schimbrilor din mediu i de adaptare creativ la presiuni i influene externe. n ultim instan, o organizaie sntoas este o organizaie inteligent. Drumul ctre nsuirea acestor trsturi reprezint o provocare pe termen mediu pentru organizaiile romneti. Inteligena organizaional este, pe de-o parte, ndeajuns de fluid pentru a pune n dificultate clasificrile i sistematizrile i, pe de alt parte, suficient de plastic pentru a putea fi captat ntr-un model pe care organizaiile s-l preia i s-l foloseasc, ntr-un cadru mai riguros dect acela trasat de pura intuiie. VI. BIBLIOGRAFIE:
- Brtianu, C. (2007) An integrated perspective on the organizational intellectual capital, Review of Management and Economical Engineering, Vol.6, no.5, pp.107-113; - Brtianu, C. (2002) Management strategic, ediia a doua. Craiova: Editura Universitas - Brtianu, C., Vasilache, S., Jianu, I. (2006a) In search of intelligent organizations, Management & Marketing, Anul 1, no. 4, pp. 71-82 - Brtianu, C., Vasilache, S., Jianu, I. (2006b) Organizational intelligent development, Review of Management and Economical Engineering, Vol.5, no.4, pp. 11-25 - Brtianu, C., Murakawa, H. (2004) Strategic thinking, Transactions of JWRI, Vol.33, no.1, pp. 79-89. - Carrol, J.B. (1993). Human cognitive abilities: a survey of factor analytic studies. New York: Cambridge University Press - Gardner, H. (1999). Who owns intelligence? The Atlantic Monthly; - Goleman, D. (1995). Emotional Intelligence: Why it Can Matter More Than IQ?, Bantam Books, New York - Dumitru Iacob, Diana-Maria Cismaru;Organizaia inteligent; Zece teme de managementul organizaiilor; Bucureti, 2010; - Mateas, M., Sengers, P.. Narrative intelligence. In Proceedings of AAAI Fall Symposium on Narrative Intelligence. AAAI, 1999 - Spearman, C. E. (1904). General intelligence objectively determined and measured. American

14

Journal of Psychology, 5, 201-293 - Wolpert, D., Tumer, K. (2000). An Introduction to Collective Intelligence. Technical Report NASA-ARC-IC-99-63, NASA Ames Research Center - http://infocarte.ro/organizatia-inteligenta-toate-editiile-3198 - http://www.managementmarketing.ro/pdf/articole/75.pdf - http://www.scritube.com/sociologie/psihologie/comunicare/Cultura-organizationalaunitat646211211.php - http://www.scritube.com/management/ANALIZA-STRUCTURII-UNEIORGANI20253320.php - http://www.referat.ro/?q=Organizatia%20inteligenta http://www.referat.ro/?q=Comunitati%20de%20practica.%20Rolul%20lor%20in%20organizatiile %20bazate%20pe%20cunostinte - http://facultate.regielive.ro/cauta.html?s=Organizatia+inteligenta&categ=0 - http://infocarte.ro/biblioteci-universitare-biblioteci-731 http://www.upm.ro/facultati_departamente/ea/onm2007/SECTIUNEA%201/Ruxandra_Ionescu %20Claudiu%20Maxim.pdf

Cuprins:

I. INTRODUCERE...........................................................................................................2 II. INTELIGENA N MANAGEMENT......................................................................2 2.1 Complexitatea inteligentei...........................................................................................2 2.2 Tipurile de inteligen n organizaii..........................................................................4 2.3. Funciile unui Manager..............................................................................................4 III. INTELIGENA ORGANIZAIONAL................................................................6 IV. LEADERSHIPUL NTR-O ORGANIZAIE INTELIGENT...........................12 V. CONCLUZII...............................................................................................................14 VI. BIBLIOGRAFIE.......................................................................................................14

15