МИНИСТЕРСТВО НАУКИ И ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ

ФЕДЕРАЦИИ
Федеральное государственное автономное образовательное учреждение
высшего образования
«Дальневосточный федеральный университет»

ИНЖЕНЕРНАЯ ШКОЛА

Кафедра Электроники и средств связи

Самуйленкова Галина Данииловна

МОДЕЛЬ ЗРЕЛОСТИ ПРОЦЕССОВ РАЗРАБОТКИ СММ

по дисциплине «Алгоритмические языки программирования в задачах
инфокоммуникаций»

КУРСОВАЯ РАБОТА

Студент гр. Б3118-11.03.02сррд

_____________________
(подпись)

Руководитель доцент
__________________ А.П. Лысенко
(подпись)

Регистрационный № ________ Оценка _________________________

___________ ___________________
подпись И.О.Фамилия ____________ ___________________
« _____» ___________________ 20 г. подпись И.О.Фамилия

«_____» ________________ 20 г.

г. Владивосток
2020
 ВВЕДЕНИЕ

На сегодняшний день каждая вторая компания занимается созданием

новых образцов продукции и их улучшения в самых различных областях.
Научно-технический прогресс, наиболее заметный в информационных
технологиях, заставляет компании выделять отдельную статью в бюджете на
разработку и развитие информационно-технологических проектов.
Одновременно с этим появляются более эффективные методы
проектного управления. Невозможно игнорировать тот факт, что в
современной экономике управление проектом является динамично
расширяющейся и развивающейся деятельностью, способствующей более
высоким результатам деятельности.
Первая модель зрелости появилась в 1991 году и была создана под
руководством Института программной инженерии SEI. Огромный вклад в ее
развитие внесли организации военно-промышленного комплекса и
инжиниринговые компании. Возникшая модель зрелости оказалась
чрезвычайно популярной и востребованной, что способствовало
дальнейшему развитию этого класса моделей.
Цель данной работы рассмотреть модель зрелости процессов
разработки СММ, изучить ее структуру и основные принципы, а также
перспективы ее развития.

2
 1 ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СПОСОБНОСТИ И ЗРЕЛОСТЬ

Модели зрелости построены на трудах классиков всеобщего

управления качеством У. Шухарта, Ф. Кросби, Э. Деминга и Дж. Джурана.
В качестве основных идей, заложенных в основу моделей зрелости и
взятых из работ по всеобщему управлению качеством, были:
1) Возможность и необходимость статистического количественного
контроля качества продукции и показателей процессов;
2) Перенос акцента с контроля качества производимой продукции на
контроль процессов;
3) Признание влияния на качество продукции и эффективность
деятельности организации и процессов производства, и управленческих
процессов, признание сложной взаимосвязи этих процессов между собой;
4) Необходимость постоянного совершенствования процессов;
5) Упорядочение деятельности по совершенствованию процессов в
циклы.
Так на рисунке 1.1 показан цикл улучшения процессов, предложенный
Э. Демингом. Реализация каждого цикла должна выводить процесс на новый
уровень развития, связанный с более высокими качеством,
производительностью и эффективностью.

3
 исправление и
корректировка
результатов

планирование и
проверка формулировка
целей

реализация
решения,
выполнение
работ

Рисунок 1.1 – Цикл улучшения деятельности компании по Э. Демингу.

Изучение модели организационной зрелости осуществляется

посредством сравнения зрелости и незрелости организации и ее
способностей.
В условиях организационной незрелости управленческие и
технологические процессы имеют экспромтный, случайный характер.
Организационная зрелость заключается в способностях организации
выполнять различные процессы управления, разработки, проектирования и
создания продукции, товаров и услуг.
Отталкиваясь от такого понимания зрелости и незрелости организации,
модель предлагает парадигму методов и инструментов, позволяющих пройти
эволюционный путь от случайных, хаотических процессов к зрелым,
упорядоченным процессам в организации, определяющим эффективные
способности организации.

4
 2 УРОВНИ ЗРЕЛОСТИ В МОДЕЛИ СММ

Наиболее авторитетна модель зрелости процесса разработки ПО

(Capability Maturity Model – СММ) Института программной инженерии.
Базовым понятием модели СММ является зрелость компании.
Уровни зрелости определяют эффективность и результативность
процессов в организации. За исключением первого, на каждом уровне
выделяется ряд процессов, образующих определенные ключевые области
процессов, которые описаны в виде процедур и практик, необходимых для
организации. Процессы в ключевых областях направлены на достижение
целей, стоящих перед организациями, и завершаются созданием конкретных
результатов.
Ключевые практики определяют способности организации по
освоению того или иного уровня эффективности и результативности
процесса. Структура модели СММ показана на рисунке 2.1.

5
 Рисунок 2.1 – Структура модели СММ
Организации устанавливают и улучшают процессы для того, чтобы
повышать вероятность успеха в своих проектах. После того, как в
организации возникают процессы, начинается работа по их улучшению, т.е.
по повышению их зрелости в целях повышения эффективности деятельности
организации и улучшения ее стратегических позиций при осуществлении

6
проектов. На рисунке 2.2 представлены уровни зрелости процессов
разработки.
Рисунок 2.2 – Пять уровней зрелости модели СММ

Таких уровней выделяется пять:

1) Уровень 1 «Начальный уровень»
2) Уровень 2 «Повторяющийся уровень»
3) Уровень 3 «Определенный уровень»
4) Уровень 4 «Управляемый уровень»
5) Уровень 5 «Оптимизируемый уровень»
Рассмотрим каждый из уровней более подробно.

2.1 Уровень 1 «Начальный уровень»

На начальном уровне процессы обычно не обладают необходимой

стабильностью. Технология и методология выполнения процессов
подвержены ситуационным изменениям и корректировкам. Когда в
организации отсутствуют четкие управленческие способности, выгоды от
использования лучших практик и процессов теряются вследствие
неэффективного планирования. Действуя в состоянии постоянного кризиса,
такие организации не имеют четкой процедуры планирования и контроля
проектов.
Использование эффективных организационных решений по процессам
будет невозможно ввиду отсутствия четких управленческих навыков
организации. Производительность процесса на уровне 1 непредсказуема, так
как процесс постоянно изменяется по мере того, как проект выполняется.
Календарные графики, бюджеты и результаты проекта также

7
непредсказуемы. Выполнение работ зависит от личных способностей
сотрудников, их профессионализма, знаний, опыта и мотивации.
Общей характеристикой организации является отсутствие
стабильности в технологии выполнения работ и процессов.

2.2 Уровень 2 «Повторяющийся уровень»

На «повторяющемся уровне» в организации установлен определенный

порядок управления проектом. Управление новыми проектами базируется на
опыте успешной реализации подобных проектов. На уровне 2 управление
процессами повторяет успешные практики, освоенные в предыдущих
проектах. Эффективный процесс может быть охарактеризован как
выполняемый, задокументированный, поддерживаемый руководством и
подготовленными сотрудниками, измеряемый и способный к улучшениям.
На уровне 2 организации для проектов создают действенные
механизмы контроля. Выполнение работ по проекту определяется
результатами предыдущих проектов и требованиями к текущему проекту.
Руководители проектов отслеживают выполнение бюджетов, планов и
требований к продукции. Проблемы, связанные с выполнением требований,
идентифицируются по мере их возникновения.
Производительность процессов на уровне 2 может быть
охарактеризована как «регламентированная» и «дисциплинированная», так
как планирование и отслеживание реализации проекта обеспечивают
стабильность и возможность повторения ранее достигнутых успехов.
Процессы проекта находятся под контролем системы управления проектами,
основанной на реалистичных планах, подготовленных на основе выполнения
предыдущих проектов.

8
2.3 Уровень 3 «Определенный уровень»

На этом уровне стандарты процессов разработки и технической

поддержки продукции проекта в организации документируются, и им
придается характер внутренних нормативных документов. При этом
документируются как управленческие, так и технологические
(инжиниринговые) процессы, и эти процессы интегрируются в единую
систему.
Процессы, устанавливаемые на уровне 3, помогают менеджерам и
техническому персоналу выполнять свою работу более эффективно. В ходе
стандартизации выявляется лучшая практика выполнения работ, которая
закрепляется в стандарте. Разрабатывается и реализуется программа
обучения, затрагивающая всех сотрудников организации, для того чтобы
обеспечить, что руководители и рядовой персонал обладают знаниями и
способностями, необходимыми для выполнения своих обязанностей. В ходе
управления проектом используются стандартизованные процессы, которые
при этом уточняются для достижения уникальных целей проекта. У каждого
определенного процесса присутствуют критерии готовности к выполнению,
входящие документы, стандарты и процедуры для выполнения работ,
инструменты контроля и экспертизы (например, анализ со стороны коллег),
требования к результатам, критерии завершения.
Производительность процесса на уровне 3 может быть
охарактеризована как стандартизованная и обоснованная, так как
деятельность (как управленческая, так и техническая) стабильная и
повторяемая. Показатели (стоимостные, временные и качественные) проекта
и его продукции находятся под контролем.

2.4 Уровень 4 «Управляемый уровень»

9
 Производительность и качество измеряются при реализации основных
процессов в рамках всех проектов. В организации используется единая база
данных по процессам, которая концентрирует всю информацию по четко
определенным процессам управления и выполнения проектов и позволяет эту
информацию анализировать. Все технологические процессы оснащены
инструментально не только для выполнения работ, но и для контроля
результатов. Средства и инструменты учета и анализа создают необходимый
количественный фундамент для оценки производительности процессов и
продукции проекта. Контроль над продукцией и процессами проекта
становится более жесткий, что приводит к тому, что количественные
показатели процессов находятся в допустимых пределах с высокой
вероятностью. Риски, потенциально возможные в новых предметных
областях и проектах с новым содержанием, идентифицируются и
внимательно анализируются, разрабатываются мероприятия по снижению
этих рисков.
Обобщенно производительность процессов на уровне 4 можно
охарактеризовать как предсказуемую, так как все процессы и операции
осуществляются в рамках измеримых допустимых пределов. На этом уровне
организация может прогнозировать поведение процессов и выполнение
работ. Продукция проектов обладает предсказуемым высоким качеством.

2.5 Уровень 5 «Оптимизируемый уровень»

На этом уровне вся организация сосредоточена на постоянном

улучшении процессов. В организации используются методы и средства,
необходимые для прогностического выявление сильных и слабых сторон
процессов.
Цель их использования состоит в предупреждении возникновения
дефектов. Информация об эффективности процессов позволяет осуществлять
10
анализ выгод и затрат освоения новых технологий и дальнейшего
совершенствования процессов. Управление изменениями в процессах может
осуществляться как последовательным эволюционным путем постоянного
предупреждения дефектов, так и путем революционных кардинальных
технологических инноваций. Управление изменениями в процессах
охватывает все процессы организации. Инновации, способные повысить
производительность процессов, идентифицируются, изучаются и внедряются
на общеорганизационном масштабе.
Производительность процессов на уровне 5 может быть
охарактеризована как постоянно улучшаемая, так как организации на этом
уровне предпринимают значительные постоянные усилия по улучшению
показателей всех процессов.

11
 3 КЛЮЧЕВЫЕ ОБЛАСТИ ПРОЦЕССОВ МОДЕЛИ СММ

На каждом уровне зрелости присутствуют определенные группы

процессов или ключевые области процессов. Каждая ключевая область
принадлежит одному единственному уровню зрелости и содержит в себе
определенные виды деятельности, коллективное выполнение которых в
организации приводит к достижению целей данного уровня и,
соответственно к достижению данного уровня зрелости процессов.
На первом, начальном уровне никакие ключевые области не
выделяются.
Ключевые области процессов на уровне зрелости 2 направлены на
создание основных механизмов и рычагов управления проектом. Цель
управления требованиями состоит в всеобщем понимании требований
предъявляемых к продукции проекта. Целью планирования проекта является
создание обоснованных планов по выполнению технических и
управленческих работ по проекту. Мониторинг реализации проекта
необходим для анализа фактически достигаемых результатов,
идентификации проблем и проведения мероприятий по устранению
отклонений проекта от ранее намеченных показателей. Управление
конфигурацией проекта является частью большинства технологических и
управленческих процессов.
Ключевые области уровня 3 направлены как на управление проектом,
так и на управление всей организацией в целом, так как на этом уровне в
рамках организации устанавливаются единая система технологических и
управленческих процессов, пронизывающих всю организацию. Цель
фокусировки деятельности организации на процессах состоит в установлении
зон ответственности за процессы и их производительность. Основным
результатом фокусировки деятельности организации на процессах является

12
структура процессов и их ресурсов. Программы обучения направлены на
развитие у сотрудников организации навыков и знаний, необходимых и
достаточных для эффективного и результативного выполнения своих
обязанностей. Интегрированное управление продукцией проекта направлено
на интеграцию всех технических и управленческих видов деятельности в
единую систему процессов. Разработка и создание продукции проекта
направлены на постоянное выполнение четко определенных технологических
процессов. Разработка и создание продукции проекта описывает технические
работы по проекту, такие как анализ требований, разработка, тестирование.
Ключевые области на уровне 4 направлены на улучшение понимания
как процессов, так и продукции проекта за счет использования
количественных показателей. Обе ключевые области, как управление
количественными показателями процессов, так и управление качеством
продукции проекта, взаимосвязаны между собой и тесно переплетаются.
Показатели процессов должны адекватно оценивать реально сложившиеся
результаты. Управление качеством продукции проекта направлено на анализ
количественных показателей качества и на достижение необходимых
значений качественных характеристик продукции проекта.
Ключевые области на уровне 5 затрагивают вопросы управления
организацией и ее проектами. Предупреждение дефектов направлено на
выявление, анализ и устранение причин дефектов. На основе количественных
показателей выявляются дефекты в продукции и результатах процессов и
проводятся мероприятия по изменению процессов с целью устранения и
предупреждения дефектов в будущем. Управление изменениями в процессах
может осуществляться как последовательным эволюционным путем
постоянного предупреждения дефектов, так и путем революционных
кардинальных технологических инноваций.
Если все цели области ключевых процессов достигнуты, то компании
присуждается сертификат соответствующего уровня зрелости. В противном

13
случае, если хоть одна цель не достигнута, организация не может
претендовать на данный уровень.

14
 4 МОДЕЛЬ CMMI

Модель CMMI в настоящее время является последней, самой

проработанной и развитой моделью зрелости. Она позволяет добиться более
высокого уровня интеграции деятельности по разработке, созданию и
эксплуатации продукции за счет включения большего количества процессов,
принадлежащих различным функциям организации.
Ниже представлено обобщенное описание модели CMMI, версии 1.3.
CMMI существует в виде двух представлений:
1) модель непрерывного улучшения, в рамках которой улучшение
деятельности и повышение зрелости организации осуществляется в рамках
постоянно и непрерывно выполняемой деятельности;
2) модель дискретных улучшений, в рамках которой улучшение
деятельности происходит путем осуществления проектов улучшений и
других специальных инициатив.
Модель непрерывного улучшения использует уровни способностей
процессов, а модель дискретных улучшений использует уровни зрелости
процессов. Если в составе уровней зрелости никаких изменений не
произошло, то состав уровней способностей в себя включает теперь четыре
уровня:
0. незавершенный;
1. выполняемый;
2. управляемый;
3. определенный.
В дискретной модели CMMI вновь возвращаются общие
характеристики практик, но в отличие от модели СММ теперь их четыре:
1) приверженность выполнению,
2) способность выполнять,

15
 3) управляемое использование,
4) проверяемое использование.
Структура модели CMMI для различных ее версий представлена на
рисунке 3.1.

Рисунок 3.1 – Структура модели CMMI

16
 5 Заключение

Модели зрелости в настоящее время активно используются для

повышения эффективности управления проектами в самых различных
предметных областях, в том числе в информационно-технологической. К
несчастью, в отечественной литературе достаточно трудно найти подробное
и всеобъемлющее описание модели и примеры их использования на
практике.
Исследование практики использования моделей зрелости базируется на
вторичных обзорах результативности моделей зрелости и конкретных
примерах.
Применение моделей зрелости для оптимизации деятельности по
управлению инновационными проектами и проектами, реализуемыми в
нестабильных условиях вероятнее всего не принесет желаемых результатов.
Изучение проблем использования моделей зрелости позволило выработать
ряд рекомендаций, существенно повышающих эффективность их
использования для управления инновационными проектами. Суть этих
предложений сводится к расширению механизмов адаптации моделей
зрелости к специфике проектов и компаний и к включению в модели
зрелости организационных способностей динамического характера,
обеспечивающих развитие компаний и их систем управления проектами.

17
 Список использованных источников

Зараменских Е.П. Информационные системы: управление жизненным

циклом : учебник для вузов / Е.П. Зараменских. – М. : Юрайт-Издат, 2019. –
431 с.
Орлов С.А. Программная инженерия : учебник для вузов / С.А. Орлов. – 5-е
изд. – СПб. : Питер, 2016. – 640 с.
Титов С.А. Адаптивно-развивающееся управление инновационными
проектами на основе использования моделей зрелости : монография / С.А.
Титов. – М. : Изд-во МТИ, 2014. – 239 с.

18
 Содержание

ВВЕДЕНИЕ....................................................................................................1
1 ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СПОСОБНОСТИ И ЗРЕЛОСТЬ..................2
2 УРОВНИ ЗРЕЛОСТИ В МОДЕЛИ СММ............................................4

2.1 Уровень 1 «Начальный уровень»...................................................6

2.2 Уровень 2 «Повторяющийся уровень»..........................................6
2.3 Уровень 3 «Определенный уровень»............................................7
2.4 Уровень 4 «Управляемый уровень»..............................................8
2.5 Уровень 5 «Оптимизируемый уровень».......................................9

3 КЛЮЧЕВЫЕ ОБЛАСТИ ПРОЦЕССОВ МОДЕЛИ СММ................10

4 МОДЕЛЬ CMMI....................................................................................12
5 Заключение............................................................................................14
Список использованных источников........................................................15

19