تقييم العاملين
تقييم العاملين
تقييم العاملين
ﺍﻟﺭﻗﻡ ﺍﻟﺘﺴﻠﺴﻠﻲ....:
ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ ﻭ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ
ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤﺤﻤﺩ ﺒﻭﻀﻴﺎﻑ ﺒﺎﻟﻤﺴﻴﻠﺔ
ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﻋﻠﻭﻡ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻭﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ
ﻗﺴﻡ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ
ﲤﻬﻴﺪ:
ﺷﻬﺪ ﺍﻟﻌﺎﱂ ﻭ ﻻ ﻳﺰﺍﻝ ﻳﺸﻬﺪ ﲢﻮﻻﺕ ﻭﺗﻄﻮﺭﺍﺕ ﻛﺒﲑﺓ ﻭ ﰲ ﲨﻴﻊ ﺍﺎﻻﺕ ،ﺧﺎﺻﺔ ﺍﳉﺎﻧﺐ
ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻣﻨﻬﺎ ،ﻣﻦ ﺍﺭﺗﻔﺎﻉ ﻣﻠﺤﻮﻅ ﰲ ﻋﺪﺩ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﺧﺘﻼﻑ ﳎﺎﻻﺕ ﻧﺸﺎﻃﺎﺎ ﻭ ﺍﺷﺘﺪﺍﺩ
ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﺔ ﺑﻴﻨﻬﺎ ،ﺇﱃ ﺍﻟﻌﻮﳌﺔ ،ﺇﱃ ﻧﻘﻞ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ،...ﻛﻠﻬﺎ ﻋﻮﺍﻣﻞ ﺃﺩﺕ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳌﻌﺎﺻﺮﺓ ﲟﺨﺘﻠﻒ
ﲣﺼﺼﺎﺎ ﺇﱃ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﺍﳌﺪﺍﺧﻞ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﲤﻜﻨﻬﺎ ﻣﻦ ﻣﻮﺍﺟﻬﺔ ﻛﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺘﺤﺪﻳﺎﺕ ،ﻭﻟﻌﻞ
ﺍﳌﺪﺧﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﺍﻷﻛﺜﺮ ﺃﻣﻨﺎ ﻣﻦ ﺑﲔ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺪﺍﺧﻞ ﻫﻮ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺑﺎﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒـﺸﺮﻳﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳـﺴﺔ،
ﺣﻴﺚ ﺃﻧﻪ ﻣﻦ ﺃﻫﻢ ﺍﻟﺘﻐﲑﺍﺕ ﺍﳉﺬﺭﻳﺔ ﺍﻟﱵ ﺃﺣﺪﺛﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﻮﺟﻬﺎﺕ ﺍﻟﻔﻜﺮﻳﺔ ﺍﳌﻌﺎﺻﺮﺓ ﻋﻠﻰ ﻣﻔﻬـﻮﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ
ﺍﳊﺪﻳﺜﺔ ،ﻫﻮ ﺿﺮﻭﺭﺓ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺑﺎﻟﻄﺎﻗﺎﺕ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺍﻟﱵ ﲤﺘﻠﻜﻬﺎ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ،ﻧﻈﺮﺍ ﻷﳘﻴﺘـﻬﺎ ﺍﻟﻔﺎﺋﻘـﺔ ﻭ
ﻗﺪﺭﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺴﺎﳘﺔ ﺇﳚﺎﺑﻴﺎ ﺃﻭ ﺳﻠﺒﻴﺎ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ،ﺣﻴﺚ ﺍﻧﺘﻘﻞ ﺩﻭﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ
ﻣﻦ ﳎﺮﺩ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﻟﻠﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﻻﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻣﻦ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻭ ﺗﻌﻴﲔ ﻭ ﺗـﺪﺭﻳﺐ ﻭ ﲢﻔﻴـﺰ ﺇﱃ ﺍﻟﺒﻌـﺪ
ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻟﻠﻌﻨﺼﺮ ﺍﻟﺒﺸﺮﻱ ﻭ ﺍﻻﺳﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻴﻪ ،ﻭﺍﻟﺒﻌﺪ ﺍﻷﺧﻼﻗﻲ ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﺍﻟﻌـﺎﻣﻠﲔ ،ﺍﳉـﻮﺩﺓ
ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻟﻸﺩﺍﺀ ﺍﻟﺒﺸﺮﻱ ﰲ ﻛﺎﻓﺔ ﻣﻮﺍﺿﻊ ﺍﻷﺩﺍﺀ ،ﻭ ﺗﻮﺣﻴﺪ ﻣﺼﺎﱀ ﻭ ﺗﻮﺟﻬﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭ ﺍﻟﻌـﺎﻣﻠﲔ
ﺇﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﺗﻨﻤﻴﺔ ﻭ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻄﺎﻗﺎﺕ ،ﻭ ﻫﺬﺍ ﻛﻠﻪ ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﻣﺴﺎﻋﺪﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠـﻰ
ﻣﻮﺍﺟﻬﺔ ﺍﻟﺘﺤﺪﻳﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﻔﺮﺯﻫﺎ ﺍﻟﺘﻄﻮﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ،ﻭ ﻛﻞ ﻣﺎ ﻳﺴﺘﺠﺪ ﰲ ﺑﻴﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ،ﺯﻳـﺎﺩﺓ
ﻋﻠﻰ ﺗﻜﻴﻴﻔﻬﻢ ﻣﻊ ﺍﳌﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﳉﺪﻳﺪﺓ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ،ﻭ ﺍﳊﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘـﺪﺭﺍﺕ
ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ .
ﻭ ﺣﱴ ﺗﺘﺤﻘﻖ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ ﻳﺘﻮﺟﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﺎﻣﺔ ،ﻭ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌـﻮﺍﺭﺩ
ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺑﺼﻔﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺑﻜﻞ ﻣﺎ ﻣﻦ ﺷﺄﻧﻪ ﺃﻥ ﻳﺆﺩﻱ ﺇﱃ ﲢﺴﲔ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺃﺩﺍﺀ ﻋﺎﻣﻠﻴﻬﺎ ،ﻭ ﺫﻟﻚ
ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﲢﻔﻴﺰﻫﻢ ،ﺗﺪﺭﻳﺒﻬﻢ ﻭ ﺗﺮﻗﻴﺘﻬﻢ ﻭﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣﺴﺎﺭﻫﻢ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ،ﺇﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﲢﺪﻳـﺪ ﻣـﺴﺘﻮﻯ
ﺃﺩﺍﺋﻬﻢ ﻭ ﻣﺪﻯ ﺗﻮﺍﻓﻘﻬﻢ ﻣﻊ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﳊﺎﻟﻴﺔ ،ﻭ ﻫﺬﺍ ﻛﻠﻪ ﻳﺒﲎ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﱵ ﺗﺴﻔﺮ ﻋﻨـﻬﺎ
ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ،ﻭ ﺍﻟﱵ ﺗﻌﺘﱪ ﺟﺰﺀﺍ ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺃﴰﻞ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﳌﺘﻜﺎﻣﻠﺔ ﻭ ﺍﳌﺴﺘﻤﺮﺓ ﻟﻠﻌﻨـﺼﺮ
ﺍﻟﺒﺸﺮﻱ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ،ﻭ ﻳﻘﺼﺪ ﺎ ﻗﻴﺎﺱ ﻛﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻭﲢﻠﻴﻞ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺃﺩﺍﺀﻫﻢ ،ﻭ ﳝﻜﻦ ﺍﻟﻨﻈـﺮ
ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻛﻨﻈﺎﻡ ﻣﺘﻜﺎﻣﻞ ﻳﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﻗﻴﺎﺱ ﻭ ﺇﺻﺪﺍﺭ ﺍﻷﺣﻜﺎﻡ ﻭ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﲢﻘﻴﻖ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﳌﻮﻇﻒ.
1
ﺇﺫﻥ ﻓﻌﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻭ ﻗﻴﺎﺱ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻫﻲ ﺍﳌﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻟﻜﻞ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﻣﻦ ﺑﺮﺍﻣﺞ ﺗﻨﻤﻴـﺔ ﻭ
ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺳﻮﺍﺀ ﺗﻌﻠﻖ ﺍﻷﻣﺮ ﺑﱪﺍﻣﺞ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ ﺃﻭ ﺑﺮﺍﻣﺞ ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﳌﺴﺎﺭ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻭ ﺍﻟﺘﺮﻗﻴﺎﺕ
ﺃﻭ ﺑﺮﺍﻣﺞ ﺍﳊﻮﺍﻓﺰ ﻭ ﺍﻷﺟﻮﺭ ،ﺇﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﺍﻧﻪ ﻳﻌﺰﺯ ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ ﺑﲔ ﳐﺘﻠـﻒ ﺍﳌـﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳـﺔ ﰲ
ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ.
ﻭ ﺑﻨﺎﺀﺍ ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﺳﺒﻖ ﻓﺎﻥ ﺑﻘﺎﺀ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﰲ ﻋﺼﺮﻧﺎ ﺍﳊﺎﱄ ﻣﺮﻫﻮﻥ ﺑﺎﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠـﻰ
ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻜﻞ ﻭﻇﺎﺋﻔﻬﺎ ﺧﺎﺻﺔ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ،ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﻮﺍﺿﺢ
ﳌﻬﺎﻣﻬﺎ ﻭ ﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺎﺎ ،ﻭ ﺍﻟﺴﻌﻲ ﺇﱃ ﲢﺴﲔ ﻭ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻘﻮﻯ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻓﻴﻬﺎ ،ﻭ ﻣﻦ ﰒ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻡ
ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ .
ﻭ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ ﻛﻐﲑﻫﺎ ﻣﻦ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻌﺎﳌﻲ ﻟﻴﺴﺖ ﲟﻨﺊ ﻋﻦ ﻛﻞ ﻫـﺬﻩ
ﺍﻟﺘﺤﻮﻻﺕ ،ﺣﻴﺚ ﺷﻬﺪﺕ ﻣﻮﺟﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑﺍﺕ ﺍﳍﻴﻜﻠﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻓﺮﺿـﺘﻬﺎ ﻋﻠﻴﻬـﺎ ﺍﻟﺘﺤـﻮﻻﺕ
ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ﻋﺎﻣﺔ ،ﻭ ﺍﻟﺘﺤﻮﻻﺕ ﺍﻟﱵ ﻋﺮﻓﺘﻬﺎ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮ ﻋﻠﻰ ﻭﺟﻪ ﺍﳋﺼﻮﺹ ،ﺧﺎﺻﺔ ﺑﻌﺪ ﺗـﺒﲏ
ﺍﳉﺰﺍﺋﺮ ﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﺴﻮﻕ ،ﻭ ﺍﻧﻀﻤﺎﻣﻬﺎ ﺍﻟﻮﺷﻴﻚ ﺇﱃ ﻣﻨﻈﻤﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ،ﳑـﺎ ﺟﻌﻠـﻬﺎ ﲢـﺎﻭﻝ
ﺇﺣﺪﺍﺙ ﺍﻟﻘﻄﻴﻌﺔ ﻣﻊ ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ،ﻭ ﳏﺎﻭﻟﺔ ﺗﺒﲏ ﺳﻴﺎﺳﺎﺕ ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻋﺎﻣﺔ ،ﻭ ﺗﻨﻈﻴﻢ
ﻭ ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﻭﺟﻪ ﺍﳋﺼﻮﺹ ،ﻭﻟﻌﻞ ﻣﻦ ﺑﲔ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺎﺕ ﺃﻧﻈﻤﺔ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﻭ ﺗﻘﻴﻴﻢ
ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ .
ﺍﻹﺷﻜﺎﻟﻴﺔ
ﺑﻨﺎﺀﺍ ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﺗﻘﺪﻡ ﻳﺘﻢ ﻃﺮﺡ ﺍﻹﺷﻜﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ :
ﻣﺎ ﻫﻮ ﻭﺍﻗﻊ ﻧﻈﺎﻡ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ ﻭﻣﺎ ﻣﺪﻯ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻪ ؟
ﻭ ﻋﻠﻴﻪ ﺇﺷﻜﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﺗﺘﻤﺤﻮﺭ ﺣﻮﻝ ﺍﻟﺘﺴﺎﺅﻻﺕ ﺍﳉﺰﺋﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ:
-1ﻣﺎﻫﻲ ﻣﻜﻮﻧﺎﺕ ﻧﻈﺎﻡ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ؟
-2ﻣﺎ ﻫﻲ ﻣﻜﺎﻧﺔ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﳌﻄﺒﻖ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ،ﻭ ﻫﻞ ﺗﻌﻲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﻀﺮﻭﺭﺓ ﻭﺟﻮﺩ ﻧﻈﺎﻡ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ
ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺎ ،ﻳﺘﺴﻢ ﺑﺎﳌﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺪﻗﺔ ،ﻭ ﳛﻘﻖ ﺃﻫﺪﺍﻓﻬﺎ ﻭ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺃﻓﺮﺍﺩﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺣﺪ ﺳﻮﺍﺀ .
-3ﻣﺎ ﻫﻲ ﻋﻼﻗﺔ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺑﺎﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﺘﺨﺬ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ
ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ) ﻣﺜﻞ ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺮﻗﻴﺔ ،ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻨﻘﻞ ،ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﳌﺴﺎﺭ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ ،
ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺮﻭﺍﺗﺐ ﻭ ﺍﳊﻮﺍﻓﺰ ....؟
2
-4ﻫﻞ ﻳﺸﻜﻮ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﳊﺎﱄ ﻣﻦ ﻣﺸﺎﻛﻞ ﻭﺻﻌﻮﺑﺎﺕ ﲢﻮﻝ ﺩﻭﻥ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻪ ؟
ﺃﺳﺒﺎﺏ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﳌﻮﺿﻮﻉ
ﻭﻗﻊ ﺍﻻﺧﺘﻴﺎﺭ ﻋﻠﻰ ﻫﺬﺍ ﺍﳌﻮﺿﻮﻉ ﻧﻈﺮﺍ ﻷﳘﻴﺘﻪ ﻟﻼﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻮﻃﲏ ﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣـﺔ ،ﻭ ﺍﳌﺆﺳـﺴﺔ
ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ ﺑﺼﻔﺔ ﺧﺎﺻﺔ ،ﻛﻮﻥ ﺃﻥ ﻛﻔﺎﺀﺓ ﺃﺩﺍﺀ ﺃﻱ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻣﻬﻤﺎ ﻛﺎﻥ ﳎﺎﻝ ﻧﺸﺎﻃﻬﺎ ﻣﺮﻫﻮﻥ ﺑﻜﻔـﺎﺀﺓ
ﺃﺩﺍﺀ ﻣﻮﺍﺭﺩﻫﺎ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ،ﻭ ﻧﻈﺎﻡ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻫﻮ ﺍﻟﻮﺳﻴﻠﺔ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﲤﻜﻦ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ
ﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﻋﺎﻣﻠﻴﻬﺎ ﻭ ﻣﻜﺎﻣﻦ ﺍﻟﻘﻮﺓ ﻭ ﺍﻟﻀﻌﻒ ﻓﻴﻪ ،ﻭ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻹﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ ﻣـﻦ ﺃﺟـﻞ
ﺗﺼﺤﻴﺤﻪ ﻭ ﺗﻄﻮﻳﺮﻩ ،ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﺇﱃ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﳌﺮﻏﻮﺏ ﲢﻘﻴﻘﻬﺎ ،ﻭ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ ﺍﻟﻴـﻮﻡ
ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﺃﻱ ﻳﻮﻡ ﻣﻀﻰ ﲝﺎﺟﺔ ﻣﺎﺳﺔ ﺇﱃ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﺜﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﻧﻈﻤﺔ ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺍﻟﻨﻬﻮﺽ ﺑﺄﺩﺍﺀ ﻋﺎﻣﻠﻴﻬﺎ ﻭ
ﻣﻦ ﰒ ﺃﺩﺍﺀﻫﺎ .
ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺒﺤﺚ
ﺗﺘﻤﺜﻞ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﰲ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ :
-1ﺗﻌﺰﻳﺰ ﺍﻟﺒﺤﻮﺙ ﰲ ﳎﺎﻝ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻧﻈﺮﺍ ﻟﻘﻠﺘﻬﺎ ﻭ ﻧﻘﺺ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺎ .
- 2ﲢﻠﻴﻞ ﻧﻈﺎﻡ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﻧﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻮﺓ ﻭ ﺍﻟﻀﻌﻒ ﻓﻴﻪ
ﻭ ﻓﻬﻢ ﻣﻜﻮﻧﺎﺗﻪ .
-3ﺍﳋﺮﻭﺝ ﺑﻨﺘﺎﺋﺞ ﻭ ﺍﻗﺘﺮﺍﺣﺎﺕ ﺣﻮﻝ ﻧﻈﺎﻡ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ،ﻭ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺍﻻﺳﺘﻔﺎﺩﺓ ﻣﻦ ﺗﻄﺒﻴﻘﺎﺗﻪ
ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺗﻌﻈﻴﻢ ﻣﻜﺎﺳﺒﻪ ﺳﻮﺍﺀ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ .
-4ﺇﺑﺮﺍﺯ ﺃﳘﻴﺔ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ ،ﻧﻈﺮﺍ ﻟﺘﺨﻮﻓﻬﻢ ﻣﻨﻪ ﻭﺍﻋﺘﻘﺎﺩﻫﻢ ﰲ ﺃﻏﻠﺐ
ﺍﳊﺎﻻﺕ ﺃﻥ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﻣﺎ ﻫﻮﺍﻻ ﻟﺘﺼﻴﺪ ﺃﺧﻄﺎﺋﻬﻢ ﻭ ﺇﻧﺰﺍﻝ ﺍﻟﻌﻘﻮﺑﺎﺕ ﻢ.
-5ﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﺃﺣﺪﺙ ﺍﻟﻄﺮﻕ ﺍﳌﺘﺒﻌﺔ ﰲ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ،ﻭ ﳏﺎﻭﻟﺔ ﺇﺳﻘﺎﻁ ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ
ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ .
3
ﺍﻟﻔﺮﺿﻴﺎﺕ
ﺍﻧﻄﻼﻗﺎ ﻣﻦ ﺍﻹﺷﻜﺎﻟﻴﺔ ﺍﳌﻄﺮﻭﺣﺔ ﻭ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﰎ ﺑﻨﺎﺀ ﺍﻟﻔﺮﺿﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ :
ﺍﻟﻔﺮﺿﻴﺔ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ
ﺇﻥ ﻧﻈﺎﻡ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺍﻟﻔﻌﺎﻝ ﻭ ﺍﻟﺴﻠﻴﻢ ﻫﻮ ﺫﻟﻚ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﻟﻘﺎﺩﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﺇﱃ ﺗﻘﺪﻳﺮ
ﺣﻘﻴﻘﻲ ﻭ ﻋﺎﺩﻝ ﳌﺴﺘﻮﻯ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ،ﺗﺘﺴﻢ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﺑﺎﳌﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺪﻗـﺔ ،ﻭ ﺗـﺴﺎﻋﺪ ﰲ ﺍﲣـﺎﺫ
ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﻠﻴﻤﺔ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺘﺴﻴﲑ ﺷﺆﻭﻥ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ .
ﺍﻟﻔﺮﺿﻴﺎﺕ ﺍﻟﻔﺮﻋﻴﺔ :
ﺍﻟﻔﺮﺿﻴﺔ ﺍﻟﻔﺮﻋﻴﺔ ﺍﻷﻭﱃ :ﻧﻈﺎﻡ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﻻ ﺑﺪ ﺃﻥ ﳛﻈﻰ ﺑﺎﳌﺘﺎﺑﻌﺔ ﻭﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻜﺎﻓﻴﲔ ،ﺣﱴ
ﻳﺆﺩﻱ ﺩﻭﺭﻩ ﻋﻠﻰ ﺃﻛﻤﻞ ﻭﺟﻪ ،ﻭ ﳛﻘﻖ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﺮﺟﻮﺓ ﻣﻨﻪ .
ﺍﻟﻔﺮﺿﻴﺔ ﺍﻟﻔﺮﻋﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ :ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺗﻌﺘﱪ ﻣﺮﺟﻌﺎ ﻻﲣﺎﺫ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻘـﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟـﺴﻠﻴﻤﺔ
ﻭﺍﳌﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ،ﻭ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺘﺴﻴﲑ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ،ﻛﺎﻟﺘﺮﻗﻴﺔ ،ﺍﳊﻮﺍﻓﺰ ،ﲢﺪﻳﺪ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺒﻴﺔ ،
ﺍﻟﻔﺼﻞ ،ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﳌﺴﺎﺭ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ..
ﺍﻟﻔﺮﺿﻴﺔ ﺍﻟﻔﺮﻋﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ :ﻫﻨﺎﻙ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﺼﻌﻮﺑﺎﺕ ﻭ ﺍﳌﺸﺎﻛﻞ ﺍﻟﱵ ﲢﻮﻝ ﺩﻭﻥ ﻭﺻـﻮﻝ ﻧﻈـﺎﻡ
ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺇﱃ ﺃﻫﺪﺍﻓﻪ ،ﻭ ﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﲢﻮﻝ ﺩﻭﻥ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻪ .
ﺍﳌﻨﻬﺞ ﺍﳌﺴﺘﺨﺪﻡ :
ﺇﻥ ﺍﳍﺪﻑ ﻣﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻫﻮ ﲢﻠﻴﻞ ﻣﻜﻮﻧﺎﺕ ﻧﻈﺎﻡ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ،ﻭ
ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻫﺬﺍ ﺍﻷﺧﲑ ،ﺑﻐﻴﺔ ﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﻧﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻮﺓ ﻭ ﺍﻟﻀﻌﻒ ﰲ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ،ﻭ ﻣﻦ ﺃﺟﻞ
ﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﺇﱃ ﻫﺬﺍ ﺍﻋﺘﻤﺪﻧﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻨﻬﺞ ﺍﻟﻮﺻﻔﻲ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ ،ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻘﻮﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﳉﻤﻊ ﺑﲔ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ
ﺍﳌﻜﺘﺒﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﳌﻴﺪﺍﻧﻴﺔ .
ﺇﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟﺒﺤﺚ ،ﺍﺳﺘﺪﻋﺖ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺇﱃ ﺛﻼﺛﺔ ﻓﺼﻮﻝ ﺇﱃ ﺟﺎﻧﺐ ﺍﳌﻘﺪﻣﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ،
ﻳﺘﻨﺎﻭﻝ ﺍﻟﻔﺼﻼﻥ ﺍﻷﻭﻝ ﻭ ﺍﻟﺜﺎﱐ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ،ﺃﻣﺎ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻓﻴﺴﺘﻌﺮﺽ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﳌﻴﺪﺍﻧﻴﺔ ،
ﻓﻔﻲ ﺍﳉﺎﻧﺐ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ ﰎ ﺍﻟﺘﻄﺮﻕ ﰲ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ ﺇﱃ ﺃﺳﺎﺳﻴﺎﺕ ﺣﻮﻝ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ،ﻣﻦ ﺑﲔ
ﻫﺬﻩ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺎﺕ ﻣﻔﻬﻮﻡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻭ ﺃﻫﺪﺍﻓﻬﺎ ،ﺗﻄﻮﺭﻫﺎ ،ﺯﻳﺎﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺼﻌﻮﺑﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﻮﺍﺟﻬﻬﺎ ،
ﺃﻣﺎ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ ﻓﺘﻨﺎﻭﻝ ﺑﺎﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ،ﺧﻄﻮﺍﺕ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ،ﻭ ﰲ ﺍﻷﺧﲑ ﺷﺮﻭﻁ
ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ .
4
ﺃﻣﺎ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻓﻘﺪ ﺗﻨﺎﻭﻝ ﺑﺎﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻭ ﻣﺎ ﺗﺸﺘﻤﻞ ﻋﻠﻴﻪ ﻣﻦ ﻣﻨﻬﺞ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ،
،ﺃﺩﻭﺍﺕ ﲨﻊ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﳌﻴﺪﺍﻧﻴﺔ ،ﺇﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻭ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﲢﺪﻳﺪﻫﺎ ،ﻛﻤﺎ ﺗﻄﺮﻕ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺇﱃ
ﺗﻘﺪﱘ ﻣﻴﺪﺍﻥ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ،ﻭ ﺍﳌﺘﻤﺜﻞ ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺗﻮﺯﻳﻊ ﺍﳌﻮﺍﺩ ﺍﻟﺒﺘﺮﻭﻟﻴﺔ ﺍﳌﺘﻌﺪﺩﺓ – ﻧﻔﻄﺎﻝ – ﻣﺴﻴﻠﺔ ،ﻭ
ﺫﻟﻚ ﺑﺎﻟﺘﻌﺮﺽ ﺇﱃ ﶈﺔ ﺗﺎﺭﳜﻴﺔ ،ﺟﻐﺮﺍﻓﻴﺔ ،ﻭ ﺩﳝﻮﻏﺮﺍﻓﻴﺔ ﻋﻦ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ،ﻛﻤﺎ ﴰﻠﺖ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﳌﻴﺪﺍﻧﻴﺔ
ﳍﺬﺍ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﺍﺳﺘﻌﺮﺍﺽ ﻧﻈﺎﻡ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺴﺎﺋﺪ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ،ﻭ ﲢﻠﻴﻞ ﺃﺳﺌﻠﺔ ﺍﻻﺳﺘﻤﺎﺭﺓ ،ﻟﺘﻴﻢ ﰲ
ﺍﻷﺧﲑ ﺍﳋﺮﻭﺝ ﺑﻨﺘﺎﺋﺞ ﺗﺆﻛﺪ ﺃﻭ ﺗﻨﻔﻲ ﺍﻟﻔﺮﺿﻴﺎﺕ ،ﻭ ﻟﻴﺨﺘﻢ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﲟﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻻﻗﺘﺮﺍﺣﺎﺕ
ﻭ ﺧﻼﺻﺔ ﳍﺬﺍ ﺍﻟﺒﺤﺚ .
ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺒﺤﺚ
ﺑﻐﺮﺽ ﺇﲤﺎﻡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﰎ ﺍﻻﺳﺘﻌﺎﻧﺔ ﲟﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ ،ﻭ ﺍﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻜﻞ ﻣﺮﺣﻠﺔ
ﻣﻦ ﻣﺮﺍﺣﻞ ﺍﻟﺒﺤﺚ ،ﺣﻴﺚ ﰎ ﺍﻻﺳﺘﻌﺎﻧﺔ ﺑﺎﻻﺳﺘﻤﺎﺭﺓ ﻭ ﻫﻲ ﺃﺣﺪ ﺗﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻻﺳﺘﻘﺼﺎﺀ ﻭ ﲨﻊ
ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﲜﺎﻧﺐ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ،ﺇﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﻛﻞ ﻣﻦ ﺍﳌﻘﺎﺑﻠﺔ ﻭ ﺍﳌﻼﺣﻈﺔ ،ﺃﻣﺎ ﻣﺼﺪﺭ
ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ،ﻓﻬﻮ ﻭﺛﺎﺋﻖ ﻭ ﺳﺠﻼﺕ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﳏﻞ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ،ﺧﺎﺻﺔ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﱵ ﺗﺘﻌﻠﻖ
ﺑﺎﳌﻮﺿﻮﻉ ﺍﻟﺬﻱ ﳓﻦ ﺑﺼﺪﺩ ﺩﺭﺍﺳﺘﻪ ،ﺃﻣﺎ ﻋﺮﺽ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﻭ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻭ ﲢﻠﻴﻠﻬﺎ ﻭ ﺗﻠﺨﻴﺼﻬﺎ
ﻓﻘﺪ ﰎ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﻄﺮﻕ ﺍﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ،ﻫﺬﺍ ﻋﻦ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﳌﻴﺪﺍﻧﻴﺔ ،ﺃﻣﺎ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻓﻘﺪ
ﺍﻋﺘﻤﺪﻧﺎ ﻓﻴﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﳌﺮﺍﺟﻊ ﻭ ﺍﳌﺼﺎﺩﺭ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﲟﻮﺿﻮﻉ ﲝﺜﻨﺎ .
ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ
ﻭ ﻣﻦ ﺑﲔ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﲢﺖ ﻋﻨﻮﺍﻥ :ﺇﺷﻜﺎﻟﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﰲ ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻭ
ﻋﻼﻗﺘﻪ ﺑﺘﻮﺟﻴﻪ ﻭ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﳌﺴﺎﺭ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﻺﻃﺎﺭﺍﺕ – ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻣﻴﺪﺍﻧﻴﺔ ﲟﺆﺳﺴﺔ ﺳﻮﻧﻄﺮﺍﻙ ﻗﺴﻢ
ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ -ﺣﺎﺳﻲ ﻣﺴﻌﻮﺩ ، -ﻭ ﻫﻲ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻦ ﺭﺳﺎﻟﺔ ﻟﻨﻴﻞ ﺷﻬﺎﺩﺓ ﻣﺎﺟﺴﺘﲑ ﰲ ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ
ﻭ ﺍﻟﻌﻤﻞ –ﻗﺴﻢ ﻋﻠﻢ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻉ – ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮ ،ﻭ ﻫﻲ ﻣﻦ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺍﻟﻄﺎﻟﺒﺔ ﺣﺮﺍﻳﺮﻳﺔ ﻋﺘﻴﻘﺔ ،ﺃﻣﺎ
ﺍﻟﻔﺘﺮﺓ ﺍﻟﺰﻣﻨﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﻏﻄﺘﻬﺎ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻓﻬﻲ ﺛﻼﺙ ﺳﻨﻮﺍﺕ ﺃﻱ ﺑﲔ ﺍﻟﻔﺘﺮﺓ .2001-1999
ﻭ ﺗﺘﻠﺨﺺ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺣﻮﻝ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻧﻈﺎﻡ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺳﻮﻧﻄﺮﺍﻙ ،ﻭ ﻫﻮ
ﻧﻈﺎﻡ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺑﺎﻷﻫﺪﺍﻑ ،ﺷﺮﻋﺖ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﰲ ﺗﻄﺒﻴﻘﻪ ﻣﻨﺬ ﺳﻨﺔ ،1997ﻭ ﳏﺎﻭﻟﺔ
ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺍﻟﺪﻭﺭ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻠﻌﺒﻪ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﰲ ﺗﻮﺟﻴﻪ ﺍﳌﺴﺎﺭ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﻺﻃﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﱵ ﲣﻀﻊ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻭ
ﻫﻲ ﺇﻃﺎﺭﺍﺕ ﻗﺴﻢ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ ،ﻭﻣﻦ ﺃﻫﻢ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﱵ ﺧﺮﺟﺖ ﺎ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻫﻲ :ﻋﺪﻡ
5
ﻭﺟﻮﺩ ﻫﻴﻜﻞ ﺃﻭ ﺟﻬﺔ ﻣﻜﻠﻔﺔ ﺑﺎﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﻭ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﺳﲑﻭﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺑﻨﻈﺎﻡ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺃﻭ ﻣﺎ ﻳﻄﻠﻖ ﻋﻠﻴﻪ
. SAP
ﺃﻣﺎ ﺃﻭﺟﻪ ﺍﻟﺸﺒﻪ ﺑﲔ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻭ ﻣﻮﺿﻮﻉ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺒﺤﺚ ،ﻓﻬﻮ ﳏﺎﻭﻟﺔ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻧﻈﺎﻡ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ
ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ ،ﺃﻣﺎ ﺃﻭﺟﻪ ﺍﻻﺧﺘﻼﻑ ﻓﻴﻜﻤﻦ :
ﺃﻭﻻ :ﰲ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﳌﻴﺪﺍﻧﻴﺔ ،ﺣﻴﺚ ﺃﻥ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﳌﻴﺪﺍﻧﻴﺔ ﰲ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻛﺎﻧﺖ ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺔ
ﺳﻮﻧﻄﺮﺍﻙ ،ﺃﻣﺎ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﳌﻴﺪﺍﻧﻴﺔ ﰲ ﺩﺭﺍﺳﺘﻨﺎ ﻛﺎﻧﺖ ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻧﻔﻄﺎﻝ .
ﺛﺎﻧﻴﺎ :ﺃﻧﻨﺎ ﺪﻑ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺩﺭﺍﺳﺘﻨﺎ ﺇﱃ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻧﻈﺎﻡ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺍﳌﻄﺒﻖ ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺔ
ﻧﻔﻄﺎﻝ ﻭ ﻫﺬﺍ ﺑﻌﺪ ﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﲨﻴﻊ ﻣﺮﺍﺣﻞ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ،ﻣﻦ ﺑﲔ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺮﺍﺣﻞ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ
ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺈﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻭ ﻣﻦ ﺑﻴﻨﻬﺎ ﺗﻮﺟﻴﻪ ﺍﳌﺴﺎﺭ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ ،ﰲ ﺣﲔ ﺍﻛﺘﻔﺖ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ
ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﺑﺪﺭﺍﺳﺔ ﻋﻼﻗﺔ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺑﺘﻄﻮﻳﺮ ﺍﳌﺴﺎﺭ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﻺﻃﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﱵ ﲣﻀﻊ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ .
ﺛﺎﻟﺜﺎ :ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﰲ ﺍﳉﺎﻧﺐ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ ﺍﻛﺘﻔﺖ ﺑﺪﺭﺍﺳﺔ ﺑﻌﺾ ﺍﳉﻮﺍﻧﺐ ﻓﻘﻂ ﺍﻟﱵ ﲣﺺ ﻧﻈﺎﻡ
ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ،ﺃﻣﺎ ﰲ ﺩﺭﺍﺳﺘﻨﺎ ﻓﻘﺪ ﺣﺎﻭﻟﻨﺎ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﻛﻞ ﺟﻮﺍﻧﺐ ﻭ ﻣﺮﺍﺣﻞ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ .
ﺭﺍﺑﻌﺎ :ﳏﻮﺭ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻛﺎﻥ ﺇﻃﺎﺭﺍﺕ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻓﻘﻂ ،ﰲ ﺣﲔ ﺭﻛﺰﺕ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ
ﺍﻫﺘﻤﺎﻣﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﲨﻴﻊ ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ ﺍﻟﺴﻮﺳﻴﻮﻣﻬﻨﻴﺔ ،ﲟﺎ ﰲ ﺫﻟﻚ ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ .
6
ﻣﻘﺪﻣﺔ ﺍﻟﻔﺼﻞ
ﻳﻌﺘﱪ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﶈﻮﺭ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻲ ﺍﻟﺬﻱ ﺗﻨﺼﺐ ﺣﻮﻟﻪ ﺟﻬﻮﺩ ﺍﳌﺪﺭﺍﺀ ،ﻛﻮﻧﻪ ﻳـﺸﻜﻞ ﺑﺎﻣﺘﻴـﺎﺯ ﺃﻫـﻢ
ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ،ﺣﻴﺚ ﺗﺘﻮﻗﻒ ﻛﻔﺎﺀﺓ ﺃﺩﺍﺀ ﺃﻱ ﻣﻨﻈﻤﺔ ﻭ ﰲ ﺃﻱ ﻗﻄﺎﻉ ﻛﺎﻧﺖ ﻋﻠـﻰ ﻛﻔـﺎﺀﺓ ﺃﺩﺍﺀ
ﻣﻮﺍﺭﺩﻫﺎ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ،ﻭ ﺍﻟﱵ ﻳﻔﺘﺮﺽ ﺃﻥ ﺗﺆﺩﻱ ﻭﻇﺎﺋﻔﻬﺎ ﺍﻟﱵ ﺗﺴﻨﺪ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺑﻜﻞ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ،ﻭﺣـﱴ ﺗـﻀﻤﻦ
ﺍﳌﻨﻈﻤﺎﺕ ﺫﻟﻚ ﺗﻘﻮﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻓﻴﻬﺎ ﲟﻤﺎﺭﺳﺔ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﻣﻬﻤﺔ ﻭ ﻣﻌﻘﺪﺓ ﰲ ﻧﻔﺲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﻣـﻦ
ﻭﻇﺎﺋﻔﻬﺎ ،ﺃﻻ ﻭ ﻫﻲ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ،ﻭ ﻫﻲ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﻗﺪﳝﺔ ﻗﺪﻡ ﺍﻟﺘـﺎﺭﻳﺦ ،ﺗﻄـﻮﺭﺕ ﻭ
ﺗﺒﻠﻮﺭﺕ ﺃﻛﺜﺮ ﻓﺄﻛﺜﺮ ﻣﻊ ﺍﻟﺰﻣﻦ ﻟﺘﺼﺒﺢ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﻣﺘﺨﺼﺼﺔ ﳍﺎ ﻗﻮﺍﻋﺪ ﻭﺃﺻﻮﻝ ،ﻳﺸﺮﻑ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺃﻓـﺮﺍﺩ
ﻣﺪﺭﺑﻮﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺋﻬﺎ ،ﻭ ﺗﺴﺘﻌﻤﻞ ﻓﻴﻬﺎ ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ ﺭﲰﻴﺔ ﺗﻮﺿﻊ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﻋﻠﻤﻲ ﻭ ﻣﻮﺿﻮﻋﻲ ،ﻭ ﻫﻲ
ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺗﺘﻮﺳﻂ ﻭﻇﺎﺋﻒ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺣﻴﺚ ﺗﺰﻭﺩﻫﻢ ﲨﻴﻌـﺎ ﺑﺎﳌﻌﻠﻮﻣـﺎﺕ ﺍﻟـﻀﺮﻭﺭﻳﺔ ﻷﺩﺍﺀ
ﺃﺩﻭﺍﺭﻫﻢ ﰲ ﺍﻻﲡﺎﻩ ﺍﻟﺬﻱ ﳛﻘﻖ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﺧﲑﺓ ﻭ ﻣﻦ ﺧﻼﳍﺎ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ.
ﻭ ﻣﺎ ﺩﺍﻡ ﻣﻮﺿﻮﻉ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻳﻌﺎﰿ ﻣﻮﺿﻮﻉ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ،ﻓﺎﻥ ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺍﻟﺘﻌـﺮﻑ
ﻋﻠﻰ ﻃﺒﻴﻌﺔ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ،ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﲢﺪﻳﺪ ﻣﻔﻬﻮﻣﻬﺎ ﻭ ﺃﻫﺪﺍﻓﻬﺎ ،ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﶈﺪﺩﺓ ﳍﺎ ﰲ ﺍﳌﺆﺳـﺴﺔ ،
ﻭ ﻛﺬﺍ ﺍﻟﺼﻌﻮﺑﺎﺕ ﻭ ﺍﳌﺸﺎﻛﻞ ﺍﻟﱵ ﺗﻮﺍﺟﻬﻬﺎ ،ﻭ ﻣﻦ ﰒ ﺟﺎﺀ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﻳﺘﻨﺎﻭﻝ ﺑﺎﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ
ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺎﺕ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ.
8
ﻳﻌﺘﱪ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻣﻦ ﺍﳌﻔﺎﻫﻴﻢ ﺍﻟﱵ ﻧﺎﻟﺖ ﺍﻟﻨﺼﻴﺐ ﺍﻷﻭﻓﺮ ﻣﻦ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﻭ ﺍﻟﺘﻤﺤﻴﺺ ﻭ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﰲ
ﺍﻟﺒﺤﻮﺙ ﻭ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎﻡ ،ﻭ ﺍﳌﻮﺍﺿﻴﻊ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﺧﺎﺹ،
ﻭﺫﻟﻚ ﻧﻈﺮﺍ ﻷﳘﻴﺔ ﺍﳌﻮﺿﻮﻉ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻔﺮﺩ ﻭ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ ،ﻭ ﺗﺪﺍﺧﻠﻪ ﻣﻊ ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﻭ
ﺍﻻﲡﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﻔﻜﺮﻳﺔ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ ﺃﺧﺮﻯ .
ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻷﻭﻝ :ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ
ﻗﺪﻡ ﺍﻟﺒﺎﺣﺜﻮﻥ ﻋﺪﺓ ﺗﻌﺎﺭﻳﻒ ﻟﻸﺩﺍﺀ ﺃﳘﻬﺎ ﺍﻟﺘﻌﺮﻳـﻒ ﺍﻟـﺬﻱ ﻗﺪﻣـﻪ ﻧﻴﻜـﻮﻻﺱ ( F .W
) Nickolsﻭ ﺍﻟﺬﻱ ﻋﺮﻑ ﺍﻷﺩﺍﺀ ) " (Performanceﺃﻧﻪ ﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ،ﻓﺎﻟﺴﻠﻮﻙ ﻫﻮ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ
ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻘﻮﻡ ﺑﻪ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ،ﺃﻣﺎ ﻧﺘﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﻓﻬﻲ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﱵ ﲤﺨﻀﺖ ﻋﻦ ﺫﻟﻚ ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ " ).(1
ﻛﻤﺎ ﺃﺷﺎﺭ ﺗﻮﻣﺎﺱ ﺟﻠﱪﺕ ) (Thomas Gilbertﰲ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺼﺪﺩ ﺇﱃ ﺃﻧﻪ ﻻ ﳚﻮﺯ ﺍﳋﻠﻂ
ﺑﲔ ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﻭ ﺑﲔ ﺍﻹﳒﺎﺯ ﻭ ﺍﻷﺩﺍﺀ " ،ﺫﻟﻚ ﺃﻥ ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﻫﻮ ﻣﺎ ﻳﻘﻮﻡ ﺑﻪ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻣﻦ ﺃﻋﻤﺎﻝ ﰲ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ
ﺍﻟﱵ ﻳﻌﻤﻠﻮﻥ ﺎ ،ﻛﻌﻘﺪ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ،ﺃﻭ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﳕﻮﺫﺝ ،ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻔﺘﻴﺶ ،ﺃﻣﺎ ﺍﻹﳒﺎﺯ ﻓﻬﻮ ﻣﺎ ﻳﺒﻘﻰ ﻣﻦ
ﺃﺛﺮ ﺃﻭ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺑﻌﺪ ﺃﻥ ﻳﺘﻮﻗﻒ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻋﻦ ﺍﻟﻌﻤﻞ ،ﺃﻱ ﺃﻧﻪ ﳐﺮﺝ ﺃﻭ ﻧﺘﺎﺝ ﺃﻭ ﻧﺘﺎﺋﺞ ،ﻛﺘﻘـﺪﱘ ﺧﺪﻣـﺔ
ﳏﺪﺩﺓ ﺃﻭ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺳﻠﻌﺔ ﻣﺎ .ﺃﻣﺎ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻬﻮ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﺑﲔ ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﻭ ﺍﻹﳒﺎﺯ ،ﺃﻱ ﺍﻧﻪ ﳎﻤﻮﻉ ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﻭ
ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﱵ ﲢﻘﻘﺖ ﻣﻌﺎ ،ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎﺱ " ). (2
ﺃﻣﺎ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻣﻦ ﺍﻟﻨﺎﺣﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﻓﻘﺪ ﻭﺭﺩ ﰲ ﻣﻌﺠﻢ ﺍﳌﺼﻄﻠﺤﺎﺕ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻧﻪ
" ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﺄﻋﺒﺎﺀ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﻣﻦ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﻮﺍﺟﺒﺎﺕ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻠﻤﻌﺪﻝ ﺍﳌﻔﺮﻭﺽ ﺃﺩﺍﺀﻩ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﺍﻟﻜﻒﺀ
ﺍﳌﺪﺭﺏ ،ﻭ ﳝﻜﻦ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻫﺬﺍ ﺍﳌﻌﺪﻝ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﲢﻠﻴﻞ ﺍﻷﺩﺍﺀ ،ﺃﻱ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻛﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤـﻞ ﻭ ﺍﻟﻮﻗـﺖ
ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺴﺘﻐﺮﻗﻪ ﻭ ﺇﻧﺸﺎﺀ ﻋﻼﻗﺔ ﻋﺎﺩﻟﺔ ﺑﻴﻨﻬﻤﺎ ،ﻭ ﻟﻠﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﺗﺮﻗﻴﺔ ﺍﳌﻮﻇﻒ ﲡﺮﻯ ﻟﻪ ﺍﺧﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺃﺩﺍﺀ ،
ﻭ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﰲ ﺫﻟﻚ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﺎﺭﻳﺮ ﺍﻷﺩﺍﺀ ،ﺃﻱ ﺍﳊﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺑﻴﺎﻧﺎﺕ ﻣﻦ ﺷﺄﺎ ﺃﻥ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﲢﻠﻴـﻞ ﻭ
ﻓﻬﻢ ﻭ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﻟﻌﻤﻠﻪ ﻭ ﺳﻠﻮﻛﻪ ﻓﻴﻪ ﰲ ﻓﺘﺮﺓ ﺯﻣﻨﻴﺔ ﳏﺪﻭﺩﺓ " ).(3
ﻋﺒﺪ اﻟﺒﺎري إﺑﺮاھﯿﻢ درة :ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ اﻷداء اﻟﺒﺸﺮي ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ،ﻣﻨﺸﻮرات اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤﯿﺔ اﻹدارﯾﺔ ،اﻟﻘﺎھﺮة ،ﻣﺼﺮ ، 2003 ،ص.15
) (2اﻟﻤﺮﺟﻊ ﻧﻔﺴﮫ ،ص .26
) (3أﺣﻤﺪ زﻛﻲ ﺑﺪوي :ﻣﻌﺠﻢ اﻟﻤﺼﻄﻠﺤﺎت اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﯿﺔ ،ﻣﻜﺘﺒﺔ ﻟﺒﻨﺎن ،ﺑﯿﺮوت ،ﻟﺒﻨﺎن ، 1992 ،ص .310
9
ﻛﻤﺎ ﻳﻌﱪ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻋﻦ " ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺴﻬﻢ ﻓﻴﻪ ﺍﻟﻔﺮﺩ ﰲ ﺍﻟﺘﻌﺒﲑ ﻋﻦ ﺇﺳـﻬﺎﻣﺎﺗﻪ ﰲ ﲢﻘﻴـﻖ
ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻳﺪﻋﻢ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﻭ ﻳﻌﺰﺯ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ،ﻭ ﲟﺎ ﻳﻀﻤﻦ ﺍﻟﻨﻮﻋﻴـﺔ ﻭ
ﺍﳉﻮﺩﺓ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ " ). (1
ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺘﻌﺎﺭﻳﻒ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻟﻸﺩﺍﺀ ﳝﻜﻦ ﺍﻟﻘﻮﻝ ﺃﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻫﻮ ﺩﺭﺟﺔ ﲢﻘﻴﻖ ﻭ ﺇﲤـﺎﻡ
ﺍﳌﻬﺎﻡ ﻭ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺎﺕ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﺍﳌﻜﻮﻧﺔ ﻟﻠﻮﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﱵ ﻳﺸﻐﻠﻬﺎ ﺍﻟﻔﺮﺩ ،ﻭ ﲟﺎ ﳛﻘﻖ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ،ﻭﻫﺬﺍ
ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﲢﺴﲔ ﻫﺬﺍ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺍﳉﻮﺩﺓ ﻭ ﺍﻟﻨﻮﻋﻴﺔ ،ﺑﻮﺍﺳﻄﺔ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ ﺍﳌﺴﺘﻤﺮ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ .
ﻭﻣﻦ ﺑﲔ ﺃﻫﻢ ﺍﳌﺆﺷﺮﺍﺕ ﺍﳌﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﻷﺩﺍﺀ ﻣﺆﺷﺮﻱ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ،ﺣﻴﺚ ﺗﺸﲑ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ
ﺇﱃ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﺑﲔ ﺍﳌﺪﺧﻼﺕ ﻭ ﺍﳌﺨﺮﺟﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﻔﺴﺮ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺇﳒﺎﺯ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺑﺎﻟـﺸﻜﻞ ﺍﻟـﺼﺤﻴﺢ
ﺑﺈﺗﺒﺎﻉ ﺃﻓﻀﻞ ﺍﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﻭ ﺍﳋﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﳌﻮﺻﻠﺔ ﻟﻸﻫﺪﺍﻑ .ﺃﻣﺎ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻓﻬﻲ ﺗﻌﱪ ﻋﻦ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﺑﲔ
ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﶈﻘﻘﺔ ﻭ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﺨﻄﻄﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﻔﺴﺮ ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﲢﻘﻴﻖ ﺍﻷﻫـﺪﺍﻑ ﺑﺎﻟـﺸﻜﻞ ﺍﻟـﺼﺤﻴﺢ
)(2
ﲟﻘﺎﺭﻧﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﶈﻘﻖ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﺇﱃ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﳌﻄﻠﻮﺏ .
ﻭ ﺣﱴ ﻳﺄﰐ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﺮﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻮﺟﻪ ﺍﳌﻄﻠﻮﺏ ﻣﻦ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻳﺘﻮﺟﺐ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﲟﺎ ﻳﺴﻤﻰ
ﺑﺪﺭﺍﺳﺔ ﻣﻜﻮﻧﺎﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ) ﲢﻠﻴﻞ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ( " ،ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺘﺤﺪﻳـﺪ ﺍﳌﻮﺿـﻮﻋﻲ ﻟﻠﻤﻬـﺎﺭﺍﺕ ﻭ
ﺍﻟﻘﺪﺭﺍﺕ ﺍﻟﱵ ﳚﺐ ﺃﻥ ﻳﺘﻤﻴﺰ ﺎ ﺷﺎﻏﻞ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ،ﺇﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﲢﺪﻳﺪ ﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﻭﻭﺍﺟﺒﺎﺎ ﻭ
ﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻟﻌﻤﻞ ،ﻭ ﻣﻌﺪﻻﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺍﻟﻜﻢ ﻭ ﺍﻟﻜﻴﻒ ،ﻭ ﺣﱴ ﺍﻟﻈﺮﻭﻑ ﺍﻟﱵ ﺗﺆﺩﻯ ﻓﻴﻬـﺎ
ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ" ). (3
) (1ﺳﻨﺎء ﻋﺒ ﺪ اﻟﻜ ﺮﯾﻢ اﻟﺨﻨ ﺎق :ﻣﻈ ﺎھﺮ اﻷداء اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ و اﻟﻤﯿ ﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓ ﺴﯿﺔ ،ﻣﻄﺒﻮﻋ ﺎت اﻟﻤﻠﺘﻘ ﻰ اﻟﻌﻠﻤ ﻲ اﻟ ﺪوﻟﻲ :اﻷداء اﻟﻤﺘﻤﯿ ﺰ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤ ﺎت و
ااﻟﺤﻜﻮﻣﺎت ،ﻛﻠﯿﺔ اﻟﺤﻘﻮق و اﻟﻌﻠﻮم اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ ،ﺟﺎﻣﻌﺔ ورﻗﻠﺔ ،اﻟﺠﺰاﺋﺮ ،ﻣﺎرس ، 2005ص .36
(2) Martory( B) , Crozet(D) , Gestion des ressources humaines, pilotage social et performance, imprimerie
chirat , paris, 2002 , p 160.
) ( 3ﻋﻠﻲ اﻟﺴﻠﻤﻲ :إدارة اﻷﻓﺮاد و اﻟﻜﻔﺎءة اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ ،ﻣﻜﺘﺒﺔ ﻏﺮﯾﺐ ،ﻣﺼﺮ ،ﺑﺪون ذﻛﺮ ﺳﻨﺔ اﻟﻨﺸﺮ ،ص .267
10
) ( 1راوﯾﺔ ﺣﺴﻦ :إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ رؤﯾﺔ ﻣﺴﺘﻘﺒﻠﯿﺔ ،اﻟﺪار اﻟﺠﺎﻣﻌﯿﺔ ﻟﻠﻨﺸﺮ و اﻟﺘﻮزﯾﻊ ،اﻹﺳﻜﻨﺪرﯾﺔ ،ﻣﺼﺮ ،2000 ،ص .210
) (2أﺣﻤﺪ ﺻﻘﺮ ﻋﺎﺷﻮر :إدارة اﻟﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ اﻷﺳﺲ اﻟﺴﻠﻮﻛﯿﺔ و أدوات اﻟﺒﺤﺚ اﻟﺘﻄﺒﯿﻘﻲ ،اﻟﺪار اﻟﺠﺎﻣﻌﯿﺔ ،اﻹﺳﻜﻨﺪرﯾﺔ ،ﻣﺼﺮ ،1986 ،ص.50
11
ﺇﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻗﺪ ﺗﺆﺛﺮ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻌﻤﻞ ﺑﻪ ﺍﳌﻮﻇﻒ ﻋﻠـﻰ
ﺃﺩﺍﺋﻪ ﳑﺜﻠﺔ ﰲ ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﺤﺪﻳﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ). (1
ﻓﺎﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﱵ ﳛﻘﻘﻬﺎ ﻣﺘﻌﺎﻣﻞ ﲡﺎﺭﻱ ﻣﺜﻼ ﻫﻲ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺍﳌﻬﺎﺭﺍﺕ ) ﺍﳌﻌﺎﺭﻑ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ( ﺍﻟﱵ ﳝﻠﻜﻬﺎ
ﻫﺬﺍ ﺍﳌﺘﻌﺎﻣﻞ ،ﺇﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﺍﳉﻬﻮﺩ ﺍﻟﱵ ﻳﺒﺬﳍﺎ ،ﻭ ﺍﳌﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﺔ ﺍﻟﱵ ﻳﻌﻤﻞ ﺎ ﺃﻭ ﺍﳌﻨﺘﺠـﺎﺕ ﺍﻟـﱵ
ﻳﺸﺮﻑ ﻋﻠﻴﻬﺎ ) ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ( ،ﺯﻳﺎﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﺤﺪﻳﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﱵ ﻳﻮﺍﺟﻬﻬﺎ ﻣﻦ ﳏﻴﻄـﻪ
ﺍﳋﺎﺭﺟﻲ .ﻭ ﳝﻜﻦ ﺗﻠﺨﻴﺺ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﰲ ﺍﻟﺸﻜﻞ ﺭﻗﻢ ) (01ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻮﺿﺢ ﻋﻨﺎﺻـﺮ ﳕـﻮﺫﺝ
ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﻌﺎﻝ :
اﻷداء اﻟﻔﻌﺎل
ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻭ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ
ﺍﳌﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ
) ﺍﳌﻮﻇﻒ ( ) ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ(
(1) Dimitri Weiss , ressources humaines, deuxièmes éditions ; Edition d'organisation , paris , 2003 , p 78.
12
) (1ﺧﺎﻟﺪ ﻋﺒﺪ اﻟﺮﺣﻤﻦ إﻟﮭﯿﺘﻲ :إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ،دار واﺋﻞ ﻟﻠﻨﺸﺮ و اﻟﻄﺒﺎﻋﺔ ،ﻋﻤﺎن ،اﻷردن ،2003،ص.198
) (2ﺳﮭﯿﻠﺔ ﻣﺤﻤﺪ ﻋﺒﺎس :إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ﻣﺪﺧﻞ اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ ،دار واﺋﻞ ﻟﻠﻨﺸﺮ ،اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻷوﻟﻰ ،ﻋﻤﺎن ،اﻷردن ، 2003 ،ص .138
13
) (1ﺻﻼح اﻟﺪﯾﻦ ﻋﺒﺪ اﻟﺒﺎﻗﻲ :اﻟﺠﻮاﻧﺐ اﻟﻌﻠﻤﯿﺔ و اﻟﺘﻄﺒﯿﻘﯿﺔ ﻓﻲ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ،اﻟﺪار اﻟﺠﺎﻣﻌﯿﺔ ﻟﻠﺘﻮزﯾﻊ و اﻟﻨﺸﺮ ،اﻹﺳﻜﻨﺪرﯾﺔ
،ﻣﺼﺮ .2002 ،ص 257
) (2ﺷﺤﺎذة ﻧﻈﻤﻲ و آﺧﺮون :إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ،اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻷوﻟﻰ ،دار ﺻﻔﺎء ﻟﻠﻨﺸﺮ ،ﻋﻤﺎن ،2000،ص . 75
14
ﺍﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ " :ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺩﻭﺭﻳﺔ ﲡﻤﻊ ﺑﲔ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮ ﻭ ﻣﺮﺅﻭﺳﻴﻪ ،ﺣﻴﺚ
ﻳﺘﻢ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﺳﺘﻌﺮﺍﺽ ﻭ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﶈﻘﻘﺔ ،ﺇﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﺍﻟﺘﺤﺎﻭﺭ ﺣﻮﻝ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻔﺮﺩﻳـﺔ ﻭ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻴـﺔ
) (2
. ﻟﺸﺎﻏﻞ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ "
ﻭ ﺃﻣﺎ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﻓﻴﱪﺯ ﺍﳋﺼﺎﺋﺺ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ :
-1ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺩﻭﺭﻳﺔ ﺣﻴﺚ ﺃﺎ ﺗﺘﻜﺮﺭ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺮﺓ ﻛﻞ ﺳﻨﺔ ،ﺃﻭ ﺃﻗﻞ ﻣﻦ ﺫﻟـﻚ ﺃﻭ ﺃﻛﺜـﺮ
ﺣﺴﺐ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ .
-2ﺗﻘﻮﻡ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﺮﺩ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﻭﻇﻴﻔﺘﻪ ،ﻭ ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﻧﺘـﺎﺋﺞ ﺃﺩﺍﺀﻩ ﻣـﻊ
ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﻮﺿﻮﻋﺔ ﻣﺴﺒﻘﺎ ﻣﻦ ﻃﺮﻑ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮ ) ﺍﻟﻘﺎﺋﻢ ﺑﻌﻤﻠﻴـﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴـﻴﻢ ( ﻭ ﻣﺮﺅﻭﺳـﻴﻪ
) ﺍﳋﺎﺿﻌﲔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ( .
-3ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻻ ﺗﻜﺘﻔﻲ ﺑﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﳌﺎﺿﻲ ﺑﻞ ﺗﺘﻌﺪﻯ ﺇﱃ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺑﺎﻵﻓﺎﻕ ﺍﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻟﻠﻔﺮﺩ ،ﺳﻮﺍﺀ
ﺗﻌﻠﻖ ﺍﻷﻣﺮ ﺑﺘﻨﻤﻴﺔ ﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﺮﺩ ﺫﺍﺗﻪ ﺃﻭ ﺑﺘﻨﻤﻴﺘﻪ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ) ﺗﺪﺭﻳﺒﻪ ،ﺗﺮﻗﻴﺘﻪ ،ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣﺴﺎﺭﻩ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ
(...
-4ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺗﻘﻮﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ ﻭ ﺍﳊﻮﺍﺭ ﺑﲔ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮ ﻭ ﻣﺮﺅﻭﺳﻴﻪ ﳑﺎ ﻳﺆﺩﻱ ﺇﱃ ﺗﻌﺰﻳﺰ
ﺍﻟﺜﻘﺔ ﺑﲔ ﺍﻟﻄﺮﻓﲔ .
ﺍﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ " :ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻫﻲ ﺍﻟﺼﻔﺔ ﺍﻟﻨﻈﺎﻣﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺮﲰﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﻌﱪ ﻋﻦ ﻣﻜـﺎﻣﻦ ﺍﻟﻘـﻮﺓ ﻭ
)(2
. ﻣﻜﺎﻣﻦ ﺍﻟﻀﻌﻒ ﰲ ﺍﳌﺴﺎﳘﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﻳﻌﻄﻴﻬﺎ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﻟﱵ ﻛﻠﻔﻮﺍ ﺇﳒﺎﺯﻫﺎ ﻭ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺎ "
ﺃﻣﺎ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﻓﻴﻈﻬﺮ ﺍﳋﺎﺻﻴﺘﲔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺘﲔ :
-1ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﻳﺔ ﺫﺍﺕ ﻃﺎﺑﻊ ﺭﲰﻲ ﻭ ﻧﻈﺎﻣﻲ .
-2ﻫﻲ ﺍﳚﺎﺑﻴﺔ ﻻ ﺗﺴﻌﻰ ﻓﻘﻂ ﺇﱃ ﻛﺸﻒ ﺍﻟﻌﻴﻮﺏ ﰲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻘﻂ ،ﺇﳕﺎ ﺘﻢ ﺑﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻮﺓ ﺍﻟﱵ ﳛﻘﻘﻬﺎ
ﺍﻟﻔﺮﺩ ﰲ ﺃﺩﺍﺀﻩ ،ﳑﺎ ﳝﻜﻦ ﺍﻟﻔﺮﺩ ﻣﻦ ﺃﺩﺍﺀ ﻋﻤﻠﻪ ﺑﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺴﺘﻘﺒﻞ ،ﻭ ﻫﺬﺍ ﻃﺒﻌﺎ ﻳـﺴﻬﻢ ﰲ ﲢﻘﻴـﻖ
ﻣﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻔﺮﺩ ﻭ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﰲ ﺁﻥ ﻭﺍﺣﺪ .
ﻭ ﺑﻨﺎﺀﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻌﺎﺭﻳﻒ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻳﻜﻤﻦ ﺍﻟﻘﻮﻝ ﺑﺄﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻗﻴﺎﺱ ﻭ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﻳـﺔ
ﻣﻨﻈﻤﺔ ﻭ ﻣﺴﺘﻤﺮﺓ ،ﻟﻘﻴﺎﺱ ﻭ ﺇﺻﺪﺍﺭ ﺍﻷﺣﻜﺎﻡ ،ﻭ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﲢﻘﻴﻖ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﳌﻮﻇﻒ ﻭﻓـﻖ
ﻣﻌﺎﻳﲑ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭ ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ ،ﻭ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﳌﻮﻇﻒ ﺳﺎﺑﻘﺎ ﻭ ﺣﺎﻟﻴﺎ ،ﻭﻛﻴﻒ ﳝﻜﻦ ﺟﻌﻞ
(1) Besseyere desHortes : gérer les ressources humaines dans l' entreprise : concept et outil ,Edition
d' organisation , Paris ,1992,p 102 .
) (2ﺣﺴﻦ ﺑﻠﻮط :إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ " ﻣﺪﺧﻞ اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ" ،دار اﻟﻨﮭﻀﺔ ﻟﻠﻄﺒﺎﻋﺔ ،ﺑﯿﺮوت ،ﻟﺒﻨﺎن ، 2003 ،ص.360
15
ﺃﺩﺍﺋﻪ ﻟﻮﺍﺟﺒﺎﺕ ﻭﻇﻴﻔﺘﻪ ﺑﻜﻔﺎﺀﺓ ﺃﻋﻠﻰ ﰲ ﺍﳌﺴﺘﻘﺒﻞ ،ﻛﻤﺎ ﳛﺪﺩ ﺍﳌﻮﺍﻫﺐ ﺍﻟﻜﺎﻣﻨﺔ ﻟﺪﻯ ﺍﳌﻮﻇﻒ ﻭ ﺍﻟﱵ
ﲤﻜﻨﻪ ﻣﻦ ﺍﻻﺭﺗﻘﺎﺀ ﰲ ﺳﻠﻢ ﺍﻟﺘﺪﺭﺝ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ .
ﻭ ﺍﳌﻼﺣﻆ ﻋﻨﺪ ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻟﺘﻌﺎﺭﻳﻒ ﺍﻟﻮﺍﺭﺩﺓ ﺳﺎﺑﻘﺎ ﺃﺎ ﲨﻴﻌﻬﺎ ﺗﺘﻔﻖ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻋﻤﻠﻴـﺔ ﺗﻘﻴـﻴﻢ ﺃﺩﺍﺀ
ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺗﺴﺘﻬﺪﻑ ﺍﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺴﺎﺅﻻﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ): (1
-ﻣﺎ ﻫﻮ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﺮﺩ ﻭ ﺳﻠﻮﻛﻪ ﰲ ﺍﻟﻌﻤﻞ ؟
-ﻫﻞ ﺃﻥ ﻫﺬﺍ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺃﻭ ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﻳﺸﻜﻞ ﻧﻘﻄﺔ ﻗﻮﺓ ﺃﻭ ﺿﻌﻒ ﻟﻠﻔﺮﺩ ؟
-ﻫﻞ ﳛﺘﻤﻞ ﺗﻜﺮﺍﺭ ﻧﻔﺲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭ ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﰲ ﺍﳌﺴﺘﻘﺒﻞ ؟
-ﻣﺎ ﻫﻲ ﺍﻧﻌﻜﺎﺳﺎﺕ ﺫﻟﻚ ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﻭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻋﻠﻰ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ؟
ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ :ﺃﻫﺪﺍﻑ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ
ﻳﺘﻀﺢ ﳑﺎ ﺳﺒﻖ ﺃﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻣﻦ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﳌﻬﻤﺔ ﺍﻟﱵ ﲤﺎﺭﺳـﻬﺎ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌـﻮﺍﺭﺩ
ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ،ﻭ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻨﺪ ﻗﻴﺎﻣﻬﺎ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ،ﺗﺴﺘﻬﺪﻑ ﲢﻘﻴﻖ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ :
-1ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ
ﻣﻦ ﺑﲔ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﱵ ﺗﺴﻌﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﲢﻘﻴﻘﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻋﻤﻠﻴـﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴـﻴﻢ ﻋﻠـﻰ
ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ :
-ﺪﻑ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺇﱃ ﺍﻟﺮﺑﻂ ﻭ ﺍﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﺑﲔ ﺍﻷﻫـﺪﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴـﺔ ) ﺍﻹﺳـﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ( ﻭ
ﻧﺸﺎﻃﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ،ﻭ ﺧﺼﺎﺋﺼﻬﻢ ﺍﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻭ ﺍﳌﺘﻤﺜﻠـﺔ ﺑﺎﳌﺨﺮﺟـﺎﺕ
ﺍﶈﺪﺩﺓ ﻣﺴﺒﻘﺎ ،ﻟﺬﻟﻚ ﻻ ﺑﺪ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﻧﻈﺎﻡ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻣﺮﻧﺎ ﻳﺴﺘﺠﻴﺐ ﻷﻱ ﺗﻐـﻴﲑ ﰲ ﺇﺳـﺘﺮﺍﲡﻴﺔ
)(2
ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ .
-ﲢﺴﲔ ﺍﶈﻴﻂ ﺍﻹﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻠﻌﻤﻞ :ﺇﺫ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﺿﻴﺢ ﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻟﺘﻌﺎﻳﺶ ﰲ
ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ،ﻭ ﲢﺴﲔ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺎ " ،ﺣﻴﺚ ﳝﻜﻦ ﺍﻟﻘﻮﻝ ﺃﻥ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻫﻲ ﻭﺳﻴﻠﺔ ﺗﻨﻤﻴـﺔ ﻭ
ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻻﻧﺴﺠﺎﻡ ﻭ ﺍﻟﺘﺮﺍﺑﻂ ﺑﲔ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻭ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ،ﺍﻷﻣﺮ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺼﻌﺐ ﲢﻘﻴﻘﻪ ﻏﺎﻟﺒـﺎ ﰲ ﺍﳌﻨﻈﻤـﺎﺕ
ﺫﺍﺕ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ) ﺍﳉﺎﻣﺪﺓ ( ﻭ ﺍﻟﺴﻠﻄﻮﻳﺔ ﻭ ﺍﻟﺒﲑﻭﻗﺮﺍﻃﻴﺔ " ). (3
16
-ﻳﺴﺎﻋﺪ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﳌﻮﺿﻮﻋﻲ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺳﻴﺎﺳﺔ ﺟﻴﺪﺓ ﻟﻠﺮﻗﺎﺑﺔ ،ﻓﻠﻜﻲ ﻳﻘـﻮﻡ
ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﺑﺘﻘﻴﻴﻢ ﻣﺮﺅﻭﺳﻴﻪ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺳﻠﻴﻢ ،ﻓﺎﻥ ﺍﻷﻣﺮ ﻳﺴﺘﻠﺰﻡ ﻣﻨﻪ ﺍﻻﺣﺘﻔﺎﻅ ﺑﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﻣﻨﻈﻤﺔ ﻋﻠـﻰ
ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ،ﻭ ﻧﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻮﺓ ﻭ ﺍﻟﻀﻌﻒ ﻓﻴﻪ ،ﻭﻫﺬﺍ ﺑﺪﻭﺭﻩ ﳛﺴﻦ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ .
-ﲢﺪﻳﺪ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻹﻧﺴﺎﱐ ،ﻭ ﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺗﺮﺷﻴﺪ ﺳﻴﺎﺳﺎﺕ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭ ﺳﻴﺎﺳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻮﻇﻴﻒ ﻋـﻦ
ﻃﺮﻳﻖ ﺍﻟﺮﺑﻂ ﺑﲔ ﺍﻟﻌﺎﺋﺪ ﻭ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ .
-ﻭﺿﻊ ﻣﻌﺪﻻﺕ ﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﲢﻠﻴﻠﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﻭ ﻣﺴﺘﻠﺰﻣﺎﺗﻪ ). (1
-ﺗﻘﻮﱘ ﺑﺮﺍﻣﺞ ﻭﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ،ﺣﻴﺚ ﺗﻌﺘﱪ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﲟﺜﺎﺑﺔ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﱵ
ﺗﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ﻭ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﺑﺎﻗﻲ ﻭﻇﺎﺋﻒ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ،ﻓﻬﻲ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﻘﻊ ﻋﻨﺪ ﻣﻠﺘﻘﻰ
ﲨﻴﻊ ﺃﻧﺸﻄﺔ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ) ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ ،ﺍﳊﻮﺍﻓﺰ ،ﺍﻟﺘﺮﻗﻴﺔ ،ﲣﻄﻴﻂ ﺍﻟﻘﻮﻯ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ . (2) ( ....
-ﺗﻮﻓﲑ ﺍﻟﺘﻮﺛﻴﻖ ﺍﳌﻼﺋﻢ ﻟﻠﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﻭ ﺍﻷﺳﺒﺎﺏ ﺍﻟﱵ ﺑﻨﻴﺖ ﻋﻠﻴﻬﺎ .
-ﺍﳌﺴﺎﻋﺪﺓ ﰲ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ .
-2ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ
-ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﻹﺣﺴﺎﺱ ﺑﺮﻭﺡ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺍﻟﻘﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻜﺎﻣﻠﺔ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﺑﺄﻥ ﺍﳉﻬﻮﺩ ﺍﻟﱵ ﻳﺒﺬﻟﻮﺎ
ﰲ ﺳﺒﻴﻞ ﲢﻘﻴﻖ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﺗﻘﻊ ﲢﺖ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ،ﺍﻷﻣﺮ ﺍﻟﺬﻱ ﳚﻌﻠﻬﻢ ﳚﺘﻬﺪﻭﻥ ﰲ ﺍﻟﻌﻤـﻞ
ﻟﻴﻔﻮﺯﻭﺍ ﺑﺎﳌﻜﺎﻓﺌﺎﺕ ﻭ ﻳﺘﺠﻨﺒﻮﺍ ﺍﻟﻌﻘﻮﺑﺎﺕ .
-ﻣﻘﻴﺎﺱ ﻷﺩﺍﺋﻬﻢ " :ﺣﻴﺚ ﺗﻌﺘﱪ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻐﺎﻳﺔ ﺍﻷﻛﺜﺮ ﺗﱪﻳﺮﺍ ﰲ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﳌﻮﺟﻮﺩﺓ ﰲ
ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﳌﻨﻈﻤﺎﺕ ،ﻭ ﺍﳌﻘﺼﻮﺩ ﺎ ﻫﻮ ﻗﻴﺎﺱ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﲟﻌﺎﻳﲑ ﺧﺎﺻﺔ ) ﻣﺮﺗﺒﻄﺔ
ﺑﺘﻌﺮﻳﻒ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ،ﺍﳌﻬﺎﻡ ﺍﳌﺴﺘﻤﺮﺓ ،ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺴﻨﻮﻳﺔ ( ،ﺃﻭ ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﲟﻴﺰﺍﺕ ﻋﺎﻣﺔ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴـﻴﻢ
ﺍﻟﻨﻘﻄﻲ ﺍﶈﺾ " ). (3
) (1ﻣﷲﯾﺪ ﺳﻌﯿﺪ ﺳﺎﻟﻢ ،ﻋﺎدل ﺣﺮﺣﻮش ﺻﺎﻟﺢ ،ادارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ﻣﺪﺧﻞ اﺳﺘﯿﺮاﺗﯿﺠﻲ ،ﻋﺎﻟﻢ اﻟﻜﺘﺐ اﻟﺤﺪﯾﺚ ،اﻷردن ،ﻋﻤﺎن ،2002 ،ص
105
; (2) Pasclal Noferi : Gestion des ressources humaines et compétitivité de l'entreprise , Ed Uimm; Paris
1987, p 63 .
.(3) Besseyere des Hortes : op,cit ; 111 .
17
-ﺗﺴﻴﲑ ﻭ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻗﺪﺭﺍﻢ ﻭ ﻣﻬﺎﺭﺍﻢ ،ﺣﻴﺚ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻋﻠـﻰ ﺍﺳـﺘﺜﻤﺎﺭ ﻣﻬـﺎﺭﺍﺕ ﻭ
ﻗﺪﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺑﺸﻜﻞ ﺃﻓﻀﻞ ﰲ ﺍﳌﺴﺘﻘﺒﻞ ،ﺧﺎﺻﺔ ﻭ ﺃﻥ " ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﳌﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻴﻮﻡ ﺃﺻـﺒﺢ ﻳـﺸﻜﻞ
ﺟﻮﻫﺮ ﺇﺷﻜﺎﻟﻴﺔ ﺧﻠﻖ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﰲ ﺍﳌﻨﻈﻤﺎﺕ ،ﳑﺎ ﺟﻌﻞ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻓﻴﻬﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺃﻛﺜﺮ ﻓـﺄﻛﺜﺮ
ﺳﻴﺎﺳﺎﺎ ﳓﻮ ﺗﺴﻴﲑ ﻛﻔﺎﺀﺍﺕ ﻭ ﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﺃﻓﺮﺍﺩﻫﺎ " ). (1
-ﺇﻣﺪﺍﺩﻫﻢ ﺑﺘﻐﺬﻳﺔ ﻣﺮﺗﺪﺓ ﻋﻦ ﺃﺩﺍﺋﻬﻢ ﺑﺎﳌﻘﺎﺭﻧﺔ ﻣﻊ ﻣﺎ ﻛﺎﻥ ﻣﺘﻮﻗﻌﺎ ﻣﻨﻬﻢ .
-ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻋﻠﻰ ﺍﻗﺘﺮﺍﺡ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﻭ ﺍﻟﻄﺮﻕ ﺍﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﺳﻠﻮﻙ ﺍﻟﻌـﺎﻣﻠﲔ
ﻭ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺑﻴﺌﺘﻬﻢ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﺑﺄﺳﺎﻟﻴﺐ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﻭ ﺑﺼﻮﺭﺓ ﻣﺴﺘﻤﺮﺓ .
-3ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﳌﺪﻳﺮﻳﻦ
-ﺗﻨﻤﻴﺔ ﻗﺪﺭﺍﺕ ﺍﳌﺪﻳﺮﻳﻦ ﰲ ﳎﺎﻻﺕ ﺍﻹﺷﺮﺍﻑ ﻭ ﺍﻟﺘﻮﺟﻴﻪ ﻭ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻮﺍﻗﻌﻴﺔ ﻓﻴﻤـﺎ ﻳﺘﻌﻠـﻖ
ﺑﺎﻟﻌﺎﻣﻠﲔ
-ﻣﺴﺎﻋﺪﺓ ﺍﳌﺸﺮﻓﲔ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮﻳﻦ ﻋﻠﻰ ﺗﻔﻬﻢ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﲢﺖ ﺇﺷﺮﺍﻓﻬﻢ ،ﻭ ﲢﺴﲔ ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ ـﻢ ،ﳑـﺎ
ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﻮﻳﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺑﲔ ﺍﻟﻄﺮﻓﲔ ﻭ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺑﻴﻨﻬﻢ ﻟﺮﻓﻊ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ ،
ﻭ ﺗﻨﻤﻴﺔ ﻗﺪﺭﺍﺕ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ ﺃﺧﺮﻯ ). (2
-ﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﳌﻮﻇﻒ ﺑﺸﻜﻞ ﻋﻠﻤﻲ ﻭ ﻣﻮﺿﻮﻋﻲ .
ﻭ ﻋﻤﻮﻣﺎ ﳝﻜﻦ ﺍﻟﻘﻮﻝ ﺃﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻫﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﻳﺘﻢ ﲟﻮﺟﺒﻬﺎ ﺍﳊﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻠﻮﻣـﺎﺕ
ﻣﺮﺗﺪﺓ ﻋﻠﻰ ﻛﻔﺎﺀﺓ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻭ ﺳﻠﻮﻛﺎ ﻢ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ،ﻭ ﻳﺘﺨﺬ ﻋﻠﻰ ﺿﻮﺀ ﻧﺘﺎﺋﺠﻬﺎ ﺍﻟﻌﺪﻳـﺪ ﻣـﻦ
ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ،ﺇﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﺃﺎ ﺗﻌﺘﱪ ﺃﺩﺍﺓ ﺭﻗﺎﺑﻴﺔ ﻟﻴﺲ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻓﻘﻂ ،ﺑﻞ ﺣﱴ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ
ﺍﳌﺪﻳﺮﻳﻦ ﻭ ﺍﳌﺸﺮﻓﲔ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺃﻋﻠﻰ ،ﻭﺣﱴ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ .
ﻭ ﻧﻈﺮﺍ ﻷﳘﻴﺔ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻓﺈﺎ ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺍﻟﻐﺎﻳﺎﺕ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ): (3
-ﺟﺬﺏ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺍﳉﻴﺪﺓ ﺇﱃ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ،ﻓﻬﻲ ﺗﺸﺒﻪ ﻧﻮﻋﻴﺔ ﺍﳌﻨﺘﺞ ﰲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ،ﻭ ﺃﺳـﻠﻮﺏ
ﺍﻟﺪﻋﺎﻳﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﺮﻭﻳﺞ ﰲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ .
-ﺍﻟﺪﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻷﻓﻀﻞ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻨﺠﺰ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻮﺿﻮﻋﻲ ﻭﺩﻗﻴﻖ.
(1) Jacqueline(b),Fancoise(k), Martin (M) ,la fonction ressources humaines, Edition dunod. Paris, 2004,P23.
) (2ﻣﺤﻤﺪ ﺳﻌﯿﺪ ﺳﻠﻄﺎن :إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ،دار اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ اﻟﺠﺪﯾﺪة ،اﻹﺳﻜﻨﺪرﯾﺔ ،ﻣﺼﺮ ، 2003 ،ص .295
) (3ﺧﺎﻟﺪ ﻋﺒﺪ اﻟﺮﺣﻤﻦ إﻟﮭﯿﺘﻲ :ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ،ص.202
18
-ﺍﻻﺣﺘﻔﺎﻅ ﺑﺎﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﳌﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭ ﺍﳌﻌﺎﺭﻑ ﻭ ﺍﻟﻘﺪﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻘﺎﺑﻠﻴـﺎﺕ ﺍﻟـﱵ ﺗـﺴﺘﻬﺪﻑ
ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﺍﻻﺣﺘﻔﺎﻅ ﺎ .
ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ :ﺗﻄﻮﺭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ
ﻳﺸﲑ ﺍﻟﺘﺘﺒﻊ ﺍﻟﺘﺎﺭﳜﻲ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺃﺎ ﳑﺎﺭﺳﺔ ﻗﺪﳝﺔ ﻋﺮﻓﺘﻬﺎ ﺍﳊﻀﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻘﺪﳝﺔ ،
ﻭ ﺗﻨﺎﻭﻟﺘﻬﺎ ﺍﳌﺪﺍﺭﺱ ﺍﻟﻔﻜﺮﻳﺔ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﺑﺎﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ،ﻭ ﻻﺯﺍﻟﺖ ﻟﻴﻮﻣﻨﺎ ﻫﺬﺍ ﺗـﺜﲑ ﺍﻫﺘﻤـﺎﻡ ﺍﻟﺒـﺎﺣﺜﲔ ﻭ
ﺍﳌﻔﻜﺮﻳﻦ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﲔ ﻭ ﺭﺟﺎﻝ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ،ﻭﺑﻨﺎﺀﺍ ﻋﻠﻰ ﻫﺬﺍ ﺳﻮﻑ ﻳﺘﻢ ﺍﻟﺘﻄﺮﻕ ﺇﱃ ﳑﺎﺭﺳـﺎﺕ ﻫـﺬﻩ
ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﰲ ﺍﳊﻀﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻘﺪﳝﺔ ،ﻛﻤﺎ ﺳﻴﺘﻢ ﺍﺳﺘﻌﺮﺍﺽ ﺃﻫﻢ ﺇﺳﻬﺎﻣﺎﺕ ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﳜـﺺ
ﺇﺷﻜﺎﻟﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ،ﻭ ﻛﺬﺍ ﺇﺑﺮﺍﺯ ﺃﻫﻢ ﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﳊﺪﻳﺜﺔ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﻟﱵ ﻣﻴـﺰﺕ ﺍﻟـﺴﻨﻮﺍﺕ
ﺍﻷﺧﲑﺓ .
ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻷﻭﻝ :ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﰲ ﺍﳊﻀﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻘﺪﳝﺔ
ﺗﻮﺳﻊ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺑﺘﻄﻮﺭ ﺍﳊﻀﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻘﺪﳝﺔ ،ﺣﻴﺚ ﺗﺸﲑ ﺍﻟﻮﺛﺎﺋﻖ ﺃﻥ ﻗـﺪﻣﺎﺀ
ﺍﻟﺴﻮﻣﺮﻳﲔ ﰲ ﺣﻀﺎﺭﺓ ﻭﺍﺩﻱ ﺍﻟﺮﺍﻓﺪﻳﻦ ﰲ ﺍﻟﻌﺮﺍﻕ ﻣﺎﺭﺳﻮﺍ ﻓﻨﻮﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ،ﻭ ﺍﺳﺘﺨﺪﻣﻮﺍ ﺍﻷﺳﺲ
ﻭ ﺍﻟﻘﻮﺍﻋﺪ ﺍﻟﱵ ﺑﻨﻴﺖ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎﻡ ،ﻭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺑﺸﻜﻞ ﺧﺎﺹ .
"ﻛﻤﺎ ﻣﺎﺭﺳﺖ ﺣﻀﺎﺭﺓ ﻭﺍﺩﻱ ﺍﻟﻨﻴﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻭﺍﺳﻊ ،ﻭ ﺍﻋﺘﻤﺪﺎ ﻛﻨـﺸﺎﻁ ﻣـﻦ
ﺃﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ،ﻭ ﺍﻟﱵ ﺍﺳﺘﻬﺪﻓﺖ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﺃﺩﺍﺀ ﺇﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻷﻗﺎﻟﻴﻢ ﺍﻟﱵ ﻛﺎﻧﺖ ﺗﺘﺒﻊ ﻫﺬﻩ ﺍﳊﻀﺎﺭﺓ
،ﺧﺎﺻﺔ ﰲ ﳎﺎﻝ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺎﺩﺭﺓ ﻣﻦ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺮﻛﺰﻳﺔ ،ﺣﻴﺚ ﻳﺸﺘﺮﻙ ﺭﺅﺳـﺎﺀ ﺍﳌـﺼﺎﱀ
ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﻭ ﺣﻜﺎﻡ ﺍﻷﻗﺎﻟﻴﻢ ﺑﺮﻗﺎﺑﺔ ﺃﺩﺍﺀ ﻣﻮﻇﻔﲔ ﻳﻌﻤﻠﻮﻥ ﻣﻌﻬﻢ ،ﻣﺴﺘﺨﺪﻣﲔ ﰲ ﺫﻟﻚ ﺳﻠﻄﺘﻬﻢ ﺍﻟﺮﺋﺎﺳﻴﺔ
ﺍﻟﱵ ﲤﻨﺤﻬﺎ ﺍﻟﻘﻮﺍﻧﲔ ﺍﻟﱵ ﺍﺳﺘﺨﺪﻣﺖ ﺁﻧﺬﺍﻙ ،ﻭﰲ ﺣﻀﺎﺭﺓ ﺍﻟﺼﲔ ﺍﻋﺘﱪ ﺇﺟﺮﺍﺀ ﻗﻴﺎﺱ ﻭ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ
ﺃﺣﺪ ﻣﺴﺘﻠﺰﻣﺎﺕ ﻣﻦ ﺳﻴﺸﻐﻞ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ،ﺃﻣﺎ ﺍﳊﻀﺎﺭﺓ ﺍﻟﺮﻭﻣﺎﻧﻴﺔ ﻭ ﺑﻜﻮﺎ ﺍﳊﻀﺎﺭﺓ ﺍﻟـﱵ ﺍﻣﺘﻠﻜـﺖ
ﺃﺿﺨﻢ ﺟﻬﺎﺯ ﺇﺩﺍﺭﻱ ﺑﲑﻭﻗﺮﺍﻃﻲ ﻭ ﺑﺪﺭﺟﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﺍﳌﺮﻛﺰﻳﺔ ﻭ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ،ﺍﻟﺬﻱ ﺍﺳﺘﻠﺰﻡ ﳑﺎﺭﺳﺔ ﺩﻗﻴﻘﺔ
ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﻛﺎﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻭ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻭ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻭ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ،ﻭﺍﻟﱵ ﺍﺳﺘﻠﺰﻣﺖ ﺑـﺪﻭﺭﻫﺎ ﻋﻤﻠﻴـﺎﺕ
ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻭ ﺗﻌﻴﲔ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺟﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺪﻗﺔ " ).(1
19
)(1أﻛﺮم ﻣﺤﻤﺪ اﻟﻄﻮﯾﻞ ،ﺧﺎﻟﺪ ﻋﺒﺪ اﻟﺮﺣﻤﻦ إﻟﮭﯿﺘﻲ :اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ :اﻟﻤﺒﺎدئ ،اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت ،اﻟﻤﺪاﺧﻞ ،اﻟﺘﺠﺎرب ،دار ﺣﺎﻣﺪ ﻟﻠﻄﺒﺎﻋﺔ ،اﻟﻄﺒﻌﺔ
اﻟﷲﺎﻧﯿﺔ ،ﻋﻤﺎن ،اﻷردن ،2000،ص .81
(2)Cadin (L) , Guerin (F) , Pigeyre (F) , gestion des ressources humaines ,pratique et élément de théorie ,
Edition Dunod ,paris ,2002 ,p 310.
20
ﺍﻟﻔﺮﺩ ﰲ ﺍﳊﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮ ،ﻭ ﻛﺬﺍ ﺭﻏﺒﺘﻪ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ ﺍﻻﻋﺘﺮﺍﻑ ﺑﻪ ﻭ ﺑﺄﺩﺍﺋﻪ ،ﳑﺎ ﻳﻌﺰﺯ ﺍﻟﺪﻭﺍﻓﻊ ﻭ
ﺍﻟﺮﻏﺒﺔ ﻋﻨﺪﻩ ،ﺣﻴﺚ ﺗﺴﻤﺢ ﺍﳌﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﻦ ﻴﺌﺔ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﳌﻨﺎﺳﺐ ﻟﻼﺳﺘﻤﺎﻉ ﻭ ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ ،ﺍﻟﺬﻱ ﻣﻦ ﺷﺄﻧﻪ
ﺃﻥ ﻳﻘﻠﻞ ﻣﻦ ﺍﻟﻜﺜﲑ ﻣﻦ ﺍﻻﻧﻘﻼﺑﺎﺕ ﺍﻟﻴﻮﻣﻴﺔ ﰲ ﺍﳊﻴﺎﺓ ﺍﻟﻴﻮﻣﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ " ) ،(1ﻭ ﺟﺎﺀ ﺍﻟﺘﺄﻛﻴﺪ ﻋﻠـﻰ
ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻷﺎ ﺍﳌﺼﺪﺭ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺆﻛﺪ ﻋﻠﻰ ﻣﺒﺪﺃ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﳌﺘـﻀﺎﻣﻨﺔ ﰲ ﺍﳌﻨﻈﻤـﺔ ،ﻭ ﺍﻻﺗـﺼﺎﻝ
ﺍﳊﻘﻴﻘﻲ ﺑﲔ ﺍﻷﻃﺮﺍﻑ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﺔ ،ﻭ ﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺗﺼﺒﺢ ﺍﳌﻘﺎﺑﻠﺔ ﻏﺎﻳﺔ ﰲ ﺣﺪ ﺫﺍﺎ .
ﺇﺫﻥ ﻓﺎﻥ ﻣﺪﺭﺳﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ﺍﻋﺘﱪﺕ ﻣﺴﺄﻟﺔ ﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻣﺴﺄﻟﺔ ﺛﺎﻧﻮﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﻜﺲ
ﻣﺪﺭﺳﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﺭﻛﺰﺕ ﻋﻠﻴﻬﺎ ،ﺃﻱ ﳝﻜﻦ ﺗﻔﺎﺩﻱ ﺍﻟﺬﺍﺗﻴﺔ ﺑﺎﻹﻋﺪﺍﺩ ﺍﳉﻴﺪ ﻟﻠﻤﺸﺮﻓﲔ ﻋﻠﻰ
ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ .
ﻭ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﺗﺮﻛﻴﺰ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺪﺭﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻛﺄﺩﺍﺓ ﻣﻦ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ،ﺩﻋﺖ ﺇﱃ
ﺿﺮﻭﺭﺓ ﺍﳌﺰﺝ ﺑﲔ ﺍﳌﻌﺎﻳﲑ ﺍﳌﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺔ ). (2
-3ﺗﻄﻮﺭﺍﺕ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﰲ ﺗﺴﻴﲑ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ
ﺭﻛﺰﺕ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺪﺭﺳﺔ ﺩﺭﺍﺳﺎﺎ ﺣﻮﻝ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ،ﺣﻴﺚ ﺗﻘﻮﻡ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﲢﺪﻳﺪ
ﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺎﺕ ﻭ ﺃﻋﺒﺎﺀ ﻛﻞ ﻓﺮﺩ ﲢﺪﻳﺪﺍ ﺩﻗﻴﻘﺎ ،ﻛﻤﺎ ﺗﺮﺳﻢ ﻟﻪ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﱵ ﲟﻘﺘﻀﺎﻫﺎ ﻳﺼﺪﺭ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ " ،
ﺃﻣﺎ ﺍﳌﻘﺎﺭﺑﺔ ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻟﺘﺴﻴﲑ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﰲ ﻣﻮﺿﻮﻉ ﺗﻄﻮﺭﺍﺕ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ،ﻓﻬﻲ ﺗﺜﲑ ﺳﺆﺍﻻ ﻫﺎﻣـﺎ
ﺣﻮﻝ ﺍﻟﺪﻭﺭ ﺍﻟﺬﻱ ﺗﻠﻌﺒﻪ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﰲ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻣﺜـﻞ ﺍﻟﻘـﺮﺍﺭﺍﺕ
ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺮﻭﺍﺗﺐ ،ﺍﻟﺘﻌﻴﲔ ،ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ ، ...ﺣﻴﺚ ﺑﻴﻨﺖ ﺍﳌﻌﺎﻳﻨﺎﺕ ﺃﻥ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺮﻭﺍﺗﺐ ﻻ
ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ،ﺃﻣﺎ ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻌﻴﲔ ﻓﻬﻲ ﺗﺮﺟﻊ ﺇﱃ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺑﻌﻴﺪﺓ ﻋﻦ ﺍﻻﻗﺘﺮﺍﺣـﺎﺕ
ﺍﳌﻘﺪﻣﺔ ﻋﻨﺪ ﺇﺟﺮﺍﺀ ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ " ). (3
ﻭ ﻫﺬﺍ ﻣﺎ ﻳﺆﺩﻱ ﺇﱃ ﻃﺮﺡ ﺳﺆﺍﻝ ﺣﻮﻝ ﺗﺄﺛﲑ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻋﻠﻰ ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﺗﺴﻴﲑ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ
ﻭ ﺇﱃ ﺍﻟﺘﺴﺎﺅﻝ ﻋﻦ ﺳﻠﻄﺔ ﺍﻟﻘﺎﺋﻢ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﰲ ﺍﲣﺎﺫ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ،ﲟﻌﲎ ﻫﻞ ﳌﻦ ﻳﺘﻮﱃ ﻋﻤﻠﻴـﺔ
ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻭﺯﻥ ﰲ ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﺗﺴﻴﲑ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ،ﻭ ﺇﱃ ﺃﻱ ﻣﺪﻯ ﺗﺆﺧﺬ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﳌﺴﺘﺨﻠـﺼﺔ ﻣـﻦ
ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺑﻌﲔ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻋﻨﺪ ﺍﲣﺎﺫ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ،ﻭ ﲟﺎ ﻳﻌﺰﺯ ﺣﻈـﻮﻅ ﺍﳋﺎﺿـﻌﲔ ﻟﻠﺘﻘﻴـﻴﻢ ﰲ
ﺍﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻄﻤﻮﺣﺎﻢ .
21
) (1ﺣﻨﺎ ﻧﺼﺮ اﷲ :ﻣﺒﺎدئ ﻓﻲ اﻟﻌﻠﻮم اﻹدارﯾﺔ ،دار زھﺮان ﻟﻠﻨﺸﺮ و اﻟﺘﻮزﯾﻊ ،ﻋﻤﺎن ،اﻷردن ،2000 ،ص .109
) (2روﺑﺮت ﺑﺎﻛﺎل :ﺗﺮﺟﻤﺔ ﻣﻮﺳﻰ ﯾﻮﻧﺲ :ﺗﻘﯿﯿﻢ اﻷداء ،ﺑﯿﺖ اﻷﻓﻜﺎر اﻟﺪوﻟﯿﺔ ﻟﻠﻨﺸﺮ و اﻟﻄﺒﺎﻋﺔ ،ﻋﻤﺎن ،اﻷردن ،1999 ،ص .26
22
ﻗﻴﺎﺱ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﻟﻸﺩﺍﺀ ﻭ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﻟﻔﺎﺭﻕ ﺑﲔ ﺍﳌﺴﺘﻮﻳﲔ ﻭ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﻀﻴﻴﻘﻪ ﻭ ﲢﺴﲔ ﻭ ﺗﻄﻮﻳﺮ
ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﻟﻴﺼﻞ ﺇﱃ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﳌﺴﺘﻬﺪﻑ .
ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ :ﻣﻌﺎﻳﲑ ﻭ ﻃﺮﻕ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ
ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻷﻭﻝ :ﻣﻌﺎﻳﲑ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ
-1ﺃﻧﻮﺍﻉ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﺍﻷﺩﺍﺀ
ﻳﺘﻢ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﳏﺪﺩﺓ ﻳﺴﺘﻨﺪ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﰲ ﺍﳊﻜﻢ ﻋﻠﻰ ﺻﻼﺣﻴﺔ ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﻭ
ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻷﺩﺍﺋﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ ،ﻭ ﺍﳌﻌﺎﻳﲑ ﻧﻮﻋﺎﻥ :
ﺃ -ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ :ﻭﺗﺸﻤﻞ ﺍﻟﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﳚﺐ ﺃﻥ ﻳﺘﺤﻠﻰ ﺎ ﺍﻟﻔﺮﺩ ﰲ ﻋﻤﻠﻪ ﻭ ﺳﻠﻮﻛﻪ ﻟﻴﺘﻤﻜﻦ ﻣـﻦ ﺃﺩﺍﺀ
ﻋﻤﻠﻪ ﺑﻨﺠﺎﺡ ﻭ ﻛﻔﺎﺀﺓ ،ﻛﺎﻹﺧﻼﺹ ،ﺍﳌﻮﺍﻇﺒﺔ ﰲ ﺍﻟﻌﻤﻞ ،ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ...ﺍﱁ).(1
ﻳﺘﻀﺢ ﻣﻦ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﻋﻠﻰ ﻧﻮﻋﺎﻥ :
-ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﻟﻔﺮﺩ ،ﻛﺎﻟﻘﺎﺑﻠﻴﺔ ،ﺍﻻﺳﺘﻌﺪﺍﺩ ،ﺍﳌﻬﺎﺭﺍﺕ ،ﺍﻟﻘﻴﻢ ،ﺍﻟﻘـﺪﺭﺍﺕ ،
ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻣﺎﺕ ،...ﺣﻴﺚ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﻛﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺑﺎﻟﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻟﻠﻔـﺮﺩ ،ﻭ ﻫـﻲ
ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺻﻌﺒﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺱ ﻭ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻷﺎ ﺻﻔﺎﺕ ﻏﲑ ﻣﻠﻤﻮﺳﺔ ،ﻻ ﳝﻜﻦ ﺗﺘﺒﻌﻬﺎ ﻭ ﻣﻼﺣﻈﺘﻬﺎ .
-ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺴﻠﻮﻙ ﺍﻟﻔﺮﺩ ﺃﺛﻨﺎﺀ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﺎﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ،ﻭ ﻫﻲ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﳝﻜﻦ ﻣﻼﺣﻈﺘﻬﺎ ﻭ ﻗﻴﺎﺳﻬﺎ
،ﻛﺎﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ،ﺍﺣﺘﺮﺍﻡ ﻣﻮﺍﻋﻴﺪ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﺮ ﲰﻴﺔ ،ﺍﻟﻘـﺪﺭﺓ ﻋﻠـﻰ ﺣـﻞ
ﺍﳌﺸﻜﻼﺕ ،ﺍﻟﺘﻔﻮﻳﺾ ،ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ،ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ،ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ،ﺍﳊﻀﻮﺭ ،ﲢﺪﻳـﺪ
ﺍﻷﻭﻟﻴﺎﺕ ،ﺍﳌﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ،ﺍﻻﺗﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﺸﻔﻮﻳﺔ .
ﻭ ﻳﺘﻢ ﲢﺪﻳﺪ ﻭ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﻧﻄﻼﻗﺎ ﻣﻦ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﳌﺘﺤﺼﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻭﺻﻒ ﻭ
ﲢﻠﻴﻞ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ،ﺣﻴﺚ ﺗﺴﻤﺢ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺑﺘﺒﻴﺎﻥ ﻣﻬﺎﻡ ﻭ ﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺎﺕ ﻛﻞ ﻭﻇﻴﻔﺔ ،ﻣـﻊ ﲢﺪﻳـﺪ
ﺍﻟﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﻮﺍﺟﺐ ﺗﻮﺍﻓﺮﻫﺎ ﰲ ﺍﻟﺸﺨﺺ ﺷﺎﻏﻞ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ،ﻭ ﺍﻟﱵ ﲤﺜﻞ ﺻﻔﺎﺕ ﻭﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﺍﻟﻜﻒﺀ
ﺫﻭ ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﺍﻟﺴﻠﻴﻢ ﰲ ﺍﻟﻌﻤﻞ ،ﻓﻬﻲ ﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﲤﺜﻞ ﻣﺮﺟﻌﺎ ﻳﺴﺘﻨﺪ ﺇﻟﻴﻪ ﻋﻨﺪ ﻗﻴﺎﺱ ﻭ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻛﻔـﺎﺀﺓ ﻭ
ﺳﻠﻮﻙ ﺍﻟﻔﺮﺩ ﺷﺎﻏﻞ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ .
ﺏ -ﻣﻌﺪﻻﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ) ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ( :ﺗﺘﻌﻠﻖ ﻣﻌﺪﻻﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺑﺎﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﶈﻘﻘﺔ ﻣﻦ ﻃﺮﻑ ﺍﻟﻔﺮﺩ ﻋﻠـﻰ
ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ،ﻭ ﻳﺘﻢ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻋﻮﺍﻣﻞ ﺃﺭﺑﻌﺔ ): (2
-ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ :ﺣﺠﻢ ﻣﺎ ﰎ ﺇﳒﺎﺯﻩ ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﲟﺎ ﻛﺎﻥ ﻣﺘﻮﻗﻌﺎ .
) (1أﺣﻤﺪ ﺻﻘﺮ ﻋﺎﺷﻮر :ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ،ص .248
) (2زھﯿﺮ ﺛﺎﺑﺖ :ﻛﯿﻒ ﺗﻘﯿﻢ أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ و اﻟﺸﺮﻛﺎت ،دار ﻗﺒﺎء ﻟﻠﻨﺸﺮ ،اﻟﻘﺎھﺮة ،ﻣﺼﺮ ، 2001،ص .98
23
-ﺍﻟﻨﻮﻋﻴﺔ :ﻣﺎ ﻫﻲ ﻧﻮﻋﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﳌﻨﺠﺰ ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﻣﻊ ﺍﻟﻨﻮﻋﻴﺔ ﺍﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ،ﻭ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﳌﻮﺟﻮﺩﺓ ﺑﲔ
ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻨﻮﻋﻴﺔ .
-ﺍﻟﻮﻗﺖ :ﺇﳒﺎﺯ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﺍﳌﻄﻠﻮﺏ ﻣﻨﻪ ﰲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﶈﺪﺩ ،ﻭ ﺇﻥ ﻛﺎﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺗـﺄﺧﲑ ﰲ
ﺍﻹﳒﺎﺯ ﻳﺘﻢ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﺍﻷﺳﺒﺎﺏ ﺍﻟﱵ ﺃﺩﺕ ﺇﱃ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﺄﺧﲑ ،ﻫﻞ ﻫﻮ ﺳﺒﺐ ﻳﻌﻮﺩ ﻟﻠﻌﺎﻣﻞ ،
ﺃﻡ ﺇﱃ ﺳﻮﺀ ﰲ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ .
-ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ :ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﲢﻘﻴﻖ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ،ﻭ ﺍﻻﳓﺮﺍﻑ ﺍﻟﻨﺎﺗﺞ ﻋﻨﺪ ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﻣﻊ
ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﳌﺴﺘﻬﺪﻓﺔ .
ﻭ ﲡﺪﺭ ﺍﻹﺷﺎﺭﺓ ﺇﱃ ﺃﻥ ﻣﻌﺪﻻﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻗﺪ ﻃﺒﻘﺖ ﰲ ﺍﻟﺒﺪﺍﻳﺔ ﰲ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻭ ﺃﻋﻤﺎﻝ
ﺍﳌﺒﻴﻌﺎﺕ ،ﺃﻳﻦ ﻳﺘﻢ ﻭﺿﻊ ﻣﻌﺪﻻﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﰲ ﺷﻜﻞ ﻛﻤﻴﺔ ﺇﻧﺘﺎﺝ ،ﺃﻭ ﺭﻗﻢ ﻣﺒﻴﻌﺎﺕ ﻣﻌـﲔ ﳚـﺐ
ﲢﻘﻴﻘﻪ ،ﻭ ﻟﻜﻦ ﻣﻊ ﺍﻟﺰﻣﻦ ﺍﻧﺘﻘﻞ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﻌﺪﻻﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺇﱃ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﻭ ﺍﻹﺷﺮﺍﻓﻴﺔ ،ﺃﻳﻦ
ﺃﺻﺒﺢ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻳﻨﺼﺐ ﻋﻠﻰ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻷﺩﺍﺀ ،ﻓﻌﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﳌﺜﺎﻝ ﺃﺻﺒﺢ ﻣﻌﻴﺎﺭ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﰲ ﻋﻤﻞ ﺍﳌـﺪﻳﺮ
ﳛﺪﺩ ﺍﻧﻄﻼﻗﺎ ﻣﻦ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﱵ ﳛﻘﻘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ،ﺃﻱ ﻣـﻦ ﺧـﻼﻝ ﺣـﺼﺔ
ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﰲ ﺍﻟﺴﻮﻕ ،ﺭﲝﻴﺘﻬﺎ ،ﲰﻌﺘﻬﺎ ﰲ ﺍﻟﺴﻮﻕ ،ﺣﺎﻟﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺍﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ...ﺍﱁ.
ﻭ ﺗﻌﺘﱪ ﺃﻛﺜﺮ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺩﻗﺔ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﱵ ﺗﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﱵ ﳝﻜﻦ ﻣﻼﺣﻈﺘﻬﺎ ﻣﺜﻞ ﺳـﻠﻮﻙ
ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺃﺛﻨﺎﺀ ﺍﻟﻌﻤﻞ ،ﻭ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﱵ ﳛﻘﻘﻮﺎ ،ﻭﻣﻦ ﺍﳌﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﻋﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻋﻨﺎﺻـﺮ
ﻣﻬﻤﺔ ﻭ ﺃﺳﺎﺳﻴﺔ ﰲ ﻣﺪﻯ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﺧﺎﺻﺔ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﻣﻊ ﺍﻵﺧﺮﻳﻦ ،ﻭ ﻟﻜﻦ ﳚﺐ ﺗﻘﻴـﻴﻢ
ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﲝﺬﺭ ﻭ ﲢﻔﻆ ﺑﺴﺒﺐ ﺻﻌﻮﺑﺔ ﺗﻘﻴﻴﻤﻬﺎ ﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺎ .
ﻭ ﻳﺒﲔ ﺍﻟﺸﻜﻞ ﺭﻗﻢ ) (02ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﻭ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ،ﺣﻴﺚ ﳝﻜﻦ ﻣﻼﺣﻈﺔ
ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﻭ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻭ ﻳﺼﻌﺐ ﺫﻟﻚ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ،ﺇﻻ ﺃﻧﻪ ﳝﻜﻦ ﺍﻻﺳﺘﺪﻻﻝ ﻋﻨـﻬﺎ
ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﺍﳌﻼﺣﻆ ﻭ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﶈﻘﻘﺔ .
24
اﻟﻤﮭﺎرات،اﻟﻘﺪرات اﻟﻘﺎﺑﻠﯿﺔ
اﻹﻧﺠﺎزات اﻟﺘﺼﺮﻓﺎت
اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ 3
اﻻھﺘﻤﺎﻣﺎت
اﻟﺪواﻓﻊ
اﻟﻘﯿﻢ
اﻻﺗﺠﺎھﺎت
ﺍﳌﺼﺪﺭ :ﻣﺎﺭﻳﻮﻥ ﺃﻱ ﻫﺎ ﻳﻨﺮ :ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﺩﺍﺀ ،ﺗﺮﲨﺔ :ﺩ – ﳏﻤﻮﺩ ﻣﺮﺳﻲ ﻭ ﺁﺧﺮﻭﻥ ،ﻣﻌﻬﺪ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺒﺤـﻮﺙ ،
ﺑﺪﻭﻥ ﺫﻛﺮ ﺑﻠﺪ ﺍﻟﻄﺒﻊ ﻭﺍﻟﻨﺸﺮ ،1988 ،ﺹ .180
-2ﺍﻟﺸﺮﻭﻁ ﺍﻟﻮﺍﺟﺐ ﺗﻮﺍﻓﺮﻫﺎ ﰲ ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ
ﻳﺸﺘﺮﻁ ﰲ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻣﻬﻤﺎ ﻛﺎﻧﺖ ﻧﻮﻋﻴﺘﻬﺎ ،ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﺩﻗﻴﻘﺔ ﰲ ﺍﻟﺘﻌﺒﲑ ﻋﻦ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﳌـﺮﺍﺩ
ﻗﻴﺎﺳﻪ ﻭ ﺗﻘﻴﻴﻤﻪ ،ﻭ ﻋﻠﻰ ﻫﺬﺍ ﻳﺘﻮﺟﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﺎﺋﻢ ﺑﺘﺼﻤﻴﻢ ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ،ﺃﻥ ﻳـﻮﱃ ﺍﻫﺘﻤﺎﻣـﺎ
ﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﻭ ﺍﻟﺸﺮﻭﻁ ﺍﻟﱵ ﳚﺐ ﺃﻥ ﺗﺘﺼﻒ ﺎ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﻌﺎﻳﲑ ،ﺣﱴ ﺗﺄﰐ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣـﺎﺕ
ﺍﻟﱵ ﺗﻌﻄﻴﻬﺎ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﻘﺎﻳﻴﺲ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺟﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺪﻗﺔ ﻭ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ،ﻭ ﻫﺬﻩ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﻫﻲ ﻛﺎﻟﺘﺎﱄ
): (1
-ﺍﻟﺘﻮﺍﻓﻖ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ :ﻳﻘﺼﺪ ﺑﻪ ﺍﳌﺪﻯ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ ﻓﻴﻪ ﻧﻈﺎﻡ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﺳـﺘﻨﺒﺎﻁ ﺃﻭ
ﲤﻴﻴﺰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺘﺴﻢ ﺑﺎﻟﺘﻮﺍﻓﻖ ﻭ ﺍﻻﻧﺴﺠﺎﻡ ﻣـﻊ ﺍﺳـﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﻭ ﻏﺎﻳـﺎﺕ ﻭ
ﺃﻫﺪﺍﻑ ﻭ ﺛﻘﺎﻓﺔ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ .ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﳌﺜﺎﻝ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﺍﳌﻨﻈﻤـﺔ ﺗﺮﻛـﺰ ﰲ ﺛﻘﺎﻓﺘـﻬﺎ ﺃﻭ
ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺧﺪﻣﺔ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ،ﻓﺎﻥ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻟﺪﻳﻬﺎ ﳚـﺐ ﺃﻥ ﻳﻈﻬـﺮ ﻛﻴﻔﻴـﺔ ﻭ
ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺟﻮﺩﺓ ﻗﻴﺎﻡ ﺍﳌﻮﻇﻔﲔ ﲞﺪﻣﺔ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ .
25
-ﺍﻟﺼﻼﺣﻴﺔ :ﻳﻘﺼﺪ ﺎ ﺍﳌﺪﻯ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ ﻓﻴﻪ ﻣﻘﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻛﺎﻓـﺔ ﺍﻷﺑﻌـﺎﺩ ﺫﺍﺕ
ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﺎﻷﺩﺍﺀ ﺍﳉﻴﺪ ﻟﻠﻮﻇﻴﻔﺔ ،ﻭ ﻳﺸﺎﺭ ﺇﱃ ﺫﻟﻚ ﻋﺎﺩﺓ " ﺑﺼﻼﺣﻴﺔ ﺍﶈﺘﻮﻯ" .ﻭ ﺣـﱴ
ﻳﺘﻤﺘﻊ ﻣﻘﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺑﺎﻟﺼﻼﺣﻴﺔ ﻓﺎﻧﻪ ﻻ ﳚﺐ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﻣﻌﻴﺒﺎ ﺃﻭ ﻓﺎﺳﺪﺍ ،ﲟﻌﲎ ﺃﻧﻪ ﻳﻌﻜـﺲ
ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﺍﳊﻘﻴﻘﻲ ﻭ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺘﻀﻤﻦ ﻛﺎﻓﺔ ﺍﻷﺑﻌﺎﺩ ﺍﻟﱵ ﲤﻜـﻦ ﻣـﻦ ﺍﻟﻨﺠـﺎﺡ ﰲ ﺃﺩﺍﺀ
ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ .
-ﺍﻟﺜﺒﺎﺕ :ﻳﻘﺼﺪ ﺑﺎﻟﺜﺒﺎﺕ ﺍﻻﺳﺘﻘﺮﺍﺭ ﻭ ﺍﻟﺘﻮﺍﻓﻖ ﰲ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﱵ ﻳﺘﻢ ﺍﳊﺼﻮﻝ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻋﻨﺪ ﻗﻴﺎﺱ
ﺍﻷﺩﺍﺀ ﰲ ﺃﻭﻗﺎﺕ ﳐﺘﻠﻔﺔ ،ﺃﻭ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺃﺷﺨﺎﺹ ﻣﺘﺒﺎﻳﻨﲔ ،ﺃﻱ ﺃﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺗﻜﻮﻥ ﻣﺘﻘﺎﺭﺑﺔ ﻣﻦ
ﻭﻗﺖ ﻵﺧﺮ ﻭ ﻣﻦ ﺷﺨﺺ ﻵﺧﺮ
-ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺰ :ﻭ ﻧﻌﲏ ﺑﻪ ﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺍﳌﻘﻴﺎﺱ ﲤﻴﻴﺰ ﺍﳉﻬﻮﺩ ﻭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺑﺸﻜﻞ ﻭﺍﺿﺢ ،ﻳﻮﻓﺮ ﳌﺘﺨـﺬﻱ
ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﻓﺮﺻﺔ ﰲ ﺇﺻﺪﺍﺭ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ ﻭ ﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ.
-ﺍﻟﻘﺒﻮﻝ :ﺍﳌﻌﻴﺎﺭ ﺍﳌﻘﺒﻮﻝ ﻫﻮ ﺍﳌﻌﻴﺎﺭ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺸﲑ ﺇﱃ ﺍﻟﻌﺪﺍﻟﺔ ﻭ ﻳﻌﻜﺲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﻟﻸﻓﺮﺍﺩ .
ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﱐ :ﻃﺮﻕ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ
ﻃﺮﻕ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻫﻲ ﺍﻷﺩﺍﺓ ﺍﻟﱵ ﻳﺴﺘﺨﺪﻣﻬﺎ ﺍﻟﻘﺎﺋﻢ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻟﺘﻘﺪﻳﺮ ﻛﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ،ﻭ
ﺍﻟﱵ ﺗﺸﺮﺡ ﺍﻷﺳﻠﻮﺏ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺘﻢ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺳﻪ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺃﺩﺍﺋﻪ ،ﻭ ﺗﺸﲑ ﺍﻷﲝﺎﺙ ﻭ ﺍﳌﺆﻟﻔﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﰲ
ﳎﺎﻝ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻃﺮﻕ ﳐﺘﻠﻔﺔ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻷﻓـﺮﺍﺩ ﳝﻜـﻦ ﺣـﺼﺮﻫﺎ ﰲ
ﳎﻤﻮﻋﺘﲔ ﺭﺋﻴﺴﻴﺘﲔ ) ﺗﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﻭ ﺣﺪﻳﺜﺔ ( .
-1ﺍﻟﻄﺮﻕ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ
ﺗﻀﻢ ﻋﺪﺓ ﻃﺮﻕ ﺃﳘﻬﺎ :
ﺃ -ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺞ ﺍﻟﺒﻴﺎﱐ
" ﺗﻌﺘﱪ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﻣﻦ ﺃﻗﺪﻡ ﻭ ﺃﺑﺴﻂ ﺍﻟﻄﺮﻕ ﻭ ﺃﻛﺜﺮﻫﺎ ﺷﻴﻮﻋﺎ ،ﻭ ﻳﻘﺎﺱ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﳌﻮﻇﻒ ﺣـﺴﺐ
ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﻭﻓﻖ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﳏﺪﺩﺓ ﻣﺜﻞ :ﻧﻮﻋﻴﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ،ﻛﻤﻴﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ،ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ،ﺍﳊﻀﻮﺭ ﰲ ﺍﳌﻮﺍﻋﻴـﺪ
...ﺍﱁ ،ﺣﻴﺚ ﻳﺘﻢ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻣﻘﻴﺎﺱ ﻣﺘﺪﺭﺝ ﺍﻟﺪﺭﺟﺎﺕ ﻟﻜﻞ ﺻﻔﺔ ﺃﻭ ﻋﻨﺼﺮ ﻣﻦ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻳﺒﺪﺃ
ﻫﺬﺍ ﺍﳌﻘﻴﺎﺱ ﻣﺜﻼ ﺑﺎﻟﻘﻴﻤﺔ 0ﻛﺄﺩﱏ ﺩﺭﺟﺔ ﰲ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻭ ﻳﻨﺘﻬﻲ ﺑﺎﻟﻘﻴﻤﺔ 10ﺃﻭ 20ﻛﺄﻋﻠﻰ ﻗﻴﻤﺔ ،ﻭ
)(1
ﻳﻘﻮﻡ ﺍﳌﺸﺮﻑ ﺑﻮﺿﻊ ﻋﻼﻣﺔ ﺍﻟﺪﺭﺟﺔ ﺍﻟﱵ ﻳﺮﺍﻫﺎ ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﺘﻘﺪﻳﺮ ﺍﻟﺸﺨﺺ ﻓﻴﻤﺎ ﳜﺺ ﺍﻟﺼﻔﺔ ﺍﳌﻘﺎﺳﺔ "
،ﻭ ﳝﻜﻦ ﻟﻠﻤﺸﺮﻑ ﺃﻥ ﻳﺴﺘﻌﻤﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺑﺴﻬﻮﻟﺔ ،ﻓﻬﻲ ﺗﺴﻤﺢ ﺑﺎﻟﺘﺒﻮﻳﺐ ﺍﻹﺣﺼﺎﺋﻲ ﻟﺘـﺴﺎﻋﺪ
26
ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﲔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﻧﻮﺍﺣﻲ ﺍﻟﺘﺮﻛﺰ ﻭ ﺍﻟﺘﺸﺘﺖ ﻭ ﺍﲡﺎﻫﺎﺕ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠـﻖ ﺑﺎﻟـﺼﻔﺎﺕ
ﺍﳌﺘﻀﻤﻨﺔ ﰲ ﺍﻟﻘﺎﺋﻤﺔ .
ﻭ ﺭﻏﻢ ﺑﺴﺎﻃﺔ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻄﺮﻳﻖ ﻭ ﺳﻬﻮﻟﺘﻬﺎ ﺇﻻ ﺃﻧﻪ ﻳﻌﺎﺏ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻓﺘـﺮﺍﺽ ﺃﻭﺯﺍﻥ ﻭﺍﺣـﺪﺓ ﻟﻜـﻞ
ﺍﳋﺼﺎﺋﺺ ،ﺭﻏﻢ ﺍﺧﺘﻼﻑ ﻫﺬﻩ ﺍﳋﺼﺎﺋﺺ ﻋﻦ ﺑﻌﻀﻬﺎ ﺍﻟﺒﻌﺾ ،ﻛﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﳌﻌﺎﻳﲑ ﺍﳌـﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻓﻴﻬـﺎ
ﻟﻴﺴﺖ ﺩﻗﻴﻘﺔ ،ﺇﱃ ﺟﺎﻧﺐ ﺍﺣﺘﻤﺎﻝ ﲢﻴﺰ ﺍﳌﺸﺮﻑ ﺍﻟﻘﺎﺋﻢ ﺑﺎﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ،ﻭ ﻗﺪ ﻻ ﺗﺮﺗﺒﻂ ﺑﻌﺾ ﺍﳋـﺼﺎﺋﺺ
ﺍﳌﺪﺭﺟﺔ ﰲ ﳕﻮﺫﺝ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺑﺎﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺍﳌﺮﺍﺩ ﺗﻘﻴﻴﻤﻬﺎ .
ﺏ -ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ
ﺗﻘﻮﻡ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﲟﻘﺎﺭﻧﺔ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﺍﳋﺎﺿﻌﲔ ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﻢ ﺑﻌﻀﻬﻢ ﺑﺒﻌﺾ ﰲ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟـﻸﺩﺍﺀ ،
ﺣﻴﺚ ﻳﺘﻢ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﺗﺼﺎﻋﺪﻳﺎ ﺃﻭ ﺗﻨﺎﺯﻟﻴﺎ ﺣﺴﺐ ﺃﺣﺴﻨﻬﻢ ﻭ ﺃﻗﻠﻬﻢ ﻛﻔﺎﺀﺓ ،ﻭ ﻫﻲ ﻧﻮﻋﺎﻥ ):(1
-ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﺍﻟﺒﺴﻴﻂ :ﻳﻘﻮﻡ ﺍﳌﻘﻴﻢ ﻭﻓﻖ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺑﺘﺮﺗﻴﺐ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ،ﺗﻨﺎﺯﻟﻴﺎ ﻭﻓﻖ ﺩﺭﺟـﺔ ﻭ
ﺟﻮﺩﺓ ﺍﻟﺪﺭﺟﺔ ﺍﳌﻘﺎﺳﺔ ﻟﺪﻳﻬﻢ ،ﺣﻴﺚ ﳜﺘﺎﺭ ﺍﳌﻘﻴﻢ ﻣﻦ ﺑﲔ ﻗﺎﺋﻤﺔ ﺃﲰﺎﺀ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﳏﻞ ﺍﻟﺘﻘﻴـﻴﻢ ﺍﻟﻔـﺮﺩ
ﺍﻟﺬﻱ ﳝﻠﻚ ﺃﻛﱪ ﻗﺪﺭ ﻣﻦ ﺍﻟﺼﻔﺔ ﺍﳌﻘﺎﺳﺔ ﻭ ﻳﻌﻄﻴﻪ ﺭﺗﺒﺔ ) ﺍﻷﻭﻝ( ،ﰒ ﺍﻟﻔﺮﺩ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻠﻴـﻪ ﺇﱃ ﺃﻥ ﻳـﺘﻢ
ﺗﺮﺗﻴﺐ ﲨﻴﻊ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﰲ ﺍﻟﻘﺎﺋﻤﺔ .
-ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺍﳌﻘﺎﺭﻧﺔ ﺍﻟﺜﻨﺎﺋﻴﺔ :ﻳﺘﻢ ﻓﻴﻬﺎ ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺃﺩﺍﺀ ﻛﻞ ﻋﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﺃﺩﺍﺀ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ،ﻭ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﺍﻟﺬﻱ
ﳛﺼﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﻔﻀﻴﻼﺕ ﺃﻗﻞ ﻳﺮﺗﺐ ﻋﻠﻰ ﺃﻧﻪ ﺍﻷﺳﻮﺃ ،ﲟﻌﲎ ﺃﻥ ﺍﳌﻘﺎﺭﻧﺔ ﻫﻨﺎ ﺗﻜﻮﻥ ﺑـﲔ ﺃﺯﻭﺍﺝ ﻣـﻦ
ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ،ﻭ ﺗﺴﺘﻌﻤﻞ ﺍﳌﻌﺎﺩﻟﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﰲ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﻤﻮﻋﺎﺕ ﺍﻟﺜﻨﺎﺋﻴﺔ :
)n (n-1
ﻋﺪﺩ ﺍﻤﻮﻋﺎﺕ ﺍﻟﺜﻨﺎﺋﻴﺔ ﺍﳌﻤﻜﻨﺔ =
2
ﺣﻴﺚ :
: nﻋﺪﺩ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﺍﳌﻄﻠﻮﺏ ﺗﺮﺗﻴﺒﻬﻢ .
ﻭ ﺍﳌﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﺔ ﰲ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﺬﻱ ﺗﺴﺘﻐﺮﻗﻪ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﻛـﱪ
ﻋﺪﺩ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﺍﳌﺮﺍﺩ ﺗﻘﻴﻴﻤﻬﻢ ،ﺣﻴﺚ ﺃﻧﻪ ﻛﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩ ﻋﺪﺩ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﺯﺍﺩﺕ ﺍﻤﻮﻋﺎﺕ ﺍﻟﺜﻨﺎﺋﻴﺔ ،ﻛﻤﺎ ﺃﻥ
ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﻻ ﺗﺼﻠﺢ ﻷﻏﺮﺍﺽ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ ﻭ ﺍﻟﺘﺮﻓﻴﻊ ﻭ ﺍﻟﻨﻘﻞ ،ﻷﺎ ﻻ ﲢﺪﺩ ﺍﻟﻨﻘـﺎﺋﺺ ﰲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ،
) (1ﻣﮭﺪي ﺣﺴﻦ زوﯾﻠﻒ :إدارة اﻷﻓﺮاد ،ﻣﻜﺘﺒﺔ اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ اﻟﻌﺮﺑﻲ ﻟﻠﻨﺸﺮ ،دون ذﻛﺮ اﻟﺒﻠﺪ ،2003،ص .202
27
ﻛﻤﺎ ﺃﺎ ﻻ ﺗﺴﺘﻨﺪ ﺇﱃ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ،ﺇﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﺃﻥ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﻻ ﺗﺘﺼﻒ ﺑﺎﳌﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ،ﻷـﺎ
ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﺍﳊﻜﻢ ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ ﻟﻠﻤﻘﻴﻢ ،ﲟﻌﲎ ﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﲢﻴﺰﻩ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ .
ﺝ -ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻗﻮﺍﺋﻢ ﺍﳌﺮﺍﺟﻌﺔ :ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﻗﺎﺋﻤﺔ ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ﺑﺄﺳﺌﻠﺔ ﻭ ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﳏـﺪﺩﺓ
ﺣﻮﻝ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﳌﻮﻇﻒ ،ﻭ ﻳﻘﻮﻡ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮ ﺑﺎﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﺳﺌﻠﺔ ،ﰒ ﺗﻘﻮﻡ ﺑﻌﺪ ﺫﻟﻚ ﺇﺩﺍﺭﺓ
ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺑﺈﻋﻄﺎﺀ ﺃﻭﺯﺍﻥ ﳍﺬﻩ ﺍﻹﺟﺎﺑﺎﺕ ) ﺩﻭﻥ ﻋﻠﻢ ﺍﻟﻘﺎﺋﻢ ﺑﺎﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ( ﻭﻓﻘﺎ ﻷﳘﻴﺔ ﻭ ﻭﺯﻥ ﻛﻞ
ﻋﺒﺎﺭﺓ ﺃﻭ ﺳﺆﺍﻝ ..
ﻭ ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ ) (01ﻳﻮﺿﺢ ﺻﻮﺭﺓ ﳍﺬﻩ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ :
ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ ) (01ﳕﻮﺫﺝ ﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ) ﺍﺧﺘﺒﺎﺭ( ﰲ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ
ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ :ﺿﻊ ﻋﻼﻣﺔ ﺻﺢ) √(ﺃﻣﺎﻡ ﺍﻟﻔﻘﺮﺓ ﺍﻟﱵ ﲤﺜﻞ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﳌﻮﻇﻒ.
ﺍﺳﻢ ﺍﳌﻮﻇﻒ ........................ :ﺍﻟﻘﺴﻢ …………………… :
ﺍﺳﻢ ﺍﻟﻘﺎﺋﻢ ﺑﺎﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ............................:ﺍﻟﺘﺎﺭﻳﺦ .../.... /.... :
ﺿﻊ ﺍﻟﻌﻼﻣﺔ ﰲ ﺍﳌﻜﺎﻥ ﺍﻟﻨﺎﺳﺐ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﻭ ﺍﻷﺳﺌﻠﺔ ﻭﺯﻥ ﺍﻷﳘﻴﺔ
ﻟﻠﺴﺆﺍﻝ
ﻻ ﻧﻌﻢ ) ( -1ﻳﺴﺎﻋﺪ ﺯﻣﻼﺋﻪ ﰲ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻋﻨﺪ
ﺍﳊﺎﺟﺔ.
-2ﳜﻄﻂ ﻟﻌﻤﻠﻪ ﻣﺴﺒﻘﺎ . ) (
-3ﻟﺪﻳﻪ ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺒﺎﺩﺃﺓ ﻭ ) (
ﺍﻻﺑﺘﻜﺎﺭ.
-4ﻳﺘﺒﻊ ﺍﻟﻘﻮﺍﻋﺪ ﻭ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ) (
-5ﺣﺮﻳﺺ ﻋﻠﻰ ﻧﻈﺎﻓﺔ ﻭ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻣﻜﺎﻥ ) (
ﺍﻟﻌﻤﻞ .
-6ﻳﻘﻮﻡ ﺑﺄﻋﻤﺎﻝ ﺧﺎﺭﺝ ﺍﻟﺪﻭﺍﻡ ﺇﺫﺍ ) (
ﻃﻠﺐ ﻣﻨﻪ ﺫﻟﻚ.
ﳎﻤﻮﻉ ﺍﻟﺪﺭﺟﺔ ﺍﳌﻌﻄﺎﺓ ) (
ﺍﳌﺼﺪﺭ :ﻣﺆﻳﺪ ﺳﻌﻴﺪ ﺳﺎﱂ ،ﻋﺎﺩﻝ ﺣﺮﺣﻮﺵ :ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ،ﺹ.113
28
ﻭ ﻣﻦ ﳑﻴﺰﺍﺕ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺑﺴﺎﻃﺘﻬﺎ ﻭ ﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﲢﻮﻳﺮﻫﺎ ﻟﺘﻨﺎﺳﺐ ﻛﻞ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣـﻦ ﺍﻟﻮﻇـﺎﺋﻒ
ﻏﲑ ﺃﻥ ﺃﻫﻢ ﻋﻴﻮﺎ ﻫﻮ ﻋﺪﻡ ﻋﻠﻢ ﺍﻟﻘﺎﺋﻢ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺑﺎﻷﻭﺯﺍﻥ ﺍﳌﻌﻄﺎﺓ ﻟﻜﻞ ﺳﺆﺍﻝ ،ﺇﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﺃـﺎ
ﺗﺘﻄﻠﺐ ﻭﻗﺘﺎ ﻃﻮﻳﻼ ،ﻭ ﻟﻴﺲ ﺑﺎﻟﺴﻬﻞ ﲟﻜﺎﻥ ﲡﻤﻴﻊ ﻭ ﲢﻠﻴﻞ ،ﻭ ﻭﺯﻥ ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﻣﻦ ﺧـﺼﺎﺋﺺ
ﺍﻟﻔﺮﺩ ﻭ ﻣﺴﺎﳘﺘﻪ.
ﺇﺫﻥ ﻛﺎﻧﺖ ﺍﻟﻄﺮﻕ ﺍﻟﺜﻼﺛﺔ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﺃﻫﻢ ﻃﺮﻕ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ،ﻭ ﻟﻘﺪ ﲤﻴﺰﺕ ﻫـﺬﻩ ﺍﻟﻄـﺮﻕ
ﺑﺎﻋﺘﻤﺎﺩﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻤﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻟﻠﻤﺮﺅﻭﺳﲔ ﺑﺪﻻ ﻣﻦ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﻤﻜﻦ ﻗﻴﺎﺳـﻬﺎ
ﻟﻸﺩﺍﺀ ،ﻛﻤﺎ ﺃﺎ ﻋﺮﺿﺔ ﻟﻠﺘﺤﻴﺰ ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ ﻟﻠﺮﺅﺳﺎﺀ ﳑﺎ ﻳﻔﻘﺪﻫﺎ ﺍﳌﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ،ﻭ ﻛﻨﺘﻴﺠﺔ ﳍﺬﻩ ﺍﻟﻨﻘﺎﺋﺺ
ﺍﻟﱵ ﲤﻴﺰﺕ ﺎ ﺍﻟﻄﺮﻕ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ،ﺑﺪﺃ ﺍﻻﲡﺎﻩ ﳓﻮ ﻃﺮﻕ ﺃﻛﺜﺮ ﺣﺪﺍﺛﺔ ﻭ ﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ،ﺃﻫﻢ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻄـﺮﻕ
ﺳﻴﺘﻢ ﺍﻟﺘﻄﺮﻕ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﰲ ﺍﳉﺰﺀ ﺍﻟﺜﺎﱐ ﻣﻦ ﻃﺮﻕ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺃﻻ ﻭ ﻫﻲ ﺍﻟﻄﺮﻕ ﺍﳊﺪﻳﺜﺔ .
-2ﺍﻟﻄﺮﻕ ﺍﳊﺪﻳﺜﺔ
ﺃﻫﻢ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻄﺮﻕ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ :
ﺃ-ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ ﺍﻹﺟﺒﺎﺭﻱ :ﺪﻑ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺇﱃ ﺍﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﺤﻴﺰ ﺍﻟﺸﺨـﺼﻲ ﰲ ﻋﻤﻠﻴـﺔ
ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ،ﻭ ﺍﳌﻴﻞ ﺇﱃ ﺇﻋﻄﺎﺀ ﺗﻘﺪﻳﺮﺍﺕ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺃﻭ ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ ﳌﻌﻈﻢ ﺍﳌﺮﺅﻭﺳﲔ ،ﻟـﺬﻟﻚ ﺗﻠـﺰﻡ ﺑﻌـﺾ
ﺍﳌﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﻟﺮﺅﺳﺎﺀ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮﻳﻦ ﺗﻮﺯﻳﻊ ﺗﻘﺪﻳﺮﺍﻢ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﲟﺎ ﻳﺘﻤﺎﺷﻰ ﻣﻊ ﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭﻱ ﺍﻟﻄﺒﻴﻌﻲ
ﻭ ﻳﻘﺘﻀﻲ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ ﺑﺄﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﻟﺘﻔﺎﻭﺕ ﰲ ﺍﻟﻘﺪﺭﺍﺕ ﺑﲔ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﺍﻤﻮﻋﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺐ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ،% 10
.(1) %40 %20
ﻭ ﺭﻏﻢ ﺃﻥ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺗﺘﺴﻢ ﺑﺴﻬﻮﻟﺔ ﻭﺑﺴﺎﻃﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ ،ﺇﻻ ﺃﺎ ﺗﻔﺘﺮﺽ ﺃﻥ ﻛﻞ ﳎﻤﻮﻋﺎﺕ
ﻣﻦ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺗﻨﻘﺴﻢ ﺇﱃ ﳑﺘﺎﺯ ،ﺿﻌﻴﻒ ،ﻣﻘﺒﻮﻝ ﻭﻫﺬﺍ ﺍﻓﺘﺮﺍﺽ ﻏﲑ ﺻﺤﻴﺢ ،ﻛﻤﺎ ﺃﻧﻪ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﻋـﺪﺩ
ﻛﺒﲑ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ،ﻓﻘﺪ ﳒﺪ ﻣﺜﻼ ﺃﻥ ﲨﻴﻊ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ ﲝﻮﺙ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻳﺘـﺼﻔﻮﻥ ﺑـﺎﻷﺩﺍﺀ ﺍﳌﻤﺘـﺎﺯ
ﻟﻌﻤﻠﻬﻢ ،ﻟﻜﻦ ﺣﺴﺐ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﳌﻘﻴﻢ ﻣﻀﻄﺮﺍ ﻟﺘﺼﻨﻴﻔﻬﻢ ﻭ ﺗﻮﺯﻳﻌﻬﻢ ﺇﱃ :ﺟﻴﺪ ،ﺿﻌﻴﻒ
ﻭ ﳑﺘﺎﺯ ،ﻭ ﻫﺬﺍ ﻟﻴﺲ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﺪﻝ ،ﺍﻷﻣﺮ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻘﻀﻲ ﻋﻠـﻰ ﺭﻭﺡ ﺍﳌﺒـﺎﺩﺭﺓ ﻭ ﺍﳌﻨﺎﻓـﺴﺔ ﺑﻴﻨـﻬﻢ .
ﺏ -ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺍﻻﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻹﺟﺒﺎﺭﻱ :ﺟﺎﺀ ﺬﻩ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﻋﻠﻤﺎﺀ ﺍﻟﻨﻔﺲ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﺧﻼﻝ ﺍﳊﺮﺏ ﺍﻟﻌﺎﳌﻴـﺔ
ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ،ﻟﻘﻴﺎﺱ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻀﺒﺎﻁ ﰲ ﺍﳉﻴﺶ ﺍﻷﻣﺮﻳﻜﻲ ،ﻭ ﱂ ﺗﻠﺒﺚ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺃﻥ ﺍﺳـﺘﻌﻤﻠﺖ
ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﰲ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺃﺩﺍﺀ ﻋﺎﻣﻠﻴﻬﺎ " ،ﺣﻴﺚ ﺗﺘﻜﻮﻥ ﺍﺳﺘﻤﺎﺭﺓ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﰲ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﻣﻦ ﳎﻤﻮﻋﺎﺕ
ﻋﺪﻳﺪﺓ ﻣﻦ ﺍﳉﻤﻞ ،ﲢﺘﻮﻱ ﻛﻞ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺭﺑﻊ ﲨﻞ ﻭ ﻣﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﺭﺑﻊ ﲨﻞ ،ﲨﻠﺘـﺎﻥ ﲤـﺜﻼﻥ
29
ﺍﻟﺼﻔﺎﺕ ﺍﳌﺮﻏﻮﺑﺔ ،ﻭ ﺍﳉﻤﻠﺘﺎﻥ ﺍﻟﺒﺎﻗﻴﺘﺎﻥ ﲤﺜﻼﻥ ﺍﻟﺼﻔﺎﺕ ﻏﲑ ﺍﳌﺮﻏﻮﺑﺔ ﰲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﺮﺩ ،ﻭ ﻳﻘﻮﻡ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ
ﺑﺎﺧﺘﻴﺎﺭ ﻋﺒﺎﺭﺗﲔ ﻓﻘﻂ ،ﻭﺍﺣﺪﺓ ﺗﻌﱪ ﻋﻦ ﺍﻟﺼﻔﺔ ﺍﳌﺮﻏﻮﺑﺔ ،ﻭ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﲤﺜﻞ ﺍﻟﺼﻔﺔ ﻏﲑ ﺍﳌﺮﻏﻮﺑـﺔ ﰲ
ﺃﺩﺍﺀﻩ " ). (1
ﻟﻜﻦ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﺣﻴﻨﻤﺎ ﻳﻘﺮﺃ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﻛﻠﻬﺎ ،ﻻ ﻳﺪﺭﻱ ﻋﻠﻰ ﳓﻮ ﺩﻗﻴﻖ ﺃﻳﺎ ﻣﻨﻬﺎ ﺳﻴـﺴﺤﺐ ﰲ
ﺻﺎﱀ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﺃﻭ ﺿﺪﻩ ،ﻓﻬﻮ ﻻ ﻳﻌﻠﻢ ﺍﻷﻭﺯﺍﻥ ﺍﳌﺨﺼﺼﺔ ﻟﻠﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﺃﻭ ﻗﻴﻤﻬﺎ ،ﻭ ﻛـﻞ ﻣـﺎ ﻫـﻮ
ﻣﻄﻠﻮﺏ ﻣﻨﻪ ﻫﻮ ﺃﻥ ﳜﺘﺎﺭ ﲟﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﺇﺣﺪﻯ ﺍﻹﺟﺎﺑﺘﲔ ﺑﻮﺿﻊ ﻋﺒﺎﺭﺓ) :ﻧﻌﻢ( ﺃﻭ )ﻻ( ﺃﻣﺎﻡ ﻛﻞ ﺇﺟﺎﺑﺔ .
ﻣﺜﺎﻝ :ﺍﺧﺘﺮ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻭﺍﺣﺪﺓ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺗﲔ ) (1ﺃﻭ ) (2ﻭ ﺍﺧﺘﺮ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻭﺍﺣﺪﺓ ﻣـﻦ ﺍﻟﻌﺒـﺎﺭﺗﲔ) (3ﺃﻭ
):(4
-1ﻳﺒﺘﻜﺮ ﺣﻠﻮﻻ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﻟﻠﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﱵ ﻳﻮﺍﺟﻬﻬﺎ ﰲ ﺍﻟﻌﻤﻞ .
-2ﳚﻴﺪ ﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﺿﻐﻮﻁ ﻭ ﺃﺯﻣﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ .
-3ﻻ ﳛﺪﺩ ﺃﻭﻟﻮﻳﺎﺕ ﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﻌﻤﻞ .
-4ﻻ ﻳﺘﻌﺎﻭﻥ ﻣﻊ ﺯﻣﻼﺋﻪ ﻭ ﺭﺅﺳﺎﺀﻩ .
ﻭ ﺗﺘﺴﻢ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺑﺎﳌﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ،ﻻﻥ ﺍﳌﻘﻴﻢ ﰲ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﳚﻬﻞ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﳚﺎﺑﻴﺔ ﺍﻟﱵ
ﺗﺼﻒ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﳉﻴﺪ ﻟﻠﻔﺮﺩ ،ﻣﻦ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﻭ ﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺗﻘﻞ ﺩﺭﺟﺔ ﺍﻟﺘﺤﻴﺰ ﰲ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ،ﻛﻤﺎ
ﺃﺎ ﻻ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺃﻱ ﻧﻮﻉ ﻣﻦ ﺗﺪﺭﻳﺐ ﺍﻟﺮﺅﺳﺎﺀ ،ﺇﻻ ﺃﻧﻪ ﻳﻌﺎﺏ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺃﺎ ﻻ ﺗﺘﻴﺢ ﻟﻠﺮﺋﻴﺲ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺍﻷﻭﺯﺍﻥ
ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻟﻠﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﻭ ﺍﻟﻘﻴﻢ ﺍﳌﺨﺼﺼﺔ ﳍﺎ ،ﺇﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﺃﻧﻪ ﻻ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻣـﻊ ﻣﺮﺅﻭﺳـﻴﻪ
ﻟﻮﺿﻊ ﺧﻄﻂ ﺇﺻﻼﺡ ﻭ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻷﺩﺍﺀ ،ﺇﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﺃﺎ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺻﻌﺒﺔ ﻭ ﻣﻌﻘﺪﺓ ﰲ ﳏﺘﻮﻳﺎﺎ .
ﺝ -ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺍﻷﺣﺪﺍﺙ ﺍﳊﺮﺟﺔ :ﺗﺘـﻀﻤﻦ ﻫـﺬﻩ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘـﺔ ﻗﻴـﺎﻡ ﺍﻟـﺮﺋﻴﺲ ﺍﳌﺒﺎﺷـﺮ ﺑﺘـﺪﻭﻳﻦ
ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ)ﺍﻷﺣﺪﺍﺙ( ﺍﻹﳚﺎﺑﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﻳﻼﺣﻈﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﺮﺩ ﻷﻋﻤﺎﻟﻪ ﺧﻼﻝ ﻓﺘﺮﺓ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ،ﻭ
ﺑﻌﺪﻫﺎ ﻳﺘﻢ ﺇﻋﻄﺎﺀ ﻗﻴﻤﺔ ﻟﻜﻞ ﺣﺎﺩﺛﺔ ﻋﻠﻰ ﺣﺴﺐ ﺃﳘﻴﺘﻬﺎ ﰲ ﺍﻟﻌﻤﻞ ،ﺣﻴﺚ ﺗﻜﻮﻥ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻘـﻴﻢ ﻋﻠـﻰ
ﺩﺭﺟﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺴﺮﻳﺔ ،ﻭ ﻣﻦ ﰒ ﻳﺘﻢ ﺍﻻﺣﺘﻔﺎﻅ ﺎ ﻭ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻣﻬﺎ ﻟﻠﺪﻻﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﺮﺩ ،ﺣﻴﺚ
ﻳﺘﻢ ﺍﺳﺘﺒﻌﺎﺩ ﺍﳊﻮﺍﺩﺙ ﺍﻟﱵ ﻻ ﲤﻴﺰ ﺑﲔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﻌﺎﻝ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﻏﲑ ﺍﻟﻔﻌﺎﻝ .ﻭ ﻣﻦ ﻣﺰﺍﻳﺎ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘـﺔ
ﺃﺎ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﻋﻠﻰ ﺇﺑﺮﺍﺯ ﻧﻮﺍﺣﻲ ﺍﻟﻀﻌﻒ ﻭ ﺍﻟﻘﺼﻮﺭ ﰲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ،ﻭ ﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺗـﻼﰲ ﻫـﺬﺍ
ﺍﻟﻘﺼﻮﺭ ﻭ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﲢﺴﲔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻣﺴﺘﻘﺒﻼ ،ﻛﻤﺎ ﲢﺴﻦ ﻣﻦ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺇﺷـﺮﺍﻑ ﺍﻟـﺮﺋﻴﺲ ،ﻷﻥ
ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﺣﺴﺐ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﳎﱪ ﻋﻠﻰ ﻣﻼﺣﻈﺔ ﺃﺩﺍﺀ ﻣﺮﺅﻭﺳﻴﻪ ﻟﺘﺴﺠﻴﻞ ﺍﻟﻮﻗﺎﺋﻊ ﺍﻟﱵ ﲢـﺪﺙ ﻋﻠـﻰ
30
ﺃﺩﺍﺋﻬﻢ ،ﻛﻤﺎ ﺃﺎ ﺗﻘﻠﻞ ﻣﻦ ﺩﺭﺟﺔ ﲢﻴﺰ ﺍﳌﻘﻴﻢ ﻷﻧﻪ ﻟﻴﺲ ﻋﻠﻰ ﻋﻠـﻢ ﺑﻘـﻴﻢ ﺍﳌﻌـﺎﻳﲑ ﺍﳌـﺴﺘﺨﺪﻣﺔ.
ﻭ ﺭﻏﻢ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺰﺍﻳﺎ ﺇﻻ ﺃﻧﻪ ﻳﻌﺎﺏ ﻋﻠﻰ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ،ﺃﻥ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﺳﻴﻤﻴﻞ ﺇﱃ ﳑﺎﺭﺳﺔ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﳌﺴﺘﻤﺮﺓ
ﻭﺍﻟﻠﺼﻴﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺮﺅﻭﺳﻴﻪ ،ﻭﻫﺬﺍ ﻳﺴﺒﺐ ﺍﳌﻀﺎﻳﻘﺔ ﳍﻢ ،ﻛﻤﺎ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﻣـﺸﺮﻓﲔ ﻋﻠـﻰ
ﻣﺴﺘﻮﻯ ﻋﺎﻝ ﻣﻦ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭ ﺍﳌﻘﺪﺭﺓ ،ﺣﱴ ﻳﺘﻤﻜﻨﻮﺍ ﻣﻦ ﺍﻹﳌﺎﻡ ﲜﻤﻴﻊ ﺍﳊﻮﺍﺩﺙ ﺍﻟﱵ ﺗﻘﻊ ﰲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﺮﺩ.
ﻭ ﰲ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ ﺃﻣﺜﻠﺔ ﻋﻦ ﺍﻷﺣﺪﺍﺙ ﺍﳍﺎﻣﺔ ﻷﺣﺪ ﻣﺴﺎﻋﺪﻱ ﻣﺪﻳﺮ ﻣﺼﻨﻊ :
ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ ) :(02ﺃﻣﺜﻠﺔ ﻟﻸﺣﺪﺍﺙ ﺍﳍﺎﻣﺔ ﻷﺣﺪ ﻣﺴﺎﻋﺪﻱ ﻣﺪﻳﺮ ﻣﺼﻨﻊ
31
ﻫﺬﺍ ﺍﳌﻮﻇﻒ ﻭ ﳝﻜﻦ ﺗﻄﻮﻳﺮﻫﺎ ﻣﺴﺘﻘﺒﻼ ،ﻭ ﻛﺬﺍ ﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﺪﻡ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ،ﺃﻭ ﺗﺮﻗﻴﺔ ﻫـﺬﺍ ﺍﳌﻮﻇـﻒ.
ﻭ ﻟﻜﻦ ﺑﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﳝﻜﻦ ﻟﻠﺘﻘﺮﻳﺮ ﺃﻥ ﻳﻮﻓﺮﻫﺎ ،ﺇﻻ ﺃﻧﻪ ﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﻣﻮﺍﺻـﻔﺎﺕ ﻣﻌﻴﺎﺭﻳـﺔ
ﺧﺎﺻﺔ ﺬﺍ ﺍﻟﺘﻘﺮﻳﺮ ﻭ ﻣﻜﻮﻧﺎﺗﻪ ،ﻛﻤﺎ ﺃﻧﻪ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﻣﻬﺎﺭﺓ ﺍﻟﻘﺎﺋﻢ ﺑﺈﻋﺪﺍﺩﻩ ،ﻭﳛﺘﺎﺝ ﺇﱃ ﻭﻗﺖ ﻃﻮﻳﻞ
ﻹﳒﺎﺯﻩ ،ﺧﺎﺻﺔ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻥ ﻋﺪﺩ ﺍﳌﺮﺅﻭﺳﲔ ﻛﺒﲑ.
ﻫـ-ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻗﻮﺍﺋﻢ ﺍﳌﺮﺍﺟﻌﺔ ":ﺗﺼﻤﻢ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻘﻮﺍﺋﻢ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﺍﳌﻄﻠﻮﺏ ﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺑﻨﺠـﺎﺡ
ﻣﺮﻛﺰﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺆﺩﻯ ﰲ ﺍﻟﻌﻤﻞ ،ﻭ ﺑﺎﻓﺘﺮﺍﺽ ﺃﻥ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﺳﻮﻑ ﻳﺆﺩﻱ ﺇﱃ
ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﻌﺎﻝ ﰲ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ " ) ، (1ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻘﻮﺍﺋﻢ ﻫﻲ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻦ ﻗﻮﺍﺋﻢ ﺗﺸﺮﺡ ﺟﻮﺍﻧﺐ ﻛـﺜﲑﺓ ﻣـﻦ ﺃﺩﺍﺀ
ﺍﳌﺮﺅﻭﺳﲔ ﰲ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭ ﺍﻟﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﻮﺍﺟﺐ ﺗﻮﺍﻓﺮﻫﺎ ﻓﻴﻬﻢ ،ﻭ ﺫﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﻌﻤﻠﻴـﺔ ﲢﻠﻴـﻞ
ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ،ﺑﻐﻴﺔ ﲢﺪﻳﺪ ﺃﺑﻌﺎﺩﻫﺎ ) ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﻮﺍﺟﺒﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﻜﻮﺎ ( ،ﻣﻊ ﲢﺪﻳﺪ ﳕﺎﺫﺝ ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ
ﺍﻟﻔﻌﺎﻝ ،ﻭ ﻏﲑ ﺍﻟﻔﻌﺎﻝ ﻟﻜﻞ ﺑﻌﺪ ﻣﻦ ﺃﺑﻌﺎﺩ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﻭ ﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺎﺎ ،ﻭ ﻣﻦ ﰒ ﺇﻋﻄﺎﺀ ﺗﻘﺪﻳﺮ ) ﳑﺘـﺎﺯ ،
ﺟﻴﺪ ﺟﺪﺍ ،ﻣﻘﺒﻮﻝ ،ﺿﻌﻴﻒ ،ﺿﻌﻴﻒ ﺟﺪﺍ ( ﻟﻜﻞ ﳕﻮﺫﺝ ﻣﻦ ﳕﺎﺫﺝ ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﺍﶈﺪﺩﺓ ﻣﻦ ﻣﻨﻈـﻮﺭ
ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻪ ﻭ ﻋﺪﻡ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻪ ،ﰲ ﺇﳒﺎﺯ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﺍﳌﻘﺮﺭﺓ ،ﻭ ﺑﻌﺪ ﲢﻠﻴﻞ ﳕﺎﺫﺝ ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭ ﺗﻘـﺪﻳﺮ
ﻣﺪﻯ ﺍﺭﺗﺒﺎﻃﻬﺎ ﲟﺴﺆﻭﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ،ﻳﺘﻢ ﺍﻻﺣﺘﻔﺎﻅ ﻓﻘﻂ ﺑﺘﻠﻚ ﺍﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺎﺕ ﺍﳌﺮﺗﺒﻄﺔ ﻓﻌﻼ ﺑﺎﻟﻮﻇﻴﻔﺔ.
ﺗﺘﻤﻴﺰ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺑﺄﺎ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺩﻗﻴﻘﺔ ﰲ ﺍﻟﻘﻴﺎﺱ ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺑﺎﻟﻄﺮﻕ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﰲ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﳌﻮﻇﻒ،ﺣﻴﺚ
ﺃﻥ ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻭﺍﺿﺤﺔ ،ﻛﻤﺎ ﺃﻥ ﳕﺎﺫﺝ ﺳﻠﻮﻛﻴﺎﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺃﻋﺪﺕ ﺑﺪﻗﺔ ،ﻭ ﺑﺎﻹﻣﻜـﺎﻥ ﺭﺑﻄﻬـﺎ
ﲟﻘﺎﻳﻴﺲ ﻣﻌﺮﻭﻓﺔ ) ﳑﺘﺎﺯ ،ﺿﻌﻴﻒ ،ﻣﻘﺒﻮﻝ ، (...،ﺇﻻ ﺃﺎ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻣﻌﻘﺪﺓ ﻭ ﲢﺘﺎﺝ ﺇﱃ ﳎﻬﻮﺩ ﻭﻭﻗﺖ
ﻛﺒﲑ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﻭ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ،ﺇﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﺃﺎ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﻋﺪﺓ ﳕﺎﺫﺝ ﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔـﺔ .ﻛﻤـﺎ ﺃﻥ
ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﺍﻟﻔﻌﺎﻝ ﺧﻼﻝ ﻓﺘﺮﺓ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻗﺪ ﻻ ﻳﻜﻮﻥ ﻛﺬﻟﻚ ﰲ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺃﺧﺮﻯ .
ﻭ -ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺑﺎﻷﻫﺪﺍﻑ :ﻃﻮﺭﺕ ﻣﻦ ﻃـﺮﻑ ﺍﻟﻌـﺎﱂ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ) (Peter Druckerﰲ
ﺃﻭﺍﺳﻂ ﺍﳋﻤﺴﻴﻨﺎﺕ ،ﻭ ﻫﻲ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺗﻘﻮﻡ ﲟﻘﺎﺭﻧﺔ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺑﺎﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﺨﻄﻄﺔ ،ﻛﻮﺳﻴﻠﺔ ﻟﻠﺘﻐﻠـﺐ
ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻈﻢ ﻋﻴﻮﺏ ﺍﻟﻄﺮﻕ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﰲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ،ﻭ ﺗﺘﻢ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﻋﱪ ﺍﳌﺮﺍﺣـﻞ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ):(2
-1ﲢﺪﻳﺪ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﻛﻤﻴﺔ ﳝﻜﻦ ﻗﻴﺎﺳﻬﺎ .
-2ﺍﺷﺘﺮﺍﻙ ﻛﻞ ﻣﻦ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﻭ ﻣﺮﺅﻭﺳﻴﻪ ﰲ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ .
-3ﻭﺿﻊ ﺧﻄﺔ ﻋﻤﻞ ﻟﺒﻠﻮﻍ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ .
-4ﲢﺪﻳﺪ ﺍﳌﻌﺎﻳﲑ ﺍﻟﱵ ﻳﺘﻢ ﺑﻨﺎﺀﺍ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻗﻴﺎﺱ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻷﺩﺍﺀ .
) (1راوﯾﺔ ﺣﺴﻦ :إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ رؤﯾﺔ ﻣﺴﺘﻘﺒﻠﯿﺔ ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ،ص .221
) (2ﺛﺎﺑﺖ زھﯿﺮ :ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ،ص .125
32
ﺇﺫﻥ ﻭﻓﻘﺎ ﳍﺬﻩ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﻳﻘﻮﻡ ﻛﻞ ﻣﺮﺅﻭﺱ ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﻗـﺼﲑﺓ
ﺍﳌﺪﻯ ،ﻣﻊ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻟﱵ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻘﻬﺎ ﲢﺴﲔ ﺃﺩﺍﺀﻩ .
ﻭﺗﺘﺴﻢ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺑﻌﺪﺓ ﻣﺰﺍﻳﺎ ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺑﺎﻟﻄﺮﻕ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﳝﻜﻦ ﺗﻮﺿﻴﺤﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﳉـﺪﻭﻝ
ﺍﻟﺘﺎﱄ:
ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ ) :(03ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺑﲔ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺑﺎﻷﻫﺪﺍﻑ ﻭ ﻃﺮﻕ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺧﺮﻯ
ﻃﺮﻕ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ
ﺍﻟﻄﺮﻕ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺑﺎﻷﻫﺪﺍﻑ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺍﳌﻘﺎﺭﻧﺔ
ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺴﺎﺑﻖ ﻓﻘﻂ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺴﺎﺑﻖ ﻭﺍﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻲ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ
ﲢﺴﲔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭ ﺗﻨﻤﻴﺔ ﻗﺪﺭﺍﺕ ﳏﺎﺳﺒﺔ ﺍﻟﻔﺮﺩ. ﺍﳍﺪﻑ
ﺍﻟﻔﺮﺩ .
ﺧﺎﺻﺔ ﲝﻘﻞ ﺃﻭ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ .ﻋﺎﻣﺔ ﺗﻄﺒﻖ ﻋﻠﻰ ﲨﻴﻊ ﺃﻧـﻮﺍﻉ ﺍﳌﻌﺎﻳﲑ ﺍﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ
ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ.
ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ. ﻋﺎﻟﻴﺔ. ﺩﺭﺟﺔ ﺭﺿﺎ ﺍﻟﻔﺮﺩ ﻋﻨﻬﺎ
ﺍﳌﺴﺎﻋﺪﺓ ﻭ ﺍﻟﻨﺼﺢ ﻭ ﺍﻹﺭﺷﺎﺩ .ﺇﺻﺪﺍﺭ ﺍﳊﻜﻢ ﻭ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ
ﺍﳌﺸﺎﺭﻛﺔ ﰲ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ـﺪﻑ ﺗﱪﻳﺮ ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﻭ ﺍﻟﺪﻓﺎﻉ ﻋـﻦ ﺩﻭﺭ ﺍﳌﺮﺅﻭﺱ
ﺍﻟﻨﻔﺲ. ﺍﻟﺘﻌﻠﻢ .
ﻧﺎﺩﺭﺍ ﻣﺎ ﻳﻌﺮﻓﻬﺎ ﻓﻬﻲ ﺳﺮﻳﺔ. ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺍﳌﺮﺅﻭﺱ ﻟﻨﺘﻴﺠـﺔ ﻳﻌﺮﻓﻬﺎ ﻣﺴﺒﻘﺎ.
ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ
ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ. ـﻮﻳﺮ ﻋﺎﻟﻴﺔ
ـﺴﺎﳘﺘﻬﺎ ﰲ ﺗﻄـ ﻣـ
ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﻭ ﺍﳌﺮﺅﻭﺱ
ـﺸﺎﺕ ﺿﻌﻴﻒ .
ـﺴﺒﺐ ﺍﳌﻨﺎﻗــﻮﻱ ﺑـ ﺍﻟﺘﻤﺎﺳﻚ ﺑﲔ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﻭ ﻗـ
ﺍﳌﺴﺘﻤﺮﺓ ﻭ ﺗﺒﺎﺩﻝ ﻭﺟﻬـﺎﺕ ﺍﳌﺮﺅﻭﺱ
ﺍﻟﻨﻈﺮ.
ﺍﳌﺼﺪﺭ :ﻋﺎﺩﻝ ﺣﺮﺣﻮﺵ ،ﻭ ﻣﺆﻳﺪ ﺍﻟﺴﺎﱂ ،ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ :ﺹ .118
33
" ﻭ ﻟﻘﺪ ﺍﺳﺘﺤﻮﺫﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺑﺎﻷﻫﺪﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﺩﻋﻢ ﻣﻦ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﻭ ﺍﻻﲡﺎﻫﺎﺕ ،ﻣﻦ ﺑﻴﻨﻬﺎ
ﺩﺭﺍﺳﺔ )ﺑﺎﺭﺗﻮﻥ ( ﻭ ﺩﺭﺍﺳﺔ ) ﺭﻭﺩﺟﺮ ﻭ ﻫﺎﻧﺘﺮ ( ،ﺍﻟﱵ ﺑﺮﻫﻨﺖ ﻋﻠﻰ ﳒﺎﺡ ﻫﺬﺍ ﺍﻷﺳﻠﻮﺏ ﰲ ﺯﻳـﺎﺩﺓ
)(1
ﺇﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻭ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺍﺳﺘﻌﺎﻧﺖ ﺑﻪ ،ﻭ ﻭﻓﺮﺕ ﻟﻪ ﺍﻟﺸﺮﻭﻁ ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ ﻟﻨﺠﺎﺣـﻪ"
ﺇﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﲡﺮﺑﺔ ﺷﺮﻛﺔ ﺟﻨﺮﺍﻝ ﺍﻟﻴﻜﺘﺮﻳﻚ ﺍﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﺃﺩﺧﻞ ﺍﻟﺒﺎﺣﺜﻮﻥ ﻓﻴﻬﺎ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﻢ
ﺗﻌﺘﻤﺪ ﺃﺳﺎﺳﺎ ﻋﻠﻰ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺑﺎﻷﻫﺪﺍﻑ ﺃﻃﻠﻖ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﲣﻄﻴﻂ ﻭ ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ،ﻭ ﻃﺒﻘﺎ ﳍـﺬﻩ
ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺗﻌﻘﺪ ﻣﻘﺎﺑﻼﺕ ﺩﻭﺭﻳﺔ ﺑﲔ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﻭ ﻣﺮﺅﻭﺳﻴﻪ ﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻣﺎ ﰎ ﺑﺸﺄﻥ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﺎﺿـﻴﺔ ،ﻭ
ﺣﻠﻮﻝ ﺍﳌﺸﺎﻛﻞ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﻭ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ،ﻭ ﻫﺬﺍ ﺑﻌﺪ ﺗﻮﺻﻠﻬﻢ ﺇﱃ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺃﺛﺒﺘﺖ ﻋـﺪﻡ
ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻃﺮﻕ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﳌﻌﺘﺎﺩﺓ ،ﻭ ﺍﻟﱵ ﺗﻘﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﻤﻮﻇﻒ ﻋﻦ ﻓﺘﺮﺓ ﻣﺎﺿﻴﺔ ﺗﻘﺪﺭ ﺑﺴﻨﺔ ﻛﺎﻣﻠﺔ.
ﻭﻟﻜﻦ ﺑﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﺍﳌﺰﺍﻳﺎ ﺍﻟﱵ ﲤﻨﺤﻬﺎ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺑﺎﻷﻫﺪﺍﻑ ﺇﻻ ﺃﻧﻪ ﻳﻌﺎﺏ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ:
-ﺗﻘﻴﺲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﺮﺩ ﰲ ﻭﻇﻴﻔﺘﻪ ﺍﳊﺎﻟﻴﺔ ﻓﻘﻂ ﻭ ﻻ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ ﺍﳊﻜﻢ ﺑﺪﻗﺔ ﻋﻠﻰ ﳒﺎﺣﻪ ﰲ ﻭﻇﺎﺋﻒ ﺃﺧﺮﻯ
-ﺗﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﱵ ﺣﻘﻘﻬﺎ ﺍﻟﻔﺮﺩ ،ﻭ ﺗﻌﻄﻲ ﺍﻟﻘﻠﻴﻞ ﻣﻦ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﻟﻠﻄﺮﻕ ﺍﻟﱵ ﺗﻮﺻـﻞ ﺍﻟﻔـﺮﺩ
ﻟﻠﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﳌﻄﻠﻮﺑﺔ .
-ﻗﺪ ﻳﻌﻄﻲ ﺍﳌﺮﺅﻭﺱ ﻭﺯﻧﺎ ﻛﺒﲑﺍ ﻟﻸﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ،ﻣﺜﻞ ﺍﻷﺭﺑﺎﺡ ﻭ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ،ﻭ ﺍﳔﻔﺎﺽ ﺩﺭﺟـﺔ
ﺍﻫﺘﻤﺎﻣﻪ ﺑﺎﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﻜﻴﻔﻴﺔ ﻣﺜﻞ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺈﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ.
-ﳏﺎﻭﻟﺔ ﺍﳌﺮﺅﻭﺱ ﻭﺿﻊ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺳﻬﻠﺔ ﺍﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺣﱴ ﻳﻈﻬﺮ ﲟﻈﻬﺮ ﺣﺴﻦ ﺍﻟﻨﻴﺔ ﻋﻨـﺪ ﺍﳌﻘﺎﺑﻠـﺔ ﻣـﻊ
ﺍﳌﺸﺮﻑ ﲞﺼﻮﺹ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﳌﻨﺠﺰﺍﺕ.
ﻩ -ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳉﻮﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﰲ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ :ﺗﻌﺘﱪ ﻣﻦ ﺍﻟﻄﺮﻕ ﺍﳌﻌﺎﺻﺮﺓ ﰲ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ
ﻛﻮﺎ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺗﺴﻴﲑ ﻟﻠﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ،ﻳﺘﺮﺟﻢ ﺍﻻﲡﺎﻫﺎﺕ ﺍﳊﺪﻳﺜﺔ ﰲ ﺗﻘﻴـﻴﻢ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌـﺎﻣﻠﲔ،ﻛﻮﻥ
ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﻟﻴﻮﻡ ﺃﺻﺒﺤﺖ ﻻ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ ﺃﻥ ﺗﺘﺠﺎﻫﻞ ﺃﳘﻴﺔ ﻭ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺒﻌﺪ ﺍﻹﻧﺴﺎﱐ ،ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺍﻟﺘﺰﺍﻡ ﺍﻟﻌﻤـﺎﻝ
ﻭﺍﻧﺘﻤﺎﺋﻬﻢ ﻭ ﺗﻌﺎﻭﻢ ﻟﺘﻤﻜﻴﻨﻬﺎ ﻣﻦ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ،ﻭ ﺗﺮﻛﺰ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺰﻳﺞ ﺍﳌﺮﻛﺐ ﰲ ﺗﻘﻴﻴﻢ
ﺍﻷﺩﺍﺀ ﳚﻤﻊ ﺑﲔ ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﻭ ﺧﺼﺎﺋﺺ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﺑﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﻌﻤﻞ ،ﻛﻤﺎ ﺗﻮﻓﺮ ﻋﺪﺓ ﻣﺰﺍﻳﺎ ﻣﻘﺎﺭﻧـﺔ ﺑﻄـﺮﻕ
ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﺃﳘﻬﺎ ): (2
-ﺗﻘﻴﺲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﰲ ﺻﻮﺭﺓ ﺟﻮﺩﺓ ،ﻋﻜﺲ ﻣﺎ ﺗﻘﻮﻡ ﺑﻪ ﻃﺮﻕ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﺍﻟـﱵ ﺗﻘـﻴﺲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﰲ
ﺻﻮﺭﺓ ﻣﺼﻄﻠﺤﺎﺕ ﻛﻤﻴﺔ .
34
-ﺗﻮﱄ ﺃﳘﻴﺔ ﻗﺼﻮﻯ ﻹﺷﺮﺍﻙ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﰲ ﺍﻟﻌﻮﺍﺋﺪ ﺍﳌﺎﻟﻴﺔ ﻭ ﺍﳉﻮﺍﻧﺐ ﺍﳌﺎﺩﻳﺔ ﻭ ﺍﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻭﻓﻘـﺎ ﳌـﺴﺎﳘﺔ
ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ ﲢﻘﻴﻘﻬﺎ .
-ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺤﺴﲔ ﺍﳌﺴﺘﻤﺮ ﰲ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﳌﻨﺘﺞ ﻭ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ،ﻣﻦ ﺧـﻼﻝ ﺍﻟﺘﺤـﺴﲔ
ﺍﳌﺴﺘﻤﺮ ﰲ ﺍﻹﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﻭ ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ،ﻋﻜﺲ ﺍﻟﻄﺮﻕ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺎﺀﻟﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻋﻠـﻰ
ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺃﻋﻤﺎﳍﻢ ،ﻭ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ ﲢﺎﺳﺒﻬﻢ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺋﻬﻢ ﺍﳌﺎﺿﻲ .
-ﻻ ﺗﺮﺗﻜﺰ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﰲ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻋﻠﻰ ﺷﻜﻞ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻭ ﻛﻤﻴﺎﺎ ﻓﻘﻂ ،ﺑﻞ ﺗﺮﺗﻜﺰ ﻋﻠـﻰ ﺗﺰﻭﻳـﺪ
ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﲟﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻣﺮﺗﺪﺓ ﺣﻮﻝ ﳎﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﺤﺴﲔ ﺍﳌﻤﻜﻨﺔ ﰲ ﺃﺩﺍﺋﻬﻢ ،ﻭ ﻫﺬﺍ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺗﻮﺍﻓﺮ ﻧﻮﻋﲔ ﻣﻦ
ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ :
-ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻭﺻﻔﻴﺔ ﻣﻦ ﺍﳌﺪﻳﺮﻳﻦ ﻭ ﺍﻟﺰﻣﻼﺀ ﻭ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ .
-ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﺗﺴﺘﻨﺪ ﺍﱃ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺫﺍﺎ ،ﻭ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻹﺣـﺼﺎﺋﻴﺔ
ﻟﻠﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﳉﻮﺩﺓ.
ﻭ ﺭﻏﻢ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺰﺍﻳﺎ ﳍﺬﻩ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﻋﻴﻮﺏ ﺃﳘﻬﺎ): (1
-ﺗﺄﻛﻴﺪ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﺮﺩﻱ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﳋﺼﺎﺋﺺ ﺍﻟﺬﺍﺗﻴﺔ ﻣﺜﻞ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ،ﺍﳌﺒـﺎﺩﺭﺓ
ﺍﻹﺑﺪﺍﻉ ﻭ ﻏﲑﻫﺎ ،ﻭ ﻫﻲ ﺧﺼﺎﺋﺺ ﻳﺼﻌﺐ ﺭﺑﻄﻬﺎ ﺑﺎﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﻣﺒﺎﺷﺮﺓ ،ﺇﻻ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺗﻌﻤﻞ
ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺘﻜﺎﻣﻞ ﻭ ﻣﻬﻴﻜﻞ ﰲ ﺻﻮﺭﺓ ﻓﺮﻳﻖ ﻋﻤﻞ ﻭﺍﺣﺪ.
-ﺻﻌﻮﺑﺔ ﺍﻟﺘﺤﺪﻱ ﺍﻟﺬﻱ ﺗﻮﺍﺟﻬﻪ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﰲ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ،ﺍﻟﱵ ﲢﺎﻭﻝ ﻣـﻦ ﺧﻼﳍـﺎ
ﺇﳚﺎﺩ ﺗﻮﺍﺯﻥ ﺳﻠﻴﻢ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﲔ ﻣﺼﺎﱀ ﻛﺎﻓﺔ ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ ،ﻭ ﺍﻷﻃﺮﺍﻑ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ،ﻭ ﲢﻘﻴﻖ ﺃﺩﱏ ﺩﺭﺟﺔ ﻣـﻦ
ﺍﻟﺮﺿﺎ ﳉﻤﻴﻊ ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ ﻭ ﺍﻷﻃﺮﺍﻑ .
ﻭﰲ ﺍﻷﺧﲑ ﻭ ﺑﻌﺪ ﺍﺳﺘﻌﺮﺍﺽ ﻣﻌﻈﻢ ﻃﺮﻕ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﻟﱵ ﺍﺳﺘﺨﺪﻣﺖ ﰲ ﻣﻨﻈﻤـﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤـﺎﻝ ﻭ
ﺍﳌﺸﺎﻛﻞ ﺍﻟﱵ ﺗﻮﺍﺟﻪ ﻛﻼ ﻣﻨﻬﺎ ،ﺗﺒﲔ ﺃﻥ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻄﺮﻕ ﻗﺪ ﻋﺮﻓﺖ ﻋﺪﺓ ﺗﻄـﻮﺭﺍﺕ ﻭ ﺗﻐـﲑﺍﺕ ،ﻭ ﻻ
ﺯﺍﻟﺖ ﻛﺬﻟﻚ ،ﻭ ﻫﺬﺍ ﺑﻐﻴﺔ ﺗﻨﻤﻴﺔ ﻭ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﰲ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﻭ ﺗﻮﺟﻴﻬﻬﺎ ﳓـﻮ ﲢﻘﻴـﻖ
ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﻭ ﺍﻟﻔﺮﺩ ﻣﻌﺎ ،ﺣﻴﺚ ﻋﺮﻓﺖ ﺍﻟﺴﻨﻮﺍﺕ ﺍﻷﺧﲑﺓ ﻋﺪﺓ ﺍﲡﺎﻫﺎﺕ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﻄﺮﻕ ﺍﻟﺘﻘﻴـﻴﻢ
ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ): (2
-ﺍﻻﲡﺎﻩ ﳓﻮ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﻞ ﻣﻦ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﺼﻔﺎﺕ ﻣﻮﺿﻮﻉ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻣﻊ ﺗﻮﺳﻴﻊ ﻭ ﺗﻌﻤﻴﻖ ﺍﳌﻌﺎﱐ ﺍﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ .
35
36
ﺍﳌﺼﺪﺭ :ﻣﺼﻄﻔﻰ ﳏﻤﻮﺩ ﺃﺑﻮ ﺑﻜﺮ :ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ،ﺍﻟﺪﺍﺭ ﺍﳉﺎﻣﻌﻴﺔ
ﺍﻹﺳﻜﻨﺪﺭﻳﺔ ،ﻣﺼﺮ ،2004 ،ﺹ.331
37
38
-4ﻧﻈﺎﻡ ﺗﺴﻴﲑ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺍﻟﻘﺎﺋﻢ :ﻳﺘﺤﺪﺩ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﳌﺘﺒﻊ ﰲ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﺍﻧﻄﻼﻗﺎ ﻣﻦ ﺍﻟﻨﻈـﺎﻡ
ﺍﻟﻜﻠﻲ ﻟﺘﺴﻴﲑ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ،ﻓﻔﻲ ﺍﳌﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﻻ ﻳﻮﺟﺪ ﺎ ﻧﻈﺎﻡ ﻟﺘﺴﻴﲑ ﺍﳌﺴﺎﺭ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻣﺜﻼ ،ﻻ
ﺗﺆﺧﺬ ﺍﻟﻄﺎﻗﺎﺕ ﺍﻟﻔﺮﺩﻳﺔ ﺑﻌﲔ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﰲ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ،ﻧﻈﺮﺍ ﻟﻌﺪﻡ ﺍﺳﺘﻌﻤﺎﳍﺎ ﻛﻤﺘﻐﲑ ﻋﻤﻠﻲ ﰲ ﺗﺴﻴﲑ
ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ .
ﺇﺫﻥ ﻓﺎﻟﺘﻨﺎﺳﻖ ﺍﻟﻀﺮﻭﺭﻱ ﺑﲔ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭ ﺍﻟﺘﻄﺒﻴﻘﺎﺕ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﰲ ﺗﺴﻴﲑ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ،ﻫﻮ
)(1
. ﻋﺎﻣﻞ ﻣﻬﻢ ﰲ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ
-5ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺍﻟﺘﺄﻃﲑ ﺍﳌﺘﺒﻊ :ﻳﻌﺘﱪ ﻋﺎﻣﻼ ﻣﻬﻤﺎ ﰲ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ،ﳌﺎ ﻟﻪ ﻣﻦ ﺃﺛﺮ ﻣﻬﻢ ﻋﻠـﻰ
ﻃﺒﻴﻌﺔ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﳌﻄﺒﻖ ﻣﻦ ﻃﺮﻑ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ،ﻭ ﻳﻌﱪ ﻋﻨﻪ ﺑﺄﺳﻠﻮﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺴﺎﺋﺪ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ " ،
ﻭ ﻳﻀﻢ ﻫﺬﺍ ﺍﻷﺳﻠﻮﺏ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﺍﻹﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﺍﻟﱵ ﺪﻑ ﺑﺎﻷﺳﺎﺱ ﺇﱃ ﺗﻮﺿﻴﺢ ﺳﻴﺎﺳﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ
ﰲ ﺍﻹﻋﺪﺍﺩ ﳍﺬﺍ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﻭ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻪ ،ﻣﻊ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﻭ ﺗﺄﻃﲑ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻟﺘﻔﻬﻢ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﻭ ﺗﻘﺒﻠﻪ ﻛﻄﺮﻑ
ﰲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ،ﺇﺫﻥ ﻓﺄﺳﻠﻮﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺴﺎﺋﺪ ﻳﺴﺎﻫﻢ ﰲ ﲢﺪﻳﺪ ﺷﻜﻞ ﻭ ﳏﺘﻮﻯ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴـﻴﻢ ﺍﳌﺘﺒـﻊ ﰲ
ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ" ). (2
-6ﻃﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ :ﺗﺘﻤﺜﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﰲ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﻘﻴﻤﻬﺎ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻊ ﳑﺜﻠﻲ
ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺎ ،ﺣﻴﺚ ﳝﻜﻦ ﳍﺬﻩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺃﻥ ﺗﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﳌﺘﺒﻊ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ،ﻓﻌﻠﻰ
ﺣﺴﺐ ﺩﺭﺟﺔ ﺍﻟﺘﻮﺍﻓﻖ ﻭ ﺍﻻﻧﺴﺠﺎﻡ ﺍﳌﻮﺟﻮﺩﺓ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ،ﻳﺰﻳﺪ ﺃﻭ ﻳﻘﻞ ﺍﻟﺘﻄﻮﺭ ﺍﳊﺎﺻـﻞ ﰲ ﻧﻈـﺎﻡ
ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﳌﻄﺒﻖ ،ﻛﻤﺎ ﺗﺰﻳﺪ ﺃﻭ ﺗﻘﻞ ﺃﳘﻴﺔ ﺟﻬﻮﺩ ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ ﺑﲔ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ).(3
ﻭﻳﻠﺨﺺ ﺍﻟﺸﻜﻞ ﺭﻗﻢ ) (04ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﰲ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﱵ ﺃﺧﺬ ﺑﻌﲔ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻋﻨﺪ ﺇﺭﺳـﺎﺀ
ﻧﻈﺎﻡ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﻭ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ،ﺗﻀﻢ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﻭ ﺍﳌﺘﻤﺜﻠﺔ ﰲ ﺛﻘﺎﻓﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ
ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﻏﲑ ﺍﻟﺮﲰﻴﺔ ،ﺇﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﻭ ﻃﺮﻕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ،ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﺍﳌﺘﺒﻊ ،ﺍﳍﻴﺎﻛـﻞ ،ﺍﻟﺘﻮﺟﻬـﺎﺕ
ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ، ...ﻭﻋﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﻀﻢ ﺭﺅﻳﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﶈﻴﻄﻬﺎ ﺍﳋﺎﺭﺟﻲ ،ﺍﻷﺳـﻮﺍﻕ
، ...ﺣﻴﺚ ﺗﺆﺛﺮ ﻛﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﳑﺜﻼ ﰲ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻣـﻊ ﺍﻟﺰﺑـﺎﺋﻦ ،ﰲ
ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ،ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ،ﻭ ﻣﻦ ﰒ ﻳﺘﺤﺪﺩ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﳌﻼﺋﻢ ﻟﻜﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ .
39
ﺍﳌﺨﻄﻄﺎﺕ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ
ﺃﺩﺍﺀ ﺷﺎﻣﻞ:
-ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻣﻊ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ
-ﰲ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ
-ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ
40
) (1ﺻﻼح اﻟﺪﯾﻦ ﻋﺒﺪ اﻟﺒﺎﻗﻲ ،اﻟﺠﻮاﻧﺐ اﻟﻌﻠﻤﯿﺔ و اﻟﺘﻄﺒﯿﻘﯿﺔ ﻓﻲ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ،ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ،ص . 282
41
ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ﺧﺒﲑ ﳐﺘﺺ :ﺗﺴﺎﻋﺪ ﺍﻻﺳﺘﻌﺎﻧﺔ ﲞﺒﲑ ﳐﺘﺺ ﰲ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﻞ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﺤﻴﺰ ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ ،ﻭ ﺫﻟﻚ ﻣﻦ
ﺧﻼﻝ ﻓﺤﺺ ﳕﺎﺫﺝ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﳌﻌﺒﺌﺔ ﻟﻠﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﺻﺤﺘﻬﺎ ﻭ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ ،ﺃﻭ ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﺍﳌﺸﺮﻓﲔ ﻭ ﻣﻨﺎﻗـﺸﺘﻬﻢ
ﺣﻮﻝ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺑﻌﺪ ﺗﻌﺒﺌﺔ ﳕﺎﺫﺝ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻓﻌﻠﻴﺎ .
ﺏ -ﺍﻟﺘﺴﺎﻫﻞ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺸﺪﺩ :ﻗﺪ ﳝﻴﻞ ﺑﻌﺾ ﺍﳌﺸﺮﻓﲔ ﻹﻋﻄﺎﺀ ﺗﻘﺪﻳﺮﺍﺕ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﳉﻤﻴـﻊ ﻣﺮﺅﻭﺳـﻴﻬﻢ
ﺑﻐﺾ ﺍﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ ﺍﻟﻔﺮﻭﻕ ﺍﻟﻔﺮﺩﻳﺔ ﺑﻴﻨﻬﻢ ،ﻭ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﻴﻞ ﻗﺪ ﻳﻜﻮﻥ ﻧﺎﺗﺞ ﻋﻦ ﺧﺸﻴﺔ ﺍﻟﺮﺅﺳﺎﺀ ﻣﻦ ﻣﻘﺎﺑﻠـﺔ
ﻣﻮﻇﻔﻴﻬﻢ ﻭ ﲡﻨﺒﺎ ﳌﻌﺎﺩﺍﻢ ﻭ ﻛﺴﺒﺎ ﻟﺘﻌﺎﻃﻔﻬﻢ ﻭ ﺭﺿﺎﻫﻢ ،ﻭ ﺑﺎﳌﻘﺎﺑﻞ ﻫﻨﺎﻙ ﻣﺸﺮﻓﲔ ﳝﻴﻠﻮﻥ ﻹﻋﻄـﺎﺀ
ﺗﻘﺪﻳﺮﺍﺕ ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ ﳌﺮﺅﻭﺳﻴﻬﻢ ﺩﻭﻥ ﺍﻟﻨﻈﺮ ﺇﱃ ﺃﺩﺍﺋﻬﻢ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ،ﻭ ﺍﻟﺴﺒﺐ ﰲ ﺍﳊـﺎﻟﺘﲔ ﻳﺮﺟـﻊ ﺇﱃ
ﺷﺨﺼﻴﺔ ﻣﻌﺪ ﺍﻟﺘﻘﺮﻳﺮ ) ﺍﻟﻘﺎﺋﻢ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ (.
ﺝ -ﺍﳌﻴﻞ ﳓﻮ ﺍﻟﻮﺳﻂ ) ﺍﻟﱰﻋﺔ ﺍﳌﺮﻛﺰﻳﺔ ( :ﻳﻌﺪ ﻫﺬﺍ ﺍﳋﻄﺄ ﺃﻛﺜﺮ ﺍﻷﺧﻄﺎﺀ ﺷﻴﻮﻋﺎ ﰲ ﺍﳌﻮﺍﻗﻊ ﺍﻟﻌﻤﻠﻲ
ﰲ ﳎﺎﻝ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ،ﻭ ﳛﺪﺙ ﻫﺬﺍ ﺍﳋﻄﺄ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﳌﻴﻞ ﺑﻌﺾ ﺍﳌﺸﺮﻓﲔ ﺇﱃ ﺇﻋﻄﺎﺀ ﺗﻘﺪﻳﺮﺍﺕ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ
ﻟﻐﺎﻟﺒﻴﺔ ﺃﻭ ﲨﻴﻊ ﻣﺮﺅﻭﺳﻴﻬﻢ ،ﺭﻏﻢ ﻭﺟﻮﺩ ﺍﺧﺘﻼﻓﺎﺕ ﻭﺍﺿﺤﺔ ﰲ ﺃﺩﺍﺋﻬﻢ ،ﻭ ﻳﻨﺘﺞ ﻫـﺬﺍ ﺍﳋﻄـﺄ ﰲ
ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺇﻣﺎ ﳉﻬﻞ ﺍﳌﺸﺮﻓﲔ ﺑﺎﻟﻔﺮﻭﻕ ﺍﻟﻔﺮﺩﻳﺔ ﺑﲔ ﻣﺮﺅﻭﺳﻴﻬﻢ ،ﺃﻭ ﻟﻌﺪﻡ ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠـﻰ ﺍﻛﺘـﺸﺎﻓﻬﺎ ﺃﻭ
ﺗﻘﺪﻳﺮﻫﺎ ،ﺃﻭ ﻷﻢ ﻻ ﻳﺮﻳﺪﻭﻥ ﺍﻟﻮﻗﻮﻑ ﰲ ﻃﺮﻳﻖ ﺗﺮﻗﻴﺘﻬﻢ ﻭ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺃﺟﻮﺭﻫﻢ ،ﺃﻭ ﻟﻌﺪﻡ ﺗﻮﺍﻓﺮ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ
ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ ﻭ ﺍﻟﻜﺎﻓﻴﺔ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﲟﺴﺘﻮﻯ ﺃﺩﺍﺋﻬﻢ). (1
ﺩ -ﺧﻄﺄ ﺗﻌﻤﻴﻢ ﺍﻟﺼﻔﺎﺕ ) ﺍﳍﺎﻟﺔ ( :ﻭ ﻳﻨﺘﺞ ﻫﺬﺍ ﺍﳋﻄﺄ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺒﲏ ﺍﳌﺸﺮﻑ ﺗﻘﻴﻴﻤﻪ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﳌﺮﺅﻭﺳﻴﻪ
ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﻋﺎﻣﻞ ﻭﺍﺣﺪ ﻣﻦ ﻋﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ،ﺃﻭ ﺧﺎﺻﻴﺔ ﻭﺍﺣﺪﺓ ﻣﻦ ﺧﺼﺎﺋﺺ ﺍﳋﺎﺿﻊ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ
ﺣﻴﺚ ﺃﻧﻪ ﺇﺫﺍ ﻭﺟﺪ ﺟﻴﺪﺍ ﰲ ﺧﺎﺻﻴﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﺍﻋﺘﱪﻩ ﺭﺋﻴﺴﻪ ﻛﺬﻟﻚ ﰲ ﲨﻴـﻊ ﺍﳋـﺼﺎﺋﺺ ﺍﳌﺘﺒﻘﻴـﺔ ،ﻭ
ﺍﻟﻌﻜﺲ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻥ ﺿﻌﻴﻔﺎ " .ﻭ ﻳﻘﺘﺮﺡ ﺑﻴﺘﺶ ﻟﺘﻔﺎﺩﻱ ﻫﺬﺍ ﺍﳋﻄﺄ ﺃﻥ ﻳﻘﻮﻡ ﺍﳌـﺸﺮﻑ ﺑﺘﻘﻴـﻴﻢ ﻛـﻞ
ﻣﺮﻭﺅﺳﻴﻪ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻌﺎﻣﻞ ﻭﺍﺣﺪ ﻣﻦ ﻋﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ،ﻓﺈﺫﺍ ﺍﻧﺘﻬﻰ ﻣﻦ ﺫﻟﻚ ﻳﻘﻮﻡ ﺑﺘﻘﻴﻴﻤﻬﻢ ﲨﻴﻌﺎ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ
ﻟﻌﺎﻣﻞ ﺁﺧﺮ ،ﺑﺪﻻ ﻣﻦ ﺃﻥ ﻳﻘﻴﻢ ﻛﻞ ﻭﺍﺣﺪ ﻣﻨﻬﻢ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﳉﻤﻴﻊ ﻋﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻣﺮﺓ ﻭﺍﺣﺪﺓ ﻓﻴﺘﻌـﺮﺽ
ﳍﺬﺍ ﺍﳋﻄﺄ " ). (2
ﻫـ -ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﻭ ﺍﳊﺪﺍﺛﺔ :ﻳﻈﻬﺮ ﻫﺬﺍ ﺍﳋﻄﺄ ﻣﻊ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﻟﱵ ﲤﺘﺪ ﻟﻔﺘﺮﺓ ﻃﻮﻳﻠﺔ " ﺣﻴﺚ ﻳﺄﺧﺬ
ﺍﻟﻘﺎﺋﻢ ﺑﺎﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺑﺎﻷﺩﺍﺀ ﺍﻷﻭﱄ ﻟﻠﻔـﺮﺩ ﺩﻭﻥ ﺍﻷﺧـﺬ ﺑﻌـﲔ ﺍﻻﻋﺘﺒـﺎﺭ ﺍﻟﺘﻄـﻮﺭﺍﺕ ﺍﻟﻼﺣﻘـﺔ ﻷﻭﻝ
ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ ،ﺃﻭ ﻳﻬﻤﻞ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﺮﺩ ﺍﻟﺴﺎﺑﻖ ﻭ ﻳﻬﺘﻢ ﻓﻘﻂ ﺑﺄﺣﺪﺙ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﻟﻸﺩﺍﺀ ،ﻭ ﰲ ﺍﳊﺎﻟﺘﲔ ﺗﻌﺘﱪ
ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻏﲑ ﺩﻗﻴﻘﺔ ،ﻻﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣﺴﺘﻤﺮﺓ ﺗﺴﺘﻬﺪﻑ ﺭﺻﺪ ﲨﻴﻊ ﺍﻟﺘﻐﲑﺍﺕ ﺍﻟﱵ
42
ﲢﺪﺙ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ،ﺳﻮﺍﺀ ﻛﺎﻧﺖ ﺳﺎﺑﻘﺔ ﺃﻭ ﺣﺎﻟﻴﺔ ﺃﻭ ﻣﺘﻮﻗﻌﺔ ﻣﺴﺘﻘﺒﻼ ،ﻭ ﻳﻘﺘﺮﺡ ﳌﻌﺎﳉﺔ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺸﻜﻠﺔ
ﺃﻥ ﻳﻌﺮﺽ ﺍﳌﻘﻴﻢ ﻧﻔﺴﻪ ﻟﻸﺳﺌﻠﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ :ﻣﺎ ﻫﻮ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﺮﺩ ﺍﳌﺎﺿﻲ ؟ ﻣﺎ ﻫﻮ ﺃﺩﺍﺀﻩ ﺍﳊﺎﱄ ؟ ﻫﻞ ﻳﺘﻮﻗـﻊ
ﺍﺳﺘﻤﺮﺍﺭﻩ ﰲ ﺍﳌﺴﺘﻘﺒﻞ ؟ ). (1
ﻭ -ﺍﻟﺘﺄﺛﺮ ﺑﺎﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺃﻭ ﺍﳌﺮﻛﺰ :ﻭ ﺫﻟﻚ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻘﻴﻢ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﺗﺒﻌﺎ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﻟﱵ ﻳﺸﻐﻠﻮﺎ ،ﺣﻴﺚ ﺃﻧﻪ
ﻛﻠﻤﺎ ﺍﺣﺘﻠﺖ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﻣﺮﻛﺰﺍ ﻣﻬﻤﺎ ﻭ ﻋﺎﻟﻴﺎ ﰲ ﺍﳍﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ،ﻣﺎﻝ ﺍﻟﻘﺎﺋﻤﲔ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴـﻴﻢ ﺇﱃ
ﺇﻋﻄﺎﺀ ﺃﺻﺤﺎﺏ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺮﺍﻛﺰ ﺃﻭ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺗﻘﺪﻳﺮﺍﺕ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻗﺪ ﻻ ﺗﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﻟﺸﺎﻏﻠﻬﺎ.
ﻱ -ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻋﻮﺍﻣﻞ ﻏﲑ ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎﺱ :ﻳﻌﻤﻞ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﺮﺅﺳﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻋﻮﺍﻣﻞ ﻏﲑ ﻗﺎﺑﻠﺔ ﺃﺳﺎﺳـﺎ
ﻟﻠﻘﻴﺎﺱ ﻭ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮ ﻣﺜﻞ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ ،ﻭ ﺍﻹﺧﻼﺹ ﻓﻴﻪ ،ﻭﺍﻻﲡﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﻻ ﳝﻜﻦ ﻗﻴﺎﺳﻬﺎ ﺑـﺄﻱ
ﺩﺭﺟﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺪﻗﺔ ،ﻭﺣﱴ ﻳﺘﻢ ﲡﻨﺐ ﻫﺬﺍ ﺍﳋﻄﺄ ﳚﺐ ﺍﻹﻟﺘﺰﺍﻡ ﲟﺎ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ ﺭﺅﻳﺘﻪ ﻭ ﲰﺎﻋﻪ ﻭ ﺍﻻﺑﺘﻌﺎﺩ ﻋﻦ
ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﱵ ﺗﺴﺘﺘﻨﺞ ﻓﻘﻂ .
-8ﺇﳘﺎﻝ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ :ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻤﻞ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﰲ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺃﻭ ﻋﺪﻡ ﺇﻋﻄﺎﺀﻫـﺎ
ﺍﳌﺮﺗﺒﺔ ﺃﻭ ﺍﻷﻭﻟﻮﻳﺔ ﺍﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ،ﺃﻭ ﺗﻘﺪﻡ ﻋﻮﺍﻣﻞ ﻻ ﺗﺴﺎﻫﻢ ﰲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ،ﻓﺎﻥ ﻫﺬﺍ ﺳﻴﺆﺩﻱ ﺇﱃ ﻓﺸﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ
ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ،ﻭ ﻳﺒﲔ ﺍﻟﺸﻜﻞ ﺭﻗﻢ )(05ﻛﻴﻒ ﻳﺼﺒﺢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻏﲑ ﻣﺘﻨﺎﺳﻖ ﺑﺴﺒﺐ ﺍﻟـﻨﻘﺺ ﺃﻭ ﺍﻟﻌﺠـﺰ ﻭ
ﺍﻟﺘﻠﻮﺙ :
ﺍﻟﺸﻜﻞ ﺭﻗﻢ ) : (05ﺗﺄﺛﺮ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺑﺎﻟﻨﻘﺺ ﻭﺍﻟﺘﻠﻮﺙ ﺍ
) (1ﻣﮭﺪي ﺣﺴﻦ زوﯾﻠﻒ :إدارة اﻷﻓﺮاد ،ﻣﻜﺘﺒﺔ اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ اﻟﻌﺮﺑﻲ ﻟﻠﻨﺸﺮ ،دون ذﻛﺮ اﻟﺒﻠﺪ ،2003،ص .202
) (2زھﯿﺮ ﺛﺎﺑﺖ :ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ،ص . 204
43
ﺍﻟﻌﺠﺰ ﺃﻭ ﺍﻟﻨﻘﺺ :ﻤﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﻟﻨﺎﻗﺼﺔ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﰲ ﺍﻟﻌﻤﻞ )ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ(.
ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﳌﺜﺎﻝ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻥ ﲢﺼﻴﻞ ﻗﺴﻴﻤﺔ ﺍﻟﻔﻮﺍﺗﲑ ﺟﺰﺀﺍ ﻣﻦ ﻭﺍﺟﺒﺎﺕ ﻣﻨﺪﻭﺏ ﺍﳌﺒﻴﻌﺎﺕ ،ﻭ ﻟﻜﻦ ﺗﻘﻴﻴﻢ
ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻣﺒﲏ ﺃﺳﺎﺳﺎ ﻋﻠﻰ ﺣﺠﻢ ﺍﳌﺒﻴﻌﺎﺕ ﻓﻘﻂ ﻳﺼﺒﺢ ﻣﺜﻞ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻧﺎﻗﺼﺎ .
ﺍﻟﺘﺸﻮﻳﺶ :ﻳﺸﻮﺵ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺘﺄﺛﺮ ﺑﺸﻜﻞ ﻏﲑ ﻣﻼﺋﻢ ﲝﺪﺙ ﻭﺍﺣﺪ ﻓﻘﻂ .ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﳌﺜـﺎﻝ ﺇﺫﺍ
ﺃﺧﻄﺄ ﺍﳌﻮﻇﻒ ﰲ ﺗﺄﺩﻳﺔ ﻣﻬﻤﺔ ﻣﻦ ﻣﻬﺎﻡ ﻭﻇﻴﻔﺘﻪ ،ﻗﺪ ﻳﻨﻈﺮ ﺇﻟﻴﻪ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺃﺩﺍﺀﻩ ﺳﻴﺌﺎ ﺩﻭﻥ ﺍﻟﻨﻈـﺮ ﺇﱃ
ﺃﺩﺍﺀﻩ ﺍﳉﻴﺪ ﻃﻮﺍﻝ ﻓﺘﺮﺓ ﺗﻮﻇﻴﻔﻪ .
ﺍﻟﺘﻠﻮﺙ :ﳛﺪﺙ ﺍﻟﺘﻠﻮﺙ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺆﺛﺮ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﱵ ﻻ ﺗﺴﺎﻫﻢ ﰲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﰲ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﻟﻨﻬﺎﺋﻲ ،ﻭ ﻫﻨـﺎﻙ
ﻋﻨﺼﺮﺍﻥ ﺷﺎﺋﻌﺎﻥ ﻳﻠﻮﺛﺎﻥ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻋﺎﺩﺓ ،ﻭ ﳘﺎ ﺍﳌﻈﻬﺮ ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ ﻭ ﺍﻟﺘﺠﺎﻧﺲ ﻣﻊ ﻃﺮﻑ ﺁﺧﺮ ،ﺣﻴﺚ
ﳛﺼﻞ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻮﻥ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﳝﺘﺎﺯﻭﻥ ﲝﺴﻦ ﺍﳌﻈﻬﺮ ﺃﻭ ﺍﻟﻮﺩ ﰲ ﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺃﻓﻀﻞ ﻣـﻦ ﺍﻵﺧـﺮﻳﻦ .
-2ﺍﻟﺼﻌﻮﺑﺎﺕ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﻨﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ
ﺗﺮﺗﺒﻂ ﺃﻏﻠﺐ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺸﺎﻛﻞ ﲟﺪﺧﻼﺕ ﻭ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭ ﻧﺸﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺱ ﻭ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻭ ﳝﻜﻦ ﺣﺼﺮﻫﺎ
ﰲ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ :
ﺃ -ﻋﺪﻡ ﻭﺟﻮﺩ ﻧﻈﺎﻡ ﻣﻮﺿﻮﻋﻲ ﻣﻨﺘﻈﻢ ﳉﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺃﻭ ﻭﺟﻮﺩ ﻗﺼﻮﺭ ﻭ
ﺿﻌﻒ ﰲ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﳌﻄﺒﻖ .
ﺏ-ﻋﺪﻡ ﻭﺿﻮﺡ ﰲ ﲢﺪﻳﺪ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ،ﻓﻘﺪ ﲣﻄﺄ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﰲ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﳍﺪﻑ ﺍﻷﺳﺎﺳﻲ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ
ﻭ ﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺗﺼﺒﺢ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﳎﺮﺩ ﺗﻀﻴﻴﻊ ﻟﻠﻮﻗﺖ ﻭ ﺍﳌﺎﻝ). (1
ﺝ -ﺳﻮﺀ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻭ ﺗﻈﻬﺮ ﺗﻠﻚ ﺍﳌﺸﻜﻠﺔ ﺑﺴﺒﺐ ﻋﺪﻡ ﻗﺪﺭﺓ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﰲ ﻓﻬـﻢ ﻏﺎﻳـﺎﺕ
ﺍﳌﻌﻴﺎﺭ ﺍﻟﺬﺍﰐ ﺃﻭ ﺍﳌﻮﺿﻮﻋﻲ ،ﻭ ﻣﺜﻞ ﻫﺬﺍ ﺍﻷﻣﺮ ﻳﻔﻮﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﻓﺮﺻﺔ ﺍﺳﺘﺜﻤﺎﺭ ﻫـﺪﻑ ﻋﻤﻠﻴـﺔ
ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ .
ﺩ -ﺍﳋﻄﺄ ﰲ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻭﻗﺖ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻓﻜﻤﺎ ﻫﻮ ﻣﻌﺮﻭﻑ ﺑﺄﻥ ﺍﳌﻨﻈﻤﺎﺕ ﺗﺘﺒﺎﻳﻦ ﰲ ﻋﺪﺩ ﻣـﺮﺍﺕ ﺗﻘﻴـﻴﻢ
ﺍﻷﺩﺍﺀ ،ﻓﻤﻨﻬﺎ ﻣﻦ ﻳﻘﻮﻡ ﺑﺎﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺳﻨﻮﻳﺎ ،ﻭ ﻣﻨﻬﺎ ﻣﻦ ﻳﻘﻮﻡ ﺎ ﻓﺼﻠﻴﺎ ﺃﻭ ﻣﺮﺓ ﻟﻜﻞ ﺳـﺘﺔ ﺃﺷـﻬﺮ .ﻭ
ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﺪﺩ ﻣﺮﺍﺕ ﳑﺎﺭﺳﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺎﺕ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﻭ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ،ﻟﺬﺍ ﳚﺐ ﻋﻠـﻰ
ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﺃﻥ ﲢﺪﺩ ﻋﺪﺩ ﻣﺮﺍﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﺎﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺃﻭﻻ ،ﻭ ﻭﻗﺖ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺎ ﺛﺎﻧﻴﺎ ).(2
ﻫـ -ﻋﺪﻡ ﺩﻗﺔ ﺩﺭﺟﺎﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺱ ﻣﺜﻞ ) ﳑﺘﺎﺯ ،ﺟﻴﺪ ،ﻣﺘﻮﺳﻂ (....ﰲ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺰ ﺑﲔ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ .
44
ﻭ -ﻋﺪﻡ ﻭﺿﻮﺡ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻭ ﺍﳌﺪﺭﻳﲔ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﲔ ،ﻭ ﻋﺪﻡ ﻭﺿﻮﺡ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﻛﻞ ﻣﻨﻬﻤﺎ
ﰲ ﻫﺬﺍ ﺍﺎﻝ). (1
ﺯ -ﺳﻮﺀ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺇﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ،ﺃﻱ ﻋﺪﻡ ﻗﺪﺭﺓ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺰ ﺑﲔ ﳏﺘﻮﻳـﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴـﺔ ﻭ
ﺍﳌﺘﻤﺜﻠﺔ ﻛﻤﺎ ﺃﺷﺮﻧﺎ ﺳﺎﺑﻘﺎ ﰲ :ﻗﻴﺎﺱ ،ﺗﻘﻴﻴﻢ ،ﺗﻘﻮﱘ .
ﺡ -ﺗﺄﺛﺮ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺑﺎﻟﻘﻮﻯ ﻭ ﺍﻟﻀﻐﻮﻁ ﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺋﺪﺓ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ). (2
ﻁ -ﻋﺪﻡ ﺍﻟﺪﻗﺔ ﰲ ﻣﻼﺣﻈﺔ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺃﻭ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﻏﲑ ﺩﻗﻴﻘﺔ ﰲ ﺇﺟﺮﺍﺀ ﻣﻘﺎﺭﻧـﺎﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺃﻭ
ﺍﳋﻄﺄ ﰲ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﲡﺎﻫﺎﺗﻪ .
) (1أﺣﻤﺪ ﻣﺎھﺮ :إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ،اﻟﺪار اﻟﺠﺎﻣﻌﯿﺔ اﻟﺠﺪﯾﺪة ﻟﻠﻨﺸﺮ و اﻟﻄﺒﺎﻋﺔ ،اﻹﺳﻜﻨﺪرﯾﺔ ،ﻣﺼﺮ ، 1999 ،ص .287
) (2زھﯿﺮ ﺛﺎﺑﺖ :ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ،ص .206
45
ﺧﻼﺻﺔ ﺍﻟﻔﺼﻞ
ﳝﻜﻦ ﺍﻟﻘﻮﻝ ﰲ ﺎﻳﺔ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﻭ ﺑﻌﺪ ﺍﺳﺘﻌﺮﺍﺽ ﺃﻫﻢ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺎﺕ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ
،ﺃﻥ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣﻨﺘﻈﻤﺔ ﻭ ﻣﺴﺘﻤﺮﺓ ﺪﻑ ﺇﱃ ﺗﻘﺮﻳﺮ ﺇﳒﺎﺯ ﺍﻟﻔﺮﺩ ﰲ ﺍﻟﻌﻤـﻞ ،ﻭ ﺗﻮﻗﻌـﺎﺕ
ﺗﻨﻤﻴﺘﻪ ﰲ ﺍﳌﺴﺘﻘﺒﻞ ،ﺣﻴﺚ ﺪﻑ ﺑﺮﺍﻣﺞ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎﻡ ﺇﱃ ﲢﺴﲔ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻹﳒﺎﺯ ﻋﻨـﺪ
ﺍﻟﻔﺮﺩ ،ﻭ ﻫﻲ ﻭﺍﺣﺪﺓ ﻣﻦ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﰲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﰲ ﺍﳌﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﳊﺪﻳﺜﺔ ،ﺗﻘﻮﻡ
ﻋﻠﻰ ﻣﺒﺎﺩﺉ ﻭ ﳑﺎﺭﺳﺎﺕ ﻭ ﺧﻄﻮﺍﺕ ﻣﺘﺮﺍﺑﻄﺔ ﻣﻜﻮﻧﺔ ﻧﻈﺎﻣﺎ ﻣﺘﻜﺎﻣﻼ ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﻢ ،ﻳﺆﺩﻱ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﺇﻏﻔﺎﻝ ﺟﺰﺀ
ﻣﻦ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺇﱃ ﻗﺼﻮﺭ ﰲ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻛﻜﻞ ،ﻭ ﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻋﺪﻡ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻪ ،ﻭ ﻫﺬﺍ ﻣﺎ ﻳﻘﻮﺩ ﺇﱃ ﻃﺮﺡ
ﺍﻟﺘﺴﺎﺅﻝ ﺍﻟﺘﺎﱄ :ﻣﺎ ﻫﻲ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻭ ﻣﺎ ﻫﻲ ﺧﻄﻮﺍﺗﻪ؟ ﻭ ﻣﺎ ﻫﻲ ﺷﺮﻭﻁ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ؟
ﻭ ﻫﺬﺍ ﻣﺎ ﺳﺘﺘﻢ ﺍﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻴﻪ ﰲ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺘﺎﱄ .
46
ﻣﻘﺪﻣﺔ ﺍﻟﻔﺼﻞ
ﺗﺒﲔ ﻣﻦ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺑﻖ ﺃﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺻﻌﺒﺔ ﻭ ﻣﻌﻘﺪﺓ ،ﺗﻮﺍﺟـﻪ ﰲ ﺍﻟﻐﺎﻟـﺐ
ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﳌﺸﺎﻛﻞ ﲡﻌﻠﻬﺎ ﲢﻴﺪ ﻋﻦ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﺮﺟﻮﺓ ﻣﻨﻬﺎ ،ﻟﺬﺍ ﻓﺎﻥ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﻣﻦ
ﺍﻟﻘﺎﺋﻤﲔ ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻔﻴﺬﻫﺎ ﲣﻄﻴﻄﺎ ﺳﻠﻴﻤﺎ ﻣﺒﻨﻴﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺲ ﻣﻨﻄﻘﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﺧﻄﻮﺍﺕ ﻣﺘﺴﻠﺴﻠﺔ ،ﺑﻐﻴﺔ ﲢﻘﻴﻖ
ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﱵ ﺗﻨﺸﺪﻫﺎ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ،ﻭﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﺇﱃ ﺗﺼﻮﺭ ﻭﺍﺿﺢ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ
ﺍﻷﺩﺍﺀ ،ﻭ ﻣﻦ ﰒ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﳍﺎ ﻭ ﺗﻨﻔﻴﺬﻫﺎ ﻭ ﻣﺮﺍﻗﺒﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺲ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﺳﻠﻴﻤﺔ ،ﻓﺎﻧﻪ ﻣﻦ ﺍﳌﻔﻴـﺪ ﺃﻥ
ﺗﺘﻌﺎﻣﻞ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﻊ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺎ ﻧﻈﺎﻡ ﻣﺘﻜﺎﻣﻞ ،ﻣﻜﻮﻥ ﻣﻦ ﺧﻄﻮﺍﺕ ﻣﺘﺮﺍﺑﻄﺔ ﳚﺐ ﺍﻟـﺴﲑ
ﻋﻠﻴﻬﺎ ،ﺑﻐﻴﺔ ﺍﻟﺘﻐﻠﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺸﺎﻛﻞ ﺍﻟﱵ
ﲢﻮﻝ ﺩﻭﻥ ﲢﻘﻴﻖ ﺃﻫﺪﺍﻓﻬﺎ ﻭ ﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻋﺪﻡ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ .
ﻭ ﺑﻨﺎﺀﺍ ﻋﻠﻰ ﻫﺬﺍ ﺟﺎﺀ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﻟﻴﺴﺘﻌﺮﺽ ﻧﻈﺎﻡ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ،ﻋﻨﺎﺻﺮﻩ ،ﺧﻄﻮﺍﺗﻪ ،ﻭﺷﺮﻭﻁ
ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻪ .
47
48
ﺃ -ﺍﳌﺪﺧﻼﺕ :ﻭ ﻫﻲ ﺗﻠﻚ ﺍﻷﺟﺰﺍﺀ ﺍﻟﱵ ﻳﺮﺍﺩ ﺇﺧﻀﺎﻋﻬﺎ ﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﳏﺪﺩﺓ ،ﻟﺘﺤﻮﻳﻠـﻬﺎ ﺇﱃ ﺷـﻲﺀ
ﺟﺪﻳﺪ ﺃﻭ ﺇﺿﺎﻓﺔ ﺧﺼﺎﺋﺺ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﻋﻠﻴﻬﺎ .
ﺏ -ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ :ﻭ ﻫﻲ ﲤﺜﻞ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﻳﻘﻮﻡ ﺎ ﺍﻟﻨﻈـﺎﻡ ،ﻭ ﺗـﺴﺘﻬﺪﻑ ﲢﻮﻳـﻞ
ﺍﳌﺪﺧﻼﺕ ﺇﱃ ﳐﺮﺟﺎﺕ ﰲ ﺿﻮﺀ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﱵ ﻳﺴﻌﻰ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﻟﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ.
ﺝ -ﺍﳌﺨﺮﺟﺎﺕ :ﻭ ﻫﻲ ﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﳌﺘﺤﻘﻖ ﻋﻦ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ،ﺃﻭ ﻫﻲ ﺍﳌﺪﺧﻼﺕ ﺑﻌـﺪ
ﲢﻮﻳﻠﻬﺎ ﻭ ﺗﻌﺪﻳﻠﻬﺎ.
ﻭ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﺜﻼﺛﺔ ﺗﺘﺄﺛﺮ ﺑﻌﻨﺎﺻﺮ ﺃﺧﺮﻯ ﻫﺎﻣﺔ ﻫﻲ :ﺍﳍﺪﻑ ،ﺍﳊﺪﻭﺩ ،ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﶈﻴﻄﺔ ﺑﺎﻟﻨﻈﺎﻡ
ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﳌﺮﺗﺪﺓ )ﺍﻟﺘﻐﺬﻳﺔ ﺍﻟﻌﻜﺴﻴﺔ( ﺍﻟﱵ ﺗﺴﻬﻞ ﻣﻬﻤﺔ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﻧﺸﺎﻁ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ.
ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﱐ :ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ
ﺗﻌﺘﱪ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻧﻈﺎﻣﺎ ﻣﺘﻜﺎﻣﻼ ﺗﺆﺩﻱ ﻣﻬﻤﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻟﻠﻮﺻﻮﻝ ﺍﱃ ﻫﺪﻑ ﳏﺪﺩ ،ﻭ ﻫﻲ ﺗﺘﻜـﻮﻥ
ﻣﻦ ﺃﻧﻈﻤﺔ ﻓﺮﻋﻴﺔ ﻣﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺒﻌﻀﻬﺎ ،ﻓﻬﻨﺎﻙ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ،ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ،ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻤﻮﻳـﻞ ،ﻧﻈـﺎﻡ
ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ،ﻭ ﺍﺳﺘﻨﺎﺩﺍ ﺇﱃ ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻟﻨﻈﻢ ﻓﺎﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﻧﻈﻤﺔ ﺗﺘﻤﻴﺰ ﺑﺎﻟﺘﺄﺛﲑ ﻭ ﺍﻟﺘـﺄﺛﺮ ،ﻓﻬـﻲ
ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺗﺒﺎﺩﻟﻴﺔ ﺗﺴﺎﻫﻢ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺗﻔﺎﻋﻠﻬﺎ ﺍﳌﺴﺘﻤﺮ ﰲ ﺑﻠﻮﻍ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﻭ ﲢﻘﻴﻖ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﻨﻈـﺎﻡ
ﺍﻟﻜﺒﲑ ،ﻭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺗﻌﺘﱪ ﻫﻲ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﻧﻈﺎﻣﺎ ﻣﺘﻜﺎﻣﻼ ﰲ ﺣﺪ ﺫﺍﺗﻪ ،ﻓﻬﻲ ﺗﺘـﺄﻟﻒ ﻣـﻦ
ﺃﻧﻈﻤﺔ ﻓﺮﻋﻴﺔ ﻣﺘﻌﺪﺩﺓ ﻳﺸﻜﻞ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﺣﺪﺍ ﻣﻨﻬﺎ ،ﻭ ﺣﱴ ﻳﺄﰐ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺑﺎﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﳌﺮﺟﻮﺓ ﻣﻨﻪ
ﳚﺐ ﺍﻟﻨﻈﺮ ﺇﻟﻴﻪ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﻧﻈﺎﻣﺎ ﻳﻌﻤﻞ ﺿﻤﻦ ﻧﻈﺎﻡ ﺃﴰﻞ ،ﻭ ﻳﺘﺄﻟﻒ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻛﺄﻱ ﻧﻈﺎﻡ ﻣﻦ ﻋﻨﺎﺻﺮ
ﺗﻌﱪ ﻋﻨﻪ ﻭ ﺗـﻔﺴﺮﻩ ،ﺗﺘﻤﺜﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﰲ ﻣﺪﺧﻼﺕ ،ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ،ﳐﺮﺟـﺎﺕ ،ﻭ ﻋﻤﻠﻴـﺔ
ﺍﻟﺘﻐﺬﻳﺔ ﺍﻟﻌﻜﺴﻴﺔ ﻣﺜﻞ ﻣﺎ ﻳﻮﺿﺤﻪ ﺍﻟﺸﻜﻞ ﺭﻗﻢ ): (06
49
ﺍﻟﺘﻐﺬﻳﺔ ﺍﻟﻌﻜﺴﻴﺔ
ﺍﳌﺼﺪﺭ :ﺃﲪﺪ ﺳﻴﺪ ﻣﺼﻄﻔﻰ :ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻣﻨﻈﻮﺭ ﺍﻟﻘﺮﻥ ﺍﳊﺎﺩﻱ ﻭ ﺍﻟﻌﺸﺮﻳﻦ ،ﺍﻹﺳﻜﻨﺪﺭﻳﺔ ،ﻣﺼﺮ
،2000ﺹ .340
-1ﻣﺪﺧﻼﺕ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ :ﺗﺘﻤﺜﻞ ﻣﺪﺧﻼﺕ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﰲ :ﺍﳌﺮﺅﻭﺱ ،ﻣﻮﺿﻮﻉ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ،ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ
ﺍﻟﻘﺎﺋﻢ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ،ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻋﻦ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﻭ ﺍﻟﻮﺣﺪﺓ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻭ ﺃﻫـﺪﺍﻑ ﻭ ﳎـﺎﻻﺕ
ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ،ﻣﻌﺎﻳﲑ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ،ﺳﻠﻮﻙ ﺍﳌﻮﻇﻒ ﺍﳋﺎﺿﻊ ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﻢ .
- 2ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ :ﳚﺴﺪ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻣﺎ ﳝﺎﺭﺳﻪ ﺍﻟﺮﺅﺳﺎﺀ ﰲ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺃﻭ ﻃﺮﻕ ﺍﻟﺘﻘﻴـﻴﻢ ﺍﻟـﱵ
ﺗﻌﺘﻤﺪﻫﺎ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ .
-3ﺍﳌﺨﺮﺟﺎﺕ :ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﳚﺎﺑﻴﺔ ﻣﺜﻞ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻟﺴﻠﻴﻢ ﻟﻠﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻭ ﺍﳌﺴﺎﺭ ﺍﻟـﻮﻇﻴﻔﻲ
ﺗﻘﻮﱘ ﻣﺎ ﻗﺪ ﻳﻜﻮﻥ ﻣﻦ ﻗﺼﻮﺭ ﰲ ﺳﻴﺎﺳﺎﺕ ﺍﻻﺧﺘﻴﺎﺭ ،ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ ،ﺍﻟﻨﻘﻞ ،ﺍﻟﺘﺮﻗﻴﺔ ،ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ،ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ
ﻫﺬﺍ ﻓﻀﻼ ﻋﻦ ﺗﺮﺷﻴﺪ ﺃﺩﺍﺀ ﻭ ﺳﻠﻮﻛﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻭ ﺍﻹﺳﻬﺎﻡ ﰲ ﻴﺌﺔ ﻭ ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﳌﻨﻈﻤـﺔ ﻭ ﻗـﺪﺭﺍﺎ
ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ،ﻭ ﺍﳌﺨﺮﺟﺎﺕ ﺍﻹﳚﺎﺑﻴﺔ ﻫﺬﻩ ﺗﺘﻮﻗﻒ ﻋﻠﻰ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﳌﺪﺧﻼﺕ ﻭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ .
-4ﺍﻟﺘﻐﺬﻳﺔ ﺍﻟﻌﻜﺴﻴﺔ :ﻭ ﻫﻲ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﺳﺘﺮﺟﺎﻉ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻋﻦ ﺍﳌﺨﺮﺟﺎﺕ ﺑﻐﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻤﻬـﺎ ،ﺗـﺴﺎﻋﺪ
ﻋﻠﻰ ﺍﻛﺘﺸﺎﻑ ﻧﻘﺎﻁ ﺍﻟﻀﻌﻒ ﻭ ﺍﻹﺧﺘﻼﻻﺕ ﻭ ﺍﻟﻔﺠﻮﺍﺕ ﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ،ﻟﺘﺠﺎﻭﺯﻫﺎ ﻣﺴﺘﻘﺒﻼ .
50
51
) (1ﻋﻠﻲ ﻋﺒﺎس و آﺧﺮون :وﻇﺎﺋﻒ ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎل ،دار اﻟﻤﺴﯿﺮة ﻟﻠﻨﺸﺮ و اﻟﺘﻮزﯾﻊ و اﻟﻄﺒﺎﻋﺔ ،ﻋﻤﺎن ،اﻷردن ،اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻷوﻟﻰ ، 2001 ،ص
.221
) (2ﻣﺎرﯾﻮن أي ھﺎﯾﻨﺮ :ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ،ص .95
52
-2ﻭﺿﻊ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ
ﺃ -ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻭﺿﻊ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ":ﻭﺿﻊ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﻫﻮ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻨﺸﻴﻂ ﻭﺗﻮﺟﻴـﻪ ﺟﻬـﻮﺩ ﺍﻟﻌـﺎﻣﻠﲔ ،ﻭ
ﺗﻮﺿﻴﺢ ﺃﺩﻭﺍﺭﻫﻢ ،ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻭﺿﻊ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﻷﺩﺍﺀ " ). (1
ﻳﺘﻀﺢ ﻣﻦ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﺃﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻭﺿﻊ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﻣﻦ ﺍﻷﻣﻮﺭ ﺍﳉﺬﺍﺑـﺔ ﻭ ﺍﳌﻮﺟﻬـﺔ ﻷﺩﺍﺀ
ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ،ﺣﻴﺚ ﺃﺛﺒﺘﺖ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺃﺟﺮﻳﺖ ﻋﻠﻰ ﻧﻈﺮﻳﺔ ﻭﺿﻊ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ،ﺃﻥ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﻮﺍﺿﺤﺔ ﻭ
ﺍﶈﺪﺩﺓ ﲢﺚ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﻌﺎﻝ ﻭ ﺍﻷﺣﺴﻦ.
)(2
ﺏ -ﺃﳘﻴﺔ ﻭﺿﻊ ) ﲢﺪﻳﺪ ( ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ :ﳝﻜﻦ ﺗﻠﺨﻴﺺ ﺃﳘﻴﺔ ﻭﺿﻊ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﰲ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ:
-ﺗﻨﺸﻴﻂ ﻭ ﺗﻮﺟﻴﻪ ﺍﳉﻬﻮﺩ :ﺗﻌﺘﱪ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﻏﺎﻳﺎﺕ ﻳﺴﺘﻬﺪﻓﻬﺎ ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ،ﻷﺎ ﺗﻨـﺸﻂ ﻭ ﺗﻮﺟـﻪ
ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﳓﻮﻫﺎ ،ﻓﻌﻨﺪ ﻗﻴﺎﻡ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ ﺃﻫﺪﺍﻓﻬﺎ ﻓﺎﻥ ﺟﻬﻮﺩ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺗﻮﺟـﻪ ﳓﻮﻫـﺎ ،ﻛﻤـﺎ ﺃﻥ
ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﻫﻲ ﺃﺳﺎﺱ ﻭﺿﻊ ﺍﳋﻄﻂ ﻭ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﲡﻴﺎﺕ ،ﻭ ﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺗﻮﻓﺮ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺣـﺎﻓﺰﺍ ﻟـﻺﺩﺍﺭﺓ ﻭ
ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻟﺒﺬﻝ ﺍﳉﻬﺪ ﺍﻟﻼﺯﻡ ﻟﻠﻮﺻﻮﻝ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻭ ﲢﻘﻴﻘﻬﺎ .
-ﺗﻮﻓﲑ ﻣﺴﺘﻠﺰﻣﺎﺕ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ :ﺣﻴﺚ ﺗﻌﺘﱪ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺪﻋﺎﻣﺔ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ،ﺣﻴﺚ ﺗﺴﻌﻰ
ﻫﺬﻩ ﺍﻷﺧﲑﺓ ﺇﱃ ﺍﻟﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ ﺃﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻳﺘﻢ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻸﻫﺪﺍﻑ ﺍﶈﺪﺩﺓ .
-ﺗﻮﻓﲑ ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ ﺍﻷﺩﺍﺀ :ﺣﻴﺚ ﺗﻮﻓﺮ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻷﺳﺲ ﻭ ﺍﳌﻌﺎﻳﲑ ﺍﻟﱵ ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭ
ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ .
ﻭ ﰲ ﺍﻷﺧﲑ ﳚﺐ ﺍﻹﺷﺎﺭﺓ ﺇﱃ ﺃﻧﻪ ﻋﻨﺪ ﻭﺿﻊ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﻳﺘﻢ ﺃﻭﻻ ﲢﺪﻳﺪ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﺍﻟـﱵ
ﺗﻌﺘﱪ ﻗﺒﻠﺔ ﺟﻬﻮﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ،ﻭ ﻋﻠﻰ ﺿﻮﺀ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺗـﺼﺎﻍ ﺃﻫـﺪﺍﻑ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌـﻮﺍﺭﺩ
ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ،ﻭ ﺑﺎﻗﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﺑﺎﳌﻨﻈﻤﺔ ،ﺑﻌﺪﻫﺎ ﻳﺘﻢ ﲢﺪﻳﺪ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ .
ﻭﲤﺜﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﻣﺮﺷﺪﺍ ﻟﻠﺮﺅﺳﺎﺀ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺃﺩﺍﺀ ﻣﺮﺅﻭﺳﻴﻬﻢ ،ﻭ ﺍﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﻣـﺪﻯ
ﺇﺳﻬﺎﻣﺎﻢ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ،ﺣﻴﺚ ﺃﻥ ﻋﺪﻡ ﻭﺿﻮﺡ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ،ﻭ ﻛﺬﺍ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺗﻘﻴﻴﻢ
ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻳﺸﻜﻞ ﻧﻘﺼﺎ ﰲ ﻣﺪﺧﻼﺕ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ .
(1) Steven (L) . Mary (A): Organizational Behavior , McGraw Hill Education ;USD,2000,P107.
) (2ﻋﻠﻲ اﻟﺸﺮﻗﺎوي :اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ اﻹدارﯾﺔ ووﻇﺎﺋﻒ اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ ،دار اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ اﻟﺠﺪﯾﺪة ﻟﻠﻨﺸﺮ ،اﻹﺳﻜﻨﺪرﯾﺔ ،ﻣﺼﺮ ، 2002 ،ص .198
53
54
(1) Petit et autres : gestion stratégique et opérationnelle des ressources humaines, Ed gaetan morin ,
canada,1993, p 715.
) (2ﺟﻤﺎل اﻟﺪﯾﻦ ﻣﺤﻤﺪ ﻣﺮﺳﻲ ،ﺛﺎﺑﺖ ﻋﺒﺪ اﻟﺮﺣﻤﻦ إدرﯾﺲ :اﻟﺴﻠﻮك اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ،اﻟﺪار اﻟﺠﺎﻣﻌﯿﺔ ﻟﻠﻨﺸﺮ و اﻟﺘﻮزﯾﻊ ،اﻹﺳﻜﻨﺪرﯾﺔ ،ﻣﺼﺮ ،2002 ،
ص .294
55
ﺏ -ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ :ﺗﻌﺘﱪ ﺍﻟﻔﻌﺎﻝ ﻣﻦ ﺍﳌﺆﺷﺮﺍﺕ ﺍﻟﱵ ﳝﻜﻦ ﻣﻦ ﺧﻼﳍﺎ ﺍﳊﻜﻢ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﲨﺎﱄ ،
ﺣﻴﺚ ﺗﻌﱪ ﻋﻦ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﶈﻘﻘﺔ ﻭ ﺍﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﺍﳌﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ،ﺃﻭ ﻛﻤـﺎ
ﻳﻌﱪ ﻋﻨﻬﺎ ﺍﻷﻣﺮﻳﻜﻴﻮﻥ ) ، (doing things rightﻭ ﻣﻦ ﺑﲔ ﺍﳌﻘﺎﻳﻴﺲ ﺍﻟﱵ ﺗـﺴﺘﺨﺪﻡ ﻟﻘﻴـﺎﺱ
ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ :ﺍﻷﺭﺑﺎﺡ ﺍﶈﻘﻘﺔ ،ﻣﺒﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﺍﻟﻮﺍﺣﺪ ،ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ ﻟﻠﻌﺎﻣﻞ ﺍﻟﻮﺍﺣﺪ ﺩﻭﺭﺍﻥ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ
)(1
،ﺩﻭﺭﺍﻥ ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ ،ﺍﺳﺘﻐﻼﻝ ﺍﻟﻌﻤﺎﻟﺔ ﺍﳌﻬﻨﻴﺔ ،ﺍﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺳﺘﺜﻤﺎﺭ....
ﺝ -ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﻘﺪﻡ ﰲ ﺍﻟﻌﻤﻞ :ﳝﻜﻦ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﻘﺪﻡ ﳓﻮ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻋﺪﺓ ﻃﺮﻕ ﳐﺘﻠﻔﺔ ﺃﳘﻬﺎ ﻣﺎ
)(2
ﻳﻠﻲ :
-ﺍﳌﻘﺎﻳﻴﺲ ﺍﳌﺮﺣﻠﻴﺔ ﻟﻠﻨﺘﺎﺋﺞ :ﻭﻓﻖ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﻳﺘﻢ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺍﻟﻔﺘﺮﺓ ﺍﻟﺰﻣﻨﻴﺔ ﺇﱃ ﻋﺪﺓ ﺃﺟﺰﺍﺀ ﻭ ﻗﻴﺎﺱ
ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﰲ ﺎﻳﺔ ﻛﻞ ﺟﺰﺀ ﻣﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻔﺘﺮﺓ ،ﻭ ﻣﻦ ﰒ ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻣﻊ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ ﺍﳌﺮﻏﻮﺑـﺔ
ﻭ ﺬﺍ ﻳﺘﻢ ﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺳﲑ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﻭ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﺎﻟﺘﻌﺪﻳﻼﺕ ﺍﻟﻀﺮﻭﺭﻳﺔ ﺇﺫﺍ ﺍﻗﺘﻀﻰ ﺍﻷﻣﺮ .
-ﺍﳊﻮﺍﺩﺙ ﺍﳌﺘﺮﺍﺑﻄﺔ :ﺣﻴﺚ ﳝﻜﻦ ﺇﳚﺎﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺳﺒﺒﻴﺔ ﻣﺒﺎﺷﺮﺓ ﺑﲔ ﺣﻮﺍﺩﺙ ﻣﻌﻴﻨـﺔ ﻭ ﺍﳌﺨﺮﺟـﺎﺕ
ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﳌﺜﺎﻝ ﳝﻜﻦ ﺇﳚﺎﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺳﺒﺒﻴﺔ ﺑﲔ ﻋﺪﺩ ﺍﳌﻜﺎﳌﺎﺕ ﺍﳍﺎﺗﻔﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﻳﻘﻮﻡ ﺎ ﻣﻨﺪﻭﺏ ﻣﺒﻴﻌﺎﺕ ﻭ
ﺍﳌﺒﻴﻌﺎﺕ ﺍﻹﲨﺎﻟﻴﺔ ،ﻭ ﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﳏﺎﻭﻟﺔ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺣﺠﻢ ﺍﳌﺒﻴﻌﺎﺕ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﻋﺪﺩ ﺍﳌﻜﺎﳌﺎﺕ ﺍﳍﺎﺗﻔﻴﺔ .
-ﺍﳋﻄﻮﺍﺕ ﺍﻟﻔﺮﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﺸﺮﻭﻋﺎﺕ :ﺣﻴﺚ ﻳﺘﻢ ﲡﺰﺋﺔ ﺃﻋﻤﺎﻝ ﺍﳌﺸﺎﺭﻳﻊ ﺇﱃ ﺧﻄﻮﺍﺕ ﻓﺮﻋﻴﺔ ﻭ ﺫﻟﻚ
ﺃﺛﻨﺎﺀ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ،ﻭ ﳝﻜﻦ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﳌﻴﺰﺍﻧﻴﺔ ،ﻭ ﺍﳌﻮﺍﻋﻴﺪ ﺍﶈﺪﺩﺓ ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﻫﺬﻩ ﺍﳋﻄﻮﺍﺕ ﺍﻟﻔﺮﻋﻴﺔ ،ﻭ
ﺍﻟﱵ ﺗﺼﺒﺢ ﺍﻟﻘﺎﻋﺪﺓ ﻭ ﺍﻷﺳﺎﺱ ﰲ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﻘﺪﻡ ﳓﻮ ﺇﳒﺎﺯ ﺍﳌﺸﺮﻭﻉ .
-ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﻭ ﺇﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ :ﺗﻌﺘﱪ ﻭﺳﺎﺋﻞ ﻭ ﺇﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﳎﺎﻻﺕ ﺇﺿﺎﻓﻴﺔ ﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﺮﺩ
ﳝﻜﻦ ﻣﺮﺍﻗﺒﺘﻬﺎ ،ﺣﻴﺚ ﳝﻜﻦ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﳊﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺗﻮﺿﺢ ﻋﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻛـﺎﻥ
ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻳﺘﻢ ﺗﻨﻔﻴﺬﻩ ﺣﺴﺐ ﺍﻹﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﻭ ﺍﻷﻧﻈﻤﺔ ﺍﳌﺘﻔﻖ ﻋﻠﻴﻬﺎ ،ﻭ ﻫﻞ ﻳﺘﻢ ﺇﺗﺒﺎﻉ ﺇﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺴﻼﻣﺔ ﻭ
ﺣﻔﻆ ﺍﳌﻠﻔﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻳﺮ ﺍﻟﻀﺮﻭﺭﻳﺔ ﺑﺎﻟﺸﻜﻞ ﺍﳌﻼﺋﻢ ،ﻫﻞ ﺍﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﺍﻟﱵ ﻳﺴﺘﺨﺪﻣﻬﺎ ﺍﻟﻌـﺎﻣﻠﻮﻥ ﻋﻨـﺪ
ﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻭﺍﳌﻨﺎﻓﺴﲔ ﺗﺘﻮﺍﻓﻖ ﻭ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻷﺧﻼﻗﻲ ﺍﳌﺮﺍﺩ ﺍﶈﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻴﻪ .
-ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﻋﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ :ﻭﻫﻲ ﺗﻌﱪ ﻋﻦ ﺍﻻﲡﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﻳﺘﺒﻌﻬﺎ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﰲ ﺃﻋﻤـﺎﳍﻢ ،ﻭ
ﺍﻟﱵ ﻗﺪ ﺗﺴﻬﻞ ﺃﻭ ﺗﺘﺪﺧﻞ ﰲ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺗﻠﻚ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ،ﻭ ﺗﺘﻀﻤﻦ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﻌﺎﺩﺍﺕ :ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ،ﺍﻟﺪﻗﺔ ،ﺍﻟﻨﻈﺎﻓﺔ
ﺍﶈﺎﺩﺛﺎﺕ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻣﻊ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﺃﻭ ﺍﻟﺰﻣﻼﺀ .
56
57
58
ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ،ﻭ ﳝﻜﻦ ﻣﻘﺎﺭﻧﺘﻬﺎ ﻣﻊ ﺗﻮﻗﻌﺎﺕ ﻣﺸﺮﻓﲔ ﺁﺧﺮﻳﻦ ،ﻻﻥ ﻓﺸﻞ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ ﺍﻟﺘﻮﻗﻌﺎﺕ ﺍﻟﱵ
ﻳﻨﺘﻈﺮﻫﺎ ﻣﻨﻪ ﺭﺋﻴﺴﻪ ﻳﻌﻮﺩ ﰲ ﺃﻛﺜﺮ ﺍﻷﺣﻴﺎﻥ ﺇﱃ ﻭﺟﻮﺩ ﺍﺩﺍﺭﻙ ﳐﺘﻠﻒ ﺑﲔ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﻭ ﻣﺮﺅﻭﺳﻪ ﻟﻠﻌﻤـﻞ
ﻓﻴﻤﺎ ﳜﺺ ﺃﻭﻟﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻮﺍﺟﺒﺎﺕ ﻭ ﺍﳌﻬﺎﻡ ،ﻭ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﱵ ﳚﺐ ﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻛﻤﺎ ﻳﻮﺿﺤﻪ ﺍﻟﺸﻜﻞ ﺭﻗﻢ
) ، ( 07ﻭ ﻳﺘﻢ ﺍﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻐﻤﻮﺽ ﺑﺎﻟﻮﺻﻒ ﺍﻟﻮﺍﺿﺢ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ .
ﺍﻟﺸﻜﻞ ﺭﻗﻢ ) : ( 07ﺇﺩﺭﺍﻙ ﳐﺘﻠﻒ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﺑﲔ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﻭ ﺍﳌﺮﺅﻭﺱ
إدراك إدراك
اﻟﻤﺮؤوس اﻟﺮﺋﯿﺲ
ﻟﻠﻌﻤﻞ ﻟﻠﻌﻤﻞ
ﻣﻦ ﺍﳌﻘﺎﺭﻧﺔ ﺗﺸﻮﺑﻪ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﻌﻴﻮﺏ ﻣﻨﻬﺎ :ﺍﺣﺘﻤﺎﻝ ﺣﺪﻭﺙ ﺗﻐﲑ ﰲ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺃﻭ ﻇﺮﻭﻑ ﺃﺩﺍﺋـﻪ ،ﻋـﺪﻡ
ﻗﺪﺭﺓ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﻋﻠﻰ ﺗﺬﻛﺮ ﻛﻞ ﺍﻷﺷﻴﺎﺀ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺄﺩﺍﺋﻪ ﻭ ﺍﳌﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﻜﻮﻥ ﻗﺪ ﻭﺍﺟﻬﺘﻪ .
-ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ :ﻳﻘﺎﺭﻥ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﺮﺅﺳﺎﺀ ﺑﲔ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﱵ ﳛﻘﻘﻬﺎ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﻭ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤـﻞ ،ﻭ
ﳝﻜﻦ ﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻭﺻﻒ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ،ﺣﻴﺚ ﳚﺐ ﺃﻥ ﺗﻐﻄﻲ ﻣﺘﻄﻠﺒـﺎﺕ
ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻛﺎﻓﺔ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﻮﺍﺟﺒﺎﺕ ﺍﶈﺪﺩﺓ ﻟﻠﻌﺎﻣﻞ ،ﻭ ﺃﻥ ﺗﺮﻛﺰ ﺑﻘﺪﺭ ﺍﻹﻣﻜﺎﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ
ﺍﻟﱵ ﳚﺐ ﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﺇﻟﻴﻬﺎ ،ﻭ ﺃﻥ ﺗﺼﻒ ﺍﻟﻈﺮﻭﻑ ﺍﻟﱵ ﺗﺆﺩﻱ ﺇﱃ ﺃﺩﺍﺀ ﺟﻴﺪ .
-ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﳊﺎﻟﻴﺔ :ﺗﻌﺪ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﱵ ﳚﺐ ﺃﻥ ﳛﻘﻘﻬﺎ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﺧﻼﻝ ﻓﺘﺮﺓ ﺯﻣﻨﻴﺔ ﻣﻌﻴﻨـﺔ ﺃﺳﺎﺳـﺎ
ﻓﻌﺎﻻ ﳌﻘﺎﺭﻧﺔ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﻭ ﺗﻘﻴﻴﻤﻪ ،ﻭ ﺗﻌﻜﺲ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺗﻮﻗﻌﺎﺕ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ،ﻭ ﻟﻜﻦ ﻣﻦ ﺍﶈﺘﻤـﻞ
ﺃﻥ ﻻ ﺗﺘﻀﻤﻦ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﻛﺎﻓﺔ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺎﺕ ﰲ ﺍﻟﻌﻤﻞ ،ﻛﻤﺎ ﻗﺪ ﺗﺆﺛﺮ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﻈﺮﻭﻑ ﺍﳋﺎﺭﺟﺔ ﻋـﻦ
ﺇﺭﺍﺩﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﻋﻠﻰ ﺇﳒﺎﺯ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﻣﻨﻪ ،ﻭ ﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﺎﻷﻫﺪﺍﻑ ﻭﺣﺪﻫﺎ ﻻ ﺗﻜﻔـﻲ ﻟﻠﺤـﺼﻮﻝ
ﻋﻠﻰ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻛﺎﻣﻞ .
ﺝ -ﺍﻷﳘﻴﺔ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ :ﻗﺪ ﺗﺘﺸﺎﺑﻪ ﺑﻌﺾ ﻋﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﺘﻘﻴـﻴﻢ ﻟـﺒﻌﺾ ﺍﻟﻮﻇـﺎﺋﻒ
) ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ( ﺍﻟﱵ ﺗﻮﺟﺪ ﰲ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﻳﺔ ﳐﺘﻠﻔﺔ ،ﻭ ﺗﺸﺎﺑﻪ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﻻ ﻳﻌﲏ ﺃﻥ ﺃﳘﻴﺘﻬﺎ ﻭﺍﺣﺪﺓ
ﰲ ﻛﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ،ﺣﻴﺚ ﺃﻧﻪ ﻣﻦ ﺍﻟﻄﺒﻴﻌﻲ ﺃﻥ ﲣﺘﻠﻒ ﺍﻷﳘﻴﺔ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻭ ﺍﻷﻭﺯﺍﻥ ﳍﺬﻩ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣـﻞ
ﺑﺎﺧﺘﻼﻑ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻟﻠﻮﻇﻴﻔﺔ ،ﻓﺈﺫﺍ ﺍﻓﺘﺮﺿﻨﺎ ﻣﺜﻼ ﺃﻥ ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺑﺪﺍﻉ ﻭ ﺍﻻﺑﺘﻜﺎﺭ ﻫـﻲ
ﺃﺣﺪ ﻋﻮﺍﻣﻞ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﻣﺪﻳﺮ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﻭ ﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ،ﻭ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﻷﻣﻦ ،ﻭ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﺍﳌـﺎﱄ،
ﻓﺎﻧﻪ ﻣﻦ ﺍﳌﻨﻄﻘﻲ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﻟﻮﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﱯ ﻷﳘﻴﺔ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﻣﺪﻳﺮ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﻭ ﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ
ﺃﻛﱪ ﻣﻦ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺘﲔ ﺍﻷﺧﺮﻳﲔ ،ﻛﻤﺎ ﺃﻧﻪ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﺍﳌﺎﱄ ﻳﻜﻮﻥ ﺃﻛﱪ ﻣﻨﻪ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻮﻇﻴﻔﺔ
ﻣﺪﻳﺮ ﺍﻷﻣﻦ .
60
) (1ﻣﺤﻤﺪ ﻋﺒﺪ اﻟﻔﺘﺎح اﻟﺼﯿﺮﻓﻲ :إدارة اﻟﻨﻔﺲ اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ :اﻟﺠﺰء اﻟﺜﺎﻧﻲ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺴﺎﻧﯿﺔ ،دار اﻟﻤﻨﺎھﺞ ﻟﻠﻨﺸﺮ و اﻟﺘﻮزﯾﻊ ،اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻷوﻟﻰ ،اﻷردن
،2003 ،ص .386
) (2ﻋﻠﻲ ﻣﺤﻤﺪ رﺑﺎﺑﻌﺔ :إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ً ﺗﺨﺼﺺ ﻧﻈﻢ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ً ،دار ﺻﻔﺎء ﻟﻠﻨﺸﺮ و اﻟﺘﻮزﯾﻊ ،اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻷوﻟﻰ ،ﻋﻤﺎن ،اﻷردن ،2003 ،
ص .98
61
-ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﳌﺮﺅﻭﺳﲔ :ﺍﻋﺘﻤﺪﺕ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﰲ ﺷﺮﻛﺔ ﰲ ﺳﻨﻮﺍﺕ ﺍﻟﺴﺘﻴﻨﺎﺕ ،ﻭ ﰲ ﻫﺬﻩ ﺍﳊﺎﻟﺔ ﻳﻘﻮﻡ
ﺍﳌﺮﺅﻭﺳﲔ ﺑﺘﻘﻴﻴﻢ ﺭﺅﺳﺎﺋﻬﻢ ﻷﻢ ﺃﻛﺜﺮ ﺩﻗﺔ ﰲ ﻣﻼﺣﻈﺔ ﺳﻠﻮﻛﻬﻢ ،ﺇﻻ ﺃﻥ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺗﻌﺘﱪ ﻛﺘﻐﺬﻳﺔ
ﻣﺮﺗﺪﺓ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻨﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻓﻌﻠﻲ). (1
-ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﻟﺬﺍﰐ :ﺍﻗﺘﺮﺡ ﺍﻟﺒﻌﺾ ﺗﺮﻙ ﺍﳊﺮﻳﺔ ﺍﻟﻜﺎﻣﻠﺔ ﻟﻸﻓﺮﺍﺩ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺃﻧﻔﺴﻬﻢ – ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺫﺍﰐ – ﻭ ﻣﻦ
ﺍﳉﻮﺍﻧﺐ ﺍﻹﳚﺎﺑﻴﺔ ﳍﺬﻩ ﺍﳊﺎﻟﺔ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﻟﺬﺍﰐ ﻳﺘﻨﺎﺳﺐ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻊ ﺍﻟﻨﻮﺍﺣﻲ ﺍﻹﺭﺷﺎﺩﻳﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮﻳﺔ ﺍﻟﱵ
ﲢﺴﻦ ﻣﻦ ﺍﻷﺩﺍﺀ ،ﻭ ﻟﻴﺲ ﻣﻊ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻤﻴﺔ ﻟﻸﺩﺍﺀ " ،ﺣﻴﺚ ﻳﺮﻯ ) ﻛﺎﻣﺒﻞ ﻭ ﱄ ( ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ
ﺍﻟﺬﺍﰐ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ،ﻷﻧﻪ ﻳﺸﺠﻊ ﺍﳊﻮﺍﺭ ﻭ ﺍﻟﻨﻘﺎﺵ ﺑﲔ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻭﺭﺅﺳﺎﺋﻬﻢ ،ﻭ ﻳﻘـﺮﺏ
ﻭﺟﻬﺎﺕ ﺍﻟﻨﻈﺮ ﺑﲔ ﺍﻟﻄﺮﻓﲔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﻜﺸﻒ ﻋﻦ ﻧﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻮﺓ ﻭ ﺍﻟﻀﻌﻒ ﰲ ﺃﺩﺍﺀ ﻫﻢ ")،(2ﻛﻤﺎ ﺃﻥ
ﺑﻌﺾ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﻗﺪ ﺍﲡﻬﺖ ﺇﱃ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﳕﺎﺫﺝ ﳍﺬﺍ ﺍﻟﻐﺮﺽ ،ﺣﻴﺚ ﺗﻄﻠﺐ ﻫﺬﻩ ﺍﻟـﺸﺮﻛﺎﺕ ﻣـﻦ
ﻣﻮﺍﺭﺩﻫﺎ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺗﻌﺒﺌﺔ ﻣﺎ ﻳﺴﻤﻰ" ﳕﻮﺫﺝ ﺍﻟﻨﻘﺎﺵ" ﻳﻀﻢ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﲡﻤﻊ ﻣﻦ ﺍﻷﻓـﺮﺍﺩ
ﺣﻮﻝ ﺃﺩﺍﺋﻬﻢ ،ﺗﺴﺎﻋﺪ ﺭﺅﺳﺎﺋﻬﻢ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻦ ﻗﺮﺏ ﻋﻠﻰ ﻫﺬﺍ ﺍﻷﺩﺍﺀ ،ﻭ ﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻣﺴﺎﻋﺪﻢ ﻋﻠﻰ
ﲢﺴﲔ ﻭ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺃﺩﺍﺋﻬﻢ ﺍﳌﻬﲏ .ﺇﻻ ﺃﻥ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻮﻉ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻏﲑ ﻋﻤﻠﻲ ،ﻷﻥ ﺍﻟﻔﺮﺩ ﳝﻴﻞ ﺩﺍﺋﻤﺎ ﺇﱃ
ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻧﻔﺴﻪ ﺑﺄﻓﻀﻞ ﻣﺎ ﻳﻜﻮﻥ ﻋﻠﻴﻪ .
-ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻟﺰﻣﻼﺀ :ﻳﻜﻮﻥ ﻫﺬﺍ ﰲ ﳎﻤﻮﻋﺎﺕ ﻭ ﻓﺮﻕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ،ﺣﻴﺚ ﻳﻌﻄﻰ ﺍﻟﺰﻣﻼﺀ ﺻﻼﺣﻴﺔ
ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺑﻌﻀﻬﻢ ﺍﻟﺒﻌﺾ ،ﻛﻮﻢ ﻋﻠﻰ ﺍﺣﺘﻜﺎﻙ ﺩﺍﺋﻢ ﺑﺒﻌﻀﻬﻢ ،ﻭ ﻛﻮﻥ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻳﻔﺮﺽ ﻋﻠﻴﻬﻢ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻭ
ﺍﻟﺘﺸﺎﺭﻙ ﻭ ﺍﻻﻧﺘﻈﺎﻡ ﰲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ،ﻭ ﻟﻜﻦ ﻳﺸﺘﺮﻁ ﻫﻨﺎ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﻟﺰﻣﻼﺀ ﺑﻨﻔﺲ ﺍﳌـﺴﺘﻮﻯ ﻭ ﺍﻟﺪﺭﺟـﺔ
ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ،ﻣﻊ ﺗﻮﺍﻓﺮ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﺑﲔ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﺃﻧﻔﺴﻬﻢ ،ﻭ ﻟﻜﻦ ﻗﺪ ﻳﺘﺮﺩﺩ ﺯﻣﻼﺀ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﰲ ﺗﻘﻴـﻴﻢ ﺭﻓـﺎﻗﻬﻢ
ﻻﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺷﺨﺼﻴﺔ ﻛﺎﻟﺼﺪﺍﻗﺔ ﻣﺜﻼ).(3
– ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ:ﺗﱪﺯ ﺃﳘﻴﺔ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻌﻨﺼﺮ ﻋﻨﺪ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ ﳎﺎﻝ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﻭﺟﻪ ﺍﳋﺼﻮﺹ .
ﻓﺒﺴﺒﺐ ﺍﻟﻄﺒﻴﻌﺔ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﻟﻠﺨﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﺸﻤﻞ ﻋﺪﻡ ﺍﻟﻘﺎﺑﻠﻴﺔ ﻟﻠﺘﺨﺰﻳﻦ ﻭ ﺍﻻﺳﺘﻬﻼﻙ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮ ﻭ ﻣﺸﺎﺭﻛﺔ
ﺍﻟﻌﻤﻴﻞ ﰲ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺍﳋﺪﻣﺔ ...ﺍﱁ ) ،(4ﻓﺎﻥ ﺍﳌﺸﺮﻓﲔ ﻭ ﺍﻟﺰﻣﻼﺀ ﻭ ﺍﳌﺮﺅﻭﺳﲔ ﻻ ﺗﺘﺎﺡ ﳍﻢ ﺍﻟﻔﺮﺻﺔ ﻋـﺎﺩﺓ
ﳌﻼﺣﻈﺔ ﺳﻠﻮﻙ ﺍﳌﻮﻇﻒ .ﻭ ﺑﺪﻻ ﻣﻦ ﺫﻟﻚ ،ﻓﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤﻴﻞ ﻳﻌﺘﱪ ﺍﻟﺸﺨﺺ ﺍﻟﻮﺣﻴﺪ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺘﻤﻜﻦ ﻣـﻦ
ﻣﻼﺣﻈﺔ ﺳﻠﻮﻙ ﺍﳌﻮﻇﻒ ﻭ ﺍﳊﻜﻢ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺋﻪ .ﻭ ﻟﻘﺪ ﺗﺒﻨﺖ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﳋﺪﻣﻴﺔ ﺃﻧﻈﻤـﺔ
62
ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺗﺴﺘﻨﺪ ﺇﱃ ﻭﺟﻬﺎﺕ ﻧﻈﺮ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﰲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻟﺪﻳﻬﺎ ﻣﻦ ﺃﻣﺜﻠـﺔ ﺫﻟـﻚ ﻣﺆﺳـﺴﺔ )
ﻣﺎﺭﻳﻮﺕ ( ﺍﻟﱵ ﲤﻠﻚ ﺳﻠﺴﺔ ﻓﻨﺎﺩﻕ ﻣﺎﺭﻳﻮﺕ .
ﺑﺎﳌﻘﺎﺑﻞ ﺑﺎﺩﺭﺕ ﺑﻌﺾ ﺍﳌﻨﻈﻤﺎﺕ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻣﺼﺪﺭ ﻳﺘﺴﻢ ﺑﺎﻟﺸﻤﻮﻝ ﻭ ﻫﻮ ﻣﺎ ﻳﻄﻠﻖ ﻋﻠﻴﻪ ) ﻋﻤﻠﻴﺔ
360ﺩﺭﺟﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ ( ﻭ ﻫﻢ ﻣﺼﺪﺭ ﻳﺴﺘﻬﺪﻑ ﺇﻣﺪﺍﺩ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﲟﻌﻠﻮﻣـﺎﺕ ﺩﻗﻴﻘـﺔ ﻭ ﺷـﺎﻣﻠﺔ ﻋـﻦ
ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺃﺩﺍﺋﻬﻢ ﻣﻦ ﻛﺎﻓﺔ ﺍﻟﺰﻭﺍﻳﺎ :ﺍﻟﺮﺅﺳﺎﺀ ،ﺍﻟﺰﻣﻼﺀ ،ﺍﳌﺮﺅﻭﺳﲔ ،ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ...ﻭ ﻏﲑﻫﻢ ،ﻭ ﻫﻮ
ﻣﺼﺪﺭ ﻳﺘﻤﻴﺰ ﺑﺎﺭﺗﻔﺎﻉ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﳌﺘﻮﺍﻓﺮﺓ ﻋﻦ ﺍﻷﺩﺍﺀ .
ﺏ -ﺗﻮﻗﻴﺖ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ
ﺗﺮﺍﻭﺣﺖ ﰲ ﺍﻟﺴﺎﺑﻖ ﻣﺪﺓ ﺍﻟﻔﺘﺮﺓ ﺍﻟﺰﻣﻨﻴﺔ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺑﲔ ﻣﺮﺓ ﻭ ﻣﺮﺗﲔ ،ﺃﻱ ﺑﻌﺪ ﺳﺘﺔ ﺃﺷـﻬﺮ ﺃﻭ
ﺑﻌﺪ ﺳﻨﺔ ﻛﺎﻣﻠﺔ ،ﺇﻻ ﺃﻥ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺃﺛﺒﺘﺖ ﺃﻥ ﻓﺘﺮﺓ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﳌﺮﺓ ﻭﺍﺣﺪﺓ ﺃﻭ ﺣﱴ ﳌﺮﺗﲔ ﱂ ﺗﻌﺪ ﻣﻘﺒﻮﻟـﺔ
ﻷﻥ ﺍﳌﻘﻴﻢ ﻗﺪ ﻳﻮﺍﺟﻪ ﺻﻌﻮﺑﺔ ﰲ ﺗﺬﻛﺮ ﺃﺩﺍﺀ ﻋﺪﺩ ﻣﻦ ﻣﺮﺅﻭﺳﻴﻪ ﺧﻼﻝ ﻓﺘﺮﺓ ﺳﺘﺔ ﺃﺷـﻬﺮ ﺃﻭ ﺳـﻨﺔ ،ﻭ
ﺍﳌﺮﺅﻭﺳﲔ ﺑﺪﻭﺭﻫﻢ ﻳﺸﻌﺮﻭﻥ ﺃﻥ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺃﺩﺍﺋﻬﻢ ﳌﺮﺓ ﺃﻭ ﻣﺮﺗﲔ ﻟﻴﺲ ﻛﺎﻓﻴﺎ ،ﺧﺎﺻﺔ ﰲ ﺣـﺎﻝ ﻛﺎﻧـﺖ
ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻏﲑ ﺍﳚﺎﺑﻴﺔ ﻭ ﱂ ﻳﺘﻠﻘﻰ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﺘﻐﺬﻳﺔ ﺍﻟﻌﻜﺴﻴﺔ ،ﺍﻟﱵ ﺗﻜﺸﻒ ﻋﻦ ﻧﻘﺎﻁ ﺍﻟـﻀﻌﻒ ﰲ
ﺃﺩﺍﺋﻬﻢ ،ﻭ ﺍﻟﱵ ﺪﻑ ﺇﱃ ﲢﺴﲔ ﻭﺳﺎﺋﻞ ﻭ ﻃﺮﻕ ﺍﻷﺩﺍﺀ " ،ﻓﻔﻲ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻗﺎﻡ ﺎ) ﻟﻮﺩﻣﺎﻥ ( ﺗـﺒﲔ
ﺇﺣﺼﺎﺋﻴﺎ ﻣﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺃﻥ ﻧﺴﺒﺔ % 80ﻣﻦ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﱵ ﴰﻠﺘﻬﻢ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳـﺔ ﺗـﺮﻯ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻐﺬﻳـﺔ
ﺍﻟﻌﻜﺴﻴﺔ ﲢﺘﻞ ﺍﳌﻘﺎﻡ ﺍﻷﻭﻝ ﺑﲔ ﲬﺲ ﺃﻭﻟﻮﻳﺎﺕ %45 ،ﻓﻘﻂ ﻣﻦ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﺷﻌﺮ ﺃﻧﻪ ﺗﻠﻘـﻰ ﺍﻟﺘﻐﺬﻳـﺔ
ﺍﳌﺮﺗﺪﺓ ﺍﳌﻘﺒﻮﻟﺔ") ، (1ﻭ ﻣﻦ ﺑﲔ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﳝﻜﻦ ﺇﺗﺒﺎﻋﻬﺎ ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺗﻘﻠﻴﺺ ﻣﺪﺓ ﺍﻟﺴﻨﺔ ﺍﳌﺘﺒﻌﺔ
ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﻢ ،ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﻟﺪﻭﺭﻱ ﻟﻸﺩﺍﺀ ﻭ ﺍﻟﱵ ﺗﺴﻤﺢ ﻟﻠﺮﺅﺳﺎﺀ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻉ ﲟﺮﺅﻭﺳﻴﻬﻢ ﻣﻄﻠﻊ ﻛﻞ ﺳﻨﺔ ﻣـﻦ
ﺃﺟﻞ ﺍﻻﺗﻔﺎﻕ ﺣﻮﻝ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﺮﺍﺩ ﲢﻘﻴﻘﻬﺎ ﰲ ﺎﻳﺔ ﺍﻟﺴﻨﺔ ،ﻭ ﺑﻌﺪﻫﺎ ﺗﻜﻮﻥ ﺍﺟﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺩﻭﺭﻳﺔ ﻳـﺘﻢ
ﺍﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﺧﻼﳍﺎ ﺃﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻳﺴﲑ ﻭﻓﻖ ﻣﺎ ﻫﻮ ﳐﻄﻂ ﻟﻪ .
-3ﳕﺎﺫﺝ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ
ﺗﺘﻮﱃ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻭ ﺑﺎﻻﺳﺘﻌﺎﻧﺔ ﺑﺎﳌﺸﺮﻓﲔ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮﻳﻦ ﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﳕﺎﺫﺝ ﺗﻘﻴـﻴﻢ
ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺃﻭ ﻣﺎ ﻳﻄﻠﻖ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻳﺮ ﺍﻟﺴﻨﻮﻳﺔ ﻟﻸﺩﺍﺀ ،ﻭ ﲢﺘﻮﻱ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻـﺮ
ﺍﻟﱵ ﺗﺮﺗﺒﻂ ﺑﺄﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ،ﺣﻴﺚ ﻳﻘﻮﻡ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮ ﺑﺘﻌﺒﺌﺘﻬﺎ ﻭ ﺗﺘﻢ ﺍﳌﺼﺎﺩﻗﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻣﻦ ﻃﺮﻑ ﻣﺪﻳﺮ
ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ .
63
ﻭ ﺣﱴ ﲢﻘﻖ ﳕﺎﺫﺝ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﳍﺪﻑ ﺍﳌﻨﺸﻮﺩ ﻣﻨﻬﺎ ،ﻳﻘﺘﺮﺡ ﻋﻨﺪ ﺗﺼﻤﻴﻤﻬﺎ ﻣﺮﺍﻋﺎﺓ ﺍﻟﺸﺮﻭﻁ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ): (1
-ﺍﻟﻮﺿﻮﺡ ﻭ ﺳﻬﻮﻟﺔ ﺍﻟﻔﻬﻢ .
-ﺍﻟﺸﻤﻮﻝ ﺣﻴﺚ ﺗﻐﻄﻲ ﲨﻴﻊ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﳌﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﻷﺩﺍﺀ .
-ﺍﳌﺴﺎﻋﺪﺓ ﰲ ﺍﳊﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﻣﺒﺎﺷﺮﺓ ﲟﻬﺎﻡ ﻭ ﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺎﺕ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ .
-ﺍﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﺍﻟﻮﺍﺿﺢ ﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺃﻭ ﻋﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ .
-ﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺗﻄﻮﻳﻊ ﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﳋﺪﻣﺔ ﻋﺪﺓ ﺇﺩﺍﺭﺍﺕ ﺃﻭ ﻋﺪﺓ ﳎﻤﻮﻋﺎﺕ ﻣﻦ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ .
-ﺍﻻﺧﺘﺼﺎﺭ ﺩﻭﻥ ﺍﻻﻓﺘﻘﺎﺩ ﻷﻱ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﳌﻄﻠﻮﺑﺔ .
ﻭ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ ﻋﺮﺽ ﻟﻨﻤﻮﺫﺝ ﻣﻦ ﳕﺎﺫﺝ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ ﺑﻌﺾ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﻳﻮﺿﺤﻪ ﺍﻟﺸﻜﻞ ﺭﻗﻢ
):(08
64
ﺍﳉﺰﺀ ﺍﻷﻭﻝ
) ﻳﻌﺒﺄ ﻫﺬﺍ ﺍﳉﺰﺀ ﻣﻦ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺷﺆﻭﻥ ﺍﳌﻮﻇﻔﲔ ﺑﺎﻟﺸﺮﻛﺔ (
* ﺍﺳﻢ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ * .....................:ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ /ﻣﻜﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤﻞ.................. :
* ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ * ........................ :ﺗﺎﺭﻳﺦ ﺍﻟﺘﻌﻴﲔ / / :
* ﻋﺪﺩ ﻣﺮﺍﺕ ﻭﺃﻳﺎﻡ ﺍﻟﻐﻴﺎﺏ ................................................... :
* ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﳌﻮﻇﻒ ﻟﻸﺟﺎﺯﺍﺕ ................................................ :
-ﻋﺪﺩ ﺃﻳﺎﻡ ﺍﻷﺟﺎﺯﺍﺕ ﺍﳌﺮﺿﻴﺔ ....................................... :
-ﻋﺪﺩ ﻣﺮﺍﺕ ﺍﻟﺘﺮﺩﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺴﺘﺸﻔﻰ ..................................... :
-ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻌﻼﺝ .................................................... :
* ﺍﻟﺴﻠﻒ ﺃﻭ ﺍﻟﻌﻬﺪ ﻟﺪﻯ ﺍﳌﻮﻇﻒ ............................................... :
* ﺧﻄﺎﺑﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮ ............................................................. :
* ﺍﳉﺰﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﺄﺩﻳﺒﻴﺔ ...........................................................:
* ﺗﻘﺪﻳﺮ ﺍﳌﻮﻇﻒ ﰲ ﺍﻟﻔﺘﺮﺓ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ............................................ :
* ﻣﻼﺣﻈﺎﺕ .................................................................. :
....................................................................
ﺗﻮﻗﻴﻊ ﻣﺪﻳﺮ ﺷﺆﻭﻥ ﺍﳌﻮﻇﻔﲔ
...........................
65
ﺍﻟﺠﺰﺀ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ
50 اﻹﺟﻤﺎﻟــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــﻲ
ﺜﺎﻨﻴﺎ :ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻭ ﺍﻟﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ :
10 -1ﺘﻘﺒل ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ
10 -2ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﻤﻅﻬﺭ
-3ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻤﻊ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﻭ ﺍﻟﺯﻤﻼﺀ
10
30 اﻹﺟﻤﺎﻟــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــﻲ
ﺜﺎﻟﺜﺎ :ﺍﻟﻤﻭﺍﻀﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل
10 -1ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺩﻭﺍﻡ
5 -2ﺍﻻﺴﺘﻐﻼل ﺍﻷﻤﺜل ﻷﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل
-3ﻤﺩﻯ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎل ﺍﻹﺠﺎﺯﺍﺕ ﺍﻟﻤﺭﻀﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﺭﺩﺩ ﻋﻠﻰ
5
ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ
20
اﻹﺟﻤﺎﻟــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــﻲ
100 اﻹﺟﻤﺎﻟــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــﻲ اﻟﻌﺎم
66
) (1ﻋﻤﺮو وﺻﻔﻲ ﻋﻘﯿﻞ :إدارة اﻷﻓﺮاد ،دار زھﺮان ﻟﻠﻨﺸﺮ و اﻟﺘﻮزﯾﻊ ،ﻋﻤﺎن ،اﻷردن ،1990 ،ص .277
) (2زھﯿﺮ ﺛﺎﺑﺖ :ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ،ص .140
67
-ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﺣﻞ ﺍﳌﺸﻜﻼﺕ :ﻋﻠﻰ ﻋﻜﺲ ﺍﻟﻨﻮﻋﻴﲔ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﲔ ﻳﻘﻮﻡ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﰲ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﻘﺎﺑﻠﺔ ﺑﺪﻭﺭ ﺍﳌﻮﺟﻪ
ﻭ ﺍﳌﻌﺎﻭﻥ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﺩﻭﺭ ﺍﳊﻜﻢ ،ﻛﻤﺎ ﻳﺘﻢ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻭﻓﻖ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﻘﺎﺑﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻮﻗﻒ ﻭ ﻟﻴﺲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻔﺮﺩ
ﻛﻤﺎ ﻳﺘﻢ ﺗﺸﺠﻴﻊ ﺍﳌﺮﺅﻭﺱ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺼﺮﻳﺢ ﲟﺸﻜﻼﺗﻪ ﻭ ﻣﻘﺘﺮﺣﺎﺗﻪ.
ﺝ -ﺃﻫﺪﺍﻑ ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ :ﺪﻑ ﺍﳌﻘﺎﺑﻠﺔ ﺇﱃ ﲢﻘﻴﻖ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ): (1
-ﺍﺳﺘﻌﺮﺍﺽ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﳌﺎﺿﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻞ ،ﻭ ﺇﻃﻼﻋﻪ ﻋﻠﻰ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻋﻤﻠﻪ .
-ﲤﻜﲔ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﻧﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻮﺓ ﻭ ﺍﻟﻀﻌﻒ ﰲ ﺃﺩﺍﺋﻬﻢ ،ﻟﻼﺳﺘﻔﺎﺩﺓ ﻣﻦ ﺍﻷﻭﱃ ﻭ ﻋﻼﺝ
ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ .
-ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﻓﺮﺹ ﺍﻟﺘﻘﺪﻡ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ ﻭ ﺍﺣﺘﻴﺎﺟﺎﻢ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺒﻴﺔ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﻔﺘﺮﺓ ﺍﳌﻘﺒﻠﺔ .
-ﲢﺪﻳﺪ ﻭ ﻭﺿﻊ ﺧﻄﺔ ﳌﻌﺎﳉﺔ ﺃﻭﺟﻪ ﺍﻟﻘﺼﻮﺭ ﻭ ﺍﳌﺸﺎﻛﻞ ﺍﻟﱵ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺄﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﻭ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻭ ﺗﻨﻤﻴـﺔ
ﻗﺪﺭﺍﺗﻪ ﻭ ﻣﻬﺎﺭﺍﺗﻪ .
-ﺗﻮﻓﲑ ﺟﻮ ﻣﻦ ﺍﻟﺼﺮﺍﺣﺔ ﻳﺸﻌﺮ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻪ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﳎﺎﻻ ﻣﻔﺘﻮﺣﺎ ﻟﻄﺮﺡ ﺍﻗﺘﺮﺍﺣﺎﺗﻪ ﻭ ﻣﺸﺎﻛﻠﻪ
ﻭ ﻣﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ ﻭ ﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺒﺎﺎ ﻭ ﻃﺮﻕ ﺣﻠﻬﺎ .
ﺩ -ﻣﺸﺎﻛﻞ ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ
ﺃﺛﺒﺘﺖ ﺍﻟﺘﺠﺮﺑﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻘﺎﺑﻠﺔ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻣﺸﺎﻛﻞ ﺗﻮﺍﺟﻪ ﺍﳌﺸﺮﻓﲔ ﻭ ﺍﳌﺮﺅﻭﺳﲔ ﻋﻨـﺪ ﺇﺟـﺮﺍﺀ
ﺍﳌﻘﺎﺑﻠﺔ ﺗﺘﻠﺨﺺ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺸﺎﻛﻞ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ :
ﺃ – ﺃﺛﺒﺘﺖ ﲡﺮﺑﺔ ﺷﺮﻛﺔ ﺟﻨﺮﺍﻝ ﺍﻟﻜﺘﺮﻳﻚ ﺍﻟﱵ ﰎ ﺫﻛﺮﻫﺎ ﰲ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺑﻖ ﺃﻥ ﺍﻟﻨﻘﺪ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻮﺟـﻪ
ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ ﳛﺪﺙ ﺃﺛﺮ ﺳﻠﱯ ﰲ ﺻﻮﺭﺓ ﺍﳔﻔﺎﺽ ﰲ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ،ﻭ ﺗﺄﺧﺮ ﰲ ﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﺇﱃ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﻘﺮﺭﺓ
ﻭ ﳉﻮﺀ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺎ ﺇﱃ ﻭﺳﺎﺋﻞ ﺩﻓﺎﻋﻴﺔ ﻋﻦ ﺃﻧﻔﺴﻬﻢ ،ﻭ ﻛﺬﺍ ﻓﺘﻮﺭ ﰲ ﺍﻟﻌﻼﻗـﺔ ﺑـﲔ ﺍﻟﻌـﺎﻣﻠﲔ ﻭ
ﺭﺅﺳﺎﺋﻬﻢ). (2
ﺏ-ﻳﻌﺘﻘﺪ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﺮﺅﺳﺎﺀ ﺃﻥ ﻋﻼﺝ ﻣﺸﺎﻛﻞ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻻ ﻳﺪﺧﻞ ﺿﻤﻦ ﻋﻤﻠﻬﻢ ﺍﻷﺳﺎﺳﻲ ﺍﳌﻜﻠﻔﲔ ﺑﻪ
ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ .
ﺝ -ﺇﻥ ﺍﻟﻨﻘﺪ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﻷﺩﺍﺀ ﻣﺮﺅﻭﺳﻴﻪ ﻗﺪ ﻳﻨﻈﺮ ﺇﻟﻴﻪ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺍﳌﺮﺅﻭﺱ ﻋﻠﻰ ﺃﻧﻪ ﺇﺿﻌﺎﻓﺎ ﳌﺮﻛﺰﻩ ﻭ ﺪﻳﺪﺍ
ﻷﻣﻨﻪ ﻭ ﺍﺳﺘﻘﺮﺍﺭﻩ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ،ﳑﺎ ﻳﻀﻌﻒ ﻣﻦ ﺩﺭﺟﺔ ﺍﺳﺘﻔﺎﺩﺓ ﺍﳌﺮﺅﻭﺱ ﻣﻦ ﺍﳌﻘﺎﺑﻠﺔ ﻭ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗـﺼﺤﻴﺢ
ﺃﺧﻄﺎﺀﻩ .
68
ﺩ -ﻳﻌﺘﻘﺪ )ﺳﺘﺮﺍﻭﺯ ﻭ ﺳﻴﻠﺰ( ) (1ﺃﻥ ﺍﻟﻔﺮﺽ ﺍﻟﻘﺎﺋﻞ ﺑﺄﻥ ﺍﻟﻨﺎﺱ ﻳﺮﻳﺪﻭﻥ ﺃﻥ ﻳﺘﻌﺮﻓﻮﺍ ﻋﻠﻰ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺃﻋﻤﺎﳍﻢ
ﻭ ﺃﻢ ﺳﻴﻐﲑﻭﻥ ﺳﻠﻮﻛﻴﺎﻢ ﺇﱃ ﺃﺣﺴﻦ ﺑﻌﺪ ﺗﻌﺮﻓﻬﻢ ﻋﻠﻰ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ،ﻓﺮﺽ ﻏﲑ ﺻـﺤﻴﺢ ﺩﺍﺋﻤـﺎ
ﻓﻤﺜﻼ ﻣﻦ ﺍﻟﺼﻌﺐ ﺗﻐﻴﲑ ﺳﻠﻮﻛﻴﺎﺕ ﻋﺎﻣﻞ ﻛﺒﲑ ﰲ ﺍﻟﺴﻦ ،ﺃﻭ ﻣﻮﻇﻒ ﱂ ﻳﺒﻖ ﻋﻠﻰ ﺗﺮﻛـﻪ ﺍﳋﺪﻣـﺔ
ﺳﻮﻯ ﺳﻨﻮﺍﺕ ﻗﻼﺋﻞ ،ﻛﻤﺎ ﺃﻧﻪ ﻣﻦ ﺍﻟﺼﻌﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﺃﻥ ﻳﺘﻜﻬﻦ ﺣـﻮﻝ ﺻـﻔﺎﺕ ﺗـﺪﺧﻞ ﰲ
ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺐ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻟﻠﻔﺮﺩ ،ﻛﺎﳋﺠﻞ ﻣﺜﻼ ﺃﻭ ﺍﻹﺣﺴﺎﺱ ﺑﺎﻟﻘﻠﻖ ،ﻷﻥ ﻫﺬﺍ ﻻ ﻳﺪﺧﻞ ﺿﻤﻦ ﺍﺧﺘﺼﺎﺻﻪ.
ﻫـ -ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻘﺎﺑﻠﺔ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭ ﻫﻲ ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﻜﻠﻔﺔ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺍﻟﻮﻗـﺖ ﺍﻟـﺬﻱ
ﺗﺴﺘﻐﺮﻗﻪ ﺍﳌﻘﺎﺑﻠﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺮﺋﻴﺲ ﻭ ﺍﳌﺮﺅﻭﺱ ﻭ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻼﺯﻡ ﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺑﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﳌﻘﺎﺑﻠﺔ .
-2ﺍﳌﻘﺎﺑﻠﺔ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ
ﻳﻔﺘﻘﺪ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﺮﺅﺳﺎﺀ ﺇﱃ ﺍﳋﱪﺓ ﻭ ﺍﳌﻬﺎﺭﺓ ﺍﻟﻜﺎﻓﻴﲔ ﰲ ﺇﺟﺮﺍﺀ ﻣﻘﺎﺑﻼﺕ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ،ﳑﺎ ﻳﺆﺩﻱ ﰲ
ﻛﺜﲑ ﻣﻦ ﺍﻷﺣﻴﺎﻥ ﺇﱃ ﻋﺪﻡ ﺇﲤﺎﻡ ﺍﳌﻘﺎﺑﻠﺔ ﺑﻨﺠﺎﺡ ،ﻭ ﻣﻦ ﰒ ﻋﺪﻡ ﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﺇﱃ ﺣﻠﻮﻝ ﳌﺸﺎﻛﻞ ﺍﳌﺮﺅﻭﺳﲔ
ﻟﺬﺍ ﻳﺘﻌﲔ ﺗﺪﺭﻳﺐ ﺍﻟﺮﺅﺳﺎﺀ ﺃﻭ ﺍﳌﺸﺮﻓﻮﻥ ﺍﻟﻘﺎﺋﻤﻮﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻘﺎﺑﻠﺔ ﺗﺪﺭﻳﺒﺎ ﻭﺍﻓﻴﺎ .
ﺃ-ﺧﻄﻮﺍﺎ
ﻟﻘﺪ ﺗﻮﺻﻞ ﺍﻟﺒﺎﺣﺜﻮﻥ ﺇﱃ ﻭﺿﻊ ﺧﻄﻮﺍﺕ ﻭ ﺧﻄﻮﻁ ﻋﺮﻳﻀﺔ ﻹﺟﺮﺍﺀ ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻧﺎﺟﺤﺔ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﻓﻴﻤﺎ
ﻳﻠﻲ ): (2
-ﻳﺒﺪﺃ ﺍﳌﺸﺮﻑ ﺍﳌﻘﺎﺑﻠﺔ ﺑﺄﻥ ﻳﻌﺮﻑ ﺍﳌﺮﺅﻭﺱ ﺍﳍﺪﻑ ﻣﻦ ﻭﺭﺍﺋﻬﺎ ،ﻭﺃﺎ ﺻﻤﻤﺖ ﳌﺴﺎﻋﺪﺗﻪ.
– ﻳﻌﺮﺽ ﺍﳌﺸﺮﻑ ﺗﻘﺮﻳﺮ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻋﻠﻰ ﻣﺮﺅﻭﺳﻪ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻳﺒﺪﺃ ﺑﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻮﺓ ﰒ ﻳﺘﺪﺭﺝ ﻣﻨﻬﺎ ﻟﻨﻘﺎﻁ
ﺍﻟﻀﻌﻒ ﰲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﳌﺮﺅﻭﺳﲔ .
– ﳛﺪﺩ ﺍﳌﺸﺮﻑ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﱵ ﻛﺎﻥ ﻳﺘﻮﻗﻌﻬﺎ ﻣﻦ ﻣﺮﺅﻭﺳﻪ .
– ﻳﺴﺄﻝ ﺍﳌﺸﺮﻑ ﻣﺮﺅﻭﺳﻪ ﻋﻦ ﺗﻌﻘﻴﺒﺒﻪ ﻋﻠﻰ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ،ﻭ ﻋﻦ ﺃﺳﺒﺎﺏ ﺍﻷﺧﻄﺎﺀ ﺍﻟﱵ ﺍﺭﺗﻜﺒـﻬﺎ ﰲ
ﺃﺩﺍﺀﻩ ،ﻣﻊ ﺇﻋﻄﺎﺀﻩ ﻓﺮﺻﺔ ﻹﺑﺪﺍﺀ ﺭﺃﻳﻪ ،ﻭ ﺃﻥ ﻳﻌﻄﻲ ﺗﻘﻴﻴﻤﺎ ﻟﻌﻤﻠﻪ ﻛﻤﺎ ﻳﺮﺍﻩ ،ﻭ ﻳﺬﻛﺮ ﻧﻮﺍﺣﻲ ﺗﻘﺪﻣـﻪ
ﻭﺍﳌﺸﺎﻛﻞ ﺍﻟﱵ ﻳﺼﺎﺩﻓﻬﺎ ﻭ ﺍﻻﻗﺘﺮﺍﺣﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﻳﻘﺪﻣﻬﺎ ﳊﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺸﺎﻛﻞ .
– ﻳﺮﻛﺰ ﺍﳌﺸﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﻓﺮﺹ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻘﺪﻡ ﺍﳌﻔﺘﻮﺣﺔ ﺃﻣﺎﻡ ﺍﳌﺮﺅﻭﺱ ،ﻭ ﻳﺒﲔ ﻟـﻪ ﺗﻠـﻚ ﺍﻷﻋﺒـﺎﺀ
ﻭﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﳝﻜﻨﻪ ﺃﻥ ﳛﺴﻦ ﻓﻴﻬﺎ ﺃﺩﺍﺀﻩ ،ﺣﱴ ﻳﺴﺘﻔﻴﺪ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻔﺮﺹ.
69
-ﳚﺮﻱ ﺍﳌﺸﺮﻑ ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﺗﻔﺼﻴﻠﻴﺔ ﻣﻊ ﻣﺮﺅﻭﺳﻪ ﺣﻮﻝ ﲢﺴﲔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ،ﻭ ﻣﺎ ﺳﻴﻘﻮﻡ ﺑﻪ ﺍﳌﺮﺅﻭﺱ ﻣـﻦ
ﺃﻋﺒﺎﺀ ،ﻭ ﻣﺎ ﺳﻴﻘﺪﻣﻪ ﻟﻪ ﺍﳌﺸﺮﻑ ﻣﻦ ﻣﺴﺎﻋﺪﺍﺕ .ﻭ ﳚﺐ ﺃﻥ ﺗﻨﺼﺐ ﺣﻮﻝ ﻧﻮﺍﺡ ﳏـﺪﺩﺓ ﻟﺘﺤـﺴﲔ
ﺍﻷﺩﺍﺀ ،ﻛﺘﺤﺴﲔ ﺍﳉﻮﺩﺓ ﺗﺒﻌﺎ ﳌﻮﺍﺻﻔﺎﺕ ﻣﻌﻴﻨﺔ ،ﺃﻭ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺑﻨﺴﺒﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﺧﻼﻝ ﻓﺘﺮﺓ ﳏـﺪﺩﺓ
...ﺍﱁ.ﻭ ﻗﺪ ﻳﻌﻄﻲ ﺍﳌﺸﺮﻑ ﻣﺮﺅﻭﺳﻪ ﺗﻮﺟﻴﻬﺎﺕ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﰲ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺮﺣﻠﺔ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﺘﺤﺎﻗـﻪ ﺑﱪﻧـﺎﻣﺞ
ﺗﺪﺭﻳﱯ ﻣﻌﲔ ،ﺃﻭ ﺗﻜﻠﻴﻔﻪ ﺑﻮﺍﺟﺒﺎﺕ ﺇﺿﺎﻓﻴﺔ ﺃﻭ ﺗﻌﺪﻳﻞ ﰲ ﻭﺍﺟﺒﺎﺗﻪ ﺍﳊﺎﻟﻴﺔ .
-ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﺍﳌﺸﺮﻑ ﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﳌﻘﺎﺑﻠﺔ ﺣﱴ ﻳﺘﺄﻛﺪ ﺃﺎ ﺗﺄﰐ ﲦﺎﺭﻫﺎ ﰲ ﺻﻮﺭﺓ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺃﻛﺜـﺮ ﺃﻭ ﺃﺩﺍﺀ ﺃﺣـﺴﻦ
ﻭﻣﻼﺣﻈﺔ ﻣﺎ ﺍﺳﺘﺠﺪ ﻣﻦ ﺻﻌﻮﺑﺎﺕ ﺃﻭ ﺣﺪﺙ ﻣﻦ ﺃﺧﻄﺎﺀ ﻭ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺃﺳﺒﺎﺎ .
ﻭ ﰲ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ ﳕﻮﺫﺝ ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ﺃﻭ ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﺃﺩﺍﺀ ﻋﺎﻣﻞ :
ﺍﻟﺸﻜﻞ ﺭﻗﻢ ) : (09ﳕﻮﺫﺝ ﺗﻠﺨﻴﺺ ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ﺃﺩﺍﺀ ﻋﺎﻣﻞ
)ﺴﺭﻱ ﺒﻌﺩ ﺍﺴﺘﻴﻔﺎﺌﻪ( ﻣﻠﺨﺺ اﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ
ﺍﻟﻤﻠﺨﺹ :
70
71
) (1ﻋﺒﺪ اﻟﻐﻔﺎر ﺣﻨﻔﻲ :إدارة اﻷﻓﺮاد و اﻟﺴﻠﻮك اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ،دار اﻟﺠﺎﻣﻌﯿﺔ ،ﺑﯿﺮوت ،ﻟﺒﻨﺎن ،1993 ،ص 299
) (2ﻣﺎرﯾﻮن أي ھﺎﯾﻨﺮ :ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ،ص .234-233
72
ﻧﻈﺎﻡ ﻣﻨﻄﻘﻲ ﻭ ﻋﺎﺩﻝ ﻟﻸﺟﻮﺭ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ،ﺍﻷﺳﺎﺱ ﻓﻴﻪ ﻫﻮ ﺍﻟﺘﻤﺎﺛـﻞ ﰲ ﺍﻷﺟـﻮﺭ ﻟﻠﻮﻇـﺎﺋﻒ
ﺍﳌﺘﺠﺎﻧﺴﺔ .
-ﲢﻘﻴﻖ ﺍﻟﻌﺪﺍﻟﺔ ﺑﲔ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ :ﳚﺐ ﺃﻥ ﻳﻌﻜﺲ ﺭﺍﺗﺐ ﺍﳌﻮﻇﻒ ﰲ ﻛـﻞ ﻭﻗـﺖ ﺗﻘﻴـﻴﻢ
ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﳍﺬﺍ ﺍﳌﻮﻇﻒ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﻣﺴﺎﳘﺘﻪ ﺍﳌﺎﺿﻴﺔ ﻭ ﺍﳊﺎﺿﺮﺓ ﻭ ﺍﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ،ﻭ ﺫﻟﻚ ﰲ ﺇﻃﺎﺭ ﻧﻈـﺎﻡ
ﺍﻟﺮﻭﺍﺗﺐ ﺍﳌﻌﻤﻮﻝ ﺑﻪ .ﻭ ﳝﻜﻦ ﺗﺼﻮﻳﺮ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﺎﳌﻌﺎﺩﻟﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ :
ﺍﻟﺮﺍﺗﺐ = ) ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﳊﺎﱄ +ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺴﺎﺑﻖ +ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﳌﺘﻮﻗﻊ ( × ﻣﺪﻯ ﺍﻟﺮﺍﺗﺐ
ﺣﻴﺚ :
ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﳊﺎﱄ = ﺗﺮﺗﻴﺐ ﻗﻴﺎﺱ ﻣﻦ) (10-1ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺇﳒﺎﺯﺍﺕ ﺍﳌﻮﻇﻒ ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺑﺎﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﶈـﺪﺩﺓ
ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺴﺎﺑﻖ = ﺍﻤﻮﻉ ﺍﳌﻌﺪﻝ ﳌﺮﺗﺐ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﳊﺎﱄ ﻟﻌﺪﺩ ﳏﺪﺩ ﻣﻦ ﺍﻟﺴﻨﻮﺍﺕ ﺍﳌﺎﺿﻴﺔ .
ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﳌﺘﻮﻗﻊ = ﺗﻘﺪﻳﺮ ﻣﺪﺭﻭﺱ ﻣﺒﲏ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺴﺎﺑﻖ ﻭ ﺍﳊﺎﱄ ﻭﻣﻊ ﺍﻷﺧﺬ ﰲ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﺮﻏﺒـﺎﺕ
ﻭﺍﻟﺘﻄﻠﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﺮﺩﻳﺔ ﻟﻠﻤﻮﻇﻒ ﻭ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﺍﳊﺎﱄ ﻭ ﻓﺮﺹ ﺍﻟﺘﺮﻗﻲ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ .
-2ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺮﻗﻴﺔ
ﺃ-ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺍﻟﺘﺮﻗﻴﺔ :ﺗﻌﺘﱪ ﺍﻟﺘﺮﻗﻴﺔ ﻣﻦ ﺃﻫﻢ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﰲ ﺗﺴﻴﲑ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ،ﻭ ﻫﻲ ﺗﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﺃﺎ
" ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻧﺘﻘﺎﻝ ﺍﳌﻮﻇﻒ ﺃﻭ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﻣﻦ ﻣﺮﻛﺰﻩ ﺍﳊﺎﱄ ﺇﱃ ﻣﺮﻛﺰ ﺃﻋﻠﻰ ﻣـﻦ ﺣﻴـﺚ ﺍﻟـﺼﻼﺣﻴﺎﺕ
)(1
ﻭﺍﻟﺴﻠﻄﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﻮﺍﺟﺒﺎﺕ ﻭ ﺍﳊﻘﻮﻕ"
ﻭﺑﻨﺎﺀﺍ ﻋﻠﻰ ﻫﺬﺍ ﻓﻬﻲ ﺗﻌﺘﱪ ﺣﺎﻓﺰﺍ ﻟﻸﻓﺮﺍﺩ ﺧﺎﺻﺔ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﻣﺘﺮﺗﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺃﺩﺍﺋﻬﻢ ،
ﻓﻬﻲ ﻣﻦ ﺍﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﺍﻟﱵ ﺗﺸﺒﻊ ﺍﳊﺎﺟﺎﺕ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﺘﺤﻘﻴﻖ ﺍﻟﺬﺍﺕ ﻟﺪﻯ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ،ﻭ ﺍﻟﺴﻤﺎﺡ ﳍﻢ ﺑﺎﻟﺘﻤﺘﻊ
ﻭﺍﻻﺳﺘﻔﺎﺩﺓ ﻣﻦ ﺷﻐﻞ ﻣﺮﺍﻛﺰ ﺫﺍﺕ ﺃﺟﻮﺭ ﺃﻋﻠﻰ ﻭ ﻇﺮﻭﻑ ﻋﻤﻞ ﺃﻓﻀﻞ ،ﺑﻴﻨﻤﺎ ﻗﺪ ﺗﻘﻞ ﺍﻟﺪﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﺒـﺬﻝ
ﺟﻬﺪ ﺃﻛﱪ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﻨﺎﺻﺐ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺳﻴﺸﻐﻠﻬﺎ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﻣﻦ ﺧﺎﺭﺝ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ،ﻟﺬﺍ ﻳﺘﻮﺟـﺐ ﻋﻠـﻰ
ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﻭ ﺍﻟﻘﺎﺋﻤﲔ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺑﺼﻔﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﻭﺿﻊ ﺳﻴﺎﺳﺔ ﻟﻠﺘﺮﻗﻴﺔ ﺗﻮﺿﺢ
ﻣﻦ ﺧﻼﳍﺎ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﻭ ﺍﳌﻌﺎﻳﲑ ﺍﻟﱵ ﺗﺮﺗﻜﺰ ﻋﻠﻴﻬﺎ ،ﻭ ﺍﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﺍﳌﻌﺘﻤﺪﺓ ﻟﺘﺠﺴﻴﺪﻫﺎ ،ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﻣﻜﺎﻓﺄﺓ
ﺍﳌﺴﺘﺤﻖ ﻟﻠﺘﺮﻗﻴﺔ.
) (1ﻣﺤﻤﺪ ﻣﺎھﺮ ﻋﻠﯿﺶ :إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ،وﻛﺎﻟﺔ اﻟﻤﻄﺒﻮﻋﺎت ،اﻟﻜﻮﯾﺖ ، 1975 ،ص . 386
73
ﺻﻼح اﻟﺸﻨﻮاﻧﻲ :إدارة اﻷﻓﺮاد و اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺴﺎﻧﯿﺔ" ﻣﺪﺧﻞ اﻷھﺪاف " ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺷﺒﺎب اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ ﻟﻠﻨﺸﺮ ،اﻹﺳﻜﻨﺪرﯾﺔ ،ﻣﺼﺮ ،1996،ص .64 ) (1
(2) Werther et autres la gestion des ressources humaines ,Ed mc rawhill 2eme édition, quebec, 1990, p152.
74
ﺍﻟﻀﻌﻴﻒ ﻗﺼﲑﺓ ،ﻟﻜﻦ ﰲ ﺑﻌﺾ ﺍﳊﺎﻻﺕ ﻗﺪ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﻻﺧﺘﻼﻑ ﺷﺎﺳﻌﺎ ﰲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ،ﳑﺎ ﻳﱪﺭ ﺍﻻﺳﺘﻐﻨﺎﺀ
ﻋﻦ ﺍﳌﻮﻇﻒ ﺣﱴ ﻭ ﻟﻮ ﻛﺎﻧﺖ ﻣﺪﺓ ﺧﺪﻣﺘﻪ ﺃﻃﻮﻝ ﺑﻘﻠﻴﻞ .ﺃﻣﺎ ﺍﻟﺒﺪﻳﻞ ﺍﻵﺧﺮ ﻓﻬﻮ ﺃﻥ ﻳﻨﻘـﻞ ﺍﳌﻮﻇـﻒ
ﺻﺎﺣﺐ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﳉﻴﺪ ﺇﱃ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺃﺧﺮﻯ ،ﻭ ﺣﱴ ﻳﻜﻮﻥ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﻋﺎﺩﻻ ﳚﺐ ﺃﻥ ﻳﺪﻋﻢ ﲟﻌﻠﻮﻣـﺎﺕ
ﻋﻦ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﳌﻮﻇﻒ.
ﺏ -ﺇﺎﺀ ﺍﳋﺪﻣﺔ ﺑﺴﺒﺐ ﳐﺎﻟﻔﺔ ﻗﻮﺍﻋﺪ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ :ﻳﻌﺘﱪ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻮﻉ ﻣﻦ ﺇﺎﺀ ﺍﳋﺪﻣﺔ ﺃﻛﺜﺮ ﺻﻌﻮﺑﺔ
ﻣﻦ ﺍﻻﺳﺘﻐﻨﺎﺀ ﺍﻟﻨﺎﺟﻢ ﻋﻦ ﻗﻠﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ،ﻭ ﻟﻜﻦ ﻋﺎﺩﺓ ﻣﺎ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻗﺮﺍﺭ ﺇﺎﺀ ﺍﳋﺪﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺣﺪﺍﺙ ﻭﺍﻗﻌﻴـﺔ
ﺇﻣﺎ ﺃﻥ ﺗﱪﺭ ﺃﻭ ﻻ ﺗﱪﺭ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ،ﺇﻻ ﺃﻧﻪ ﳚﺐ ﺃﻥ ﻳﺮﺍﻋﻲ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﻋﻮﺍﻣﻞ ﺃﺧﺮﻯ ﻣﺜﻞ :ﻛﻴﻔﻴـﺔ
ﺃﺩﺍﺀ ﺍﳌﻮﻇﻒ ﻟﻌﻤﻠﻪ ﰲ ﺍﳌﺎﺿﻲ ؟ ﻫﻞ ﻫﻨﺎﻙ ﺳﻮﺍﺑﻖ ﳌﺨﺎﻟﻔﺔ ﻗﻮﺍﻋﺪ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ؟ ﻣـﺎ ﻣـﺪﻯ ﺧﻄـﻮﺭﺓ
ﺍﳌﺨﺎﻟﻔﺔ ﺍﳊﺎﻟﻴﺔ ؟ .ﻭ ﻋﺎﺩﺓ ﻣﺎ ﻳﺸﻔﻊ ﺍﻟﺴﺠﻞ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﺍﳉﻴﺪ ﻟﻠﻤﻮﻇﻒ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﺍﳌﺨﺎﻓﺔ ﺍﳌﺮﺗﻜﺒـﺔ
ﻛﺒﲑﺓ ،ﺑﻴﻨﻤﺎ ﺍﻟﻌﻜﺲ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﺍﺭﺗﻜﺎﺏ ﳐﺎﻟﻔﺔ ﺑﺴﻴﻄﺔ ﻭ ﻟﻜﻦ ﻣﻊ ﺳﺠﻞ ﻭﻇﻴﻔﻲ ﻳﻌﻜﺲ ﺃﺩﺍﺀ ﻣﺘـﺪﱐ
ﻟﻠﻤﻮﻇﻒ ﻭ ﺳﻠﺴﻠﺔ ﻣﻦ ﺍﳌﺨﺎﻟﻔﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ .
ﺝ -ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻣﻦ ﺍﳌﻮﻇﻒ ﺗﻘﺪﱘ ﺍﺳﺘﻘﺎﻟﺘﻪ ﺑﺴﺒﺐ ﺗﺪﱐ ﺃﺩﺍﺋﻪ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ :ﰲ ﻫﺬﻩ ﺍﳊﺎﻟﺔ ﳚﺐ ﺍﻷﺧـﺬ
ﰲ ﺍﳊﺴﺒﺎﻥ ﻋﺪﺩ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﻣﺜﻞ :ﻫﻞ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻣﻨﺨﻔﺾ ﺃﻭ ﻏﲑ ﻣﻘﺒﻮﻝ ؟ ﻣﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﺘﻮﻗﻌـﺎﺕ ﻓﻴﻤـﺎ
ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺘﺤﺴﻦ ﺍﻷﺩﺍﺀ ؟ ﻫﻞ ﻛﺎﻥ ﺿﻌﻒ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺣﺪﺙ ﻣﻌﲔ ﰲ ﺣﻴﺎﺓ ﺍﳌﻮﻇﻒ ؟ ﻣﺎ ﻫﻲ ﻃـﻮﻝ
ﻣﺪﺓ ﺧﺪﻣﺔ ﺍﳌﻮﻇﻒ ؟ ﻫﻞ ﻳﺘﻮﻓﺮ ﺑﺪﻳﻞ ﻓﻮﺭﻱ ﳍﺬﺍ ﺍﳌﻮﻇﻒ ؟ ﻣﺎ ﻣﺪﻯ ﺭﻏﺒﺔ ﺍﳌﻮﻇـﻒ ﻭ ﺍﺳـﺘﻌﺪﺍﺩﻩ
ﻟﻠﺘﻌﺎﻭﻥ ؟ ﻣﺎ ﻫﻲ ﺍﳌﻬﺎﻡ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺒﺪﻳﻠﺔ ﺍﳌﺘﻮﻓﺮﺓ ؟ ﺣﻴﺚ ﳚﺐ ﺃﻥ ﻳﻨﻈﺮ ﺇﱃ ﻛﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﳎﺘﻤﻌﺔ
ﻓﻘﺪ ﻳﺘﻘﺮﺭ ﻋﺪﻡ ﺇﺎﺀ ﺧﺪﻣﺔ ﻣﻮﻇﻒ ﻣﻨﺨﻔﺾ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺑﺴﺒﺐ ﻃﻮﻝ ﻣﺪﺓ ﺧﺪﻣﺘﻪ ﺃﻭ ﻟﻌﺪﻡ ﺗﻮﻓﺮ ﺑـﺪﻳﻞ
ﻓﻮﺭﻱ ﻟﻪ ،ﺃﻭ ﻗﺪ ﻳﻜﻠﻒ ﻫﺬﺍ ﺍﳌﻮﻇﻒ ﲟﻬﺎﻡ ﻭﻇﻴﻔﻴﺔ ﺗﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ ﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺎﺗﻪ.
ﻭﰲ ﻛﻞ ﺍﻷﺣﻮﺍﻝ ﳚﺐ ﺃﻥ ﻳﺪﻋﻢ ﻗﺮﺍﺭ ﺇﺎﺀ ﺍﳋﺪﻣﺔ ﺑﺴﺒﺐ ﺗﺪﱐ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺑﺴﺠﻼﺕ ﺗﻘﻴـﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ
،ﻣﻊ ﺍﻻﻟﺘﺰﺍﻡ ﺑﺎﻷﻣﺎﻧﺔ ﺍﳌﻄﻠﻘﺔ ﰲ ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ،ﻭ ﺇﺑﺮﺍﺯ ﻧﻮﺍﺣﻲ ﺍﻟﻀﻌﻒ ﻟﻠﻤﻮﻇﻒ ﺑﺸﻜﻞ
ﳏﺪﺩ ،ﻓﺈﺫﺍ ﱂ ﳛﺪﺙ ﲢﺴﻦ ﰲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﳌﻮﻇﻒ ﺑﻌﺪ ﻓﺘﺮﺓ ﺯﻣﻨﻴﺔ ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ،ﳝﻜﻦ ﰲ ﻫﺬﻩ ﺍﳊﺎﻟـﺔ ﺍﲣـﺎﺫ
ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﺑﺈﺎﺀ ﺧﺪﻣﺘﻪ ﺑﻘﺮﺍﺭ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻭ ﻣﻮﺿﻮﻋﻲ .
-4ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺘﻌﻴﲔ ﺍﳌﺴﺎﺭ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ
ﺃ -ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺍﳌﺴﺎﺭ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ
ﻳﺘﻤﺜﻞ ﺍﳌﺴﺎﺭ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﰲ ﲢﺪﻳﺪ ﺗﻘﺪﻡ ﺍﻟﻔﺮﺩ ﻣﻦ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﻷﺧﺮﻯ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ،ﻭ ﳝﻜﻦ ﺗﻌﺮﻳﻔﻪ ﻋﻠﻰ
ﺃﻧﻪ " ﺍﻟﺘﺘﺎﺑﻊ ﺍﻟﺘﺮﺍﻛﻤﻲ ﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ،ﻭ ﺍﳌﺮﺍﻛﺰ ﺍﻟﱵ ﳝﺎﺭﺳﻬﺎ ﺍﻟﻔﺮﺩ ﻋـﱪ ﺍﻟـﺰﻣﻦ ،ﺇﱃ ﺟﺎﻧـﺐ
75
ﺍﻻﲡﺎﻫﺎﺕ ،ﻭ ﺍﳌﻌﺮﻓﺔ ،ﻭ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﳌﺮﺗﺒﻄﺔ ﺬﻩ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ،ﻭ ﺍﳌﺮﺍﻛﺰ ﺍﻟﱵ ﻳﻨﻤﻴﻬﺎ ﺍﻟﻔـﺮﺩ ﺧـﻼﻝ
ﺣﻴﺎﺗﻪ " ) ، (1ﻓﻬﻮ ﻳﻌﱪ ﺇﺫﻥ ﻋﻦ ﲨﻴـﻊ ﺍﳌﻨﺎﺻـﺐ ﺍﻟـﱵ ﻳـﺸﻐﻠﻬﺎ ﺧـﻼﻝ ﺣﻴﺎﺗـﻪ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻴـﺔ .
ﺏ -ﺃﳘﻴﺔ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﳌﺴﺎﺭ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ :ﻳﺘﺮﺗﺐ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﳌﺴﺎﺭ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻋﺎﺋﺪﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ
ﻭ ﺍﻟﻔﺮﺩ ﰲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺫﺍﺗﻪ ،ﺣﻴﺚ ﳋﺺ ﺃﺣﺪ ﺍﻟﺒﺎﺣﺜﲔ ﺍﻟﻔﺮﻧﺴﻴﲔ ﻋﺎﺋﺪ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﳌﺴﺎﺭ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻋﻠـﻰ
ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﺎﻵﰐ): (2
-ﻓﺤﺺ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻭ ﺍﳌﻼﻣﺢ ﺍﳌﻤﻴﺰﺓ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ .
-ﲢﺪﻳﺪ ﺍﻻﻗﺘﺮﺍﺏ ﺍﳉﺪﻳﺪ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﰲ ﺃﻧﺸﻄﺘﻬﺎ ﺍﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ .
-ﺗﺸﺨﻴﺺ ﻭ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺳﻴﺎﺳﺎﺕ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭ ﺳﺒﻞ ﺗﻄﻮﻳﺮﻫﺎ ﻣﺴﺘﻘﺒﻼ .
-ﺷﺮﺡ ﺧﻄﻂ ﻛﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﳌﺸﺮﻭﻉ ﺍﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ،ﻭ ﺍﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﺑﺎﻹﻣﻜﺎﻧﻴﺎﺕ ﺍﳌﺘﺎﺣﺔ .
-ﺃﺧﺬ ﺍﻟﺒﻌﺪ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﰲ ﻧﺸﺎﻁ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﳌﺴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ.
ﺃﻣﺎ ﻋﺎﺋﺪ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﳌﺴﺎﺭ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻔﺮﺩ ﻓﻬﻮ ﺍﻟﺴﻤﺎﺡ ﻟﻪ ﺑﺘﺤﺪﻳـﺪ ﻗﺪﺭﺍﺗـﻪ ﺍﳌﻜﺘـﺴﺒﺔ ﻭ
ﺍﻛﺘﺴﺎﺏ ﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﺟﺪﻳﺪﺓ ،ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﳊﻴﺎﺓ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﺍﳌﻼﺋﻤﺔ ،ﻭ ﺇﻋﺪﺍﺩﻩ ﻟﻠﺘﻘﺪﻡ ﺑﻨﺠﺎﺡ
ﰲ ﻣﺮﺍﺣﻠﻬﺎ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ .
ﻓﺎﳌﺆﺳﺴﺔ ﺗﺴﻌﻰ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻭﺿﻊ ﺑﺮﺍﻣﺞ ﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻭ ﺗﺴﻴﲑ ﺍﳌـﺴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻴـﺔ ﻤـﻮﻉ
ﻣﺴﺘﺨﺪﻣﻴﻬﺎ ،ﺇﱃ ﲢﻘﻴﻖ ﺍﻟﺘﻮﺍﻓﻖ ﺑﲔ ﻃﻤﻮﺣﺎﺕ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻭ ﺍﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺎ ﺍﳊﺎﻟﻴﺔ ﻭ ﺍﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ،ﻫﺬﺍ ﺇﺿﺎﻓﺔ
ﺇﱃ ﺍﻟﻜﺸﻒ ﻋﻦ ﺍﻟﻄﺎﻗﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﻘﺪﺭﺍﺕ ﺍﳋﻔﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ،ﻭ ﺇﺭﺳﺎﺀ ﻗﻮﺍﻋﺪ ﺍﻟﻌﺪﺍﻟﺔ ﻭ ﺍﻹﻧـﺼﺎﻑ ﰲ
ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻟﻴﺘﻢ ﰲ ﺍﻷﺧﲑ ﲢﻘﻴﻖ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻭ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﻌﺎ .ﻭ ﻫﺬﺍ ﻛﻠﻪ ﻳﺘﻮﻗـﻒ ﻋﻠـﻰ ﺍﻻﺧﺘﻴـﺎﺭ
ﺍﻟﺼﺤﻴﺢ ﻭ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻟﻨﻈﺎﻡ ﻗﻴﺎﺱ ﻭ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻌﺘﱪ ﻛﻘﺎﻋﺪﺓ ﳉﻤﻊ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﻮﺍﻗﻌﻴـﺔ
ﻋﻦ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﻷﺩﺍﺀ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ .
ﻭ ﺗﻌﻤﻞ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺮﺑﻂ ﺑﲔ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ،ﻭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺴﻴﲑ ﺍﳌﺴﺎﺭ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ
ﳌﺴﺘﺨﺪﻣﻴﻬﺎ ،ﺃﻳﻦ ﻳﺘﻢ ﻣﺴﺎﻋﺪﺓ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﻗﺪﺭﺍﻢ ﻭ ﺗﻘﻴﻴﻤﻬﺎ ،ﻭ ﰲ ﻧﻔﺲ ﺍﻟﻮﻗـﺖ
ﺗﺰﻭﻳﺪﻫﻢ ﺑﺎﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺣﻮﻝ ﳐﺘﻠﻒ ﺍﳌﻬﻦ ﻭ ﺍﳌﺴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺍﳌﻤﻜﻨﺔ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ .
) (1راوﯾﺔ ﺣﺴﻦ :اﻟﺴﻠﻮك ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ،اﻟﺪار اﻟﺠﺎﻣﻌﯿﺔ ،اﻹﺳﻜﻨﺪرﯾﺔ ،ﻣﺼﺮ ،2001 ،ص .210
) (2ﻋﺎﻃﻒ ﻧﺼﺎر :ﺻﻨﺎﻋﺔ اﻟﻤﺴﺎر اﻟﻮﻇﯿﻔﻲ ،ﻣﻦ اﺳﺘﺮاﺗﺠﯿﺎت اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر اﻟﺒﺸﺮي ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ ،إﺷﺮاف :ﺗﻮﻓﯿﻖ ﻋﺒﺪ اﻟﺮﺣﻤﻦ ،ﺳﻠﺴﻠﺔ
إﺻﺪارات ﺑﯿﻤﻚ ،ﻋﻤﺎن ،اﻷردن ،1996 ،ص .79
76
-5ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺘﻨﻘﻞ ) ﺍﻟﺘﺤﻮﻳﻞ ( :ﳝﻜﻦ ﻟﻸﻓﺮﺍﺩ ﲢﻘﻴﻖ ﺍﻟﻨﻤﻮ ﻭ ﺍﻟﺘﻘﺪﻡ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ
ﺧﻼﻝ ﲢﻮﻳﻠﻬﻢ ﻣﻦ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺇﱃ ﺃﺧﺮﻯ ،ﻭ ﻫﺬﺍ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺘﻮﺍﻓﺮ ﻟﺪﻯ ﺍﻟﻔﺮﺩ ﻗﺪﺭﺍﺕ ﻣﺘﻌﺪﺩﺓ ﻳﺘﻢ ﺍﻟﻜﺸﻒ
ﻋﻨﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻗﻴﺎﺱ ﻭ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ،ﺣﻴﺚ ﺗﻔﻮﻕ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻘﺪﺭﺍﺕ ﻣﺎ ﻳﺘﻄﻠﺒﻪ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﳊﺎﱄ .
ﺃ -ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺍﻟﺘﻨﻘﻞ ) ﺍﻟﺘﺤﻮﻳﻞ ( :ﺍﻟﺘﺤﻮﻳﻞ ﻳﻌﲏ ﻭﺿﻊ ﺍﻟﻔﺮﺩ ﰲ ﺍﳌﻜﺎﻥ ﺍﳌﻨﺎﺳﺐ ﻟﻘﺪﺭﺍﺗﻪ ،ﻭ ﺑـﺼﻔﺔ
ﻋﺎﻣﺔ ﺍﻟﺘﺤﻮﻳﻞ ﻫﻮ " ﲢﺮﻳﻚ ﻭ ﻧﻘﻞ ﺍﻟﻔﺮﺩ ﺑﺼﺮﻑ ﺍﻟﻨﻈﺮ ﻋﻤﺎ ﻳﺘﺮﺗﺐ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻚ ﻣﻦ ﺗﻐﻴﲑ ﰲ ﺍﻷﺟﺮ ﺃﻭ
ﺯﻳﺎﺩﺓ ﰲ ﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺎﺗﻪ " ) ، (1ﺇﺫ ﻳﺆﺩﻱ ﺍﻟﺘﺤﻮﻳﻞ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻨﻘﻞ ﻣﻦ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﻷﺧﺮﻯ ﺇﱃ ﲢـﺴﲔ ﺃﻭ ﺗﻐـﻴﲑ
ﺍﳌﺴﺎﺭ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﻠﻔﺮﺩ .
ﻛﻤﺎ ﳝﻜﻦ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭﻩ " ﺍﻟﺮﻛﻴﺰﺓ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﺍﳌﺴﺎﺭ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﻸﻓﺮﺍﺩ " ) ، (2ﻭ ﻭﺳﻴﻠﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﺗﺴﺎﻋﺪ
ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻜﻴﻒ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺴﺘﺠﺪﺍﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﻈﺮﻭﻑ ﺍﶈﻴﻄﺔ ﺎ .
ﻭ ﳚﺐ ﺍﻹﺷﺎﺭﺓ ﺇﱃ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻓﺮﻕ ﺑﲔ ﻧﻘﻞ ﺍﳌﻮﻇﻒ ﻣﻦ ﻭﻇﻴﻔﺘﻪ ﺍﳊﺎﻟﻴـﺔ ﺇﱃ ﻭﻇﻴﻔـﺔ ﺃﻋﻠـﻰ
)ﺍﻟﺘﺮﻗﻴﺔ( ،ﻭ ﺑﲔ ﻧﻘﻠﻪ ﻷﺳﺒﺎﺏ ﺃﺧﺮﻯ ﺧﻼﻑ ﺍﻟﺘﺮﻗﻴﺔ .
ﺏ -ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺘﺤﻮﻳﻞ
ﺪﻑ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﻋﺎﺩﺓ ﻣﻦ ﲢﻮﻳﻞ ﺍﳌﻮﻇﻒ ﻣﻦ ﻭﻇﻴﻔﺘﻪ ﺍﳊﺎﻟﻴﺔ ﺇﱃ ﻭﻇﻴﻔـﺔ ﺃﺧـﺮﻯ ﰲ ﻧﻔـﺲ
ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﺇﱃ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ ): (3
-ﺗﻮﺳﻴﻊ ﺩﺍﺋﺮﺓ ﺍﳌﻌﺎﺭﻑ ﻭ ﺍﳋﱪﺍﺕ ﻭ ﺍﻟﻘﺪﺭﺍﺕ ﻟﺪﻯ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺑﻨـﻮﺍﺣﻲ ﺍﻟﻌﻤـﻞ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔـﺔ ﰲ
ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ،ﳑﺎ ﻳﺴﻤﺢ ﳍﻢ ﲟﻮﺍﺟﻬﺔ ﻣﻮﺍﻗﻒ ﻭ ﻣﺸﺎﻛﻞ ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ ﻋﱪ ﺍﻟﻮﺿﻌﻴﺎﺕ ﺍﳌﻬﻨﻴﺔ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ.
-ﺧﻠﻖ ﺍﻟﺘﻮﺍﺯﻥ ﰲ ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺑﲔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ،ﻓﻘﺪ ﺗﻨﻘﻞ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺑﻌـﺾ
ﺍﳌﻮﻇﻔﲔ ﺍﻟﺰﺍﺋﺪﻳﻦ ﰲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﺇﱃ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺃﺧﺮﻯ ﰲ ﺣﺎﺟﺔ ﺇﱃ ﺍﳌﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ .
-ﻟﻌﻼﺝ ﺃﻭ ﺗﺼﺤﻴﺢ ﻭﺿﻊ ﻣﻌﲔ ،ﻣﺜﺎﻝ ﺫﻟﻚ ﻧﻘﻞ ﺍﳌﻮﻇﻒ ﻣﻦ ﻭﻇﻴﻔﺘﻪ ﺍﳊﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﻻ ﺗﺘﻨﺎﺳﺐ
ﻣﻊ ﻗﺪﺭﺍﺗﻪ ﻭ ﻃﻤﻮﺣﺎﺗﻪ ﺇﱃ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺃﺧﺮﻯ ﺗﺘﻨﺎﺳﺐ ﻭ ﻗﺪﺭﺍﺗﻪ ،ﻭ ﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﻟﻨﻘﻞ ﰲ ﻫﺬﻩ
ﺍﳊﺎﻟﺔ ﰲ ﺻﺎﱀ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭ ﺍﳌﻮﻇﻒ ﻣﻌﺎ .
-ﲢﻘﻴﻖ ﺭﻏﺒﺔ ﺍﳌﻮﻇﻒ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﰲ ﺍﻟﺘﻨﻘﻞ ﻣﻦ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺇﱃ ﺃﺧﺮﻯ .
77
78
– ﺍﻟﺮﺑﻂ ﺑﺎﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ :ﳚﺐ ﺃﻥ ﺗﺮﺗﺒﻂ ﳎﻬﻮﺩﺍﺕ ﲢﺴﲔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭ ﺗﻨﺴﺠﻢ ﻣﻊ ﺃﻫﺪﺍﻑ
ﺍﳌﻮﻇﻒ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭ ﺍﻫﺘﻤﺎﻣﺎﺗﻪ ،ﺣﻴﺚ ﺃﻧﻪ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺘﻮﺍﻓﺮ ﻟﺪﻯ ﺍﳌﻮﻇﻒ ﺍﻫﺘﻤﺎﻣﺎﺕ ﻣﻬﻨﻴﺔ ﻗﻮﻳـﺔ
ﳚﺐ ﺍﻻﺳﺘﻔﺎﺩﺓ ﻣﻨﻬﺎ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺇﻇﻬﺎﺭ ﻛﻴﻒ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺤﺴﲔ ﺍﳌﺮﻏﻮﺏ ﰲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺳﻴﺴﺎﻫﻢ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ
ﻫﺬﻩ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻣﺎﺕ ،ﻭ ﺗﺆﺩﻱ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺇﱃ ﺗﻮﻓﲑ ﺍﻟﻨﻔﻊ ﺍﳌﺘﺒﺎﺩﻝ.
ﻭ ﺗﺰﻳﺪ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭ ﺧﻄﻂ ﲢﺴﲔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻣﻦ ﻭﺍﻗﻌﻴﺔ ﺍﳌﻮﻇﻒ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ
ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻨﺎﺕ ﺍﳌﺮﻏﻮﺑﺔ ،ﻟﻜﻦ ﳚﺐ ﺍﻹﺷﺎﺭﺓ ﺇﱃ ﺃﻥ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻣﺎﺕ ﺍﳌﻬﻨﻴﺔ ﻭ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻗﺎﺑﻠﺔ
ﻟﻠﺘﻐﻴﲑ ﻣﻊ ﺍﻟﻮﻗﺖ ،ﻭ ﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﳚﺐ ﻭﺿﻊ ﻫﺬﻩ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻣﺎﺕ ﻭ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﰲ ﺧﻄﻂ ﺍﻟﺘﺤﺴﲔ ﻗﺼﲑﺓ
ﺍﻷﺟﻞ ،ﻭ ﳏﺎﻭﻟﺔ ﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻫﺘﻤﺎﻣﺎﺕ ﺍﳌﻮﻇﻔﲔ ﻭ ﺃﻫﺪﺍﻓﻬﻢ ﺍﳊﺎﺿﺮﺓ .
ﺏ -ﲢﺴﲔ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ :ﺇﻥ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ ﰲ ﺗﺮﻛﻴﺒﺔ ﺍﳌﻬﺎﻡ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﺍﳌﻮﻛﻠﺔ ﻟﻠﻤﻮﻇﻒ ،ﻳﻮﻓﺮ ﻓﺮﺻﺎ ﺟﻴـﺪﺓ
ﻟﺘﺤﺴﲔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ،ﻭ ﺗﺴﺎﻫﻢ ﳏﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﰲ ﺗﺪﱐ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﳑﻠﺔ ،ﻭ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧـﺖ ﺗﻔـﻮﻕ
ﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﳌﻮﻇﻒ ،ﺃﻭ ﺇﺫﺍ ﺍﺣﺘﻮﺕ ﻋﻠﻰ ﻣﻬﺎﻡ ﻏﲑ ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ﺃﻭ ﻏﲑ ﺿﺮﻭﺭﻳﺔ ،ﻭ ﻫﻨﺎﻙ ﻋـﺪﺓ ﺃﺳـﺎﻟﻴﺐ
ﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺸﺎﻛﻞ ﺃﳘﻬﺎ :
– ﲢﺪﻳﺪ ﺍﳌﻬﺎﻡ ﺍﻟﻀﺮﻭﺭﻳﺔ :ﺇﻥ ﻧﻘﻄﺔ ﺍﻟﺒﺪﺍﻳﺔ ﰲ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻭ ﲢﺴﲔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﰲ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﻣﻌﻴﻨـﺔ ﻫـﻮ
ﺍﻟﺘﺴﺎﺅﻝ ﻋﻦ ﺿﺮﻭﺭﺓ ﻛﻞ ﻣﻬﻤﺔ ﻣﻦ ﻣﻬﺎﻡ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ،ﲟﻌﲎ ﺁﺧﺮ ﺃﻧﻪ ﻋﻨﺪ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺑﻌﻨﺎﻳـﺔ
ﳚﺐ ﺃﻥ ﺗﻘﻠﺺ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺇﱃ ﻋﻨﺎﺻﺮﻫﺎ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻓﻘﻂ .
– ﲢﺪﻳﺪ ﺍﳌﻬﺎﻡ ﺍﳌﻼﺋﻤﺔ :ﺑﻌﺪ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﳌﻬﺎﻡ ﺍﻟﻀﺮﻭﺭﻳﺔ ﻟﻠﻮﻇﻴﻔﺔ ﻳﺘﻢ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﳉﻬﺔ ﺍﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﺍﻟﱵ ﳚﺐ
ﺃﻥ ﺗﺆﺩﻯ ﻓﻴﻬﺎ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﻬﺎﻡ،ﺃﻭ ﲟﻌﲎ ﺁﺧﺮ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﳌﻬﺎﻡ ﺍﳌﻼﺋﻤﺔ ﻟﺴﻠﻄﺎﺕ ﻭﺍﳌﻮﻇﻒ ﻭ ﺻﻼﺣﻴﺎﺗﻪ).(1
– ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ :ﺇﻥ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﲢﻠﻴﻞ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﻫﻮ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ،ﻭ ﺍﳌﻘﺼﻮﺩ ﺑﺘـﺼﻤﻴﻢ
ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ " ﻋﻤﻠﻴﺔ ﲢﺪﻳﺪ ﻣﻬﺎﻡ ﻭ ﺃﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﻮﺍﺣﺪﺓ ﻭ ﲡﻤﻴﻌﻬﺎ ﻭﻓﻘﺎ ﻻﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘـﺸﺎﺑﻪ ﻭ
ﺍﻻﺭﺗﺒﺎﻁ " ) ، (2ﻭ ﻳﺘﻀﻤﻦ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﻋﺎﺩﺓ ﻣﻔﻬﻮﻣﲔ ﺃﺳﺎﺳﲔ ﺗﻮﺳﻴﻊ ﻧﻄـﺎﻕ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔـﺔ ﻭ
ﺇﺛﺮﺍﺀ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ " ،ﺣﻴﺚ ﻳﺘﻀﻤﻦ ﺗﻮﺳﻴﻊ ﻧﻄﺎﻕ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﻋﺪﺩ ﻣﻬﺎﻡ ﺍﳌﻮﻇﻒ ﺍﳌﻨﺠﺰﺓ ﺩﺍﺧﻞ
ﺇﻃﺎﺭ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﱵ ﻳﺸﻐﻠﻬﺎ ،ﺃﻣﺎ ﺇﺛﺮﺍﺀ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﻓﻴﺘﻀﻤﻦ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﻭ ﺍﳊﺮﻳﺔ ﺍﳌﻌﻄﺎﺓ ﻟﻠﻤﻮﻇﻒ
،ﻭ ﺣﺴﺐ ﻫﺎﺭﺯﺑﺮﻍ ) (herzbagﻳﺘﻢ ﺇﺛﺮﺍﺀ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﻓﻘـﻂ ﻣـﻦ ﺧـﻼﻝ ﺍﻻﺳـﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻭ
ﺍﻹﺣﺴﺎﺱ ﺑﺎﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺔ " ). (3
79
-ﺗﺒﺎﺩﻝ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ :ﺗﺒﺎﺩﻝ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﻫﻮ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺳﻬﻞ ﻭ ﻟﻜﻨﻪ ﻓﻌﺎﻝ ﰲ ﲣﻔﻴﺾ ﺃﻭ ﺇﺯﺍﻟﺔ ﺍﳌﻠـﻞ
ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ،ﻭ ﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﻬﻮ ﻳﺮﻓﻊ ﻣﻦ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺪﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﺪﻯ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ " ،ﻭﻳﻌﲏ ﻫـﺬﺍ ﺍﻷﺳـﻠﻮﺏ
ﻋﻤﻠﻴﺔ ﲢﺮﻳﻚ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻣﻦ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺇﱃ ﺃﺧﺮﻯ ﻟﻔﺘﺮﺓ ﻣﻦ ﺍﻟﻮﻗﺖ "). (1
ﺗﻌﻤﻞ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺬﺍ ﺍﻷﺳﻠﻮﺏ ﻣﺜﻞ ﺷﺮﻛﺔ ﺗﻴﻮﺗﺎ ﻣﻮﺗـﻮﺭﺯ)(toyota motors
ﺣﻴﺚ ﺗﻘﻮﻡ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺑﻨﻘﻞ ﻣﻮﻇﻔﻴﻬﺎ ﻣﻦ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺇﱃ ﺃﺧﺮﻯ ﳌﺪﺓ ﺳـﺎﻋﺎﺕ ﻗﻠﻴﻠـﺔ ﺃﻭ ﺃﻳـﺎﻡ
،ﻭ ﻳﻌﻄﻲ ﻫﺬﺍ ﺍﻷﺳﻠﻮﺏ ﺇﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﲡﺪﻳﺪ ﲪﺎﺱ ﺍﳌﻮﻇﻒ ،ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ ﺍﳌﺘﺒﺎﺩﻝ ﺑﲔ ﺍﳌـﻮﻇﻔﲔ ،
ﻛﻤﺎ ﻳﺴﺎﻋﺪﻫﻢ ﻋﻠﻰ ﺍﻛﺘﺴﺎﺏ ﻭ ﺗﻌﻠﻢ ﻣﻌﺎﺭﻑ ﻭﻇﻴﻔﻴﺔ ﺟﺪﻳﺪﺓ ،ﻭ ﲡـﺪﺭ ﺍﻹﺷـﺎﺭﺓ ﻫﻨـﺎ ﺇﱃ
ﺿﺮﻭﺭﺓ ﺗﺴﺎﻭﻱ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﻟﱵ ﻳﺘﻢ ﺗﺒﺎﺩﳍﺎ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺩﺭﺟﺔ ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺪ ﻭ ﺍﻟﺼﻌﻮﺑﺔ .
ﺝ -ﲢﺴﲔ ﺍﳌﻮﻗﻒ :ﻳﺘﻴﺢ ﺍﳌﻮﻗﻒ ﺃﻭ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﺆﺩﻯ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﻓﺮﺻﺎ ﻟﻠﺘﻐﻴﲑ ﻗـﺪ ﺗـﺆﺩﻱ ﺇﱃ
ﲢﺴﲔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ،ﻭ ﺫﻟﻚ ﺑﺄﺧﺬ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﰲ ﺍﳊﺴﺒﺎﻥ ): (2
– ﲣﻄﻴﻂ ﻣﻜﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤﻞ :ﻳﺘﻢ ﲣﻄﻴﻂ ﻣﻜﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺑﺎﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﺴﻤﺢ ﺑﺎﻟﻘﻀﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻮﻗـﺖ
ﺍﻟﻀﺎﺋﻊ ،ﻭ ﳏﺎﻭﻟﺔ ﲢﺴﲔ ﺍﻧﺴﻴﺎﺏ ﺍﳊﺮﻛﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﻣﻜﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤﻞ.
– ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﲨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ :ﻭ ﺫﻟﻚ ﺑﺎﻟﻨﻈﺮ ﺇﱃ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﱵ ﺎ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﲨﺎﻋﻪ ﺍﻟﻌﻤﻞ ،ﻭﺿﻮﺡ
ﺃﻭ ﻋﺪﻡ ﻭﺿﻮﺡ ﺧﻄﻮﻁ ﺍﻹﺗﺼﺎﻝ ﻭ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ،ﻋﺪﺩ ﺍﳌﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺍﳌﻮﺟﻮﺩﺓ ﻭ ﻫﻞ ﻫـﻮ
ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺃﻭ ﻻ ....
– ﺗﻮﻓﲑ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﻭ ﺍﻹﻣﻜﺎﻧﻴﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ ﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﻞ :ﳛﺘﺎﺝ ﻛﻞ ﻣﻮﻇﻒ ﺇﱃ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﻭ ﺃﺩﻭﺍﺕ
ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻳﺴﺘﺨﺪﻣﻬﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﻪ ،ﻭ ﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﳚﺐ ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﻭ ﺍﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣـﻦ
ﻛﻔﺎﺀﺎ ﻭ ﻣﻼﺀﻣﺘﻬﺎ ﻷﻭﻟﻮﻳﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ .
-ﺗﻐﻴﲑ ﺟﺪﺍﻭﻝ ﻭ ﺑﺮﺍﻣﺞ ﺍﻟﻌﻤﻞ :ﳝﻜﻦ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺃﻭ ﺗﻐﻴﲑ ﺟﺪﺍﻭﻝ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﳋﺪﻣﺔ ﻣﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻌﻤـﻞ
ﺍﻟﺬﻱ ﳚﺐ ﺇﳒﺎﺯﻩ .
-ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻨﻈﺮ ﰲ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺍﻹﺷﺮﺍﻑ :ﻳﺘﻢ ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺍﻹﺷﺮﺍﻑ ﻭ ﻣﺎ ﻳﺘﺮﺗﺐ ﻋﻠﻴﻪ ﻣـﻦ
ﺗﻔﻮﻳﺾ ﻟﻠﺴﻠﻄﺎﺕ ﻭ ﺩﺭﺟﺔ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺑﺎﻻﺗﺼﺎﻻﺕ ،ﻣﻌﺎﻳﲑ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﱵ ﰎ ﻭﺿﻌﻬﺎ ،ﺍﳌﻜﺎﻓﺌﺎﺕ ﺍﻟﱵ
ﺗﻌﻄﻰ ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﲔ .
80
81
) (1ﻣﺆﯾﺪ ﺳﻌﯿﺪ اﻟﺴﺎﻟﻢ ،ﻋﺎدل ﺣﺮﺣﻮش ﺻﺎﻟﺢ ،ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ،ص .123
) (2ﺣﺴﻦ ﺑﻠﻮط :ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ :ص .397
82
- 5ﲢﺪﻳﺪ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﻭﺍﺿﺤﺔ ﻭ ﳏﺪﺩﺓ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻳﺘﻢ ﻋﻠﻰ ﺿﻮﺀﻫﺎ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﻭ ﺍﻷﺳـﻠﻮﺏ
ﻭﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ .
- 6ﻭﺟﻮﺩ ﺃﻭﺻﺎﻑ ﻭﻇﻴﻔﻴﺔ ﻣﻜﺘﻮﺑﺔ ﻟﺪﻯ ﲨﻴﻊ ﺍﻟﺮﺅﺳﺎﺀ ﺗﺘﻀﻤﻦ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺩﻗﻴﻘﺔ ﻭ ﺻﺤﻴﺤﺔ ﻋـﻦ
ﻭﺍﺟﺒﺎﺕ ﻭ ﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺎﺕ ﺷﺎﻏﻞ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ،ﻭ ﺫﻟﻚ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺍﻟﺮﺅﺳﺎﺀ ﲟﻬﺎﻡ ﻣﺮﺅﻭﺳﻴﻬﻢ ﻭ ﺗﻘﻴـﻴﻢ
ﺃﺩﺍﺋﻬﻢ ﻋﻠﻰ ﺿﻮﺀﻫﺎ .
-7ﻭﺟﻮﺩ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﺃﺩﺍﺀ ﻭﺍﺿﺤﺔ ﻭ ﻣﻨﻄﻘﻴﺔ ﳉﻤﻴﻊ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ،ﻛﻤﺎ ﳚﺐ ﻭﺿﻊ ﺳﻴﺎﺳﺔ ﻣﻮﺣﺪﺓ ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﻢ
ﲝﻴﺚ ﻳﺴﺘﺨﺪﻡ ﺍﳌﺸﺮﻓﲔ ﻧﻔﺲ ﺍﳌﻌﺎﻳﲑ ﰲ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺃﺩﺍﺀ ﻣﻮﻇﻔﻴﻬﻢ ،ﻭ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﳌﻮﻇﻔﲔ ﻋﻠﻰ ﻋﻠﻢ ﺬﻩ
ﺍﳌﻌﺎﻳﲑ ﻭ ﺃﳘﻴﺘﻬﺎ ﻭ ﺃﻭﺯﺍﺎ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻭ ﺫﻟﻚ ﲢﻘﻴﻘﺎ ﳌﺒﺪﺃ ﺍﻟﻌﺪﺍﻟﺔ ﻭ ﺍﳌﺴﺎﻭﺍﺓ ﰲ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ).(1
- 8ﻛﻔﺎﺀﺓ ﳕﺎﺫﺝ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ،ﺣﻴﺚ ﳚﺐ ﺃﻥ ﺗﺘﻀﻤﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻳﺮ ﻛﺎﻓـﺔ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧـﺎﺕ
ﻭﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﻀﺮﻭﺭﻳﺔ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﻭ ﲢﺪﻳﺪ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ،ﲟﺎ ﻳﺘﻼﺀﻡ ﻣﻊ ﻧﻮﻋﻴﺔ ﻭ ﻃﺒﻴﻌﺔ
ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺃﻭ ﺍﻤﻮﻋﺔ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﻳﻨﺘﻤﻲ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ .
-9ﺗﺪﺭﻳﺐ ﻛﺎﻓﺔ ﺍﻟﺮﺅﺳﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺇﺟﺮﺍﺀ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻭ ﻣﻘﺎﺑﻼﺕ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ،ﻭ ﻓﻬﻢ ﺳﻠﻮﻛﻴﺎﺕ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ
ﻭ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﻭ ﺍﳌﻌﺎﻳﲑ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﻴﺔ ،ﻭ ﳝﻜﻦ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﳌﺨﺘﱪﺍﺕ ﻛﻤﺪﺧﻞ ﺗﺪﺭﻳﱯ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﰲ ﻫﺬﺍ
ﺍﻟﺼﺪﺩ .
- 10ﳚﺐ ﺃﻥ ﻳﺴﺘﻨﺪ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺇﱃ ﺑﻴﺎﻧﺎﺕ ﻭ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﻭ ﳍﺎ ﺃﺻﻮﻝ ﻛﺎﻓﻴﺔ ﳝﻜﻦ ﺍﻟﺮﺟﻮﻉ
ﺇﻟﻴﻬﺎ :ﻣﺜﻞ ﻛﻤﻴﺔ ﻭ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﻭ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ،ﻣﻌﺪﻝ ﺍﻟﻐﻴﺎﺏ ،ﻋﺪﺩ ﺍﻟﺸﻜﺎﻭﻯ ،ﺍﳉﺰﺍﺀﺍﺕ ﻭ ﻏﲑﻫﺎ
- 11ﻴﺌﺔ ﻧﻈﺎﻡ ﻓﺎﻋﻞ ﻟﻼﺗﺼﺎﻻﺕ ﻳﻴﺴﺮ ﻧﻘﻞ ﻭ ﲢﺪﻳﺚ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺑﲔ ﺃﻃﺮﺍﻑ ﻋﻤﻠﻴـﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴـﻴﻢ
)ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ،ﺍﳌﺮﺅﻭﺱ ،ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ( .
-12ﳚﺐ ﺃﻥ ﻳﺘﻀﻤﻦ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ ﲣﻄﻴﻂ ﺍﻷﺩﺍﺀ
ﻭ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺼﻔﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﺴﻤﺎﺕ ﺍﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺔ ). (2
- 13ﺗﻮﻓﲑ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻣﺮﺗﺪﺓ ﻭ ﻣﺴﺘﻤﺮﺓ ﻋﻦ ﺍﻷﺩﺍﺀ ،ﺣﻴﺚ ﺃﻧﻪ ﺇﺫﺍ ﱂ ﻳﺘﻤﻜﻦ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻮﻥ ﻣﻦ ﻣﻌﺮﻓـﺔ
ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺃﺩﺍﺋﻬﻢ ﺑﺼﻔﺔ ﻣﺴﺘﻤﺮﺓ ،ﻭ ﻋﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﺗﺘﻮﺍﻓﻖ ﻣﻊ ﺍﳌﻌﺎﻳﲑ ﻭ ﺍﻟﺘﻮﻗﻌﺎﺕ ،ﻓﺎﻥ ﻓﺮﺻـﺘﻬﻢ
ﺗﻜﻮﻥ ﳏﺪﻭﺩﺓ ﻟﺘﻌﺪﻳﻞ ﺳﻠﻮﻛﻬﻢ ﺧﻼﻝ ﻓﺘﺮﺓ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ،ﻛﻤﺎ ﳚﺐ ﺃﻥ ﺗﺮﻛﺰ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﳌﺮﺗﺪﺓ ﻋﻠﻰ ﺣﻞ
ﺍﳌﺸﻜﻼﺕ ﻭ ﻟﻴﺲ ﺗﻮﺟﻴﻪ ﺍﻻﺳﺘﻔﺴﺎﺭﺍﺕ ﻋﻦ ﺳﻠﻮﻙ ﺍﳌﻮﻇﻒ ﺃﻭ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺃﺩﺍﺀﻩ ﻟﻌﻤﻠﻪ .
83
- 14ﻣﻜﺎﻓﺄﺓ ﺍﳌﻤﺎﺭﺳﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺤﺔ ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﻢ ،ﺣﻴﺚ ﳚﺐ ﺃﻥ ﻳﺪﺭﻙ ﺍﳌﺪﺭﺍﺀ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﻌﻬﺪ ﺇﻟﻴﻬﻢ ﻣﻬﻤﺔ
ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺃﳘﻴﺔ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﻤﺎﺭﺳﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﳌﺴﺎﺭﻫﻢ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﺃﻭ ﺍﳌﻬﲏ ،ﳑﺎ ﳛﺜﻬﻢ ﻋﻠﻰ ﺇﺑﺮﺍﺯ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ
ﺬﺍ ﺍﳉﺎﻧﺐ ﻭ ﺗﻄﻮﻳﺮﻩ ،ﳑﺎ ﻳﻌﻮﺩ ﺑﺎﳌﻨﻔﻌﺔ ﻋﻠﻴﻬﻢ ﻭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻭ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ).(1
-15ﺍﳌﺮﻭﻧﺔ ﲝﻴﺚ ﳝﻜﻦ ﺗﻌﺪﻳﻞ ﺃﻭ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﻋﻨﺪ ﺍﻟﻠﺰﻭﻡ ﳌﻮﺍﺟﻬﺔ ﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﺍﳌﺴﺘﻤﺮ ﻭ ﻟﻴﺘﻤﺸﻰ
ﻣﻊ ﺍﻟﻈﺮﻭﻑ ﺍﻟﺴﺎﺋﺪﺓ.
-16ﺗﻜﺎﻣﻞ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻣﻊ ﺍﻷﻧﻈﻤﺔ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ .
84
ﺧﻼﺻﺔ ﺍﻟﻔﺼﻞ
ﻟﻘﺪ ﻛﺸﻔﺖ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﻋﻦ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻭﺧﻄﻮﺍﺗﻪ ،ﻭ ﻫﻲ ﺧﻄﻮﺍﺕ ﻣﺘﺮﺍﺑﻄﺔ ،
ﺃﻭﱃ ﻫﺬﻩ ﺍﳋﻄﻮﺍﺕ ﻭﺿﻊ ﺗﻮﻗﻌﺎﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭ ﻫﺬﺍ ﻳﺘﻢ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﲢﺪﻳﺪ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﳌﻼﺋﻤﺔ ﻭ ﺍﳌﻨﺎﺳﺒﺔ
ﻟﻸﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﻌﺎﻝ ،ﺍﻧﻄﻼﻗﺎ ﻣﻦ ﻭﺻﻒ ﻭﺍﺿﺢ ﻭ ﻣﻜﺘﻮﺏ ﻟﻜﻞ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ،ﺗﻠﻴﻬﺎ ﺍﳋﻄﻮﺓ ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﻭ ﺍﳌﺘﻤﺜﻠﺔ
ﰲ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﻘﺪﻡ ﰲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺣﻴﺚ ﺗﻀﻤﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﳋﻄﻮﺓ ﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﻳﻌﻤﻞ ﺎ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻮﻥ ﻭ
ﻗﻴﺎﺳﺎ ﺇﱃ ﺍﳌﻌﺎﻳﲑ ﺍﳌﻮﺿﻮﻋﺔ ﻣﺴﺒﻘﺎ ،ﰒ ﺗﺄﰐ ﺑﻌﺪ ﺫﻟﻚ ﺧﻄﻮﺓ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﻟﺮﲰﻲ ﻟﻸﺩﺍﺀ ﺃﻱ ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ
ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﺑﺎﳌﻌﻴﺎﺭﻱ ﻭ ﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﳓﺮﺍﻓﺎﺕ ﰲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ،ﺣﻴﺚ ﺗﺴﻤﺢ ﻫﺬﻩ ﺍﳋﻄﻮﺓ ﺑﺘﻮﻓﲑ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻋﻦ
ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ،ﻳﺘﻢ ﺇﺑﻼﻍ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺬﻩ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻣﻘﺎﺑﻼﺕ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﱵ ﺗـﻮﻓﺮ ﺍﻟﺘﻐﺬﻳـﺔ
ﺍﻟﻌﻜﺴﻴﺔ ﻋﻦ ﺍﻷﺩﺍﺀ ،ﻛﻤﺎ ﻳﺘﻢ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﺿﻮﺀ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻛﻘﺮﺍﺭﺍﺕ
ﺍﻟﺘﺮﻗﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺮﻭﺍﺗﺐ ،ﻭ ﺃﺧﲑﺍ ﻳﺘﻢ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻹﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ ﻟﻸﺩﺍﺀ ﺍﳌﻨﺤﺮﻑ ،ﻭ
ﻫﺬﺍ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﳏﺎﻭﻟﺔ ﲢﺴﲔ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﻌﺎﻝ ﺳﻮﺍﺀ ﺗﻌﻠﻖ ﺍﻷﻣﺮ ﺑﺎﳌﻮﻇﻒ ﺃﻭ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺃﻭ ﺍﳌﻮﻗﻒ
،ﻭ ﺣﱴ ﻳﺆﺩﻱ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﻨﺸﻮﺩﺓ ﻣﻨﻪ ﻳﺘﻮﺟﺐ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﲟﺮﺍﺟﻌﺔ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ،ﻫﺬﻩ
ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﻻ ﺗﺘﺤﻘﻖ ﺇﻻ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻣﻘﻮﻣﺎﺕ ﻭ ﺷﺮﻭﻁ ﳚﺐ ﺃﻥ ﺗﺘﻮﻓﺮ ﰲ ﻫﺬﺍ ﺍﻷﺧﲑ .
85
ﻣﻘﺪﻣﺔ ﺍﻟﻔﺼﻞ
86
) (1ﺻﺼﻄﻔﻰ ﻋﻤﺮاﻟﺘﯿﺮ :ﻣﺴﺎھﻤﺎت ﻓﻲ أﺳﺲ اﻟﺒﺤﺚ اﻹﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ،ﻣﻌﮭﺪ اﻹﻧﻤﺎء اﻟﻌﺮﺑﻲ ،اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻷوﻟﻰ ،اﻟﺠﻤﺎھﯿﺮﯾﺔ اﻟﻠﯿﺒﯿﺔ ، 1989 ،ص .31
) (2ﻋﻤﺎر ﺑﻮﺣﻮش :ﻣﻨﺎھﺞ اﻟﺒﺤﺚ اﻟﻌﻠﻤﻲ و ﻃﺮق إﻋﺪاد اﻟﺒﺤﻮث ،دﯾﻮان اﻟﻤﻄﺒﻮﻋﺎت اﻟﺠﺎﻣﻌﯿﺔ ،اﻟﺠﺰاﺋﺮ ، 1995 ،ص .129
87
ﻋﻠﻰ ﺻﺤﺔ ﺃﻭ ﻧﻔﻲ ﺍﻟﻔﺮﺿﻴﺔ ﺍﻟﻔﺮﻋﻴﺔ ﺍﻷﻭﱃ ،ﻭ ﺃﻣﺎ ﺍﶈﻮﺭ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻓﻘﺪ ﴰﻞ ﺍﻷﺳﺌﻠﺔ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺈﺩﺍﺭﺓ ﻭ
ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ،ﳌﻌﺮﻓﺔ ﻣﺪﻯ ﺍﺭﺗﺒﺎﻁ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺑﺎﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺘﺴﻴﲑ ﺷﺆﻭﻥ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ
،ﻭ ﻫﺬﺍ ﲤﺎﺷﻴﺎ ﻣﻊ ﺍﻟﻔﺮﺿﻴﺔ ﺍﻟﻔﺮﻋﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ،ﺃﻣﺎ ﳏﻮﺭ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ ﻓﺘﻀﻤﻦ ﺍﻷﺳﺌﻠﺔ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺼﻌﻮﺑﺎﺕ ﻭ
ﺍﻷﺧﻄﺎﺀ ﺍﳌﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﻨﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ،ﻭ ﺍﻟﱵ ﻗﺪ ﲢﻮﻝ ﺩﻭﻥ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻪ ،ﻭ ﻫﺬﺍ ﺣﺴﺐ ﺍﻟﻔﺮﺿـﻴﺔ ﺍﻟﻔﺮﻋﻴـﺔ
ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻟﻠﺒﺤﺚ .
-3ﺍﳌﻘﺎﺑﻠﺔ :ﺍﺳﺘﺨﺪﻣﺖ ﺍﳌﻘﺎﺑﻠﺔ ﺗﺪﻋﻴﻤﺎ ﻟﻼﺳﺘﻤﺎﺭﺓ ﰲ ﲨﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﻭﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ ﳌﻮﺿـﻮﻉ
ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ،ﻭ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺃﺑﻌﺎﺩﻩ ﺍﳌﻴﺪﺍﻧﻴﺔ ،ﺇﺫ ﺗﻮﺟﺪ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺃﺳﺎﺳﻴﺔ ﻻ ﳝﻜﻦ ﺍﺳﺘﻘﺼﺎﺋﻬﺎ ﻭ ﺍﳊـﺼﻮﻝ
ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺇﻻ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺑﻌﺾ ﺍﻷﺷﺨﺎﺹ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﳍﻢ ﺩﺭﺍﻳﺔ ﲟﺠﺎﻝ ﺍﻟﺒﺤﺚ ،ﻭ ﳝﺎﺭﺳﻮﻥ ﻋﻠﻴﻪ ﻧﻮﻉ ﻣـﻦ
ﺍﻟﺘﺄﺛﲑ ،ﻭ ﻟﻘﺪ ﺍﺣﺘﻠﺖ ﺃﺩﺍﺓ ﺍﳌﻘﺎﺑﻠﺔ ﺍﳊﺮﺓ ﰲ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻣﺮﻛﺰﺍ ﻫﺎﻣﺎ ،ﳌﺎ ﳍﺎ ﻣﻦ ﺃﳘﻴﺔ ﰲ ﲢﺪﻳﺪ ﻭ
ﺍﻟﺘﻮﻓﻴﻖ ﺑﲔ ﻃﻤﻮﺣﺎﺕ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻭ ﺍﳌﻌﻄﻴﺎﺕ ﺍﳌﻴﺪﺍﻧﻴﺔ ،ﻭ ﺫﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﲟﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣـﻦ
ﺍﳌﻘﺎﺑﻼﺕ ﺍﳊﺮﺓ ﻣﻊ ﻋﺪﺩ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ /ﺍﳌﻮﻇﻔﲔ ﺍﳋﺎﺿﻌﲔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ،ﻭ ﻛﺬﺍ ﺍﻟﻘﺎﺋﻤﲔ ﺑﻌﻤﻠﻴـﺔ
ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻛﺮﺋﻴﺲ ﻣﺮﻛﺰ ﲣﺰﻳﻦ ﻭ ﺗﻮﺯﻳﻊ ﺍﻟﻮﻗﻮﺩ ،ﺭﺋﻴﺲ ﻣﺼﻠﺤﺔ ﺍﳌـﺴﺘﺨﺪﻣﲔ ،ﻭ ﻫـﺬﺍ ﳌﻌﺮﻓـﺔ
ﺗﻮﺟﻬﺎﻢ ﳓﻮ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﳌﻌﻤﻮﻝ ﺑﻪ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ،ﺍﻟﻈﺮﻭﻑ ﺍﻟﱵ ﻳﻄﺒﻖ ﻓﻴﻬﺎ ،ﻭ ﻟﻘـﺪ ﺗـﻀﻤﻨﺖ
ﻫﺬﻩ ﺍﳌﻘﺎﺑﻼﺕ ﺃﺳﺌﻠﺔ ﱂ ﺗﻄﺮﺡ ﰲ ﺍﻻﺳﺘﻤﺎﺭﺓ ﻭ ﺇﳕﺎ ﺟﺎﺀﺕ ﻣﻜﻤﻠﺔ ﳍﺎ .
- 3ﺍﳌﻼﺣﻈﺔ " :ﺗﻌﺘﻤﺪ ﺍﳌﻼﺣﻈﺔ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﲟﻼﺣﻈﺔ ﻇﺎﻫﺮﺓ ﻣﻦ ﺍﻟﻈﻮﺍﻫﺮ ﺃﻭ ﺳﻠﻮﻙ ﻣﻌﲔ
ﻟﻔﺮﺩ ﺃﻭ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﰲ ﺍﳌﻴﺪﺍﻥ ﺃﻭ ﰲ ﺍﳌﺨﺘﱪ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ،ﻭ ﺗﺴﺠﻞ ﻣﺸﺎﻫﺪﺍﺗﻪ ﻟﻮﻗﺎﺋﻊ ﻣﻌﻴﻨـﺔ
ﺗﺘﺼﻞ ﺑﺘﺼﺮﻑ ﺃﻭ ﺳﻠﻮﻙ ﺍﻟﻔﺮﺩ ﺃﻭ ﺍﻟﻈﺎﻫﺮﺓ ﺍﳌﺮﺍﺩ ﺩﺭﺍﺳﺘﻬﺎ ﺃﻭ ﻣﺮﺍﻗﺒﺘﻬﺎ ،ﻭ ﻣﻼﺣﻈﺔ ﻭ ﲡﻤﻴﻊ ﻫـﺬﻩ
ﺍﻟﻮﻗﺎﺋﻊ ﺃﻭ ﺍﳊﻘﺎﺋﻖ ﺍﳌﺘﺼﻠﺔ ﺬﺍ ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﻻﺳﺘﺨﻼﺹ ﺍﳌﺆﺷﺮﺍﺕ ﻣﻨـﻬﺎ ،ﻭ ﻗـﺪ ﺗـﺘﻢ ﺍﳌﻼﺣﻈـﺔ
ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﺃﻭ ﺍﻵﻻﺕ ﻟﺘﺘﺒﻊ ﺳﻠﻮﻙ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﺍﳌﺮﺍﺩ ﻣﻼﺣﻈﺘﻬﻢ " ). (1
ﻭ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﳍﺬﺍ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻓﻘﺪ ﺳﺎﻋﺪﺕ ﺍﳌﻼﺣﻈﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻜﻮﻳﻦ ﺗﺼﻮﺭ ﺣﻮﻝ ﺍﻟﻮﻗﺎﺋﻊ ﻭ ﺍﻟﻈـﺮﻭﻑ
ﺍﶈﻴﻄﺔ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ،ﻭ ﺫﻟﻚ ﲟﻼﺣﻈﺔ ﺳﻠﻮﻙ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻭ ﺭﺩﻭﺩ ﺃﻓﻌﺎﳍﻢ ،ﻭ ﻣﺪﻯ ﲡﺎﻭﻢ ﻣﻊ ﺃﺳﺌﻠﺔ
ﺍﻟﺒﺤﺚ ﰲ ﻓﺘﺮﺓ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﳌﻴﺪﺍﱐ ﻭ ﺗﻮﺯﻳﻊ ﺍﻻﺳﺘﻤﺎﺭﺓ ﻋﻠﻴﻬﻢ ،ﺣﻴﺚ ﺃﺛﺎﺭﺕ ﻓﻴﻬﻢ ﺍﻷﺳﺌﻠﺔ ﻋﺪﺓ ﻣﺸﺎﻋﺮ
ﳐﺘﻠﻔﺔ ﺗﺘﺮﺍﻭﺡ ﺑﲔ ﺍﻻﺳﺘﺤﺴﺎﻥ ﻭ ﺍﻻﺳﺘﻴﺎﺀ ﺃﺣﻴﺎﻧﺎ ،ﻭ ﺍﻟﺘﺤﻔﻆ ﺃﺣﻴﺎﻧﺎ ﺃﺧﺮﻯ .
) (1ﻋﺒﺪ اﻟﻘﺎدر ﻣﺤﻤﻮد رﺿﻮان ،ﺳﺒﻊ ﻣﺤﺎﺿﺮات ﺣﻮل اﻷﺳﺲ اﻟﻌﻠﻤﯿﺔ ﻟﻜﺘﺎﺑﺔ اﻟﺒﺤﺚ اﻟﻌﻠﻤﻲ ،دﯾﻮان اﻟﻤﻄﺒﻮﻋﺎت اﻟﺠﺎﻣﻌﯿ ﺔ ،اﻟﺠﺰاﺋ ﺮ ،1990 ،
ص.57
88
- 4ﺍﻟﻮﺛﺎﺋﻖ ﻭ ﺍﻟﺴﺠﻼﺕ :ﰎ ﺍﻻﺳﺘﻌﺎﻧﺔ ﲟﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻮﺛﺎﺋﻖ ﻭ ﺍﻟﺴﺠﻼﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﻨﻈـﺎﻡ
ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﳌﻄﺒﻖ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ،ﺣﻴﺚ ﲤﺖ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻮﺛﺎﺋﻖ ﻭ ﲢﻠﻴﻠﻬﺎ ﻭ ﺍﺳﺘﺨﺮﺍﺝ ﻛﻞ ﻣﺎ ﳝﻜﻦ ﺃﻥ
ﲢﺘﻮﻳﻪ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻮﺛﺎﺋﻖ ﻣﻦ ﺑﻴﺎﻧﺎﺕ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺇﺛﺮﺍﺀ ﺍﳌﻮﺿﻮﻉ ﺍﳌﺪﺭﻭﺱ ،ﻭ ﻛﺎﻥ ﺃﻫﻢ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻮﺛﺎﺋﻖ ﻣﺎ
ﻳﻠﻲ :
-ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺪﺍﻋﻤﺔ ﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ،ﻭ ﻫﻲ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﺍﻟﻨﺸﺮﺍﺕ ﺍﻟﺪﻭﺭﻳﺔ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺮﻛﺰﻳﺔ ﻟﻠﻤـﻮﺍﺭﺩ
ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ) ( les circulaires du DCRHﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﻌﻼﻭﺓ ﺍﳌﺮﺩﻭﺩﻳﺔ ﺍﻟﻔﺮﺩﻳﺔ ﻭ ﺍﳉﻤﺎﻋﻴﺔ
ﻭ ﺍﳌﺘﻀﻤﻨﺔ ﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺳﻮﺍﺀ ﺍﻟﻔﺮﺩﻱ ﺃﻭ ﺍﳉﻤﺎﻋﻲ ،ﻭ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻪ .
-ﺍﺳﺘﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻘﻴﻂ ﺍﳌﺴﺘﻌﻤﻠﺔ . les fiches de notation
-ﺍﻟﻘﺎﻧﻮﻥ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ .
-ﺑﻄﺎﻗﺔ ﺗﻘﻨﻴﺔ ﻋﻦ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ.
89
90
91
ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ ) : (06ﺗﻮﺯﻳﻊ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﺣﺴﺐ ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ ﺍﻟﺴﻮﺳﻴﻮ ﻣﻬﻨﻴﺔ ﰲ ﺍﺘﻤﻊ ﻭ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ
ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ % ﺍﻟﻌﺪﺩ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﺴﻮﺳﻴﻮ
ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﺘﻤﻊ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﺘﻤﻊ ﻣﻬﻨﻴﺔ
*7.28 7.6 8 14 ﺇﻃﺎﺭﺍﺕ
*32.72 32.6 36 60 ﻋﻤﺎﻝ ﻣﻬﺮﺓ
60 59.8 66 110 ﻋﻤﺎﻝ ﺗﻨﻔﻴﺬﻳﻮﻥ
100 100 110 184 ﺍﻤﻮﻉ
60 100 ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ %
* ﻧﺴﺐ ﻣﻘﺮﺑﺔ ﺍﳌﺼﺪﺭ :ﻣﻦ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺣﺜﺔ
ﻳﻼﺣﻆ ﻣﻦ ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺃﻥ ﻧﺴﺐ ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ ﺍﻟﺴﻮﺳﻴﻮ -ﻣﻬﻨﻴﺔ ﰲ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺗﺘﻨﺎﺳﺐ ﻭ ﺣﺠـﻢ ﻫـﺬﻩ
ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ ﰲ ﺍﺘﻤﻊ ،ﻓﻜﺎﻧﺖ ﻧﺴﺒﺔ ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ، %7.28ﺃﻣﺎ ﻧـﺴﺒﺔ ﺍﻟﻌﻤـﺎﻝ ﺍﳌﻬـﺮﺓ ﻓﻜﺎﻧـﺖ
، %32.72ﺃﻣﺎ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﻐﺎﻟﺒﺔ ﻓﻬﻲ ﻓﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﻮﻥ ﺑﻨﺴﺒﺔ ﺗﻌﺎﺩﻝ .%60
92
93
ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻭ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺍﻟﻨﺸﺎﻃﺎﺕ ﺍﻟﺮﺍﻣﻴﺔ ﺇﱃ ﺍﻻﺳﺘﻌﻤﺎﻝ ﺍﻷﻣﺜﻞ ﻭ ﺍﻟﻌﻘﻼﱐ ﻟﻠﺒﲎ ﺍﻟﺘﺤﺘﻴﺔ . -
ﺍﳊﺮﺱ ﻋﻠﻰ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻭ ﺍﺣﺘﺮﺍﻡ ﺍﳌﻘﺎﻳﻴﺲ ﺍﳌﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ﰲ ﺍﻷﻣﻦ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ،ﺍﶈﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﰲ -
ﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﻣﻊ ﺍﳌﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﳌﻌﻨﻴﺔ .
ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺳﻮﻕ ﺣﻮﻝ ﺍﺳﺘﻌﻤﺎﻝ ﻭ ﺍﺳﺘﻬﻼﻙ ﺍﳌﻮﺍﺩ ﺍﻟﺒﺘﺮﻭﻟﻴﺔ . -
ﺍﳊﺮﺱ ﻋﻠﻰ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻭ ﺍﺣﺘﺮﺍﻡ ﺍﳌﻘﺎﻳﻴﺲ ﺍﳌﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑـﺎﻷﻣﻦ ﺍﻟـﺪﺍﺧﻠﻲ ﻟﻠـﺸﺮﻛﺔ ،ﻭ ﻃﺒﻘـﺎ -
ﻟﻠﺘﻨﻈﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ .
-ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻭ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺳﻴﺎﺳﺎﺕ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﳌﺮﺍﺟﻌﺔ ، Auditﻭ ﻫﺬﺍ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﻭﺿـﻊ ﻭ ﺗﻨﻔﻴـﺬ
ﺃﻧﻈﻤﺔ ﻣﺘﻜﺎﻣﻠﺔ ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ .
-3ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﺷﺮﻛﺔ ﻧﻔﻄﺎﻝ
ﺗﺘﻨﻮﻉ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺒﺘﺮﻭﻟﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺣﺴﺐ ﻃﺒﻴﻌﺘﻬﺎ ﻭ ﳎﺎﻝ ﺍﺳﺘﻌﻤﺎﳍﺎ ،ﻭ ﺷـﺮﻛﺔ ﻧﻔﻄـﺎﻝ
ﺗﺴﻮﻕ ﳐﺘﻠﻒ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺒﺘﺮﻭﻟﻴﺔ ﺍﳌﺘﻤﺜﻠﺔ ﰲ :
-ﻏﺎﺯ ﺍﻟﺒﺘﺮﻭﻝ ﺍﳌﻤﻴﻊ ) ، (GPLﺍﻟﺬﻱ ﻳﻀﻢ ﻣﺎﺩﰐ ﺍﻟﱪﻭﺑﺎﻥ ،ﻭ ﺍﻟﺒﻮﺗﺎﻥ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ .
-ﺍﻟﻮﻗﻮﺩ :ﻭ ﻳﻀﻢ ﺍﻟﻮﻗﻮﺩ ﺍﳋﺎﺹ ﺑﺎﻟﻄﺎﺋﺮﺍﺕ ﻭ ﺍﻟﺴﻔﻦ ﺍﻟﺒﺤﺮﻳﺔ ﻣﺜﻞ Gas-oil marine
، ; l'AVGAS 100LLﺇﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﻭﻗﻮﺩ ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ﲟﺨﺘﻠﻒ ﺃﻧﻮﺍﻋﻬﺎ ﻣﺜﻞ ) ﺍﳌﺎﺯﻭﺕ
ﺍﻟﺒﱰﻳﻦ ﺍﻟﻌﺎﺩﻱ ،ﺍﻟﺒﱰﻳﻦ ﺍﳌﻤﺘﺎﺯ ( .
-ﺍﻟﺰﻳﻮﺕ ،ﻣﻨﻬﺎ ﺯﻳﻮﺕ ﺍﶈﺮﻛﺎﺕ ،ﺍﻟﺰﻳﻮﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ،ﺍﻟﺸﺤﻮﻡ ﲟﺨﺘﻠﻒ ﺃﻧﻮﺍﻋﻬﺎ ﺍﳌﻤﺘـﺎﺯﺓ
ﻭﺍﻟﻌﺎﺩﻳﺔ ،ﻭ ﻣﻨﻬﺎ ﺯﻳﻮﺕ ﺍﻟﻄﺎﺋﺮﺍﺕ ﻭ ﺍﻟﺴﻔﻦ ﺍﻟﺒﺤﺮﻳﺔ ،ﻭ ﻣﻦ ﺃﻧﻮﺍﻉ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺰﻳﻮﺕ ﻧـﺬﻛﺮ :
ﻧﻔﻄﻴﻠﻴﺎ ،ﺷﻴﻔﺎ ،ﺗﻴﺴﻜﺎ ...
-ﺍﻟﺰﻓﺖ :ﻭ ﻫﻲ ﺍﳌﻮﺍﺩ ﺍﳌﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ﰲ ﺇﳒﺎﺯ ﺍﻟﻄﺮﻗﺎﺕ ﻭ ﺗﻐﻄﻴﺔ ﺍﻷﺳﻄﺢ .
-ﺍﻟﻌﺠﻼﺕ ﺍﳌﻄﺎﻃﻴﺔ :ﻋﺠﻼﺕ ﺍﻟﺸﺎﺣﻨﺎﺕ ،ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ،ﺍﻟﺪﺭﺍﺟﺎﺕ ﺍﻟﻨﺎﺭﻳﺔ ،ﺍﻟﺪﺭﺟﺎﺕ ﺍﳍﻮﺍﺋﻴﺔ
-ﺍﳌﻮﺍﺩ ﺍﳋﺎﺻﺔ :ﻣﺜﻞ ﺍﳌﺒﻴﺪﺍﺕ .
ﻭ ﲨﻴﻊ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﺗﻀﻢ ﻣﺸﺘﻘﺎﺕ ﺃﺧﺮﻯ ﺗﺘﻨﻮﻉ ﺣﺴﺐ ﻃﺒﻴﻌﺘﻬﺎ ﺍﻟﻔﻴﺰﻳﻮ – ﻛﻴﻤﻴﺎﺋﻴﺔ،ﻭﻃﺒﻴﻌﺔ
ﺍﺳﺘﻌﻤﺎﻻﺎ ،ﻭ ﻃﺮﻕ ﺗﺴﻮﻳﻘﻬﺎ.
94
95
96
)(1
ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﱐ :ﺍﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﲟﻴﺪﺍﻥ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ
-1ﺍﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﺑﻮﺣﺪﺓ ﻧﻔﻄﺎﻝ ﺳﺎﺑﻘﺎ
ﻭﺣﺪﺓ ﻧﻔﻄﺎﻝ ﺑﺎﳌﺴﻴﻠﺔ ﻛﻐﲑﻫﺎ ﻣﻦ ﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ ﺍﳌﺘﻮﺍﺟﺪﺓ ﻋﱪ ﺍﻟﻮﻃﻦ ﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻭ ﺗﻮﺯﻳﻊ ﺍﳌـﻮﺍﺩ
ﺍﻟﺒﺘﺮﻭﻟﻴﺔ ﺃﻧﺸﺌﺖ ﲟﻮﺟﺐ ﺍﳌﺮﺳﻮﻡ ﺍﻟﺼﺎﺩﺭ ﰲ 1984/11/24ﻡ ﻋﻦ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﳌﻨﺎﺟﻢ .
ﻭ ﺗﻘﻊ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻮﺣﺪﺓ ﺑﺎﳌﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻄﺮﻳﻖ ﺍﻟﺮﺍﺑﻂ ﺑﲔ ﺩﺍﺋﺮﺓ ﺑﻮﺳﻌﺎﺩﺓ ﻭ ﺍﳌـﺴﻴﻠﺔ ،ﺇﺫ
ﺗﺘﻮﻓﺮ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺮﺍﻛﺰ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ :
-ﻣﺮﻛﺰ 287ﻣﺘﺨﺼﺺ ﺑﺎﻟﺰﻳﻮﺕ ﻭ ﺍﳌﻄﺎﻃﻴﺎﺕ
-ﻣﺮﻛﺰ 288ﻣﺘﺨﺼﺺ ﺑﺎﻟﻮﻗﻮﺩ 7
-ﻣﺮﻛﺰ 284ﻟﻠﻐﺎﺯ ﺍﳌﻤﻴﻊ ﺑﺎﳌﺴﻴﻠﺔ
-ﻣﺮﻛﺰ 283ﻟﻠﻐﺎﺯ ﺍﳌﻤﻴﻊ ﺑﻮﺳﻌﺎﺩﺓ
-ﺳﺒﻌﺔ ﳏﻄﺎﺕ ﻟﻠﺨﺪﻣﺎﺕ .
-2ﺍﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﲟﺆﺳﺴﺔ ﺗﺴﻮﻳﻖ ﻭﺗﻮﺯﻳﻊ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﳌﺘﻌﺪﺩﺓ CLPﻧﻔﻄﺎﻝ ﻣﺴﻴﻠﺔ )ﻣﻨﻄﻘﺔ ﺳﻄﻴﻒ(
ﺃﻧﺸﺄﺕ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺗﺴﻮﻳﻖ ﻭ ﺗﻮﺯﻳﻊ ﺍﳌﻮﺍﺩ ﺍﻟﺒﺘﺮﻭﻟﻴﺔ ﺍﳌﺘﻌﺪﺩﺓ ﻧﻔﻄﺎﻝ ﻣﺴﻴﻠﺔ )ﻣﻨﻄﻘـﺔ ﺳـﻄﻴﻒ (
ﲟﻮﺟﺐ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ S 760ﺍﻟﺼﺎﺩﺭ ﺳﻨﺔ ، 2001-01-01ﻭ ﺍﻟﻨﺎﺗﺞ ﻋﻦ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺷـﺮﻛﺔ
ﻧﻔﻄﺎﻝ ،ﺣﻴﺚ ﰎ ﺍﻟﺘﺨﻠﻲ ﻋﻠﻰ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ ﺍﻟﱵ ﻛﺎﻧﺖ ﻣﻨﺘﺸﺮﺓ ﻋﱪ ﻛﻞ ﻭﻻﻳﺎﺕ ﺍﻟـﻮﻃﻦ - ،ﻭ
ﻣﻨﻬﺎ ﻭﺣﺪﺓ ﺍﳌﺴﻴﻠﺔ ،-ﻭ ﺍﻟﺘﺎﺑﻌﺔ ﻣﺒﺎﺷﺮﺓ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﰲ ﺍﻟﺸﺮﺍﻗﺔ – ﺍﳉﺰﺍﺋﺮ ﺍﻟﻌﺎﺻﻤﺔ ، -ﻟﺘﺤﻞ
ﳏﻠﻬﺎ ﻣﻨﺎﻃﻖ ،ﻣﻨﻬﺎ ﻣﻨﻄﻘﺔ ﺳﻄﻴﻒ ،Districtﺣﻴﺚ ﺗﻀﻢ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﻨﻄﻘﺔ ﻣﺮﺍﻛﺰ ﻟﺘﺨﺰﻳﻦ ﻭ ﺗﻮﺯﻳﻊ
ﺍﻟﻮﻗﻮﺩ ،ﻭ ﻓﺮﻭﻉ ﲡﺎﺭﻳﺔ ،ﻭ ﺑﻨﺎﺀﺍ ﻋﻠﻰ ﻫﺬﺍ ﺍﻧﻘﺴﻤﺖ ﻭﺣﺪﺓ ﻣﺴﻴﻠﺔ ﺇﱃ ﻓﺮﻉ ﻣﺘﺨﺼﺺ ﰲ ﺗﻮﺯﻳﻊ ﻭ
ﺗﺴﻮﻳﻖ ﺍﳌﻮﺍﺩ ﺍﻟﺒﺘﺮﻭﻟﻴﺔ ﺍﳌﺘﻌﺪﺩﺓ ،ﺃﻣﺎ ﻣﺮﺍﻛﺰ ﺍﻟﻐﺎﺯ ﻓﺄﺻﺒﺤﺖ ﺗﺸﺮﻑ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻣﻨﻄﻘﺔ ﺑﺮﺝ ﺑﻮﻋﺮﻳﺮﻳﺞ .
ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﺎﻥ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻗﺪ ﺍﻗﺘﺼﺮﺕ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻧﻔﻄﺎﻝ ﻣﺴﻴﻠﺔ ﺍﻟﺘﺎﺑﻌﺔ ﳌﻨﻄﻘﺔ ﺳﻄﻴﻒ ).(CLP
97
98
-ﻣﺮﻛﺰ ﺍﻟﺰﻳﻮﺕ ﻭ ﺍﻟﻌﺠﻼﺕ ﺍﳌﻄﺎﻃﻴﺔ :CMP 287ﺩﺧﻞ ﻫﺬﺍ ﺍﳌﺮﻛﺰ ﺣﻴﺰ ﺍﳋﺪﻣـﺔ ﺳـﻨﺔ
، 1984ﺑﻄﺎﻗﺔ ﲣﺰﻳﻦ ﺗﻘﺪﺭ ﺏ 2700ﻡ 2ﻟﻠﻌﺠﻼﺕ ﺍﳌﻄﺎﻃﻴﺔ 2700 ،ﻡ 2ﻟﻠﺰﻳﻮﺕ ،ﻳﺘـﻮﱃ
ﻫﺬﺍ ﺍﳌﺮﻛﺰ ﺗﺰﻭﻳﺪ ﺍﻟﻮﻻﻳﺔ ﺑﺎﻟﺰﻳﻮﺕ ﻭ ﺍﻟﻌﺠﻼﺕ ﺍﳌﻄﺎﻃﻴﺔ ،ﻣﻦ ﻣﺮﻛـﺰ CMP 3112NAFT
ﺑﺄﺭﺯﻳﻮ C/PNM 0680 ،ﺍﻟﻮﺍﻗﻊ ﺑﺒﺠﺎﻳﺔ ﻭ ﺍﳋﺎﺹ ﺑﺎﻟﻌﺠﻼﺕ ﺍﳌﻄﺎﻃﻴﺔ .
ﺏ -ﻣﺼﻠﺤﺔ ﺍﳌﺎﻟﻴﺔ ﻭ ﺍﶈﺎﺳﺒﺔ :ﺗﺘﻠﺨﺺ ﻣﻬﺎﻡ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺼﻠﺤﺔ ﰲ :
-ﺗﺮﺗﻴﺐ ﺍﻟﻔﻮﺍﺗﲑ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﺸﺮﺍﺀ ﻭ ﺍﻟﺒﻴﻊ .
-ﺍﻟﺘﻜﻔﻞ ﺑﺎﳌﺼﺎﺭﻳﻒ ﺍﻟﻴﻮﻣﻴﺔ ﻭ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﺍﻟﺴﻴﻮﻟﺔ ﺍﻟﻨﻘﺪﻳﺔ.
-ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﺘﺤﺼﻴﻞ ﺍﻟﺸﻴﻜﺎﺕ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﻋﻨﺪ ﻛﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﲢﺼﻴﻞ .
-ﺗﺴﺠﻴﻞ ﻭ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺃﺭﺻﺪﺓ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﺳﻴﻘﻮﻣﻮﻥ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺴﺪﻳﺪ .
ﺝ -ﺍﳌﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ :ﻳﻜﻤﻦ ﺩﻭﺭ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺼﻠﺤﺔ ﰲ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺍﻟﺴﺮﻳﻌﺔ ﻟﻠﻌﺘﺎﺩ ﺍﻟﺜﺎﺑﺖ ﻭ ﺍﳌﺘﺤﺮﻙ .
ﺩ -ﻣﺼﻠﺤﺔ ﺍﳌﺴﺘﺨﺪﻣﲔ :ﻣﻜﻠﻔﺔ ﺑﺘﺴﻴﲑ ﺷﺆﻭﻥ ﺍﳌﺴﺘﺨﺪﻣﲔ ،ﻭ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﲢﺮﻛﺎﺕ ﻛﻞ ﺍﳌﺴﺘﺨﺪﻣﲔ
ﻭﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ،ﻛﻤﺎ ﺘﻢ ﺑﺎﻟﺸﺆﻭﻥ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﺎﻝ .
ﻭ ﳝﻜﻦ ﺗﻠﺨﻴﺺ ﺍﳌﺼﺎﱀ ﻭ ﺍﳍﻴﺎﻛﻞ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﰲ ﺍﳍﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﺍﻟﻮﺍﺭﺩ ﰲ ﺍﻟﺸﻜﻞ ﺭﻗﻢ ) : (11
99
ﺍﻟﺸﻜﻞ ﺭﻗﻢ ) : (11ﺍﳍﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﳌﺆﺳﺴﺔ ﺗﻮﺯﻳﻊ ﻭ ﺗﺴﻮﻳﻖ ﺍﳌﻮﺍﺩ ﺍﻟﺒﺘﺮﻭﻟﻴﺔ ﺍﳌﺘﻌﺪﺩﺓ
CLPﻧﻔﻄﺎﻝ ﻣﺴﻴﻠﺔ – ﻣﻨﻄﻘﺔ ﺳﻄﻴﻒ -
ﻣﻨﻄﻘﺔ ﺳﻄﻴﻒ
ﺍﳌﺪﻳـــﺮ
100
101
102
103
104
ﺍﳌﻼﺣﻆ ﻣﻦ ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ ) (07ﺃﻥ ﺍﻷﻭﺯﺍﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻟﻠﻤﻌﺎﻳﲑ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﲣﺘﻠﻒ ،ﻋﻠﻰ ﺣـﺴﺐ
ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﺴﻮﺳﻴﻮ – ﻣﻬﻨﻴﺔ ،ﺣﻴﺚ ﺗﻘﺪﺭ ﺩﺭﺟﺎﺕ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻋﻨﺪ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﻮﻥ ﺏ60ﻧﻘﻄـﺔ
ﺑﻴﻨﻤﺎ ﻋﻨﺪ ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﺗﻘﺪﺭ ﺏ 30ﻧﻘﻄﺔ.
105
-ﺍﳌﻌﺎﻳﲑ ﺍﳉﺰﺋﻴﺔ :ﻭ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ ﺃﺧﺮﻯ ﻫﻨﺎﻙ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﺟﺰﺋﻴﺔ ﺗﻨﺪﺭﺝ ﲢﺖ ﻫـﺬﻩ ﺍﳌﻌـﺎﻳﲑ ﺍﻟﺮﺋﻴـﺴﻴﺔ
) ﻣﻌﺎﻳﲑ ﺟﺰﺋﻴﺔ ( Sous Critèresﻣﺮﺗﺒﻄﺔ ﺃﺳﺎﺳﺎ ﺑﻄﺒﻴﻌﺔ ﻭ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ،ﻭ ﺗﻈﻬﺮ ﰲ ﺑﻄﺎﻗﺔ
ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ – ﺍﻟﺘﻨﻘﻴﻂ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﻜﻞ ﻓﺌﺔ ،ﻭ ﺍﳉﺪﺍﻭﻝ ﺍﻟﺜﻼﺛﺔ ﺍﻵﺗﻴﺔ ﺗﱪﺯ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﻌﺎﻳﲑ :
ﺍﳉﺪﻭﻝ ) :(08ﺍﳌﻌﺎﻳﲑ ﺍﳉﺰﺋﻴﺔ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﺎﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﻭ ﺩﺭﺟﺎﺎ
ﺍﻟﺪﺭﺟﺎﺕ ﺍﳌﻌﺎﻳﲑ ﺍﳉﺰﺋﻴﺔ ﺍﳌﻌﺎﻳﲑ
08 -ﻛﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﳌﻘﺪﻡ
08 -ﺍﳌﻌﺮﻓﺔ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ ﻭ ﲣﻄﻴﻂ ﺍﳌﻬﺎﻡ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﻌﻤﻞ
-ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﺘﻜﻴـﻒ ﻣـﻊ )(30
08
ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ
06 -ﺭﻭﺡ ﺍﳌﺒﺎﺩﺭﺓ ﻭ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺔ
ﺍﳌﺼﺪﺭ :ﺍﺳﺘﻤﺎﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﻘﻴﻂ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﺎﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ) ﺃﻧﻈﺮ ﺍﳌﻠﺤﻖ ﺭﻗﻢ ).( 02
ﻳﻼﺣﻆ ﻣﻦ ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ ) ( 08ﺃﻥ ﺩﺭﺟﺔ ﻣﻌﻴﺎﺭ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺃﻛﱪ ﻣﻦ ﺩﺭﺟﺔ ﻣﻌﻴﺎﺭ ﺣﺠـﻢ
ﺍﻟﻌﻤﻞ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ،ﺣﻴﺚ ﳝﺜﻞ ﻣﻌﻴﺎﺭ ﻛﻔﺎﺀﺓ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺍﳌﻬﺎﻡ ﺍﳌﻌﻴﺎﺭ ﺍﻷﻫﻢ ﻣـﻦ ﺑـﲔ ﺍﳌﻌـﺎﻳﲑ
ﻭﻣﻌﻈﻢ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﻌﺎﻳﲑ ﻫﻲ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻦ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺴﻠﻮﻙ ﺍﻟﻼﻃﺎﺭ ﺍﳌﺘﻌﻠﻖ ﺑﺄﺩﺍﺀ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ،ﻛﺎﻟﻘﻴـﺎﺩﺓ
ﺍﻻﺟﺘﻬﺎﺩ ﰲ ﺍﻟﻌﻤﻞ ،ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ،ﺇﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﻹﻃﺎﺭ ﻛﺎﻻﺳﺘﻌﺪﺍﺩ ﻭ ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ
ﺇﻗﺎﻣﺔ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺇﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ،ﻭ ﻫﻲ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺻﻌﺒﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺱ ﻭ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻷﺎ ﺻﻔﺎﺕ ﻏـﲑ ﻣﻠﻤﻮﺳـﺔ ،ﺃﻣـﺎ
106
ﻣﻌﺪﻻﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭ ﺍﻟﱵ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﶈﻘﻘﺔ ﻣﻦ ﻃﺮﻑ ﺍﻹﻃﺎﺭ ،ﻓﻬﻲ ﳑﺜﻠﺔ ﰲ ﻛﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﳌﻘـﺪﻡ
ﻭﺟﻮﺩﺓ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻌﻤﻞ .
ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ ) (09ﺍﳌﻌﺎﻳﲑ ﺍﳉﺰﺋﻴﺔ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻌﻤﺎﻝ ﺍﳌﻬﺮﺓ
ﺍﻟﺪﺭﺟﺎﺕ ﺍﳌﻌﺎﻳﲑ ﺍﳉﺰﺋﻴﺔ ﺍﳌﻌﺎﻳﲑ
20 -ﻛﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﳌﺒﺬﻭﻝ
10 -ﺍﺳﺘﻴﻌﺎﺏ ﺗﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ
-ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﻭ ﺗﻨﻈـﻴﻢ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﻌﻤﻞ
05
ﺍﻟﻌﻤﻞ )(40
05 -ﺍﺣﺘﺮﺍﻡ ﺍﻟﻘﻮﺍﻋﺪ ﻭ ﺗﻌﻠﻴﻤـﺎﺕ
ﺍﻟﻌﻤﻞ
20 -ﻛﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬ
10 -ﺍﳌﻌﺮﻓﺔ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﻟﻌﻤﻞ
-ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺃﻭ ﺭﻭﺡ ﺍﻟﻔﺮﻳﻖ )(40
06
04 -ﻗﺪﺭﺓ ﺍﶈﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ
107
ﺍﳌﺼﺪﺭ :ﺍﺳﺘﻤﺎﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﻘﻴﻂ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻌﻤﺎﻝ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﻮﻥ ) ﺃﻧﻈﺮ ﺍﳌﻠﺤﻖ ﺭﻗﻢ ).(04
ﺍﳌﻼﺣﻆ ﻣﻦ ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ ) (10ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﻮﻥ ﻳﻘﻴﻤﻮﻥ ﻭﻓﻖ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﳌﻌﺎﻳﲑ،
ﻫﻲ ﰲ ﺍﻷﺳﺎﺱ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﺴﻠﻮﻙ ﻭ ﺃﺧﺮﻯ ﺑﺎﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ،ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺍﳌﻌﺎﻳﲑ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺃﺳﺎﺳـﺎ ﰲ
ﻛﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﳌﺒﺬﻭﻝ ﻓﻘﻂ ،ﺩﻭﻥ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﻋﻨﺼﺮ ﺍﻟﺰﻣﻦ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻹﳒﺎﺯ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻌﻤـﻞ ،ﺃﻣـﺎ
ﺟﻮﺩﺓ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻓﻬﻲ ﻟﻴﺴﺖ ﺑﻨﻔﺲ ﺍﻟﺪﺭﺟﺔ ﺍﳌﻌﻄﺎﺓ ﳌﻌﻴﺎﺭ ﻛﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ .
108
109
ﻟﻜﻦ ﰲ ﺍﻟﺴﻨﻮﺍﺕ ﺍﻷﺧﲑﺓ ﰎ ﺇﺩﺧﺎﻝ ﻭﺛﻴﻘـﺔ ﺗﺘﻤﺜـﻞ ﰲ ﻭﺭﻗـﺔ ﺍﳊـﻀﻮﺭ Feuille de
présenceﻳﺘﻢ ﺗﺴﺠﻴﻞ ﻓﻴﻬﺎ ﲨﻴﻊ ﺳﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﳊﻘﻴﻘﻴﺔ ﺍﳌﺴﺠﻠﺔ ﰲ ﺍﻟﺸﻬﺮ ،ﺇﺿـﺎﻓﺔ ﺇﱃ
ﺍﻟﺘﻌﻮﻳﻀﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﲤﻨﺤﻬﺎ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ،ﻛﻤﺎ ﺗﺴﺠﻞ ﺍﻟﺪﺭﺟﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻤﻴﺔ ﰲ ﺃﺳﻔﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻟـﺼﻔﺤﺔ ﺃﻧﻈـﺮ
ﺍﳌﻠﺤﻖ ﺭﻗﻢ ). ( 05
110
(1) M.Mebtoul , discipline d'usine productivité et société en Algérie .OPU . Alger .1986 ; p 141.
111
112
113
114
-2ﺍﻟﺴﻦ
ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﲢﻠﻴﻞ ﺇﺟﺎﺑﺎﺕ ﺍﻻﺳﺘﻤﺎﺭﺓ ﺍﺳﺘﻄﻌﻨﺎ ﺃﻥ ﻧﻜﻮﻥ ﻓﺌﺎﺕ ﻋﻤﺮﻳﺔ ﻷﻓﺮﺍﺩ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ،ﲤﺘﺪ
ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻷﻭﱃ ﻣﻦ ، 29-20ﺃﻣﺎ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﻓﺘﻤﺘﺪ ﻣﻦ ، 39-30ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﲤﺘﺪ ﻣﻦ 49-40
ﺃﻣﺎ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻷﺧﲑ ﻓﺘﻤﺪ ﻣﻦ 50ﺳﻨﺔ ﻓﺄﻛﺜﺮ ،ﻭ ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺍﳌﻮﺍﱄ ﻳﻮﺿﺢ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ :
115
-3ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ
116
117
ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻷﻭﻝ :ﻋﺮﺽ ﻭ ﲢﻠﻴﻞ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺃﺳﺌﻠﺔ ﺍﻻﺳﺘﻤﺎﺭﺓ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﲟﻜﺎﻧﺔ ﻭ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ
ﺍﳌﻄﺒﻖ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ
ﻳﺘﻀﻤﻦ ﻫﺬﺍ ﺍﳌﻄﻠﺐ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻷﺳﺌﻠﺔ ﺗﺘﻤﺤﻮﺭ ﰲ ﳎﻤﻠﻬﺎ ﺣﻮﻝ ﺃﳘﻴﺔ ﻭ ﻣﻜﺎﻧـﺔ ﻧﻈـﺎﻡ
ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﳌﻄﺒﻖ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ،ﻭ ﻣﺪﻯ ﺣﺮﺹ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻭ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ،ﺇﺿـﺎﻓﺔ ﺇﱃ
ﺃﻫﺪﺍﻑ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﻭ ﺍﳌﻌﺎﻳﲑ ﺍﻟﱵ ﻳﺴﺘﻌﻤﻠﻬﺎ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﰲ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻓﺌﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ،ﻭ ﻛﻞ ﻫﺬﻩ
ﺍﻷﺳﺌﻠﺔ ﺗﺴﻤﺢ ﺑﺘﻜﻮﻳﻦ ﺻﻮﺭﺓ ﻭﺍﺿﺤﺔ ﻋﻦ ﺻﺤﺔ ﺃﻭ ﻋﺪﻡ ﺻﺤﺔ ﺍﻟﻔﺮﺿﻴﺔ ﺍﻟﻔﺮﻋﻴﺔ ﺍﻷﻭﱃ .
ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ ) : (15ﺍﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻣﻔﺮﺩﺍﺕ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺣﻮﻝ ﺳﺆﺍﻝ ﺍﻻﺳﺘﻤﺎﺭﺓ ﺭﻗﻢ ) (01
ﺣﻮﻝ :ﻫﻞ ﺗﺘﻮﻓﺮ ﻣﺆﺳﺴﺘﻚ ﻋﻠﻰ ﻧﻈﺎﻡ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺃﺩﺍﺀ ﺃﻓﺮﺍﺩﻫﺎ ؟.
ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ % ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻻﺧﺘﻴﺎﺭﺍﺕ
100 110 ﻧﻌﻢ
00 00 ﻻ
100 110 ﺍﻤﻮﻉ
ﺍﳌﺼﺪﺭ :ﺍﳌﻠﺤﻖ ﺭﻗﻢ ) (01ﺍﻻﺳﺘﻤﺎﺭﺓ.
ﻳﻼﺣﻆ ﻣﻦ ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ ) (15ﺃﻥ ﻛﻞ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﺒﺎﻟﻎ ﻋﺪﺩﻫﻢ 110ﻓﺮﺩ ﺗﻘﺮ ﺑﻮﺟـﻮﺩ
ﻧﻈﺎﻡ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺃﺩﺍﺀ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺎ ،ﻭ ﻫﻮ ﻛﻤﺎ ﰎ ﺍﻹﺷﺎﺭﺓ ﺇﻟﻴﻪ ﺁﻧﻔﺎ ﻧﻈﺎﻡ ﺗﻘﻴﻴﻢ – ﺗﻨﻘﻴﻂ
ﺃﻭ ﻣﺎ ﻳﺴﻤﻰ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺪﺭﺟﺎﺕ ، système d'appréciation - notationﻭ ﻫﻮ ﻧﻈﺎﻡ
ﻣﻮﺟﻪ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﲨﻴﻊ ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ ﺍﻟﺴﻮﺳﻴﻮ -ﻣﻬﻨﻴﺔ ﺍﳌﺘﻮﺍﺟﺪﺓ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ،ﺧﺎﺿﺖ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﲡﺮﺑﺔ ﻃﻮﻳﻠـﺔ
ﰲ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ،ﻭ ﻻ ﻳﺰﺍﻝ ﳊﺪ ﺍﻟﻴﻮﻡ ﻗﺎﺋﻤﺎ ﰲ ﺷﺮﻛﺔ ﻧﻔﻄﺎﻝ ﻛﻜﻞ .
118
119
120
ﻋﻠﻰ ﻫﺪﻑ ﺣﺴﺎﺏ ﺍﻟﻌﻼﻭﺍﺕ ﻭ ﺍﳌﻜﺎﻓﺌﺎﺕ ،ﺗﺘﻤﺜﻞ ﺃﺳﺎﺳﺎ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻼﻭﺍﺕ ﻭ ﺍﳌﻜﺎﻓﺌﺎﺕ ﰲ ﻋﻼﻭﺗﲔ
ﺃﺳﺎﺳﻴﺘﲔ ﳘﺎ ،ﻛﻤﺎ ﲤﺖ ﺍﻹﺷـﺎﺭﺓ ﺇﻟﻴـﻪ ﺳـﺎﺑﻘﺎ ﻋـﻼﻭﺓ ﺍﳌﺮﺩﻭﺩﻳـﺔ ﺍﻟﻔﺮﺩﻳـﺔ ﻭ ﺍﳉﻤﺎﻋﻴـﺔ
) ،(PRI,PRCﻭ ﻫﺬﺍ ﻣﺎ ﻳﻜﺸﻒ ﻋﻦ ﺷﻲﺀ ﺃﺳﺎﺳﻲ ﻭ ﺟﻮﻫﺮﻱ ﻭ ﻫﻮ ﺍﻻﺭﺗﺒﺎﻁ ﺍﻟﻮﺛﻴﻖ ﻭ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮ
ﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﳌﻄﺒﻖ ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻧﻔﻄﺎ ﻝ ﺑﻨﻈﺎﻡ ﺍﻟﻌﻼﻭﺍﺕ ﻭ ﺍﳌﻜﺎﻓﺌﺎﺕ ،ﺃﻭ ﺑﺼﻴﻐﺔ ﺃﺧﺮﻯ ﺃﻥ ﻧﻈـﺎﻡ
ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ – ﺍﻟﻨﺘﻘﻴﻂ ﺍﳉﺎﺭﻱ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺑﻪ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﳛﺼﺮ ﺃﻫﺪﺍﻓﻪ ﰲ ﻫﺪﻑ ﺃﺳﺎﺳﻲ ﺃﻻ ﻭ ﻫﻮ ﺍﳊـﺎﻓﺰ
ﺍﳌﺎﺩﻱ.
121
122
ﺧﻼﻝ ﺍﳌﻘﺎﺑﻠﺔ ﻭ ﺍﳌﻨﺎﻗﺸﺔ ﺍﻟﱵ ﲤﺖ ﻣﻌﻬﻢ ،ﰎ ﺗﺄﻛﻴﺪﻫﻢ ﻋﻠﻰ ﻋﺪﻡ ﻣﻌﺮﻓﺘﻬﻢ ﺑﺎﻟﺘﻔﺎﺻـﻴﻞ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘـﺔ
ﺑﺎﳌﻌﺎﻳﲑ ﺍﻟﱵ ﻳﻘﻴﻤﻮﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺳﻬﺎ ،ﺇﺫﺍ ﺍﺳﺘﺜﻨﻴﻨﺎ ﻣﻌﻴﺎﺭﻱ ﺍﻻﻧﻈﺒﺎﻁ ،ﻭ ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ،ﺃﻣﺎ ﻧﺴﺒﺔ 19.1
%ﻣﻦ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ،ﺃﻭ ﻣﺎ ﻳﻌﺎﺩﻝ 21ﻓﺮﺩ ﺃﻛﺪﺕ ﺃﺎ ﻋﻠﻰ ﻋﻠﻢ ﲜﻤﻴﻊ ﺍﳌﻌﺎﻳﲑ ﻭ ﺍﳌﻌﺎﻳﲑ ﺍﳉﺰﺋﻴﺔ ﺍﻟﱵ
ﺗﻘﻴﻢ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺳﻬﺎ ،ﻭ ﻫﻲ ﰲ ﻏﺎﻟﺒﻴﺘﻬﺎ ﻣﻦ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﲔ ،ﻟﻜﻦ ﻧﺴﺒﺔ %14.28ﻓﻘﻂ ﻣﻦ ﺃﺻﻞ 21
ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺍﻳﺔ ﺑﺪﺭﺟﺎﺕ ﻛﻞ ﻣﻌﻴﺎﺭ ﻣﻦ ﺍﳌﻌﺎﻳﲑ ،ﻭ ﻧﺴﺒﺔ % 85.72ﻣﻦ ﺃﺻﻞ 21ﻟﻴﺴﺖ ﻋﻠﻰ ﻋﻠﻢ
ﺑﺪﺭﺟﺎﺕ ﺍﳌﻌﺎﻳﲑ ﺍﻟﱵ ﻳﻘﻴﻤﻮﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺳﻬﺎ ،ﻭ ﻫﺬﺍ ﺭﺍﺟﻊ ﺣﺴﺐ ﺗﺼﺮﳛﺎﻢ ﺇﱃ ﻋﺪﻡ ﺇﻃﻼﻋﻬـﻢ
ﻋﻠﻰ ﺍﺳﺘﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﻢ ،ﻓﺎﻟﻌﺎﻣﻞ /ﺍﳌﻮﻇﻒ ﺍﻟﺬﻱ ﲢﺼﻞ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺟﺔ ﺗﻘﻴﻴﻤﻴﺔ ﺗﻌـﺎﺩﻝ
% 90ﻣﺜﻼ ،ﻻ ﻳﻌﺮﻑ ﺗﻔﺎﺻﻴﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺪﺭﺟﺔ ،ﻭ ﻻ ﻛﻴﻒ ﲢﺼﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ ،ﺃﻭ ﻣﺎ ﻫﻮ ﺍﳌﻌﻴﺎﺭ ﺍﻟﺬﻱ
ﺣﻘﻖ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻪ ﺩﺭﺟﺔ ﺟﻴﺪﺓ ،ﺃﻭ ﺍﻟﻌﻜﺲ ،ﺃﻣﺎ ﻋﻦ ﺍﻟﺴﺆﺍﻝ ﺍﳌﺘﻌﻠﻖ ﲟﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﺃﻭ ﻋﺪﻡ ﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺔ
ﺍﳌﻌﺎﻳﲑ ﺍﳌﻮﺿﻮﻋﺔ ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﻢ ،ﻓﻘﺪ ﺃﻛﺪﺕ ﻧﺴﺒﺔ %23.82ﻣﻦ ﺃﺻﻞ 21ﺃﺎ ﻻ ﺗﺪﺭﻱ ﲟﻮﺿـﻮﻋﻴﺔ
ﺃﻭ ﻋﺪﻡ ﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﺍﳌﻌﺎﻳﲑ ﺍﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ،ﺃﻣﺎ ﻧﺴﺒﺔ %57.14ﻣﻦ ﺃﺻﻞ 21ﻓﺘﻘﺮ ﺑﻌﺪﻡ ﻣﻮﺿـﻮﻋﻴﺔ
ﻫﺬﻩ ﺍﳌﻌﺎﻳﲑ ،ﻭ ﻳﺮﺟﻌﻮﻥ ﺍﻟﺴﺒﺐ ﺇﱃ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﻧﻔﺲ ﺍﳌﻌﺎﻳﲑ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻛﻞ ﻓﺌﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮ -ﻣﻬﻨﻴﺔ ) ﺇﻃﺎﺭﺍﺕ
ﻋﻤﺎﻝ ﻣﻬﺮﺓ ،ﻋﻤﺎﻝ ﺗﻨﻔﻴﺬ ( ﺩﻭﻥ ﺍﻷﺧﺬ ﺑﻌﲔ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺣﺠﻢ ﻭ ﻣﻬﺎﻡ ﻛﻞ ﻭﻇﻴﻔـﺔ ﻭ ﺗﻌﻘـﺪﻫﺎ،ﻭ
ﻇﺮﻭﻑ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭ ﺍﻷﺧﻄﺎﺭ ﺍﻟﱵ ﲤﻴﺰﻫﺎ ،ﺧﺎﺻﺔ ﺑﻌﺪ ﺧﻀﻮﻉ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻹﻋﺎﺩﺓ ﺗﻨﻈﻴﻢ ،ﺃﻳﻦ ﰎ ﺍﻟﺘﺨﻠﻲ
ﻋﻠﻰ ﺑﻌﺾ ﺍﳌﻨﺎﺻﺐ ﻭ ﺇﺣﻼﻝ ﺃﺧﺮﻯ ،ﻭ ﻫﺬﺍ ﻛﻠﻪ ﻳﺆﻛﺪ ﻋﻠﻰ ﺿﺮﻭﺭﺓ ﻗﻴﺎﻡ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ ﲢﻠﻴﻞ
ﻭ ﺗﻮﺻﻴﻒ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﳌﻮﺟﻮﺩﺓ ﺎ ،ﻭ ﺃﻣﺎ ﻧﺴﺒﺔ % 19.04ﻓﺘﺮﻯ ﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﻌـﺎﻳﲑ ،ﻻﻥ
ﺍﳌﺸﺮﻓﲔ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﻴﻴﻤﻬﻢ ﻳﻌﺘﻤﺪﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺑﻴﺎﻧﺎﺕ ﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﰲ ﺗﻘﻴﻴﻤﻬﻢ ،ﻛﻌﺪﺩ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻳﺮ ﺍﳌﻌﺪﺓ ﺎﻳـﺔ
ﻛﻞ ﺷﻬﺮ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻺﻃﺎﺭﺍﺕ ،ﺑﻌﺾ ﺍﻟﻮﺛﺎﺋﻖ ﺍﻟﱵ ﻗﺪﻣﻬﺎ ﻟﻨﺎ ﺭﺋﻴﺲ ﻣﺮﻛﺰ ﺗﻮﺯﻳﻊ ﻭ ﲣـﺰﻳﻦ ﺍﻟﻮﻗـﻮﺩ
CBRﻭ ﺍﳌﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﻣﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ،ﻭ ﺫﻟﻚ ﻣـﻦ ﺧـﻼﻝ
ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﻋﺪﺩ ﺳﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﳊﻘﻴﻘﻴﺔ ،ﺍﻟﺰﻣﻦ ﺍﳌﺴﺘﻐﺮﻕ ،ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ،...ﺃﻧﻈﺮ ﺍﳌﻠﺤﻖ ﺭﻗﻢ ) .(10
123
ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ :ﻋﺮﺽ ﻭ ﲢﻠﻴﻞ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺃﺳﺌﻠﺔ ﺍﻻﺳﺘﻤﺎﺭﺓ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺈﺩﺍﺭﺓ ﻭ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ
ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ
ﻳﺘﻀﻤﻦ ﻫﺬﺍ ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﺛﻨﺎ ﻋﺸﺮ ﺳﺆﺍﻝ ﺗﺪﻭﺭ ﰲ ﳎﻤﻠﻬﺎ ﺣﻮﻝ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻭ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ
ﺣﻴﺚ ﺗﻜﺸﻒ ﺍﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﺳﺌﻠﺔ ﻋﻦ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﱵ ﻳﺘﻢ ﺎ ﺇﻋﻼﻡ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﺑﺎﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻤﻴـﺔ
ﺍﻟﱵ ﻳﺘﺤﺼﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ ،ﺇﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﺪﻯ ﺗﻮﻓﺮ ﺃﺭﺿﻴﺔ ﻟﻠﺘﻈﻠﻢ ﻣﻦ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ،ﻛﻤﺎ ﺗﻜـﺸﻒ
ﺃﻳﻀﺎ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﺳﺌﻠﺔ ﻋﻦ ﻣﺪﻯ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﰲ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ
ﺑﺸﺆﻭﻥ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ،ﻭ ﻫﺬﺍ ﻛﻠﻪ ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﺇﱃ ﺃﺣﻜﺎﻡ ﻳﺘﻢ ﻣﻦ ﺧﻼﳍﺎ ﺇﺛﺒﺎﺕ ﺃﻭ ﻧﻔﻲ ﺍﻟﻔﺮﺿـﻴﺔ
ﺍﻟﻔﺮﻋﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ .
ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ ) : ( 22ﺍﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻣﻔﺮﺩﺍﺕ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻟﺴﺆﺍﻝ ﺍﻻﺳﺘﻤﺎﺭﺓ ﺭﻗﻢ )(08
ﺣﻮﻝ :ﻛﻴﻒ ﻳﺘﻢ ﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺃﺩﺍﺋﻚ ﺍﻟﱵ ﺗﺘﺤﺼﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺷﻬﺮﻳﺎ ؟ ﻫﻞ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ :
ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ % ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻻﺧﺘﻴﺎﺭ
91.8 101 ﻛﺸﻒ ﺍﻟﺮﺍﺗﺐ
8.2 09 ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﺑﻴﻨﻚ ﻭ ﺑﲔ ﺭﺋﻴﺴﻚ
00 00 ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ
100 110 ﺍﻤﻮﻉ
ﺍﳌﺼﺪﺭ :ﺍﳌﻠﺤﻖ ﺭﻗﻢ ) (01ﺍﻻﺳﺘﻤﺎﺭﺓ.
ﻳﻼﺣﻆ ﻣﻦ ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ ) (22ﺃﻥ ﻧﺴﺒﺔ % 91.8ﻣﻦ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ،ﺃﻭ ﻣﺎ ﻳﻌﺎﺩﻝ 101
ﻣﻦ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ،ﺗﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﻘﻄﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﺘﺤﺼﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺷﻬﺮﻳﺎ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻛﺸﻒ ﺍﻟﺮﺍﺗﺐ
ﻣﺜﻞ ﻣﺎ ﻧﺼﺖ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺔ ﺭﻗﻢ 90/61ﺍﻟﺼﺎﺩﺭﺓ ﺑﺘﺎﺭﻳﺦ 90/09/22ﻋﻦ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺮﻛﺰﻳﺔ
ﻟﻠﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﳌﺆﺳﺴﺔ ﻧﻔﻄﺎﻝ ،ﺃﻥ ﻧﻘﻄﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﻌﻼﻭﺓ ﺍﳌﺮﺩﻭﺩﻳﺔ ،ﺍﻟﻔﺮﺩﻳـﺔ ﺗﻈﻬـﺮ ﰲ
ﻛﺸﻒ ﺍﻟﺮﺍﺗﺐ ﰲ ﺍﻟﻌﻤﻮﺩ " ، " nombre de baseﺃﻧﻈﺮ ﺍﳌﻠﺤﻖ ﺭﻗﻢ ) ، (11ﺃﻣـﺎ ﺍﻟﻨـﺴﺒﺔ
ﺍﳌﺘﺒﻘﻴﺔ ﻭ ﺍﳌﻘﺪﺭﺓ ﺏ % 8.2ﳝﻜﻨﻬﻢ ﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻨﻘﻄﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﲢـﺼﻠﻮﺍ ﻋﻠﻴﻬـﺎ ﻗﺒـﻞ
ﺣﺼﻮﳍﻢ ﻋﻠﻰ ﻛﺸﻒ ﺍﻟﺮﺍﺗﺐ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺭﺋﻴﺴﻬﻢ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮ ،ﲝﻜﻢ ﺭﲟﺎ ﺍﻟﺰﻣﺎﻟﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺼﺪﺍﻗﺔ )ﺗﻨﻈـﻴﻢ
ﻏﲑ ﺭﲰﻲ ( .
124
ﻭ ﻫﺬﺍ ﻳﻄﺮﺡ ﺇﺷﻜﺎﻟﻴﺔ ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﻟﱵ ﻳﺘﺤﺼﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ،ﺣﻴﺚ ﺗﺮﻯ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ
ﺃﻧﻪ ﻻ ﻃﺎﺋﻞ ﻣﻦ ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻣﻊ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ،ﻟﻜﻦ ﰲ ﺍﻟﻮﺍﻗﻊ ﻫﺬﺍ ﻟﻴﺲ ﻣﻦ ﺻﺎﱀ ﺍﳌﺆﺳـﺴﺔ ﻭ
ﻻ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ،ﻷﻥ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﳉﻴﺪ ﻭ ﺍﳌﻮﺿﻮﻋﻲ ﳚﺐ ﺃﻥ ﻳﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ ﺿﺮﻭﺭﺓ ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ
ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﲡﻤﻊ ﺑﲔ ﺍﳌﺸﺮﻑ ﻭ ﻣﺮﺅﻭﺳﻴﻪ ،ﻳﺘﻢ ﻓﻴﻬﺎ ﺇﻋﻄﺎﺀ ﺻﻮﺭﺓ ﻭﺍﻗﻌﻴﺔ ﻋـﻦ ﻣـﺴﺘﻮﻯ
ﺃﺩﺍﺋﻬﻢ ،ﻭ ﳏﺎﻭﻟﺔ ﲢﺪﻳﺪ ﺃﻭﺟﻪ ﺍﻟﻘﺼﻮﺭ ﻭ ﺍﻻﳓﺮﺍﻓﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﻌﻴﻖ ﻫﺬﺍ ﺍﻷﺧﲑ ،ﰲ ﳐﺘﻠﻒ ﺍﳌﺴﺘﻮﻳﺎﺕ
ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﻭ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﺼﺤﻴﺤﻬﺎ .
ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ ) : (23ﺍﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻣﻔﺮﺩﺍﺕ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﲡﺎﻩ ﺳﺆﺍﻝ ﺍﻻﺳﺘﻤﺎﺭﺓ ﺭﻗﻢ ) (09
ﺣﻮﻝ :ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﻋﺪﻡ ﺭﺿﺎﻙ ﺑﺎﻟﺪﺭﺟﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﲢﺼﻠﺖ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻫﻞ ﻗﺪﻣﺖ ﺗﻈﻠﻢ ﺣﻮﻝ ﻫﺬﻩ
ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ؟.
ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ % ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻻﺧﺘﻴﺎﺭﺍﺕ
23.63 26 ﻧﻌﻢ
76.37 88 ﻻ
100 110 ﺍﻤﻮﻉ
ﺍﳌﺼﺪﺭ :ﺍﳌﻠﺤﻖ ﺭﻗﻢ ) (01ﺍﻻﺳﺘﻤﺎﺭﺓ.
ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ ) : (24ﺍﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻣﻔﺮﺩﺍﺕ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻟﺴﺆﺍﻝ ﺍﻻﺳﺘﻤﺎﺭﺓ ﺭﻗﻢ ) (10ﻭ ﺍﳌﺮﺗﺒﻂ
ﺑﺎﻟﺴﺆﺍﻝ ﺭﻗﻢ )(09
ﺣﻮﻝ :ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﺍﻹﺟﺎﺑﺔ ﺑﻨﻌﻢ ﻫﻞ :ﰎ ﺍﻟﻨﻈﺮ ﰲ ﺍﻟﺘﻈﻠﻢ ﺍﻟﺬﻱ ﻗﺪﻣﺘﻪ ؟.
ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ % ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻻﺧﺘﻴﺎﺭﺍﺕ
26.92 7 ﻧﻌﻢ
73.08 19 ﻻ
100 26 ﺍﻤﻮﻉ
ﺍﳌﺼﺪﺭ :ﺍﳌﻠﺤﻖ ﺭﻗﻢ ) (01ﺍﻻﺳﺘﻤﺎﺭﺓ.
ﻳﻼﺣﻆ ﻣﻦ ﺍﳉﺪﻭﻟﲔ ﺭﻗﻢ ) (24) ، (23ﺃﻋﻼﻩ ﺃﻥ ﻧﺴﺒﺔ % 76.08ﻣﻦ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨـﺔ
ﺃﻱ ﻣﺎ ﻳﻌﺎﺩﻝ 88ﻓﺮﺩ ﱂ ﻳﻘﺪﻣﻮﺍ ﺗﻈﻠﻢ ﻣﻦ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﻟﱵ ﻳﺘﺤﺼﻠﻮﻥ ﻋﻠﻴﻬﺎ ،ﺣﱴ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﻋﺪﻡ
ﺭﺿﺎﻫﻢ ﺬﻩ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ،ﺃﻣﺎ ﻧﺴﺒﺔ % 23.63ﻣﻦ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ،ﻗﺎﻣﻮﺍ ﺑﺘﻘﺪﱘ ﺗﻈﻠـﻢ ﺇﱃ ﺭﺋﻴـﺴﻬﻢ
125
ﺍﳌﺒﺎﺷﺮ ﺣﻮﻝ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﻟﱵ ﲢﺼﻠﻮﺍ ﻋﻠﻴﻬﺎ ،ﻟﻜﻦ ﻣﻦ ﳎﻤﻮﻉ 26ﻓﺮﺩ ﻗﺪﻡ ﺗﻈﻠﻢ ﺣﻮﻝ ﻧﺘـﺎﺋﺞ
ﺗﻘﻴﻴﻤﻪ ،ﰎ ﺍﻟﻨﻈﺮ ﰲ ﺗﻈﻠﻢ ﻣﺎ ﻳﻌﺎﺩﻝ ﻧﺴﺒﺔ % 26.92ﻓﻘﻂ ﻣﻦ ﺃﺻﻞ ،26ﻭ ﺍﻟﻨـﺴﺒﺔ ﺍﳌﺘﺒﻘﻴـﺔ
ﻭﺍﳌﻘﺪﺭﺓ ﺏ % 73.08ﱂ ﻳﺘﻢ ﺍﻟﻨﻈﺮ ﰲ ﺗﻈﻠﻤﻬﻢ ،ﻭ ﻫﺬﺍ ﻣﺎ ﻳﻌﻜﺲ ﻋﺪﻡ ﻭﺟﻮﺩ ﺃﺭﺿﻴﺔ ﻭﺍﺿـﺤﺔ
ﻟﻠﺘﻈﻠﻢ ﻣﻦ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ،ﻭ ﺧﻀﻮﻋﻬﺎ ﺑﺼﻮﺭﺓ ﻣﻄﻠﻘﺔ ﻟﻠﻤﺸﺮﻑ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮ ،ﻭ ﻫﺬﺍ ﻣﺎ ﻗﺪ ﻳﻘﻠـﻞ ﻣـﻦ
ﻣﺼﺪﺍﻗﻴﺔ ﻭ ﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ .
ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ ) : (25ﺍﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻣﻔﺮﺩﺍﺕ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻟﺴﺆﺍﻝ ﺍﻻﺳﺘﻤﺎﺭﺓ ﺭﻗﻢ ) (11ﺣﻮﻝ :
ﺣﻮﻝ :ﻫﻞ ﺍﺳﺘﻔﺪﺕ ﻣﻦ ﺍﳊﻮﺍﻓﺰ ﺍﳌﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﱵ ﲤﻨﺤﻬﺎ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ؟.
ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ % ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻻﺧﺘﻴﺎﺭﺍﺕ
100 110 ﻧﻌﻢ
00 00 ﻻ
100 110 ﺍﻤﻮﻉ
ﺍﳌﺼﺪﺭ :ﺍﳌﻠﺤﻖ ﺭﻗﻢ ) (01ﺍﻻﺳﺘﻤﺎﺭﺓ.
ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ ) : (26ﺍﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻟﺴﺆﺍﻝ ﺍﻻﺳﺘﻤﺎﺭﺓ ﺭﻗﻢ ) – (12ﺍﳌﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻟﺴﺆﺍﻝ
ﺭﻗﻢ )– ( 11
ﺣﻮﻝ :ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﺍﻹﺟﺎﺑﺔ ﺑﻨﻌﻢ :ﻫﻞ ﻟﻠﺤﻮﺍﻓﺰ ﺍﻟﱵ ﺍﺳﺘﻔﺪﺕ ﻣﻨﻬﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﺑﺎﻟﺪﺭﺟﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﱵ
ﲢﺼﻠﺖ ﻋﻠﻴﻬﺎ ؟.
ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ % ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻻﺧﺘﻴﺎﺭﺍﺕ
94.54 104 ﻧﻌﻢ
5.76 06 ﻻ
100 110 ﺍﻤﻮﻉ
ﺍﳌﺼﺪﺭ :ﺍﳌﻠﺤﻖ ﺭﻗﻢ ) (01ﺍﻻﺳﺘﻤﺎﺭﺓ.
ﻳﻼﺣﻆ ﻣﻦ ﺍﳉﺪﻭﻟﲔ ﺭﻗﻢ ) (26) ، (25ﺃﻥ ﲨﻴﻊ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ،ﻭ ﲜﻤﻴﻊ ﻓﺌﺎﻢ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻴـﺔ
ﻗﺪ ﺍﺳﺘﻔﺎﺩﻭﺍ ﻣﻦ ﺍﳊﻮﺍﻓﺰ ﺍﳌﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﱵ ﲤﻨﺤﻬﺎ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ،ﺃﻣﺎ ﻋﻦ ﺍﻟﺴﺆﺍﻝ ﺍﳌﺘﻌﻠﻖ ﺑـ :ﻫﻞ ﻛﺎﻧﺖ ﻫﺬﻩ
ﺍﳊﻮﺍﻓﺰ ﺗﺒﻌﺎ ﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺗﻘﻴﻴﻤﻚ ؟ ﻓﻘﺪ ﺃﺟﺎﺑﺖ ﻧﺴﺒﺔ % 5.76ﻣﻦ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺑﻨﻌﻢ ،ﺣﻴﺚ ﰎ ﺍﺧﺘﺰﺍﻝ
ﲨﻴﻊ ﺍﳊﻮﺍﻓﺰ ﺍﻟﱵ ﲢﺼﻠﻮﺍ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﰲ ﻋﻼﻭﺓ ﺍﳌﺮﺩﻭﺩﻳﺔ ﺍﻟﻔﺮﺩﻳﺔ ﺍﻟﱵ ﲤﻨﺢ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻟﻌﺎﻣـﻞ ﻭ
126
ﻫﺬﺍ ﺣﺴﺐ ﻧﻈﺮﻫﻢ ﻃﺒﻌﺎ ،ﺃﻣﺎ ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻭ ﻧﺴﺒﺘﻬﻢ % 94.54ﺃﻱ ﻣﺎ ﻳﻌـﺎﺩﻝ 104
ﻓﺮﺩ ﺃﻛﺪﻭﺍ ﺃﻥ ﻫﺬﻩ ﺍﳊﻮﺍﻓﺰ ﻟﻴﺴﺖ ﳍﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﺑﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﻟﱵ ﲢﺼﻠﻮﺍ ﻋﻠﻴﻬﺎ ،ﻫﺬﺍ ﺑﺎﺳﺘﺜﻨﺎﺀ ﻋﻼﻭﺓ
ﺍﳌﺮﺩﻭﺩﻳﺔ ﺍﻟﻔﺮﺩﻳﺔ ﺍﻟﱵ ﲤﻨﺢ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺃﺩﺍﺀ ﻛﻞ ﻋﺎﻣﻞ ﻭ ﻫﻲ ﲤﺜﻞ ﻧﺴﺒﺔ % 10ﻣﻦ ﺍﻷﺟﺮ ﺍﻟﻘﺎﻋﺪﻱ
ﻟﻠﻔﺮﺩ ﻓﻘﻂ ،ﺃﻣﺎ ﻋﻼﻭﺓ ﺍﳌﺮﺩﻭﺩﻳﺔ ﺍﳉﻤﺎﻋﻴﺔ ﻓﺒﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﺃﺎ ﲤﻨﺢ ﻧﺘﻴﺠـﺔ ﺗﻘﻴـﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﳉﻤـﺎﻋﻲ
ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ ﻭ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﱵ ﳛﻘﻘﻮﺎ ،ﺇﻻ ﺃﺎ ﻻ ﺗﻮﺯﻉ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺑﻌﺪﺍﻟﺔ ،ﺣﻴﺚ ﻳـﺴﺘﻔﻴﺪ ﺍﻟﻌﻤـﺎﻝ
/ﺍﳌﻮﻇﻔﲔ ﺫﻭﻱ ﺍﻷﺟﺮ ﺍﻟﻘﺎﻋﺪﻱ ﺍﻷﻋﻠﻰ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻼﻭﺓ ،ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺑﺎﻟﻌﺎﻣﻞ ﺍﻟﺒﺴﻴﻂ ،ﺑـﺎﻟﺮﻏﻢ
ﻣﻦ ﺇﺳﻬﺎﻣﺎﺗﻪ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻫﺬﺍ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﳉﻤﺎﻋﻲ ،ﺃﻣﺎ ﺑﺎﻗﻲ ﺍﳊﻮﺍﻓﺰ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﻓﻼ ﻋﻼﻗﺔ ﳍﺎ ﺑﻨﺘﺎﺋﺞ
ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ،ﻓﺒﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﺃﻥ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻧﻔﻄﺎﻝ ﻣﻦ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﲤﻨﺢ ﺣﻮﺍﻓﺰ ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ ﻣﺎﺩﻳﺔ ﻭ ﻣﻌﻨﻮﻳـﺔ
ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ ﺎ ،ﻧﺎﻫﻴﻚ ﻋﻦ ﺍﻷﺟﻮﺭ ﺍﳌﺮﺗﻔﻌﺔ ﺍﻟﱵ ﲤﻨﺤﻬﺎ ،ﻭ ﻣﻦ ﺑﲔ ﺍﳊﻮﺍﻓﺰ ﺍﻟﱵ ﺍﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﺍﻟﱵ ﲤﻨﺤﻬﺎ
ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﻻﺳﺘﺤﻘﺎﻗﺎﺕ ،ﻭ ﻫﻲ ﰲ ﳎﻤﻠﻬﺎ ﻣﻴﺪﺍﻟﻴﺎﺕ ﲤﻨﺢ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﻣﺪﺓ ﺍﳋﺪﻣﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳـﺴﺔ ،ﻭ
ﻫﻲ ﺗﺘﻮﺯﻉ ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ :
-ﻣﻴﺪﺍﻟﻴﺔ ﺑﺮﻭﻧﺰﻳﺔ ﻋﻦ ﻣﺪﺓ ﺧﺪﻣﺔ ﺗﻌﺎﺩﻝ 15ﺳﻨﺔ.
-ﻣﻴﺪﺍﻟﻴﺔ ﻓﻀﻴﺔ ﻋﻦ ﻣﺪﺓ ﺧﺪﻣﺔ ﺗﻌﺎﺩﻝ 20ﺳﻨﺔ.
-ﻣﻴﺪﺍﻟﻴﺔ ﺫﻫﺒﻴﺔ ﻋﻦ ﻣﺪﺓ ﺧﺪﻣﺔ ﺗﻌﺎﺩﻝ 25ﺳﻨﺔ .
-ﻣﻴﺪﺍﻟﻴﺔ Vermeilleﻓﻀﻴﺔ ﻣﺬﻫﺒﺔ ﻋﻦ ﻣﺪﺓ ﺧﺪﻣﺔ 30ﺳﻨﺔ .
ﺃﻣﺎ ﺍﳊﻮﺍﻓﺰ ﺍﳌﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﱵ ﲤﻨﺤﻬﺎ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻧﻔﻄﺎﻝ ﰲ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻼﻭﺍﺕ ﻭ ﺍﳌﻨﺢ ﻣﻦ ﺑـﲔ
ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻼﻭﺍﺕ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ :
-ﻋﻼﻭﺓ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﻭ ﲤﺜﻞ % 30 -15ﻣﻦ ﺍﻷﺟﺮ ﺍﻟﻘﺎﻋﺪﻱ ،ﲤﻨﺢ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻼﻭﺓ ﻟﻺﻃﺎﺭﺍﺕ
ﻭ ﺍﳌﺴﲑﻳﻦ .
-ﻋﻼﻭﺓ ﺍﻟﺴﻠﻢ : Prime d'échelleﲤﻨﺢ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻼﻭﺓ ﻛﻞ ﻋﺎﻣﲔ ،ﻳﺘﻢ ﻣﻦ ﺧﻼﳍـﺎ
ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻷﺟﺮ ﺍﻟﻘﺎﻋﺪﻱ ﺑﺴﻠﻢ ) ﺩﺭﺟﺔ ( ،ﻭ ﻳﺸﺘﺮﻁ ﻋﻨﺪ ﻣﻨﺢ ﻫـﺬﻩ ﺍﻟﻌـﻼﻭﺓ ﺃﻥ ﻳﻜـﻮﻥ
ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ /ﺍﳌﻮﻇﻒ ﻗﺪ ﲢﺼﻞ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺟﺔ ﺗﻘﻴﻴﻤﻴﺔ ﺗﻔﻮﻕ 80ﺩﺭﺟﺔ ﰲ ﺍﻟﺴﻨﺘﲔ ﺍﳌﺎﺿﻴﺘﲔ ،ﻣﻊ
ﻋﺪﻡ ﺣﺼﻮﻟﻪ ﻋﻠﻰ ﺃﻱ ﻋﻘﻮﺑﺔ .
-ﻋﻼﻭﺓ ﺍﻟﻨﻘﻞ . Prime de transport
ﺃﻣﺎ ﺍﳌﻨﺢ ﻓﻬﻲ ﻋﺪﻳﺪﺓ ﻭ ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ ﻣﻨﻬﺎ :
-ﻣﻨﺤﺔ ﺍﻟﺘﻌﺐ ﻭ ﺗﻘﺪﺭ ﺏ %6ﻣﻦ ﺍﻷﺟﺮ ﺍﻟﻘﺎﻋﺪﻱ .
127
128
ﺍﺳﺘﻔﺎﺩﻭﺍ ﻣﻨﻪ ،ﻭ ﻫﺬﺍ ﻣﺎ ﻳﱪﺯ ﻧﻘﻄﺔ ﻣﻬﻤﺔ ﺃﻻ ﻭ ﻫﻲ ﺃﻥ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺒﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻻ ﺗﻘﻮﻡ
ﺃﺻﻼ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﱵ ﻳﻘﺪﻣﻬﺎ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ،ﻓﺤﺴﺐ ﺃﺣـﺪ ﺍﳌـﺴﲑﻳﻦ ﰲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌـﺴﺘﺨﺪﻣﲔ ﺃﻥ
ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻳﺘﻢ ﻭﻓﻖ ﺣﺎﺟﺎﺕ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ،ﳕﻴﺰ ﻋﺪﺓ ﺃﻧﻮﺍﻉ ﻟﻠﺘﺪﺭﻳﺐ ﰲ ﺍﳌﺆﺳـﺴﺔ ﻣﻨـﻬﺎ
ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﻨﻴﺔ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﺩﻭﻥ ﺃﻥ ﻳﻐﲑ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﻣﻨﺼﺒﻪ ﺃﻭ ﻣﺎ ﻳﺴﻤﻰ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺄﻫﻴﻞ Recyclage
،ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻜﻮﻳﻦ ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ ﺃﻭ ﻣﻦ ﺍﺟﻞ ﺍﻟﺘﺮﻗﻴﺔ ﺃﻭ ﻣﺎ ﻳﺴﻤﻰ PLDﻭ ﻫﻮ ﺗـﺪﺭﻳﺐ ﳌـﺪﺓ
ﺃﺳﺒﻮﻉ ﻛﻞ ﺷﻬﺮ ﳌﺪﺓ ﺳﻨﺔ ،ﺇﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﺗﺪﺭﻳﺒﺎﺕ ﻗﺼﲑﺓ ﺍﻷﺟﻞ ،ﻭ ﲡﺪﺭ ﺍﻹﺷﺎﺭﺓ ﺇﱃ ﺃﻥ ﻣﺆﺳـﺴﺔ
ﻧﻔﻄﺎﻝ ﲢﺘﻮﻱ ﻋﻠﻰ ﻋﺪﺓ ﻣﺮﺍﻛﺰ ﻟﻠﺘﺪﺭﻳﺐ ﺗﺎﺑﻌﺔ ﳍﺎ ﻣﻨﻬﺎ ﺍﳌﺮﻛﺰ ﺍﳌﺘﺨﺼﺺ ﺍﳌﻮﺟـﻮﺩ ﺑـﺎﳋﺮﻭﺏ –
ﻣﺪﻳﻨﺔ ﻗﺴﻨﻄﻴﻨﺔ – ﺍﳋﺎﺹ ﺑﻮﻻﻳﺎﺕ ﺍﻟﺸﺮﻕ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻱ .
ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ ) : ( 29ﺍﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﲡﺎﻩ ﺍﻟﺴﺆﺍﻝ ﺭﻗﻢ ) (15ﻣﻦ ﺍﻻﺳﺘﻤﺎﺭﺓ
ﺣﻮﻝ :ﻫﻞ ﲤﺖ ﺗﺮﻗﻴﺘﻚ ﻣﻨﺬ ﺍﻟﺘﺤﺎﻗﻚ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ .
ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﳌﺌﻮﻳﺔ % ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻻﺧﺘﻴﺎﺭﺍﺕ
15.45 17 ﻧﻌﻢ
84.55 93 ﻻ
100 110 ﺍﻤﻮﻉ
ﺍﳌﺼﺪﺭ :ﺍﳌﻠﺤﻖ ﺭﻗﻢ ) (01ﺍﻻﺳﺘﻤﺎﺭﺓ.
ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ ) : ( 30ﺍﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻣﻔﺮﺩﺍﺕ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﲡﺎﻩ ﺍﻟﺴﺆﺍﻝ ﺭﻗﻢ ) (16ﻣﻦ ﺍﻻﺳﺘﻤﺎﺭﺓ –
ﺍﳌﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻟﺴﺆﺍﻝ ﺭﻗﻢ ) (15
ﺣﻮﻝ :ﻫﻞ ﲤﺖ ﺗﺮﻗﻴﺘﻚ ﺑﻨﺎﺀﺍ ﻋﻠﻰ :
ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ % ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ ﺍﻻﺧﺘﻴﺎﺭﺍﺕ
58.8 10 ﺍﻷﻗﺪﻣﻴﺔ
29.4 5 ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﳌﻨﺼﺐ
11.8 2 ﲢﺼﻠﺖ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺟﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ
100 17 ﺍﻤﻮﻉ
ﺍﳌﺼﺪﺭ :ﺍﳌﻠﺤﻖ ﺭﻗﻢ ) (01ﺍﻻﺳﺘﻤﺎﺭﺓ.
129
ـﻦـﺎﺩﻝ 93ﻣــ ـﺎ ﻳﻌــ ـﺴﺒﺔ % 84.54ﺃﻱ ﻣــ ـﺎﺕ ﺃﻥ ﻧــ ـﺮ ﺍﻹﺟﺎﺑــ ﺗﻈﻬــ
ﺃﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﱂ ﻳﺘﺤﺼﻠﻮﺍ ﻋﻠﻰ ﺗﺮﻗﻴﺔ ﻣﻨﺬ ﺑﺪﺍﻳﺔ ﻋﻤﻠﻬﻢ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ ،ﺃﻣﺎ ﻧﺴﺒﺔ ، % 15.46ﺃﻱ ﻣـﺎ
ﻳﻌﺎﺩﻝ 17ﻓﺮﺩ ﻓﻘﻂ ﻣﻦ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﲢﺼﻠﻮﺍ ﻋﻠﻰ ﺗﺮﻗﻴﺔ ،ﻭ ﻫﻢ ﰲ ﺍﻟﻐﺎﻟﺐ ﻣﻦ ﻓﺌﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳـﲔ ،ﻭ
ﺗﺮﺟﻊ ﻧﺴﺒﺔ % 58.8ﺃﻱ ﻣﺎ ﻳﻌﺎﺩﻝ 10ﻣﻦ ﺃﺻﻞ 17ﻣﺴﺘﺠﻮﺏ ﺣﺼﻞ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺮﻗﻴﺔ ،ﺳـﺒﺐ
ﺗﺮﻗﻴﺘﻬﻢ ﺇﱃ ﺍﻷﻗﺪﻣﻴﺔ ،ﻷﺎ ﺣﺴﺒﻬﻢ ﻫﻲ ﺍﳌﺘﻐﲑ ﺍﳊﻘﻴﻘﻲ ﻭ ﺍﻟﻮﺣﻴﺪ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻌﺘﱪﻭﻧﻪ ﻣﻌﻴﺎﺭﺍ ﺃﺳﺎﺳـﻴﺎ
ﻟﻠﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺗﺮﻗﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ،ﺃﻣﺎ ﻧﺴﺒﺔ % 29.4ﺃﻱ ﻣﺎ ﻳﻌﺎﺩﻝ 5ﺃﻓﺮﺍﺩ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺃﺭﺟﻌـﻮﺍ
ﺳﺒﺐ ﺗﺮﻗﻴﺘﻬﻢ ﺇﱃ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﳌﻨﺼﺐ ،ﺣﻴﺚ ﺗﻮﻓﺮﺕ ﻓﻴﻬﻢ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ،ﺃﻣﺎ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﺒﺎﻗﻴـﺔ ﻭ
ﺍﻟﱵ ﺗﻘﺪﺭ ﺏ ، %11.8ﺃﻱ ﻣﺎ ﻳﻘﺎﺭﺏ ﻓﺮﺩﻳﻦ ،ﺃﺭﺟﻌﻮﺍ ﺳﺒﺐ ﺗﺮﻗﻴﺘﻬﻢ ﺇﱃ ﺃﻢ ﲢـﺼﻮﺍ ﻋﻠـﻰ
ﺩﺭﺟﺔ ﺗﻘﻴﻴﻤﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ،ﻭ ﰲ ﺍﻟﻮﺍﻗﻊ ﻭ ﺣﺴﺐ ﺃﺣﺪ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﲔ ﰲ ﻣﺼﻠﺤﺔ ﺍﳌـﺴﺘﺨﺪﻣﲔ ،ﺃﻧـﻪ ﻻ
ﺗﻮﺟﺪ ﻋﻼﻗﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺑﲔ ﺍﻟﺘﺮﻗﻴﺔ ﻭ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺇﻻ ﰲ ﺣﺪﻭﺩ ﺿﻴﻘﺔ ،ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﳌﺜﺎﻝ ﳛـﺮﻡ
ﺍﻟﻔﺮﺩ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﺮﻗﻴﺔ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻥ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺍﻟﺪﺭﺟﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻤﻴﺔ ﺍﶈﺼﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﰲ 3ﺳﻨﻮﺍﺕ ﺗﻘﻞ ﻋـﻦ 80
ﺩﺭﺟﺔ ،ﺣﻴﺚ ﺗﺮﺟﻊ ﺍﻟﺘﺮﻗﻴﺔ ﺑﺎﻷﺳﺎﺱ ﻟﻸﻗﺪﻣﻴﺔ ) .ﺃﻧﻈﺮ ﺍﳌﻠﺤﻖ ) . ( 12
130
ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ ): ( 31ﺍﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻟﺴﺆﺍﻝ ﺍﻻﺳﺘﻤﺎﺭﺓ ﺭﻗﻢ ) (17
ﺣﻮﻝ :ﻫﻞ ﺗﻌﺮﺿﺖ ﻟﻌﻘﻮﺑﺎﺕ ﻣﻨﺬ ﺍﻟﺘﺤﺎﻗﻚ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ ؟.
ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ % ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻻﺧﺘﻴﺎﺭﺍﺕ
% 90 11 ﻧﻌﻢ
%10 99 ﻻ
100 110 ﺍﻤﻮﻉ
ﺍﳌﺼﺪﺭ :ﺍﳌﻠﺤﻖ ﺭﻗﻢ ) (01ﺍﻻﺳﺘﻤﺎﺭﺓ.
ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ ) : (32ﺍﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻣﻔﺮﺩﺍﺕ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻟﺴﺆﺍﻝ ﺍﻻﺳﺘﻤﺎﺭﺓ ﺭﻗﻢ ) (18ﻭ ﺍﳌﺮﺗﺒﻂ ﺑﺴﺆﺍﻝ
ﺍﻻﺳﺘﻤﺎﺭﺓ ﺭﻗﻢ ) (17
ﺣﻮﻝ :ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﺍﻹﺟﺎﺑﺔ ﺑﻨﻌﻢ :ﻣﺎ ﻧﻮﻉ ﺍﻟﻌﻘﻮﺑﺔ ﺍﻟﱵ ﲢﺼﻠﺖ ﻋﻠﻴﻬﺎ ؟ ﻫﻞ ﻫﻲ :
ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ % ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻻﺧﺘﻴﺎﺭﺍﺕ
18 .18 2 ﺇﻧﺬﺍﺭ ﺷﻔﺎﻫﻲ
54.54 6 ﺇﻧﺬﺍﺭ ﻛﺘﺎﰊ
27.28 3 ﻓﺼﻞ ﻣﺆﻗﺖ
%100 11 ﺍﻤﻮﻉ
ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ ) : (33ﺍﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻣﻔﺮﺩﺍﺕ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻟﺴﺆﺍﻝ ﺍﻻﺳﺘﻤﺎﺭﺓ ﺭﻗﻢ ) (19ﻭ ﺍﳌﺮﺗﺒﻂ
ﺑﺎﻟﺴﺆﺍﻟﲔ ) (18 ) (17
ﺣﻮﻝ :ﻫﻞ ﺃﺛﺮﺕ ﺍﻟﻌﻘﻮﺑﺔ ﺍﻟﱵ ﲢﺼﻠﺖ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺗﻘﻴﻴﻤﻚ ؟.
ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ % ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻻﺧﺘﻴﺎﺭﺍﺕ
18.18 2 ﻧﻌﻢ
81.82 9 ﻻ
100 11 ﺍﻤﻮﻉ
ﺍﳌﺼﺪﺭ :ﺍﳌﻠﺤﻖ ﺭﻗﻢ ) (01ﺍﻻﺳﺘﻤﺎﺭﺓ.
131
ﻳﻼﺣﻆ ﻣﻦ ﺍﳉﺪﺍﻭﻝ ) (33) ،(32) ، (31ﺃﻋﻼﻩ ﺃﻥ ﻧﺴﺒﺔ % 90ﻣﻦ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺃﻱ ﻣﺎ
ﻳﻌﺎﺩﻝ 99ﻓﺮﺩ ﻣﻦ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﱂ ﻳﺘﻌﺮﺿﻮﺍ ﻟﻌﻘﻮﺑﺎﺕ ﻣﻨﺬ ﺑﺪﺍﻳﺔ ﻋﻤﻠﻬﻢ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ ،ﻭ ﻣﻦ ﺃﻱ ﻧﻮﻉ
ﺃﻣﺎ ﻧﺴﺒﺔ ، % 10ﺃﻱ ﻣﺎ ﻳﻌﺎﺩﻝ 11ﻓﺮﺩ ﺗﻌﺮﺿﻮﺍ ﻟﻌﻘﻮﺑﺎﺕ ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ ﺑﲔ ﺍﻹﻧﺬﺍﺭ ﺍﻟﻜﺘﺎﰊ ﻭ ﺍﻟﺸﻔﻬﻲ
ﻭ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﳌﺆﻗﺖ ،ﺣﻴﺚ ﲢﺼﻠﺖ ﻧﺴﺒﺔ %18.18ﻣﻨﻬﻢ ﺃﻱ ﻣﺎ ﻳﻌﺎﺩﻝ ﺷﺨﺼﲔ ﺇﱃ ﺇﻧﺬﺍﺭ ﺷﻔﻬﻲ
ﻭ ﻧﺴﺒﺔ %54.54ﻣﻨﻬﻢ ﺇﱃ ﺇﻧﺬﺍﺭ ﻛﺘﺎﰊ ،ﻭ ﻧﺴﺒﺔ ، %27.28ﺃﻱ ﻣﺎ ﻳﻌـﺎﺩﻝ 3ﺃﻓـﺮﺍﺩ ﺇﱃ
ﻓﺼﻞ ﻣﺆﻗﺖ ،ﺣﻴﺚ ﺣﺪﺩﺕ ﺍﳌﻮﺍﺩ ﺭﻗﻢ ) (85) ،(82) ، (81) ، (80ﻣﻦ ﺍﻟﻘﺎﻧﻮﻥ ﺍﻟـﺪﺍﺧﻠﻲ
ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﺃﻧﻈﺮ ﺍﳌﻠﺤﻖ ) ( 13ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺍﻷﺧﻄﺎﺀ ﺍﳌﻬﻨﻴﺔ ﻭ ﺩﺭﺟﺎﺎ ﺍﻟﱵ ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﻳﺮﺗﻜﺒﻬﺎ ﺍﻟﻌﺎﻣـﻞ
ﺃﻣﺎ ﺍﳌﺎﺩﺓ ﺭﻗﻢ ) (84) ، ( 83ﻓﺤﺪﺩﺕ ﺍﻟﻌﻘﻮﺑﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﻳﺘﻌﺮﺽ ﳍﺎ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺍﺭﺗﻜﺎﺑﻪ ﺍﻷﺧﻄﺎﺀ
ﺍﳌﻬﻨﻴﺔ ﻭ ﺣﺴﺐ ﺩﺭﺟﺔ ﻛﻞ ﺧﻄﺄ ﻣﺮﺗﻜﺐ ﺃﻧﻈﺮ ﺍﳌﻠﺤﻖ ).( 14
ﺃﻣﺎ ﻋﻦ ﺃﺛﺮ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻘﻮﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺟﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﻟﱵ ﲢﺼﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ،ﻓﻠﻘﺪ ﺃﲨﻌﺖ ﻧـﺴﺒﺔ
%81.82ﻣﻦ ﺃﺻﻞ 11ﻓﺮﺩ ﺗﻌﺮﺽ ﻟﻌﻘﻮﺑﺔ ﺃﻧﻪ ﱂ ﺗﺆﺛﺮ ﺍﻟﻌﻘﻮﺑﺔ ﺍﻟﱵ ﲢﺼﻠﻮﺍ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻧﺘﻴﺠـﺔ
ﺗﻘﻴﻴﻤﻬﻢ ،ﺃﻣﺎ ﻧﺴﺒﺔ %18.18ﺃﻛﺪﻭﺍ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻘﻮﺑﺔ ﺍﻟﱵ ﲢﺼﻠﻮﺍ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻗﺪ ﺃﺛـﺮﺕ ﻋﻠـﻰ
ﺩﺭﺟﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﻟﱵ ﲢﺼﻠﻮﺍ ﻋﻠﻴﻬﺎ ،ﻭ ﺣﺴﺐ ﺍﳌﺎﺩﺓ 96ﻣﻦ ﺍﻟﻘﺎﻧﻮﻥ ﺍﻟـﺪﺍﺧﻠﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳـﺴﺔ ﲢـﺮﻡ
ﺍﻟﻌﻘﻮﺑﺔ ﺍﻟﺘﺄﺩﻳﺒﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ /ﺍﳌﻮﻇﻒ ﺍﻟﱵ ﺗﻌﺮﺽ ﳍﺎ ،ﻣﻦ ﺍﻻﺳﺘﻔﺎﺩﺓ ﻣﻦ ﻋﻼﻭﺓ ﺍﳌﺮﺩﻭﺩﻳﺔ ﺍﻟﻔﺮﺩﻳﺔ ،ﻭ
ﺗﺆﺧﺮ ﺗﺮﻗﻴﺘﻪ ،ﻛﻤﺎ ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺟﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﻟﱵ ﻳﺘﺤﺼﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ ،ﻭ ﻫﺬﺍ ﺣﺴﺐ ﺩﺭﺟـﺔ ﺍﻟﻌﻘﻮﺑـﺔ
ﺍﳌﻔﺮﻭﺿﺔ ﻭ ﺩﺭﺟﺔ ﺍﳋﻄﺄ ﺍﳌﻬﲏ ﺍﳌﺮﺗﻜﺐ ) ﺃﻧﻈﺮ ﺍﳌﻠﺤﻖ ) .( (15
132
ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ :ﻋﺮﺽ ﻭ ﲢﻠﻴﻞ ﺃﺳﺌﻠﺔ ﺍﻻﺳﺘﻤﺎﺭﺓ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺄﺧﻄﺎﺀ ﻭ ﻣﺸﺎﻛﻞ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ
ﻳﺘﻀﻤﻦ ﻫﺬﺍ ﺍﶈﻮﺭ ﺳﺒﻌﺔ ﺃﺳﺌﻠﺔ ﺣﻮﻝ ﺃﻫﻢ ﺍﳌﺸﺎﻛﻞ ﻭ ﺍﻷﺧﻄﺎﺀ ﺍﻟﱵ ﻗﺪ ﻳﺘﻤﻴﺰ ﺎ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ
ﺍﳉﺎﺭﻱ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺑﻪ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ،ﻭ ﻫﻲ ﺃﺳﺌﻠﺔ ﻣﻮﺟﻬﺔ ﻻﺧﺘﺒﺎﺭ ﺻﺤﺔ ﺃﻭ ﻋﺪﻡ ﺻﺤﺔ ﺍﻟﻔﺮﺿﻴﺔ ﺍﻟﻔﺮﻋﻴﺔ
ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ .
ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ ): ( 34ﺍﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻣﻔﺮﺩﺍﺕ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻟﺴﺆﺍﻝ ﺍﻻﺳﺘﻤﺎﺭﺓ ﺭﻗﻢ ) ( 20ﺣﻮﻝ :
ﻫﻞ ﺗﺘﻮﻓﺮ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﱵ ﲤﺎﺭﺳﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻈﺮﻭﻑ ﺍﳌﻼﺋﻤﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺃﻓﻀﻞ ﺃﺩﺍﺀ ؟.
ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ % ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻻﺧﺘﻴﺎﺭﺍﺕ
10 11 ﻧﻌﻢ
90 99 ﻻ
100 110 ﺍﻤﻮﻉ
ﺍﳌﺼﺪﺭ :ﺍﳌﻠﺤﻖ ﺭﻗﻢ ) ( 01ﺍﻻﺳﺘﻤﺎﺭﺓ.
ﺍﳌﻼﺣﻆ ﻣﻦ ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ ) (34ﺃﻥ ﻧﺴﺒﺔ %10ﻣﻦ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ،ﺃﻱ ﻣﺎ ﻳﻌـﺎﺩﻝ 10
ﻋﻤﺎﻝ ،ﻳﺆﻛﺪﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻓﺮ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﱵ ﳝﺎﺭﺳﻮﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻈﺮﻭﻑ ﻭ ﺍﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﺍﳌﻼﺋﻤﺔ ﻟﺘﺄﺩﻳﺔ ﻣﻬـﺎﻡ
ﻭﻇﻴﻔﺘﻬﻢ ،ﻭ ﺃﻣﺎ ﻧﺴﺒﺔ %99ﻣﻦ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺃﻱ ﻣﺎ ﻳﻌﺎﺩﻝ 90ﻋﺎﻣﻞ ﻭ ﻫﻲ ﻧﺴﺒﺔ ﻣﻌﺘﱪﺓ ﺗﺆﻛﺪ
ﻋﻠﻰ ﻋﺪﻡ ﺗﻮﻓﺮ ﺍﻟﻈﺮﻭﻑ ﺍﳌﻼﺋﻤﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﻭ ﺗﻘﺪﱘ ﺃﻓﻀﻞ ﺃﺩﺍﺀ ،ﻭ ﻫﺬﺍ ﻣﺎ ﻻﺣﻈﻨﺎﻩ ﻓﻌﻼ ﺃﺛﻨﺎﺀ ﻗﻴﺎﻣﻨـﺎ
ﺑﺎﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﳌﻴﺪﺍﻧﻴﺔ ،ﻭ ﻛﻤﺎ ﺻﺮﺡ ﻟﻨﺎ ﻋﺪﺩ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ،ﺣﻴﺚ ﻻ ﺣﻈﻨﺎ ﻏﻴﺎﺏ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﺘﺠﻬﻴﺰﺍﺕ
ﺍﻟﻀﺮﻭﺭﻳﺔ ﻟﻌﻤﻞ ﺑﻌﺾ ﺍﳌﻮﻇﻔﲔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﲔ ﻛﺄﺟﻬﺰﺓ ﺍﻹﻋﻼﻡ ﺍﻵﱄ ،ﻭ ﺇﻥ ﺗﻮﻓﺮﺕ ﻓﻬﻲ ﻗﺪﳝـﺔ ﻭ ﻻ
ﺗﻔﻲ ﺑﺎﻟﻐﺮﺽ ،ﻧﺎﻫﻴﻚ ﻋﻦ ﺍﻟﻈﺮﻭﻑ ﺍﻟﱵ ﻳﻌﻤﻞ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ ﻣﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ،ﻭ ﻫـﺬﺍ ﻛﻠـﻪ
ﻳﻄﺮﺡ ﺇﺷﻜﺎﻟﻴﺔ ﺻﺪﻕ ﻣﻌﻴﺎﺭ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﳌﻘﺪﻡ ،ﻻﻥ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﳌﻘﺪﻡ ﻣﻦ ﻃﺮﻑ ﺍﻟﻌﺎﻣـﻞ ﻻ
ﻳﺘﻮﻗﻒ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﻓﻘﻂ ﺑﻞ ﻳﺘﻮﻗﻒ ﻛﺬﻟﻚ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻓﺮ ﻇﺮﻭﻑ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﻀﺮﻭﺭﻳﺔ ،ﻭ ﻷﻥ ﻏﻴـﺎﺏ
ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﻟﻴﺴﺖ ﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﺑﻞ ﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻜﻠﻔﺔ ﺑﺘﻮﻓﲑﻫﺎ .
133
ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ ) : (35ﺍﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺣﻮﻝ ﺳﺆﺍﻝ ﺍﻻﺳﺘﻤﺎﺭﺓ ﺭﻗﻢ ) (21
ﺣﻮﻝ :ﻫﻞ ﺃﻧﺖ ﻣﻘﺘﻨﻊ ﺑﺈﻋﻄﺎﺀ ﺍﳊﺮﻳﺔ ﺍﳌﻄﻠﻘﺔ ﻟﺮﺋﻴﺴﻚ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺃﺩﺍﺋﻚ ؟.
ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ % ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻻﺧﺘﻴﺎﺭﺍﺕ
%70.9 32 ﻣﻘﺘﻨﻊ
29.1 78 ﻏﲑ ﻣﻘﺘﻨﻊ
100 110 ﺍﻤﻮﻉ
ﺍﳌﺼﺪﺭ :ﺍﳌﻠﺤﻖ ﺭﻗﻢ ) (01ﺍﻻﺳﺘﻤﺎﺭﺓ .
ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ ) : (36ﺍﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻣﻔﺮﺩﺍﺕ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻟﺴﺆﺍﻝ ﺍﻻﺳﺘﻤﺎﺭﺓ ﺭﻗﻢ ) - (22ﺍﳌﺮﺗﺒﻂ
ﺑﺎﻟﺴﺆﺍﻝ ﺭﻗﻢ ) - (21ﺣﻮﻝ :
ﺣﻮﻝ :ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﺍﻹﺟﺎﺑﺔ ﺑﻐﲑ ﻣﻘﺘﻨﻊ ،ﻫﻞ ﻋﺪﻡ ﺍﻗﺘﻨﺎﻋﻚ ﻣﺒﲏ ﻋﻠﻰ :
ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ % ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻻﺧﺘﻴﺎﺭﺍﺕ
41 32 ﲢﻴﺰ ﺍﳌﺸﺮﻑ
35.9 28 ﻋﺪﻡ ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮ ﻭ ﺍﳌﺴﺘﻤﺮ ﺑﺎﻟﻌﺎﻣﻠﲔ
7.7 6 ﻋﺪﻡ ﻛﻔﺎﺀﺗﻪ
15.4 12 ﻛﻞ ﻣﺎ ﺳﺒﻖ
100 78 ﺍﻤﻮﻉ
ﺍﳌﺼﺪﺭ :ﺍﳌﻠﺤﻖ ﺭﻗﻢ ) (01ﺍﻻﺳﺘﻤﺎﺭﺓ.
ﻳﻼﺣﻆ ﻣﻦ ﺍﳉﺪﻭﻟﲔ ﺭﻗﻢ ) (36)، (35ﺃﻋﻼﻩ ﺃﻥ ﻧﺴﺒﺔ % 29.1ﻣﻦ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺃﻱ ﻣﺎ
ﻳﻌﺎﺩﻝ 32ﻓﺮﺩ ﻣﻘﺘﻨﻌﲔ ﺑﺈﻋﻄﺎﺀ ﻛﺎﻣﻞ ﺍﳊﺮﻳﺔ ﻟﺮﺋﻴﺴﻬﻢ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺃﺩﺍﺋﻬﻢ ،ﻷﻥ ﺣﺴﺐ ﺭﺃﻳﻬـﻢ
ﺃﻧﻪ ﻫﻮ ﺍﻟﺸﺨﺺ ﺍﻷﺩﺭﻯ ﺑﻌﻤﻠﻬﻢ ﻭ ﺳﻠﻮﻛﻴﺎﻢ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﺃﻱ ﺷﺨﺺ ﺁﺧﺮ ،ﺃﻣﺎ ﻧﺴﺒﺔ % 70.9
ﻣﻦ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻏﲑ ﻣﻘﺘﻨﻌﺔ ﺑﺈﻋﻄﺎﺀ ﻛﺎﻣﻞ ﺍﻟﺼﻼﺣﻴﺎﺕ ﻭ ﺍﳊﺮﻳﺔ ﻟﺮﺋﻴﺴﻬﻢ ﺍﳌﺒﺎﺷـﺮ ﰲ ﺗﻘﻴـﻴﻤﻬﻢ ،ﻭ
ﻳﺮﺟﻊ ﻋﺪﻡ ﺍﻗﺘﻨﺎﻋﻬﻢ ﻫﺬﺍ ﺇﱃ ﻋﺪﺓ ﺃﺳﺒﺎﺏ ،ﺣﻴﺚ ﲢﺼﺮﻫﺎ ﻧﺴﺒﺔ % 41ﻣﻦ ﺃﺻﻞ 78ﻓﺮﺩ ﻏﲑ
ﻣﻘﺘﻨﻊ ﻣﻦ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﰲ ﲢﻴﺰ ﺍﳌﺸﺮﻑ ،ﻓﺤﺴﺐ ﺭﺃﻱ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺃﻥ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻗﺪ ﺑﺎﻟﻐﺖ ﰲ ﺇﻋﻄﺎﺀ
ﺍﳌﺸﺮﻑ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮ ﻣﻄﻠﻖ ﺍﳊﺮﻳﺔ ﰲ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﲢﺖ ﺇﺷﺮﺍﻓﻪ ،ﳑﺎ ﺟﻌﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴـﻴﻢ ﺧﺎﺿـﻌﺔ
ﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺗﻪ ﺑﺼﻮﺭﺓ ﻣﻄﻠﻘﺔ ،ﻭ ﻫﺬﺍ ﻣﺎ ﺃﺩﻯ ﺇﱃ ﺍﻟﺘﻌﺴﻒ ﻭ ﺍﻟﺘﺤﻴﺰ ﰲ ﻣﻨﺢ ﺩﺭﺟﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ،ﺣﻴﺚ
134
ﻳﺘﻢ ﻣﻨﺤﻬﺎ ﰲ ﺃﻏﻠﺐ ﺍﻷﺣﻴﺎﻥ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺍﶈﺎﺑﺎﺓ ﻭ ﺍﻟﺼﺪﺍﻗﺔ ،ﺃﻣﺎ ﻧﺴﺒﺔ % 35.9ﻣﻦ ﺃﻓﺮﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨـﺔ
ﻓﺤﺼﺮﺕ ﺳﺒﺐ ﻋﺪﻡ ﺍﻗﺘﻨﺎﻋﻬﺎ ﺑﻌﺪﻡ ﺍﺗﺼﺎﻝ ﺍﳌﺸﺮﻑ ﻭ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮ ﻭ ﺍﳌﺴﺘﻤﺮ ﺑﺎﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﲢﺖ ﺇﺷﺮﺍﻓﻪ ،ﻭ
ﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻋﺪﻡ ﺇﳌﺎﻣﻪ ﲜﻤﻴﻊ ﺍﳉﻮﺍﻧﺐ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺄﺩﺍﺋﻬﻢ ،ﻭ ﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﺎﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﰲ ﻫﺬﻩ ﺍﳊﺎﻟﺔ ﻳﻜﻮﻥ ﻋﺸﻮﺍﺋﻴﺎ
ﻓﻌﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﳌﺜﺎﻝ ﳜﻀﻊ ﲨﻴﻊ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ ﻣﺮﻛﺰ ﻭ ﲣﺰﻳﻦ ﺍﻟﻮﻗﻮﺩ - CBR 288ﺑﻜﻞ ﺍﻟﻔﺌـﺎﺕ
ﺍﳌﻬﻨﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﺑﻪ ، -ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﻢ ﻣﻦ ﻃﺮﻑ ﺭﺋﻴﺲ ﺍﳌﺮﻛﺰ ،ﺃﻣﺎ ﻧﺴﺒﺔ %7.7ﻣﻦ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻓﺤﺼﺮﺕ
ﺃﺳﺒﺎﺏ ﻋﺪﻡ ﺍﻗﺘﻨﺎﻋﻬﺎ ﰲ ﻋﺪﻡ ﻛﻔﺎﺀﺓ ﺍﳌﺸﺮﻑ ،ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺣﺴﺐ ﺭﺃﻱ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻔﺌـﺔ ﻫـﻮ ﻻ ﻳﺘﻤﻴـﺰ
ﺑﺎﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻜﺎﻓﻴﺔ ﻟﺘﻘﻴﻴﻤﻬﻢ ،ﻭ ﺃﻣﺎ ﻧﺴﺒﺔ %15.4ﻓﺘﺒﲏ ﻋﺪﻡ ﺍﻗﺘﻨﺎﻋﻬﺎ ﺑﺎﻷﺳﺒﺎﺏ ﺍﻟﺜﻼﺛﺔ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ .
ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ ) :(37ﺍﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻣﻔﺮﺩﺍﺕ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻟﺴﺆﺍﻝ ﺍﻻﺳﺘﻤﺎﺭﺓ ﺭﻗﻢ ) (23
ﺣﻮﻝ :ﻫﻞ ﲣﻀﻊ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﻘﻴﻴﻤﻚ ﻟﻠﻤﺮﺍﺟﻌﺔ ﻣﻦ ﻃﺮﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ؟.
ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ% ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻻﺧﺘﻴﺎﺭﺍﺕ
62.73 69 ﻻ
11.82 13 ﻧﻌﻢ
25.45 28 ﻻ ﺃﺩﺭﻱ
100 110 ﺍﻤﻮﻉ
ﺍﳌﺼﺪﺭ :ﺍﳌﻠﺤﻖ ﺭﻗﻢ ) (01ﺍﻻﺳﺘﻤﺎﺭﺓ .
ﺍﳌﻼﺣﻆ ﻣﻦ ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ ) (37ﺃﻥ ﻧﺴﺒﺔ % 25.45ﻣﻦ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺃﺟﺎﺑﺖ ﺑﻼ ﺃﺩﺭﻱ
ﻋﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﲣﻀﻊ ﻟﻠﻤﺮﺍﺟﻌﺔ ﻣﻦ ﻃﺮﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺃﻡ ﻻ ،ﺃﻣﺎ ﻧﺴﺒﺔ %11.82
ﻓﺘﻌﺘﻘﺪ ﺃﻥ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﲣﻀﻊ ﻟﻠﻤﺮﺍﺟﻌﺔ ﻣﻦ ﻃﺮﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺃﺣﻴﺎﻧﺎ ،ﰲ ﺣﲔ ﺃﻛـﺪﺕ ﻧـﺴﺒﺔ
ﻣﻌﺘﱪﺓ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺗﻘﺪﺭ ﺏ % 62.73ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ،ﺃﻱ ﻣﺎ ﻳﻌﺎﺩﻝ 69ﻓﺮﺩ ﺃﻥ ﻧﺘـﺎﺋﺞ ﺍﻟﺘﻘﻴـﻴﻢ ﻻ
ﲣﻀﻊ ﻟﻠﻤﺮﺍﺟﻌﺔ ﻣﻦ ﻃﺮﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ،ﻭ ﺗﱪﺭ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺇﺟﺎﺑﺘﻬﺎ ﺑﺈﳘﺎﻝ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ
ﻭ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﺇﺟﺮﺍﺀ ﺷﻜﻠﻲ ﻓﻘﻂ ،ﻭ ﻻ ﻃﺎﺋﻞ ﻭﺭﺍﺀ ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ﻧﺘﺎﺋﺠﻬﺎ ،ﻭ ﻟﻌﻞ ﻣﺎ ﻳﺪﻋﻢ ﻫﺬﻩ ﺍﻹﺟﺎﺑـﺔ
ﺧﻠﻮ ﺑﻄﺎﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ Fiche de notationﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﻜﻞ ﻓﺌﺔ ﻣﻬﻨﻴﺔ ) ﺳﻮﺍﺀ ﺇﻃﺎﺭﺍﺕ ،ﻋﻤﺎﻝ
ـﺴﺆﻭﻝ ـﺼﺎﺩﻗﺔ ﺍﳌــﺎﺕ ﻭ ﻣـ ـﺼﺔ ﳌﻼﺣﻈـ ـﺔ ﳐﺼـ ـﻦ ﺟﻬـ ـﺬﻳﻮﻥ ( ﻣـ ـﺎﻝ ﺗﻨﻔﻴـ
ـﺮﺓ ،ﻋﻤـ
ﻣﻬـ
ﺍﻟﺴﻠﻤﻲ Responsable Hiérarchiqueﻋﻠﻰ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﻟﱵ ﻳﺘﺤﺼﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻔـﺮﺩ
ﺷﻬﺮﻳﺎ .
135
136
137
138
ﻟﻘﺪ ﻛﺸﻒ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﻋﻦ ﺍﳌﻨﻬﺞ ﺍﳌﺘﺒﻊ ﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻣﻮﺿﻮﻉ ﺍﻟﺒﺤﺚ ،ﻭ ﻫﻮ ﺍﻟـﺬﻱ ﻳﺘﻤﺜـﻞ ﰲ
ﺍﳌﻨﻬﺞ ﺍﻟﻮﺻﻔﻲ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ ،ﻭ ﻫﻮ ﻣﻨﻬﺞ ﳚﻤﻊ ﺑﲔ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﳌﻜﺘﺒﻴﺔ ﻭ ﺍﳌﻴﺪﺍﻧﻴﺔ ،ﺇﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ
ﺍﳌﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ﳉﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﻣﻦ ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ،ﻭ ﺍﺳﺘﺒﻴﺎﻥ ،ﻭ ﻣﻼﺣﻈﺔ ،ﻧﺎﻫﻴﻚ ﻋﻦ ﺍﻟﻮﺛﺎﺋﻖ ﻭ ﺍﻟـﺴﺠﻼﺕ
ﺍﻟﱵ ﰎ ﺍﻻﺳﺘﻌﺎﻧﺔ ﺎ ﰲ ﲨﻊ ﺍﳌﺎﺩﺓ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺍﳌﻴﺪﺍﻧﻴﺔ ،ﻛﻤﺎ ﻛﺸﻒ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﻋﻦ ﺍﻟﺘﻌﺮﻳـﻒ ﺑﻌـﺪﺓ
ﺟﻮﺍﻧﺐ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﲟﻴﺪﺍﻥ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ،ﻛﻨﺸﺄﺎ ﺍﻟﺘﺎﺭﳜﻴﺔ ﻭ ﳎﺎﳍﺎ ﺍﻟﺒﺸﺮﻱ ،ﻭ ﺃﳘﻴﺘﻪ ﻫـﺬﺍ ﺍﳌﻴـﺪﺍﻥ ﻭ ﻯ
ﻣﻼﺀﻣﺘﻪ ﻟﻠﺒﺤﺚ .
139
ﺃﻭﻻ :ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ
ﻟﻘﺪ ﻛﺸﻔﺖ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻭ ﲢﻠﻴﻞ ﻭﺍﻗﻊ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﳉﺎﺭﻱ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺑﻪ ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻧﻔﻄﺎﻝ – ﻣـﺴﻴﻠﺔ
– ﻋﻦ ﺍﻟﻈﺮﻭﻑ ﺍﻟﱵ ﲢﻴﻂ ﺑﺘﻄﺒﻴﻖ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ،ﻭ ﺍﻷﺧﻄﺎﺀ ﻭ ﺍﻟﺼﻌﻮﺑﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﲤﻴـﺰﻩ ،
ﻟﻴﺘﻢ ﰲ ﺍﻷﺧﲑ ﺍﳋﺮﻭﺝ ﲟﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺣﻮﻝ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ،ﻳﺘﻢ ﺍﺳﺘﻌﺮﺍﺿﻬﺎ ﰲ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ :
-ﻏﻴﺎﺏ ﺇﻃﺎﺭ ﻗﺎﻧﻮﱐ ﻭ ﺗﻨﻈﻴﻤﻲ ﻳﺪﻋﻢ ،ﻳﻨﻈﻢ ،ﻭ ﻳﻮﺿﺢ ﺧﻄﻮﺍﺕ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﳌﻄﺒﻖ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ
ﻫﺬﺍ ﺑﺎﺳﺘﺜﻨﺎﺀ ﺑﻌﺾ ﺍﳌﻨﺎﺷﲑ ﺍﻟﺪﻭﺭﻳﺔ ﺍﻟﺼﺎﺩﺭﺓ ﻋﻦ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺮﻛﺰﻳﺔ ﻟﺘﺴﻴﲑ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒـﺸﺮﻳﺔ ﳌﺆﺳـﺴﺔ
ﻧﻔﻄﺎﻝ ،ﻭ ﺍﻟﱵ ﺃﺻﺒﺤﺖ ﻻ ﻣﻌﲎ ﳍﺎ.
-ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ -ﺍﻟﺘﻨﻘﻴﻂ ﺍﳌﻄﺒﻖ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻳﺘﻤﻴﺰ ﺑﺎﳉﻤﻮﺩ ﺃﻭ ﻋﺪﻡ ﺍﳌﺮﻭﻧﺔ ،ﻷﻧﻪ ﻧﻈﺎﻡ ﻳﻄﺒﻖ ﻣﻨـﺬ
ﺍﻟﺴﻨﻮﺍﺕ ﺍﻷﻭﱃ ﻣﻦ ﺍﻧﻄﻼﻗﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ،ﻭ ﻻ ﻳﺰﺍﻝ ﻟﻴﻮﻣﻨﺎ ﻫﺬﺍ ﺟﺎﺭﻱ ﺍﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ،ﺭﻏﻢ ﺍﻟﺘﺤﻮﻻﺕ ﺍﻟﱵ
ﻣﺮﺕ ﺎ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻧﻔﻄﺎﻝ ﻋﻠﻰ ﻭﺟﻪ ﻋﺎﻡ ،ﻭ ﻧﻔﻄﺎﻝ ﻣﺴﻴﻠﺔ ﻋﻠـﻰ ﻭﺟـﻪ ﺍﳋـﺼﻮﺹ ،ﻭ ﺭﻏـﻢ
ﺍﻟﺮﻫﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺃﺻﺒﺤﺖ ﺗﻔﺮﺽ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ،ﺧﺎﺻﺔ ﺑﻌﺪ ﻇﻬﻮﺭ ﻣﻨﺎﻓﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻣـﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻘﻄـﺎﻉ
ﺍﳋﺎﺹ
-ﻭﺟﻮﺩ ﻗﻄﻴﻌﺔ ﺑﲔ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ،ﻭ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ،ﰲ ﺣﲔ ﺍﻧﻪ ﳚـﺐ ﺃﻥ
ﻳﻮﺟﻪ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﳋﺪﻣﺔ ﳍﺬﻩ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ،ﻭ ﻳﺴﺘﻤﺪ ﺃﻫﺪﺍﻓﻪ ﻣﻨﻬﺎ ،ﻭ ﻫﺬﺍ ﺣﺴﺐ ﻣﺎ ﺃﻛﺪﻩ ﻟﻨﺎ ﻣـﺪﻳﺮ
ﺍﻟﻔﺮﻉ .
-ﻧﻘﺺ ﺍﻻﻧﺴﺠﺎﻡ ﻭ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺑﲔ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﳍﺮﻡ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ،ﺧﺎﺻﺔ ﲟﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻷﻫـﺪﺍﻑ ﺍﻟﻌﺎﻣـﺔ
ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ،ﺣﻴﺚ ﻳﺘﻢ ﻭﺿﻊ ﻭ ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺩﻭﻥ ﺗﺒﻠﻴﻐﻬﺎ ﺇﱃ ﺍﳌﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺪﻧﻴﺎ ﰲ ﺍﳍﺮﻡ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ
ﻭ ﻫﺬﺍ ﺣﺴﺐ ﻣﺎ ﺃﻛﺪﻩ ﺃﺣﺪ ﺍﳌﺴﲑﻳﻦ ،ﻣﻦ ﺃﻥ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﻳﺘﻢ ﰲ ﺍﳌﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴـﺎ ﻟـﺸﺮﻛﺔ
ﻧﻔﻄﺎﻝ ﻳﺘﻢ ﺇﺑﻼﻏﻬﺎ ﺑﺪﺍﻳﺔ ﻛﻞ ﺳﻨﺔ ﺇﱃ ﺍﳌﺴﲑﻳﻦ ﰲ ﺍﳌﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺪﻧﻴﺎ ﺩﻭﻥ ﺃﻱ ﻣـﺸﺎﺭﻛﺔ ﰲ ﺇﻋـﺪﺍﺩ
ﻫﺬﻩ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ،ﺃﻣﺎ ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ ﺍﻟﺪﻧﻴﺎ ﰲ ﺍﻟﺴﻠﻢ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻓﻌﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﻓﻘﻂ .
-ﻋﺪﻡ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﻣﻦ ﻃﺮﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﲟﺘﺎﺑﻌﺔ ﻭ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ،ﺣﻴﺚ ﺗﻌﺘﱪﻩ ﳎﺮﺩ ﺇﺟـﺮﺍﺀ
ﺷﻜﻠﻲ ﻻ ﺃﻛﺜﺮ ،ﻓﺎﻟﺪﺭﺟﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﲤﻨﺢ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ ﻫﻲ ﺩﺭﺟﺎﺕ ﲤﻨﺢ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺟﺰﺍﻓﻴﺔ ﻭﻋﺸﻮﺍﺋﻴﺔ
ﻻ ﺗﻌﻜﺲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﳊﻘﻴﻘﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻞ /ﺍﳌﻮﻇﻒ .
138
-ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﳌﻄﺒﻖ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﺧﺘﺰﻝ ﲨﻴﻊ ﺃﻫﺪﺍﻓﻪ ﰲ ﻫﺪﻑ ﻭﺍﺣﺪ ﻫـﻮ ﲢﺪﻳـﺪ ﺍﻟﻌـﻼﻭﺍﺕ
ﻭﺍﳌﻜﺎﻓﺌﺎﺕ ) ﻋﻼﻭﺓ ﺍﳌﺮﺩﻭﺩﻳﺔ ﺍﻟﻔﺮﺩﻳﺔ ﻭ ﺍﳉﻤﺎﻋﻴﺔ ( ،ﲟﻌﲎ ﺃﻧﻪ ﺣﺼﺮ ﻫﺪﻓﻪ ﰲ ﺍﳊـﺎﻓﺰ ﺍﳌـﺎﺩﻱ ﻻ
ﺃﻛﺜﺮ.
-ﺍﳌﻌﺎﻳﲑ ﺍﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻻ ﺗﺘﻤﻴﺰ ﺑﺎﳌﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﺍﻟﻜﺎﻓﻴﺔ ،ﻷﺎ ﻻ ﺗﻌﻜﺲ ﺟﻮﺍﻧﺐ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﳌﻄﻠﻮﺏ ﺗﻮﻓﺮﻩ ﰲ
ﻛﻞ ﻭﻇﻴﻔﺔ ،ﻧﻈﺮﺍ ﻟﻐﻴﺎﺏ ﻭﺻﻒ ﺩﻗﻴﻖ ﻭ ﻭﺍﺿﺢ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﳌﻮﺟﻮﺩﺓ ﰲ ﺍﳌﺆﺳـﺴﺔ ،ﺇﺿـﺎﻓﺔ ﺇﱃ
ﺗﺮﻛﻴﺰﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﻋﻮﺍﻣﻞ ﺻﻌﺒﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺱ ،ﻛﺎﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ،ﻭ ﺑﻌﺾ ﺍﳌﻌﺎﻳﲑ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺴﻠﻮﻙ
ﻭ ﺍﻟﱵ ﻳﺼﻌﺐ ﺍﳊﻜﻢ ﻋﻠﻴﻬﺎ .
-ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﻟﺴﺎﺋﺪ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻻ ﻳﻘﻮﻡ ﻋﻠﻰ ﺗﺸﺠﻴﻊ ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ ﻭ ﺍﳊﻮﺍﺭ ﺑﲔ ﺍﻟﺮﺅﺳﺎﺀ ﻭﺍﳌﺮﺅﻭﺳﲔ
ﺧﺎﺻﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺈﻋﻼﻡ ﻭ ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﺍﳌﺮﺅﻭﺳﲔ ﺣﻮﻝ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﻘﻴﻴﻤﻬﻢ ،ﺣﻴﺚ ﻳﺘﻢ ﺍﻻﻛﺘﻔﺎﺀ ﺑﺈﻇﻬـﺎﺭ
ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﰲ ﻛﺸﻒ ﺍﻟﺮﺍﺗﺐ .
-ﻏﻴﺎﺏ ﺳﻴﺎﺳﺔ ﻭﺍﺿﺤﺔ ﻟﻠﺘﻈﻠﻢ ﻣﻦ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ،ﻭ ﻫﺬﺍ ﻟﻌﺪﻡ ﻭﺟـﻮﺩ ﺟﻬـﺔ ﻣﻜﻠﻔـﺔ ﺑـﺎﻟﻨﻈﺮ
ﺑﺎﻟﺘﻈﻠﻤﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﻳﺘﻘﺪﻡ ﺎ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻮﻥ .
-ﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﻭ ﻛﺄﻧﻪ ﻧﺸﺎﻁ ﻣﻌﺰﻭﻝ ﻋﻦ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒـﺸﺮﻳﺔ ،ﻭ
ﻫﺬﺍ ﻟﻌﺪﻡ ﻭﺟﻮﺩ ﺟﻬﺔ ﻣﻜﻠﻔﺔ ﲟﺘﺎﺑﻌﺔ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻭ ﳏﺎﻭﻟﺔ ﺍﲣﺎﺫﻫﺎ ﺃﺳﺎﺳﺎ ﻤﻮﻋﺔ ﻣـﻦ ﺍﻟﻘـﺮﺍﺭﺍﺕ
ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺘﺴﻴﲑ ﺷﺆﻭﻥ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ،ﺳﻮﺍﺀ ﺗﻌﻠﻖ ﺍﻷﻣﺮ ﺑﺎﳊﻮﺍﻓﺰ ،ﺍﻟﺘﺮﻗﻴﺔ ،ﲢﺪﻳﺪ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺒﻴﺔ ،
ﺃﻭ ﺣﱴ ﺍﻟﻌﻘﻮﺑﺎﺕ....
-ﻋﺪﻡ ﺗﻮﻓﺮ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﻈﺮﻭﻑ ﺍﳌﻼﺀﻣﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ ،ﻭ ﺍﻟﱵ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﲢﻘﻴﻖ ﺃﻓﻀﻞ ﺃﺩﺍﺀ ،
ﺑﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﺃﺎ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺫﺍﺕ ﻭﺯﻥ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺍﻟﻮﻃﲏ ،ﻭ ﻣﻦ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﲢﻘـﻖ
ﺃﺭﺑﺎﺣﺎ ﻣﻌﺘﱪﺓ ،ﻓﻬﻲ ﲤﺜﻞ ﻓﺮﻉ % 100ﻣﻦ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺳﻮﻧﻄﺮﺍﻙ .
-ﻋﺪﻡ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﺘﺪﺭﻳﺐ ﺍﳌﺸﺮﻓﲔ – ﻛﻤﺎ ﺻﺮﺡ ﺑﻪ ﺍﻟﺒﻌﺾ ﻣﻨﻬﻢ -ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ،ﺧﺎﺻﺔ ﻋﻠـﻰ
ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺍﳌﻌﺎﻳﲑ ،ﳑﺎ ﻳﻌﲏ ﻋﺪﻡ ﻛﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻘﺎﺋﻢ ﺑﺎﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ،ﻭ ﺧﻀﻮﻉ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴـﻴﻢ ﻷﻫـﻮﺍﺀ ﻭ
ﺫﺍﺗﻴﺔ ﺍﳌﻘﻴﻢ .
-ﺇﻋﻄﺎﺀ ﻛﺎﻣﻞ ﺍﻟﺼﻼﺣﻴﺎﺕ ﻭ ﺍﳊﺮﻳﺔ ﺍﳌﻄﻠﻘﺔ ﻟﻠﻘﺎﺋﻤﲔ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ،ﺑﺘﻘﻴـﻴﻢ ﺍﻟـﻮﺍﻗﻌﲔ ﲢـﺖ
ﺇﺷﺮﺍﻓﻬﻢ ،ﻭ ﻋﺪﻡ ﻣﺮﺍﺟﻌﺘﻬﺎ ﻣﻦ ﻃﺮﻑ ﺍﳌﺴﺆﻭﻝ ﺍﻷﻋﻠﻰ ،ﳚﻌﻞ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻋﺮﺿﺔ ﻟﺘﺤﻴﺰ ﺍﳌﺸﺮﻑ .
139
-ﻋﺪﻡ ﻗﺪﺭﺓ ﺍﳌﺸﺮﻓﲔ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ ﺍﳌﺴﺘﻤﺮ ﻭ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮ ﺑﺎﻟﻌﺎﻣﲔ ﲢﺖ ﺇﺷﺮﺍﻓﻬﻢ ،ﻳﺆﺩﻯ ﺇﱃ ﻋـﺪﻡ
ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﺃﺩﺍﺋﻬﻢ ،ﻭ ﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﺇﱃ ﺗﻜﻮﻳﻦ ﺻﻮﺭﺓ ﻧﺎﻗﺼﺔ ﺣﻮﻝ ﺟﻮﺍﻧﺐ ﺃﺩﺍﺋﻬـﻢ ،ﻭ
ﻫﺬﺍ ﻣﺎ ﳛﻮﻝ ﺩﻭﻥ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻋﺎﺩﻝ ﻣﻮﺿﻮﻋﻲ ﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ .
-ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻨﻘﻴﻂ ﺍﳌﻄﺒﻖ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻻ ﻳﻮﻓﺮ ﺍﻟﺘﻐﺬﻳﺔ ﺍﻟﻌﻜﺴﻴﺔ ) ﺍﳌﺮﺗﺪﺓ ( ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ ﺣـﻮﻝ ﺟﻮﺍﻧـﺐ
ﺃﺩﺍﺋﻬﻢ ،ﻷﻧﻪ ﻻ ﻳﻮﻓﺮ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ ﻓﺮﺻﺔ ﳌﻨﺎﻗﺸﺔ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﻘﻴﻴﻤﻬﻢ ،ﻭ ﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﺟﻮﺍﻧﺐ ﺍﻟـﻀﻌﻒ ﻭ
ﺍﻟﻘﻮﺓ ﰲ ﺃﺩﺍﺋﻬﻢ ،ﻭ ﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﳏﺎﻭﻟﺔ ﲢﺴﲔ ﺟﻮﺍﻧﺐ ﺍﻟﻀﻌﻒ ﻓﻴﻪ ،ﻭ ﻻ ﳏﺎﻭﻟﺔ ﺗﻄـﻮﻳﺮ ﻗـﺪﺭﺍﻢ ﻭ
ﻛﻔﺎﺀﺍﻢ ﲟﺎ ﻳﺴﻬﻢ ﰲ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣﺴﺎﺭﺍﻢ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺍﻷﻣﺮ ﺑﺎﻹﻃﺎﺭﺍﺕ .
-ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﳊﺎﱄ ﺍﳌﻄﺒﻖ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻻ ﻳﺰﺍﻝ ﳜﻀﻊ ﻷﻓﻜﺎﺭ ﻭ ﺍﲡﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺍﳌﻮﺟﻪ
،ﻭ ﻫﺬﺍ ﺑﺎﺳﺘﻌﻤﺎﻟﻪ ﻋﻼﻭﺓ ﺍﳌﺮﺩﻭﺩ ﺍﳉﻤﺎﻋﻲ ﻛﺤﺎﻓﺰ ﲨﺎﻋﻲ ﻟﻠﻌﻤﺎﻝ ،ﺃﻳﻦ ﺗﺘﺒﺎﻳﻦ ﳎﻬﻮﺩﺍﺕ ﺍﻟﻌـﺎﻣﻠﲔ
ﰲ ﲢﻘﻴﻖ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﱵ ﲤﻨﺢ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺳﻬﺎ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻼﻭﺓ ،ﻓﺘﻮﺯﻳﻊ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻼﻭﺓ ﻻ ﻳﺄﺧﺬ ﺫﻟـﻚ ﺑﻌـﲔ
ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ .
-ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻨﻘﻴﻂ ﺍﳌﻄﺒﻖ ﺣﺎﻟﻴﺎ ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻧﻔﻄﺎﻝ ﻻ ﳛﻘﻖ ﺃﻱ ﺭﺿﺎ ﻭﻇﻴﻔﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ ،ﻷﻧﻪ ﻻ ﻳﺮﻗـﻰ
ﺇﱃ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﳌﻄﻠﻮﺏ ﻣﻦ ﺍﳌﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻌﺪﺍﻟﺔ ﰲ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ،ﻓﻬﻮ ﻻ ﻳﻘﻮﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺲ ﻋﻠﻤﻴﺔ
ﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﻭ ﺳﻠﻴﻤﺔ ،ﺇﺫ ﻻ ﳝﺜﻞ ﳍﻢ ﺳﻮﻯ ﻧﺴﺒﺔ ﺑﺴﻴﻄﺔ ﻣﻦ ﺍﻷﺟﺮ ﺍﻟﻘﺎﻋﺪﻱ ) ﻋـﻼﻭﺓ ﺍﳌﺮﺩﻭﺩﻳـﺔ
ﺍﻟﻔﺮﺩﻳﺔ ﺍﻟﱵ ﻻ ﺗﺘﺠﺎﻭﺯ ، ( % 10ﺗﺪﺧﻞ ﰲ ﺗﻌﺪﻳﻞ ﺍﻷﺟﻮﺭ ﺍﻟﱵ ﻳﺘﻘﺎﺿﻮﺎ ﻻ ﺃﻛﺜﺮ .
ﺛﺎﻧﻴﺎ :ﺍﳊﻜﻢ ﻋﻠﻰ ﻓﺮﺿﻴﺎﺕ ﺍﻟﺒﺤﺚ
ﺑﻨﺎﺀﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻳﺘﻢ ﺍﳊﻜﻢ ﻋﻠﻰ ﻣﺪﻯ ﺻﺤﺔ ﻓﺮﺿﻴﺎﺕ ﺍﻟﺒﺤﺚ :
-ﺍﻟﻔﺮﺿﻴﺔ ﺍﻟﻔﺮﻋﻴﺔ ﺍﻷﻭﱃ:
ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻣﻼﺣﻈﺔ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﳌﻴﺪﺍﻧﻴﺔ ﳝﻜﻦ ﺍﻟﻘﻮﻝ ﺃﻥ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﻟﺴﺎﺋﺪ ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻧﻔﻄـﺎﻝ
ﻣﺴﻴﻠﺔ ،ﻻ ﳛﻈﻰ ﺑﺎﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﻭ ﺍﳌﺘﺎﺑﻌﺔ ﺍﻟﻜﺎﻓﻴﲔ ،ﻣﺜﻞ ﻣﺎ ﺃﻛﺪﻩ ﺃﻏﻠﺐ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ،ﻭ ﻫﺬﺍ ﺭﺍﺟﻊ ﺇﱃ
ﻏﻴﺎﺏ ﺇﻃﺎﺭ ﻗﺎﻧﻮﱐ ﻭ ﺗﻨﻈﻴﻤﻲ ﻭﺍﺿﺢ ﻳﻈﻔﻲ ﺍﻟﺸﺮﻋﻴﺔ ﺍﻟﻜﺎﻓﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ،ﻭ ﻳـﻀﻌﻪ ﺿـﻤﻦ
ﺍﻷﻭﻟﻮﻳﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ،ﳑﺎ ﺟﻌﻠﻬﺎ ﺗﻌﺘﱪﻩ ﳎﺮﺩ ﺇﺟﺮﺍﺀ ﺷﻜﻠﻲ ﻻ ﺃﻛﺜﺮ ،ﻭ
ﻫﺬﺍ ﻣﺎ ﺃﺩﻯ ﺇﱃ ﻋﺪﻡ ﺍﺗﺴﺎﻣﻪ ﺑﺎﳌﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺪﻗﺔ ﺍﻟﻜﺎﻓﻴﺘﲔ ،ﺍﻟﻮﺍﺟﺐ ﺗﻮﺍﻓﺮﳘﺎ ﰲ ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴـﻴﻢ
ﺍﻟﺴﻠﻴﻤﺔ ﻭ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ،ﻛﻤﺎ ﺣﺎﻝ ﺩﻭﻥ ﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﺇﱃ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﺮﺟﻮﺓ ﻣﻨﻪ ،ﻭ ﻋﻠﻴﻪ ﳝﻜﻦ ﺗﺄﻛﻴﺪ ﺻﺤﺔ
ﺍﻟﻔﺮﺿﻴﺔ ﺍﻷﻭﱃ .
140
141
-ﻭﺿﻊ ﺇﻃﺎﺭ ﺗﻨﻈﻴﻤﻲ ﻭ ﻗﺎﻧﻮﱐ ﻳﻀﻔﻲ ﺍﻟﺸﺮﻋﻴﺔ ﺍﻟﻜﺎﻓﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻭ ﳚﻌﻠﻪ ﺃﺣﺪ ﺃﺳﺲ ﺛﻘﺎﻓﺔ
ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ .
-ﳚﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭ ﻗﺒﻞ ﻛﻞ ﺷﻲﺀ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﺘﺤﻠﻴﻞ ﻭ ﺗﻮﺻﻴﻒ ﲨﻴﻊ ﻣﻨﺎﺻﺐ ﺍﻟﻌﻤﻞ ،ﻣﻦ ﺃﺟـﻞ
ﲢﺪﻳﺪ ﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺎﺕ ﻭ ﻭﺍﺟﺒﺎﺕ ﻛﻞ ﻭﻇﻴﻔﺔ ،ﻭ ﰲ ﲨﻴﻊ ﺍﳌﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ،ﺳﻮﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻴـﺔ ﰲ
ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ،ﻭ ﻳﺘﻢ ﻣﻦ ﺧﻼﳍﺎ ﺑﻨﺎﺀ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﻟﻸﺩﺍﺀ ﺗﺘﺴﻢ ﺑﺎﻟﻌﺪﻝ ﻭ ﺍﳌﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺪﻗﺔ ،ﻭ ﺗﺄﺧﺬ ﰲ ﻋﲔ
ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﳉﻮﺍﻧﺐ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﰲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﻞ .
-ﺇﺷﺮﺍﻙ ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺪﻧﻴﺎ ﰲ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ،ﺧﺎﺻﺔ ﻓﺌﺔ ﺍﻹﻃـﺎﺭﺍﺕ ،ﻭ
ﻫﺬﺍ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ،ﻭ ﳏﺎﻭﻟﺔ ﺗﻮﻓﲑ ﲨﻴﻊ ﺍﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﺍﻟﻀﺮﻭﺭﻳﺔ ﻟﻠﻮﺻﻮﻝ ﺇﱃ ﻫﺬﻩ
ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ،ﻣﻊ ﺿﺮﻭﺭﺓ ﺍﳌﺘﺎﺑﻌﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻮﺟﻴﻪ ﻣﻦ ﻃﺮﻑ ﺍﳌﺸﺮﻓﲔ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﺇﱃ ﻧﺘﺎﺋﺞ ،ﻳﺘﻢ ﻋﻠﻰ
ﺿﻮﺀﻫﺎ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ /ﺍﳌﻮﻇﻒ .
-ﺇﻋﻼﻡ ﻭ ﲢﺴﻴﺲ ﺍﳌﻘﻴﻤﲔ ﻭ ﺍﳋﺎﺿﻌﲔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻋﻠﻰ ﺣﺪ ﺳﻮﺍﺀ ﺑﻀﺮﻭﺭﺓ ﻭ ﺃﳘﻴـﺔ ﻋﻤﻠﻴـﺔ
ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ،ﻭ ﳏﺎﻭﻟﺔ ﺇﺿﻔﺎﺀ ﻧﻮﻉ ﻣﻦ ﺍﳉﺪﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ .
-ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﳚﺐ ﺃﻥ ﻳﻘﻮﻡ ﻋﻠﻰ ﻣﻘﺎﺑﻼﺕ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ،ﻳﺘﻢ ﻓﻴﻬﺎ ﺇﻋﻼﻡ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺑﻨﺘـﺎﺋﺞ ﺗﻘﻴـﻴﻢ
ﺃﺩﺍﺋﻬﻢ ،ﻭ ﻋﺪﻡ ﺍﻻﻛﺘﻔﺎﺀ ﺑﺈﺩﺭﺍﺟﻬﺎ ﰲ ﻛﺸﻒ ﺍﻟﺮﺍﺗﺐ ،ﻻﻥ ﻣﻘﺎﺑﻼﺕ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺗﺘﻴﺢ ﻓﺮﺹ ﺍﻻﺗـﺼﺎﻝ
ﻭ ﲢﺴﻦ ﻣﻦ ﻃﺮﻕ ﺍﻹﺷﺮﺍﻑ ،ﻛﻤﺎ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﻛﺴﺐ ﺛﻘﺔ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻭ ﺇﺣﻼﻝ ﺭﻭﺡ ﺍﳌﺒﺎﺩﺭﺓ ﻭﺍﻹﺑﺪﺍﻉ
ﻋﻨﺪﻫﻢ ،ﻛﻤﺎ ﺗﻮﻓﺮ ﳍﻢ ﺍﻟﺘﻐﺬﻳﺔ ﺍﳌﺮﺗﺪﺓ ﺍﻟﻜﺎﻓﻴﺔ ﺣﻮﻝ ﺃﺩﺍﺋﻬﻢ ،ﻭ ﺟﻮﺍﻧﺐ ﺍﻟﻘﺼﻮﺭ ﻓﻴﻪ ﻛﻤﺎ ﺗـﺴﺎﻋﺪ
ﻋﻠﻰ ﺍﻛﺘﺸﺎﻑ ﺍﳌﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﻜﺎﻣﻨﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺍﺳﺘﺜﻤﺎﺭ ﻭ ﺗﻄﻮﻳﺮ .
-ﺿﺮﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﻣﺒﺪﺃ ﺣﻖ ﺍﻟﺘﻈﻠﻢ ﺗﺮﺳﻴﺨﺎ ﳌﺒﺪﺃ ﺍﳌﺼﺪﺍﻗﻴﺔ ﻭ ﺍﳌﻮﺿﻮﻋﻴﺔ .
-ﺿﺮﻭﺭﺓ ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻣﻦ ﻃﺮﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ،ﻭ ﻋﺪﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺸﺮﻑ ،ﻻﻥ ﻫﺬﺍ
ﻗﺪ ﳜﻠﻖ ﻧﻮﻉ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﺤﻴﺰ ﺇﱃ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺩﻭﻥ ﺍﻵﺧﺮ ،ﻣﺜﻞ ﻣﺎ ﺃﻛﺪﻩ ﻟﻨـﺎ ﺑﻌـﺾ ﺍﻟﻌـﺎﻣﻠﲔ ﰲ
ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ .
-ﺿﺮﻭﺭﺓ ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻛﻠﻤﺎ ﺍﺳﺘﺠﺪ ﺟﺪﻳﺪ ،ﻷﻥ ﺍﳌﻼﺣﻆ ﺃﻥ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴـﻴﻢ ﺍﳌﻄﺒـﻖ ﰲ
ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻻ ﻳﺘﻤﻴﺰ ﺑﺎﳌﺮﻭﻧﺔ ،ﻓﺎﳌﺆﺳﺴﺔ ﻻ ﺯﺍﻟﺖ ﺗﻄﺒﻖ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻨﻘﻴﻂ ﻣﻨﺬ ﺑﺪﺍﻳﺔ ﺍﻟﻌﻤـﻞ ﺑـﻪ ﻭ ﳌـﺪﺓ
ﺳﻨﻮﺍﺕ ﻃﻮﻳﻠﺔ ،ﻣﺘﺠﺎﻫﻠﺔ ﺑﺬﻟﻚ ﺗﻐﲑ ﺍﻟﻈﺮﻭﻑ ﺍﶈﻴﻄﺔ ﺎ ﻭ ﻇﺮﻭﻑ ﺍﻟﻌﻤﻞ ،ﺧﺎﺻﺔ ﺑﻌـﺪ ﺍﺷـﺘﺪﺍﺩ
ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﺔ ﻣﻦ ﻃﺮﻑ ﻣﺆﺳﺴﺎﺕ ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺪﺃﺕ ﺗﻔﺮﺽ ﺳﻴﻄﺮﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﻮﺍﻕ ﺑﻌﺾ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ .
142
-ﺗﻮﻓﲑ ﻭ ﲢﺴﲔ ﻇﺮﻭﻑ ﺍﻟﻌﻤﻞ ،ﻟﻠﻮﺻﻮﻝ ﺇﱃ ﺃﻓﻀﻞ ﺃﺩﺍﺀ ،ﻷﻥ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﻭﺣﺪﻩ ﻏﲑ ﻗـﺎﺩﺭ ﻋﻠـﻰ
ﲢﻘﻴﻖ ﺃﺩﺍﺀ ﺃﺣﺴﻦ ﺩﻭﻥ ﺗﻮﻓﺮ ﺍﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﻭ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﻣﻬﺎﻡ ﻭﻇﻴﻔﺘﻪ ،ﺣﻴﺚ ﻻﺣﻈﻨﺎ ﺃﺛﻨﺎﺀ
ﻗﻴﺎﻣﻨﺎ ﺑﺎﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﳌﻴﺪﺍﻧﻴﺔ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ ﻏﻴﺎﺏ ﺃﺩﱏ ﻇﺮﻭﻑ ﺍﻟﻌﻤﻞ ،ﻣﺜﻞ ﻣﺎ ﺃﻛﺪ ﻟﻨﺎ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻭ ﺣﱴ
ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﻣﻨﻬﻢ ﺃﻥ ﺑﻌﺾ ﲡﻬﻴﺰﺍﺕ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺗﻌﻮﺩ ﺇﱃ ﺳﻨﺔ ﺍﻧﻄﻼﻗﻬﺎ ،ﺣﻴﺚ ﺃﺻﺒﺤﺖ ﻗﺪﳝـﺔ ﻭ ﻻ
ﺗﻔﻲ ﺑﺎﻟﻐﺮﺽ ،ﻣﻨﻬﺎ ﺃﺟﻬﺰﺓ ﺍﳊﺎﺳﻮﺏ ﺍﻟﱵ ﺃﺻﺒﺤﺖ ﻏﲑ ﺻﺎﳊﺔ ﺣﱴ ﻟﺘﻨﺼﻴﺐ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﱪﳎﻴﺎﺕ .
-ﺿﺮﻭﺭﺓ ﺇﻧﺸﺎﺀ ﳉﻨﺔ ﺃﻭ ﺟﻬﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﻣﻜﻠﻔﺔ ﲟﺘﺎﺑﻌﺔ ﻭ ﻗﺮﺍﺀﺓ ﺍﺳﺘﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ،ﻭ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﺍﻟﺘﻮﺻﻴﺎﺕ
ﺍﻟﱵ ﺗﺴﻔﺮ ﻋﻨﻬﺎ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ،ﻭ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻣﻬﺎ ﰲ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﻭ ﺍﻹﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﺍﻟﻼﺯﻣـﺔ ،ﻭ
ﲟﺎ ﳜﺪﻡ ﻭ ﻳﻄﻮﺭ ﺍﳌﺴﺎﺭ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ ﺧﺎﺻﺔ ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﻣﻨﻬﻢ .
-ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻨﻈﺮ ﰲ ﺍﻟﻨﺴﺐ ﺍﻟﱵ ﲢﺴﺐ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺳﻬﺎ ﻋﻼﻭﺓ ﺍﳌﺮﺩﻭﺩﻳﺔ ﺍﳉﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻔﺮﺩﻳـﺔ ،ﺣﻴـﺚ
ﳚﺐ ﺃﻥ ﺗﺄﺧﺬ ﻋﻼﻭﺓ ﺍﳌﺮﺩﻭﺩﻳﺔ ﺍﻟﻔﺮﺩﻳﺔ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻷﻋﻠﻰ ﻣﻦ ﺍﻷﺟﺮ ﺍﻟﻘﺎﻋﺪﻱ ﻟﻠﻌﺎﻣﻞ /ﺍﳌﻮﻇﻒ ﺣـﱴ
ﺗﻜﻮﻥ ﳏﻔﺰﺓ ﺃﻛﺜﺮ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ .
143
ﺍﳋﻼﺻﺔ
ﻇﺎﻫﺮﺓ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻣﻦ ﺍﻟﻈﻮﺍﻫﺮ ﺍﳌﻌﻘﺪﺓ ﻭ ﺍﳌﺘﻌﺪﺩﺓ ﺍﻷﺑﻌﺎﺩ ،ﻟﺬﺍ ﻓﺎﻥ ﺇﺷﻜﺎﻟﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺗﻌﺘـﱪ
ﻣﻦ ﺃﺻﻌﺐ ﺍﻻﺧﺘﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﻮﺍﺟﻬﻬﺎ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ،ﻭ ﺍﻟﱵ ﻻ ﳝﻜﻦ ﺍﻟﺘﻐﺎﺿﻲ ﻋﻨﻬﺎ ﻣﻬﻤـﺎ
ﻛﺎﻥ ﺣﺠﻢ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭ ﳎﺎﻝ ﲣﺼﺼﻬﺎ ،ﺧﺎﺻﺔ ﻭ ﺃﻥ ﳒﺎﺡ ﺃﻱ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﰲ ﻭﻗﺘﻨﺎ ﺍﳊﺎﺿـﺮ ﻣﺮﻫـﻮﻥ
ﺑﻘﺪﺭﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﳉﻴﺪﺓ ،ﻭ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟﺒـﺸﺮﻱ ﺍﻟﻘـﺎﺩﺭ ﻋﻠـﻰ ﺗﻄﺒﻴـﻖ ﻫـﺬﻩ
ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ،ﻭ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﺣﺪﺓ ﻣﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﱵ ﺗﺪﺧﻞ ﺿﻤﻦ
ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ .
ﻭ ﻟﻘﺪﰎ ﰲ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺒﺤﺚ – ﰲ ﺍﳉﺎﻧﺐ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ ﻣﻨﻪ – ﺇﺑﺮﺍﺯ ﺍﻟﺪﻭﺭ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻠﻌﺒﻪ ﻧﻈـﺎﻡ ﺗﻘﻴـﻴﻢ
ﺍﻷﺩﺍﺀ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭ ﺑﻴﺎﻥ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺃﺩﺍﺀﻫﺎ ،ﻭ ﲢﻘﻴﻖ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺃﻓﺮﺍﺩﻫﺎ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺗﻠﺒﻴـﺔ
ﻃﻤﻮﺣﺎﻢ ﻭ ﺍﻟﻨﻬﻮﺽ ﲟﺴﺘﻮﻯ ﺃﺩﺍﺋﻬﻢ ،ﺇﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﺃﺣﺪﺙ ﺍﻟﻄﺮﻕ ﺍﻟﱵ ﺗﺒﻨﺘﻬﺎ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﺮﺍﺋـﺪﺓ ﰲ
ﳎﺎﻝ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺃﺩﺍﺀ ﺃﻓﺮﺍﺩﻫﺎ ،ﺯﻳﺎﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﳋﻄﻮﺍﺕ ﺍﻟﻌﺮﻳﻀﺔ ﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﻣﺜﻞ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ،ﻭ ﻛﺬﺍ ﺷـﺮﻭﻁ
ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻪ .
ﻭﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ ﻟﻸﺳﻒ ﻣﺎ ﺯﺍﻟﺖ ﺑﻌﻴﺪﺓ ﻋﻦ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﺜﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﳊﺪﻳﺜﺔ ﰲ ﺗﻨﻤﻴﺔ
ﻣﻮﺍﺭﺩﻫﺎ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ،ﻭ ﺍﻟﱵ ﻣﻦ ﺑﻴﻨﻬﺎ ﻧﻈﻢ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ،ﺇﺫ ﻳﻼﺣﻆ ﺍﻟﻐﻴﺎﺏ ﺍﻟﺘﺎﻡ ﳌﺜﻞ ﻫﺬﺍ ﺍﻷﻧﻈﻤﺔ ﰲ
ﺑﻌﻀﻬﺎ ،ﻭ ﺇﻥ ﻭﺟﺪﺕ ﻓﻬﻲ ﻻ ﺗﺮﻗﻰ ﺇﱃ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﳌﺮﻏﻮﺏ ﻣﻨﻬﺎ ،ﺣﻴﺚ ﻻ ﺗﺰﺍﻝ ﲣﻀﻊ ﻟﺘﺒﺎﻋﻴـﺎﺕ
ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺍﳌﻮﺟﻪ ﺍﻟﺬﻱ ﻻ ﺯﺍﻟﺖ ﺃﻓﻜﺎﺭﻩ ﻭ ﺍﲡﺎﻫﺎﺗﻪ ﺗﺆﺛﺮ ﰲ ﺑﻌﺾ ﺟﻮﺍﻧﺒﻬﺎ ،ﻛﺎﲣﺎﺫﻩ ﻟﻌﻼﻭﺓ
ﺍﳌﺮﺩﻭﺩﻳﺔ ﺍﳉﻤﺎﻋﻴﺔ ) (PRCﺣﺎﻓﺰ ﲨﺎﻋﻲ ﻟﻠﻌﻤﺎﻝ ،ﻣﺜﻞ ﻣﺎ ﻟﻮﺣﻆ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﳏﻞ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ .
ﻭ ﰲ ﺍﻷﺧﲑ ﲡﺪﺭ ﺍﻹﺷﺎﺭﺓ ﺇﱃ ﺃﻥ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﳝﺜﻞ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﲤﻬﻴﺪﻳﺔ ﻭ ﲢﻀﲑﻳﺔ ﻟﺒﺤﻮﺙ ﺃﺧﺮﻯ
ﺗﻜﻤﻠﻪ ،ﺗﺒﺤﺚ ﰲ ﻛﻞ ﻣﺎ ﻣﻦ ﺷﺄﻧﻪ ﺃﻥ ﻳﻔﻌﻞ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ ،ﻭ ﳚﻌﻠﻪ ﰲ ﻣﻮﻗﻊ
ﻗﻮﺓ ،ﻳﺆﻫﻠﻬﺎ ﳌﻮﺍﺟﻬﺔ ﺍﻟﺘﺤﺪﻳﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﻔﺮﺽ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻭ ﲢﻘﻴﻖ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﳌﺴﺘﺪﺍﻣﺔ ﳌﻮﺍﺭﺩﻫﺎ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ .
144
145
ﺍﻟﻔﻬـــــــﺮﺱ ﺍﻟﻌﺎﻡ
ﺍﻟﺼﻔﺤﺔ ﺍﻟﻌﻨــــــــــﻮﺍﻥ
ﺍﻹﻫﺪﺍﺀ
ﺍﻟﺘﺸﻜﺮﺍﺕ
01 ﺍﳌﻘﺪﻣﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ
ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ :ﺃﺳﺎﺳﻴﺎﺕ ﺣﻮﻝ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ
ﻣﻘﺪﻣﺔ ﺍﻟﻔﺼﻞ 07 .................................................................
ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻷﻭﻝ :ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭ ﳏﺪﺩﺍﺗﻪ 08 .......................................
ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻷﻭﻝ :ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ 08 ..................................................
ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﱐ :ﳏﺪﺩﺍﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ 10 .................................................
ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻟﺜﺎﱐ :ﻣﻔﻬﻮﻡ ﻭ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ12 .................................
ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻷﻭﻝ :ﲢﺪﻳﺪ ﻣﻌﲎ ﺍﳌﺼﻄﻠﺤﺎﺕ :ﺗﻘﻴﻴﻢ ،ﻗﻴﺎﺱ ،ﺗﻘﻮﱘ 12 ...................
ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﱐ :ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ 13 ..............................................
ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ :ﺃﻫﺪﺍﻑ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ 15 ......................................
ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ :ﺗﻄﻮﺭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ 18 ......................................
ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻷﻭﻝ :ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﰲ ﺍﳊﻀﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻘﺪﳝﺔ 18 ................................
ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﱐ :ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ 19 .........................
ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ :ﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﳊﺪﻳﺜﺔ ﰲ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ 21 ..................................
ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ :ﻣﻌﺎﻳﲑ ﻭ ﻃﺮﻕ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ 22 .........................................
ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻷﻭﻝ :ﻣﻌﺎﻳﲑ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ 22 ..................................................
ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﱐ :ﻃﺮﻕ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ 25 ....................................................
ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﳋﺎﻣﺲ :ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﶈﺪﺩﺓ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻭ ﺍﻟﺼﻌﻮﺑﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﻮﺍﺟﻬﻬﺎ 37 ......
ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻷﻭﻝ :ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﶈﺪﺩﺓ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ 37 ....................................
ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﱐ :ﺍﻟﺼﻌﻮﺑﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﻮﺍﺟﻬﻬﺎ 40 .........................................
ﻓﻬﺮﺱ ﺍﻟﺠﺪﺍﻭﻝ
ﻓﻬﺮﺱ ﺍﻷﺷﻜﺎﻝ
36 ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﺆﺧﺬ ﰲ ﺍﳊﺴﺒﺎﻥ ﻋﻨﺪ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ 04
39 ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﶈﺪﺩﺓ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﻭ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ 05
ﺳﻴـــﺪﻱ ﺍﶈﺘــﺮﻡ
ﻳﻬﺪﻑ ﻫﺬﺍ ﺍﻻﺳﺘﺒﻴﺎﻥ ﺇﱃ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺍﲡﺎﻫﺎﺕ ﻭ ﺁﺭﺍﺀ ﻛﺎﻓﺔ ﺷﺮﺍﺋﺢ ﻋﻤﺎﻝ ﺍﳌﺆﺳـﺴﺔ ﻣـﻦ
ﺭﺅﺳﺎﺀ ﻭ ﻣﺮﺅﻭﺳﲔ ،ﺣﻮﻝ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﻟﺴﺎﺋﺪ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ،ﻗﺼﺪ ﺍﻟﻮﻗﻮﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺼﻌﻮﺑﺎﺕ
ﻭ ﺍﳌﺸﺎﻛﻞ ﻭ ﺍﻟﻈﺮﻭﻑ ﺍﻟﱵ ﲢﻴﻂ ﺑﺘﻄﺒﻴﻖ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ،ﻭ ﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﺇﱃ ﺃﺣﻜﺎﻡ ﳝﻜﻦ ﻣﻦ
ﺧﻼﳍﺎ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ،ﻭ ﻷﻧﻚ ﺃﻧﺖ ﺍﻟﱵ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ ﺇﻋﻄﺎﺀﻧﺎ ﺻﻮﺭﺓ ﺻﺤﻴﺤﺔ ﺣﻮﻝ ﻣﺎ ﺳﺒﻖ
،ﻓﺈﻧﻨﺎ ﻧﻠﺘﻤﺲ ﻣﻨﻚ ﺍﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺳﺌﻠﺔ ﺍﻟﻮﺍﺭﺩﺓ ﰲ ﻫﺬﺍ ﺍﻹﺳﺘﻴﺒﺎﻥ ﺑﻜﻞ ﺩﻗﺔ ﻭ ﺻﺮﺍﺣﺔ ﺑﻮﺿﻊ
ﺍﻟﻌﻼﻣﺔ ) ( xﰲ ﺍﻟﻘﻮﺱ ﺍﳌﻨﺎﺳﺐ.
ﻭ ﻧﺘﻌﻬﺪ ﻣﻦ ﺟﻬﺘﻨﺎ ﺑﺴﺮﻳﺔ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻭ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻣﻬﺎ ﻟﻠﻐﺮﺽ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻓﻘﻂ .
ﻧﺸﻜﺮ ﻟﻜﻢ ﺣﺴﻦ ﺗﻌﺎﻭﻧﻜﻢ ﻣﻌﻨﺎ
ﺍﻟﺒﺎﺣﺜﺔ
1
2
3
4
ﰲ ﺍﻷﺧﲑ ﺃﻗﺪﺭ ﺑﺈﺧﻼﺹ ﺗﻌﺎﻭﻧﻚ ﻣﻌﻨﺎ ،ﺍﻟﺮﺟﺎﺀ ﺍﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﻋﺪﻡ ﺇﻏﻔﺎﻝ ﺃﻱ ﺳـﺆﺍﻝ ﻣـﻦ
ﺃﺳﺌﻠﺔ ﺍﻻﺳﺘﻤﺎﺭﺓ ،ﻣﻊ ﺇﻋﺎﺩﺎ ﰲ ﺍﻷﺧﲑ .
5
ﺍﻹﺳﺘﺸﺎﺭﻳﻴﲔ ﻗﺴﻢ ﺍﻟﻐﺎﺯ ﻗﺴﻢ ﺍﻟﺰﻳﻮﺕ ﻭ ﻗﺴﻢ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﺍﳌﺪﻳﺮﻳﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ ﻭﺍﻹﻋﻼﻡ
ﺍﳌﻤﻴﻊ ﺍﻟﻌﺠﻼﺕ ﺍﳌﻄﺎﻃﻴﺔ
ﻗﺴﻢ ﺍﻟﻮﻗﻮﺩ ﻣﺮﺍﻛﺰ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﳌﺪﻳﺮﻳﺔ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ ﻟﻠﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ
ﻭﺣﺪﺍﺕ ﺍﻟﻄﺒﺎﻋﺔ
ﻣﺮﺍﻛﺰ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣﺮﺍﻛﺰ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣﺮﺍﻛﺰ ﻭﳐﺎﺯﻥ
ﺍﻷﺭﺷﻴﻒ
ﻣﺮﺍﻛﺰ ﺍﻟﻮﻗﻮﺩ ﻣﺪﻳﺮﻳﺔ ﺍﻟﺸﺆﻭﻥ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ
ﺍﳌﺪﻳﺮﻳﺔ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ ﻟﻠﻤﺎﻟﻴﺔ
ﻧﺎﺣﻴﺔ ﺍﻟﺸﺆﻭﻥ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ
ﻓﺮﻭﻉ ﲡﺎﺭﻳﺔ ﻣﺪﻳﺮﻳﺔ ﺍﻟﺘﻤﺤﻴﺺ ﻭ ﺍﻟﺘﺪﻗﻴﻖ
ﻓﺮﻉ ﺍﻟﺸﺆﻭﻥ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ
ﻣﺪﻳﺮﻳﺔ ﺍﳉﻬﻮﻳﺔ