See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.

net/publication/319144039

The Role of administrative empowerment in promoting organizational

innovation

Article · January 2016

CITATIONS READS

3 9,697

1 author:

Hameed Salim Alkabi

Al Rafidain University College
23 PUBLICATIONS   4 CITATIONS   

SEE PROFILE

Some of the authors of this publication are also working on these related projects:

‫ اﺛﺮ ﺗﺸﺨﻴﺺ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ وادرﺗﻬﺎ ﻓﻲ ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻻﺳﺎﺗﺬة اﻟﺠﺎﻣﻌﻴﻴﻦ ﻓﻲ اﻟﻤﺆوﺳﺴﺎت اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺔ‬View project

Not a project but a book in business administration View project

All content following this page was uploaded by Hameed Salim Alkabi on 26 August 2017.

The user has requested enhancement of the downloaded file.

 ‫كلية الرافدين الجامعة‬
‫قسم إدارة إعمال‬

‫دور التمكين اإلداري في تعزيز‬

‫االبتكار التنظيمي‬
‫‪The Role of Managerial Empowerment‬‬
‫‪in Enhancing organizational‬‬

‫مدرس‬
‫حميد سالم الكعبي‬
‫قسم إدارة اإلعمال‬
‫‪M. Hameed Salim Al-Kape‬‬
‫‪Al- Rafidain University College‬‬

‫‪2015‬م‬ ‫بغداد‬ ‫‪1436‬ھـ‬

‫‪1‬‬
 ‫المستخلص‬
‫ﺗﺗﻧﺎوﻝ اﻟدراﺳﺔ اﻟﺣﺎﻟﻳﺔ اﺧﺗﺑﺎر دور اﻟﺗﻣﻛﻳن اﻹداري ﻓﻲ ﺗﻌزﻳز اﻻﺑﺗﻛﺎر اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻟﻌﻳﻧﺔ ﻣﻛوﻧﺔ ﻣن‬
‫)‪ (118‬ﻓرداً ‪ ،‬وﻛﺎن ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ ﻛﻠﻳﺔ اﻟراﻓدﻳن اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ‪ .‬وﻗد اﺳﺗﺧدم اﻟﺑﺎﺣث اﻟﺗﻛ اررات ‪ ،‬واﻟﻧﺳب‬
‫اﻟﻣﺋوﻳﺔ ‪ ،‬واﻟوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ ‪ ،‬وﺗﺣﻠﻳﻝ اﻻﻧﺣدار اﻟﺑﺳﻳط ﻓﻲ ﺗﺣﻠﻳﻝ ﻓرﺿﻳﺎت اﻟدراﺳﺔ ‪ .‬وﻗد أﺛﺑﺗت ﻣﻌظم‬
‫ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟدراﺳﺔ ﺻﺣﺔ اﻟﻔرﺿﻳﺎت اﻟﺗﻲ ﺗم اﻓﺗراﺿﻬﺎ وﺧﻠﺻت اﻟدراﺳﺔ إﻟﻰ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻻﺳﺗﻧﺗﺎﺟﺎت‬
‫واﻟﺗوﺻﻳﺎت ‪ ،‬وﻣن أﻫم ﺗﻠك اﻻﺳﺗﻧﺗﺎﺟﺎت )ﻳﺗﻌزز اﻻﺑﺗﻛﺎر اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻣن ﺧﻼﻝ اﻟﺗﻣﻛﻳن اﻹداري ﻓﻲ‬
‫ظﻝ ﺑﻳﺋﺔ اﻹﻋﻣﺎﻝ ﺳرﻳﻌﺔ اﻟﺗﻐﻳﻳر ‪ ،‬واﻟذي أﺻﺑﺢ اﻻﺑﺗﻛﺎر ﺟوﻫرﻳﺎً ﻣن اﺟﻝ اﻟﺑﻘﺎء ‪ ،‬وﻻن ﺑﻘﺎء اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫ﻻ ﻳﻣﻛن إن ﻳﺗﺣﻘق إﻻ ﻣن ﺧﻼﻝ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻹﺟراءات وﻣن أﻫﻣﻬﺎ اﻟﺗﻣﻛﻳن اﻹداري ﺑﺈﺑﻌﺎدﻩ اﻷرﺑﻌﺔ‬
‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ‪ ،‬واﻟﻘوة ‪ ،‬واﻟﻣﻛﺎﻓﺂت ‪ ،‬واﻟﻣﻌرﻓﺔ( ‪ .‬إﻣﺎ أﻫم اﻟﺗوﺻﻳﺎت ﻛﺎﻧت ﺿرورة اﻫﺗﻣﺎم اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫اﻟﻣﺑﺣوﺛﺔ ﺑﺗﻧﻣﻳﺔ اﻟوﻋﻲ ﻟدى اﻟﻌﺎﻣﻠون ﻓﻲ ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻣﺳﺗوﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ ﻹﺑﻌﺎد اﻟﺗﻣﻛﻳن ﻋن طرﻳق‬
‫ﻣﻧﺣﻬم ﻗوة اﻟﺗﺄﺛﻳر ﻓﻲ اﻹﻓراد واﻟﻣواﻗف اﻧﺳﺟﺎﻣﺎً ﻣﻊ اﻟظروف اﻟﺑﻳﺋﻳﺔ ‪ ،‬ﻓﺿﻼً ﻋن ﺗﻬﻳﺋﺔ ﻣﻧﺎخ ﺗﻧظﻳﻣﻲ‬
‫ﻣﻧﺎﺳب ﻳﺗﺻف ﺑﺎﻟوﺿوح ﻓﻲ ﺗﺑﺎدﻝ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت واﻟﻣﻌرﻓﺔ ﻣن اﺟﻝ ﺗﻌزﻳز اﻻﺑﺗﻛﺎر اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‪.‬‬

‫‪Abstract:‬‬
‫‪The current study deals with test the role of managerial empowerment in‬‬
‫}‪promoting organizational innovation of sample composed of {118‬‬
‫‪members, within the study of al-Rafidan university college community,‬‬
‫‪researcher has used the Frequencies, and percentages, and the arithmetic‬‬
‫‪mean, and simple regression analysis to examine the assumptions in the‬‬
‫‪analysis . Mast of the results of the study have proved the validity of‬‬
‫‪hypotheses that is assumed and study found a set of conclusions‬‬
‫‪recommendations, and most important of these conclusions, the role of‬‬
‫‪empowerment managerial in enhancing organizational innovation in light of‬‬
‫‪rapidly changing business environment, and that innovation has become‬‬
‫‪essential in order to survive, because the survival of the organization can't‬‬
‫‪only be achieved through a combination of measures is the most important‬‬
‫‪managerial empowerment.‬‬

‫‪2‬‬
 ‫اﻟﻣﻘدﻣﺔ‬
‫ﻳﺗطﻠب اﻟﻌﻣﻝ اﻹداري ﻓﻲ اﻟﻌﺻر اﻟﺣدﻳث ﻓﻲ ظﻝ ﺑﻳﺋﺔ ﻣﺗﻐﻳرة ﺑﺷﻛﻝ ﺳرﻳﻊ اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻟﻣﻔﺎﻫﻳم‬
‫اﻹدارﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﻟﻬﺎ ﻣﺳﺎس ﻓﻲ ﻣﺳﺎر اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﺑﺎﻷﺧص ﻓﻲ ﻣﺟﺎﻝ اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻳﺎ ‪ ،‬وﻳﻌد ﻣﻔﻬوم اﻟﺗﻣﻛﻳن‬
‫اﻹداري ﻣن اﻟﻣﻔﺎﻫﻳم اﻟﻣﻌﺎﺻرة واﻟذي ﻳوﻟﻲ اﻫﺗﻣﺎم ﻛﺑﻳر ﺑﺎﻟﻌﻧﺻر اﻟﺑﺷري ﻋن طرﻳق ﺗﺣﻔﻳز اﻟداﻓﻌﻳﺔ‬
‫اﻟداﺧﻠﻳﺔ ٕواطﻼق اﻟطﺎﻗﺔ اﻟﻛﺎﻣﻧﺔ ﻓﻲ اﻟﻔرد ﻻﻧﺟﺎز اﻹﻋﻣﺎﻝ اﻟﺗﻲ ﺗﺗطﻠب اﻟﺣﺿور اﻟذﻫﻧﻲ واﻟﺗرﻛﻳز‬
‫اﻟﻌﻘﻠﻲ اﻟﻌﺎﻟﻲ ‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﻳوﻓر اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻻﺑﺗﻛﺎر ﻓﻲ ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻣﺟﺎﻻت اﻹدارﻳﺔ واﻟﺗﻧظﻳﻣﻳﺔ واﻟﺗﻘﻧﻳﺔ ‪،‬‬
‫وﻧﺎﻟت ﻣوﺿوﻋﺎت اﻟﺗﻣﻛﻳن اﻹداري ‪ ،‬واﻻﺑﺗﻛﺎر اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻣﻌﺎﺻرة اﻫﺗﻣﺎﻣﺎً اﺳﺗﺛﻧﺎﺋﻳﺎً‬
‫ﻣن ﻗﺑﻝ اﻟﻣﻬﺗﻣﻳن ﻓﻲ ﺗﻧظﻳم اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻳن اﻟﻣﻧظﻣﺔ واﻹﻓراد اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻓﻳﻬﺎ ‪ ،‬وﻟم ﻳﻧﻘطﻊ ﻫذا اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﻬﺎ‬
‫ﺑﻝ وﺟﻬت اﻟﻣﺳﺎﻋﻲ ﻧﺣو ﺗرﺳﻳﺧﻬﺎ ﻣن اﺟﻝ ﺗﺄطﻳر ﻣﻔﺎﻫﻳﻣﻬﺎ ٕواﺑﻌﺎدﻫﺎ وﺗﺄﺛﻳرﻫﺎ وأدوات ﻗﻳﺎﺳﻬﺎ ﻓﻲ‬
‫ﻣوﻗﻊ اﻟﻌﻣﻝ اﻹداري ‪ ،‬وﻧﺗﻳﺟﺔ ﻫذﻩ اﻷﻫﻣﻳﺔ ﺗﺑﻠورت ﻓﻛرة اﻟدراﺳﺔ ‪ ،‬وﺣرص اﻟﺑﺎﺣث ﻋﻠﻰ دراﺳﺔ‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻳن ﻣﺗﻐﻳرات اﻟدراﺳﺔ )اﻟﺗﻣﻛﻳن اﻹداري ‪ ،‬واﻻﺑﺗﻛﺎر اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ( ‪ ،‬وﺧﻠﺻت اﻟدراﺳﺔ إﻟﻰ‬
‫ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻻﺳﺗﻧﺗﺎﺟﺎت واﻟﺗوﺻﻳﺎت ‪ ،‬وﻣن أﻫم ﺗﻠك اﻻﺳﺗﻧﺗﺎﺟﺎت ﺗﻌزز اﻻﺑﺗﻛﺎر ﻣن ﺧﻼﻝ اﻟﺗﻣﻛﻳن‬
‫اﻹداري ﻓﻲ ظﻝ ﺑﻳﺋﺔ اﻹﻋﻣﺎﻝ ﺳرﻳﻌﺔ اﻟﺗﻐﻳﻳر ‪ ،‬واﻟذي أﺻﺑﺢ اﻻﺑﺗﻛﺎر ﺟوﻫرﻳﺎ ﻣن اﺟﻝ اﻟﺑﻘﺎء اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫ﻻ ﻳﻣﻛن إن ﻳﺗﺣﻘق إﻻ ﻣن ﺧﻼﻝ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻹﺟراءات ‪ ،‬وﻣن أﻫﻣﻬﺎ اﻟﺗﻣﻛﻳن اﻹداري ﺑﺈﺑﻌﺎدﻩ‬
‫)اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ‪ ،‬اﻟﻣﻛﺎﻓﺂت ‪ ،‬واﻟﻘوة ‪ ،‬واﻟﻣﻌرﻓﺔ( ‪ .‬وﻣن أﻫم اﻟﺗوﺻﻳﺎت اﻟﺗﻲ ﺗوﺻﻠت ﻟﻬﺎ اﻟدراﺳﺔ ﻫو‬
‫اﻫﺗﻣﺎم اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﻣﺑﺣوﺛﺔ ﺑﺗﻧﻣﻳﺔ اﻟوﻋﻲ ﻟدى اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻓﻲ ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻣﺳﺗوﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ ﻹﺑﻌﺎد اﻟﺗﻣﻛﻳن‬
‫ﻋن طرﻳق ﻣﻧﺣﻬم ﻗوة اﻟﺗﺄﺛﻳر ﻓﻲ اﻹﻓراد واﻟﻣواﻗف اﻧﺳﺟﺎﻣﺎ ﻣﻊ اﻟظروف اﻟﺑﻳﺋﻳﺔ ‪ ،‬ﻓﺿﻼً ﻋن ﺗﻬﻳﺋﺔ‬
‫ﻣﻧﺎخ ﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻣﻧﺎﺳب ﻳﺗﺻف ﺑﺎﻟوﺿوح ﻓﻲ ﺗﺑﺎدﻝ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت واﻟﻣﻌرﻓﺔ ﻣن اﺟﻝ ﺗﻌزﻳز اﻻﺑﺗﻛﺎر‬
‫اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‪.‬‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻷوﻝ‬
‫ﻣﻧﻬﺟﻳﺔ اﻟدراﺳﺔ وﺑﻌض اﻟدراﺳﺔ اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ‬
‫أوﻻً ‪ :‬ﻣﻧﻬﺟﻳﺔ اﻟدراﺳﺔ‬
‫‪ -1‬ﻣﺷﻛﻠﺔ اﻟدراﺳﺔ‬
‫ﻳﻌد اﻻﺑﺗﻛﺎر اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ اﺣد اﻟﻣﻘوﻣﺎت اﻷﺳﺎﺳﻳﺔ ﻟﻧﺟﺎح اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻣﻌﺎﺻرة ﻓﻲ ﺑﻳﺋﺔ اﻹﻋﻣﺎﻝ‬
‫اﻟﺣﺎﻟﻳﺔ ﻟﻣﺎ ﻟﻪ ﻣن دور ﻓﻲ ﺧﻠق اﻟﻣﻳزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻳﺔ اﻟﻣﺳﺗداﻣﺔ ‪ .‬ﻟذﻟك ﺳﻌﻰ اﻟﺑﺎﺣﺛﻳن ﺧﻼﻝ اﻟﺳﻧوات‬
‫اﻟﻣﺎﺿﻳﺔ إﻟﻰ ﻣزﻳد ﻣن اﻟﻣﻧﺎﻗﺷﺎت واﻟﺟدﻝ اﻟﻔﻛري ﻟﺗﺣدﻳد ﻣﺳﺑﺑﺎت اﻻﺑﺗﻛﺎر اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ‪ .‬اﻟدراﺳﺔ اﻟﺣﺎﻟﻳﺔ‬
‫ﺗﺣﺎوﻝ اﻟﺧوض ﻓﻲ ﻣﺿﻣﺎر ﻫذا اﻟﻣﺳﺎر ﻣن ﺧﻼﻝ ﺗﺳﻠﻳط اﻟﺿوء ﻋﻠﻰ دور اﻟﺗﻣﻛﻳن اﻹداري ﻓﻲ‬

‫‪3‬‬
‫ﺗﻌزﻳز ﻋﻣﻠﻳﺔ اﻻﺑﺗﻛﺎر اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ‪ .‬وﻳﻣﻛن ﺗﻠﺧﻳص ﻣﺷﻛﻠﺔ اﻟدراﺳﺔ اﻟﺣﺎﻟﻳﺔ ﻣن ﺧﻼﻝ طرح اﻟﺗﺳﺎؤﻝ‬
‫اﻵﺗﻲ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻫﻝ ﻳﺳﺎﻫم اﻟﺗﻣﻛﻳن اﻹداري ﻓﻲ ﺗﻌزﻳز ﻋﻣﻠﻳﺔ اﻻﺑﺗﻛﺎر ؟‬
‫‪ -2‬أﻫﻣﻳﺔ اﻟدراﺳﺔ‬
‫ﺗظﻬر أﻫﻣﻳﺔ ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ ﻓﻲ ﺗﺣدﻳد اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻳن ﻣﺗﻐﻳراﺗﻬﺎ اﻷﺳﺎﺳﻳﺔ )اﻟﺗﻣﻛﻳن اﻹداري ‪،‬‬
‫واﻻﺑﺗﻛﺎر اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ( ‪ ،‬وﺑﺎﻷﺧص ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻳﺔ اﻟﺧﺎﺻﺔ ‪ ،‬وذﻟك ﻣن ﺧﻼﻝ ﺗﺣﻠﻳﻝ اﻟﻌﻼﻗﺔ‬
‫ﺑﻳن اﻟﻣﺗﻐﻳرات أﻋﻼﻩ ﺑﻬدف اﻟﺗوﺻﻝ إﻟﻰ ﻧﺗﺎﺋﺞ وﺗوﺻﻳﺎت ﺗﺳﻬم ﻓﻲ اﻟﻧﺟﺎح اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺎت‬
‫اﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻳﺔ اﻟﺧﺎﺻﺔ ‪ .‬وﺗﻛﺗﺳب اﻟدراﺳﺔ أﻫﻣﻳﺗﻬﺎ ﻣن ﺧﻼﻝ ‪:‬‬
‫أ‪ -‬اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻣﻛﻳن اﻹداري واﻻﺑﺗﻛﺎر اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻛﻔﻠﺳﻔﺔ إدارﻳﺔ ﺗﻬدف اﻟﻌدﻳد ﻣن اﻟﻣﻧظﻣﺎت‬
‫إﻟﻰ ﺗﺑﻧﻳﻬﺎ واﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣﻧﻬﺎ ‪ ،‬ﻣن ﺧﻼﻝ ﺟﺎﻧﺑﻬﺎ اﻟﻧظري ‪.‬‬
‫ب‪ -‬ﺗﻛﻣن أﻫﻣﻳﺔ اﻟدراﺳﺔ ﻓﻲ ﺗﺣدﻳد دور اﻟﺗﻣﻛﻳن اﻹداري ﻓﻲ ﺗﻌزﻳز اﻻﺑﺗﻛﺎر اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻳﺔ اﻟﺧﺎﺻﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬أﻫداف اﻟدراﺳﺔ‬
‫ﺗﻬدف ﻛﻝ دراﺳﺔ إﻟﻰ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻷﻫداف اﻟﺗﻲ ﺗﺳﻌﻰ إﻟﻰ ﺗﺣﻘﻳﻘﻬﺎ وﻣن ﺑﻳن أﻫم اﻷﻫداف‬
‫اﻟﺗﻲ ﺗﻬدف إﻟﻳﻬﺎ ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ اﻷﺗﻲ ‪:‬‬
‫أ‪ -‬ﺑﻳﺎن ﻣﺳﺗوى اﻟﺗﻣﻛﻳن اﻹداري ﻓﻲ اﻟﻛﻠﻳﺔ ﻋﻳﻧﺔ اﻟﺑﺣث ﺣﺳب إﺟﺎﺑﺎت اﻟﻣﺑﺣوﺛﻳن‪.‬‬
‫ب‪ -‬اﻟﻛﺷف ﻋن ﻣﺳﺗوى اﻻﺑﺗﻛﺎر اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻓﻲ اﻟﻛﻠﻳﺔ ﻋﻳﻧﺔ اﻟﺑﺣث ﺣﺳب إﺟﺎﺑﺎت اﻟﻣﺑﺣوﺛﻳن‪.‬‬
‫ت‪ -‬اﺧﺗﺑﺎر اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻳن اﻟﺗﻣﻛﻳن اﻹداري واﻻﺑﺗﻛﺎر اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‪.‬‬
‫‪ -4‬أﻧﻣوذج اﻟدراﺳﺔ اﻟﻔرﺿﻲ‬

‫‪4‬‬
 ‫‪ -5‬ﻓرﺿﻳﺎت اﻟدراﺳﺔ‬
‫أ‪ -‬اﻟﻔرﺿﻳﺔ اﻷوﻟﻰ ‪ -:‬ﺗوﺟد ﻋﻼﻗﺔ ارﺗﺑﺎط ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﻳﺔ ﺑﻳن اﻟﻣﺗﻐﻳر اﻟﻣﺳﺗﻘﻝ )اﻟﺗﻣﻛﻳن‬
‫اﻹداري( ‪ٕ ،‬واﺑﻌﺎدﻩ اﻷرﺑﻌﺔ )اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ‪ ،‬اﻟﻣﻛﺎﻓﺂت ‪ ،‬اﻟﻘوة ‪ ،‬اﻟﻣﻌرﻓﺔ( واﻟﻣﺗﻐﻳر اﻟﺗﺎﺑﻊ )اﻻﺑﺗﻛﺎر‬
‫اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ( ‪.‬‬
‫ب‪ -‬اﻟﻔرﺿﻳﺔ اﻟﺛﺎﻧﻳﺔ ‪ -:‬ﺗوﺟد ﻋﻼﻗﺔ ﺗﺄﺛﻳر ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﻳﺔ ﺑﻳن اﻟﻣﺗﻐﻳر اﻟﻣﺳﺗﻘﻝ )اﻟﺗﻣﻛﻳن اﻹداري‬
‫ٕواﺑﻌﺎدﻩ اﻷرﺑﻌﺔ )اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ‪ ،‬اﻟﻣﻛﺎﻓﺂت ‪ ،‬اﻟﻘوة ‪ ،‬اﻟﻣﻌرﻓﺔ( ‪ ،‬اﻻﺑﺗﻛﺎر اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‪.‬‬
‫‪ -6‬اﻷﺳﺎﻟﻳب اﻹﺣﺻﺎﺋﻳﺔ‬
‫اﺗﺑﻊ اﻟﺑﺎﺣث ﻓﻲ دراﺳﺗﻪ أﺳﻠوب اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟوﺻﻔﻲ اﻟﺗﺣﻠﻳﻠﻲ ﻟﻠﺑﻳﺎﻧﺎت اﻟﺗﻲ ﺗم اﻟﺣﺻوﻝ ﻋﻠﻳﻬﺎ‬
‫وﺗﺣﻠﻳﻬﺎ ﻣن ﺧﻼﻝ اﺳﺗﺧدام ﺑرﻧﺎﻣﺞ )‪ (SPSS‬واﺧﺗﺑﺎر ﻓرﺿﻳﺎت اﻟدراﺳﺔ ﻓﻘد اﺳﺗﺧدم اﻟﺑﺎﺣث اﻷﺳﺎﻟﻳب‬
‫اﻹﺣﺻﺎﺋﻳﺔ اﻟﺗﺎﻟﻳﺔ ‪-:‬‬
‫أ‪ -‬اﻟﻧﺳﺑﺔ اﻟﻣﺋوﻳﺔ ‪ :‬ﻳﺳﺗﺧدم ﻟﻣﻌرﻓﺔ اﻟﺗوزﻳﻊ اﻟﻧﺳﺑﻲ ﻹﻓراد اﻟﻌﻳﻧﺔ‪.‬‬
‫ب‪ -‬اﻟوﺻف اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ ‪ :‬ﺗﺳﺗﺧدم ﻟﻘﻳﺎس ﻣﺗوﺳط اﻹﺟﺎﺑﺎت ﻟﻠﻌﻳﻧﺔ اﻟﻣﺑﺣوﺛﺔ ﻋﻠﻰ ﻓﻘرات اﻻﺳﺗﺑﺎﻧﺔ‪.‬‬
‫ت‪ -‬اﻻﻧﺣراف اﻟﻣﻌﻳﺎري ‪ :‬ﺗﺳﺗﺧدم ﻟﻘﻳﺎس ﻣﺳﺗوى اﻟﺗﺷﺗت ﻓﻲ إﺟﺎﺑﺎت اﻟﻌﻳﻧﺔ‪.‬‬
‫ث‪ -‬اﻷﻫﻣﻳﺔ اﻟﻧﺳﺑﻳﺔ ‪ :‬اﺳﺗﺧدام ﻟﺗﺣدﻳد ﻧﺳﺑﺔ اﻷﻫﻣﻳﺔ ﻓﻲ إﺟﺎﺑﺎت اﻟﻌﻳﻧﺔ‬
‫ج‪ -‬ﻣﻌﺎﻣﻝ اﻻرﺗﺑﺎط ‪ :‬اﺳﺗﺧدام ﻟﻘﻳﺎس اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﻳن ﻣﺗﻐﻳرات اﻟدراﺳﺔ ﺣوﻝ إﺟﺎﺑﺎت إﻓراد اﻟﻌﻳﻧﺔ‪.‬‬
‫ح‪ -‬أﻧﻣوذج اﻻﻧﺣدار اﻟﺧطﻲ اﻟﺑﺳﻳط ‪ :‬اﺳﺗﺧدام ﻻﺧﺗﺑﺎر اﻟﻔرﺿﻳﺎت وﻗﻳﺎس اﻷﺛر ﺑﻳن اﻟﺗﻣﻛﻳن‬
‫اﻹداري‪ ،‬واﻻﺑﺗﻛﺎر اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‪.‬‬
‫‪ -7‬ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟد ارﺳﺔ وﻋﻳﻧﺗﻪ‬
‫ﻳﺗﻛون ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ ﻣن اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻳﺔ اﻟﺧﺎﺻﺔ ﻓﻲ ﺑﻐداد ‪ ،‬وﻗد اﺧﺗﺎر اﻟﺑﺎﺣث ﻛﻠﻳﺔ‬
‫اﻟراﻓدﻳن ﻋﻳﻧﺔ ﻟدراﺳﺗﻪ اﻟﺣﺎﻟﻳﺔ ‪ ،‬ﻛوﻧﻬﺎ ﻣن ﺑﻳن اﻋرق اﻟﻛﻠﻳﺎت اﻟﺧﺎﺻﺔ واﻟﺗﻲ ﺗﺄﺳﺳت ﻋﺎم ‪ 1988‬وﻗد‬
‫اﺧﺗﻳرت اﻟﻌﻳﻧﺔ ﻣن )رؤوﺳﺎء اﻷﻗﺳﺎم ‪ ،‬واﻟﻣﻘررﻳن ‪ ،‬واﻷﺳﺎﺗذة ‪ ،‬واﻟﻣﻌﻳدﻳن ‪ ،‬واﻟﺑﺎﻟﻎ ﻋددﻫم )‪. (118‬‬
‫‪ -8‬أداة اﻟدراﺳﺔ‬
‫اﻋﺗﻣد اﻟدراﺳﺔ اﻻﺳﺗﺑﺎﻧﺔ ﻛﺄداة ﻟﺟﻣﻊ اﻟﺑﻳﺎﻧﺎت ﻣن ﻋﻳﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ وﺗﺿﻣﻧت اﻻﺳﺗﺑﺎﻧﺔ )‪ (20‬ﻓﻘرة‬
‫ﻣوزﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺣورﻳن ﺗﻣﺛﻝ اﻟﻣﺣور اﻷوﻝ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺗﻌرﻳﻔﻳﺔ )اﻟﺟﻧس ‪ ،‬اﻟﻌﻣر ‪ ،‬اﻟﻣﻬﻧﺔ‬
‫واﻻﺧﺗﺻﺎص ‪ ،‬اﻟﺗﺣﺻﻳﻝ اﻟدراﺳﻲ ‪ ،‬ﺳﻧوات اﻟﺧدﻣﺔ( ‪ ،‬إﻣﺎ اﻟﻣﺣور اﻟﺛﺎﻧﻲ ﻓﺗﻣﺛﻝ ﻓﻲ ﻓﻘرات اﻻﺳﺗﺑﺎﻧﺔ‬
‫ﻋن اﻟﻣﺗﻐﻳر اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻝ )اﻟﺗﻣﻛﻳن اﻹداري( واﻟذي ﺷﻣﻝ )‪ (12‬ﻓﻘرة ‪ ،‬واﻟﻣﺗﻐﻳر اﻟﺗﺎﺑﻊ ﺗﻌزﻳز اﻻﺑﺗﻛﺎر‬

‫‪5‬‬
‫اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ )‪ (8‬ﻓﻘرة ‪ ،‬ﻣﻌﺗﻣداً ﻗﻳﺎس ﻟﻳﻛرت ذو اﻟﺧﻣﺳﺔ درﺟﺎت ﻓﻲ ﻗﻳﺎس ﻓﻘرات اﻻﺳﺗﺑﺎﻧﺔ ﺗﺗراوح ﺑﻳن‬
‫اﺗﻔق ﺑﺷدة – ﻻ اﺗﻔق ﺑﺷدة ‪.‬‬
‫‪ -9‬اﻟﺗﻌﺎرﻳف اﻹﺟراﺋﻳﺔ‬
‫أ‪ -‬اﻟﺗﻣﻛﻳن اﻹداري ‪ :‬ﻫﻲ ﺗﻠك اﻟﻌﻣﻠﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﻳﺳﺗطﻳﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ اﻷداء ﺑﻌﻳداً ﻋن اﻟﻘﻳود‬
‫ٕواﻋطﺎﺋﻬم اﻟﺣرﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات واﻧﺟﺎز اﻹﻋﻣﺎﻝ اﻟﻣوﻛﻠﺔ إﻟﻳﻬم‪.‬‬
‫ب‪ -‬اﻻﺑﺗﻛﺎر اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ‪ :‬ﻫو اﻹﺗﻳﺎن ﺑﺄﻓﻛﺎر ﺟدﻳدة وﺣدﻳﺛﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن اﺟﻝ ﺗﺣﻘﻳق اﻟﻣﻳزة‬
‫اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻳﺔ ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﻳﺎً ‪ :‬اﻟدراﺳﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ‬
‫‪) - -1‬ﺳﻠﻳﻣﺎﻧﻲ ‪ (2007 :‬اﻻﺑﺗﻛﺎر اﻟﺗﺳوﻳﻘﻲ وأﺛرﻩ ﻋﻠﻰ ﺗﺣﺳﻳن أداء اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫ﺗﻬدف ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ إﻟﻰ ﻣﻌﺎﻟﺟﺔ ﻣﺷﻛﻠﺔ أﺳﺎﺳﻳﺔ وﻫﻲ ﻛﻳﻔﻳﺔ ﺗﺣدﻳد ﻣﺳﺗوى اﻻﺑﺗﻛﺎر اﻟﺗﺳوﻳﻘﻲ‬
‫اﻟﻣﻧﺎﺳب وﺗﺄﺛﻳرﻩ ﻓﻲ ﻣﺟﺎﻝ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت ‪ ،‬وﺗﺣﺳﻳن أداء اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ‪ ،‬وﺗﺣدﻳد اﻵﺛﺎر اﻻﻳﺟﺎﺑﻳﺔ اﻟﻧﺎﺗﺟﺔ ﻣن‬
‫ﻣﻣﺎرﺳﺔ اﻟﻌﻣﻠﻳﺔ اﻻﺑﺗﻛﺎرﻳﺔ ‪ ،‬وﻣن أﻫم أﻫداف ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ ﻫو ﻣﺣﺎوﻟﺔ ﻹﺣداث اﻟوﻋﻲ ﻷﺻﺣﺎب‬
‫اﻟﻘرار ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﻷﻫﻣﻳﺔ وﺟدوى اﻻﺑﺗﻛﺎر ﻓﻲ اﻟﺗﺳوﻳق ﺑﺻﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ ‪ ،‬وأﻫﻣﻳﺗﻪ ﻓﻲ ﻣﺟﺎﻝ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت‬
‫ﺑﺻﻔﺔ ﺧﺎﺻﺔ ‪ ،‬وﻣن أﻫم اﻻﺳﺗﻧﺗﺎﺟﺎت اﻟﺗﻲ ﺗوﺻﻠت إﻟﻳﻬﺎ اﻟدراﺳﺔ إن اﻻﺑﺗﻛﺎر اﻟﺗﺳوﻳﻘﻲ ﻓﻲ اﻟﻐﺎﻟب ﻻ‬
‫ﻳﺗطﻠب ﺗﻛﻧوﻟوﺟﻳﺎ ﺟدﻳدة ﻟﺗﺣﻘﻳﻘﻪ ﺑﻘدر ﻣﺎ ﻳﺗطﻠب اﻷﻓﻛﺎر اﻟﺗﺳوﻳﻘﻳﺔ اﻟﺟدﻳدة أو ﻏﻳر اﻟﻣﺄﻟوﻓﺔ ‪ .‬وﻣن‬
‫أﻫم اﻟﺗوﺻﻳﺎت ﺗوﻟﻳد ٕواﻳﺟﺎد ﻧوع ﻣن اﻻﻫﺗﻣﺎم اﻟﻣﺷﺗرك ﺑﻳن ﻣﺧﺗﻠف ﻣﺻﺎﻟﺢ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﺟﺎﻩ ﻣﺷروﻋﺎت‬
‫ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﺎﻻﺑﺗﻛﺎر اﻟﺗﺳوﻳﻘﻲ ﺧﺎﺻﺔ ﺗﻠك اﻟﺗﻲ ﺗﻬﺗم ﺑﺎﻟﺗوﺻﻝ إﻟﻰ ﻣﻧﺗﺞ ﺟدﻳد‪.‬‬
‫‪ -2‬دراﺳﺔ )ﻣﺣﻣد إﺑراﻫﻳم ﻣﺣﻣد اﻻﺻﻘﻪ ‪ (2010 :‬اﻟﺗﻣﻛﻳن وﻋﻼﻗﺗﻪ ﺑﺎﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻳن‬
‫ﺗﻧﺎوﻟت اﻟدراﺳﺔ طﺑﻳﻌﻳﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻳن اﻟﺗﻣﻛﻳن وﻋﻼﻗﺗﻪ ﺑﺎﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻳن ‪ ،‬وﻛﺎن ﻣﺟﺗﻣﻊ‬
‫اﻟدراﺳﺔ ﻳﺗﻛون ﻣن ﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﺿﺑﺎط اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻓﻲ اﻟرﻳﺎض واﻟﺑﺎﻟﻎ ﻋددﻫم )‪ (440‬ﺿﺎﺑطﺎً ‪ ،‬وﺣددت‬
‫ﻣﺷﻛﻠﺗﻬﺎ ﺑﺎﻟﺗﺳﺎؤﻝ اﻟرﺋﻳﺳﻲ اﻟﺗﺎﻟﻲ ‪ :‬ﻣﺎ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻳن ﻣﺗﻐﻳرات اﻟدراﺳﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻳﻧﺔ اﻟﻣﺑﺣوﺛﺔ وﺗوﺻﻠت إﻟﻰ‬
‫أﻫم اﺳﺗﻧﺗﺎج وﻫو )إدراك ﻋﻳﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﻟﻠﺗﻣﻛﻳن ﺑﻣﺳﺗوى ﻣرﺗﻔﻊ ﻳﻘﺎﺑﻠﻬﺎ اﻟﺷﻌور ﺑﺎﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ ﺑدرﺟﺔ‬
‫ﻋﺎﻟﻳﺔ( ‪ .‬إﻣﺎ أﻫم اﻟﺗوﺻﻳﺎت ‪) :‬ﺿرورة اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺗﺣﺳﻳن ﻣﺳﺗوى ﺗﻣﻛﻳن اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن وﺧﺎﺻﺔ ﺑﻌدي‬
‫)ﺣرﻳﺔ اﻻﺧﺗﻳﺎر ‪ ،‬ﻣﻌﻧﻰ اﻟﻌﻣﻝ((‪.‬‬
‫‪ -3‬دراﺳﺔ ﺣﺳن ﻣروان ﻋﻔﺎﻧﺔ ‪ (2013 :‬اﻟﺗﻣﻛﻳن اﻹداري وﻋﻼﻗﺗﻪ ﺑﻔﺎﻋﻠﻳﺔ ﻓرق اﻟﻌﻣﻝ‬
‫ﻫدﻓت اﻟدراﺳﺔ إﻟﻰ اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻳن اﻟﺗﻣﻛﻳن اﻹداري ﺑﺈﺑﻌﺎدﻩ اﻟﺧﻣﺳﺔ )اﻻﺗﺻﺎﻝ‬
‫وﻣﺷﺎرﻛﺔ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ‪ ،‬وﺑﻧﺎء ﻓرق اﻟﻌﻣﻝ ‪ ،‬واﻟﺗﺄﺛﻳر ‪ ،‬وﺗﺣﻔﻳز اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ‪ ،‬واﻟﻘوة ‪ ،‬وﻓﺎﻋﻠﻳﺔ ﻓرق اﻟﻌﻣﻝ ‪،‬‬

‫‪6‬‬
‫وﻣﺳﺗوى ﺗطﺑﻳق ﻛﻝ ﻣﻧﻬﻣﺎ ﻓﻲ اﻟﻌﻳﻧﺔ اﻟﻣﺑﺣوﺛﺔ )اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻷﻫﻠﻳﺔ ﻓﻲ ﻗطﺎع ﻏزة( ‪ ،‬اﺳﺗﺧدام اﻟﺑﺎﺣث‬
‫اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟوﺻﻔﻲ اﻟﺗﺣﻠﻳﻠﻲ ‪ ،‬وﺗﻛون ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ ﻣن ﺟﻣﻳﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻷﻫﻠﻳﺔ اﻟدوﻟﻳﺔ‬
‫اﻟﺗﻲ ﺗﻌﻣﻝ ﻓﻲ ﻗطﺎع ﻏزة ‪ ،‬وﻗﺎم اﻟﺑﺎﺣث ﺑﺎﺧﺗﺑﺎر ﻋﻳﻧﺔ ﻣﻛوﻧﺔ ﻣن )‪ (7‬ﻣؤﺳﺳﺎت ﺗم اﺧﺗﻳﺎرﻫﺎ ﺑﻧﺎء‬
‫ﻋﻠﻰ ﻋدد اﻟﻣوظﻔﻳن ﻓﻳﻬﺎ ‪ ،‬وﻛﺎﻧت اﻻﺳﺗﺑﺎﻧﺔ ﻫﻲ أداة اﻟدراﺳﺔ ‪ ،‬وﻗد ﺗم ﺗوزﻳﻌﻬﺎ ﻋﻠﻰ )‪ (300‬ﻣﺑﺣوث‪،‬‬
‫وﻛﺎﻧت ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟدراﺳﺔ )إن ﻣﺳﺗوى اﻟﺗﻣﻛﻳن اﻹداري ﻓﻲ اﻟﻌﻳﻧﺔ اﻟﻣﺑﺣوﺛﺔ ﻛﺎن ﻣرﺗﻔﻌﺎً ﺑﻧﺳﺑﺔ )‪(%81‬‬
‫وﻛذﻟك ﻓﺎن ﻓﺎﻋﻠﻳﺔ ﻓرق اﻟﻌﻣﻝ ﻛﺎن ﻣﺳﺗواﻫﺎ ﻣرﺗﻔﻌﺎً ﺑﻧﺳﺑﺔ )‪ ، (%80‬وﻗد أوﺻت اﻟدراﺳﺔ ﺑﺎﻟﻌدﻳد ﻣن‬
‫اﻟﺗوﺻﻳﺎت أﻫﻣﻬﺎ ‪ :‬ﺿرورة اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺗﻣﻛﻳن اﻹﻓراد اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻓﻲ اﻟﻌﻳﻧﺔ اﻟﻣﺑﺣوﺛﺔ ﻣن اﺟﻝ ﺗﺣﻘﻳق‬
‫اﻟرﺿﺎ ﻟدﻳﻬم ‪.‬‬
‫‪) -4‬ﻋﻠﻲ وآﺧرون ‪ ، (2013 :‬اﺛر ﺗﻣﻛﻳن اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻓﻲ اﻟﺗطوﻳر اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‬
‫ﻳﺗﻧﺎوﻝ اﻟﺑﺣث دراﺳﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻳن ﻣﺗﻐﻳرات اﻟﺑﺣث اﻟرﺋﻳﺳﺔ وﻫﻣﺎ اﻟﺗﻣﻛﻳن ‪ ،‬واﻟﺗطوﻳر اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‬
‫ﻣﻊ ﺗﺣدﻳد ﻣدى ﺗﺄﺛﻳر ﺗﻣﻛﻳن اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻓﻲ ﺗطوﻳر وﻧﺟﺎح اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﺣﻳث ﻣﺛﻠت اﻻﺳﺗﺑﺎﻧﺔ اﻷداة‬
‫اﻟرﺋﻳﺳﺔ ﻟﻠﺑﺣث واﻟﺗﻲ وزﻋت ﻋﻠﻰ ﻋﻳﻧﺔ ﻋﺷواﺋﻳﺔ ﻣﺗﻛوﻧﺔ ﻣن )‪ (40‬ﺷﺧص ﻣن اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻓﻲ اﻟﺷرﻛﺔ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺻﻧﺎﻋﺎت اﻟﺻوﻓﻳﺔ ﻓﻲ ﺑﻐداد )ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟﺑﺣث( ‪ ،‬وﻣن اﺑرز اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﻲ ﺗوﺻﻝ إﻟﻳﻬﺎ اﻟﺑﺣث‬
‫وﺟود ﻋﻼﻗﺔ ﻣوﺟﺑﺔ ﺑﻳن ﺗﻣﻛﻳن اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن وﺗطوﻳر اﻟﻣﻧظﻣﺎت وان ﻗﻳﺎدة اﻟﺷرﻛﺔ ﻗﻳد اﻟﺑﺣث ﺗوﻟﻲ اﻫﺗﻣﺎﻣﺎً‬
‫ﺑﻔﻛرة ﺗﻣﻛﻳن اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻓﻲ اﻟﺷرﻛﺔ ﻟﻣﺎ ﻟﻪ اﺛر اﻳﺟﺎﺑﻲ ﻓﻲ ﺳﻠوك وأداء اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻋﻠﻰ ﻧﺟﺎح‬
‫وﺗطوﻳر اﻟﺷرﻛﺔ ‪ ،‬إﻣﺎ أﻫم اﻟﺗوﺻﻳﺎت ﻓﻬﻲ ﺗﺷﺟﻳﻊ اﻹدارات ﻋﻠﻰ اﻋﺗﻣﺎد ﻫذا اﻷﺳﻠوب ﻟزﻳﺎدة رﻏﺑﺔ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻟﻠﻌﻣﻝ ﺑﺗﺟﺎوزﻫم اﻟﻣﺷﺎﻛﻝ اﻟﺗﻲ ﻳﻣﻛن إن ﻳﺗﻌرﺿوا ﻟﻬﺎ ﻣﻊ اﻟﻣراﺟﻌﻳن وﺣﻠﻬﺎ دون اﻟرﺟوع إﻟﻰ‬
‫اﻹدارة اﻟﻌﻠﻳﺎ‪.‬‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ /‬اﻟﺟﺎﻧب اﻟﻧظري‬
‫اﻟﺗﻣﻛﻳن اﻹداري وﺗﻌزﻳز اﻻﺑﺗﻛﺎر اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‬
‫أوﻻً ‪ -:‬اﻟﺗﻣﻛﻳن اﻹداري‬
‫ﺗزاﻳد اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻟﺗﻣﻛﻳن اﻹداري )‪ (Managerial Empowerment‬ﻣﻧذ ﻧﻬﺎﻳﺎت اﻟﻘرن‬
‫اﻟﻣﺎﺿﻲ واﻋﺗﺑر اﺣد اﻟﻔﻠﺳﻔﺎت اﻹدارﻳﺔ اﻟﺣدﻳﺛﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻌﺗﻣد ﻓﻲ ﺗطﺑﻳق اﻹدارة اﻟﻣﻌﺎﺻرة اﻟﺗﻲ ﺗﻬﺗم‬
‫ﺑﺗﻌزﻳز ﻗدرات اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ‪ ،‬وﺿﻣن ﻫذا اﻟﺳﻳﺎق ظﻬرت اﻟﻌدﻳد ﻣن اﻟﻔﻠﺳﻔﺎت اﻟﺟدﻳدة ﻣﺛﻝ اﻟﺗﻣﻛن‬
‫اﻹداري‪ ،‬واﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ‪ ،‬وﺟﺎﻫزﻳﺔ رأس اﻟﻣﺎﻝ اﻟﻔﻛري وﻏﻳرﻫﺎ ﻣن اﻟﻔﻠﺳﻔﺎت اﻟﻣﻌﺎﺻر ‪ ،‬واﻟﺗﻲ‬
‫ﺗﻣﺛﻝ ﺑداﻳﺔ اﻟﺗﺣوﻝ اﻟﺟدﻳد ﻓﻲ اﻹدارة اﻟﺗﻲ ﺗﺻب ﻓﻲ ﺗﺣﻘﻳق أﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺿﻣن إطﺎر ﻣن اﻟﺷﻔﺎﻓﻳﺔ‬
‫واﻟوﺿوح وﺻوﻻً إﻟﻰ ﺗﺣﻘﻳق اﻟرﻓﺎﻫﻳﺔ ﻓﻲ ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻣﺟﺎﻻت اﻻﻗﺗﺻﺎدﻳﺔ واﻟﻔﻛرﻳﺔ واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻳﺔ اﻟﺗﻲ‬

‫‪7‬‬
‫ﺗﻧﺷدﻫﺎ ‪ .‬وأوﺿﺢ )‪ (Anderson & Saudmann,2009:6‬إن ﻣراﺣﻝ ﺗطوﻳر اﻟﻔﻛر اﻹداري‬
‫اﻟﺣدﻳث ﻳﺗﺟﻪ ﻧﺣو إدارة اﻟﻌﻧﺻر اﻟﺑﺷري ﺗﺟﺎﻩ ﻣرﺣﻠﺔ ﺟدﻳدة ﻣن اﻟﺗﻌﺎون واﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ وروح اﻟﻔرﻳق‬
‫اﻟواﺣد وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻧﺣو ﺗﻣﻛﻳن اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن وﺗوزﻳﻊ اﻟﺣق ﻓﻲ اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ ﺑﻳن ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻣﺳﺗوﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ‬
‫وﺧﺎﺻﺔ اﻟﻣﺳﺗوﻳﺎت اﻟدﻧﻳﺎ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ‪ ،‬واﻟﺟﻬد اﻟﺟﻣﺎﻋﻲ ‪ ،‬واﻟﺗﻧظﻳم اﻟﺟﻳد اﻟذي ﻳﺷﻛﻝ اﻟﻣﻧﺎخ‬
‫اﻟﻣﻧﺎﺳب ﻟﻳﺗرﻋرع ﻓﻳﻪ ﺗﻣﻛﻳن اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن وﺣرﻳﺔ اﻟﺗﺻرف ﻟدﻳﻬم‪.‬‬
‫‪ -1‬ﻣﻔﻬوم اﻟﺗﻣﻛﻳن‬
‫ﻳﻣﺛﻝ ﺗﻣﻛﻳن اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﺗﻠك اﻟﻌﻣﻠﻳﺔ اﻟﺗﻲ ُﻳﺳﻣﺢ ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻳن ﺑﺎﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ‪،‬‬
‫واﻟﺗدرﻳب واﻟﺗﻧﻣﻳﺔ ‪ ،‬واﻟﺗﺧطﻳط ‪ ،‬واﻟرﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﻬﺎم وظﺎﺋﻔﻬم ﺑﻐرض اﻟوﺻوﻝ إﻟﻰ ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻻﻳﺟﺎﺑﻳﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻌﻣﻝ وﺗﺣﻘﻳق اﻷﻫداف اﻟﻔردﻳﺔ واﻟﺗﻧظﻳﻣﻳﺔ ‪ ،‬وﻳﻌد ﻣدﺧﻝ اﻟﺗﻣﻛﻳن اﺣد اﻟﻣداﺧﻝ اﻟﺣﺎﻛﻣﺔ ﻟﺗﺣﺳﻳن ﺟودة‬
‫اﻟﺧدﻣﺔ ‪ ،‬وﺗﺣﻘﻳق رﺿﺎ اﻟزﺑﺎﺋن وزﻳﺎدة اﻹﻧﺗﺎﺟﻳﺔ ‪ ،‬واﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ ﻟدى اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ‪ ،‬واﻻﻟﺗ ازم اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‬
‫واﻟﻔﺎﻋﻠﻳﺔ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻳﺔ )اﻟﺳﻛﺎرﻧﻪ ‪ . (300 : 2010 ،‬وﻗد ﻋرف )اﻟﺿﻼﻋﻳن ‪ (64: 2010 ،‬اﻟﺗﻣﻛﻳن‬
‫ﻋﻠﻰ اﻧﻪ اﻷﺳﺎس اﻟذي ﻳﺟﻌﻝ اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻗﺎدرﻳن ﻋﻠﻰ ﻣﻣﺎرﺳﺔ اﻟﺳﻠطﺔ وﺗﺣﻣﻝ اﻟﻣﺳؤوﻟﻳﺔ اﻟوظﻳﻔﻳﺔ واﻟذي‬
‫ﻳﻌد اﻟﻣرﺗﻛز اﻷﺳﺎﺳﻲ اﻟذي ﺗﻘوم ﻋﻠﻳﻬﺎ إﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟﻣواﺟﻬﺔ اﻟﺗﺣدﻳﺎت واﻟﺗطورات اﻟﻣﺗﻼﺣﻘﺔ ‪،‬‬
‫ﻟﻠﺗﻐﻳرات‬ ‫اﺳﺗﺟﺎﺑﺔ‬ ‫أﻛﺛر‬ ‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬ ‫وﻳﺟﻌﻝ‬ ‫واﻟﻔﺎﻋﻠﻳﺔ‬ ‫اﻟﻛﻔﺎءة‬ ‫ﻳﺣﻘق‬ ‫ﺑدورﻩ‬ ‫واﻟذي‬
‫)‪ . (Robbins,2003:210‬ﺑﻳﻧﻣﺎ ﻋرﻓﻪ )‪ (Daft‬ﻋﻠﻰ اﻧﻪ ﻣﻧﺢ ﺑﻳﺋﺔ ﻋﻣﻝ وﺗﻬﻳﺋﺔ ظروف وﺑﻧﺎء ﺑﻳﺋﺔ‬
‫أﺳﺎﺳﻳﺔ ﻟﻠﻣوظف وﻓق ﻣﻧﻬﺟﻳﺔ أو أﻧﻣوذج ﻣﺣدد وﻣﺧطط ﻣن اﺟﻝ ﺟﻌﻝ اﻟﻣوظف ﻗﺎد اًر ﻋﻠﻰ اﻧﺟﺎز‬
‫ﻣﻬﺎﻣﻪ وﻣﺎ ﻣطﻠوب ﻣﻧﻪ )‪ . (Daft,2010:570‬وﻟﻛن )‪ (Gilletal‬ﻋرﻓﺔ ﻋﻠﻰ اﻧﻪ إﺑداء اﻟﻣروﻧﺔ‬
‫ٕواﻋطﺎء اﻟﻣزﻳد ﻣن اﻟﺳﻳطرة واﻟﺻﻼﺣﻳﺎت ﻟﻠﻣوظﻔﻳن ﻷداء واﺟﺑﺎﺗﻬم )‪ . (Gilletal,2010:3‬ﻓﻲ ﺣﻳن‬
‫ﻋرف )‪ (Yazdani etal,2011:267‬اﻟﺗﻣﻛﻳن ﻛﻣﻔﻬوم ﺗطﺑﻳﻘﻲ ﻳﻣﻛن إن ﻳوﻓر ﻣﻧﺎﻓﻊ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺎت‬
‫وﻳﺧﻠق اﻟﺷﻌور ﺑﺎﻻﻧﺗﻣﺎء واﻟﻔﺧر ﻓﻲ اﻟﻣوظﻔﻳن ‪ ،‬واﻟواﻗﻊ اﻧﻪ ﻳﻌزز اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻳن اﻟﻣﻧظﻣﺎت واﻟﻣوظﻔﻳن ‪.‬‬
‫إﻣﺎ )ﺟﻼب( ﻋرﻓﻪ ﺑﺄﻧﻪ ﻣدﺧﻼً ﻟﻧﻘﻝ اﻟﻘوة اﻟﻣﺳﺗﻧدة إﻟﻰ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺔ أو إﺻدار اﻟﻘ اررات ﻣن اﻟﻣﺳﺗوﻳﺎت‬
‫اﻹدارﻳﺔ )ﺟﻼب ‪ . (447 : 2011 ،‬ﻓﻲ ﺣﻳن ﻋرف )ﺣﻣود( اﻟﺗﻣﻛﻳن اﻹداري ﻋﻠﻰ اﻧﻪ اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ‬
‫اﻧﺟﺎز اﻷداء اﻟذي ﻳﺣوﻝ إﻟﻰ إﻗﺻﺎء ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻘﻳود ﻏﻳر اﻟﺿرورﻳﺔ إﻣﺎم اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻓﻲ اﻧﺟﺎز أداﺋﻬم وﻫو‬
‫ﺑﻬذا اﻟﻣﻔﻬوم ﻳﻌﻧﻲ إزاﻟﺔ ﻣﺳؤوﻟﻳﺔ اﻟرﻗﺎﺑﺔ ﻣن ﻗﺑﻝ اﻟﻣدﻳر إﻟﻰ رﻗﺎﺑﺔ ﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﻌﻣﻝ ﻛﻣﺎ أﻧﻬﺎ ﺗﺗﺿﻣن‬
‫إزاﻟﺔ ﺳﺑﻝ اﻟرﻗﺎﺑﺔ ﻣن ﺧﻼﻝ اﻟوﺳﺎﺋﻝ اﻟﺑﻳروﻗراطﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻝ إﻟﻰ اﻋﺗﻣﺎد اﻟرﻗﺎﺑﺔ ﻋﺑر ﻣﻔﻬوم اﻟﺛﻘﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﻌﺎﻣﻠﻳن )ﺣﻣود ‪. (178 : 2010 ،‬‬

‫‪8‬‬
‫ﻣن ﺧﻼﻝ ﻣﺎ ﺗﻘدم ﻳﻣﻛن ﻟﻠﺑﺎﺣث ﺗﻌرﻳف اﻟﺗﻣﻛﻳن اﻹداري ﻋﻠﻰ اﻧﻪ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺗﺗﺿﻣن ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن‬
‫اﻷﺳﺎﻟﻳب اﻟﺗﻲ ﻳﻣﻛن ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ ﺗﻔوﻳض وﺗﻘﺎﺳم اﻟﺳﻠطﺔ واﻟﻣﺳؤوﻟﻳﺔ ﻣن ﻗﺑﻝ اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻓﻲ ﻣﺧﺗﻠف‬
‫اﻟﻣﺳﺗوﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ اﻟﻌﻠﻳﺎ واﻟوﺳطﻰ واﻟدﻧﻳﺎ ﺿﻣن اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬أﻧواع اﻟﺗﻣﻛﻳن اﻹداري‬
‫ﺗﺷﻳر اﻟﻌدﻳد ﻣن اﻟدراﺳﺎت إﻟﻰ اﻧﻪ ﻫﻧﺎك أﻧواع ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻟﺗﺻﻧﻳف اﻟﺗﻣﻛﻳن اﻹداري ‪ ،‬وﻳﻣﻛن‬
‫ﺣﺻر ﻫذﻩ اﻷﻧواع ﻣن ﺧﻼﻝ اﻟﺟدوﻝ اﻷﺗﻲ‪:‬‬
‫جدول )‪(1‬‬
‫أنواع التمكين حسب أراء الباحثين‬
‫اإلبعاد‬ ‫الباحث‬ ‫ت‬
‫‪ -1 Dewettihck,2007:17‬التمكين على مستوى الھيكل التنظيمي ‪ -2‬التمكين على‬ ‫‪1‬‬
‫مستوى اإلفراد‬
‫‪ -1 Samad,2007:3‬التمكين على مستوى الھيكل التنظيمي ‪ -2‬التمكين على‬ ‫‪2‬‬
‫مستوى اإلفراد‬
‫‪ -1 Biertnaes,2007:39‬التمكين الظاھري ‪ -2‬التمكين السلوكي ‪ -3‬تمكين العمل‬ ‫‪3‬‬
‫المتعلق بالنتائج‬
‫‪ -1 Karakoc,2009:11‬التمكين االتصالي ‪ -2‬التمكين التحفيزي‬ ‫‪4‬‬

‫‪ -1 Lashley,1999:169‬التمكين الترابطي ‪ -2‬التمكين الدافعي‬ ‫‪5‬‬

‫‪ -1‬التمكين المادي ‪ -2‬التمكين المعنوي‬ ‫مسعود ‪15 : 2006 ،‬‬ ‫‪6‬‬

‫‪ -1 ،‬التمكين الرسمي ‪ -2‬التمكين غير الرسمي‬ ‫وآخرون‬ ‫الخطيب‬ ‫‪7‬‬

‫‪2009:32‬‬

‫ﻣن ﺧﻼﻝ اﻟﺟدوﻝ أﻋﻼﻩ ﻧﻼﺣظ اﻧﻪ ﻻ ﻳوﺟد اﺗﻔﺎق ﺣوﻝ ﺗﺣدﻳد ﻧوع ﻣﻌﻳن ﻟﻠﺗﻣﻛﻳن وﻟﻛﻧﻬﺎ ﻻ ﺗﺧرج ﻣن‬
‫ﺣدود اﻟﻧوع اﻹداري اﻟﺧﺎرﺟﻲ ‪ ،‬واﻟﻧوع اﻟﻧﻔﺳﻲ )اﻟداﺧﻠﻲ( إذ اﻧﻪ ﻻ ﻳﻣﻛن ﺗطﺑﻳق اﻟﺗﻣﻛﻳن إﻻ ﻣن ﺧﻼﻝ‬
‫ﻣﺎ ﺗﻘدﻣﻪ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﻣﺎ ﻳﺳﻬم ﻓﻲ ﺗﺣﻘﻳﻘﻪ ‪ ،‬ﻓﺿﻼً ﻋن ذﻟك ﻻ ﻳﻣﻛن اﻟوﺻوﻝ إﻟﻰ درﺟﺔ اﻟﺗﻣﻛﻳن إﻻ ﻣن‬
‫ﺧﻼﻝ إﻓراد ﻟدﻳﻬم اﻟدواﻓﻊ اﻟذاﺗﻳﺔ ﻟﻠﻣﺳﺎﻫﻣﺔ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﻳق أﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ ورﺳﺎﻟﺗﻬﺎ )اﻟﻐرض اﻷﺳﺎﺳﻲ‬
‫اﻟذي وﺟدت ﻣن اﺟﻠﻪ اﻟﻣﻧظﻣﺔ(‪.‬‬

‫‪9‬‬
 ‫‪ -3‬إﺑﻌﺎد اﻟﺗﻣﻛﻳن اﻹداري‬
‫ﺗﺳﺗدﻋﻲ اﻟدراﺳﺔ ﺗﺣدﻳد إﺑﻌﺎد اﻟﺗﻣﻛﻳن اﻟﺗﻲ ﻳﻣﻛن ﻋﻠﻰ أﺳﺎﺳﻬﺎ اﻹﺷﺎرة إﻟﻰ ﻣﺿﺎﻣﻳﻧﻬﺎ اﻟﻣواﺻﻠﺔ إﻟﻰ‬
‫أﻫداف اﻟدراﺳﺔ ‪ ،‬ﻋﻠﻰ اﻟرﻏم ﻣن ﻋدم اﻻﺗﻔﺎق ﻓﻲ ﺗﺣدﻳد اﻹﺑﻌﺎد اﻟرﺋﻳﺳﺔ ﻟﻬﺎ ﻓﻘد أﺷﺎر اﻟﺑﺎﺣﺛﻳن ﻟﻬذﻩ‬
‫اﻹﺑﻌﺎد ﺣﺳب أراء ﻛﻝ ﻣﻧﻬم واﻟﺗﻲ ﻳﻣﻛن ﺗوﺿﻳﺣﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺟدوﻝ أدﻧﺎﻩ‪.‬‬
‫جدول )‪(2‬‬
‫إبعاد التمكين اإلداري حسب أراء الباحثين‬
‫األنواع‬ ‫الباحث‬ ‫ت‬
‫‪ -1 Ersted,1997:328‬امتالك المعرفة ‪ -2‬المشاركة في صنع القرارات‬ ‫‪1‬‬
‫‪ -1 Blanchard,etal,1999:290‬المشاركة في المعلومات ‪ -2‬الحرية ‪ -3‬فرق العمل‬ ‫‪2‬‬
‫‪ -1 Daft,2010:505‬المعلومات ‪ -2‬المعرفة ‪ -3‬القوة ‪ -4‬المكافآت‬ ‫‪3‬‬
‫‪ -1 Light,2004:37‬القوة ‪ -2‬المعرفة ‪ -3‬المعلومات ‪ -4‬المكافآت‬ ‫‪4‬‬
‫‪ -1 Halversen,2005:48‬الحرية ‪ -2‬المشاركة ‪ -3‬بيئة العمل ‪ -4‬فرص النمو‬ ‫‪5‬‬
‫‪ -1‬المشاركة ‪ -2‬الموارد ‪ -3‬المساءلة ‪ -4‬المناخ ‪-5‬‬
‫اندراوس ومعاينة‪ 15 : 2008 ،‬التدريب ‪ -6‬القوة ‪ -7‬المسؤولية ‪ -8‬الرضا الوظيفي ‪-9‬‬ ‫‪6‬‬
‫االتصاالت ‪ -10‬دعم اإلدارة ‪ -11‬االعتراف‬
‫‪ -1‬بعد المھمة ‪ -2‬بعد القوة ‪ -3‬بعد االلتزام ‪ -4‬بعد الثقافة‬ ‫السكارنه ‪304 : 2010 ،‬‬ ‫‪7‬‬

‫‪ -1‬التفاوض ‪ -2‬التدريب والتعليم ‪ -3‬االستقاللية ‪ -4‬الدافعية‬ ‫عبد الحسين ‪183 : 2012 ،‬‬ ‫‪8‬‬

‫‪ -1‬االتصال ومشاركة المعلومات ‪ -2‬فرق العمل ‪ -3‬التأثير‬ ‫عفانة ‪14 : 2013 ،‬‬ ‫‪9‬‬
‫في التحفيز ‪ -4‬القوة‬

‫ﻣن ﺧﻼﻝ ﻣﺎ ﺗﻘدم ﻓﻘد ﺗﺑﻧﻰ اﻟﺑﺎﺣث اﻹﺑﻌﺎد اﻷرﺑﻌﺔ اﻟﺗﻲ اﺗﻔﻘت ﻋﻠﻳﻬﺎ دراﺳﺔ )‪، (Daft,2010‬‬
‫و)‪ ، (Light,2004‬ﻓﺿﻼً ﻋن اﻧﺳﺟﺎﻣﻬﺎ ﻣﻊ ﻋﻳﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ودرﺟﺔ ﺗﺄﺛﻳرﻫﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺗﻐﻳر اﻟﺗﺎﺑﻊ‬
‫)اﻻﺑﺗﻛﺎر اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ( ‪ .‬ﻋﻠﻰ اﻟرﻏم ﻣن أﻧﻬﺎ ﻟﻳﺳت اﻹﺑﻌﺎد اﻟوﺣﻳدة اﻟﺗﻲ ﺗﺳﻬم ﻓﻲ ﺗﺣدﻳد اﻟﺗﻣﻛﻳن ‪ ،‬إﻻ‬
‫اﻧﻪ ﻳﻣﻛن اﻟﻘوﻝ أﻧﻬﺎ أﻛﺛر أﻫﻣﻳﺔ ﻣن اﻷﺑﻌﺎد اﻷﺧرى‪:‬‬
‫أ‪ -‬اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ‪Information‬‬
‫ﻳﻘﺻد ﺑﻬﺎ إﺗﺎﺣﺔ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻋن ﺟﻣﻳﻊ ﺟواﻧب اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﺗﻘدﻳﻣﻬﺎ ﻟﻺﻓراد اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن‬
‫)‪ .(Daft,2010:504‬إي إﺗﺎﺣﺔ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻋن اﻷداء اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ وأداء اﻹﻋﻣﺎﻝ ﻟﻛﻝ اﻹﻓراد اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن‬
‫ﺑدرﺟﺎت ﻋﺎﻟﻳﺔ ﻣن اﻟﺷﻔﺎﻓﻳﺔ ‪ ،‬وﺗﻌد اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺟﺎﻧﺑﺎً ﻣﻬﻣﺎً ﻳﻌﺗﻣد ﻋﻠﻳﻬﺎ ﻓﻲ ﻋﻠﻳﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار وﻓﻲ ﺣﻝ‬

‫‪10‬‬
‫ﻣﺷﻛﻼت اﻟﻌﻣﻝ ‪ ،‬ﻓﺑدوﻧﻬﺎ ﻻ ﻳﻣﻛن ﻟﻠﻣوظف اﻟﺗﺻرف ﺑﺎﻟطرﻳﻘﺔ اﻟﺻﺣﻳﺣﺔ اﻟﺗﻲ ﻧﻣﻧﺣﻪ اﻟﺛﻘﺔ ﺑﺎﻟﺗﺻرف‬
‫)ﻋﻔﺎﻧﺔ ‪. (15 : 2013 ،‬‬
‫ب‪ -‬اﻟﻣﻛﺎﻓﺂت ‪Rewards‬‬
‫ﺗﻌد اﻟﻣﻛﺎﻓﺂت اﺣد اﻟﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻷﺳﺎﺳﻳﺔ ﻟﻠﺗﻣﻛﻳن ﻷﻧﻬﺎ ﺗؤﻛد ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻳن ﺑﺎن ﺳﻠوﻛﻳﺎﺗﻬم وﺗﺻرﻓﺎﺗﻬم‬
‫ﻣرﺿﻳﺔً ‪ ،‬ﻛﻣﺎ أﻧﻬﺎ ﺗدﻓﻊ ﺑﺎﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻋﻠﻰ أداء اﻟﻣزﻳد ﻣن اﻟﺟﻬود ﻛوﻧﻬﺎ ﺗﻌزز ﻋﻣﻠﻳﺔ اﻟﺗﻣﻛﻳن ﻣن ﺧﻼﻝ‬
‫اﻻﻋﺗراف ﺑﻣﻬﺎرات اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن وﺗﻘدﻳرﻫﺎ وﺗﻘدﻳم ﺣواﻓز ﻟﻬم ﻟﻠﻣﺷﺎرﻛﺔ اﻟﻔﺎﻋﻠﺔ )طﺎﻫر وآﺧرون ‪: 2007 ،‬‬
‫‪ . (7‬وﻟﻛﻲ ﻳﻛﺗب ﻟﺟﻬود اﻟﺗﻣﻛﻳن اﻟﻧﺟﺎح ﻳﺟب إن ﻳﺗم رﺑط اﻟﻣﻛﺎﻓﺄة اﻟﺗﻲ ﻳﺣﺻﻝ ﻋﻠﻳﻬﺎ اﻟﻌﺎﻣﻠون‬
‫ﺑﺄﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ )اﻟﺟﻣﻳﻠﻲ ‪.(50 : 2008 ،‬‬
‫ت‪ -‬اﻟﻘوة ‪Power‬‬
‫ﻳﺷﻳر )اﻟﻣدﻫون( إﻟﻰ اﻧﻪ ﻳﺗطﻠب ﻣن اﻟﻣدﻳر اﻟﻌﻣﻝ ﻋﻠﻰ ﺗوﻓﻳر ﻋواﻣﻝ اﻟﻘوة ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻳن ﻣن اﺟﻝ‬
‫اﻟﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻊ اﻵﺧرﻳن ﺑﻧﺎءاً ﻋﻠﻰ اﻟظروف اﻟﺗﻲ ﻳواﺟﻬوﻧﻬﺎ إﺛﻧﺎء ﺗﻘدﻳم اﻟﺧدﻣﺔ ﻟﻠزﺑﺎﺋن ‪ ،‬ﻓﺿﻼً ﻋن‬
‫ﺗﻣﻛﻳﻧﻬم ﻣن إﺣداث اﻟﺗﺄﺛﻳر ﻻ ﺑد ﻣن ﺗزوﻳدﻩ ﻓﻌﻠﻳﺎً ﺑﻬﺎ )اﻟﻣدﻫون ‪ . (73 : 2005 ،‬واﻟﻘوة ﻫﻲ اﻟﻘدرة‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺄﺛﻳر ﻓﻲ اﻹﻓراد واﻟﻣواﻗف ‪ ،‬إذ إن ﺑﺈﻣﻛﺎن اﻟﻌﺎﻣﻝ اﻟﺷﻌور ﺑﺎﻟﻘوة واﻟﺗﻣﻛﻳن إذا اﺳﺗطﺎع إﺛﻧﺎء‬
‫ﺗﻌﺎﻣﻠﻪ ﻣﻊ اﻵﺧرﻳن واﻟظروف ﻣن ﺣوﻟﻪ إن ﻳﺣدد اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ واﺧﺗﻳﺎر اﻟﺑداﺋﻝ وﺗﻧﻔﻳذﻫﺎ واﻟﺗﺄﺛﻳر ﻋﻠﻰ‬
‫ﻧﺗﺎﺋﺟﻬﺎ )ﺧﻠف ‪ . (65 :2010 ،‬وﻫﻧﺎ ﻳﻧﺑﻐﻲ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ إن ﺗﻛون ﻟدﻳﻬﺎ اﻟرﻏﺑﺔ واﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ ﺗﻐﻳﻳر‬
‫ﻫﻳﻛﻠﻳﺔ اﻟﻘوة ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ‪ ،‬وﺗﺷﺟﻳﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻟدﻳﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺷﻌور ﺑﺎﻟﻘوة واﻟﻧﺟﺎح ﻣن ﺧﻼﻝ ﻣﻧﺣﻬم‬
‫اﻟﻣزﻳد ﻣن اﻟﺣرﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﺻرف ﺑﻛﻝ ﻣﺎ ﻳﺗﻌﻠق ﺑﺈﻋﻣﺎﻟﻬم اﻟﻣﺧﺗﺻﻳن ﺑﻬﺎ )اﻟﺟﻌﺑري ‪.(98 : 2010 ،‬‬
‫ث‪ -‬اﻟﻣﻌرﻓﺔ ‪Knowledge‬‬
‫ﻳﻌد اﻣﺗﻼك اﻹﻓراد اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻟﻠﻣﻌرﻓﺔ ﺑﺟﻣﻳﻊ ﺟواﻧﺑﻬﺎ ﻋﺎﻣﻝ ﻣﻬم وأﺳﺎﺳﻲ ﻓﻲ ﻧﺟﺎح ﻋﻣﻠﻳﺔ‬
‫اﻟﺗﻣﻛﻳن )‪ . (Daft,2001:504‬وﺗﺗﺟﺳد ﺑﻣدى ﻗدرة اﻟﺷﺧص ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻠﻳﻝ وﺗﺷﺧﻳص اﻟﻣواﻗف اﻟﻣﻌﻘدة‬
‫ٕواﻟﻣﺎﻣﻪ ﺑﻣﻛوﻧﺎت اﻟوظﺎﺋف اﻹدارﻳﺔ اﻷﺳﺎﺳﻳﺔ )اﻟﺗﺧطﻳط ‪ ،‬واﻟﺗﻧظﻳم ‪ ،‬واﻟﺗﺣﻔﻳز ‪ ،‬واﻟرﻗﺎﺑﺔ( ‪ ،‬وﻛذﻟك‬
‫اﻷﻫﻣﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﻳﻌطﻳﻬﺎ ﻟﻛﻝ وظﻳﻔﺔ ﻣن ﻫذﻩ اﻟوظﺎﺋف )اﻟﺳﺎﻟم ‪. (50 : 2014 ،‬‬
‫‪ -4‬ﻓواﺋد اﻟﺗﻣﻛﻳن‬
‫ﻳﺳﻬم اﻟﺗﻣﻛﻳن اﻹداري ﻓﻲ ﺗﺣﻘﻳق ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻔواﺋد اﻟﺗﻲ ﺗﺳﻬﻝ ﻋﻣﻠﻳﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات وﺣﻝ‬
‫اﻟﻣﺷﻛﻼت اﻟﺗﻲ ﺗواﺟﻪ اﻹﻓراد اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻋﻧد أداﺋﻬم ﻹﻋﻣﺎﻟﻬم وﻳﻣﻛن ﺗﺣدﻳد أﻫم ﻓواﺋد اﻟﺗﻣﻛﻳن ﻣن ﺧﻼﻝ‬
‫اﻷﺗﻲ ) ‪) ، (Mullives Laurie,2007:‬ﻋﺑد اﻟﺣﺳﻳن ‪.(85 : 2012 ،‬‬
‫أ‪ -‬ﺗﺳرﻳﻊ ﻋﻣﻠﻳﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻹدارﻳﺔ ﻣن ﺧﻼﻝ اﺳﺗﺛﻣﺎر اﻟوﻗت وﺗﻘﻠﻳﻠﻪ ‪.‬‬

‫‪11‬‬
 ‫ب‪ -‬ﺗﺗﻳﺢ ﻣﺟﺎﻝ اﻛﺑر ﻟﻠﻘﺎﺑﻠﻳﺎت اﻹﺑداﻋﻳﺔ واﻻﺑﺗﻛﺎر‪.‬‬
‫ت‪ -‬ﺗﺣﻘﻳق اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ واﻟداﻓﻌﻳﺔ واﻻﻟﺗ ازم اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‬
‫ث‪ -‬ﻳﺳﻬم ﻓﻲ ﻣﺳﺎﻋدة اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻓﻲ اﻟﺣﺻوﻝ ﻋﻠﻰ ﺗﺻور اﻛﺑر ﺑﺎﻻﻧﺟﺎز ﻹﻋﻣﺎﻟﻬم ‪.‬‬
‫ﻓﻳﻣﺎ أﺷﺎر )اﻧدراوس وﻣﻌﺎﻳﻌﻪ ‪ (152 : 2008 ،‬إﻟﻰ اﻟﻌدﻳد ﻣن اﻟﻔواﺋد اﻟﻧﺎﺗﺟﺔ ﻣن ﺗطﺑﻳق اﻟﺗﻣﻛﻳن ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ‪ ،‬وﻳﻣﻛن ﺗﻠﺧﻳﺻﻬﺎ ﺑﺎﻻﺗﻲ )اﻟﻼﺣﻘﺔ ‪.(19 : 2010 ،‬‬
‫أ‪ -‬ﻣﺳﺎﻫﻣﺔ اﻟﺗﻣﻛﻳن ﻓﻲ ﺗﻘﻠﻳﻝ اﻷﺧطﺎء اﻟﻧﺎﺗﺟﺔ ﻋن اﻟﻌﻣﻝ‪.‬‬
‫ب‪ -‬ﺗﻌزﻳز ﺳرﻋﺔ اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﺣﺎﺟﺎت اﻟﻣﺳﺗﻔﻳدﻳن ﻣن ﺧدﻣﺎت اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫ت‪ -‬ارﺗﻔﺎع ﻣﺳﺗوﻳﺎت اﻟﺛﻘﺔ ﺑﺎﻟﻧﻔس‪.‬‬
‫ث‪ -‬ﺧﻠق اﻟداﻓﻌﻳﺔ ﻟدى اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن‪.‬‬
‫ج‪ -‬اﻟﻌﻣﻝ ﻋﻠﻰ ﺗﺧﻔﻳض ﺗﻛﻠﻔﺔ اﻟﻌﻣﻝ‪.‬‬
‫ح‪ -‬زﻳﺎدة اﻟﻘدرات اﻹﺑداﻋﻳﺔ واﻻﺑﺗﻛﺎرﻳﺔ‪.‬‬
‫خ‪ -‬ﺗﺣﺳﻳن ﺟودة اﻹﻧﺗﺎج واﻟﺧدﻣﺎت‪.‬‬
‫‪ -5‬أﻫﻣﻳﺔ اﻟﺗﻣﻛﻳن اﻹداري‬
‫ﻳﻣﻛن ﺗﺣدﻳد ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻷﺳﺑﺎب اﻟﺗﻲ ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ ﺗﻛﻣن أﻫﻣﻳﺔ اﻟﺗﻣﻛﻳن ‪ ،‬ﻓﻘد ﺣدد )أﻓﻧدي ‪،‬‬
‫‪ (25 : 2003‬ﻛﺎﻷﺗﻲ‪.‬‬
‫أ‪ -‬ﻋدم اﻧﺷﻐﺎﻝ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻳﺎ ﺑﺎﻷﻣور اﻟﻳوﻣﻳﺔ وﺗرﻛﻳزﻫﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﺿﺎﻳﺎ اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ طوﻳﻠﺔ اﻷﻣد‪.‬‬
‫ب‪ -‬اﻻﺳﺗﺛﻣﺎر اﻷﻣﺛﻝ ﻟﺟﻣﻳﻊ اﻟﻣوارد اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ‪ ،‬وﺑﺎﻷﺧص اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ﻟﻠﻣﺣﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻰ ﺗطوﻳر اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‪.‬‬
‫ت‪ -‬اﻹﺳراع ﺑﺎﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻹدارﻳﺔ ‪ٕ ،‬واطﻼق اﻟﻘدرات اﻹﺑداﻋﻳﺔ ﻟﻺﻓراد‪.‬‬
‫ث‪ -‬ﺗوﻓﻳر اﻟﻣزﻳد ﻣن اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ واﻟﺗﺣﻔﻳز‪.‬‬
‫ج‪ -‬اﻟﺣد ﻣن ﺗﻛﺎﻟﻳف اﻟﺗﺷﻐﻳﻝ ﺑﺎﻟﺗﻘﻠﻳﻝ ﻣن ﻋدد اﻟﻣﺳﺗوﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ ﻏﻳر اﻟﺿرورﻳﺔ ‪.‬‬
‫ح‪ -‬إﻋطﺎء اﻹﻓراد ﻣﺳؤوﻟﻳﺔ اﻛﺑر ‪ ،‬وﺗﻣﻛﻳﻧﻬم ﻣن اﻛﺗﺳﺎب إﺣﺳﺎس اﻛﺑر ﻓﻲ اﻧﺟﺎز ﻋﻣﻠﻬم‪.‬‬
‫خ‪ -‬ﺣﺎﺟﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺎت إﻟﻰ إن ﺗﻛون أﻛﺛر اﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻠﻣﺳﺗﺟدات‪.‬‬
‫إﻣﺎ )اﻟدوري ‪ ،‬ﺻﺎﻟﺢ ‪ (2009 ،‬ﻓﻘد ﻗﺳم أﻫﻣﻳﺔ اﻟﺗﻣﻛﻳن إﻟﻰ ﺛﻼﺛﺔ ﻣﺳﺗوﻳﺎت ﻫﻲ )ﻋﻔﺎﻧﺔ ‪: 2013 ،‬‬
‫‪: (11‬‬
‫أ‪ -‬ﻳﺣﻘق اﻟﺗﻣﻛﻳن ﻧﺗﺎﺋﺞ ﻓﻲ ﻏﺎﻟﺑﻳﺗﻬﺎ اﻳﺟﺎﺑﻳﺔ ﻟﻠﻣوظف اﻟﻣﻧﺎﺳب وﻫﻧﺎك ﻋدد ﻣن اﻟﻣ ازﻳﺎ واﻟﺗﺑﻌﺎت اﻟﺗﻲ‬
‫ﺗﻧﺟم ﻋن ﺗﻣﻛﻳن اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻣن أﻫﻣﻬﺎ ﺗﺣﻘﻳق اﻻﻧﺗﻣﺎء اﻟداﺧﻠﻲ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻣوظف ‪ ،‬واﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ اﻟﻔﺎﻋﻠﺔ‬
‫ﻣن ﺧﻼﻝ ﺗﻣﻛﻳن اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن واﻟذي ﻳﺳﻬم ﻓﻲ رﻓﻊ ﻣﺳﺗوى ﻣﺷﺎرﻛﺗﻬم ﻻﻳﺟﺎﺑﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻧﺑﻊ ﻣن واﻗﻊ‬

‫‪12‬‬
‫اﻧﺗﻣﺎء اﻟﻔرد ‪ ،‬وﺷﻌورﻩ ﺑﺎﻟﻣﺳؤوﻟﻳﺔ ﺗﺟﺎﻩ أﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻏﺎﻳﺎﺗﻬﺎ ‪ ،‬ﻓﺿﻼً ﻋن اﻛﺗﺳﺎﺑﻬم اﻟﻣﻌرﻓﺔ‬
‫واﻟﻣﻬﺎرة ﻣن ﺧﻼﻝ ﻧﺟﺎح ﺑرﻧﺎﻣﺞ اﻟﺗﻣﻛﻳن‪.‬‬
‫ب‪ -‬ﻧﺗﺎﺋﺞ ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن ﺧﻼﻝ ﻣﺎ ﺗﻘدﻣﻪ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن ﻣﻌﻠوﻣﺎت وﻣﻌﺎرف وﻣﻬﺎرات وﺗدرﻳب‬
‫وﺣواﻓز ﻣن اﺟﻝ رﻓﻊ ﻗدرة اﻹﻓراد اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻳﻧﻌﻛس ذﻟك ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن ﺧﻼﻝ اﻟﻌﻣﻝ‬
‫اﻟﺟﺎد اﻟذي ﻳﺣﻘق ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻳﺟﺎﺑﻳﺔ ﺗﺳﻬم ﻓﻲ ﺗﺣﻘﻳق أﻫداﻓﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻣدى اﻟﺑﻌﻳد واﻟﻘرﻳب‪.‬‬
‫ت‪ -‬ﻧﺗﺎﺋﺞ ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻣﺗﻌﺎﻣﻠﻳن ﻣﻊ اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻣﻣﻛن إﻓرادﻫﺎ ‪ ،‬ﻓﺎﻟزﺑﺎﺋن اﻟذﻳن ﻛﺎﻧوا ﻳﺗﻌﺎﻣﻠون ﻣﻊ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻳﺗﻣﺗﻌون ﺑﻣﺳﺗوﻳﺎت ﻋﺎﻟﻳﺔ ﻣن اﻟﺗﻣﻛﻳن ﻛﺎﻧوا ﻳﻌﺑرون ﻋن ﻣﺳﺗوﻳﺎت ﻋﺎﻟﻳﺔ ﻣن اﻟرﺿﺎ ‪،‬‬
‫ﻓﻬذا ﻳدﻝ ﻋﻠﻰ ﻋﻼﻗﺔ طردﻳﺔ ﺑﻳن رﺿﺎ اﻟزﺑﺎﺋن وﺗﻣﻛﻳن اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن‪.‬‬
‫‪ -6‬ﺧطوات ﺗﺣﻘﻳق اﻟﺗﻣﻛﻳن اﻹداري‬
‫ﻳﺗطﻠب ﻣن اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻌﺗﻣد أﺳﻠوب اﻟﺗﻣﻛﻳن اﻹداري ﺗوﻓﻳر اﻟظروف اﻟﺑﻳﺋﻳﺔ اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ‪،‬‬
‫واﻟﻘﻧﺎﻋﺔ ﺑﺄﻫﻣﻳﺔ ﺗطﺑﻳق ﻫذا اﻟﻣﻔﻬوم ‪ ،‬وﻳﻣﻛن ﺗﺣدﻳد أﻫم ﻫذﻩ اﻟﺧطوات ﺑﺎﻻﺗﻲ )ﻋﺑد اﻟﺣﺳﻳن ‪2012 ،‬‬
‫‪:(85 :‬‬
‫أ‪ -‬إزاﻟﺔ اﻟظروف اﻟﺗﻲ ﺗﻣﻧﻊ ﻣن ﻣﻧﺢ اﻟﺻﻼﺣﻳﺔ ‪ :‬ﻓﻣن ﺧﻼﻝ اﻟﺗدرﻳب واﻟﻣﻣﺎرﺳﺔ واﻛﺗﺳﺎب اﻟﺧﺑرة‬
‫ٕواﺟراء اﻟﺗﻐﻳﻳرات ﻓﻲ اﻟﺗﻧظﻳم ‪ ،‬وأﺳﻠوب اﻟﻘﻳﺎدة ‪ ،‬وﻧظﺎم اﻟﺣواﻓز ‪ ،‬واﻟﻣﺳﺗوى اﻟوظﻳﻔﻲ‪.‬‬
‫ب‪ -‬رﻓﻊ ﺷﺎن اﻟوظﻳﻔﺔ اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﺎﻟﻘدرة اﻟذاﺗﻳﺔ ‪ :‬إﻗﻧﺎع اﻹﻓراد وﻣﺳﺎﻋدﺗﻬم ﻋﻠﻰ رﻓﻊ ﻣن ﺷﺎن وﻗﻳﻣﺔ‬
‫اﻟوظﺎﺋف واﻹﻋﻣﺎﻝ اﻟﺗﻲ ﻳﻣﺎرﺳوﻧﻬﺎ ﻣن ﺧﻼﻝ اﻟدﻋم وﻣﻧﺢ اﻟﺣرﻳﺔ ﻓﻲ أداء اﻟدور اﻟذي ﻳﻣﺎرﺳوﻧﻪ‪.‬‬
‫ت‪ -‬إدراك اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻟﻠﺗﻣﻛﻳن ‪ :‬اﻟﺧطوات أﻋﻼﻩ ﺳﺗﻘود إﻟﻰ إدراك وﻣﻣﺎرﺳﺔ اﻟﺗﻣﻛﻳن ﻣن ﺧﻼﻝ اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن‪.‬‬
‫ث‪ -‬اﻷداء ‪ :‬إﻗﻧﺎع اﻹﻓراد اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن أﻧﻬم ﻳﺳﺗﺧدﻣون ﻣﺎ ﻟدﻳﻬم ﻣن ﺻﻼﺣﻳﺎت ﻻﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻟﺗﻲ ﺗؤﺛر‬
‫اﻳﺟﺎﺑﻳﺎً ﻋﻠﻰ أداﺋﻬم وﻫذا ﻳﺳﺎﻫم ﻓﻲ رﻓﻊ اﻟﻛﻔﺎءة واﻹﻧﺗﺎﺟﻳﺔ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﻳﺎً ‪ :‬ﺗﻌزﻳز اﻻﺑﺗﻛﺎر اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‬
‫ﺗوﺟد ﻓﻲ ﺟﻣﻳﻊ اﻟﻣﻧظﻣﺎت وﻋﻠﻰ ﻛﻝ اﻟﻣﺳﺗوﻳﺎت ﻓﻲ اﻟﻬﻳﻛﻝ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻓرﺻﺔ ﻟﻼﺑﺗﻛﺎر ﻓﻲ‬
‫اﻹدارة ‪ ،‬وﻗد دﻟت اﻟﺗﺟﺎرب ﻓﻲ اﻟﻣﺎﺿﻲ ﻋﻠﻰ اﻧﻪ ﻳﻧدر إن ﻳﻘﻊ اﻟﻣدﻳرون ﺗﺣت ﺿﻐط ﻗوي ﻳﻔﻘدﻫم‬
‫اﻟﺣرﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻣﻛﻧﻬم ﻣن ﺗﺣﺳﻳن اﻟﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻹدارﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﻳﻧﺟزون ﻣن ﺧﻼﻝ اﻟﻣﺳؤوﻟﻳﺎت اﻟﻣوﻛﻠﺔ‬
‫إﻟﻳﻬم‪ .‬ﻓﻔﻲ ﺣﻘﻳﻘﺔ اﻷﻣر ﻳﻣﻧﺢ ﻣﻌظم اﻟﻣدﻳرون ﻗد اًر اﻛﺑر ﻣن اﻟﺣرﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﻳﺳﺗﺧدﻣوﻧﻬﺎ ﻓﻲ اﻧﺟﺎز‬
‫إﻋﻣﺎﻟﻬم ‪ ،‬وﻛذﻟك ﻣن اﻟﻧﺎدر إن ﻳﻧﺳب ﻧﻘص اﻻﺑﺗﻛﺎر إﻟﻰ ﻣﺳﺗوﻳﺎت إدارﻳﺔ ﻋﻠﻳﺎ ﺗﺗﻣﻳز ﺑﻘﺻر اﻟﻧظر‬
‫)ﺣﻣود ‪.(269 ، 2010 ،‬‬

‫‪13‬‬
‫ﻟﻘد ﺗم دراﺳﺔ ﻣﻔﻬوم اﻻﺑﺗﻛﺎر ﻋﻠﻰ ﻧطﺎق واﺳﻊ ﻷﻛﺛر ﻣن ‪ 60‬ﺳﻧﺔ ﻋﺑر اﻟﻌدﻳد ﻣن‬
‫اﻟﺗﺧﺻﺻﺎت اﻟﻌﻠﻣﻳﺔ ﺑﻣﺎ ﻓﻳﻬﺎ ﻋﻠم اﻟﻧﻔس ‪ ،‬وﻋﻠم اﻟﺗرﺑﻳﺔ ‪ ،‬وﻋﻠم اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ وﻧظرﻳﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫)‪ . (Sullivan & Ford,2010:505‬وﻳﻌد اﻻﺑﺗﻛﺎر اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻋﺎﻣﻝ ﻣﻬم ﻓﻲ ﻧﺟﺎح اﻟﻣﻧظﻣﺎت‬
‫وﺗﺣﻘﻳق اﻟﻣﻳزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻳﺔ وﻛذﻟك ﺗﺣﻘﻳق اﻻﻗﺗﺻﺎد اﻟﻣﺗﻳن ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ ‪ ،‬وﻛﻝ اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻳوم‬
‫ﺗواﺟﻪ ﺑﻳﺋﺔ دﻳﻧﺎﻣﻳﻛﻳﺔ ﺗﺗﺻف ﺑﺎﻟﺗﻐﻳﻳرات اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻳﺔ اﻟﺳرﻳﻌﺔ وﺑدورات ﺣﻳﺎة اﻟﻣﻧﺗﺞ ﻗﺻﻳر اﻷﻣد وﻛذﻟك‬
‫اﻟﻌوﻟﻣﺔ ‪ ،‬وﻣﺛﻝ ﻫﻛذا ﻣﻧظﻣﺎت ﺗﺣﺗﺎج إن ﺗﻛون ﻣﺑﺗﻛرة وﻣﺑدﻋﺔ أﻛﺛر ﻣن ﻗﺑﻝ ﺣﺗﻰ ﺗﺳﺗطﻳﻊ إن ﺗﺑﻘﻰ‬
‫وﺗﺗﻧﺎﻓس وﺗﻧﻣو وﺗﻘود )‪.(Gumusluglu & Usev,2009:46‬‬
‫‪ -1‬ﻣﻔﻬوم اﻻﺑﺗﻛﺎر اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‬
‫ﻧﺗﺞ ﻋن دراﺳﺔ اﻻﺑﺗﻛﺎر اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻋﺑر اﻷﻋوام اﻟﻣﺎﺿﻳﺔ ﺗﺷﻛﻳﻠﺔ واﺳﻌﺔ اﻟﻧطﺎق ﻣن اﻟﺗﻌﺎرﻳف ‪،‬‬
‫وﻓﻲ ﺿوء اﻟدراﺳﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ وﺟد ﺑﺎن ﻫذﻩ اﻟﺗﻌﺎرﻳف ﻻ ﻳﺧرج ﻋن إطﺎر إرﺿﺎء ﺷرطﻳن أﺳﺎﺳﻳن‬
‫ﻟﻸﻓﻛﺎر أو اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت أو اﻹﺟراءات اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺻف ﺑﺎﻻﺑﺗﻛﺎر وﻫﻲ أوﻻً ‪ :‬اﻟﺣداﺛﺔ أو اﻟﺟدة ‪ ،‬وﺛﺎﻧﻳﺎً ‪:‬‬
‫اﻟﻣﻧﻔﻌﺔ ‪ :‬واﻟﻔﺎﺋدة اﻟﺗﻲ ﺗﺣﻘﻘﻬﺎ ﻟﻠﻌﻣﻝ داﺧﻝ اﻟﻣﻧظﻣﺔ )‪.(Smith,2006:85‬‬
‫ﻓﻘد ﻋرف اﻟﺑﺎﺣﺛون اﻟﺣداﺛﺔ أو اﻟﺟدة ﻋﻠﻰ اﻧﻪ اﻷﺻﺎﻟﺔ أو اﻟﺷﻲء ﻏﻳر اﻟﻣﺗوﻗﻊ ‪ ،‬ﻓﻲ ﺣﻳن‬
‫ﻳﻌرﻓون اﻟﻣﻧﻔﻌﺔ واﻟﻔﺎﺋدة ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ اﻟﻣﻼﺋﻣﺔ واﻟﺗﻛﻳف أو اﻟﺟدوى ) ‪Belkin,Shao, Tolboom‬‬
‫‪ . (Farris,2008:4‬وﺗؤﻛد دراﺳﺔ )‪ (Sullivan & Ford‬ﻋﺎم )‪ (2010‬ﻣﺻداﻗﻳﺔ ﻫذا اﻻﺳﺗﻧﺗﺎج ‪.‬‬
‫إذ أﺟرى ﻫذان اﻟﺑﺎﺣﺛﺎن ﻣراﺟﻌﺔ ﺷﺎﻣﻠﺔ ﻟﻠدراﺳﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ﺣوﻝ ﻣﻔﻬوم اﻻﺑﺗﻛﺎر اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ اﻣﺗدت ﻣن‬
‫ﻋﺎم )‪ (1998‬إﻟﻰ ﻋﺎم )‪ (2008‬ﻟﻠدراﺳﺎت اﻟﺗﻲ ﻧﺷرت ﻓﻲ ﻣﺟﻠﺗﻳن أﺳﺎﺳﻳﺗﻳن ﻣن ﻣﺟﻼت اﻹدارة‬
‫واﻟﺗﻲ ﺗﻧﺷر ﺑﺷﻛﻝ ﻣﺗﻛرر اﻟﺑﺣوث واﻟدراﺳﺎت ﺣوﻝ ﻣوﺿوع اﻻﺑﺗﻛﺎر اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ وﻫﻣﺎ ﻣﺟﻠﺔ أﻛﺎدﻳﻣﻳﺔ‬
‫اﻹدارة )‪ (AMT‬وﻣﺟﻠﺔ ﻋﻠم اﻟﻧﻔس اﻟﺗطﺑﻳﻘﻲ )‪ . (JAP‬وﻗد أﺷﺎرت ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺎت ﺑﺎن ﺟﻣﻳﻊ اﻟﺗﻌﺎرﻳف‬
‫اﻟﺗﻲ ذﻛرت ﺣوﻝ ﻣﻔﻬوم اﻻﺑﺗﻛﺎر اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ أﻛدت ﻋﻠﻰ ﺷرطﻲ اﻷﺻﺎﻟﺔ واﻟﻣﻧﻔﻌﺔ ﻟﻸﻓﻛﺎر اﻟﻣﺑﺗﻛرة‬
‫)‪ . (Sullivan & Ford,2010:150‬ﻓﻘد ﻋرﻓﺗﻪ )ﺑرﻧوطﻲ ‪ (395 : 2004 ،‬ﻋﻠﻰ اﻧﻪ ذﻟك اﻻﺑﺗﻛﺎر‬
‫اﻟذي ﺗﻧﺗﺟﻪ ﻣﻧظﻣﺔ ﻣﺎ ‪ ،‬وﻟﻳس ﻓرد ﻣﺣدد ﻓﻘد ﺻﺑﺣت اﻻﺧﺗراﻋﺎت واﻻﺑﺗﻛﺎرات ﻣﻧﺗﺞ أﺳﺎﺳﻲ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‬
‫اﻟﻣﻌﺎﺻرة اﻟﺗﻲ ﺗﺣﺗﺎج إن ﺗﺳﺗﻣر ﻓﻲ اﻟﻧﻣو ‪ ،‬ﻓﻘد ﺑﻳن ﻫذا اﻟﺗﻌرﻳف إن اﻻﺑﺗﻛﺎر ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻳﻛون‬
‫ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺣﻳث إن اﻻﺑﺗﻛﺎرات ﻻ ﺗﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ ﺟﻬد ﻓرد واﺣد أو ﺣﺗﻰ ﻋدداً ﻣن اﻹﻓراد ‪،‬‬
‫ﺑﻝ ﻧﺗﻳﺟﺔ ﺟﻬد ﺟﻣﺎﻋﻲ ﻣﻧظم ‪ ،‬وﻗد ُﻋرف اﻻﺑﺗﻛﺎر اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ وﻓق ﺗﻘرﻳر )‪ (DTI‬ﺑﺄﻧﻪ اﻻﺳﺗﻐﻼﻝ‬
‫اﻟﻧﺎﺟﺢ ﻟﻸﻓﻛﺎر اﻟﺟدﻳدة ‪ ،‬وﻗد ﺗﻛون أﻓﻛﺎر ﺟدﻳدة ﻛﻠﻳﺎً ﻓﻲ اﻟﺳوق ‪ ،‬أو ﺗﺗﺿﻣن ﺗﻠك اﻷﻓﻛﺎر ﻓﻲ‬
‫اﻹﻧﺗﺎج أو اﻟﻌﻣﻠﻳﺎت أو اﻹدارة وﺗﺗﺿﻣن ﺧﻠق اﻟﺗﺻﺎﻣﻳم اﻟﺟدﻳدة واﻟﻣﻔﺎﻫﻳم واﻟطرق ﻟﻌﻣﻝ اﻷﺷﻳﺎء‬

‫‪14‬‬
‫)‪ (Dti,2003:19‬ﻓﻲ ﺣﻳن ﻋرﻓﻪ )‪ (Morris‬ﻋﻠﻰ اﻧﻪ ﻋﻣﻠﻳﺔ إﻧﺷﺎء وﺗطوﻳر واﻛﺗﺳﺎب وﺗﻧﻔﻳذ )ﻓﻛرة‬
‫ﺟدﻳدة ‪ ،‬ﻣﻧﺗﺞ ﺟدﻳد ‪ ،‬اﻟﺧدﻣﺔ اﻟﺟدﻳدة ‪ ،‬ﻣﻣﺎرﺳﺔ ﺟدﻳدة( ‪ ،‬وﺑﻬدف ﺗﺣﺳﻳن اﻟﻛﻔﺎءة واﻟﻔﺎﻋﻠﻳﺔ واﻟﻣﻳزة‬
‫اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻳﺔ ﺑﻣﺎ ﻳﺿﻳف ﻗﻳﻣﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ وﻷﺻﺣﺎب اﻟﻣﺻﺎﻟﺢ ) ‪ (Morris,2006:210‬ﺑﻳﻧﻣﺎ )اﻟﻌﻣﻳﺎن(‬
‫ﻋرﻓﻪ اﻻﺳﺗﺧدام اﻷوﻝ أو اﻟﻣﺑﻛر ﻹﺣدى اﻷﻓﻛﺎر ﻣن ﻗﺑﻝ واﺣدة ﻣن اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻧﺗﻣﻲ ﻟﻣﺟﻣوﻋﺔ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺎت ذات اﻷﻫداف اﻟﻣﺗﺷﺎﺑﻬﺔ )اﻟﻌﻣﻳﺎن ‪. (389 : 2004 ،‬‬
‫ﻣن ﺧﻼﻝ ﻣﺎ ﺗﻘدم ﻳﻣﻛن ﺗﻌرﻳف اﻻﺑﺗﻛﺎر اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻋﻠﻰ اﻧﻪ ﻓﻛرة ‪ ،‬أو ﺗﺣﺳﻳن ﺟوﻫري ﺗﻘوم ﺑﻪ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن اﺟﻝ إﺿﺎﻓﺔ ﻗﻳﻣﺔ ﺑﺻورة ﻣﺑﺎﺷرة ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ أو ﻏﻳر اﻟﻣﺑﺎﺷرة‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻋواﻣﻝ ﺗﻌزﻳز اﻻﺑﺗﻛﺎر اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‬
‫ﻳوﺿﺢ )‪ (Rasulzada,2007‬إن اﻟﻌواﻣﻝ اﻟﺷﺧﺻﻳﺔ ﻣن ﺑﻳن اﻟﻌواﻣﻝ اﻟﺗﻲ ﺗﻌﻣﻝ ﻋﻠﻰ ﺗﻌزﻳز‬
‫اﻻﺑﺗﻛﺎر اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ‪ ،‬وﻣن أﻫم ﻫذﻩ اﻟﻌواﻣﻝ )اﻟﻌطوي ‪. (121 : 2012 ،‬‬
‫أ‪ -‬اﻟﻣروﻧﺔ‬
‫ب‪ -‬اﻻﺳﺗﻘﻼﻟﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻝ‬
‫ت‪ -‬اﻻﻧﻔﺗﺎح ﻋﻠﻰ اﻵﺧرﻳن‬
‫ث‪ -‬اﻟﺛﻘﺔ اﻟذاﺗﻳﺔ‬
‫ج‪ -‬اﻟﻧﺷﺎط واﻟداﻓﻌﻳﺔ‬
‫إﻣﺎ )‪ (Gilson etal,2005‬ﻓﻘد أﻛد اﻧﻪ ﻳﻣﻛن ﺗﻌزﻳز اﻻﺑﺗﻛﺎر اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻣن ﺧﻼﻝ اﻟﻌواﻣﻝ‬
‫اﻟﺳﻳﺎﻗﻳﺔ واﻟﺗﻧظﻳﻣﻳﺔ اﻟﻣﺗوﻓرة ﻓﻲ ﺑﻳﺋﺔ اﻟﻌﻣﻝ وﻣن ﺑﻳن ﻫذﻩ اﻟﻌواﻣﻝ )اﻟﻼﻣرﻛزﻳﺔ( اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺎﻫم ﻓﻲ ﺗﺣﻔﻳز‬
‫اﻟﻔرد ﻋﻠﻰ اﻻﺑﺗﻛﺎر واﻟﻘﻳﺎدة اﻟﺗﺣوﻳﻠﻳﺔ ٕوادراك اﻟدﻋم اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ‪ ،‬واﻟﺗﻲ ﺗﻌد ﻣن اﻟﻌواﻣﻝ اﻟﻣﻬﻣﺔ ﻟﺗﺷﺟﻳﻊ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻋﻠﻰ ﺗﻘدﻳم ٕواﻳﺟﺎد اﻷﻓﻛﺎر واﻟﺣﻠوﻝ اﻟﻣﺑﺗﻛرة اﻟﺗﻲ ﺗﺧدم ﻋﻣﻝ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ‪ ،‬ﻓﺿﻼً ﻋن اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ‬
‫اﻟﺗﻧظﻳﻣﻳﺔ وﻧظم اﻟﻣﻛﺎﻓﺂت وﻗﻳود اﻟﻣوارد واﻟﻣﻧﺎخ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ اﻟداﻋم )اﻟﻌﻧزي ‪ ،‬وآﺧرون ‪: 2013 ،‬‬
‫‪.(245‬‬
‫‪ -3‬أﻧواع اﻻﺑﺗﻛﺎر‬
‫ﺣددت اﻟﻌدﻳد ﻣن اﻟدراﺳﺎت أﻧواع ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻟﻼﺑﺗﻛﺎر ﺑﻐرض اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻳﻬﺎ وﻋﻠﻰ ﻣﺣددات ﻋﻣﻠﻳﺔ‬
‫اﻻﺑﺗﻛﺎر داﺧﻝ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن أﻫﻣﻬﺎ )اﺑﺗﻛﺎرات اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت ‪ ،‬اﺑﺗﻛﺎرات اﻟﻌﻣﻠﻳﺎت ‪ ،‬اﺑﺗﻛﺎرات اﻟﺗﺳوﻳق ‪،‬‬
‫اﺑﺗﻛﺎرات إدارﻳﺔ ‪ ،‬اﺑﺗﻛﺎرات ﺗﻧظﻳﻣﻳﺔ ‪ ،‬اﺑﺗﻛﺎرات ﺗﻘﻧﻳﺔ )ﺗﻛﻧوﻟوﺟﻳﺔ( ‪ ،‬اﻻﺑﺗﻛﺎر اﻟﺟذري ‪ ،‬اﻻﺑﺗﻛﺎر‬
‫اﻟﺗدرﻳﺟﻲ( ‪ ،‬ﻓﺿﻼً ﻋن اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ ﻣﻣﺎرﺳﺎت وﺳﻠوﻛﻳﺎت اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻓﻲ ﺗﺑﻧﻲ وﺗطﺑﻳق اﻻﺑﺗﻛﺎر ‪،‬‬
‫وﻳﻣﻛن ﺗﻧﺎوﻝ اﻻﺑﺗﻛﺎر اﻹداري ‪ ،‬واﻻﺑﺗﻛﺎر اﻟﺗﻘﻧﻲ ﺑﺷﻲء ﻣن اﻟﺗﻔﺻﻳﻝ‪:‬‬

‫‪15‬‬
 ‫أ‪ -‬اﻻﺑﺗﻛﺎر اﻹداري‬
‫ﺗﻬﺗم ﻫذﻩ اﻻﺑﺗﻛﺎرات ﺑﻧﺎء اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺗﻔﺎﻋﻠﻳﺔ ﺑﻳن اﻟﺗﻘﺳﻳﻣﺎت ﻻﻧﺟﺎز اﻟﻣﻬﺎم واﻷﻫداف اﻟﺗﻧظﻳﻣﻳﺔ‪،‬‬
‫ﻓﻘد أوﺿﺢ )ﻧﺟم ‪ (345 : 2003 ،‬إن اﻻﺑﺗﻛﺎر اﻹداري ﻳﺷﻣﻝ ﺗﻠك اﻟﻘواﻋد واﻹﺟراءات اﻟﺗﻲ ﺗﻌﻣﻝ‬
‫ﺑﺎﻻﺗﺻﺎﻝ واﻟﺗﺑﺎدﻝ ﺑﻳن اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن واﻟﺑﻳﺋﺔ اﻟﻣﺣﻳطﺔ ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ ‪ .‬ﺑﻳﻧﻣﺎ )‪ (Ruth Alas,2008:208‬أﺷﺎر‬
‫إﻟﻰ إن اﻻﺑﺗﻛﺎر اﻹداري ﻳﺣدث ﺿﻣن اﻟﻧظﺎم اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ ﻣن ﺧﻼﻝ اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﻣﻧظﻣﺔ اﻹﻋﻣﺎﻝ ﺑﺻﻔﺔ‬
‫ﻋﺎﻣﺔ واﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﺻﻔﺔ ﺧﺎﺻﺔ ‪ ،‬واﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﻳن اﻷﻋﺿﺎء اﻟﺗﻧظﻳﻣﻳﻳن ‪ ،‬وﻗد اﻗﺗرن اﻻﺑﺗﻛﺎر اﻹداري‬
‫ﺑﺷﻛﻝ واﺿﺢ ﻣﻊ اﺑﺗﻛﺎر اﻟﺗﻘﻧﻲ ﻣن ﺗﻌرﻳﻔﻪ ﻋﻠﻰ اﻧﻪ اﺑﺗﻛﺎر ﻓﻲ اﻷداء واﻟﺳﻠوك اﻹداري ﻛﻣﺎ ﻓﻲ اﺑﺗﻛﺎر‬
‫ﺗﻘﻧﻳﺎت ﺟدﻳدة طراﺋق ﺗدرﻳب ﺣدﻳﺛﺔ واﺑﺗﻛﺎر اﻟﺣﻠوﻝ اﻟﻔرﻳدة ﻟﺑﻌض اﻟﻣﺷﻛﻼت اﻹﻧﺳﺎﻧﻳﺔ واﻟﻣﺎدﻳﺔ‪.‬‬
‫ب‪ -‬اﻻﺑﺗﻛﺎر اﻟﺗﻘﻧﻲ )اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻲ(‬
‫أﺷﺎر ﺗﻘرﻳر اﻟﻣﺟﻠس اﻻﺳﺗﺷﺎري اﻟﻣرﻛزي ﻟﻠﻌﻠوم واﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻳﺎ ﻓﻲ اﻟوﻻﻳﺎت اﻟﻣﺗﺣدة اﻷﻣرﻳﻛﻳﺔ‬
‫ﺑطراﺋق ﻣﺗﻌددة ‪ ،‬وﻟﻛن ﻫذا اﻟﺗﺻرف اﺧذ ﻣﻌﻧﻰ ﻋﺎم ﻟﻼﺑﺗﻛﺎر اﻟﺗﻘﻧﻲ ﻣﺷﻳ اًر إﻟﻰ ﺧطوات واﻹﺟراءات‬
‫اﻟﺗﺟﺎرﻳﺔ واﻟﺻﻧﺎﻋﻳﺔ واﻟﻔﻧﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻘود ﻟﺗﺳوﻳق اﻟﺳﻠﻊ اﻟﺟدﻳدة واﻟﻣﺻﻧﻌﺔ ‪ ،‬واﻻﺳﺗﻌﻣﺎﻝ اﻟﺗﺟﺎري‬
‫ﻟﻠﺗﺟﻬﻳزات واﻟﻌﻣﻠﻳﺎت اﻟﻔﻧﻳﺔ اﻟﺟدﻳدة ‪ .‬ﻓﻘد ﻋرﻓﻪ )ﻋﺑودي( ﻋﻠﻰ اﻧﻪ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻣن اﻷﺳﻔﻝ إﻟﻰ‬
‫اﻷﻋﻠﻰ ﺣﻳث ﻳﺗم ﺗوﻟﻳد اﻹﺑداﻋﺎت ودﻋﻣﻬﺎ ﻣن ﻗﺑﻝ طﺑﻘﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن اﻟدﻧﻳﺎ ذوي اﻟﺧﺑرة اﻟﻔﻧﻳﺔ )ﻋﺑودي ‪،‬‬
‫‪.(130 : 2006‬‬
‫ج‪ -‬اﻻﺑﺗﻛﺎر اﻹﺿﺎﻓﻲ‬
‫ﻳذﻫب اﻻﺑﺗﻛﺎر اﻹﺿﺎﻓﻲ إﻟﻰ ﻣﺎ وراء اﻟوظﺎﺋف اﻟﺗﻘﻠﻳدﻳﺔ ‪ ،‬ﻛﺄن ﻳﻘوم ﻣﺣﺗرﻓو اﻟﺗﺳوﻳق ﺑﺗطوﻳر‬
‫ﺑرﻧﺎﻣﺞ ﺗﺳوﻳﻘﻲ ﺑﻣﺳﺎﻋدة اﻟزﺑﺎﺋن ‪ ،‬وﺗﻌزﻳز ﺑرﻧﺎﻣﺞ ﺧدﻣﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﻓرﻳدة ‪ ،‬ﻳﻌد ﻫذان اﺑﺗﻛﺎ اًر إﺿﺎﻓﻳﺎً ‪،‬‬
‫ﻓﺿﻼً ﻋن أداءﻫﺎ وظﺎﺋف اﺑﻌد ﻣن اﻻﺑﺗداﺋﻳﺔ ﻟﻠﻌﻣﻝ ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ ‪ ،‬إي ﺗﺟﺎوز اﻟﻧﺷﺎطﺎت اﻟوظﻳﻔﻳﺔ‬
‫اﻷﺳﺎﺳﻳﺔ ﻣﺛﻝ ﺑراﻣﺞ ﺗﻧﻣﻳﺔ اﻟوظﺎﺋف اﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻳﺔ واﻟﻣﻛﺎﺗب اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪ ،‬وﺑذﻟك ﻧﺟد إن ﻫذﻩ اﻻﺑﺗﻛﺎرات ﺗﺣدث‬
‫ﺗﻐﻳرات ﻓﻲ أﻫداف أوﺳﻊ ﻣن اﻟﺣﺎﻟﻳﺔ )ﻋﺑد اﻟوﻫﺎب ‪.(40 : 2012 ،‬‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻟث ‪ /‬اﻟﺟﺎﻧب اﻟﻣﻳداﻧﻲ‬
‫ﻳﺟري ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻣﺑﺣث ﺗوﺻﻳف ﻓﻘرات اﻻﺳﺗﺑﺎﻧﺔ ﻟﻣﺗﻐﻳري )اﻟﺗﻣﻛﻳن اﻹداري ‪ ،‬وﺗﻌزﻳز اﻻﺑﺗﻛﺎر‬
‫اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ( ‪ ،‬وﺗﺣﻠﻳﻠﻬﺎ ﻣن ﺧﻼﻝ إﺟﺎﺑﺎت اﻟﻌﻳﻧﺔ اﻟﻣﺑﺣوﺛﺔ ﻓﻲ ﺿوء ﻗﻳﺎس اﻟوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ ‪،‬‬
‫واﻻﻧﺣراف اﻟﻣﻌﻳﺎري ‪ ،‬واﻟﻧﺳب اﻟﻣﺋوﻳﺔ ‪ ،‬ﻓﺿﻼً ﻋن اﺧﺗﺑﺎر ﻓرﺿﻳﺎت اﻟدراﺳﺔ ‪ ،‬اذ ﺟرى اﺳﺗﺧدام‬
‫اﻻﺧﺗﺑﺎر )‪ (t‬ﻻﺧﺗﺑﺎر ﻣﻌﺎﻣﻝ اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﻳن ﻣﺗﻐﻳرات اﻟدراﺳﺔ ‪ ،‬وﻛﺎﻧت اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻛﻣﺎ ﻳﺄﺗﻲ ‪:‬‬

‫‪16‬‬
 ‫أوﻻً ‪ :‬ﻗﻳﺎس ﻣﺳﺗوى اﻷﻫﻣﻳﺔ‬
‫ﻳﺷﻳر اﻟﺟدوﻝ )‪ (3‬إﻟﻰ إن اﻟﻔﻘرة )‪) (1‬ﻳﺣﺻﻝ اﻟﻌﺎﻣﻠون ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ﻻﻧﺟﺎز ﻋﻣﻠﻬم‬
‫ﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟﻣطﻠوب( اﺣﺗﻠت اﻟﺗرﺗﻳب اﻷوﻝ ‪ ،‬وﻛﺎن وﺳطﻬﺎ اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ )‪ (4.26‬وﺑﺎﻧﺣراف ﻣﻌﻳﺎري‬
‫)‪ (0.61‬ﻻﻧﺟﺎز ‪ ،‬ﻓﻲ ﺣﻳن اﺣﺗﻠت اﻟﻔﻘرة )‪) (2‬ﺗﺳﻬم إﺗﺎﺣﺔ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻓﻲ ﺗوﺣﻳد اﻟرؤﻳﺔ ووﺿوح‬
‫اﻷﻫداف( اﻟﺗرﺗﻳب اﻟﺛﺎﻧﻲ ﻓﻲ ُﺑﻌد اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ‪ ،‬وﻛﺎن وﺳطﻬﺎ اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ )‪ (4.03‬وﺑﺎﻧﺣراف ﻣﻌﻳﺎري‬
‫)‪ ، (0.72‬إﻣﺎ اﻟﻔﻘرة )‪ (3‬اﺣﺗﻠت اﻟﺗرﺗﻳب اﻟﺛﺎﻟث ‪ ،‬وﻛﺎن وﺳطﻬﺎ اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ )‪ (3.89‬وﺑﺎﻧﺣراف ﻣﻌﻳﺎري‬
‫)‪ . (0.74‬وﻫذا ﻳؤﻛد إن اﻟﻌﺎﻣﻠون ﻳﻬﺗﻣون ﺑﺎﻟﺣﺻوﻝ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻣن اﺟﻝ اﻧﺟﺎز إﻋﻣﺎﻟﻬم ﺑﺎﻟﺷﻛﻝ‬
‫اﻟﻣﻧﺳب وﺑﻣﺎ ﻳﻧﺎﺳب أﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﻣﺑﺣوﺛﺔ ‪ .‬ﻓﻲ ﺣﻳن اظﻬر اﻟﺟدوﻝ أدﻧﺎﻩ إﻟﻰ إن إﺟﻣﺎﻟﻲ اﻟوﺳط‬
‫اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ ﻟﺑﻌد اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت )‪ ، (4.06‬واﻧﺣراف ﻣﻌﻳﺎري )‪.(0.69‬‬
‫جدول )‪(3‬‬
‫ترتيب الفقرات بحسب األھمية في إجابات الصيغة تجاه التمكين اإلداري ‪ /‬المعلومات‬
‫ال اتفق ال اتفق بشدة الوسط االنحراف نسبة ترتيب‬ ‫محايد‬ ‫اتفق‬ ‫الفقرات اتفق بشدة‬
‫الحسابي المعياري االتفاق االتفاق‬ ‫‪%‬‬ ‫ت ‪ %‬ت ‪ %‬ت ‪ %‬ت ‪ %‬ت‬
‫‪1‬‬ ‫‪85.2‬‬ ‫‪0.61‬‬ ‫‪4.26‬‬ ‫‪0.0‬‬ ‫‪0 0.8 1 5.9 7 59.3 70 33.9 40 X1‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪80.6‬‬ ‫‪0.72‬‬ ‫‪4.03‬‬ ‫‪0.0‬‬ ‫‪0 0.8 1 21.2 23 51.7 61 26.3 31 X2‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪77.8‬‬ ‫‪0.74‬‬ ‫‪3.89‬‬ ‫‪0.0‬‬ ‫‪0 3.4 4 22.9 27 55.1 65 18.6 22 X3‬‬
‫‪81.2‬‬ ‫‪0.69‬‬ ‫‪4.06‬‬

‫أوﺿﺢ اﻟﺟدوﻝ )‪ (4‬إﻟﻰ اﻧﻪ اﻟﻔﻘرة )‪) ، (5‬ﺗﻠﻘﻰ ﻣﺑﺎدرﺗﻲ واﺟﺗﻬﺎداﺗﻲ اﻟﺷﺧﺻﻳﺔ ﺗﺷﺟﻳﻊ ودﻋم‬
‫اﻹدارة( اﺣﺗﻠت اﻟﺗرﺗﻳب اﻷوﻝ ﺑوﺳط ﺣﺳﺎﺑﻲ )‪ ، (4.25‬واﻧﺣراف ﻣﻌﻳﺎري )‪ (0.79‬ﻓﻲ ﺣﻳن اﺣﺗﻠت‬
‫اﻟﻔﻘرة )‪) ، (6‬ﻳﺣﺗﻝ اﻟﻌﺎﻣﻠون ﻋﻠﻰ ﻣﻛﺎﻓﺂت ﻣﺎدﻳﺔ أو ﻣﻌﻧوﻳﺔ ﻋﻧدﻣﺎ ﻳؤﻳدون إﻋﻣﺎﻝ إﺑداﻋﻳﺔ( اﻟﺗرﺗﻳب‬
‫اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ ،‬وﻛﺎن وﺳطﻬﺎ اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ )‪ ، (4.06‬واﻧﺣراف ﻣﻌﻳﺎري )‪ ، (0.79‬إﻣﺎ اﻟﻔﻘرة )‪ (4‬اﺣﺗﻠت‬
‫اﻟﺗرﺗﻳب اﻟﺛﺎﻟث ‪ ،‬وﻛﺎن وﺳطﻬﺎ اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ )‪ ، (3.69‬واﻧﺣراف ﻣﻌﻳﺎري )‪ ، (0.75‬وﻫذا ﻳدﻟﻝ ﻋﻠﻰ إن‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﻣﺑﺣوﺛﺔ ﺗﻬﺗم اﻫﺗﻣﺎم ﻛﺑﻳر ﺑﺎﻟﻣﺑﺎدرات اﻟﺷﺧﺻﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﻳؤدﻳﻬﺎ اﻟﻌﺎﻣﻠون ‪ ،‬إﻣﺎ إﺟﻣﺎﻟﻲ اﻟوﺳط‬
‫اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ )‪ٕ (4‬واﺟﻣﺎﻟﻲ اﻻﻧﺣراف اﻟﻣﻌﻳﺎري )‪.(0.74‬‬

‫‪17‬‬
 ‫جدول )‪(4‬‬
‫ترتيب الفقرات بحسب أھمية في إجابات العينة تجاه التمكين اإلداري ‪ /‬المكافآت‬
‫نسبة ترتيب‬ ‫ال اتفق ال اتفق بشدة الوسط االنحراف‬ ‫محايد‬ ‫اتفق‬ ‫الفقرات اتفق بشدة‬
‫االتفاق االتفاق‬ ‫الحسابي المعياري‬ ‫‪%‬‬ ‫ت ‪ %‬ت ‪ %‬ت ‪ %‬ت ‪ %‬ت‬
‫‪3‬‬ ‫‪73.8‬‬ ‫‪0.75‬‬ ‫‪3.69‬‬ ‫‪0.0‬‬ ‫‪0 4.2 5 34.7 41 48.3 57 12.7 15 X4‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪85‬‬ ‫‪0.79‬‬ ‫‪4.25‬‬ ‫‪0.8‬‬ ‫‪1 0.8 1 14.4 17 40.7 48 43.2 51 X5‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪81.2‬‬ ‫‪0.68‬‬ ‫‪4.06‬‬ ‫‪0.0‬‬ ‫‪0 0.0 0 20.3 24 26.3 31 53.4 63 X6‬‬
‫‪80‬‬ ‫‪0.74‬‬ ‫‪4‬‬
‫اﻷواﺳط‬ ‫اﺗﺟﻬت إﺟﺎﺑﺎت اﻟﻌﻳﻧﺔ اﻟﻣﺑﺣوﺛﺔ ﻛﻣﺎ ﻓﻲ اﻟﺟدوﻝ أدﻧﺎﻩ ﻧﺣو اﺗﻔق واﺗﻔق ﺑﺷدة وﺗراوﺣت‬
‫اﻟﺣﺳﺎﺑﻳﺔ ﺑﻳن )‪ ، (4.07 – 3.54‬ﻓﻘد اﺣﺗﻠت اﻟﻔﻘرة )‪) ، (7‬ﺗوﺟد ﺛﻘﺔ ﺑﻣﻘدرة اﻟﻣوظﻔﻳن ﻋﻠﻰ أداء‬
‫إﻋﻣﺎﻟﻬم ﺑﻛﻔﺎءة( اﻟﺗرﺗﻳب اﻷوﻝ وﻛﺎن وﺳطﻬﺎ اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ )‪ ، (4.07‬واﻧﺣراف ﻣﻌﻳﺎري )‪ ، (0.85‬ﻓﻲ‬
‫ﺣﻳن اﺣﺗﻠت اﻟﻔﻘرة )‪ (9‬اﻟﺗرﺗﻳب اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ ،‬وﻛﺎن وﺳطﻬﺎ اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ )‪ ، (3.64‬واﻧﺣراف ﻣﻌﻳﺎري )‪(0.96‬‬
‫‪ ،‬إﻣﺎ اﻟﻔﻘرة )‪ (8‬اﺣﺗﻠت اﻟﺗرﺗﻳب اﻟﺛﺎﻟث ‪ ،‬وﻛﺎن وﺳطﻬﺎ اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ )‪ ، (3.54‬واﻧﺣراف ﻣﻌﻳﺎري‬
‫)‪ ، (0.87‬إﻣﺎ ﺑﺈﺟﻣﺎﻟﻲ اﻟوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ ﻟﺑﻌد )اﻟﻘوة( ﻓﻛﺎن )‪ٕ ، (3.75‬واﺟﻣﺎﻟﻲ اﻧﺣراف ﻣﻌﻳﺎري‬
‫)‪.(0.89‬‬
‫جدول )‪(5‬‬
‫ترتيب الفقرات بحسب األھمية في إجابات العينة اتجاه التمكين اإلداري ‪ /‬القوة‬
‫نسبة ترتيب‬ ‫الوسط االنحراف‬ ‫ال اتفق‬ ‫ال اتفق‬ ‫محايد‬ ‫اتفق‬ ‫الفقرات اتفق بشدة‬
‫االتفاق االتفاق‬ ‫الحسابي المعياري‬ ‫بشدة‬
‫ت ‪ %‬ت ‪ %‬ت ‪ %‬ت ‪ %‬ت ‪%‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪81.4‬‬ ‫‪0.85‬‬ ‫‪4.07‬‬ ‫‪0.0 0 5.1 6 17.8 21 34.7 41 42.4 50 X7‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪70.8‬‬ ‫‪0.87‬‬ ‫‪3.54‬‬ ‫‪0.0 0 10.2 12 15.3 18 33.9 40 40.7 48 X8‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪72.8‬‬ ‫‪0.69‬‬ ‫‪3.64‬‬ ‫‪2.5 3 7.6 9 32.2 38 39.0 46 18.6 22 X9‬‬
‫‪75‬‬ ‫‪0.89‬‬ ‫‪3.75‬‬

‫ﻧﻼﺣظ ﻣن ﺧﻼﻝ اﻟﺟدوﻝ )‪ (6‬اﺣﺗﻠت اﻟﻔﻘرة )‪ (11‬ﻳﻧﻔذ اﻟﻌﺎﻣﻠون ﻣﻬﺎﻣﻬم وواﺟﺑﺎﺗﻬم اﻋﺗﻣﺎداً‬
‫ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺎرﻓﻬم اﻟﺿﻣﻧﻳﺔ اﻟﺗرﺗﻳب اﻷوﻝ ‪ ،‬وﻛﺎن وﺳطﻬﺎ اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ )‪ ، (4.18‬اﻧﺣراف ﻣﻌﺎﻳري )‪(0.75‬‬
‫ﻓﻲ ﺣﻳن اﻟﻔﻘرة )‪ (12‬اﻟﺗرﺗﻳب اﻟﺛﺎﻧﻲ )ﻳﺳﺗطﻳﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠون اﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺎرﻓﻬم ﻓﻲ ﺣﻝ اﻟﻣﺷﻛﻼت‬
‫ﻋﻧد ﺗﻣﻛﻳﻧﻬم( ‪ ،‬وﻛﺎن وﺳطﻬﺎ اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ )‪ ، (3.86‬واﻧﺣراف ﻣﻌﻳﺎري )‪ ، (0.74‬إﻣﺎ اﻟﻔﻘرة )‪(10‬‬
‫اﺣﺗﻠت اﻟﺗرﺗﻳب اﻷﺧﻳر ﻓﻲ ُﺑﻌد اﻟﻣﻌرﻓﺔ وﻛﺎن اﻟوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ ﻟﻬﺎ )‪ (3.63‬واﻧﺣراف ﻣﻌﻳﺎري‬
‫)‪.(0.80‬‬

‫‪18‬‬
 ‫جدول )‪(6‬‬
‫ترتيب الفقرات بحسب األھمية في إجابات العينة اتجاه التمكين اإلداري‪ /‬المعرفة‬
‫ال اتفق ال اتفق بشدة الوسط االنحراف نسبة ترتيب‬ ‫محايد‬ ‫اتفق‬ ‫الفقرات اتفق بشدة‬
‫الحسابي المعياري االتفاق االتفاق‬ ‫‪%‬‬ ‫ت ‪ %‬ت ‪ %‬ت ‪ %‬ت ‪ %‬ت‬
‫‪3‬‬ ‫‪72.6‬‬ ‫‪0.80‬‬ ‫‪3.63‬‬ ‫‪0.0‬‬ ‫‪0 5.1 6 42.4 50 37.3 44 15.3 18 X10‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪83.6‬‬ ‫‪0.75‬‬ ‫‪4.18‬‬ ‫‪0.0‬‬ ‫‪0 1.7 2 15.3 18 46.6 55 36.4 43 X11‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪77.2‬‬ ‫‪0.74‬‬ ‫‪3.86‬‬ ‫‪0.8‬‬ ‫‪1 2.5 3 22.9 27 57.6 68 16.1 19 X12‬‬
‫‪77.8‬‬ ‫‪0.76‬‬ ‫‪3.89‬‬
‫ﻳﺷﻳر اﻟﺟدوﻝ )‪ (7‬إﻟﻰ إن اﻷوﺳﺎط اﻟﺣﺳﺎﺑﻳﺔ ﻟﺟﻣﻳﻊ اﻟﻔﻘرات ﺗﻣﻳﻝ ﺗﺟﺎﻩ اﺗﻔﻘت واﺗﻔﻘت ﺑﺷدة ‪،‬‬
‫ﻓﻘد ﺗراوﺣت ﺑﻳن )‪ ، (4.18 - 3.54‬ﻓﻘد ﻧﺎﻟت اﻟﻔﻘرة )‪ (16‬اﻟﺗرﺗﻳب اﻷوﻝ )ﺗﻬﺗم اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑوﺿﻊ‬
‫ﺑراﻣﺞ ﻛﻔؤة ﺗﺳﺎﻋد اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻋﻠﻰ ﻓﻬم آﻟﻳﺎت ﻋﻣﻝ اﻹدارة ﺗﺟﺎﻩ اﻻﺑﺗﻛﺎر( ‪ ،‬وﻛﺎن وﺳطﻬﺎ اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ‬
‫)‪ ، (4.18‬واﻧﺣراف ﻣﻌﻳﺎري )‪ ، (0.75‬ﺑﻳﻧﻣﺎ اﺣﺗﻠت اﻟﻔﻘرة )‪ (20‬اﻟﺗرﺗﻳب اﻷﺧﻳر )ﺗﻬﺗم اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫ﺑﺷﻛﺎوى وأراء أﺻﺣﺎب اﻟﻣﺻﺎﻟﺢ ﻛﻘﺎﻋدة ﺗرﺗﻛز ﻋﻠﻳﻬﺎ ﻓﻲ ﺑﻧﺎء اﻷﻓﻛﺎر اﻟﺟدﻳدة( ‪ ،‬وﻛﺎن وﺳطﻬﺎ‬
‫اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ )‪ (3.54‬وﺑﺎﻧﺣراف ﻣﻌﻳﺎري )‪ ، (0.87‬إﻣﺎ اﻟﻔﻘرات )‪(19 ، 17 ، 15 ، 14 ، 8 ، 13‬‬
‫ﻛﺎﻧت أواﺳطﻬﺎ اﻟﺣﺳﺎﺑﻳﺔ ﺣﺳب اﻟﺗرﺗﻳب )‪ ، (3.64 ، 3.72 ، 3.77 ، 4.03 ، 4.07 ، 4.13‬ﻫذا‬
‫ﻳﻌﻧﻲ ﺿرورة اﻫﺗﻣﺎم اﻟﻌﻳﻧﺔ اﻟﻣﺑﺣوﺛﺔ ﺑوﺿﻊ ﺑراﻣﺞ واﻟﻳﺎت ﻋﻣﻝ ﺗﺳﻬم ﺑﺷﻛﻝ ﺟدي ﻓﻲ ﺗﻌزﻳز اﻻﺑﺗﻛﺎر‬
‫اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ‪ .‬وﻣن ﺧﻼﻝ ﻗﻳم اﻻﻧﺣراف اﻟﻣﻌﻳﺎري اﻟﺗﻲ ﺗراوﺣت ﺑﻳن )‪ (0.87 ، 0.75‬ﻳﺗﺿﺢ إن‬
‫إﺟﺎﺑﺎت اﻟﻌﻳﻧﺔ ﻛﺎﻧت ﻣﺗﺟﺎﻧﺳﺔ ‪ ،‬وﻣﺗﻔﻘﺔ ﻧوﻋﺎً ﻣﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﺿﺎﻳﺎ اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻻﺑﺗﻛﺎر اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ‪ ،‬وﻫذا ﻣﺎ‬
‫ﻳﺑدو ﻣن اﻟﺟدوﻝ اﻟﻣذﻛور أﻧﻔﺎً‪.‬‬
‫جدول )‪(7‬‬
‫ترتيب الفقرات بحسب األھمية في إجابات تجاه تعزيز االبتكار التنظيمي‬
‫نسبة ترتيب‬ ‫الوسط االنحراف‬ ‫ال اتفق‬ ‫ال اتفق‬ ‫محايد‬ ‫اتفق‬ ‫الفقرات اتفق بشدة‬
‫االتفاق االتفاق‬ ‫الحسابي المعياري‬ ‫بشدة‬
‫ت ‪ %‬ت ‪ %‬ت ‪ %‬ت ‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬
‫‪2‬‬ ‫‪82.6‬‬ ‫‪0.72‬‬ ‫‪4.13‬‬ ‫‪0.0 0 0.0 0 20.3 24 46.6 55‬‬ ‫‪33.1‬‬ ‫‪39‬‬ ‫‪X13‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪80.6‬‬ ‫‪0.81‬‬ ‫‪4.03‬‬ ‫‪0.8 1 1.7 2 21.2 25 46.6 55‬‬ ‫‪29.7‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪X14‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪75.4‬‬ ‫‪0.74‬‬ ‫‪3.77‬‬ ‫‪0.0 0 2.5 3 33.9 40 47.5 56‬‬ ‫‪16.1‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪X15‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪83.6‬‬ ‫‪0.75‬‬ ‫‪4.18‬‬ ‫‪0.8 1 1.7 2 10.2 12 53.4 63‬‬ ‫‪33.9‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪X16‬‬
‫‪6‬‬ ‫‪74.7‬‬ ‫‪0.88‬‬ ‫‪3.72‬‬ ‫‪0.0 0 9.3 11 28.0 33 44.1 52‬‬ ‫‪18.6‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪X17‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪81.4‬‬ ‫‪0.85‬‬ ‫‪4.07‬‬ ‫‪0.0 0 5.1 6 17.8 21 42.4 50‬‬ ‫‪34.7‬‬ ‫‪41‬‬ ‫‪X18‬‬
‫‪7‬‬ ‫‪72.8‬‬ ‫‪0.88‬‬ ‫‪3.64‬‬ ‫‪0.0 0 5.9 7 34.7 41 41.5 49‬‬ ‫‪16.1‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪X19‬‬
‫‪8‬‬ ‫‪70.8‬‬ ‫‪0.87‬‬ ‫‪3.54‬‬ ‫‪0.0 0 10.2 12 40.7 48 33.9 40‬‬ ‫‪15.3‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪X20‬‬
‫‪77.7‬‬ ‫‪0.81‬‬ ‫‪3.88‬‬

‫‪19‬‬
 ‫ﺛﺎﻧﻳﺎً ‪ :‬اﺧﺗﺑﺎر ﻓرﺿﻳﺎت اﻟدراﺳﺔ‬
‫‪ -1‬أﻓﺎدت اﻟﻔرﺿﻳﺔ اﻷوﻟﻰ ﺻراﺣﺔ )ﺗوﺟد ﻋﻼﻗﺔ ارﺗﺑﺎط ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﻳﺔ ﺑﻳن )اﻟﺗﻣﻛﻳن اﻹداري‬
‫ٕواﺑﻌﺎدﻩ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ‪ ،‬واﻟﻣﻛﺎﻓﺂت ‪ ،‬واﻟﻘوة ‪ ،‬واﻟﻣﻌرﻓﺔ( وﺗﻌزﻳز اﻻﺑﺗﻛﺎر اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ‪ .‬وﻻﺧﺗﺑﺎر ﻫذﻩ‬
‫اﻟﻔرﺿﻳﺔ ﺑﺎﻻرﺗﺑﺎط ﺟﺎءت اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻛﻣﺎ ظﻬرت ﻓﻲ اﻟﺟدوﻝ )‪.(8‬‬
‫جدول )‪(8‬‬
‫عالقة االرتباط بين إبعاد التمكين اإلداري وتعزيز االبتكار التنظيمي‬
‫الداللة‬ ‫‪t-test‬‬ ‫‪R‬‬ ‫المتغير المستقل‬
‫دال‬ ‫‪4.80‬‬ ‫‪0.41‬‬ ‫المعلومات‬
‫دال‬ ‫‪4.94‬‬ ‫‪0.42‬‬ ‫المكافآت‬
‫دال‬ ‫‪5.09‬‬ ‫‪0.43‬‬ ‫القوة‬
‫دال‬ ‫‪6.67‬‬ ‫‪0.53‬‬ ‫المعرفة‬
‫قيمة )‪ (t‬الجدولية عند مستوى داللة )‪ (0.05‬ودرجة حرية )‪(1.98=114‬‬
‫قيمة )‪ (t‬الجدولية عند مستوى داللة )‪ (0.01‬ودرجة حرية )‪(2.36=114‬‬

‫أ‪ -‬ﺑﻠﻐت ﻗﻳﻣﺔ ﻣﻌﺎﻣﻝ اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﻳن اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت وﺗﻌزﻳز اﻻﺑﺗﻛﺎر اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ )‪ ، (0.41‬وﻫﻲ ﻗﻳﻣﺔ‬
‫ﻣوﺟﺑﺔ ‪ ،‬ودﻻﻟﺔ إذ ﺑﻠﻐت ﻗﻳﻣﺔ )‪ (t‬اﻟﻣﺣﺳوﺑﺔ )‪ ، (4.80‬وﻫﻲ اﻛﺑر ﻣن ﻗﻳﻣﺗﻬﺎ اﻟﺟدوﻟﻳﺔ ﻋﻧد‬
‫ﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ )‪ (0.01‬واﻟﺑﺎﻟﻐﺔ )‪ . (2.36‬وﻫذا ﻳﻌﻧﻲ إن ﻫﻧﺎك ﻋﻼﻗﺔ ارﺗﺑﺎط ﻓردﻳﺔ ذات دﻻﻟﺔ‬
‫ﻣﻌﻧوﻳﺔ ﺑﻳن اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت وﺗﻌزﻳز اﻻﺑﺗﻛﺎر اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‪.‬‬
‫ب‪ -‬ﺑﻠﻐت ﻗﻳﻣﺔ ﻣﻌﺎﻣﻝ اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﻳن اﻟﻣﻛﺎﻓﺂت وﺗﻌزﻳز اﻻﺑﺗﻛﺎر اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ )‪ ، (0.42‬وﻫﻲ ﻗﻳﻣﺔ ﻣوﺟﺑﺔ‬
‫‪ ،‬ودﻻﻟﺔ إذ ﺑﻠﻐت ﻗﻳﻣﺔ )‪ (t‬اﻟﻣﺣﺳوﺑﺔ )‪ ، (4.94‬وﻫﻲ اﻛﺑر ﻣن ﻗﻳﻣﺗﻬﺎ اﻟﺟدوﻟﻳﺔ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ‬
‫)‪ (0.01‬واﻟﺑﺎﻟﻐﺔ )‪ ، (2.36‬وﻫذا ﻳﻌﻧﻲ إن ﻫﻧﺎك ﻋﻼﻗﺔ ارﺗﺑﺎط ﻓردﻳﺔ ذات دﻻﻟﺔ ﻣﻌﻧوﻳﺔ ﺑﻳن‬
‫اﻟﻣﻛﺎﻓﺂت وﺗﻌزﻳز اﻻﺑﺗﻛﺎر اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‪.‬‬
‫ت‪ -‬ﺑﻠﻐت ﻗﻳﻣﺔ ﻣﻌﺎﻣﻝ اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﻳن اﻟﻘوة وﺗﻌزﻳز اﻻﺑﺗﻛﺎر اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ )‪ ، (0.43‬وﻫﻲ ﻗﻳﻣﺔ ﻣوﺟﺑﺔ ‪،‬‬
‫ودﻻﻟﺔ إذ ﺑﻠﻐت ﻗﻳﻣﺔ )‪ (t‬اﻟﻣﺣﺳوﺑﺔ )‪ ، (5.09‬وﻫﻲ اﻛﺑر ﻣن ﻗﻳﻣﺗﻬﺎ اﻟﺟدوﻟﻳﺔ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ‬
‫)‪ (0.01‬واﻟﺑﺎﻟﻐﺔ )‪ ، (2.36‬وﻫذا ﻳﻌﻧﻲ إن ﻫﻧﺎك ﻋﻼﻗﺔ ارﺗﺑﺎط ﻓردﻳﺔ ذات دﻻﻟﺔ ﻣﻌﻧوﻳﺔ ﺑﻳن اﻟﻘوة‬
‫وﺗﻌزﻳز اﻻﺑﺗﻛﺎر اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‪.‬‬
‫ث‪ -‬ﺑﻠﻐت ﻗﻳﻣﺔ ﻣﻌﺎﻣﻝ اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﻳن اﻟﻣﻌرﻓﺔ وﺗﻌزﻳز اﻻﺑﺗﻛﺎر اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ )‪ ، (0.53‬وﻫﻲ ﻗﻳﻣﺔ ﻣوﺟﺑﺔ ‪،‬‬
‫ودﻻﻟﺔ إذ ﺑﻠﻐت ﻗﻳﻣﺔ )‪ (t‬اﻟﻣﺣﺳوﺑﺔ )‪ ، (6.67‬وﻫﻲ اﻛﺑر ﻣن ﻗﻳﻣﺗﻬﺎ اﻟﺟدوﻟﻳﺔ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ‬
‫)‪ (0.01‬واﻟﺑﺎﻟﻐﺔ )‪ ، (2.36‬وﻫذا ﻳﻌﻧﻲ إن ﻫﻧﺎك ﻋﻼﻗﺔ ارﺗﺑﺎط ﻓردﻳﺔ ذات دﻻﻟﺔ ﻣﻌﻧوﻳﺔ ﺑﻳن‬
‫اﻟﻣﻌرﻓﺔ وﺗﻌزﻳز اﻻﺑﺗﻛﺎر اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‪.‬‬

‫‪20‬‬
‫‪ -2‬أﻓﺎدت اﻟﻔرﺿﻳﺔ اﻟﺛﺎﻧﻳﺔ ﺻراﺣﺔً ﺗوﺟد ﻋﻼﻗﺔ ﺗﺄﺛﻳر ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﻳﺔ ﺑﻳن )اﻟﺗﻣﻛﻳن اﻹداري‬
‫ٕواﺑﻌﺎدﻩ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ‪ ،‬اﻟﻣﻛﺎﻓﺂت ‪ ،‬اﻟﻘوة ‪ ،‬اﻟﻣﻌرﻓﺔ( ‪ ،‬وﺗﻌزﻳز اﻻﺑﺗﻛﺎر اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ‪ .‬وﻻﺧﺗﺑﺎر ﻫذﻩ‬
‫اﻟﻔرﺿﻳﺔ ﺑﺎﻻﻧﺣدار ﺟﺎءت اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻛﻣﺎ ظﻬرت ﻓﻲ اﻟﺟدوﻝ )‪(9‬‬
‫جدول )‪(9‬‬
‫نتائج تحليل ذو العالقة بين التمكين اإلداري وإبعاده في تعزيز االبتكار التنظيمي‬
‫الداللة‬ ‫قيمة الثابت قيمة معامل قيمة معامل قيمة )‪(F‬‬ ‫المتغير‬ ‫المتغير‬
‫التحديد ‪ %‬المحسوبة‬ ‫بيتا‬ ‫المعتمد‬ ‫المستقل‬
‫وجود تأثير‬ ‫‪24.28‬‬ ‫‪0.71‬‬ ‫‪0.41‬‬ ‫‪2.17‬‬ ‫تعزيز‬ ‫المعلومات‬
‫وجود تأثير‬ ‫‪25.24‬‬ ‫‪0.18‬‬ ‫‪0.44‬‬ ‫‪2.07‬‬ ‫االبتكار‬ ‫المكافآت‬
‫وجود تأثير‬ ‫‪25.76‬‬ ‫‪0.18‬‬ ‫‪0.34‬‬ ‫‪2.58‬‬ ‫التشخيص‬ ‫القوة‬
‫وجود تأثير‬ ‫‪46.32‬‬ ‫‪0.29‬‬ ‫‪0.62‬‬ ‫‪1.40‬‬ ‫المعرفة‬
‫قيمة )‪ (F‬المحسوبة عند مستوى داللة )‪ (0.05‬ودرجة حرية )‪(3.92=16116‬‬
‫قيمة )‪ (F‬المحسوبة عند مستوى داللة )‪ (0.01‬ودرجة حرية )‪(6.85=16116‬‬

‫أ‪ -‬ﻫﻧﺎك ﺗﺄﺛﻳر اﻳﺟﺎﺑﻲ ﺑﻳن اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت وﺗﻌزﻳز اﻻﺑﺗﻛﺎر اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﺣﻳث ﺑﻠﻐت ﻗﻳﻣﺔ )‪ (F‬اﻟﻣﺣﺳوﺑﺔ‬
‫)‪ (24.281‬وﻫﻲ اﻛﺑر ﻣن ﻗﻳﻣﺗﻬﺎ اﻟﺟدوﻟﻳﺔ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ )‪ (0.01‬ودرﺟﺔ ﺣرﻳﺔ )‪(16116‬‬
‫واﻟﺑﺎﻟﻐﺔ )‪ ، (6.85‬وﺑﻠﻐت ﻗﻳﻣﺔ ﻣﻌﺎﻣﻝ اﻟﺗﺣدﻳد )‪ ، (0.17‬وﻫذا ﻳﻌﻧﻲ إن ﺗﻐﻳﻳر وﺣدة ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺳوف ﻳﻔﺳر ﺑﻣﻘدار )‪ (0.17‬ﻣن ﺗﻌزﻳز اﻻﺑﺗﻛﺎر اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ‪ ،‬وﻗد ﺑﻠﻐت ﻗﻳﻣﺔ ﻣﻌﺎﻣﻝ‬
‫ﺑﻳﺗﺎ )‪ (0.41‬وﻫﻲ ﻗﻳﻣﺔ ﻣوﺟﺑﺔ وﻫذا ﻳﻌﻧﻲ ﻋﻧد ﺗﻐﻳﻳر وﺣدة واﺣدة ﻓﻲ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺳوف ﻳﻛون‬
‫ﻫﻧﺎك زﻳﺎدة ﺑﻣﻘدار )‪ (%41‬ﻓﻲ ﺗﻌزﻳز اﻻﺑﺗﻛﺎر اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‪.‬‬
‫ب‪ -‬ﻫﻧﺎك ﺗﺄﺛﻳر اﻳﺟﺎﺑﻲ ﻟﻠﻣﻛﺎﻓﺂت ﻓﻲ وﺗﻌزﻳز اﻻﺑﺗﻛﺎر اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﺣﻳث ﺑﻠﻐت ﻗﻳﻣﺔ )‪ (F‬اﻟﻣﺣﺳوﺑﺔ‬
‫)‪ (25.24‬وﻫﻲ اﻛﺑر ﻣن ﻗﻳﻣﺗﻬﺎ اﻟﺟدوﻟﻳﺔ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ )‪ (0.01‬ودرﺟﺔ ﺣرﻳﺔ )‪(16116‬‬
‫واﻟﺑﺎﻟﻐﺔ )‪ ، (6.85‬وﺑﻠﻐت ﻗﻳﻣﺔ ﻣﻌﺎﻣﻝ اﻟﺗﺣدﻳد )‪ ، (0.18‬وﻫذا ﻳﻌﻧﻲ إن ﺗﻐﻳﻳر وﺣدة ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣﻛﺎﻓﺂت ﺳوف ﻳﻔﺳر ﺑﻣﻘدار )‪ (0.18‬ﻣن ﺗﻌزﻳز اﻻﺑﺗﻛﺎر اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ‪ ،‬وﻗد ﺑﻠﻐت ﻗﻳﻣﺔ ﻣﻌﺎﻣﻝ ﺑﻳﺗﺎ‬
‫)‪ (0.44‬وﻫﻲ ﻗﻳﻣﺔ ﻣوﺟﺑﺔ وﻫذا ﻳﻌﻧﻲ ﻋﻧد ﺗﻐﻳﻳر وﺣدة واﺣدة ﻓﻲ اﻟﻣﻛﺎﻓﺂت ﺳوف ﻳﻛون ﻫﻧﺎك‬
‫زﻳﺎدة ﺑﻣﻘدار )‪ (%44‬ﻓﻲ ﺗﻌزﻳز اﻻﺑﺗﻛﺎر اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‪.‬‬
‫ت‪ -‬ﻫﻧﺎك ﺗﺄﺛﻳر اﻳﺟﺎﺑﻲ ﻟﻠﻘوة ﻓﻲ ﺗﻌزﻳز اﻻﺑﺗﻛﺎر اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﺣﻳث ﺑﻠﻐت ﻗﻳﻣﺔ )‪ (F‬اﻟﻣﺣﺳوﺑﺔ )‪(25.76‬‬
‫وﻫﻲ اﻛﺑر ﻣن ﻗﻳﻣﺗﻬﺎ اﻟﺟدوﻟﻳﺔ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ )‪ (0.01‬ودرﺟﺔ ﺣرﻳﺔ )‪ (1.116‬واﻟﺑﺎﻟﻐﺔ‬
‫)‪ ، (6.85‬وﺑﻠﻐت ﻗﻳﻣﺔ ﻣﻌﺎﻣﻝ اﻟﺗﺣدﻳد )‪ ، (0.18‬وﻫذا ﻳﻌﻧﻲ إن ﺗﻐﻳﻳر وﺣدة ﻓﻲ اﻟﻘوة ﺳوف‬
‫ﻳﻔﺳر ﺑﻣﻘدار )‪ (0.18‬ﻣن ﺗﻌزﻳز اﻻﺑﺗﻛﺎر اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ‪ ،‬وﻗد ﺑﻠﻐت ﻗﻳﻣﺔ ﻣﻌﺎﻣﻝ ﺑﻳﺗﺎ )‪ (0.34‬وﻫﻲ‬

‫‪21‬‬
‫ﻗﻳﻣﺔ ﻣوﺟﺑﺔ وﻫذا ﻳﻌﻧﻲ ﻋﻧد ﺗﻐﻳﻳر وﺣدة واﺣدة ﻓﻲ اﻟﻘوة ﺳوف ﻳﻛون ﻫﻧﺎك زﻳﺎدة ﺑﻣﻘدار )‪(%34‬‬
‫ﻓﻲ ﺗﻌزﻳز اﻻﺑﺗﻛﺎر اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‪.‬‬
‫ث‪ -‬ﻫﻧﺎك ﺗﺄﺛﻳر اﻳﺟﺎﺑﻲ اﻟﻣﻌرﻓﺔ ﻓﻲ وﺗﻌزﻳز اﻻﺑﺗﻛﺎر اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﺣﻳث ﺑﻠﻐت ﻗﻳﻣﺔ )‪ (F‬اﻟﻣﺣﺳوﺑﺔ‬
‫)‪ (24.32‬وﻫﻲ اﻛﺑر ﻣن ﻗﻳﻣﺗﻬﺎ اﻟﺟدوﻟﻳﺔ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ )‪ (0.01‬ودرﺟﺔ ﺣرﻳﺔ )‪(1.116‬‬
‫واﻟﺑﺎﻟﻐﺔ )‪ ، (6.85‬وﺑﻠﻐت ﻗﻳﻣﺔ ﻣﻌﺎﻣﻝ اﻟﺗﺣدﻳد )‪ (0.29‬وﻫذا ﻳﻌﻧﻲ إن ﺗﻐﻳﻳر وﺣدة ﻓﻲ اﻟﻣﻌرﻓﺔ‬
‫ﺳوف ﻳﻔﺳر ﺑﻣﻘدار )‪ (0.29‬ﻣن ﺗﻌزﻳز اﻻﺑﺗﻛﺎر اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ‪ ،‬وﻗد ﺑﻠﻐت ﻗﻳﻣﺔ ﻣﻌﺎﻣﻝ ﺑﻳﺗﺎ )‪(0.62‬‬
‫وﻫﻲ ﻗﻳﻣﺔ ﻣوﺟﺑﺔ وﻫذا ﻳﻌﻧﻲ ﻋﻧد ﺗﻐﻳﻳر وﺣدة واﺣدة ﻓﻲ اﻟﻣﻌرﻓﺔ ﺳوف ﻳﻛون ﻫﻧﺎك زﻳﺎدة ﺑﻣﻘدار‬
‫)‪ (%62‬ﻓﻲ ﺗﻌزﻳز اﻻﺑﺗﻛﺎر اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‪.‬‬
‫اﻻﺳﺗﻧﺗﺎﺟﺎت واﻟﺗوﺻﻳﺎت‬
‫أوﻻً ‪ :‬اﻻﺳﺗﻧﺗﺎﺟﺎت‬
‫ﺧﻠﺻت اﻟدراﺳﺔ إﻟﻰ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻻﺳﺗﻧﺗﺎﺟﺎت اﻟﻧظرﻳﺔ واﻟﻣﻳداﻧﻳﺔ وﻣن أﻫم ﻫذﻩ اﻻﺳﺗﻧﺗﺎﺟﺎت اﻷﺗﻲ ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﻳﻌد اﻻﺑﺗﻛﺎر اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ اﺣد وﺳﺎﺋﻝ اﻟﺗﻐﻳﻳر اﻻﻳﺟﺎﺑﻲ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﻣن ﺧﻼﻝ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺗﺑﻧﻲ وﺗطﺑﻳق ﻓﻛرة‬
‫ﺟدﻳدة أو ﻣﻣﺎرﺳﺔ ﺟدﻳدة أو ﺳﻠوك ﺟدﻳد أو ﺗﺑﻧﻲ ﻣﻌدات أو أﻧظﻣﺔ أو ﺳﻳﺎﺳﺎت أو ﺑراﻣﺞ أو طراﺋق‬
‫ﺗﻧظﻳﻣﻳﺔ ﺟدﻳدة ﻓﻲ ﻣﻣﺎرﺳﺔ اﻹﻋﻣﺎﻝ واﻹﺟراءات وﻣراﺣﻝ اﻟﻌﻣﻝ وطرق ﺟدﻳدة ﻟﺗﺣﺳﻳن ﻋﻣﻠﻳﺔ‬
‫اﻟﺗﻣﻛﻳن اﻹداري ﻣن اﺟﻝ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻟﻼﺑﺗﻛﺎر اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﻳﺗﻌزز اﻻﺑﺗﻛﺎر اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻣن ﺧﻼﻝ اﻟﺗﻣﻛﻳن اﻹداري ﻓﻲ ظﻝ ﺑﻳﺋﺔ اﻹﻋﻣﺎﻝ ﺳرﻳﻌﺔ اﻟﺗﻐﻳﻳر ‪ ،‬واﻟذي‬
‫أﺻﺑﺢ اﻻﺑﺗﻛﺎر ﺟوﻫرﻳﺎً ﻣن اﺟﻝ اﻟﺑﻘﺎء ‪ ،‬وﻻن ﺑﻘﺎء اﻟﻣﻧظﻣﺔ ‪ ،‬ﻻ ﻳﻣﻛن إن ﻳﺗﺣﻘق إﻻ ﻣن ﺧﻼﻝ‬
‫ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻹﺟراءات ‪ ،‬وﻣن أﻫﻣﻬﺎ اﻟﺗﻣﻛﻳن اﻹداري ﺑﺈﺑﻌﺎدﻩ )اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ‪ ،‬واﻟﻘوة ‪ ،‬واﻟﻣﻛﺎﻓﺂت ‪،‬‬
‫اﻟﻣﻌرﻓﺔ(‪.‬‬
‫‪ .3‬أﺷﺎرت ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﺣﻠﻳﻝ اﻟوﺻﻔﻲ إﻟﻰ إن اﻟﻣﺗوﺳطﺎت اﻟﺣﺳﺎﺑﻳﺔ ﻹﺟﺎﺑﺎت إﻓراد ﻋﻳﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﺗﻣﻛﻳن اﻹداري ﺑﺈﺑﻌﺎدﻩ )اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ‪ ،‬واﻟﻘوة ‪ ،‬واﻟﻣﻛﺎﻓﺂت ‪ ،‬اﻟﻣﻌرﻓﺔ( ﻛﺎﻧت ﻣرﺗﻔﻌﺔ ﺑﺷﻛﻝ ﻣﻘﺑوﻝ‬
‫وﺗﻔﺳﻳر ﻫذﻩ اﻟﻧﺗﻳﺟﺔ ﻋﻠﻰ وﺟود ﺷﺑﻪ اﺗﻔﺎق ﻛﺑﻳر ﺟداً ﺑﻳن إﻓراد اﻟﻌﻳﻧﺔ ﻋﻠﻰ إن اﻟﺗﻣﻛﻳن اﻹداري ﻳﻌد‬
‫ﺟزءاً ﻣن ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﺗﺷﻳر ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﺣﻠﻳﻝ اﻟوﺻﻔﻲ إﻟﻰ إن اﻟﻣﺗوﺳطﺎت اﻟﺣﺳﺎﺑﻳﺔ ﻹﺟﺎﺑﺎت اﻟﻣﺑﺣوﺛﻳن ﻋﻠﻰ ﻓﻘرات‬
‫اﻻﺑﺗﻛﺎر اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻛﺎﻧت ﺗﻘﺗرب ﻣن اﺗﻔق واﺗﻔق ﺑﺷدة ‪ ،‬وﻫذا ﻳﻔﺳر إن اﻟﻧﺗﻳﺟﺔ ﺗﺑﻳن ﺷﺑﻪ اﺗﻔﺎق ﻋﻠﻰ‬
‫وﻋﻲ ﻋﻳﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ إﻟﻰ أﻫﻣﻳﺔ اﻟﺗﺄﻗﻠم ﻣﻊ اﻟﻣﺳﺗﺟدات اﻟﺟدﻳدة )أﻓﻛﺎر – ﻣﻧﺗﺟﺎت ﺟدﻳدة ‪ ،‬طراﺋق‬
‫واﻟﻳﺎت ﺟدﻳدة ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻝ(‪.‬‬

‫‪22‬‬
‫‪ .5‬ﻳﻣﻛن ﺗﻌزﻳز اﻻﺑﺗﻛﺎر اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻣن ﺧﻼﻝ ﺗﺧﺻﻳص ﺟزء ﻣن ﻣﻳزاﻧﻳﺗﻬﺎ وﻣﻧﻊ اﻟﺣواﻓز اﻟﺗﺷﺟﻳﻌﻳﺔ‬
‫ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻳن ‪ ،‬واﻣﺗﻼﻛﻬﺎ ﻫﻳﻛﻼً ﺗﻧظﻳﻣﻳﺎً ﻣرﻧﺎً ﻳﺳﺗﺟﻳب ﻟﻠﺗﻐﻳﻳرات اﻟﺣﺎﺻﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﺑﻳﺋﺔ اﻟﻣﺣﻳطﺔ ‪ ،‬ﻓﺿﻼً‬
‫ﻋن إدﺧﺎﻟﻬﺎ ﺗﻘﻧﻳﺎت ﺟدﻳدة ﻟﻠﻌﻣﻝ ﺗﺳﻬم ﻓﻲ رﻓﻊ ﻣﺳﺗوى ﺧدﻣﺎت اﻟﻣﻘدﻣﺔ ﻟﻠﻣﺟﺗﻣﻊ‪.‬‬
‫‪ .6‬ﻳﺗﺣﻘﻳق اﻟﺗﻣﻛﻳن اﻹداري ﻣن ﺧﻼﻝ ﺗوﻓﻳر اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻳن ‪ ،‬واﻣﺗﻼﻛﻬم اﻟﺛﻘﺔ ﺑﺗﺣدﻳﺎﺗﻬم‬
‫ﻣن اﺟﻝ ﺗﻧﻔﻳذ واﺟﺑﺎﺗﻬم وﻣﻬﺎﻣﻬم اﻋﺗﻣﺎداً ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت واﻟﻣﻌﺎرف اﻟﺿﻣﻧﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﻳﻣﺗﻠﻛوﻧﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .7‬أظﻬرت ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟدراﺳﺔ اﻟﻣﻳداﻧﻳﺔ إن ﻫﻧﺎك اﺗﺟﺎﻫﺎً اﻳﺟﺎﺑﻳﺎً ﻟدى اﻟﻣﺑﺣوﺛﻳن ﻋﻳﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﺑﺷﺎن إﺑﻌﺎد‬
‫اﻟﺗﻣﻛﻳن )اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ‪ ،‬واﻟﻘوة ‪ ،‬واﻟﻣﻛﺎﻓﺂت ‪ ،‬اﻟﻣﻌرﻓﺔ( ‪ ،‬ﻓﻣن ﺧﻼﻝ ﺗواﻓر اﻟﻘوة ﻟدى اﻟﻣﺑﺣوﺛﻳن ﻣﻊ‬
‫اﻟﺣد ﻣن اﻟرﻗﺎﺑﺔ واﻟﺗﺣﻛم وﺗوﻓﻳر اﻟﻣﻛﺎﻓﺂت وﻣﻧﺣﻬﺎ ﺑﻌداﻟﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺟﻣﻳﻊ ‪ ،‬ﻓﺿﻼً ﻋن ﺗﺑﺎدﻝ‬
‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ‪ ،‬واﻟﻣﻌرﻓﺔ ﺑﻳن إطراف اﻟﻌﻣﻝ ﻳﻣﻛن ﺗﺣﻘﻳق اﻟرﺿﺎ واﻧﻌﻛﺎﺳﻪ ﻋﻠﻰ أﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﻳﺎً ‪ :‬اﻟﺗوﺻﻳﺎت‬
‫‪ .1‬اﻫﺗﻣﺎم اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﻣﺑﺣوﺛﺔ ﺑﺗﻧﻣﻳﺔ اﻟوﻋﻲ ﻟدى اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻓﻲ ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻣﺳﺗوﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ ﻹﺑﻌﺎد‬
‫اﻟﺗﻣﻛﻳن ﻋن طرﻳق ﻣﻧﺣﻬم ﻗوة اﻟﺗﺄﺛﻳر ﻓﻲ اﻹﻓراد واﻟﻣواﻗف اﻧﺳﺟﺎﻣﺎً ﻣﻊ اﻟظروف اﻟﺑﻳﺋﻳﺔ ‪ ،‬ﻓﺿﻼً‬
‫ﻋن ﺗﻬﻳﺋﺔ ﻣﻧﺎخ ﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻣﻧﺎﺳب ﻳﺗﺻف ﺑﺎﻟوﺿوح ﻓﻲ ﺗﺑﺎدﻝ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ‪ ،‬واﻟﻣﻌرﻓﺔ ﻣن اﺟﻝ ﺗﻌزﻳز‬
‫اﻻﺑﺗﻛﺎر اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺑﻐﻳﺔ ﺗﻌزﻳز اﻟﻧﺷﺎط اﻻﺑﺗﻛﺎري ﻓﻲ اﻟﻌﻳﻧﺔ اﻟﻣﺑﺣوﺛﺔ وﺗﻔﻌﻳﻝ إﺑﻌﺎد اﻟﺗﻣﻛﻳن ﻳﺗطﻠب ﻣﻧﺢ اﻟﻣﻼك‬
‫اﻹداري واﻟﺗﻧﻔﻳذي ﺣرﻳﺔ اﻟﺗﺻرف واﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺈﻋﻣﺎﻟﻬم وﺿﻣن ﺣدود ﻣﻌﻳﻧﺔ ﻳﺗﻔق‬
‫ﻋﻠﻳﻬﺎ ﻟﺗﻘﻠﻳص اﻹﺟراءات اﻟﺗﻲ ﺗﻌﻳق اﻟﻧﺷﺎط اﻻﺑﺗﻛﺎري‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺻﻳﺎﻏﺔ ﻧظﺎم ﻣﻛﺎﻓﺂت ﻳﺗﺳم ﺑﺎﻟﻌداﻟﺔ ﻣن اﺟﻝ إﺳﻬﺎﻣﻪ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﻳق أﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﻣﺑﺣوﺛﺔ‬
‫وﺑﺧﺎﺻﺔ اﻟﻧﺷﺎطﺎت اﻻﺑﺗﻛﺎرﻳﺔ ‪ ،‬ﻓﺿﻼً ﻋن ﺗﻬﻳﺋﺔ ﻓرص اﻟﺗﻌﻠم ﻣن اﺟﻝ زﻳﺎدة اﻟﺧﺑرات واﻟﻣﻬﺎرات‬
‫وﻣن ﺛم ﺗﻌزﻳز ﻓرص اﻣﺗﻼك اﻟﻣﻌرﻓﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻌد اﻟﻌﻧﺻر اﻷﻫم ﻓﻲ ﺗﻌزﻳز اﻻﺑﺗﻛﺎر اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﺗﺄﺳﻳس ﻗﺳم ﺧﺎص ﺑﺎﻻﺑﺗﻛﺎر ‪ ،‬وﺗﻧﺳﻳب اﻟﻌﺎﻣﻠون ﻣن ذوي اﻷﻓﻛﺎر اﻟﺧﻼﻗﺔ ‪ ،‬وﻟدﻳﻬم اﻟﻣﻌﺎرف‬
‫واﻹﻣﻛﺎﻧﻳﺎت اﻟﺗﻲ ﺗؤﻫﻠﻬم ﻟﻼﻧﺗﺳﺎب ﻟﻬذا اﻟﻘﺳم وﻣﻧﺣﻬم اﻟﺣرﻳﺔ واﻟﺻﻼﺣﻳﺎت اﻟﻼزﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻣﻛﻧﻬم‬
‫ﻣن اﻹﺗﻳﺎن ﺑﺎﻷﻓﻛﺎر اﻟﺟدﻳدة‪.‬‬

‫‪23‬‬
 ‫اﻻﺳﺗﺑﺎﻧﺔ‬

‫اﻟﺳﻳد ﻋﻣﻳد اﻟﻛﻠﻳﺔ ‪/‬اﻟﺳﻳد ﻣﻌﺎون اﻟﻌﻣﻳد ‪ /‬اﻟﺳﻳد رﺋﻳس اﻟﻘﺳم ‪ /‬اﻟﺳﻳد ﻣﻘرر اﻟﻘﺳم‪ /‬اﻟﺳﺎدة‬
‫اﻟﺗدرﻳﺳﻳﻳن اﻟﻣﺣﺗرﻣﻳن ‪.‬‬
‫ﺗﺣﻳﺔ طﻳﺑﺔ ‪......‬‬

‫أﺿﻊ ﺑﻳن أﻳدﻳﻛم اﺳﺗﺑﺎﻧﺔ أﻋدت ﻹﻛﻣﺎﻝ دراﺳﺔ ﺑﻌﻧوان "دور اﻟﺗﻣﻛﻳن اﻹداري ﻓﻲ ﺗﻌزﻳز اﻻﺑﺗﻛﺎر‬
‫اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ" )دراﺳﺔ ﺗطﺑﻳﻘﻳﺔ ﻓﻲ ﻛﻠﻳﺔ اﻟراﻓدﻳن اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ(‬
‫وﺗﻬدف إﻟﻰ ﺗﺣدﻳد رأﻳﻛم ﻧﺣو دور اﻟﺗﻣﻛﻳن اﻹداري ﻓﻲ ﺗﻌزﻳز اﻻﺑﺗﻛﺎر اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻓﻲ اﻟﻛﻠﻳﺔ ‪ .‬وﻧود أن‬
‫ﻧﺑﻳن ﺑﺄﻧﻪ ﻻ ﺗوﺟد ﺣﺎﺟﺔ ﻟذﻛر اﻻﺳم ‪ ,‬ﺣﻳث ﺳﺗﺳﺗﺧدم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻷﻏراض اﻟﺑﺣث اﻟﻌﻠﻣﻲ ﻓﻘط وﺗﺗﺳم‬
‫ﺑﺎﻟﺳرﻳﺔ واﻟﻛﺗﻣﺎن اﻟﺗﺎم ‪ .‬وﻧرﺟو أﺟﺎﺑﺗﻛم ﻋﻠﻳﻬﺎ ﻣﻊ اﻟﺗﻘدﻳر‪.‬‬

‫المدرس‬
‫حميد سالم الكعبي‬
‫قسم إدارة اإلعمال‬
‫كلية الرافدين الجامعة‬

‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻋﺎﻣﺔ‬

‫• اﻟﻣﻧﺻب اﻟوظﻳﻔﻲ ‪ :‬ﻋﻣﻳد⃞ ﻣﻌﺎون⃞ ر‪ .‬ﻗﺳم⃞ ﻣﻘرر⃞ ﺗدرﻳﺳﻲ ⃞ ﻣﻌﻳد ⃞‬

‫• اﻟﻧوع اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ ‪ :‬ذﻛر ⃞ أﻧﺛﻰ ⃞‬
‫• اﻟﻣؤﻫﻝ اﻟﻌﻠﻣﻲ ‪ :‬دﻛﺗوراﻩ ⃞ ﻣﺎﺟﺳﺗﻳر ⃞ دﺑﻠوم ﻋﺎﻟﻲ ⃞ ﺑﻛﺎﻟورﻳوس ⃞‬
‫• اﻟﺧﺑرة ﻓﻲ اﻟوظﻳﻔﺔ اﻟﺣﺎﻟﻳﺔ ‪⃞ 20 - 16 ⃞ 15 - 11 ⃞ 10 - 6 ⃞ 5 - 1 :‬‬
‫‪ - 25 ⃞ 25 - 21‬ﻓﻣﺎ ﻓوق ⃞‬

‫‪24‬‬
 ‫أوﻻً ‪ :‬اﻟﺗﻣﻛﻳن اﻹداري‬
‫ال اتفق‬ ‫ال‬ ‫محايد‬ ‫اتفق‬ ‫اتفق‬ ‫الفقرات‬ ‫ت‬
‫تماماً‬ ‫اتفق‬ ‫بشدة‬
‫المعلومات‬
‫يحصل التدريسيين على المعلومات الالزمة النجاز عملھم في الوقت‬ ‫‪1‬‬
‫المطلوب ‪.‬‬
‫تسھم إدارة المعلومات في توحيد الرؤية ووضوح األھداف ‪.‬‬ ‫‪2‬‬
‫تتيح مھارات االتصال لدى التدريسيين في انجاز المھام وتسھيلھا ‪.‬‬ ‫‪3‬‬

‫المكافآت‬
‫يحقق نظام المكافآت المعمول به العدالة للجميع ‪.‬‬ ‫‪4‬‬
‫تلقى مبادراتي واجتھاداتي الشخصية تشجيع ودعم اإلدارة‪.‬‬ ‫‪5‬‬

‫يحصل التدريسيين على مكافآت مادية أو معنوية عندما يؤدون إعمال‬ ‫‪6‬‬
‫إبداعية ‪.‬‬
‫الـقـوة‬
‫توجد ثقة بمقدرة التدريسيين على أداء إعمالھم بكفاءة ‪.‬‬ ‫‪7‬‬
‫تعد مھام عملي لھا معنى وقيمة بالنسبة لزمالء العمل ‪.‬‬ ‫‪8‬‬
‫تھتم اإلدارة بتطوير قدراتي للقيام باإلعمال اليومية‬ ‫‪9‬‬

‫المعرفة‬
‫تساھم المعرفة في تمكين وإعداد تدريسيين كفوءين ‪.‬‬ ‫‪10‬‬
‫ينفذ التدريسيين مھامھم وواجباتھم اعتماداً على معارفھم الضمنية ‪.‬‬ ‫‪11‬‬
‫يستطيع التدريسيين االعتماد على معارفھم في حل المشكالت عند تمكينھم‬ ‫‪12‬‬

‫ﺛﺎﻧﻳﺎً ‪ :‬ﺗﻌزﻳز اﻻﺑﺗﻛﺎر اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‬

‫ال اتفق‬ ‫ال‬ ‫محايد‬ ‫اتفق‬ ‫اتفق‬ ‫الفقرات‬ ‫ت‬
‫تماماً‬ ‫اتفق‬ ‫بشدة‬
‫توظف الكلية جزء من ميزانيتھا للتحسين المستمر ألداء التدريسيين بحسب‬ ‫‪13‬‬
‫مقتضيات العمل ‪.‬‬
‫يحصل التدريسيين على حوافز تشجيعية عند تقديمھم مقترحات تعزز من‬ ‫‪14‬‬
‫االبتكار‪.‬‬
‫ً‬ ‫ً‬ ‫ً‬
‫تمتلك الكلية ھيكال تنظيميا مرنا يستجيب للتغيرات الحاصلة في البيئة‬ ‫‪15‬‬
‫المحيطة‪.‬‬
‫تھتم الكلية بوضع برامج كفوءة تساعد التدريسيين على فھم آليات عمل‬ ‫‪16‬‬
‫اإلدارة اتجاه االبتكار ‪.‬‬
‫تقوم الكلية باستحداث استراتيجياتھا وتصميم خدماتھا وبما ينسجم مع‬ ‫‪17‬‬
‫التجديد ‪.‬‬
‫تبتكر الكلية طرق عمل وإجراءات تسھم في تحسين عملياتھا الخدمية ‪.‬‬ ‫‪18‬‬

‫تدخل الكلية تقنيات جديدة للعمل على رفع خدماتھا مقارنتا ً بالكليات‬ ‫‪19‬‬
‫المنافسة‪.‬‬
‫تھتم الكلية بشكاوى وأراء أصحاب المصالح كقاعدة ترتكز عليھا في بناء‬ ‫‪20‬‬
‫األفكار الجديدة‬

‫‪25‬‬
 ‫اﻟﻣﺻﺎدر‬
‫‪ .1‬اﻻﺻﻘﻪ ‪ ،‬ﻣﺣﻣد ﺑن إﺑراﻫﻳم ﻣﺣﻣد ‪" ، (2012) ،‬اﻟﺗﻣﻛﻳن وﻋﻼﻗﺗﻪ ﺑﺎﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻳن ﻓﻲ‬
‫ﺟﻬﺎز ﻗوات اﻷﻣن اﻟﺧﺎص ﻓﻲ اﻟرﻳﺎض" ‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﻳر ﻣﻘدﻣﺔ إﻟﻰ ﻛﻠﻳﺔ اﻟدراﺳﺎت اﻟﻌﻠﻳﺎ ‪/‬‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻧﺎﻳف اﻟﻌرﺑﻳﺔ ﻟﻠﻌﻠوم اﻷﻣﻧﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ .2‬اﻟﺟﻣﻳﻠﻲ ‪ ،‬ﻣطر ﺑن ﻋﺑد اﻟﻣﺣﺳن ‪ ، (2008) ،‬اﻷﻧﻣﺎط اﻟﻘﻳﺎدﻳﺔ وﻋﻼﻗﺗﻬﺎ ﺑﻣﺳﺗوﻳﺎت اﻟﺗﻣﻛﻳن ﻣن‬
‫وﺟﻬﺔ ﻧظر ﻣوظﻔﻲ ﻣﺟﻠس اﻟﺷورى ‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﻳر ﻣﻘدﻣﺔ إﻟﻰ ﻛﻠﻳﺔ اﻟدراﺳﺎت اﻟﻌﻠﻳﺎ ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ‬
‫ﻧﺎﻳف اﻟﻌرﺑﻳﺔ ﻟﻠﻌﻠوم اﻷﻣﻧﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ .3‬اﻟﺧطﻳب ‪ ،‬اﺣﻣد ‪ ،‬ﻣﻌﺎﻳﻧﺔ ‪ ،‬ﻋﺎدﻝ ﺳﺎﻟم ‪ ، (2009) ،‬اﻹدارة اﻟﺣدﻳﺛﺔ ‪ ،‬ﻧظرﻳﺎت واﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت‬
‫وﻧﻣﺎذج ﺣدﻳﺛﺔ ‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ ‪ ،‬ﻋﺎﻟم اﻟﻛﺗب اﻟﺣدﻳﺛﺔ ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﻳﻊ ‪ ،‬ﻋﻣﺎن ‪ ،‬اﻷردن‪.‬‬
‫‪ .4‬اﻟﺳﻛﺎرﻧﻪ ‪ ،‬ﺑﻼﻝ ﺧﻠف ‪ ، (2010) ،‬اﻟﻘﻳﺎدة اﻹدارﻳﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ‪ ،‬دار اﻟﻣﺳﻳرة ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﻳﻊ واﻟطﺑﺎﻋﺔ‬
‫‪ ،‬ﻋﻣﺎن ‪ ،‬اﻷردن ‪ ،‬ط‪/‬اﻷوﻟﻰ‪.‬‬
‫‪ .5‬اﻟﺳﺎﻟم ‪ ،‬ﻣؤﻳد ‪ ، (2014) ،‬إدارة اﻟﻣﻌرﻓﺔ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻳﺔ ‪ ،‬دار اﻟﻛﺗﺎب اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ ‪ ،‬ﺑﻳروت ‪ ،‬ﻟﺑﻧﺎن ‪،‬‬
‫اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪.‬‬
‫‪ .6‬اﻟﺿﻼﻋﻳن ‪ ،‬ﻋﻠﻲ )‪" ، (2010‬اﺛر اﻟﺗﻣﻛﻳن اﻹداري ﻓﻲ اﻟﺗﻣﻳز اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ" ‪ ،‬دراﺳﺔ ﻣﻳداﻧﻳﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺷرﻛﺔ اﻻﺗﺻﺎﻻت اﻷردﻧﻳﺔ ‪ ،‬دراﺳﺎت ‪ ،‬اﻟﻌﻠوم اﻹدارﻳﺔ اﻟﻣﺟﻠد ‪ ، 37‬اﻟﻌدد‪ ، 1/‬ص‪. 92-64‬‬
‫‪ .7‬اﻟﻌطوي ‪ ،‬ﻋﺎﻣر ﻋﻠﻲ ﺣﺳن )‪ (2012‬إدارة ﻗوة اﻟﺗﻧﺎﻓس ﻟﺿﻣﺎن اﻷداء اﻟﻣﻧظﻣﻲ اﻟﻣﺳﺗدام ﻓﻲ‬
‫طﺎر ﻧﻣوذج اﻟﺗوازن اﻟدﻳﻧﺎﻣﻳﻛﻲ ﻟﻠﺗﻧظﻳم ‪ ،‬أطروﺣﺔ دﻛﺗوراﻩ ﻣﻘدﻣﺔ إﻟﻰ ﻣﻛﺗﺑﺔ اﻹدارة واﻻﻗﺗﺻﺎد ‪،‬‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﻐداد ‪ ،‬ﻏﻳر ﻣﻧﺷورة‪.‬‬
‫‪ .8‬اﻟﻌﻣﻳﺎن ‪ ،‬ﻣﺣﻣود ﺳﻠﻳﻣﺎن ‪ ، (2004) ،‬اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻓﻲ ﻣﻧظﻣﺎت اﻹﻋﻣﺎﻝ ‪ ،‬دار واﺋﻝ‬
‫ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﻳﻊ ‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻟﺛﺎﻧﻳﺔ ‪ ،‬ص‪.389‬‬
‫‪ .9‬اﻟﻌﻧزي ‪ ،‬ﺳﻌد ﻋﻠﻲ ‪ ،‬اﻟﻌﻔوي ‪ ،‬ﻋﺎﻣر ﻋﻠﻲ ‪ ، (2013) ،‬إدارة اﻟﺗﻧﺎﻗض ‪ ،‬اﻟذاﻛرة ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﻳﻊ‬
‫‪ ،‬ﺑﻐداد ‪ ،‬اﻟﻌراق ‪ ،‬طﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪.‬‬
‫‪ .10‬اﻟﻣدﻫون ‪ ،‬ﻣوﺳﻰ ﺗوﻓﻳق ‪ ،‬اﻟﺑﻠداوي ‪ ،‬ﻋﺑد اﻟﺣﻣﻳد ‪" ، (2005) ،‬ﻋواﻣﻝ اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻌﻣﻝ اﻷﻛﺎدﻳﻣﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺧﺎص" ‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ اﻹداري ‪ ،‬اﻟﺳﻧﺔ ‪ ، 27‬اﻟﻌدد ‪.101‬‬
‫‪ .11‬أﻓﻧدي ‪ ،‬ﻋطﻳﺔ ﺣﺳﻳن ‪" ، (2003) ،‬ﺗﻣﻛﻳن اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻣدﺧﻝ ﻟﻠﺗﺣﺳﻳن واﻟﺗطوﻳر اﻟﻣﺳﺗﻣر ‪،‬‬
‫اﻟﻘﺎﻫرة ‪ ،‬اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻌرﺑﻳﺔ ﻟﻠﺗﻧﻣﻳﺔ اﻹدارﻳﺔ‪.‬‬

‫‪26‬‬
‫‪ .12‬اﻧدراوس ‪ ،‬راﻣﻲ وﻣﺎﻳﻌﺔ ‪ ،‬ﻋﺎدﻝ ‪" ، (2008) ،‬اﻹدارة ﺑﺎﻟﺛﻘﺔ واﻟﺗﻣﻛﻳن" ‪ :‬ﻣدﺧﻝ ﻟﺗطوﻳر‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ‪ ،‬ارﺑد ‪ ،‬اﻷردن ‪ ،‬ﻋﺎﻟم اﻟﻛﺗب اﻟﺣدﻳﺛﺔ ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﻳﻊ‪.‬‬
‫ﺑرﻧوطﻲ ‪ ،‬ﻣﻌﺎد ﺛﺎﺑت ‪ ، (2004) ،‬اﻹدارة ‪ :‬أﺳﺎﺳﻳﺎت ﻓﻲ إدارة اﻹﻋﻣﺎﻝ ‪ ،‬دار واﺋﻝ ﻟﻠﻧﺷر‬ ‫‪.13‬‬
‫واﻟﺗوزﻳﻊ ‪ ،‬ﻋﻣﺎن ‪ ،‬اﻷردن ‪ ،‬ط‪/‬اﻟﺛﺎﻧﻳﺔ‪.‬‬
‫ﺟﻼب ‪ ،‬أﺣﺳﺎن دﻫش )‪" ، (2011‬إدارة اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻓﻲ ﻋﺻر اﻟﺗﻐﻳﻳر" ‪ ،‬دار ﺻﻔﺎء‬ ‫‪.14‬‬
‫ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﻳﻊ ‪ ،‬ﻋﻣﺎن ‪ ،‬اﻷردن ‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪.‬‬
‫ﺣﻣود ‪ ،‬ﺧﺿﻳر ﻛﺎظم ‪ ، (2010) ،‬ﻣﻧظﻣﺔ اﻟﻣﻌرﻓﺔ" ‪ ،‬دار ﺻﻔﺎء ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﻳﻊ ‪ ،‬ﻋﻣﺎن ‪،‬‬ ‫‪.15‬‬
‫اﻷردن ‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪.‬‬
‫‪ .16‬ﺳﻠﻳﻣﺎﻧﻲ ‪ ،‬ﻣﺣﻣد ‪ ، (2007) ،‬اﻻﺑﺗﻛﺎر اﻟﺗﺳوﻳﻘﻲ وأﺛرﻩ ﻋﻠﻰ ﺗﺣﺳﻳن ‪ ،‬أداء اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ‬
‫ﻣﺎﺟﺳﺗﻳر ﻣﻘدﻣﺔ إﻟﻰ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻣﺳﻠﺔ ‪ ،‬ﻗﺳم اﻟﻌﻠوم اﻹدارﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ .17‬طﺎﻫر ‪ ،‬ﻋﺑد اﻟﺑﺎري ﻣﺣﻣد ‪ ،‬ﻋﺑد اﻟﻌزﻳز ﻋﻠﻲ ‪" ، (2007) ،‬ﺗﻣﻛﻳن اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻣدﺧﻝ ﻟﺗﺣﺳﻳن‬
‫إدارة أزﻣﺎت اﻟﺣﺞ ‪ ،‬اﻟﻣﻠﺗﻘﻰ اﻟﻌﻠﻣﻲ اﻟﺧﺎﻣس ﻷﺑﺣﺎث اﻟﺣﺞ ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻣﻠك ﺳﻌود ‪ ،‬ﻛﻠﻳﺔ اﻵداب‬
‫‪ ،‬ﻗﺳم اﻟﺟﻐراﻓﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ .18‬ﻋﺑد اﻟﺣﺳﻳن ‪ ،‬ﺻﻔﺎء ﺟواد ‪" ، (2012) ،‬اﺛر اﻟﺗﻣﻛﻳن اﻹداري ﻋﻠﻰ اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ ﻟدى‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻓﻲ ﻫﻳﺋﺔ اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﺗﻘﻧﻲ" ‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ ﻛﻠﻳﺔ ﺑﻐداد ﻟﻠﻌﻠوم اﻻﻗﺗﺻﺎدﻳﺔ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ‪ ،‬اﻟﻌدد اﻟﺛﺎﻧﻲ‬
‫واﻟﺛﻼﺛون ﻟﺳﻧﺔ ‪.2012‬‬
‫‪ .19‬ﻋﺑد اﻟوﻫﺎب ‪ ،‬ﺑوﻳﻌﺔ ‪ ، (2012) ،‬دور اﻻﺑﺗﻛﺎر ﻓﻲ دﻋم اﻟﻣﻳزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻳﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺻﺣﻳﺔ ‪،‬‬
‫رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﻳر ﻣﻘدﻣﺔ إﻟﻰ ﻛﻠﻳﺔ اﻟﻌﻠوم اﻻﻗﺗﺻﺎدﻳﺔ وﻋﻠوم اﻹدارة ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﻧﺗوري‪.‬‬
‫‪ .20‬ﻋﺑودي ‪ ،‬زﻳد ﻣﻧﻳر ‪ ،‬اﻻﺗﺟﺎﻫﺎت اﻟﺣدﻳﺛﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻹدارﻳﺔ ‪ ،‬دار اﻟﺷروق ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﻳﻊ ‪،‬‬
‫ﻋﻣﺎن ‪ ،‬اﻷردن ‪ ،‬ص‪.128‬‬
‫‪ .21‬ﻋﻔﺎﻧﺔ ‪ ،‬ﺣﺳن ﻣروان ‪" ، (2013) ،‬اﻟﺗﻣﻛﻳن اﻹداري وﻋﻼﻗﺗﻪ ﺑﻔﺎﻋﻠﻳﺔ ﻓرق اﻟﻌﻣﻝ" ‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ‬
‫ﻣﺎﺟﺳﺗﻳر ﻓﻲ إدارة اﻹﻋﻣﺎﻝ ‪ ،‬ﻣﻘدﻣﺔ إﻟﻰ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻷزﻫر – ﻏزة‪.‬‬
‫‪ .22‬ﻋﻠﻲ ‪ ،‬ﺟواد ﻣﺣﻣد ‪ ،‬اﺣﻣد ﻳﺎﺳﻳن اﻟدﻳن ﻋﻣﺎد ‪ ، (2013) ،‬اﺛر ﺗﻣﻛﻳن اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻓﻲ اﻟﺗطوﻳر‬
‫اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ ﻛﻠﻳﺔ ﺑﻐداد ﻟﻠﻌﻠوم اﻻﻗﺗﺻﺎدﻳﺔ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ‪ ،‬اﻟﻌدد اﻟﺳﺎدس واﻟﺛﻼﺛون ﻟﺳﻧﺔ‬
‫‪.2013‬‬
‫‪ .23‬ﻣﺳﻌود ‪ ،‬أﻣﺎﻧﻲ ‪" ، (2006) ،‬اﻟﺗﻣﻛﻳن" ‪ ،‬اﻟﻣرﻛز اﻟدوﻟﻲ ﻟﻠدراﺳﺎت اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻳﺔ واﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ‪،‬‬
‫اﻟﺳﻧﺔ اﻟﺛﺎﻧﻳﺔ ‪ ،‬اﻟﻌدد ‪.22‬‬

‫‪27‬‬
‫ دار واﺋﻝ ﻟﻠﻧﺷر‬، ‫ اﻟﻣﻔﺎﻫﻳم واﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﺣدﻳﺛﺔ‬: ‫ إدارة اﻻﺑﺗﻛﺎر‬، (2003) ، ‫ ﻋﺑود ﻧﺟم‬، ‫ ﻧﺟم‬.24
.19‫ ص‬، 1/‫ ط‬، ‫ اﻷردن‬، ‫ ﻋﻣﺎن‬، ‫واﻟﺗوزﻳﻊ‬
25. Anderson, Kimberls. K. & Saudmann, Lorilleek, (2009), Toward A
Model of Empowering practices in Youth-Adult Partnerships, Journal of
Extension, Vol, 47, No. 2.
26. Belkin, L. Zhao, G. Tolboom, N. & Farris, G. (2008) Nature or nurture :
can psychometric tools help to foster creativity in organizations ?
WDWK working Paper.
27. Blanchard Ken, John, P. Carlos & Alan Randolph, (1999), The 3 Keys
to Empowerment: Release the power Within People for Astonishing
Results, First Edition, Barrett-Koehler Publishers, Inc., San Francisco.
28. Dewettinck, Koen, (2007), Linking Leadership Empowerment Behavior
to Employee Altitudes and Behavioral Intentions, Vlerick Leuen Gent
Working Paper Series Rlerick Leuven Gent Management School.
29. DTi innouation report, (2003) Competing in the global economy: The
innovation challenge, department of trade and industry
https://www.dti.gov.uk/economies.pdf,p:19
30. Ersted, Margaret, (1997), "Empowerment and Organizational Change,
International, Journal of Contemporary Hospitality Management, Vol,9
No.7.
31. Gill, A. Flaschner, A. Bhutani, S. (2010), "The Impact of
Transformational Leadership and Empowerment on Employee Job
Stress", Business and Economics Journal, Vol. BEJ-3.
32. Gumusluoglu, L. & Ilseu, A. (2009) . Transformational Leadership,
creativity , and organizational innovation. Journal of Business Research
, 62, 461.

28
33. Halvorsen, David Lars, (2005), An Investigation of Employee
Satisfaction and Employee Empowerment Specific to on-site
Supervisors in The Residential Construction Industry, Thesis, Brigham
Young University.
34. Karakoc, Nihat, (2009), Employee Empowerment and Differentiation in
Companies: Aliteraure Review and Research Agenda, Enterprise Risk
Management, Vol.1, No.2.
35. L. Morris, (2006), Permanent Innovation, Ackoff Center, University of
Pennsylvania.
36. Lashley, Conrad, (1999), Employee Empowerment in Services: A
Framework for Analysis, Personal Review, Vol.28, No.3.
37. Light, Joel, N., (2004), The Relationships and Effects of Employee
Involvement, Employee Empowerment and Employee Satisfaction by
Job-Type in A Large Manufacturing Environment, Doctor, University
Capella.
38. Mullius Laurie, J., (2007), "Management and Organizational", Behavior
8th ed. Prentice Hall, England.
39. Robbins, S.P., (2003), "Organization Behavior", 10th Ed, Hall, Inc,
New Jersey, U.S.A.
40. Ruth, Alas, Weisun, (2008), "Connections Between Types of Innovation
Types of Organizational change and Levels of Learning : A Study of
Chinese organizations" , china I nights today, volume (01) issue (01)
January- march, https://www.chinainsightstoday.com
41. Samad, Sarminah, (2007), "Assessing The Effects Job Satisfaction and
Psychological Contract on Organizational Commitment Among
Employees in Malaysian SMES", The 4th Smes in A Global Economy
Conference.

29
 42. Smit, J. (2006) . Social yet oreative : The role of Social relationships in
faciliting individual creativity . Academy of Management Journal.
43. Sullivan, D. 8 Ford, C. (2010) The A Ligament of measures and tons
tracts in organizational Research : The case of Testing measurement
models of creativity . J. Bus psycho, 25:505.
44. Yazdani, B. Yaghoubi, N. Giri, E. (2011), "Factors affecting the
Empowerment of Employees", European Journal of Social Sciences –
Volume 20, Number 2.

30

View publication stats