GMGM3043

ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT
SEMESTER JULY 2022 (JJ222)

TUGASAN KUMPULAN

DISEDIAKAN UNTUK
SITI NOOR SHAMILAH MISNAN

DISEDIAKAN OLEH

BIL NAMA NO.PELAJAR

1 NOORAIN MAHMOD 268200

2 MD.SAIFUL BIN SAHRIR 267148

3 AZLAN BIN JAMLIN 267069

4 AZMIL BIN SALAMAT 267071

5 LAIMIN BIN DAMIL 267134

1
 ISI KANDUNGAN

BIL M/S

1.0 PENGENALAN ........................................................................................3

2.0 TUJUAN DAN KEPENTINGAN DIAGNOSIS.....................................4
2.1 Menilai keadaan semasa organisasi
2.2 Memberi serta mendapatkan maklumat
2.3 Merancang perubahan
2.4 Memantau usaha-usaha perubahan
3.0 PERINGKAT-PERINGKAT DIAGNOSIS............................................5
3.1 Peringkat Organisasi
3.2 Peringkat Kumpulan
3.3 Peringkat Individu
4.0 KAEDAH PENGUMPULAN DATA, MAKLUMAT SERTA
KAEDAH ANALISIS MAKLUMAT............................................................7
5.0 ISU-ISU DAN MASALAH DI PERINGKAT ORGANISASI..............9
5.1 Isu teknostruktural
5.1.1 Dasar Pengstrukturan semula
5.1.2 Kelemahan Dalam pengagihan Peralatan & Kelengkapan
5.1.3 Isu desakan pesaing, pengganti dan pendatang baru
5.2 Isu Sumber Manusia
5.3 Isu Strategik
6.0 INTERVENSI……………………………………………………………13
7.0 KESIMPULAN…………………………………………………………..15
8.0 RUJUKAN………………………………………………………………..16

2
1.0 PENGENALAN
Cumming & Worley (1997) mendefinisikan diagnosis sebagai tindakan memahami
bagaimana organisasi berfungsi dan memperoleh data yang diperlukan untuk
membayangkan dan melaksanakan inisiatif untuk penambahbaikan. Menurut Rothwell,
Sullivan & McLean (1995), diagnosis ialah prosedur mendapatkan dan menganalisis data
untuk menentukan kekuatan dan kelemahan organisasi. Secara umum, diagnosis merujuk
kepada prosedur, kajian atau penyelidikan yang dilakukan untuk memahami cara
sesebuah organisasi berjalan atau berprestasi bagi membolehkan mendapatkan
pengetahuan atau data yang diperlukan untuk membuat perubahan. Kecemerlangan
prestasi organisasi boleh diperhatikan dan dinilai dalam pelbagai konteks, termasuk
pengeluaran produk, kualiti perkhidmatan, disiplin pekerja, komitmen kerja dan kepuasan
pekerja.

Di dalam tugasan ini, Kumpulan kami memilih saya Jabatan Pengangkutan Jalan
Cawangan Keningau sebagai organisasi untuk melaksanakan OD. Ini kerana terdapat isu
semasa yang viral dimana anggota JPJ cawangan Penampang enggan memberi
perkhidmatan kaunter kepada pelanggan kerana “Penat”. Tugasan ini menggunakan
Jabatan Pengangkutan Jalan Daerah Keningau untuk menilai sama ada kualiti
perkhidmatan Kaunter JPJ Daerah Keningau sama atau tidak dengan prestasi
perkhidmatan Kaunter yang diberikan oleh JPJ Daerah Penampang. Secara kebetulan
salah seorang ahli kumpulan mempunyai Sahabat yang merupakan kakitangan JPJ
Daerah Keningau En Mohamad Saiful Bin Abdullah berjawatan Pembantu Penguatkuasa
KP19 yang sudah berkhidmat selama lima (5) tahun di Unit Perlesenan Kenderaan
Bermotor dan Perlesenan Memandu Individu, bertugas di kaunter perlesenan UTC
Keningau. Dalam menepati kehendak tugasan ini, Secara keseluruhan merujuk kepada
JPJ untuk fokus diagnosis peringkat organisasi, manakala fokus diagnosis bagi peringkat
kumpulan adalah melibatkan Unit Proses yang melaksanakan tugas-tugas di Unit
Perlesenan Kenderaan Bermotor dan Perlesenan Memandu Individu. Manakala di
perinkat individu pula memfokuskan diagnosis kepada Pembantu Tadbir (Perkeranian dan
Operasi) yang bertugas di JPJ Daerah Keningau.

Kaedah yang digunakan untuk mendapatkan dan mengumpul maklumat adalah melalui
penyelidikan rekod organisasi, pemerhatian, dan perbincangan kumpulan sasaran.
Pemilihan kaedah pengumpulan maklumat ini dapat memudahkan kami menganalisis data
3
menggunakan kaedah kualitatif iaitu analisis kandungan dan analisis kuasa medan.
Semasa proses diagnosis, beberapa isu telah dikenalpasti. Antaranya ialah Isu Proses
Sumber Manusia dan Isu Teknostruktur. Penerangan selanjutnya akan menjelaskan
dengan lebih jelas dengan menyenaraikan beberapa cadangan pelaksanaan intervensi
perubahan, jangkaan halangan atau rintangan yang akan dihadapi, serta beberapa tindakan
untuk mengatasi halangan perubahan semasa proses pembangunan organisasi JPJ.

2.0 TUJUAN DAN KEPENTINGAN DIAGNOSIS

Untuk menentukan isu yang timbul dalam sesebuah organisasi, diagnosis atau penilaian
dibuat. Matlamatnya adalah untuk menilai status semasa organisasi, bertukar maklumat,
merancang penambahbaikan, dan menjejaki pelarasan yang dilakukan oleh organisasi
untuk meningkatkan kaliber dan produktiviti perkhidmatannya pada masa hadapan.

2.1 Menilai keadaan semasa organisasi

Menganalisis keadaan semasa organisasi memerlukan mengkaji isu-isu yang kini
melandanya. Ini disebabkan oleh hakikat bahawa mengenal pasti masalah semasa adalah
perlu sebelum membangunkan program atau langkah yang sesuai untuk menanganinya
dan membuat pelarasan yang cekap.

2.2 Memberi serta mendapatkan maklumat

Tanpa penglibatan dan bantuan kakitangan organisasi yang ingin melakukan
pembaharuan atau pemulihan, diagnostik tidak akan berjaya. Malah, ia menyeru
kakitangan untuk memberikan sebanyak mungkin maklumat kepada pengamal OD
tentang organisasi mereka. Matlamatnya adalah untuk membolehkan pengamal OD
menyediakan pekerja, kumpulan dan organisasi dengan penyelidikan dan maklum balas.

2.3 Merancang perubahan

Perancangan mesti dilakukan terlebih dahulu sebelum sebarang perubahan kepada orang,
kumpulan atau organisasi dibuat. Ini memungkinkan untuk mendapatkan data dan
maklumat yang cukup tepat untuk mengelakkan pembaziran masa dan wang yang akan
dibayar secara langsung oleh organisasi dan secara tidak langsung oleh pengamal OD
sendiri. Perancangan yang teliti akan membawa kepada pengubahsuaian yang lebih baik
dan berjaya.
4
2.4 Memantau usaha-usaha perubahan
Setelah data dan maklumat berjaya dikumpul, diagnosis boleh dijalankan. Perubahan
kepada organisasi, kumpulan dan individu bukan sahaja didiagnosis sebelum perubahan
dilaksanakan. Malah, ia melangkaui tempoh semasa malah sampai selepas perubahan
dilaksanakan. Diagnosis sebelum perubahan dijalankan bertujuan untuk mengumpul data
dan maklumat serta merancang agenda perubahan, tetapi diagnosis semasa dan selepas
diagnosis dibuat adalah untuk melihat sejauh mana keberkesanan dan faedah yang
diterima oleh individu, kumpulan dan organisasi. terbabit.

3.0 PERINGKAT-PERINGKAT DIAGNOSIS

Sebelum sebarang diagnosis dijalankan, kita perlu mengenal pasti peringkat-peringkat
diagnosis yang perlu dilalui supaya tindakan yang diambil adalah menyeluruh di semua
peringkat organisasi. Tahap diagnosis yang terlibat adalah organisasi, kumpulan, dan
individu.

3.1 Peringkat Organisasi

Diagnosis peringkat organisasi dilakukan dengan melihat output, input, dan komponen
reka bentuk. Sebagai contoh, diagnosis dibuat di peringkat organisasi untuk melihat sama
ada output yang dihasilkan adalah berkesan dan cekap. Penanda aras keberkesanan dan
kecekapan sesebuah organisasi boleh ditafsirkan melalui pencapaian prestasi
membanggakan seperti keuntungan yang tinggi, produktiviti yang tinggi, nilai pasaran
yang tinggi, kualiti yang tinggi, kepuasan pekerja terhadap layanan majikan, dan
sebagainya. Input merangkumi dua persekitaran iaitu persekitaran umum dan persekitaran
kerja. Persekitaran umum merangkumi elemen politik, ekonomi, sosial, dan teknologi
(PETS) manakala persekitaran kerja ialah persekitaran yang mempunyai lima elemen
tekanan iaitu, pelanggan, pembekal, pesaing, pengganti, dan pendatang baru. Apabila
sesebuah organisasi beroperasi dalam persekitaran yang tidak boleh diubah, maka
organisasi itu segera perlu mencari cara lain untuk melakukan perubahan. Antaranya
membuat perubahan kepada komponen reka bentuk yang terdiri daripada strategi,
teknologi, struktur, sistem sumber manusia, dan budaya.

5
3.2 Peringkat Kumpulan
Diagnosis peringkat kumpulan ialah penyelidikan yang dilakukan di peringkat jabatan,
unit, bahagian, pasukan kerja, kumpulan pekerja atau jawatankuasa organisasi. Diagnosis
peringkat kumpulan ini mengkaji input, output, dan elemen reka bentuk yang dihasilkan
oleh pihak yang berkenaan. Prestasi kerja yang membanggakan ialah hasil akhir, yang
berbentuk kerjasama dan persetujuan untuk mencapai hasil dan menyelesaikan kesukaran.
Kejayaan kumpulan boleh dikaitkan dengan input di peringkat kumpulan. Komponen
tersebut ialah budaya organisasi, strategi, struktur, teknologi, dan pengurusan sumber
manusia. Apabila mendiagnosis di peringkat kumpulan, pertimbangan juga diberikan
kepada elemen reka bentuk kejelasan matlamat, organisasi tugas, fungsi kumpulan dan
norma kumpulan.

3.3 Peringkat Individu

Diagnosis akhir melibatkan individu. "Individu" bermaksud pekerja itu sendiri, sebagai
tambahan kepada jawatan yang dipegangnya di tempat kerjanya. Diagnosis peringkat
individu juga melihat pada output, input, dan komponen reka bentuk individu. Hasil atau
output boleh membantu pengurus membuat perubahan dan penambahbaikan berkaitan
pengurusan sumber manusia dan aktiviti pembangunan kerjaya individu. Dari aspek
output pula, yang dilihat ialah prestasi kerja, kepuasan kerja, dan perkembangan kerjaya
yang sedang, telah, dan akan diikuti. Input boleh dilihat pada komponen reka bentuk
peringkat kumpulan dan organisasi. Selain ciri peribadi, ia juga merupakan penentu
keluaran. Contohnya umur, bangsa, jantina, jawatan, tahap pendidikan, pengalaman, dan
lain-lain. Komponen reka bentuk yang dikaji adalah untuk melihat diagnosis individu dari
perspektif kemahiran, identiti kerja, kepentingan pekerjaan, maklum balas tentang
pencapaian, dan autonomi.

Sebelum diagnosis dijalankan, Model Perubahan Umum yang dicadangkan oleh

Cumming dan Worley (2001) telah diambil sebagai asas untuk merancang dan mengurus
perubahan di Perkhidmatan Pengangkutan Jalan (JPJ) Daerah Keningau. Mengikut model
ini, terdapat empat aktiviti yang perlu dijalankan oleh pengamal OD iaitu: ahli dan
organisasi yang ingin melakukan perubahan dalam organisasi perlu melalui aktiviti
pengenalan dan borang kontrak; diagnosis; merancang dan melaksanakan perubahan; dan
menilai serta menginstitusikan perubahan.

6
 Model Perubahan Umum

Sumber: Diubahsuai daripada Cummings, T.G & Worley, C.G. (2001)

Ketua Cawangan JPJ (KC) memutuskan untuk melaksanakan perubahan diperinkat

organisasi, sentiasa bersedia untuk memberi komitmen dari segi sumber sepanjang proses
perubahan tersebut dijalankan. Ini termasuk fasa memasuki organisasi untuk mengumpul
maklumat bagi memahami isu atau penambahbaikan yang perlu dilakukan kelak.

4.0 KAEDAH PENGUMPULAN DATA, MAKLUMAT SERTA KAEDAH

ANALISIS MAKLUMAT

Proses diagnosis di JPJ Daerah Keningau melibatkan proses mengumpul data dan
maklumat, menganalisis dan memberi maklum balas oleh pengamal OD kepada JPJ.
Langkah ini dibuat supaya data dan maklumat yang diperolehi dapat membantu
perancangan dilakukan sebelum langkah perubahan dilaksanakan. Pengumpulan data di
peringkat organisasi, kumpulan dan individu adalah melalui temu bual, pemerhatian,

7
arkib, rekod-rekod, dan buku laporan prestasi organisasi, minit mesyuarat dan carta
organisasi.

Pengumpulan maklumat di peringkat organisasi termasuk rekod organisasi dan data arkib
seperti carta organisasi, laporan kewangan, aduan pelanggan, pembekal dan komuniti, fail
dan rekod peribadi pekerja. Pengumpulan data dan maklumat juga diperoleh melalui temu
bual pekerja, pengurusan, pelanggan, pembekal, dan komuniti. Selain itu, kaedah
pemerhatian seperti pemerhatian peserta dan pemerhatian dari luar juga boleh digunakan.
Kaedah pengumpulan data lain yang boleh dicuba ialah melalui perbincangan dan soal
selidik dengan kumpulan sasaran. Teknik perbincangan juga boleh digunakan dengan
mengemukakan soalan untuk mengetahui situasi sebenar dalam organisasi. Kaedah soal
selidik melibatkan penyediaan soalan oleh pengamal OD untuk dijawab oleh mereka yang
berkenaan. Data yang berjaya dikumpul dianalisis melalui kaedah kualitatif dan
kuantitatif.

Analisis data kualitatif dengan menggunakan kaedah analisis kandungan dan analisis
kuasa lapangan. Analisis kandungan termasuk perkara seperti temu bual, arkib dan
perbincangan kumpulan. Kaedah ini akan membantu dalam penciptaan beberapa tema
khusus yang relevan dengan situasi semasa. Analisis kuasa lapangan menjelaskan bahawa
dalam sesebuah organisasi akan terdapat dua jenis tekanan. Pertama, mereka yang
mahukan perubahan (driving forces) seperti minat terhadap prestasi tinggi, persaingan,
teknologi baharu, dan tekanan pihak berkepentingan. Kuasa yang menghalang kedua
adalah keinginan untuk kekal dalam keadaan semasa dan keengganan untuk berubah.
Contohnya, selesa dengan keadaan semasa, takut akan perubahan tidak bersedia untuk
mempelajari pelajaran, kepercayaan, atau nilai baharu. Situasi ini dapat dilihat apabila
pekerja Senior yang selesa menggunakan kaedah manual dalam penyimpanan rekod
Saman menggunakan buku catatan daripada menggunakan Microsoft Excel dalam
menyimpan data Saman yang dikeluarkan. Mereka menganggap mempelajari benda baru
itu merumitkan dan memerlukan pembelajaran jangka masa panjang.

Manakala analisis melalui kaedah kuantitatif melibatkan kaedah matematik dan statistik,
kaedah matematik memerlukan seorang pengamal OD mahir dalam pengiraan dan
nombor. Kaedah statistik memerlukan pakej perisian seperti SPSS dan SAS, yang
digunakan untuk menganalisis data.
8
5.0 ISU-ISU DAN MASALAH DI PERINGKAT ORGANISASI
Diagnosis peringkat organisasi Jabatan Pengangkutan Jalan (JPJ) Daerah Keningau
menunjukkan kecekapan dalam organisasi telah dicapai. Ini terbukti dengan peningkatan
produktiviti kakitangan dan kutipan hasil yang diperolehi merupakan kutipan tertinggi di
negeri Sabah. Sebagai contoh, berdasarkan tempoh perkhidmatan serta kecekapan kakitangan
yang menjaga kaunter memberi maklumbalas kepada pelanggan dengan kadar segera tanpa
menunggu lama dalam menyelesaikan masalah, di samping jumlah kutipan cukai yang paling
banyak berbanding cawangan lain di negeri Sabah dengan hasil kutipan tinggi enam (6) bulan
terkini, Walaubagaimanapun, hasil kutipan ini tidak menjamin kepuasan pelanggan dalam
menerima layanan dan perkhidmatan yang disediakan oleh kakitangan JPJ. Antara isu dan
masalah yang dikenal pasti semasa diagnosis dijalankan di organisasi JPJ Daerah Keningau
adalah seperti berikut:

5.1 Isu teknostruktural

Perkataan "teknostruktural" adalah gabungan "teknologi" dan "struktur." Teknologi

digunakan dalam konteks ini untuk menjalankan aktiviti atau kerja dan memberikan hasil
yang diinginkan. Manakala struktur organisasi pula merujuk kepada cara pekerja, modal dan
peralatan diagihkan di kalangan jabatan, bahagian, dan unit mengikut peranan dan tugas
untuk menggalakkan keharmonian dan objektif / matlamat organisasi. Terdapat beberapa isu
yang berkembang di bawah isu teknologi. Ia termasuk perkara seperti penyusunan semula,
kelemahan dalam cara peralatan diagihkan dan tekanan daripada saingan, penganti dan
pendatang baharu. Contoh permasalahan teknostruktural di JPJ Daerah Keningau apabila Bhg
Perlesenan berpindah ke Bangunan UTC Keningau yang berada kira-kira 7km dari pejabat
Induk Keningau menyebabkan pengagihan asset seperti Komputer dan Pengagihan
Kakitangan mengambil masa yang lama untuk operasi JPJ Daerah Keningau berjalan lancar.
Aduan Awam diterima seperti ketiadaan kakitangan bertugas di kaunter dan kaunter untuk
urusan pembaharuan lessen Cuma dibuka 1 kaunter membuatkan masa urusan pembaharuan
mengambil masa lama untuk di selesaikan.

5.1.1 Dasar Pengstrukturan semula

Dasar Penstrukturan semula terpaksa dilakukan demi menjaga nama baik JPJ Daerah
Keningau terutama melibatkan Khidmat kepada pelanggan. Inisiatif terpaksa difikirkan,
Sebagai contoh, strategi penyusunan semula JPJ bertujuan untuk mengagihkan anggota
9
beruniformnya secara sama rata di semua kaunter JPJ sama ada kaunter yang berada di UTC
mahupun pejabat Induk JPJ Daerah keningau. Oleh itu, menggunakan tenaga kerja Pembantu
Tadbir (P/O) yang sebelum ini bertugas dibahagian pentadbiran Pejabat JPJ terpaksa
mengambil alih tugas kauter kerana kekangan kakitangan berunifom. Perubahan tugas secara
drastic ini menyebabkan ketegangan / konflik dalam diri pembantu tadbir kerana dalam masa
yang sama mereka perlu membuat kerja hakiki yang melibatkan pentadbiran. Penstrukturan
semula itu akan menyebabkan Pembantu Tadbir (P/O) secara beransur-ansur mengambil ahli
tugas kaunter yang sebelum ini dilakukan secara eksklusif oleh anggota beruniform
Pemb.Penguatkuasa JPJ di seluruh Malaysia. Bagi pembantu tadbir yang tidak bersedia untuk
ditukarkan secara mengejut ke Unit lain memberi cabaran kepada mereka untuk mempelajari
bidang tugas lain selain tugas hakiki mereka. Oleh kerana arahan perpindahan ke bangunan
lain yang mempunyai jarak jauh tempat tinggal juga memberi kesan kepada Kos perjalanan
ke tempat kerja dan juga urusan keluarga seperti ambil / menghantar anak ke sekolah menjadi
rumit.

Permasalahan ini dapat diselesaikan apabila pengurusan tertinggi JPJ Malaysia meluluskan
Waren perjawatan tambahan untuk JPJ Daerah Keningau melantik anggota baru khususnya
pembantu penguatkuasa JPJ yang sememangnya bertugas di kaunter-kaunter JPJ seluruh
Malaysia. Untuk pertambahan perjawatan Dasar perlu diubah dan perlu mengikut prosedur
yang terdapat dalam Pekeliling Jabatan Perkhidmatan Awam (JPA). Sehingga kini Kaunter
JPJ Daerah Keningau yang terletak di Bangunan UTC masih dikendalikan oleh Pem.Tadbir
(P/O).

5.1.2 Kelemahan Dalam pengagihan Peralatan & Kelengkapan

Isu kedua paling teruk yang dihadapi organisasi ialah kelemahan dalam pengagihan
kelengkapan dan peralatan. Apabila belanjawan untuk pemerolehan penghawa dingin baharu
atau terpakai tidak diperoleh, ia tidak disebarkan dengan betul ke cawangan atau unit yang
benar-benar memerlukannya. Sebagai contoh, di lobi ruang menunggu hanya bergantung
pada kipas siling dari kaunter pembayaran dan tidak disediakan dengan penghawa dingin,
mesin penapis air Coway sebagai keselesaan pelanggan ketika menunggu giliran. Keadaan ini
memberi tekanan kepada pelanggan, oleh kerana Daerah keningau terdapat pelbagai mukim
seperti Nabawan, Liawan dan Binkor, pertambahan penduduk menyebabkan peningkatan
jumlah pelanggan seterusnya menyebabkan kesesakan di Jabatan Pengangkutan Jalan Daerah
10
Keningau. Masyarakat tidak ada pilihan lain melainkan mengunjungi jabatan ini untuk urusan
melibatan kenderaan syarikat mahupun kenderaan peribadi . kesesakan, bilik yang sempit dan
kekurangan kemudahan penghawa dingin telah menyebabkan berlakunya kes pelanggan
warga emas pengsan ketika menunggu giliran sekitar bulan Mei 2017. Oleh kerana
kewujudan kemalangan yang tidak diingini ini menyebabkan pejabat Operasi kaunter
pembaharuan lesen dan cukai jalan berpindah di bangunan UTC Keningau yang lengkap
dengan fasiliti yang menjamin keselesan pelangan yang mengunjungi kaunter JPJ.

5.1.3 Isu desakan pesaing, pengganti dan pendatang baru

JPJ mengalami kesukaran baru akibat desakan yang dinyatakan di atas. Pesaing, pengganti
dan pendatang baharu termasuk organisasi seperti MyEG, Kiosk LKM, Jabatan Pendaftaran
Negara (JPN) dan Pejabat Pos, sebagai contoh.

i. Pendatang baru
Sebarang transaksi pembayaran atau proses pemindahan hak milik mesti mengikut Prosedur
Operasi Standard (SOP) JPJ, yang menetapkan tuntutan pemilikan mesti dicetak pada geran.
Walaupun ia memudahkan pelanggan melakukan pelbagai urus niaga dalam talian,
kadangkala ia mempunyai kelemahan dan menyusahkan pelanggan jika urus niaga itu
dijalankan dalam organisasi yang dinyatakan sebelum ini. Sebagai contoh, pengguna akan
merasa sukar untuk memfailkan tuntutan insurans sekiranya berlaku kemalangan kerana
pembayaran cukai jalan di Kiosk MyEG tidak mempunyai cetakan di belakang geran. Begitu
juga dengan prosedur pemindahan hak milik, yang menyebabkan wakil pelanggan mencabar
untuk memperbaharui kerana nama pemilik tidak dinyatakan pada geran.

ii. Pesaing
Pejabat pos juga menawarkan perkhidmatan pembaharuan LKM dan lesen memandu. Walau
bagaimanapun, apabila terdapat isu dengan senarai hitam polis, JPJ, atau pemiliknya
meninggal dunia, pelanggan akan mengalami masalah. Pelanggan terpaksa datang semula ke
JPJ untuk memperbaharui LKM mereka. Ini supaya transaksi yang memerlukan pengesahan
kata laluan dan pengesahan cap jari menggunakan biometrik sebagai kelulusan, seperti
memperbaharui LKM yang pemiliknya telah meninggal dunia, dapat diselesaikan.

11
iii. Pengganti
Jika pelanggan kehilangan MyKad mereka, mereka boleh pergi terus ke JPN dan
mengemaskini MyKad mereka dengan maklumat daripada lesen memandu mereka. JPN
bagaimanapun tidak dapat menukar lesen memandu pelanggan. Lesen memandu
hendaklah diserahkan secara manual kepada pekerja beruniform untuk pemeriksaan
sekiranya pelanggan apabila mempunyai sekatan jalanraya. Ini berikutan tidak semua
anggota JPJ di Malaysia mempunyai akses kepada pengimbas MyKad.

5.2 Isu Sumber Manusia

Isu sumber manusia termasuk proses pengambilan pekerja organisasi, teknik untuk
membangunkan bakat, potensi, prestasi dan pencapaian, serta jenis ganjaran yang boleh
diberikan. Isu sumber manusia juga berkaitan dengan usaha organisasi untuk mengekalkan
kakitangannya dengan melaksanakan perancangan kerjaya, faedah kebajikan, dan faedah
perkhidmatan untuk mengelakkan mereka daripada beralih ke organisasi lain. Berikut
adalah senarai beberapa jenis isu sumber manusia:

a. Mempunyai kakitangan yang kurang semangat kerja berpasukan dan bersikap

pentingkan diri. Pekerja di meja pembaharuan LKM, misalnya, tidak boleh hanya
membantu pelanggan tertentu tetapi mereka boleh melayani pelanggan yang ingin
memperbaharui lesen memandu. Bagi mengelakkan pengguna menunggu lebih lama
untuk menerima perkhidmatan mereka, sikap ini pentingkan diri dan tiada semangat
berpasukan perlu dielakkan demi menjaga nama baik JPJ.

b. Masalah sumber manusia juga dapat dilihat apabila terdapat pemilihan berat sebelah
dalam pengagihan ganjaran. Sebagai contoh, Anugerah Perkhidmatan Cemerlang
(APC) telah diberikan kepada pekerja yang telah berkhidmat dengan selama tiga
tahun sahaja dan banyak melakukan kerja mereka secara cuai, tetapi terpilih untuk
menerima anugerah tersebut. Hal ini kerana penerima anugerah dan pegawai penilai
bergaul baik di peringkat peribadi, jelas membuktikan permarkahan dinilai bukanlah
dari prestasi kerja.

12
5.3 Isu Strategik

Tindakan yang diambil oleh organisasi untuk meningkatkan daya saing mereka dalam
persekitaran yang mencabar dan berubah adalah berkaitan dengan isu strategik. Langkah-
langkah menangani visi, matlamat dan strategi organisasi adalah antaranya. Visi dan
matlamat JPJ termasuk menyelaraskan semua aktiviti berkaitan pengangkutan untuk
seluruh negeri, menawarkan perkhidmatan kaunter untuk lesen pemandu dan kenderaan,
dan menguatkuasakan Akta Pengangkutan Jalan 1987 untuk memastikan pemandu yang
bertanggungjawab serta berhemah semasa pemanduan dan kenderaan yang selamat. Selain
itu, JPJ bercita-cita untuk menjadi sebuah agensi yang menawarkan perkhidmatan
terkemuka, mengawal kutipan hasil dengan berkesan dan menegakkan Akta Pengangkutan.

6.0 INTERVENSI
Organisasi hanya perlu mengubah elemen reka bentuk kerana ia mesti beroperasi dalam
aspek persekitaran organisasi yang tidak boleh diubah. Sebagai contoh:
i. Strategi
Komunikasi berkesan dalam Organisasi, Penggunaan komunikasi terancang
untuk memajukan objektif organisasi dikenali sebagai komunikasi strategik.
Pelan terperinci, pelaksanaan yang ketat, dan penilaian berterusan harus
menjadi asas komunikasi. Pelan komunikasi strategik bertanggungjawab untuk
menyelaraskan semua inisiatif organisasi, seperti kempen untuk kesedaran
awam dan advokasi. Penyepaduan ini adalah proaktif dan bukannya reaktif
kepada persekitaran sedia ada dan berdasarkan strategi jangka panjang.
Dengan menggalakkan kemungkinan kerjasama dan kerjasama merentas
projek yang berbeza, pelan strategik membantu pengurus dalam
memperuntukkan sumber dengan bijak dan berkesan. Memandangkan
komunikasi adalah komponen setiap aktiviti organisasi, pengurus juga boleh
mengubah budaya organisasi menggunakan strategi ini.
ii. Teknologi
Sejak pengenalan sistem baharu iaitu sistem MySikap, terdapat beberapa alat
bantuan kerja teknologi yang diperkenalkan bagi memudahkan tugasan harian
di kaunter pembayaran. Namun, peralatan yang disediakan tidak mencukupi.
Lebih sukar apabila kakitangan terpaksa berkongsi dan menunggu giliran
untuk menggunakan peralatan. Keadaan ini telah menyebabkan berlakunya
13
 kelewatan dalam proses kerja. secara langsung memberi gambaran kepada
pelanggan bahawa kakitangan JPJ tidak cekap dalam memberikan
perkhidmatan. Antara peralatan yang sering perlu dikongsi ialah pengimbas
dokumen. Alat ini diperlukan untuk setiap kaunter mengimbas dokumen
sokongan untuk proses pengeluaran lesen memandu, seperti Lesen Memandu
Vokasional, permohonan lesen memandu hilang, pemadaman rekod untuk
calon rabun warna, proses meminda kelas lesen memandu, nama , dan
sebagainya.
iii. Struktur
Seperti yang sedia maklum, jadual kakitangan kaunter JPJ adalah fleksibel,
dan waktu operasi kaunter adalah seperti berikut:

*kaunter perkhidmatan pembaharuan LKM dan Lesen Memandu dibuka pada waktu rehat setiap hari.

Tujuan pelaksanaan jadual waktu yang fleksibel adalah untuk melanjutkan

tempoh perkhidmatan kaunter kepada pelanggan. Namun, terdapat kakitangan
yang tidak memulakan operasi kaunter tepat pada masanya sehingga
menyukarkan pelanggan yang perlu mendapatkan kemudahan kaunter seawal
jam 8.00 pagi sebelum ke tempat kerja dan sebagainya.
iv. Sistem Sumber Manusia
Tidak mempunyai Kakitangan yang mencukupi untuk kakitangan keseluruhan
kaunter. Jika pekerja bercuti, keadaan menjadi lebih teruk. Pelanggan sering
menyuarakan ketidakpuasan hati mereka terhadap fungsi kaunter yang terhad.
Isu tidak dapat menangani masalah sebagai pekerja bawahan, dan pengurusan

14
 JPJ Negeri perlu mencari jalan penyelesaian seperti memohon waren
perjawatan tambahan untuk setiap cawangan JPJ. Selain itu, terdapat
kekurangan kakitangan "sandaran" untuk mengendalikan permohonan untuk
lesen dan pendaftaran yang diserahkan dalam bentuk "berkumpulan" oleh
perniagaan seperti wakil jualan kereta, firma insurans dan sekolah memandu.
v. Budaya
Sikap Pelanggan, Pelanggan yang datang mempunyai pelbagai masalah dan
sangat berharap dapat diselesaikan. Namun, tidak semua pelanggan yang
datang penuh kematangan. Selain itu, pelanggan yang datang ke JPJ
mempunyai pelbagai alasan. Sebagai kakitangan yang menjaga kaunter,
Prosedur Operasi Standard (SOP) JPJ perlu dipatuhi. Walau bagaimanapun,
pada masa yang sama, pelanggan sentiasa betul dan juga harus diambil kira.
Tetapi kehendak pelanggan kadangkala bercanggah dengan SOP yang
ditetapkan. Sebagai contoh, pelanggan tidak memahami sistem baru yang
digunakan oleh JPJ. Walaupun pelaksanaan sistem pembaharuan Lesen
Memandu (CDL) mengikut tarikh lahir telah dilaksanakan hampir beberapa
tahun, masih terdapat pihak yang terlupa untuk memperbaharui lesen. Tempoh
pembayaran CDL boleh dibuat pada bila-bila masa dan tidak perlu menunggu
sehingga tarikh lahir tiba. Pembaharuan CDL boleh dilakukan di pejabat pos
dan Pusat Transformasi Bandar (UTC). Apabila lesen memandu telah tamat
tempoh lebih daripada dua hari selepas tarikh lahir, sistem secara automatik
akan mengenakan bayaran dua kali ganda bersamaan dengan tempoh lesen dua
tahun. Pelanggan kadangkala tidak bersetuju dengan bayaran tetap dan terus
melenting.

7.0 KESIMPULAN
Kesimpulannya, Organisasi induk mestilah bijak semasa membangunkan misi dan visi
jabatan, tetapi mereka juga perlu memantau pelaksanaan dan kejayaan organisasi
untuk melihat sama ada ia mencapai matlamat yang ditetapkan dalam misi dan visi
jabatan. Adalah perlu untuk menjalankan analisis terhadap kegagalan semasa
organisasi supaya tindakan pembetulan segera dapat dilakukan untuk mengelakkan
pembaziran masa, wang dan tenaga. Untuk itu, perlu ada komunikasi dua hala antara
organisasi, pekerja dan majikan.

15
8.0 RUJUKAN
Golden, K. A. & Ramanujam, V. (1985). Betwen a Dream and a Nightmare: On The
Integration of the Human Resource Management and Strategic Business Planning
Processes. Human Resource Management 24: 429452.
GyanKosh (2018). Unit 8 diagnosis organisasi: alat dan teknik (PDF).
Harrison (2004). Diagnosis: Pendekatan dan Kaedah Bab 1.
Hendry, C. & Pettigrew, A. 1986. The Practice of Strategic Human Resource
Management. Personne1.Review 15 (5): 3-8.
Katie Furgoch (2016). Diagnosis Organisasi: Apa yang Anda Perlu Tahu dan
Kenapa Organisasi Perlu Bantuan Kami. CPHR Manitoba.
Legge, K.(1989) Human Resource Management: A Critical Analysis. fu J. Storey
(ed) New Perspectives on Human Resource Management. London: Routledge.
Schuler, R. & Jackson, S.(1989). Detenninants of Human Resource Priorities and
Implications for Industrial Relations. Journal o/Management 15 (1): 89-99.
Storey, J. (1992) Developments in the Management 0/ Human Resource: An
Analytical Review. Oxford: Basil Blackwell.
Thomason, G. (1991)The Management of Personnel. Personnel Review 20 (2):3.10.
Mersita.(July 7,2022) "Saya penat" - Pegawai JPJ Bundusan main WhatsApp enggan bantu
pelanggan, minta maaf 'settle' terus? Diakses pada 05 Sept 2022
https://www.wapcar.my/bm/saya-penat--pegawai-jpj-bundusan-main-whatsapp-
enggan-bantu-pelanggan-minta-maaf-settle-terus-49918
Waktu Operasi JPJ UTC Keningau diakses pada 05 Sept 2022.
https://www.jpj.my/state_jpj_offices/jpj_utc_keningau.htm
Haizan.M & Mahbobnik.A (2019) Komunikasi Strategik dan Peranannya Untuk Mewujudkan
Komunikasi Berkesan dalam Organisasi (Strategic Communication and Its Role to
Create an Effective Communication in Organization). Jurnal Komunikasi:Malaysian
Journal of CommunicationJilid 35(2)

16