PROCESS 

IMPROVEMENT TOOLS 
1 Process Analysis 
a. Process analysis is a means of linking a firm's internal processes to its overall strategy. 
 
b. Types of Process 
1) Continuous, such as candy bars produced by machinery 
2) Batch, such as beer brewing 
3) Hybrid, in which both continuous and batch processes are used 
4) Make‐to‐stock, such as automobile assembly 
5) Make‐to‐order, such as deli sandwich making 
 
c. Process Interdependence 
1) The degree of interdependence among the stages in a process is referred to as "tightness." 
2)  A  tight  process  is  one  in  which  a  breakdown  in  one  stage  brings  the  succeeding  stages  to  a  halt.  This  is 
characteristic of continuous processes that do not have buffer work‐in‐process inventories. 
3) A loose process is one in which subsequent stages can continue working after a breakdown in a previous stage. 
This is characteristic of batch processes and any others with extensive work‐in‐process inventories. 
 
d. Bottlenecks 
1) Very few processes run at the precise same speed in every stage. 
2) One part of the process is almost always the slowest, referred to as the "bottleneck." If capacity is added at 
that point, the bottleneck simply shifts to the next slowest operation.  
3) The bottleneck issue only arises when demand for the firm's product is sufficient to absorb all of the output. 
When a production line is running at less than full capacity, bottlenecks can be avoided. 
 
2. Process Value Analysis 
a. Process value analysis is a comprehensive understanding of how an organization generates its output. It involves 
a determination of which activities that use resources are value‐adding or nonvalue‐adding and how the latter 
may be reduced or eliminated. 
1) This linkage of product costing and continuous improvement of processes is activity‐based management (ABM). 
ABM  redirects  and  improves  the  use  of  resources  to  increase  the  value  created  for  customers  and  other 
stakeholders. 
 ABM encompasses activity analysis, cost driver analysis, and quality performance measurement. 
2)  Kaizen  is  the  Japanese  word  for  the  continuous  pursuit  of  improvement  in  every  aspect  of  organizational 
operations. 
 For example, a budget prepared on the kaizen principle projects costs based on future improvements. 
The  possibility  of  such  improvements  must  be  determined,  and  the  cost  of  implementation  and  the 
savings therefrom must be estimated.  
 
b. An activity analysis determines what is done, by whom, at what cost in time and other resources, and the value 
added by each activity. 
1)  A  value‐added  activity  is  necessary  to  remain  in  business.  For  example,  a  manufacturer  would  deem  the 
conversion of raw materials into saleable products a value‐added activity. 
 Such an activity may be mandated (e.g., a regulatory requirement) or discretionary. The latter produces 
some changes not otherwise achievable that enables other activities to occur. 
2)  A value‐added cost is incurred to perform a value‐added activity without waste. Most types of direct labor 
would be considered value‐added cost because the costs are being incurred to directly produce the product. 
3)  A  nonvalue‐added  activity  is  unnecessary  and  should  be  eliminated.  The  act  of  generating  nonsalable  final 
products is a nonvalue‐added activity. 
 An example of a nonvalue‐added activity is where inventory has to be moved long distances from one 
work station to another in a production process. Similarly, inventory that has to wait in line before being 
processed  is  a  waste.  This  is  why  just‐in‐time  inventory  systems  have  proved  popular,  because  JIT 
eliminates much of the waste in a production process. 
4)  A  nonvalue‐added  cost  is caused by  a  nonvalue‐added  activity  or  inefficient  performance of a  value‐added 
activity. The costs of raw materials and direct labor expended on products that fail inspection would be considered 
non value added costs. 
  Thus,  managing  the  causes  of  cost  results  in  elimination  of  unnecessary  activities  as  well  as  greater 
efficiency of activities. 
 
c. Financial and nonfinancial measures of activity performance address efficiency, quality, and time. The purpose 
is to assess how well activities meet customer demands. 
 To satisfy customer needs and wants, activities should be efficient (a favorable input‐to‐output ratio) so 
that customers are willing to pay the prices charged. 
 Activities  should  produce  defect‐free  output  (high  quality),  and  that  output  should  be  produced  in  a 
timely manner (with less resource usage and in response to customer requirements). 
 
d. The selection of value‐added activities in each place of the value chain reflects the firm's determination of its 
competitive advantage and its choice of competitive strategy. 
 For example, different design strategies require different activities and costs. A firm might choose to be 
the  low‐cost  producer  of  an  undifferentiated  product  rather  than  compete  on  the  basis  of  superior 
product quality. 
 
e. One aspect of process analysis is the management of time. Product development time is a crucial factor in the 
competitive equation. A company that is first in the market with a new product has obvious advantages.  
 Reducing development time is also important because product life cycles are becoming shorter. 
 Companies need to respond quickly and flexibly to new technology, changes in consumer tastes, and 
competitive challenges. 
3. Business Process Reengineering (BPR) 
a. BPR is a complete rethinking of how business functions are performed to provide value to customers, that is, 
radical  innovation  instead  of  mere  improvement,  and  a  disregard  for  current  jobs,  hierarchies,  and  reporting 
relationships. 
 Technological advances have increased the popularity of business process reengineering. 
 
b. A process is how something is accomplished in a firm. It is a set of activities directed toward the same objective. 
Reengineering is process innovation and core process redesign. Instead of improving existing procedures, it finds 
new ways of doing things. Thus, reengineering should be contrasted with process improvement, which consists 
of incremental but constant changes that improve efficiency.  
 Accordingly,  BPR  techniques  eliminate  many  traditional  controls.  They  exploit  modern  technology  to 
improve productivity and decrease the number of clerical workers. Thus, the emphasis is on developing 
controls that are automated and self‐correcting and require minimal human intervention. 
 
c. The emphasis therefore shifts to monitoring internal control so management can determine when an operation 
may be out of control and corrective action is needed. 
 Most  BPR  techniques  also  assume  that  humans  will  be  motivated  to  work  actively  in  improving 
operations when they are full participants in the process.  
 
d. Monitoring assesses the quality of internal control over time. Management considers whether internal control 
is properly designed and operating as intended and modifies it to reflect changing conditions. Monitoring may be 
in the form of separate, periodic evaluations or of ongoing monitoring. 
 Ongoing  monitoring  occurs  as  part  of  routine  operations.  It  includes  management  and  supervisory 
review, comparisons, reconciliations, and other actions by personnel as part of their regular activities. 
4. Benchmarking 
a. Benchmarking is the process of measuring the performance of a system or component or process against a 
known set of standards or criteria. It is describes as techniques for helping companies to improve the effectiveness 
of productivity management and business process reengineering. 
 Benchmarking involves continuously evaluating the practices of best‐in‐class organizations and adapting 
company processes to incorporate the best of these practices. It analyzes and measures the key outputs 
of a business process or function against the best and also identifies the underlying key actions and root 
causes that contribute to the performance difference. 
 Benchmarking  is  an  ongoing  process  that  entails  quantitative  and  qualitative  measurement  of  the 
difference between the company's performance of an activity and the performance by the best in the 
world. The benchmark organization need not be a competitor. 
b. The first phase in the benchmarking process is to select and prioritize benchmarking projects. 
 An organization must understand its critical success factors and business environment to identify key 
business processes and drivers and to develop parameters defining what processes to benchmark. 
 The criteria for selecting what to benchmark relate to the reasons for the existence of a process and its 
importance to the entity's mission, values, and strategy. These reasons relate in large part to satisfaction 
of end users or customer needs. 
 
c. The next phase is to organize benchmarking teams. 
 A team organization is appropriate because it permits an equitable division of labor, participation by 
those responsible for implementing changes, and inclusion of a variety of functional expertise and work 
experience. 
 2) Team members should have knowledge of the function to be benchmarked, respected positions in 
the company, good communication skills, teaming skills, motivation to innovate and to support cross‐
functional problem solving, and project management skills. 
 
d. The benchmarking team must thoroughly investigate and document internal processes. 
 The organization should be seen as a series of processes, not as a fixed structure. A process is "a network 
of related and independent activities linked by the outputs they exchange." One way to determine the 
primary characteristics of a process is to trace the path a request for a product or service takes through 
the organization. 
 2) The benchmarking team must also develop a family of measures that are true indicators of process 
performance and a process taxonomy, that is, a set of process elements, measures, and phrases that 
describes the process to be benchmarked.  
 
e. Researching and identifying best‐in‐class performance is often the most difficult phase. 
 The critical steps are setting up databases, choosing information‐gathering methods (internal sources, 
external  public  domain  sources,  and  original  research  are  the  possible  approaches),  formatting 
questionnaires (lists of questions prepared in advance), and selecting benchmarking partners. 
 
f.  The  data  analysis  phase  entails  identifying  performance  gaps,  understanding  the  reasons  they  exist,  and 
prioritizing  the  key  activities  that  will  facilitate  the  behavioral  and  process  changes  needed  to  implement  the 
benchmarking study's recommendations. 
 Sophisticated  statistical  analysis  and  other  methods  may  be  needed  when  the  study  involves  many 
variables, testing of assumptions, or presentation of quantified results. 
 
g. Leadership is most important in the implementation phase of the benchmarking process because the team 
must be able to justify its recommendations. 
 Moreover, the process improvement teams must manage the implementation of approved changes. 
 
5. Balanced Scorecard 
a. The balanced scorecard approach employs multiple measures of performance to permit a determination as to 
whether the organization is achieving certain objectives at the expense of others that may be equally or more 
important. 
 For example, an improvement in operating results at the expense of new product development would 
be apparent using this approach.  
 
b.  The  scorecard  is  a  goal  congruence  tool  that  informs  managers  about  the  nonfinancial  factors  that  top 
management believes to be important. 
 As mentioned previously, measures may be financial or nonfinancial, internal or external, and short term 
or long term. 
 
c. The balanced scorecard facilitates best practice analysis. 
 Best practice analysis is a method of accomplishing a business function or process that is considered to 
be superior to all other known methods. A lesson learned from one area of a business can be passed on 
to another area of the business or between businesses. 
 Thus, the whole concept of benchmarking is aimed at identifying best practices. 
d. A typical scorecard includes measures in four categories: 
 Financial 
 Customer 
 Learning, growth, and innovation 
 Internal business processes 
 
6. Costs of Quality 
a. Cost of quality describes four categories of costs of quality: prevention, appraisal, internal failure, and external 
failure. The organization should attempt to minimize its total cost of quality. 
 
b.  Conformance  costs  include  prevention  and  appraisal,  which  are  both  financial  measures  of  internal 
performance. 
 Prevention attempts to avoid defective output. These costs include preventive maintenance, employee 
training, review of equipment design, and evaluation of suppliers. 
 Appraisal encompasses such activities as statistical quality control programs, inspection, and testing. 
 
c.  Non  conformance  costs  include  costs  of  internal  failure  (a  financial  measure  of  internal  performance)  and 
external failure costs (a financial measure of customer satisfaction). 
 Internal failure costs occur when defective products are detected before shipment. 
Examples  are  scrap,  rework,  tooling  changes,  downtime,  redesign  of  products  or  processes,  lost   
output,  re  inspection  and  retesting,  expediting  of  operations  after  delays,  lost  learning 
opportunities, and searching for and correcting problems. 
 The costs of external failure or lost opportunity include lost profits from a decline in market share as 
dissatisfied  customers  make  no  repeat  purchases,  return  products  for  refunds,  cancel  orders,  and 
communicate their dissatisfaction to others. 
Thus, external failure costs are  incurred  for  customer  service  complaints;  rejection,  return,  repair,  or recall  of  
products or services; warranty obligations; products liability claims; and customer losses. 
Environmental costs are also external failure costs, e.g., fines for non adherence to environmental law and loss of 
customer goodwill. 
 To  minimize  environmental  damage  and  its  resulting  costs,  the  International  Organization  for 
Standardization has issued ISO 14000 series of standards to promote the reduction of environmental 
damage by an organization's products, services, and operations and to develop environmental auditing 
and performance evaluation systems.