编者按构建素质模型和任职资格管理体系是企业落实人力资源开发与管理理

念、实现人力资源管理与开发的两个重要工具。在国内企业中，华为是较早构建素质
模型和任职资格管理体系的企业，其领先的管理实践和成功的管理经验对构建有活
力的现代人力资源管理体系有重要的启发意义。本刊特发曾参与构建华为素质模型
和任职资格管理体系的中国人民大学教授、博士生导师昊春波的文章．以期为对此
有兴趣的企业提供借鉴与指导。

华为的素质模型和任职资格管理体系
● 吴春波

为基本法》，在基本法里华为确立了人力资源管理
一、华为素质模型的基本理念基础 的铁三角，那就是价值创造体系、价值评价体系和
价值分配体系．由这三个体系构成了华为人力资
在企业实践中．素质模型和任职资格管理体系 源管理价值链，成为华为人力资源管理的核心，如
在整个人力资源管理体系中如何定位。是构建这两 图１所示。
个管理体系的重要前提。我国企业并非缺乏人力资 华为的人力资源管理实践就是基于这个由铁
源管理，而是没有形成一定的体系。大多数企业人 三角构成的人力资源管理价值链．因此也称之为
力资源管理现状可以概括为两点：摊大饼与孤岛 华为人力资源管理的战略地图。这种人力资源管
化。 理模式非常值得肯定．那就是先确立人力资源管
这是一个非常尴尬的局面。每个企业都建立了 理的蓝图，然后再根据这个蓝图构建人力资源管
人力资源管理的选、育、用、留几个模块，业界流行 理实践。
的人力资源管理工具、方法都悉数引进，并且在每 华为人力资源管理体系之所以有力量．是因为
个模块的建设上都下了很大功夫。每个模块都尽善 所有人力资源管理实践都建立在人力资源管理价
尽美，然而这些模块没有发挥出相应的作用。这种 值链的铁三角之上。像金刚石那样呈空间三角排
现象给许多企业带来了困惑，认为人力资源管理是
一项非常昂贵且不实用的事情。其实，背后原因还
应该回归到大多数企业摊大饼与孤岛化的人力资
源管理模式上。在这种情况下，人力资源管理并没
有形成有力量的体系。因此没有发挥出应有的作
用。这种现象用石墨与金刚石的例子来说明非常恰
当，人力资源管理的各个模块就像组成石墨与金刚
石的碳原子，但是由于排列组合方式的不同．发挥
出来的作用也就不同。 改进

华为人力资源管理体系的搭建应该始于《华 匿１ 华为人力资源管理“铁三角”与人力资源管理价值链

—６０一

万方数据
列。华为的素质模型就是在价值评价体系里构建 形成了价值评价和价值分配的有机结合。一个人在
的．这就是素质模型在华为整个人力资源管理体系 一定的职位上长期做得好，就会有一块累积绩效，这
中的定位，不管称之为胜任特征模型还是素质模 是靠员工持股和期权进行回报的．在华为通过饱和
型．都是作为华为的价值评价体系中的一个组成环 持股来实现。饱和持股也是员工持股的一种方式。所
节。如果一个企业把胜任特征模型（或者素质模型） 以，华为坚守一种理念：决不让雷锋吃亏，奉献者定
作为一个独立的模块来看．而不把这个模型融人到 当得到合理回报。对奉献者和“雷锋”的回报，主要靠
人力资源管理体系中，那么即使它再尽善尽美，依 股票期权、员工持股来解决。
然难以发挥应有的作用，看起来很美，实际上没用。 华为素质模型对于其他企业的启示就是。不应
因此．素质模型能否进入到人力资源管理的整个体 该把素质模型仅仅作为一个模块。塞到人力资源管
系，能否形成稳定的铁三角是其能否发挥作用的关 理体系中。而是应该把它作为一个元素与其他人力
键。 资源管理元素有机地结合。这样。素质模型才会有
作用。

二、华为素质模型在人力资源管理体系 素质模型是要用的。怎么落地、落实到人，是素

中的定位 质模型中最为关键的问题。在国外研究中，薪酬战
略已经开始把素质当作一个重要的付酬要素。实际
华为是国内企业引进素质模型比较早。并且做 上，素质与职位、绩效、价值观以及市场竞争力一起
得比较好的一家企业。如上所述。华为素质模型在人 成为了世界领先国家的薪酬模式中的重要要素。在
力资源管理体系中有着明确清晰的定位。隶属于华 这个模式中。已经没有了工龄、学历、年龄，这也就
为人力资源管理铁三角中的价值评价体系。在价值 是我们研究企业薪酬制度、评价制度以及人力资源
评价体系中，也包括三个模块，那就是以企业目标与 管理体系一个重要的关注点。
使命为导向形成的绩效管理体系：以职位、流程以及
组织为基础的评价体系；以任职资格、素质模型为核 三、华为素质模型的基本构架
心的评价体系。这三个模块又构成了华为价值评价
体系的铁三角分析面向绩效、职位，以及人和能力。 华为的素质模型是由国外咨询公司协助搭建，
这三块可以归结为三个约定俗成的词汇：绩效用 经过“先僵化，后优化，再固化”的管理过程，已成功
“事”来表示。职位用“岗”来表示，能力与素质用“人” 地融入华为的人力资源管理实践。
来表示。 １．素质模型的分类。华为的素质模型分为两大
这三大价值评价体系之间有着明确的分工。任 类：通用素质模型与基于职位族的素质模型。在通用
何一块都没有独立于华为的整个人力资源管理体 素质模型中。包括成就意识、演绎思维、归纳思维、信
系，而是形成了有机地融合，与其他体系进行了很 息收集、关系建立、团队精神等１８项通用素质。除了
好地对接。其中，最为直接的是与价值分配体系的 通用素质模型外。华为还有基于职位族的素质模型。
挂钩。首先。我们对职位进行评价，确定职位价值， 在华为，本来领导和管理是一个职位族，但是为了对
然后对每一个职位明码标价，也就是说在职位描述 干部与一般管理者进行区分。又作了领导通用素质
里面确定该职位所需要的任职资格、能力素质和基 模型、管理
本经验等条件。然后，我们对人进行评价，把职位要 者通用素
求与能力素质等结合，就是我们经常讲的“人岗匹 质模型．这
配”。人配置到了相应的位置上之后，我们再看事， 样基于职
评价他的态度、绩效等，如图２所示。 位族的素
在现实中，是如何进行结合的呢？职位价值和基 质模型就
能力素质、任职资格等 绩效
本工资挂钩。然后，第二块就是任职资格、工作态度 包括领导
以及能力素质和晋升挂钩。这个晋升不是职务的晋 者、管理
圈２价值评价体系“铁兰角”
升，而是职位的晋升。第三块绩效和奖金挂钩。这就 者、研发

一６１一

万方数据
族、营销族、专业族、操作族的素质模型。另外，各个
职位族下面还细分为更小的族。比如专业族下面还
细分为计划、流程管理、人力资源、财经、采购、秘书
等族，每个细分都有专门的素质模型。不管是通用素
质模型还是基于职位的素质模型，都做得非常细，绝
对不是简单的能力词汇的拼凑。针对职位特点做出
来的素质模型广泛应用在了人力资源管理的各个层
面。
２．素质模型的构成。在华为素质模型中。包括
素质词典、素质定义、分级标准、标准描述、反映各
项素质的关键事件以及评价结果的运用。
素质词典是对模型中所有素质的总括。在素质
词典中，各项素质都有明确的定义，比如研发人员 图３华为素质模型的运用
的“团队合作”这项素质的定义为：“团队合作是指 之高阁。
个人愿意作为群体中的一个成员，与群体中的其他 那么华为是如何做的呢？让我们先看一下华为
人一起协作完成任务。而不是单独地或采取竞争的 素质模型的运用领域，如图３所示。
方式从事工作。这里所谓的团队就是为了实现某个 第一。职位描述。如果做了素质模型，可以直接
或某些目标而共同工作的群体。它可以是一个部门 运用到职位说明书的任职资格一栏．比如一个职位
内部产品开发小组或行销小组。也可以是为满足顾 需要什么素质，需要几级素质，都可以直接做出来，
客需要而结合成的跨部门的工作群体。”各项素质 与任职资格进行对接。
具有独特的分级标准．比如研发人员“团队合作”分 第二。招聘选拔。在招聘选拔中运用素质模型，
为４个等级。每个等级都有对应的描述以及针对性 既可以增加招聘选拔的依据性、针对性与有效性，
的案例分析。也就是说这个素质是通过什么事件来 又可以降低企业后续的培训成本。
反映的。这些事件都是在华为营销人员、研发人员 第三，任职资格管理。华为除了素质模型外，另
等身上真实发生的。 外还有任职资格体系。素质模型以能力为基础，而
之后根据这些关键事件回归到现实．在人力 任职资格则以职位为基础，但是两者也有交叉。
资源管理实践中加以运用。在华为的素质模型中． 第四。后备干部管理。在华为后备干部选拔标
对分级标准的制定是非常细致的。因为素质模型 准中，素质是一项非常重要的参考条件，而这里的
如果没有分级标准，那只能放在那里，成为空中楼 素质一般直接依据该职位的素质模型来确定。
阁。因为有了分级标准，就可以对素质模型进行评 第五，报酬。前面提到，素质已经成为国际领先
价，就可以明确地告诉员工，你的某种素质是几 的薪酬模式中一项非常重要的付酬要素，相对于其
级。 他要素来说。对素质的激励对于员工来说，作用周
期往往比较长。
四、华为素质模型的运用 第六。培训。根据素质模型确定培训需求，这是
提高培训目标性与效果性的关键。不仅可以大大降
华为的素质模型既有评价标准又有评价结果 低培训成本，而且还可以形成明确的培训目标，使
以及评价结果的运用，即评价完了和什么挂钩。在 培训有据可依。
很多企业，素质模型都缺乏运用，往往是花了很大
代价，做出来一个与时俱进的素质模型却不知道用 五、华为任职资格管理的定位
在哪里。从这个角度看。素质模型就是一个华而不
实的奢侈品很难落实到实践中。即使能找到运用的 任职资格是指在特定的工作领域内。根据任
地方，也往往由于可用范围很小，被大多数企业束 职标准对工作人员工作活动能力的证明。是按照

一６２—

万方数据
各职位绩效标准完成工作任务所必须具备的能 业化。
力。换言之，任职资格是从事某一工作的任职者所
必须具备的知识、经验、技能、素质和行为的总和． 六、华为任职资格管理的实践
它是在特定的工作领域内对工作人员工作活动能
力的证明。任职资格强调工作对任职者个人素质 任职资格管理源于英国国家职业资格制度
能力的要求．符合要求的任职者才是合格的任职 （ＮＶＱ）。华为自１９９８年正式引进ＮＶＱ，经过了三
者，不符合要求的任职者应该调换工作岗位或继 个阶段：１９９８年一１９９６年．在关注行为规范化的基
续学习。与素质模型相比，任职资格不仅具有素质 础上，在部分职类上试行任职资格管理；１９９６年一
模型的功能和特点，而且还涵盖了除价值观外人 ２００１年。建立开发建立任职资格标准。并对员工进
力资源自身的关键绩效要素，具有针对性、具体性 行任职认证：２００１年开始将认证结果与人力资源
和动态性特点。 其他模块相结合。这是成功地将国外的国家职业资
任职资格管理是根据企业战略目标和企业经 格体系改造为企业任职资格体系的案例。作为个
营管理的需要，对企业员工的工作能力和工作行为 案。华为的任职资格管理实践给我们以有益的启
进行的系统管理．是企业人力资源管理中的重要环 示：通过在企业中建立任职资格管理体系。并将素
节，它不仅与人力资源管理战略密切相关．而且与 质模型纳入任职资格管理体系，既可有效地弥补素
员工招聘录用、薪酬管理、绩效管理、员工职业生涯 质模型自身的缺点．又能够把搭载素质模型的任职
设计以及员工培训等人力资源板块紧密联系．并为 资格管理体系与人力资源管理体系密切对接。使得
后者提供了基础性的支持依据。任职资格管理是一 两者真正成为人力资源管理与开发的有效管理工
个包含多个子系统的复合系统。具体包括任职资格 具。
标准开发、任职资格认证和任职资格达标这三个过 在华为的任职资格管理体系中．包含以下几个
程．其中又以任职资格标准开发和任职资格认证为 关键要素和环节。
主。 １．划分任职资格等级体系。华为任职资格管理
任职资格管理与人力资源管理其他子体系之 体系包括技术任职资格、营销任职资格、专业任职
间有着非常紧密的联系，与职位共同构筑了华为 资格和管理任职资格。共分为六级。每级又分为四
人力资源管理的基础平台（见图４）。其功能远远 等，即职业等、普通等、基础等、预备等，并形成了详
超过人力资源管理范畴，对企业文化、企业核心竞 细的任职资格标准体系，如图５所示。
争力、员工职业化乃至企业战略都有重要影响。任
职资格管理不仅对员工行为进行了规范和引导．
同时也对员工价值观和思维理念进行了塑造和升
华．因而从行为和精神两个层面对企业员工进行
了激励和约束．也使得企业员工真正地走向了职

双向沟通
图５任职资格等级
，招 培 缋 搬
聘 谢ｌ 效 捌
调 开 管 认 ２．构建职业发展通道。任职资格与职位相结
配 发 理 可
合。为员工提供了职业发展通道。通过任职资格管
５（选） ＜育） （用） （留）
理的牵引．形成管理和专业，技术两条职业发展通
职位与任职资格
道。要建设一支强大的技术及业务专家队伍，牵引
文化与价值现

远景与战略日标 优秀员工在擅长的领域追求卓越、不断精深．形成
在核心业务能力上长期聚焦和持续积累的氛围和
豳４任职资格管理与人力资源管理体系
组织行为，以避免由于职业发展通道的单一。出现

一６３—

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 Ｉ 牵引员工持续改进任职能力。它包括
管理线 ：
－’；，ｑ匕
专业．１’技术线
ｊ口，１、三戈
●
基本条件、核心标准和参考项ｉ部分。
｛一一一一一一・－一一一一一一一・一－一＿－－・－・
其中核心标准是主体。由必备知识、行
为、技能和素质构成（见图７）。每一个
标准又包含诸多单元、要素和标准项。
４．任职资格认证。任职资格认证
是指为证明申请人是否具有相应任职
资格标准而进行的鉴定活动。包括计
划、取证、判断、反馈、记录结论等，任
职资格认证是认证员与申请人充分合
作并帮助其达到任职资格标准的过
程。相同工作性质（职类）的人员按照
统一的标准进行程序公正的认证，以
促进认证结果的客观性，真实反映员
工持续贡献的任职能力。
任职资格认证经过申请（个人或
主管推荐）、基本条件审核、自评、主管
或评议小组认证评议、公司批准、结果
反馈几个环节。确保认证程序的公正
图６基于任职资格的职业发展通道 和透明。 。

５．任职资格结果的应用。任职资
格标准的应用包括：作为培训需求的
重要来源．培训体系根据各类别任职
资格标准的要求，进行课程体系建设；
作为职位说明书任职要求的补充和细
化．用于招聘中参考确定拟聘职位的
考察标准：指导员工日常工作的改进。
任职资格结果是评判员工针对目
前承担岗位责任胜任程度的重要观察
任职资格标准
因素之一．但不直接导致员工职位晋
升或薪酬提升。针对具体岗位的准备
度提升将有助于员工获得更多的任用
机会。任职资格是人员选拔、职位晋
升、岗位调配和任命管理的必要条件。
图７任职资格标准构成要素
各级主管应根据认证复核过程中提出
“官导向”和千军万马统挤独木桥的现象发生。华为 的改进点，指导员工制订改进计划、参加培训及相
的职业发展双通道如图６所示。 关锻炼；合理地分配工作任务，有针对性地对员工
３．建立任职资格标准。任职资格标准是基于岗 进行辅导。
位责任和要求，对承担该岗位的长期综合绩效优秀
的员工被证明了的成功行为和能力要素进行归纳 （作者单位：中国人民大学）

而形成的评价指南。标准开发源于业务发展和职位
责任，不同级别的标准应有明显的区分度，并能够

一甜一

万方数据
华为的素质模型和任职资格管理体系
作者： 吴春波， Wu Chunbo
作者单位： 中国人民大学
刊名： 中国人力资源开发
英文刊名： HUMAN RESOURCE DEVELOPMENT OF CHINA
年，卷(期)： 2010(8)

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