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Managing and Using Information
Systems: A Strategic Approach 6th

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Managing and Using Information Systems: A Strategic

Approach 6th Edition (eBook PDF)
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(eBook PDF) Managing Information Systems: Strategy and

Organisation 3rd Edition
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(Original PDF) The Strategic Management of Information

Systems 4th
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(eBook PDF) Management Information Systems Managing the

Digital Firm 15th
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(eBook PDF) Information Systems Project Management, A
Process Approach, Edition 2.0
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(eBook PDF) Information Systems Project Management, A

Process Approach, Edition 2.0
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(eBook PDF) Management Information Systems Managing the

Digital Firm 17th Edition
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(eBook PDF) Management Information Systems: Managing

the Digital Firm 16th Edition
systems-managing-the-digital-firm-16th-edition/
(eBook PDF) Information Systems Today: Managing in the

Digital World 8th
today-managing-in-the-digital-world-8th/
vi Preface
to summarize the “timeless” elements of using and managing information. Although this text is complete in and
of itself, learning is enhanced by combining the chapters with the most current readings and cases. Faculty are
encouraged to read the news items on the faculty Hub before each class in case one might be relevant to the topic of
the day. Students are encouraged to search the Web for examples related to topics and current events and bring them
into the discussions of the issues at hand. The format of each chapter begins with a navigational guide, a short case
study, and the basic language for a set of important management issues. These are followed by a set of managerial
concerns related to the topic. The chapter concludes with a summary, key terms, a set of discussion questions, and
case studies.
Who should read this book? General managers interested in participating in IS decisions will find this a good
reference resource for the language and concepts of IS. Managers in the IS field will find the book a good resource
for beginning to understand the general manager’s view of how IS affect business decisions. And IS students will
be able to use the book’s readings and concepts as the beginning in their journey to become informed and success-
ful businesspeople.
The information revolution is here. Where do you fit in?
Keri E. Pearlson, Carol S. Saunders, and Dennis F. Galletta
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Acknowledgments
Books of this nature are written only with the support of many individuals. We would like to personally thank
several individuals who helped with this text. Although we’ve made every attempt to include everyone who helped
make this book a reality, there is always the possibility of unintentionally leaving some out. We apologize in
advance if that is the case here.
Thank you goes to Dr. William Turner of LeftFour, in Austin, Texas, for help with the infrastructure and
architecture concepts and to Alan Shimel, Editor‐in‐Chief at DevOps.com for initial ideas for the new security
chapter.
We also want to acknowledge and thank pbwiki.com. Without its incredible and free wiki, we would have been
relegated to e‐mailing drafts of chapters back and forth, or saving countless files in an external drop box without
any opportunity to include explanations or status messages. For this edition, as with earlier editions, we wanted to
use Web 2.0 tools as we wrote about them. We found that having used the wiki for our previous editions, we were
able to get up and running much faster than if we had to start over without the platform.
We have been blessed with the help of our colleagues in this and in previous editions of the book. They
helped us by writing cases and reviewing the text. Our thanks continue to go out to Jonathan Trower, Espen
Andersen, Janis Gogan, Ashok Rho, Yvonne Lederer Antonucci, E. Jose Proenca, Bruce Rollier, Dave Oliver, Celia
Romm, Ed Watson, D. Guiter, S. Vaught, Kala Saravanamuthu, Ron Murch, John Greenwod, Tom Rohleder, Sam
Lubbe, Thomas Kern, Mark Dekker, Anne Rutkowski, Kathy Hurtt, Kay Nelson, Janice Sipior, Craig Tidwell, and
John Butler. Although we cannot thank them by name, we also greatly appreciate the comments of the anonymous
reviewers who have made a mark on this edition.
The book would not have been started were it not for the initial suggestion of a wonderful editor in 1999 at John
Wiley & Sons, Beth Lang Golub. Her persistence and patience helped shepherd this book through many previous
editions. We also appreciate the help of our current editor, Lise Johnson. Special thanks go to Jane Miller, Gladys
Soto, Loganathan Kandan, and the conscientious JaNoel Lowe who very patiently helped us through the revision
process. We also appreciate the help of all the staff at Wiley who have made this edition a reality.
We would be remiss if we did not also thank Lars Linden for the work he has done on the Pearlson and Saunders
Faculty Hub for this book. Our vision included a Web‐based community for discussing teaching ideas and post-
ing current articles that supplement this text. Lars made that vision into a reality starting with the last edition and
continuing through the present. Thank you, Lars!
From Keri: Thank you to my husband, Yale, and my daughter, Hana, a business and computer science student at
Tulane University. Writing a book like this happens in the white space of our lives—the time in between everything
else going on. This edition came due at a particularly frenetic time, but they listened to ideas, made suggestions, and
celebrated the book’s completion with us. I know how lucky I am to have this family. I love you guys!
From Carol: I would like to thank the Dr. Theo and Friedl Schoeller Research Center of Business and Society for
their generous support of my research. Rusty, thank you for being my compass and my release valve. I couldn’t do
it without you. Paraphrasing the words of an Alan Jackson song (“Work in Progress”): I may not be what you want
me to be, but I’m trying really hard. Just be patient because I’m a work in progress. I love you, Kristin, Russell,
and Janel very much!
From Dennis: Thanks to my terrific family: my wife Carole, my daughters Christy and Lauren, and my grand-
daughter Gracie. Also thanks to Matt and Jacob, two lovable guys who take wonderful care of my daughters. Finally,
thanks to our parents and sisters’ families. We are also blessed with a large number of great, caring neighbors whom
we see quite often. I love you all, and you make it all worthwhile!
vii
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About the Authors
Dr. Keri E. Pearlson is President of KP Partners, an advisory services firm working with business leaders on issues
related to the strategic use of information systems (IS) and organizational design. She is an entrepreneur, teacher,
researcher, consultant, and thought leader. Dr. Pearlson has held various positions in academia and industry. She
has been a member of the faculty at the Graduate School of Business at the University of Texas at Austin where she
taught management IS courses to MBAs and executives and at Babson College where she helped design the popular
IS course for the Fast Track MBA program. Dr. Pearlson has held positions at the Harvard Business School, CSC,
nGenera (formerly the Concours Group), AT&T, and Hughes Aircraft Company. While writing this edition, she was
the Research Director for the Analytics Leadership Consortium at the International Institute of Analytics and was
named the Leader of the Year by the national Society of Information Management (SIM) 2014.
Dr. Pearlson is coauthor of Zero Time: Providing Instant Customer Value—Every Time, All the Time (John
Wiley, 2000). Her work has been published in numerous places including Sloan Management Review, Academy
of Management Executive, and Information Resources Management Journal. Many of her case studies have been
published by Harvard Business Publishing and are used all over the world. She currently writes a blog on issues at
the intersection of IT and business strategy. It’s available at www.kppartners.com.
Dr. Pearlson holds a Doctorate in Business Administration (DBA) in Management Information Systems from
the Harvard Business School and both a Master’s Degree in Industrial Engineering Management and a Bachelor’s
Degree in Applied Mathematics from Stanford University.
Dr. Carol S. Saunders is Research Professor at the W. A. Franke College of Business, Northern Arizona
University in Flagstaff, Arizona, and is a Schoeller Senior Fellow at the Friedrich‐Alexander University of
Erlangen‐Nuremberg, Germany. She served as General Conference Chair of the International Conference on
Information Systems (ICIS) in 1999 and as Program Co‐Chair of the Americas Conference of Information
Systems (AMCIS) in 2015. Dr. Saunders was the Chair of the ICIS Executive Committee in 2000. For three
years, she served as Editor‐in‐Chief of MIS Quarterly. She is currently on the editorial boards of Journal
of Strategic Information Systems and Organization Science and serves on the advisory board of Business &
Information Systems Engineering. Dr. Saunders has been recognized for her lifetime achievements by the
Association of Information Systems (AIS) with a LEO award and by the Organizational Communication and
Information Systems Division of the Academy of Management. She is a Fellow of the AIS.
Dr. Saunders’ current research interests include the impact of IS on power and communication, overload,
virtual teams, time, sourcing, and interorganizational linkages. Her research is published in a number of journals
including MIS Quarterly, Information Systems Research, Journal of MIS, Communications of the ACM, Journal
of Strategic Information Systems, Journal of the AIS, Academy of Management Journal, Academy of Management
Review, Communications Research, and Organization Science.
Dr. Dennis F. Galletta is Professor of Business Administration at the Katz Graduate School of Business,
University of Pittsburgh in Pennsylvania. He is also the Director of the Katz School’s doctoral program and has
taught IS Management graduate courses in Harvard’s summer program each year since 2009. He obtained his
doctorate from the University of Minnesota in 1985 and is a Certified Public Accountant. Dr. Galletta served as
President of the Association of Information Systems (AIS) in 2007. Like Dr. Saunders, he is both a Fellow of
the AIS and has won a LEO lifetime achievement award. He was a member of the AIS Council for five years.
He also served in leadership roles for the International Conference on Information Systems (ICIS): Program
Co‐Chair in 2005 (Las Vegas) and Conference Co‐Chair in 2011 (Shanghai); as Program Co‐Chair for the
viii
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About the Authors ix
Americas Conference on Information Systems (AMCIS) in 2003 (Tampa, Florida) and Inaugural Conference
Chair in 1995 (Pittsburgh). The Pittsburgh conference had several “firsts” for an IS conference, including the first
on‐line submissions, reviews, conference registration and payment, placement service, and storage of all papers
in advance on a website. Dr. Galletta served as ICIS Treasurer from 1994 to 1998 and Chair of the ICIS Execu-
tive Committee in 2012. He taught IS courses on the Fall 1999 Semester at Sea voyage (Institute for Shipboard
Education) and established the concept of Special Interest Groups in AIS in 2000. In 2014, he won an Emerald
Citation of Excellence for a co‐authored article that reached the top 50 in citations and ratings from the fields of
management, business, and economics.
Dr. Galletta’s current research addresses online and mobile usability and behavioral security issues such as
phishing, protection motivation, and antecedents of security‐related decision making. He has published his research
in journals such as Management Science; MIS Quarterly; Information Systems Research; Journal of MIS; European
Journal of Information Systems; Journal of the AIS; Communications of the ACM; Accounting, Management, and
Information Technologies; Data Base; and Decision Sciences and in proceedings of conferences such as ICIS,
AMCIS, and the Hawaii International Conference on Systems Sciences. Dr. Galletta’s editorship includes working
as current and founding Coeditor in Chief for AIS Transactions on Human‐Computer Interaction and on editorial
boards at journals such as MIS Quarterly, Information Systems Research, Journal of MIS, and Journal of the AIS.
He is currently on the Pre‐eminent Scholars Board of Data Base. He won a Developmental Associate Editor Award
at the MIS Quarterly in 2006. And during the off‐hours, Dr. Galletta’s fervent hobby and obsession is digital pho-
tography, often squinting through his eyepiece to make portrait, macro, Milky Way, and lightning photos when he
should be writing.
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Contents
Preface iv
Acknowledgments vii
About the Authors viii
Introduction 1
The Case for Participating in Decisions about Information Systems 2
What If a Manager Doesn’t Participate? 5
Skills Needed to Participate Effectively in Information Technology Decisions 6
Basic Assumptions 8
Economics of Information versus Economics of Things 12
Social Business Lens 14
Summary 15
Key Terms 16
1 The Information Systems Strategy Triangle 17

Brief Overview of Business Strategy Frameworks 19
Business Models versus Business Strategy 21
Brief Overview of Organizational Strategies 25
Brief Overview of Information Systems Strategy 26
Social Business Lens: Building a Social Business Strategy 27
Summary 28
Key Terms 29
Discussion Questions 29
Case Study 1‐1 Lego 30
Case Study 1‐2 Google 31
2 Strategic Use of Information Resources 33

Evolution of Information Resources 34
Information Resources as Strategic Tools 36
How Can Information Resources Be Used Strategically? 37
Sustaining Competitive Advantage 43
Social Business Lens: Social Capital 47
Strategic Alliances 47
Risks 49
Geographic Box: Mobile‐Only Internet Users Dominate Emerging Countries 50
Co‐Creating IT and Business Strategy 50
x
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Contents xi
Summary 51
Key Terms 51
Case Study 2‐1 Groupon 52
Case Study 2‐2 Zipcar 53
3 Organizational Strategy and Information Systems 55

Information Systems and Organizational Design 58
Social Business Lens: Social Networks 63
Information Systems and Management Control Systems 63
Information Systems and Culture 66
Geographic Lens: Does National Culture Affect Firm Investment in IS Training? 70
Summary 71
Key Terms 71
Case Study 3‐1 The Merger of Airtran by Southwest Airlines: Will the Organizational Cultures Merge? 72
Case Study 3‐2 The FBI 73
4 Digital Systems and the Design of Work 75

Work Design Framework 77
How Information Technology Changes the Nature of Work 78
Social Business Lens: Activity Streams 84
Where Work Is Done and Who Does It: Mobile and Virtual Work Arrangements 86
Geographic Lens: How Do People Around the World Feel About Working Remotely? 88
Geographic Lens: Who Telecommutes? A Look at Global Telecommuting Habits 89
Gaining Acceptance for IT‐Induced Change 94
Summary 96
Key Terms 97
Case Study 4‐1 Trash and Waste Pickup Services, Inc. 97
Case Study 4‐2 Social Networking: How Does IBM Do It? 98
5 Information Systems and Business Transformation 99

Silo Perspective versus Business Process Perspective 100
Building Agile and Dynamic Business Processes 104
Changing Business Processes 105
Workflow and Mapping Processes 107
Integration versus Standardization 109
Enterprise Systems 110
Geographic Lens: Global vs. Local ERPs 113
Social Business Lens: Crowdsourcing Changes Innovation Processes 118
Summary 119
Key Terms 120
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xii Contents

Case Study 5‐1 Santa Cruz Bicycles 121
Case Study 5‐2 Boeing 787 Dreamliner 122
6 Architecture and Infrastructure 124

From Vision to Implementation 125
The Leap from Strategy to Architecture to Infrastructure 126
From Strategy to Architecture to Infrastructure: An Example 133
Architectural Principles 135
Enterprise Architecture 136
Virtualization and Cloud Computing 137
Other Managerial Considerations 139
Social Business Lens: Building Social Mobile Applications 143
Summary 144
Key Terms 144
Case Study 6‐1 Enterprise Architecture at American Express 145
Case Study 6‐2 The Case of Extreme Scientists 146
7 Security 147
IT Security Decision Framework 149
Breaches and How They Occurred 151
The Impossibility of 100% Security 154
What Should Management Do? 155
Summary 162
Key Terms 163
Case Study 7-1 The Aircraft Communications Addressing and Reporting System (ACARS) 163
Case Study 7-2 Sony Pictures: The Criminals Won 164
8 The Business of Information Technology 165

Organizing to Respond to Business: A Maturity Model 167
Understanding the IT Organization 168
What a Manager Can Expect from the IT Organization 168
What the IT Organization Does Not Do 170
Chief Information Officer 171
Building a Business Case 173
IT Portfolio Management 175
Valuing IT Investments 176
Monitoring IT Investments 177
Funding IT Resources 182
How Much Does IT Cost? 184
Summary 187
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Contents xiii
Key Terms 188

Case Study 8‐1 KLM Airlines 189
Case Study 8‐2 Balanced Scorecards at BIOCO 190
9 Governance of the Information Systems Organization 191

IT Governance 192
Decision‐Making Mechanisms 199
Governance Frameworks for Control Decisions 200
Social Business Lens: Governing the Content 204
Summary 205
Key Terms 205
Case Study 9‐1 IT Governance at University of the Southeast 205
Case Study 9‐2 The “MyJohnDeere” Platform 207
10 Information Systems Sourcing 208

Sourcing Decision Cycle Framework 209
Social Business Lens: Crowdsourcing 214
Geographic Lens: Corporate Social Responsibility 220
Outsourcing in the Broader Context 224
Summary 225
Key Terms 225
Case Study 10‐1 Crowdsourcing at AOL 225
Case Study 10‐2 Altia Business Park 226
11 Managing IT Projects 228

What Defines a Project? 230
What Is Project Management? 231
Organizing for Project Management 232
Project Elements 233
IT Projects 239
IT Project Development Methodologies and Approaches 240
Social Business Lens: Mashups 247
Managing IT Project Risk 247
Summary 253
Key Terms 254
Case Study 11‐1 Implementing Enterprise Change Management at Southern Company 254
Case Study 11‐2 Dealing with Traffic Jams in London 255
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xiv Contents
12 Business Intelligence, Knowledge Management, and Analytics 258

Competing with Business Analytics 259
Knowledge Management, Business Intelligence, and Business Analytics 260
Data, Information, and Knowledge 261
Knowledge Management Processes 264
Business Intelligence 264
Components of Business Analytics 265
Big Data 268
Social Media Analytics 269
Social Business Lens: Personalization and Real‐Time Data Streams 271
Geographic Lens: When Two National Views of Intellectual Property Collide 272
Caveats for Managing Knowledge and Business Intelligence 274
Summary 274
Key Terms 275
Case Study 12‐1 Stop & Shop’s Scan It! App 275
Case Study 12‐2 Business Intelligence at CKE Restaurants 276
13 Privacy and Ethical Considerations in Information Management 278

Responsible Computing 280
Corporate Social Responsibility 283
PAPA: Privacy, Accuracy, Property, and Accessibility 284
Social Business Lens: Personal Data 289
Geographic Lens: Should Subcultures Be Taken into Account When Trying to Understand National
Attitudes Toward Information Ethics? 292
Green Computing 292
Summary 293
Key Terms 294
Case Study 13‐1 Ethical Decision Making 295
Case Study 13‐2 Midwest Family Mutual Goes Green 297
Glossary 299
Index 313
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Introduction
Why do managers need to understand and participate in the information systems decisions of their
organizations? After all, most corporations maintain entire departments dedicated to the management
of information systems (IS). These departments are staffed with highly skilled professionals devoted
to the field of technology. Shouldn’t managers rely on experts to analyze all the aspects of IS and
to make the best decisions for the organization? The answer to that question is an emphatic “no.”
Managing information is a critical skill for success in today’s business environment. All decisions
made by companies involve, at some level, the management and use of IS and the interpretation of
data from the business and its environment. Managers today need to know about their organization’s
capabilities and uses of information as much as they need to understand how to obtain and budget
financial resources. The ubiquity of personal devices such as smart phones, laptops, and tablets and
of access to apps within corporations and externally over the Internet, highlights this fact. Today’s
technologies form the backbone for virtually all business models. This backbone easily crosses
oceans, adding the need for a global competency to the manager’s skill set. Further, the proliferation
of supply chain partnerships and the vast amount of technology available to individuals outside of
the corporation have extended the urgent need for business managers to be involved in information
systems decisions. In addition, the availability of seemingly free (or at least very inexpensive) appli-
cations, collaboration tools, and innovation engines in the consumer arena has put powerful tools in
everyone’s hands, increasing the difficulty of ensuring that corporate systems are robust, secure, and
protected. A manager who doesn’t understand the basics of managing and using information can’t
be successful in this business environment.
The majority of U.S. adults own a smart phone and access online apps. According to the Pew
Research Center, in 2014, 90% of U.S. adults had a cell phone of some kind, and 87% of American
adults used the Internet.1 Essentially the use of these types of devices implies that individuals now
manage a “personal IS” and make decisions about usage, data, and applications. Doesn’t that give
them insight into managing information systems in corporations? Students often think they are
experts in corporate IS because of their personal experience with technology. Although there is some
truth in that perspective, it’s a very dangerous perspective for managers to take. Certainly knowing
about interesting apps, being able to use a variety of technologies for different personal purposes,
and being familiar with the ups and downs of networking for their personal information systems pro-
vide some experience that is useful in the corporate setting. But in a corporate setting, information
systems must be enterprise‐ready. They must be scalable for a large number of employees; they
must be delivered in an appropriate manner for the enterprise; they must be managed with corpo-
rate guidelines and appropriate governmental regulations in mind. Issues like security, privacy, risk,
support, and architecture take on a new meaning within an enterprise, and someone has to manage
them. Enterprise‐level management and use of information systems require a unique perspective and
a different skill set.
1
Internet Use and Cell Phone Demographics, http://www.pewinternet.org/data‐trend/internet‐use/internet‐use‐over‐time (accessed
August 18, 2015).
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2 Introduction
Consider the now‐historic rise of companies such as Amazon.com, Google, and Zappos. Amazon.com began as
an online bookseller and rapidly outpaced traditional brick‐and‐mortar businesses like Barnes and Noble, Borders,
and Waterstones. Management at the traditional companies responded by having their IS support personnel build
Web sites to compete. But upstart Amazon.com moved ahead, keeping its leadership position on the Web by lever-
aging its business model into other marketplaces, such as music, electronics, health and beauty products, lawn and
garden products, auctions, tools and hardware, and more. It cleared the profitability hurdle by achieving a good
mix of IS and business basics: capitalizing on operational efficiencies derived from inventory software and smarter
storage, cost cutting, and effectively partnering with such companies as Toys “R” Us Inc. and Target Corporation.2
More recently, Amazon.com changed the basis of competition in another market, but this time it was the Web ser-
vices business. Amazon.com Web services offers clients the extensive technology platform used for Amazon.com
but in an on‐demand fashion for developing and running the client’s own applications. Shoe retailer Zappos.com
challenged Amazon’s business model, in part by coupling a social business strategy with exemplary service and
sales. It was so successful that Amazon.com bought Zappos.
Likewise, Google built a business that is revolutionizing the way information is found. Google began in 1999
as a basic search company but its managers quickly learned that its unique business model could be leveraged
for future success in seemingly unrelated areas. The company changed the way people think about Web content
by making it available in a searchable format with an incredibly fast response time and in a host of languages.
Further, Google’s keyword‐targeted advertising program revolutionized the way companies advertise. Then Google
expanded, offering a suite of Web‐based applications, such as calendaring, office tools, e‐mail, collaboration,
shopping, and maps and then enhanced the applications further by combining them with social tools to increase
collaboration. Google Drive is one of the most popular file‐sharing tools and Gmail one of the most popular email
apps. In 2015, Google’s mission was to “organize the world’s information and make it universally accessible and
useful.” It is offering its customers very inexpensive fiber connections. In so doing, Google further expanded into
infrastructure and on‐demand services.3
These and other online businesses are able to succeed where traditional companies have not, in part because their
management understood the power of information, IS, and the Web. These exemplary online businesses aren’t suc-
ceeding because their managers could build Web pages or assemble an IS network. Rather, the executives in these
new businesses understand the fundamentals of managing and using information and can marry that knowledge
with a sound, unique business vision to dominate their intended market spaces.
The goal of this book is to provide the foundation to help the general business manager become a knowledge-
able participant in IS decisions because any IS decision in which the manager doesn’t participate can greatly affect
the organization’s ability to succeed in the future. This introduction outlines the fundamental reasons for taking the
initiative to participate in IS decisions. Moreover, because effective participation requires a unique set of manage-
rial skills, this introduction identifies the most important ones. These skills are helpful for making both IS decisions
and all business decisions. We describe how managers should participate in the decision‐making process. Finally,
this introduction presents relevant models for understanding the nature of business and information systems. These
models provide a framework for the discussions that follow in subsequent chapters.
The Case for Participating in Decisions about Information Systems

In today’s business environment, maintaining a back‐office view of technology is certain to cost market share and
could ultimately lead to the failure of the organization. Managers who claim ignorance of IS can damage their
reputation. Technology has become entwined with all the classic functions of business—operations, marketing,
accounting, finance—to such an extent that understanding its role is necessary for making intelligent and effec-
tive decisions about any of them. Furthermore, a general understanding of key IS concepts is possible without the
extensive technological knowledge required just a few years ago. Most managers today have personal technology
2
Robert Hof, “How Amazon Cleared the Profitability Hurdle” (February 4, 2002), http://www.bloomberg.com/bw/stories/2002-02-03/how-amazon-
cleared-the-profitability-hurdle (accessed on October 29, 2015).
3
For more information on the latest services by these two companies, see http://aws.amazon.com/ec2 and http://www.google.com/enterprise/cloud/.
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The Case for Participating in Decisions about Information Systems 3
Reasons
IS must be managed as a critical resource since it permeates almost every aspect of business.
IS enable change in the way people work both inside and outside of the enterprise.
IS are at the heart of integrated Internet‐based solutions that are replacing standard business processes.
IS enable or inhibit business opportunities and new strategies.
IS can be used to combat business challenges from competitors.
IS enable customers to have greater pull on businesses and communities by giving them new options for voicing their
concerns and opinions using social media.
IS can support data‐driven decision making.
IS can help ensure the security of key assets.
FIGURE I-1 Reasons why business managers should participate in information systems decisions.
such as a smart phone or tablet that is more functional than many corporate‐supported personal computers provided
by enterprises just a few years ago. In fact, the proliferation of personal technologies makes everyone a “pseudo‐
expert.” Each individual must manage applications on smart phones, make decisions about applications to purchase,
and procure technical support when the systems fail. Finally, with the robust number of consumer applications
available on the Web, many decisions historically made by the IS group are increasingly being made by individuals
outside that group, sometimes to the detriment of corporate objectives.
Therefore, understanding basic fundamentals about using and managing information is worth the investment of
time. The reasons for this investment are summarized in Figure I-1 and are discussed next.
A Business View of Critical Resources

Information technology (IT) is a critical resource for today’s businesses. It both supports and consumes a significant
amount of an organization’s resources. Just like the other three major types of business resources—people, money,
and machines—it needs to be managed wisely.
IT spending represents a significant portion of corporate budgets. Worldwide IT spending topped $3.7 trillion in
2014. It is projected to continue to increase.4 A Gartner study of where this money goes groups spending into five
categories including devices (e.g., PCs, tablets, and mobile phones), data center systems (e.g., network equipment,
servers, and storage equipment), enterprise software and apps (e.g., companywide software applications), IT ser-
vices (e.g., support and consulting services), and telecommunications (e.g., the expenses paid to vendors for voice
and data services).
Resources must return value, or they will be invested elsewhere. The business manager, not the IS specialist,
decides which activities receive funding, estimates the risk associated with the investment, and develops metrics
for evaluating the investment’s performance. Therefore, the business manager needs a basic grounding in managing
and using information. On the flip side, IS managers need a business view to be able to explain how technology
impacts the business and what its trade‐offs are.
People and Technology Work Together

In addition to financial issues, managers must know how to mesh technology and people to create effective work
processes. Collaboration is increasingly common, especially with the rise of social networking. Companies are
reaching out to individual customers using social technologies such as Facebook, Twitter, Reddit, Renren, YouTube,
and numerous other tools. In fact, Web 2.0 describes the use of the World Wide Web applications that incorporate
information sharing, user‐centered design, interoperability, and collaboration among users. Technology facilitates
4
http://www.gartner.com/newsroom/id/2959717/ (accessed March 5, 2015).
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4 Introduction
the work that people do and the way they interact with each other. Appropriately incorporating IS into the design
of a business model enables managers to focus their time and resources on issues that bear directly on customer
satisfaction and other revenue‐ and profit‐generating activities.
Adding a new IS to an existing organization, however, requires the ability to manage change. Skilled business
managers must balance the benefits of introducing new technology with the costs associated with changing the
existing behaviors of people in the workplace. There are many choices of technology solutions, each with a different
impact. Managers’ decisions must incorporate a clear understanding of the consequences. Making this assessment
doesn’t require detailed technical knowledge. It does require an understanding of short‐term and long‐term con-
sequences risk mitigation, and why adopting new technology may be more appropriate in some instances than in
others. Understanding these issues also helps managers know when it may prove effective to replace people with
technology at certain steps in a process.
Integrating Business with Information Systems

IS are integrated with almost every aspect of business and have been for quite some time. For example, the CTO of
@WalmartLabs, Jeremy King, wrote in a blog,
There used to be a big distinction between tech companies: those that develop enterprise technology for businesses,
and the global companies that depend on those products. But that distinction is now diminishing for this simple reason:
every global company is becoming a tech company. . . . we’re seeing technology as a critical component for business
success.5
Walmart built platforms to support all of its ecommerce and digital shopping experiences around the world.
Walmart’s teams created a new search engine to enable engaging and efficient ways for on‐line customers to find
items in inventory. IS placed information in the hands of Walmart associates so that decisions could be made closer
to the customer. IS simplified organizational activities and processes such as moving goods, stocking shelves, and
communicating with suppliers. For example, handheld scanners provide floor associates with immediate and real‐
time access to inventory in their store and the ability to locate items in surrounding stores, if necessary.
Opportunities and New Strategies Derived from Rapid Changes in Technology

The proliferation of new technologies creates a business environment filled with opportunities. The rate of adop-
tion of these new technologies has increased due in part to the changing demographics of the workforce and the
integration of “digital natives,” individuals whose entire lives have been lived in an era with Internet availability.
Therefore digital natives are completely fluent in the use of personal technologies and the Web. Even today, inno-
vative uses of the Internet produce new types of online businesses that keep every manager and executive on alert.
New business opportunities spring up with little advance warning. The manager’s role is to frame these oppor-
tunities so that others can understand them, evaluate them against existing business needs and choices, and then
pursue those that fit with an articulated business strategy. The quality of the information at hand affects the quality
of both decisions and their implementation. Managers must develop an understanding of what information is cru-
cial to the decisions, how to get it, and how to use it. They must lead the changes driven by IS.
Competitive Challenges
Competitors come from both expected and unexpected places. General managers are in the best position to see the
emerging threats and utilize IS effectively to combat ever‐changing competitive challenges. Further, general man-
agers are often called on to demonstrate a clear understanding of how their own technology programs and products
5
Jeremy King, “Why Every Company Is a Tech Company” (November 21, 2013), http://www.walmartlabs.com/2013/11/21/why‐every‐company‐is‐a‐
tech‐company‐by‐jeremy‐king‐cto‐of‐walmartlabs (accessed August 18, 2015).
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What If a Manager Doesn’t Participate? 5
compare with those of their competitors. A deep understanding of the capabilities of the organization coupled with
existing IS can create competitive advantages and change the competitive landscape for the entire industry.
Customer Pull
With the emergence of social networks like Facebook, microblogs like Twitter, and other Web applications like
Yelp, businesses have had to redesign their existing business models to account for the change in power now
wielded by customers and others in their communities. Social media and other web apps have given powerful
voices to customers and communities, and businesses must listen. Redesigning the customer experience when inter-
acting with a company is paramount for many managers and the key driver is IS. Social IT enables new and often
deeper relationships with a large number of customers, and companies are learning how to integrate and leverage
this capability into existing and new business models.
Data‐Driven Decision Making

Managers are increasingly using evidence‐based management to make decisions based on data gathered from
experiments, internal files, and other relevant sources. Data‐driven decision making, based on new techniques for
analytics, data management, and business intelligence, has taken on increased importance. Social media have cre-
ated a rich stream of real‐time data that gives managers increased insights to the impact of decisions much faster
than traditional systems. Mid‐course corrections are much easier to make. Predictive and prescriptive analytics give
suggestions that are eerily close to what happens. Big data stores can be mined for insights that were unavailable
with traditional IS, creating competitive advantage for companies with the right tools and techniques.
Securing Key Assets

As the use of the Internet grows, so does the opportunity for new and unforeseen threats to company assets. Taking
measures to ensure the security of these assets is increasingly important. But decisions about security measures
also impact the way IS can be used. It’s possible to put so much security around IT assets that they are locked down
in a manner that gets in the way of business. At the same time, too little security opens up the possibility of theft,
hacking, phishing, and other Web‐based mischief that can disrupt business. Managers must be involved in decisions
about risk and security to ensure that business operations are in sync with the resulting security measures.
What If a Manager Doesn’t Participate?

Decisions about IS directly affect the profits of a business. The basic formula Profit = Revenue − Expenses can
be used to evaluate the impact of these decisions. Adopting the wrong technologies can cause a company to miss
business opportunities and any revenues those opportunities would generate. For example, inadequate IS can cause
a breakdown in servicing customers, which hurts sales. Poorly deployed social IT resources can badly damage
the reputation of a strong brand. On the expense side, a miscalculated investment in technology can lead to over-
spending and excess capacity or underspending and restricted opportunity. Inefficient business processes sustained
by ill‐fitting IS also increase expenses. Lags in implementation or poor process adaptation reduces profits and there-
fore growth. IS decisions can dramatically affect the bottom line.
Failure to consider IS strategy when planning business strategy and organizational strategy leads to one of three
business consequences: (1) IS that fail to support business goals, (2) IS that fail to support organizational systems,
and (3) a misalignment between business goals and organizational capabilities. These consequences are discussed
briefly in the following section and in more detail in later chapters. The driving questions to consider are the poten-
tial effects on an organization’s ability to achieve its business goals. How will the consequences impact the way
people work? Will the organization still be able to implement its business strategy?
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6 Introduction
Information Systems Must Support Business Goals

IS represent a major investment for any firm in today’s business environment. Yet poorly chosen IS can actually
become an obstacle to achieving business goals. The results can be disastrous if the systems do not allow the orga-
nization to realize its goals. When IS lack the capacity needed to collect, store, and transfer critical information for
the business, decisions can be impacted and options limited. Customers will be dissatisfied or even lost. Production
costs may be excessive. Worst of all, management may not be able to pursue desired business directions that are
blocked by inappropriate IS. Victoria’s Secret experienced this problem when a Superbowl ad promoting an online
fashion show generated so many inquiries to its Web site that the Web site crashed. Spending large amounts of
money on the advertisement was wasted when potential customers could not access the site. Likewise, Toys “R”
Us experienced a similar calamity when its well‐publicized Web site was unable to process and fulfill orders fast
enough one holiday season. It not only lost those customers, but it also had a major customer‐relations issue to
manage as a result.
Information Systems Must Support Organizational Systems

Organizational systems represent the fundamental elements of a business—its people, work processes, tasks, struc-
ture, and control systems—and the plan that enables them to work efficiently to achieve business goals. If the
company’s IS fail to support its organizational systems, the result is a misalignment of the resources needed to
achieve its goals. For example, it seems odd to think that a manager might add functionality to a corporate Web
site without providing the training the employees need to use the tool effectively. Yet, this mistake—and many
more costly ones—occurs in businesses every day. Managers make major IS decisions without informing all the
staff of resulting changes in their daily work. For example, an enterprise resource planning (ERP) system often
dictates how many business processes are executed and the organizational systems must change to reflect the new
processes. Deploying technology without thinking through how it actually will be used in the organization—who
will use it, how they will use it, and how to make sure the applications chosen will actually accomplish what is
intended—results in significant expense. In another example, a company may decide to block access to the Internet,
thinking that it is prohibiting employees from accessing offensive or unsecure sites. But that decision also means
that employees can’t access social networking sites that may be useful for collaboration or other Web‐based appli-
cations that may offer functionality to make the business more efficient.
The general manager, who, after all, is charged with ensuring that company resources are used effectively,
must guarantee that the company’s IS support its organizational systems and that changes made in one system are
reflected in the other. For example, a company that plans to allow employees to work remotely needs an information
system strategy compatible with its organizational strategy. Desktop PCs located within the corporate office aren’t
the right solution for a telecommuting organization. Instead, laptop computers or tablets with applications that are
accessible online anywhere and anytime and networks that facilitate information sharing are needed. Employees
may want to use tablets or smart phones remotely, too, and those entail a different set of IS processes. If the orga-
nization allows the purchase of only desktop PCs and builds systems accessible from desks within the office, the
telecommuting program is doomed to failure.
Skills Needed to Participate Effectively in Information

Technology Decisions
Participating in IT decisions means bringing a clear set of skills to the table. All managers are asked to take on
tasks that require different skills at different times. Those tasks can be divided into three types: visionary tasks, or
those that provide leadership and direction for the group; informational/interpersonal tasks, or those that provide
information and knowledge the group needs to be successful; and structural tasks, those that organize the group.
Figure I-2 lists basic skills required of managers who wish to participate successfully in key IT decisions. Not only
does this list emphasize understanding, organizing, planning, and solving the business needs of the organization,
but also it is an excellent checklist for all managers’ professional growth.
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Skills Needed to Participate Effectively in Information Technology Decisions 7
Managerial Role Skills

Visionary Creativity
Curiosity
Confidence
Focus on business solutions
Flexibility
Informational and Interpersonal Communication
Listening
Information gathering
Interpersonal skills
Structural Project management
Analytical
Organizational
Planning
Leading
Controlling
FIGURE I-2 Skills for successful IT use by managerial role.
These skills may not look much different from those required of any successful manager, which is the main
point of this book: General managers can be successful participants in IS decisions without an extensive technical
background. General managers who understand a basic set of IS concepts and who have outstanding managerial
skills, such as those listed in Figure I-2, are ready for the digital economy.
How to Participate in Information Systems Decisions

Technical wizardry isn’t required to become a knowledgeable participant in the IS decisions of a business. Man-
agers need curiosity, creativity, and the confidence to ask questions in order to learn and understand. A solid frame-
work that identifies key management issues and relates them to aspects of IS provides the background needed to
participate in business IS decisions.
The goal of this book is to provide that framework. The way in which managers use and manage information is
directly linked to business goals and the business strategy driving both organizational and IS decisions. Aligning
business and IS decisions is critical. Business, organizational, and information strategies are fundamentally linked
in what is called the Information Systems Strategy Triangle, discussed in the next chapter. Failing to understand this
relationship is detrimental to a business. Failing to plan for the consequences in all three areas can cost a manager
his or her job. This book provides a foundation for understanding business issues related to IS from a managerial
perspective.
Organization of the Book

To be knowledgeable participants, managers must know about both using and managing information. The first
five chapters offer basic frameworks to make this understanding easier. Chapter 1 uses the Information Systems
Strategy Triangle framework to discuss alignment of IS and the business. This chapter also provides a brief over-
view of relevant frameworks for business strategy and organizational strategy. It is provided as background for
those who have not formally studied organization theory or business strategy. For those who have studied these
areas, this chapter is a brief refresher of major concepts used throughout the remaining chapters of the book.
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8 Introduction
Subsequent chapters provide frameworks and sets of examples for understanding the links between IS and business
strategy (Chapter 2), links between IS and organizational strategy (Chapter 3), collaboration and individual work
(Chapter 4), and business processes (Chapter 5).
The rest of the text covers issues related to the business manager’s role in managing IS itself. These chapters
are the building blocks of an IS strategy. Chapter 6 provides a framework for understanding the four components
of IS architecture: hardware, software, networks, and data. Chapter 7 discusses how managers might participate in
decisions about IS security. Chapter 8 focuses on the business of IT with a look at IS organization, funding models,
portfolios, and monitoring options. Chapter 9 describes the governance of IS resources. Chapter 10 explores sourc-
ing and how companies provision IS resources. Chapter 11 focuses on project and change management. Chapter 12
concerns business intelligence, knowledge management, and analytics and provides an overview of how companies
manage knowledge and create a competitive advantage using business analytics. And finally, Chapter 13 discusses
the ethical use of information and privacy.
Basic Assumptions
Every book is based on certain assumptions, and understanding those assumptions makes a difference in interpret-
ing the text. The first assumption made by this text is that managers must be knowledgeable participants in the IS
decisions made within and affecting their organizations. That means that the general manager must develop a basic
understanding of the business and technology issues related to IS. Because technology changes rapidly, this text
also assumes that today’s technology is different from yesterday’s technology. In fact, the technology available
to readers of this text today might even differ significantly from that available when the text was being written.
Therefore, this text focuses on generic concepts that are, to the extent possible, technology independent. It provides
frameworks on which to hang more up‐to‐the‐minute technological evolutions and revolutions, such as new uses of
the Web, new social tools, or new cloud‐based services. We assume that the reader will supplement the discussions
of this text with current case studies and up‐to‐date information about the latest technology.
A second, perhaps controversial, assumption is that the roles of a general manager and of an IS manager require
different skill sets and levels of technical competency. General managers must have a basic understanding of IS in
order to be a knowledgeable participant in business decisions. Without that level of understanding, their decisions
may have serious negative implications for the business. On the other hand, IS managers must have more in‐depth
knowledge of technology so they can partner with general managers who will use the IS. As digital natives take on
increasingly more managerial roles in corporations, this second assumption may change—all managers may need
deeper technical understanding. But for this text, we assume a different, more technical skill set for the IS manager
and we do not attempt to provide that here.
Assumptions about Management

Although many books have been written describing the activities of managers, organizational theorist Henry
Mintzberg offers a view that works especially well with a perspective relevant to IS management. Mintzberg’s
model describes management in behavioral terms by categorizing the three major roles a manager fills: interper-
sonal, informational, and decisional (see Figure I-3). This model is useful because it considers the chaotic nature of
the environment in which managers actually work. Managers rarely have time to be reflective in their approaches
to problems. They work at an unrelenting pace, and their activities are brief and often interrupted. Thus, quality
information becomes even more crucial to effective decision making. The classic view is often seen as a tactical
approach to management, whereas some describe Mintzberg’s view as more strategic.
Assumptions about Business

Everyone has an internal understanding of what constitutes a business, which is based on readings and experi-
ences with different firms. This understanding forms a model that provides the basis for comprehending actions,
interpreting decisions, and communicating ideas. Managers use their internal model to make sense of otherwise
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Basic Assumptions 9
Type of Roles Manager’s Roles IS Examples

Interpersonal Figurehead CIO greets touring dignitaries.
Leader IS manager puts in long hours to help motivate project team to complete
project on schedule in an environment of heavy budget cuts.
Liaison CIO works with the marketing and human resource vice presidents to
make sure that the reward and compensation system is changed to
encourage use of the new IS supporting sales.
Informational Monitor Division manager compares progress on IS project for the division with
milestones developed during the project’s initiation and feasibility phase.
Disseminator CIO conveys organization’s business strategy to IS department and
demonstrates how IS strategy supports the business strategy.
Spokesperson IS manager represents IS department at organization’s recruiting fair.
Decisional Entrepreneur IS division manager suggests an application of a new technology that
improves the division’s operational efficiency.
Disturbance handler IS division manager, as project team leader, helps resolve design
disagreements between division personnel who will be using the system
and systems analysts who are designing it.
Resource allocator CIO allocates additional personnel positions to various departments
based upon the business strategy.
Negotiator IS manager negotiates for additional personnel needed to respond to
recent user requests for enhanced functionality in a system that is being
implemented.
FIGURE I-3 Managers’ roles.

Source: Adapted from H. Mintzberg, The Nature of Managerial Work (New York: Harper & Row, 1973).
chaotic and random activities. This book uses several conceptual models of business. Some take a functional view
and others take a process view.
Functional View
The classical view of a business is based on the functions that people perform, such as accounting, finance,
marketing, operations, and human resources. The business organizes around these functions to coordinate them and
to gain economies of scale within specialized sets of tasks. Information first flows vertically up and down between
line positions and management; after analysis, it may be transmitted across other functions for use elsewhere in the
company (see Figure I-4).
Process View
Michael Porter of Harvard Business School describes a business in terms of the primary and support activities that
are performed to create, deliver, and support a product or service. The primary activities are not limited to specific
functions, but rather are cross‐functional processes (see Figure I-5). For example, an accounts payable process
Executive Management
Information flows
Accounting
Operations
Marketing
Support
Sales
FIGURE I-4 Hierarchical view of the firm.
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Werk reich. Bis auf die Vergiftung und einige Flagellationsszenen
enthält „Aline et Valcour“ keine Schilderungen von Grausamkeiten.
[587]
Quérard meint, dass der Autor als Valcour sich selbst geschildert
habe und bisweilen dort seine eigene Geschichte erzähle.[588]
Die „Crimes de l’Amour ou le Délice des passions; Nouvelles
héroiques et tragiques, précédé d’une Idée sur les Romans“ Paris
1800, sind eine Sammlung romantischer Erzählungen wie z. B.
„Juliette et Raunai“, „Clarisse“, „Laurence et Antonio“, „Eugène de
Franval“ u. s. w., in denen der Kampf zwischen Laster und Tugend
geschildert wird. Gewöhnlich aber siegt die Tugend. Der Marquis de
Sade handelt über diese Sammlung in seiner polemischen Schrift
gegen Villeterque.[589]
Als Vorrede zu den „Crimes de l’Amour“ schrieb Sade die „Idée
sur les Romans“, eine nicht ungeschickte Uebersicht über die
Romanschriftstellerei des 18. Jahrhunderts, eingeleitet durch eine
historische Skizze der Entwickelung des Romans, den er als
„Gemälde der Sitten des Jahrhunderts“ definiert, das in gewissem
Sinne die Geschichte ersetzen müsse. Nur ein Menschenkenner
kann einen guten Roman schreiben. Diese Menschenkenntnis
erwirbt man durch Unglück oder Reisen. Am Schlusse weist er die
Vorwürfe, die man ihm über die cynische Ausdrucksweise in „Aline et
Valcour“ gemacht hat, als ungerechtfertigt zurück. Man muss das
Laster zeigen, damit es verabscheut werde. Die gefährlichsten
Werke sind die, welche es verschönern und in glänzenden Farben
schildern. Nein, es muss in seiner ganzen Nacktheit vor Augen
stehen, damit es in seinem wahren Wesen erkannt und gemieden
werde.
Endlich erwähnen wir noch das Pamphlet, welches Sade die
Ungnade Napoléon’s zuzog. „Zoloé et ses deux acolytes“ erschien
1800 in Paris. Zoloé ist Josephine de Beauharnais, die Gattin
Bonaparte’s. Sie wird als eine lascive, geldgierige Amerikanerin
geschildert. Ihre Freundin Laureda (Madame Tallien), eine Spanierin,
ist „ganz Feuer und ganz Liebe“, sehr reich und kann daher alle ihre
perversen Gelüste befriedigen. Sie und Volsange (Mad. Visconti)
nehmen mit Zoloé an den Orgien mit ausschweifenden Wüstlingen
Teil. Unter den letzteren erkennt man Bonaparte in dem Baron
d’Orsec und Barras in dem Vicomte de Sabar. Ein Wort allein würde
genügt haben, wie Cabanès sagt, um den Verfasser zu enthüllen.
Das ist das Wort „Tugend“ (Les malheurs de la vertu). Er erklärt in
„Zoloé“: „Qu’on se rappelle que nous parlons en historien. Ce n’est
pas notre faute si nos tableaux sont chargés des couleurs de
l’immoralité, de la perfidie et de l’intrigue. Nous avons peint les
hommes d’un siècle qui n’est plus. Puisse celui-ce en produire de
meilleurs et prêter à nos pinceaux les charmes de la vertu!“
Von den Komödien des Marquis de Sade sind nur „Oxtiern ou les
Malheurs du libertinage“ Versailles 1800, in der die Wonne des
Verbrechens gerühmt wird, und „Julia, ou le Mariage sans femme“
(Manuscript), eine Verherrlichung der Paederastie, erwähnenswert.
7. Charakter der Werke des Marquis de Sade.
Von den berüchtigten Hauptwerken des Marquis de Sade gilt,
was Macaulay von den „Denkwürdigkeiten“ des Dr. Burney sagt. Es
ist kein Vergnügen, sie zu lesen, sondern eine Aufgabe. Wer sich
überzeugen will, eine wie trostlose geistige und körperliche Oede die
ausschliessliche Beschäftigung mit dem rein Geschlechtlichen im
Menschen hervorbringt, der lese die Werke des Marquis de Sade.
Man wird dies aus der blossen Analyse, die wir von „Justine“ und
„Juliette“ gegeben haben, entnehmen können. Und dann hat Sade
das gethan, was Fritz Friedmann in seiner lesenswerten Studie über
„Verbrechen und Krankheit im Roman und auf der Bühne“ als eine
„litterarische Sünde“ bezeichnet[590]: er hat das kalte und nackte
Verbrechen zum Ausgangs- und Kernpunkt der Handlung gemacht!
Diese Verbindung des Geschlechtlichen mit Verbrechen und
destruktiven Vorgängen aller Art muss um so furchtbarer wirken, als
sie durch eine Einbildungskraft ohnegleichen tausendfach variirt
wird. Schon Janin hat erkannt, dass de Sade die „unermüdlichste
Einbildungskraft besass, die vielleicht jemals die Welt in Schrecken
gesetzt hat.“[591] So allein konnte ein pornographisches Riesenwerk
von zehn Bänden entstehen, das „durch den blossen Umfang und
das Maass der damit geleisteten geistigen und rein mechanischen
Arbeit unwillkürlich imponierend wirkt“[592]. Diese enorme
Einbildungskraft spricht sich nach Eulenburg ferner aus in dem
„bizarren Entwurf dieser ungeheuerlichen, langgedehnten,
vielgliedrigen Komposition und seiner bis ins Einzelne gehenden
Ausgestaltung mit all ihren fast unentwirrbaren Fäden, mit der
Unzahl der nacheinander auftretenden Personen, mit der sehr
raffiniert durchgeführten allmählichen Steigerung und mit der fast nie
versagenden Treue der Erinnerung und Rückbeziehung!“ Dazu
kommt der Grundton der Sade’schen Werke, den Juliette als
„corruption réfléchie“ (Juliette IV, 87) bezeichnet, die endlosen,
immer wiederkehrenden, immer dasselbe wiederholenden
philosophischen Discussionen und Dialoge.
Endlich, um das abschreckende Bild zu vollenden, die wahrhaft
ungeheuerlichen Behauptungen und Uebertreibungen, stupide
Hyperbeln einer ausschweifenden Phantasie. Minski trinkt 60
Flaschen Wein auf einmal (Juliette III, 332); der Karmelitermönch
Claude hat drei Testikel (Juliette III, 77); im „Theater der
Grausamkeiten“ zu Neapel werden 1176 Menschen auf ein Mal
getötet (Juliette VI, 22–26) u. s. w. u. s. w. Nicht selten sind auch,
wie sich bei einem solchen Graphomanen erwarten lässt, grobe
chronologische und geographische Irrtümer. So lässt er Moses die
Geschichte Loths während der Gefangenschaft der Juden zu
Babylon schreiben (Philosophie dans le Boudoir I, 195) und Pompeji
und Herculanum in Griechenland liegen (ib. 196), u. a. m.[593]
Mögen also auch die Werke des Marquis de Sade in
kulturhistorischer und allgemein menschlicher Beziehung sehr
wichtig und lehrreich sein, wie wir glauben, so wirkt entschieden ihre
äussere Form abstossend. Die Geistesöde und sinnlosen
Tautologien in den Hauptschriften müssen auf ein schwaches
Gehirn, welches sich nicht zu kulturhistorischer Betrachtung und
wissenschaftlicher Analyse erheben kann, eine verderbliche Wirkung
ausüben, wie schon Janin erkannt hat, wenn er in beredten Worten
diese Wirkung an einem Beispiel veranschaulicht. Weniger
gefährlich sind die den Werken beigegebenen obscönen Bilder.
Nach Renouvier sollen die berühmten Künstler Chéry und Carrée die
Zeichnungen zu diesem „Werke eines Maniakus geliefert haben, das
die Zeit der Freiheit beschmutzt hat“.[594] Wir haben die
Originalzeichnungen, welche noch in dem Besitze eines Pariser
Bibliophilen existieren sollen,[595] nicht gesehen, und können also
nicht beurteilen, ob diese den Angaben Renouviers entsprechen.
Nach den der „Justine et Juliette“ beigegebenen 104 Stichen können
wir nur dem Urteil beistimmen, welches der geistreiche Eulenburg
über diese Bilder gefällt hat: „Ganz abgesehen von der
Schauerlichkeit des Dargestellten ist der künstlerische Wert dieser
Illustrationen überaus gering. Grobe Fehler der Zeichnung, der
Perspektive, gänzlicher Mangel an Individualisierung, dürftige, fast
ärmliche Erfassung der Szenerie frappieren bei der Mehrzahl der
Bilder, denen man höchstens die kompositionelle Treue in
Anlehnungen an die oft recht komplizierten Gruppenbeschreibungen
des Textes als ein immerhin zweifelhaftes Verdienst zusprechen
könnte. Hier hätte es, wenn schon Derartiges gewagt werden sollte,
der entfesselten und vor nichts zurückschaudernden Phantasie
bedurft, mit der ein Doré die Gestalten von Dantes Inferno
nachzuschaffen gewusst hat.“[596] Etwas besser ausgeführt sind die
zehn Lithographien in der „Philosophie dans le boudoir“ in der uns
vorliegenden Ausgabe von 1805. Uebrigens zeichnen sich auch
andere pornographische Werke des 18. Jahrhunderts durch
schlechte Bilder aus wie z. B. Mirabeau’s „Ma conversion“. Die
Neuzeit leistet dank ihrer verbesserten Technik darin leider mehr.
8. Die Philosophie des Marquis de Sade.
Der Marquis ist der erste und einzige uns bekannte Philosoph
des Lasters. Vergeblich wird man bei modernen Philosophen wie
Stirner und Nietzsche, die doch auch mit Nachdruck den Egoismus,
die „Herrenmoral“ und andere hyperindividualistische Ideen
predigen, jene — wir möchten es so nennen — „Vergeistigung“ des
nackten, gemeinen, teuflischen Verbrechens finden wie bei Sade.
Noch ein anderer Gesichtspunkt macht die Werke des Marquis
de Sade für den Culturhistoriker, Arzt, Juristen, Nationalökonomen
und Ethiker zu einer wahren Fundgrube des Wissens und der
Erkenntnis. Diese Werke sind vor allem lehrreich dadurch, dass sie
zeigen, was alles im Leben mit dem Geschlechtstriebe
zusammenhängt, der, wie der Marquis de Sade mit unleugbarem
Scharfsinn erklärt hat, fast alle menschlichen Verhältnisse in irgend
einer Weise beeinflusst. Jeder, der die soziologische Bedeutung der
Liebe untersuchen will, muss die Hauptwerke des Marquis de Sade
gelesen haben. Nicht neben dem Hunger, sondern mehr als der
Hunger regiert die Liebe die Welt!
Das an sich grässliche Gemälde der körperlichen
Ausschweifungen in den Romanen des Marquis de Sade soll durch
eine gewisse geistige Tünche verschönert werden, in Gestalt der in
denselben Schriften in grosser Ausführlichkeit entwickelten
philosophischen Betrachtungen. In ihnen offenbart sich ebenfalls
jene Gewohnheit der Franzosen, wie d’Alembert sagt, „die
nichtswürdigsten Dinge ernsthaft zu behandeln.“ Delbène meint:
„Man muss die Erregungen nicht nur empfinden, sondern auch
analysieren. Es ist bisweilen ebenso süss, davon sprechen zu hören
als sie selbst zu geniessen. Und wenn man den Genuss nicht mehr
haben kann, ist es göttlich, über ihn zu sprechen.“ (Juliette I, 105.)
Jérôme sagt, dass die in Sicilien gefeierten Orgien nur durch
philosophische Discussionen unterbrochen wurden, und man nicht
eher neue Grausamkeiten beging, bevor man sie nicht dadurch
„legitimiert“ hatte (Juliette III, 45). Diese theoretischen
Wollustgemälde sind auch nötig zur „Entwickelung der Seele“
(Justine IV, 173).
Gerade diese philosophischen Erörterungen beweisen, dass „wir
es bei de Sade nicht mit dem ersten besten pornographischen Autor
gewöhnlichen Schlages zu thun haben, sondern dass es sich hier
um eine ganz ungewöhnliche und litterarische Erscheinung, um eine
direkt aus dem Urquell des Bösen schöpfende antimoralische Kraft
handelt“[597]. Daher wird ein kurzer Blick auf das philosophische
System des Marquis de Sade gerechtfertigt sein.
Alle Anschauungen Sade’s entspringen, wie dies nicht anders zu
erwarten ist, aus seinem mit Consequenz durchgeführten
Materialismus. Er vergöttert die Natur, die er stets als das gute
Prinzip der ihr feindlichen Tugend gegenüberstellt. Das Weltall wird
durch seine eigene Kraft bewegt, und seine ewigen der Natur
inhaerenten Gesetze genügen, um ohne eine „erste Ursache“ alles,
was wir sehen, hervorzubringen. Die beständige Bewegung der
Materie erklärt alles. Wozu brauchen wir einen Beweger (moteur) für
das, was immer in Bewegung ist? Das Weltall ist eine Versammlung
von verschiedenen Wesen, die wechselseitig und succesive auf
einander wirken und gegenwirken. Nirgends ist eine Grenze.
Ueberall ist ein continuierlicher Uebergang von einem Zustande zu
einem andern in Beziehung auf die Einzelwesen, die nach einander
verschiedene neue Formen annehmen. (Juliette I, 72–73.)
Bewegung und Stoss der materiellen Moleküle erklären alle
körperlichen und geistigen Erscheinungen. Die Seele muss daher
als „aktives“ und als „denkendes“ Prinzip materiell sein. Als aktives
Prinzip ist sie teilbar. Denn „das Herz schlägt noch, nachdem es aus
dem Körper herausgenommen worden ist.“ Alles, was teilbar ist, ist
aber Materie. — Ferner ist das Materie, was Fährlichkeiten unterliegt
(périclite). Der „Geist“ könnte nicht gefährdet sein. Die Seele folgt
aber den Eindrücken des Körpers, ist schwach in der Jugend,
niedergedrückt im Alter, unterliegt also allen Gefahren des Körpers,
ist also = Materie. (Juliette I, 86.) Noch leichter macht sich Bressac
die Beweisführung. Als der Körper der toten Frau des Grafen
Gernande noch eine zuckende Bewegung macht, ruft er entzückt
aus: „Seht Ihr, dass die Materie zu ihrer Bewegung keine Seele
braucht!“ (Justine IV, 40.)
Die Unsterblichkeit der Seele ist daher natürlich eine Chimäre.
Dieses blödsinnige Dogma hat die Menschen zu Narren, Heuchlern,
Bösewichtern gemacht und „schwarzgallige“ Individuen gezüchtet.
Nur dort ist Tugend, wo man die Unsterblichkeit nicht kennt. Juliette
erlaubt sich gegenüber der Delbène die schüchterne Frage, ob der
Gedanke der Unsterblichkeit nicht tröstlich für manche Unglückliche
sei. Delbène antwortet, dass man seine Wünsche nicht zum
Massstabe der Wahrheit nehmen dürfte. „Habe Mut, glaube an das
allgemeine Gesetz, füge Dich mit Resignation in den Gedanken,
dass Du in den Schoss der Natur zurückkehrst, um in anderen
Formen wieder aus ihm hervorzugehen. Ein ewiger Lorbeer wächst
auf dem Grabe Virgil’s, und es ist besser, für immer vernichtet zu
werden, als in der sogenannten Hölle zu brennen“. „Aber“, fragt
Juliette angsterfüllt, „was wird aus mir werden? Diese ewige
Vernichtung erschreckt mich, diese Dunkelheit macht mich
schaudern.“ — „Was warst Du vorher, vor Deiner Geburt? Dasselbe
wirst Du wieder werden. Genossest Du damals? Nein. Aber littest
Du? Nein. Welches Wesen würde nicht alle Genüsse opfern für die
Gewissheit, nie wieder Schmerzen zu leiden!“ (Juliette I, 83–85.)[598]
Uebrigens sind diese Doctrinen von der Seele nicht die einzigen,
die man als Materialist haben kann. Die Durand behauptet z. B.,
dass die Seele ein Feuer sei, das nach dem Tode erlösche und
seine Stoffe in die Weltmaterie übergehen lässt (Juliette III, 247).
Und der Bösewicht Saint-Fond konstruiert die Welt aus „molécules
malfaisantes“, aus „bösen Elementen“. Er sieht daher im Universum
nur die Schlechtigkeit, das Uebel, die Unordnung und das
Verbrechen. Das Böse existierte vor Erschaffung der Welt und wird
nachher existieren. Warum ist das Alter schlechter als die Jugend,
verderbter und entarteter? Weil die bösen Elemente in den Busen
der „molécules malfaisantes“ zurückzukehren sich anschicken.
Saint-Fond glaubt daher, dass das Böse den Menschen nach dem
Tode erwarte, also an eine ewige Hölle. Wer auf der Erde böse
gewesen ist, dem wird die Vereinigung mit dem „Bösen“ leicht
werden. Die Tugendhaften werden grosse Qualen dabei leiden.
Giebt es aber eine Hölle, dann ist der Gedanke an den Himmel nicht
fern. Thatsächlich glaubt Saint-Fond an das Jenseits, an
Belohnungen und Strafen. Um nun zu verhindern, dass seine Opfer
in den Himmel kommen, schliesst er sich mit ihnen auf eine
geheimnisvolle Weise ein und lässt sie mit ihrem Blute auf einem
Stück Papier ihre Seele dem Teufel verschreiben, quam chartam
membro suo ano eorum inserit, wobei die Betreffenden schrecklich
gefoltert werden. (Juliette II, 287, 341.) Clairwil dagegen erklärt die
Hölle für eine Erfindung der Priester. (Juliette II, 292 ff.)
Nach dem Vorgange Holbach’s, der jede religiöse Regung als
geistige Verirrung bezeichnete, wird Sade nicht müde, über die
Begriffe „Gott“ und „Religion“ die Schale seines Spottes
auszugiessen. Sein Atheismus geberdet sich „in konsequenter
Weise zugleich als fanatischer Misotheismus, der von dem
bekannten Worte: ‚si Dieu n’existait pas, il faudrait l’inventer‘, nur
Gebrauch zu machen scheint, um diesen eigens dazu erfundenen
Gott blasphemisch zu beschimpfen und zu verhöhnen.“[599] Die Idee
einer solchen Chimäre und die Aufrichtung eines solchen Monstrums
ist das einzige Unrecht, das Delbène den Menschen nicht verzeihen
kann. „Mein Blut kocht bei seinem Namen selbst. Ich glaube um
mich die zitternden Schatten aller Unglücklichen zu sehen, welche
dieser abscheuliche Aberglaube auf der Erde geopfert hat.“ Sie
erinnert an die Unthaten des Klerikalismus und der Inquisition.
Würde sie heute leben, sie würde gewiss die auch im Namen dieses
klerikalen Gottes erfolgte Folterung des unglücklichen Dreyfus nicht
vergessen haben. Delbène unterzieht hierauf die verschiedenen
Gottestheorien einer Kritik. Die Juden sprechen zwar von einem
Gotte, aber sie erklären diesen Begriff nicht und reden nur in
kindlichen Allegorien von ihm. Die Bibel ist von verschiedenen
Menschen und „dummen Charlatans“ lange nach Moses
geschrieben worden. Dieser behauptet, die Gesetze von Gott selbst
empfangen zu haben. Ist diese Vorliebe Gottes für ein kleines
unwissendes Volk nicht lächerlich? Die in der Bibel erzählten
Wunder werden von keinem Historiker berichtet. Und wie hat dieser
Gott die Juden behandelt! Wie hat er sie in alle Welt zerstreut als
das odium generis humani. Bei den Juden darf man Gott nicht
suchen. Da ist er nur ein „fantôme dégoûtant“. Aber vielleicht bei den
Christen? Doch hier findet Delbène noch grössere Absurditäten.
Jesus ist nach ihr entschieden schlauer als Moses. Dieser lässt das
Wunder durch Gott geschehen. Jener macht es selbst! La religion
prouve le prophète, et le prophète la religion.
Da also weder durch das Judentum noch durch das Christentum
die Existenz Gottes bewiesen wird, so müssen wir uns an unsere
eigene Vernunft halten. Diese ist aber bei Mensch und Tier das
Resultat des gröbsten Mechanismus. Erinnert man sich der Dinge
als abwesender Objekte, so ist das Gedächtnis, Erinnerung. Erinnert
man sich ihrer, ohne dass man von ihrer Abwesenheit unterrichtet
ist, also sie als wirklich vorhandene Objekte ansieht, so ist das
Einbildung, und diese Einbildung ist die wahre Ursache aller unserer
Irrtümer. Die Imagination besteht aus „objektiven Ideen“, die uns
nichts Wirkliches anzeigen, und die Erinnerung besteht aus „reellen
Ideen“, die uns wirklich existierende Dinge anzeigen. Gott ist nun
das Produkt der Imagination, der „erschöpften Einbildungskraft“
derer, die zu träge sind, um die lange Reihe der Ursachen und
Wirkungen zu durchdenken und mit einem kühnen Salto mortale zu
einer letzten Ursache greifen, deren Wirkung alle anderen Ursachen
sind, die selbst aber keine Ursache mehr hat. Das ist Gott. Die
„dumme Chimäre“ einer „débile imagination“, die nur eine „idée
objective“ ohne reale Existenz zu denken vermag. Gott ist ein
„Vampyr“, der das Blut der Menschen aussaugt. (Juliette I, 49–62.)
In Wirklichkeit kann Gott gar nicht existieren, da die ewig wirkende
Natur in fortwährender Bewegung sich befindet, sie aber diese Kraft
nur aus sich selber besitzt, nicht aber vom Schöpfer zum Geschenk
erhalten haben kann. Denn dann müsste man an das Vorhandensein
eines trägen Wesens glauben, das, nachdem es seine Arbeit gethan,
in Nichtsthun dahinlebt. Ein solches Wesen wäre aber lächerlich
wegen seiner Ueberflüssigkeit. Denn es hätte nur so lange gewirkt,
bis es erschaffen, dann aber hätte es während Jahrtausenden ruhen
müssen. (Philosophie dans le Boudoir I, 56). Wenn die Materie nach
Begriffen, die uns unbekannt sind, wirkt, wenn die Bewegung der
Materie inhaerent ist, wenn nur sie allein im Stande ist, nach
Massgabe ihrer Kraft zu schaffen, hervorzubringen, zu erhalten und
fortzuführen, wie wir dies in dem unseren Sinnen fassbaren
Universum erblicken, in welchem wir eine Unzahl von Weltkörpern
um und über uns sehen, deren Anblick uns überrascht, deren
gleichmässiger, geregelter Gang uns mit Bewunderung und Staunen
erfüllt, wozu brauchen wir dann noch einen fremden, ausserhalb des
Universums stehenden Faktor, da die bewegende und schaffende
Kraft sich schon in der Natur selbst befindet? Diese Natur ist aber an
und für sich nichts anderes als eine wirkende Materie (ib. I, 58).
Nach allem dem ist dieser Gott ein launenhaftes Wesen, welches
das von ihm geschaffene Geschöpf dem Verderben weiht. Wie
fürchterlich, welch ein Ungeheuer ist ein solcher Gott! Gegen ihn
müssten wir uns empören. Nicht zufrieden mit einer so grossen
Aufgabe, ertränkt er den Menschen, um ihn zu bekehren, er
verbrennt, er verflucht ihn, er ändert nichts daran, dieser hohe Gott,
ja, er duldet ein noch viel mächtigeres Wesen neben sich, indem er
das Reich Satans aufrecht erhält, welcher seinem Erschaffer zu
trotzen vermag, der im Stande ist, die Geschöpfe, die sich Gott
auserkoren, zu verderben und zu verführen. Denn nichts vermag die
Energie Satans über uns zu besiegen. So hat ihn die Religion
geschaffen, samt seinem einzigen Sohne, den er vom Himmel
herabgeschickt und in einen sterblichen weiblichen Leib bannt. Man
wäre geneigt, zu glauben, dieser Sohn Gottes müsste die Erde
inmitten eines Engelchores, beleuchtet von glänzenden Strahlen
betreten. Aber nein, er wird von einer sündhaften Jüdin in einem
Stalle geboren. Wird uns seine ehrenvolle Sendung vor dem ewigen
Tode retten? Folgen wir ihm, sehen wir, was er thut, hören wir, was
er spricht! Welche erhabene Mission vollführt er? Welches
Geheimnis offenbart er uns? Welche Lehre predigt er uns? Durch
welche That lässt er uns seine Grösse erkennen? Wir sehen vor
allem eine unbekannte Kindheit, einige Dienste, die er den jüdischen
Priestern des Tempels von Jerusalem leistet, dann ein 15jähriges
Verschwinden, während welcher Zeit er sich vom alten ägyptischen
Kultus vergiften lässt, den er nach Judäa bringt. Er geht so weit, sich
für einen Sohn Gottes zu erklären, der dem Vater an Macht gleich
ist; er verbindet mit diesem Bündnis die Erschaffung eines dritten
Wesens, des heiligen Geistes, indem er uns glauben machen will,
diese drei Personen seien nur eine. Er sagt, er habe eine
menschliche Form angenommen, um uns zu retten. Der sublime
Geist musste also Materie, Fleisch werden und setzt die einfältige
Welt durch seine Wunder in Erstaunen. Während eines
Abendmahles betrunkener Menschen verwandelt er Wasser in Wein.
Er speist in einer Wüste einige Faseler mit den von ihm verborgen
gehaltenen Lebensmitteln. Einer von seinen Genossen spielt den
Toten, um sich von ihm erwecken zu lassen. Er besteigt in
Gegenwart zweier oder dreier seiner Freunde einen Berg und führt
hier ungeschickte Taschenspielerkunststücke aus, deren sich jetzt
ein Tausendkünstler schämen müsste. Dabei aber verflucht er alle,
die ihm nicht glauben wollen, und verspricht den Gläubigen das
Himmelreich. Er hinterlässt nichts Geschriebenes, spricht sehr wenig
und tut noch weniger. Dennoch bringt er durch seine aufrührerischen
Reden die Behörden auf und wird endlich gekreuzigt. In seinen
letzten Augenblicken verspricht er seinen Gläubigen, zu erscheinen,
so oft sie ihn anrufen, um sich von ihnen — essen zu lassen. Er lässt
sich also hinrichten, ohne dass sein Herr Papa (Monsieur son papa),
dieser erhabene Gott, auch nur das Geringste thäte, um ihn von dem
schimpflichen Tode zu retten. Seine Anhänger versammeln sich jetzt
und sagen, die Menschheit sei verloren, wenn sie dieselbe durch
einen auffallenden Handstreich nicht retteten. Lasst uns die
Grabwächter einschläfern, stehlen wir den Leichnam, verkünden wir
seine Auferstehung! Dies ist ein sicheres Mittel, um an dieses
Wunder glauben zu machen; es soll uns dazu helfen, die neue Lehre
zu verbreiten. Der Streich gelingt. Alle Einfältigen, die Weiber und
Kinder faseln von einem geschehenen Wunder und dennoch will in
dieser mit dem Blute Gottes getränkten Stadt niemand an diesen
Gott glauben. Nicht ein Mensch lässt sich bekehren. Man
veröffentlicht das Leben Jesu. Dieser schale Roman findet
Menschen, die ihn für Wahrheit halten. Seine Apostel legen ihrem
selbsterschaffenen Erlöser Worte in den Mund, an die er niemals
gedacht hat. Einige überspannte Maximen werden zur Basis ihrer
Moral gemacht, und da man dies alles Bettlern verkündet, so wird
die Liebe des Nächsten und Wohlthätigkeit zur ersten Tugend
erhoben. Verschiedene bizarre Ceremonien werden unter der
Benennung „Sakramente“ eingeführt, unter welchen die unsinnigste
die ist, dass ein sündenbelasteter Priester mittelst einiger Worte,
eines Galimathias, ein Stück Brod in den Leib Jesu verwandelt.
(Philosophie dans le Boudoir I, 60–64.) — Man darf sich nicht
wundern, wenn nach diesen Anschauungen der Marquis de Sade oft
die Heiligenschändung für ein Pflichtgebot erklärt und in scharfen
Ausdrücken gegen Reliquien, Heiligenbilder, Crucifixe u. s. w. wettert
und z. B. Dolmancé sagen lässt, dass es sein grösstes Vergnügen
sei, Gott zu beschimpfen, gegen dieses Phantom unflätige Worte
auszustossen. Dieser möchte gern eine Art ausfindig machen, um
diese dégoûtante chimère noch mehr zu insultieren, und ist wie
Moberti böse darüber, dass es gar keinen Gott giebt, so dass er in
solchen Augenblicken seine Existenz herbeiwünscht (Philosophie
dans le Boudoir I, 125–126).
Von diesen theoretischen Maximen gelangt der Marquis de Sade
zur Begründung einer praktischen Lebensphilosophie, eben der
„Philosophie des Lasters.“
Um den Triumph des Lasters in der menschlichen Gesellschaft
zu verwirklichen, muss eine zweckentsprechende Paedagogik
gehandhabt werden. Der Marquis de Sade hat richtig erkannt, dass
die Jugend verderben gleichbedeutend ist mit der Untergrabung aller
Sittlichkeit überhaupt. Diese Jugend, von der Alexander von
Humboldt in seinen unvergleichlichen Briefen an den König Friedrich
Wilhelm IV. sagt, dass sie das „unzerstörbare uralte sich immer
erneuernde Institut der Menschheit“ sei[600], die muss man nach
Sade für sich gewinnen. „C’est dans la jeunesse qu’il faut s’occuper
de détruire avec énergie les préjugés inculqués dès l’enfance.“
(Juliette IV 134.) So hat denn Sade in der „Philosophie dans le
Boudoir“ gewissermassen einen Leitfaden der Erziehung zum Laster
nach dem Vorbilde von Mirabeau’s „Education de Laure“ geschaffen,
in dem er seine theoretischen Grundsätze entwickelt und ihre
praktische Anwendung in der Verführung und Demoralisierung eines
jungen Mädchens zeigt. — Die Erziehung muss alle unsinnigen
Religionslehren verbannen, durch welche die „jungen Organe“ der
Kinder nur ermüdet werden und an deren Stelle den Unterricht in
den „sozialen Grundsätzen“ einführen. Auch sollen sie in den schwer
zu lösenden Fragen der Naturkunde unterrichtet werden. Wenn es
aber Jemand versuchen sollte, religiösen Firlefanz einschmuggeln
zu wollen, so soll er als ein Verbrecher behandelt werden. (Phil.
dans le Boud. II, 62 ff.) Sade hat richtig erkannt, dass die
Gewohnheit in der Erziehung alles macht. Daher soll auch das
Laster dem jugendlichen Menschen zu einer Gewohnheit gemacht
werden. Denn diese hebt alle lästigen Gewissensbisse auf. „Also sei
so oft als möglich lasterhaft! Dann wird das Laster allmählich zu
einem wollüstigen Kitzel, den man nicht mehr entbehren kann. Das
Laster muss eine Tugend werden! Und die Tugend ein Laster! Dann
wird sich ein neues Weltall vor Deinen Blicken aufthun, ein
verzehrendes und wollüstiges Feuer wird Deine Nerven
durchglühen; es wird die ‚elektrische Flüssigkeit‘ entflammen, in
welcher das Prinzip des Lebens sich befindet. Jeden Tag entwirfst
Du neue ruchlose Pläne und siehst in allen Wesen die Opfer Deiner
perversen Gelüste. So gelangst Du auf einem mit Blumen
bekränzten Wege zu den letzten Excessen der Unnatur. Nie darfst
Du auf diesem Wege Halt machen, zögern und zurückweichen, weil
Dir sonst der höchste Genuss für immer verloren geht. Vor allem
nimm Dich vor der Religion in Acht, deren gefährliche
Einflüsterungen Dich vom guten Wege abhalten, die der Hydra
gleicht, deren Kopfe wiederwachsen, so oft man sie abschlägt.“
Diese Worte ruft Delbène der 14jährigen Juliette zu. (Juliette I, 27–
30.) Diese selbst wiederum erzieht später die Tochter Saint-Fond’s,
ihre eigene Tochter und Fräulein Fontanges in ähnlichen
Grundsätzen, deren verderbliche Wirkungen in der bereits oben
erwähnten Statistik des Grafen Belmor zur Anschauung gebracht
werden.
So wird das Laster planmässig in alle sozialen Verhältnisse
eingeführt, von denen wir nur die wichtigsten hervorheben.
Liebe und Ehe sind für Sade chimärische Begriffe. Mit einer Art
von jesuitischer Casuistik unterscheidet die Duvergier zwei Arten der
Liebe, die moralische und die physische. Eine Frau kann moralisch
ihren Geliebten oder Gatten anbeten und physisch und temporär
denjenigen lieben, der ihr den Hof macht. Zudem hat die Frau von
Temperament stets mehrere Liebhaber nötig. (Juliette I, 268.)
Delbène, diese grosse Paedagogin des Lasters, monologisiert lange
für die Nutzlosigkeit der Moral für junge Mädchen und Frauen. Sie
fragt gleich im Anfang erstaunt: Ist ein weibliches Wesen besser
oder schlechter, wenn sie einen gewissen Körperteil mehr oder
weniger „ouverte“ hat? Nach ihr müssen die Sitten das individuelle
Glück verbürgen. Sonst sind sie wertlos. Man darf also ein Mädchen
nicht zwingen, die Jungfrauschaft zu bewahren, wenn es glücklich ist
und danach brennt, dieselbe zu verlieren. Je mehr ein Mädchen sich
hingiebt, um so liebenswerter ist es, um so mehr Menschen macht
es glücklich. Daher höre man auf, ein entjungfertes Mädchen zu
missachten.[601] (Jul. I, 108.) Was die Ehe betrifft, so handelt es sich
nicht um die Frage, ob der Ehebruch ein Verbrechen in den Augen
des Lappen ist, der ihn erlaubt, oder des Franzosen, der ihn
verbietet, sondern ob die Menschheit und die Natur durch diese
Handlung beleidigt werden. Der Coitus ist notwendig wie Essen und
Trinken, die Keuschheit ist nur eine „conventionelle Mode“, deren
erster Ursprung nur ein „raffinement du libertinage“ war. Jetzt ist sie
nur eine Tugend der „Dummen und Enthusiasten“. Sie schadet der
Gesundheit, da sie wichtige Secrete zurückhält.[602] Der
gemeinschaftliche Besitz der Frauen ist das einzig wahre
Naturgesetz, nicht die Monogamie, die Polyandrie und die
Polygamie. Die freie und schrankenlose Vereinigung und Trennung
der beiden Geschlechter entspricht allein den natürlichen
Verhältnissen. Und da auch die Ehre ein ganz subjektiver Begriff ist,
der nicht von Andern abhängt, so kann der Ehebruch der Gattin die
Ehre des Gatten in keiner Weise tangieren. Delbène erteilt daher
den Frauen mit gutem Gewissen Ratschläge, wie sie ihre Männer
am besten betrügen. (Jul. I, 109–131.)
Man kann sich denken, welche Stellung nach diesen Maximen
die Prostitution in der Gesellschaft einnimmt. Nur ein Weib, welches
genossen und Männer mit ihren Umarmungen beglückt hat, lebt in
der Erinnerung der Menschen. Man hat Lucretia sehr bald
vergessen, während man sich Theodoras und Messalina’s erinnert,
die in tausend und abertausend Gedichten besungen werden.
Weshalb sollten die Weiber den blumenbestreuten Weg nicht lieber
betreten, der ihnen noch nach dem Grabe einen Cultus zusichert,
anstatt sich dem verachtenden Lächeln der Aufgeklärten
auszusetzen, welches ihnen durch ihre Askese zu Teil werden
würde? (Phil. dans le Boud. I, 80.) Die Frau sei wie die Hündin und
die Wölfin, die allen angehören (ib. I, 76). So erscheint die Ehe
selbst als ein Vergehen.[603]
Sehr merkwürdig sind bei Sade die vielfachen Anklänge an die
Ideen eines Malthus. Die heute ja zu einer brennenden Frage
gewordene Entvölkerung Frankreichs ist keine neue Erscheinung.
Nach einem Bericht, den wir der „Vossischen Zeitung“ vom 11. Juli
1899 entnehmen, veröffentlichte Professor Rossignol in Bordeaux
vor kurzem das im Jahre 1767 herausgekommene Werk des Abbé
Joubert „Die Entvölkerung und die Mittel ihr abzuhelfen“. Es geht
daraus hervor, dass fast im ganzen vorigen Jahrhundert diese Frage
die Geister beschäftigte. Schon 1700 bis 1715 wurde eine
thatsächliche Verminderung der Bevölkerung festgestellt. Das
Parlament von Dijon hatte 1764, das Parlament von Bordeaux 1765
auf die Gefahren der Entvölkerung hingewiesen. Der Abbé Joubert
gab 1767 als Ursachen der Entvölkerung an: Sittenlosigkeit,
Verwendung bezahlter Ammen, schlechte gesundheitliche
Beschaffenheit der Häuser und Strassen; Missbrauch geistiger
Getränke, Steuerveranlagung. Von den wohlhabenden Klassen sagt
er: „Um einen reichen Erben zu lassen, um einen zügellosen
Aufwand fortzusetzen, ist man taub für den Schrei der Natur und
zieht vor, die Zahl der Kinder nicht zu vermehren“. Der gute Abbé
betont besonders die tollen Ansprüche vieler Frauen, deren
schlechte Erziehung und Verschwendungssucht die Ehescheu so
vieler Männer erklären.
Auch bei Sade sind hauptsächlich Frauen die Vertreterinnen des
Malthusianismus. Delbène meint, dass die Natur sich wenig um die
Fortpflanzung der Geschöpfe kümmere, und das Aufhören aller
Zeugung würde sie nicht betrüben. Nur unser Stolz glaubt an die
Notwendigkeit und Nützlichkeit der Fortpflanzung, während die Natur
gleichgültig Tausende von Wesen vernichtet (Juliette I, 118).
Dolmancé behauptet sogar, dass dem Zwecke des menschlichen
Lebens die Vermehrung seiner Rasse sehr fern liegt. Es sei beinahe
zum Verwundern, dass sie von Einzelnen geduldet werde. Wie hätte
die Natur dem Menschen ein Gesetz aufbinden können, welches sie
ihrer Allmacht beraubt? Wäre es nicht vernunftgemässer, wenige
Menschen ewig jung bleiben und ewig leben zu sehen, als zu altern
und zu sterben. Die Fortpflanzung der Menschheit ist ein
„schwaches Ersatzmittel“ dafür. Es wäre sogar „schmeichelhaft“ für
die ursprüngliche Absicht der Natur, wenn das Menschengeschlecht
ausstürbe. Nur die Verminderung der Bevölkerung kann die
Uebervölkerung und alle Uebel, die damit verbunden sind, hindern.
Die Kriege, Seuchen, Hungersnöte[604], Mordthaten, Schiffbrüche,
Explosionen u. s. w. bewirken positiv die Verminderung der
Menschenrasse, während jene Handlung, die ein blödsinniger Jude
als ein solches Verbrechen bezeichnet, dass um seinetwillen eine
ganze Stadt durch himmlisches Feuer zu Grunde gegangen ist, nicht
nur kein Verbrechen, sondern lobenswert ist; denn sie verbindet zwei
nützliche Dinge, sie schafft Vergnügen und hindert die Vermehrung
der Menschenrasse. (Phil. dans le Boud. I, 100–101.) Daher ist eine
der Hauptsünden aller Regierungen die Vermehrung der
Bevölkerung, die ohnehin nicht den Reichtum des Staates bildet, da
sie alsbald in höherem Grade wachsen wird als die Existenzmittel.
Seht auf Frankreich und Ihr werdet erkennen, was daraus resultiert.
Die viel weiseren Chinesen haben seit jeher Mittel gegen einen
solchen Ueberfluss an Bevölkerung getroffen, indem sie Findel- und
Armenhäuser unterdrückten und Bettler ohne Almosen liessen (ibid.
S. 69). Wenn Delbène bemerkt, dass Frankreich’s allzugrosse
Bevölkerung zu einer künstlichen Beschränkung der Kinderzahl
zwinge und die überzähligen getötet werden müssten, die
gleichgeschlechtliche Liebe zu begünstigen sei (Juliette I, 124), so
bezieht sich diese vorübergehende Zunahme der Bevölkerung nach
dem oben genannten Werke von Rossignol auf das letzte Jahrzehnt
vor der Revolution. Madame Saint-Ange empfiehlt (Phil. dans le
Boud. I, 99) ähnlich wie unsere modernen Malthusianer, die längst
über Malthus’ späte Heiraten und „moral restraint“ sich
hinweggesetzt haben, die bekannten Praeventivmittel (Condome,
éponges etc....)[605] — Der entschlossenste Malthusianer ist Saint-
Fond. Er behauptet, dass Frankreich „einen kräftigen Aderlass nötig
habe.“ Die Künstler und Philosophen müssen vertrieben werden, die
Hospitäler und Wohlthätigkeitsanstalten müssen zerstört werden,
und ein Krieg, sowie eine künstlich zu veranstaltende Hungersnot
müssen das Uebrige thun. Auf diese Weise will er zwei Drittel der
Bevölkerung beseitigen. (Juliette III, 126, 261.) Ein derartiger
Versuch wird von der Borghese in Rom ausgeführt. Es werden 37
Hospitäler verbrannt, in denen mehr als 20000 Menschen
umkommen! (Jul. IV, 258.) In der „Justine“ entwickelt der Bischof ein
vollkommenes System des praktischen Malthusianismus. Erstens
muss der Kindermord nicht nur gestattet, sondern sogar befohlen
werden. Zweitens müssen Regierungskommissare jährliche
Rundreisen bei allen Bauern machen und alle überflüssigen, die
zulässige Zahl überschreitenden Familienglieder aus dem Wege
räumen. Drittens die durch die Revolution gewonnene Freiheit muss
dem Volke wieder genommen werden; es muss wieder unters Joch.
Viertens totale Unterdrückung aller öffentlichen Almosen und
Wohlthätigkeiten. Fünftens Ehrung der Coelibatäre, Paederasten,
Tribaden, Masturbanten, kurz aller geschworenen Feinde der
Fortpflanzung. Auch der Mörder muss belohnt werden! Sechstens
einfache Wegnahme aller Lebensmittel. (Justine IV, 280–293.)
Der berühmte „Essay on the principle of population“ von Th. R.
Malthus erschien zum ersten Male 1798 in London. Der Marquis de
Sade, der gleich Malthus die Gefahren der Uebervölkerung schildert,
kann also als ein Vorläufer desselben gelten. Indessen haben schon
die französischen Physiokraten wie Quesnay in seinen „Maximes
générales“ und Mirabeau in der „Philosophie rurale“ und im „Ami des
hommes“ sich mit den Problemen der Populationistik beschäftigt und
ähnliche Ideen wie Malthus entwickelt,[606] wenn diesem auch das
grosse Verdienst gebührt, in einer Spezialarbeit über die Theorie der
Bevölkerungslehre diese zuerst formuliert zu haben und ein Werk zu
schaffen, das „in den Mittelpunkt der Nationalökonomik
hinableuchtete, ja ihre Untiefen erst aufgedeckt hat.“[607] Jedenfalls
hat auch der Marquis de Sade dieser wichtigen Frage ein lebhaftes
Interesse entgegengebracht. Dass er nicht blos Personen
geschildert hat, die Praeventiv- und sogar positiv destruktiven
Massregeln in der Populationistik das Wort reden, beweist Zamé in
„Aline et Valcour“, der den Incest und die Paederastie verbietet, die
Klöster aufhebt, indem er die Nonne mit dem Paederasten
vergleicht, die beide „frustrent la société“. Auch sorgt er für Findel-
und Waisenhäuser und unterdrückt den sich breitmachenden
Egoismus.[608]
Seine Theorien des Verbrechens, welche mit den
malthusianischen Ideen aufs engste zusammenhängen, hat der
Marquis de Sade an verschiedenen Stellen seiner Hauptwerke
entwickelt, am ausführlichsten aber in der „Philosophie dans le
Boudoir“, wo er Dolmancé dieselben aus einer im Palais Royal
gekauften Broschüre vorlesen lässt. In „Justine“ erklärt Bressac das
Verbrechen überhaupt für eine Chimäre. Denn ein Mord verändert
nur die Form der Materie, vernichtet diese letztere aber nicht. Nichts
geht verloren in der Natur. Auch sind ja alle Handlungen von der
Natur eingegeben und daher keine Sünde. (Justine I, 209 ff.) —
Noch anders begründet Delbène die Notwendigkeit des
Verbrechens. Die Natur hat die Menschen verschieden schön und
stark u. s. w. gemacht. Dabei will sie auch verschiedene Schicksale
derselben, und es wird von ihr bestimmt, dass die Einen glücklich
werden, die Anderen unglücklich. Letztere sollen von den
Glücklichen gequält und gefoltert werden. Das Verbrechen liegt also
im „Plane der Natur“ und ist ihr so nötig wie Krieg, Pest und
Hungersnot. (Juliette I, 176.) Noirceuil findet das ganze Geheimnis
der Civilisation darin, dass die Schurken und Schlauen sich
bereichern, die Dummen unterdrückt werden. Der Schwache ist von
Natur schwach und dem Starken auf Gnade und Ungnade
preisgegeben. Man handelt also gegen die Natur, wenn man als
Starker dem Schwachen hilft, statt ihn zu quälen und zu vernichten
(Juliette I, 311–312).
In der „Philosophie dans le Boudoir“ (II, S. 77 ff.) werden die
Verbrechen mit dem „flambeau de la philosophie“ analysiert. Sie
können im allgemeinen auf vier verschiedene Hauptverbrechen
zurückgeführt werden, auf die Verleumdung, den Diebstahl, die
Sittlichkeitsverbrechen und den Mord.
Die Verleumdung trifft entweder einen schlechten oder einen
tugendhaften Menschen. Im ersten Falle liegt nicht viel daran, ob
man über ihn etwas mehr oder weniger Schlimmes sagt. Einem
tugendhaften Menschen hingegen schadet sie nicht, und das Gift
des Verleumders wird auf ihn selbst zurückfallen. Die Verleumdung
dient sogar als ein läuterndes und rechtfertigendes Mittel. Denn
durch sie wird die Tugend erst ins rechte Licht gesetzt. Dem
Verleumdeten muss nämlich daran gelegen sein, die Verleumdung
zu widerlegen, und seine tugendhaften Handlungen werden dann
weltbekannt. Ein Verleumder ist also nicht gefährlich im sozialen
Leben. Denn er dient als Mittel, um sowohl die Laster der schlechten
Menschen als auch die Tugenden der guten ans Licht zu fördern,
darf somit nicht bestraft werden. (Phil. dans le Boud. II, 78–81.)
Der Diebstahl war zu allen Zeiten erlaubt und wurde sogar
belohnt, z. B. in Sparta. Andere Völker haben ihn als eine
kriegerische Tugend betrachtet. Es ist gewiss, dass er Mut, Stärke
und Geschicklichkeit erheischt, also für eine Republik sehr
notwendige Tugenden. Es hat sogar Völker gegeben, wo der
Bestohlene bestraft wurde, weil er sein Eigentum nicht wohl
verwahrte. (!!) Es ist ungerecht, den Besitz durch ein Gesetz zu
sanctionieren, da hierdurch allen Verbrechern die Thüren geöffnet
werden, welche den Menschen dazu verleiten, sich diesen Besitz zu
sichern.[609] Viel vernünftiger wäre es, den Bestohlenen zu züchtigen
als den Dieb. (Phil. dans le Boud. II, 81–84.) Nach Dorval, diesem
grossen Diebe und Theoretiker seines Berufes, ist die Macht die
erste Ursache des Diebstahls. Der Mächtige bestiehlt den
Schwächeren. So will es die Natur. Die Gesetze gegen den
Diebstahl sind ungültiges Menschenwerk. Man stiehlt jetzt
„juridiquement“. Die Justiz stiehlt, indem sie sich ihre
Rechtsprechung bezahlen lässt, die eigentlich umsonst dargeboten
werden sollte. Der Priester stiehlt, indem er sich für seine
Vermittelung zwischen Gott und Mensch bezahlen lässt. Der
Kaufmann stiehlt, indem er Ware weit über den reellen Wert
verkauft. Die Souveräne stehlen durch die Auferlegung von Steuern.
Dann giebt Dorval eine Geschichte des Diebstahls bei den
verschiedenen Völkern und schliesst mit der Erklärung, dass gegen
Ende der Regierung Ludwig’s XIV. das Volk 750 Millionen Steuern
jährlich bezahlte, wovon nur 250 Millionen in die Staatskasse
gelangten. Folglich sind 500 Millionen gestohlen worden! (Juliette I,
203–222.)
Alcide Bonneau macht darauf aufmerksam, dass Proudhon in
seinem berühmten Buche „La Propriété, c’est le vol“ fast genau
dieselben Ansichten über den Diebstahl, wie Dorval bei Sade,
entwickelt. Proudhon zählt sogar 15 Arten des „juristischen“
Diebstahls auf.[610] Im 18. Jahrhundert waren diese Ideen häufig, wie
Roscher ausführlich darlegt.[611]

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(eBook PDF) Management Information Systems: Managing

(eBook PDF) Information Systems Today: Managing in the

Keri E. Pearlson, Carol S. Saunders, and Dennis F. Galletta

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1 The Information Systems Strategy Triangle 17

2 Strategic Use of Information Resources 33

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3 Organizational Strategy and Information Systems 55

4 Digital Systems and the Design of Work 75

5 Information Systems and Business Transformation 99

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Discussion Questions 120

6 Architecture and Infrastructure 124

8 The Business of Information Technology 165

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Key Terms 188

9 Governance of the Information Systems Organization 191

10 Information Systems Sourcing 208

11 Managing IT Projects 228

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12 Business Intelligence, Knowledge Management, and Analytics 258

13 Privacy and Ethical Considerations in Information Management 278

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The Case for Participating in Decisions about Information Systems

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A Business View of Critical Resources

People and Technology Work Together

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Integrating Business with Information Systems

Opportunities and New Strategies Derived from Rapid Changes in Technology

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Data‐Driven Decision Making

Securing Key Assets

What If a Manager Doesn’t Participate?

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Information Systems Must Support Business Goals

Information Systems Must Support Organizational Systems

Skills Needed to Participate Effectively in Information

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Managerial Role Skills

Focus on business solutions

FIGURE I-2 Skills for successful IT use by managerial role.

How to Participate in Information Systems Decisions

Organization of the Book

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Assumptions about Management

Assumptions about Business