직업회전

Job rotation

직업 순환은 일부 고용주들이 고용 전반에 걸쳐 할당된 고용을 순환시키기 위해 사용하는 기술이다. 고용주들은 여러 가지 이유로 이 기술을 연습한다. 직원의 유연성을 촉진하고 관심 있는 직원이 해당 직원을 고용하는 회사/단체에 머물 수 있도록 하기 위해 설계되었다. 일자리 순환이 육체노동이 필요한 직장에서 일하는 직원들의 스트레스를 해소하는 데 어떤 도움을 주는지 보여주는 연구도 있다.

목표

이 차트는 작업 순환의 목표를 보여준다.
  1. 직원 학습
    1. 직원 교대로 직원 다용도 향상
    2. 직원들에게 경영진 진급에 대한 더 나은 준비를 할 수 있도록 비즈니스에 대한 폭넓은 이해도를 제공한다.[1]
  2. 고용주 학습
    1. 고용주들은 직업 순환을 통해 그들 개개인의 장점을 배울 수 있다.
    2. 고용주들은 회사나 기관 전체에 걸쳐 조달될 수 있는 유연하고 박식한 노동력을 받는다.[1]
  3. 직원 동기 부여
    1. 회전은 지루함을[1] 줄여준다.
    2. 회사 전체에 대한 더 많은 지식이 승진으로 이어질 수 있다.

직무 순환에 대한 기회 제공 및 교육을 제공하는 회사와 함께, 직무 순환에 참여하는 직원들은 그들이 생각하는 직무 사양보다 더 많은 것을 배우게 되어, 회사 내 또는 다른 회사에서 열린 직책의 경우 장기적으로는 혜택을 받게 된다. 직원들이 혜택을 받는 것과 함께 기업들도 혜택을 본다. 대다수의 직원들이 회사가 요구할 수 있는 직무에서 다재다능할 수 있기 때문에 기업은 더 많은 돈을 절약하고 현재 직원들에게 더 나은 월급을 줄 수 있기 때문에 기업은 더 적은 인원을 고용할 수 있다.[2]

일자리 순환은 노동자들이 1년 내내 받는 휴직과 생산성 면에서 회사에 이롭다. 직원들의 업무 수행에 어떤 동기가 부여되는지 알아보기 위해 연구가 실시되었다. 고용 안정은 가장 동기부여가 되지 않는 것 중 하나였다. 직원들은 자신들의 업무에 대한 책임감과 자부심을 원했다. 일자리 순환은 회사가 더 큰 직원 만족도를 낼 수 있는지, 직무 기능에 편안해지고 싶은 욕구, 초과 근무를 피하고 싶은 욕구를 줄일 수 있는지 알아보기 위해 만들어졌다.[3]

일부 직원들은 둘 이상의 업무 기능을 수행할 수 있고, 따라서 더 많은 직원들이 직장에서 더 나은 성과를 낼 수 있도록 더 높은 인센티브를 주기 때문에 더 많은 금액을 제시함으로써 더 많은 급여를 받고 있다. 통상 이들 개인이 '인식이 높은 능력'[2]을 갖고 있는 경향이 있고 승진 가능성이 높은 것으로 보는 것이 일반적인 인식이다.[2]

때때로 직업 순환은 개인의 건강상의 이익을 위해 행해진다. 이 연습은 개별적인 작업과 근육의 움직임을 회전시키는데 도움을 준다. 그것은 노동자들이 그들의 근육의 긴장감을 느끼지 않을 뿐만 아니라 그들의 요구가 많은 일터에서 보조를 맞출 수 있도록 평균적인 하루의 스트레스를 줄여준다. 광산에서 조립 라인까지 이 기법에 대한 전기학적 연구가 있었다.[4]

또한, 직무 순환은 회사에 업무 공백이 생길 경우에 대비한 백업 계획을 제공한다.

작업 순환 실행

셈코 파트너스

셈코는 주요 인사들이 떠나면 잃어버릴지도 모르는 영업기밀을 지키지 못하게 하기 위해 직무 순환을 시행하는 것으로 유명한 브라질 기업이며, 그것이 회사를 특정 분야의 전문가 한 명 이상을 양성하도록 강요하기 때문이다.

토요코쿄상사

도요코교사는 현재 마쓰다 자동차를 생산하는 일본 기업이다. 도요코쿄는 1960년대 석유 금수 조치의 직접적인 결과로 20년 넘게 직업 순환을 실천해 왔다.[5] 토요는 경기 침체기에 필요한 감축으로 인한 경력 공백을 메우기 위해 직업 순환을 고려했다. 이로 인해 회사는 보다 전문화된 경쟁사들보다 더 지식이 풍부한 매우 효율적인 인력을 보유하게 되었다.[5]

인텔 코퍼레이션

인텔사는 이제 직무 순환을 자신의 조직 내에서 임시직으로 충원하는 수단으로 사용한다. 11개월 동안 인텔은 몇 주부터 몇 년까지 지속되는 약 1300개의 일자리를 채웠다. 이러한 직책은 인사, 마케팅, 재무, 제품 개발 등 다양한 분야에서 이용할 수 있었다.[6] 이러한 과제는 직원들이 이전에는 익숙하지 않았을지도 모르는 새로운 기술과 전략을 배울 수 있는 기회를 줄 뿐만 아니라 안절부절못하는 직원들을 억제하기 위한 것이다. 이러한 형태의 직무 순환을 경험하는 많은 직원들은 그들이 회사 전체에 대한 더 큰 이해를 가질 수 있도록 외국계일 수 있는 분야를 들여다보게 된다.

버진 아메리카

버진 아메리카는 버진 오스트레일리아와 1년짜리 직원 교환 프로그램을 실험해 보았다. 두 회사는 직원들 사이에 흥과 에너지를 만들기 위해 승무원들을 서로 교환했다.[6] 무역은 숙련된 직원들 사이의 직업 순환만큼 유익하지는 않지만, 단기적인 혜택은 고객 서비스와 항공사에서 일하는 직원들의 일반적인 분위기에 도움이 될 수 있다.

유니레버

유니레버는 이제 개인의 성장을 위해 직원들의 직무 순환을 가능하게 한다. 내부 인재 동원 도구의 도움으로 조직 내 관련 경력 기회에 대한 가시성을 직원들에게 부여하고 자발적인 이직도 줄인다.[7] 이와 병행하여, 관리자는 내부 인재의 접근성을 향상시켜, 통상적인 채용 비용의 극히 일부에 전문직 공석을 신속하게 채울 수 있다.

노동자들

혜택들

직업 순환은 또한 매년 같은 직위에서 일할 때 직원들이 겪는 신체적, 정신적 스트레스를 완화하는데 사용될 수 있다. 직원들이 다른 직위로 교대할 수 있게 함으로써, 일부 유형의 근골격계 질환에 대한 위험 요인을 줄일 수 있다.[8] '잡 로테이션'은 같은 직위를 장시간 근무하는 직원들이 경험하는 지루함과 단조로움도 줄일 수 있는 능력을 갖춘 것으로 평가된다. 직무 순환은 다양한 업무에서 직원들의 기호에 맞추어져, 그들이 다양한 기술을 가진 근로자들에게 부여하면서 그들의 위치에서 더 융통성 있게 한다. 이를 통해 한 가지 측면을 전문으로 하는 것이 아니라 여러 가지 기술을 개발함으로써 노동자의 고용안정이 가능해진다. 긴급한 경우 또는 비상 근무자가 근무 교대로 근무할 때 비정상적인 업무를 처리할 준비가 되어 있는 경우, 다른 더 전문화된 근로자는 처리할 수 없을 수 있다.[9]

단점

직업 순환과 관련된 몇 가지 부정적인 속성이 있다. 첫째로, 회사 내의 일부 직위는 교대 자격이 없을 수 있다. 기술 때문에 전문화될 수도 있고 고도로 숙련된 인력을 필요로 할 수도 있는 직책이 회사 내에 있을 수도 있다.[10] 이러한 포지션은 노동자를 훈련시키는 데 드는 비용 때문에 교대 기회에 적합하지 않을 수 있다. 기업들이 직면하고 있는 또 다른 문제는 일부 노조원들이 표준 노조 관행 때문에 직업 순환에 저항할 수 있는 노조원들을 고용하고 있다는 점이다.[11]

민간부문

혜택들

고용주들은 그들의 생산력뿐만 아니라 그들의 성격적 특성과 팀워크 능력도 평가할 수 있다. "출력은 대책을 쉽게 리더십 능력, 기술적 역량, 다른 사람들과 판단력과 관계 등과 같은 특성으로 해석될 수 있다."[12]Job회전 노동자들 기술은 회사 내에서 한 부분이나 한 부서의 경우만도 아니고 필요한 유연성을 발휘하고, 민간 부문의 이익, 이 업체들이를 통해 이익 내기를 허용한다.같은 일을 하기 위해 신입 사원을 교육해야 하는 [1]비용 기업이 직업 순환을 학습 메커니즘으로 활용하는 등 직업 순환을 선택하는 이유는 다양하다. 연구에 따르면, 다원화된 직책에 대한 직원 교육에 수반되는 비용을 가중시킬 수 있는 상당한 이익이 있다고 한다.[8] 이번 취업기회는 사기 진작과 자기 효능을 높이는 효과가 있다.[13] 긴급한 자리를 채우기 위해 전문 인력을 양성할 필요 없이 현재 필요한 기업 내 주요 직책을 담당할 수 있는 능력을 갖추면 직무 순환을 이용할 수 있다. 이러한 관행은 기업이 더 효율적으로 경영할 수 있게 하고, 그 결과 생산성과 수익성이 더 높아지게 할 수 있다.

단점

작업회전비

직업 순환 비용은 전문화를 통해 얻어지는 생산적 이득과 직결될 수 있다.

전문화의 편익을 결정하는 이론

(1) Y=f(XuX2).

이어 "출력을 생산하기 위해 반드시 실시해야 하는 '작업'이라고 할 것"고 덧붙였다. 회사 직원이 두 가지 작업을 모두 수행할 수 있는 동일한 직원 2명(초기)을 가정해 보십시오. 따라서 2주기 모델에서는 각 작업자가 첫 번째 기간에 동일한 양을 생산할 수 있다. 노동자의 내적 능력이 동일하다고 가정함으로써 업무 관련 기술 구성의 효과에 초점을 맞춘다. 아담 스미스가 기술한 잘 알려진 원리에 따르면, 전문직 근로자는 같은 일을 반복적으로 수행함으로써 시간이 지남에 따라 기술을 향상시킨다. 따라서 전문화의 이득은 두 기간 동안 동일한 직장에 근로자가 남아 있을 경우 두 번째 기간에 발생한다. 그 경우, 우리는 노동자들이 2기에 더 많은 생산을 할 수 있다고 가정한다. 이와는 대조적으로, 만약 노동자들이 2기에 직업을 바꾼다면, 각각의 노동자들은 2기에 그들의 상대편이 1기에 생산했던 것과 같은 생산량을 생산한다. 이를 포착하기 위해 Y1은 1차 기간의 총 출력을 나타내고, Y2는 2차 기간의 총 출력을 각각 회전 및 전문화 상태에서 나타내도록 한다. 노동자가 2교시 Y2,=Y1을 회전할 때, 전문직과 동일직종에 남았을 때 Y2>Y1을 회전시킨다. 따라서 전문화는 Y2-Y2의 양만큼 두 기간에 걸쳐 더 큰 산출량을 산출한다. 이 차이는 용서된 생산량 측면에서 직업 순환 비용을 나타낸다."[9]

기업들이 직면한 문제는 불평등으로 이어질 수 있는 일자리 순환 시행에 협력하기 위해 근로자들에게 인센티브를 지급해야 할 가능성이다.[14] 직무 순환의 활용은 관련된 교차 훈련으로 인해 노동력을 감소시키는 효과를 가져올 수 있다. 회사는 직책을 담당하기 위해 추가 직원을 고용할 필요가 없을 수 있으며, 더 이상 필요 없다고 간주되는 현 직원의 해고를 야기할 수 있다.

공공 부문

혜택들

공공부문의 직무 순환은 기관 간의 통신망을 만드는 데 이용될 수 있다. 이것은 기관간 관여 또는 비상사태의 시기에 기관에게 유익하다.

성공적인 기관 간 순환 프로그램 - 참여 개인 및 조직을 위한 윈-윈

"기관간 임무는 호스트와 홈 에이전시의 직원들 간의 네트워크를 촉진할 수 있다. '일자리 순환 프로그램'은 네트워킹을 장려하기 위해 정식 구성요소로 설계하거나, 주최 기관에서 개인과 동료 간의 일상적인 상호작용을 통해 비공식적으로 네트워크를 구축할 수 있다.[8]

"이 과제에 따라, 개인은 기관 간 협력을 계획, 주도 및 실행하는 방법 등 기관 간 협업에 필요한 구체적인 기술을 구축할 수 있다. 몇몇 전문가들은 협력적인 환경에서 사람들을 이끌어갈 수 있는 가장 좋은 방법은 그들에게 기회를 제공하는 것이라고 주장한다.[8]

[8]

단점

공공부문의 일자리 순환으로 인한 단점이 관련 기관 간의 협력 부족으로 가장 큰 영향을 받는 경우가 많다. 각 기관은 프로젝트에 완전히 참여해야 한다. 그렇지 않으면 프로젝트가 실패할 가능성이 높다. 이러한 프로젝트를 만들거나 관리하기가 종종 어렵다.[8] 한 기관이 다른 기관에 숙련된 인력을 파견하여 그 대가로 낮은 숙련된 인력을 받을 때 인력 인재가 불균일하게 교환될 수 있다. 이는 첫 번째 기관에서 나오는 업무의 일관성에 영향을 줄 뿐만 아니라, 향후 프로그램의 측면에 있어서 매니저를 더욱 더 이해할 수 있게 만드는 효과도 있다. 이런 상황에 처한 직원들은 교대로 참여하는 순간 자신의 경력이 보류된다고 느끼는 경우가 많다. 직원들은 다른 기관에서의 그들의 기여가 그들의 홈 에이전시만큼 평가되지 않을 것이라고 느낀다. 직원들은 인지도 부족과 위치 차이로 인해 훑어보고 미래의 기회를 놓칠 것이라고 느낀다.[8]

"이러한 프로그램들은 효과적인 설계와 관리가 쉽지 않고, 관련된 개인과 조직에 상당한 비용을 부과할 수 있다. 서로 다른 기관, 자금 흐름, 기업 차원의 목표보다는 단일 기관으로 흘러가는 당국 사이에 존재하는 문화적 차이는 기관들이 상생 프로그램을 설계하기 위해 협력할 수 있는 능력을 복잡하게 만드는 추가 요인이다.[8]

참조

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