마케팅계획

Marketing plan

마케팅 계획은 전반적인 사업 계획의 일부일 수 있다. 탄탄한 마케팅 전략은 목표가 달성될 수 있도록 잘 작성된 마케팅 계획의 토대가 된다. 마케팅 계획에는 행동 목록이 포함되어 있지만, 건전한 전략적 기반이 없으면 사업에는 별 도움이 되지 않는다.

요약

마케팅 계획은 내년도 광고와 마케팅 노력을 개괄적으로 설명하는 포괄적인 문서 또는 청사진이다. 정해진 기간 내에 구체적인 마케팅 목표를 달성하는 데 관련된 비즈니스 활동을 기술한다. 마케팅 계획에는 기업의 현재 마케팅 포지션에 대한 설명, 목표 시장에 대한 논의, 그리고 기업이 마케팅 목표를 달성하기 위해 사용할 마케팅 믹스에 대한 설명도 포함된다. 마케팅 계획은 공식적인 구조를 가지고 있지만, 공식 문서 또는 비공식 문서로서 사용될 수 있어 매우 유연하다. 여기에는 일부 과거 데이터, 미래 예측 및 마케팅 목표 달성을 위한 방법이나 전략이 포함되어 있다. 마케팅 계획은 시장 조사를 통해 고객의 니즈를 파악하고 기업이 이러한 니즈를 충족시키는 동시에 허용 가능한 수익을 창출할 수 있는 방법에서부터 시작한다.[1] 여기에는 시장 상황 분석, 실행 프로그램, 예산, 판매 예측, 전략 및 예상 재무제표 등의 프로세스가 포함된다. 마케팅 계획은 또한 기업이 기업의 목적을 달성하기 위해 자원의 최선의 사용을 결정할 수 있도록 돕는 기법이라고 말할 수 있다. 또한 기업, 조직, 제품의 장단점을 충분히 분석할 수 있다.[2]

마케팅 계획은 계획 목표를 달성하기 위해 활용될 단계나 행동을 보여준다. 예를 들어, 마케팅 계획은 사업의 시장 점유율을 15퍼센트까지 증가시키는 전략을 포함할 수 있다. 그런 다음, 마케팅 계획은 사업 시장 점유율을 15퍼센트 증가시키기 위해 달성되어야 하는 목표를 개략적으로 설명할 것이다.[3] 마케팅 계획은 마케팅 목표를 달성하기 위해 기업의 마케팅 자원을 적용하는 방법을 설명하는 데 사용될 수 있다.[2] 마케팅 기획은 시장을 세분화하고, 시장 위치를 파악하며, 시장 규모를 예측하고, 각 시장 부문 내에서 실행 가능한 시장 점유율을 계획한다. 마케팅 기획은 또한 신제품의 도입, 기존 제품에 대한 현재의 마케팅 전략의 개편을 위한 상세한 사례를 준비하거나 회사 법인이나 사업 계획에 포함될 회사 마케팅 계획을 종합하는 데 사용될 수 있다.[2]

개요

마케팅 계획은 미래의 어느 시점에 기업이 있어야 하는 곳에 기초해야 한다. 기업이 마케팅 계획을 개발할 때 필요한 가장 중요한 몇 가지 사항은 다음과 같다.

  • 시장조사: 현재 조직이 있는 시장에 대한 데이터 수집 및 분류 업계 전체의 시장 역학, 패턴, 고객, 현재 판매량 등을 살펴본다.[3]
  • 경쟁업체: 마케팅 계획은 조직의 경쟁과 그들이 채용하고 있는 마케팅 전략을 파악해야 한다.[4] 이 계획은 그 조직이 경쟁으로부터 어떻게 튀어 나올 것인지, 그리고 시장 리더가 되기 위해 무엇을 할 것인지에 대해 설명해야 한다.
  • 시장 계획 전략: 조직이 사용할 마케팅 및 홍보 전략 개발. 이러한 전략에는 광고, 직접 마케팅, 교육 프로그램, 무역 박람회, 웹사이트 등이 포함될 수 있다.[3]
  • 마케팅 계획 예산: 마케팅 계획에서 식별된 전략은 예산 범위 내에 있어야 한다. 최고 경영자들은 마케팅 계획으로 달성하고자 하는 바를 수정하고, 현재의 재정 상황을 검토한 후 마케팅 계획을 위한 자금을 배정할 필요가 있다.[3]
  • 마케팅 목표: 마케팅 계획에는 달성 가능한 마케팅 목표가 포함되어야 한다. 예를 들어, 한 가지 목표는 3개월에 걸쳐 현재의 고객 기반을 100개 늘리는 것일 수 있다.[3]
  • 마케팅 믹스: 마케팅 계획은 적절한 마케팅 믹스를 평가해야 한다. 여기에는 제품, 가격, 장소, 프로모션 등 마케팅 4P의 설정이 포함된다. 이 네 가지 요소는 회사의 최대 수익성으로 귀결될 제품 고객의 요구를 충족시킬 수 있는 최상의 조합이 발견될 때까지 수정된다.
  • 마케팅 계획 결과 모니터링: 마케팅 계획에는 조직의 현 위치를 분석하는 과정이 포함되어야 한다. 조직은 효과가 있는 전략과 효과가 없는 전략을 파악할 필요가 있다.[3]

목적

마케팅 계획을 수립하는 주된 목적 중 하나는 회사를 마케팅의 특정 경로로 설정하는 것이다. 마케팅 목표는 일반적으로 광범위한 회사 목표에 부합하며, 계획은 그들이 목표를 달성하기 위해 어떻게 시도하는지 보여준다. 예를 들어, 사업을 성장시키려는 새로운 회사는 일반적으로 고객층을 증가시키기 위한 전략을 강조하는 마케팅 계획을 갖게 될 것이다.[5] 마케팅 플랜과 마켓 리서치를 하면서 취할 수 있는 두 가지 길이 있다. 내적이든 외적이든 둘 중 하나를 택할 수 있다. 내부 조사란 기존 고객에게 더 나은 경험과 제품을 만들어내기 위해 노력하고 있다는 것을 의미하며, 외부 연구는 새로운 고객을 얻는 방법을 찾는 데 있다.[6] 마케팅 점유율 획득, 고객 인지도 제고, 우호적인 비즈니스 이미지 구축은 마케팅 기획과 관련될 수 있는 목표의 일부다. 마케팅 계획은 또한 마케팅 계획에 명시된 목표를 달성하는 데 필요한 예산과 자원을 배치하는데 도움이 된다. 마케팅 계획은 회사가 예산 내에서 무엇을 달성하고자 하는지를 보여주고 또한 회사 임원들이 마케팅 달러 투자에 대한 잠재적 수익률을 평가할 수 있도록 한다. 마케팅 계획의 다른 측면은 책임감과 관련이 있다.[5] 마케팅 계획은 회사를 특정한 방향으로 이끌어야 하는 회사의 리더들과 마케팅 직원들의 일반적인 책임이다. 전략을 수립하고 과제를 개발한 후, 각 과제를 개인이나 팀에 배정하여 시행한다. 할당된 역할을 통해 기업은 이행 과정 동안 자신의 이정표를 추적하고 팀과 소통할 수 있다. 마케팅 계획은 조직적인 목표를 달성하기 위한 청사진으로 작동한다. 그것은 목표를 달성하는 방법을 보여준다. 마케팅 계획을 세우는 것은 회사 리더들이 그들의 기능 영역에 대한 기대를 개발하고 감시하는 데 도움이 된다. 예를 들어, 회사의 마케팅 계획 목표가 매출 성장을 증가시키는 것이라면, 회사 리더들은 더 많은 매출을 창출하기 위해 상점에서 판매 직원을 늘려야 할 수도 있다.[5]

마케팅 계획은 직원과 조직의 리더들 사이의 생산적인 토론을 위한 특별한 기회를 제공한다. 그것은 회사 내에서 좋은 커뮤니케이션을 제공한다. 마케팅 계획은 또한 마케팅 팀이 미래에 더 잘 대비하기 위해 과거의 결정을 검토하고 결과를 이해할 수 있도록 한다. 또한 마케팅 팀이 운영 중인 환경을 관찰하고 연구할 수 있도록 한다.[7]

마케팅 계획 목표 및 목표

분명하지는 않지만, 마케팅 계획의 주요 맥락을 제공하는 기업 목표의 이면에는 "기업 임무"가 있을 것이고, 이는 다시 이러한 기업 목표의 맥락을 제공한다. 판매 지향적인 조직에서, 마케팅 기획 기능은 최전방 직원들에게 공정하게 동기를 부여하고 보상할 뿐만 아니라 마케팅 활동을 기업 사명과 일치시킬 수 있도록 인센티브 지급 계획을 설계한다. 마케팅 계획은 기본적으로 기업이 예상 고객에 대한 인식을 가지고 솔루션을 제공하도록 하는 것을 목표로 한다.

이 "기업 사명"은 조직이 무엇인지 또는 조직이 무엇을 하는지에 대한 정의로 생각할 수 있다: "우리의 사업은..." 이 정의는 너무 좁거나 조직의 발전을 제약해서는 안 된다; 1900년대 초 IBM이 그랬던 것처럼 "우리는 고기 비늘을 만드는 사업을 하고 있다"는 견해에 너무 엄격한 집중이 이후의 개발을 다른 분야로 제한했을지도 모른다. 반면 너무 넓거나 의미가 없어져서는 안 된다; "우리는 이익을 내고 싶다"는 구체적인 계획을 세우는 데 큰 도움이 되지 않는다.

Jacob Zimmemerem은 그 정의가 제공될 "고객 그룹"과 제공될 "고객 니즈" 그리고 사용될 "기술"의 3가지 차원을 포함해야 한다고 제안했다.[8] 따라서 1940년대 IBM의 "기업 미션"의 정의는 다음과 같았을 것이다. "우리는 미국 대기업[고객 그룹]을 위한 회계 정보[고객 요구]를 펀치 카드[기술]로 처리하는 업무를 하고 있다."

아마도 성공적인 마케팅의 가장 중요한 요소는 "기업 비전"일 것이다. 놀랍게도, 이 책은 마케팅 교과서에 의해 크게 무시되고 있지만, 비록 기업 전략의 인기 있는 주제가 아니라 사실, 피터스와 워터맨의 "초범한 목표"의 형태로 이 책의 주제가 되었을 것이다. "우수성을 찾아서"는 말했다. "그 어떤 것도 상상력처럼 진보를 이끌지는 못한다." 그 생각은 행동보다 앞서고 있어."[9] 일반적으로 조직, 특히 그 조직의 최고 경영자가 그 조직의 미래가 어디에 놓여 있는지에 대한 강한 비전을 가지고 있다면, 그 조직이 시장에서 강력한 위치를 달성할 가능성이 충분하다(그리고 그 미래를 성취할 수 있다). 이는 그 전략이 일관성이 있을 것이고 모든 단계에서 그 직원들의 지지를 받을 것이기 때문만은 아닐 것이다. 이런 맥락에서 IBM의 모든 마케팅 활동은 카리스마 있는 왓슨 왕조가 원래 추진했던 비전인 '고객 서비스'라는 철학이 뒷받침했다. 이 단계에서 강조점은 완전하고 정확한 그림을 얻는 것이다.

고들리는 30여 년 전에 "전통적인"-비록 제품 기반-"브랜드 참고서"(또는 실제로 "마케팅 팩트북") 형식"을 제안했다.

  1. 재무 데이터—이 섹션의 요인은 경영진 회계, 원가 및 재무 부문에서 나온다.
  2. 제품 데이터—생산, 연구 및 개발.
  3. 판매 및 유통 데이터—판매, 포장, 유통 섹션.
  4. 광고, 판매 촉진, 판매 데이터—이러한 부서의 정보.
  5. 시장 데이터와 오셀라니—대부분의 경우 누가 이 정보의 출처 역할을 할 것인가. 그러나 그의 자료 출처는 매우 큰 조직의 자원을 상정하고 있다. 대부분의 조직에서는 훨씬 더 적은 수의 사람들(그리고 그들 중 적지 않은 사람들이 마케팅 매니저에 의해서만 생성될 것이다)으로부터 그것들을 얻을 수 있을 것이다.


마케팅 감사가 복잡한 과정이 될 수 있다는 것은 분명하지만, 목적은 간단하다: "회사의 향후 계획에 중대한 영향을 미칠 기존의 (외부 및 내부) 요소들을 식별하는 것이다." 마케팅 감사에 투입될 기본 자료는 포괄적이어야 한다는 것은 분명하다.
따라서 최선의 접근방식은 이 자료를 이용할 수 있게 되는 대로 계속 축적하는 것이다. 이는 통상적으로 연간 정기적인 계획 프로세스의 일부로 수집하는 데 수반되는 과도한 작업부하를 피하기 때문이다.
그렇더라도 이 연차 과정의 첫 번째 과제는 현재의 팩트북이나 팩트파일에 보관되어 있는 자료가 실제로 종합적이고 정확하며, 마케팅 감사 자체에 대한 건전한 기반을 형성할 수 있는지 확인하는 것이어야 한다.
팩트북의 구조는 조직의 특정한 요구에 맞게 설계될 것이지만, 말콤 맥도널드가 제안하는 하나의 간단한 형식이 많은 경우에 적용될 수 있다. 이렇게 하면 재료가 세 그룹으로 나뉜다.

  1. 마케팅 환경의 검토. 조직의 시장, 고객, 경쟁자 및 전반적인 경제, 정치, 문화 및 기술 환경에 대한 연구, 개발 동향 및 현재 상황을 다룬다.
  2. 자세한 마케팅 활동 검토. 회사의 마케팅 믹스에 관한 연구: 7 Ps (아래 참조)
  3. 마케팅 시스템의 검토. 마케팅 조직, 마케팅 연구 시스템 및 현재 마케팅 목표와 전략에 대한 연구. 이것들 중 마지막은 너무 자주 무시된다. 마케팅 시스템 자체에 대한 의문이 정기적으로 제기될 필요가 있는데, 마케팅 계획의 타당성은 이 시스템으로부터의 입력의 정확성에 의존하고 있기 때문이다. 그리고 '쓰레기 인, 쓰레기 배출'은 복수심으로 적용되기 때문이다.
    * 포트폴리오 계획. 또한 개별 제품과 서비스의 조정된 계획은 균형 잡힌 포트폴리오에 기여할 수 있다.
    * 80:20 규칙. 최대의 효과를 얻기 위해서는 마케팅 계획이 명확하고 간결하며 단순해야 한다. 상품이나 서비스의 20%에 집중해야 하고, 고객의 20%에 집중해야 하며, 이는 물량의 80%와 이익의 80%를 차지할 것이다.
    * 7 Ps: 제품, 장소, 가격 및 프로모션, 물리적 환경, 사람, 프로세스. 7 Ps는 때때로 고객으로부터 주의를 딴 데로 돌릴 수 있지만, 그들이 제공하는 프레임워크는 실행 계획을 세우는 데 매우 유용할 수 있다.

마케팅 기획 과정에서 적극적인 부분이 시작되는 것은 이 단계(마케팅 목표 결정)에 불과하다. 마케팅 기획의 다음 단계는 실제로 전체 마케팅 과정의 핵심이다.
"마케팅 목표"는 회사가 향후 특정 시점에 어디에 있을 것인지를 명시한다.
James Quinn은 일반적으로 다음과 같이 목표를 간결하게 정의했다: 목표(또는 목표)는 달성해야 할 것과 언제 결과가 달성되어야 하는지를 명시하지만, 그들은 결과가 어떻게 달성되어야 하는지에 대해서는 언급하지 않는다.[10] 그것들은 일반적으로 어떤 시장에서 어떤 제품(또는 서비스)이 될 것인가와 관련이 있다(그리고 그 시장에서의 고객 행동에 현실적으로 기초해야 한다). 그것들은 본질적으로"제품"과"시장"사이의 일치에 관한 것이다.가격 책정, 유통, 광고 등의 목표는 더 낮은 수준에 있으므로 마케팅 목표와 혼동해서는 안 된다. 그것들은 마케팅 목표를 달성하기 위해 필요한 마케팅 전략의 일부분이다. 가장 효과적이기 위해, 목표는 측정할 수 있어야 하며 따라서 "정량화 가능"해야 한다. 이 측정은 판매량, 화폐가치, 시장점유율, 유통매장 침투율 등의 측면에서 이루어질 수 있다. 그러한 측정 가능한 마케팅 목표의 예로는 "제품 Y로 시장에 진입하여 1년 이내에 가치별로 시장의 10%를 점유하는 것"이 있을 수 있다. 정량화되면 한계 내에서 명확히 모니터링할 수 있으며 필요에 따라 시정 조치를 취할 수 있다.

마케팅 목표는 무엇보다도 조직의 재무 목표에 기초해야 하며, 이러한 재무 측정치를 관련 마케팅 측정치로 변환해야 한다. 그는 이어 "정책은 행동의 한계를 표현하는 규칙이나 지침이다. "일부 단순화하면 마케팅 전략은 마케팅 목표를 달성할 수단, 즉 "게임 계획"으로 볼 수 있으며, 여기에 나타나는 프레임워크에서는 일반적으로 8 Ps와 관련이 있다. 예는 다음과 같다.

  1. 가격—제품 구매에 필요한 금액
  2. 제품 -실제 제품
  3. 프로모션(광고)—제품 알리기
  4. 배치—제품이 판매되는 곳
  5. 사람 - 비즈니스 대표
  6. 물리적 환경 -환경의 분위기, 분위기 또는 어조
  7. 프로세스 -제품을 경쟁 제품과 차별화하는 부가 가치 서비스(예: 애프터서비스, 보증)
  8. 포장—제품 보호 방법


원칙적으로 이러한 전략은 목표를 달성하는 방법을 설명한다. 7 Ps는 기업의 자원을 어떻게 조작할 것인가(전략적으로) 결정하는 데 유용한 프레임워크다. 그러나, 7 Ps만이 유일한 틀은 아니며, 다른 실제 문제로부터 주의를 딴 데로 돌릴 수도 있다. 사업 전략의 초점은 사업 자체의 계획 과정이 아니라 사업 목표여야 한다. 만약 7 Ps가 사업 전략에 적합하다면, 7 Ps는 그 사업에 받아들일 수 있는 프레임워크가 될 수 있다.
전략문은 선택된 전략 옵션에 대한 순수한 구두 설명의 형태를 취할 수 있다. 또는 더 긍정적으로, 선택한 주요 옵션의 구조화된 목록을 포함할 수 있다.

종종 간과되는 전략의 한 측면은 "타이밍"이다. 전략의 각 요소의 타이밍이 중요하다. 잘못된 시간에 올바른 행동을 취하는 것은 때때로 적절한 때에 잘못된 행동을 취하는 것과 거의 같은 나쁠 수 있다. 따라서 타이밍은 모든 계획의 필수적인 부분이며, 일반적으로 계획된 활동의 스케줄로 나타나야 한다. 계획 과정의 이 중요한 단계를 완료한 후, 목표와 전략의 실현 가능성을 시장 점유율, 판매, 비용, 이익 등의 측면에서 재점검한다. 마케팅 분야의 나머지 부분과 마찬가지로, 판단력, 경험, 시장 조사 또는 가능한 모든 각도에서 결론을 볼 수 있도록 돕는 다른 모든 것을 채택한다.

이 단계에서는 전반적인 마케팅 전략을 세부적인 계획과 프로그램으로 발전시킬 필요가 있을 것이다. 이러한 세부 계획은 7 Ps(마케팅 믹스) 각각을 다룰 수 있지만, 조직의 구체적인 전략에 따라 초점이 달라질 것이다. 제품 중심의 한 회사는 7 Ps에 대한 계획을 각각의 제품에 집중시킬 것이다. 시장이나 지리적으로 지향하는 기업은 각 시장이나 지리적 영역에 집중하게 된다. 각각의 계획은 고객의 상세한 요구와 이러한 요구를 충족시키기 위해 선택한 전략에 기초할 것이다. 브로셔와 웹사이트는 효과적으로 사용된다.

다시 말하지만, 가장 중요한 요소는 세부 계획이며, 계획 기간(일반적으로 향후 1년간)에 어떤 프로그램과 개별 활동을 수행할 것인지 정확히 기술한다. 이러한 활동이 없으면 계획을 감시할 수 없다. 따라서 이러한 계획은 다음과 같아야 한다.

  • 명확함—그들은 해야 할 일을 '정확히' 분명히 진술해야 한다.
  • 수량화 -각 활동의 예측 결과는 가능한 한 그 성과를 모니터링할 수 있도록 정량화되어야 한다.
  • 집중—현실적으로 통제할 수 있는 수 이상으로 활동을 확산시키려는 유혹은 피해야 한다. 80:20 규칙도 이 맥락에서 적용된다.
  • 현실적—그들은 성취할 수 있어야 한다.
  • 동의—이러한 사항을 이행해야 하는 사람들은 해당 작업에 전념해야 하며, 달성 가능하다고 동의해야 한다. 그 결과 계획은 계획 기간 동안 조직 전체에 걸쳐 일어나는 캠페인을 안내하는 작업 문서가 되어야 한다. 만약 마케팅 계획이 효과를 발휘하려면, 그것에 대한 모든 예외(연간 내내)에 대해 의문을 제기해야 하며, 그 교훈은 내년 에 반영되어야 한다.

마케팅 계획의 내용

중소기업 마케팅 계획에는 일반적으로 제품 또는 서비스에 대한 수요 수준과 경쟁업체의 장단점을 포함한 경쟁업체의 중소기업 관리 설명이 포함된다.

  1. 특수 기능을 포함한 제품 또는 서비스에 대한 설명
  2. 광고 및 홍보 계획을 포함한 마케팅 예산
  3. 마케팅의 장단점을 포함한 영업장소에 대한 설명
  4. 가격전략
  5. 시장 세분화

중견기업 및 대기업

마케팅 계획의 주요 내용은 다음과 같다.[11]

  1. 실행 요약
  2. 상황 분석
  3. 기회/이슈 분석 -SWOT 분석
  4. 목표
  5. 마케팅 전략
  6. 실행 프로그램(검토 중인 기간에 대한 운영 마케팅 계획 자체)
  7. 파이낸셜 예측
  8. 컨트롤

세부적으로 완전한 마케팅 계획은 일반적으로 다음을 포함한다.[11]

  1. 제목 페이지
  2. 실행 요약
  3. 현재 상황 -매크로 환경
    • 경제국가
    • 법률 상태
    • 정부 주
    • 테크니컬 스테이트
    • 생태 상태
    • 사회문화 주
    • 공급망 상태
  4. 현재 상황 - 시장 분석
  5. 현재 상황 - 소비자 분석[12]
  6. 현재 상황 -내부
    • 회사 리소스
      • 재무
      • 사람(노동력)
      • 시간
      • 기술들
    • 목표
    • 기업문화(조직문화)
  7. 상황 분석 요약
  8. 마케팅 리서치
    • 정보 요구 사항
    • 연구 방법론
    • 연구결과
  9. 마케팅 전략-제품 관리
  10. 마케팅 전략[13] - 세분화된 마케팅 활동 및 시장 점유율 목표
    • 상품별
    • 고객 부문별
    • 지리적 시장별
    • 유통채널별
  11. 마케팅 전략 -가격 책정
  12. 마케팅 전략 -프로모션
  13. 마케팅 전략 -분배
    • 지리적 범위
    • 유통 경로.
    • 물리적 유통 및 물류
    • 전자분배
  14. 실행
  15. 재무 요약
  16. 시나리오
    • 미래 시나리오 예측
    • 각 시나리오별 실행 계획
  17. 컨트롤
  18. 부록
    • 제품의 그림과 사양
    • 완료된 연구 결과

진행률 측정

모든 마케팅 계획 프로세스의 최종 단계는 진척 상황을 모니터링할 수 있도록 목표(또는 표준)를 설정하는 것이다. 따라서, 양과 시간 계산을 모두 마케팅 목표(예를 들어, 2년 이내에 시장의 가치에 따라 20%를 획득하는 것)와 그에 상응하는 전략에 투입하는 것이 중요하다. 마케터들은 언제든지 마케팅 계획을 업데이트하고 조정할 준비가 되어 있어야 한다. 마케팅 계획은 목표를 향한 진보를 측정하는 방법을 정의해야 한다. 관리자는 일반적으로 결과를 모니터링하고 평가하기 위해 예산, 일정 및 마케팅 메트릭스를 사용한다. 예산으로 그들은 계획된 지출과 주어진 기간의 실제 지출을 비교할 수 있다. 일정표를 통해 경영진은 작업이 언제 완료되어야 하는지, 실제로 언제 완료되었는지를 알 수 있다. 마케팅 지표는 마케팅 프로그램의 실제 결과를 추적하여 회사가 목표를 향해 나아가고 있는지 여부를 확인한다(P. Kotler, K.L. Keller).

위에 포함된 마케팅 계획 내용 이외에, 계획은 주로 계획 자체에 관한 것이 아니라 결과에 관한 것이기 때문에 구체적인 실행 계획을 포함하는 것도 필수적이다. 마케팅 계획의 주요 목적은 생산한 결과를 평가하거나 측정하는 것이다. 그러한 구축과 같이, 구체적인 실행 계획은 구체적이고 구체적인 계획을 측정할 수 있는 능력을 향상시키고 최종 결과의 후속 조치가 있음을 보장한다. 다른 유형의 마케팅 계획에 따라, 종합적인 관점에서 모든 기준을 충족시키기 위해서는 구체적인 실행 계획이 필수적이라는 것을 깨닫는 것이 필수적이다. 대표적으로, 기업이 신제품을 출시할 경우, 플랫폼을 업계에 도입하기 위해 사용될 전략을 보여줄 마케팅 계획을 짜는 것이 필수적이다. 다행히도, 구체적인 실행 계획의 통합은 마케팅 계획에 통합된 모든 전략이 효과적으로 충족되도록 보장한다. 또한, 구체적인 실행 계획은 장기적으로 각 기업이 새로운 브랜드 도입과 관련하여 접근방식의 성공을 평가하고 감시할 수 있도록 보장한다.

환경의 변화는 예측이 자주 바뀌어야 한다는 것을 의미한다. 이와 함께 관련 계획도 바꿔야 할 필요가 있다. 미리 정해진 목표에 대한 지속적인 성능 모니터링은 이것의 가장 중요한 측면을 나타낸다. 그러나, 아마도 더 중요한 것은 정기적인 공식적인 검토의 강제적인 규율이다. 다시 말하지만, 예측과 마찬가지로, 많은 경우 최고의 (가장 현실적인) 계획 주기는 분기별 검토를 중심으로 할 것이다. 무엇보다도, 적어도 계획의 수량화 가능한 측면에서는, 뒷받침하는 세부사항의 풍부함은 아니더라도, 분기별 연속 검토일 것이다. 즉, 매 분기마다 1년씩 앞당겨 계획하는 것이다. 물론, 이것은 더 많은 계획 자원을 흡수하지만, 또한 계획들이 최신 정보를 구체화하도록 보장하고, 또한 그 계획과 그 실행 둘 다 현실적이 되도록 한다.

계획은 실제로 기업의 진보를 통제하는 데 이용될 때만 유효하다: 그들의 성공은 글쓰기가 아니라 실행에만 있다.'

성과분석

일반적으로 추적되는 마케팅 실적의 가장 중요한 요소는 다음과 같다.

매출분석

대부분의 조직은 판매 결과를 추적하거나, 예를 들어 비영리 단체에서 고객 수를 추적한다. 목표 수치로부터의 편차인 '판매 분산'이라는 관점에서 이들을 더 정교하게 추적할수록 편차에 대한 보다 즉각적인 그림이 나타나게 된다.

단순히 세부적인 문제를 조사하는 정상적인 관리 과정인 '마이크로 분석'은 목표를 달성하지 못하고 있는 개별 요소(개별 상품, 판매영역, 고객 등)를 조사한다.

시장점유율분석

시장 점유율을 추적하는 조직은 드물지만 시장 점유율은 종종 중요한 지표다. 비록 절대 판매는 확대되는 시장에서 성장할 수 있지만, 기업의 시장 점유율은 감소할 수 있다. 이것은 시장이 하락하기 시작할 때 미래의 판매에 좋지 않은 징조다. 그러한 시장 점유율을 추적하는 경우, 다음과 같은 여러 측면이 따를 수 있다.

  • 전체 시장 점유율
  • 세그먼트 공유 - 특정 대상 세그먼트에서의 공유
  • 상대적 몫

비용분석

이 분야에서 주목해야 할 핵심 비율은 대개 '마케팅 비용 대 판매 비율'이다. 그러나 이는 다른 요소(광고 대 판매, 판매 관리 대 판매 등)로 분류될 수 있다.

비용 분석은 기업이 발생시키는 모든 비용을 상세하게 보고하는 것으로 정의할 수 있다. 그것은 월별, 분기별, 연간 단위로 생산된다. 그것은 각 지역이 얼마나 많은 돈을 들이고 있는지 결정하기 위해 중소기업 하위 집합으로 해부될 수 있다.[14]

마케팅에서 마케팅 비용 대 판매 비율은 마케팅 지출을 업계 표준과 일치시키는 데 사용되기 때문에 비용 분석에서 중요한 역할을 한다. 마케팅 비용 대 판매 비율은 회사가 마케팅 비용을 생산적으로 지출하는 데 도움이 된다. 마케팅 비용 대 판매 분석은 또한 지출 생산성을 제어하고 촉진하는 데 사용되는 5가지 분석 도구 중 하나로 판매 분석, 시장 점유율 분석, 재무 분석 및 시장 기반 점수 카드 분석에도 포함된다. 마케팅 비용 대 판매 비율은 기업이 마케팅 계획에 명시된 대로 승인된 예산과 판매 목표 대비 상대적인 실제 지출을 추적할 수 있게 한다.[15]

재무분석

적어도 이론상으로는 마케팅 활동의 "최저"가 순이익이 되어야 한다(비영리적인 조직을 제외한 모든 기업의 경우, 예산 범위 내에서 유지되는 것을 강조할 수 있다). 추적해야 할 성능 수치와 주요 비율은 다음과 같다.

예를 들어, '인터프리미엄 비교 센터'에서 얻을 수 있는 수치를 이용하여, 이러한 수치를 다른 조직(특히 같은 산업에 종사하는 조직)이 달성한 수치와 비교하는 데 상당한 이점이 있을 수 있다. 그러나 이러한 접근방식의 가장 정교한 사용은 일반적으로 일반 전기 회사에 의해 시작되어 하버드 경영대학원에 의해 개발되었지만 현재는 전략기획연구소에서 운영하는 PIMS(경영전략의 수익 영향)를 이용하는 사람들에 의해 이루어진다.

위의 성과 분석은 단기 성과와 직접 관련된 정량적 측정에 초점을 맞춘다. 그러나 본질적으로 고객 태도를 추적하는 여러 가지 간접적인 조치들이 있는데, 이는 또한 장기적인 마케팅 강점의 관점에서 조직의 성과를 나타낼 수 있고 따라서 훨씬 더 중요한 지표일 수 있다. 몇 가지 유용한 방법은 다음과 같다.

  • 시장 조사 - 고객 패널 포함(시간에 따른 변화를 추적하는 데 사용)
  • 거래 손실 - 예를 들어 재고가 제공되지 않거나 제품이 고객의 정확한 요구 사항을 충족하지 못해 손실된 주문
  • 고객 불만 — 제품이나 서비스 또는 조직 자체에 대해 얼마나 많은 고객이 불만을 제기하는지, 그리고 어떤 것에 대해 불평하는지.

마케팅 계획 사용

공식적인 서면 마케팅 계획은 계획 기간 동안의 활동에 모호하지 않은 기준점을 제공한다는 점에서 필수적이다. 그러나 이러한 계획의 가장 중요한 이점은 아마도 계획 과정 그 자체일 것이다. 이것은 일반적으로 관련된 다양한 관리자들 간의 정보 풍부하고 생산적으로 집중된 토론을 위한 독특한 기회인 포럼을 제공한다. 이 계획은 관련 논의와 함께 계획 자체에 기술되지 않은 경우에도 후속 관리 활동에 대해 합의된 맥락을 제공한다. 또한, 마케팅 계획은 사업 계획에 포함되어 투자자들에게 회사가 어떻게 성장할 것인지, 그리고 가장 중요한 것은 어떻게 투자 수익을 얻을 것인지를 보여주는 자료를 제공한다.

관리 도구로서의 예산

마케팅 계획의 고전적인 계량화는 예산의 형태로 나타난다. 이것들은 매우 엄격하게 수량화되었기 때문에, 특히 중요하다. 따라서 그들은 행동과 예상 결과의 명확한 투영을 나타내야 한다. 더욱이, 그들은 정확하게 감시될 수 있어야 한다. 그리고 실제로 예산 대비 성능이 주요 (정규적인) 경영 검토 과정이다.

마케팅 예산의 목적은 마케팅에 관련된 모든 수익과 비용을 하나의 포괄적인 문서로 통합하는 것이다. 예산은 지출에 필요한 것과 지출할 수 있는 것의 균형을 맞추고 우선순위에 대한 선택을 돕는 관리 수단이다. 예산은 기업의 일반적인 지출 동향에서 기업의 성과를 측정하는 데 더 많이 사용될 수 있다.

마케팅 예산은 보통 원하는 결과와 이용 가능한 수단 사이의 관계를 결정할 수 있는 가장 강력한 수단이다. 그것의 출발점은 마케팅 계획 자체에서 이미 수립된 마케팅 전략과 계획이어야 한다. 비록 실제로는 두 개가 병렬로 실행되고 상호 작용하겠지만 말이다. 최소한, 철저한 예산은 기업의 사업 계획에서 보다 낙관적인 요소들에 변화를 일으킬 수 있다.

참고 항목

참조

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추가 읽기

  • H. A. Simon, "비즈니스 조직에서의 합리적인 의사 결정," American Economic Review
  • J. Pfeffer와 G. R. Salancik, 조직의 외부 통제
  • K. 파올로 스미게이세이, "과포화된 세계"