Auditora Interna y las Herramientas Gerenciales y Administrativas Auditoria IV Ao 2013

INDICE

Introduccin3 1. La auditoria...............................................................................................................5 1.1 Clases de control interno..................................................................................5 1.2 Objetivos de control interno..............................................................................6 1.2.1 Controles administrativos..............................................................................7 1.2.2 Controles Contables......................................................................................7 1.3 Estudio e evaluacin del control interno...........................................................7 1.3.1 Sistema descriptivo........................................................................................8 1.3.2 Diagrama de Flujos........................................................................................8 1.3.3 Cuestionarios.................................................................................................8 2. Uso de Herramientas de Gestin.............................................................................9 2.1 Matriz ishikawa...............................................................................................10 2.2 Cuestionarios..................................................................................................10 2.3 El control estadstico de procesos (CEP).......................................................10 2.4 El Flujograma..................................................................................................10 2.5 El Diagrama de dispersin..............................................................................10 2.6 El histograma..................................................................................................10 2.7 La estratificacin.............................................................................................10 2.8 Anlisis preventivos........................................................................................11 2.9 Mtodo de seis preguntas fundamentales......................................................11 3. Auditoria interna y las herramientas gerenciales y administrativas.......................11 3.1 Objeto primordial de las herramientas administrativas..................................13 3.2 Evolucin del entorno y de las empresas.......................................................14 3.3 Requerimientos de la auditoria interna...........................................................15 3.4 La auditoria interna como actividad y coste estratgico.................................16 3.5 La mejora continua aplicada a la auditoria interna.........................................17 3.6 La auditoria como generador y controlador de las mejoras...........................19 3.7 La importancia del SPC..................................................................................20 4. Las nuevas herramientas.......................................................................................21 4.1 Diagrama de afinidad......................................................................................22 4.2 Diagrama de relaciones..................................................................................23 4.3 Diagrama de rbol..........................................................................................23 4.4 Matrices de priorizacion..................................................................................24 4.5 Diagrama matricial..........................................................................................24

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4.6 Diagrama de procesos de decisin................................................................24 4.7 Diagrama de flechas.......................................................................................24 5. Sistema matricial del control interno como herramienta revolucionaria................25 5.1 Harold Koonts.................................................................................................27 6. Herramientas gerenciales......................................................................................29 6.1 Objetivos.........................................................................................................27 7. Las nuevas herramientas gerenciales...................................................................29 7.1 Benchmarking.................................................................................................30 7.2 Empowerment.................................................................................................31 7.3 Downsizing......................................................................................................31 7.3.1 Tipos de downsizing....................................................................................32 7.3.2 Organizaciones ms flexibles y ligeras ......................................................32 7.3.3 Richard Karlgaard........................................................................................33 8. Kanban...................................................................................................................36 Conclusiones..............................................................................................................38 Recomendaciones......................................................................................................39 Bibliografa..................................................................................................................40

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INTRODUCCION

El siguiente trabajo de investigacin contiene lo ms relevante acerca de las herramientas gerenciales y administrativas para llevar a cabo un trabajo de auditora actualizado, ya que tiene por objetivo ayudarnos a comprender como la auditora interna aplica dichas herramientas para llevar a cumplir de una mejor forma la misin, visin, polticas y objetivos de la entidad que se trate. Aplicando dichas herramientas nuestro trabajo de auditoria ser ms eficiente y por lo tanto se lograran los resultados establecidos por la empresa en base a las recomendaciones que pueda hacer el auditor interno.

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1. La Auditoria Interna

La auditoria interna en un control de direccin que tienen por objeto la medida y evaluacin de la eficacia de otros controles. Surge con posterioridad a la auditoria externa, ante la necesidad de mantener un control permanente y ms eficaz dentro de la empresa y la necesidad de hacer ms rpida y eficaz la funcin del auditor externo. La auditoria interna clsica se ha venido ocupando del sistema de control interno, es decir, del conjunto de medidas, polticas y procedimientos establecidos en las empresas para proteger el activo, minimizar las posibilidades de fraude, incrementar la eficacia operativa y optimizar la calidad de la informacin econmico-financiera. Este sistema se ha centrado en el terreno administrativo, contable y financiero. La auditoria interna se pone de manifiesto en una empresa a medida que sta aumenta en volumen y se hace imposible el control directo de las operaciones por parte de la direccin. El objetivo principal es ayudar a la direccin en el cumplimiento de sus funciones y responsabilidades evaluadas. Este objetivo se cumple a travs de otros ms especficos: Dirigir las investigaciones siguiendo un programa redactado de acuerdo con las polticas y los procedimientos establecidos y encaminado al cumplimiento de los siguientes puntos: Averiguar el grado en que se estn cumplimiento las instrucciones, planes y procedimientos emanados de la direccin. Revisar y evaluar la estabilidad, suficiencia y aplicacin de los controles operativos, contables y financieros. Determinar y todos los bienes del activo estn registrados y protegidos. proporcionndole anlisis, objetivos, evaluaciones recomendaciones y todo tipo de comentarios pertinentes sobre las operaciones

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Verificar y evaluar la veracidad de la informacin contable y otros datos producidos en la organizacin. Realizar investigaciones especiales solicitadas por la direccin. Preparar informes de auditoria acerca de las irregularidades que pudiesen encontrarse como resultados de las investigaciones, expresando igualmente las recomendaciones que se juzguen adecuadas. Vigilar el cumplimiento de las recomendaciones contenidas en los informes emitidos con anterioridad. 1.1 Clases de Control Interno El crecimiento de la actividad econmica y la ampliacin del volumen de negocio han permitido el establecimiento de grandes empresas, originando una gran complejidad en la organizacin y administracin de las mismas, as como el distanciamiento de la direccin empresarial en el control cotidiano de las operaciones. Debido a ello, la actividad de la direccin de una empresa, como responsable frente a terceros (accionistas, intermediarios financieros, proveedores, etc.) de la adecuada gestin de sus intereses, est expuesta al riesgo de que se produzcan no slo incumplimientos o deformaciones en la puesta en marcha de los sistemas de funcionamiento e informacin, sino tambin a una comprensin no oportuna o equivocada de sus decisiones. Una forma de que la direccin disponga de un margen razonable de seguridad de que esto no ocurra o, por lo menos, de minimizar este riesgo consiste en que la empresa disponga de un eficaz sistema de control interno. Comprende el plan de organizacin y el conjunto de mtodos y procedimientos que aseguren que los activos estn debidamente protegidos y que 1os registros contables son fiables, que la actividad de la entidad se desarrolla eficazmente y que se cumplen segn las directrices marcadas por la direccin.

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En lo que afecta a los elementos bsicos de un sistema de control interno, el proceso bsico de control incluye los siguientes elementos: Un plan de organizacin que proporcione una adecuada separacin de responsabilidades funcionales. Un sistema de autorizacin y procedimientos de registro adecuados para proporcionar un control contable y razonable sobre los activos, pasivos, gastos e ingresos. Procedimientos adecuados a seguir en la ejecucin de deberes y funciones en cada uno de los departamentos gerenciales. Personal en cantidad y calidad suficiente para afrontar las necesidades de la empresa. 1.2 Objetivos del Control Interno: Entre los objetivos ms relevantes podemos indicar los siguientes: Que las operaciones se realicen de acuerdo con autorizaciones especficas o generales de la direccin. Que todas las transacciones se registren sin tardanza, por su importe correcto, en las cuentas adecuadas y en el perodo contable en que tienen lugar. Que el acceso a los activos se permita slo con la autorizacin de la direccin. Que las cifras contables de los activos se comparen con las existentes con una periodicidad razonable, y que se tomen las medidas adecuadas en relacin con las diferencias que puedan presentarse. Los procedimientos para alcanzar estos objetivos pueden incluir la comprobacin de la exactitud aritmtica de los registros, la realizacin de conciliaciones, punteos, control de cuentas y balances de comprobacin, aprobacin y control de documentos; comprobacin con fuentes externas de informacin, etc. Se dividen en controles administrativos y controles contables:
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1.2.1 Controles Administrativos: Comprenden el plan de organizacin y todos los mtodos y procedimientos que estn relacionados con la eficiencia de las operaciones, con el cumplimiento de las normas internas y con el proceso de toma de decisiones. 1.2.2 Controles Contables: Comprenden los sistemas de organizacin y todos los procedimientos que de alguna forma tienen que ver con la proteccin del patrimonio empresarial y la fiabilidad de los datos contables y tienen como cometido asegurar que se cumplen con los objetivos del sistema de control interno. El auditor debe centrar su trabajo en los controles contables, por las repercusiones que stos tienen en la preparacin de los informes financieros, pero si el auditor cree que ciertos controles administrativos pueden tener importancia respecto a las cuentas anuales, debe efectuar su revisin y evaluacin. 1.3 Estudio y Evaluacin del control interno: Una forma de que el auditor obtenga informacin acerca del funcionamiento del control interno de la empresa ser la indagacin, la observacin, la revisin de los manuales de contabilidad y de procedimiento e instrucciones internas, as como conversaciones con los ejecutivos responsables de ciertas areas de la organizacin. As mismo, debe estudiar y evaluar los controles internos existentes, como base de confianza en los mismos y para determinar el alcance de las pruebas de auditoria a realizar. Para documentar adecuadamente el mtodo de evaluacin del sistema de control interno de la empresa, el auditor puede utilizar ciertos medios que le pueden servir como constancia de haber efectuado tal evaluacin. Los medios ms utilizados son: 1.3.1 Sistema descriptivo:

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Este mtodo se basa en la determinacin detallada de las caractersticas del sistema que se est evaluando. Se describen procedimientos, registros, formularios, archivos, empleados y departamentos que intervienen en el sistema. Este mtodo presenta algn inconveniente, dado que muchas personas no tienen habilidad para expresar sus ideas por escrito, en forma clara, concisa y sinttica, originando que algunas debilidades en el control no queden expresadas en la descripcin. Puede ser un mtodo a emplear en empresas de pequeo tamao, donde no existen grandes complejidades en el control. 1.3.2 Diagramas de Flujos: El auditor puede optar por describir los procedimientos y las tcnicas en forma narrativa, pero en la mayora de los casos, su labor se ve simplificada por el uso de grficos de movimiento de transacciones; es decir, por flujo gramas. Los flujo gramas permiten representar grficamente el encadenamiento de las operaciones administrativas y contables, precisando qu documentos bsicos se utilizan, de qu servicios emanan y quines son los que los realizan. Permite registrar el flujo de informacin desde una fuente original de entrada, a travs de una serie de etapas de procesamiento, hasta alguna condicin de salida o un informe para la direccin. Tambin, a travs del diagrama de flujos, es posible mostrar la separacin de deberes, autorizaciones, aprobaciones y verificaciones internas que tienen lugar dentro del sistema. 1.3.3 Cuestionarios: Es uno de los mtodos ms extendidos, el cual se basa en una encuesta sistemtica presentada bajo la forma de preguntas referidas a aspectos bsicos del sistema, y en la que una respuesta negativa evidencia una ausencia de control. Este mtodo ayuda a asegurar que todos los puntos bsicos del control sean considerados. Pero, tiene el inconveniente de que las preguntas, al ser modelos estndares, resultan rgidas, restrictivas y a menudo, precisan un replanteamiento
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general y no siempre permiten al auditor tener una visin clara del sistema, dado lo voluminoso que resulta a veces. Esto no permite distinguir entre las deficiencias importantes y las de la escasa relevancia. Desde la visin del estudio y evaluacin del sistema de control interno, precisar que en la intervencin del auditor en una empresa, y como cuestin previa a la ejecucin de la auditoria, uno de los puntos de mayor importancia es el estudio y la valoracin del sistema de control interno con que cuenta la empresa. El control interno se puede definir como el plan organizativo y el conjunto de mtodos y procedimientos adoptados por la direccin para asegurar, en la medida de lo posible, el adecuado y eficaz desarrollo de su actividad, incluido el cumplimiento de las polticas gerenciales, la custodia de los activos, la prevencin y la deteccin de fraudes y errores, la precisin e integridad de los registros contables y la oportuna preparacin. La importancia de este control interno est en el hecho de que el auditor, en las empresas de gran tamao, no puede llevar a cabo una verificacin completa y exhaustiva de todos los documentos y operaciones que se han obtenido a travs de frmulas de muestreo y estadstica, que le permitan formarse un juicio. La credibilidad que puede dar un buen sistema de control interno sobre las operaciones y su correspondiente forma de anotacin contable puede ser para l una garanta en el desarrollo de su funcin, contribuyendo a simplificarla. 2. Uso de Herramientas de Gestin: Ya sea en forma individual, en equipo o en los crculos de calidad se deber hacer uso de las herramientas de gestin aplicada en materia de calidad y productividad. Nos referimos tanto a las siete herramientas clsicas, como a las nuevas herramientas y otras que pueda idear el personal de auditoria en el ejercicio de sus tareas.

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2.1 Matriz de Ishikawa: Puede ser utilizada para analizar falencias, detectar causas de errores o ilcitos, bsqueda de soluciones o mejoras del control interno. 2.2 El Diagrama de Pareto: Permite entre otras funciones importantes la priorizacin de controles en funcin de la preponderancia que los diferentes factores tienen, como as tambin la utilizacin de la misma para descubrir la causa de problemas, o dar solucin a las mismas. 2.3 El Control Estadstico de Procesos (CEP): Posibilita determinar la capacidad del proceso para engendrar productos y servicios externos e internos que satisfagan los niveles requeridos. As las diferencias contables, o de inventario o la falta de cumplimiento correcto en las carpetas crediticias en el caso de las instituciones bancarias se deben a diferentes causas, el CEP permite conocer si la cantidad de falencias esta dentro de lo que es natural al sistema o si sus causas son especiales, adoptando segn el caso las respectivas medidas de anlisis y correccin. 2.4 El flujograma: Elemento fundamental no slo para evaluar el sistema de control interno, sino adems para evaluar la eficiencia de las actividades o procesos. 2.5 El Diagrama de Dispersin: Permite poner a prueba la interrelacin entre diferentes factores, como podra ser cantidad de comprobantes recibidos por caja con las diferencias de caja. 2.6 El histograma: Permite analizar la distribucin de los errores o falencias detectadas. 2.7 La estratificacin: Permite mejorar los niveles de cumplimento y detectar razones de irregularidades. Si al controlar atrasos crediticios en un Banco se tienen mayores niveles en una lnea crediticia ello puede deberse al sector al cual est destinado o a falencias en la concesin de los mismos, y si los niveles estn concentrados en determinadas sucursales bancarias ello puede deberse a falta de capacitacin del personal crediticio o problemas propios de determinadas zonas econmicas.
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2.8 Anlisis Preventivos: Consistentes en utilizar la lluvia de ideas por parte de los auditores internos a los efectos de detectar para cada proceso, servicio, producto o actividad donde o qu problemas pueden surgir, analizando como evitar de que se produzcan y fijando sistemas para su deteccin. 2.9 El mtodo de las Seis Preguntas Fundamentales: Conformadas por: Qu? Cmo? Quin? Dnde? Cundo? y el Por qu? para cada una de las respuestas anteriores permite mejorar el control interno, detectar irregularidades y mejorar la eficiencia de los procesos y actividades. As pueden descubrirse que se estn realizando tareas actualmente innecesarias, o que quin lo ejecuta es un personal demasiado costoso para la ejecucin de la misma, o que el lugar donde se realiza es poco apropiado por razones de seguridad, o como se realiza resulta costoso o inseguro. 3. LA AUDITORIA INTERNA Y LAS HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS La dinmica de los actuales escenarios en donde las empresas tienen una operatividad significativa, debido a la conquista de mercados, ofrecimiento de sus productos, todo ello derivado de la competitividad, conlleva a que la gerencia no debe descuidar el rol que representa la auditoria interna. Para ello, considrese, que las funciones de las auditoras internas es la de verificar su comportamiento real y de detectar aquellas reas en dificultad, evaluando que tan adecuados son los controles financieros administrativos; su funcin principal es de relacionar la gestin de la empresa con los controles financieros y administrativos. La auditoria interna tiene como objetivo dar a conocer como se han interpretado las polticas, las normas, los procedimientos y si los usos se estn haciendo del todo bien verificado aspectos como: Si se hizo una adecuada asignacin de actividades, con su debida delegacin de autoridad.
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GERENCIALES Y

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Si los diseos de los procedimientos y controles son los adecuados y si existe eficiente en su aplicacin. Si la forma en cmo se planificaron las actividades se desarrollan con lo especificado y si se levan a cabo todos los controles y operaciones con los objetivos planteados. Si se cumplen con efectividad todas las normas ejecutorias de cada actividad. Si los controles administrativos son de seguridad. Si la empresa est produciendo despilfarros y/o desperdicios. Si existe el control por parte de la alta administracin. Si son indispensables todas las actividades que intervienen en el desarrollo. Si la informacin que recibe la alta administracin es oportuna y veraz. Si los recursos asignados son aplicados y aprovechados con lo establecido. Si la contralora interna se cumple con cabalidad. Si los resultados finales reflejados en estados financieros estn conforme con los objetivos planificados. Se puede decir que la auditoria de control interno es un sistema por el cual, se da efecto al sistema administrativo de una institucin, el cual es el conjunto de actividades que se requieren para la obtencin de los objetivos, puede ser que la auditoria de control interno no sea satisfactoria en su totalidad o en parte, sino tiene la finalidad de hacer que la alta administracin tome las adecuadas herramientas, para defender y mantener los intereses de la institucin, estas herramientas pueden proporcionar un plan de organizacin apropiado a la institucin, un cumplimiento exacto de la poltica establecida por la alta administracin, e de proteger los bienes de la institucin, lograr la exactitud y confiabilidad de los resultados econmicos de cada perodo, establecer manuales y procedimientos acordes con la organizacin, promover la eficiencia de la operatividad y seleccionar el factor humano apropiado para cada responsabilidad.
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Desde hace un tiempo las organizaciones han tomado mayor conciencia sobre la importancia de los controles. No solo por el hecho de la existencia de mas regulaciones, sino porque han asumido que la cultura del control favorece el desarrollo de las actividades y mejora el rendimiento. Todo ello porque han asumido que los procedimientos deben conducir a que las actividades se desarrollen cumpliendo con tres atributos por lo menos: ECONOMIA (menor tiempo- menor costo), EFICIENCIA (mejor utilizacin de los recursos) Y EFICACIA (cumplimiento de los objetivos de la organizacin). CONCIENCIA DE CONTROL y el manejo de las responsabilidades sobre el mismo a todo nivel. En ese sentido desde 1992 se diseo el Marco Integrado de Control Interno conocido como Informe COSO. 3.1 El objetivo primordial de las herramientas administrativas: Consiste en descubrir deficiencias o irregularidades en alguna de las partes de la empresa examinadas y apuntar sus probables soluciones. La finalidad es ayudar a la direccin a lograr una administracin ms eficaz. Su intencin es examinar y valorar los mtodos y desempeo en todas las reas. Los factores de la evaluacin abarcan el panorama econmico, lo apropiado de la estructura organizativa, la observancia de polticas y procedimientos, la exactitud y la confiabilidad de los controles, los mtodos protectores adecuados las causas de variaciones, la adecuada utilizacin de personal, equipo y satisfactorios. Considrese que Auditoria Administrativa es un examen completo y constructivo de la estructura y organizativa empleo que de d una a empresa, sus institucin humanos o y departamento materiales. gubernamental; o de cualquiera otra entidad y de sus mtodos de control, medios de operacin recursos La realizacin de una Auditoria y el uso de herramientas Administrativas se puede enfocar en los siguientes elementos:
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sistemas de funcionamiento

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a.- Planes y objetivos de la empresa. b.- Estructura Orgnica. c.- Polticas y prcticas. d.- Sistemas y procedimientos. e.- Mtodos de control. f.- Formas de Operacin. g.- Recursos materiales y humanos. h.- Medicin de los resultados. Toda vez que ya hemos definido lo que es y en que consiste la Auditoria as como sus alcances, fines y objetivos podemos detallar los problemas que se presentan al momento de realizar la misma en una empresa, as como sus posibles soluciones. 3.2 Evolucin del entorno y de las empresas. En la primera fase de los negocios, las empresas se vean enfrentadas a una demanda de productos y servicios superior a los ofrecidos por las empresas, con ello la principal preocupacin de las empresas y sus auditoras internas era proteger la efectividad y eficiencia de las operaciones, la confiabilidad de la informacin financiera, el acatamiento de las leyes y regulaciones, y por sobre todas las cosas proteger los activos fsicos y financieros de la empresa. En la segunda fase, ante una oferta que supera la demanda de los consumidores, cuidar de activos tales como la clientela, la calidad, los niveles de satisfaccin y ahora ante los problemas ambientales el cuidado de la ecologa resultan cruciales. Una forma de hacer auditoria que era propia de una era de escasos cambios se vio sacudida en primera instancia por la llegada de los procesos informticos a la empresa, y luego, ante la competencia global, por la necesidad de reducir costos,
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afianzar la calidad, mejorar la prestacin de servicios, aumentar los niveles de satisfaccin de los clientes, reducir los tiempos de respuesta y mejorar de manera continua la performance en cada uno de los indicadores antes expuestos. Ya no basta slo con proteger los activos clsicos de una empresa, hoy resulta fundamental cuidar y proteger activos tan importantes como la clientela, las bases de datos, las patentes, e incluso un activo fundamental como lo es su personal, con toda su experiencia, conocimientos y niveles de productividad. Cuidar y proteger a la empresa en su buen funcionamiento, en la calidad de sus productos y servicios, en la satisfaccin de los clientes y consumidores, y en la verificacin y promocin de la mejora continua, implica velar por la supervivencia y capacidad competitiva de la misma. Ya no basta con verificar la correlacin entre los inventarios fsicos y la contabilidad, hoy resulta crtico ser competitivo, y a la auditoria le est dado velar por tales objetivos. 3.3 Requerimientos de la Auditoria Interna. Si bien los nuevos requerimientos y obligaciones en materia de calidad, medio ambiente y seguridad entre otras, requieren de especialistas en la materia, la funcin de la auditoria interna en las empresas no es la de asesorar sobre tales aspectos, sino mas bien velar por el cumplimiento de las mismas. No slo existe la necesidad que un tercero convalide las informaciones de sectores tales como el de produccin, compras, almacenes, servicios al cliente, ventas y finanzas entre otros, en lo relativo a sus eficiencia y efectividad, sino adems la necesidad imperiosa de proteger los activos previniendo y detectando desperdicios tales como: altas rotaciones de clientes y personal, elevados costos financieros y de oportunidad materializados en excesos de inventarios, bajos niveles de satisfaccin en los clientes y consumidores, y niveles de contaminacin superiores a los reglamentariamente permitidos, entre otros.
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La auditoria interna no slo debe participar activamente en la revelacin y evaluacin del control interno, sino adems debe actuar pro activamente en materia de implementacin de sistemas antifraude, y aplicacin de planes de contingencia. Normas sobre calidad y medio ambiente, normativas sobre comercio exterior de los distintos bloques comerciales, nuevas tecnologas en continua aparicin, nuevas formas de interaccin electrnica entre la empresa con sus subsidiarias, proveedores, clientes, y la comunidad, llevan a nuevos riesgos, y con ello a nuevas obligaciones de parte de la auditoria. En un mundo en constante y rpidos cambios, la auditoria interna no puede estar alejada de ello, debiendo evolucionar ante las nuevas y mayores exigencias, ofreciendo para ello nuevas obligaciones, acompaados de nuevos mtodos y herramientas. As ante la continua aparicin de nuevas herramientas de gestin, la auditoria interna se ve compelida a velar entre otras cosas por la aplicacin y buen uso de las mismas. Ello ciertamente implica un muy fuerte compromiso. Dijimos antes que la auditoria deba velar no slo por los activos de la empresa sino adems por su capacidad competitiva. Cuidar de esto ltimo significa difundir, apoyar y controlar las nuevas y buenas prcticas. As, haciendo uso del benchmarking puede verificar y promover las mejores prcticas para el mantenimiento de la ms alta competitividad. Ser competitivo es continuar en la lucha por la subsistencia o continuidad de la empresa. 3.4 La auditoria interna como actividad y coste estratgico: Dentro de este nuevo contexto y bajo un fuerte cambio de paradigmas, la actividad que hasta hace poco poda y era considerada con desprecio por las dems reas de la organizacin, paso a ser una actividad estratgica. Qu implica ser una actividad considerada estratgica? Significa no ser meramente un sector consumidor de recursos, con el nico objetivo de comprobar y verificar cumplimientos, sino pasar a proteger aspectos y activos claves de una empresa u organizacin, y con ello conducir no slo a importantes ahorros sino tambin a generar y ser fuente de apoyo
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para la comprobacin y vigilancia de la mejora continua en cada proceso, rea, producto e indicador de la organizacin. As pues, la auditoria interna esta concebida como una actividad independiente y objetiva de aseguramiento y consulta, diseada para agregar valor y mejorar las operaciones de una organizacin, ayudando a sta a cumplir con sus objetivos aportando un enfoque sistemtico y disciplinado para evaluar y mejorar la eficacia de los procesos de gestin, control y gobierno. Esta vertiente empresarial revisa la fiabilidad e integridad de la informacin; el cumplimiento de las polticas y regulaciones; la salvaguarda de los activos; el uso econmico y eficiente de los recursos y el cumplimiento de las metas y objetivos operacionales establecidos. Definida de forma inteligente, la auditoria interna puede y debe ayudar a gestionar los riesgos, eliminar las complejidades y redundancias existentes en torno a los controles y reducir costos, lo que permitir mejorar la competitividad y proteger el valor de la compaa para sus accionistas. 3.5 La mejora continua aplicada a la auditoria interna: Para formar parte de la auditoria interna ya no basta slo con manejar conceptos contables, financieros, legales, econmicos, administrativos e informticos, ahora tambin resulta esencial poseer conocimientos en materia de administracin de operaciones, logstica, ingeniera financiera, comportamiento organizacional, estadstica aplicada, calidad, productividad y ventas entre otras. Los auditores internos responden ante la direccin y se comunican con el Comit de auditoria y la alta direccin. Debido a su calificacin y amplio conocimiento sobre las operaciones, estos tcnicos frecuentemente actan como consejeros para la direccin. Por todo ello, la formacin permanente es, en este contexto, no slo una necesidad sino una obligacin laboral para el especialista que tiene que permanecer atento a cualquier tipo de riesgo que pueda poner en peligro la consecucin de los objetivos estratgicos de la organizacin para la que trabaja.
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El mundo empresarial est viviendo en los ltimos cincuenta aos una avalancha de metodologas de gestin, herramientas de productividad y terminologa directiva. El ritmo vertiginoso con el que se suceden los cambios se ha visto acelerado an ms por la innovacin y la tecnologa. En esta era del conocimiento e informacin es vital contar con un buen entendimiento de qu herramientas hay disponibles y como conviene utilizarlas. Las organizaciones necesitan entender cmo medir y ejecutar estrategias y cmo llevar a cabo un buen uso de las herramientas de medicin tanto financieras como no financieras. En este contexto la auditoria interna no puede ser ajena, debiendo introducirse de lleno a evaluar el buen uso de las distintas herramientas, verificando entre otras cuestiones tanto la utilizacin correcta de datos, como el correcto clculo y utilizacin de las distintas informaciones generadas. Los ejecutivos se ven obligados a certificar la precisin de sus datos financieros y la existencia de sistemas y controles internos que respalden la exactitud y veracidad de los datos. Sin embargo, incluso teniendo en cuenta la significativa inversin en tecnologa, la mayora de las empresas no conocen qu productos y qu clientes generan sus beneficios y en qu medida. Muchas iniciativas de Cuadro de Mando tambin estn teniendo lugar. La gestin del conocimiento y otros factores intangibles que impulsan a las empresas a encontrar sistemas de evaluacin y medicin no financieros ayudan a superar las deficiencias de la gestin de costes tradicional y de las evaluaciones guiadas por los principios contables generalmente aceptados. Actualmente, la medida central parece ser la CRM, la gestin de la relacin con los clientes, y los sistemas de inteligencia empresarial. Estas herramientas, adems de los sistemas ERP, los sistemas de planificacin estratgica y las soluciones tecnolgicas de comercio electrnico se ponen en prctica a un ritmo muy acelerado. Basta con mirar el fenmeno de las subastas por Internet que han creado empresas como eBay y Yahoo. Grandes y graves problemas tuvieron lugar. El problema entonces era que las empresas se apresuraron por implementar la tecnologa sin garantizar que contaban con la estructura y los controles bsicos internos para respaldar la fiabilidad de dichos sistemas.
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Ante toda esta avalancha de nuevas circunstancias, necesidades y obligaciones, la auditoria interna se ve obligada a mejorar de manera continua su forma de controlar y verificar, haciendo uso para ello de las nuevas tcnicas de calidad y mejora continua, aparte de verse obligados sus integrantes a ampliar y perfeccionar da a da sus conocimientos y aptitudes. De tal forma y en conjuncin con la informtica se estn gestando sofisticados software destinados a llevar a cabo una evaluacin del control interno segn el informe COSO, evaluar los riesgos y realizar auditoras de las evaluaciones. Como herramienta fundamental del proceso de mejora continua debe hacerse siempre uso del Crculo de Mejora de Deming, el cual prev una interrelacin de sucesivos pasos; el primero de ellos es la Planificacin, a la cual sigue la Ejecucin (Realizar), en tercer trmino se procede a Evaluar los resultados conseguidos, para luego proceder a la Accin (Actuar) tendiente a corregir y estandarizar los procesos aplicados. El proceso vuelve nuevamente a comenzar en un proceso interminable de mejora destinado a lograr mayores niveles de calidad, aumento considerable en la productividad, reduccin de costos, tiempos de procesos y ciclos ms cortos o reducidos, mejores y menores tiempos de respuestas, mayores niveles de satisfaccin entre otros. No se concibe una mejora real sino se ataca de lleno la causa raz de los problemas, para lo cual es recomendable la aplicacin de Los cinco por qu?. De tal forma no nos limitamos a encontrar y solucionar meramente sntomas, sino la verdadera causa fundamental.

3.6 La auditoria como generador y controlador de las mejoras: Como producto del nuevo contexto en el mundo de los negocios se han generado nuevas formas de medir los resultados, y con ello nuevas necesidades y objetivos a auditar.

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Existen tres motivos fundamentales por los cuales han tenido lugar estas nuevas formas de medir los resultados: En primer lugar, la contabilidad de gestin tradicional ya no es til y pertinente para una empresa que se esfuerza en alcanzar o mantenerse en un nivel de primer orden mundial. En segundo trmino, los clientes exigen cada da mayores estndares de calidad, rendimiento y flexibilidad. Y por ltimo, han y estn cambiando de manera sustancial las tcnicas y mtodos de gestin usadas en las organizaciones productores tanto de bienes como de servicios. 3.7 La importancia del SPC (Control Estadstico de Procesos) y su aplicacin en la auditoria interna. Si algo ha cambiado la manera de pensar en materia de calidad ello ha sido la utilizacin y comprensin del Control Estadstico de Procesos. Herramienta esta que como resultado de las actividades y enseanzas de Deming, Juran e Ishikawa empezaron a ser utilizadas como mtodo e instrumento de control y mejora continua en los diversos indicadores de gestin de la empresa, trtese de ratios financieros, costos, productividad y niveles de satisfaccin entre otros. La idea parte de que en un proceso, sea este de produccin, control, transporte, etc., intervienen siempre una multitud de factores o variables. Dado que los factores no actan siempre exactamente de la misma forma, aparecen fluctuaciones en las caractersticas del producto, servicio, proceso, o bien en los niveles de los distintos ratios econmicos-financieros Dado que estas variaciones son inevitables, los responsables del proceso debern fijar cules son los lmites tolerables para aqullas, de forma que todos aquellos productos, servicios o bien ratios que se salgan de estos lmites se consideren no
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conformes. El Control Estadstico de Procesos (SPC) es una herramienta que permite prever estas variaciones, reducirlas y mantenerlas en unos lmites que sean razonables para el conjunto de procesos de la organizacin. Como no todas las variaciones pueden ser controlables, debemos clasificarlas en dos grupos: Variaciones controlables: (causas asignables) Son variaciones que se pueden identificar y que es conveniente descubrir y eliminar. Variaciones no controlables: (causas no asignables) Son variaciones de tipo aleatorio, que son muy difciles de controlar. Este tipo de variaciones son propias del proceso y no pueden ser reducidas o eliminadas a no ser que se modifique el proceso. Cuando un proceso es afectado nicamente por una serie de variaciones aleatorias producidas por causas no asignables es cuando se dice que el funcionamiento del proceso esta bajo control estadstico. Cuando adems de las causas no asignables aparecen en el proceso variaciones debidas a causas asignables, se dice que el proceso est fuera de control estadstico. 4. Las nuevas herramientas. Durante los ltimos aos del siglo XX se ha observado en gran parte de las empresas punteras europeas planes estratgicos orientados hacia la implantacin en las formas den trabajar de tcnicas de Calidad Total con el objetivo de mejorar el rendimiento total de las empresas a travs de la aportacin que en el mismo tienen todos los departamentos, tanto los directamente ligados con la produccin como los no ligados. Las Siete Nuevas Herramientas de Gestin y Planificacin sirven de apoyo a la estrategia de Calidad Total en las reas funcionales de las organizaciones y

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empresas tanto de fabricacin como de prestacin de servicios, a los efectos de ser utilizadas por los gestores y directivos de una forma similar a como las herramientas clsicas sirven de apoyo a los diversos departamentos y procesos organizacionales. Estas herramientas son capaces de ayudar a que los directivos se comprometan en programas de Calidad Total, identifiquen oportunidades de mejora en sus organizaciones e implanten programas de mejora. Estas Siete Nuevas Herramientas de Gestin y Planificacin surgieron de una seleccin realizada durante los aos 70 en Japn por un comit de la Unin Japonesa de cientficos e ingenieros (JUSE) El conjunto seleccionado es el compuesto por las siguientes herramientas: 1. Diagrama de Afinidad 2. Diagrama de Relaciones 3. Diagrama de rbol 4. Matrices de Priorizacin 5. Diagramas Matriciales 6. Diagrama del Proceso de Decisin 7. Diagrama de Flechas Estas herramientas promueven la creatividad y son susceptibles de adaptarse a las distintas problemticas que se puedan presentar. 4.1 Diagrama de Afinidad: El diagrama de afinidad parte de datos del tipo ideas u opiniones y utiliza tarjetas para reorganizar estos datos en grupos con una idea comn. Es una herramienta muy til cuando se dispone de una gran cantidad de informacin proveniente de fuentes diferentes. Por ejemplo, necesidades, expectativas o exigencias de clientes

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tomadas de reclamaciones, problemas en garantas, problemas de control interno, problemas de fiabilidad, etc. El anlisis de estos datos no suele ser sencillo, tanto por el tipo de los datos como por la disparidad de las fuentes, y esta herramienta es muy til a la hora de analizar y extraer informacin de estos datos.

4.2 Diagrama de Relaciones: Es juntamente con el Diagrama de Afinidad una herramienta que se utiliza en la planificacin general. A diferencia del Diagrama de Afinidad, ste diagrama hace uso del lado lgico del cerebro. Determina qu idea tiene influencia sobre otra, representando esta relacin mediante una flecha en la direccin de la influencia. Las ideas unidas por flechas de este tipo forman un grfico que puede ser interpretado identificando aquellas ideas que tienen la mayora de las flechas saliendo de ellas o aquellas ideas que tienen la mayora de las flechas entrando en ellas. Al igual que el Diagrama de Afinidad, su objetivo es identificar las distintas categoras en las que pueden agruparse las ideas representadas.

4.3 Diagrama de rbol: Tiene una apariencia similar a un organigrama, siendo su objetivo identificar ideas en detalle creciente. La pregunta que desencadena el proceso es: Cul es el componente principal de esta idea?, pasando a continuacin a responder a la pregunta: Cmo deber llevarse a la prctica esta idea?

El Diagrama de rbol es una herramienta que va ms all que los diagramas de afinidad y de relaciones, siendo fundamental en la identificacin de aquellos elementos que pudieran haberse olvidado durante el proceso de tormenta de ideas previo al diagrama de afinidad o al de relaciones.

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4.4 Matrices de Priorizacion: Se hace uso de esta herramienta para establecer prioridades en las tareas, actividades o temas, en base a criterios de ponderacin conocidos. Utiliza para ello una combinacin de dos de las tcnicas expuestas, el diagrama de rbol y el diagrama matricial, reduciendo las opciones posibles a aquellas ms eficaces y deseables. 4.5 Diagrama Matricial: El Diagrama Matricial es quiz la herramienta ms utilizada y conocida de las siete. Esta herramienta enfrenta dos conjuntos de ideas y las compara con el objetivo de decidir si existe correlacin entre ellas. 4.6 Diagrama de procesos de decisin: Dicho diagrama es una herramienta utilizada para detectar aquello que puede fallar en el un proceso. Este diagrama del proceso de decisin relaciona de forma explicita las contramedidas para todo aquello que puede fallar. Esta herramienta suele utilizarse en la planificacin de actividades no emprendidas con anterioridad. La actividad consiste en identificar y registrar todo lo que puede fallar, mejorando de tal modo sustancialmente la probabilidad de tener xito en el proyecto. 4.7 Diagrama de Flechas: Herramienta similar al PERT o al CPM, su diferencia fundamental con ellos es que tratndose de un mtodo muy simplificado puede ser utilizado por la mayor parte de las personas de la organizacin. El diagrama de flechas muestra los caminos existentes a la hora de desarrollar una actividad. El propsito de esta herramienta es determinar cul es el tiempo mnimo posible en la realizacin de un proyecto, representando grficamente todas aquellas actividades que puedan realizarse de forma simultanea.

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Las siete nuevas herramientas pueden ser utilizadas de forma individual con los fines antes expuestos, pero cuando muestran su mayor eficacia es cuando se utilizan de forma combinada en la identificacin y resolucin de problemas. La mayora de las metodologas de resolucin de problemas, se basan en la respuesta de las siguientes cinco preguntas: 1. Cul es el problema? 2. Cules son las causas del problema? 3. De qu forma se resuelve el problema? 4. Qu opciones tomar? 5. Cundo y cmo actuar?

5. El Sistema Matricial de Control Interno como herramienta revolucionaria. El Sistema Matricial de Control Interno es la resultando de la aplicacin informatizada de la Matriz de Control Interno. Esta matriz surgi como resultado de parte de quien esto escribe de su experiencia durante once aos como auditor interno de una entidad bancaria. Ante la necesidad de evitar que algn aspecto normativo, tcnico o reglamentario de las muchas que involucraban a cada una de las actividades, productos y servicios bancarios, quedara sin ser debidamente analizado, evaluado y en consecuencia adoptado las medidas de prevencin, deteccin y correccin, se ide la primer matriz, la cual tena como encabezamiento de sus numerosas columnas las distintas normas generales que podan involucrar a cada sector o producto-servicio de la organizacin. As tenemos a las normas del Banco Central, las de los Cdigos Civil y Comercial, las de impuestos nacionales, provinciales y municipales, las leyes y reglamentaciones en materia societaria, de cooperativas, laborales, aquellas relacionadas con las operaciones burstiles, las

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normas tcnicas en materia contable, de seguridad, de seguros, entre muchas otras. En lo concerniente a las filas, ellas corresponden a los diversos sectores (contable, inversiones, burstil-financiero, recursos humanos, impositivo, entre muchos otros) y los productos o servicios (cuentas corrientes, cajas de ahorros, plazos fijos, transferencias, carta de crdito de importacin, crditos, leasing, entre otras). El primer objetivo era controlar para cada interseccin de la matriz si haba alguna normativa que afectaba un sector o producto, y si lo hacia, verificar el cumplimiento de dicha normativa De tal forma en una primera instancia la matriz sirvi como mtodo o herramienta de prevencin y planificacin. En una segunda etapa se le adjudic un puntaje a cada casillero a los efectos de examinar que tan bien se estaba cumpliendo con las distintas reglas, normativas o aspectos tcnicos, con la clara intencin de evaluar a los sectores responsables, detectando patrones de comportamiento y tendencias que debieran ser objeto de correccin. Esta matriz se continu aplicando posteriormente en diferentes empresas y actividades como producto de m accionar como auditor interno o como resultante de mis actividades terciarias de dicha actividad. As su aplicacin en empresas agroalimentarias, clnicas y sanatorios, empresas constructoras y de transportes entre muchas otras permitieron no slo evaluar su eficacia, sino que permiti adems su perfeccionamiento. Con el tiempo se agregaron aspectos relacionados con la gestin de calidad total, la deteccin-prevencin y eliminacin de desperdicios, las normativas ISO, entre muchas otras. Resultado de su aplicacin, se lograron importantes mejoras tanto en materia de deteccin como de prevencin y eliminacin de falencias, con sus consecuentes ahorros en materia de costos. Como dicen los especialistas del basketball no hay mejor ataque que una buena defensa.
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En una segunda fase y como resultado de la imperiosa necesidad de lograr controles continuos a un coste permisible, sobre todo para aquellas organizaciones con numerosas sucursales, y dadas las posibilidades tcnicas brindadas por la aparicin de Internet e Intranet, se apost por el desarrollo del Sistema Matricial de Control Interno. De tal forma mediante la parametrizacin de matrices desagregadas y sucesivas, se asignan determinadas responsabilidades de control en funcin de tems y periodicidades a personal de los distintos sectores y sucursales de una empresa, los cuales con su clave dejan constancia del control y los resultados obtenidos. Por otra parte cada punto de control tiene asignada una ponderacin en funcin al peso especfico que tiene dentro de los niveles de riesgo y performance. Luego como resultado de los controles surgen informes con grados de riesgos y problemas por sector, sucursal, normativa y producto o servicio. As puede detectarse un problema generalizado en materia de normas de seguridad laboral, o puede observarse problemas generalizados en determinada sucursal, o bien pueden detectarse inconvenientes en la aplicacin de distintas normativas en torno a un producto o servicio. O sea que el sistema luego en su informe final permite un anlisis estratificado, el cual hace factible aplicar determinados anlisis y planes de accin, tanto para detectar, como para prevenir y solucionar problemas.

5.1 Harold Koontz. Para Koontz, la Administracin es un arte cuando interviene los conocimientos empricos. Sin embargo, cuando se utiliza conocimiento organizado, y se sustenta la prctica con tcnicas, se denomina Ciencia. Las tcnicas son esencialmente formas de hacer las cosas, mtodos para lograr un determinado resultado con mayor eficacia y eficiencia.

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A partir de estos conceptos nace el Proceso Administrativo, con elementos de la funcin de Administracin que Fayol definiera en su tiempo como: Prever, Organizar, Comandar, Coordinar y Controlar. Dentro de la lnea propuesta por Fayol, los autores Clsicos y neoclsicos adoptan el Proceso Administrativo como ncleo de su teora; con sus Cuatro Elementos: Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar. Autores como Urwick define el proceso administrativo como las funciones del administrador, con siete (7) elementos que se detallan a continuacin: 1. Investigacin 2. Planificacin 3. Coordinacin 4. Control 5. Previsin 6. Organizacin 7. Comando Koontz y ODonnell define el Proceso Administrativo con cinco (5) elementos: 1. Planificacin 2. Designacin de Personal 3. Control 4. Organizacin 5. Direccin

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Miner define el Proceso Administrativo con cinco (5) elementos:

1. Planificacin 2. Organizacin 3. Direccin 4. Coordinacin 5. Control 6. HERRAMIENTAS GERENCIALES Concepto, importancia y caractersticas. La planificacin Estratgica es una herramienta por excelencia de la Gerencia Estratgica, consiste en la bsqueda de una o ms ventajas competitivas de la organizacin y la formulacin y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en funcin de la propia Misin de la empresa y de sus objetivos, del medio ambiente, de sus presiones y de los recursos disponibles. Algunos autores afirman que "La Planificacin Estratgica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio de la alta gerencia, sino un proceso de comunicacin y de determinacin de decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratgicos de la empresa". 6.1 Objetivos Son importantes para la planificacin porque proveen de direccin a todas las decisiones de la gerencia y constituyen los criterios frente a los cuales pueden medirse los logros. Es posible que los objetivos declarados de una organizacin, no sean los objetivos reales, porque quizs la gerencia ha decidido decir a las distintas personas lo que cada una quiere or, y porque es ms fcil exponer una serie de objetivos congruentes y comprensibles, que explicar una multiplicidad de objetivos.
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Procesos de planeacin estratgica. La planeacin trata de decir, Qu hacer?, Cmo hacerlo?, Dnde hacerlo?, Quin lo va a hacer? Cundo hacerlo?, es un proceso que seala anticipadamente cada accin o actividad que se debe realizar.

En s, la planeacin es una actividad que da previamente las respuestas a las interrogantes anteriores, relacionadas con las cuatro reas bsicas de toda empresa: produccin, mercados, finanzas y esta relacin depende la vida de la empresa. No existe ningn patrn sencillo para la organizacin de la planeacin estratgica, que pueda adaptarse a todas las empresas, ni hay una organizacin para la planeacin que se pueda considerar como la nica y la mejor. Los factores que influyen en la organizacin de la planeacin varan en forma significativa entre las diferentes empresas. 1. Stephen Roobins. Para Stephen Roobins, la planeacin es un proceso que consiste en determinar objetivos y evaluar la mejor forma en que esos objetivos pueden alcanzarse. La planificacin proporciona una direccin, reduce el impacto al cambio, minimiza el desperdicio y las redundancias, y establece las normas que debern aplicarse al realizar la funcin de control.

7. LAS NUEVAS HERRAMIENTAS GERENCIALES

7.1 Benchmarking: Proceso de comparacin y medicin las operaciones o procesos internos de una organizacin versus los de un representante mejor de su clase y de su sector. Los diferentes grados de eficacia y eficiencia registrados entre los diversos sectores de una misma empresa, hacen posible la aplicacin de procesos de Benchmarking
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internos y descubrir as organizacin. Las mejores prcticas de la

Es un proceso sistemtico, continuo de investigacin y aprendizaje para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prcticas, con el propsito de realizar mejoras organizacionales. Mtodo para el establecimiento de metas y medidas de productividad con base en las mejores prcticas de la industria. Calidad total La calidad total implica la participacin continua de todos los trabajadores de una organizacin en la mejora del desarrollo, diseo, fabricacin y mantenimiento de los productos y servicios que ofrece una organizacin. De igual manera esta participacin debe verse reflejada en las actividades que se realizan dentro de la misma. 7.2 Empowerment: significa crear un ambiente en el cual los empleados de todos los niveles sientan que tienen una influencia real sobre los estndares de calidad, servicio y eficiencia del negocio dentro de sus reas de responsabilidad. Esto genera un involucramiento por parte de los trabajadores para alcanzar metas de la organizacin con un sentido de compromiso y autocontrol y por otra parte, los administradores estn dispuestos a renunciar a parte de su autoridad decisional y entregarla a trabajadores y equipos. Empleados, administrativos o equipos de trabajo poseen el poder para la toma de decisiones en sus respectivos mbitos, esto implica aceptacin de responsabilidad por sus acciones y tareas.

7.3 Downsizing: Forma de reorganizacin o reestructuracin de las empresas mediante la cual se lleva a cabo una mejora de los sistemas de trabajo, el rediseo organizacional y el establecimiento adecuado de la planta de personal para mantener la competitividad. En strictu sensu significa una reduccin de la planta de personal, pero, en general
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expresa una serie de estrategias orientadas al Rightsizing (logro del tamao organizacional ptimo) y/o al rethinking (repensar la organizacin).

7.3.1 Tipos de downsizing: Reactivo: Se responde al cambio, a veces, sin un estudio acucioso de la situacin. Los problemas que se derivan de esta posicin suelen ser predecibles: reduccin de la planta de personal slo por respuesta, sin un Condiciones para un downsizing estratgico: Utilizacin de un marco sistemtico de trabajo y una metodologa adecuada. Determinacin acerca de si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o hacia una verificacin de los objetivos de la empresa. Definicin del marco y condiciones en las que se va a llevar a cabo el downsizing. Establecimiento de las herramientas que se emplearn. Desarrollo de un plan de administracin del cambio. Definicin de un plan para mantener y mejorar el desempeo durante y despus del downsizing. Considerar a quienes afectar el proceso de downsizing. Determinar la profundidad del ajuste y el tiempo disponible para ello. Determinacin de los puestos y tareas a eliminar, fusionar o redefinir. etc... Diagnstico adecuado, ambiente y clima laboral inadecuado, daos son costosos y alto impacto negativo en la eficiencia de la empresa. Proactivo: Es un proceso de anticipacin y preparacin para eventuales cambios en el entorno, este tipo de opcin posibilita resultados y efectos ms rpidamente y requiere de criterios estratgicos basados en la idea de repensar la empresa. 7.3.2 Organizaciones ms flexibles y ligeras. Disminucin de costos al reducir algunos departamentos que integraban la empresa y que ya no son necesarios.

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Ventajas: Coaching Es una formacin individualizada. Algunos expertos lo definen como un proceso de orientacin y entrenamiento que muchas compaas prestan a directivos que estn consolidados en sus puestos y que son valiosos para las propias empresas. A travs de este modo de ser y hacer del coaching se ayuda a estos ejecutivos a ser ms eficaces en sus puestos. No slo se benefician los empleados de ellos, sino tambin las empresas. Balanced Scorecard Segn Robert Kaplan y David Norton, el BSC es la representacin en una estructura coherente, de la estrategia del negocio a travs de objetivos claramente encadenados entre s, medidos con los indicadores de desempeo, sujetos al logro de unos compromisos (metas) determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos. Un buen Balanced Scocerard debe "contar la historia de sus estrategias", es decir, debe reflejar la estrategia del negocio. Capital intelectual Hoy, la creacin de riqueza es un hecho mental7.3.3 RICHARD KARLGAARD Director de Forbes, lleg la nueva economa y nos tom por sorpresa. Lleg con todo su empuje, sus nuevos negocios, sus nuevos mercados y clientes, sus nuevos productos y sobre todo, lleg con sus nuevas reglas, normas, procedimientos y dems, los mismos que rompen todo gnero preestablecido. Las empresas ya no valen lo que dicen los libros contables; de hecho, ...los gerentes se esfuerzan aqu y ahora por adaptarse al desplazamiento del centro de gravedad econmico, de administrar y medir los activos materiales y financieros, a cultivar y multiplicar el conocimiento como los actos ms significativos de creacin de valor.

El valor de las organizaciones sigue estando en los activos, pero la clasificacin de este concepto ha cambiado totalmente ya que se ha encontrado que los tipos de activos tradicionalmente aceptados (fijo, circulante), no miden realmente el verdadero valor de una organizacin lo que da una diferencia significativa entre lo que arrojan los libros contables y el valor que pudiera tener dicha empresa en el
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mercado. Igualmente pasa con el concepto de capital, tal y como se entiende en la contabilidad tradicional; el capital social y el capital de trabajo ya no son suficientes para reflejar el verdadero valor de una compaa. Surgen los activos intangibles y el enfoque al conocimiento Los activos intangibles surgieron como una reaccin al hecho de reconocer que haba una serie de factores, distintos a los que la contabilidad tradicional tomaba, que pueden llegar a jugar un papel significativo para determinar el valor real de una empresa. Capital Humano + Capital Estructural = Capital Intelectual

Dichos elementos corresponden al despliegue de la funcin de RRHH en la organizacin, liderazgo para el desarrollo, talento o capital humano, organizaciones que aprenden, administracin para el conocimiento y ahora, capital intelectual, cambio de la estructura de costos. Antes la mano de obra, representaba ms o menos el 50% de los costos del producto, los materiales un 35% y los gastos generales un 15%. Ahora, estos ltimos, prcticamente representan un 60% del costo total, los materiales un 30 % y los de mano de obra directa slo un 10%. Abc costing El avance tecnolgico ha dado lugar a un mayor inters en el desarrollo de sistemas de Costos Basados en la Actividad (ABC), mediante la identificacin de tres factores, independientes pero simultneos: Consideraciones del sistema ABC: El costo de las mediciones ha disminuido notablemente mediante el uso de las tecnologas disponibles. El nivel de competencia que enfrenta la mayora de las empresas hace sumamente importante el conocer los costos reales de los productos. Un emprendedor es alguien que se ocupa de llevar adelante un emprendimiento, o sea realizar un proceso de iniciar una aventura empresarial, organizar los recursos necesarios y el asumir los riesgos y recompensas asociados. Su mbito de accin puede ser externo cuando se trata de iniciar una nueva empresa o una organizacin nueva para una empresa ya existente.

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El espritu emprendedor se hace presente en una persona cuando esta busca la excelencia de su desempeo, trata de innovar y establecer metas a largo plazo. Se puede decir que es una actitud que se traduce en creatividad y una disposicin para asumir riesgos para iniciar o administrar un nuevo emprendimiento o negocio. El mbito de accin del emprendedor es amplio y no necesariamente se limita a crear un nuevo negocio (empresario) sino que adems puede utilizar sus talentos y habilidades para desarrollar nuevas formas de hacer en una empresa ya establecida. E-commerce el trmino "comercio electrnico" ha evolucionado desde su significado original de compra electrnica al significado actual que abarca todos los aspectos de los procesos de mercado y empresa habilitados por Internet y las tecnologas de la World Wide Web. Comercio electrnico entendido como venta online. Escuetamente, comercio electrnico significa hacer negocios online o vender y comprar productos y servicios a travs de escaparates Web. Los productos comercializados pueden ser productos fsicos como coches usados o servicios (por ejemplo, viajes, consultas mdicas online, y educacin a distancia). Tambin pueden ser productos digitales como noticias, imagen y sonido, bases de datos, software y todos los tipos de productos relativos a la informacin. Entendido as, el comercio electrnico se parece a la venta por catalogo o la tele-tienda. Just in time Herramienta que encargada de proveer la cantidad de materiales en cada fase del proceso productivo y una vez terminado, al cliente, en las cantidades requeridas y en el momento solicitado. Filosofa industrial de eliminacin de todo desperdicio del proceso productivo. Incluye el proceso que va desde las compras hasta la distribucin. Objetivos: Atacar problemas fundamentales. Eliminacin de despilfarro.

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Bsqueda de la simplicidad. Diseo permanente de sistemas de identificacin de problemas. Beneficios: Elimina los desperdicios. Disminuye el tiempo de espera en cada fase de produccin. Reduce los espacios destinados a los inventarios. Aumenta la productividad de las operaciones directas e indirectas.

Coloca a la empresa en una mejor posicin en el mercado. Reduce los inventarios excesivos. Funcionamiento: Para disminuir inventarios y producir el artculo adecuado en el tiempo y cantidad precisos, es necesario contar con toda la informacin acerca del tiempo y el volumen de los requerimientos de produccin de todas las etapas. El JIT proporciona esta informacin por medio de tcnicas como el Kanban o control de la produccin e inventarios con tarjetas, lo que permite producir slo cuando se necesita. 8. KANBAN: Herramienta basada en la forma en que funcionan los supermercados. En japons significa "etiqueta de instruccin". La etiqueta KANBAN contiene informacin que sirve como orden de trabajo. Es un dispositivo de direccin automtico que proporciona informacin acerca de lo se va a producir, en que cantidades, con qu medios y como transportarlos.

El auditor es el proceso de acumular y evaluar evidencia, realizando por una persona independiente y competente acerca de la informacin cuantificable de una entidad econmica especifica, con el propsito de determinar e informar sobre el

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grado de correspondencia existente entre la informacin cuantificable y los criterios establecidos. Las Normas emitidas por el Instituto de Auditores Internos, son de suma importancia y de observancia obligatoria ya que por medio de ellas se proporcionan directrices de cmo actuar el Auditor Interno. La auditoria interna es de suma importancia ya que evala el grado de eficiencia y eficacia con que se desarrollan las tareas administrativas contables y el grado de cumplimiento de los planes y orientaciones de la gerencia. La auditoria Interna debe hacer uso para ello de todas las herramientas de las cuales hacen uso las empresas ms competitivas del mundo. La auditoria interna interviene en la mejor aplicacin de las polticas de control interno contable en la organizacin, proporcionando resultados ms analizados y con mayor veracidad para la toma de decisiones en el manejo de recursos.

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CONCLUSIONES La auditoria interna interviene en la mejor aplicacin de las polticas de control interno contable en la organizacin, proporcionando resultados ms analizados y con mayor veracidad para la toma de decisiones en el manejo de recursos. El mundo cambia, y lo hace cada vez ms rpidamente. Se han y se estn produciendo cambios masivos y radicales, alterando ello tanto la actividad econmica y social, como las funciones, objetivos y responsabilidades de la auditoria interna y la auditoria interna no puede quedar marginada de estos cambios. Sus integrantes deben aceptar el cambio y gestionarlo para seguir al paso de los avances en materia tanto de negocios como tecnolgica. La mejora continua no es slo aplicable a los procesos industriales, sino tambin a los procesos administrativos, de servicios, y a las actividades de auditoria y control interno. Mucho ms an, en este nuevo esquema de negocios le cabe a la auditoria Interna la gran responsabilidad de velar la mejora continua en todas y cada una de las reas, procesos, productos y servicios de la organizacin, a los efectos de hacer factible la competitividad de sta en el mercado. La Auditoria Interna debe hacer uso para ello de todas las herramientas de las cuales hacen uso las empresas ms competitivas del mundo. El objetivo de la Auditoria consiste en apoyar a los miembros de la empresa en el desempeo de sus actividades. Para ello la Auditoria les proporciona anlisis, evaluaciones, recomendaciones, asesora e informacin concerniente a las actividades revisadas. Los miembros de la organizacin a quien Auditoria apoya, incluye a Directorio y las Gerencias.

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RECOMENDACIONES

El departamento de auditoria Interna debe preocuparse de implementar tcnicas y herramientas que le permitan proteger la efectividad y eficiencia de las operaciones, la confiabilidad de la informacin financiera, el acatamiento de las leyes y regulaciones, y los activos fsicos y financieros de la empresa. La auditoria interna no slo debe participar activamente en el relevamiento y evaluacin del control interno, sino adems debe actuar pro activamente en materia de implementacin de sistemas antifraude, y aplicacin de planes de contingencia. Dentro de la organizacin, la auditoria interna debe estar concebida como una actividad independiente y objetiva de aseguramiento y consulta, diseada para agregar valor y mejorar las operaciones de una organizacin, ayudando a sta a cumplir con sus objetivos aportando un enfoque sistemtico y disciplinado para evaluar y mejorar la eficacia de los procesos de gestin, control y gobierno.

La auditoria interna puede y debe ayudar a gestionar los riesgos, eliminar las complejidades y redundancias existentes en torno a los controles y reducir costos, lo que permitir mejorar la competitividad y proteger el valor de la compaa para sus accionistas. Por ultimo pero no menos indispensable es necesario dotar a la auditoria interna de buenos elementos que cuenten con todas las herramientas pero adems de exigir de estos una mejora continua pues dado que esta es tan importante para la formulacin de teoras, soluciones, conclusiones y recomendaciones, por lo que el personal idneo nicamente debe de ser aceptado.
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BIBLIOGRAFIA

Manual Bsico de auditoria Interna K. H. Spencer Pickett Gestin 2000 2007 Comprender las Normas Internacionales de Contabilidad Amat, Perramon, Carenys y otros Gestin 2000 2005 Sistemas de Datos de Industrias de Primer Nivel Mundial Brian Maskell Productivity 1995

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