Lean Manufacturing
Lean Manufacturing
Lean Manufacturing
276
1. Introduccin
Lean Manufacturing (LM) ha sido seguido por empresas que desean aumentar
su competitividad en el mercado, obteniendo mejores resultados a la vez que
emplean menos recursos. El objetivo primordial de LP es eliminar todas actividades
que no agregan valor en todo el proceso productivo. Originalmente fue pensada
para la produccin de automviles en Japn; sin embargo sus tcnicas y principios
se han aplicado a una gran variedad de procesos diferentes a ste, tanto de servicios
como de manufactura.
La metodologa Lean incide sobre la sobreproduccin, esperas, inventario,
transporte, defectos, desperdicio de procesos, movimientos innecesarios y subutilizacin de la capacidad de los empleados. Pero hay otro aspecto fundamental
en esta metodologa, y es que adems se basa en una filosofa de negocio que
valora la comprensin de las personas y los factores que las motivan.
A pesar de la diversidad de trabajos en diferentes sectores productivos en
todo el mundo, desde automvil, alimentos, medicina y laboratorios, los principios
de Lean han sido menos aplicados en industrias con procesos continuos, en parte
debido a ciertas dificultades para la implementacin en ese tipo de procesos,
pero esto no quiere decir que no se pueda aplicar, por ejemplo (Mahapatra, et
al., 2007) y (Abdulmalek, et al., 2007) demostraron, mediante un anlisis estadstico y mediante el estudio de un caso, respectivamente, que Lean puede ser
perfectamente adoptado en este tipo de procesos. Por ello todava hay un amplio
campo de aplicacin en procesos en los que no ha sido aplicado con todas sus
posibilidades, como puede ser el sector vitivincola.
277
2. Sistemas productivos
Un sistema de produccin recibe insumos en forma de materiales, personal,
capital, servicios e informacin, y los transforma dentro de un subsistema de
conversin en los productos y/o servicios deseados. Adems, existen unos
productos indirectos que se suelen pasar por alto. Los sistemas productivos generan
impuestos, desperdicios, contaminacin, empleos, sueldos, y adelantos
tecnolgicos; estos son algunos ejemplos de productos indirectos de un sistema.
Conjuntamente, un subsistema de control debe vigilar el producto resultante
para validar que es aceptable en trminos de calidad, costo y cantidad, como se
muestra en la figura 1. Un subsistema se refiere a sistemas de rango inferior que
componen a los sistemas.
278
279
Henry Ford (1863-1947): Fue el fundador de Ford Motor Company y padre de las cadenas de
produccin en masa. Su introduccin en el mercado automovilstico revolucion el transporte y la
industria de los Estados Unidos.
280
Eiji Toyoda nace en 1913, es un prominente industrial japons en gran medida responsable del xito
de Toyota Motor Company, donde fue Presidente Chairman por veintisiete aos.
Taiichi Ohno (1912-1990): Ingeniero creador del sistema de produccin justo a tiempo dentro del
sistema de Lean Manufacturing.
281
282
283
Shigeo Shingo (1909-1990) ingeniero industrial japons que fue contratado en 1955 como consultor
en Toyota Motor Company, a quien se le atribuye haber creado la herramienta de SMED.
284
que ellos no puedan resolver. Utilizando los 5 Porqus de Ohno, los trabajadores
estudiaban las causas de los problemas para encontrar la causa raz y de esto
modo evitar que vuelvan a suceder.
Mientras este sistema se fue desarrollando, estaba siendo pasado por alto
por las dems empresas Japonesas. Con la crisis de petrleo en 1973 la economa
de Japn se vio bien afectada, sin embargo Toyota logr sobrevivir a las
condiciones problemticas con xito, sobresaliendo entre las dems. Este hecho
fue lo que inspir a las dems empresas a implementar el sistema de produccin.
Para finales de los aos setenta, estas empresas ya presentaban ventajas
competitivas frente a las dems con produccin en masa.
Los primeros escritos de SPT fueron hechos por Ohno y algunos miembros
del Departamento de Produccin de Toyota, pero la primera referencia en el
idioma ingls fue un artculo titulado Toyota Production System and Kanban
System Materialization of Just-in-Time and Respect-for-Human System en el
ao 1977 por (Sugimori, et al., 1977).Tras ste, (Jones, et al., 1978) publicaron
en el 1978 Plant size and productivity in the motor industry: some international
comparisons. Fuera de los Estados Unidos, tambin se documentaron acerca
del tema con autores como (Parnaby, 1979). Tras varios aos continuaron las
publicaciones de autores como (Schonberger, 1982), (Krafcik, 1988), (Sohal, et
al., 1989). Adems, (Monden, 1983) escribi el libro El Sistema de Produccin
Toyota.
Sin embargo, fue en 1990 cuando se conocen realmente las claves del xito
de SPT. En Estados Unidos desde 1985 a 1990, unos investigadores de
Massachusetts Institute of Tehcnology llevaron a cabo un extenso estudio sobre
la evolucin del sector automovilstico a nivel mundial. James Womack6, Daniel
Jones7 y Daniel Roos8, decidieron ponerle el nombre de Lean Manufacturing
6
Jame Womack es licenciado en ciencias polticas por la universidad de Chicago (1970) y master en
Sistemas de transporte en Harvard (1982). Es Chairman y fundador del Lean Enterprise Institute,
una organizacin de educacin e investigacin sin fines de lucro, localizada en Massachusetts,
EEUU.
Daniel Jones es Chairman del Lean Enterprise Academy, una organizacin de educacin e
investigacin sin fines de lucro en el Reino Unido. Es consultor de diversas empresas aplicando los
principios de Lean Manufacturing.
285
(Lean significa magro, esbelto) para referirse al SPT, ya que ste utiliza menos de
todos los recursos para obtener los productos. Escribieron el libro The machine
that changed the world donde relatan las diferencias entre el sistema de produccin
masa y el SPT. Al mismo tiempo, buscaban motivar a los fabricantes a su transicin
a Lean Manufacturing.
Tras la publicacin del libro The Machine that changed the world autores,
como (Holweg, 2007), han investigado la evolucin de dicha investigacin de
MIT, con el fin de analizar la influencia que ha tenido este programa en promover
esta filosofa japonesa en diferentes empresas en otras partes del mundo, a pesar
de que el SPT surgi varias dcadas antes de la publicacin del libro y que adems
existen claras evidencias de publicaciones realizadas hasta esa fecha.
Existen varias definiciones de Lean Manufacturing lo que a veces crea
confusiones conceptuales del tema, por lo que autores como, (Shah, et al., 2007),
escribieron sobre estas confusiones en el artculo Defining and developing measures
of lean production y a la vez definieron a Lean Manufacturing como un sistema
integrado socio-tecnolgico cuyo objetivo principal es eliminar desperdicios,
minimizando o reduciendo suplidores y variabilidad interna.
Adems, se ha publicado un gran nmero de artculos y libros acerca del
tema, con los cuales se ha podido expandir y comprender el trmino de Lean
Manufacturing a nivel mundial. Un gran nmero de aplicaciones se han
experimentado en todo tipo de empresas en diferentes partes del mundo y no solo
en empresas de automviles, sino tambin en fbricas de diversos productos hasta
el sector de servicios, logrando conseguir resultados excelentes en el desempeo
de las mismas.
4.1 Elementos de Lean Manufacturing
Aparte del rea de produccin, hay 4 elementos importantes que se deben
coordinar y mejorar para que todo el sistema trabaje a la perfeccin: el diseo e
ingeniera del producto, la cadena de suministro, la demanda y el cliente.
El rea de diseo se fundamenta en el trabajo de equipos formados por
miembros de diferentes departamentos, guiados por lderes con experiencia, donde
la comunicacin tiene un peso importante y , todos los miembros tienen que estar
286
de acuerdo con todas las decisiones tomadas, de modo que los conflictos se
hagan al inicio del proyecto y no despus.
Una empresa necesita tener una buena coordinacin en su cadena de suministro
para poder tener todo el material a tiempo con buena calidad y bajos precios.
Lean organiza los suplidores en niveles funcionales. Cada nivel tiene unas
responsabilidades. Por ejemplo los suplidores de primer nivel son parte integral
del diseo y desarrollo de un nuevo producto. Estos a su vez deben buscarse
suplidores de segundo nivel que le suplan las partes necesarias.
Para Lean lo ms importante es el cliente, de nada vale fabricar de la manera
ms eficiente un producto que el cliente no quiere. Es por esto por lo que las
empresas deben adaptarse a las demandas cambiantes de los clientes. Toyota
integr a los centros de ventas y a los clientes en los procesos de la fbrica,
creando relaciones de largo plazo. A los centros de ventas los vincul con el
sistema de produccin, para que sean ellos quienes determinen la cantidad a
producir, y a los clientes los involucr en el proceso de diseo y desarrollo del
producto.
4.2 Principios de Lean Manufacturing
Implementar Lean Manufacturing no es simplemente poner en prctica unas
cuantas tcnicas para mejorar los procesos. Comprende un cambio en el
pensamiento de toda la empresa, desde la materia prima al producto terminado,
de la orden a la entrega y desde la idea a la concepcin. Hay 5 principios que
sirven de gua para cambiar de sistema de produccin a Lean (Womack, et al.,
2003). Definir el valor del producto, identificar el flujo del valor, hacer que el
valor fluya sin interrupciones, dejar que sea el cliente quien hale el producto, y
perseguir la perfeccin.
Especificacin de Valor: El valor es lo que satisface las necesidades de los
clientes, es por lo que est dispuesto a pagar. Es fundamental entender cules son
los requisitos del cliente. Es lo primero que se debe hacer en un pensamiento
Lean y el fabricante es el encargado de crear ese valor y ofrecerlo a precios que
el cliente entienda que vale el producto y esto se logra a travs del dilogo con
clientes especficos.
287
288
Hacer que el producto fluya sin interrupciones: El material debe fluir a lo largo
del proceso de produccin al ritmo del takt time9 de forma continua de pequeas
cantidades de produccin hasta lograr fabricar y mover una pieza a la vez sin
interrupciones y sin vuelta atrs, como se muestra en las figuras 2.
Takt time: Es qu tan frecuente se debe producir una pieza para satisfacer las necesidades de los
clientes basndose en las ventas. Se calcula dividiendo todo el tiempo disponible de trabajo por un
periodo de tiempo entre la demanda de cliente en un periodo de tiempo.
289
290
291
292
293
294
Poka-Yoke
Tambin llamado Sistema a Prueba de Error, busca crear mecanismos sencillos
para que las operaciones solo se hagan de la forma correcta. Los Poka Yokes
tienen varias funciones, como por ejemplo de seguridad personal, proteccin de
equipos, prevenir algn defecto o avisar algo incorrecto y de autoinfeccin o
inspeccin del operador anterior.
A pesar de ser una herramienta de mejora tan efectiva, (Stewart, et al., 2001)
en su artculo The human side of mistake-proofing del 2001, explican que ha
sido ignorada como un gran campo de investigaciones acadmicas. Los autores
hacen una recopilacin de la literatura redactada hasta el momento, analizando
desde la psicologa hasta la ciencia cognoscitiva concerniente a los errores humanos.
(Tsou, et al., 2005) escribieron un artculo donde analizan el costo total de
una produccin defectuosa utilizando Poka-Yoke. Llegaron a la conclusin de
que es un mecanismo efectivo para reducir costos que genera resultados
satisfactorios. En el 2008, los autores analizaron el impacto del uso de
Poka-Yoke como una actividad de prevencin en un sistema de produccin con
defectos, comprobando que dichas actividades afectan los resultados de la
produccin.
Originalmente el sistema de a prueba de error fue desarrollado para
actividades de manufactura, pero (Chase, et al., 1994) comprueban que puede
ser utilizado igualmente en servicios y proveen una formula sistemtica de cmo
aplicar Poka-Yoke en ese sector. Los autores sustentan que tanto el servidor
como el cliente y las actividades involucradas pueden ser a prueba de fallo y
presentan varios ejemplos
5 Ss
Busca mejorar el rea de trabajo, con el propsito de facilitar el flujo de
materiales y personas, disminuyendo as errores y tiempo. Una de las herramientas
de estandarizacin ms importantes de Lean son las 5 Ss:
z
295
Indicadores
Las mtricas de Lean monitorean el progreso de un plan de mejora continua
y proveen informacin sobre cada situacin. Estos deben ser mostrados o visibles
a todo el personal. Entre las mtricas de Lean estn: entrega a tiempo, utilizacin
del espacio, tiempo de entrega, tiempo de ciclo.
5. Caso de Implementacin de la Metodologa de Lean Manufacturing
En muchos aspectos, los procesos continuos de la industria vitivincola se
parecen a los procesos de la industria automovilstica, en el sentido de que hay
que comprar materia prima a los suplidores, las cuales tpicamente se almacenan
para luego ser transportadas al proceso. Despus de ser procesadas se empaquetan
como producto final y son enviadas al cliente.
A continuacin se analizar como sera la implementacin de Lean
Manufacturing en una bodega de vinos, para lo cual vamos utilizar la herramienta
de VSM como punto de partida para analizar el proceso.
296
La Bodega y el proceso
La bodega representativa de las bodegas del sector, tomada como modelo
de aplicacin de la metodologa propuesta, se denomina Marqus de Galo,
pertenece a la Denominacin de Origen Calificada Rioja10 D.O.Ca, es una bodega
de tipo familiar, que elabora vinos tintos jvenes, crianza y reserva, y vinos
blancos11. Se ha elegido como proceso a estudiar el del vino tinto joven, si bien
la metodologa es similar para los dems procesos. La demanda promedio al ao
es de 145,600 botellas de vino tinto. Trabaja cinco das a la semana y opera dos
turnos de ocho horas cada da.
El proceso de este producto comienza cuando reciben las uvas durante el
mes de septiembre, en camiones de 3,000 kg. Luego las uvas son pesadas,
examinadas sus propiedades y depositadas en una tolva de seccin transversal
triangular de acero inoxidable. La tolva de recepcin se usa para alimentar y
regular la entrada de la uva en la mquina despalilladora por medio de un tornillo
sin fin, para ser separado el raspn y luego pasar por la mquina estrujadora para
rasgar la uva. Por medio de bombas de vendimia, el mosto y la pasta estrujada
son transportadas a travs del sistema de conduccin (tuberas) a los depsitos
de fermentacin o a otras mquinas, como la prensa. Todos los depsitos de
fermentacin son tanques de acero inoxidable de 35,000 litros, pero se llenan
hasta 28,000 litros. Primero se realiza la fermentacin alcohlica y luego la
fermentacin malolctica. En la prensa la masa es apretada por medio de dos
platos perpendiculares al suelo y el mosto es escurrido por los laterales. Antes de
ser embotellado el vino debe ser clarificado y filtrado. Los filtros de la bodega son
filtros de tierra. En el rea de embotellado se encuentran mquinas de lavado de
botellas, embotellado del vino, taponado, encapsulado, etiquetado y empacado.
La bodega se comunica con los clientes y distribuidores por telfono para
hacer los pedidos, al igual que para comprar su materia prima y dems materiales
que utilizan en el proceso. No posee ningn tipo de negociacin con los suplidores,
de manera que todo el inventario es comprado y administrado por la misma. Los
materiales son comprados a medida que se van necesitando. No tienen una
planificacin establecida para el sistema de la cadena de suministro.
10
Denominacin de Origen Calificada Rioja es una indicacin geogrfica que asegura la calidad
o caractersticas fundamentales del vino al medio geogrfico en el que se produce y transforma.
11
297
El vino tinto joven es un vino que no pasa por el proceso de envejecimiento en barrica.
298
299
joven, que es 2,800 botellas semanales, para obtener un takt time de 78 segundos
aproximadamente.
Lo que el nmero de la tabla 8 significa es que para cumplir con la demanda
del cliente durante el tiempo de trabajo disponible, la bodega debe producir una
botella de vino tinto joven cada 78 segundos.
2. Se va a producir para un supermercado de producto terminado de donde
el cliente solicitar sus pedidos o se enviar directo al rea de despacho?
Producir para enviar directo al rea de ventas significa que slo se producirn
las unidas necesarias para enviar a clientes. Actualmente la bodega produce todas
las botellas de vino y las enva a un almacn donde esperan ser vendidas junto con
otros productos. Este sistema de produccin es conocido como sistema de empuje
push system, y el producto puede permanecer por largo tiempo esperando ser
vendido. Se propone que la produccin sea enviada a un almacn tipo
supermercado, el cual no es ms que un lugar destinado al final del sistema de
produccin para almacenar los productos que ya estn listos para ser vendidos, y
producir de acuerdo a un sistema kanban. Cuando el inventario del almacn est
por debajo de una cantidad determinada, ste le avisar al proceso de embotellado
indicndole que debe producir ms botellas de vino.
3. Dnde puede ser empleado el flujo continuo?
Este proceso productivo, por sus grandes depsitos y maquinarias, no puede
ser fcilmente dispuesto en forma de una clsica manufactura celular, ya que se
trata de un proceso productivo diferente en cierta forma al de una tpica fbrica,
porque el producto depende mucho de la calidad de la uva y puede variar el
rendimiento y el tiempo de una temporada a otra.
Los procesos comprendidos desde la introduccin de la uva en la bodega
hasta la fermentacin son de flujo continuo por naturaleza. Sin embargo, tras la
fermentacin no puede trabajarse como un flujo continuo, porque el tiempo de
ciclo es demasiado largo en comparacin con los dems procesos. Posteriormente,
en el rea de embotellado, s se puede aplicar de nuevo un flujo continuo de
embotellado, taponado, encapsulado, etiquetado y empacado. Este proceso final
ser el proceso regulador, el cual se dar ms detalle ms adelante. Por ello,
300
301
302
303
304
305
6. Conclusin
En general, las empresas que han puesto en prctica Lean Manufacturing
como su filosofa de trabajo han experimentado reducciones significativas en tiempo
de entrega, costo, retrabajo, inventario, tiempo de preparacin, material en proceso,
y nmero de defectos, al mismo tiempo que aumentan su productividad, flexibilidad,
mejoran la calidad, mejor utilizacin del personal, y logran un mejor uso del espacio
y maquinarias. Las siguientes mejoras han sido atribuidas a los conceptos de
Lean y sus herramientas (Connstep, 2001) (Zimmer, 2000):
z
Reduccin de costos.
306
7. Bibliografa
A Lean route to manufacturing survival [Journal] / auth. Lee-Mortimer Andrew. [s.l.] : Assembly Automation, 2008. - 4 : Vol. 26.
A Review of Literature Relating to JIT [Journal] / auth. Sohal A., Keller A. and
Fouad R.. - [s.l.] : International Journal of Operations & Production
Management, 1989. - Vol. 9.
307
A Revolution in Manufacturing: The SMED System [Book] / auth. Shingo Shigeo. [s.l.] : Productivity Press , 1985.
A Web-based Kanban system for job dispatching, tracking, and performance
monitoring [Journal] / auth. Wan Hung-da and Chen Frank. - [s.l.] : The
International Journal of Advance Manufacturing Technology, 2007. - 9-10 :
Vol. 38.
Analysing the effects of Lean manufacturing using a value stream mapping-based
simulation generator [Journal] / auth. Lian Yang-Hua and Van Landeghem
Hendrick. - [s.l.] : International Journal of Production Research, 2007. - 13 :
Vol. 45.
Analyzing the benefits of lean manufacturing and value stream mapping via simulation:
A process sector case study [Journal] / auth. Abdulmalek Fawaz A. and
Rajgopal Jayant . - [s.l.] : International Journal of Production Economics,
2007. - 1 : Vol. 107.
Concepts of a manufacturing system [Journal] / auth. Parnaby John. - [s.l.] :
International Journal of Production Research, 1979. - Vol. 17.
Defining and developing measures of lean production [Journal] / auth. Shah Rachna
and Ward Peter. - [s.l.] : Journal of Operations Management, 2007. - 4 : Vol.
25.
Dynamic model for a defective production system with Poka-Yoke [Journal] /
auth. Tsou Jia-Chin and Chen Wen-JInn. - [s.l.] : Journal of the Operational
Research Society , 2005. - Vol. 56.
El Just in Time hoy en Toyota [Book] / auth. Monden. - 1996.
El Sistema de produccin Toyota [Book] / auth. Monden Yasuhiro. - 1983.
Evaluation of value stream mapping in manufacturing system redesign [Journal] /
auth. Serrano Ibon, Ochoa Carlos and De Castro Rodolfo. - [s.l.] :
International Journal of Production Research, 2008. - 16 : Vol. 46.
Get Lean to Boost Profits [Journal] / auth. Zimmer Larry. - Columbus, Ohio. :
Manufacturing Engineering, 2000.
308
309
310