DESARROLLO DE RR.HH.

El mentoring como herramienta

de motivacin y retencin del talento
El mentoring es una herramienta eficaz para retener al personal mejor cualificado y desarrollar aquel que tiene un gran potencial. Pero hay que saber utilizarlo de forma correcta y provechosa. La autora analiza qu es
y para qu sirve, para finalizar haciendo unas recomendaciones sobre cmo implantarlo, desarrollarlo y optimizar su uso en una organizacin.
MARA ROSA SOLER ANGLS, doctora en Ciencias de la Educacin.

que no duradero, como por ejemplo incrementos salariales, stock options, promesas
de futuro, aunque muchas veces son acciones que no llegan al fondo de la cuestin.

Retener, sujetar y evitar que se marche el personal implica muchas veces acciones de emergencia, reactivas, y de efecto inmediato aun-

Las estrategias de xito en la retencin de talento son aqullas que se disean y orientan
para satisfacer las necesidades y los deseos
de los profesionales de la organizacin. Una
de estas estrategias es la prctica de xito
vinculada con la progresin, el crecimiento
y los retos profesionales. En estos casos, los
programas de mentoring se enfocan habitualmente a dar apoyo a los profesionales en
la orientacin de su trayectoria.

na de las claves del xito empresarial

es retener y potenciar el talento humano. La cultura participativa involucra al empleado en la toma de decisiones, fomenta el compromiso y posibilita la puesta en
marcha de sus habilidades en una organizacin cuyos cimientos son una gestin integral
del talento.

FICHA
Autora:

SOLER ANGLS, Mara Rosa.

Ttulo:

El mentoring como herramienta de motivacin y retencin del talento.

Fuente:

Capital Humano, n 184, pg. 100. Enero, 2005.

TCNICA

Resumen: Las estrategias de xito en la retencin de talento son aqullas que se disean y orientan para satisfacer las necesidades y los deseos de los profesionales de la organizacin. Una
de estas estrategias, el mentoring, est vinculada con la progresin, el crecimiento y los retos
profesionales. Se trata de un proceso mediante el cual una persona con ms experiencia (el
mentor) ensea, aconseja, gua y ayuda en el desarrollo personal y profesional a otra (el tutelado), invirtiendo tiempo, energa y conocimientos. El mentoring, adems de ser un catalizador del
proceso de aprendizaje continuo en la empresa, acorta la curva de aprendizaje y es til para estructurar la formacin que tiene lugar en el puesto de trabajo. Sin embargo, es preciso conocer
bien el proceso, los beneficios que se pueden obtener, los objetivos que se persiguen y las barreras que existen para hacer un diseo adecuado del mentoring.
Descriptores:

Mentoring / Desarrollo de RR.HH. / Retencin del telento

Capital Humano

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En otros casos, estos programas se centran

integrando a las nuevas incorporaciones en
el ambiente de trabajo. En este segundo enfoque, el mentoring proporciona a las nuevas incorporaciones un vnculo con la nueva
organizacin y fomenta su integracin y para que sientan que sus opiniones se tienen
en cuenta. Por otro lado, los mentores, habitualmente gestores con experiencia, se mantienen prximos a las nuevas generaciones y
adquieren consciencia de sus preocupaciones e inquietudes.
El mentoring, adems de ser un catalizador
del proceso de aprendizaje continuo en la
empresa, acorta la curva de aprendizaje del
personal que integra las organizaciones y es

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til para estructurar la formacin que tiene

lugar en el puesto de trabajo.

1. DE DONDE PROVIENE
MENTORING

LA PALABRA

El trmino mentor procede de La Odisea,

escrita por el poeta griego Homero. Cuando Ulises se prepara para ir a luchar a la Guerra de Troya (en aquel entonces las guerras
duraban muchos aos) cae en la cuenta que
va a dejar solo a su hijo Telmaco, su nico
heredero. Telmaco deba ser formado para ser rey. Para sustituir a Ulises mientras est fuera confa en su leal amigo Mentor para que sea el tutor de Telmaco mientras l
est fuera.
Despus de la guerra Ulises fue condenado
a viajar intilmente durante diez aos en su
tentativa de volver a casa. Telmaco, una vez
crecido, fue en busca de su padre acompaado por Atenea, diosa de la Guerra y patrona de las Artes y la Industria, que asumi
la figura de Mentor. Finalmente, padre e hijo se reunieron y juntos derribaron al usurpador del trono de Ulises, restaurando el derecho de Telmaco. De esta historia se
deduce que la palabra mentor es un sinnimo de consejero, amigo, profesor y persona sabia.
Homero refleja en su historia una de las ms
antiguas tentativas de mentoring. En la an-

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tigua Grecia, era costumbre que los jvenes

ciudadanos (varones) se emparejaran con
personas mayores con la esperanza de que
cada chico aprendiera y emulara los valores
de su mentor. Normalmente sola ser un amigo del padre o pariente del joven.
Los griegos basaban esta relacin en las bases del principio humano de supervivencia.
Los humanos aprenden habilidades, cultura
y valores directamente a partir de otras personas a quienes respetan o admiran. Estos
principios de la imitacin y del mentoring
han sido elementos clave en la continuidad
del arte, de los gremios y del comercio desde los tiempos antiguos. Ya en los principios
la Edad Media, se podan encontrar gremios
que ayudaban a mantener la estructura en
oficios y profesiones de comerciantes, abogados, orfebres, etc. Los jvenes eran tradicionalmente colocados de aprendices para
llegar a ser expertos, con una persona que
era considerada excelente en su materia y
que generalmente sola tener su propia tienda o negocio.

El programa de mentoring puede peligrar si no recibe

el apoyo suficiente de los niveles ejecutivos

de la organizacin, medios para financiar el proyecto

o una infraestructura apropiada

101

Capital Humano

A travs de esta forma de mentoring los gremios podan controlar la calidad del trabajo
y el salario de su profesin, adems de ceder y pasar las conexiones sociales y polticas. De una relacin de protegido por el experto, se pas a una relacin entre experto
y aprendiz, que se transform en una relacin jefe-empleado en la poca industrial.

2. QU ES EL MENTORING?
El mentor no tiene porque ser una persona
mayor en edad, puede ser de igual edad e
incluso ms joven que su tutelado. Lo que s
necesita es ser poseedor de una experiencia
mayor para poder guiar a ste mediante consejos y enseanzas y prestarle la ayuda adecuada, no slo en el mbito profesional sino tambin en el personal. Debe llevar a cabo
su rol de la forma ms idnea y correcta, disponer de tiempo para dedicarlo a su tutelado, prestar sus conocimientos de forma desinteresada y tener mucha energa para volcar,
fomentar y mantener una relacin de este
tipo.
El mentoring es un proceso mediante el cual
una persona con ms experiencia (el mentor) ensea, aconseja, gua y ayuda en el desarrollo personal y profesional a otra (el tutelado), invirtiendo tiempo, energa y
conocimientos. Las situaciones ms comu-

CUADRO 1 > MENTORING

rea
NEGOCIOS

Situaciones
Contrato de nuevos titulados
Directores junior y supervisores
Rotacin de personal
Grupos con desventajas
Expandir conocimiento de la productividad tecnolgica
Nuevos profesionales cualificados
Diversidad en la mano de obra
Construir equipos de trabajo
Conservacin de la memoria de la organizacin y el know-how
Reconstruir confianza en la organizacin
Acelerar la transferencia del aprendizaje de habilidades y conocimiento
Desarrollo de lderes

EDUCACIN

Ayudantes de profesores
Estudiantes universitarios de riesgo y escolares desaventajados
Alumnos con talento
Nuevos directores de escuela
Nuevos profesores en la universidad

COMUNIDAD

Ayudar a minusvlidos
Mantener a jvenes adolescentes fuera de problemas. Evitar la exclusin social
Ayudar a personas que empiezan con un pequeo negocio.
FUENTE > Elaboracin propia.

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nes en las que el mentoring suele aplicarse,

estn detalladas en el cuadro 1.

3. QUINES SON LOS INTERVINIENTES?

Los principales personajes que intervienen
en el mentoring son el mentor, el tutelado y
el coordinador. Hay una cuarta figura, que
es el jefe del tutelado, cuyo rol es ms secundario, con un cierto peso especfico en
el proceso del mentoring. El xito del programa depende en gran parte de las personas que participen en l. Para ello, es necesario realizar una cuidadosa seleccin del
equipo responsable del programa y de los
participantes.
3.1. EL MENTOR
Las cualidades necesarias para un mentor
son: deseo de ayudar, haber tenido una experiencia positiva de joven, tener una buena credibilidad, disponer de tiempo y energa, tener los conocimientos al da, tener
ganas de aprender, comprometerse, saber
compartir, inters en desarrollar a otras personas, poseer sentido del humor y tener fuertes habilidades interpersonales.
Es decir una persona que est dispuesta a
ayudar e invertir tiempo y energa, comprometerse con el proceso y compartir su conocimiento y experiencia, que posea una experiencia anterior positiva ya sea como
mentor o bien como tutelado, una buena
credibilidad dentro de la organizacin, fuertes habilidades interpersonales y un fuerte
intereses en el desarrollo de personas.
En su rol debe comunicarse con asertividad,
proporcionar feedback de forma constructiva, guiar, proveer informacin e ideas, confrontar, alentar y explorar opciones.
Un mentor no se puede alquilar ni comprar,
y la razn est en que las expectativas de
compensacin contaminaran la relacin. Es
difcil que el mentor se centre exclusivamente
en las necesidades del tutelado si espera tambin conseguir satisfacer sus propias necesidades.
La bsqueda de mentores no es una tarea
fcil, requiere invertir tiempo y esfuerzo. La
bsqueda no debe centrarse slo en los altos cargos de la organizacin, sino tambin
en todo el personal que la compone y quie-

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El rol del coordinador de un programa de mentoring

Para mostrar est actitud el tutelado ha de:

es mantener la finalidad y los objetivos del proceso

Detectar problemas antes de que se produzcan.

como para la organizacin

Experimentar nuevas tcnicas, conductas

y planteamientos.

en primer plano, tanto para los participantes

re ayudar a los dems y colaborar en nuevos

proyectos.
3.2. EL TUTELADO
Las caractersticas que debe poseer todo tutelado son: una mente abierta, ansioso por
aprender, responsable, curioso, sensitivo, brillante, con sentido del humor, seguro de s
mismo pero no engredo, autocrtico, acepta crticas, flexible, ambicioso, acepta la responsabilidad de su propio aprendizaje, pide
ayuda, tiene claro lo que quiere y posee fuertes habilidades interpersonales. Al igual que
en el caso del mentor, lo idneo es obtener,
en los candidatos, el mayor nmero de cualidades y ayudarles a desarrollar aquellas que
tiene menos potenciadas.
Los dos factores claves en el rol del tutelado
son la proactividad y su capacidad de comunicacin. Ser proactivo significa que cuanto ms invierta el tutelado en el proceso de
mentoring ms va a obtener. Debe verse a
s mismo como el sujeto activo del proceso
con el fin de atraer la ayuda del mentor que
se ha prestado de forma voluntaria, y hace
su trabajo esperando obtener una sensacin
de que aportan, enriquecen y mejoran la vida del tutelado, un reconocimiento o agradecimiento por parte del tutelado y la obtencin de una relacin satisfactoria.

GRFICO 1 > DESARROLLO DE UN MENTORING

Iniciar de manera continua actividades de

aprendizaje y desarrollo.
Identificar qu quiere o necesita de su
mentor.
Establecer un plan de accin.
La capacidad de comunicacin es el otro requisito clave que debe ejercitar un tutelado
cuando ejecuta su rol. Los puntos siguientes
ayudan a detectar si este posee capacidad
de comunicacin.
Manifestar a su mentor en qu puede ayudarle.
Construir un clima favorable en la relacin.
Escuchar y reflexionar sobre el feedback
recibido.
Proporcionar feedback al mentor.
Todos estos elementos indican si un tutelado es una persona proactiva y comunicativa. No es imprescindible que los rena todos, pero si como mnimo debe poseer dos
de ellos. El resto mediante distintas acciones
formativas y el soporte del mentor puede
conseguir tenerlas.
Todas las personas de la organizacin pueden beneficiarse del programa de mentoring. Lo ms aconsejable es pasar una herramienta, tipo cuestionario, para que todas
las personas de la organizacin que deseen
ser tutelados lo rellenen. La eleccin del tutelado variar en funcin de los criterios de
la organizacin.
3.3. EL COORDINADOR

Inicio

Desarrollo

Separacin

Redefinicin

FUENTE > Elaboracin propia.

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La figura del coordinador en un proceso de

mentoring es vital para conseguir el xito. El
rol del coordinador de un programa de mentoring es mantener la finalidad y los objetivos del proceso en primer plano, tanto para
los participantes como para la organizacin.
El coordinador debe tener un conocimiento
de la organizacin y habilidades interpersonales excelentes. Parte de su funcin es evi-

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tar problemas que puedan surgir entre mentor y tutelado y, en el caso de que ocurran,
ser rpido en su resolucin y asegurarse que
la situacin desaparece.

Las estrategias de xito en la retencin de talento

En ocasiones muy concretas, puede llegar a

proporcionar feedback al mentor y al tutelado. Adems, necesita conocer minuciosamente el proceso de mentoring y evaluar los
beneficios que aporta a la organizacin. En
general, el coordinador ayuda en la seleccin, evaluacin, emparejamiento y orientacin de los mentores y tutelados.

de la organizacin

Debe ser una persona con experiencia en recursos humanos, con fuertes habilidades interpersonales y, sobre todo, debe poseer un
alto conocimiento de los planes de negocio y
de las diferentes estrategias de negocio existentes en la organizacin. Mucho ms importante es que tenga el respeto y la cooperacin
de todas las personas que trabajan en la organizacin, inclusive de la alta direccin. Sin
este respeto, y aunque posea fuertes habilidades interpersonales, ser prcticamente imposible para l ser mediador en discusiones y
pueda resolver los problemas eficazmente. Es
un recurso al alcance de los tutelados y mentores para todos aquellos problemas, cuestiones, dudas e incertidumbres que puedan surgir antes, durante y despus de participar en
un programa de mentoring.
Sus tareas son: facilitar el crecimiento del tutelado, analizar tareas y necesidades, promocionar el programa, coordinar las mltiples actividades, ganar y mantener el
compromiso de la alta direccin, emparejar
al mentor y tutelado, disear orientaciones
y realizar el seguimiento de la relacin.
El proceso de emparejamiento es importante para conseguir el xito del programa. No
hay un mtodo nico para formar las parejas de mentores y tutelados. Por ejemplo, es
bueno emparejar al tutelado con un directivo senior cuando la situacin lo requiera pero podemos preguntarnos, realmente necesitamos estos tipos de personas para los
nuevos recin llegados a la organizacin? La
respuesta depende del tipo de organizacin
y del objetivo que tenga el proceso del mentoring dentro de la compaa.
Actualmente, existen procedimientos para
emparejar mentor y tutelado que varan en
funcin de la experiencia y de las ideas que

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son aqullas que se disean y orientan para satisfacer

las necesidades y los deseos de los profesionales

tiene el responsable del programa, as como

de los recursos disponibles tanto econmicos como de personal.

4. CMO SE DESARROLLA UN PROGRAMA

DE MENTORING?

Un proceso de estas caractersticas est dividido en cuatro fases distintas, el siguiente

grfico las muestra:
4.1. INICIO. ORIENTACIN,

CONSTRUCCIN

DE LA BASE

La preparacin y un buen comienzo en la

relacin entre mentor y tutelado, dentro
de un proceso de mentoring, es vital. Es la
fase ms importante, en sta el mentor tiene un papel mayor ya que el peso de la relacin en su inicio depender bastante de
l. El objetivo de esta fase es consolidar la
relacin.
Durante los primeros meses, mentor y tutelado deben conocerse mutuamente y construir una relacin de confianza. En este momento, tanto tutelado como mentor se
conocen, exploran los vnculos que hay entre ambos, estudian y procesan el propsito
del mentoring, desarrollan las expectativas
de uno respecto al otro, establecen los objetivos a alcanzar y planifican las sesiones. La
interaccin que se d en esta fase pondr
los cimientos para una relacin fuerte y beneficiosa.
Los mentores obtienen satisfaccin al ver
que los jvenes con alto potencial (tutelados) estn continuamente buscando su consejo. Mientras que los tutelados obtienen
una sensacin de importancia a partir de
la atencin que el mentor les proporciona.
Los mentores son personas entusiasmadas
en transmitir su legado de valores y perspectivas a los tutelados, y stos desarrollan
fuertes sentimientos de admiracin haca
ellos.

105

Capital Humano

4.2. DESARROLLO

O PERODO DEL MEDIO

En esta fase se desarrollan la estabilidad y

satisfaccin mutua. En este punto, los individuos son menos idealistas acerca de la relacin, se perciben, el uno al otro, de forma
ms realista, y hacen progresos haca los objetivos a alcanzar.
Una vez consolidada la relacin, fijados los
objetivos a alcanzar y diseado el plan de
accin, el tutelado debe tomar las riendas
de la relacin y ser proactivo. Es decir, debe llevar l la relacin con el objetivo de
aprender todo lo que pueda de su mentor
y alcanzar los objetivos propuestos en la
fase anterior.
Dentro de la fase del desarrollo, las revisiones regulares capacitan al tutelado para que
aprenda y le dan la oportunidad de medir su
progreso y cambiar la direccin, calendario
y expectativas no previstas, es decir, le permite flexibilidad.
4.3. SEPARACIN. DISOLUCIN

DE LA RELACIN

Una vez el tutelado ha conseguido los objetivos que se haba establecido, llega la finalizacin del programa de mentoring. Ambos, mentor y tutelado, han trabajado duro,
invirtiendo tiempo, esfuerzo y energa. Ahora llega la fase en la cual el tutelado debe
hablar con el mentor para fijar nuevos objetivos (dentro de un programa formal de
mentoring no se puede), o bien identificar
a alguien ms con diferentes habilidades y
atributos para ayudarle en la prxima fase
de su viaje del aprendizaje.
En este punto, la relacin formal finaliza porque el tutelado ha cubierto sus necesidades
con la gua y direccin que el mentor le ha proporcionado y, por consiguiente, la relacin ya
no cubre las necesidades de ambos. Es importante en esta fase que el mentor propicie
una relacin menos formal para discutir junto
con el tutelado cmo desean ellos continuar
esta relacin.

El mentor en su rol debe comunicarse con asertividad,

proporcionar feedback de forma constructiva, guiar, proveer

informacin e ideas, confrontar, alentar y explorar opciones

Capital Humano

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4.4. REDEFINICIN

DE LA RELACIN

La relacin entre mentor y tutelado entra en

una nueva fase, ambas partes consideran al
otro como un igual. Continan teniendo
interaccin, aunque ahora de manera ms
informal. La nueva relacin es una fuerte
amistad en la cual las dos personas se ven
una a la otra como semejantes.
El mentor y el tutelado deciden si despus
del programa de mentoring desean finalizar su relacin formal para pasar a un mentoring informal o bien continuar como dos
amigos. La relacin ha ido madurando con
el tiempo, el mentor y el tutelado se convierten en amigos, o compaeros para muchos aos, e incluso a veces para toda la
vida. Cada relacin es distinta al involucrar
a dos personas con diferente background,
estilos, miedos, intereses y edades.
Una vez una persona ha mantenido una relacin de mentoring no puede esperar que
la prxima sea igual que la anterior. Cada
tutelado aprende diferentes cosas de cada
mentor y cada tutelado recibir diferentes
enseanzas en funcin de sus necesidades.

5. QU BENEFICIOS OBTIENE
LA ORGANIZACIN AL IMPLANTAR
UN PROGRAMA DE MENTORING?

La organizacin se beneficia porque el personal que la forma se siente ms positivo,

participativo e integrado. El rendimiento, la
productividad y la motivacin del personal
aumentan y, consecuentemente, hay una
mayor atraccin y retencin del personal. Por
tanto, el coste de formacin y desarrollo puede reducirse porque las personas aprenden
en el propio puesto de trabajo. Si el resultado del proceso es satisfactorio puede ser extendido a ms personas de la organizacin.
Por regla general, el reclutamiento es a menudo ms fcil, ya que un proceso de estas
caractersticas muestra el compromiso que
tiene la organizacin con las personas que
la integran.
Los beneficios ms comunes y generales para la organizacin son:
Mejorar el rendimiento y productividad de
los mentores y tutelados.
Favorecer el clima organizacional.

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Los dos factores claves en el rol del tutelado

son la proactividad y su capacidad de comunicacin.

Ser proactivo significa que cuanto ms invierta el tutelado

en el proceso de mentoring ms va a obtener

Formar en habilidades tcnicas y directivas.

Optimizar la seleccin y desarrollo de nuevos talentos.
Desarrollar los futuros lderes.
Promocionar a directivos estticos.
Reclutar y retener personas con alto potencial y altos niveles de competencias.
Reducir la rotacin del personal.
Aumentar el aprendizaje de los tutelados
a cerca de los clientes y el negocio de la compaa, de la poltica y filosofa de la organizacin y del know-how.

6. QU BARRERAS EXISTEN AL QUERER

IMPLANTAR UN PROGRAMA DE MENTORING?

El mentoring es una va para promover un mejor desarrollo profesional y personal de los individuos. Si se desea participar activamente en
un programa de este tipo, bien como responsable, mentor o receptor de este tipo de ayuda, es necesario plantearse qu barreras pueden afectar al xito del programa.
La falta de inters y dedicacin por parte de
los mentores y de las personas a su cargo, la
distancia fsica entre mentor y tuteado (sobre
todo, en los programas externos), la dificultad
para encontrar tiempo o la incompatibilidad
de los horarios son algunos de los posibles problemas de tipo interpersonal que pueden hacer fracasar la relacin de mentoring. Pero tambin la qumica en la pareja puede crear
ciertas dificultades que acaben convirtindose en verdaderos problemas para la relacin.
Adems de las personas directamente implicadas en la relacin de mentoring hay que
considerar las personas de su entorno, es decir, la influencia que sus compaeros de trabajo ms cercanos y sus superiores inmediatos puedan tener en el proceso de
mentoring es muy importante.

Capital Humano

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Por parte del mentor:

Creen que saben mentorizar porque lo han
estado haciendo de forma no oficial durante aos.
Tienen demasiadas cosas en su propia agenda como para dedicarle el tiempo necesario
para ayudar al tutelado a conseguir los objetivos individuales.
Las carencias en la preparacin, lo que tiene como resultado equivocarse de rol, errar
el propsito de las sesiones y crear un desacuerdo en las expectativas de ambas partes.
Las dificultades para entender el punto de
vista del tutelado.
La sensacin de no estar adecuadamente
preparado para la tarea.
La falta de tiempo, que puede provocar
que acabe vindolo como una obligacin.
La falta de voluntad para apoyar alguien,
que puede terminar en la conclusin de que
el esfuerzo que debe realizar es mayor a la
recompensa que obtendr.
Si el mentor es consciente de estas barreras,
las puede llegar a superar. Pero las barreras
de la organizacin y de la actitud del tutelado no le sern fciles de saltar.
Por parte del tutelado:
En este punto se exponen los impedimentos
que por parte del tutelado, pueden hacer
fracasar un programa de mentoring.
La falta de compromiso por su parte para
implicarse en un programa de estas caractersticas.
Siente que es otra forma que tiene la organizacin para obtener ms de l.
El desconcierto que puede producirle el
sentir que se concentra una gran atencin
sobre l. Hay personas que traducen esta
atencin en presin y puede llegarles a provocar una gran tensin hasta producirles el
desconcierto.
Puede sentirse marginado por la gente que
est fuera del programa al tener atenciones
especiales. Consecuentemente, puede sentir que est siendo castigado.

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 Su mentor es especialista en otra materia

o pertenece a otro departamento, pueden
sentir que no entiende sus necesidades, trabajo o rol.

Una vez una persona ha mantenido una relacin

Es precavido a la hora de exigir ms tiempo a su mentor, por miedo hacia el mentor

o bien por que es prudente y cree que es mejor no molestar a un directivo.

de cada mentor

Por parte de la organizacin:

de mentoring no puede esperar que la prxima sea igual

que la anterior. Cada tutelado aprende diferentes cosas

les, realizar las reuniones en un ambiente relajado y distendido.

El programa de mentoring puede peligrar

si no recibe el apoyo suficiente de los niveles ejecutivos de la organizacin. Tambin la escasez de medios para financiar el
proyecto o la falta de una infraestructura
apropiada pueden provocar, tal y como demuestra la experiencia, el fin de un programa de mentoring. Junto a estos problemas originados por deficiencias en la
organizacin del programa pueden surgir
otros en el mbito interpersonal.

Se requiere que se renan, como mnimo,

una vez al mes y utilicen las herramientas
adecuadas.

Falta de apertura en la estructura de la organizacin, que provoca que la relacin sea

dura de establecer.

Aplquelo como herramienta apta para retener y captar talento.

Falta de soporte y gua por parte del mentor, si ste proviene de una cultura de ordeno y mando.

Desde la coordinacin es necesario mostrar las ventajas que se puede obtener al estar dentro de un programa de mentoring.
Los siguientes puntos muestran las propuestas para optimizar el proceso de mentoring:

Utilcelo como estrategia de desarrollo de

personas con potencial.
Requiera el apoyo activo desde la direccin
de la organizacin.

Los directores infravaloran las capacidades

de los miembros del equipo que integran un
programa de mentoring.

Invierta tiempo y recursos en su planificacin.

Los mentores y tutelados estn demasiado apartados geogrficamente.

Establezca la figura del coordinador y responsable del programa de mentoring como

pieza clave.

Falta de apoyo organizacional y cultural,

que el tutelado percibir.
Falta de apoyo de la lnea directiva.
Una cultura demasiado formal.

7. CONSEJOS PARA DISEAR E IMPLANTAR

UN PROGRAMA DE MENTORING

Tanto mentor como tutelado deben reunir ciertas caractersticas concretas. Es bueno que el mentor posea alguna experiencia
previa en un programa previo.
La seleccin del mentor por parte del tutelado e iniciar l mismo el primer contacto.
El mentor debe proporcionar soporte en la
fase inicial y propiciar encuentros informa-

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Requiera la presencia constante del coordinador.

Implante primero con grupos piloto.
Desarrolle un Plan de Comunicacin Interna.
Forme al mentor y tutelado.
Centre la atencin y cuidado en la seleccin/emparejamiento del mentor y tutelado.
La implantacin de un programa de estas caractersticas supone un gran esfuerzo para
la organizacin, pero los resultantes son tan
estimulantes que no cabe duda de que todo el tiempo, esfuerzo y energa invertidos
tendrn una gran recompensa: retener al
personal mejor cualificado y desarrollar aquel
que tiene un gran potencial.\

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Capital Humano