Campos Torres, Sara. Manual de Gestion de Recursos Humanos PDF
Campos Torres, Sara. Manual de Gestion de Recursos Humanos PDF
Campos Torres, Sara. Manual de Gestion de Recursos Humanos PDF
LABORALES
SISTEMA INTEGRAL DE INFORMACIN
MANUAL
OPERATIVO
MANUAL
DE GESTIN
DE RECURSOS
HUMANOS
SARA CAMPOS TORRES
RGIMEN DE INFRACCIONES
MANUAL OPERATIVO N 4
SOLUCIONES LABORALES
MANUAL DE GESTIN DE
RECURSOS HUMANOS
PRIMERA EDICIN
DICIEMBRE 2008
2,800 Ejemplares
Isidro Retamozo
RGIMEN DE INFRACCIONES
Presentacin de la obra
PRESENTACIN DE LA OBRA
En el siguiente captulo, se desarrolla todo lo referido a los incentivos y polticas remunerativas que debe implementar el gestor de recursos humanos con la finalidad de
mantener motivado al personal, y evitar as el ausentismo y la rotatividad. Para tal efecto,
se describen algunos conceptos remunerativos y no remunerativos que podran servirle al
empleador para no incrementar tanto sus costos pero que s generan un efecto motivador
en su personal.
Asimismo, se ha desarrollado todo lo relacionado a la inversin que deben realizar las
empresas en capacitacin para contar con personal calificado que se sienta comprometido con la empresa; para ello se han explicado todos los aspectos laborales referidos a los
convenios de permanencia que normalmente se celebra en estos casos en las empresas,
con el objeto de retener a su personal, luego de culminada la capacitacin.
En el ltimo captulo se trata un tema de gran importancia para el compromiso de los
colaboradores con la empresa, esto es, la cultura organizacional que esta transmita a
travs de su visin y misin; as como la implementacin de medidas que fomenten el
clima laboral dentro de una organizacin, tema de gran importancia para el fortalecimiento de las relaciones laborales.
Por todo lo expuesto, esperamos que esta obra sea de gran utilidad para quienes
cumplan un papel de gestor de recursos humanos dentro de una empresa, quienes a
travs de la implementacin de polticas o herramientas podrn lograr un valioso capital
humano, que con su trabajo y dedicacin contribuir al crecimiento de la empresa.
Finalmente, dedico esta obra a mis padres, Jos e Irma, por su apoyo incondicional,
as como el esfuerzo y dedicacin de mis queridos compaeros de trabajo, Magaly Feliciano Nishikawa y Osmar Carazas Marchena, quienes pudieron hacer posible la culminacin de esta obra.
CAPTULO I
Agradecemos la colaboracin especial del seor Ernesto Nez del Prado Ruiz de Somocurcio por los aportes
realizados al presente captulo.
Quienes ejecutan los procesos y encantan a los clientes son los colaboradores de la empresa y no las mquinas. Lo que los colaboradores
hacen es lo que llega a las manos de los clientes. Para que los clientes
reciban productos y servicios de ptima calidad es necesario que los colaboradores estn capacitados en lo que tienen que hacer (poder hacer),
11
Contar con jefes con alto desempeo. Es decir, lderes que permitan
la participacin de los colaboradores en las decisiones que tomen,
esto es, un trabajo en equipo.
12
Administracin de personal
(Rol tcnico)
ROLES DEL
REA DE
RECURSOS
HUMANOS
Proveedor de servicios de
recursos humanos
(Rol Tcnico)
Socio estratgico de la gerencia
(Rol tcnico y estratgico)
7.
15
PROPSITOS
DE LA
GESTIN
DE
RECURSOS
HUMANOS
8.
Los resultados que se logran con una adecuada gestin del recurso
humano son:
16
Mayor
satisfaccin de
los clientes
Mayor
satisfaccin
de los
colaboradores
Mayor
productividad
Mayores
utilidades
RESULTADOS
DE LA GESTIN
DE RECURSOS
HUMANOS
18
La motivacin
La comunicacin
La capacitacin
La remuneracin
Respeto a la dignidad
La Responsabilidad Social Empresarial puede ser definida como el compromiso o la poltica empresarial (voluntaria) que busca relacionar la idea de
produccin y maximizacin de utilidades de las empresas con la manera en la
que esta se relaciona con su entorno. Su finalidad es mejorar la productividad
del trabajador, cuidar el medioambiente y establecer relaciones con la comunidad para la satisfaccin de sus necesidades, lo cual tiene como trasfondo
el mejoramiento de las utilidades que obtiene la empresa.
Ahora bien, existen otras definiciones sobre RSE reconocidas a nivel
mundial, como por ejemplo la efectuada por la Business for Social Responsability, que seala que la responsabilidad social es una forma de actuacin
19
Existen muchas razones por las cuales las empresas deberan contar
con programas de responsabilidad empresarial, entre ellas encontramos no
solo las que se relacionan con el compromiso con la sociedad, y la capacidad
de ayuda, sino tambin con razones de mercado como la competencia entre
empresas, la mayor productividad, entre otros. No obstante, la principal razn
para que las empresas adopten polticas de RSE es que este es un producto
rentable, pues no debera considerarse que invertir en este tipo de polticas
sea un gasto para la empresa, por el contrario, otorga diversos beneficios que
se desarrollaran ms adelante.
3.
20
Como se mencion con anterioridad, la RSE tambin comprende prcticas que generan bienestar interno y equidad dentro de la organizacin. En tal
sentido, se tiene referencias de que existe un gran nmero de trabajadores que
prefieren laborar para compaas que mantengan polticas de responsabilidad
empresarial, y por ello, tengan una buena reputacin en el mercado, incluso
si los salarios en estas no son tan altos como en otras que tengan una mala
imagen a nivel empresarial.
21
Las acciones de RSE focalizadas especialmente en reducir la contaminacin del medio ambiente, logran reducir los gastos. De otro lado, el reciclaje
puede ser una alternativa muy efectiva para volver a usar diversos materiales
en el proceso de elaboracin de productos.
Existen ciertos criterios que nos pueden ayudar a identificar a las empresas socialmente responsables, los cuales desarrollaremos a continuacin:
En primer lugar, las empresas socialmente responsables deben desarrollar polticas permanentes y no ocasionales; prcticas de carcter
humanitario o caritativo bajo la forma de donaciones incentivadas por
el marketing y la publicidad. En efecto, deben desarrollar polticas
empresariales sostenidas que se manifiesten en toda su actuacin y
que se mantengan permanentes en el tiempo.
22
los valores morales, toda vez que no es posible sealar que todas
las normas son acordes con la moral.
En cuarto lugar, uno de los impactos deseados por las empresas socialmente responsables es mejorar la calidad de vida de la sociedad
en la cual la empresa ejerce cierta influencia. Asimismo, las empresas
socialmente responsables buscan mejorar el nivel de la productividad
de los trabajadores.
En quinto lugar, las empresas socialmente responsables buscan incrementar su reputacin e imagen, as como sus utilidades. Esto significa que si bien dichas empresas van a aplicar polticas de fomento
y ayuda a la comunidad, lo harn con el objeto de obtener beneficios
para la empresa, tanto en el mediano como en el largo plazo.
6.
los pobladores. Por otro lado, se toman medidas adecuadas a fin de evitar en
extremo la contaminacin del medioambiente, como el empleo de tecnologa
adecuada.
En consecuencia, el desarrollo de la explotacin de minerales en la zona,
pese a que efectivamente genera un desbalance en la vida normal de la comunidad, es sobrellevado por los pobladores de la zona, pues han obtenido otras
ventajas y beneficios, los cuales mejorarn la calidad de vida de estos.
Este es un ejemplo del empleo de polticas de responsabilidad social
aplicado al entorno en que se realiza la actividad econmica, y como podemos
apreciar no solo resulta beneficioso para la poblacin de la zona, sino tambin
para la empresa, pues permite el desarrollo normal de sus actividades.
Contratacin de proveedores responsables
Un grupo de empresas dedicada a la fabricacin de papel, lpices y otros
tiles de escritorio requiere para la elaboracin de los mismos de diversos
insumos que se obtienen de los recursos naturales como la madera. Estas
empresas aplican polticas de responsabilidad social en la contratacin de
sus proveedores.
As, solamente contratan proveedores para la elaboracin de sus productos que tengan certificados de ambientales de uso de recursos naturales
de manera responsable. De esta manera, contribuyen desde la contratacin
de otras empresas a frenar la deforestacin y degradacin de los bosques de
todo el mundo, y as poder evitar las talas ilegales y animar a otras compaas
a seguir el ejemplo.
La empresa de esta forma contribuye a disminuir el agotamiento de recursos naturales, vitales para que la produccin de sus productos se genere
en el tiempo, por lo que a travs de esta prctica tambin genera beneficios
para s misma.
24
RECLUTAMIENTO Y SELECCIN
DE PERSONAL
CAPTULO II
RECLUTAMIENTO Y SELECCIN
DE PERSONAL
En el presente captulo abordaremos dos de los temas pilares en el
proceso de contratacin de personal: el reclutamiento y la seleccin. La
importancia de ambos temas radica en la formacin del xito empresarial,
ya que la contratacin del personal ms adecuado entre una multitud de
postulantes terminar por incidir en la productividad de la empresa.
Es una realidad que si un colaborador cumple adecuadamente con
el perfil requerido para un determinado puesto, su aporte ser importante
para el crecimiento de una empresa. En ese sentido, en el presente captulo
sern absueltas las principales interrogantes sobre el reclutamiento y el
proceso de seleccin, tales como las formas de convocatoria que pueden
utilizarse, cmo realizar las entrevistas y quin debera tomar la decisin
final en la seleccin de personal. Asimismo, este tema ser abordado desde un enfoque laboral, con la finalidad de que el responsable de recursos
humanos conozca qu modalidades de contratacin pueden ser utilizadas,
de acuerdo con nuestra legislacin laboral y qu criterios debe tener en
cuenta para celebrar un contrato de trabajo o un convenio de modalidades
formativas laborales.
Para una mejor comprensin, el presente captulo estar complementado
con el desarrollo de casos prcticos, en lo que resulte pertinente.
I. El reclutamiento de personal
1.
Qu es el reclutamiento?
Coordinacin
En segundo lugar, el anuncio que llega a conocimiento del potencial colaborador debe poseer lmites en su contenido, ya que no puede conformarse
por una serie de requisitos que restrinjan, excesivamente, el pblico que se
va a convocar. Es crucial hacer nfasis en los requisitos necesarios y eliminar
los prescindibles, consecuentemente, nos acercaremos a un sector amplio de
candidatos que cumplan con caractersticas mnimas requeridas.
Sin embargo, debemos precisar que limitar no significa omitir informacin,
es decir, siempre deber colocarse en un aviso de convocatoria los requisitos
28
Lmites
Qu medios utilizar?
La prensa escrita
Internet
30
c)
Bolsa de trabajo
Quin es el responsable?
Los responsables de preparar el aviso de reclutamiento o convocatoria
son, en la medida de lo posible, todos aquellos que colaboraron con la determinacin del perfil solicitado. Es as que tanto el gestor de recursos humanos
como el rea que ofrece la vacante deben llevar a cabo el proyecto de preparar
y publicar el aviso de convocatoria.
Es de suma relevancia que ninguna de las partes se desvincule, de lo
contrario, no se llevar un control efectivo del proceso de contratacin en
general. La ausencia de participacin en cualquier etapa podra terminar por
generar problemas entre ambos responsables, originando futuros reproches
ante una eleccin inadecuada.
A continuacin presentamos avisos de reclutamiento publicados en
diversos medios, los cuales son analizados en funcin de los elementos y
caracteristicas desarroladas.
5.
Aplicacin prctica
AVISO 2
A pesar de que este aviso contiene muchos requisitos, es ms impreciso
que el primero. Posee terminologa un tanto genrica e incompresible como
() Consultores en soporte a clientes, implementacin y configuraciones. Es
sensato concluir que dicha consultora solo busca gente especializada, capaz
de entender la labor solicitada. De todos modos, opinamos que se debi utilizar
palabras ms adecuadas para una correcta descripcin del puesto. La misma
situacin se presenta en la seccin experiencia / habilidades / conocimientos,
cuyos ejemplos se materializan en solucin de problemas, dominio del idioma
ingls (no limitativo). Nuevamente, no es claro lo que se debe entender por
los dos ltimos enunciados. Cabe preguntarnos a qu tipo de problemas se
refiere?; qu quiere decir poseer un dominio no limitativo del ingls?; acaso
no basta con solicitar el dominio del idioma?
Por lo que sigue, parece propicio sealar que todo aviso debe contener
terminologa simple y tcnica segn sea necesario. Intolerable es aquella
convocatoria con trminos demasiado tcnicos, que impidan comprender en
qu consiste el puesto requerido.
Por otro lado, podemos registrar algunos aspectos positivos del aviso.
Parte del formato era determinar el sexo del postulante; sin embargo, la
empresa opta por dejar el espacio en blanco, evitando manifestar cualquier
concepto discriminatorio. Lo mismo ocurre con el tema salarial. Son muchas
las razones por las cuales una empresa no expresa un determinado salario.
Por ejemplo, puede tratarse de un salario no del todo competitivo por eso no ha
esclarecido cunto ganar la persona que se ubique en dicho puesto o se trata
de una estrategia de marketing. En realidad, la respuesta se encuentra solo
en la mente del empleador, cuyo fin principal es el progreso de su empresa.
(Ver modelo - Aviso 2 web al final del presente captulo).
AVISO 2
Definitivamente, este aviso ha sido elaborado por una persona con ms
experiencia y creatividad. Tiene como objetivo motivar al postulante desde el
inicio. Existen mensajes que son ingeniosamente empleados para distintas
convocatorias. La frase Para ser lder tienes que trabajar con lderes influye
no solo en la decisin del candidato sino que sirve como medio publicitario,
con fines de distincin sobre la calidad de servicio en comparacin con otras
empresas.
En realidad, este aviso se acerca en gran medida al modelo ideal. De
cierta forma, el nico requisito inusual es registrar buenos antecedentes en
el sistema financiero nacional. Presumimos que el motivo de fondo es similar
a la frase haz lo que predicas. Tratndose de un gestor de cobranza, es
coherente a su labor exigirle estar libre de deudas.
Por lo dems el aviso no muestra mayores errores. Inclusive procura no
hacer mayores distinciones en el aspecto educativo, solicitando gente universitaria y tcnica. Adems, acierta al incluir requisitos como deseables. Palabras
similares no acabarn por disuadir de postular, sino que sirven para comunicar
aquellas referencias que pueden hacer distincin entre candidatos.
(Ver modelo - Aviso 2 Prensa escrita, al final del presente captulo).
AVISO 3
En el siguiente aviso se solicita una persona a cubrir un cargo de alta
importancia. Es en estas situaciones donde el costo de inversin para llegar
al candidato apropiado debe ser ms elevado. Cuando una persona entra
con la posicin de dirigir un grupo de gente, las exigencias deben ser ms
rigurosas en la seleccin. Pero en lo concerniente al reclutamiento, la convocatoria debe ser precisa y procurar abarcar aquel sector de la poblacin
que se identifique por tener profesionales que, por lo general, ocupan tales
cargos. Adems, podemos estudiar a los profesionales ms destacados en el
mercado e invitarlos a participar en el proceso de seleccin.
33
No obstante, el aviso contiene un requisito indispensable del todo excesivo. Sin mayores explicaciones se solicita una persona que cuente con auto
propio y licencia. Tratndose de un trabajo de oficina no es acaso extrao
dicho requisito?; daran por cumplido el requisito con un volkswagen del ao
80?; es un tema de imagen? De ser as es discriminatorio? Nuevamente,
sealamos que son estas preguntas las que debemos evitar que se produzcan
en los postulantes porque podran ser discriminatorias.
(Ver modelo - Aviso 3 Prensa escrita, al final del presente captulo).
AVISO 4
En este caso, el aviso hace una distincin correcta entre competencia
indispensable y deseable. La controversia recae sobre la exigencia de haber
cursado estudios en una universidad de reconocido prestigio. En realidad, dicho
requisito se ha vuelto comn en la actualidad. Habr quienes pensarn que se
trata de una situacin discriminatoria, lo que no quiere decir que estemos de
acuerdo con ello. En suma cuenta, la exigencia de haber pertenecido a una
universidad de prestigio termina por excluir a un sector, en nuestro pas, sumamente alto. Ante esto, cabe preguntarnos es justificado dicho requerimiento?
Opinamos que ciertos empresarios han aprendido por medio de su experiencia
laboral cun deficiente fue contar con profesionales que no pertenezcan al
grupo reconocido como prestigioso. Por ello, es en calidad del beneficio y la
productividad de la empresa que se pretende adquirir profesionales que en
el campo laboral se han distinguido por ser calificados. Queremos precisar
que cualquier postura en este tema se presta a controversia y, posiblemente,
ni la mejor defensa determine a un ganador.
(Ver modelo - Aviso 4 Prensa escrita, al final del presente captulo).
AVISO 5
A primera vista el aviso parece muy bueno, pero posee errores similares
a los anteriores. Sin mayor nfasis y tratando de que pase desapercibido, la
empresa requiere jvenes. Nuevamente, aparece la distincin en razn de la
edad; sin embargo, la empresa utiliza una tcnica muy apropiada para que
el aparente requisito no termine por llamar la atencin. Utiliza solo la palabra
joven sin especificar un rango de edad, por lo que habr quienes tengan ms
de 40 aos y an crean que cumplen con el requisito. En segundo lugar, se
coloca un correo electrnico de la cuenta hotmail, sin considerar la inseguridad
que esto puede causar.
Por otro lado, un gran acierto es que mencionan lo que se ofrece en el
trabajo. Es importante motivar desde el inicio al postulante y demostrarle que
sus intereses son tambin protegidos.
(Ver modelo - Aviso 5 Prensa escrita, al final del presente captulo).
34
Luego de haber elaborado todo lo concerniente al reclutamiento, corresponde entrar al proceso de seleccin que debe llevar a cabo el encargado
de recursos humanos. El proceso de seleccin es la segunda etapa previa
al proceso de contratacin de personal y durante la cual, los objetivos estn
puestos en la eleccin de aquel candidato suficientemente competente para
cubrir una determinada vacante.
Como se seal con anterioridad, no es adecuado precipitarse en el reclutamiento por medio de exigencias propias de la seleccin. En otras palabras,
el estudio de fondo sobre cada candidato se inicia en el proceso de seleccin;
procurando efectuar una correcta evaluacin sobre ciertos puntos cruciales y
necesarios en el potencial colaborador. Parte de elaborar un apropiado prospecto de calificacin implica determinar el perfil del colaborador a contratar.
No es propio del xito partir de la improvisacin, por ende, es sumamente
relevante que exista comunicacin entre las personas que participan en la
seleccin. Debe haber un consenso entre los entrevistadores, el jefe del rea,
psiclogos y dems, para poder cumplir el ideal de concretar todo un proyecto
de contratacin en las personas ms adecuadas.
Las caractersticas, cualidades y habilidades nicas de cada individuo
convierten al proceso de seleccin en un complejo rompecabezas, donde el
orden correcto de las fichas lograr mostrar el rostro del candidato ms apropiado. Estas problemticas refuerzan la idea de la labor previa para determinar
el perfil del colaborador a contratar. Como precisamos en el prrafo anterior,
debe existir acuerdo entre los implicados en la evaluacin. Una vez formado el
perfil es que, por medio de la seleccin, se proceder a elegir aquel candidato
ms semejante a lo que se busca o solicita.
En la seleccin hay mltiples factores que pueden terminar por ser contraproducentes. Por ejemplo, muchos pueden creer que un candidato por encima de los
requisitos es el ms apropiado; sin embargo, esto no es del todo cierto, ya que la
sensacin de conformismo provocada por la simpleza de una labor generar los
motivos suficientes para abandonar el trabajo. Es necesario diferenciar los lmites
entre los candidatos, la lnea divisoria entre lo deficiente y lo ptimo puede ser
casi invisible, por ello, planteamos ofrecerle ciertos recursos que pueden evitar el
enfrentar futuras contingencias ante la errada eleccin de un empleado.
2.
a)
Contactar al candidato
c)
Evaluacin previa
Evaluacin escrita
38
4.
39
MODELO DE ENTREVISTA
ACERCAMIENTO INICIAL
Buenos das
Cmo est?
Sintese por favor
Qu opinas sobre las evaluaciones previas?
Comentarios al currculum vtae; datos personales, logros acadmicos, experiencia laboral. Es
aqu la oportunidad de constatar la veracidad del currculum.
SOBRE LA PERSONA
1. Qu clase de persona te consideras?
2. Cules son tus debilidades y fortalezas?
3. Te consideras flexible, apto para trabajar bajo presin o trabajar en equipo? (debe tratarse de
un calificativo vinculado al puesto a cubrir y que no haya sido mencionado en la pregunta 1).
4. Ests orgulloso(a) de tus logros hasta ahora?
5. Cmo te ves a ti mismo(a) en diez aos?
6. Cules son tus metas u objetivos? (esta pregunta determinar la coherencia del candidato
al hablar, ya que posee extrema similitud con la anterior).
7. Cmo piensas conseguirlos?
8. Cmo es tu relacin familiar?
9. Tienes hermano(a)s?
10. Qu opinas de ellos?
SOBRE EL TRABAJO
1. Por qu decidiste postular a esta empresa? (podemos aprender de las respuestas de nuestros
candidatos acerca del desempeo de nuestro proceso de reclutamiento).
2. Por qu dejaste tus trabajos anteriores? (aunque suene algo indiscreta la pregunta, nos
puede llevar a concluir importantes puntos relativos a la relacin del candidato con sus exempleadores).
3. Qu funciones te gustaran desarrollar en la empresa?
4. Cmo podras aportar al desarrollo de la empresa?
5. Preguntas relativas al tema que necesita conocer el candidato, incluyendo algunas de las
pruebas escritas.
6. Explicar en qu consiste especficamente lo que realizar el postulante y preguntar si reafirma
su inters por el empleo.
7. Mencionar los beneficios que percibir como colaborador de esa empresa.
8. Negociar el monto de la remuneracin.
9. Muchas gracias Sr. X le estaremos informando si qued seleccionado definitivamente.
7.
41
42
ENTREVISTA
PERSONAL
CONSTATACIN
DE REFERENCIAS Y
EXMENES MDICOS
DECISIN FINAL
INCORPORACIN
PRUEBAS
ESCRITAS
EVALUACIN GRUPAL
Y SIMULACIONES
ANLISIS Y
EVALUACIN DE
CURRCULUM
VTAE
EL PROCESO DE SELECCIN
a)
personal de direccin aun cuando celebren un contrato indefinido si incumplen con las funciones para las que fueron contratados podra extinguirse el
vnculo laboral antes del vencimiento del periodo de prueba.
Por otro lado, existen contratos que pueden ser ms apropiados para ciertas actividades como, por ejemplo, en el caso de los vendedores, a los cuales
normalmente se les contrata por campaas o cuyo pago se produce a travs
de comisiones. En tales caso, por ejemplo, podra ser factible la utilizacin de
contratos sujetos a modalidad en el que se especifique que su contraprestacin
se efectuar sobre la base de las comisiones que generen. Finalmente, existen
ciertas modalidades formativas laborales que tambin pueden ser utilizadas
por las empresas a efectos de capacitar futuro personal.
En las siguientes lneas desarrollaremos brevemente algunas de las
consideraciones que deben observarse al momento de contratar personal.
3.
4.
Los contratos de trabajo a plazo indeterminado son utilizados por los empleadores para la realizacin de labores de naturaleza permanente o continua
que, en general, se encuentran relacionadas con la actividad principal de la
empresa. Por tal motivo, este tipo de contratos es muy comn en aquellos
colaboradores que ocupan cargos de direccin o de confianza, como es el
caso de los gerentes, contadores, administradores, etc.
b.
49
CONTRATOS TEMPORALES
MODALIDAD
DE LOS
CONTRATOS
i) Temporales
ii) Accidentales
iii) Obra o
servicio
c.
TIPOS
DURACIN
MXIMA DEL
CONTRATO
OBJETO DEL
CONTRATO
BASE LEGAL
DECRETO
SUPREMO
N 003-97-TR
(LPCL)
a. Por inicio o
lanzamiento
de una
nueva
actividad
3 meses
Artculo 57
b. Por necesidad de
mercado
5 aos
Atender aumento de
la produccin.
Artculo 58
c. Por reconversin
empresarial
2 aos
Sustitucin,
ampliacin o
modificacin de
actividad empresarial.
Artculo 59
a. Ocasional
6 meses
Por necesidad
transitoria.
Artculo 60
b. Suplencia
Segn las
circunstancias
Sustitucin de un
colaborador estable.
Artculo 61
c. Emergencia
Segn la
duracin de la
emergencia
Por necesidad de
caso fortuito o fuerza
mayor.
Artculo 62
a. Especfico
segn las
circunstancias.
Artculo 63
b. Intermitente
Cubrir necesidades
Segn las
son permanentes
circunstancias que
pero discontinuas.
c. Temporada
Segn la
naturaleza de la
actividad
Por necesidades
sobrevinientes solo
en determinados
periodos.
Artculo 64
Artculo 67
cuatro (4) horas diarias o cuando al dividir la jornada de trabajo entre seis
(6) o cinco (5) das, segn corresponda, resulte un promedio inferior menor
a cuatro horas diarias.
5.
Las modalidades formativas laborales son tipos especiales de convenios que relacionan el aprendizaje terico y prctico mediante el desempeo
de tareas programadas de capacitacin y formacin profesional parte de la
persona en formacin.
a.
Aprendizaje
Prctica profesional
51
Pasanta
Pasanta en la empresa.
En primer caso se da cuando los beneficiarios se encuentran estudiando en los ltimos aos de educacin secundaria y por razones de estudio
necesitan participar determinado nmero de horas y das de la semana en
una empresa. En el segundo caso, la pasanta debe estar directamente relacionada con la especialidad del docente o catedrtico que la realice. Cada
sector competente faculta al CFP sectorial el desarrollo de esta modalidad
formativa laboral.
e.
En esta modalidad formativa intervienen la empresa y las personas mayores de 45 hasta 65 aos de edad en situacin de desempleo y sin alguna
actividad econmica dependiente o independiente, en los doce (12) meses
previos a la firma del convenio.
La duracin de este convenio es no mayor a doce (12) meses, prorrogable por otro periodo no mayor a doce (12) meses cuando ello est previsto
y se justifique por el plan de entrenamiento y actualizacin, que deber ser
implementado por la empresa.
52
MODALIDAD
Aprendizaje
JORNADA(*)
Con
predominio 8 horas diarias o
en la
48 semanales
empresa
Con
predominio 6 horas diarias o
en el CFP
30 semanales
(**)
8 horas diarias o
48 semanales
Prctica profesional
Capacitacin laboral
juvenil
8 horas diarias o
48 semanales
Pasanta en
la empresa
4
(*)
(**)
(***)
Pasanta
Pasanta de
docentes y
catedrticos
Reinsercin laboral
EDAD
DURACIN
PRRROGA
MXIMA
14 aos
a ms
No se seala
No se
exige
edad
mnima
No mayor a 12 meses
Por excepcin
del reglamento o
norma similar del
CFP (***)
Ocupaciones
bsicas
6
meses
Hasta 12 meses
Ocupaciones
operativas
12
meses
Hasta 24 meses
Entre
16 a 23
aos
14 aos
a ms
3 meses
No se seala
8 horas diarias o
48 semanales
No se
exige
edad
mnima
3 meses
No se seala
8 horas diarias o
48 semanales
Entre
45 a 65
aos
12 meses
Hasta 24 meses
La jornada de los adolescentes de 14 aos no excede de 4 horas diarias o 24 semanales y de los adolescentes
de 15 a 17 aos no excede de 6 horas diarias o 36 semanales, o 30 horas semanales en caso de prcticas
preprofesionales.
Tambin denominado prcticas preprofesionales. Siempre que mantenga su condicin de estudiante.
Hasta que el egresado obtenga el ttulo profesional.
53
6.
El contrato de locacin de servicios se rige por las normas del Cdigo Civil
y contiene elementos como la autonoma, la prestacin de servicios realizada
en forma independiente y la retribucin.
Para la contratacin de un locador de servicios no se requiere de alguna formalidad especial, pudiendo contratarse en la forma escrita o de manera verbal.
7.
El rgimen de la cuarta-quinta ha sido creado por la Administracin Tributaria a efectos de recaudar los tributos de los colaboradores independientes
con contratos de prestacin de servicios, normados por la legislacin civil,
cuando el servicio sea prestado en el lugar y horario designado por quien lo
requiere y cuando el usuario proporcione los elementos de trabajo y asuma
los gastos que la prestacin del servicio demanda.
En ese sentido, el artculo 34, literal e) de la Ley del Impuesto a la Renta
establece que la prestacin de servicios independiente que se desarrolle bajo
las caractersticas sealadas en el prrafo precedente ser considerada como
renta de quinta categora a pesar de ser prestada bajo un contrato de locacin
de servicios (que normalmente genera renta de cuarta categora).
El rgimen de la cuarta-quinta tiene efectos meramente tributarios creados
con el propsito de favorecer la recaudacin de la Administracin Tributaria.
Siendo as, corresponde analizar las incidencias laborales de la celebracin
de este tipo de contratos.
En el mbito laboral, los contratos conocidos como cuarta-quinta no
son considerados una modalidad especial de contratacin, ya que en ellos
se verifica una serie de elementos de subordinacin que, en aplicacin del
principio laboral de la primaca de la realidad, convierten esta supuesta locacin de servicios en una relacin de tipo laboral y, por lo tanto, afecta a toda
la regulacin y beneficios laborales.
8.
55
AVISO 1
Sexo: Masculino.
Edad: 25-35 aos.
Experiencia mnima de tres aos.
Persona muy saludable.
FUNCIONES:
BENEFICIOS:
Excelente remuneracin.
Beneficios de ley.
Los interesados enviar currculum vtae a la siguiente direccin:
empresa [email protected] colocando en
ASUNTO: CORTADOR.
56
AVISO 2
CONSULTOR
ACCS CONSULTORA
Pas/ciudad
rea
Tipo de puesto
Sexo
Vacantes
Salario
Educacin:
Profesional universitario del rea de computacin, sistemas,
informtica, carreras administrativas o afines.
Preferiblemente con estudios en academia XXX / certificado.
Experiencia / habilidades / conocimientos:
Experiencia comprobada en el mdulo especfico mnimo de 2 (dos)
aos.
Participacin en proyectos de soporte / implantacin / configuracin.
Manejo y relacin con el cliente.
Orientacin al logro.
Trabajo en equipo.
Solucin de problemas.
Dominio del idioma ingls (no limitativo)
Enviar C.V. a: [email protected]
57
AVISO 1
SE NECESITA
INGENIERO DE SISTEMAS
Importante Empresa Multinacional requiere contratar los servicios
de un ingeniero de sistemas.
Cargo: Ejecutivo de alto nivel
Requisitos para el puesto:
Titulado en ingeniera de sistemas.
Buen manejo de personal.
Especialista en redes y sistemas de comunicacin.
Dcimo superior.
Gran manejo de equipos de alta tecnologa y ltima generacin.
Tener gran iniciativa.
58
AVISO 2
GESTOR DE COBRANZA
TELEFNICA
e trabajar con los lderes
Para ser lder, tienes qu
en
ada y capacitada como t
Necesitamos gente calific
vida
la
cer
ha
a
os
o para ayudarn
nuestro equipo de trabaj
ntes
ms simple a nuestros clie
FUNCIN:
Atender llamadas de los clientes con morosidad en sus pagos,
con el fin de realizar la gestin de cobranza; manteniendo un
ptimo nivel de calidad de servicio.
REQUISITOS:
Estudios tcnicos concluidos o estudios universitarios
culminados, en cursos o truncos.
Disponibilidad para trabajar en turno maana 8:30 a.m. a
5:30 p.m.
Excelente actitud de servicio.
Registrar buenos antecedentes en el sistema financiero
nacional.
Conocimientos de office a nivel de usuario.
Deseable conocimientos de productos financieros y procesos
de cobranza.
Enviar tu currculum vtae a hasta el
da..
59
AVISO 3
ZATKO EMPRESAS
Est en la bsqueda de profesionales que tengan como objetivo continuar
su desarrollo integral asumiendo nuevos retos en el cargo de:
GERENTE DE ZONA
Competencias requeridas:
Agresividad comercial.
Liderazgo, motivacin y proactividad.
Capacidad para dirigir y desarrollar grupos de ventas.
Anlisis, planificacin e implementacin de estrategias de ventas.
Excelente habilidad de comunicacin.
Ser ejecutivo e innovador.
Tener enfoque comercial orientado al cliente y al logro de
objetivos.
Beneficios ofrecidos:
Grandes oportunidades de desarrollo integral.
Atractivo paquete de compensacin que incluye bonos e
incentivos.
Capacitacin permanente.
Ser parte de una corporacin de reconocido prestigio
internacional.
Pertenecer a una de las mejores empresas para trabajar en el
pas.
Envanos tu currculum vtae, si cumples con los requisitos indispensables,
indicando expectativas econmicas bajo la referencia GZ-11 al correo electrnico:
[email protected] hasta el da..
60
AVISO 4
YENSUR S.A.
Requiere profesionales de primer nivel para cubrir los puestos de:
ESPECIALISTA EN TRIBUTACIN
Las competencias indispensables para aplicar a esta posicin son:
Contador pblico y/o abogado, colegiado de universidad de primer nivel y
reconocido prestigio.
Estudios de posgrado en tributacin obtenido en universidad de primer
nivel y reconocido prestigio.
Dominio de la normativa tributaria nacional vigente.
Amplia experiencia en planeamiento tributario (diseo e
implementacin).
Conocimiento de precios de transferencia, convenios para evitar la
doble imposicin y legislacin tributaria comparada.
Experiencia en la realizacin o atencin de fiscalizaciones (renta, IGV,
SFMB).
Experiencia en la preparacin y revisin de declaraciones juradas del
Impuesto a la Renta.
Experiencia en un puesto de la misma especialidad y trascendencia
por un tiempo no menor de 5 aos.
Experiencia en empresas mineras, empresas exportadoras o en
empresas de consultora especializada.
COMPETENCIAS DESEABLES:
Conocimiento de NIIFs y NICs.
Cmputo a nivel usuario avanzado. (excel, power point, word, entre otros).
Ingls a nivel avanzado.
Agradeceremos a las personas interesadas en esta convocatoria, ingresar
su currculum vtae (no documentado) hasta el 14 de setiembre a travs de
nuestra pgina web: www.yensur.com, ingresando a la seccin.
61
AVISO 5
62
LA IMPORTANCIA DEL
PROCESO DE INDUCCIN
EN EL CUMPLIMIENTO DE
OBLIGACIONES LABORALES
CAPTULO III
En ese sentido, el programa de induccin es un proceso inicial de socializacin con la empresa, a travs del cual se le proporcionar al trabajador
informacin pertinente para la realizacin eficiente de sus labores. De esta
manera, el nuevo colaborador deber relacionarse con la organizacin, apreciar su visin, misin y objetivos; valores, competencias. Asimismo, recibe la
orientacin pertinente con relacin al espacio de trabajo, las personas con las
que se va a laborar, las obligaciones a cumplir, entre otros.
UBICACIN DEL PROGRAMA DE INDUCCIN
Reclutamiento
Seleccin
Proceso de
induccin
Contratacin del
nuevo colaborador
65
2.
Para la implementacin adecuada de un programa de induccin es necesario seguir las siguientes etapas:
a. Induccin general.
b. Induccin especfica.
c. Evaluacin y seguimiento.
En todas las fases del programa de induccin deben distinguirse claramente los objetivos, los contenidos referidos a la organizacin y las formas
de comunicacin de estos a los nuevos trabajadores.
Por otro lado, resulta fundamental que se le asigne a este proceso un
enfoque interdisciplinario e integral y, asimismo, que se desarrolle en un
ambiente de excelente comunicacin y participacin, para que se pueda
llegar a conseguir los objetivos fijados.
66
Induccin
general
4.
Induccin
especfica
Evaluacin de
los resultados
del proceso
En ese sentido, este tipo de induccin incluye todos los aspectos relacionados con la ubicacin del lugar de trabajo, el manejo de elementos,
as como de la informacin especfica del cargo y el manejo adecuado de
las relaciones interpersonales en la organizacin.
En consecuencia, y atendiendo a lo sealado, podemos distinguir que
esta etapa incluye las siguientes conductas:
Nuevo trabajador.
Compaeros de trabajo.
Jefe inmediato.
Compaeros de otras reas.
a. Permite que los nuevos empleados puedan tener una visin general e integral del funcionamiento de la empresa de una manera
rpida, ordenada para as iniciar su labor inmediatamente y sin
mayores dificultades. En ese sentido, mientras ms informacin
tengan los nuevos colaboradores, ms fcil ser el proceso de
socializacin.
b. Con relacin al punto anterior, debemos destacar que cuanto ms se
involucren a los nuevos colaboradores en las actividades que van a
realizar en la organizacin, ms fcil ser su integracin y mayores
sern su compromiso y su rendimiento.
c. Reforzar el sentimiento de pertenencia y permanencia en la organizacin. De esta manera, se mejora el compromiso del colaborador
con la empresa.
d. Promover la integracin conociendo al personal de las dems
reas, buscar un trabajo conjunto, as como el cumplimiento de
los objetivos de la empresa, ya que todos son partes de una sola
organizacin.
f. Asimismo, permite que el personal de diferentes reas conozca
y entienda las funciones de sus colegas de las otras reas. A
travs de este ejercicio se generan nuevas ideas para mejorar los
procesos.
g. Por otro lado, constituye una forma eficiente de reducir el estrs y la
ansiedad en los nuevos empleados.
h. Propicia un clima y estilo corporativo al interior de la organizacin.
70
ACTIVIDAD
APLICA/
EJECUTADA
OBSERVACIONES
71
72
rea
administrativa
rea de almacn
y logstica
rea de
produccin
rea
logstica
rea de
informtica
Fabricacin de
equipos
Seguridad
rea
Comercial
Comercializacin
Distribucin
Empaquetado
Mantenimiento
b)
73
Liderazgo, compromisos y la poltica de seguridad y salud que deber ser instaurada por el responsable de la gestin en materia de
seguridad y salud en el trabajo.
Estndares de seguridad y salud en las operaciones, servicios y actividades conexas: dependiendo de la actividad a la que se dedique
la empresa debern establecerse determinadas condiciones para
proteger la seguridad y salud de los trabajadores.
Capacitacin permanente: es una realidad que la capacitacin en materia de seguridad y salud en el trabajo permite controlar la ocurrencia
de accidentes de trabajo. Por ello, es una prioridad que cuando el
personal ingrese por primera vez a una empresa sea capacitado en
esta materia por el comit o supervisor de seguridad y salud en el
trabajo, segn corresponda.
d)
Programas de seguridad
e)
De acuerdo con lo establecido por nuestra legislacin laboral2, las empresas que cuenten con ms de cien (100) trabajadores estn obligados a
contar con un RIT, el cual debe ser presentado al Ministerio de Trabajo para su
registro y conocimiento. La finalidad de este reglamento es que sean reguladas
las condiciones a las que deben sujetarse los empleadores y trabajadores en
el cumplimiento de sus prestaciones. Sin embargo, nada impide que pese a
contar con menos trabajadores, igual una empresa elabore un RIT.
En efecto, de acuerdo con la facultad directriz que tiene el empleador, la
LPCL permite que pueda reglamentar determinadas situaciones o conductas
que permitan mantener una ptima relacin laboral.
En ese sentido, sea porque cuenten con el RIT por exigencia de la ley o
de forma voluntaria este deber ser entregado al trabajador que ingresa por
primera vez a la empresa, a fin de que conozca las reglas que van a regir su
relacin laboral.
Contenido
Generalidades
En esta parte, la empresa seala el espritu que tiene el RIT, principalmente de que tenga conocimiento de sus derechos y obligaciones, de manera que
pueda cumplir y realizar sus labores con responsabilidad en forma eficiente y
satisfactoria dentro de un ambiente de comprensin y entendimiento.
Tambin se seala el objetivo de este reglamento que es promover el
inters, tanto de la empresa como de sus colaboradores, en la estabilidad de
su respectivo bienestar econmico estrechando las relaciones laborales, a la
vez que sirva de regulador del comportamiento de sus colaboradores durante
las horas de labor con el objeto de que cada uno cuente con un ambiente
sano y adecuado para desempear su trabajo.
77
78
Remuneraciones
En esta parte del RIT se regula lo referido a la forma y oportunidad del
pago segn la categora que ocupe el trabajador. Por ejemplo, para el personal
empleado normalmente se remunera de manera mensual y para el personal
obrero, la forma de pago es semanal, segn lo que produzca o comercialice
por citar algunos ejemplos.
Tambin, se resalta la importancia de que sea entregada la boleta de
pago al trabajador en la cual conste la cancelacin de la remuneracin pactada dentro de un plazo razonable, as como la obligacin del trabajador de
suscribir dicho documento.
Permisos
En esta parte, teniendo en cuenta que la LPCL faculta a la empresa establecer una poltica de permisos justificados, en el RIT podr determinarse la
forma de compensar estos permisos de ser el caso as como las sanciones
que podran generarse en caso de que los colaboradores se retiren de la
empresa sin contar con la debida autorizacin.
Facultades y obligaciones de la empresa
El RIT debe contemplar las facultades que tiene la empresa respecto a
la conducta de los colaboradores para correjir situaciones de bajo rendimiento, negligencia, entre otras. Asimismo, las obligaciones que debe cumplir en
materia de condiciones de trabajo, seguros, pago de sobretiempos y otras
que se deriven de la relacin laboral y que sean de obligatorio cumplimiento
por parte de la empresa.
Obligaciones y derechos de los colaboradores
El RIT deber contemplar obligaciones y derechos de los colaboradores
derivados de la relacin laboral, tales como asistir puntualmente al centro de
trabajo, deber de lealtad y compromiso con la empresa, a poder exigir la exhibicin de la sntesis de la legislacin laboral, a que se exhiba el registro de
asistencia y salida (ver modelo) con la finalidad de que le sean reconocidas
las horas extras, por ejemplo, el pago puntual de sus remuneraciones de tal
forma que no se constituyan actos de hostilidad, a que no sea rebajado de
categora en forma unilateral, etc.
Normas tendientes al fomento y mantenimiento de la armona
laboral
As como el RIT debe contener las exigencias establecidas legalmente, el
gestor o responsable del rea de recursos humanos deber poner en prctica
medidas en materia de gestin humana a fin de mantener el clima laboral dentro
79
f)
Registros laborales
Esto quiere decir que el inspector de trabajo no deber divulgar, aun despus de haber dejado el servicio,
la informacin que contengan los registros sobre gestin y seguridad en el trabajo de una empresa fiscalizada.
80
Cabe anotar que la realizacin de estos exmenes mdicos permitir al empleador clasificar a los trabajadores segn su estado de
salud, esto es, en aptos para desempear cualquier funcin usual,
para desempear funciones usuales y para desempear funciones
limitadas.
Tambin, ser importante la oportunidad en que deban realizarse los
exmenes mdicos, el primero de ellos, al ingreso; el segundo, durante la adaptacin a las labores encomendadas; el tercero, depender
si se transfiere a un trabajador de un puesto a otro, y finalmente los
exmenes al retiro de la empresa.
(iii) Evaluacin de riesgos, capacitacin y entrenamiento
En primer lugar, el empleador deber realizar una evaluacin de
riesgos que comprenda:
Anlisis de riesgos.
Valoracin de riesgos.
5
6
Como es el caso del seguro de vida regulado por el Decreto Legislativo N 688, obligatorio para los trabajadores que hayan prestado servicios como mnimo por cuatro aos, as como el Seguro Complementario de
Trabajo de Riesgo (SCTR), obligatorio para las empresas que realizan actividad riesgosa.
De acuerdo con lo establecido por la ltima modificacin al Reglamento de Seguridad y Salud en el Trabajo,
aprobado por el Decreto Supremo N 007-2007-TR (06/04/2007), es obligatorio para todas las empresas
sujetas al rgimen laboral de la actividad privada, sin importar el nmero de trabajadores con los que cuente, la elaboracin de un reglamento interno de seguridad y salud en el trabajo. Este reglamento no requiere
la aprobacin del Ministerio de Trabajo.
83
Ser profesional, trabajador de mando medio o trabajador calificado, y de preferencia que tenga capacitacin en temas de
seguridad y salud en el trabajo o labore en un puesto que permita
tener conocimiento o informacin sobre riesgos laborales.
84
Por otro lado, el secretario es el encargado de las labores administrativas en el CSST, como tener al da el libro de actas y distribuir las copias
correspondientes. Cuando no se encuentre el CSST sesionando, debe
ser el nexo entre el presidente de este comit y los dems miembros.
Los dems miembros del CSST aportan iniciativas propias o del
personal operativo de la empresa para ser tratadas en las reuniones
y son los encargados de fomentar y hacer cumplir las disposiciones
o acuerdos tomados por el CSST en la empresa.
Cabe anotar que los integrantes del CSST son renovados peridicamente. En tal sentido, para ser reelegido como miembro del CSST
se debe dejar transcurrir al menos un periodo.
85
(v) Funciones
El CSST o el supervisor designado por un empleador, segn sea el
caso, tiene las siguientes funciones:
a. Elaborar y presentar los reportes de los accidentes de trabajo, as
como los informes de investigacin de cada accidente ocurrido y
las medidas correctivas adoptadas a la direccin de la empresa.
b. Colaborar con los inspectores de trabajo o fiscalizadores autorizados cuando efecten inspecciones a la empresa.
c. Promover y controlar las actividades orientadas a la prevencin
de riesgos y proteccin de la salud de los trabajadores.
d. Propiciar la participacin activa de los trabajadores y la formacin
de estos, con miras a lograr una cultura preventiva de seguridad
y salud en el trabajo, y promover la resolucin de los problemas
de seguridad y salud generados en el trabajo.
e. Solicitar la asesora de la autoridad competente en seguridad y
salud en el trabajo para afrontar problemas relacionados con la
prevencin de riesgos en el trabajo en la empresa, de acuerdo
con las disposiciones legales vigentes.
vi) Responsabilidades
El CSST o el supervisor designado por un empleador, segn sea el
caso, tiene las siguientes responsabilidades:
a. Asegurar que todos los trabajadores conozcan el Reglamento
Interno de Seguridad y Salud en el Trabajo de la empresa.
b. Aprobar el Programa Anual de Seguridad y Salud en el Trabajo.
c. Vigilar el cumplimiento del Reglamento Interno de Seguridad y
Salud en el Trabajo de la empresa.
d. Investigar las causas de todos los incidentes, accidentes y de
las enfermedades ocupacionales que ocurran en el centro de
trabajo, emitiendo las recomendaciones respectivas para evitar
la repeticin de estos.
e. Verificar el cumplimiento de la implementacin de las recomendaciones, as como la eficacia de estas.
f.
Realizar visitas de inspeccin peridicas en las reas administrativas, reas operativas (de ser el caso), instalaciones, maquinaria
y equipos en funcin de la seguridad y salud en el trabajo.
h. Promover la participacin de todos los trabajadores en la prevencin de los riesgos del trabajo, mediante la comunicacin
eficaz, la participacin de los trabajadores en la solucin de los
problemas de seguridad, la induccin, la capacitacin, el entrenamiento, concursos, simulacros, etc.
i.
Estudiar las estadsticas de los incidentes, accidentes y enfermedades ocupacionales ocurridos en la empresa cuyo registro y
evaluacin deben ser constantemente actualizados por la unidad
orgnica de seguridad y salud en el trabajo de la empresa.
j.
Asegurar que todos los trabajadores reciban una adecuada formacin sobre seguridad y salud en el trabajo.
m. Reunirse mensualmente en forma ordinaria para analizar y evaluar el avance de los objetivos establecidos en el programa anual,
y en forma extraordinaria para analizar los accidentes graves o
cuando las circunstancias lo exijan.
n. Aprobar el Reglamento Interno de Seguridad y Salud de la empresa.
o. Reportar a la gerencia de la empresa la siguiente informacin:
-
La investigacin de cada accidente mortal y medidas correctivas adoptadas dentro de los diez (10) das de ocurrido.
vii) Duracin
La duracin del mandato del CSST es de un (1) ao como mnimo
y de dos (2) aos como mximo, salvo alguna de las causales de
vacancia7 de alguno de sus miembros.
87
88
c)
89
MODELO N 1
REGLAMENTO INTERNO DE TRABAJO
CAPTULO I
GENERALIDADES
Artculo 1.- El presente Reglamento Interno de Trabajo establece normas genricas de
comportamiento laboral que deben observar todos los trabajadores de..........................
..........................., con la finalidad de mantener y fomentar la armona en las relaciones
laborales entre la institucin y sus trabajadores.
Artculo 2.- Todo trabajador de la EMPRESA debe conocer y cumplir el contenido del
presente reglamento y por lo tanto tiene el derecho de poseer un ejemplar, por lo que la
EMPRESA har entrega de este a cada trabajador.
Artculo 3.- El presente Reglamento Interno de Trabajo podr ser modificado cuando
as lo exija el desarrollo institucional y/o las disposiciones legales vigentes que le sean
aplicables. Todas las modificaciones del Reglamento Interno de Trabajo sern puestas a
conocimiento de los trabajadores.
Artculo 4.- Los trabajadores que prestan servicios en las diversas REAS DE LA
EMPRESA se regirn, adicionalmente a lo estipulado en el presente reglamento, por las
disposiciones que dicten cada una de ellas, en concordancia con los requerimientos
propios de esta y en armona con las disposiciones vigentes en materia laboral.
Artculo 5.- Las personas que ocupan cargos jefaturales, segn la estructura orgnica de
la EMPRESA, son los responsables de supervisar el cumplimiento de las disposiciones
contenidas en el presente reglamento.
El jefe de oficina informar a la Gerencia de Recursos Humanos sobre las inobservancias
del presente reglamento, as como las medidas correctivas adoptadas.
CAPTULO II
ADMISIN DE LOS TRABAJADORES
Artculo 6.- Es facultad de la EMPRESA o de quien esta delegue efectuar la contratacin
del personal que se requiera.
La seleccin de personal se realizar de acuerdo con las especificaciones tcnicas de
los puestos y dems requisitos establecidos por esta.
Artculo 7.- La Gerencia de Recursos Humanos podr exigir el examen mdico
preocupacional, para el ingreso al servicio de la institucin, con la finalidad de
determinar las condiciones de salud del postulante.
90
Artculo 8.- Los postulantes debern llenar y firmar los documentos y dems formularios
que requiera la Gerencia de Recursos Humanos, siendo su responsabilidad la veracidad
de la informacin que proporcionen.
Artculo 9.- Todo nuevo trabajador recibir de la dependencia en la cual prestar servicios
orientacin sobre los objetivos, organizacin y funcionamiento de la institucin, as como
tambin de las labores que le corresponder desarrollar en su puesto de trabajo.
Artculo 10.- Todo trabajador recibir un carn de identificacin (fotocheck), proporcionado
gratuitamente por la institucin que lo acredita como tal, debiendo portarlo en lugar visible
durante su permanencia en el centro de trabajo, este deber ser devuelto al dejar de
prestar servicios en la empresa.
Artculo 11.- La Gerencia de Recursos Humanos organizar y mantendr, para cada
trabajador, un legajo personal actualizado que contendr toda la informacin relativa
al historial laboral del trabajador.
CAPTULO III
LAS JORNADAS Y HORARIOS DE TRABAJO
Artculo 12.- La EMPRESA respetar la jornada legal de trabajo conforme a las
disposiciones legales vigentes. La Gerencia de Recursos Humanos fijar oportunamente
el horario de trabajo y de refrigerio.
Artculo 13.- La EMPRESA, por la naturaleza del servicio que presta, establecer el horario
de acuerdo con sus necesidades y modalidades de trabajo; fijndose, de ser el caso,
turnos u horarios de labor continua, conforme a las disposiciones legales sobre la materia,
lo que pondr en oportuno conocimiento de la Gerencia de Recursos Humanos.
Artculo 14.- LA EMPRESA se reserva el derecho de establecer regmenes alternativos
o acumulativos de jornadas de trabajo y descanso, respetando la debida proporcin,
cuando por necesidades del servicio no puedan disfrutar del descanso los sbados y/o
domingos.
Artculo 15.- Los trabajadores que laboren en su da de descanso semanal sin sustituirlo
por otro da en la misma semana tendrn derecho al pago de la retribucin correspondiente
a la labor efectuada, ms una sobretasa del 100%.
CAPTULO IV
ASISTENCIA, PUNTUALIDAD Y PERMANENCIA
Artculo 16.- Todos los trabajadores tienen la obligacin de concurrir puntualmente a sus
labores, de acuerdo con el horario establecido y de registrar su asistencia al ingreso y
salida en los sistemas de control.
91
92
b) Por fallecimiento del cnyuge, padres e hijos se conceder hasta cinco (5) das
consecutivos y en caso de abuelos, nietos y hermanos hasta (3) das consecutivos,
pudiendo en ambos casos extenderse hasta dos (2) das ms cuando el deceso se
produce en lugar geogrfico diferente de donde labora el servidor.
c) Por capacitacin y desarrollo de personal, previa sustentacin documentada de la
capacitacin y la opinin favorable del intendente o jefe de oficina de la intendencia
u oficina donde labora el trabajador.
d) Por matrimonio del trabajador se conceder hasta cinco (5) das consecutivos
inmediatamente anteriores o posteriores al matrimonio.
A solicitud del trabajador podr comprenderse en esos cinco (5) das el da que
corresponde a la fecha del matrimonio.
e) Por el da del onomstico del trabajador.
f) Por citacin del trabajador, con relacin al cumplimiento de sus funciones, por parte
de algn organismo del Sector Pblico.
g) Los otros casos que sealan las disposiciones vigentes sobre la materia.
Para los efectos a que se refieren los incisos b) y d), el plazo se contar por das hbiles,
entendindose como tales los laborables en LA EMPRESA.
Artculo 25.- Los permisos por asuntos particulares para salir del centro de trabajo en
horas laborables sern concedidos por el Intendente o jefe de oficina, o por la persona
a quien se delegue dicha accin, los cuales sern descontados de su remuneracin en
forma proporcional al tiempo no trabajado.
Articulo 26.- Las licencias sin goce de haber para ausentarse del centro de trabajo sern
otorgadas por la Gerencia de Recursos Humanos, para lo cual el jefe de oficina respectivo
deber remitir un memorndum en donde conste su autorizacin, la opinin favorable
del jefe inmediato del trabajador, el plazo de la licencia y la solicitud del trabajador donde
se seale las razones que la motivan.
Su otorgamiento se sujetar a las siguientes condiciones:
a) Estar sujeto a las necesidades de la institucin, siendo su concesin potestad
exclusiva de LA EMPRESA.
b) Deber ser solicitada por escrito, antes del uso del mismo.
c) El uso de efectuar una vez que haya sido autorizado, no siendo suficiente la
presentacin de la solicitud para su goce.
93
CAPTULO VI
FACULTADES Y OBLIGACIONES DEL EMPLEADOR
Artculo 27.- Son facultades de LA EMPRESA, adems de las contenidas en el marco
legal vigente:
1. Determinar la capacidad o aptitud de cada trabajador para ocupar un puesto y
establecer la labor que se le asigne; evaluar sus mritos y decidir con base en estos
su promocin; as como otras acciones previstas por ley.
2. Evaluar en forma peridica a los trabajadores de LA EMPRESA.
3. Administrar, dirigir, planear, organizar, coordinar y orientar las actividades a desarrollarse
en LA EMPRESA.
Artculo 28.- LA EMPRESA a travs de la Gerencia de Recursos Humanos, adems de
las obligaciones establecidas en las normas laborales y/o convencionales deber:
1. Velar por el estricto cumplimiento del presente reglamento interno de trabajo.
2. Propiciar la armona en las relaciones laborales con sus trabajadores.
3. Otorgar los beneficios sociales y otros derechos reconocidos en los dispositivos
legales vigentes sobre la materia.
4. Proporcionar al trabajador los elementos y recursos necesarios para el cumplimiento
de sus funciones.
CAPTULO VII
DERECHOS Y OBLIGACIONES DEL TRABAJADOR
Artculo 29.- Los trabajadores de LA EMPRESA gozan, entre otros, de los siguientes
derechos:
a) A asociarse con fines culturales, deportivos, asistenciales, cooperativos o cualquier otro
fin lcito.
b) A la estabilidad en el trabajo de acuerdo con los dispositivos legales y administrativos
vigentes.
c) A percibir una remuneracin acorde a las funciones que desempee y en los plazos
establecidos.
d) A ser evaluado peridicamente sobre su rendimiento laboral y ser considerado para
ocupar cargos de mayor jerarqua, de ser el caso.
e) Al descanso anual de treinta (30) das de vacaciones remuneradas, de acuerdo al rol
vacacional que previamente determine la Gerencia de Recursos Humanos conforme
94
a las normas legales vigentes. Dicho descanso fsico, a solicitud del trabajador y con
la autorizacin del jefe inmediato, puede ser fraccionado en lapsos no menores de
siete das calendario.
f) Al descanso semanal remunerado.
g) Hacer uso de licencias por causas justificadas o motivos particulares.
h) A la capacitacin, actualizacin y perfeccionamiento laboral.
i) A un seguro de vida, seguro mdico y/o servicio mdico asistencial.
j) A la compensacin por tiempo de servicios.
Artculo 30.- Los trabajadores de LA EMPRESA, adems de las obligaciones que establece
la legislacin vigente, deben sujetarse a lo siguiente:
a. Guardar un comportamiento acorde con las normas de cortesa y buen trato hacia
sus superiores, compaeros de labores y pblico en general.
b. Dar cumplimiento a las rdenes, directivas e instrucciones que por razones de trabajo
sean impartidas por sus jefes o superiores jerrquicos.
c. Cumplir y observar adecuadamente las normas y disposiciones internas de
LA EMPRESA, y especialmente las que tienen directa relacin con la labor
desempeada.
d. Cumplir puntualmente con el horario de trabajo y de refrigerio que se tiene establecido
en LA EMPRESA.
e. Guardar en todo momento absoluta reserva y discrecin sobre las actividades,
documentos, procesos y dems informacin, que por la naturaleza de sus funciones,
desarrolla en LA EMPRESA.
f. Reintegrar a LA EMPRESA el valor de los bienes que estando bajo su responsabilidad
se perdieran o deteriorasen por descuido, omisin o negligencia, debidamente
comprobada.
g. Proporcionar oportunamente la documentacin y/o informacin que se solicite para
su respectivo legajo personal, debiendo comunicar posteriormente cualquier variacin
que se produzca en la informacin proporcionada.
h. Someterse al examen mdico en los trminos, condiciones y periodicidad que
determine LA EMPRESA.
i. Comunicar expresamente a la Gerencia de Recursos Humanos todo cambio
domiciliario.
j. Cumplir con las disposiciones internas en materia de seguridad e higiene ocupacional
que imparten en LA EMPRESA.
95
96
97
98
AMONESTACIN VERBAL
Artculo 39.- Es la medida aplicable cuando la falta, a criterio del jefe, es de carcter leve
y no reviste gravedad. Ser impuesta por el jefe inmediato del trabajador, cuyo cargo
jefatural est considerado dentro de la estructura orgnica de LA EMPRESA, debiendo
comunicar dicha amonestacin al jefe de oficina, de ser el caso.
AMONESTACIN ESCRITA
Artculo 40.- Es la medida correctiva aplicable cuando hay reincidencia en las faltas
leves o cuando estas revisten cierta gravedad por los daos y perjuicios que originan.
Esta sancin ser impuesta por el Jefe inmediato del trabajador, cuyo cargo jefatural
est considerado dentro de la estructura orgnica de LA EMPRESA, por medio de un
memorndum, con indicacin expresa de los hechos que la motivan, con una copia para
el respectivo jefe de oficina y otra firmada por el trabajador en seal de recepcin, para
el legajo personal de este que obra en la Gerencia de Recursos Humanos.
SUSPENSIN
Artculo 41.- Esta medida procede en aquellos casos en que la falta cometida, reviste
cierta gravedad que requiera ser sancionada con determinada severidad, pudiendo
aplicarse por un mximo de treinta das en cada oportunidad.
Artculo 42.- La suspensin ser aplicada por el jefe inmediato, cuyo cargo jefatural est
considerado en la estructura orgnica de la empresa, el cual comunicar por escrito,
detallando la falta cometida y solicitar la aplicacin de tal medida, si fuere el caso.
Artculo 43.- La suspensin ser aplicada mediante memorndum en el cual se detallar
la falta cometida por el trabajador, quien firmar una copia en seal de recepcin, la cual
ser remitida a la Gerencia de Recursos Humanos para los fines consiguientes.
El memorndum de suspensin debe indicar claramente el inicio de la materializacin de
la sancin. Su aplicacin se considerar por das calendario.
DESPIDO
Artculo 44.- La disolucin del vnculo laboral del trabajador se produce al configurarse
causa justa de despido relacionada con la capacidad o con la conducta del trabajador.
Se materializar de acuerdo con lo establecido por ley.
99
CAPTULO X
HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Artculo 45.- LA EMPRESA establecer las medidas necesarias para garantizar y
salvaguardar la vida e integridad fsica de los trabajadores y terceros mediante la
prevencin y eliminacin de las causas de accidentes, as como la proteccin de
instalaciones y propiedades de la institucin.
Artculo 46.- LA EMPRESA desarrollar acciones que permitan prevenir los accidentes
de trabajo y enfermedades ocupacionales, tratando de atender, en lo posible, los riesgos
inherentes a su ocupacin.
Artculo 47.- Los trabajadores estn obligados a cumplir las siguientes normas de
higiene y seguridad:
a) Cuidar y dar el uso apropiado a los equipos que la institucin le hubiere proporcionado
para su proteccin, as como los bienes que estuviesen bajo su responsabilidad.
b) Conservar su lugar de trabajo ordenado y limpio.
c) Usar correctamente los servicios higinicos, en resguardo de la salud e higiene de
los trabajadores.
d) Comunicar al rea responsable correspondiente, a travs del jefe inmediato, alguna
irregularidad en las instalaciones o equipos que se utilicen.
e) Desconectar y/o apagar las mquinas, equipos y fluido elctrico al trmino de su
labor diaria; as como mantener cerradas las conexiones de agua de la institucin.
f) Comunicar a los responsables de seguridad, en caso de detectar un incendio u otra
situacin de inminente peligro en la institucin.
Artculo 48.- Est terminantemente prohibido al personal no autorizado, portar armas de
cualquier tipo dentro de la institucin.
Artculo 49.- LA EMPRESA realizar exmenes mdicos con la finalidad de preservar la
salud y prevenir al personal de cualquier tipo de enfermedad.
CAPTULO XI
REMUNERACIONES
Artculo 50.- Corresponde a LA EMPRESA determinar su poltica salarial, disear y
administrar sus sistemas de remuneraciones y beneficios adicionales.
Artculo 51.- LA EMPRESA otorgar las remuneraciones que correspondan segn los
montos autorizados con arreglo a ley, debiendo firmar el trabajador el original de la boleta
de pago y devolverlo, quedndose con una copia en su poder.
100
Artculo 52.- El pago por concepto de refrigerio se har efectivo en la fecha que establezca
LA EMPRESA.
Artculo 53.- Las remuneraciones bsicas se fijan de acuerdo con la poltica salarial de
la institucin para cada uno de los niveles remunerativos. El trabajador ser remunerado
de acuerdo con su nivel ocupacional y con su rendimiento.
CAPTULO XII
TRABAJOS EXTRAORDINARIOS
Artculo 54.- Se autorizar el trabajo en horas extras nicamente para ejecutar trabajos
de suma urgencia, imprevistos o aquellos que por su propia naturaleza no pudieran ser
ejecutados durante la jornada normal.
Artculo 55.- Los jefes de oficina debern comunicar por escrito, mensualmente, a la
Gerencia de Recursos Humanos, la relacin del personal autorizado que labor en horas
extraordinarias y los motivos que dieron lugar a estas.
Artculo 56.- El pago de las horas extras se abonar por planilla en el mes siguiente de
haberse efectuado el trabajo extraordinario. Al personal que no perciba pago por horas
extras se le podr otorgar asignacin alimenticia y movilidad luego de tres (3) horas de
labor continua extraordinaria.
Artculo 57.- Los trabajadores que por la naturaleza de sus funciones realicen labores
por balance, debern realizar dichas labores obligatoriamente.
CAPTULO XIII
EXTINCIN DE LA RELACIN LABORAL
Artculo 58.- La relacin laboral se extingue por fallecimiento del trabajador, renuncia
voluntaria, finalizacin del contrato de trabajo, mutuo acuerdo, invalidez absoluta
permanente, jubilacin, despido u otras causales determinadas por las disposiciones
legales vigentes.
Artculos 59.- Los servidores que renuncien al empleo debern hacer conocer su decisin
dentro del plazo de ley y mediante carta simple o notarial que remitirn a LA EMPRESA,
quien otorgar la respectiva constancia de recepcin.
Artculo 60.- El trabajador podr solicitar retirarse antes del plazo previsto por ley,
quedando LA EMPRESA en potestad de aceptarla en forma parcial o total. La solicitud
se entender aceptada si no es rechazada, por escrito, dentro del tercer da.
Artculo 61.- Los trabajadores que renuncien a LA EMPRESA estn obligados a efectuar la
entrega del fotocheck, as como los bienes recibidos para el desempeo de sus funciones y
el informe del estado de las labores que tienen bajo su responsabilidad. La referida entrega
101
del cargo y bienes inventariados se har al jefe inmediato superior o a la persona que se
designe, mediante la suscripcin de un acta de entrega de cargo, cuya copia deber
ser presentada por el trabajador para la efectivizacin del pago de su compensacin por
tiempo de servicios y otros beneficios que por ley le corresponda.
DISPOSICIONES COMPLEMENTARIAS
PRIMERA.- LA EMPRESA se reserva el derecho de dictar normas y disposiciones
que complementen, amplen y/o adecuen el presente Reglamento, a fin de mejorar su
aplicacin.
El presente reglamento interno podr ser modificado conforme se dispone en el artculo
4 del Decreto Supremo N 039-91-TR.
SEGUNDA.- Los casos no previstos y/o infracciones a normas laborales, morales o ticas
que imperen en el centro de trabajo, o que regulen el desenvolvimiento armnico de las
relaciones laborales, no contemplados expresamente en el presente reglamento, sern
resueltos en cada caso, atendiendo a las circunstancias, antecedentes, consecuencias
u otros aspectos pertinentes, aplicndose los principios de razonabilidad y buena fe, el
sentido comn y la lgica; en concordancia con las disposiciones legales vigentes.
DISPOSICIN FINAL
PRIMERA.- El presente reglamento tiene vigencia a partir de la fecha de su aprobacin
por la Autoridad Administrativa de Trabajo.
102
MODELO N 2
REGLAMENTO INTERNO DE SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO
PRESENTACIN
A continuacin se presenta un modelo de Reglamento Interno de Seguridad y Salud en el
trabajo. Este es un modelo, no constituye un formato de obligatorio cumplimiento.
El objetivo es que el Reglamento Interno de Seguridad y Salud en el Trabajo (RISST) se
constituya en una herramienta que contribuya con la prevencin en el marco del sistema
de gestin de seguridad y salud en el trabajo a travs del cual la gerencia general de la
empresa promueva la instauracin de una cultura de prevencin de riesgos laborales.
Siendo el RISST un instrumento importante para la accin y la cultura preventiva es
fundamental que cada uno de los trabajadores tenga su ejemplar, quienes adems recibirn
la capacitacin pertinente, de manera que puedan cumplir estrictamente su contenido.
Cabe anotar que todos los manuales, procedimientos y estndares que elabore la empresa
as como los ya existentes referidos a la seguridad y salud en el trabajo se consideran
integrados al RISST.
La empresa es la principal responsable de la aplicacin y cumplimiento del presente
reglamento y reconoce la importancia del involucramiento y compromiso de todo el
personal para avanzar en las mejoras y en la prevencin de los riesgos laborales.
El presente reglamento ser revisado peridicamente de acuerdo con lo que determine
el comit de seguridad y salud en el trabajo.
NDICE
(GENERAL)
I.II.-
103
104
B.- ALCANCE
Art. N 2. El alcance de este reglamento se aplica a todas las actividades, servicios
y procesos que desarrolla la empresa, en todas sus instalaciones a nivel nacional. El
reglamento establece las funciones y responsabilidades que con relacin a la seguridad y
salud en el trabajo deben cumplir obligatoriamente todos los trabajadores, los contratistas,
proveedores, visitantes y otros cuando se encuentren en nuestras instalaciones.
lll.- LIDERAZGO, COMPROMISO Y LA POLTICA DE SEGURIDAD Y SALUD
A.- LIDERAZGO Y COMPROMISO
Art. N 3. La Gerencia se compromete:
1. A liderar y brindar los recursos para el desarrollo de todas las actividades en la
organizacin y para la implementacin del sistema de gestin de seguridad y
salud, a fin de lograr su xito en la prevencin de accidentes y enfermedades
ocupacionales.
2. Asumir la responsabilidad de la prevencin de accidentes de trabajo y las enfermedades
profesionales, fomentando el compromiso de cada trabajador mediante el estricto
cumplimiento de disposiciones que contiene el presente reglamento.
3. Proveer los recursos necesarios para mantener un ambiente de trabajo seguro y
saludable.
4. Establecer programas definidos de seguridad y salud en el trabajo y medir el desempeo
en la seguridad y salud, llevando a cabo las mejoras que se justifiquen.
5. Operar en concordancia con las prcticas aceptables de la industria y con pleno
cumplimiento de las leyes y reglamentos de seguridad y salud en el trabajo.
6. Investigar las causas de accidentes de trabajo, enfermedades profesionales e
incidentes y desarrollar acciones preventivas en forma efectiva.
7. Fomentar una cultura de prevencin de los riesgos laborales, para lo cual se inducir,
entrenar, capacitar y formar a sus trabajadores en el desempeo seguro y
productivo de sus trabajos.
8. Mantener un alto nivel de alistamiento para actuar en casos de emergencia,
promoviendo su integracin con el Sistema Nacional de Defensa Civil.
9. Exigir que los proveedores y contratistas cumplan con todas las normas aplicables
de seguridad y salud en el trabajo.
B.- POLTICA DE SEGURIDAD Y SALUD
Art. N 4. Nuestra organizacin tiene como poltica:
105
Garantizar la seguridad y salud en el trabajo, para contribuir con el desarrollo del personal
en nuestra empresa; para lo cual se fomentar una cultura de prevencin de riesgos
laborales y un sistema de gestin que permita la prevencin de los riesgos locativos,
mecnicos, fsicos, qumicos, ergonmicos y psicosociales, en concordancia con la
normativa pertinente.
Nuestra organizacin considera que su capital ms importante es su personal y consciente
de su responsabilidad social se compromete a generar condiciones para la existencia de
un ambiente de trabajo seguro y saludable y a promover iniciativas a favor de su familia
y la comunidad.
IV.- ATRIBUCIONES Y OBLIGACIONES
A.- FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES
DE LA EMPRESA
Art. N 5. La empresa asume su responsabilidad en la organizacin del sistema de gestin
en seguridad y salud en el trabajo; y garantiza el cumplimiento de todas las obligaciones
en seguridad y salud en el trabajo establecidas en el Reglamento de Seguridad y Salud
en el Trabajo, para lo cual:
a. La empresa ser responsable de la prevencin y conservacin del local de trabajo,
asegurndose de que est construido, equipado y dirigido de manera que suministre
una adecuada proteccin a los trabajadores contra accidentes que afecten su vida,
salud e integridad fsica.
b. La empresa instruir a sus trabajadores respecto de los riesgos a que se encuentren
expuestos en las labores que realizan, adoptando las medidas necesarias para evitar
accidentes o enfermedades ocupacionales.
c. La empresa desarrolla acciones de sensibilizacin, capacitacin y entrenamiento
destinados a promover el cumplimiento por parte de los trabajadores de la normas
de seguridad y salud en el trabajo.
d. La empresa proporcionar a sus trabajadores los equipos de proteccin personal,
de acuerdo con la actividad que realicen, y dotar la maquinaria de resguardos y
dispositivos de control necesarios para evitar accidentes.
e. La empresa promover en todos los niveles una cultura de prevencin de los riesgos
en el trabajo.
f. Dar facilidades y estimular al comit de seguridad y salud en el trabajo, (o supervisor
de seguridad y salud en el trabajo) para el cumplimiento de sus funciones.
g. Implementar las recomendaciones del comit de seguridad y salud en el trabajo (o
supervisor de seguridad y salud en el trabajo).
106
DE LOS TRABAJADORES
Art. N 6. Todos los trabajadores de la empresa, cualquiera sea su relacin laboral
(incluyendo a los contratistas, de ser el caso), estn obligados a cumplir las normas
contenidas en este reglamento y otras disposiciones complementarias. En ese sentido:
a. Los trabajadores harn uso adecuado de todos los resguardos, dispositivos de
seguridad y dems medios suministrados, de acuerdo con este reglamento, para su
proteccin o la de las personas y obedecern todas las instrucciones de seguridad
relacionadas con el trabajo procedentes o aprobadas por la autoridad competente.
b. Deben informar a su jefe inmediato y este a su vez, a la gerencia, de los accidentes
e incidentes ocurridos, por menores que estos sean.
c. Ningn trabajador intervendr, cambiar, desplazar, daar o destruir los dispositivos de seguridad o aparatos destinados para su proteccin o la de terceros, ni
cambiar los mtodos o procedimientos adoptados por la empresa.
d. Mantener condiciones de orden y limpieza en todos los lugares y actividades.
e. Estn prohibidas las bromas, juegos bruscos y, bajo ninguna circunstancia, trabajar
bajo el efecto de alcohol o estupefacientes.
B.- ORGANIZACIN INTERNA DE SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO FUNCIONES
Y RESPONSABILIDADES DEL COMIT (O SUPERVISOR)
Art. N 7. La empresa contar con un comit de seguridad y salud en el trabajo (o supervisor de
seguridad y salud en el trabajo), debiendo sentar en un libro de actas todos los acuerdos
adoptados en cada sesin y el cumplimiento de estas en el plazo previsto.
El comit de seguridad y salud en el trabajo (o supervisor de seguridad y salud en el
trabajo) tendr las siguientes responsabilidades:
a. Asegurar que todos los trabajadores conozcan los reglamentos oficiales o internos
de seguridad y salud en el trabajo de la empresa.
b. Aprobar el programa anual de seguridad y salud en el trabajo.
c. Vigilar el cumplimiento del reglamento interno de seguridad y salud en el trabajo de
la empresa.
d. Investigar las causas de todos los incidentes, accidentes y de las enfermedades
ocupacionales que ocurran en el centro de trabajo, emitiendo las recomendaciones
respectivas para evitar la repeticin de estos.
e. Verificar el cumplimiento de la implementacin de las recomendaciones, as como
la eficacia de estas.
107
108
SECRETARIO
MIEMBRO
MIEMBRO
MIEMBRO
MIEMBRO
109
110
Apilamientos de materiales.
Mantenimiento.
Equipos a presin.
111
112
con toda seguridad, en caso de emergencia. El ancho mnimo de las salidas ser de
1.12 m.
Art. N 20. Las puertas y pasadizos de salida sern claramente marcados con seales
que indiquen la va de salida y estarn dispuestos de tal manera que sean fcilmente
ubicables.
B.- PROTECCIN CONTRA INCENDIOS
B.1.- CONDICIONES GENERALES
Art. N 21. El fuego es una oxidacin rpida de un material combustible, que produce
desprendimiento de luz y calor, pudiendo iniciarse por la interaccin de tres elementos:
Oxgeno, combustible y calor.
La ausencia de uno de los elementos mencionados evitar que se inicie el fuego.
Los incendios se clasifican de acuerdo con el tipo de material combustible que arde, en:
-
INCENDIO CLASE B: son fuegos producidos por lquidos inflamables, tales como:
gasolina, aceite, pintura, solvente, etc.
113
114
115
b. Los cilindros de acetileno, oxgeno u otros gases deben ser manejados con
precauciones por personas experimentadas. No se depositarn gases comprimidos
cerca de sustancias inflamables.
c. No hacer rodar los cilindros, estos deben transpor tarse en sus carritos
respectivos.
d. Los cilindros que contengan gases licuados se almacenarn en posicin vertical o
cercana a la vertical, debidamente sujetados con cadenas o sogas para evitar su
cada.
e. No dejarn caer, ni se expondr a choques violentos los cilindros de gases.
f. Cuando se utilicen cilindros estos se sujetarn con correas, collares o cadenas, para
evitar que se vuelquen.
g. Los cilindros de gases sern transportados en la planta mediante dispositivos
apropiados.
h. Los casquetes de proteccin de las vlvulas de los cilindros de gases estarn
colocados en su posicin cuando los cilindros se transporten o cuando no estn en
uso.
i. Los cilindros se mantendrn a distancia suficiente, desde el punto de vista de la
seguridad, de todo trabajo en el que se produzcan llamas, chispas o metal fundido,
que ocasione un calentamiento excesivo en los cilindros.
j. Los cilindros de oxgeno no se manipularn con las manos o guantes grasientos y no
se emplear grasa ni aceite como lubricante en las vlvulas, accesorios, manmetros
o en el equipo regulador.
E.- ELIMINACIN DE DESPERDICIOS
Art. N 41. No se permitir que se acumulen en el piso desperdicios de material inflamable,
los cuales sern destruidos o acumulados separadamente de otros desperdicios.
Art. N 42. Se dispondr de recipientes para recoger inmediatamente los trapos saturados
de aceite, pintura u otros materiales combustibles, sujetos a combustin espontnea, en
los lugares de trabajo donde estos se produzcan.
Art. N 43. Diariamente el encargado de limpieza recolectar los recipientes de basura de cada
ambiente, colocndolos en un lugar determinado para ser erradicados de la empresa.
F.- SEALES DE SEGURIDAD
F.1.- OBJETO
Art. N 44. El objeto de las seales de seguridad ser el hacer conocer, con la mayor
rapidez posible, la posibilidad de accidente y el tipo de accidente y tambin la existencia
de circunstancias particulares.
116
: 20 cm. de dimetro
: 20 cm. de lado
: 20 cm. de altura y 30 cm. de base
Tringulo equiltero
: 20 cm. de lado
Estas dimensiones pueden multiplicarse por las series siguientes: 1.25, 1.75, 2, 2.25,
2.5 y 3.5, segn sea necesario ampliar el tamao.
F.3.- APLICACIN DE LOS COLORES Y SMBOLOS DE LAS SEALES DE
SEGURIDAD
Art. N 47. Las seales de prohibicin sern de color de fondo blanca la corona circular
y la barra transversal sern rojas, el smbolo de seguridad ser negro y se ubicar al
centro y no se superpondr a la barra transversal, el color rojo cubrir, como mnimo,
el 35% del rea de la seal.
Art. N 48. Las seales de advertencia tendrn un color de fondo amarillo, la banda
triangular ser negra, el smbolo de seguridad ser negro y estar ubicado en el centro,
el color amarillo cubrir, como mnimo, el 50% del rea de la seal.
Art. N 49. Las seales de obligatoriedad tendrn un color de fondo azul, la banda circular
ser blanca, el smbolo de seguridad ser blanco y estar ubicado en el centro, el color
azul cubrir como mnimo el 50% del rea de la seal.
Art. N 50. Las seales informativas se ubicarn en equipos de seguridad en general, rutas
de escape, etc. Las formas de las seales informativas sern cuadradas o rectangulares,
segn convengan a la ubicacin del smbolo de seguridad o el texto, el smbolo de
seguridad ser blanco, el color de fondo ser verde, el color verde cubrir como mnimo
el 50% del rea de la seal.
G.- PRIMEROS AUXILIOS (se sugieren algunos casos)
G.1.- GENERALIDADES
Art. N 51. El principal objetivo de los primeros auxilios es el de evitar, por todos los
medios posibles, la muerte o la invalidez de la persona accidentada. Otro de los objetivos
principales es que mediante estos se brinde un auxilio a la persona accidentada, mientras
se espera la llegada del mdico o se le traslada a un hospital.
117
118
119
etc.
b. Vendas: gasa esterilizada, rollo de tela adhesiva o esparadrapo, curitas, paquetes de
algodn absorbente, etc.
c. Drogas: agua oxigenada, alcohol, yodo, mercurio, cromo, picrato de butesin, jabn
germicida, aspirina (o equivalente), antibiticos, calmantes de dolor, etc.
H.- REFERENCIAS PARA CASOS DE EMERGENCIA
Art. N 59. En caso de emergencia llamar a los siguientes nmeros telefnicos de acuerdo
con la ocurrencia:
AMBULANCIAS
Cruz roja
Bomberos central
Asistencias pblicas
Emergencias para adultos
Centro antirrbico
Emergencias policiales
Servicio de emergencia - PNP
Escuadrn de emergencia - PNP
PNP
Robo de vehculos - Dirove
UDE - Desactivacin de Explosivos
Emergencia de servicio pblico
Falta de agua - Zona Este
Morgue Central Lima
Defensa Civil Lima
Urgencia mdica
Hospital Nacional Dos de Mayo
Hospital Nacional Hiplito Unanue
Clnica Montefiori
Clnica Vitarte
Emergencias
Hospital Guillermo Almenara
120
423-7779
222-0222 / 472-3333 / 445-7447 / 467-0638
116
265-4955
425-6313
105
432-2236 serenazgo
3228-0207
433-5991
436-2203
328-8590
224-3451
328-0028 / 3281424
362-8619 / 362-4833
437-0900 / 435-0065
494-2959 / 494-2973 1494-2965
494-2981
324-2983 / 324-2449
INCIDENCIA DE LA
EVALUACIN DEL DESEMPEO
EN LA PRODUCTIVIDAD DE
LAS EMPRESAS
CAPTULO IV
Si bien ambos conceptos, en la prctica, pueden ser usados como sinnimos, es necesario realizar algunas precisiones sobre el significado de cada
uno de estos trminos.
As, tenemos que la evaluacin de desempeo se encuentra ligada a
la realizacin de un examen complejo, empleado como un mecanismo de
control que forma parte de la rutina del rea de recursos humanos. Por ello
es comn que en la prctica las empresas le dediquen poco tiempo y se le
asignen poca importancia a este mecanismo, pues es considerado una mera
formalidad que hay que cumplir a fin de ao.
Por otro lado, el trmino gestin de desempeo abarca un significado
ms complejo. Consiste en un proceso que no solo permite la evaluacin del
personal sino tambin la definicin de metas personales y profesionales de
los trabajadores, as como las de la empresa.
En ese sentido, la gestin de desempeo parte del reconocimiento
de objetivos relevantes para cada individuo, para luego unificarlos con los
objetivos de la empresa. En consecuencia, podemos decir que la evaluacin de desempeo permite orientar, seguir, revisar y mejorar la gestin
de las personas para que estas logren mejores resultados y se desarrollen
continuamente.
CUADRO COMPARATIVO: EVALUACIN DE DESEMPEO Y GESTIN DE DESEMPEO
EVALUACIN DE DESEMPEO
TRADICIONAL
GESTIN DE DESEMPEO
124
3.
4.
5.
El personal directivo debe tomar la decisin de escoger entre un cronograma de aniversario y uno de punto focal. En los sistemas de aniversario, la
evaluacin del desempeo se da una vez transcurrido cierto tiempo (usualmente un ao) a partir de la contratacin del trabajador. En cambio, la evaluacin
de punto focal supone que todos los trabajadores se someten a la evaluacin
al mismo tiempo, en la mayora de los casos es al final del ao calendario o
del ao fiscal. Este tipo de evaluacin es la ms utilizada por las empresas,
ya que resulta difcil llevar un control del ingreso de cada trabajador.
6.
Etapa 2
Etapa 3
Establecimiento
de los objetivos:
-Individuales
-Corporativos
Asesoras
peridicas al
trabajador para
ayudarlo a alcanzar
sus objetivos
y mejorar su
desempeo
Evaluacin:
- Autoevaluacin
- Evaluacin del
jefe
- Entrevista con el
evaluado a fin de
plantear mejoras
Para la implementacin de la evaluacin de desempeo es indispensable que el personal directivo y otros responsables, as como los trabajadores
de cada rea de la empresa, se renan para determinar conjuntamente los
indicadores y objetivos que habrn de utilizarse y los niveles de desempeo
que debern alcanzarse. De esta manera, observamos que es necesario establecer un plan individual de desempeo que debe encontrarse delimitado
de manera conjunta por el jefe y los colaboradores.
Al respecto, los especialistas en materia de recursos humanos sealan
que la fijacin de metas sugiere que mientras ms conjuntamente se establezcan estas, ms probable es que las personas que conforman una organizacin
las acepten, se sientan motivadas y vean la evaluacin de desempeo como
un proceso justo y razonable.
b)
ALLES, Martha Alicia. Desempeo por competencias: evaluacin de 360, ediciones Granica S.A., Buenos
Aires, 2002, p. 45.
127
Estratgicos: es decir, los objetivos que individualmente se determinen deben encontrarse relacionados con los objetivos estratgicos
de la organizacin.
Resultados
Si las tareas realizadas por los colaboradores se encuentran ms orientadas a la consecucin de determinadas metas que a la observacin de su
conducta, se tomar como criterio de evaluacin el resultado que estos produzcan. As, por ejemplo, para el caso de vendedores de cierto producto, el
criterio de medicin de desempeo se encontrar determinado por el nmero
de productos que se vendan en un periodo de tiempo establecido.
ii) Conductas
Por el contrario, si del tipo de labor realizada se deriva que el resultado
no se presenta de manera concreta y diferenciada, entonces ser necesario
centrarse en la conducta que tiene el colaborador. Esto se presenta principalmente en las labores de asesora y apoyo, en donde lo importante es observar
la forma en la cual el trabajador lleva a cabo sus labores.
128
En estos casos se optar por evaluar el comportamiento de los empleados. De esta manera, criterios como la puntualidad en la entrega de informes,
la confiabilidad, la iniciativa para resolver problemas, entre otros, son conductas que pueden ayudarnos a determinar la calidad de la conducta de los
colaboradores.
iii) Caractersticas
Por ltimo, otro de los criterios muy usados, pese a no encontrarse directamente relacionado con el desempeo laboral en concreto, es el referido a
las caractersticas de los trabajadores. Es as que los rasgos como una buena
actitud, la confianza y el liderazgo tambin pueden ser criterios a tomar en
cuenta al momento de evaluar.
Estos tres criterios son los ms utilizados como indicadores al momento
de realizar la evaluacin del desempeo. No obstante su carcter diferenciado,
pueden usarse de manera complementaria, atendiendo a dos premisas fundamentales: qu es lo que se quiere evaluar y cules son las caractersticas
esenciales de la prestacin de servicios.
CUADRO DE OBJETIVOS
CRITERIOS DE LA
EVALUACIN
Resultados
Conductas
Caractersticas
129
Puesto:
Evaluador:
1)
2)
3)
Anlisis de causas y propuestas de solucin
Posibles causas (conocimientos, habilidades, Propuestas educacin, experiencia,
actitudes?)
autocontrol
Las asesoras consisten en reuniones que los jefes mantienen con sus
colaboradores con la finalidad de realizarles seguimiento y apoyarlos para
poder alcanzar los objetivos que haban sido fijados previamente.
Asimismo, tienen por finalidad reconocer los progresos obtenidos hasta
el momento, otorgar retroalimentacin sobre el desempeo del trabajador y
prestar especial atencin en los aspectos que todava faltan por conseguir.
b)
130
c)
El diseo del sistema de evaluacin debe ser implementado por las personas que lideran la organizacin. Normalmente, esta labor recae en el personal
directivo, quien debe evaluar a su personal ms cercano (de confianza, supervisores, por ejemplo), y este ltimo debe evaluar a sus trabajadores, es decir,
es una cadena que debe seguirse, a fin de que la evaluacin sea exitosa.
Sin embargo, en los hechos esto no sucede porque el personal directivo
no participa en la evaluacin del desempeo de su personal a su cargo, sino
que ordena a estos para que realice la evaluacin a los trabajadores. Esta
situacin trae como consecuencia una dinmica negativa porque al final los
trabajadores de mando medio (supervisores, jefes inmediatos) no terminan
siendo evaluados, desnaturalizndose la aplicacin de esta herramienta de
gestin.
132
Directorio
Gerentes
Supervisores
Jefe inmediato
Trabajador
8.
Si bien es cierto que la evaluacin es generalmente realizada por el superior inmediato, dependiendo del tipo de evaluacin que se emplee; podemos
distinguir como otros evaluadores a los siguientes:
133
Jefe
Clientes
externos
Uno mismo
COLABORADOR
Subordinados
134
Compaeros
de trabajo
Clientes
Internos
Mala retroalimentacin.
Comunicaciones negativas.
135
136
II.
Planeacin y desarrollo de carreras. Una vez que se mide el rendimiento del personal pueden replantearse estructuras organizativas
que permitan un desarrollo del trabajador.
Los aspectos laborales que deben ser considerados por los responsables
del rea de recursos humanos relacionados con la evaluacin del desempeo
son:
1.
138
2.
Adems de los resultados que se esperan obtener a partir de la implementacin de esta herramienta de gestin, consideramos importante tener
en cuenta lo siguiente:
140
CASOS PRCTICOS
CASO 1: Una empresa industrial exportadora de prendas de vestir
cuenta con una importante rea de costura, fundamental en el
desarrollo del proceso de produccin de los textiles que exporta.
No obstante, la produccin de esta rea no ha sido tan satisfactoria
como en aos anteriores, lo que ha generado preocupacin en el
personal que administra la empresa. Al respecto, nos consultan cules
son las conductas que pueden seguir a fin de revertir esta situacin.
Respuesta:
En principio, frente al problema presentado, es necesario establecer cules son los factores que han determinado que esta rea especfica disminuya
su rendimiento. En ese sentido, se recomienda realizar una evaluacin de
desempeo a todos los trabajadores del rea de costura, con la finalidad de
establecer cules son los problemas concretos que esta rea tiene, para as
establecer polticas que permitan la solucin a estos. De esta manera, se podr
determinar si es preciso otorgar una mayor capacitacin a los trabajadores, o
si es necesario prescindir de cierto personal por su bajo rendimiento.
CASO 2: La empresa M&R S.A.C. elabora, distribuye y comercializa
productos farmacuticos en el pas. Esta empresa cuenta con
una adecuada poltica de gestin en recursos humanos y realiza
evaluaciones de desempeo de manera anual. Sin embargo, se ha
detectado que en el rea de comercializacin el jefe encargado
de realizar la evaluacin siempre califica con notas muy altas a
los trabajadores, pese a que estas calificaciones no se reflejan en
los resultados de los estados financieros de la empresa. Sobre el
particular, nos consultan cmo se debe proceder en este caso.
Respuesta:
La conducta descrita es muy comn entre los jefes que evalan a los
trabajadores, especialmente si la relacin que existe entre estos es buena,
pues consideran que asignar notas altas a los colaboradores de su rea traer
mayores beneficios (como por ejemplo, incrementos remunerativos) para estos. Sin embargo, debemos sealar que esta conducta es inadecuada, pues
no se toman en cuenta los objetivos generales de la empresa.
En consecuencia, con este tipo de conductas el objetivo de la evaluacin
de desempeo se desvirta, ya que no se est buscando la consecucin de
objetivos individuales y colectivos que generarn beneficios a la empresa,
sino por el contrario, solo se est utilizando esta herramienta para conseguir
incrementos en la remuneracin u otros beneficios de carcter personal.
Para contrarrestar esta situacin es necesario asignarle mayor nfasis
a la capacitacin que los jefes encargados de realizar la evaluacin deben
141
recibir. En esa lnea, el jefe debe ser capacitado en los indicadores y criterios
a tomar en cuenta al momento de evaluar. De igual forma, deber recurrirse a
criterios ms objetivos al momento de evaluar, as podr evitarse la intromisin
de los criterios subjetivos de los jefes; y, como consecuencia, se obtendrn
resultados ms reales sobre el desempeo de los trabajadores.
CASO 3: El personal de direccin de la empresa Rainbow S.A. nos
comenta que debido al crecimiento que ha presentado durante los
ltimos meses, el directorio ha decidido realizar un aumento en la
remuneracin del personal. No obstante, no se han determinado
cules sern los criterios a utilizar para asignar este aumento.
Respuesta:
Con relacin a la conducta planteada debemos sealar que para estos
casos, la evaluacin de desempeo puede ser un indicador objetivo de cmo
debera realizarse el incremento de las remuneraciones.
Es una realidad que el crecimiento econmico de la empresa se debe,
entre otros factores, al capital humano con que cuenta esta, y dentro del grupo
de trabajadores es muy probable que exista un determinado sector que haya
contribuido de manera fundamental para el xito de la empresa. Por ello,
una evaluacin de este tipo nos permitir identificar cules son las reas y
quines son los trabajadores que han tenido un desempeo satisfactorio y,
por lo tanto, se harn acreedores a un incremento remunerativo en mayor
proporcin que otros.
CASO 4: Producto de la evaluacin de desempeo semestral que
la empresa Red realiza al personal, el jefe del rea de almacn
ha constatado que el Sr. Cisneros, trabajador de dicha rea, ha
obtenido una calificacin por debajo del promedio. Pese a ello, el
jefe considera que este trabajador tiene potencial y no quiere
prescindir de sus servicios. Sobre el particular, nos preguntan
qu puede hacer para mejorar el desempeo de su trabajador.
Respuesta:
Los resultados de la evaluacin realizada al Sr. Cisneros constatan que
este presenta algunos problemas con el desarrollo de sus labores. Por ello,
en funcin de esa misma evaluacin, e identificando cules son las debilidades que este trabajador ha presentado, es necesario programar un plan de
capacitacin especfico. Este plan deber incidir en los factores en los cuales
el trabajador ha obtenido menor puntaje en la evaluacin.
Finalmente, transcurrida la etapa de capacitacin se recomienda realizar
una nueva evaluacin, para constatar si hubo una mejora en los aspectos
capacitados, y sobre esos resultados se podr tomar decisiones con relacin
a la permanencia o no de este colaborador en el puesto de trabajo.
142
MODELO N 1
SOLICITUD DE VERIFICACIN DE RENDIMIENTO DEFICIENTE
Atentamente,
_______________________________
(Nombre o razn social de la empresa)
145
Fecha:
Cargo de la persona
Escala
Mnimo
Mximo
N.P.
1 2 3 4 5
N.P.
1 2 3 4 5
N.P.
1 2 3 4 5
N.P.
1 2 3 4 5
1. COMPROMISO
a. Concentra su atencin y su actividad en los asuntos
propios de la empresa
b. Su labor facilita a las dems reas de la empresa
el cumplimiento de su misin
c. Participa creativamente en la elaboracin de planes,
programas y presupuestos.
2. COMUNICACIN
a. Su comunicacin oral y escrita es clara, culta y
convincente
b. Le es habitual estar abierto al dilogo y ser
constructivo en ello
c. Utiliza, para comunicarse, los medios automatizados
(e-mail, Office)
3. INICIATIVA
a. Habitualmente no limita su actividad a lo que se le
seala: aporta iniciativas.
b. Es activo(a) proponiendo mejoras, proyectos e
innovaciones administrativas.
c. Normalmente, no espera que las cosas sucedan,
se anticipa a dar soluciones.
4 SOLUCIN DE PROBLEMAS
a. Es previsor, acertando en la elaboracin de
presupuestos y cronogramas.
b. Define soluciones variables con rapidez
c. Logra que las decisiones se ejecuten con prontitud
y eficacia, involucrndose.
146
5. GESTIN DE RECURSOS
N.P.
1 2 3 4 5
N.P.
1 2 3 4 5
N.P.
1 2 3 4 5
147
FORMATO N 2
FORMATO DE EVALUACIN DE PERSONAL DE DIRECCIN
Nombre:
Fecha:
Cargo de la persona
Escala:
Mnimo
Mximo
N.P. 1
2 3 4
N.P. 1
2 3 4
N.P. 1
2 3 4
N.P. 1
2 3 4
148
5. GESTIN DE RECURSOS
N.P. 1
2 3 4
N.P. 1
2 3 4
N.P. 1
2 3 4
149
FORMATO N 3
FORMATO DE EVALUACIN DE PERSONAL DE APOYO (VENDEDOR)
Nombre:
Fecha:
Cargo de la persona
Escala
Mnimo
1. COMPROMISO
Mximo
N.P. 1
2 3 4
5 6
N.P. 1
2 3 4
5 6
N.P. 1
2 3 4
5 6
N.P. 1
2 3 4
5 6
150
N.P. 1
2 3 4
5 6
N.P. 1
2 3 4
5 6
151
FORMATO N 4
FORMATO DE EVALUACIN DE TRABAJADOR ESPECIALISTA
Nombre:
Fecha:
Cargo de la persona
Escala
Mnimo
N.P.
Mximo
N.P. 1
N.P. 1
N.P. 1
152
5. ACCIN INTERINSTITUCIONAL
N.P. 1
N.P. 1
N.P. 1
153
POLTICAS REMUNERATIVAS
Y DE RECONOCIMIENTO
CAPTULO V
POLTICAS REMUNERATIVAS
Y DE RECONOCIMIENTO
Producto de una relacin laboral, el trabajador genera el derecho a percibir
una remuneracin en calidad de contraprestacin a los servicios brindados al
empleador y este ltimo tiene la obligacin de pagarla. Esta obligacin puede ser
cumplida de diversas maneras, las cuales obedecern a aspectos relacionados
con el tipo de actividad a la que se dedique la empresa, las reas de trabajo que
se pretenden compensar, la prestacin de servicios de los trabajadores, entre
otros. El anlisis de todos estos aspectos permitir establecer una adecuada poltica remunerativa que adems de cubrir esta obligacin de carcter laboral, si es
implementada de manera adecuada, podr generar beneficios a la empresa.
I. Polticas remunerativas
1.
Qu es un sistema de compensacin?
Existen diversos criterios que las empresas toman en cuenta para establecer un sistema de pago a los trabajadores. La importancia que se le
asigne a unos criterios ms que a otros se encontrar determinada por diversos factores, como el mercado relevante en donde la empresa desarrolla
sus actividades y la naturaleza de la prestacin de servicios del colaborador.
Algunos de estos pueden ser:
-
3.
FORMAS DE REMUNERAR
A LOS TRABAJADORES
Dinero
158
Especie
Mixta
5.
159
TIPOS DE
REMUNERACIN
Remuneracin
fija
6.
Remuneracin
variable
Remuneracin
integral
Dependiendo del nfasis que se le otorgue a los criterios antes sealados para asignar las retribuciones, podemos identificar diversos sistemas de
pago. Entre ellos destacan:
160
8.
Los sistemas de pago variable buscan retribuir los resultados que generan los trabajadores, los cuales se encuentran delimitados por algn criterio
o medida individual u organizacional usualmente referida al desempeo de
las labores.
La finalidad de establecer un sistema de pago variable es premiar el
resultado, es decir, lo que se va produciendo a lo largo de la duracin de la
relacin laboral. Por ello, los criterios bajo los cuales se fija qu es lo que ser
remunerado y cmo, son de vital importancia en este tipo de sistemas.
(Ver modelo N 1 al final del presente captulo).
Pago a destajo
PLANES DE PAGO
VARIABLE
Pago por comisiones
162
Encuesta de
remuneraciones
Equidad
externa
Gua de
aumentos
Establecer una
estructura de
salarios
NIVEL DE
RESPONSABILIDAD
REMUNERACIN
PROMEDIO
Gerente de produccin
Gerente legal
Gerente de finanzas
Gerente de relaciones pblicas
Jefe de ventas
Auxiliar contable
Colaborador de servicios
generales
VII
VI
V
IV
III
II
$
$
$
$
$
$
15 000
10 000
9 000
7 000
3 000
1 000
400
Promovible: empleados que tienen potencial para ocupar una posicin de jefatura o gerencia, o jefes que pueden ocupar una jefatura
de ms rango.
Por otro lado, se logra una equidad externa porque se usa como punto
de partida lo que tienen planeado pagar las empresas con las que nos comparamos. De esta manera, reducimos la posibilidad de perder gente valiosa por
pagarle menos que el mercado, o de pagar por encima del mercado, haciendo
que tengamos costos superiores a nuestros competidores.
II.
Polticas de reconocimiento
Los programas de reconocimiento tienen como objetivo principal reconocer los logros, el mejor desempeo, y las contribuciones de los trabajadores
para generar el xito de la organizacin.
Existen programas de reconocimiento que tienen carcter econmico,
en donde el trabajador recibe incentivos monetarios o bonos por su buen
desempeo. No obstante, tambin pueden otorgarse otros conceptos no
necesariamente onerosos que puedan cumplir la misma finalidad.
De esta manera, los reconocimientos pueden oscilar desde felicitaciones
personales y cartas, hasta premios y recompensas que tengan valor para quien
las recibe, todos estos incentivos deben ser entregados en forma pblica y
promocionados en los medios de comunicacin de la empresa.
Un punto importante de los programas de reconocimiento es que deben
tener reglas claras y pblicas sobre cules son las condiciones para merecer
un premio. En ese sentido, es necesario que los trabajadores conozcan que la
compaa cuenta con sistemas para premiar a los mejores, a los que pueden
acceder si son exitosos.
2.
En general, existen muchos empleadores que tienen reparos en reconocer los logros de su personal porque consideran que aquellos trabajadores
que no son premiados se sentirn mal. Esto, pese a que puede ocurrir, solo
refuerza que no vale la pena esforzarse y ser mejor porque nadie lo reconoce
ni recompensa.
Consideramos que los empleadores no deben tener temor a que los trabajadores no premiados se encuentren insatisfechos, pues de cierta manera
es bueno que se sientan as, para que luego quieran hacer lo necesario
para obtener los prximos reconocimientos. Esto genera un ambiente de
168
Los premios a los trabajadores deben entregarse pblicamente en reuniones o ceremonias donde el premiado est rodeado de sus compaeros de
trabajo y se encuentren presentes las ms altas autoridades de la empresa.
El reconocimiento pblico tiene un efecto diferente que el meramente privado,
pues el trabajador recibe tambin cierto grado de admiracin y respeto, por lo
tanto, el grado de satisfaccin y de motivacin ser mayor.
4.
Existe la creencia errada de que no es necesario premiar a los trabajadores debido a que la remuneracin y beneficios de carcter laboral que estos
perciben son suficientes para cubrir la contraprestacin de servicios.
Si bien es cierto, es una obligacin de la empresa pagar oportunamente
al trabajador para que este realice sus labores de manera efectiva; sabemos
que el desempeo de las personas suele estar afectado por una serie de factores, entre ellos probablemente el ms importante es el deseo del trabajador
de hacer bien su trabajo, es decir, su motivacin.
Los trabajadores que se encuentran motivados desempean sus labores
de manera ms efectiva, por ello, es necesario que el empleador genere
condiciones favorables para crear un ambiente de trabajo adecuado y estimular el mejor desempeo de los colaboradores.
Ahora bien, est demostrado que uno de los factores ms fuertes que
favorece a incrementar la motivacin es el reconocimiento de los superiores,
es decir, el comunicar al trabajador que su desempeo en la realizacin de
las labores encargadas es bueno o ha mejorado en comparacin de aos
anteriores.
5.
Para que los trabajadores tomen conciencia de que estn realizando bien
su trabajo, es necesario que tengamos indicadores de gestin que puedan
reflejar el desempeo de cada uno de ellos. Algunos pueden ser:
Es comn pensar que solo las empresas grandes pueden tener programas
de reconocimiento. No obstante, esto es un error, ya que el poder econmico
no es la nica condicin que una empresa necesita para premiar y reconocer
el desempeo del personal.
Para el trabajador lo ms importante es el ser reconocido delante de sus
compaeros de trabajo, se le felicita y agradece por algo que hizo o, asimismo,
existen muchas otras formas de motivar a que se repitan conductas deseables,
sin que necesariamente reciba dinero o premios costosos.
8.
170
9.
Uno de los principales retos que asume un profesional o el rea de recursos humanos dentro de una organizacin es mantener el entusiasmo del
personal con la finalidad de lograr resultados positivos. En efecto, la identificacin de los colaboradores con la empresa as como el compromiso con
el desarrollo de sus labores son elementos que contribuyen al xito de una
organizacin.
La motivacin es una necesidad que nos predispone a percibir y a pensar
sobre las personas y las situaciones que se nos presentan de forma consistente
y predecible, las cuales dirigen nuestro comportamiento. As, la motivacin
debe impulsar a los colaboradores a la consecucin de metas y objetivos que
luego de ser alcanzarlos les trasmite satisfaccin.
Definitivamente, un colaborador motivado, laborar en forma eficiente en
el cargo asignado, situacin que repercutir en beneficio de la organizacin
o empresa a la que pertenezca.
Con miras a cumplir este objetivo, ser importante la relacin que tengan
los colaboradores con sus jefes inmediatos. Por ello, estos ltimos debern
aumentar sus esfuerzos sosteniendo una comunicacin eficaz, persuasiva y
sobre todo autntica, a fin de mantener al equipo de colaboradores entusiasmado, an en situaciones de crisis.
10. Qu otras formas de motivacin existen?
Como ya hemos sealado, es importante que en una empresa se aplique
distintas formas de motivacin al personal con la finalidad de obtener mejores
resultados. A continuacin describiremos las formas de motivacin dirigido al
personal que pueden ser utilizadas en una empresa.
a)
172
Administracin
participativa
b)
Participacin
representativa
Crculos de
calidad
Planes de
propiedad de
acciones para los
empleados
Los programas de pago tradicionales son formas de compensacin basadas en el tiempo de servicios o a la
antigedad del trabajador.
173
Planes a destajo
Entrega de bonos
PROGRAMAS DE
PAGO VARIABLE
Participacin en las
utilidades
Ganancias compartidas
c)
d)
Prestaciones flexibles
Las prestaciones flexibles permiten a los empleados escoger del programa de prestaciones ofrecidas por el empleador, la que satisfaga mejor
sus necesidades2. La idea es que cada colaborador seleccione un paquete
adaptado a sus requerimientos y situacin social.
Por ejemplo, de un programa de beneficios establecido por el empleador,
seguramente los padres o madres solteras preferirn escoger un seguro con
mayor cobertura mdica para el beneficio de sus menores hijos; en cambio,
las colaboradoras solteras sin hijos probablemente elijan atencin mdica
dental o esttica.
11. Qu resultados se obtienen de la motivacin?
Luego de haber descrito cada una de las formas por las que se puede
motivar al personal, es importante sealar que dependiendo de la situacin
econmica de la empresa y del tipo de programa de motivacin elegido, se
lograr respecto al colaborador o grupo de colaboradores lo expresado en el
siguiente grfico:
Trabajador se siente a
gusto en la empresa
Mejora significativa en la
productividad
RESULTADOS
DE PRODUCIR
MOTIVACIN
EN LOS
TRABAJADORES
Mejor relacin
con los superiores
Mayor
rendimiento
Genera mayor
fidelidad y lealtad
Este tipo de plan reemplaza a los programas tradicionales de un plan de prestaciones para todos, el cual
estaba dirigido al empleado tipo: casado y con hijos. Actualmente, este perfil ha variado porque los empleados
prefieren como incentivos capacitaciones, afiliacin a clubes de recreacin, etc., porque la mayora prefiere
tener familia a una edad superior a los 30 aos.
175
Gratificaciones extraordinarias
b)
e)
En caso el empleador decida otorgar al trabajador el valor del transporte desde su domicilio hasta la empresa, el valor de este monto debe cubrir
razonablemente el respectivo traslado. Es comn observar adems que
muchas empresas cuentan con buses especializados para el transporte de
trabajadores.
f)
Estas pueden otorgarse con motivo de cumpleaos, matrimonio, nacimiento de hijos, fallecimiento y otras de semejante naturaleza.
h)
Bienes de la empresa
Prestaciones alimentarias
tanto para los trabajadores como para los empleadores. As, atendiendo a las
caractersticas especiales de cada trabajador, este podr elegir el plan que
ms le convenga.
2.
178
CASOS PRCTICOS
CASO 1: Una empresa comercializadora de productos farmacuticos
tiene un rea de ventas muy importante, en la cual laboran
aproximadamente 50 trabajadores. En atencin a esta situacin,
nos consultan cul es el sistema ms adecuado para retribuir al
personal de esta rea.
Respuesta:
Debido a que con los vendedores podemos distinguir resultados inmediatos en relacin con los productos que son colocados en el mercado
por ellos, una excelente forma de retribuirlos por las labores realizadas es
mediante un sistema de pago por comisiones. Este sistema consiste en
asignarles una remuneracin fija (bsico) y una remuneracin de carcter
variable (comisiones). De esta manera, cumplido el mes de prestacin de
servicios, el trabajador recibir como contraprestacin su remuneracin
bsica y las comisiones respectivas, dependiendo del volumen de ventas
que este efecte.
CASO 2: Joe Maden S.A. es una empresa dedicada a la elaboracin
artesanal de carteras. En la produccin de una cartera, debido
a la alta especializacin que este producto requiere, participa
solamente un trabajador. As, cada operario se encarga de la
produccin ntegra de una cartera. Al respecto, el personal
administrativo de esta empresa nos pregunta bajo qu sistema
salarial podra remunerar a este personal.
Respuesta:
En relacin con la naturaleza de labores realizadas por los trabajadores de Joe Maden S.A. podemos identificar que producto de estas es
posible obtener un resultado material, una unidad de produccin especfica
(cartera). Por ello, el sistema salarial adecuado para otorgar la retribucin
a los trabajadores que laboran en esta empresa, sera la remuneracin
por destajo, pues permite que cada trabajador reciba un monto especfico
por cada cartera que produce. As, la retribucin estara determinada por
un criterio objetivo, que permitir no solo asignar las compensaciones a
los trabajadores en funcin a los resultados que obtengan, sino tambin
servir como un criterio para determinar el volumen de produccin de la
empresa.
CASO 3: Una empresa que realiza la produccin de un mineral
especializado tiene como meses crticos julio y diciembre,
por lo que en estos periodos la empresa no puede incurrir en
mayores gastos que los estrictamente necesarios. No obstante,
son justamente estos meses en los cuales se abonan las
gratificaciones legales. Sobre esta situacin en particular,
nos consultan si es factible establecer algn tipo de poltica
179
Vales de alimentos.
181
Dependiendo de las necesidades de los trabajadores y de las posibilidades de la empresa, se podr adoptar alguno de estos conceptos, los cuales
en la medida en que califican como no remunerativos, no constituirn un
sobrecosto excesivo para la empresa.
CASO 7: Un empleador se ha percatado que el rea de marketing
en la empresa, conformada por jvenes de 25 aos en promedio,
tiene problemas de creatividad, lo cual a su parecer se
encuentra generado por la falta de motivacin de los trabajadores
de dicha rea; asimismo, ha identificado que el nmero de
personas que utiliza el servicio familiar de salud es mnimo. Al
respecto, nos consulta qu acciones puede tomar para revertir
esta situacin.
Respuesta:
En relacin con la consulta planteada debemos sealar que convendra
establecer un sistema de prestaciones flexibles, en la medida en que el sistema de prestaciones tradicional aplicable en la empresa no est generando
los resultados esperados, ya que no cubre las principales necesidades de
los trabajadores.
Lo que debe hacer el empleador es identificar las necesidades de sus
trabajadores. Como podemos apreciar, todos ellos no tienen carga familiar,
son jvenes profesionales y en ese sentido, le asignan gran importancia a la
adquisicin de nuevos conocimientos.
En consecuencia, podemos idear una paquete de prestaciones que contenga un seguro individual con mayor cobertura para accidentes y problemas
de salud, cursos de idiomas o especializacin en las carreras que siguen estos
trabajadores, y asimismo, pago de la membreca del gimnasio, el club u otras
institucionales que suelen frecuentar estas personas. Con seguridad el ofrecerles estas nuevas y provechosas prestaciones cubrir la falta de motivacin
que los trabajadores presentan, lo cual llevar a mejorar su desempeo.
182
MODELO N 1
MODELO DE COMUNICADO DE LISTADO DE METAS PARA EL SEGUNDO SEMESTRE
DEL AO
Trabajadores del rea de Ventas de la Empresa XXXXXX:
Presente.Estimados colaboradores:
Mediante la presente, se comunica a todo el personal del rea de ventas que debido al buen
desempeo que viene teniendo esta rea, la gerencia general ha decido hacer partcipe
a los trabajadores de las utilidades que el rea en conjunto genere. De esta manera, de
conformidad con el nmero de productos que cada uno de los vendedores coloque en
el mercado, se proceder a efectuar el abono de determinada cantidad por concepto de
bonificacin por cumplimiento de metas.
Los porcentajes a recibir, en funcin al nmero de ventas se detallan en el siguiente
cuadro:
NMERO DE PRODUCTOS
COLOCADOS EN EL
MERCADO
PORCENTAJE DE LAS
UTILIDADES GENERADAS
A PERCIBIR
100-200 productos
5%
200-300 productos
10%
300-400 productos
20%
183
MODELO N 2
MODELO DE CARTA DE FELICITACIN A UN TRABAJADOR POR
LA BUENA LABOR DESEMPEADA
____________________________
Dr. Pedro Garca
Gerente de Recursos Humanos
184
MODELO N 3
CONVENIO DE OTORGAMIENTO DE BONIFICACIN POR CUMPLIMIENTO DE METAS
Conste por el presente documento el convenio de otorgamiento de una bonificacin
por cumplimiento de metas, que celebran de una parte LA EMPRESA..,
identificada con R.U.C. N ., debidamente representada por su gerente
administrativo, seor .. identificado con.,
segn poderes inscritos en la Partida ., a quien en adelante se denominar
EL EMPLEADOR, y por otra parte el seor ., identificado con DNI N
., a quien en adelante se denominar EL TRABAJADOR, en los
trminos siguientes:
PRIMERO.- EL TRABAJADOR labora para LA EMPRESA desde el ........
desempendose en el cargo de .
SEGUNDO.- Con fecha se fij un listado de metas para el
semestre., en el cual se establecieron determinados porcentajes de las
utilidades generadas por el rea de ventas que sern repartidas a los trabajadores que
cumplan con cubrir cierto nmero de ventas durante dicho periodo.
TERCERO.- Luego de verificadas las estadsticas de ventas del TRABAJADOR se pudo
constatar que este super los parmetros fijados en el establecimiento de objetivos para
su cargo, por lo tanto, se hace acreedor de la referida bonificacin.
CUARTO.- En ese sentido, mediante el presente convenio LA EMPRESA abonar a EL
TRABAJADOR de S/. .. ( Y 00/100 NUEVOS SOLES), por concepto
de bonificacin por cumplimiento de metas.
QUINTO.- Las partes declaran que en la redaccin del presente documento no ha mediado
vicio o dolo alguno que pueda invalidarlo.
Se firma por duplicado en la ciudad de Lima, a los...... das del mes de............ de 2008.
______________________
_______________________
LA EMPRESA
EL TRABAJADOR
185
MODELO N 4
CONVENIO DE OTORGAMIENTO DE GRATIFICACIN EXTRAORDINARIA
Conste por el presente documento el convenio de otorgamiento de gratificacin
extraordinaria al amparo de lo dispuesto por el artculo 57 del Decreto Supremo N 00197-TR, TUO de la Ley de Compensacin por Tiempo de Servicios, que celebran de una
parte LA EMPRESA.., identificada con R.U.C. N ., debidamente
representada por su gerente administrativo, seor .. identificado
con., segn poderes inscritos en la Partida ., a quien en
adelante se denominar EL EMPLEADOR, y por otra parte el seor .,
identificado con DNI N ., a quien en adelante se denominar EL
TRABAJADOR, en los trminos siguientes:
PRIMERO.- EL TRABAJADOR labora para LA EMPRESA desde el ....
desempendose en el cargo de .
SEGUNDO.- Mediante el presente convenio y de conformidad con lo establecido en el
artculo 57 del Texto nico Ordenado del Decreto Legislativo 650, aprobado por Decreto
Supremo N 001-97-TR, Ley de Compensacin por Tiempo de Servicios, LA EMPRESA
abonar a EL TRABAJADOR a ttulo de gracia, en forma pura, simple e incondicional,
una gratificacin extraordinaria ascendente a la suma de S/. .. ( Y
00/100 NUEVOS SOLES), por concepto de gratificacin extraordinaria.
TERCERO.- Las partes declaran que en la redaccin del presente documento no ha
mediado vicio o dolo alguno que pueda invalidarlo.
Se firma por duplicado en la ciudad de Lima, a los . das del mes de octubre de
2008.
186
______________________
_______________________
LA EMPRESA
EL TRABAJADOR
LA CAPACITACIN LABORAL
Y LOS PLANES DE SUCESIN
CAPTULO VI
LA CAPACITACIN LABORAL
Y LOS PLANES DE SUCESIN
En los ltimos aos, se han presentado una serie de empresas cuyo
desarrollo se manifest de forma exponencial. Una de las principales razones
para este desarrollo fue la adaptabilidad de sus trabajadores a los avances
tecnolgicos. Este factor se sustent en todo un anlisis comercial, considerando ptimo para el progreso a la capacitacin de los empleados.
De este modo, la capacitacin de personal se presenta como una necesidad en determinadas ocasiones, donde el omitirla terminar por hacer la
diferencia entre la quiebra y el xito. No importa que tan hbil pueda ser un
trabajador, siempre requerir de instruccin novedosa y complementaria que
le permita explotar la capacidad poseda. En el mismo sentido, un correcto
plan de capacitacin puede transformar aquel empleado deficiente en til,
cuya labor simbolice real productividad en la compaa.
Ante esta situacin, surgen problemticas relativas a la compatibilidad
de los empleados con la capacitacin. Muchos de ellos presentarn contingencias en la comprensin de la nueva materia. Ser recomendable elaborar
un estudio previo, el cual preste primordial atencin en la motivacin a los
trabajadores; procurando exista un deseo por entender lo que se ensee.
Por consiguiente, con los incentivos adecuados se obtendr resultados que
repercutan en la direccin hacia el crecimiento empresarial.
En adelante, procederemos a la elaboracin del captulo, cuyo contenido pretende responder a interrogantes comunes respecto a los planes de
capacitacin.
I.
La capacitacin laboral
1.
ENTRENAMIENTO
DIFERENCIAS
Es un proceso de aprendizaje.
Es un evento organizado.
SEMEJANZA
Ambos estn relacionados estrechamente con el plan de organizacin de la empresa y sus polticas
generales.
2.
190
Primordialmente, se debe tomar en cuenta la real necesidad de la empresa por una inversin con fines de capacitar al personal. Pueden ser incalculables los motivos que lleven a dicha decisin; por ejemplo, el rendimiento
deficiente de algunos empleados o si la competencia se ha convertido en lder
por utilizar dicho mtodo, etc. As, se manifiesta la incidencia de tanto factores
internos como externos que provocan una inversin forzada por pretender
una mejora a nivel general.
En consecuencia, es vital evaluar el desempeo de nuestros empleados.
Lo ltimo nos brindar un panorama acorde con la realidad de la empresa y
constituye paso previo para alcanzar un adecuado plan de capacitacin.
En ocasiones, se suele confundir la necesidad de una organizacin con
la necesidad de una capacitacin. En efecto, existen deficiencias que pueden
ser reparadas con un mayor orden en las actividades, siendo prescindible todo
un probablemente costoso plan de capacitacin.
4.
Temas de capacitacin.
Personal comprendido.
Programacin.
Duracin, das.
El costo.
5.
DIAGNSTICO DE LAS
NECESIDADES
Diseo del
plan anual de
capacitacin
Procedimiento de
validacin
TAREAS Y
DESEMPEO
Evaluacin y
seguimiento
Aplicacin del
programa
Las tcnicas
audiovisuales
El aprendizaje
programado
194
La capacitacin en
prctica
La capacitacin
de aprendices
TCNICAS
DE CAPACITACIN
Las clases
6.
HARMER, Jeremy. The practice of english language teaching. Longman 3rd Edition. Clasificacin basada
en el cuadro de la pgina 47.
195
otros. Es en esos momentos donde surge la disyuntiva acerca de la conservacin y reubicacin de determinado personal.
Los objetivos de la capacitacin deben enfocarse en el desarrollo de cada
individuo respecto de su puesto. La mejora de cada empleado en sus labores
exclusivas es lo que le da sentido a todo el plan. Sin embargo, los resultados
arrojados por la capacitacin terminan por manifestar la necesidad de hacer
algunas reubicaciones. En realidad, toda variacin que torne en positivos los
resultados de la empresa ser buena. No obstante, desde la perspectiva del
trabajador dichos cambios pueden afectar su estado emocional; terminando
por desmotivarlo y renunciar al empleo.
8.
Los principales costos en los que normalmente incurre una empresa que
capacita a sus trabajadores son:
Equipamiento.
Transporte.
Ahora bien, entre los principales beneficios que se obtienen con la capacitacin realizada a los trabajadores estn:
196
PRINCIPALES
BENEFICIOS
DE LA
CAPACITACIN
197
II.
Planes de sucesin
1.
reemplazos de los actuales ejecutivos, cuando estos por alguna razn tengan
que dejar el puesto.
6.
Cules son los tipos de tablas de reemplazo con las que se puede
contar?
Es necesario que la empresa cuente con dos tipos de tablas de reemplazo, una para posiciones ejecutivas: gerente general y gerentes funcionales o de negocio; y otra para posiciones claves: posiciones de menor rango
jerrquico o posiciones tcnicas indispensables para el buen cumplimiento
de los objetivos de la empresa, es decir, posiciones que requieren de una
capacitacin o habilidad especial difcil de conseguir fcilmente si no se tiene
alguien preparado con anticipacin.
8.
200
En primer lugar, es necesario determinar el tiempo especfico que el empleador piensa y puede invertir en el diseo y desarrollo de estos planes, as
como los recursos tcnicos y humanos necesarios para llevarlo a cabo y, por
otro lado, determinar los recursos reales con los que cuenta la organizacin
actualmente.
En segundo lugar, es preciso determinar el presupuesto econmico con
el que cuenta la empresa, pues se requiere de una inversin considerable
en los planes de capacitacin especficos. Por ello, se deber identificar las
reas y puestos estratgicos de cada organizacin.
b)
Los profesionales actuales estn en una bsqueda constante de crecimiento y ante la expectativa de nuevas oportunidades de trabajo, la permanencia
en una empresa depende principalmente de la capacidad que esta tenga de
equilibrar y mantener las demandas que tiene este personal, especialmente
si se trata de trabajadores con alto potencial.
Por ello, las empresas deben buscar mantener a este personal estableciendo para ellos polticas especiales de remuneracin, incentivos y otros beneficios
como buen clima laboral y organizacional que permitan que su actual empleo
siga mantenindose atractivo y as rechacen otras posibles ofertas externas.
PROCESO PARA LA IMPLEMENTACIN DE LOS PLANES DE SUCESIN
DISEO DEL PLAN DE
SUCESIN
Identificar puestos estratgicos.
Establecer presupuesto para la
capacitacin.
202
IDENTIFICAR EL TALENTO
Identificar al personal con
potencial para cubrir los puestos
mediante las diversas herramientas
de Gestin de RR.HH., como
por ejemplo: la evaluacin de
desempeo.
CAPACITACIN DE LOS
SELECCIONADOS
Para ello, es preciso identificar
las cualidades y deficiencias del
personal escogido y aquellas
que el puesto requiere. La
capacitacin debe estar a cargo
del personal a suceder.
Convenios de permanencia
a.
Qu es un convenio de permanencia?
b.
2.
a.
Luego, ser necesario identificar al personal que trabaja cerca y directamente con los trabajadores que ostentan puestos estratgicos, con la finalidad
de evaluarlos para analizar si alguno cumple con el perfil requerido para cubrir
el puesto en un futuro, previa capacitacin claro est.
Una vez que hemos identificado al personal que podra cubrir la vacante
deseada, ser preciso asignarle un plan de capacitacin especfico en el cargo
y las funciones a desempear.
208
209
a)
b)
b)
Una vez concluidos los estudios referidos en el numeral 1.4 de la clusula primera
de este convenio, EL TRABAJADOR deber prestar sus servicios profesionales de
forma exclusiva por un tiempo mnimo no menor a ..
210
211
212
_______________________
_______________________
LA EMPRESA
EL TRABAJADOR
CAPTULO VII
Clima laboral
1.
RUBIO NAVARRO, Elena. Reglas de oro de un buen clima laboral. Los factores humano y tcnicos que influyen
decisivamente en la decisin de una empresa. Precisamos que el artculo se encuentra publicado en gran cantidad
de pginas web.
215
2.
216
DESVENTAJAS
- De rpidos resultados.
- Logra brindar ndices para detectar reas
crticas.
- til para evaluar la reaccin de los
empleados a los cambios de actividades y
evaluaciones.
- Sencilla de resolver, por ende, aplicable para
trabajador de todo sector.
- No muy precisa.
- Costoso; puesto que requiere, para su
mejor provecho, a especialistas en reas
psicosociales.
- Intimidante para algunos trabajadores.
MODELO DE ENCUESTA
Las siguientes preguntas tienen como objetivo medir el grado de satisfaccin de nuestros empleados,
a modo de contribuir a su motivacin y desarrollo como profesionales.
Responda utilizando la abreviaturas:
M = MUY ALTO
A = ALTO
R = REGULAR
B = BAJO
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Describa brevemente una situacin en la cual se haya sentido realmente satisfecho con el desempeo
de sus actividades. Indicar la frecuencia con la que ocurren situaciones similares.
217
Del modelo de encuesta proporcionado se pueden presentar ciertas inquietudes en los trabajadores ms minuciosos. Por ejemplo, no faltar aquel
que pensar qu calificacin debo otorgarle a la premisa 1? No es acaso un
tanto capciosa? Busca analizar mis aspiraciones de ascenso o mi conformismo? Este tipo de autocomplicaciones inherentes al ser humano provocan
la necesidad de aclarar que dichas respuestas no poseen el significado que
algunos presienten. Debemos precisar y, ms importante, hacer creer realmente que responder a la pregunta 1 con muy alta satisfaccin no es ndice
de conformismo sino de adaptacin correcta a sus labores.
Por motivo de esta ltima crtica, los empleadores optan por llevar las encuestas de forma annima; indudablemente, los resultados solo reflejarn ndices
generales y en lo correspondiente a un rea. Dependiendo de los datos que deseamos recabar puede resultar mejor optar por el modo annimo o el personalizado.
En otras palabras, si se requiere estadsticas a nivel del rea podemos optar por
el mtodo annimo, pero de requerirse la informacin de algunos empleados
especficos deberemos solicitar sus nombres en la encuesta.
Del mismo modo, podemos ampararnos en la psicologa, que se ha
distinguido por crear instrumentos que evalan indirectamente el estado
emocional de las personas. La simple forma de escribir sobre su centro laboral o dibujarse en este, podra llevarnos a conclusiones relativas al inters y
satisfaccin del empleado.
Cualquiera sea el mtodo a evaluar debemos considerar los siguientes
temas, como se desprenden del modelo de encuesta.
La organizacin
de la empresa
TEMAS
A CONSIDERAR
EN LA
ENCUESTA
Medios de
ascenso
El
aprendizaje
218
Los
jefes
Los
colegas
Tipo de
trabajo
La
remuneracin
3.
Contabilizacin de votos
N DE VOTOS
5
12
7
4
219
Existe un mtodo que sin ser tan complejo ofrece ventajas al momento de
las comparaciones. Este consiste en asignar valores a los votos, es decir, otorgar
una calificacin a cada uno de ellos como veremos en el siguiente ejemplo.
GRADO DE SATISFACCIN
VALOR ASIGNADO
Muy alta
Alta
Regular
Poca
220
GRADO DE
SATISFACCIN
VALOR
ASIGNADO
N DE
VOTOS
PUNTAJE
Muy alta
20
Alta
12
36
Regular
14
Poca
ESCALA
PROGRESIVA
Alta
70 - 97
Regular
42 - 69
Poca
28 - 41
98 -112
Muy alta:
28 x 4 = 112 mximo
28 x 3.5 = 98 mnimo
Alta:
Regular:
Poca:
28 x 1.5 - 1 = 41 mnimo
28 x 1 = 28 mnimo
221
ias
nc
en
re
sc
su
ge
ea
us
sd
as
to
pe
ibi
Po
s
Re
s
lid
a
de
su
en
en
Or
d
so
es
vid
cti
sa
ub
ss
su
n
co
n
ci
ad
os
din
or
up
ss
su
n
co
n
Re
la
ci
Re
la
ad
ior
er
qu
es
or
jad
ba
tra
los
n
co
n
es
.
e..
.
s..
ra
ot
de
or
ad
or
ci
Puntajes
Re
la
re
bo
La
Re
la
ci
sc
co
om
los
co
tra
lab
ba
Ca
rg
jad
or
qu
es
eo
de
cu
su
pa
...
120
110
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
RUBROS
Cargo que ocupan.
Relacin con los trabajadores de su rea.
Labores como colaborador de otras reas.
Relacin con los trabajadores que colabora.
Relacin con sus superiores.
Relacin con sus subordinados.
Orden en sus actividades.
Posibilidades de ascenso.
Respeto a sus sugerencias.
PUNTAJES
74
83
51
65
78
59
101
43
48
Existe la difundida idea que los trabajadores ms satisfechos contribuirn al desarrollo de la productividad empresarial. No obstante, hay quienes
opinan exactamente lo contrario, es decir, que la productividad contribuir a
la satisfaccin2.
La nica conclusin que traen consigo dichas premisas es la complementariedad entre la productividad y la satisfaccin. Sin determinar cul impulsa
ROBBINS, Stephen P. Comportamiento organizacional. 10 ed., Pearson Educacin, Mxico, 2004, p. 525.
223
a cul, lo real es que ambas deberan generar desarrollo a la empresa, propiciando cambios positivos en distintos contextos. No obstante, la satisfaccin
provoca, en la mayora de los casos, la necesidad de cumplir con responsabilidad y plenitud las tareas asignadas.
Por otro lado, la satisfaccin incide en lo relativo a la rotacin de personal,
evitando que se realicen cambios de puestos. En sentido contrario, la insatisfaccin de un empleado puede llevar a tomar la decisin de incorporarlo a
otra rea o asignarle labores distintas.
6.
La cordialidad