El impacto de la cultura nacional en la implantacin de sistemas ERP

Jos Esteves Director del rea de Sistemas de Informacin, Instituto de Empresa Business School

artculo

Vctor Bohrquez Asistente de Investigacin del rea de Sistemas de Informacin, Instituto de Empresa Business School

Este artculo trata de la influencia de la cultura nacional en la implantacin de sistemas ERP en las pequeas y medianas empresas (pymes). Pretende ser una contribucin para comprender cmo se realiza la implantacin de un ERP en esta clase de empresas, identificando los factores ms importantes que afectan a su puesta en prctica y cmo la cultura nacional influye en estos factores. El artculo describe un caso de estudio realizado en una pyme que implant SAP R/3 en 1998. Se ha prestado especial atencin a la influencia del contexto y a los factores organizacionales. Las conclusiones del estudio sugieren que la mayora de los problemas en proyectos de implantacin de ERP no son tecnolgicos y podran ser atribuidos a los factores organizacionales. Nuestros resultados indican que los efectos de la cultura nacional se presentaron de manera ms compleja de como se esperaba en un principio.
En estos ltimos aos se ha demostrado que las pequeas y medianas empresas (pymes) contribuyen fuertemente a las economas nacionales. Las pymes constituyen alrededor del 95% de las empresas, y generan hasta el 70% del empleo en la mayora de los pases del mundo. Su dimensin reducida ofrece flexibilidad y capacidad de adaptacin, lo cual constituye una ventaja competitiva en comparacin con compaas ms grandes. Sin embargo, las pymes tambin tienen que hacer buen uso de las tecnologas de la informacin para mantener su adaptabilidad. En palabras de Kale1: Como las grandes empresas dentro de sus mercados, las pymes son afectadas por el rpido cambio en el mercado y su capacidad de responder a estos cambios. Los ERP proporcionan la plataforma a las pymes para dirigir las demandas competitivas hacia el acelerado cambio del mercado y para ser exitosas en trminos de mejora en relaciones con los clientes y gerencia, mejora en los tiempos de ciclo, mejora en la calidad, incremento de volmenes de ventas, mejora en mrgenes de beneficio, reduccin en el tiempo de desarrollo de producto, reduccin en mano de obra para las actividades rutinarias, mejora en cuota de mercado. La adopcin de los sistemas ERP est ahora llegando a las pymes, trayendo consigo problemas en la implantacin de proyectos ERP que son especficos de estos tipos de compaas. Segn Kale2, las pymes tienen recursos modestos para TI/SI y presupuestos de los cuales esperan grandes beneficios debido a la implantacin de productos como los sistemas ERP; por ello, carecen de la experiencia y la disponibilidad constante de expertos para poder manejar el desarrollo interno de un sistema que abarque la totalidad de la empresa. Adems de estos aspectos tcnicos y financieros, los factores culturales tienen una gran influencia en la implantacin de sistemas ERP en las pymes. stos afectan tanto a los subsistemas del comportamiento como a los de procedimientos de los sistemas de informacin3. Por ejemplo, las decisiones referentes a

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las personas que estn implicadas en el proceso de implantacin dependen de caractersticas culturales de las organizaciones. Estas caractersticas tambin afectan a la manera de realizar estos procesos. Los factores culturales incluyen la cultura de la organizacin y la nacional. Mientras que la cultura organizacional afecta a la parte prctica, la cultura nacional tiende a afectar a los valores4. Segn Cateora y Graham5, hay una relacin entre los valores culturales especficos segn los define Hofstede y ciertos aspectos del comportamiento. Aunque algunos estudios han reconocido la importancia de aspectos culturales en la implantacin de ERP, slo algunos estudios han tratado la influencia de la cultura organizacional y nacional en la puesta en prctica de los paquetes de software ERP6. Este artculo da a conocer los resultados de un caso de estudio realizado en una pyme de origen portugus que incorpor el sistema SAP R/3 en 1998, realizando una implantacin de tipo big bang. La implantacin de tipo big bang se caracteriza por la instalacin y la puesta en ejecucin de todos los mdulos del ERP al mismo tiempo. El propsito de esta investigacin era determinar qu impacto tienen las culturas nacionales particularmente la cultura portuguesa en el proceso de implantacin de los sistemas ERP. La perspectiva de interpretacin adoptada en nuestra investigacin refleja nuestro propsito de entender el fenmeno de la puesta en prctica de un ERP en una pyme dentro de los contextos organizacionales y nacionales en los que ocurre. El artculo comienza con una revisin de la literatura sobre sistemas ERP y su adopcin, seguida por una breve descripcin del caso. La metodologa de la investigacin es descrita a continuacin. La seccin siguiente describe los resultados obtenidos. La ltima seccin resume las conclusiones y las implicaciones para una futura investigacin.

ambiente, y sus relaciones con otros8. Investigaciones previas9 han establecido que las diferencias en las culturas nacionales son reflejadas en las decisiones y prcticas humanas. Durante la dcada de los setenta, Hofstede identific cuatro factores dominantes que distinguen a las culturas nacionales: ndice de distancia de poder (IDP), ndice de evitar la incertidumbre (IEI), individualismo/colectivismo (IDV) y masculinidad/feminidad (MASC). Bond10 agreg una quinta dimensin: la orientacin a largo contra corto plazo, tambin denominado Confucionismo Dinmico de la Encuesta China sobre el Valor11. Para esta ltima dimensin, no hay puntuacin para Portugal (vase la tabla 1). Segn Hofstede,13 estas dimensiones representan los elementos bsicos del sistema cultural de un pas. As pues, proporcionan un marco importante no slo para analizar la cultura nacional, sino tambin para considerar los efectos de las diferencias culturales en la gerencia y en la organizacin. Este marco es particularmente til para entender los conceptos de las personas sobre una organizacin, sobre los mecanismos que se consideran apropiados para el control y la coordinacin, y sobre los papeles y las relaciones de sus miembros14. El trabajo de Hofstede se ha considerado como el estudio ms extenso de valores internacionales en un contexto directivo15. La mayor parte de las crticas al trabajo de Hofstede se relacionan con el problema del concepto de nacin-Estado16. Aunque reconocemos que esto pudo ser un aspecto importante en muchos pases, no es muy relevante en el caso portugus, puesto que en Portugal las fronteras han permanecido casi sin cambiar durante ms de nueve siglos, y hay una fuerte nocin de la entidad del Estado de la nacin. Algunos investigadores portugueses han estudiado las dimensiones culturales de Hofstede enfocando especialmente su evolucin, debido a la integracin de Portugal en la Unin Europea (UE). La mayor parte de estos estudios demuestran que, en general, Portugal no sigui la evolucin prevista, especialmente en lo que se refiere a los aspectos sociales relacionados con la innovacin del negocio y la tecnologa. Esos estudios han sugerido que los gerentes portugueses utilizaron los recursos obtenidos de los fondos sociales europeos para desarrollar su equipo industrial, pero fallaron en dirigir las estructuras o procesos de sus compaas. Un anlisis realizado a los empleados portugueses por la OCDE

Influencia de la cultura nacional

La cultura nacional es el pensamiento colectivo que distingue a personas de una nacin y de otra7. La cultura nacional acta como el marco comn de referencia o de lgica por medio del cual los miembros de una sociedad ven a las organizaciones, el

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TABLA 1 Dimensiones culturales sugeridas por Hofstede2 con puntuacin, rango y promedio para Portugal Dimensin Distancia de poder (IDP) Descripcin Es el grado en el cual los miembros de una sociedad aceptan como legtimo ese poder en instituciones y organizaciones que estn distribuidas de manera desigual. La puntuacin ms alta indica una serie de desigualdades, privilegios para aquellos con mayor estatus. Los superiores consideran a los subordinados como un tipo distinto de persona. Es el grado en el que los miembros de una sociedad se sienten incmodos con la incertidumbre y la ambigedad, lo que los lleva a apoyar creencias que prometen certidumbre y que mantienen las instituciones que protegen la conformidad. Una cultura que subraya la autonoma de la persona es clasificada como individualista. Una cultura en la que los valores ms importantes hacen hincapi en la dependencia del individuo respecto a los grupos es clasificada como colectivista. Grado de importancia del ego en las metas del trabajo masculino, como ingresos o desarrollo, comparado con las metas sociales del trabajo femenino, como relaciones con gerentes, cooperacin y ambiente. La masculinidad se refiere a sociedades en las que los roles por gnero estn claramente distinguidos (se supone que los hombres deben ser asertivos y fuertes y estar enfocados a xitos materiales, mientras que las mujeres deben ser ms modestas, sensibles y preocupadas por la calidad de vida). La feminidad se da en sociedades en las que los roles de gnero se solapan (por ejemplo, tanto hombres como mujeres deben ser modestos, sensibles y preocupados por la calidad de vida). Orientacin en la vida largo plazo frente a corto plazo. Puntuacin 63 Rango 8-112 Promedio 51

Evitar la incertidumbre (IEI)

104

11-104

64

Individualismo/ colectivismo (IDV)

27

6-91

51

Masculinidad/ feminidad (MASC)

31

5-95

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Orientacin largo/corto-plazo (LTO)

demostraba que la mayor parte de ellos careca de educacin especializada17. Portugal no ha alcanzado metas como la modernizacin de la Administracin Pblica y la implantacin de modelos de innovacin y organizacionales propuestos por la UE. Algunos autores sugieren que esto es debido a la cultura portuguesa18. Importantes estudios culturales transversales han sugerido que las diferencias en la cultura

nacional pueden explicar diferencias en los efectos de SI19. Por ejemplo, en trminos de impactos culturales en planeamiento de SI, algunos autores20 encontraron que en culturas con un alto IEI, el papel de la gerencia en la implantacin disminuy y la responsabilidad de los empleados aument. Adems, las culturas bajas en individualismo pueden estar ms dispuestas a tomar riesgos con SI. Montealegre21 encontr que los pases con un alto

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IEI experimentan una resistencia ms alta a las aplicaciones y un tradicionalismo ms alto, con menos metas a largo plazo y planes menos detallados. Recientemente, han sido pocas las investigaciones dirigidas a estudiar los impactos culturales en la implantacin de los paquetes ERP; la excepcin son algunos casos de estudios ocasionales22. En otro estudio23, se propuso un modelo conceptual basado en la teora de la adopcin y de la innovacin y las dimensiones nacionales de la cultura, para examinar el efecto de la cultura en la adopcin de un ERP enfocado en organizaciones de Estados Unidos y China. Modelo terico Con el propsito de ver los efectos de la cultura nacional en proyectos de implantacin de ERP, proponemos estudiar la relacin entre la cultura nacional y los factores crticos del xito (FCE) para la implantacin de ERP (vase la tabla 2). Utilizamos los FCE sugeridos por el modelo unificado propuesto por Esteves (2004). Debido a los apremios del espacio y enfoque en el aspecto especial de la perspectiva orga-

nizacional, presentaremos el anlisis de los FCE desde una perspectiva organizacional.

Breve historia del caso de estudio

PhotoPics S.A. (nombre ficticio) es el subsidiario portugus de la compaa multinacional PhotoPics. El grupo PhotoPics fue creado en Alemania alrededor de 1849 para desarrollar lentes y microscopios. La compaa comenz en Portugal en 1973 y ahora es la unidad principal del grupo de PhotoPics en todo el mundo. Con 660 empleados, la compaa tiene una gran dependencia de la casa matriz, que posee el 91% de la compaa portuguesa. El 95% del volumen de ventas es de un solo producto, la cmara fotogrfica PhotoPics AG. En lo que concierne a tecnologa de la informacin, a comienzos de 1997 PhotoPics tena solamente terminales conectados a travs de una infraestructura dedicada. El sistema de software usado era Comet Top, un paquete de software de Nixdorf. Fue utilizado para apoyar la logstica, la planificacin de la produccin, la nmina de los empleados y la contabilidad. El

TABLA 2 Entendiendo la relacin entre la dimensin cultural nacional y los FCE para implantaciones de ERP

Cultura Nacional Distancia de Poder (IDP) Evitar la Incertidumbre (IEI) Individualismo / Colectivismo (IDV) Masculinidad / Feminidad (MASC) Orientacin Largo / Corto Plazo (OLP)

Estratgica Strategic
- -Apoyo continuado de la alta direccin Sustained management support - -Gestin efectiva del cambio organizacional Effective organizational change management - -Buena gestin del mbito del proyecto Adequate project team composition - -Composicin adecuada del equipo del proyecto Good project scope management - Reingeniera de los procesos de negocio - Comprehensive business process redesign - Papel adecuado del lder del proyecto Adequate project champion role - -Papel adecuado del gestor del proyecto Trust between partners - -Implicacin y participacin de los usuarios User involvement partes afectadas - -Confianza entre las and participation -- Estrategia de implantacin adecuada Avoid customization -- Evitar soluciones modificadas strategy Adequate ERP implementation -- Versin adecuada del ERP Adequate ERP version

Tctica Tactical
- Equipo y consultoresconsultants dedicados Dedicated staff and ampliamente - Comunicacin hacia dentro y hacia fuera - Appropriate usage of consultants - Planificacindecision makers proyecto - Empowered formalizada del - Programa de formacin adecuado - Adequate training program - Anticipacin preventiva de resultados - Communication inwards and outwards - Uso adecuado de consultores - Formalized project plan/schedule - Responsables debidamente autorizados

Organizacional

- Preventive trouble shooting

Tecnolgica

- Conocimiento de los sistemas preexistentes Adequate infrastructure and interfaces - Plan de pruebas formalizado - Adequate legacy systems knowledge - Proceso de migracin de datos adecuado - Formalized testing plan

- Adequate data migration process

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departamento de recursos humanos utiliz un paquete de software llamado Progress, el cual no estaba integrado con Comet Top. Solamente el administrador y el director financiero utilizaban ordenadores personales con MS Windows 95 y MS Office 95. La infraestructura tecnolgica inclua impresoras matriciales que eran utilizadas exclusivamente para imprimir informes. La compaa no tena una conexin a Internet, y el intercambio de informacin con la casa matriz era realizado a travs de una conexin de punto-a-punto usando los mdems mediante la aplicacin Comet Top. Durante 1996 y 1997, la casa matriz comenz su preparacin para ocuparse del efecto del ao 2000 (Y2K) y de la conversin al euro. Se plante la evolucin del sistema Comet Top a un ambiente MS Windows y la adopcin de una solucin ERP (se pens en Oracle, Baan y SAP). Las razones principales para adoptar un sistema de ERP eran las siguientes: el efecto Y2K (el software Comet Top no utilizaba cuatro dgitos en fechas), la conversin al euro (la compaa necesitaba utilizar el euro despus de septiembre de 2000 y Comet Top no haba sido preparada para manejar ese factor), la integracin con otras compaas del grupo (se utilizan diversas versiones de Comet Top, y la mejora en la calidad de la informacin era percibida como necesaria) y el cambio de la administracin de PhotoPics despus de veinticinco aos. En el primer trimestre de 1997, la compaa seleccion el sistema SAP R/3. Las circunstancias que con-

dujeron a la implantacin de dicho ERP en PhotoPics fueron la necesidad de la integracin de sistemas a escala mundial dentro del grupo PhotoPics, la necesidad de una mejor estructura de SI en PhotoPics, la inadecuacin de la mayor parte de los procesos del negocio, que necesitaron un gran esfuerzo de reingeniera, y, por ltimo, la conversin al euro y el efecto Y2K. La eleccin de SAP R/3 se debi a que este software pareca estar ms cercano a los requisitos de la compaa que los otros. Ciertamente, el hecho de que el sistema SAP fuera un software alemn transmiti seguridad a la compaa alemana y esto tambin contribuy a la decisin. Durante ese ao, Comet Top evolucion a un servidor Unix, los terminales tontos fueron eliminados y fue puesta en ejecucin una red de par trenzado sin blindaje (UTP) de ordenadores. Veinte ordenadores personales fueron adquiridos para tener acceso a Comet Top. Formaron a cincuenta usuarios para usar estos PC. La edad media de estos usuarios era de cuarenta aos. La tabla 3 resume la situacin en PhotoPics en este tiempo y describe las acciones principales tomadas para mejorar la infraestructura. Fases de la implantacin del ERP PhotoPics sigui un enfoque big bang tpico para la implantacin del ERP. El objetivo del proyecto era la implantacin del sistema SAP R/3, versin 3.1H, con los mdulos principales de SAP. El nmero de usuarios finales previstos era de treinta a cuarenta.Al principio del proyecto, se haba estimado que no se hara

TABLA 3 Resumen de las acciones tomadas en PhotoPics para la adopcin de SAP Periodo Hasta 1997 Acciones - Slo terminales tontos conectados mediante infraestructuras dedicadas. - Comet Top software para apoyar a logstica, planificacin de produccin, nminas y contabilidad. - Slo el administrador y el director financiero usaban PC. - No tenan conexin a Internet. - Considerando una modernizacin de Comet Top o la adopcin de un sistema ERP.

Comienzos de 1997

Primer trimestre de 1997 - Decisin de implantar el sistema SAP. 1997 Despliegue de una red de ordenadores. Formacin de usuarios en manejo de PC (la edad promedio era de 40 aos). Modernizacin de Comet Top a una versin Unix hasta que SAP estuviese listo. Formacin de usuarios en manejo de PC (la edad promedio era de 40 aos).

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TABLA 4 Fases de la implantacin del ERP en PhotoPics Fase Planeamiento Descripcin sta era la base para el proyecto entero. La meta de esta fase era detallar la definicin del proyecto y sus necesidades funcionales. Se defini la estructura del proyecto. Esta fase fue difcil debido a tres aspectos principales: la definicin de todos los procesos que deban ser puestos en ejecucin en el nuevo sistema, el contacto con todos los interesados en los procesos y la dificultad para obtener la informacin. El objetivo de esta fase era producir la especificacin tcnica de cmo implementar la solucin elegida y el principio de la parametrizacin y preparacin de un prototipo que permitiera la demostracin del sistema trabajando para cada situacin prevista. Esta fase era sentida como fundamental para la comprensin del sistema, puesto que el equipo de proyecto interno tena su primer contacto con el sistema SAP. El objetivo de esta fase era obtener la configuracin del sistema de SAP segn el diseo, desarrollar algunos programas complementarios que sirvieran como interfaces a SAP y elaborar los manuales del entrenamiento y de las pruebas finales. La meta de esta fase era poner el nuevo sistema en marcha. La fase de puesta en marcha fue comenzada un mes tarde debido a algunos cambios en el alcance del proyecto. Las expresiones la compaa parar o no trabajar estaban en la mente de todos, pero todo funcion con problemas menores. Al final de esta fase, se realiz un anlisis de las dificultades generales del proyecto de implantacin de SAP.

Diseo

Realizacin

Puesta en marcha y soporte

ningn desarrollo y que slo las mejoras en los formularios e informes seran hechas a medida. La tabla 4 describe las fases de la implantacin. Contexto organizacional La cultura organizacional de PhotoPics puede ser definida como burocrtica segn las caractersticas asignadas normalmente a las culturas burocrticas24: tiene lneas claras de responsabilidad y autoridad y el trabajo es altamente organizado, dividido en compartimientos y sistemtico; los flujos de informacin y de autoridad son jerrquicos y basados en control y poder; la compaa es absolutamente madura, estable y relativamente cautelosa. Antes de que el proyecto de implantacin del ERP comenzara, la administracin decidi reclutar a nuevos miembros, con formacin acadmica y probadas habilidades y experiencia en su campo. En ese momento, PhotoPics tena una cultura de organizacin conservadora, con el poder y las influencias concentradas en algunos miembros con una larga carrera dentro de la organizacin. La mayora del personal

senior no tena ninguna formacin acadmica, y su carrera haba progresado dentro de la organizacin. Los canales de mando y la comunicacin eran muy complejos. La mayor parte de los procesos del negocio eran complejos e ineficaces. La tecnologa y la innovacin estaban asociadas a costes y a problemas. Los factores polticos tenan un gran impacto en este proyecto. Los intereses de los usuarios dentro de la organizacin fueron desafiados, mientras que los mandos intermedios perdieron poder e influencia. Muchos empleados temieron perder sus trabajos, o que un proyecto tan costoso pudiera causar la bancarrota de la organizacin.Tambin teman un aumento de expectativas con respecto a su eficacia. Algunos encargados ocultaron intencionalmente la informacin sobre sus intenciones en relacin con el sistema SAP a los miembros del equipo, y algunos encargados diseminaron informacin falsa con el fin de desacreditar el proyecto de la implantacin del ERP, mientras que otros evitaron participar en el proyecto. Algunos ejecutivos hicieron frente a un conflicto interno, ya que se vean forzados a realizar cambios que sentan que podan estar en contra de sus intereses. Los con-

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flictos entre gerentes se presentaron cuando intentaron dominar e imponer su opinin en el proyecto del ERP, ya que la mayor parte estaba enterada de que los resultados del proyecto del ERP podan influir en su futura carrera dentro de la organizacin. Contexto ambiental En el momento en que se llev a cabo la implantacin del ERP en PhotoPics, muchas otras compaas, incluyendo pymes, abandonaban sus sistemas anteriores y migraban a un ERP. Una vez ms, los problemas relacionados con el Y2K y los cambios inevitables en los sistemas de TI que traa consigo la adopcin de una moneda nica por la mayora de los pases de la UE fueron vistos como justificaciones importantes para realizar cambios profundos en SI. La casa matriz decidi integrar la informacin de todas sus compaas subsidiarias en todo el mundo. Por lo tanto, la compaa decidi unificar la informacin y tener un mejor control de sus organizaciones subsidiarias, entre las cuales estaba el PhotoPics portugus. La casa matriz decidi adoptar SAP R/3 como el sistema ERP comn a escala mundial. Conserv la propiedad de la implantacin del proyecto, pero cada organizacin local tena libertad total en el proceso de implantacin. En aquel momento, los vendedores de ERP comenzaron a acercarse al mercado de las pymes ofreciendo soluciones adecuadas a sus necesidades.

importante era que no haba un comit de direccin oficial en el proyecto.Al tratarse de una pyme, el CEO y el encargado del proyecto mantenan reuniones frecuentes con los gerentes, y estuvieron implicados en todas las decisiones crticas relacionadas con el mismo. Efectiva administracin del cambio organizacional La organizacin comenz a modificar sus procesos durante la implantacin del ERP. Probablemente debido a la falta de experiencia en la gestin del cambio por parte del encargado de proyecto y de los consultores, no haba un plan de cambio organizacional formal. Dicho cambio afect a todos los niveles y aspectos, desde la estructura de la organizacin hasta la cultura. El cambio ms importante fue probablemente la creacin de un departamento de logstica, que asumi el control de estas funciones, de las que hasta ahora se ocupaba el departamento financiero. El encargado del proyecto mencion que deban existir procedimientos para el cambio en la organizacin, puesto que varias descripciones de las funciones de los puestos eran modificadas y/o eliminadas, y en algunos casos la necesidad de entrenamiento habra podido predecirse. En la mayora de los casos, ese aspecto era analizado a posteriori. l crea que una organizacin con una buena gestin de recursos humanos deba ser capaz de hacer un buen programa de cambio organizacional. Cuando los empleados ven que sus trabajos cambian y necesitan un entrenamiento intensivo, o cuando algunas funciones desaparecen, algunos deben buscar una alternativa dentro de la organizacin o en el exterior. Si no se toma ninguna precaucin, una organizacin se puede enfrentar a varios empleados con muchos aos de carrera que no desean retirarse y a los que no se les puede obligar a que lo hagan. En este momento, la metodologa de la implantacin no incorpor procedimientos especficos para la gestin del conocimiento o para la gestin del cambio organizacional. La alta gerencia inici, facilit y apoy los cambios en la organizacin, y se implic en tareas para la toma de decisiones durante el proyecto. Otro aspecto fue que los cambios seran visibles dentro del plazo de un ao despus de que el sistema se pusiera en marcha. La organizacin necesit un ao para adaptarse, as como para entender el nuevo modelo de organizacin.

Anlisis de los factores crticos de xito

En esta seccin analizamos cada FCE segn el modelo de Esteves para el caso de Photopics25. Por razones de espacio describimos slo la perspectiva organizacional. Apoyo de la gerencia El apoyo de la gerencia y el compromiso fueron factores fundamentales para alcanzar el xito en el proyecto. Los gerentes estaban siempre disponibles para discutir dudas, resolver problemas y tomar decisiones de una manera rpida para evitar cuellos de botella. Este compromiso fue vital para propagar el proyecto en toda la organizacin, y especialmente para negociar con quienes se oponan a l. Fue el CEO de la organizacin quien desempe el papel de patrocinador del proyecto. Segn la mayora de los entrevistados, l era la persona que lo llevaba adelante. Otro aspecto

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Buena administracin del alcance del proyecto La definicin del alcance del proyecto era limitada y dbil. Se centraba principalmente en los mdulos y las funciones que deban ser implementados. La carencia de visin estratgica del proyecto era una debilidad. Puesto que el sistema ERP haba sido impuesto, la gerencia del proyecto y la alta gerencia no realizaron un anlisis estratgico de la implantacin, especialmente en lo que se refiere al impacto en el largo plazo. Las metas no fueron definidas correctamente al principio. La nica meta que se expresaba era que la implantacin del ERP debera hacerse dentro de un periodo determinado. Adecuada composicin del equipo del proyecto La mayor parte de los miembros internos del equipo eran nuevos en la organizacin. El equipo del proyecto incluy a graduados universitarios jvenes que haban terminado recientemente sus estudios.Aunque este personal no tena ningn conocimiento de la organizacin y/o de sistemas ERP, tena grandes habilidades y estaba muy motivada para aprender. El propsito de emplear a este colectivo era prepararlo para trabajar en la organizacin y desarrollar un conocimiento interno en el ERP. Esto tambin minimiz el riesgo de la fuga de talentos. Los miembros del equipo empleados especialmente en la implantacin del ERP no conocan la compaa. Por lo tanto, podan realizar el proceso de anlisis desde una posicin ms neutral y trabajar respecto a la mejora de los procesos del negocio sin prejuicios. El equipo de proyecto incluy a usuarios clave y a los principales directores de los departamentos. A los directores se les asign la responsabilidad sobre los mdulos del ERP correspondientes a sus propios departamentos. Segn el encargado de proyecto, la responsabilidad de poner cada mdulo en ejecucin fue asignada a cada director del departamento, con la excepcin de los directores de logstica y SI, que eran nuevos dentro de la organizacin. Actualmente, ellos admiten que su carencia de conocimientos del ERP y del negocio, as como de la cultura y la poltica de la organizacin, era una debilidad. La implicacin de usuarios clave era tambin importante. Esto los ayud a adaptarse al nuevo sistema y facilit la etapa de parametrizacin (tercera fase). Los usuarios clave trajeron conocimientos operacionales y sirvieron como facilitadores del cambio.

Comprensiva reingeniera de procesos de negocio Los miembros del equipo modelaron todos los procesos del negocio basndose en entrevistas a los usuarios con la ayuda de los usuarios clave. Para ello, utilizaron tcnicas clsicas de representacin, sugeridas por el administrador del sistema. Aunque la reingeniera de los procesos del negocio comenz en el intervalo del anlisis, su cambio eficaz tuvo lugar solamente en la fase de la puesta en marcha. Paralelamente a la implantacin del sistema ERP, los gerentes comenzaron a cambiar los procesos del negocio en la organizacin y a explicar los cambios en la misma. El equipo del proyecto admite que esto debi hacerse antes de la implantacin, puesto que algunos procesos estaban totalmente obsoletos o eran inadecuados. El proceso de reingeniera no haba sido completado cuando se termin el caso de estudio (principios de 2003). Desde entonces, a lo largo del periodo de la postimplantacin, el equipo de proyecto, usando el conocimiento que tiene en el presente, contina con la reingenira de procesos, ampliando la funcionalidad de los mismos mediante el descubrimiento de la funcionalidad en el sistema ERP. Adecuado rol del promotor del proyecto Como hemos mencionado anteriormente, fue el gerente general de la organizacin quien desempe el papel de promotor del proyecto. Segn la mayora de los entrevistados, l fue la persona que llev adelante el proyecto de implantacin de SAP. El gerente general utiliz el proyecto de implantacin para hacer una reingeniera de los procesos de negocio.Tambin proporcion todos los recursos necesarios para el proyecto, y apoy siempre al encargado y al equipo del proyecto en las tareas y en las reuniones para la implantacin. Estuvo presente en todos los acontecimientos principales para promover el sistema ERP dentro de la organizacin. Su puesto en la misma fue vital para la rpida toma de decisiones, puesto que la mayor parte de los otros administradores senior acataron sus decisiones, a veces sin un consenso total, pero respetndolas. Aunque llev un control informal del proyecto, no defini los indicadores clave de desempeo o algn tipo de medida para evaluar el proyecto de implantacin del ERP. Las nicas medidas tomadas pretendan que el proyecto se realizara a tiempo, el cumplimiento de las tareas del proyecto y el anlisis del coste del mismo.

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Adecuado rol del administrador del proyecto El encargado de proyecto fue especficamente reclutado para el proyecto de implantacin de SAP. Fue la conexin entre los ejecutores (los miembros internos del equipo y los consultores externos) y la alta gerencia.Admite que alguien con experiencia en SAP habra realizado mejor el trabajo, especialmente en los primeros momentos del proyecto. Hizo hincapi en que las habilidades de manejo de conflictos y de personal son cruciales en un proyecto de esta clase. Opina que en un proyecto de SAP cuenta ms la buena voluntad, las expectativas y el manejo de conflictos, que la tecnologa. El hecho de que dominara los idiomas alemn e ingls, represent una ventaja importante para el encargado del proyecto. Puesto que PhotoPics es parte de una organizacin alemana, dominar la lengua fue una competencia importante para el administrador del proyecto, aunque este hecho no fue tomado en consideracin cuando se le seleccion para el puesto. Sin embargo, fue fundamental para poder comunicarse y compartir conocimientos con otras filiales de la organizacin, y contribuy a solucionar muchos problemas y mejorar la colaboracin. En lo que concierne al idioma ingls, el administrador del proyecto tuvo que revisar literatura especializada en sistemas ERP, publicada generalmente en esa lengua. Implicacin y participacin de los usuarios Los usuarios estuvieron implicados en el proyecto, an cuando algunos demandaban lo contrario. Debido a su falta de conocimiento del negocio, miembros del equipo entrevistaron a usuarios en el proceso de anlisis, y los administradores aprobaron los procedimientos de los procesos. En la mayora de los casos, los mismos usuarios hicieron el anlisis para sus procesos respectivos. Los usuarios clave eran particularmente relevantes en esta tarea y durante las pruebas. Los miembros del equipo del proyecto comentaron que el problema principal para implicar a los usuarios era que cada uno pensaba que su opinin era ms importante y valiosa que la de los otros (vase la referencia a los factores polticos en el apartado Contexto organizacional). Confianza entre socios del negocio Desde el principio, el encargado del proyecto cre y promovi relaciones de cooperacin y de confianza entre los involucrados: el proveedor de SAP, los consultores y los gerentes de la organizacin. Inicialmente,

haba un exceso de confianza en la compaa consultora. No obstante, incluso despus de observar que los consultores externos no tenan las habilidades y la experiencia previstas, las relaciones entre los miembros internos y externos fueron muy buenas a lo largo de todas las fases de implantacin, debido al hecho de que ambos reconocan sus propias limitaciones y errores. La relacin con la empresa SAP era muy buena; se colabor con ellos en varias tareas para solucionar problemas y ayudar en algunas decisiones. Despus de la puesta en marcha del sistema, SAP lo audit para aumentar la confianza en el mismo y en el equipo del proyecto. Personal y consultores dedicados La mayor parte de los miembros del equipo se dedicaron completamente al proyecto de implantacin del ERP, o por lo menos dedicaron el 80% de su tiempo. Para la mayor parte de los nuevos miembros, ste era su primer trabajo. Segn el encargado del proyecto, esto contribuy a aumentar su esmero y motivacin. Aunque los consultores estuvieron muy dedicados al proyecto, hubo un cambio considerable, especialmente al comienzo, cuando se movi a los consultores con ms experiencia a otros proyectos y la organizacin no acept a nuevos consultores junior. Despus de este periodo, los consultores y el resto de los miembros establecieron un equipo de proyecto unificado y con un alto grado de cooperacin entre ellos. La dedicacin del personal y de los consultores ayud a compartir conocimiento entre todos y a alcanzar soluciones creativas para los problemas que se presentaron. Fuerte comunicacin interna y externa El plan de comunicacin prevea dos tipos: comunicacin interna (entre miembros del equipo y entre ellos y la gerencia superior) y comunicacin externa (con el resto de los empleados). La comunicacin interna funcion muy bien. A los miembros del equipo les fue asignada una sala especial para facilitar el intercambio de conocimientos y el trabajo cooperativo. En lo referente a la comunicacin externa, el equipo presentaba regularmente boletines de noticias o invitaciones para participar en acontecimientos de promocin, y pusieron en funcionamiento una intranet. Sin embargo, el inters de los empleados era mnimo. Plan/cronograma formalizado del proyecto La supervisin y el control del proyecto tuvo como objetivo principal verificar la realizacin del plan y

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del cronograma del mismo. Sin una definicin de las metas definidas en un principio y teniendo en cuenta la falta de experiencia por parte de la gerencia del proyecto, no haba mtricas para ser utilizadas. Sin embargo, las reuniones fueron utilizadas para supervisar y controlar continuamente el proyecto. Haba reuniones semanales con el equipo del proyecto y reuniones mensuales con los gerentes. Al final de cada fase, celebraba una reunin con todos los gerentes. La duracin estimada del proyecto no fue respetada, pero todas las tareas previstas fueron realizadas. Adecuado programa de formacin Los consultores propusieron un plan de formacin que fue cumplido. Sin embargo, los miembros del equipo se quejaron de su formacin: sta se hizo al final de la fase de diseo, en vez de hacerse al final del planeamiento o, por lo menos, al principio de la fase de anlisis; fue muy bsica, y estuvo enfocada en el potencial de SAP; ademas, quienes la impartan tenan poca experiencia en formacin. Por lo tanto, los miembros del equipo desarrollaron sus propias habilidades basndose en el autoestudio durante el proyecto. El primer paso en la formacin de los usuarios finales era definir un plan que incluyera el entrenamiento bsico para utilizar ordenadores, ya que casi todos los usuarios eran analfabetos a nivel informtico. El entrenamiento empez pronto para los usuarios finales. Esto ayud a tenerlos en contacto con el sistema y a comenzar el proceso de adaptacin a SAP. El administrador del proyecto observ que, si comenzaba a entrenarlos demasiado pronto, habra un problema, ya que algunos usuarios tienden a olvidarse de lo que aprenden, lo que implica cursos de aprendizaje continuos para recordar lo aprendido. Por otra parte, la ltima formacin traera problemas a la fase de arranque y un esfuerzo adicional para los miembros del equipo. Recomend que se hiciese la parametrizacin de SAP tan cerca del final como fuera posible, puesto que as se proporcionara una mejor y mas rpida adaptacin de los usuarios que tendran que encargarse despus de la puesta en marcha. Una cosa que falt en el plan fue lo relacionado con formacin en el dominio del negocio. Esta carencia afect al cambio organizacional. El administrador del proyecto admite que un plan de formacin en ERP debe ser una mezcla de entrenamiento tcnico y organizacional.

Solucin preventiva de problemas Aparecieron varios problemas durante el proyecto de implantacin del ERP, debido principalmente a la inexperiencia del equipo del proyecto y a los factores polticos arriba descritos. Dos puntos principales afectaron al proyecto: la carencia de conocimientos sobre los sistemas heredados y las dificultades para la conversin de datos. En lo referente al sistema heredado, se careca de documentacin y no haba gente con conocimientos acerca de dicho sistema. La mayor parte de la informacin fue obtenida de la casa matriz. Los datos del sistema heredado no eran suficientes para el nuevo sistema, o no fueron estructurados segn el nuevo modelo del negocio. Por lo tanto, fue necesario crear varios programas de conversin e insercin manual de los datos. Con el conocimiento del ERP adquirido mientras tanto, el equipo de proyecto admite que haba soluciones mejores para la conversin de datos que las que se adaptaron al proyecto. Uno de los problemas fue que la casa matriz impuso un programa de conversin (del mismo vendedor del viejo sistema heredado), lo que no fue una buena solucin. Apropiado uso de consultores Los consultores externos desempearon un papel importante en el proyecto. Hubo una seleccin cuidadosa de consultores de acuerdo con sus habilidades. Sin embargo, las expectativas positivas con respecto al papel que deban desempear los consultores se esfumaron al comenzar el proyecto. Algunos de ellos lo abandonaron, trasladndose a otras consultoras. Debido a la falta de expertos en la consultora con la que trabajaba PhotoPics, la mayor parte de los consultores que sustituyeron a los anteriores fueron consultores junior, sin conocimiento en proyectos de ERP, ni en el negocio de PhotoPics. Fue un asunto desafortunado para PhotoPics, porque esta situacin no haba sido anticipada en el contrato, lo que produjo un retraso en el proyecto. El lado positivo de estos consultores sin experiencia era su motivacin y el esmero que pusieron en el proyecto. Tan pronto como el equipo interno sinti que tena conocimientos suficientes en relacin con el ERP, se decidi qu consultores deban permanecer y qu nuevos consultores deban ser contratados. Hubo muchos cambios de consultores, ya que algunos pasaron a participar en el proyecto

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TABLA 5 Resumen de las influencias de las dimensiones nacionales culturales en los FCE para implantaciones ERP Dimensin Distancia de poder (IDP) Implicacin y participacin del usuario Ayuda sostenida de la gerencia Papel del patrocinador de proyecto Papel adecuado del administrador del proyecto Evitar la incertidumbre (IEI) Administracin del cambio Programa de entrenamiento Composicin del equipo del proyecto Uso adecuado de los consultores Investigacin preventiva de averas Plan y calendario del proyecto Comunicacin Individualismo/colectivismo (IDV) Comunicacin Personal y consultores dedicados Papel adecuado del administrador del proyecto Administracin del cambio Soporte de la alta direccin Confianza entre socios Masculinidad/feminidad (MASC) Personal y consultores dedicados Personal que toma decisiones con poder y autorizacin Orientacin largo/corto plazo (OLP) Ayuda sostenida de la gerencia Papel del patrocinador de proyecto Administracin del cambio Uso adecuado de consultores Alcance del proyecto Implicacin y participacin del usuario X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X Factores crticos de xito Estratgico Tctico

slo a tiempo parcial. Puesto que el administrador se senta absolutamente inseguro con la compaa consultora, decidi emplear a otros consultores externos para cooperar en actividades especficas. El papel de

estos terceros consultores fue crucial para mejorar la calidad del proyecto y ayudar al equipo a tomar decisiones en los aspectos sobre los cuales careca de conocimiento.

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Responsables autorizados Los miembros del equipo del proyecto y su administrador tenan el apoyo total del presidente de la compaa para tomar decisiones. Esto ayud a evitar cuellos de botella en el proyecto y a mejorar la reingeniera de los procesos del negocio. Aunque haba necesidad de reuniones frecuentes, la toma de decisiones era generalmente rpida, y los problemas eran solucionados a tiempo. Si bien algunos gerentes acentuaron algunos problemas, la intervencin del presidente de la organizacin fue esencial para solucionar estos aspectos. La mayor parte de los problemas eran de ndole poltica (vase lo relativo a la dimensin de la distancia de poder en el apartado Influencia de la cultura nacional). La decisin de evitar la personalizacin del ERP tambin ayud a solucionar algunos problemas, ya que cada vez que haba un conflicto con respecto a los procesos del negocio la solucin era adoptar la funcionalidad del sistema.

culturas con un alto valor de IDP creen que la gente ms poderosa debe ser consentida y no hay que enfrentarse con ella, especialmente en pblico. Hay tambin un nfasis en mantener el estado actual del orden social26. Elementos polticos y culturales emergieron pronto en PhotoPics, como se coment anteriormente. Entre ellos, hay que sealar especialmente el miedo a perder el poder y la influencia en la organizacin. La mayora de los administradores de PhotoPics haban tenido una larga carrera dentro de la organizacin, y controlaban sus departamentos con autoridad, como si fueran feudos, tal como mencion un entrevistado. Cada director de departamento filtraba la informacin para el dueo de la organizacin y la que comparta con los administradores. Se presentaron conflictos entre administradores senior por su voluntad de dominar e imponer su opinin en el proyecto ERP, puesto que la mayor parte de ellos estaban enterados de que los resultados del mismo podan influir en su futura carrera. Puesto que no estaban contentos con el proyecto, pasaron la imagen negativa a sus subordinados, lo que caus ms desacuerdo general con el mismo. Al comienzo, hubo algunos problemas en las relaciones entre el administrador del proyecto y algunos administradores senior. La inicial falta de conocimiento organizacional de PhotoPics por parte del primero dio lugar a que fuera lanzando amenazas contra algunos administradores senior. Esto caus conflictos iniciales, que fueron solucionados gracias a la confianza y la ayuda del presidente de Photopics. Casi cada estudio de FCE para implantaciones ERP recalca la importancia del apoyo de la alta direccin y de su implicacin en dicho proceso. Cuando el valor de IDP es alto, esperamos que el proceso de implantacin est ms centralizado, con un control pormenorizado y fuerte implicacin de la gerencia de alto nivel. Los profesionales de los negocios, as como los de las tecnologas de la informacin, necesitan trabajar juntos para asegurar la exitosa conclusin del proyecto, porque no todos los riesgos de la conclusin de proyectos estn bajo el control de los tcnicos o administradores del proyecto de software27. Cuando los valores de IDV y MASC son bajos, esperamos que los elementos de la implantacin que tienen que ver con la interrelacin entre usuarios de negocio y tecnologa de la informacin sean resueltos dentro de un entorno

Anlisis cultural nacional

Basndonos en los resultados de este caso de estudio, desarrollamos un modelo (vase la tabla 5) de las influencias de las dimensiones nacionales culturales de los FCE. Para cada dimensin cultural, nos centramos en aquellos FCE que puedan tener un relacin ms fuerte con ella. La tabla 5 sugiere que en las dimensiones IDP, IDV y OLP influyen ms los factores estratgicos, mientras que en las dimensiones IEI y MASC influyen ms los factores tcticos. Los valores de IEI estn muy altos para Portugal (vase la tabla 1). Podemos entender que esta dimensin puede tener un fuerte impacto e importancia en la relacin con los FCE. A continuacin, explicaremos en detalle cada dimensin cultural nacional y su relacin con los diferentes FCE. Distancia de poder La puntuacin que obtiene Portugal en IDP (63; media 51) indica un alto nivel de esta dimensin. Esto significa que se ha permitido que crezcan las diferencias de poder y abundancia dentro de la sociedad. Este tipo de sociedades tiene ms probabilidades de seguir un sistema de casta que no permita la movilidad ascendente significativa de sus ciudadanos. Las

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ms informal, pero dicha resolucin puede llevar ms tiempo. Sin embargo, cuando el valor de IDV y MASC es alto, debern ser implantadas estructuras efectivas de comunicacin en la administracin de proyectos, y los elementos de la implantacin debern ser resueltos por mecanismos ms centralizados, si se pretende una exitosa culminacin del proyecto. El caso PhotoPics evidencia que los usuarios se esfuerzan poco en participar en el proyecto cuando piensan que ya todo ha sido decidido por la alta gerencia. Por lo menos, esto significa que los empleados que se sienten cmodos con una alta distancia de poder darn menos valor a participar, y por lo tanto es menos probable que el factor de participacin influya en el compromiso organizacional28. Evitar la incertidumbre De acuerdo con Hofstede29, la sociedad portuguesa obtiene una puntuacin alta en IEI: valor 104 (media 64). Este autor refiere que este tipo de sociedades tiene la tendencia a eliminar cualquier conflicto entre grupos negando a las minoras, refutndolas o asimilndolas. Por lo tanto, el riesgo a la confrontacin entre grupos es alto, ya que las minoras tambin evitan la incertidumbre y el colectivismo (vase el apartado siguiente). Portugal es un pas en el que a las personas les gustan las reglas, las carreras estables y los patrones fijos de vida.A los portugueses no slo no les gusta la incertidumbre, sino que incluso se ven como contrarios al riesgo. Esto puede conducir a una resistencia inherente al cambio. La implantacin de un ERP est totalmente relacionada con los cambios. Es probable que tales cambios creen suspicacia y sean considerados como una amenaza directa e incmoda a la manera tradicional de trabajar. Con altos valores de IEI, la administracin del cambio se convierte en un elemento crucial. Como mencion el administrador del proyecto, aunque el esfuerzo de un enfoque planeado de administracin del cambio no sea visible en el corto plazo, tiene enormes efectos en el medio y largo plazo del proyecto. Lentamente, las personas comienzan a confiar en el sistema, se sienten ms seguras con su uso y obtienen beneficios de l. As pues, es muy importante administrar la incertidumbre y proporcionar entrenamiento tanto a escala tcnica como organizacional.

En el caso de PhotoPics, la incertidumbre fue muy alta durante todo el proyecto. Se debi principalmente a la ignorancia en relacin con el resultado final de los cambios probables en el equilibrio de poder existente dentro de la organizacin. La gerencia alta y media tena miedo de perder poder. Por otro lado, los empleados de bajo nivel consideraron como probable un escenario de reduccin de empleo, o incluso el cierre de la organizacin debido a la quiebra. Esta incertidumbre condujo a algunos administradores a expresar su desacuerdo durante el proyecto y a crear dificultades en el proceso de implantacin, adoptando actitudes tales como omitir informacin, evitar la participacin en tareas del proyecto, no asistir a las reuniones importantes o posponer la toma de decisiones para retrasar el proyecto del ERP por completo. Algunos administradores estuvieron siempre cuestionando la viabilidad del proyecto y la capacidad de los miembros del equipo para implantar el sistema. La incertidumbre fue alta entre los miembros del equipo interno del proyecto, debido a que era la primera vez que estaban involucrados en una implantacin de un sistema ERP. Se trataba de personas con diferentes habilidades y experiencia, procedentes de diferentes reas de la organizacin, lo que ayud a entender la foto completa de integrar un ERP dentro de PhotoPics. Para atenuar el impacto de la incertidumbre en el equipo del proyecto, es importante establecer una fuerte cooperacin y comunicacin entre sus miembros, hacer un uso adecuado de los consultores para eliminar la brecha existente por la falta de conocimiento sobre el ERP y tener un buen programa de entrenamiento que proporcione conocimiento no slo sobre el sistema, sino tambin sobre la propia organizacin. Algunos autores sugieren que los administradores deben usar a los consultores principalmente para reducir la incertidumbre que domina la economa actual30.Todas estas caractersticas hacen difcil para los clientes entender el valor del trabajo de consultora descrito anteriormente, y por lo tanto se crean problemas en la definicin de un acuerdo entre el comprador y el vendedor de los servicios de consultora. Por otra parte, la asimetra de la informacin con respecto a las habilidades tcnicas de la consultora y su

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compromiso para solucionar el problema del cliente agrega incertidumbre sobre el servicio31. Las percepciones y las actitudes de los administradores de PhototoPics son consistentes con una cultura de alto nivel para evitar incertidumbre. El alto nivel de incertidumbre y la falta de conocimiento del sistema ERP crearon algunos problemas durante el proyecto. Sin embargo, el equipo del mismo y los consultores trataron siempre de encontrar soluciones a estos problemas en un corto periodo de tiempo para evitar cuellos de botella. Diversos participantes entrevistados mencionaron que el hecho de tener un proyecto de implantacin de un ERP bien planeado proporciona una cierta confianza en el proceso de implantacin y en el equipo del proyecto. Individualismo/colectivismo De acuerdo con Hofstede32, la sociedad portuguesa es colectivista. Bajos niveles de individualismo pueden fomentar implantaciones de ERP exitosas. En primer lugar, porque tales culturas favorecen la toma grupal de decisiones, lo que puede conducir a mejores decisiones y mayores niveles de compromiso. Adems, los empleados estn ideolgicamente involucrados con la organizacin y con su entrenamiento, y por tanto comprometidos con los objetivos de aqulla. Hay un alto grado de congruencia entre los objetivos de los empleados y los de la corporacin. En sociedades colectivistas, la identidad tiende a estar mejor conectada con la organizacin (red social). Esta orientacin conduce a valorar la pertenencia al grupo y la identificacin con las redes a las cuales uno pertenece. Adems, los procesos y las decisiones del grupo son altamente valorados, y el deseo de ayudar a la red (clan) tiene xito, lo que conduce al objetivo comn de consolidar el grupo. En la configuracin del empleo, las personas de cultura colectivista tienden a tener una dependencia emocional y una implicacin moral con la compaa. En una sociedad colectivista, los administradores prefieren la seguridad laboral y rechazan la autonoma, porque incrementa la responsabilidad. Lo que provocara resistencia sera el movimiento hacia abajo en la jerarqua de esta autonoma. Los supervisores resultaron expuestos a este sndrome de autonoma/responsabilidad, y probablemente se resistieron a l. Administradores y supervisores prefieren ocultarse detrs de las rdenes, y estn a menudo contentos de poder hacerlo. Cualquier progreso indi-

vidual para soportar el ERP y contribuir a su desarrollo encontrar hostilidad en los tradicionalistas. Donde el desempeo se considera tradicionalmente como el logro del grupo, cualquier tentativa de recompensar a individuos es seguramente considerada disfuncional. Lo obtenido se considera como resultado de la cooperacin y el xito del trabajo en equipo. Cualquier tentativa de alejarse de esto recibir probablemente oposicin, y cualquier sistema que abogue por este movimiento estar condenado a fallar. Los trabajadores de PhotoPics llevaban realizando sus tareas de la misma forma durante muchos aos, y no se alegraron por los cambios en su manera del trabajar. Una de las razones para esta decepcin fue su edad. La mayora de los empleados estaban por encima de los cincuenta aos, con ms de veinte trabajando en PhotoPics. Algunos estaban a la espera de su jubilacin (la edad legal de jubilacin en Portugal es de sesenta y cinco aos). En ambientes con alto colectivismo, las personas quieren compartir informacin que se enfoca en el esfuerzo del logro ms que en los individuos. La gente estaba asustada por el hecho de que fuera a ser controlada en un futuro prximo a travs del sistema ERP. Las relaciones laborales significaban de alguna forma ser parte de una familia. Hofstede33 indica que en este caso la relacin entre el dueo y el empleado es vista desde una perspectiva moral, y es como una relacin familiar en la que ambos tiene obligaciones: proteccin a cambio de lealtad34. La mayora de los empleados de PhotoPics dudaron de las intenciones reales de la nueva alta direccin con la introduccin del nuevo y costoso sistema ERP. Sintieron que la alta direccin estaba poniendo sus intereses por encima de los intereses de los empleados, lo cual es exactamente lo contrario de lo que caracteriza a la sociedad colectivista, donde la gente tiende a poner los intereses del equipo por encima de los suyos. Las personas de una sociedad colectivista basan su autoentendimiento en cmo reaccionan los que estn alrededor de ellos35, en gran parte porque se consideran miembros de grupos cohesivos36. En el caso de Photopics, hubo una notoria prdida de confianza en los administradores debido a su comportamiento, lo que condujo a la mayora de los empleados a iniciar el proyecto de implantacin de SAP mostrando indiferencia.

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Masculinidad/feminidad De acuerdo con Hofstede37, la sociedad portuguesa es una sociedad feminista. Un alto valor de masculinidad indica que el pas experimenta un alto grado de diferenciacin de gnero: los hombres dominan una porcin significativa de la sociedad y de la estructura de poder, mientras que las mujeres son controladas por la dominacin masculina. Un valor bajo de masculinidad indica que el pas tiene un nivel bajo de diferenciacin y discriminacin entre gneros. En esas culturas, las mujeres son tratadas igual que los hombres en todos los aspectos de la sociedad. Sociedades con un alto grado de masculinidad tienden a admirar cualidades como la ambicin, el logro y la asertividad, y entienden que el significado del desempeo es obtener abundancia y admiracin38. En esas sociedades, uno puede esperar que los individuos se esfuercen agresivamente para avanzar en sus carreras, desempendose bien y ganando el reconocimiento de sus superiores. Tambin parece posible que la ambicin desmedida por ascender pueda estar asociada con menos atencin hacia las necesidades de los clientes, ya que las ganancias en el corto plazo pueden ser la clave para que los trabajadores de alto rendimiento avancen rpidamente. Por su parte, en sociedades con baja puntuacin en cuanto a masculinidad, puede esperarse una mayor consolidacin de las relaciones, as como una valoracin positiva de la interdependencia de la gente. Por otro lado, esas sociedades estn asociadas con la paciencia en relacin con la manera en que estn las cosas: la motivacin deriva del deseo de servir, y el trabajo es visto como una necesidad para vivir, ms que como el centro de la vida39. Esto parece una espada de doble filo, especialmente en un entorno de baja masculinidad. Desde un punto de vista positivo, hay preferencia por las decisiones grupales. Si bien esto puede mitigar el individualismo y posiblemente extinga la iniciativa, puede tambin crear un buen ambiente de trabajo en equipo donde se debatir de forma entusiasta cundo y cmo implantar el sistema ERP. Las decisiones y la comunicacin de los intercambios del grupo deben conducir a una manera eficaz de alcanzar los niveles deseados de mejora dentro del negocio. En el caso de PhotoPics, la dedicacin a tiempo completo del personal ayud a crear este

ambiente, no slo con el equipo interno del proyecto, sino tambin con los consultores. Los miembros del equipo del proyecto no tenan miedo de presentar nuevas ideas o sugerencias para resolver los problemas. De hecho, el administrador del proyecto hizo muchos esfuerzos para motivar a los miembros del equipo en esa direccin. Promovi insistentemente que los miembros del equipo del proyecto tuviesen cierto grado de independencia y libertad (empowerment), y con la ayuda del presidente de la compaa comenz a orientar a algunos miembros del equipo para su futuro rol dentro de la organizacin. Con respecto al gnero, ninguno de los miembros femeninos del equipo expres ninguna clase de queja en relacin con una posible diferenciacin por gnero o discriminacin. Los miembros del equipo del proyecto s sintieron, sin embargo, que se estableca diferenciacin y discriminacin por parte de algunas personas de la organizacin debido a sus niveles acadmicos, su buena voluntad para cambiarlo todo, su posible futura posicin laboral dentro de PhotoPics y tambin sus salarios. Orientacin en el largo plazo (OLP) La dimensin OLP se centra en el grado en que la sociedad acepta o no la devocin por el largo plazo o lo tradicional, valores pensados hacia delante. Un alto valor en OLP indica que el pas hace suyos los valores de compromiso con el largo plazo y el respeto por la tradicin. Esto est pensado para apoyar una fuerte tica del trabajo, segn la cual, las recompensas a largo plazo son esperadas como un resultado del trabajo duro de hoy. Sin embargo, los negocios tardarn ms tiempo en desarrollarse en estas sociedades, particularmente para los forasteros. Un bajo valor de OLP indica que el pas no refuerza el concepto de largo plazo, la orientacin tradicional. En estas culturas, los cambios pueden ocurrir ms rpidamente, porque a largo plazo las tradiciones y los compromisos no se convierten en impedimentos para cambiar. Aunque la estrategia del proyecto era dbil, informalmente (o en su agenda oculta) el presidente de PhotoPics tena una estrategia a largo plazo para la adopcin del sistema ERP. De esta visin se ech siempre mano en los momentos crticos, como por ejemplo en la decisin de no modificar el sistema ERP para cumplir requisitos particulares. En el caso de PhotoPics, esta visin no fue formalmente definida, quiz para evitar conflictos entre los administradores

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senior, ya que la mayora de ellos estaban en contra de algunas decisiones, y trataron de continuar con la administracin tradicional de actividades de la organizacin para evitar muchos de los cambios. El alcance del proyecto fue adaptado a este compromiso a largo plazo. Con respecto a la relacin entre PhotoPics y la consultora, un elemento central fue el mantenimiento de la confianza. La confianza puede ser desarrollada dentro de un contexto de relacin de largo plazo40. Como el conocimiento entre las partes contractuales se incrementa, los costes de transaccin de futuros contratos decrecern. Hay menores costes de bsqueda y menos friccin durante la interaccin. De hecho, los compradores de consultora prefieren tratar con proveedores de servicios conocidos en lugar de asumir riesgos haciendo tratos con proveedores nuevos y desconocidos. Las consultoras tambin tratan de forjar relaciones de largo plazo, ya que as ahorrarn tiempo en la bsqueda de clientes potenciales y aprendern acerca de ellos. Es claramente menos costoso mantener los clientes existentes y venderles trabajo adicional que buscar nuevos clientes. Aunque existieron problemas iniciales en la relacin de la consultora con PhotoPics, ambas partes tenan clara la importancia de establecer una relacin fuerte y de largo plazo. Tanto los miembros del equipo del proyecto como los administradores del mismo recalcaron la importancia de este tipo de relaciones debido al periodo requerido para la implantacin del ERP, la posibilidad de compartir conocimiento y tambin el trabajo futuro. Como alguien mencion, el proceso del ERP no termin con la puesta en produccin, por lo que, despus de la implantacin, PhotoPics an trabaja regularmente con la consultora en algunas actividades de mantenimiento para extender el ERP con nuevos mdulos. Finalmente, el administrador del proyecto y los miembros del equipo enfatizaron la necesidad de involucrar a los usuarios en el proceso completo. Aunque saban que sera una tarea difcil, tambin estaban tratando de proporcionar a los usuarios la oportunidad de implicarse para crear expectativas realistas sobre el proyecto. Esta actitud proporcion resultados a largo plazo, con un gran cambio en la mentalidad de los usuarios. Desde el comienzo, la mayora de los usuarios no estaba de acuerdo con la implantacin del sistema, pero su actitud se invirti progresivamente despus de la fase de puesta en produccin. Hoy en da, los usuarios

reconocen que el ERP es til, que los ayuda a mejorar el negocio, y piensan que tendra que hacerse ms anlisis de negocio, y que los administradores deberan pedir ms gente para mejorar el trabajo. Las razones principales para el cambio fueron: el compromiso de la alta direccin, el entrenamiento continuo y el soporte de los miembros del equipo. Algunos usuarios fueron movidos de sus antiguas funciones, mientras que otros tuvieron entrenamiento intensivo. Ahora, slo quedan algunos empleados que no usan el sistema. Algunos fueron administradores intermedios que, debido a su edad y educacin, tuvieron dificultades para adaptarse al nuevo sistema. La solucin fue entrenar a alguno de sus subordinados para que los ayudasen en las tareas que demandaban el uso del ERP. Hoy da, los usuarios no se asustan con los cambios. Saben que el sistema tiene que ver con la mejora continua de los procesos.

Conclusiones e implicaciones futuras

Este artculo ha tratado de analizar la influencia de la cultura nacional en el proceso de implantacin de un ERP en una pyme. Pensamos que la conclusin principal de este estudio es la evidencia de que los elementos organizacionales, culturales y nacionales tienen un fuerte impacto en los proyectos de implantacin de ERP. En el caso particular revisado en este estudio, muchos problemas comunes a las implantaciones de ERP han sido evitados o minimizados prestando especial atencin a estos elementos durante el proyecto. Aunque el proyecto haya sido considerado exitoso, su administrador y la alta gerencia tuvieron que enfrentarse a problemas difciles de resolver, como la implicacin de los usuarios, el rediseo de procesos de negocio y la administracin del cambio organizacional. Creemos que algunos de estos problemas se debieron al hecho de que algunos aspectos considerados en nuestro marco terico como FCE fueron pasados por alto. Si estos aspectos hubiesen sido considerados como factores de riesgo y se hubiese realizado la administracin de riesgos, algunos de estos problemas habran podido ser evitados. Por lo tanto, la administracin fue reactiva, ya que slo reaccion frente a los problemas que se presentaron, y no se tomaron las precauciones adecuadas. Skok y Doringer41 sealaban la necesidad de estudiar la relevancia de los elementos culturales de nivel

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macro y micro en la exitosa operacin del sistema ERP centrndose en la funcionalidad en lugar de en la visin de proceso de los ERP. Nuestros resultados sugieren que la relevancia de estos elementos tambin se aplica a la fase implantacin de ERP. En nuestro caso de estudio, el anlisis de las dimensiones culturales de Hofstede sugiere que stas podran ser de ayuda para explicar algunos elementos de un proyecto ERP y, por lo tanto, para definir una estrategia para su implantacin. Por ejemplo, uno de los principales elementos en los proyectos de implantacin de ERP es su duracin, la cual es a menudo usada como un indicador de xito del proyecto. Kale42 pone en evidencia el impacto de la preparacin cultural en la duracin del proyecto ERP, lo cual apoya nuestros resultados preliminares. Estos resultados pueden tambin ayudar a definir los FCE determinantes para proyectos de implantacin de ERP43. La investigacin en identificacin de FCE no explica por qu algunos de estos factores son ms relevantes en algunas organizaciones que en otras. Los elementos culturales pueden ser los responsables de esto. La literatura sobre SI evidencia una falta de investigacin sobre cultura corporativa y nacional. La influencia de la cultura puede ser principalmente focalizada en la solucin de SI, y en cmo encaja con la cultura organizacional o con los cambios culturales. En este estudio analizamos las dimensiones de Hofstede y los FCE para las implantaciones de ERP una por una. Futuras investigaciones deberan tambin considerar la influencia de asociaciones de dimensiones (como distancia de poderevitar la incertidumbre o evitar la incertidumbre-efectos individuales) y la relacin entre FCE. Otro aspecto a considerar es si las implantaciones de ERP difieren significativamente de las implantaciones de otro tipo de sistemas (como datawarehouse, CRM o SCM), y cmo dichas implantaciones afectan a las siguientes implantaciones de otros sistemas. Esta lnea de investigacin puede sacar a la luz conclusiones con respecto a la especificidad de los proyectos de implantacin de ERP o la identificacin actualizada de la tendencia general de las implantaciones de SI. Creemos que nuestro estudio del proceso de implantacin de un ERP es una valiosa contribucin al conocimiento del campo de los SI. Nos gustara enfatizar que se trataba de un profundo caso de estudio; el anlisis de la documentacin, las entrevistas, la

codificacin y el anlisis de datos llevaron ms de un ao. En el futuro, planeamos conducir ms casos de estudio para mejorar nuestro modelo, y tambin comparar los resultados de implantaciones de ERPs en pymes y en empresas grandes.

Fichas biogrficas
Jose Esteves es Profesor y Director del rea de Sistemas de Informacin en el Instituto de Empresa Business School desde 2004. Es Doctor (Ph.D.) en Software, especialidad en Sistemas de Informacin por la Universidad Politcnica de Catalunya (UPC), Master en Sistemas de Informacin por la Universidad do Minho (UM) en Portugal, DBA por el Instituto Superior de Tecnologa Empresarial (Porto, Portugal), e ingeniero en sistemas e informtica. Es autor de varios estudios sobre sistemas ERP y gestin de riesgos publicados en revistas y congresos internacionales. Sus intereses se centran en el campo de implantacin y uso de sistemas ERP, impacto de los sistemas de informacin en las empresas y satisfaccin de los usuarios, beneficios de los sistemas de informacin para las empresas, gestin de riesgo (enterprise risk management), gestin de conocimiento y su uso a escala organizacional. [email protected] Vctor Bohrquez es MBA por el Instituto de Empresa Business School. Es autor de varios artculos de investigacin sobre ERP y Gobierno Electrnico que han sido publicados en Communications of the Association for Information Systems y en congresos internacionales. En la actualidad realiza labores de investigacin en el rea de Sistemas de Informacin del Instituto de Empresa Business School y cursa un Ph.D. en esa misma escuela de negocios. [email protected]

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Notas
Kale, (2000),v. p. 72. Kale. v. (2000). 3 Ein-Dor et al. (1993). 4 Hofstede, G. (1991). 5 Cateora, P. y Graham, P. (1999). 6 Esteves, J. y Pastor, J. (2001); Kane, J. (2004). 7 Hofstede, G. (1991). 8 Geletkanycz, M. (1997): p. 617. 9 Por ejemplo,Tan, B. et al. (1998). 10 Bond, M. (1988). 11 Hofstede, G. y Bond, M. (1988); Hofstede (2001). 12 Hofstede, G. (1991). 13 Ibidem. 14 Hoecklin, L. (1996). 15 Nakata, C. y Sivakumar, K. (1996). 16 Myers, M. y Tan, F. (2002). 17 Andrieu, M. (1999). 18 Por ejemplo, Almeida, F. (2000); Assuno, F. y Billhim, J. (1998); Hidalgo, A. (1993). 19 Por ejemplo, Igbaria, M. y Zviran, M. (1996); Ishman, M. (1996). 20 Thong, J. et al. (1996). 21 Montealegre, R. (1998). 22 Esteves, J. y Pastor, J. (2001); Kane, J. (2004) 23 Duan,W. et al. (2001). 24 Por ejemplo,Wallach, E. (1983). 25 Esteves, J. (2004). 26 Hofstede, G. (1991). 27 Sherer, S. (2003). 28 Gomez, C. et al. (1999). 29 Hofstede, G. (1991). 30 Tordoir, P. (1995). 31 De Bandit (1995). 32 Hofstede, G. (1991). 33 Ibidem. 34 Bond, M. et al. (1982). 35 Earley, P. (1994). 36 Bond, M. et al. (1982). 37 Hofstede, G. (1991). 38 Hofstede, G. (1980). 39 Hofstede, G. (1991). 40 Zucker, L. (1986). 41 Skok,W. y Doringer, H. (2000). 42 Kale,V. (2000). 43 Esteves, J. y Pastor, J. (2000).
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Revista de Empresa

N21

Julio - Septiembre 2007