1 TRABAJO ESTANDARIZADO Trabajo estandarizado y Kaizen son dos caras de una misma moneda, el primero implica a los lderes

de las lneas de produccin estableciendo procedimiento de trabajo normalizados para sus propios equipos humanos de trabajo (Teamwork), al mismo tiempo, gente haciendo las cosas de acuerdo a los lineamientos establecidos. Representa la revisin continua de los procedimientos de trabajo, a fin de lograr el mejoramiento de la eficiencia, calidad y condiciones del trabajo. Asimismo, permite una slida base para mantener La Productividad y La Seguridad en sus ms altos niveles. Kaizen, por el otro lado, genera la dinmica y las acciones del MEJORAMIENTO CONTINUO y, la motivacin y el esfuerzo de la gente para involucrarse en el diseo y gerencia de su propio trabajo. Por una parte, se cumplen los procedimientos normalizados de trabajo, pero por la otra, los trabajadores aportan las mejoras con su creatividad y participacin para disponer de operaciones y puestos de trabajo ms eficientes integralmente. El trabajo estandarizado se vale de un elemento crucial que se denomina tiempo ritmo (Takt Time) y que no significa tiempo tacto como algunos suelen llamar. Es una palabra en idioma Alemn que significa METRO en el contexto en que se utiliza para la msica. Se deriva de la palabra batuta referida a la varita que usa el director de una orquesta para guiar, conducir o dirigir la orquesta. En el trabajo estandarizado (T/E) el T/T (takt time) viene a ser una especie de nmero mgico que da las pautas rtmicas en concordancia con el ritmo o comportamiento del mercado; adems, es la base a la cual deberan habituarse todos los miembros de la organizacin, toda vez que de la misma manera que se mueve la varita entre subir y bajar, el takt del mercado vara casi constantemente. En este contexto, se debe responder; ya que si se produce ms que el Takt establecido, se generar un excedente (sobreproduccin) lo cual es uno de los desperdicios menos convenientes, y si se produce menos, entonces habr una escasez. Este tiempo patrn es una cifra terica que permita saber cunto tiempo se requiere para producir una pieza o una unidad en cada proceso o fase del mismo. Es el tiempo total de produccin expresado generalmente en segundos, dividido entre el nmero de partes o unidades que se requiere producir en serie. En otros casos de produccin ms lenta, se expresa en minutos y hasta en horas. Un ejemplo de este Takt o patrn sera el siguiente: Una lnea o un proceso requiere producir 80 camisas en una jornada de trabajo de 8 horas, lo que en tiempo es igual a 480 minutos: 8 X 60 = 480/80 = 6 minutos; lo cual quiere decir que cada 6 minutos debera producirse una camisa y al final de la jornada 80 camisas. Este tiempo servir de patrn para la divisin de las tareas que pudieran estar implcitas en todo el proceso de fabricacin de una camisa. En otras palabras, cada fase o tarea de la operacin descompuesta, debe ser realizada en el mismo tiempo. El tiempo ciclo por otra parte, es el tiempo (mayor o menor) en el que realmente se estn realizando las tareas; seguramente debido a anormalidades en el puesto de trabajo o en la ejecucin de las mismas. Cuando esto ocurre, entonces se generan oportunidades para corregir lo que resulte necesario y llevar el tiempo ciclo al tiempo patrn o Takt. Esto es lo que generalmente est ocurriendo en la mayora de los procesos, especialmente en los de manufactura. En los procesos donde no existe el Justo a Tiempo (JIT), cuando se comparan el Takt y tiempo ciclo; el segundo siempre es menor que el primero (a veces la mitad), lo que permite la acumulacin de renglones producidos o INVENTARIO (otro desperdicio). La aplicacin de estos conceptos, obliga a la revisin de las dems lneas del proceso total para uniformar los tiempos ciclos de las dems operaciones, e independientemente de la rapidez con la cual se pueda estar produciendo en una determinada lnea, ya que la eficiencia no mejorar si las dems operan con tiempos ciclos ms lentos. Una vez determinado el tiempo Takt o patrn, entonces hay que dedicar los esfuerzos al logro de la mxima eficiencia en trminos de Calidad, seguridad y costos. Que el trabajo fluya suavemente (smooth flow) es lo que se llama trabajo estandarizado, y de una manera tal, que pareciera que nada est ocurriendo en el proceso, cuando en realidad todo est tan bien que no se nota la ocurrencia del trabajo. Algunas veces y de acuerdo a la demanda, el tiempo patrn cambia a uno ms corto que el anterior tiempo ciclo. Ello quiere decir que cada paso o etapa del proceso debe moverse rtmicamente en funcin de los nuevos valores, y por ende; significa que los operarios junto con sus lderes redoblan los esfuerzos para sincronizar todo, incluyendo modificaciones substanciales hasta en el layout de planta o de la lnea particular, si esto fuere necesario. Como la meta es mantener una ptima carga de trabajo para cada operario sin afectar nada, se recomienda no hacer cambios substanciales en la carga de trabajo para acomodar el posible nuevo tiempo takt (T/T) en la carga individual de trabajo. Cuando un operario no puede desempearse en el nuevo patrn establecido, se agrega gente a la lnea para mantener el ritmo total, pero si sobra gente con el nuevo T/T; igualmente se mueve a otro lugar donde haga falta. En otras palabras, el nmero de trabajadores estar directamente relacionado con el ritmo del trabajo, hacindolo inteligentemente para mantener la eficiencia de las lneas del proceso.

2 Usualmente, estos movimientos de personal deberan realizarse moviendo y colocando la gente ms experimentada, toda vez que son los ms flexibles para asumir nuevas responsabilidades. Este criterio se aplica ya sea para la conformacin de otro equipo de trabajo como en nuevas tareas; como por ejemplo; un nuevo proyecto, o mejoramiento en algn proceso. Resumiendo un poco, el T/T no slo es la base para el trabajo en los procesos, sino que forma parte de los tres elementos del Trabajo Estandarizado; siendo los otros dos, EL TRABAJO SECUENCIAL y el INVENTARIO ESTANDARIZADO EN LOS PROCESOS. El primero, est referido a la secuencia operacional lgica que se requiere para poder lograr la ms eficiente forma de hacer el trabajo. El segundo elemento, se refiere al mnimo stock de piezas a la mano que se debe mantener en un puesto de trabajo, como para permitir lo que antes denominamos flujo suave en el proceso, lo cual no es otra cosa que la eliminacin de las trancas o "cuellos de botella. A estos fines, se utilizan tres herramientas bsicas que los operarios deben manejar muy bien y que son las siguientes: 1. 2. 3. La hoja de capacidad de produccin. La grfica de trabajo combinada. La grfica de trabajo estandarizado.

La nmero 1, especifica la mxima capacidad de produccin de cada mquina del proceso, y es informacin determinante en la identificacin de los famosos cuellos de botella. La nmero 2, indica el flujo del trabajo humano en el proceso, y especifica el tiempo exacto requerido para cada paso de la operacin, y es informacin importante para asignar la fuerza laboral en los puestos de trabajo. La nmero 3, es un diagrama que muestra la secuencia del trabajo que se realiza en el puesto, e igualmente indica los otros elementos del trabajo estandarizado; es decir, el T/T y el nmero de renglones o inventario en el proceso. La gente suele referirse a esta ltima grfica como la gerencia del puesto de trabajo. Como complemento a estas tres herramientas, se puede agregar LA GRFICA DE OPERACIN ESTANDARD, que generalmente tiene su gran utilidad en el caso de nuevos operarios en las lneas de produccin, que no estn familiarizados con los mtodos y los materiales utilizados. Esta grfica ensea paso a paso cada etapa en la secuencia del trabajo, adems, describe los renglones de SEGURIDAD INDUSTRIAL, equipos y herramientas, mantenimiento y manejo de los materiales. Un factor por dems fundamental en estas consideraciones del T/E, es la MULTIFUNCIONALIDAD o Polivalencia en los procesos, ya que forma parte de la integracin de los equipos de trabajo, quienes despus de establecer sus propios lineamientos, los cumplen y los mejoran constantemente. (Mantener mejorar) De la misma manera en que el sistema de produccin efectiva (LEAN PRODUCTION) debe ser verstil y flexible, asimismo, los trabajadores deben serlo tambin, para poder responder naturalmente a los cambios que van surgiendo, mayormente los que ocurren debido a los cambios en los volmenes de produccin. La multifuncionalidad significa un entrenamiento programado por los lderes, para que cada operario rote por cada puesto de trabajo, de acuerdo a un programa y evaluaciones de resultados, hasta que todo el equipo de la lnea, rea o proceso est capacitado para desempearse en los puestos; esto apunta hacia una fuerza laboral mucho ms competitiva, y la solucin de muchos problemas en los procesos. ESTNDARES OPERACIONALES. Existen dos tipos de estndares, los gerenciales y los operacionales. Los primeros estn referidos a las directrices, polticas, reglas, pautas administrativas, etc. Se establecen para dirigir a los trabajadores y a la organizacin con propsitos administrativos. En cambio, los operacionales tienen que ver con la manera o forma en que los trabajadores ejecutan sus tareas en los puestos de trabajo, con el fin de cumplir con las metas de Calidad, Costos y tiempos de entrega (QCD) para la satisfaccin plena del cliente. Algunos critican la estandarizacin con un enfoque errado, diciendo que ella atenta contra el respeto a la gente porque se le imponen cosas que deben cumplir irrestrictamente, lo que de ninguna manera es cierto. Agregan adems, que stos van contra la naturaleza humana porque a la gente se les debe dar libertad mxima para que hagan su trabajo como ella quiera. Una cosa es controlar y otra cosa es DIRIGIR. Cuando se habla de controlar, no se refiere al control de la gente sino de los procesos. En el contexto KAIZEN, la gerencia dirige a la gente para que ella pueda controlar los procesos. Es como dirigir un automvil; el conductor sigue las reglas para conducir, pero tiene la libertad de ir donde quiera. Por otra parte, los trabajadores aprenden a cuestionar para mejorar todo con su creatividad y aportes que hagan a la organizacin ms competitiva. Se trata pues, de hacer que el proceso sea ms seguro y fcil para los trabajadores, y lograr que la empresa sea ms productiva, efectiva y competitiva; en cuanto a calidad y costos, con el objeto de entregar lo mejor al cliente.

3 VENTAJAS DE LOS ESTNDARES. 1. Representan la mejor, ms fcil y segura manera de ejecutar un trabajo, cualquiera que l sea. Reflejan el Know How y la experiencia acumulada en los trabajadores. La gerencia asegura que el trabajo se realice de una misma forma siguiendo los mismos mtodos de trabajo, pero permite la mejora continua en la cual, los resultados se convierten en nuevos estndares. Es la mejor manera de preservar este conocimiento y experiencias, ya que cuando un trabajador se va de la organizacin se los lleva con l. Con la estandarizacin se queda dentro de la empresa. Permite fcilmente medir el desempeo y hacer comparaciones; con los estndares la gerencia puede medir el rendimiento y, sin ellos, le resultar mucho ms difcil hacerlo. Muestran la relacin entre causa y efecto, ya que al no tenerlos, representa una ocasin para las anormalidades, variaciones, desperdicios, accidentes, y otros efectos indeseables en los procesos. Establecen la base fundamental para MANTENER y MEJORAR, desde el punto de vista del Kaizen relacionado con el puesto de trabajo. Sin ellos no podramos saber el progreso o las mejoras perseguidas. Cuando ocurren desviaciones de los estndares, la gerencia debe encontrar las causas y regresar a ellos. Si stos no existen, entonces se deben establecer, y ello es un rol importante de la gerencia. Recuerde, cada mejora es un nuevo estndar y donde stos no existen, no hay mejoramiento. Establecen objetivos y metas de entrenamiento o desarrollo de los trabajadores. Cuando los estndares se establecen, se los hace de manera grfica, ya sea meramente escritos o con dibujos u otra forma de graficar. Deben colocarse en los puestos de trabajo y ser conocidos ampliamente por la gente que los ocupa.

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Permiten la auditora o el diagnstico. No slo para los supervisores quienes deben cuidar el cumplimiento de los mismos, sino para la gerencia en cualquier momento. Cuando los lderes o supervisores disponen de ellos, pueden a manera de lista de verificacin, realizar las inspecciones en cada puesto para constatar que se cumplen o si han cambiado como producto de una mejora introducida.

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Representan el mejor medio para detectar la recurrencia de las anormalidades o errores en los procesos, y minimizan la variacin (MURA). Por ejemplo, el control de la calidad implica el control de la variabilidad y por ende, se debe procurar como objetivo bsico, definir y estandarizar los puntos de control claves en cada proceso o fase del mismo para asegurarse de que tales puntos de control se sigan en todo momento. De ste modo, la estandarizacin es parte integral del aseguramiento de la calidad; y sin ella, resulta casi imposible construir un sistema viable de CALIDAD..

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Julio Liendo RHomin-84 E-mail: [email protected]