Resumen La Carrera
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INVESTIGACION DE OPERACIONES
BOGOTA D.C.
SEPTIEMBRE DE 2011
CAPTULO 1. ESTAREMOS PERDIENDO NUESTRA SUPREMACIA?
Pero desde hace 15 aos han ocurrido cambios dramticos en una gran
cantidad de industrias:
-1970: perdido el predominio en las industrias pesadas como las de acero,
bronce, latn y textil, lo que llevo a cerrar plantas debido a la competencia de
Oriente.
- 1975: los aparatos electrodomsticos desapareci por la llegada de estreos,
televisores, hornos de micro hondas
-1980: la industria automotriz, empezaba a peligrar
-1985: perdimos el liderazgo en la produccin de microchips, el corazn de la
informacin.
CAPTULO 2. EL EMPUJE HACIA LA CALIDAD.
En la evolucin de la industria, se interpretaba el rendimiento como una
medicin de calidad, por lo que con los aos se visualiza de la siguiente
manera:
* 1970 lo importante era saber las partes buenas de un material para la
fabricacin de un producto, se centraban en el rendimiento.
* 1970-1980: Despus el concepto sobre material defectuoso (merma) cambia
generando prdidas inferiores al 10%.
* Pero es hasta despus de la dcada de los 80s en que las industrias se
concientizan de la importancia de ofrecer productos de calidad la calidad es lo
primero real pues son estos los que generan fidelidad por parte de los
clientes; para lograr esto hay que tener mermas inferiores al 1%.
* 1985: se empieza a hablar de un nivel de calidad de cero defectos (mermas
expresadas por partes de milln)
CAPTULO 3. EL CICLO DE VIDA DE LOS PRODUCTOS ENCOGE.
En principio, se entenda que un producto era bueno si este era duradero,
hasta antes de 1970 se adquiran productos que difcilmente eran
reemplazados, tenan ciclos de vida casi generacionales. El avance en
electrnica y tecnologa es uno de los factores que ha generado el cambio en
esta mentalidad, los productos han adquirido una caracterstica de desechable,
pues a medida que la electrnica y la tecnologa avanzan, vuelve obsoleto y
desechables lo que tenemos y nos obliga a adquirir lo ltimo.
corto periodo y con una mayor participacin. Esto permite introducir cambios
en cualquier momento de la operacin.
A diferencia de una organizacin con altos inventarios; la produccin de esta se
ver afectada si las directivas decidieran implementar un cambio en alguno de
los procesos pues el lote ya ha iniciado un proceso que podra retrasarse e
incurramos en incumplimientos con clientes.
CAPTULO 25. MURPHY - VILLANO O PRETEXTO? Entre los mrgenes planeados
y los mrgenes reales hay una brecha, pero existe un evento que se conoce
como el sndrome de fin de mes, en este evento se recae en pago de extras y
destinamos dinero para lograr cumplir con los clientes; lo que genera que la
mayor produccin es embarcada los ltimos das del mes.
CAPTULO 26. ALTOS INVENTARIOS LA VERDADERA CAUSA DE LAS HORAS
EXTRAS.
El termino de alto o bajo nivel de inventario es relativo que se evala segn
nuestra competencia. Si frente a la competencia tenemos un inventario mayor,
nuestros tiempos de desarrollo sern ms largos, para contrarrestar esto
incurriremos en gastos como horas extras para poder cumplir en menor tiempo
con nuestros clientes antes que nuestra competencia.
En contraparte, un bajo nivel de inventarios, el tiempo de produccin es inferior
y no se incurrir en gastos adicionales como las horas extras que aunque no
son reconocidas como causadas por los altos inventarios, si pueden ser en
razn a estos.
CAPTULO 27. ESTA PROVOCANDO EL SINDROME DE FIN DE MES UNA MAYOR
INVERSION DEN LA CAPACIDAD EXCESIVA?
Como se explic anteriormente, el sndrome de fin de mes es una actividad en
la que recaen las organizaciones, los ltimos das de cada mes con el fin de
poder cumplir con sus obligaciones contradas con los clientes, esto se traduce
un pago de horas extras o contratacin de mano de obra (humana o
mecnica), para cumplir. Para este periodo en el que se presenta el sndrome
de fin de mes, en lo que concierne a las maquinas; estas operan a varias veces
mayor capacidad que lo que funcionan normalmente.
CAPTULO 28. ALTO INVENTARIO SIGNIFICA MAS EQUIPO, ESPACIO E INVERSION.
En el proceso de produccin, las organizaciones con altos niveles de
inventarios se ven sobrecargadas para las fechas lmites de entrega, lo que
genera aparte de inversin de gastos en horas extras la adquisicin inmediata
Al intentar dar mayor carga de trabajo a las primeras etapas del proceso de
produccin, puede generar que en la parte final del proceso haya una mayor
capacidad. Esta es una estrategia que funciona, pero debe tambin analizarse
los costos, el esfuerzo, el tiempo y los contratiempos que implementar esta
idea tenda. Al analizar las variable anteriores podemos notar que nos
generara alterar la produccin y podramos vernos en una situacin de
reestructuracin de la planta; razn por la cual es mejor buscar otras
soluciones. A veces la buena idea queda sin argumentos tras ser analizada con
las variables mencionadas anteriormente.
CAPTULO 39. TAMBORES Y SARGENTOS GRITONES.
Una manera de mantener a la tropa unificada es mediante el uso de un
tambor, que marcar el ritmo de la marcha y ser manejado por las primeras
filas, ayudan tambin las rdenes del sargento cuando ve que empieza a darse
dispersin, con una orden hace que todos empiecen a marchar al ritmo del
tambor, unificando el paso sin reducir la velocidad de la marcha; la cual la lleva
el soldado ms lento en las primeras filas.
CAPTULO 40. OREJERAS EN LOS SOLDADOS.
En la organizacin, el ejemplo del captulo 39 se entiende al tambor como el
gerente de control de materiales y los sargentos son los supervisores del
proceso, el ritmo que marca el tambor determina los momentos en los que se
pasa de un paso al siguiente en el proceso de produccin; esto va de acuerdo a
los tiempos, que tenemos ya fijados, para la entrega de la mercanca. Esto
sera la situacin ideal, pues se presenta en muchos casos momentos en los
que se rompen estas instancias de orden y se pide a los trabajadores acelerar
su ritmo de produccin, generando con esta medida dispersin.
CAPTULO 41. HAY QUE MANTENER A LOS TRABAJADORES OCUPADOS.
Se tiene la nocin en las empresas que si un trabajador no est ocupado, se le
tiene que dar ms trabajo para hacer, a este trabajador lo catalogamos como
eficiente (damos incentivos mediante el establecimiento de metas y varianzas,
lo cual en ltimas genera dispersin); lo que no estamos viendo; es que al
darle ms trabajo al obrero, lo estamos sobrecargando y vamos a generar
mayor cantidad de inventarios en proceso que no representara mayor
throughput.
CAPTULO 42. SERN MALOS LO ALTOS INDICADORES DE EFICIENCIA CUANDO
SE USAN EN TODOS LADOS?