P e Reflexiones de Un Consultor para Un Gerente
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Alicia: Podra decirme, por favor, qu camino debera elegir para irme de aqu? Gato Cheshire: Eso depende de dnde quiera ir. Alicia: No me preocupa mucho dnde. Gato Cheshire: Entonces, no interesa qu camino elija. Extrado de: Alicia en el pas de las maravillas Alices Adventures in Worderland Mac Millan and Co. Londres 1865
Introduccin Escribo estas reflexiones sobre Planificacin Estratgica, a sugerencias de un Gerente de una mediana, pero importante compaa Chilena que realiza negocios en las reas qumica y de alimentacin. Hemos participado en muchos seminarios sobre Planificacin Estratgica con mi equipo de ejecutivos (formado por diecisis profesionales), hemos realizado durante los ltimos seis aos un esfuerzo significativo para desarrollar planes estratgicos y siempre nos han fracasado. Por esto tus orientaciones, sugerencias y lecciones que nos has entregado para el desarrollo de nuestro ltimo Plan Estratgico de la compaa para el perodo 2003 2005 han sido de mucho valor, no las habamos escuchado como t las planteas y ahora hemos comprendido que confundimos lo esencial con lo secundario en el desarrollo del proceso estratgico y no actuamos de acuerdo con l. Por esto, te pido que escribas lo que nos planteaste en nuestras primeras reuniones de tu consultora sobre nuestro Plan Estratgico, para que las compartas con otros ejecutivos. Esto es lo que mi amigo y cliente me dijo al terminar recientemente mi asesora y este es el propsito principal de este trabajo: compartir algunas meditaciones, basadas en mi experiencia tanto como consultor de empresas, relator de seminarios gerenciales sobre el tema y como profesor universitario de las ctedras de Polticas de Negocios y Planificacin Estratgicas de las ms importantes universidades y escuelas de negocios en Chile, y otros pases. De todas formas, los planteamientos que har a continuacin estn siempre sujetos a mejoras y por lo tanto, los temas analizados no pueden darse por definitivos sino que estn en constante evolucin, caracterstica esencial de todas las ciencias empresariales y de negocios. 1. Planificacin Estratgica: El estado actual del arte Para reflexionar sobre Planificacin Estratgica es necesario comprender qu entendemos por dicho concepto. De partida debo reconocer aqu que existen tantas definiciones de estrategia como expertos y gures dedicados a ella. Hoy debemos entender la Planificacin Estratgica mucho ms all que un conjunto de conceptos y definiciones, y principalmente superar la trampa clsica de preocuparnos en exceso del cmo para centrarnos en el por qu y para qu. Planificacin Estratgica hoy es:
Crear un sistema flexible e integrado de objetivos y de sus correspondientes alternativas para lograrlos, (estrategias) que concreten y especifiquen la misin y la visin definida para la empresa y sus negocios. Por lo tanto lo ms importante en un Plan Estratgico es la definicin ntida y clara de los objetivos que permitan guiar la accin de la empresa. Aqu surge la primera gran paradoja: a pesar de que el concepto pone nfasis la estrategia - entendida sta como la alternativa o camino para llegar al objetivo -, esto no es lo ms importante. La clarificacin de objetivos en la mente del equipo gerencial facilita enormemente la eleccin de estrategias y no al revs. La fijacin de objetivos requiere tambin de un anlisis del entorno donde la empresa opera, y de un examen interno de s misma para ajustar su capacidad total al logro de los objetivos. La Planificacin Estratgica significa tambin saber con cierta probabilidad, donde estaremos en el futuro, en funcin de las decisiones que deben adoptarse hoy. Hoy tenemos una posicin como empresa, derivada de las decisiones que se adoptaron hacia 2, 5 o ms aos atrs. De la misma manera, la posicin que se desea obtener en los prximos 2, 3, 5 ... aos, depende de las decisiones que adoptemos hoy: Para eso es el Plan Estratgico. La Planificacin Estratgica tambin es un proceso:
De la estructura de las decisiones estratgicas para lograr objetivos en un entorno dado. De la empresa como un todo, no de sus partes ni de sus funciones. Del potencial de utilidades, y no solo de los resultados del pasado o reciente. Del futuro de la empresa con todas sus interrelaciones con el entorno y por lo tanto, de su sobrevivencia, auto continuidad y sustentabilidad. De la bsqueda da de la esencia del negocio (Core Business) y por lo tanto, de la mejor combinacin de recursos y alternativas para lograr los objetivos. De la empresa vista a travs de sus negocios o cartera y no a travs de sus funciones de apoyo. Todo lo anterior requiere de una metodologa, de una disciplina pero lo importante es crear una doctrina, una mentalidad estratgica que nos permita definir y concretar objetivos viables, innovadores y motivantes. Recordemos e insistamos que la estrategia es el camino, es el cmo se puede llegar a un objetivo, por lo tanto, si el objetivo est definido y clarificado qumicamente puro, es ms fcil seleccionar el mejor camino para llegar a l. Por eso es extrao que los principales libros y manuales sobre planes estratgicos enfaticen el procedimiento y no en el qu es lo que se quiere lograr.
La capacidad de actuar en los trminos que el Plan Estratgico plantea, es ms importante que su diseo. Por esto, segn informaba hacia 20 aos atrs la revista Fortune, sobre el tema, menos del 10% de los planes estratgicos elaborados disciplinadamente, tenan xito. Pero lo peor, en 1999 la misma Fortune informaba que el problema an subsista. Me temo por mi propia experiencia que el problema an existe casi iniciando el 2004 o los avances son muy, pero muy lentos. La mayora fracasa, pero el problema no es un plan defectuoso o mal elaborado, sino su escasa o nula aplicacin en trminos de accin ejecutiva: se observa una incapacidad gerencial para llevar a cabo planes establecidos. Por lo tanto, el problema de la escasa o nula aplicacin de los planes es un problema de Management. 2. Objetivos: Equilibrio, concentracin y tiempo gerencial Los objetivos pueden ser definidos como los resultados a priori de una accin o actividad, es decir, antes de realizar una accin, tomar decisiones o asignar recursos, se anticipa el resultado que esta accin, o estas decisiones y sus recursos, tendrn sobre la marcha de la empresa. Por tanto, todo objetivo en trminos empresariales anticipadamente en cuatro dimensiones o caractersticas: pueden ser medidos
Cantidad: es decir, cunto es lo que lograremos al trmino de la accin o actividad (puede ser expresado en trminos de volmenes de ventas; cuota de mercado; porcentaje de rentabilidad; nmero de cantidades producidas; un informe determinado; etc.) Tiempo: Cul es el tiempo lmite para lograr la cantidad deseada con la accin o actividad (fecha en que se medir el resultado de la accin de una actividad: el 30 de junio del ao 200X; el 31 de diciembre, etc). Calidad: Cul es el grado de perfeccin de la cantidad a lograr en el tiempo lmite estipulado (por ejemplo: no se puede lograr el objetivo de aumentar el volumen de ventas, logrando clientes que no paguen, o exagerando los descuentos). Costo: Cunto cuesta lograr la cantidad planteada en el perodo fijado con la calidad requerida. Es decir, es la dimensin econmica del objetivo, y obviamente el costo de lograrlo no puede ser superior al costo de lo logrado.
La elaboracin del plan estratgico requiere entonces personas que tengan conocimiento del negocio, requiere del talento para desarrollar nuevas ideas de esas personas y requiere motivacin, entusiasmo y ganas de aportar a la empresa. Elaborar planes estratgicos es un tema duro. Pero, implementar el plan, llevarlo a la prctica enfrentando y conviviendo con los problemas del diario vivir, es an ms duro. La innovacin es bienvenida por el proceso de Planificacin Estratgica porque es esencial para revitalizar planes, programas, procesos operacionales y productivos, motivar al personal y sus ejecutivos y colocar al cliente en el centro de las decisiones. Por eso todo plan estratgico debe fijarse constantemente objetivos de innovacin y mejora continua, mirando hacia el futuro en las nuevas necesidades de los mercados, anlisis de cambios en las tendencias y desarrollar estrategias innovadoras que permitan ajustarse a esas nuevas realidades. Los cambios en los valores y en las caractersticas econmicas de los mercados y de las industrias, constituyen una fuente riqusima de innovacin y de oportunidades, que permiten crear utilidades para el cliente y la empresa, modificando el valor econmico de los productos o mercados, o adaptando a la realidad econmica o social de los clientes, los productos o servicios actuales. Pero la innovacin siempre est relacionada con proporcionar al cliente y al mercado a travs de su cartera de productos o servicios lo que para este tiene valor. Cualquier producto o servicio que deja de tener valor para un determinado grupo de clientes o mercados es el inicio del fracaso de una empresa o negocio y por lo tanto significa que los supuestos de la teora y del modelo de negocios han cambiado. La planificacin estratgica se preocupa constantemente de revisar las propuestas de valor y los cambios de estas propuestas para ajustarlas a las oportunidades del mercado, que muchas veces estn frente a nosotros en nuestras narices, pero que no las vemos por la perturbadora burocracia interna o por aferrarnos mentalmente a una teora o modelo de negocios en obsolescencia. 7. Personas, alianza estratgica y proyecto comn empresa. Decamos anteriormente que la capacidad de llevar a la prctica el plan, es ms importante que la calidad de su mtodo, porque requiere de personas a lo largo y ancho de toda organizacin que estn tomando decisiones que conduzcan a los objetivos: requiere movilizacin de todas las energas humanas, requiere pasin, requiere liderazgo. Para esto es indispensable que se produzca una alianza entre el personal y gobierno corporativo directorio, gerentes, ejecutivos con un propsito superior que es el bien de la propia empresa. Esta alianza estratgica entre el personal y el gobierno corporativo debe expresarse en un proyecto comn empresa materializado y explicitado en el plan estratgico. Esta alianza estratgica entonces es un acuerdo poltico, valrico de mediano y largo
Significa tambin tomar todas las acciones correctivas necesarias. De esta manera el control de gestin se transforma en un sistema integrado al plan estratgico y forma parte de l, de la misma manera que el plan estratgico est integrado al Management. El sistema de control de gestin integrado revisa y evala el desempeo del gobierno corporativo de los ejecutivos y del personal el cumplimiento de los objetivos corporativos, funcionales de unidades de negocios operacionales en cuanto al aporte que estos hacen al cumplimiento. El sistema de indicadores nos permite establecer las seales o alarmas que permitan actuar sobre la marcha y con tiempo suficiente para revertir desviaciones de tal forma de detectar problemas y necesidades cuando sea necesario y no despus de cuando prcticamente no hay nada que hacer. El sistema integrado de control de gestin es la retroalimentacin indisoluble al plan estratgico y acta ms bien para ayudarlos a lograr los objetivos, ms que un sistema coercitivo que es el enfoque tradicional del control. En los ltimos aos se ha desarrollado un sistema que permite y facilita el proceso de control de gestin que se ha expresado aqu. Este sistema se denomina The Balanced Scorecard y ha sido desarrollado por los profesores Robert S. Kaplan & David P. Norton de la Universidad de Harvard y su mayor valor es integrar armnicamente el plan estratgico y el sistema de control de gestin para que de una manera rpida y global el gobierno corporativo pueda analizar la marcha de la empresa y sus negocios, a travs de un conjunto reducido de cuatro reas estratgicas expresada en objetivos y a su vez transformada en indicadores. Las reas estratgicas, donde deben fijarse objetivos, son cuatro:
rea estratgica financiera rea estratgica clientes. rea estratgica procesos internos del negocio rea estratgica de innovacin, mejoramiento cualitativo.
continuo
crecimiento
Los objetivos de cada una de estas reas se transforman en indicadores o seales y estos se revisan a travs de un tablero de control de gestin en cada uno de los niveles de la empresa. El sistema The Balanced Scorecard y los tableros de control de gestin se apoyan en la tecnologa informtica actual, por lo que pueden ser visualizados da a da en lnea a travs de pantallas computacionales al que estn accesibles todos los gerentes, ejecutivos y lneas de mando responsables, dando una gran agilidad a la gestin y una medicin objetiva del aporte de cada ejecutivo al logro de los objetivos del plan estratgico.
9. Sntesis y Conclusiones
Planificacin Estratgica
La Planificacin Estratgica es esencialmente la creacin de un sistema dctil e integral de objetivos, as como el planteamiento de las alternativas que permitan a la empresa y sus ejecutivos lograrlos. La consecucin de los objetivos planteados, permite a la empresa cumplir con su misin y la visin de sta y sus negocios. Un Plan Estratgico sin objetivos o con objetivos difusos, es un conjunto de papeles mojados que no sirven para actuar, aunque las estrategias estn muy bien definidas o los procedimientos a lo que se ci la confeccin del Plan, sean rigurosos. Tampoco es adecuado que un plan contenga demasiados objetivos corporativos (los expertos recomiendan no ms de cuatro al ao) porque un excesivo nmero de objetivos implica dispersin de esfuerzos humanos y recursos que conllevan a la improductividad de la empresa. La concentracin en un nmero reducido de objetivos especficos, conocidos ampliamente a lo largo y ancho de la empresa y ntidamente establecidos, aumenta la probabilidad de xito del plan y del desempeo de su equipo gerencial y del gobierno corporativo. La Planificacin Estratgica es parte esencial del Management, no es algo distinto ni separado. Management es la definicin de la misin y objetivos corporativos fundamentales y permite al equipo gerencial la movilizacin de todas las energas humanas, conocimientos, actitudes y competencias para la consecucin de tales objetivos y de la misin. Management tambin es toma de decisiones y accin que moviliza todos los recursos de la empresa: capitales, dinero, equipos, tecnologas y sistemas al servicio de los objetivos. Los nicos que toman decisiones y asignan recursos en la empresa son el gobierno corporativo y los ejecutivos. Por tanto, son los que practican Management. Y deben ser medidos y evaluados por los impactos de sus decisiones en los resultados actuales y futuros. La Planificacin Estratgica se concentra tambin en los objetivos de los negocios y cada empresa tiene y debe revisar permanentemente una teora propia de su negocio.